Pro efektivní řízení motivace personálu, je třeba ji prozkoumat a vyhodnotit. Měření motivace je přitom komplexním metodologickým problémem. Článek pojednává o metodách jejího zkoumání a také navrhuje autorův model studia motivace, ve kterém se rozlišují tři roviny jejího projevu. Parametry jsou jak hodnocení zaměstnanců, tak konkrétní měřitelné výsledky související s pracovním chováním a efektivitou práce.

Výsledky, kterých lidé v pracovním procesu dosahují, nezávisí pouze na znalostech, dovednostech a schopnostech těchto lidí, efektivní činnost je možná pouze tehdy, mají-li zaměstnanci odpovídající motivaci, tedy chuť pracovat.

Organizovaný a kontrolovaný proces povzbuzování zaměstnance k práci určuje jeho pracovní chování a produktivní využívání lidských zdrojů do značné míry určuje soutěžní výhody společnosti.

Problematikou utváření motivace k práci se zabývají specialisté z oblasti ekonomie, sociologie, psychologie atd., o čemž svědčí především vznik mnoha teorií. Společné úsilí badatelů nás však nutí připomenout si podobenství o třech slepých mužích, kteří nedokázali dospět ke společnému názoru na to, jaké zvíře měli před sebou. Zároveň naprosto správně popsali slona, cítili jeho různé části.

Každý z přístupů zároveň naznačuje, že pro řízení motivace je třeba ji zkoumat a hodnotit. Přes teoretický výzkum je měření motivace komplexním metodologickým problémem. Praktici jsou nuceni přiznat, že měří „neměřitelné“. . Ve struktuře osobnosti teoretici identifikovali stabilní „zobecněné motivy“, jsou to právě tyto proměnné – jak jsou tendence diagnostikovány a zohledňovány při rozvíjení motivačních aktivit. Ve skutečnosti neexistují žádné motivy. „Za prvé, motivy nejsou přímo pozorovatelné a v tomto smyslu je nelze prezentovat jako fakta reality. Za druhé, nejsou to fakta ve smyslu skutečných objektů přístupných našemu přímému pozorování. Jsou to podmíněné, usnadňující porozumění, pomocné konstrukty našeho myšlení nebo, řečí empirie, hypotetické konstrukty.

Zvažte metody studia motivace, které se nabízejí manažerům pro analýzu těchto stabilních osobnostních atributů, „zobecněných motivů“:

Ankety- slouží k posouzení míry spokojenosti zaměstnanců. Formy průzkumů mohou být různé: rozhovor, dotazník. Zpravidla je subjekt požádán, aby si z navrženého seznamu motivů, zájmů, potřeb vybral (a zhodnotil) ty, které ho nejpřesněji vystihují, jsou kladeny poměrně přímé otázky, jak moc se zaměstnanci líbí samotná práce, její podmínky, vztahy. v týmu, styl vedení atd. .P.

Diagnostický rozhovor vyžaduje značnou investici času a úsilí, proto se používá k posouzení úrovně motivace manažerů. Kromě toho je možné na základě vyjádření vedoucích oddělení vypracovat zobecněný popis situace podle oddělení s posouzením celkové úrovně motivace zaměstnanců.

Se zřejmou dostupností této metody má nevýhody: ne všechny motivy jsou vědomé, protože pochopení složitých hlubokých motivačních útvarů vyžaduje rozvinutou reflexi; odpovědi jsou často neupřímné kvůli faktoru „sociální potřebnosti“ (touha vypadat jako lepší strana vyhovovat určitým společenským „normám“ a „standardům“). Průzkumy vám však umožňují rychle shromáždit hromadný materiál, zjistit, jak člověk vnímá své činy a činy, co deklaruje „světu“.

Psychologické testy. Testovací dotazník obsahuje řadu otázek, jejichž zodpovězení slouží k posouzení psychologických kvalit subjektu. Testový úkol je speciální druh testu, jehož výsledky zjišťují přítomnost nebo nepřítomnost a stupeň rozvoje charakteristických rysů (vlastností osobnosti), např. orientace na úspěch.

Pomocí standardizovaných testů se získávají kvantitativní odhady, pomocí kterých je možné porovnávat závažnost psychických vlastností jedince s jejich závažností v popularizaci.

Nevýhodou standardizovaných testů je určitá možnost ovlivnění výsledků testu subjektem v souladu se schválenými osobnostními rysy. Tyto příležitosti se zvyšují, pokud účastníci testu znají obsah testu nebo kritéria pro hodnocení studovaného chování a osobnostních rysů.

Projektivní metody. Hlavní důraz je kladen na diagnostiku skryté motivace zaměstnance, a to i skryté, a to i pro samotného zaměstnance. Projektivní metody často zahrnují kombinace všemožných metod – případy (situace), konkrétní úkoly, rozhovory, které obsahují otázky, které na první pohled nejsou pro respondenta relevantní (např. „Proč podle vás lidé pracují dobře v v jedné společnosti a ne tak dobře v jiné?" Předpokládá se, že subjekt pro něj identifikuje klíčové ukazatele.

Informace získané pomocí takových metod jsou méně strukturované a standardizované, je obtížnější je zpracovat. Tyto metody vyžadují odbornou interpretaci shromážděných dat.

Znalost motivačních složek umožňuje manažerovi vytvořit „motivační mapu“ zaměstnance. Informace o zjištěných motivech řízení a potřebách zaměstnance jsou využívány při vývoji souboru opatření k motivaci zaměstnanců.

Často však motivační programy v organizacích vedou pouze ke krátkodobým změnám a nemají téměř žádný vliv na produkci a finanční ukazatele. Důvodem je, že „zobecněné motivy“ podléhají diagnostice – dynamické útvary, které se aktualizují pod vlivem situačních determinant, a „situační determinanty“ mohou být potenciálně velkým množstvím proměnných v reálné situaci, takže není možné brát v úvahu vyúčtovat a změřit je všechny.

Manažeři s důrazem na subjektivní hodnocení motivů zaměstnanců a „zobecněné motivy“ (bez zohlednění „situačních determinant“) využívají soubor stimulačních vlivů, který přes svou atraktivitu nemá na obchodní úspěšnost prakticky žádný vliv.

Předmětné činnosti jsou často realizovány v rámci rozvoje systému odměňování nebo uspokojování identifikovaných motivačních faktorů. Některé z těchto programů jsou zaměřeny na analýzu toho, čeho bylo dosaženo: porovnání spokojenosti zaměstnanců před a po realizaci motivačního projektu.

Lídři takové iniciativy ve svých společnostech vítají a věří, že jejich „správná“ implementace jim jistě umožní dosáhnout efektivity. Všechny tyto programy jsou založeny na zásadně chybné logice založené na důvěře manažerů, že pokud porovnáte subjektivní hodnocení zaměstnanců před a po zavedení motivačního programu, tak v případě pozitivních změn si můžete být jisti, že tržby budou zvýšit a kvalita produktů se zlepší.

Konzultanti a personalisté aktivně podporují mýtus, že v tomto případě se nemusíte bát růstu ukazatelů, protože výsledky se optimalizují „sami“. V důsledku toho jsou vrcholoví manažeři pevně přesvědčeni, že po nějaké době se tyto programy vyplatí a že zvolili správně.

Nicméně, protože neexistuje žádný jasný vztah mezi subjektivní hodnocení zaměstnanců a efektivity pracovní činnost- Zlepšení jsou vzácná.

Navíc tvrzení o změně úrovně motivace, založená pouze na sebehodnocení zaměstnanců, nejsou podložená. Pro získání adekvátního obrazu je nutné vzít v úvahu pracovní chování, ve kterém se odráží. Je třeba poznamenat, že v domácí i zahraniční literatuře existuje řada vědeckých údajů uvádějících skutečnost významného vlivu motivace na úspěšnost a efektivitu konkrétní činnosti, proto je také důležité brát v úvahu výsledky pro společnost , pro kterou byla fakticky zahájena pobídková opatření.

Navrhli jsme motivační model, ve kterém rozlišujeme tři úrovně projevu motivace. Parametry jsou jak hodnocení zaměstnanců, tak dosahování konkrétních měřitelných výsledků spojených s pracovním chováním a zvyšováním efektivity práce.

Podobné informace.

Taylor a Gilbert ve svých spisech napsali, že „zprávy o teorii podvědomí Sigmunda Freuda se rozšířily Evropou a nakonec se dostaly do Ameriky“. Teze, že lidé nejednají vždy racionálně, však byla příliš radikální a manažeři na ni hned neskočili. I když již dříve byly pokusy o uplatnění psychologických motivů v managementu, teprve s příchodem práce Eltona Mayo se ukázalo, jaké potenciální přínosy to slibuje, a také to, že motivace mrkví a bičíkem nestačí.

Elton Mayo byl jedním z mála akademicky vzdělaných mužů své doby, kteří měli jak správné chápání vědeckého managementu, tak zázemí v psychologii. Svou slávu a pověst si vybudoval během experimentu provedeného v textilní továrně ve Filadelfii v letech 1923-1924. Tekutost pracovní síla v přádelně tohoto mlýna dosahovala 250 %, zatímco v ostatních sekcích to bylo pouze 5-6 %. Finanční pobídky nabízené odborníky na efektivitu nedokázaly změnit obrat a nízkou produktivitu závodu, a tak se prezident firmy obrátil o pomoc na Maya a jeho kamarády.

Po pečlivém prozkoumání situace Mayo zjistil, že pracovní podmínky přadleny poskytují jen málo příležitostí k vzájemnému socializaci a že jejich práce není respektována. Mayo cítil, že řešení problému snižování fluktuace zaměstnanců spočívá ve změně pracovních podmínek, a nikoli ve zvyšování odměny za ně. Se svolením administrativy dal spinnerům jako experiment dvě 10minutové přestávky na odpočinek. Výsledky byly okamžité a působivé. Fluktuace práce prudce klesla, morálka pracovníků se zlepšila a výkon se výrazně zvýšil. Když se inspektor následně rozhodl tyto přestávky zrušit, situace se vrátila do předchozího stavu, čímž se prokázalo, že to byla inovace Mayo, která zlepšila stav na místě.

Experiment s spinnerem posílil Mayovo přesvědčení, že je důležité, aby manažeři vzali v úvahu psychologii pracovníka, zejména některé její „iracionality“. Dospěl k následujícímu závěru: „V sociálních a průmyslových studiích si dosud nedostatečně uvědomujeme, že se v jeho jednání hromadí takové drobné nelogičnosti v mysli „průměrně normálního“ člověka. Možná nepovedou k „zhroucení“ jeho samotného, ale způsobí „zhroucení“ jeho pracovní činnosti. Sám Mayo však plně nechápal důležitost svých objevů v této oblasti, protože psychologie byla tehdy ještě v plenkách.

První velká studie chování pracovníků v pracoviště byly hlavní součástí experimentů v Hawthorne, které prováděl Mayo a jeho spolupracovníci koncem 20. let 20. století. Práce v Hawthorne začala jako experiment ve vědeckém řízení. Skončilo to téměř o osm let později zjištěním, že lidské faktory, zvláště sociální interakce a skupinové chování výrazně ovlivňuje výkon individuální práce. Poznatky skupiny Hawthorne vedly k založení nového směru v managementu, konceptu „lidských vztahů“, který dominoval teorii managementu až do poloviny 50. let.

Experimenty v Hawthorne přitom neposkytly model motivace, který by motivy k práci adekvátně vysvětlil. Psychologické teorie pracovní motivace se objevily mnohem později. Vznikly ve 40. letech 20. století a v současnosti se vyvíjejí.

Vzájemná znalost lidí o svých pohnutkách, zejména v společné aktivity, velmi důležité. Identifikace důvodů jednání a jednání osoby však není snadný úkol spojený s objektivními i subjektivními obtížemi. Často je taková identifikace z mnoha důvodů pro subjekt nežádoucí. Je pravda, že v řadě případů jsou motivy jednání a činností člověka tak zřejmé, že nevyžadují pečlivé studium (například plnění povinností profesionála). Je zcela jasné, proč do podniku přišel, proč dělá právě tuto práci a ne jinou. K tomu úplně stačí nasbírat o něm nějaké informace, zjistit si o něm. sociální role. Taková povrchní analýza však dává příliš málo k pochopení jeho motivační sféry, a co je nejdůležitější, neumožňuje předvídat jeho chování v jiných situacích. Studium duševního složení člověka zahrnuje objasnění těchto otázek:

Jaké potřeby (sklony, zvyky) jsou pro daného člověka typické (které nejčastěji uspokojuje nebo se snaží uspokojit, jejichž uspokojení mu přináší největší radost a v případě nespokojenosti - největší smutek, který nemá rád , snaží se vyhnout);

Jakými způsoby, jakými prostředky preferuje uspokojování té či oné potřeby;

Jaké situace a stavy obvykle spouštějí to či ono jeho chování;

Jaké osobnostní rysy, postoje, dispozice mají největší vliv na motivaci konkrétního typu chování;

Je osoba schopná sebemotivace nebo je potřeba zásah zvenčí;

Co silněji ovlivňuje motivaci – stávající potřeby nebo smysl pro povinnost, zodpovědnost;

Jaká je orientace osobnosti.

Odpověď na většinu těchto otázek lze získat pouze použitím různých metod studia motivů a osobnosti. Zároveň je nutné porovnat důvody jednání deklarované osobou se skutečně pozorovaným chováním.

Psychologové vyvinuli několik přístupů ke studiu lidské motivace a motivů: experiment, pozorování, rozhovor, průzkum, dotazování, testování, analýza výsledků výkonu atd.. Všechny tyto metody lze rozdělit do tří skupin:

1) průzkum subjektu prováděný v té či oné formě (studium jeho motivací a motivátorů);

2) posouzení chování a jeho příčin zvenčí (metoda pozorování);

3) experimentální metody.

Nejnesprávnější metoda studia motivace pracovní činnosti je zároveň jednou z nejběžnějších v mezinárodní praxi sociologického výzkumu. Jedná se o použití škál spokojenost-nespokojenost různými aspekty výrobní situace a náplní práce.

Spokojenost s prací je odhadovaný postoj člověka nebo skupiny lidí k vlastní pracovní činnosti, různým aspektům její povahy či podmínek.

Mezi sociology je běžné definovat indikátory spokojenosti s prací a jejími různými aspekty jako indikátory odpovídajících motivů.

Další charakteristikou stavu pracovní motivace je postoj k práci, který je zkoumán ve třech aspektech:

Postoj k práci jako druh činnosti a sociální hodnota (závisí na osobě, ideologii, kultuře vzdělávání);

Postoj ke specializaci (profesi) jako k určitému druhu pracovní činnosti (závisí na veřejném mínění, objektivní situaci, na osobních názorech);

Postoj k práci, tzn. na určitý druh práce v konkrétní pracovní podmínky, v daném týmu (z daných pracovních podmínek).

Třetí skupinou metod pro studium motivace k práci je studium osobních dispozic zaměstnance k práci, zájmu o ni při zachování všech ostatních podmínek. Motivace v tomto případě závisí na tom, jak moc mu tato práce umožňuje uspokojovat nejdůležitější životní potřeby, jak moc je obecný zájem o práci v souladu s jeho individuálními zájmy.

Tyto ukazatele jako odraz pracovních motivů jsou neúspěšné, protože obsahují celkový výsledek vlivu široké škály podmínek.

Postoj k práci je obecné charakteristiky postavení člověka v pracovní sféře, jeho motivace. Nejběžnější v praxi je studium konkrétních ukazatelů pracovní spokojenosti.

Pro charakterizaci stability týmu jsou nejvhodnější ukazatele pracovní spokojenosti. Postoj pracovníka k práci se do značné míry utváří pod vlivem jeho pracovní orientace, obsahu a podmínek práce, vztahů v týmu, typu osobnosti atd.

Pokud se podíváme na pracovní spokojenost podrobněji, pak konkrétní ukazatele postoje k práci budou zahrnovat mnoho specifických aspektů pracovní činnosti. Patří sem: úroveň bezpečnosti práce, hluk, znečištění, estetické řešení pracoviště, dostupnost a vybavení míst odpočinku, způsob práce a pracovní doba, pracovní charakteristiky, úroveň organizace práce, sociální klima v tým, styl vedení, vyhlídky růstu, úroveň mezd atd. Zaměstnanec hodnotí objektivní charakteristiky práce, které na něj působí. V důsledku toho může být zaměstnanec se svou prací spokojen nebo nespokojen. Jedním slovem, postoj k určitým aspektům práce slouží jako způsob, jak projevit pracovní motivaci.

Dalším způsobem, jak studovat motivy pracovní činnosti, je použití souboru metod, které registrují hierarchii hodnotových orientací, sociálních postojů, subjektivních postojů k práci a jejím rysům.

K tomuto způsobu získávání informací o motivech činnosti je však třeba přistupovat opatrně, protože. existuje nebezpečí zkreslení přijímaných informací vzhledem k tomu, že osobnost je ovlivněna normami makroprostředí a bezprostředního okolí; zobecněné motivy chování lidí ne vždy souhlasí se situačními motivy jejich chování v pracovní činnosti. Ovlivňuje utváření hodnot a míru sebereflexe (člověk si může nedostatečně uvědomovat své potřeby a hodnoty a dávat výzkumníkovi zbožné přání).

Abychom tedy získali spolehlivá data o pracovní motivace je vhodné kombinovat více metod. Lze však říci, že tyto metody mohou pomoci jak s vysvětlením, tak s předpovídáním motivů chování člověka v dané situaci, protože s jejich pomocí se odhalují jeho nejstabilnější a dominantní potřeby, zájmy, osobní dispozice, osobnostní orientace.

Pro efektivní řízení motivace zaměstnanců musí být prozkoumána a vyhodnocena. Měření motivace je přitom komplexním metodologickým problémem. Článek pojednává o metodách jejího zkoumání a také navrhuje autorův model studia motivace, ve kterém se rozlišují tři roviny jejího projevu. Parametry jsou jak hodnocení zaměstnanců, tak konkrétní měřitelné výsledky související s pracovním chováním a efektivitou práce.

Organizovaný a řízený proces povzbuzování zaměstnance k práci určuje jeho pracovní chování a produktivní využití lidských zdrojů do značné míry určuje konkurenční výhody společnosti.

Motivace je hlavním článkem v motivační sféře osobnosti. Všechny definice motivace lze přiřadit dvěma oblastem. První uvažuje o motivaci ze strukturálních pozic, jako o souboru faktorů či motivů. Například podle schématu V. D. Shadrikova (1982) je motivace podmíněna potřebami a cíli jednotlivce, mírou nároků a ideálů, podmínkami činnosti (jak objektivní, vnější, tak subjektivní, vnitřní - znalostní, motivační, pozn. dovednosti, schopnosti, charakter) a světonázor, přesvědčení a orientace jedince atd. S přihlédnutím k těmto faktorům se rozhoduje, utváří se záměr. Druhý směr nepovažuje motivaci za statickou, ale za dynamickou formaci, za proces, mechanismus. V. A. Ivannikov se domnívá, že proces motivace začíná aktualizací motivu. Takový výklad motivace je dán tím, že motiv je chápán jako předmět uspokojování potřeby, to znamená, že motiv je člověku dán jako připravený. Nemusí být tvořen, ale stačí jej aktualizovat (vytvořit jeho obraz v mysli člověka).

Motivační proces začíná fyziologickou nebo psychickou potřebou, která aktivuje chování nebo vytváří impuls (motiv) směřující k dosažení konkrétního cíle nebo odměny (neuspokojená potřeba). Vše se scvrkává na stručnější definici: potřeba je vnitřním motivátorem činnosti.

Motivy se vlastně tvoří na základě potřeb. Protože potřeby mají složitou strukturu, liší se rozmanitostí a různou mírou závažnosti, motivy vytvořené na jejich základě jsou také složité ve struktuře. Jakékoli jednání není založeno na jednom, ale na několika motivech. Proto se chování samotné někdy nazývá polymotivované.

Potřeby vyvolávají touhy, aspirace, emoce, pocity, podněcují subjekt k aktivitě. Existuje několik klasifikací potřeb podle různé důvody. Bylo navrženo rozdělit potřeby na materiální (v jídle, oblečení, plození atd.) a duchovní (v hudbě, přátelství, práci, čtení knih atd.). Struktura motivačního mechanismu je znázorněna na obrázku 1.

A. Maslow vyvinul koncept hierarchie motivů, ve kterém jsou všechny potřeby rozděleny do 5 tříd (5 hierarchických úrovní). V. McDuggal navrhl zvýšit sadu potřeb na 18 a polský psycholog K. Obukhovsky - na 120. Někteří psychologové redukují všechny potřeby na 7 hlavních typů: 1) fyziologické (výživa, spánek, dýchání atd.), 2) plození (narození, výchova, ochrana), 3) vydělávání na živobytí (bydlení, jídlo, ošacení), 4) duchovní potřeby (žádosti), 5) komunikace (povinnosti, práva, sympatie atd.), 6) sebevyjádření ( v náboženství, sportu, umění, vědě atd.), 7) sebepotvrzení (úcta, povolání, moc atd.).

Motivy považované za dispozice lze rozdělit do typů, jejichž názvy jsou podobné názvům potřeb: organické, materiální, sociální a duchovní (obrázek 2).

V situační dispozici působí pobídky jako vnější motivátory. V řídící činnosti to je oblast motivace a stimulace. V procesu motivace si účinkující utvářejí vnitřní, psychologické motivace k práci: zájem o práci, spokojenost s ní. Zájem o práci je dosahován řadou administrativních opatření ( finanční náhrada, různé systémy benefitů, bonusů).

Spokojenost s prací lze zajistit pouze na základě dosažených výsledků práce. To znamená, že úsilí manažera o vytváření pracovní spokojenosti mezi zaměstnanci by nemělo směřovat k jejich výchově k tomuto osobnostnímu rysu, ale k vytváření podmínek pro zaměstnance k dosahování výkonnosti a vysoké výkonnosti.

Při budování systému motivace zaměstnanců podniku se rozlišují motivační faktory, které mohou být vytvářeny samy (interní) a vytvářeny managementem (externí). Na strategická úroveň s přihlédnutím k těmto faktorům je možné rozlišit tři typy motivačních politik pro personální řízení:

1) převaha vnějších (stimulačních) vlivů na personál. Vedení podniku se v tomto případě zaměřuje na využívání různých pobídek (materiálních a morálních pobídek) ke zvýšení zájmu zaměstnanců organizace o konečné výsledky jejich práce (vytvoření vztahu mezi výsledky práce a navýšením mezd, zvýšením zájmu zaměstnanců organizace o konečné výsledky jejich práce). prémie, prémie, povýšení, pochvaly (sociálně psychologické povzbuzení zaměstnanců);

2) převaha vnitřních (motivačních) vlivů na personál. V tomto případě se vedení podniku zaměřuje na využívání různých motivů řízení (odpovědnost, svoboda jednání, schopnost využívat a rozvíjet potřebné dovednosti a schopnosti, osobní rozvoj, zajímavá práce). V praxi tento přístup často převládá ve vznikajících (formujících se) organizacích kvůli nedostatku materiální základny jako základu pro pobídky;

3) harmonické spojení komplexu stimulačních vlivů a motivačního personálního řízení (se základním vnitřním (motivačním)). Tento přístup lze považovat za nejoptimálnější, odstraňuje extrémy prvních dvou přístupů. Takovou motivační politiku zpravidla realizují ve všech ohledech rozvinuté organizace, ve kterých se již vytvořila hodnotná firemní kultura, pokud je tato kultura podporována účinným distribučním mechanismem. finanční pobídky zaměstnanci organizace;

Při vývoji a budování vyváženého motivačního programu pro organizaci je nesmírně důležité vzít v úvahu fázi životní cyklus organizace (vznik, fungování, rozvoj) a typologie motivačního zaměření zaměstnanců (potřeby, motivy, systémy očekávání, hodnotové systémy, vnější podmínky a pobídky atd.).

Hlavní akcenty motivace:

- s individuálně-předmětovou orientací zaměstnanců - stabilita materiálních pobídek; vyhlídky na vyšší mzdy a sociální status;

- se subjektivní orientací zaměstnanců - záruka stability; organizační podpora; stanovení konkrétních cílů; schválení pozitivních výsledků za přítomnosti týmu; otevřenost komunikace a důvěra;

- s osobní orientací zaměstnanců - stimulace tvůrčí činnosti; delegování odpovědnosti při řešení problémů; podpora iniciativ; zadání nové neznámé fronty práce; projevovat důvěru v profesionalitu; kolegiální rozhodování; podpora při předávání efektivních nápadů a způsobů jejich realizace v týmu.

Je možné vyčlenit obecné strategické pokyny při budování motivačního programu v různých fázích existence organizace:

1) ve fázi formování organizace jsou inherentní následující strategické motivační pokyny:

– vůdčí vlastnosti, osobní příklad a „nakažení“ zaměstnanců optimismem, týmový duch;

- činnost vedoucího při řešení konfliktů a rozporů v týmu;

– podpora aktivního osobního postavení zaměstnanců organizace;

- budování a vysílání vedoucím obrázku "Vyhlídky rozvoje" organizace;

- morální (pokud možno materiální) stimulace účinnosti atd.;

- rozdělení úkolů, funkcí s přihlédnutím k predispozicím lidí (dát zaměstnancům pro ně zajímavou práci).

2) ve fázi fungování lze rozlišit následující motivační pokyny:

- stimulace jasného souladu s jejich funkčními úkoly a normami polohové interakce (pro subjektivní orientaci);

- stabilní materiální pobídky a navyšování mezd v souladu s výsledky práce a úrovní kvalifikace (pro všechny zaměstnance, zejména pro individuální oborové zaměření);

- Podpora zvyšování kvalifikace zaměstnanců (pobídkou pro individuální zaměření je zvýšení mezd, pro předmět - zvýšení profesionality, pro osobní důraz - možnost seberozvoje a větší přínos pro činnost odboru organizace);

- iniciativa při zlepšování způsobů řešení složitých problémů (pro předmět) a problémů (pro osobní orientaci);

- zavedení systému pobídek, které umožňují zaměstnancům „řídit“ si vlastní plat s nárůstem objemu a kvality jejich práce získat více (na individuální zaměření).

3) ve fázi rozvoje organizace je významným motivačním referenčním bodem:

– morální a materiální pobídky pro zaměstnance k hledání nových, perspektivních, originální nápady zlepšit svou činnost a organizaci jako celek (především pro osobní orientaci);

- vytvoření systému pobídek pro neformální lídry, kteří si uvědomili potřebu organizačních změn a vysvětlují tuto potřebu ostatním (zejména pro osobní orientaci);

- vysvětlovací práce mezi zaměstnanci, zaměřená na potvrzení stability činnosti organizace (pro subjektivní orientaci).

V organizacích by měl existovat přímý vztah mezi spokojeností zaměstnanců a systémem pro dosažení shody o cílech. Čím je tento vztah konzistentnější, tím pozitivnější je dynamika spokojenosti zaměstnanců. Uznání individuálních výsledků se promítá do odměňování zaměstnance v závislosti na míře jeho odpovědnosti prostřednictvím úrovně dosahování cílů.

Zlepšování motivačního systému je jednou z nejdůležitějších oblastí personální práce. Pokud vezmeme v úvahu poměr nákladů k dosaženému výsledku, pak návratnost investic do projektů na zlepšení motivace je jedna z nejvyšších.

Studium motivace pomáhá ušetřit spoustu peněz. Mladí a ambiciózní odborníci jsou tedy často ochotni pracovat za malý plat, jen aby získali potřebné zkušenosti, a změna systému finančních pobídek pro obchodníky poskytuje příležitost k výraznému zisku.

Přes všechny výhody studia motivace personálu to v Rusku běžně dělají pouze zahraniční společnosti. Pravda, v poslední době se k nim přidali velcí ruské organizace přijmout západní styl práce.

Vůdce, kterého to zajímá kariéra a platu, má většinou jistotu, že pro jeho podřízené jsou i tyto faktory motivací. Navíc často sám zaměstnanec nedokáže přesně odpovědět na otázku, co ho konkrétně motivuje. Pro management je proto lepší věřit ne vlastní intuici, ale metodám vyvinutým a prověřeným praxí. Umožňují vám pochopit, co zaměstnanci od organizace skutečně očekávají.

Metody pro studium motivace se na Západě používají již více než deset let. Podle odborníků se s příchodem počítače a internetu snížily náklady na jejich vývoj, stal se snadným a rychlým. Zásadně nové technologie se však již dlouho neobjevily.

Zvažte metody studia motivace, které se nabízejí manažerům pro analýzu těchto stabilních osobnostních atributů, „zobecněných motivů“:

Ankety— slouží k posouzení míry spokojenosti zaměstnanců. Formy průzkumů mohou být různé: rozhovor, dotazník. Zpravidla je subjekt požádán, aby si z navrženého seznamu motivů, zájmů, potřeb vybral (a zhodnotil) ty, které ho nejpřesněji vystihují, jsou kladeny poměrně přímé otázky, jak moc se zaměstnanci líbí samotná práce, její podmínky, vztahy. v týmu, styl vedení atd. .P.

Se zřejmou dostupností této metody má nevýhody: ne všechny motivy jsou vědomé, protože pochopení složitých hlubokých motivačních útvarů vyžaduje rozvinutou reflexi; odpovědi jsou často neupřímné kvůli faktoru „sociální potřebnosti“ (touha vypadat co nejlépe, splňovat určité společenské „normy“ a „standardy“). Průzkumy vám však umožňují rychle shromáždit hromadný materiál, zjistit, jak člověk vnímá své činy a činy, co deklaruje „světu“.

Psychologické testy. Testovací dotazník obsahuje řadu otázek, jejichž zodpovězení slouží k posouzení psychologických kvalit subjektu. Testový úkol je zvláštní druh testu, jehož výsledky zjišťují přítomnost či nepřítomnost a stupeň rozvoje charakterových vlastností (osobnostních vlastností), např. orientaci na úspěch.

Pomocí standardizovaných testů se získávají kvantitativní odhady, pomocí kterých je možné porovnávat závažnost psychických vlastností jedince s jejich závažností v popularizaci.

Projektivní metody. Hlavní důraz je kladen na diagnostiku skryté motivace zaměstnance, a to i skryté, a to i pro samotného zaměstnance. Projektivní metody často zahrnují kombinace všemožných metod - případy (situace), konkrétní úkoly, rozhovory, které obsahují otázky, které na první pohled nemají s respondentem nic společného (například „Proč podle vás lidé pracují dobře? v jedné společnosti a ne tak dobře v jiné?" Předpokládá se, že subjekt pro něj identifikuje klíčové ukazatele.

Informace získané pomocí takových metod jsou méně strukturované a standardizované, je obtížnější je zpracovat. Tyto metody vyžadují odbornou interpretaci shromážděných dat.

Často však motivační programy v organizacích vedou pouze ke krátkodobým změnám a nemají téměř žádný vliv na výrobní a finanční výkonnost. Důvodem je, že „zobecněné motivy“ podléhají diagnostice – dynamické útvary, které se aktualizují pod vlivem situačních determinant, a „situační determinanty“ mohou být potenciálně velkým množstvím proměnných v reálné situaci, takže není možné brát v úvahu vyúčtovat a změřit je všechny.

Nicméně, protože neexistuje žádný jasný vztah mezi subjektivní hodnocení zaměstnanci a efektivita práce – zlepšení jsou vzácná.

Ve velkých společnostech s desítkami tisíc zaměstnanců se kromě copros pořádá řada fokusních skupin. K tomu se vytvářejí skupiny několika lidí, kteří zastupují různé úrovně řízení organizace (top management, management, řadoví zaměstnanci atd.) a různé profesní zájmy. Dostanou k diskusi stejná témata jako v dotaznících. S obratnou aplikací vám tato metoda umožňuje objasnit všechny jemnosti motivace zaměstnanců.

Další metoda, diagnostický rozhovor, vyžaduje značnou investici času a úsilí, a proto se používá k posouzení úrovně motivace manažerů. I v tomto případě se využívají assessment centra.

Pro posouzení celkové úrovně motivace zaměstnanců není nutné s každým z nich mluvit. Můžete si vybrat odborníky, například vedoucí oddělení, kteří jsou schopni zobecnit situaci pro svá oddělení. Ke studiu motivace se lze také uchýlit k organizační diagnostice, kdy se závěry o míře zájmu zaměstnanců dělají podle takových ukazatelů, jako je fluktuace zaměstnanců, průměrná délka služby ve společnosti, účast na firemních akcích, pozdní příchody atd.

Existují psychologické testy, které umožňují studovat základní potřeby člověka. - Všechny zaměstnance lze podmíněně rozdělit na "profesionály", "neutrální" a "organizační pracovníky". Každá skupina vyžaduje zvláštní přístup. Pro „profesionály“ je tedy důležité delegovat pravomoci. „Organizátoři“ by měli být obdařeni možností uchovávat tradice společnosti, cítit se jako staromilci a mentoři a aktivně se účastnit veřejného dění. „Neutrálové“ oceňují především komfort práce. Motivačním faktorem pro ně může být například možnost mimoškolního volna nebo včasné ukončení pracovní směny.

V současné době řada specialistů preferuje inovativní projektivní metody, které jsou realizovány prostřednictvím rozhovorů se zaměstnanci na všech úrovních.

Nejvíce se osvědčily projektivní techniky efektivní nástroj získat spolehlivé výsledky, kompetentní systematizaci a přizpůsobování se změnám ve společnosti. Vysoké spolehlivosti je dosaženo kombinací různých metod pohovoru – případových situací, konkrétních úkolů a takových otázek, které na první pohled nejsou pro respondenta relevantní (např. „Proč si myslíte, že lidé pracují dobře v jedné společnosti, ale ne v jiné? ?" příliš se snažíš?") Člověk nedobrovolně dává odpovědi s klíčovými ukazateli pro něj, takže „falešný“ je prakticky vyloučen. Takové techniky jsou navíc vývojově i aplikačně jednoduché, může je používat i vedoucí katedry.

Použití metod často závisí na cílech stanovených managementem a v praxi je do značné míry určováno poměrem ceny a kvality.

Pokud chceme rozvíjet motivaci pro vrcholové manažery, tak zde je lepší nespoléhat se pouze na dotazník nebo průzkum, ale provést diagnostický rozhovor nebo individuální posouzení, abychom pochopili, co tyto lidi žene. Pokud mluvíme o širší vrstvě pracovníků, pak budou efektivnější průzkumy nebo fokusní skupiny, které poskytují méně přesné informace, ale v kratším čase.

Po provedení průzkumu a získání více či méně spolehlivého obrazu spokojenosti zaměstnanců je nutné správně analyzovat získaná data. To vyžaduje znalost výsledků průzkumů od jiných společností.

Určitá nespokojenost je pro člověka vždy charakteristická a projevuje se to ve výsledcích průzkumu, proto je třeba vzít v úvahu některé obecné univerzální psychologické rysy. Například otázky na míru spokojenosti s úrovní platu mají vždy nižší hodnocení než ostatní položky. Existují statistiky, podle kterých ani ve známých západních firmách není s tímto ukazatelem dostatečně spokojena téměř polovina zaměstnanců, přestože je tam mzdový systém dobře vyvážený. Pokud tyto statistiky neznáte, můžete na základě výsledků průzkumu začít něco měnit v platebním styku, přičemž toto je jen úvaha obecný trend. Ale pokud je rozdíl v tomto ukazateli ve srovnání s jinými společnostmi významný, pak stojí za zvážení.

Získaná data přitom nelze interpretovat doslovně. Při hodnocení spokojenosti zaměstnanců jsou užitečnější průzkumy a studie ukazují, že mezi spokojeností zaměstnanců a jejich výkonem neexistuje jasný lineární vztah. To znamená, že dotazování umožňuje vyřešit problém udržení zaměstnance, ale nezvyšuje jeho schopnost pracovat. Odborníci uznávají, že školicí programy, které obsahují informace o metodách hodnocení a motivace zaměstnanců, jsou dnes největší poptávkou. To naznačuje, že HR manažeři chtějí být v těchto věcech kompetentnější a samostatně používat stávající metodiky. Hlavní věc je, že aplikace těchto metod je kompetentní a včasná.

2 Praktická část

Vytvořte program a nástroje, proveďte výzkum a vypracujte závěry na toto téma.

Metoda znaleckých posudků

V průběhu vývoje sociální produkce zvyšuje se nejen složitost řízení, ale i požadavky na kvalitu a efektivitu přijímaných rozhodnutí. Pro zvýšení platnosti rozhodnutí a zohlednění řady faktorů je zapotřebí komplexní analýza založená jak na výpočtech, tak na odůvodněných úsudcích odborníků obeznámených se stavem věcí a perspektivami rozvoje v různých oblastech praktické činnosti.

Významným zvýšením úrovně efektivity řízení je využívání matematických metod a modelů při přípravě řešení. Úplná matematická formalizace technických, ekonomických a sociálních problémů však často není proveditelná z důvodu jejich kvalitativní novosti a složitosti. V tomto ohledu se stále více používají expertní metody.

Využití matematického programování a počítačová věda umožňuje přijímat rozhodnutí na základě úplnějších a spolehlivějších informací. Výběr racionálního (optimálního) řešení však vyžaduje více než dobrý matematický model.

Moderní ekonomické objekty se rychle rozvíjejí. Plánování a řízení takových zařízení se vždy provádí v podmínkách nedostatečných informací o budoucnosti. Kromě plánem předpokládaných dopadů ovlivňují ekonomické objekty různé náhodné faktory. V důsledku toho jsou ekonomické vzorce vývoje takových objektů převážně náhodné, stochastické povahy.

Při rozhodování obvykle předpokládáme, že informace použité k jejich podpoře jsou pravdivé a spolehlivé. U mnoha ekonomických, vědeckých a technických problémů, které jsou svou povahou kvalitativně nové a neopakující se, to však zdaleka neplatí.

Hlavní "informační" potíže:

Za prvé, počáteční statistické informace často nejsou dostatečně spolehlivé. I když jsou však k dispozici spolehlivá data o minulosti, nemohou vždy sloužit jako spolehlivý základ pro rozhodování směřující do budoucnosti, protože stávající podmínky a okolnosti se mohou v budoucnu změnit.

Za druhé, některé informace jsou kvalitativní povahy a nemohou být kvantifikace. Není tedy možné přesně vypočítat míru vlivu sociálních a politických faktorů na realizaci plánů, vyvinout vzorce pro hodnocení chování lidí ve výrobních týmech. Ale protože všechny tyto faktory a jevy mají významný dopad na výsledky rozhodnutí, nelze je ignorovat.

Za třetí, v praxi přípravy rozhodnutí často nastávají situace, kdy lze v zásadě potřebné informace získat, ale v době rozhodování nejsou k dispozici, protože je to spojeno s velkou časovou nebo finanční investicí.

Za čtvrté, existuje velká skupina faktorů, které mohou v budoucnu ovlivnit implementaci řešení; ale nelze je přesně předpovědět.

Za páté, jednou z nejvýznamnějších obtíží při výběru řešení je, že jakákoli vědecká nebo technická myšlenka obsahuje potenciální možnost různá schémata jeho provádění a jakákoli ekonomická akce může vést k mnoha výsledkům. Problém volby nejlepší možnost rozhodnutí mohou vzniknout také proto, že obvykle existují omezení zdrojů, a proto je přijetí jedné možnosti vždy spojeno s odmítnutím jiných (často velmi účinných) řešení.

A konečně při výběru nejlepšího řešení se často setkáváme s nejednoznačností zobecněného kritéria, na jehož základě je možné porovnávat možné výsledky. Nejednoznačnost, multidimenzionálnost a kvalitativní rozdíl indikátorů jsou vážnou překážkou pro získání zobecněného posouzení relativní účinnosti, důležitosti, hodnoty nebo užitečnosti každého z možných řešení.

V tomto ohledu je jedním z hlavních rysů řešení složitých vědeckých, technických a ekonomických a společenských problémů, že aplikace výpočtů se zde vždy prolíná s využitím úsudků manažerů, vědců a specialistů. Tyto úsudky umožňují alespoň částečně kompenzovat nedostatek informací, plněji využít individuální i kolektivní zkušenosti a zohlednit předpoklady specialistů o budoucích stavech objektů.

Vzorec rozvoje vědy a techniky je takový, že nové poznatky, vědecké a technické informace se hromadí po dlouhou dobu. Často ve skryté podobě, „latentně“, v myslích vědců a vývojářů. Stejně jako nikdo jiný jsou schopni posoudit vyhlídky oblasti, ve které pracují, a předvídat charakteristiky těch systémů, na jejichž tvorbě se přímo podílejí.

Je zřejmé, že čím efektivnější a formalizovanější je postup pro používání znaleckých posudků, tím spolehlivější jsou obdržené informace.

Přístup k rozhodování tedy závisí jak na množství dostupných informací, tak na jejich množství dostupné informace formalizované.

Nemožnost úplné formalizace však nevylučuje možnost a nutnost použití matematicko-statistického aparátu a logické analýzy racionálních rozhodovacích procesů.

Při řešení mnoha řídicích úloh je často důležitější jednoduchost matematického aparátu než očekávaná přesnost výsledků. Vzhledem k tomu, že strukturu a postup řešení takových problémů v mnoha případech nelze spolehlivě určit, přesnost výsledků řešení nemůže být větší, než je obsažena v samotném problému, a proto použití složitějšího matematického aparátu nezaručuje více přesný výsledek.

Racionální využití informací získaných od odborníků je možné, pokud jsou převedeny do formy vhodné pro další analýzu zaměřenou na přípravu a rozhodování.

Možnosti formalizace informací závisí na specifických vlastnostech zkoumaného objektu, spolehlivosti a úplnosti dostupných dat a na úrovni rozhodování.

Když mohou být studované objekty umístěny v určitém pořadí v důsledku srovnání, s přihlédnutím k jakémukoli významnému faktoru (faktorům), používají se ordinální stupnice ke stanovení ekvivalence nebo dominance objektů.

Použití ordinálních stupnic umožňuje rozlišit předměty i v těch případech, kdy faktor (kritérium) není výslovně specifikován, tedy když neznáme znak srovnání, ale můžeme předměty částečně nebo úplně seřadit. na základě systému preferencí experta (expertů).

Při řešení mnoha praktických problémů se často ukazuje, že faktory, které určují konečné výsledky, nelze přímo měřit. Uspořádání těchto faktorů ve vzestupném (nebo sestupném) pořadí nějaké vlastnosti, která je jim vlastní, se nazývá pořadí. Hodnocení vám umožňuje vybrat ty nejvýznamnější z nich ze studovaného souboru faktorů.

Stává se, že jevy mají jinou povahu a v důsledku jsou nesouměřitelné, to znamená, že nemají společný standard srovnání. A v těchto případech stanovení relativní důležitosti s pomocí odborníků usnadňuje výběr nejpreferovanějšího řešení.

Přesnost a spolehlivost postupu hodnocení do značné míry závisí na počtu objektů. V zásadě platí, že čím méně takových předmětů, tím vyšší je jejich „rozlišitelnost“ z pohledu odborníka, a tím spolehlivěji lze určit hodnost předmětu. V každém případě počet hodnocených objektů P by nemělo být více než 20 a tento postup je nejspolehlivější, když P< 10.

Program a popis studia

Počet problémových oblastí (yi) - 6;

Počet odborníků (k) - 19.

Počet faktorů ovlivňujících problémovou oblast (n) - 6.

Hlavním úkolem. Analyzujte stav (daného) problému v podniku, odvětví atd.

Oblast diagnostiky je rysy motivace pracovní činnosti personálu v moderní podmínky

Diagnostika problému spočívá v přiřazení reálného stavu systému, popsaného vektorem hodnot charakteristických proměnných Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) do jedné ze známých tříd stavů S m pomocí určitého pravidla R.

1. Je uveden stavový prostor problému, ve kterém bude diagnostika prováděna:

S+ je rozvíjející se systém, který rozšiřuje pole své působnosti;

S 0 - stabilní stav;

S- je stav, ve kterém je systém ve stádiu rozpadu.

Pro naši úlohu s m = 6 mohou oblasti diagnostiky problému „Specifika motivace práce personálu v moderních podmínkách“ vypadat takto

Tabulka 1a Diagnostické oblasti "Specifika motivace pracovní činnosti personálu v moderních podmínkách"

	Oblasti	Označení
	Produktivita práce	1
	Psychická pohoda	ve 2
	materiální spokojenost	3
	Pracovní podmínky	ve 4
	Tekutost	v 5
	kreativní úroveň	v 6

Prostřednictvím zavedené množiny stavů je tedy možné určit skutečný stav systému.

2. Hodnocení stavu soustavy se provádí metodou odborných posudků. Počet znalců (k) je 19. Znalci mohou být vysoce kvalifikovaní zaměstnanci podniku, jejichž pracovní praxe je minimálně 5 let. Pro vzdělávací účely mohou být studenti, kteří vlastní problém, zapojeni jako odborníci.

Názor odborníků (hodnocení stavu systému) je realizován řazením prvků na m-bodové škále. Výsledky jsou uvedeny v tabulce 2.

Tabulka 2a - Matice hodností

Experti	1	ve 2	3	ve 4	v 5	v 6	R


















∑ Ri
Hodnosti

3. Pro matici hodností se vypočítá koeficient shody expertů:

kde: na– počet odborníků;

m je počet prvků.

kde: t– počet regionů, které získaly stejnou hodnost;

R je počet takových případů.

T- se počítá pro případy, kdy existuje několik prvků, které získaly stejnou hodnost.

Koeficient znalecké shody by měl přesáhnout hodnotu 0,7. V tomto případě je názor odborníků považován za konzistentní a údajům z průzkumu lze věřit. Pro vzdělávací účely, když g > 0,7, je nutné vyvodit závěr a můžete pokračovat v dalším výpočtu.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Koeficient odborné shody je roven

g \u003d 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.

V tomto případě je názor odborníků považován za konzistentní, získaný koeficient shody (g = 0,961), neboť přesahuje požadované minimum (g = 0,7).

4. Po analýze dat odborných posouzení stavu hlavních aspektů systému je sestaven (pro přehlednost) jeho diagnostický profil. Stav S 0 (nulová osa) je určen výrazem:

So = ∑∑Ri/m.

Pro náš příklad je výpočet S 0 uveden níže, stejně jako diagnostický profil na obr. 1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66,5

Na základě sestrojeného diagnostického profilu je učiněn závěr o přítomnosti příznivých a problémových oblastí systému.

5. Provádí se rozšířený popis nedostatků v problémových oblastech, tzn. jsou identifikovány faktory, jejichž změna sníží problém (tabulka 3). Počet faktorů (n=6).

V našem příkladu, jak bylo zjištěno na základě výše uvedené analýzy, je nejproblematičtější oblastí „Zvláštnosti motivace pro práci personálu v moderních podmínkách“ „Psychologický komfort“. Uvažujme faktory ovlivňující poskytování psychického komfortu personálu za účelem jeho motivace k práci (tabulka 3).

Tabulka 3 – Faktory ovlivňující problémovou oblast

Problémová oblast

Faktory

Psychická pohoda

1. Zvyšování mezd

2. Zvýšení zájmu o konečný výsledek

3. Spokojenost s pobídkami používanými v organizaci

4. Úroveň vědomí pracovníků

5. Pracovní spokojenost zaměstnanců

6. Interakce zaměstnanců v organizaci

6. Probíhá studie vlivu vybraných faktorů na problémovou oblast Metodou párového porovnávání pomocí škály relativní důležitosti zvýrazníme hlavní problémy. Pro posouzení vlivu faktorů je zavedena stupnice relativní důležitosti:

Tabulka 4 Stupnice relativní důležitosti

Relativní důležitost	Definice
	Menší význam
	mírná převaha
	Podstatná převaha
	Výrazná převaha
	Velmi silná dominance
2, 4, 6, 8	středně pokročilí

Porovnání vlivu faktorů na problémovou oblast je provedeno v matici párových srovnání (tabulka 5).

Tabulka.5 Matice párového porovnávání

					5		∑ Ni
							24,0

							12,07
							3,13

							5,97

Abychom určili relativní důležitost problémů, vypočítáme váhové koeficienty

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

kde ∑Ni — je součet na řádcích tabulky 5.

n je počet porovnávaných faktorů.

Výsledky výpočtu váhových faktorů jsou uvedeny v tabulce. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Další výsledky v tabulce. 6.

7.Závěry. Jako odborníci tak byli vybráni zaměstnanci jednoho z Krasnodarských podniků s více než 5 lety zkušeností. Maximální praxe byla 7 let a 6 měsíců pro tento podnik nepřetržitě. V průběhu diagnostiky byly studovány rysy motivace pracovní činnosti v moderních podmínkách v oblastech produktivity práce, psychické pohody, materiální spokojenosti a pracovních podmínek. Při posuzování posudků znalců bylo zjištěno, že koeficient shody je větší než 0,7, proto se názory znalců příliš neliší. Nejproblematičtější oblastí je problém poskytování psychického komfortu a problém materiálního uspokojení pracovníků. Ve větší míře je problematickým systémem poskytovat psychickou pohodu, management potřebuje zajistit příznivé psychologické klima, ovlivnit růst vědomí zaměstnanců, zvýšit jejich psychickou pracovní spokojenost, zavést mechanismus interakce zaměstnanců v organizaci, zavést „princip participace“ zaměstnanců na činnosti podniku, uplatňovat opatření šířeji nejen materiální pobídky, ale způsoby psychické stimulace zaměstnanců.

Bibliografie

Dundar M. Psychodiagnostické metody pro studium lidské motivace // Personální manažer. 2008. č. 6,7.

Klochkov A. K. KPI a motivace zaměstnanců. Kompletní sbírka praktických nástrojů. - Eksmo, 2010. - 160 s.

Motivace a plat. - 2007. - č. 4. - P. 276-286 Metodika diagnostiky pracovní motivace pracovníků organizace Ozerníková TG doktorka ekonomie. vědy

Hekhauzen H. Motivace a aktivita. v. 1. M., Pedagogika, 1986.

Inventář motivačních zdrojů: Vývoj a validace nových škál k měření integrativní taxonomie motivace / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychologické zprávy.
Personální controlling jako funkční prvek řízení organizace Co je to personální adaptace? Organizace přijímacích pohovorů
2014-02-06

Motivací pracovní činnosti je touha zaměstnance uspokojit své potřeby určitých výhod prostřednictvím práce zaměřené na dosažení cílů organizace.

Pro efektivní řízení motivace zaměstnanců musí být prozkoumána a vyhodnocena. Měření motivace je přitom komplexním metodologickým problémem. Parametry jsou jak hodnocení zaměstnanců, tak konkrétní měřitelné výsledky související s pracovním chováním a efektivitou práce.

Chcete-li vyřešit tyto problémy, následující hlavní metody výzkumu motivační systémy:

analýza problémů organizace;

analýza dokumentů;

Analýza vnějších faktorů;

sociologický průzkum;

pozorování.

Analýza organizačních problémů spočívá zaprvé ve sběru informací o plánech podniku a aktuální produktivitě práce, pohybu personálu a zadruhé ve vyhodnocení vlivu těchto ukazatelů na podnikové výsledky. Přítomnost organizačních problémů v oblasti motivace je vždy indikována:

úroveň obratu, pokud jeho plnění po dostatečně dlouhou dobu (alespoň šest měsíců) přesahuje 7-10%;

Klesající během stanoveného období dynamika produktivity práce, pokud tento trend není spojen se sezónním charakterem činnosti organizace.

Navíc, pokud jsou plány podniku spojeny se změnami uvnitř samotné organizace, pak to přímo naznačuje potřebu zlepšit motivační systém.

Analýza dokumentů. Firemní dokumenty dávají oficiální informace o všech prvcích motivačního systému. Nařízení o odměňování tedy odhaluje strukturu používaných forem a systémů finanční odměnu, jakož i podmínky jejich získání pro zaměstnance; vyhláška o certifikaci stanoví způsoby a postup zjišťování výsledků a efektivity práce personálu; předpisy vnitřní předpisy obsahují soubor požadavků (pravidel) na chování zaměstnanců a také seznam disciplinární opatření, atd.

Analýza vnějších faktorů se provádí za účelem včasné identifikace podmínek vnějšího prostředí (trh práce, konkurenční podniky, pracovněprávní předpisy), které vytvářejí jednak příznivé podmínky pro realizaci konkrétní motivační politiky, jednak komplikují její realizaci.

Sociologický průzkum si klade za cíl studovat postoj zaměstnanců k používaným formám a metodám stimulace, existujícím stylům řízení, navázaným vztahům apod., prováděné buď písemně (dotazníky) nebo ústně (rozhovory) na předem stanovená témata a otázky těmto tématům odpovídající.

Pozorování spočívá ve studiu reakce zaměstnanců na probíhající události, včetně aplikace nebo zavedení určitých pobídek. Soubor problémů, se kterými se zaměstnanci při své práci potýkají, umožňuje upřesnit směry výzkumu. Například nespokojenost zaměstnanců s nevšímavostí manažera k jejich návrhům může naznačovat přítomnost motivů aktivního úspěchu, jejichž realizace je omezena stávajícím stylem vedení.

Metody a nástroje hodnocení

Perspektivní úroveň. Lidé mají své vlastní představy o svých motivech. Na této úrovni se zaznamenávají subjektivní názory, úsudky a hodnocení zaměstnanců. Hodnotit lze jak motivaci jako celek, tak její jednotlivé aspekty.

To hlavní, co nás na této úrovni zajímá (u jakýchkoliv metod hodnocení), je emoční stav zaměstnanců, zájem, pozornost, jejich hodnocení motivačních faktorů (vztahy v týmu, odměňování, kariérní růst, profesní rozvoj).

Pro získání zpětná vazba může být použito - dotazování, testování, tematické dotazníky, psaní esejí.

Akční úroveň. Protože mluvíme o pracovní motivaci, můžeme ji označit jako touhu či neochotu dodržovat určité normy a standardy. Když mluvíme o „chování“, máme na mysli výsledky chování na pracovišti, tedy plnění firemních požadavků. Proto je na této úrovni důležité posoudit, zda akce splňují standardy v rámci odborná činnost, je také třeba vzít v úvahu, zda jsou prováděny pod přísným dohledem vedoucích pracovníků, nebo z vlastní iniciativy.

Chcete-li získat údaje o implementaci zavedených podnikových standardů, můžete použít neformální metody (strukturované pozorování, videosledování, vedení pracovních deníků, bilance časů atd.).

Úroveň produktivity. Organizace investuje do rozvoje motivace svých zaměstnanců, aby: vyzdvihnout produktivitu práce a snížit náklady.

Vliv výsledků motivace na zlepšení výkonnosti organizace jako celku je možné posoudit v různých oblastech: finance; klientů(marketingové ukazatele); vnitřní aspekty(zlepšení obchodních procesů); vzdělání(přeměny firemní kultura, inovace, snaha o osobní růst).

K provedení této formy hodnocení můžete použít takové obchodní ukazatele jako - tržby; zlepšení kvality; snížení počtu reklamací nebo stížností od zákazníků, fluktuace zaměstnanců, počet konfliktů; vytváření nových efektivních týmů atd.

S přechodem z první na třetí úroveň se proces posuzování stává složitějším a nákladnějším – z hlediska časových i finančních nákladů. Jeho výsledky jsou však nesmírně důležité. Nejčastěji se efektivita motivace zaměstnanců posuzuje pouze na první úrovni. Jedná se o nejjednodušší typ hodnocení a poskytuje nejméně cenné informace. Měření výsledků od první do třetí úrovně poskytuje objektivní posouzení motivačního dopadu.

Člověk je velmi složitý systém a jednoduché recepty v oblasti motivace a stimulace neexistují a ani být nemohou. Pro získání praktických výsledků nezáleží ani tak na počtu použitých nástrojů, ale na správném nastavení výzkumných cílů, pochopení toho, jak budou výsledky použity. Je důležité pochopit složitost "předmětu studia" - motivace, vzít v úvahu mnoho ukazatelů a údajů získaných jak pomocí testů, tak v důsledku praktického pozorování, analýzy činností a výsledků práce.

Sinetova Ruzilya Ganievna, kandidátka ekonomických věd, docentka katedry ekonomiky a managementu ZIMIT (obor) KNITUKAI

Studium pracovní motivace

Anotace. V článku jsou studovány modely pracovní motivace a ukazuje se, že jejich komplexní využití zlepší kvalitu života jedince. Problém pracovní motivace představují dva pojmy. Je zdůrazněna role inovativních přístupů k problematice motivace Klíčová slova: motivace, kvalita života, mzdy, pracovní aktivita.

Motivační modely pro zlepšování kvality života a pracovní aktivity pracovníků, jak v Rusku, tak v jiných zemích, jsou budovány tak, aby maximálně povzbuzovaly jednotlivce nebo tým k práci na dosažení osobních i kolektivních cílů Světová praxe se nashromáždila významné zkušenosti se zlepšováním kvality života jednotlivce. Mnoho podniků již dlouhou dobu testuje nové metody pobídek, které motivují zaměstnance k efektivnější práci, což je jeden z nejdůležitějších faktorů při vytváření příznivých podmínek pro zlepšení kvality jejich života, a to pomocí motivačních metod k tomuto účelu. nám umožňuje identifikovat několik modelů pracovní motivace, které lze podmíněně rozdělit na: smysluplné, založené na použití vnitřních pobídek, které nutí zaměstnance jednat určitým směrem; procedurální, zohledňující chování pracovníků, zohledňující vnímání a znalost jejich potřeb Ve smysluplných modelech se univerzální lidské potřeby dělí na primární (fyziologické) jídlo, voda, spánek, bydlení, odpočinek a sekundární (psychologické, přidružené s vědomím životní zkušenosti) osobní úspěch, uznání ve společnosti, důvěra v budoucnost, respekt atd. Podle teorie A. Maslowa, zakladatele obsahového modelu pracovní motivace, jsou potřeby v hierarchickém pořadí: primární, sekundární a potřeby vyšší povahy. .Takovéto rozdělení vyžaduje vzít v úvahu, aby se podpořila efektivní činnost, celá rozmanitost lidských potřeb, které zaměstnanec považuje za cenné pro sebe: plat, povýšení, mikroklima v týmu, další odpočinek, možnost realizace kreativního nápady, perspektiva povýšení atd. e. Praktický význam pro doložení organizace mezd má studium úrovně uspokojování lidských potřeb. I když bychom neměli zapomínat na pracovní motivaci, zaměřenou pouze na mzdy nereflektuje plně složitost motivačního chování lidí. Proto je nutné nenahrazovat některé pobídky jinými, ale vytvořit systém, ve kterém vedle materiálních pobídek existují pobídky. sociální orientace, s přihlédnutím individuální vlastnosti dělníka, jeho měnící se postoj k práci a výrobě, jeho hodnotové orientace, zejména znalosti, kreativita, inteligence, kompetence, profesní zkušenosti, sociabilita, co se týče procesních teorií, analyzují, jak člověk rozděluje úsilí k dosažení různých cílů a jak volí konkrétní typ chování. Chování člověka je výsledkem jeho vnímání reality a očekávání spojených s touto situací, jakož i možných důsledků přijatých činů.Podstata tohoto přístupu se nejplněji odráží v teorii očekávání a teorii očekávání. spravedlnost. Teorie očekávání tedy vychází z předpokladu, že zaměstnanci očekávají jasný vztah mezi mzdovými náklady, jejími výsledky a obdrženou odměnou. Efektivní motivace práce je, když lidé vidí, že jejich úsilí pomáhá dosáhnout zamýšlených cílů organizace (získat určité výsledky), a proto budou odpovídajícím způsobem odměněni. Hlavní teze teorie spravedlnosti říká, že lidé neustále porovnávají odměny s úsilím vynaložené ve srovnání s , které za podobné úsilí dostávají jiní zaměstnanci.Kromě věcných a procesních přístupů k pracovní motivaci lze podle autora vyčlenit jeden komplexní, který je založen na tom, že je funkcí nastavení cíle, potřeby. Jinými slovy, pracovní aktivita zaměstnance závisí na kvalitě cílů, hodnotě odměny za jejich dosažení a také na schopnosti uspokojovat své potřeby a potřeby týmu Teoretický výzkum problémů pracovní motivace se samozřejmě neomezuje pouze na rozbor výše uvedených modelů Ekonomická věda a hospodářská praxe Problém pracovní motivace představují dva hlavní pojmy - pojem racionální chování a pojem iracionální chování. , byl po dlouhou dobu široce používán a rozvíjen první koncept, podle kterého se „ekonomický“ člověk od přírody snaží uspokojit svůj vlastní zájem, vyjádřený v penězích nebo redukovaný na peníze. Podle autorky Sinetové R.G. člověk vynakládá pracovní úsilí pouze tehdy, když je podmíněno touhou po osobním zisku, osobním obohacení a růstu vlastního blaha. Kvůli vyhlídce na materiální odměnu přizpůsobuje své chování měnícím se podmínkám ekonomického prostředí, řídí se zásadami racionality: omezené množství peněz a úsilí vynaložené na jejich získání ho nutí provádět potřebné výpočty, porovnat náklady práce a výši odměny za práci, vybrat optimální řešení a implementovat určité behaviorální reakce. Hlavní myšlenkou konceptu hnací síly, která tlačí člověka k zintenzivnění pracovní činnosti, je tedy materiální, nebo spíše peněžní výsledek. V hospodářské praxi se to projevilo ve vývoji modelu využití člověka ve výrobě, kde byl růst produktivity práce pevně spojen se systémem materiálních pobídek. V určité fázi tento koncept, jeho závěry a praktické rady přispěl k růstu produktivity práce, rychlému rozvoji podnikání a podnikání Praxe však ukázala, že pracovní úsilí lidí není vždy spojeno s materiálním prospěchem. Často se projevují jako „nezaujaté nadšení“ nebo jsou tlačeni myšlenkami, které se ve společnosti vytvořily. sociální normy(norma práce, norma spolupráce atd.), jejich hnací silou existují takové potřeby jako sociální uznání, sociální postavení, sociální kontakty, tedy sociální složky. Bylo tedy nutné hledat nový přístup k povaze pracovní motivace, jehož ústřední myšlenkou bylo uznání různorodosti zájmů a potřeb lidí, důležitosti pro ně nejen materiální, ale i nehmotné. -hmotné pobídky.Jak poznamenala Sinetova R.G., v moderní civilizované společnosti se člověk ne vždy drží ideálního schématu racionálního chování. Racionalita jako základ lidského chování stále více ztrácí svůj teoretický význam a ustupuje iracionalitě. Vytvoření systému nemateriálních pobídek fungujících na bázi podsystémů morální, sociálně-psychologické a tvůrčí stimulace celostně doplní každý rozvinutý systém materiálních pobídek k práci, který se může stát jedním z efektivní způsoby zlepšení motivační sféry. Do důležitých a stále se rozšiřujících manažerských funkcí lidskými zdroji souvisí vývoj a aplikace inovativních přístupů k problémům motivace.

Odkazy na zdroje 1. Bazarov R.T., Leasing jako hlavní složka moderní ekonomika Mezinárodní vědecká a praktická konference "Věda a vzdělávání v 21. století", nakladatelství TROO "BusinessScienceSociety", Moskva, 2013, str. 19212. Bazarov R.T., Zlepšení řízení jakosti nezisková organizace, Mezinárodní vědecko-praktická online konference "Humanitární a socioekonomický výzkum: od teorie k praxi", Cheboksary, 05.08.2014.3. Bazarov R.T.,Role poradenské služby v moderních ekonomických podmínkách, Mezinárodní korespondenční vědecká a praktická konference " Moderní tendence ve vědě a vzdělávání“, 2014, Saratov, s. 8790.4. Bazarov R.T., K problematice investiční politiky neziskového sektoru Republiky Tatarstán, Dnes a zítra ruská ekonomika, Moskva, S. 9093, 2014,5. Sinetova R.G. Sociální orientace jako základ ekonomického rozvoje // Horizonty ekonomiky, 2014, č. 4 (16) - S. 4547.6. Sinetová R.G. Zvyšování společenského povědomí o podnikání jako faktoru podnikatelského úspěchu // Aktuální problémy humanitních a přírodních věd., 2014. č. 9. C.187189.7. Tishkina T.V. Zlepšení mechanismu pro vytvoření systému řízení podniku // Elektronická vědecká a praktická publikace "Ekonomika a společnost", číslo 1 (10). 2014 URL: http:// www.iupr.ru8. Tishkina T.V. Perspektivy rozvoje interakce mezi státem a soukromým sektorem // Sborník článků na základě materiálů mezinárodní vědecké a praktické konference „Management inovativní vývoj moderní společnosti: trendy, priority: ekonomické, sociální, filozofické, politické, právní obecně vědecké zákony. -Saratov.: z Centra pro materiálové hospodářství "Obchodní akademie", 2014.-S.110114s. 9. Basyrova E.I., Některé aspekty řízení průmyslových podniků na základě zvyšování efektivity využití pracovního potenciálu „Dnes a zítra ruské ekonomiky“, 2009 č. 2910. Basyrová E.I., Hodnocení a aktivace využití pracovního potenciálu průmyslový podnik, Aktuální problémy humanitních a přírodních věd. Moskva. –2014. -č. 12 (71) část 1 -C. 111115.11. Basyrová EI, Tříúrovňový model systému řízení pracovního potenciálu podniku, Aktuální problémy humanitních a přírodních věd. Moskva. –2014. – č. 12 (71) 1. díl. -Z. 115118

Praktické aspekty aplikovatelnosti teorie pracovní motivace. Metody studia motivů pracovní činnosti

2 Praktická část

∑ Ni

Bibliografie

Přečtěte si také

Kde najít práci s dobrým platem: nejlépe placená pracovní místa v Bělorusku Inzeráty na zaměstnání v Bělorusku

Práce a zaměstnání ve Velké Británii

Jak napsat doporučující dopis

ZVONEK