Systém pracovní motivace zaměstnanců komerční banky. Ivanovská L.A.

Úvod

Banky jsou nejdůležitějšími ekonomickými subjekty. V tržních podmínkách je konkurence mezi finančními a úvěrovými organizacemi extrémně vysoká. Omezené zdroje, zpřísňující se bankovní legislativa, nestabilní politická situace ve světě nutí banky nejvíce nacházet efektivní způsoby práce s cílem udržet se na trhu bankovních služeb. Na tomto pozadí zvláštní relevantnost nabývá problém motivace zaměstnanců, protože výsledek práce zaměstnanců a další rozvoj organizace bude záviset na správně vybudovaném systému pobídek. objekt této studie jsou základní procesy řízení. Předmět– personální motivace v ruských bankách. cíl výzkum je teoretický přehled různé druhy motivace a empirické zdůvodnění jejich vlivu na efektivní výkon práce pracovníků banky. K jejich dosažení je nutné vyřešit následující úkoly:

• Zvažte motivační systémy používané v ruských bankách
• Analyzujte osvědčené postupy efektivní motivace v ruských bankách
• Prozkoumejte vlastnosti využití KPI v systému motivace zaměstnanců banky
• Identifikujte hlavní trendy ve využívání motivace zaměstnanců v ruských bankách

1. Teorie motivace

1.1 Typy motivace

Henri Fayol identifikoval pět hlavních funkcí managementu, z nichž jednou je motivace. Motivace - "je to proces dosahování rovnováhy mezi cíli firmy a zaměstnance s cílem co nejlépe vyhovět potřebám obou."

Moderní management zná mnoho teorií motivace. Podle mého názoru lze považovat za nejvíce aplikovatelné na personál banky obsahové teorie motivace(hierarchie potřeb A. Maslowa, dvoufaktorový model F. Herzberga) a teorie"X», « Y" a "Z» prezentováno z pozice lidských zdrojů.

Abraham Maslow ve své teorii seřadil 5 potřeb, které motivují člověka do přísného hierarchického řádu: fyziologické potřeby, potřeba bezpečí, potřeba sounáležitosti a lásky, potřeba respektu, potřeba seberealizace. Aby mohl pracovník plně využít svůj potenciál a naplnit se, musí nejprve uspokojit nižší potřeby.

Ve dvoufaktorovém modelu vyzdvihl F. Herzberg motivační faktory ("motivátory") a hygienické faktory (zdravotní faktory). První skupina faktorů je vnitřní, zahrnuje profesionální úspěch, vyhlídky na další rozvoj, uznání dosažených výsledků atp. Předpokládá se, že při jejich používání bude člověk se svou prací spokojen a jeho produktivita zůstane zachována vysoká úroveň, jinak nepanuje nespokojenost s prací. Další skupina faktorů je vnější, představují ji pracovní podmínky, mzdy, vztahy se zaměstnanci a managementem atp. Pokud jsou tyto faktory přítomny v nedostatečném množství, pak zaměstnanec zažívá nízkou spokojenost ze své činnosti, ale jejich dostatečná přítomnost není schopna motivovat k lepšímu výsledku.

Podle konceptu „X“ Douglase McGregora se zaměstnanci budou vyhýbat vyřizování pochůzek, proto je pro dosažení nejlepších výsledků při ekonomické závislosti lidí nutné zaměstnance stimulovat formou peněz. Naopak teorie „Y“ říká, že zaměstnanci mají velký potenciál, mnoho nestandardní nápady které přispívají ke zlepšení výkonnosti organizace, pro jejich realizaci musí manažer jako pobídku vytvořit vhodné podmínky. Pokračovatel tohoto konceptu, autor teorie „Z“ U. Ouchi věřil, že poskytování práce pro život a starost o blaho zajistí zaměstnancům stabilitu, loajalitu k firmě a důvěru v budoucnost, což povede k efektivnímu naplnění úkolů organizace.

Podle výše uvedených vědeckých teorií motivace se v ruském bankovním systému praktikují dvě formy motivace: materiál a nehmotný.

1.2 Finanční motivace pracovníků bank v Rusku

V systému ruských bank existuje řada způsobů finanční pobídky pracovníků, které lze podmíněně rozdělit do dvou skupin – peněžní a nepeněžní pobídky.

• peněžní bonusy/bonusy za plnění cílů banky nebo KPI (vyplácené ročně, čtvrtletně nebo při dosažení ukazatelů)
• platby provizí za uzavření určitého počtu transakcí
• individuální peněžní odměny za speciální dovednosti, loajalitu, dlouhou službu atd.
• rozdělení bankovních zisků mezi zaměstnance
• další výhody

Nepeněžní skupina zahrnuje následující typy:

• různé druhy sociálního a zdravotního pojištění
• zvýhodněné bankovnictví a další služby
• úhrada některých výdajů bankou (komunikační služby, náklady na dopravu)
• penzijní příspěvky
• poskytnutí osobního vozu, sekretářky, parkovacího místa atd.
• poskytování slev a dárkových poukazů do různých obchodů, restaurací atd.
• poskytování cestovních poukázek
• dárky pro zaměstnance a jejich rodiny
• platba školného

1.3 Nemateriální motivace pracovníků bank v Rusku

V současné době se zvyšuje efektivita nepeněžních pobídek pro zaměstnance. Nejběžnější metody nemateriálních pobídek pro zaměstnance bank jsou následující:

• poskytuje flexibilní pracovní dobu
• společné volnočasové aktivity pro celý bankovní tým
• uznání od nadřízených
• možnost pokročilého školení kariérní růst, Profesionální vývoj
• možnost podílet se na rozhodování, diskutovat o důležitých otázkách pro banku (zařazení do úvěrového výboru, výboru pro správu aktiv a pasiv atd.)
• Symbolické ceny (čestná rada, titul „nejlepší zaměstnanec“, článek v podnikovém tisku, suvenýry, plakety, trička s nápisem „za pracovní úspěchy“)
• Zápis do personální rezervy banky

2. Praktická aplikace motivace

2.1 Příklady motivace zaměstnanců v ruských bankách

Formy a typy motivace zaměstnanců uvedené v teoretické části se odrážejí v reálné praxi ruských bank. Níže jsou uvedeny některé příklady.

1. Sberbank dodržuje zásadu „platit za dosahování výsledků“. Dochází ke gradaci motivace u zaměstnanců různých úrovní. Vyšší manažeři jsou hodnoceni podle systému „Prioritní projekty“. Její podstata spočívá v samostatném stanovování a koordinaci cílů s bankovní strategií vrcholovým manažerem a jejich dalším přenášení na nižší úrovně formou dekomponovaných projektů. Pro hodnocení efektivity řadových zaměstnanců při rozdělování odměn za plnění skupinových ukazatelů existuje systém „5+“, který je založen na 5 klíčových faktorech: „osobní výkon, zlepšení odborných znalostí, inovace a optimalizace workflow, týmová práce a zaměření na zákazníka“. Určité kategorie pracovníků jsou také odměňovány. Prémie skrutátorů tedy závisí na objemu prodeje určitého bankovního produktu. Banka má také projekt Liga talentů, jehož cílem je zapojit mladé specialisty do skupin k řešení nejpalčivějších problémů. Sberbank poskytuje bohaté sociální zázemí. balíček, který zahrnuje zdravotní a úrazové pojištění plně hrazené bankou, dotace na stravu, doplatky k důchodu atd. Po odchodu do důchodu dostávají zaměstnanci bank další nestátní důchod, který je vyplácen na základě nashromážděných prostředků. Spořitelna každoročně pořádá soutěž „Best in Profession“, jejíž vítězství umožňuje vzdělávat se v nejlepších pobočkách banky nebo se dále vzdělávat. V bance se také rozdávají symbolická ocenění: „Vděčnost prezidenta banky, čestné insignie, medaile, čestné a jubilejní listy, zápis do Knihy cti“.

Následující příklady ilustrují jednotlivé prvky motivace, které se v bankách používají.

2. V Alfa-Bank pro zaměstnance mzda se skládá ze dvou částí: „stálá část - mzda a pohyblivá část - prémie ve výši mzdy, jejíž snížení se vydává příkazem s uvedením důvodů“, proto se motivace může projevit i ve formě pokut (za hrubé porušení kázně, neplnění úkolů apod.) odnětím pohyblivé části.

3. Za dosažení cílů v Promsvyazbank jsou zaměstnanci pravidelně povzbuzováni peněžním bonusem a vítěz soutěže o nejprodávanější získává další bonusy. Nejlepší nápady zaměstnanci jsou povzbuzováni dárky. Pro zaměstnance je navíc k dispozici rozšířená sociální síť. balíček, jehož obsah (2 možnosti) si zaměstnanec volí ze seznamu benefitů (včetně těch, které poskytují partneři), banka pokrývá i 21 dní nemocenské, poskytuje zaměstnancům půjčky a hypotéky za zvýhodněných podmínek, poskytuje podpora rodinám zaměstnanců („Dárky k narození dítěte, dovolená na svatbu, novoroční dárky děti, dávky pro mladé matky, které chodí do práce a další“).

4. V Rosbank je kladen zvláštní důraz na rozvoj zaměstnanců a další školení zaměstnanců. Vyvinutý vnitrobankovní vzdělávací systém zahrnuje „dálkové kurzy, možnosti získání dalších znalostí na základě zkušeností skupiny Societe Generale, interní výukové programy a školení, neustálý profesní rozvoj na externí školení v Rusku" . Kromě toho „banka úspěšně zavedla systém řízení kariéry, který je založen na procesech, jako je každoroční hodnocení personální výkonnosti, kariérní pohovory a kariérní komise“ .

5. Absolut Bank se vyznačuje přátelskou atmosférou pracovního týmu, díky čemuž je pro ni práce v ní atraktivní zaměstnanci. Zvláštní pozornost je věnována získávání nových dovedností zaměstnanci a Profesionální vývoj. Zaměstnanci banky se mohou učit anglicky, dobrovolně se účastnit školení poskytovaných bankovním školicím centrem. Charakteristickým rysem sociálního balíčku Absolut Bank je nahrazení politiky VHI úhradou léčby zaměstnanců z rozpočtu banky. Spolu s tím mohou zaměstnanci získat bankovní služby za zvýhodněných podmínek a Speciální nabídky od partnerských organizací.

6. Od roku 2008 zavádí VTB-24 Bank systém personálních pobídek, podle kterého dostávají manažeři čtvrtletní a roční odměny na základě „ukazatelů kvality práce s klienty, ziskovosti a objemu prodeje“, upravené o „faktor kvality služeb zákazníkům “.

Abych vysledoval dynamiku a rysy používání různých typů personální motivace, vedl jsem rozhovor s výkonným ředitelem Uralsib Bank, PhD v oboru ekonomie Akhtyamovem E.F. (viz Příloha 1). Během rozhovoru bylo možné zjistit následující: základem motivace je základní mzda podporovaná na tržní úrovni, takže velká část zaměstnanců souhlasí s tím, že budou pracovat tam, kde je většina výdělku pevnou součástí, nikoli bonus jedna; V malých bankách lze efektivně využít peněžní neformalizované pobídky pro zaměstnance; s rozvojem organizace a rozšiřováním pobočkové sítě po celé republice je nutné dodržovat kombinovaný systém motivace, tj. uplatňovat druhy hmotných i nemateriálních pobídek pro zaměstnance; bankovní prostředí je konkurenční, proto banky zavádějí speciální bonusy za loajalitu k organizaci, aby omezily fluktuaci zaměstnanců; s nárůstem zaměstnanců se „drtí“ motivační systém pro různá oddělení organizace a objevují se lokální pobídky, které fungují v rámci jednoho projektu; moderní systémy personální bonusy jsou zaměřeny na dosažení klíčových výkonnostních ukazatelů (KPI), na jejichž dosažení závisí výše bonusu, navíc se v bankách stává populární „Balanced Scorecard“ - metoda kaskádování a upřednostňování KPI z strategie nejvyšší úrovně pro každou divizi a každého zaměstnance“; podpora mentoringu je aktivně zaváděna do systému motivace zaměstnanců bank.

Z výše uvedených příkladů vyplývá, že pro dosažení co nejúplnějšího naplnění cílů a záměrů banky nestačí používat jednu formu motivace, je nutné kombinovat materiální a nemateriální pobídky pro zaměstnance. Kromě toho je nutné seřadit motivační systém pro různé kategorie manažerů, ale zároveň by měl platit pro všechny pracovníky, vypracovat systém klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI) pro každou kategorii pracovníků banky, přičemž musí být v souladu se strategií banky a přizpůsobené vývojové fázi banky uplatňovat samostatné pobídky k dosažení krátkodobých a dlouhodobých cílů banky. Za účelem dosažení dlouhodobých cílů se tedy praktikuje využití opčního programu na podporu vrcholového managementu. Stojí za zmínku, že motivaci lze kromě povzbuzení vyjádřit také nedůvěrou.

2.2 Rozhovor

Achtyamov E.F. Výkonný ředitel banka "Uralsib", kandidát ekonomických věd.

1. Jaké jsou rysy rozvoje motivačního systému v Uralsib Bank?

Systém motivace zaměstnanců v bance prošel řadou vývojových fází. Zpočátku se jednalo o jednoduchý neformalizovaný systém peněžních pobídek, kdy podle výsledků čtvrtletí v závislosti na výsledcích realizace finanční plán zaměstnancům byly vypláceny odměny. Rozdělení odměn mezi zaměstnance řešilo top management na základě prezentace vedoucích strukturálních divizí, kteří hodnotili přínos každého zaměstnance. Zpočátku, když byla banka malá, byl tento postup docela efektivní. Jak se však banka vyvíjela a změnila se na víceoborovou, došlo k přechodu od jednoduchých bonusů ke složitějšímu systému motivace. Byl vypracován předpis o motivaci, zaveden pětibodový systém hodnocení činnosti jednotek. Velikost obdrženého bonusu závisela na obdrženém skóre. Systém byl neustále vylepšován, například kromě hodnocení výkonu finanční ukazatele začaly být zohledňovány výsledky realizace prioritních úkolů pro rozvoj banky, její infrastruktury, postupů a produktů. Kromě peněžních typů motivace se začaly používat i nepeněžní: platba bankou za komunikační služby, výdaje na reprezentaci, poskytnutí osobního automobilu, platba za zdravotní pojištění, platba za pokročilé školení, horizontální a vertikální propagace kariérní žebřík. Do personální rezervy byli zařazeni vážení zaměstnanci. Začaly se využívat prvky nemateriální motivace, například gratulace na firemních večírcích pro nejlepší zaměstnance a oddělení. Pro stimulaci stability zaměstnanců byly zavedeny odvody za senioritu.

Další etapa ve vývoji motivačního systému je spojena s fúzí Uralsib Bank s Avtobank a Nikoil Bank. Uralsib se stal jednou z největších soukromých bank v Rusku s širokou sítí poboček. Rozsah banky se výrazně zvětšil, pro efektivní řešení složitých úkolů bylo nutné formalizovat a zpřesnit systém motivačních ukazatelů.

S růstem rozsahu podnikání se zvyšuje počet zaměstnanců, počet oddělení, obchodní procesy se komplikují, což ztěžuje vývoj efektivního motivačního systému. Motivační systém je navržen tak, aby stimuloval zaměstnance k dosažení konečného výsledku, proto by měl být alespoň:

• objektivní, tzn. platba každému zaměstnanci by měla být výsledkem předem známého algoritmu a v minimální míře záviset na subjektivním názoru přímého nadřízeného;
• komplexní, tzn. pokrýt všechny účastníky procesu;
• orientovaný na výsledky, který komerční organizace je zpravidla zisk s rysy manažerské kalkulace.

Uralsib schválil komplexní systém motivace – to jsou v podstatě obecné zásady pro budování motivačních systémů pro obchodní jednotky a zásady pro motivaci podpůrných jednotek. Dále jsou v souladu s principy integrovaného motivačního systému schváleny motivační systémy pro obchodní jednotky, které určují algoritmus pro výpočet bonusového fondu a jeho rozdělení mezi úrovně řízení, oddělení a zaměstnance v závislosti na funkčních rolích. Uralsib sleduje platy na trhu pro různé kategorie zaměstnanců.
Kromě motivačních systémů pro obchodní jednotky existují interní motivační systémy pro cross a pre-sales a také lokální motivační systémy v rámci jednotlivých projektů.

2. Jaké jsou vlastnosti použití KPI pro účely motivace?

Banka má strategii rozvoje, jsou vypracovány strategické mapy. Na základě cílů definovaných strategií jsou vypracovány roční plány pro banku jako celek, podnikání banky a divize. Jsou stanoveny KPI, jejichž plnění zajišťuje plnění plánů. KPI banky se rozkládá na KPI podniků, divizí a zaměstnanců. Rozvojové úkoly banky jsou formalizovány ve formě projektů s vlastními KPI. Všechny klíčové ukazatele by přitom měly být měřitelné. Rozpočet banky počítá s finančními motivačními prostředky v závislosti na plnění KPI. Motivační postupy jsou formalizovány a regulovány.

Pro vrcholové manažery banky je vyvíjen volitelný motivační program v závislosti na plnění dlouhodobých KPI.

K vytvoření uceleného systému klíčových ukazatelů banka využívá Balanced Scoreсard, metodu kaskádování a upřednostňování KPI ze strategie nejvyšší úrovně pro každé oddělení a každého zaměstnance. V systému KPI motivace hraje roli koeficientu pracovní účast, tj. Velikost bonusového fondu se vypočítává na obchodní jednotku podle ukazatelů tvorby fondů a rozděluje se v rámci jednotky s přihlédnutím k realizaci individuálního plánu. Individuální plán zaměstnance obsahuje vážený seznam KPI definovaných v souladu s BSC pro každou úroveň řízení a každou funkční roli.

3. Jaké formy nemateriální motivace jsou v bance využívány?

Kromě materiálních pobídek je velmi důležité využívat i nehmotné formy. V kontextu rozpočtových omezení jsou velmi důležité nemateriální formy motivace. Jsou různorodé a neustále se vyvíjejí.

V Uralsibu se vybírají nejlepší zaměstnanci jak pro banku jako celek, tak pro jednotlivé obchodní jednotky. Místní soutěže se konají v různých oblastech činnosti. Zavádí se systém mentoringu, který zajišťuje poplatky za školení pro mentory další funkce pro výuku (včetně MBA).

Závěr

V teoretické části jsem se tedy zabýval hlavními vědeckými teoriemi motivace, které jsou v moderní době rozšířené ruský systém jsou klasifikovány finanční a úvěrové organizace a také nejoblíbenější druhy materiální a nemateriální motivace. V analytické části lze při analýze efektu používání různých motivačních systémů na základě rozhovorů a příkladů reálných postupů při povzbuzování zaměstnanců vyvodit řadu závěrů a doporučení:

1. Dosažení vysokých produkčních výsledků a efektivního fungování organizace je možné zavedením komplexního motivačního systému, který kombinuje materiální a nemateriální typy, neboť jsou v souhrnu schopny plně uspokojovat lidské potřeby (hierarchie potřeb podle A. Maslowa), a proto působí jako silný podnět k práci.

2. Pobídky pro zaměstnance musí být přidělovány objektivně, podle ustanovení schválených bankou v souladu s pobídkou určenou pro konkrétní kategorii zaměstnanců as přihlédnutím ke specifikům práce.

3. Pro co nejlepší realizaci cílů banky musí být motivační systém adaptivní na změny vnějšího prostředí a strategii organizace. Pro dlouhodobé a krátkodobé úkoly se používá jiný soubor pobídek.

4. V současnosti je zvláště důležitý motivační systém založený na dosahování klíčových ukazatelů výkonnosti. K tomu je vhodné využít program Balanced Scorecard.

Shrneme-li, i přes to, že studie je poměrně úzká, je třeba poznamenat, že motivace by měla být komplexního, systémového charakteru s využitím měřitelných ukazatelů stanovených pro jednotlivé kategorie pracovníků k hodnocení práce.

Systém pracovní motivace zaměstnanců komerční banky

Studium zahraničních a domácích zkušeností v činnosti bank ukazuje na přítomnost významných problémů při dosahování efektivní pracovní motivace zaměstnanců.

Všechny aktivity moderní muž na základě jejich skutečných potřeb. Motivovaná činnost je volná činnost člověka, vzhledem k vnitřním potřebám, zaměřená na dosažení svých cílů, realizaci svých zájmů.

Je třeba poznamenat, že struktura pracovního motivu zahrnuje: potřeby, které chce zaměstnanec uspokojit; hodnoty, které mohou tuto potřebu uspokojit; pracovní činnost nezbytná k získání dávky; výdaje materiální a morální povahy spojené s pracovní činností.

K harmonii motivů pro „sebe“ a pro „druhé“ dochází prostřednictvím mechanismu konkurence.

Je třeba rozlišovat mezi pojmy jako motivace a stimulace porodu.

Pracovní motivace je proces vědomé volby toho či onoho pracovního chování, činnosti člověka, určovaný komplexem vnějších i vnitřních faktorů.

Stimulace práce je proces vnějšího cílevědomého působení na sociální systém (tým, člověk)

Ve většině moderních bank se při výběru motivační strategie používají následující přístupy:

- pobídky a tresty, podle kterých lidé pracují za konkrétní odměnu;
- motivace samotnou prací - poskytovat člověku takovou práci, která mu přináší potěšení;
- systematická komunikace s vedoucím - společné stanovení cílů a záměrů práce, zajištění přímých a zpětných vazeb mezi vedoucím a podřízeným.

Personální motivační systém v bankách se utváří pod vlivem vnějších a vnitřních faktorů.

Externí pobídky pro zaměstnance zahrnují:

A) faktory, které vytvářejí možnost plné realizace potenciálu zaměstnance:

– maximální delegování úředních pravomocí a důvěry na zaměstnance;

- Schopnost vyjádřit a obhájit vlastní názor;

– Podpora pro nadšence;

– tolerantní postoj a tolerance vůči zaměstnancům, neúmyslně udělali chyby

b) stimulující faktory:

– vytváření pocitu vítězů mezi zaměstnanci banky;

– kolektivní princip organizace práce zaměstnanců banky;

– Vzájemná kontrola zaměstnanců banky se zájmem o výsledky společné práce.

Vnitřní motivační systém zaměstnanců v bance zahrnuje tzv. automotivační techniky, a to: přesvědčování, sugesce, schvalování atd. vnější faktory motivačního mechanismu a faktory vnitřní svobodné volby pracovního chování zaměstnance banky v závislosti na hodnotové orientacečlověk a jeho zájmy.

Volba motivační strategie pro moderní banku vychází z analýzy reálné situace a požadovaného stylu interakce mezi manažery a podřízenými.

Zároveň je motivace řízena pomocí následujících metod:

- používání peněz jako nástroje odměny a stimulace;
- ukládání sankcí; rozvoj pocitu sounáležitosti se společnou věcí;
– motivace samotnou prací;
– odměna a uznání úspěchů;
- účast na vedení;
- pobídky a odměny skupinová práce;
– rozvoj zaměstnanců atd.

Ve výše uvedených metodách motivace se dělí na ekonomické a neekonomické. Ekonomické jsou založeny na tom, že v důsledku jejich uplatnění dostávají zaměstnanci určité benefity – přímé i nepřímé, které zlepšují jejich finanční situaci. Mezi neekonomické metody motivace patří specifické organizační a morální metody motivace, které se prolínají se specifickými ekonomickými metodami motivace.

Mechanismus regulace pracovní motivace by měl efektivně spojovat strategické zájmy banky se zájmy zaměstnanců, styl řízení banky se systémem efektivní pracovní motivace.

V závislosti na úrovni účtování potřeb zaměstnanců v bankách existují čtyři „omezující“ možnosti stylu řízení banky:

- "špatný management" - nízká míra zohledňování zájmů jak banky, tak lidí v ní pracujících;
- "Power-subordination" - úroveň zohlednění zájmů banky je vysoká a zájmy zaměstnanců - nízké;
- "Holiday home" - úroveň zohlednění zájmů banky je nízká a zájmy zaměstnanců - vysoká;
– „Kolektivní správa“ – míra zohledňování zájmů banky i lidí, kteří v ní pracují, je vysoká.

Motivační strategii banky tradičně rozvíjejí speciální personální oddělení (sektory).

Každá bankovní instituce má svůj specifický systém motivátorů.

Mezi hlavní (tradiční) ukazatele pracovní motivace v bankách patří: pracovní podmínky, pracovní náplň, mzdy, prémie, úřední příplatky, kompenzace přetížení, poskytování půjček zaměstnancům za zvýhodněných podmínek, částečná úhrada nákladů na rehabilitaci a léčbu personálu, výkon zaměstnanců banky.zaměstnanců.

V moderních tuzemských bankách se hojně využívají i netradiční regulátory pracovní motivace, tzv. „sociální balíček“: čtvrtletní odměny za kvalitní plnění profesních povinností; individuální přídavky; placení obědů; bezplatné používání automobilu; poskytování cestovních dokladů; materiální pomoc; bezplatné použití mobilní telefony atd..

Základem motivace k pracovní činnosti personálu v bankách je stimulace práce, postavená na těchto základních principech: komplexnost - jednota morálních a materiálních, kolektivních a individuálních pobídek, které závisí na kombinaci existujících přístupů k personálnímu řízení, zkušenosti a tradice banky; diferenciace - individuální přístup ke stimulaci různých skupin zaměstnanců; flexibilita a efektivita – neustálá revize pobídek v závislosti na změnách probíhajících ve společnosti a týmu.

V moderních bankách se procesy stimulace a motivace mohou buď shodovat, nebo mít opačný směr. Nejlepší možnost je jejich náhoda.

Motivační monitoring

Ve většině moderních bank je systematicky prováděn motivační monitoring zaměřený na hodnocení motivačního potenciálu zaměstnanců. Motivační monitoring je systém neustálého sledování a kontroly stavu motivace pracovní činnost za účelem její provozní diagnostiky a hodnocení v dynamice přijímání kvalifik manažerská rozhodnutí v zájmu zvýšení efektivity výroby.

Obecně platí, že systém požadavků, které tvoří účinný mechanismus pracovní motivace moderní banky, zahrnuje:

- objektivita posuzování práce personálu, tzn. srovnání pracovního přínosu každého zaměstnance s výsledky práce banky jako celku, což umožňuje zaměstnancům banky vysledovat závislost „odměny“ na objemu jejich pracovní síly a jejich vlivu na výsledky práce banky;
- kvalitativní a kvantitativní vymezení způsobu "odměny" (tedy seznamu motivátorů a jednotek jejich kvantitativního měření), se kterým může zaměstnanec banky počítat při dosahování konečných výsledků práce;
– rozšíření seznamu „odměňovacích“ metod, pokrývajících škálu životně důležitých potřeb a zájmů všech zaměstnanců banky;
- stanovení míry „odměny“, se kterou může zaměstnanec banky počítat při výkonu dalších prací souvisejících s pořízením nové specializace, obchodní činností, zaváděním kreativních nápadů, pokročilejším vzděláváním atd.;
- zajištění kontinuity a stálosti mechanismu pracovní motivace.

Systém pracovní motivace personálu je tedy jedním z důležitých předpokladů pro dosažení efektivního výkonu banky, podle kterého se uskutečňuje realizace celkové strategie řízení zaměstnanců banky. Proces stimulace pracovní činnosti v moderních bankách se skládá z vnějšího a vnitřního bloku, jehož účinek může být pozitivní i negativní. Správná volba a kombinace pobídek může výrazně zvýšit efektivitu jak celé banky, tak jejích jednotlivých zaměstnanců.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Dobrá práce na web">

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Hostováno na http://allbest.ru/

Úvod

Kapitola 1. Teoretické aspekty ORGANIZACE PERSONÁLNÍCH SYSTÉMŮ POMOCI

1.1 Podstata motivačního systému a druhy pobídek k pracovní činnosti

1.2 Zásady budování motivačního systému

Kapitola 2

2.1 Organizační a ekonomická charakteristika OJSC SKB-Bank

2.2 Stupeň sociální rozvoj OJSC "SKB-Bank"

2.3 Problémy pracovní stimulace v OAO SKB-bank, dceřiná pobočka Volgograd, Volzhsky

3.1 Soubor opatření ke zlepšení personálního motivačního systému SKB-Bank OJSC

3.2 Ekonomická efektivnost navrhovaných opatření ke zlepšení motivačního systému zaměstnanců SKB-Bank as

Závěr

Seznam použité literatury

Aplikace

Úvod

Pobídky hrají obrovskou roli v organizaci činnosti podniku, protože jsou zaměřeny na motivaci zaměstnance k efektivní a efektivní práci, která nejen pokrývá náklady zaměstnavatele na organizaci výrobního procesu, mzdy, ale také umožňuje získat určitou zisk.

S vývojem sociální vztahy Ve společnosti se mění i potřeby pracovníků. V moderní ekonomika kromě materiálního faktoru mají velký význam morální pobídky a sociální výhody. Vyvíjejí se i materiální formy stimulace pracovníků. V materiálním odměňování se zvyšuje podíl plateb na základě výsledků hospodářské činnosti podniku, větší význam se přikládá rozvoji podnikového myšlení zaměstnanců a rozvíjí se systém sociálních dávek.

Současná fáze ekonomických reforem v Rusku je charakteristická tím, že podniky fungují v prostředí rostoucích požadavků různých sociálních skupin. V tomto ohledu je zvláště důležité vytvoření účinného systému pobídek pro zaměstnance.

Práce takových známých domácích i zahraničních autorů jako: Borisova E.I., Druzhinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I.G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V., Vesgornin A.P. , Artelny Yu.A. atd.

Relevance tématu, stupeň jeho vědeckého rozvoje a praktický význam určily účel a cíle této práce.

Cílem práce je teoretické zdůvodnění a rozpracování praktické rady zlepšit systém pobídek pro zaměstnance SKB-Bank OJSC.

Stanovený cíl si vyžádal vyřešení následujících úkolů:

objasnit podstatu systému motivace práce v podniku;

prozkoumat typy stimulace pracovní činnosti;

poskytnout organizační a ekonomický popis JSC "SKB-bank";

analyzovat současnou úroveň společenského rozvoje JSC SKB-bank;

doložit ekonomickou efektivitu navrhovaných doporučení na zlepšení systému personálních pobídek v SKB-Bank OJSC.

Předmětem studie je systém zaměstnaneckých pobídek ve společnosti JSC "SKB-bank".

Předmětem výzkumu je studium a analýza teoretických a praktických přístupů k organizaci motivačních systémů v moderních podnicích.

Studium je založeno na využívání zákonitostí, zákonitostí a kategoriálního aparátu ekonomické vědy. Při zpracování hlavních ustanovení práce byla použita metoda dialektického poznání, metoda jednoty historického a logického, metody strukturní, statistické analýzy a také metoda expertního hodnocení.

Práce se skládá z úvodu, tří kapitol, závěru, seznamu literatury a zdrojů.

Úvod zdůvodňuje relevanci výzkumného tématu, formuluje cíle a záměry, vymezuje předmět a předmět studia.

První kapitola objasňuje podstatu zaměstnaneckých pobídek a systematizuje jejich typy.

V druhé kapitole je provedena analýza činnosti JSC "SKB-bank" včetně analýzy stavu a dynamiky majetku a zdrojů jeho vzniku; analýzy struktury majetku, finanční stability, solventnosti, struktury zisku a také úrovně sociálního rozvoje podniku.

V závěru jsou uvedeny závěry a návrhy k provedené práci.

Kapitola 1.Teoretické aspektySTIMULAČNÍ SYSTÉMYpersonál

1.1 Z Podstata motivačního systému a druhy stimulace pracovní činnosti

Vývoj motivačního systému je integrovaným přístupem ke zlepšení efektivity a kvality práce. Při jeho využití ve správě sociálních zařízení se ukazuje, jak je systém dostatečně propracovaný a efektivní.

Když už mluvíme o stimulaci, je nutné se zastavit u pojmů jako „potřeby“, „motiv“ a „motivace“, protože všechny tyto pojmy jsou neoddělitelně spojeny.

Potřeby jsou něco, co vzniká a je uvnitř člověka, což je u různých lidí zcela běžné, ale zároveň má u každého člověka určitý individuální projev [Bozhovich, 1996, s.105]. Konečně od toho se člověk snaží osvobodit, protože dokud potřeba existuje, dává o sobě vědět a „vyžaduje“ její odstranění. Lidé se mohou snažit potřeby eliminovat, uspokojovat, potlačovat nebo na ně nereagovat různými způsoby. Potřeby mohou vznikat vědomě i nevědomě. Většina potřeb se periodicky obnovuje, i když mohou měnit podobu svého konkrétního projevu i míru vytrvalosti a vlivu na člověka.

Motiv je něco, co způsobuje, že člověk jedná určitým způsobem. Motiv je „uvnitř“ člověka, má „osobní“ charakter, závisí na mnoha vnějších i vnitřních faktorech ve vztahu k člověku, jakož i na působení dalších motivů, které vznikají paralelně s ním [Bozhovich, 1996, s .105]. Motiv nejen přiměje člověka k akci, ale také určuje, co je třeba udělat a jak bude tato akce provedena. Zejména pokud motiv způsobuje akce k odstranění potřeby, pak se tyto akce mohou u různých lidí lišit, i když zažívají stejnou potřebu. Motivy jsou přístupné uvědomění – člověk může své motivy ovlivňovat, tlumit jejich jednání nebo je dokonce eliminovat ze své motivační totality.

Lidské chování je obvykle determinováno nikoli jedním motivem, ale jejich kombinací, kdy motivy mohou být v určitém vzájemném vztahu podle míry svého vlivu na lidské chování, takže motivační strukturu člověka lze považovat za základ pro provádění určitých akcí z jeho strany.

Motivace je proces povzbuzování každého zaměstnance a všech členů jeho týmu k aktivitě za účelem naplnění jejich potřeb a dosažení cílů organizace [Borisová, 2002, s.51].

Motivace je soubor vnitřních a vnějších hnacích sil, které přivádějí člověka k aktivitě, stanovují hranice a formy činnosti a dávají této činnosti orientaci zaměřenou na dosahování určitých cílů [Borisová, 2002, s.51]. Vliv motivace na lidské chování závisí na mnoha faktorech, do značné míry individuálně a může se pod vlivem měnit zpětná vazba z lidské činnosti.

Motivace je proces ovlivňování člověka s cílem přimět ho k určitému jednání tím, že v něm probudíme určité motivy. Motivace je jádrem a základem lidského řízení [Borisová, 2002, s.51]. Efektivita řízení do značné míry závisí na tom, jak úspěšně probíhá motivační proces.

Podněty hrají roli pák vlivu nebo nositelů „podráždění“, vyvolávajících působení určitých motivů [Družinin, 2002, s.83]. Jako pobídky mohou působit jednotlivé předměty, činy jiných lidí, sliby, nositelé povinností a příležitostí, nabídky osobě jako kompenzace za její činy nebo to, co by chtěl získat v důsledku určitých akcí. Člověk reaguje na mnoho podnětů ne nutně vědomě. Na jednotlivé podněty může být jeho reakce dokonce mimo vědomou kontrolu.

Reakce na konkrétní podněty není u různých lidí stejná. Proto podněty samy o sobě nemají absolutní smysl nebo význam, pokud na ně lidé nereagují. Například v podmínkách kolapsu měnového systému, kdy je prakticky nemožné si za peníze cokoliv koupit, ztrácí mzdy a bankovky obecně svou roli jako pobídky a lze je ve velmi omezené míře využít při řízení lidí.

Existují čtyři hlavní typy pobídek.

Nutkání. V demokratické společnosti podniky používají administrativní metody nátlaku: připomínka, důtka, převedení na jinou pozici, přísná důtka, odložení dovolené, propuštění z práce.

Finanční pobídka. Patří sem pobídky v hmotné podobě: mzdy a tarify, odměny za výkon, prémie z příjmu nebo zisku, náhrady, poukázky, úvěry na nákup auta nebo nábytku, úvěry na bytovou výstavbu atd.

morální povzbuzení. Pobídky zaměřené na uspokojení duchovních a morálních potřeb člověka: poděkování, publikace v tisku, vládní ceny atd.

Sebeprosazení. Vnitřní hybné síly člověka, které ho povzbuzují k dosažení jeho cílů bez přímého vnějšího povzbuzování (psaní disertační práce, vydání knihy, autorský vynález, natáčení filmu atd.). Jedná se o nejsilnější podnět, jaký v přírodě známe, nicméně se projevuje pouze u nejvyspělejších členů společnosti.

Proces využívání různých pobídek k motivaci lidí se nazývá pobídkový proces. Podle známých ruských badatelů Travina V.V. a Dyatlova V.A. stimulace je využití pobídek ve vztahu k člověku k ovlivnění jeho úsilí, úsilí, obětavosti při řešení problémů, kterým organizace čelí a zahrnutí vhodných motivů [Družinin, 2002, s. 85].

Pracovní stimulace je způsob odměňování zaměstnance za účast na výrobě na základě srovnání efektivity práce a technologických požadavků [Borisová, 2002, s.54]. Stimulace práce zahrnuje vytváření podmínek, za nichž se aktivní pracovní činnost, která dává určité předem stanovené výsledky, stává nezbytnou a postačující podmínkou pro uspokojování významných a společensky podmíněných potřeb zaměstnance, vytváření pracovních motivů v něm.

Účelem pobídek není povzbudit člověka k práci obecně, ale povzbudit ho, aby dělal lepší to, co je dáno pracovněprávními vztahy.

Stimulace se zásadně liší od motivace. Podstatou tohoto rozdílu je, že stimulace je jedním z prostředků, kterými lze motivaci provádět. Zároveň platí, že čím vyšší je úroveň rozvoje vztahů v organizaci, tím méně často jsou pobídky využívány jako prostředek řízení lidí.

Pokud se podíváte na to, co je stimulováno v lidské činnosti, ukáže se, že se jedná o následující charakteristiky činnosti:

- úsilí;

- pečlivost;

- vytrvalost;

- svědomitost;

- orientace.

Člověk může dělat stejnou práci s různým úsilím. Může pracovat v plné síle, nebo může pracovat v poloviční síle. Může také usilovat o snazší práci, nebo může přijmout obtížnou a obtížnou práci, zvolit jednodušší řešení nebo může hledat a přijímat obtížné rozhodnutí. To vše odráží, jaké úsilí je člověk ochoten vynaložit. A záleží na tom, jak moc je motivován a stimulován k vynaložení velkého úsilí při vykonávání své práce.

Člověk se může snažit různými způsoby a plnit svou roli v organizaci. Jeden může být lhostejný ke kvalitě své práce, druhý se může snažit dělat vše co nejlépe, pracovat s plným nasazením, nevyhýbat se práci, snažit se zlepšovat své dovednosti, zlepšovat své schopnosti pracovat a komunikovat s lidmi. organizační prostředí.

Třetí charakteristikou činnosti, která je ovlivněna pobídkami, je vytrvalost pokračovat a rozvíjet započatou práci. To je velmi důležitá charakteristika činnosti, protože často existují lidé, kteří rychle ztratí zájem o práci, kterou začali. A i když měli na začátku velmi dobrý výkon, ztráta zájmu a nedostatek vytrvalosti je může vést k tomu, že sníží své úsilí a budou se snažit méně, přičemž svou roli budou vykonávat na výrazně nižší úrovni, než jsou jejich schopnosti.

Bezúhonnost při výkonu práce, tedy odpovědný výkon práce s přihlédnutím ke všem potřebným požadavkům a předpisům, je u mnoha zaměstnání tou nejdůležitější podmínkou jejich úspěšného dokončení. Člověk může mít dobrou kvalifikaci a znalosti, být schopný a kreativní a tvrdě pracovat. Ale zároveň se dokáže ke svým povinnostem chovat „nedbale“, nezodpovědně. A to může negovat všechny pozitivní výsledky jeho činnosti. Vedení organizace by si to mělo být dobře vědomo a snažit se vybudovat motivační systém tak, aby tuto charakteristiku jejich chování mezi zaměstnanci rozvíjel.

Orientace jako charakteristika činnosti člověka udává, k čemu touží prováděním určitých činností. Člověk může dělat svou práci, protože mu přináší určité uspokojení (morální nebo materiální), nebo ji může dělat proto, že chce své organizaci pomoci dosáhnout jejích cílů. Pro management je velmi důležité znát směr lidského jednání, ale stejně důležité je umět v případě potřeby pomocí pobídek orientovat toto jednání směrem k určitým cílům.

Podívejme se podrobněji na hlavní formy a metody stimulace pracovní činnosti.

Systém pracovních pobídek v různých podnicích zahrnuje soubor opatření zaměřených na zvýšení pracovní aktivity lidí a v důsledku toho na zvýšení efektivity práce a její kvality. Známý japonský manažer L. Iacocca napsal: „Pokud jde o to, aby se podnik pohnul kupředu, hlavním cílem je motivovat lidi“ [Maslov, 2005, s. 215].

Všechny pobídky lze podmíněně rozdělit na hmotné a nehmotné. Jejich poměr v různých firmách je výrazně odlišný. Ve většině západoevropských firem postupně klesá podíl materiálního odměňování a zvyšuje se podíl nemateriálních pobídek. Značný počet ruských podniků a firem se vyznačuje snížením podílu rodinných příjmů veřejné fondy spotřeby a zvýšení podílu hmotných odměn na příjmu.

Mezi finanční pobídky patří:

- mzdy;

- účast na rozdělování zisku;

- pojistné;

- majetková účast.

Mzdy jsou nejdůležitější součástí systému odměňování a pobídek k práci, jedním z nástrojů ovlivňování efektivity práce zaměstnance. Jedná se o vrchol personálního motivačního systému společnosti, ale při vší důležitosti mzdy ve většině prosperujících firem nepřesahují 70 % příjmu zaměstnance, zbylých 30 % příjmů se podílí na rozdělování zisku.

Účast na rozdělování zisku – je dnes rozšířený systém odměňování. Vývoj tohoto systému začal snahou o zlepšení organizace mezd zaměstnanců s cílem zvýšit jeho motivační dopad na pracovní výsledky. K tomu byla oprávněná možnost výplaty ze zisku nebo příjmů podniku těm zaměstnancům, jejichž podíl na tvorbě zisku podniku byl nejvýznamnější a nejzřetelnější. Využívání systémů sdílení zisku však vytváří zájem zaměstnance o efektivní práci dneška, ale nestimuluje k tomu, aby zohledňoval výrobní činnosti dlouhodobé vyhlídky na rozvoj organizace.

Sdílení zisku využívají podnikatelé jako prostředek k udržení sociálního smíru v rámci organizace a jako faktor zvyšující zájem o její ekonomický úspěch. Systémy podílu na zisku se liší ukazateli, platebními podmínkami a okruhem osob, které tyto platby dostávají. Tyto systémy mají v různých zemích světa své vlastní charakteristiky, což je dáno historií ekonomického rozvoje, mentalitou konkrétní země, tradicemi či zvyky pracovního života. Jedna věc je společná všem: rozdělení dodatečného zisku mezi organizaci a zaměstnance.

Systém sdílení zisku je ve svém jádru prvkem operativního řízení organizace zaměřeného na zajištění zisku. Zaměstnanec sdílí rovným dílem s majitelem riziko krátkodobého poklesu příjmů, aby v budoucnu dosahoval lepších výsledků a kompenzoval ztráty ze dneška.

Specifickou formou participace na zisku organizace je peněžní prémie nebo prémiové akcie.

Systém účasti na kapitálu je založen na ukazatelích obchodní a průmyslové činnosti organizace s účastí dvou složek: práce a kapitálu. Majetková účast ve srovnání s výplatou mezd dává podniku výhodu: zpočátku nedochází k odlivu hotovosti.

Ekonomická pobídka k využívání systémů vlastního kapitálu spočívá v potřebě sladit zájmy organizace a zájmy zaměstnanců. Zaměstnanec, který pobírá pouze mzdu, se objektivně zajímá o shodu krátkodobých zájmů – svých a zájmů organizace. Dokud zaměstnanec nemá nic společného s majetkem organizace, neexistují objektivní předpoklady a reálný ekonomický základ pro shodu dlouhodobých zájmů zaměstnance a organizace. Pokud tedy členové pracovní kolektiv nejsou vlastníky (spoluvlastníky) organizace, ale podílejí se na zisku a mají právo hlasovat při rozdělování zisku, pak reálně hrozí vyplacení většího podílu prostředků ze zisku, než je vyhlídky na rozvoj výroby umožňují. Je proto velmi žádoucí, aby se každý zaměstnanec skutečně zajímal o realizaci strategických plánů rozvoje podniku.

Mezi nemateriální metody stimulace patří organizační a morálně – psychologické.

Organizační metody zahrnují především zapojení zaměstnanců do záležitostí organizace, z čehož vyplývá, že mají právo hlasovat při řešení řady problémů, obvykle sociálního charakteru. Důležitou roli hrají vyhlídky na získání nových znalostí a dovedností, které dělají zaměstnance samostatnějšími, soběstačnými a dodávají jim důvěru v budoucnost. Stimulace obohacováním obsahu práce má lidem poskytnout smysluplnější, důležitější, zajímavější, společensky smysluplná práce odpovídající jejich osobním zájmům a sklonům, s širokými perspektivami služebního a profesního růstu, dává možnost projevit své tvůrčí schopnosti, vykonávat kontrolu nad zdroji a podmínkami vlastní práce, kdy by měl být každý pokud možno sám sobě šéfem.

Metody morálně-psychologické stimulace zahrnují tyto hlavní prvky:

- vytváření podmínek, za kterých by lidé pociťovali profesní hrdost, že zadanou práci zvládají lépe než ostatní, zapojení do ní, osobní odpovědnost za její výsledky; cítil by hodnotu výsledků, jejich specifický význam pro někoho;

- přítomnost výzvy, poskytující každému příležitost na svém pracovišti ukázat své schopnosti, vyjádřit se v práci, jejích výsledcích, mít důkazy, že něco umí, a to „něco“ musí dostat jméno svého tvůrce.

Uznání, které může být soukromé a veřejné. Podstatou osobního uznání je, že zvláště významní zaměstnanci jsou zmíněni ve zvláštních zprávách vrcholovému vedení organizace, jsou jim osobně blahopřání vedením u příležitosti svátků a rodinných schůzek. U nás se zatím širokého rozšíření nedočkal. Veřejná zpověď je nám mnohem známější;

- morální a psychologické metody stimulace zahrnují vznešené cíle, které inspirují lidi k efektivní a někdy nezištné práci. Proto každý úkol vedoucího musí obsahovat prvek hodnoty organizace;

- morálně podněcuje atmosféru vzájemného respektu, důvěry, povzbuzování k přiměřenému riziku a toleranci k chybám a selháním; pozorný přístup od vedení a soudruhů.

Nutno zmínit ještě jednu formu stimulace, která v podstatě vše zmíněné kombinuje. Hovoříme o povýšení, které poskytuje jak vyšší plat (ekonomická pobídka), tak zajímavou a smysluplnou práci (organizační pobídka), a také odráží uznání zásluh a autority jednotlivce převedením do vyšší statusové skupiny (morální pobídka ).

Tento způsob je přitom vnitřně omezený: v organizaci není mnoho vysokých pozic, zejména volných; ne všichni lidé jsou schopni vést a ne všichni o to usilují a především propagace vyžaduje zvýšené náklady na rekvalifikaci.

Je třeba mít na paměti, že uvedené organizační a morálně-psychologické faktory stimulují různě v závislosti na době ve funkci a po 5 letech žádný z nich neposkytuje adekvátní stimuly, takže pracovní spokojenost klesá.

Je třeba vědět, že hlavními složkami efektivní stimulace porodu je stimulace pracujícího člověka. V podnicích, kde lidé spolu úzce spolupracují, musí použití pobídek zohledňovat potřeby a jejich uspokojení, podnikavost a zájmy jednotlivce, a dokonce i povahu a životní styl. Pak bude stimulace skutečně účinná a osobně smysluplná.

Na závěr tohoto odstavce bych rád vyvodil několik závěrů:

- pojmy „motivace“ a „stimulace“ jsou nerozlučně spjaty, ale zároveň se stimulace zásadně liší od motivace, a to především v tom, že stimulace je jedním z prostředků, kterými lze motivaci provádět;

- pobídky plní úkoly pák vlivu nebo nositelů "podráždění", které způsobují působení určitých motivů;

- existuje velký seznam forem a metod stimulace produktivní činnosti, které je vhodnější používat nikoli jednotlivě, ale v kombinaci;

- hlavní formy a metody pracovní stimulace zahrnují materiální a nemateriální pobídky;

- každá z těchto forem je svým způsobem dobrá, ale stále je nejefektivnější a nejracionálnější používat tyto formy a metody v kombinaci, příkladem je taková forma stimulace jako je povýšení, které dává vyšší mzdy a zajímavou, smysluplnou práci .

Podstatou motivačního systému je tedy aplikovat pobídky na člověka, aby ovlivnil jeho úsilí, úsilí, obětavost při řešení problémů, kterým organizace čelí. Efektivní stimulaci porodu nelze provést žádnou z metod stimulace. Formy morálních a materiálních pobídek zahrnují soubor opatření směřujících ke zvýšení pracovní aktivity lidí a v důsledku toho ke zvýšení efektivity práce a její kvality. Kombinace těchto forem představuje systém zaměstnaneckých pobídek, který by měl být založen na určitých principech, o nichž bude pojednáno v další kapitole.

1.2 Pprincipy budování motivačního systému

Konstrukce efektivního personálního motivačního systému by měla být založena na určitých principech rozvinutých v teorii managementu a uplatňovaných v tržní ekonomice.

Při vytváření motivačního systému by se mělo vycházet z následujících zásad [Trofimov, 2005, s.116]:

- složitost;

- konzistence;

- regulace;

- specializace;

- stabilita;

- Cílevědomá kreativita.

První zásadou je složitost. Komplexnost naznačuje, že je zapotřebí komplexního přístupu, který bere v úvahu všechny možné faktory: organizační, právní, technické, materiální, sociální, morální a sociologické.

Organizačními faktory jsou stanovení určitého řádu práce, vymezení pravomocí, formulace cílů a záměrů. Jak již bylo zmíněno, správná organizace výrobního procesu je základem pro další efektivní a kvalitní práci.

Právní faktory úzce spolupracují s organizačními faktory, které slouží k zajištění souladu práv a povinností zaměstnance v pracovním procesu s přihlédnutím k funkcím, které mu byly přiděleny. To je nezbytné pro správnou organizaci výroby a další spravedlivé pobídky.

Technické faktory znamenají zajištění personálu moderními výrobními prostředky a kancelářským vybavením. Stejně jako organizační jsou tyto aspekty zásadní v práci podniku.

Materiální faktory určují konkrétní formy materiálních pobídek: mzdy, prémie, příplatky atd. a jejich velikost.

Sociální faktory zahrnují zvyšování zájmu zaměstnanců poskytováním různých sociálních výhod, poskytováním sociální pomoci a participací zaměstnanců na řízení týmu.

Morální faktory představují soubor opatření, jejichž účelem je zajistit pozitivní morální klima v týmu, správný výběr a umístění personálu, různé formy morálního povzbuzení.

Fyziologické faktory zahrnují soubor opatření zaměřených na udržení zdraví a zlepšení výkonnosti zaměstnanců. Tyto činnosti jsou prováděny v souladu s hygienickými, hygienickými, ergonomickými a estetickými požadavky, které obsahují normy pro vybavení pracovišť a stanovení racionálního režimu práce a odpočinku. Fyziologické faktory hrají neméně důležitou roli ve zlepšování efektivity a kvality vykonávané práce než jiné.

Všechny tyto faktory by neměly být aplikovány jednotlivě, ale v kombinaci, což zaručuje dobré výsledky. Právě tehdy se výrazné zvýšení efektivity a kvality práce stane realitou.

Princip komplexnosti již ve svém názvu určuje provádění těchto činností nikoli ve vztahu k jednomu nebo několika zaměstnancům, ale ve vztahu k celému týmu podniku. Tento přístup bude mít mnohem větší efekt na úrovni celého podniku.

Druhým principem je konzistence. Pokud princip komplexnosti zahrnuje vytvoření motivačního systému, který bere v úvahu všechny jeho faktory, pak princip konzistence zahrnuje identifikaci a odstranění rozporů mezi faktory, jejich vzájemné propojení. To umožňuje vytvořit motivační systém, který je vzájemnou koordinací svých prvků vnitřně vyvážený a dokáže efektivně fungovat ve prospěch organizace.

Příkladem důslednosti může být systém materiálních a morálních pobídek pro zaměstnance na základě výsledků kontroly kvality a posouzení přínosu zaměstnance, tj. existuje logický vztah mezi kvalitou a efektivitou práce a následným odměňováním.

Třetím principem je regulace. Regulace zahrnuje nastolení určitého řádu ve formě pokynů, pravidel, nařízení a kontrolu jejich provádění. V tomto ohledu je důležité rozlišovat mezi těmi oblastmi činnosti zaměstnanců, které vyžadují přísné dodržování pokynů a kontrolu jejich provádění, od těch oblastí, ve kterých musí být zaměstnanec ve svém jednání svobodný a může přebírat iniciativu. Při vytváření motivačního systému by předměty regulace měly být konkrétní povinnosti zaměstnance, konkrétní výsledky jeho činností, mzdové náklady, to znamená, že každý zaměstnanec musí dokonale rozumět tomu, co je zahrnuto do jeho povinností a jaké výsledky jsou očekávaný od něj. Kromě toho je nutná regulace i v otázce hodnocení výsledné práce, to znamená, že by měla být jasně stanovena kritéria, podle kterých bude výsledná práce zaměstnance hodnocena. Taková regulace by však neměla vylučovat kreativitu, která by měla být zohledněna i při následném odměňování zaměstnance.

Regulace obsahu práce vykonávané zaměstnanci podniku by měla řešit tyto úkoly:

definice práce a operací, které by měly být zaměstnancům přiděleny;

poskytování informací zaměstnancům, které potřebují k plnění svých úkolů;

rozdělení práce a operací mezi útvary podniku podle principu racionality;

stanovení konkrétních pracovních povinností pro každého zaměstnance v souladu s jeho kvalifikací a stupněm vzdělání.

Regulace náplně práce slouží ke zvýšení efektivity vykonávané práce.

Z hlediska stimulace vykonávané práce hraje velmi důležitou roli regulace výsledků vykonávané práce. To zahrnuje:

stanovení řady ukazatelů charakterizujících činnost útvarů podniku a každého zaměstnance jednotlivě, které by zohledňovaly podíl oddílů a jednotlivých zaměstnanců na celkovém výsledku činnosti podniku;

stanovení kvantitativního hodnocení pro každý z ukazatelů;

vytvoření společného systému hodnocení podílu zaměstnance na dosahování celkových výsledků výkonu s přihlédnutím k efektivitě a kvalitě odvedené práce.

Dá se tedy říci, že regulace ve věcech pobídek hraje velmi důležitou roli, zefektivňuje motivační systém v podniku.

Čtvrtým principem je specializace. Specializace je přiřazení úsekům podniku a jednotlivým zaměstnancům určitých funkcí a prací v souladu s principem racionalizace. Specializace je podnětem ke zvýšení produktivity práce, zvýšení efektivity a zlepšení kvality práce.

Pátým principem je stabilita. Stabilita znamená přítomnost zavedeného týmu, absenci fluktuace zaměstnanců, přítomnost určitých úkolů a funkcí, kterým tým čelí, a pořadí, v jakém jsou vykonávány. Jakékoli změny, ke kterým dojde v práci podniku, se musí dít bez narušení běžného výkonu funkcí konkrétní divize podniku nebo zaměstnance. Jen tak nedojde ke snížení efektivity a kvality odvedené práce.

Šestým principem je cílevědomá kreativita. Zde je nutné říci, že motivační systém v podniku by měl přispívat k projevu kreativního přístupu zaměstnanců. Patří sem tvorba nových pokročilejších produktů, výrobních technologií a návrhů používaných zařízení či typů materiálů a hledání nových, efektivnějších řešení v oblasti organizace a řízení výroby.

Na základě výsledků tvůrčí činnosti podniku jako celku, konstrukční jednotka a každý individuální pracovník poskytuje opatření materiálních a morálních pobídek. Zaměstnanec, který ví, že jím předložený návrh mu přinese další materiální a morální výhody, má touhu myslet kreativně. Zvláště vážně je třeba přistupovat ke stimulaci tvůrčího procesu ve vědeckých a designérských týmech.

Při organizování motivačního systému v podniku je nutné vzít v úvahu proporce v odměňování mezi jednoduchou a složitou prací, mezi pracovníky různé kvalifikace.

Při vytváření motivačního systému v podniku je nutné dodržovat princip systémové flexibility. Flexibilní motivační systémy umožňují vedoucímu zaměstnanci na jedné straně poskytnout zaměstnanci určité záruky pobírání mzdy v souladu s jeho zkušenostmi a odbornými znalostmi a na straně druhé podmínit odměňování zaměstnance jeho osobním výkonem v práci a na výsledcích podniku jako celku.

Flexibilní motivační systémy jsou nyní široce používány v cizí země s rozvinutou ekonomikou. Flexibilita se navíc projevuje nejen v podobě dalších individuálních mzdových příplatků. Rozsah flexibilních plateb je poměrně široký. Jedná se o individuální příplatky za odslouženou dobu, praxi, úroveň vzdělání apod. a systémy kolektivních příplatků, určené především pro pracovníky, a systémy podílu na zisku, určené pro specialisty a manažery, a flexibilní systémy sociálních dávek. Pouze použití všech forem pobídek navržených tak, aby se vztahovaly na všechny zaměstnance organizace, může poskytnout požadovaný účinek.

Jak ukazují zkušenosti, hlavními problémy v současném mechanismu stimulace zaměstnanců v ruských podnicích je 5 principů [Shchukin, 2001, 23-46s.]:

- nedostatečná pružnost mechanismu tvorby mezd, jeho neschopnost reagovat na změny v efektivitě a kvalitě práce jednotlivého zaměstnance;

- absence jakéhokoli hodnocení nebo neobjektivní hodnocení jednotlivých ukazatelů práce zaměstnanců ze strany podnikatele;

- nedostatek spravedlivého odměňování pro manažery, specialisty a zaměstnance;

- přítomnost nepřiměřených poměrů v jejich odměňování;

- negativní postoj zaměstnanců k výši jejich odměn a ke stávajícímu systému odměňování.

Všechny tyto problémy, se kterými se vedoucí organizací potýkají při řešení otázek odměňování, lze překonat s využitím ruských a zahraničních zkušeností.

Nedostatek flexibility v odměňování je tedy řešen zaváděním moderních forem odměňování závislých na výsledcích pracovní činnosti. Takovými formami jsou flexibilní platební systémy, kde vedle konstantní části výdělku existuje i variabilní část v podobě účasti na ziscích, kolektivních bonusů atd.

Problematika neobjektivního hodnocení výkonu zaměstnanců je opět spojena se zastaralým mzdovým mechanismem, který nezohledňuje individuální úspěchy zaměstnance a výsledek podniku jako celku. Spravedlivý systém hodnocení lze vytvořit na základě popisu práce a úřední povinnosti zaměstnance určit stálou část mzdy zásad [Shchukin, 2001, 23-46s.].

Výsledkem motivačního systému v podniku by mělo být zvýšení efektivity podniku, čehož lze dosáhnout naopak zvýšením efektivity a kvality práce každého zaměstnance podniku. Manažer by se měl zároveň řídit potřebou přilákat a dlouhodobě udržet vysoce kvalifikované zaměstnance, zvýšit produktivitu práce a zlepšit kvalitu výrobků, zvýšit návratnost investic do personálu, zvýšit zájem zaměstnanců nejen v osobním úspěchu, ale i v úspěchu celého podniku jako celku a nakonec i v povýšení sociální status pracovníků.

Proto se využívají materiální i nemateriální formy zaměstnaneckých pobídek, mezi které patří mzdy, různé systémy podíl na zisku, kolektivní prémiové systémy, individualizace mezd, morální pobídky, pobídky pro pracovníky zapojené do tvůrčí práce prostřednictvím využití volného pracovního režimu, sociální výhody pro zaměstnance.

Při rozhodování, zda vytvořit systém zaměstnaneckých pobídek v podniku, musí manažer vzít v úvahu i takový makroukazatel, který nezávisí na efektivitě a kvalitě práce zaměstnanců a podnikového týmu jako celku, jako je spotřebitel index cen. Přítomnost takového ukazatele tedy vyžaduje automatické indexování mezd s přihlédnutím ke změnám cenového indexu za určité období.

Motivační systém v podniku by měl jasně definovat své cíle, stanovit druhy pobídek v souladu s dosaženými výsledky, stanovit systém hodnocení, dobu a načasování výplat odměn.

Jakékoli pobídky by měly být cílené a veřejné, protože od zaměstnanců lze očekávat, že zlepší efektivitu a kvalitu své práce pouze tehdy, budou-li vědět, že jejich práce je spravedlivě placena.

Významnou roli v dlouhodobé motivaci zaměstnanců k dlouhodobé efektivní práci v podniku hrají sociální benefity, které podniky svým zaměstnancům poskytují. Sociální dávky mohou být buď garantovány státem, nebo dobrovolně poskytnuty podnikem svým zaměstnancům.

Státem garantované sociální dávky jsou povinné pro podniky všech forem vlastnictví, a proto nehrají roli stimulující, ale roli sociálních záruk a sociální ochrana práceschopní členové společnosti se zaměstnáním. Mezi takové dávky patří roční placená dovolená, placená nemocenská dovolená atd. Tyto dávky jsou povinné.

Firma ale může svým zaměstnancům poskytnout benefity, které zákon nestanoví. To se provádí za účelem přilákání nových zaměstnanců do podniku, snížení fluktuace zaměstnanců, stimulace efektivní a vysoce kvalitní práce. Zaměstnavatelé navíc poskytováním sociálních výhod zaměstnancům sledují také cíle, jako je omezení činnosti odborů, předcházení stávkám a přilákání a udržení kvalifikovaného personálu v podniku.

Sociální výhody jsou zvláštní formou účasti zaměstnanců na ekonomickém úspěchu podniku. V moderní ekonomice je podmínkou úspěchu firmy nejen maximalizace zisku, ale i sociální jistoty zaměstnance, rozvoj jeho osobnosti.

Společnost může poskytovat tyto sociální dávky:

- sociální dávky v peněžním vyjádření;

- poskytování dodatečného starobního důchodu zaměstnancům;

- přiznání práva zaměstnancům využívat sociální zařízení podniku;

- sociální pomoc rodinám a organizování volnočasových aktivit pro zaměstnance a jejich rodiny.

Sociální dávky v peněžním vyjádření mají podobný princip jako peněžní odměna. Tyto výhody mohou zahrnovat právo na nákup akcií podniku pro zaměstnance za sníženou cenu. Tím je dosaženo cíle zapojení zaměstnance do společného vlastnictví podniku, což vytváří pocit vlastnictví mezi zaměstnanci, pečlivý přístup k majetku podniku. Formy účasti zaměstnance na kapitálu podniku mohou být různé. Patří mezi ně volné akcie, kmenové akcie diskontované o určité procento tržní ceny akcií a prioritní akcie bez hlasovacích práv na valná hromada akcionáři.

Kromě toho sociální dávky v peněžním vyjádření zahrnují různé platby zaměstnancům na osobní oslavy, řekněme u příležitosti 10-, 20-, 30-letých atd. výročí servisní činnosti v podniku v kombinaci s mimořádnou dovolenou. Kromě toho může výše platby a délka dodatečné dovolené záviset na délce služby v podniku.

Mezi tento druh benefitů patří i poskytování služebních vozů, osobních kanceláří apod. manažerům a zejména nadaným strojírenským a technickým pracovníkům.

Závažnou stimulační rolí, zejména v době krizí a inflace, je zajištění práva zaměstnanců využívat instituce sociální sféry podniku.

Tyto sociální služby lze rozdělit do čtyř skupin:

- stravování zaměstnanců;

- zajištění bydlení a dávek na jeho pořízení;

- organizace lékařské péče;

- sociální poradenství.

Náklady na stravování zaměstnanců se obvykle dělí mezi zaměstnance a firmu. Zaměstnanec hradí pouze pořizovací cenu výrobků a zbytek nákladů na stravování hradí firma (mzdy kuchařů, údržba jídelny atd.). Zaměstnanec tak hradí 1/3 nákladů na jídlo a společnost přebírá zbývající 2/3 nákladů.

Velmi vážnou stimulační roli hraje zajištění bydlení zaměstnanců a benefitů na jeho pořízení. Zde mohou být různé možnosti. Společnost tak staví bydlení a pronajímá byty zaměstnancům za zvýhodněné nízké ceny. Zaměstnanec má zároveň možnost během svého působení v podniku postupně odkupovat bydlení a řešit bytový problém do důchodu. Podnik může také zaměstnanci poskytnout hypoteční úvěr s nízkým úrokem na nákup domu.

Problémy s bydlením zaměstnanců mohou řešit samozřejmě jen velké organizace. To však silně podporuje dlouhodobou práci v podniku a výrazně snižuje fluktuaci zaměstnanců. To platí zejména v podmínkách Ruska, kde je problém bydlení pro běžnou populaci nejobtížněji řešitelný.

Kromě vyplácení slušné mzdy a uspokojování dalších potřeb se manažeři musí starat také o psychickou a fyzickou kondici (a další formy morální stimulace) zaměstnanců.

Vedoucí musí dbát na to, aby neohrožoval zdraví jemu svěřených zaměstnanců. Je odpovědný za to, že bezpečnostní předpisy jsou známy všem v oblasti jejich činnosti a že jsou dodržovány. Vedoucí zaměstnanec by neměl pověřovat své zaměstnance prací, která neodpovídá jejich zdravotnímu stavu.

Rozvoj fyzické formy má posilující vliv na duševní strukturu. Fyzická aktivita nabízí dobrý způsob, jak zmírnit psychický tlak. Ti, kteří se aktivně podílejí na rekreačním sportu, ospravedlňují své nadšení tím, že cítí, jak fyzická únava činí duševní aktivitu jasnější a jasnější. Mentální postoj se zvyšuje a na obtížné a strašidelné otázky principů se nachází nový úhel pohledu [Biryuk, 2002, 45-52s.].

Péče o své duševní zdraví vyžaduje péči o své duševní zdraví. Zhoršení psychického stavu se nejzřetelněji projevuje v psychické nepohodě.

Mezilidské vztahy mají rozhodující vliv na duševní pohodu. Člověk se testuje a testuje ve vztahu k ostatním. Jestliže lidské vztahy, například kvůli věčnému spěchu, neustále zůstávají povrchní a pomíjivé, pak je vzájemný lidský vliv ochuzen o principy [Bozhovich, 1995, s. 204].

Záliby a volný čas poskytují příležitost ke zvýšení duševní bdělosti. Tím, že si člověk vyhradí čas pro sebe a pro své koníčky, dělá svůj život bohatším. Volný čas nás odvádí od práce a pomáhá nám relaxovat. Dostávají tak poplatek za živost pro budoucí práci.

V každém podniku je důležitá organizace lékařské péče, která zahrnuje přidělování zaměstnanců do zdravotnických zařízení a poskytování potřebné lékařské péče na náklady organizace.

V každé společnosti je tedy potřeba univerzálního, efektivního a flexibilního systému zaměstnaneckých pobídek. To je nezbytné, aby se zabránilo dostatečně vysoké fluktuaci zaměstnanců. Pro každého lídra je pohodlnější pracovat s lidmi, kteří jsou mu známí a kteří pro něj zase rádi pracují. Způsobů je mnoho, např. téměř všechny organizace nabízejí různé benefity (lékařskou péči, důchody atd.), všude již existuje systém peněžních odměn, v některých cizích zemích jsou dokonce ochotni si připlatit seniority. Obecně každý hledá způsob, jak toho či onoho zaměstnance zaujmout a udržet. V tomto příspěvku však také zaznělo, že při vytváření motivačního systému je nutné zohlednit nejen potřeby zaměstnanců, ale i zájem samotného podniku. To znamená, že při plnění povinností musí být určitý řád, každý zaměstnanec musí vědět, za co odpovídá, za jaké zásluhy dostává určité pobídky a jaké výsledky od něj vedení očekává.

Shrneme-li kapitolu, je třeba zdůraznit, že pracovní pobídky jsou způsobem, jak odměnit zaměstnance za účast na výrobě, a to na základě srovnání efektivity práce a technologických požadavků. Stimulace práce zahrnuje vytváření podmínek, za nichž se aktivní pracovní činnost, která dává určité předem stanovené výsledky, stává nezbytnou a postačující podmínkou pro uspokojování významných a společensky podmíněných potřeb zaměstnance, vytváření pracovních motivů v něm.

Všechny pobídky lze podmíněně rozdělit na hmotné a nehmotné. Mezi hmotné pobídky patří: mzda, účast na rozdělování zisku, prémie, účast na kapitálu. Mezi nemateriální metody stimulace patří organizační a morálně – psychologické. Organizační metody zahrnují přilákání zaměstnanců k účasti na záležitostech organizace, vyhlídky na získání nových znalostí a dovedností, podněcování obohacení náplně práce Mezi morální a psychologické metody stimulace patří: vytváření podmínek, za kterých by lidé pociťovali profesionální hrdost na to, že umí lépe zadanou práci; přítomnost hovoru; zpověď.

Efektivní personální motivační systém by měl být založen na určitých principech, kterými jsou komplexnost, důslednost, regulace, specializace, stabilita, cílevědomá kreativita. Všechny tyto principy by neměly být aplikovány jednotlivě, ale v kombinaci to zaručí dobré výsledky.

Kapitola 2Analýza ekonomickéstavy a hodnoceníZAMĚSTNANČNÍ POMOCNÉ SYSTÉMYv JSC "SKB-Bank"

2.1 Organizační a ekonomické charakteristikyÓALEÓ« SKB-banka»

2. listopadu 1990 byla na základě sverdlovského regionálního oddělení Agroprombank vytvořena „Akciová komerční banka pro podporu obchodu a podnikání“ (OJSC „SKB-banka“). K tomuto dni bylo Bance vydáno povolení k provádění bankovních operací.

Pobočka Volhy OJSC SKB-Bank byla založena v únoru 2007. Ve stejné době byla otevřena kancelář banky ve Volgogradu. Banka vykonává hlavní bankovní funkce a má také právo vykonávat odborné činnosti na trhu cenné papíry v souladu s federálními zákony. Povolený kapitál Banka byla založena ve výši 1 351 145 000 (jedna miliarda tři sta padesát jedna milionů sto čtyřicet pět tisíc) rublů a rozdělena na 1 350 530 805 (jedna miliarda tři sta padesát milionů pět set třicet tisíc osm set pět) kmenových akcií na jméno s nominální hodnotou po 1 (jeden) rubl a 614 195 (šest set čtrnáct tisíc sto devadesát pět) prioritních akcií na jméno s nominální hodnotou 1 (jeden) rubl za každou.

Bankovní mise

Banka je určena k poskytování široké škály standardizovaných a high-tech bankovních služeb a produktů zákazníkům v celé Ruské federaci.

Obchodní filozofie

SKB-Bank má historické a ekonomické předpoklady stát se páteřní úvěrovou organizací na ruském bankovním trhu.

SKB-Bank přispívá k rozvoji ekonomické a sociální infrastruktury na území své působnosti.

SKB-bank poskytuje svým Klientům rovné příležitosti pro efektivní správu jejich prostředků a stejně pohodlné podmínky obsluhy, pečlivě studuje potřeby a možnosti každého Klienta bez ohledu na jeho postavení a umístění.

SKB-banka kompetentně řídí rizika tak, aby zajistila přijatelnou úroveň ziskovost pro své Klienty a Partnery při zachování statusu spolehlivé a stabilní banky.

SKB-Bank působí podle pravidel civilizovaného trhu, který své vztahy s Klienty a Partnery buduje na základě právních a etických obchodních standardů, v souladu s profesními standardy činnosti.

SKB-Bank pracuje v dialogu se svými zaměstnanci a zajišťuje jejich vysokou profesionalitu. Vztahy mezi bankou a jejími zaměstnanci se vyznačují respektem a důvěrou.

Organizační struktura JSC "SKB-bank" je znázorněna na Obr. jeden

Rýže. 2.1. Organizační struktura OAO SKB - BANKA », DO Volgogradského f-la, Volžského

Úvod

1.1. Kvalifikace bankovního personálu, personální rozvoj.

1.2. Hodnocení kvalifikace personálu. Osvědčení.

2.1. Pobídky pro zaměstnance banky. Podstata, druhy a formy stimulace.

2.2. Motivace zaměstnanců banky. Typy, typy, struktura.

2.3. Základní přístupy k hodnocení řízení motivace.

3.1. Strategické plánování v bance.

3.2. Budování efektivního motivačního systému v bance.

3.3. Nové přístupy k motivaci.

Závěr

Seznam použité literatury

Úvod

Personální management je uznáván jako jedna z nejdůležitějších oblastí života podniku, která je schopna znásobit jeho efektivitu, a samotný pojem „personální management“ je posuzován v poměrně širokém rozsahu: od ekonomických a statistických až po filozofické a psychologické.

Systém personálního řízení zajišťuje neustálé zlepšování metod práce s personálem a využívání výsledků domácí i zahraniční vědy a nejlepších výrobních zkušeností.

Podstatou personálního řízení, včetně zaměstnanců, zaměstnavatelů a dalších vlastníků podniku, je ustavení organizačních, ekonomických, sociálně psychologických a právní vztahy subjekt a objekt kontroly. Tyto vztahy jsou založeny na principech, metodách a formách ovlivňování zájmů, chování a činnosti zaměstnanců s cílem maximalizovat jejich využití.

Personální management zaujímá přední místo v systému řízení podniku. Metodicky má tato oblast řízení specifický pojmový aparát, má výrazné charakteristiky a výkonnostní ukazatele, speciální postupy a metody – certifikace, experiment a další; metody studia a směr analýzy náplně práce různých kategorií personálu.

Část já

Hlavní parametr, který určuje hodnotu pracovní zdroje, je kvalifikace personálu. Nesoulad mezi skutečnou a požadovanou úrovní kvalifikace je základem nespokojenosti s jeho prací, mzdou, určuje charakter jeho chování. Zvyšováním kvalifikace a získáváním nových znalostí a dovedností získává zaměstnanec další možnosti profesního růstu.

1.1. Kvalifikace bankovního personálu, personální rozvoj.

Nejdůležitějším faktorem efektivního fungování podniku je včasné a kvalitní školení, rekvalifikace a další vzdělávání personálu, které přispívá k širokému spektru jeho teoretických znalostí, praktických dovedností a schopností. Mezi kvalifikací zaměstnance a efektivitou jeho práce je přímá úměra, tzn. zvýšení kvalifikace o jednu kategorii vede podle tuzemských ekonomů ke zvýšení produktivity práce o 0,034 %. Zároveň je nutné využívat personál v souladu s jeho profesí a kvalifikací, řídit kariérové ​​poradenství a vytvářet v týmu příznivé sociálně psychologické klima odrážející charakter a úroveň vztahů mezi zaměstnanci.

Efektivita práce se zvyšuje, pokud pracovníkům s vyšším vzděláním trvá 2–2,5krát méně času, než si osvojí nové druhy práce v souvislosti se zaváděním nových zařízení a technologií. Hlavní věc samozřejmě není pouze rychlejší adaptace těchto pracovníků nová technologie, ale v tom, že díky svému vysokému vzdělání a odborné přípravě dostávají možnost technologicky „vidět“ mnohem více, než jsou jejich bezprostřední povinnosti ve výrobním procesu. Bylo to přesně to, jak se ukázalo během rozhovorů - že pracovníci v mnoha ohledech

předurčuje jejich vyšší míru pracovní spokojenosti.

Studium spokojenosti pracovníků a možných způsobů, jak zlepšit stabilizaci pracovní síly, identifikovat primární oblasti této práce. Na prvním místě je obsah práce a výše její úhrady. Velký význam má sociální klima v týmu, jehož důležitost si všímá zhruba polovina dotázaných pracovníků podniků.

Vliv různých druhů a forem vzdělávání a dalšího vzdělávání pracovníků na výsledky hospodářské činnosti podniku je určován řadou ukazatelů, které lze kombinovat do dvou skupin: ekonomické a sociální.

Mezi ekonomické ukazatele patří: růst produktivity práce,

kvalita produktu, hospodárnost materiální zdroje atd. Sociální ukazatele odrážejí míru spokojenosti s prací, její náplní a podmínkami, formami a systémy odměňování.

Školení personálu se provádí na základě propočtů potřeby personálu určité profese a kvalifikace. Personální příprava je procesem získávání teoretických znalostí, praktických dovedností a schopností v rozsahu požadavků kvalifikační charakteristika kvalifikace na vstupní úrovni.

Rekvalifikací personálu se rozumí školení kvalifikovaných zaměstnanců za účelem změny jejich profesního profilu za účelem dosažení shody

kvalifikace personálu podle požadavků výroby.

Problém rekvalifikace personálu a zvyšování jeho kvalifikace vystupuje do popředí v důsledku neustálého zastarávání celkového množství znalostí a znehodnocování dosavadních specializovaných znalostí, které je způsobeno vědeckotechnickým pokrokem a také přirozeným úbytkem znalostí. Na základě toho lze profesní rozvoj personálu definovat jako proces zdokonalování teoretických znalostí a praktických dovedností s cílem zlepšit profesionální dokonalost pracovníků, rozvoj vyspělé technologie, technologie, organizace práce, výroby a řízení.

Pokročilý výcvik spočívá v prohlubování odborných znalostí, dovedností a schopností získaných v procesu výcviku.

Pokročilý systém řízení školení je založen na následujících principech: pravidelnost, systematické a neustálé rozšiřování znalostí;

periodicita a povinná školení; diferenciace osnovy a programy podle kategorií pracovníků; zajištění vzdělávacího procesu.

Hlavní požadavky, které zajišťují efektivitu rozvoje školicích programů, jsou následující:

Učení vyžaduje motivaci. Lidé musí rozumět cílům učení; pro pracující manažery by podniky měly vytvářet podmínky vedoucí k učení;

Pokud jsou dovednosti získané v procesu učení složité, měl by být tento proces rozdělen do po sobě jdoucích fází.

Metody hodnocení práce personálu.

Hodnocení výkonu má tyto tři hlavní cíle:

administrativní, informační a motivační.

Administrativními účely se rozumí: povýšení, převedení z jednoho zaměstnání na druhé, degradace, ukončení zaměstnanecká smlouva.

1) Propagace slouží dvěma účelům: umožňuje podniku

obsadit stávající volná místa; umožňuje zaměstnancům uspokojit touhu po

úspěch, sebevyjádření, uznání.

2) Povýšení zaměstnanců nastává při hodnocení ukazatelů

práce nesplňují požadavky a možnosti dosažení stanovených ukazatelů jsou vyčerpány.

3) K přechodu z jednoho zaměstnání do druhého dochází, když chce podnik efektivněji využít zaměstnance na jiných pozicích nebo rozšířit jejich zkušenosti. Někdy se převod používá, když zaměstnanec nepodává uspokojivý výkon, ale vzhledem k jeho senioritě, zásluhám považuje organizace za neetické a nelidské propustit jej z práce.

4) K ukončení pracovní smlouvy (výpovědi) dochází v případech, kdy byl zaměstnanec informován o hodnocení své práce a byly mu poskytnuty možnosti k jejímu zlepšení, ale nechce nebo nemůže pracovat podle standardů organizace.

Hodnocení výsledků práce je také nezbytné k tomu, aby byli zaměstnanci informováni o relativní úrovni jejich práce, aby se ukázali jejich silné stránky a slabé stránky, dát směr ke zlepšení.

Hodnocení práce je také důležitou vlastností motivace zaměstnanců.

Nahlášením výsledků hodnocení práce má firma příležitost řádně

odměňovat zaměstnance platy, povýšením, vděčností a

jiné formy odměňování. Navíc je třeba poznamenat, že systematické pozitivní posilování chování je spojeno s vysokým výkonem v budoucnu.

Hodnocení práce je proces seřazení pracovních míst podle jejich relativní hodnoty s cílem spravedlivě odměnit pracovníka. Z toho, jak spravedlivě

práce zaměstnance bude hodnocena, bude tedy spokojen s přijatým

odměňování, jeho výrobní chování v budoucnu bude v takové míře záviset.

V současné době se pro hodnocení práce používají tyto metody:

Job ranking je nejjednodušší formou hodnocení práce. Každá práce je v tomto případě hodnocena podle míry relativní důležitosti pro firmu. objekt

odhady jsou nezbytné odpovědnosti, zodpovědnost, kvalifikace. funguje

jsou seskupeny podle relativního poměru složitosti a hodnoty. Podle stupně

pořadí je určeno potřebou společnosti vykonávat určitou práci.

Tato metoda si získala popularitu díky své jednoduchosti.

Klasifikace práce - tato metoda je podobná předchozí a liší se

pouze sled implementace. Podle této metody na začátku

určí se výše platu, poté se podrobně zváží samotná práce. V

podmínky tržní vztahy je méně přijatelný, ale byl rozšířen v nastavení AKC. Pro každou práci byly stanoveny příslušné standardy.

vývoj, jednotné sazby za jejich platby

1.2. Hodnocení kvalifikace personálu. Osvědčení.

Certifikace je jedním z nejúčinnějších a nejefektivnějších systémů pro hodnocení personálu organizace. Je to společenský mechanismus personální technologie, umožňující určit kvalifikaci a úroveň znalostí zaměstnance; posouzení jeho schopností, podnikání a morální vlastnosti. Certifikace je nějaký dokončený, formalizovaný, zaznamenaný výsledek hodnocení zaměstnance. Z definice atestace vyplývá, že zcela specifickou funkcí tohoto postupu je zjištění faktu vhodnosti člověka pro určitou sociální roli.

Atestace by navíc měla být účinnou formou kontroly odborného růstu a obchodní kvalifikace specialisty. Uznání zaměstnance jako nevhodného pro jeho pozici s sebou nese otázku jeho rekvalifikace a převedení na nižší pozici.

Certifikace jako sociální mechanismus plní následující funkce:

Diagnostické neboli hodnotící - studium a hodnocení činností, chování, osobnosti specialistů za účelem jejich co nejsprávnějšího využití;

Prognostický, který spočívá ve zjištění možností, schopností zaměstnance k další růst zlepšení v objasňování vyhlídek každého konkrétního specialisty;

Korektivní, které spočívá ve stanovení případných zvláštních opatření nebo konkrétních oblastí práce ke změně některých prvků činnosti a chování specialistů;

Vzdělávací - dopad na osobnostní kvality zaměstnance, především na jeho motivační sféru.

Znalost a zohlednění těchto funkcí umožňuje při vývoji atestačního systému v organizaci vyhnout se jednostrannému hodnocení výkonnosti zaměstnanců a posuzovat je v dialektické jednotě, synergické celistvosti. Tomu napomáhá i spoléhání se na dodržování zásad otevřenosti, kolegiality, systémové integrity hodnocení. odborná činnost poskytující objektivní přístup k personálu v procesu certifikace. Při dokazování by měly být objektivní výsledky odborné práce specialisty, soulad výsledku jeho práce s normami a standardy, projevující se dovedností, jakož i originalita, nestandardní výsledek jeho práce, projevující se kreativitou. být hodnocen. Takový pohled předpokládá systematický a holistický přístup při zvažování úrovně profesionality zaměstnance v procesu jeho certifikace. Profesionalita znamená vysokou úroveň kompetence, vytvořenou na úrovni produktivního modelu osobní činnosti a profesionálně důležité vlastnosti, vysoká úroveň dovedností a schopností personálu. Při vývoji certifikačního systému pro organizaci je vhodné vzít v úvahu několik certifikačních bloků. Jedná se o odbornou způsobilost (efektivita odborné činnosti, odborné schopnosti, odborné myšlení, schopnost práce v extrémní situaci, schopnost odolávat nepříznivým profesním faktorům atd.); sociálně komunikativní kompetence (odborná komunikace, formy profesionální spolupráce, odolnost proti konfliktům apod.); osobní kompetence (profesní motivy, nároky, očekávání, pracovní spokojenost); individuální kompetence (motivy a schopnost seberozvoje, sebedesignu, sebekorekce, sebezáchovy, odolnost vůči stresu, pozitivní dynamika výkonu atd.)

Při tvorbě systému hodnocení je důležité odpovědět si na dvě otázky: co hodnotit a jak hodnotit. V rámci analýzy přístupů k certifikaci pracovníků organizace autor odhalil možnost využití různých metod hodnocení a certifikace specialistů ke splnění hlavní podmínky, tedy přiměřené účelnosti a užitečnosti pozice ve vztahu k u kterých se certifikace provádí, útvary a útvary, v jejichž personálu je tato pozice zahrnuta, struktura platnosti řídícího orgánu.

V současné době existuje mnoho metod personálního hodnocení. V literatuře se objevují odkazy na návrh na její hodnocení s ohledem na různé osobnostně i profesně důležité vlastnosti a dovednosti. Lze citovat různé formy a metody posuzování odborně důležitých a osobní kvality a dovedností. Identifikace vlastností, které přispívají k úspěchu profesionální činnosti, je poměrně komplikovaná záležitost. Historie personálního řízení má informace o přidělení dvou kvalit: schopnosti získat autoritu a širokého rozhledu. K dispozici je také seznam 11 vlastností, které k tomu přispívají dobré vládnutí: schopnost řídit se, rozumný osobní hodnoty, jasné cíle, důraz na průběžné osobní růst, dovednosti řešit problémy, vynalézavost a inovace, schopnost ovlivňovat druhé, znalost moderních manažerských přístupů, schopnost školit a rozvíjet podřízené, schopnost formovat a rozvíjet efektivní pracovní týmy.

2.1. Pobídky pro zaměstnance banky. Podstata, druhy a formy stimulace.

Stimulace práce je především vnější motivace, prvek pracovní situace, který ovlivňuje lidské chování v pracovní sféře, materiální obal motivace zaměstnanců. Zároveň s sebou nese i nehmotnou zátěž, která umožňuje zaměstnanci realizovat se jako člověk i jako zaměstnanec zároveň. Stimulace plní ekonomické, sociální a morální funkce.

Ekonomická funkce je vyjádřena tím, že stimulace práce přispívá ke zvýšení efektivnosti výroby, která se projevuje zvýšením produktivity práce a kvality výrobků.

Morální funkce je dána tím, že pobídky k práci tvoří aktivní životní pozice, vysoce morální klima ve společnosti. Zároveň je důležité zajistit správný a odůvodněný systém pobídek s přihlédnutím k tradici a historické zkušenosti.

Společenskou funkci zajišťuje formace sociální struktura společnosti prostřednictvím různých úrovní příjmů, které do značné míry závisí na dopadu pobídek na různé lidi. Utváření potřeb a v konečném důsledku i rozvoj jednotlivce jsou navíc předurčeny formováním a stimulací práce ve společnosti.

Pobídka je často charakterizována jako působení na zaměstnance zvenčí (zvnějšku) s cílem povzbudit ho k efektivní práci. V podnětu je určitý dualismus. Dualismus pobídky spočívá v tom, že na jedné straně je z hlediska správy podniku nástrojem k dosažení cíle (zvýšení produktivity pracovníků, kvality jejich práce atd.), z pohledu zaměstnance je pobídka příležitostí k získání dalších výhod (pozitivní pobídka) nebo možností jejich ztráty (negativní pobídka). V tomto ohledu můžeme rozlišovat mezi pozitivní stimulací (možnost něco vlastnit, něčeho dosáhnout) a negativní stimulací (možnost ztráty nějaké položky potřeby).

Když pobídky procházejí psychikou a vědomím lidí a jsou jimi transformovány, stávají se vnitřními motivy nebo motivy pro chování pracovníka. Motivy jsou vědomé podněty. Podnět a motiv spolu ne vždy souhlasí, ale není mezi nimi žádná „čínská zeď“. Jsou to dvě strany, dva systémy vlivu na pracovníka, které ho nutí k určitým činům. Stimulační účinek na zaměstnance je proto zaměřen především na zlepšení fungování zaměstnanců podniku a motivační účinek na posílení profesního a osobního rozvoje zaměstnanců. V praxi je nutné využívat mechanismy pro kombinování pracovních motivů a pobídek. Je však důležité rozlišovat mezi stimulačními a motivačními mechanismy chování zaměstnanců a administrativy podniků, uvědomit si důležitost jejich interakce a vzájemného obohacování.

Pobídky mohou být hmotné i nehmotné. Do první skupiny patří peněžní (mzdy, prémie atd.) a nepeněžní (poukázky, bezplatné ošetření, náklady na dopravu atd.). Do druhé skupiny pobídek patří: sociální (prestiž práce, možnost profesního a kariérního růstu), morální (respekt okolí, ocenění) a kreativní (možnost sebezdokonalení a seberealizace).

Existují určité požadavky na organizaci pracovních pobídek. Těmi jsou komplexnost, diferenciace, flexibilita a efektivita.

Složitost znamená jednotu morálních a materiálních, kolektivních a individuálních pobídek, jejichž hodnota závisí na systému přístupů k personálnímu řízení, zkušenostech a tradicích podniku.

Diferenciace znamená individuální přístup ke stimulaci různých vrstev a skupin pracovníků. Je známo, že přístupy k bohatým a nízkopříjmovým pracovníkům by se měly výrazně lišit. Odlišný by měl být i přístup ke kvalifikovaným a mladým pracovníkům.

Flexibilita a efektivita se projevuje neustálou revizí pobídek v závislosti na změnách probíhajících ve společnosti a týmu.

Stimulace je založena na určitých principech:

·Dostupnost. Každá pobídka musí být dostupná všem zaměstnancům. Pobídkové podmínky by měly být jasné a demokratické.

· Vnímatelnost. Existuje určitý práh účinnosti stimulu, který se v různých týmech výrazně liší. To je třeba vzít v úvahu při stanovení spodního prahu stimulace.

· Postupnost. Věcné pobídky podléhají neustálé korekci směrem nahoru, se kterou je nutné počítat, avšak následně nepotvrzená prudce nafouknutá odměna negativně ovlivní motivaci zaměstnance v souvislosti s vytvářením očekávání zvýšené odměny a vznikem nový nižší motivační práh, který by zaměstnanci vyhovoval.

·Minimalizace rozdílu mezi výsledkem práce a její výplatou. Například přechod na týdenní mzdu. Dodržování této zásady umožňuje snížit úroveň odměny, protože. platí zásada „Méně je lépe, ale okamžitě“. Zvýšení odměny, její jasná souvislost s výsledkem práce je silným motivátorem.

· Kombinace morálních a materiálních pobídek. Oba tyto a další faktory mají stejně silný dopad. Vše závisí na místě, čase a předmětu působení těchto faktorů. Proto je nutné tyto druhy pobídek rozumně kombinovat s přihlédnutím k jejich účelovému působení na každého zaměstnance.

Kombinace pobídek a demotivací. Jejich rozumná kombinace je nutná. V ekonomicky vyspělých zemích převažuje přechod od antipobídek (strach ze ztráty zaměstnání, hlad, pokuty) k pobídkám. Záleží na tradicích, které se ve společnosti vyvinuly, kolektivu, názorech, mravech.

Mezi pobídky patří finanční odměnu a další pobídky.

Mzdy jsou nejdůležitější součástí systému odměňování a pobídek k práci, jedním z nástrojů ovlivňování efektivity práce zaměstnance. To je špička ledovce firemního personálního motivačního systému, zároveň však mzdy ve většině případů nepřesahují 70 % příjmu zaměstnance. Mezi formy materiálních pobídek lze kromě mezd přiřadit i bonusy. Bonusy v mnoha případech nahrazují třináctý plat. Bonusům předchází hodnocení nebo certifikace personálu. V některých organizacích dosahují odměny až 20 % příjmu zaměstnance ročně. Pobídky, jako je podíl na zisku a majetková účast, nabývají na významu.

Nehmotné pobídky se stávají důležitými nejen proto, že vedou k sociálnímu smíru, ale také poskytují možnost vyhnout se daním.

Mezi nemateriální pobídky patří takové základní formy, jako je úhrada nákladů na dopravu, slevy na nákup firemního zboží, lékařská péče, životní pojištění, úhrada dočasné invalidity, dovolená, penze a některé další.

2.2. Motivace zaměstnanců banky. Typy, typy, struktura.

Motivy k práci jsou různé. Liší se v potřebách, které se člověk snaží uspokojit pracovní činností, v přínosech, které člověk potřebuje k uspokojení svých potřeb, v ceně, kterou je pracovník ochoten zaplatit za získání požadovaných výhod. Mají společné to, že uspokojování potřeb je vždy spojeno s pracovní činností.

Lze rozlišit několik skupin pracovních motivů, které dohromady tvoří jeden systém. Jsou to motivy smysluplnosti práce, její sociální užitečnosti, statusové motivy spojené s veřejným uznáním úspěšnosti pracovní činnosti, motivy k získání bohatství, stejně jako motivy zaměřené na určitou intenzitu práce.

Dobro se stává podnětem pro práci, pokud tvoří motiv práce. Praktická podstata pojmů "pracovní motiv" a "pracovní pobídka" je totožná. V prvním případě hovoříme o zaměstnanci, který usiluje o prospěch prostřednictvím pracovní činnosti (motivu). Ve druhém o řídícím orgánu, který má soubor výhod nezbytných pro zaměstnance a poskytuje mu je pod podmínkou efektivní pracovní činnosti (pobídky).

Vedoucí musí mít vždy na paměti prvek náhody. Nepředvídatelné a nepravidelné odměny motivují lépe než očekávané a předvídatelné. Je lepší dávat malé a časté pobídky co největšímu počtu zaměstnanců.

2.3. Základní přístupy k hodnocení řízení motivace

Při porovnávání nákladů a přínosů v posouzení ekonomická účinnost z personálního řízení je nutné specifikovat a určit, co přesně se má posuzovat.

Za prvé, dosažení určitého výsledku činnosti pomocí speciálně vybraného, ​​vyškoleného a motivovaného týmu podniku, vytvořeného v důsledku implementace vybrané personální politiky.

Za druhé, dosažení cílů stanovených pro řízení motivace s minimálním vynaložením finančních prostředků.

Za třetí, volba nejúčinnějších metod řízení, které zajistí efektivitu samotného procesu řízení.

Každý z těchto přístupů si zaslouží samostatnou pozornost.

a) Dosažení konečného výsledku

Celkový ekonomický efekt lze považovat za výsledek celé ekonomické činnosti podniku. V jednom případě je ekonomickým efektem objem výroby ve fyzickém nebo peněžním vyjádření (hrubá nebo čistá produkce). V jiném případě se zohledňuje i objem prodaných výrobků, zisk. Produkty by měly být vyjádřeny v aktuálních cenách, protože to umožňuje porovnat výsledky s náklady.

Zvýšení účinnosti lze tedy dosáhnout buď snížením nákladů pro získání stejného výsledku výroby, nebo snížením míry nárůstu nákladů ve srovnání s mírou nárůstu výsledku, kdy zvýšení druhého je dosaženo lepším využitím dostupných zdrojů.

Nejčastěji se pro posouzení efektivnosti konečného výsledku (výroby) používá ukazatel efektivnosti mzdových nákladů, zejména ukazatel produktivity práce - pá.

Op - objem výrobků (prací, služeb) vyrobených za určité kalendářní období, rub.; T - mzdové náklady (osobohodiny, člověkodny) popř průměrný počet zaměstnanců pracovníků.

Tento ukazatel však není zcela přesný a mění se pod vlivem mnoha faktorů. Přiměřenější závěry o efektivitě práce s personálem poskytuje posouzení nákladů na mzdové náklady podniku. Aby se pracovní proces mohl uskutečnit, musí podniky skutečně vynaložit značné náklady. V různých podnicích se náklady na jednotku práce (St) výrazně liší, protože. objem mzdových nákladů St = W/T je různý. Pokud podnik účtuje takové náklady, je možné vypočítat ukazatel charakterizující objem výroby na 1 rubl nákladů práce (F).

Je definováno:

1) Jako podíl dělení objemu produkce v hodnotovém vyjádření (v běžných cenách) objemem nákladů práce.

2) vydělením úrovně produktivity práce (v hodnotovém vyjádření) částkou nákladů připadajících na stejnou jednotku nákladů práce: F = Pt / St.

Ukazatel měrných nákladů Ur je inverzní k ukazateli objemu výroby na 1 rubl. náklady (F) a charakterizuje mzdové náklady (v rublech) nutné k získání 1 rub. produkty.

Dynamika ukazatele objemu výroby na rubl mzdových nákladů (F) umožňuje řídit změnu účinnosti těchto nákladů. Růst výkonu na jednotku nákladů ukazuje na jejich účelnost.

Při poklesu návratnosti nákladů je nutné analyzovat důvody tohoto poklesu. To umožní zjistit, které z vnějších a vnitřních faktorů jej ovlivnily, tedy odpovědět na otázku, zda podnik racionálně využívá pracovní potenciál svých zaměstnanců, vytvořený díky přijatým manažerským opatřením. b) Dosažení cílů motivačního managementu s minimálními náklady

Efektivita charakterizuje nejen efektivitu činnosti, ale také její nákladovou efektivitu, tzn. dosažení určitého výsledku s minimálními náklady. Při hodnocení systému personálního řízení lze využít ukazatele nejen produktivity práce, ale i efektivnosti samotného systému. Systém personálního řízení je navržen tak, aby ovlivňoval pracovní potenciál za účelem změny jeho parametrů ve směru nezbytném pro podnik. Existují různé způsoby, jak tento problém vyřešit, ale správná volba poskytuje nejnižší náklady, tzn. šetří peníze. Efekt managementu lze hodnotit podle míry přiblížení skutečného stavu pracovního potenciálu k plánovanému. nejvyšší cíl Personální řízení nelze vyjádřit jedním ukazatelem, proto se používá jejich systém odrážející různé aspekty pracovního potenciálu (počet zaměstnanců, odborná kvalifikace, vzdělání, motivace, práce, zdravotní stav).

Je možné identifikovat a analyzovat účinnost motivačního řízení ve specifických oblastech tohoto procesu - účinnost personální politiky, školení a rekvalifikace personálu, zdokonalování vzdělávání, zkrácení doby adaptace personálu atd.

V každém případě je zdrojem efektu úspora finančních prostředků na dosažení stanovených cílů, nicméně hlavním úkolem současné politiky je dosažení takového stavu pracovního potenciálu, který by poskytoval určitý ekonomický a sociální efekt, a nikoli maximální úspory mzdových nákladů, protože je známo, že levné pracovní síla- ne vždy nejlepší, zejména pro výrobu vysoce kvalitních produktů. Minimalizace nákladů jako kritérium efektivity by proto měla být zvažována ve vztahu k dosažení konkrétních kvantitativních a kvalitativních parametrů pracovního potenciálu.

Efektivita procesu řízení se zjišťuje prostřednictvím posouzení progresivity samotného systému řízení, úrovně technického vybavení manažerské práce, kvalifikace zaměstnanců atp. Faktory zvyšující efektivitu samotného procesu řízení nemohou neovlivňovat výsledky hospodářské činnosti organizace.

Efektivitu systému obecně lze vyjádřit jednotkovými náklady na jeho provoz. Efektivitu řízení lze charakterizovat posouzením racionality Organizační struktura personální služby. V tomto případě se používají nepřímá kritéria - náklady na udržení struktury řízení a jejich podíl na celkových nákladech organizace na výrobu produktů. Čím složitější systém (více hierarchických úrovní a vztahů), tím nižší je efektivita systému řízení.

Efektivita organizační struktury služby personálního řízení do značné míry závisí na dynamice samotné struktury, na tom, jak rychle reaguje na změny a komplikace úkolů personálního managementu, jak je přizpůsobena podmínkám podnikání v tržní ekonomice.

Každý z uvažovaných přístupů k hodnocení ekonomické efektivnosti má svá pozitiva a obtíže při implementaci. Prakticky nejpřijatelnější se však jeví hodnocení některých oblastí motivační politiky, které umožňuje identifikovat náklady na jejich realizaci a s dostatečnou přesností stanovit výkonnostní ukazatele probíhající personální politiky. Nicméně podniky různé formy majetek (státní, obchodní aj.) mají různou míru volnosti ve volbě metod realizace sociálně-psychologické a motivační politiky a možnosti realizace alternativních možností.

Obecná kritéria účinnosti proto mohou být následující:

Doba návratnosti osobních nákladů;

Výše růstu příjmů;

Minimalizace běžných nákladů;

Maximalizace zisku;

Minimalizace výrobních nákladů díky personálním nákladům.

Orientace podniku na používání toho či onoho kritéria předurčuje přístup k volbě ukazatelů sloužících k analýze a zdůvodnění účinnosti probíhající motivační politiky, jejích forem a metod.

Část II

3.1. Strategické plánování v bance

Moderní přístup ke strategickému plánování uznává provázanost plánování a dalších funkcí a činností banky, poukazuje na nutnost zohledňovat tuto vzájemnou závislost při navrhování plánovacích systémů v bankách, jejich informačních a dalších podpůrných subsystémů, ale i dalších procesů a systémy.

Plánovací systém. Výsledek procesu strategické plánování, jeho výstupem je plánovací dokumentace (tzv. „systém plánů“), která zohledňuje všechny typy plánovaných ukazatelů a konce příslušných období.

Potřeba vyvinout systém plánů, tedy soubor vzájemně propojených plánů, je dána tím, že řešení složitých strategických problémů jsou také poměrně složitá. Jsou složité v tom smyslu, že vyžadují zohlednění faktorů tak odlišné povahy, jako jsou vědecké, technické, technologické, finanční atd., účast a podpora široké škály klientů organizace.

Protože plány musí obsahovat jako jeden z nejdůležitějších prvků navrhovaná „řešení“ složitých problémů, samy o sobě musí být neméně složité než tyto problémy. Z toho vyplývá, že jednoduchý plán nebo jednoduchá hierarchie plánů nemůže sloužit jako adekvátní prostředek k řešení problémů moderní banky. Spíše by se mělo jednat o systém vzájemně provázaných a na sobě závislých soukromých plánů, které reflektují a zohledňují různé aspekty složitých problémů, kterým bude banka v budoucnu čelit, možnosti jejich řešení, dopad různé skupiny zákazníků bank, stejně jako vztah mezi určitými prvky těchto plánů. Existují čtyři typy vzájemně souvisejících plánů, které hrají podřízenou roli ve vztahu k hlavnímu plánu.

a) Hlavní směry rozvoje a strategie v dohledné době.

b) dlouhodobý plán, která je delší než jeden rok a obvykle zahrnuje perspektivu zlepšování produktů a služeb a také přechod na vydání nové generace služeb prováděných bankou.

c) Produkční (krátkodobý) plán, zpracovávaný zpravidla na jeden až dva roky a pokrývající především běžné aktivity banky.

d) Speciální plány (projekty) specifikující takové speciální cíle, jako je rozvoj nových typů služeb, pronikání na nové trhy, zavádění nových technologií, restrukturalizace organizační struktury sloučením jednotlivých bankovních divizí, sloučení s jinými bankami atd. .

Všechny tyto vzájemně provázané plány slouží jako formy zhmotnění plánovaných aktivit banky a podklady pro propojení úkolů, cílů a strategií. Tyto typy plánů jsou také navrženy tak, aby harmonizovaly výsledky plánování získané na různých úrovních managementu a v různých odděleních banky a také pokrývaly různá časová období. V hlavních směrech rozvoje banky je pevně stanovena strategie dosahování obecných cílů a hlavní směry její činnosti. Dlouhodobý plán banky se zpracovává v podrobnějším členění. Pokrývá dlouhé časové období, zohledňuje možnost zavedení nových služeb a využití nových zdrojů. V plán produkce horizont plánování je mnohem užší, ale v ostatních ohledech není tento plán horší než ten předchozí. Speciální plány (projekty) mají různé časové horizonty, ale z hlediska směru jsou zaměřeny na dosažení omezeného počtu konkrétních cílů a využití úzkého okruhu zdrojů.

Dva typy plánů uvedené jako první jsou hlavním výstupem systému strategického plánování. Musí však vycházet z aktuálních projektových, programových a výrobních plánů. Měly by být transformovány do budoucí výroby a speciálních plánů (projektů). Poslední dva typy plánů jsou také součástí systému strategického plánování. Neméně důležitý než provázanost různých plánů zahrnutých do plánovacího systému je jejich obsah. Každý z těchto plánů by měl obsahovat adaptační mechanismus, který bance umožní přizpůsobit se budoucím podmínkám, růst nebo naopak ukončit provoz.

Takovými mechanismy mohou být plány na akvizici dalších bank, plány rozvoje zdrojové základny přispívající k dosažení obecných cílů banky a mnoho dalších prvků, které zajišťují prosperitu banky do budoucna, např. velmi odlišné od současného stavu. Proces plánování. Aby byl vývoj a používání komplexního systému plánů efektivní, musí být plánovací proces organizován. Zvláštní organizace přitom není nutná, pokud je banka malá nebo pokud lze konsolidovaný plán získat pouhým sečtením a propojením ukazatelů plánů jejích divizí. Jednou z hlavních výhod plánování je však synergický efekt. Pro správné posouzení vztahu, vzájemného působení a vzájemné závislosti prvků banky, činností a programů je tedy potřeba určitého řádu. Pro dosažení synergického efektu při plánování je nutné vyvinout určité mechanismy pro využití těchto odhadů jako základu pro realizaci výhod interakce a vzájemné závislosti různých plánů a útvarů banky.

Základní model procesu adaptivního plánování se skládá z následujících bloků: předběžný popis cílů, prognózy vnějšího prostředí, předpoklady plánování, výběr cílů banky, hodnocení alternativ, vývoj plánů, vývoj strategií. Předběžný popis cílů. Proces strategického plánování začíná předběžné určení bankovní cíle. Definice těchto cílů je předběžná a má stanovit hranice budoucích příležitostí a výchozí bod, podle kterého se posuzuje potřeba informací nezbytných k posouzení těchto příležitostí. Stanovení budoucích cílů banky může být velmi obtížné, protože vás nutí přemýšlet v pojmech, které se liší od těch, které se používají v každodenní praxi. Prognózy vnějšího prostředí. hlavním cílem předpovědi – pohled do budoucnosti, umožňující plánovačům sestavit model pravděpodobného budoucího stavu vnějšího prostředí. Tento model odráží povahu sociálních, ekonomických, politických, právních a vědeckotechnických faktorů, se kterými se bude muset banka v budoucnu vypořádat. Plánování pozadí. Předpoklady (předpoklady) obsahují základní podkladové informace nutné pro strategické plánování. Mohou být konkrétní, jako je míra inflace, nebo obecnější, jako jsou předpoklady o změnách základních hodnot společnosti.

Plánované předpoklady poskytují dodatečné informace k informacím obsaženým v prognózách. Tyto předpoklady umožňují plánovači dokončit vytvořený model budoucnosti, který pak může sloužit jako základ pro hodnocení a výběr strategických cílů. Volba cílů banky. Tato fáze zahrnuje vyjasnění, upřesnění a konkretizaci dříve formulovaných cílů. Široce definované cíle organizace sjednocují a řídí následné fáze procesu plánování.

Zhodnocení alternativ. Dalším krokem v procesu je identifikace a vyhodnocení alternativních způsobů využití zdrojů banky k dosažení jejích cílů. Proces hodnocení alternativ je tedy rozhodnutím o nejlepším směru rozvoje banky za daných omezení a budoucích podmínek.

Hodnocení alternativ při použití jedné z forem nákladově-přínosové metody by mělo být prováděno na základě předem zvolených cílů, a tedy vést k výběru alternativ, které jsou s těmito cíli kongruentní. Spolu s hodnocením rizik a nejistot tvoří tyto alternativy jádro strategického plánování. Aby byly smysluplné, měly by být hodnoceny podle toho, co je třeba udělat a co lze udělat, na základě stanovených cílů banky a možných rizikových faktorů do budoucna.

Vypracování plánů. Jakmile byly vybrány cíle a vyhodnoceny alternativy, hlavním cílem procesu tvorby plánu je zajistit soulad mezi cíli a alternativami připravenými různými odděleními banky a pro odlišné typy jeho činnosti. V této fázi je také učiněno vše potřebné k tomu, aby tyto plány byly v souladu s globálními cíli banky: v písemné, dokumentární podobě jsou zaznamenány vybrané cíle, alternativy a činnosti, které zajišťují jejich realizaci. Tato fáze tedy slouží jako detail předchozí.

Až příliš často je to jediný krok, který je více či méně efektivně prováděn v bankách, které chtějí zlepšit své plánování. Vývoj implementačních strategií pro plány. Zkoumání alternativních způsobů dosažení stanovených cílů prostřednictvím zvolených strategií a činností by měla být věnována stejně vážná pozornost jako výběru strategií a činností. Součástí strategie realizace plánů je jejich samotný soubor, neboť při jejich tvorbě byly zohledněny alternativní způsoby jejich efektivní realizace. Pokud má být například postavena nová budova, plán její výstavby bude nepochybně obsahovat důsledný popis takových fází, jako je výběr staveniště, projektování a tak dále, které povedou k realizaci plánovaného rozhodnutí o výstavbě nové budovy. Strategie implementace plánu má jeden velmi složitý aspekt, který je často třeba vzít v úvahu: motivaci a chování lidí. Zároveň by si měl plánovač položit následující otázky: jaká bude reakce pracovníků toto rozhodnutí? Jak jim prezentovat vypracovaný plán tak, aby přispěli k jeho úspěšné realizaci? Jaká část tohoto plánu může být oznámena? Když?

Tento přístup k zohlednění dopadu na realizaci plánu chování lidí slouží ke zlepšení plánu s implementační strategií. Tato strategie má řídit všechny činnosti, které z plánu plynou, nejen rozdělování práce a úkolů, které je obvykle považováno za hlavní výsledek plánování. Rozhodovací subsystém. Z popisu procesu plánování je vidět, že plánování je neoddělitelně spojeno s rozhodováním o cílech a strategiích. V důsledku toho nebude žádný plánovací postup zcela systémový bez řádného přístupu k jeho nejdůležitější fázi – rozhodování.

Proces plánovaného rozhodování samozřejmě nelze dělat zcela objektivně a systematicky. Subsystém rozhodování by měl sloužit jako prostředek pro spojení úsudků a hodnocení manažerů do jediného celku v rámci formální analýzy rozhodování. Toto vzájemné doplňování subjektivních hodnocení a formální analýzy zvyšuje schopnost manažerů činit strategická rozhodnutí v obtížných situacích. Formální rozhodovací analýza zahrnuje použití řady rozhodovacích modelů, které explicitně formulují vazby mezi výkonností banky (např. její ziskovostí) a kontrolovatelnými a nekontrolovatelnými parametry, které určují úroveň této efektivnosti. Rozhodovací model může například dát do souvislosti ziskovost banky s vnějšími ekonomickými podmínkami (nekontrolovatelný faktor) a proměnnými strategického výběru, jako je výše výdajů na reklamu (kontrolovatelný parametr).

Takové modely mohou být vodítkem pro hodnocení a výběr strategií, programů a dalších prvků plánování souvisejících s rozhodováním. Použití takových modelů eliminuje potřebu, aby se plánovači při rozhodování spoléhali pouze na intuici nebo (v menší míře) na pokusy a omyly. Zařazení rozhodovacího subsystému do plánovacího systému slouží ke zdůraznění povahy plánování jako rozhodovacího procesu a také k ukázce potřeby získávání speciálních informací a jejich zpracování tak, aby

přispívá k lepšímu rozhodování. Podsystém informační podpory. Mnoho neúspěchů plánování je způsobeno nedostatkem nezbytných plánovacích informací („databází“, na kterých lze založit rozhodnutí). Často informace zpracovávané v informační systémy banky, je převážně deskriptivní a historické povahy a vztahuje se k minulé činnosti jejích divizí. Mnoho z těchto informací je zastaralých a vztahují se pouze k němu. Aby byly užitečné pro strategické plánování, musí informace ukazovat perspektivy a zaměřit se na tyto aspekty životní prostředí a konkurence, které mají největší vliv na budoucnost banky.

Schematicky je možné znázornit obsah databáze, její propojení s prvky plánovacího procesu a také s různými zdroji plánovacích informací následovně (diagram „Informační základ strategického plánování“). Schéma „Informační základ strategického plánování“ Samozřejmě není možné zpracovávat tak velké objemy různých plánovacích informací bez jejich předběžné systematizace.

Systematizace plánovacích informací neznamená nutnost vyvíjet drahé výpočetní systémy. Spíše to znamená klást si otázky typu: Co potřebujete vědět? Kde o tom mohu získat informace? Kdo je bude sbírat? Jak budou tato data shromažďována? Kdo je bude analyzovat a interpretovat? Jaký je nákladově nejefektivnější způsob ukládání shromážděných informací tak, aby je bylo možné později najít a získat co nejhospodárněji?

Jak vytěžené informace včas distribuovat mezi své uživatele? Subsystém organizační podpory. Funkce strategického plánování mohou být rozděleny mezi útvary banky různými způsoby a tvoří jeden z následujících profilů v různých kombinacích: Silná služba centrálního plánování, která rozvíjí dlouhodobé strategie.

Centrální plánovací služba, která poskytuje dlouhodobé plánování tím, že pomáhá organizačním jednotkám zapojeným do plánování. Decentralizace pravomoci pro dlouhodobé plánování: přidělení odpovědnosti za sestavení dlouhodobé plány o těch vedoucích bankovních útvarů, kteří odpovídají za jejich realizaci. Většina otázek spojených s „organizací adekvátní strategickému plánování“ se obvykle scvrkává na jednu z následujících: měla by být taková jednotka linie nebo ústředí a zda by služba dlouhodobého plánování měla být na úrovni korporace, jejích oddělení nebo být svázán s oběma současně. K těmto problémům je třeba přistupovat kreativně.

Subsystém řízení strategického plánování. Strategické plánování nevzniká samo od sebe; chce to motivaci. Důležitými prvky motivace jsou postoj manažerů k němu a klima v bance. Vzhledem k tomu, že lidé vykonávají funkce plánování, samotný proces plánování musí být formalizován a řízen. Stejně jako proces plánování vyžaduje vypracování strategie implementace plánu, zavedení nebo radikální změna strategického plánování vyžaduje strategii implementace plánování. Samotné plánování tedy musí být plánováno a proces musí být řízen.

Plánování je typ organizační činnosti, která vyžaduje značné investice času a zdrojů. Jako taková degraduje, není-li pochopena její důležitost, není-li podporováno, aby se s ní zacházelo tak, jak by mělo, a není-li řízeno tak pečlivě jako ostatní činnosti v bance.

Součástí tohoto „řízení plánování“ je náležitý respekt k organizačnímu klimatu nezbytnému k tomu, aby plánování bylo kreativní. Účinným způsobem, jak vytvořit takové klima, je podpořit širokou účast pracovníků na plánování na všech úrovních. Zaměstnanci mohou být povzbuzováni, aby nabídli své myšlenky na zlepšení plánování nových služeb, úpravu stávajících služeb, změnu organizační struktury, rozvoj novou strategii atd. Takové návrhy musí být dostatečně odůvodněné a zdokumentované, aby je plánovači mohli vyhodnotit a zjistit, zda si každý návrh zaslouží další studium.

3.2. Budování efektivního motivačního systému v bance

Pouze s vědomím toho, co člověka pohání, co ho povzbuzuje k jednání, jaké motivy jsou základem jeho jednání, se můžete pokusit vyvinout účinný systém forem a metod jeho řízení. K tomu potřebujete vědět, jak určité motivy vznikají nebo jsou způsobeny, jak a jakými způsoby lze motivy uvést do činnosti, jak jsou lidé motivováni.

Vzhledem k realitě ekonomického prostředí přežití jakéhokoli podnikatelská struktura v podmínkách formování tržní ekonomiky v Rusku přímo závisí na duševním vlastnictví jeho zaměstnanců. Právě na tomto subjektivním základě jsou možné promyšlené profesionální činnosti personálu, heuristické přístupy k rozvoji manažerských rozhodnutí a obratná realizace rizikových obchodních akcí. Manažeři a ekonomové podnikových struktur bohužel často nepřikládají patřičný význam přístupu pracovníků k práci. Takové zanedbávání vede k podcenění rozhodujícího významu morálního a psychologického faktoru při stimulaci porodu. Motivační systém v podnikatelská činnost Má silný psychologický a morální dopad na lidi, je navržen tak, aby v nich vzbudil silnou touhu pracovat svědomitě, profesionálně a inovativně. Nedomyšlený systém stimulace postojů k práci může pracovníky dezorganizovat a narušit efektivitu jejich činnosti. Proto je při práci s lidmi důležité znát psychologické základy motivace a stimulace porodu.

V Rusku probíhá proces formování systémů pobídek pro práci v obtížných socioekonomických podmínkách. V zemi není mnoho úspěšných podniků. Na každém z nich se snaží vytvořit svůj vlastní model motivace a stimulace s přihlédnutím reálných podmínkách ekonomické prostředí. Někteří vrcholoví manažeři si navíc vytvářejí své modely motivace, stále na základě sovětských zkušeností, řada prozápadně orientovaných firem zavádí ve svých podnicích zahraniční manažerské technologie. Jsou i tací, kteří vyvíjejí kvalitativně nové modely, které nemají v poměrně rozsáhlé světové praxi obdoby.

3.3. Nové přístupy k motivaci

Typická moderní personální politika, který byl úspěšně implementován ve většině moskevských bank, alespoň naznačuje, že jsou přítomny následující prvky:

1. Systém odměňování, který umožňuje ovlivnit celkový příjem zaměstnance, a to:

a) zajištění odměny odpovídající podílu zaměstnance na dosahování cílů banky;

b) motivace zaměstnanců k vysoce produktivní práci;

c) udržení nejlepších specialistů a manažerů;

d) přilákání kvalifikovaných odborníků a manažerů.

Pro dosažení těchto cílů by měl být systém odměňování založen na takových principech, jako je konkurenceschopnost, diferenciace odměňování za práci, důslednost, soulad s úkoly a cíli podnikání, flexibilita, zaměření na výkon, férovost, poctivost, otevřenost, hospodárnost , řízení změn.

2. Systém adaptace personálu banky včetně psychofyziologických, sociálně psychologických, organizačních a náležitě odborných aspektů. V našem případě se předpokládá, že se profesní adaptace časově kryje se zkušební dobou.

3. Systém hodnocení - každoroční hodnocení personální výkonnosti, které je vázáno na všechny další postupy personálního řízení (školení, transparentnost kariérního růstu, materiální i nemateriální odměňování).

4. Systém vzdělávání a dalšího vzdělávání zaměstnanců banky. V bankovním sektoru je vzdělávání převážně instrumentální povahy, jehož cílem je eliminovat nedostatek znalostí a dovedností. Efektivita realizace programu hlubokých změn v bance přitom přímo souvisí s úspěšným rozvojem zaměstnanců banky a v důsledku toho s formováním stabilní motivace specialistů banky pro neustálé vzdělávání .

5. Postup pro zapojení personálu do podnikových procesů atp. Zapojení personálu do činnosti organizace, dobrá komunikace a včasná informovanost personálu přímo souvisí s jeho produktivitou.

6. Program povinné lékařské péče pro personál a pokud možno dobrovolné zdravotní pojištění.

7. Dodatečný balíček nemateriálních pobídek, které jsou tvořeny a implementovány na základě specifičnosti každé organizace.

8. Systém psychologické podpory a zpětné vazby, analýza personálu a managementu prostřednictvím včasného provádění psychologických vyšetření a průzkumů veřejného mínění.

Manažeři ne vždy jasně chápou, jaké motivy stimulují jejich podřízené k efektivní práci. Tento problém je vlastní mnoha organizacím a podnikům po celém světě. Studie provedené v organizacích v západní Evropě a Americe ukázaly, že manažeři často přeceňují význam „základních motivů“ pro zaměstnance, jako je plat, bezpečnost, spolehlivost, a podceňují vnitřní pobídky k práci – samostatnost, kreativitu, touhu dosahovat vysokých výsledků. Při výběru z deseti hlavních faktorů spokojenosti s prací svých podřízených tedy vedoucí na prvním místě vyzdvihli: dobrý plat, jistotu práce, možnost postupu, dobré pracovní podmínky. Když sami zaměstnanci odpovídali, na první místo dali tyto faktory: lidské uznání, úplná informovanost, pomoc v osobních záležitostech, zajímavá práce, možnost organizovat rodinné volno, rekreace s dětmi atd.

Nové bankovní technologie tak vyžadují nové přístupy k motivaci zaměstnanců bank, které odpovídají současné situaci.

Při vývoji systému stimulace pracovní motivace personálu jsou stanovena tato kritéria:

1. Složitost. Lidská činnost je motivována celou řadou důvodů (vědomých i nevědomých), které jsou ve složitém prolínání a často i konfliktní. Součet vektorů vícesměrných trendů nakonec určuje směr aktivity. Pro stimulaci práce je velmi důležité vytvořit rovnováhu vnějších a vnitřních pobídek, kombinovat materiální a „morální“ (duchovní) pobídky k práci.

2. Jistota. Systém kritérií určujících povahu pobídek musí být jednoznačně formulován a srozumitelný všem zaměstnancům. Zaměstnanci musí jasně chápat, jaké jsou jejich činy pro organizaci žádoucí, které jsou tolerovatelné a které jsou nepřijatelné. Jednoduše řečeno, zaměstnanec musí jasně chápat, za co bude ve své profesní činnosti povzbuzován a trestán a jaká může být velikost těchto odměn a trestů.

3. Objektivita. Zaměstnanec musí mít jistotu, že jeho výkon bude objektivně hodnocen. Odměna nebo trest musí být osobní a konkrétní. Přitom je velmi důležité, aby nejen trestání, ale i povzbuzování bylo spravedlivé, protože. nezasloužené povzbuzování škodí věci ještě více než nezasloužený trest. Každý konkrétní zasloužilý zaměstnanec by měl být povzbuzován: bylo zjištěno, že pokud je podporován tým jako celek, má to menší stimulační účinek.

4. „Nevyhnutelnost“ stimulace. Motivační systém by měl zaměstnancům poskytnout jistotu, že jejich „správné“ nebo „nesprávné“ chování nevyhnutelně povede k odměnám nebo trestům. Efektivní manažer přitom dobře ví, že někdy je lepší „nevšimnout si“ opomenutí v práci, než na úspěchy nijak nereagovat.

5. Včasnost. Co je pro člověka důležité dnes, může zítra ztratit svůj význam. O člověku, který na něco dlouho čekal, a pak přestal čekat a rezignoval, říkají: "Přežil své touhy." Motivační systém by měl fungovat rychle, posilovat úspěch nebo nutit ke změně „nesprávného“ chování, aby zaměstnanec jasněji koordinoval své jednání se zájmy organizace.

V důsledku skupinové práce lze získat produkt různé úrovně a různé kvality. Záleží na tom, jaký úkol byl stanoven, a na schopnostech skupiny.

Zaměstnanec musí mít jistotu, že jeho výkon bude objektivně hodnocen. Odměna nebo trest musí být osobní a konkrétní.

Závěr

Jestliže ještě před deseti lety měla Státní banka téměř úplný monopol na ruském trhu bankovních služeb, nyní jsou banky nuceny bojovat o každého klienta. Hlavním nástrojem zvyšování konkurenceschopnosti je činnost člověka, pracovníka banky, počínaje pokladním a konče jeho prezidentem. Každý by měl mít zájem na kvalitním zákaznickém servisu a hlavním motivem bude prosperita banky a zvýšení její konkurenceschopnosti a tím i zlepšení pohody zaměstnanců.

Vysoká míra vnitrobankovní specializace ztěžuje vzhledem k úzkému rozsahu odpovědnosti komplexní řešení problémů a koordinaci činnosti útvarů. Vhodným směrem personálního řízení v této souvislosti může být rozšiřování a prohlubování vztahů mezi útvary, a to nejen formou formalizovaných postupů. Důležitá jsou neformální spojení, která nemají menší význam, který je žádoucí udržovat a rozvíjet. Rozšíření a prohloubení těchto vazeb zaplní nedostatek informací a přispěje k vzájemnému obohacení znalostí o celkové situaci v bance. Zaměstnanci se budou obecně cítit více zapojeni do bankovních problémů. Pravidelná výměna analytických a prognostických materiálů může bance pomoci při řízení operací, rozvahy atd. Navzdory tomu, že jednotky jsou vysoce specializované, existuje mezi jejich prací vztah a dodatečné informace, např. z oddělení devizových operací o změně kurzu dolaru signalizuje úvěrovému oddělení v blízké budoucnosti možnou revizi úrokových sazeb z úvěrů.

Bankovnictví je založeno na kvalifikované intelektuální práci, která zajišťuje úspěch v konkurenčním boji.

K co nejefektivnějšímu využití tohoto nejcennějšího a nejdůležitějšího zdroje je nutné školit, rekvalifikovat a zlepšovat dovednosti personálu. S cílem pomoci bance minimalizovat náklady na další vzdělávání a rekvalifikaci personálu a zároveň zvýšit efektivitu interního bankovního systému vzdělávání je navržena varianta vzdělávání zaměstnanců banky založená na využití možností distančního vzdělávání. Banky potřebují spolu s tradičními formami školení využívat tele-learning na pracovištích vybavených osobní počítače- telefonování.

Přítomnost funkčně a oborově zcela odlišných sektorů, útvarů, divizí v rámci jedné bankovní instituce předpokládá použití vhodných motivačních metod, systémů hodnocení zaměstnanců, přístupů a principů bonusů a věcných odměn.

Silná pracovní motivace je na jedné straně zárukou prosperity a rozvoje banky; a na druhé straně faktor psychické stability zaměstnance při dostatečně vysoké úrovni produktivity.

Seznam použité literatury

1. Yarygin S.V. Vlastnosti personálního řízení komerční banky (metodické a organizační základy) - M., 1999

2. Mazmanová B.G. Účetní politika a zaměstnanecké pobídky jako podpora strategie společnosti - Management v Rusku a zahraničí, č. 4, 2003

3. Svirina I. Certifikace jako mechanismus pro hodnocení úrovně kvalifikace personálu - Personální služba a personál, č. 10, 2006

4. Účetnictví, daně, banky - www.buhteach.ru

5. Průvodce účetnictvím. Vše o účetnictví a financích - www.korub-buh.ru

6. Řízení společnosti - www.cfin.ru

7. Encyklopedie managementu -www.pragmatist.ru

V tomto článku se chceme zabývat tak aktuálním problémem mnoha manažerů, jako je banka. A také vám prozradíme, jak lze pomocí implementace nastavit efektivní banku KPI systémy.

Ihned je třeba poznamenat, že při poklesu příjmů z bankovních operací a tvrdé konkurenci umožňuje právě v bance najít rezervy, které bance pomohou přežít v těžkých časech a vypracovat doporučení pro další rozvoj, prosperitu a.

Motivace v bance

Budování efektivní banky je jednou z nejdůležitějších funkcí dnešního manažera. Inteligentní vůdce velmi dobře chápe, že nestačí pouze implementovat nejnovější technologie v bankovnictví pro vyšší finanční výnosy. se zvyšuje i řešením různých problémů spojených s tzv lidský faktor, s postojem zaměstnanců k jejich činnosti, s osobním zájmem o zvyšování kvality práce, s tvořivost k řešení problémů. V takových situacích za účelem dosažení cíle moderní vůdce se musí neustále zaměřovat na různé vnitřní motivační faktory, potřeby a zaměření zaměstnanců.

Manažeři si někdy neumí představit, jaké motivy podnítí jejich podřízené k efektivní práci. Tyto problémy jsou vlastní různým organizacím a firmám po celém světě. Studie, které byly provedeny v podnicích v západní Evropě a ve Spojených státech, odhalily, že mnoho manažerů často velmi přeceňuje význam „primárních motivů“, jako je plat, spolehlivost, bezpečnost, a podceňuje další pobídky pro úspěšnou práci.

Na druhou stranu jsou často podceňovány takové pobídky k práci, jako jsou: jasné stanovení úkolu a organizace práce zaměstnanců a také efektivní výsledek v procesu práce.

Efektivní motivace zaměstnanců banky

Správně v bance předpokládá, že zaměstnanci banky by měli mít dostatečnou volnost ve svém jednání, měli by být schopni samostatně volit metody řešení operativních a strategických úkolů stanovených vedením. Zároveň však musí veškeré jednání zaměstnanců jasně zapadat do zavedených technologií a pravidel.

Podřízení musí dobře rozumět nejen svým cílům v činnosti a práci, ale také cílům celé své pracovní jednotky nebo kanceláře, jakož i mnoha cílům či prioritám banky.

Pracovní motivace je důležitým procesem stimulace každého jednotlivého zaměstnance nebo skupiny všech lidí k efektivní činnosti, která směřuje k dosažení společných výrobních cílů.

Zaměstnanci banky, stejně jako jakýkoli jiný systém práce v jakékoli organizaci, musí plně a přesně odpovídat vypracované strategii této společnosti, zdrojům, struktuře a firemní kultuře organizace. Pokud chce šéf přitáhnout a udržet ve své organizaci řadu kvalifikovaných a odpovědných lidí, měl by se snažit najít klíčovou motivaci u podřízených.

Věcná odměna je v bance jen částí celku. Tato pobídka hraje důležitou roli, ale neměli byste na ni zcela spoléhat, protože to není jediný faktor, který udržuje zaměstnance. Pokud má organizace problémy, které jsou spojeny s kulturou podnikového typu nebo špatným a nepohodlným vnitřním mikroklimatem, pak nemůžete zaměstnance dlouhodobě udržet ve službě odměnami nebo dalšími bonusy. Klidně mohou odejít do jiné firmy, kde mohou být mzdy i nižší, ale pouze v případě, že se změní nevlídné prostředí a obtížné pracovní prostředí.

Proto je třeba motivaci v bance zohlednit především jako soustavu různých ukazatelů, jejichž ovlivňováním manažer dosáhne maximální účinnost práce.