Sinetova Ruzilja Ganievna, majandusteaduste kandidaat, majanduse ja juhtimise osakonna dotsent ZIMIT (filiaal) KNITUKAI

Töömotivatsiooni uuring

Annotatsioon. Artiklis uuritakse töömotivatsiooni mudeleid, millest selgub, et nende kompleksne kasutamine parandab inimese elukvaliteeti. Motivatsiooni probleem töötegevus esindatud kahe mõistega. Esile tõstetakse innovaatiliste lähenemiste rolli motivatsiooniprobleemidele Võtmesõnad: motivatsioon, elukvaliteet, töötasu, tööaktiivsus.

Motivatsioonimudelid töötajate elukvaliteedi ja tööaktiivsuse tõstmiseks nii Venemaal kui ka teistes riikides on üles ehitatud nii, et see innustab maksimaalselt üksikisikut või meeskonda töötama isiklike ja kollektiivsete eesmärkide nimel.Maailma praktika on kogunenud. märkimisväärseid kogemusi üksikisiku elukvaliteedi parandamisel. Paljud ettevõtted on juba pikka aega katsetanud uusi ergutusmeetodeid, mis julgustavad töötajaid tõhusamalt töötama, mis on üks olulisemaid tegureid nende elukvaliteedi parandamiseks soodsate tingimuste loomisel, kasutades selleks motivatsioonimeetodeid. võimaldab tuvastada mitmeid töömotivatsiooni mudeleid, mille võib tinglikult jagada: mõtestatud, mis põhineb sisemiste stiimulite kasutamisel, mis panevad töötaja teatud suunas tegutsema; protseduuriline, töötajate käitumist arvestav, nende vajaduste tajumist ja tundmist arvestav Tähenduslikes mudelites jaotatakse inimese universaalsed vajadused esmaseks (füsioloogiliseks) toiduks, veeks, uneks, eluasemeks, puhkuseks ja sekundaarseteks (psühholoogilisteks, seonduvateks). elukogemuse teadlikkusega) isiklik edu, tunnustus ühiskonnas, kindlus tuleviku suhtes, austus jne. Töömotivatsiooni sisumudeli rajaja A. Maslow teooria kohaselt on vajadused hierarhilises järjekorras: esmased, teisejärgulised ja kõrgema iseloomuga vajadused. .Selline jaotus tingib vajaduse arvestada tõhusa tegevuse soodustamiseks kõiki erinevaid inimlikke vajadusi, mida töötaja enda jaoks väärtuslikuks peab: suurus palgad, edutamine, mikrokliima kollektiivis, täiendav puhkus, loominguliste ideede elluviimise võimalus, edutamise väljavaade jne. Palgakorralduse põhjendamisel on praktilise tähtsusega inimvajaduste rahuldamise taseme uurimine. Kuigi me ei tohiks unustada, et töömotivatsioon, mis keskendub ainult palgale, ei peegelda täielikult inimeste motivatsioonikäitumise keerukust. Seetõttu on vaja mitte asendada ühed stiimulid teistega, vaid moodustada süsteem, milles koos materiaalsete stiimulitega on ka stiimulid. sotsiaalne orientatsioon, võttes arvesse individuaalsed omadused töötaja, tema muutuv suhtumine töösse ja tootmisse, tema väärtusorientatsioonid, eelkõige teadmised, loovus, intelligentsus, kompetentsus, töökogemus, suhtlemisoskused Mis puudutab protsessiteooriaid, siis analüüsitakse, kuidas inimene jaotab jõupingutusi erinevate eesmärkide saavutamiseks ja kuidas ta seda teeb. valib konkreetse käitumisviisi. Inimese käitumine on tema reaalsustaju ja selle olukorraga seotud ootuste tulemus, samuti tehtud tegude võimalikud tagajärjed. Selle lähenemisviisi olemus kajastub kõige täielikumalt ootuste teoorias ja teoorias. õiglus. Seega lähtub ootuste teooria eeldusest, et töötajad ootavad selget seost tööjõukulude, selle tulemuste ja saadava tasu vahel. Tõhus motivatsioon töö on see, kui inimesed näevad, et nende jõupingutused aitavad saavutada organisatsiooni seatud eesmärke (saavad teatud tulemusi) ja seetõttu saavad nad ka vastava tasu. Õigluse teooria põhitees ütleb, et inimesed võrdlevad pidevalt tasusid pingutustega. kulutatud, võrreldes seda , mida teised töötajad sarnaste pingutuste eest saavad Koos töömotivatsiooni sisuliste ja protseduuriliste käsitlustega võib autori sõnul välja tuua kompleksse, mis põhineb asjaolul, et see on sihtseaded, vajadused. Teisisõnu sõltub töötaja tööalane aktiivsus eesmärkide kvaliteedist, nende saavutamise eest saadava tasu väärtusest, aga ka võimest rahuldada oma vajadusi ja meeskonna vajadusi. töömotivatsioon ei piirdu muidugi ülaltoodud mudelite analüüsiga Majandusteadus ja majanduspraktika Töömotivatsiooni probleemi esindavad kaks põhimõistet - ratsionaalse käitumise mõiste ja irratsionaalse käitumise mõiste. , oli laialdaselt kasutusel ja pikka aega välja töötatud esimene kontseptsioon, mille kohaselt "majanduslik" inimene oma olemuselt püüab rahuldada oma rahas väljendatud või rahaks taandatud huve. Autor Sinetova R.G. sõnul teeb inimene jõupingutusi ainult siis, kui need on tingitud isikliku kasu, isikliku rikastamise ja oma heaolu kasvu soovist. Materiaalse tasu väljavaate tõttu kohandab ta oma käitumist majanduskeskkonna muutuvate tingimustega, juhindudes ratsionaalsuse põhimõtetest: piiratud rahasumma ja selle saamiseks kulutatud pingutus sunnib teda ellu viima. vajalikud arvutused, võrrelda tööjõukulusid ja tööjõu tasu suurust, valides optimaalseid lahendusi ja rakendades teatud käitumuslikke reaktsioone. Seega on inimese töötegevust intensiivistama tõukuva liikumapaneva jõu kontseptsiooni põhiidee materiaalne, õigemini rahaline. tulemus. Majanduspraktikas väljendus see inimese tootmises kasutamise mudeli väljatöötamises, kus tööviljakuse kasv oli kindlalt seotud materiaalsete stiimulite süsteemiga. Teatud etapis on see kontseptsioon, selle järeldused ja praktilisi nõuandeid aidanud kaasa tööviljakuse kasvule, ettevõtluse ja ettevõtluse kiirele arengule, kuid praktika on näidanud, et inimeste tööjõupingutused ei ole alati seotud materiaalsete hüvedega. Sageli väljenduvad nad "huvitud entusiasmina" või on tõukuvad ühiskonnas kujunenud sotsiaalsetest normidest (töönorm, koostöönorm jne), nende liikumapanev jõud on olemas sellised vajadused nagu sotsiaalne tunnustus, sotsiaalne staatus, sotsiaalsed kontaktid, st sotsiaalsed komponendid. Seetõttu tekkis vajadus otsida uut lähenemist töömotivatsiooni olemusele, mille keskseks ideeks oli inimeste huvide ja vajaduste mitmekesisuse tunnustamine, mitte ainult materiaalse, vaid ka mittevajaliku tähtsuse teadvustamine nende jaoks. -materiaalsed stiimulid Nagu märkis Sinetova R.G., ei pea inimene kaasaegses tsiviliseeritud ühiskonnas alati kinni ideaalsest ratsionaalse käitumise skeemist.Ratsionaalsus kui inimkäitumise alus kaotab üha enam oma teoreetilise tähtsuse, andes teed irratsionaalsusele. Süsteemi moodustamine ei ole rahalised stiimulid moraalse, sotsiaal-psühholoogilise ja loomingulise stimulatsiooni alamsüsteemidel põhinev toimimine täiendab terviklikult mis tahes väljatöötatud tööjõu materiaalsete stiimulite süsteemi, millest võib saada üks tõhusaid viise motivatsioonisfääri parandamiseks. Personalijuhtimise olulisteks ja pidevalt laienevateks funktsioonideks on motivatsiooniprobleemidele uuenduslike lähenemiste väljatöötamine ja rakendamine.

Lingid allikatele 1. Bazarov R.T., Liising kui põhikomponent kaasaegne majandus Rahvusvaheline teaduslik ja praktiline konverents "Teadus ja haridus 21. sajandil", kirjastus TROO "BusinessScienceSociety", Moskva, 2013, lk. 19212. Bazarov R.T., Kvaliteedijuhtimise täiustamine mittetulundusühingud, Rahvusvaheline teaduslik-praktiline veebikonverents "Humanitarian and socio-economic research: from theory to practice", Cheboksary, 05.08.2014.3. Bazarov R.T., Roll konsultatsiooniteenused sisse kaasaegsed tingimused Majandus, rahvusvaheline korrespondentsi teaduslik ja praktiline konverents " Kaasaegsed tendentsid teaduses ja hariduses”, 2014, Saratov, lk 8790.4. Bazarov R.T., Tatarstani Vabariigi mittetulundussektori investeerimispoliitika teemal, täna ja homme Venemaa majandus, Moskva, S. 9093, 2014.5. Sinetova R.G. Sotsiaalne orientatsioon kui majandusarengu alus // Majanduse horisondid, 2014, nr 4 (16) - lk 4547.6. Sinetova R.G. Ettevõtluse kui äriedu teguri sotsiaalse teadlikkuse tõstmine // Humanitaar- ja loodusteaduste aktuaalsed probleemid., 2014. Nr 9. C.187189.7. Tishkina T.V. Ettevõtte juhtimissüsteemi moodustamise mehhanismi täiustamine // Elektrooniline teaduslik ja praktiline väljaanne "Majandus ja ühiskond", number 1 (10) 2014 URL: http:// www.iupr.ru8. Tishkina T.V. Riigi ja erasektori interaktsiooni arengu väljavaated // Artiklite kogumik rahvusvahelise teadus-praktikakonverentsi "Juhtimine" materjalidel uuenduslik areng kaasaegse ühiskonna: suundumused, prioriteedid: majanduslikud, sotsiaalsed, filosoofilised, poliitilised, juriidilised üldised teaduslikud seadused. -Saratov.: Materjalijuhtimise keskusest "Äriakadeemia", 2014.-S.110114s. 9. Basyrova E.I., Tööstusettevõtte juhtimise mõned aspektid tööjõupotentsiaali kasutamise efektiivsuse suurendamise alusel "Vene majanduse tänane ja homne päev", 2009 nr 2910. Basyrova E.I., Tööjõupotentsiaali kasutamise hindamine ja aktiveerimine tööstusettevõte, Humanitaar- ja loodusteaduste aktuaalsed probleemid. Moskva. -2014. -Nr 12 (71) 1. osa -C. 111115.11. Basyrova EI, Ettevõtte tööjõupotentsiaali juhtimise süsteemi kolmetasandiline mudel, Humanitaar- ja loodusteaduste aktuaalsed probleemid. Moskva. -2014. – nr 12 (71) 1. osa. - FROM. 115118

Tänapäeval võib sageli kuulda sõnu, et inimeste juhtimine on nii teadus kui ka kunst. Rääkisime palju "teadusest", mõeldes erinevate nurkade alt töömotivatsiooni probleemi ja organisatsiooni töötajate motivatsiooni mõjutamise vahendeid. Inimese motivatsiooni on aga võimatu tõhusalt mõjutada, kui te ei oska hinnata tema hetkeseisu. Raske on valida tõhusat vahendit alluvate motivatsiooni mõjutamiseks, tuginedes vaid oletustele ja oletustele selle kohta, mida nad vajavad, mis neid “soojendab”, mis paneb tööl endast maksimumi andma või, vastupidi, hooletult töötama.
Motivatsiooni hindamise meetodite tundmine ja nende õige kasutamine ei suurenda mitte ainult alluvate tootlust, vaid annab ka võimaluse paremini mõista inimesi, kellega koos töötate. See on inimeste juhtimise kunst: oskus täpselt valida kõige tõhusam mõjutamisviis, teadmine tugevatest külgedest ja nõrkused alluv, oskus inspireerida ja nõuda erinevaid inimesi ennastsalgavale tööle, oskus leida igaühele lähenemine.
Selles peatükis vaatleme viit kõige sagedamini kasutatavat motivatsiooni uurimise meetodit:
- Intervjuu
- Testimine
— Eksperthinnangud
- Vestlus
- Järelevalve

Küsitlus ehk küsimustik on üks enim kasutatavaid meetodeid töötajate motivatsiooni hindamiseks. See võimaldab lühikest aega saada olulist teavet olulise hulga töötajate motivatsiooni kohta. Uuring võib hõlmata ettevõtte ühe või mitme allüksuse töötajaid või mõnda töötajate kategooriat või kõiki ettevõtte töötajaid. Uuring võimaldab tuvastada erinevate töötajate kategooriate motivatsiooni tunnuseid (konkreetsed kutsealad, staažirühmad, erineva vanuserühmad, sugu, haridustase jne), samuti hinnata nende töömotivatsiooni mõjutavaid tegureid.
Uuringu läbiviimiseks töötatakse välja küsimustik, mis sisaldab küsimusi, mille eesmärk on välja selgitada, mil määral vastab organisatsioon töötajate olulisematele vajadustele, mil määral on töötajad rahul oma töö olulisemate aspektidega.
Küsitlemisel on mitmeid eeliseid: info saadakse kiiresti, küsitlus ei nõua suuri rahalisi kulutusi. See meetod on aga avatud teabe võimalikele moonutustele, nii teadlikele (sotsiaalselt soovitavad vastused) kui ka tahtmatutele. Samuti võib esineda vigu küsimustiku väljatöötamisel, valearvestusi küsitluse koostamise ja läbiviimise protseduuris, mis toob kaasa saadud teabe madala usaldusväärsuse. Seetõttu on soovitav küsimustikke kombineerida teiste teabe kogumise meetoditega (dokumendianalüüs, vaatlus, ekspertide küsitlemine), mis võivad saadud tulemusi kinnitada.
Kõige usaldusväärsemate ja usaldusväärsemate tulemuste saamiseks on vaja teha palju tööd, sealhulgas:
- Küsitluse ettevalmistamine.
- Küsitlus ise.
— Uuringujärgsed tegevused.

Küsitluseks valmistumine

Küsitluseks valmistumine hõlmab mitmeid samme:
1. Teabe ettevalmistamine.
2. Töövahendite (ankeetide) koostamine.
3. Küsitluse läbiviimise korra kavandamine ehk selle kindlaksmääramine, kes, kuidas ja mis aja jooksul korraldab töötajate poolt ankeetide täitmist ja kogub need edasiseks menetlemiseks.
4. Tulemuste töötlemise korra ja lõpptulemuste esitamise vormi määramine.

teabe ettevalmistamine

Eelseisvast küsitlusest, küsitluse eesmärkidest ja läbiviimise korrast teavitatakse organisatsiooni töötajaid eelnevalt. See on oluline samm uuringute läbiviimisel, sest saadava teabe usaldusväärsus sõltub sellest, kui palju on töötajad uuringuks valmis, kui palju usaldatakse administratsiooni ja juhtkonda ning on valmis koostööks. Töötajate küsitluseks infoettevalmistuse alahindamine on tulvil formaalset suhtumist, mis väljendub ankeetide täitmise madalas kvaliteedis (paljude küsimuste väljajätmine, suur hulk vastuseid “mul on raske vastata”, selge alahindamine või hinnangute ülehindamine jne), ankeetide kehv tagastamine või isegi uuringus osalemisest keeldumine.

Tööriistade (ankeetide) ettevalmistamine

Küsimustike struktuur ja küsimuste sisu peaksid andma usaldusväärset teavet töötajate rahulolu taseme kohta organisatsioonikeskkonna peamiste tegurite olukorraga, nende töömotivatsiooni tunnuste kohta.
Küsimustik koosneb tavaliselt kolmest osast:

1. Motiveeriv osa ja täitmise juhend. Küsimustik algab pöördumisega, seejärel tutvustatakse vastajatele (küsitluses osalejatele) uuringu eesmärke ja eesmärke ning kirjeldatakse, kuidas nad peaksid pakutud küsimustele vastama.
Siin on fragment küsimustikust, mida kasutati suure rahvusvahelise ettevõtte praktikas:

Ankeet koostati selleks, et uurida meie ettevõtte töötajate rahulolu erinevate tööaspektidega. Uuring on valikuline, st hõlmab vaid osa juhuslikult valitud töötajatest.
Ankeet on anonüümne ehk ettevõtte juhtkond saab ainult statistiliselt töödeldud infot (erinevate vastuste protsent ja arvutatud tööga rahulolu indeksid).

Ankeedi täitmise juhend

1. osa "Üldteave" eesmärk on võtta arvesse demograafilisi andmeid. Tooge nad sisse. Seal ei tohiks olla perekonnanimesid, initsiaale ega muid allkirju.
2. osa "Võtmeküsimused" sisaldab 50 küsimust. Viie variandi hulgast tuleb valida üks vastus ja teha linnuke, nagu pildil näidatud:

Gallupi töötajate uuring.

Kallid kolleegid!
Hetkel on ettevõtte TNS MIC väliosakonnas käimas projekt töötajate motivatsiooni tõstmiseks.
Projekti eesmärk on luua valdkonnaosakonna töötajatele palgasüsteem, mis on kooskõlas töötaja panusega töösse, tema kompetentsiga, selle panuse olulisusega ettevõttele ning vastavalt hetkeolukorrale ettevõttes. personaliturul. See süsteem on hindamissüsteem (palgakoridor), mille järgi määratakse iga töötaja sissetuleku palgaosa. Samal ajal töötatakse välja preemiate süsteem. See põhineb süsteemil põhinäitajad kogu üksuse ja osakondade töö efektiivsus (KPI) ning kajastab töötaja, osakonna ja üksuse konkreetset panust töö edusse. Selle põhjal määratakse kindlustusmaksete arvutamise mehhanism. Täna alustame teise etapi raames küsitlusega, millest võtavad osa osakonna töötajad. Küsimustikud tuleb saata hiljemalt reedel, 11. augustil kell 16.00.

Kuidas küsimustikku täita

Kavandatav küsimustik koosneb kahest osast. Esimeses osas peate hindama tööaja protsenti, mille kulutate kavandatavatele töömoodulitele.
- Kui te ei lõpeta ühtegi pakutud moodulit, sisestage veergu „tööaja protsent” null.
- Kui mõnda teie sooritatavat töömoodulit pole tabelis loetletud, lisage see ja hinnake ka selle ajaprotsenti.

2. Vastajate motivatsiooni hindavad küsimused
Ankeetküsitluses võib kasutada nii avatud kui suletud küsimusi.
Avatud küsimused on küsimused, millele vastusevariante pole. Eeldatakse, et avatud küsimused võimaldavad vältida küsitluse korraldajate mõjutamist vastajatele, vastajad avaldavad oma arvamust.

Näide avatud küsimusest:
Mis teie arvates kõige enam vähendab töötajate huvi eesmärkide saavutamise vastu?

Puudused avatud küsimused kaks. Avatud küsimuste peamiseks puuduseks on see, et saadud arvamusi on raske statistiliselt töödelda. Teised avatud küsimused jäävad sagedamini kui suletud küsimused vastajate poolt vastamata.
Suletud küsimused on valikvastustega küsimused. Vastaja peab välja pakutud nimekirjast märkima vastusevariandi, mis tema arvamust kõige paremini kajastab. Piiratud vastusevariantide komplekti olemasolu lihtsustab küsimustike statistilist töötlemist. Seetõttu kasutatakse ankeetides sagedamini suletud küsimusi, kuigi osa infost võib kaotsi minna.
Küsimused tuleks sõnastada nii, et need võivad provotseerida vastajaid andma sotsiaalselt heakskiidetud või sotsiaalselt soovitavaid vastuseid, st andma sellist vastust, mis nende arvates on "õige", mis on uskuge, nad tahavad neist kuulda. Siin on mõned sõnastused, mis võivad provotseerida vastajaid sotsiaalselt ihaldusväärsetele vastustele: "Tööd ei tohiks teha ainult palga pärast", "Inimesed peaksid aitama neid, kes on hädas", "Inimene ei peaks mõtlema ainult enda peale". huvides, vaid ka hoolitseda oma organisatsiooni hüvanguks.
Allpool on fragment küsimustikust, mille eesmärk on hinnata töötajate rahulolu oma tööga.

Palun märkige, kuivõrd olete rahul oma töö järgmiste aspektidega, kasutades järgmist skaalat:
5 - täiesti rahuldav
4 – rohkem rahuldust pakkuv kui mitte
3 – ei oska öelda, kas see rahuldab või mitte
2 – pigem mitterahuldav
1 – täiesti mitterahuldav

—————————————————————————— T———————¬
¦1. Palk ¦ 1 2 3 4 5 ¦

¦2. Tehtava töö protsess ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦3. Professionaalse ja karjääri kasvu väljavaated ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦4. Suhe vahetu juhiga ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦5. Tehtud töö tähtsus ja vastutus ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦6. Töötingimused (müra, valgus, temperatuur, puhtus jne) ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦7. Töökindlus, kindlus tuleviku suhtes ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦8. Kui tõhusalt on töö üldiselt korraldatud ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦9. Suhted töökaaslastega ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦10. Iseseisvuse ja algatusvõime avaldumise võimalused töös ¦ 1 2 3 4 5 ¦
L——————————————————————————+———————

Küsimustiku maht ei tohiks olla liiga suur. Liiga mahukad küsimustikud, mille täitmine võtab aega üle poole tunni, tekitavad vastajates sageli negatiivseid emotsioone, mis mõjutab ankeetide täitmise kvaliteeti. Vastajad jätavad suure hulga küsimusi vahele või annavad stereotüüpseid vastuseid (näiteks kõigi küsimuste puhul ainult “neli” või “kolm”). Küsimustike täitmise halb kvaliteet tuleneb sageli nende ülekoormatusest teabega või liigsest mahust.

3. Demograafiline osa
Ankeedi demograafilises osas on tavaliselt märgitud vastaja sugu, vanus, ametikoht, organisatsioonis tööstaaž ja mõnikord ka muud küsitluse eesmärkide saavutamiseks hädavajalikud küsimused. Statistilise töötlemise lihtsustamiseks rühmitatakse andmed teatud viisil. Näiteks:
Palun märkige oma vanus (märkige sobiv):
- 18-25 aastat vana
- 26-35 aastat vana
- 36-45 aastat vana
- 46 aastat ja vanemad

Demograafiline osa mängib väga suurt rolli oluline roll, kuna see võimaldab tuvastada erinevate personalikategooriate arvamusi, hinnanguid, eelistusi: erinevad vanuserühmad, esindajad erinevad erialad, erineva töökogemusega organisatsioonis jne ning mitte mõõta "keskmist temperatuuri haiglas". See võimaldab tulevikus välja töötada suunatud strateegiaid vastavate töötajate kategooriate motivatsiooni tõhusaks mõjutamiseks.

Küsitluse protseduur

Kõigepealt on oluline kindlaks teha, keda uuring hõlmab. Intervjueerida tuleks piisavat arvu töötajaid, et saaks rääkida saadud info usaldusväärsusest ja samas pidada silmas majanduslikke kaalutlusi. Sageli pole vaja kõiki töötajaid küsitleda, valikuküsitlus võib anda uuritavates küsimustes arvamuste täis.
Valimi esinduslikkuseks on vastajate selline kvalitatiivne ja kvantitatiivne koosseis, mis võimaldab teha uuringu tulemuste põhjal mõistlikke järeldusi. Uuring ei pea hõlmama kõiki töötajaid, kuid oluline on, et organisatsiooni töötajate põhikategooriad oleksid vastajate hulgas piisavalt esindatud. See võimaldab tabada nii üldisi trende kui ka üksikute personalirühmade töömotivatsiooni iseärasusi.
Küsitluse protseduur on mõeldud mitte ainult töötajatelt saadava teabe kõrge kvaliteedi tagamiseks, vaid ka ajakadude vähendamiseks. Seetõttu tuleb enne uuringu läbiviimist hoolikalt läbi mõelda kõik üksikasjad. Millal küsitlus läbi viiakse: tööajal või pärast tööaega? Kes ja kuidas küsimustikke kogub? Need "lihtsad" küsimused määravad sageli töötajate suhtumise küsitlustesse ja sellest tulenevalt ka saadud teabe kvaliteedi.
Küsimustike jagamist ja kogumist ei tohiks usaldada intervjueeritavate vahetutele juhendajatele. Parem, kui see on töötaja personaliteenus või välise organisatsiooni esindaja, kelle ülesandeks on uuringu läbiviimine.

Pidage meeles, see on oluline!

Personaliuuringu läbiviimise põhimõtted

Küsitluses osalemine peab olema vabatahtlik ja anonüümne.
— Küsitlust ei tohiks läbi viia tööpäeva lõpus.
- Küsitlus ei tohiks raskusi tekitada ametialane tegevus töölised.
- Küsimustike jagamisega ja kogumisega peaksid tegelema inimesed, kellega vastajad tööl vahetult ei suhtle (seda tööd ei saa usaldada töötajate vahetutele ülemustele).

Andmetöötlus

Saadud tulemuste analüüsimisel võib arvesse võtta nii töötajate rahulolu näitajaid töö teatud aspektidega kui ka kogu rahulolu indeksit, mis saadakse kõigi hinnangute liitmisel nende rahulolu kohta tööolukorra erinevate aspektidega.
Kui uuring viiakse läbi organisatsiooni erinevates osakondades ja hõlmab erinevate erialagruppide töötajaid, annab see juhtidele äärmiselt olulist teavet, mis võimaldab saadud tulemuste põhjal õigeaegselt astuda samme konkreetsete osakondade töötajate ja konkreetse spetsialisti töörahulolu parandamiseks. rühmad.
Reeglina piirdub uuringutulemuste analüüs, mille eesmärk on hinnata töötajate rahulolu oma tööga organisatsioonis, erinevate töötajate kategooriate rahulolu keskmiste väärtuste ja protsentide arvutamise ja võrdlemisega. Faktor- või korrelatsioonianalüüsi kasutamine võib anda täpsema hinnangu personali motivatsioonile ja sellele mõjuvatele teguritele.

Küsitluse tulemused

Uuringu tulemused tuleks edastada mitte ainult juhtkonnale, vaid ka neile organisatsiooni töötajatele, kes selles osalesid. Selleks, et töötajad oleksid jätkuvalt valmis aktiivselt uuringutes osalema, peavad nad olema kursis saadud tulemustega ja veenduma, et uuringus osalemise faktist on reaalne kasu.
See eeldab, et pärast küsitluse läbiviimist tehakse järgmised sammud:
- küsitluse tulemuste põhjal teabe kiire edastamine töötajatele;
- töötajatele juhtkonna arvamuse edastamine uuringu tulemuste kohta;
— uuringu tulemuste põhjal tööplaani koostamine ja selle hilisem elluviimine.
Siit saate teada, kuidas British Petroleum selle probleemi lahendas:

Kallid kolleegid,
Hiljuti saime kätte meie iga-aastase töötajate arvamusuuringu tulemused, mis lõppesid 2002. aasta lõpus. Teatavasti on käesolev uuring osa püüdest välja selgitada meie kõigi jaoks olulised probleemid ja töötada välja ühised tegevused ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks.
Tahaksin teid kõiki tänada, et leidsite aega selle küsitluse täitmiseks. Kuigi see võttis aega vaid mõne minuti, olen ma hästi kursis, kui hõivatud te oma töödega olete, ja mõistan, et alati leidub ettekääne, et see "hiljem edasi lükata".
Me alles hakkame tulemusi analüüsima. Selle protsessi raames plaanime korraldada gruppe, mille eesmärk on selgitada välja peamised tööülesanded, et paremini mõista töötajate meeleolu ja areneda valikuid töö parandamine.
Vastuseks eelmisel aastal sarnaste uuringute käigus saadud kommentaaridele muutsime oma tegevust 2002. aastal, näiteks: kontoriruumid, andis koolitusi osakondade otsejuhtidele, aga ka tulemustele suunatud ettevõttejuhtimise koolitusi.
Uuringu tulemuste esialgse ülevaate põhjal olen valmis teatama järgmisest:
Oleme määranud ettevõtte töötajate tööga rahulolu koefitsiendi, mille arvutamisel on arvesse võetud positiivsete vastuste arv kuni 10 küsitud küsimused. Uuringu tulemuste kohaselt oli see suhtarv 67%, mis on kõrgem kui BP Grupi keskmine, mis on 62%. See näitaja on aga langenud võrreldes eelmise aastaga, mil see ulatus 69%-ni. Oleme selle pärast mures ja töötame intensiivselt, et mõista seda langust mõjutavaid tegureid.
— Mul on väga hea meel saavutatud tulemustega seoses ettevõtte ettevõtte kaubamärgi olulisuse mõistmise taseme tõstmisega. Arvan, et meile kõigile jättis erilise mulje Ochakovo tankla avamine, mille kallal tehtud töö aitas meil paremini mõista kõiki brändiga seotud küsimusi.
— 15% tõusis ka töötajate tervise- ja ohutusküsimustele pööratud tähelepanu. See on minu erilise uhkuse teema ja ma loodan, et jätkame selles suunas intensiivset tööd.
Lubage mul veel kord tänada teid osalemise eest. Lähiajal moodustatakse personaliosakond Sihtrühmad, kelle töö aitab meil paremini mõista töötajate meeleolu ja ettevõtte eesmärke.

Bill Zusher

Pidage meeles, see on oluline!

Levinud vead uuringute läbiviimisel

- Töötajate küsitlus viiakse läbi ilma eelneva teabe ettevalmistamiseta. Inimesed ei mõista küsitluse eesmärki ja seda, kuidas juhtkond selle tulemusi kasutab.
— Küsitluse halb ajastus. Näiteks tööpäeva lõpp, enne lõunapausi, kui inimestel pole piisavalt aega küsimustiku kvaliteetseks täitmiseks.
- Uuringu käigus saadud tulemustest meeskonda ei teavitata. Inimesed ootavad infot, et nende ankeedis väljendatud arvamust kuulati ja õigesti mõisteti.
- Uuringu tulemuste mittetäielik kajastamine, soov varjata kõige ebasoodsamaid suundumusi näitavat teavet. Selline "ettevaatus" on mõistetav, kuid ohtlik, kuna see mitte ainult ei diskrediteeri küsitluse tulemusi, vaid õõnestab ka juhtkonna usaldusväärsust. Parem on sellist teavet doseerida või lisada sellele kommentaar, mille eesmärk on leevendada selle mõju personalile. Kuid negatiivse teabe varjamine on ohtlik.
- Uuringu tulemused avalikustati liiga hilja, kui huvi selle tulemuste vastu meeskonnas praktiliselt kadus.
- Anonüümsuspõhimõtte rikkumine, kui vastajatelt nõutakse oma ees- ja perekonnanime märkimist või püütakse tuvastada konkreetse küsimustiku autorit, mis mingil põhjusel põhjustas juhtkonnaga rahulolematust.
- uuringu tulemuste suhtes meetmete puudumine. Töötajad peavad oma küsitluses osalemist juhtkonnaga koostöö vormiks ettevõtte probleemide lahendamisel. Kui administratsioon ei reageeri, halvendab see organisatsiooni kliimat. Kui te ei kavatse töötajate küsitluse tulemuste põhjal mingeid konkreetseid meetmeid ette võtta, siis on parem küsitlust üldse mitte läbi viia. See teeb kõigi jaoks lihtsamaks.

Testimine

Psühholoogiatestide raames mõista standardiseeritud teste, et tuvastada või hinnata inimese teatud psühholoogilisi omadusi.
Konkreetse inimese motivatsiooni tunnuste ja selle teatud tunnuste raskusastme määramiseks on välja töötatud testid.
Testimaterjalid sisaldavad tavaliselt küsimuste voldikuid ja eraldi vastuselehti. Projektiivsete meetodite, st motivatsiooni kaudse hindamise meetodite kasutamisel võib esitada lõpetamata lauseid, fotode, jooniste või piltide komplekte. Tõlgendades teatud reeglite kohaselt esitatud stiimulimaterjali hinnangut, mis eeldab mitut tõlgendust, annavad psühholoogid järelduse testitava isiku motivatsiooni omaduste kohta. Tüüpvormide kasutamine võimaldab kandidaatidel märkida vastused pliiatsi või pastakaga ning vastuste lehti saab töödelda skanneri abil. Testimist saab teha arvutis.
Arvutitehnoloogia kasutamine testimisel avab uusi võimalusi, hõlbustades mitte ainult testimisprotseduuri ennast, vaid vähendades dramaatiliselt ka tulemuste töötlemise aega. Kuid tõlgendada ja teha otsuseid arvutipõhise psühholoogilise testimise tulemuste põhjal ilma osaluseta professionaalne psühholoog ekslikult. See on sama, mis inimkeha teatud füsioloogiliste funktsioonide analüüsi arvutitulemuste abil terviseseisundi kohta järelduste tegemiseks või ravistrateegia väljatöötamiseks ilma professionaalse arsti osaluseta.
Testimisest kui motivatsiooni uurimise meetodist, mis annab mõistlikku ja usaldusväärset teavet, saab rääkida vaid tingimusel, et testimisse on kaasatud psühholooge ning kõik testid vastavad usaldusväärsuse ja valiidsuse nõuetele.
Testimise tulemuste põhjal mõistlike järelduste tegemine on võimalik ainult kvalifitseeritud psühholoogide osalusel.
Oluline on märkida, et psühholoogiline testimine on ainult abivahend, mis annab Lisainformatsioon töötajate motivatsiooni kohta. Administratiivseid või muid otsuseid ei tohiks teha ainult psühholoogilise testimise põhjal.

Eksperthinnangud

Eksperthinnangute meetod lähtub sellest, et töötajate motivatsiooni saavad täpselt hinnata ainult neid hästi tundvad inimesed. Esiteks on need juhid ja kolleegid. Mõnikord on asjatundjatena kaasatud äripartnerid või kliendid. Motivatsiooni eksperthinnang on reeglina töötaja igakülgse hindamise üks elemente.
Eksperdi peamine töövahend töötajate motivatsiooni hindamisel on spetsiaalselt koostatud küsimustik. Selle küsimustiku kvaliteedist sõltub suuresti eksperdi hinnangu töötaja motivatsioonile täpsus.
Eksperthinnangute meetodi kasutamiseks on vaja esmalt lahendada rida küsimusi. Esiteks tuleb selgelt määratleda, millistele nõuetele peavad vastama ekspertide koosseisu kuuluvad isikud. Igal juhul peame arvestama mitte ainult nende teadmiste ja oskusega anda mõistlikke hinnanguid, vaid ka piisava erapooletuse ja aususe peale. Soovitav on, et enne, kui ekspertidelt küsitakse arvamust, läbiksid nad vähemalt lühikese koolituse, et parandada nende võimet anda täpseid ja erapooletuid hinnanguid töötajate motivatsiooni kohta.

Pidage meeles, see on oluline!

Nõuded ekspertidele

- Teadlikkus. Hindaja peaks olema hästi teadlik hinnatava töötaja kutsetegevuse ja töökäitumise olulisematest aspektidest.
- Objektiivsus. Ekspert ei tohiks olla huvitatud konkreetse töötaja hindamise tulemustest.
- Moraalsed ja eetilised omadused. Töötajate hindamiseks eksperdi valikul tuleb lähtuda mitte ainult tema teadmistest, vaid ka tema aususest ja ettevõtte huvidele orienteerumisest.
- Esialgne ettevalmistus. Hindaja peab olema saanud eelneva koolituse hindamismeetodite ja -protseduuride alal, et kõrvaldada vead, mis võivad mõjutada järelduste täpsust.

Lisaks ekspertide valikule on vaja probleem lahendada tööriistaga, mille abil eksperdid hindavad personali motivatsiooni teatud tunnuseid. Allpool on näide asjakohasest küsimustikust.

Vastastikuse eksperdihinnangu näide
Juhend eksperdile. Peaksite andma hinnangu hinnatava töötaja töömotivatsiooni kohta. Märkige, mil määral avalduvad tema töökäitumises ja töösse suhtumises järgmised omadused. Olge oma hinnangutes täpne ja objektiivne. Kasutage järgmist skaalat:
5 - see kvaliteet on täielikult välja töötatud;
4 - piisaval määral;
3 - mõõdukalt;
2 - nõrk;
1 - see kvaliteet puudub.

————————————————————————————— T————¬
¦1. Soov saavutada töösaavutusi, mis ei jää alla kolleegide saavutustele tööl¦ 5 4 3 2 1 ¦

¦2. Soov saada juhtkonnalt tunnustust ja lugupidamist ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦3. Soov töötada nii, et teenida väljastpoolt kõrget autoriteeti ja lugupidamist ¦ 5 4 3 2 1 ¦
kolleegid tööl
+————————————————————————————-+————+
¦4. Soov saada töös rohkem iseseisvust ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦5. Soov luua häid suhteid kolleegidega tööl ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦6. Soov panustada organisatsiooni töö tulemustesse ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦7. Soov end tööl paremini tõestada ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦8. Soov edutamiseks ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦9. Soov näidata töös initsiatiivi ja loovust ¦ 5 4 3 2 1 ¦
L————————————————————————————-+————--

Mõnikord on töötajate motivatsiooni tunnuseid uurides oluline välja selgitada olulisemad demotivaatorid ehk tegurid, mis mõjutavad negatiivselt personali töömeeleolu. Kui on vaja selliseid andmeid kiiresti hankida, on asjatundja hinnang antud juhul eriti kasulik.
Juhid, teades oma alluvaid suurepäraselt, võivad saada väärtusliku teabe allikaks töötajate motivatsiooni omaduste kohta organisatsioonis. Seega kutsume juhtidega motivatsioonijuhtimise teemadel seminare läbi viima neid tegutsema eksperdina ja vastama küsimusele: „Millised tegurid mõjutavad teie arvates eriti negatiivselt ettevõtte töötajate motivatsiooni tööl initsiatiivi võtta? Siin on tüüpiline vastuste loend:
- materiaalse huvi puudumine;
- juhtkonna usaldamatus;
- ei näe väljavaateid professionaalset kasvu;
- kindlustunde puudumine tuleviku suhtes;
- Liigne juhtimiskontroll
- halvad töötingimused;
- halb teadlikkus;
- juhtkonna soovimatus arvestada töötajate arvamusega;
— uuendused organisatsioonis ei ole teretulnud;
— vähene tähelepanu töötajate vajadustele;
- iseseisvate otsuste tegemise võimatus.
On näha, et probleemiväli on üsna selgelt näha. Ja kui organisatsiooni juhtkonnal on soov mõne tuvastatud probleemiga põhjalikumalt tegeleda, siis saab seda teha.

Vestlus (intervjuu)

Vestlus on üks lihtsamaid ja usaldusväärsemaid vahendeid alluvate motivatsiooni omaduste hindamiseks. Pärast inimesega rääkimist saate peaaegu alati aimu tema suhtumisest asjasse, sellest, mis määrab tema motivatsiooni tugevuse.
Vestluse käigus alluvaga saab juht küsimuste abil kogu vajaliku info. On järgmist tüüpi küsimusi:
- suletud
- avatud
- kaudne
- sugestiivne
- refleksiivne

Suletud küsimused

Suletud küsimused on küsimused, mis nõuavad ühte vastust.

Näited suletud küsimustest:
- Kas olete oma palgaga rahul?
- Kas teile meeldib see töö?
Milline palgatase sulle sobiks?

Suletud küsimuste korral on alluv sunnitud piirduma konkreetse teabega (vanus, tööstaaž, ettepanekute arv) või vastama "jah" - "ei", "meeldib" - "ei meeldi", "rahul" - "ei" rahuldada” jne. Seetõttu esitatakse pärast suletud küsimust sageli avatud küsimus, mis pakub üksikasjalikku vastust.

Avatud küsimused

Avatud küsimused on küsimused, mille vastused ei ole piiratud teatud raamistikuga. Tavaliselt sisaldavad vastused sellistele küsimustele üksikasjalikku teavet.

Näited avatud küsimustest:
- Mis teile oma töö juures kõige rohkem meeldib?
Mida tahaksid oma töös muuta?
— Millised projektid olid teie jaoks kõige huvitavamad?

Kaudsed (projektiivsed) küsimused

Töötaja motivatsiooni tunnuseid saate paremini mõista, kui küsite temalt mitte otseseid küsimusi, vaid selgitate, milliseid hinnanguid alluv teiste inimeste mõtetele ja tegudele annab. Teiste inimeste motiivide või tegude üle arutledes teeb inimene seda enamasti sellest lähtuvalt oma süsteem väärtused, nende ellusuhtumisest. Seetõttu paljastab inimene kaudsetele küsimustele vastates tahtmatult oma motivatsiooni tunnused.

Kaudsete (projektiivsete) küsimuste näited:
- Miks te arvate, miks mõned inimesed ei pinguta eriti selle nimel, et anda endast tööl parim ja töötavad hooletult?
- Kui inimesed töötavad meeskonnana, siis mis võib teie arvates nende töömeeleolu eriti negatiivselt mõjutada?
- Kui oleksite direktor, kuidas suhtuksite väiksematesse distsipliinirikkumistesse?
Mis motiveerib inimesi tõhusalt töötama?
Mis inimestele töö juures meeldib?

Kaudsete küsimuste vastuste tõlgendamisel lähtutakse sellest, kui sageli mainib vastaja oma vastustes teatud motivaatoreid. Tavaliselt mainivad inimesed järgmisi motivaatoreid:
— rahalised stiimulid, hea sotsiaalpakett;
- hindamine, kiitmine;
- staatus, au;
- professionaalne ja karjääri, arendus;
- eesmärkide mõistmine ja aktsepteerimine;
- põnevus, konkurents, soov olla parim;
- huvi asja vastu;
- vastutustunne, iseseisvus töös;
- hea juht;
— hea suhe kollektiivis;
- eneseteostus.

Soovituslikud küsimused

Juhtküsimused eeldavad, et inimene, kellele selline küsimus esitatakse, annab ühemõttelise, tegelikult eelnevalt programmeeritud soovitava vastuse. Juhtküsimusi kasutades ütlete tegelikult teisele inimesele, millist vastust te temalt ootate.

Juhtküsimuste näited:
— Kas ma võin teie sündsusele loota?
"Loodan, et sa enam hiljaks ei jää?"
— Meie ettevõte tervitab vastutustundlikku suhtumist ettevõtlusse. Kas olete vastutav inimene?

Üldjuhul soovitavad eksperdid suunavaid küsimusi vältida, kuna need sunnivad küsijaid andma küsija seisukohalt ihaldusväärseid vastuseid, mis muudavad nad teiste silmis head ja ei pruugi peegeldada nende tõelist arvamust. . Juhtküsimuste kasutamine võib aga olla õigustatud, kui on vaja saada teatud küsimustes inimese nõusolek või sundida teda teatud kohustusi võtma.

Peegeldavad küsimused

Reflektiivseid küsimusi kasutades kordate kuuldut kas oma sõnadega või vestluskaaslase öeldu lähedal. Need küsimused on mõeldud

Sest tõhus juhtimine töötajate motivatsiooni, tuleb seda uurida ja hinnata. Samas on motivatsiooni mõõtmine keeruline metoodiline probleem. Artiklis käsitletakse selle uurimise meetodeid ning pakutakse välja ka autori motivatsiooni uurimise mudel, milles eristatakse selle avaldumise kolme tasandit. Parameetriteks on nii töötajate hinnangud kui ka konkreetsed mõõdetavad tulemused, mis on seotud tööjõu käitumise ja tööjõu efektiivsusega.

Inimeste töö käigus saavutatavad tulemused ei sõltu ainult nende inimeste teadmistest, oskustest ja võimetest, tulemuslik tegevus on võimalik ainult siis, kui töötajatel on vastav motivatsioon ehk soov töötada.

Korraldatud ja kontrollitud töötaja tööle julgustamise protsess määrab tema töökäitumise ja selle produktiivse kasutamise inimressursid määrab suuresti konkurentsieelised ettevõtted.

Töömotivatsiooni kujunemise küsimustega tegelevad majanduse, sotsioloogia, psühholoogia jne valdkonna spetsialistid, millest annab tunnistust eelkõige paljude teooriate esilekerkimine. Teadlaste ühised jõupingutused panevad aga meenutama tähendamissõna kolmest pimedast, kes ei suutnud jõuda ühisele arvamusele, milline loom nende ees on. Samal ajal kirjeldasid nad elevanti täiesti õigesti, tunnetades selle erinevaid osi.

Samas viitab iga lähenemine sellele, et motivatsiooni juhtimiseks tuleb seda uurida ja hinnata. Hoolimata teoreetilistest uuringutest on motivatsiooni mõõtmine keeruline metodoloogiline probleem. Praktikud on sunnitud tunnistama, et nad mõõdavad “mõõtmatut”. . Isiksuse struktuuris on teoreetikud tuvastanud stabiilsed "üldistatud motiivid", just need muutujad - kuidas suundumusi diagnoositakse ja motiveerivate tegevuste arendamisel arvesse võetakse. Tegelikkuses puuduvad motiivid. «Esiteks ei ole motiivid otseselt jälgitavad ja selles mõttes ei saa neid esitada tegelikkuse faktidena. Teiseks ei ole need faktid meie otseseks vaatluseks kättesaadavate reaalsete objektide tähenduses. Need on tinglikud, mõistmist hõlbustavad, meie mõtlemise abikonstruktsioonid või empiiria keeles hüpoteetilised konstruktsioonid.

Motivatsioon on isiksuse motivatsioonisfääri peamine lüli. Kõik motivatsiooni definitsioonid võib omistada kahele valdkonnale. Esimene käsitleb struktuursetest positsioonidest lähtuvat motivatsiooni tegurite või motiivide kogumina. Näiteks V. D. Šadrikovi (1982) skeemi kohaselt tingivad motivatsiooni indiviidi vajadused ja eesmärgid, väidete ja ideaalide tase, tegevuse tingimused (nii objektiivsed, välised kui ka subjektiivsed, sisemised - teadmised, oskused, võimed, iseloom) ja maailmavaade, indiviidi uskumused ja orientatsioon jne. Neid tegureid arvesse võttes tehakse otsus, kujundatakse kavatsus. Teine suund käsitleb motivatsiooni mitte staatilise, vaid dünaamilise formatsioonina, protsessina, mehhanismina. V. A. Ivannikov usub, et motivatsiooniprotsess algab motiivi aktualiseerimisest. Motivatsiooni selline tõlgendus tuleneb sellest, et motiivi mõistetakse vajaduse rahuldamise objektina ehk motiiv antakse inimesele justkui valmis. Seda ei pea moodustama, vaid peate seda lihtsalt värskendama (põhjustada selle kuvandit inimese meeles).

Motivatsiooniprotsess algab füsioloogilisest või psühholoogilisest vajadusest, mis aktiveerib käitumist või loob impulsi (motiivi), mis on suunatud konkreetse eesmärgi või tasu saavutamisele (rahuldamata vajadus). Kõik taandub kokkuvõtlikumale määratlusele: vajadus on tegevuse sisemine motivaator.

Motiivid kujunevad tegelikult vajadustest lähtuvalt. Kuna vajadused on keerulise ülesehitusega, erinevad oma mitmekesisuse ja erineva raskusastmega, on ka nende põhjal kujunenud motiivid oma ülesehituselt keerulised. Iga tegevus ei põhine mitte ühel, vaid mitmel motiivil. Seetõttu nimetatakse käitumist ennast mõnikord polümotiveerituks.

Vajadused tekitavad soove, püüdlusi, emotsioone, tundeid, julgustavad subjekti tegevusele. Vastavalt on mitu vajaduste klassifikatsiooni erinevatel alustel. Tehti ettepanek jagada vajadused materiaalseteks (toidus, riietuses, sigimises jne) ja vaimseteks (muusikas, sõpruses, töös, raamatute lugemises jne). Motivatsioonimehhanismi struktuur on näidatud joonisel 1.

A. Maslow töötas välja motiivide hierarhia kontseptsiooni, milles kõik vajadused on jagatud 5 klassi (5 hierarhilist taset). V. McDuggal tegi ettepaneku viia vajaduste kogum 18-ni ja Poola psühholoog K. Obukhovsky 120-ni. Mõned psühholoogid vähendavad kõik vajadused 7 põhitüübini: 1) füsioloogilised (toitumine, uni, hingamine jne), 2) sigimine (sünd, kasvatus, kaitse), 3) elatise hankimine (eluase, toit, riietus), 4) vaimsed vajadused (palved), 5) suhtlemine (kohustused, õigused, sümpaatiad jne), 6) eneseväljendus ( religioonis, spordis, kunstis, teaduses jne), 7) enesejaatus (austus, kutsumus, võim jne).

Dispositsioonidena käsitletavad motiivid võib jagada tüüpideks, mille nimetused on sarnased vajaduste nimetustega: orgaaniline, materiaalne, sotsiaalne ja vaimne (joonis 2).

Situatsioonilises dispositsioonis toimivad stiimulid väliste motivaatoritena. Juhtimistegevuses on see motivatsiooni ja stimuleerimise valdkond. Motivatsiooni käigus kujundavad esinejad tööks sisemisi, psühholoogilisi motivatsioone: huvi töö vastu, rahulolu sellega. Huvi töö vastu saavutatakse mitmete haldusmeetmetega ( rahaline hüvitis, erinevad soodustuste süsteemid, preemiad).

Tööga rahulolu saab tagada ainult saavutatud töötulemuste põhjal. See tähendab, et juhi pingutused töötajates tööga rahulolu tekitamisel ei peaks olema suunatud nende isiksuseomaduse kasvatamisele, vaid töötajatele tingimuste loomisele efektiivsuse ja kõrge tulemuslikkuse saavutamiseks.

Ettevõtte töötajate motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel eristatakse motivatsioonitegureid, mis võivad olla enda tekitatud (sisemised) ja juhtkonna loodud (välised). peal strateegiline tase Neid tegureid arvesse võttes on võimalik eristada kolme tüüpi personalijuhtimise motivatsioonipoliitikat:

1) väliste (stimuleerivate) mõjude ülekaal personalile. Sel juhul keskendub ettevõtte juhtkond erinevate stiimulite (materiaalsed ja moraalsed stiimulid) kasutamisele, et suurendada organisatsiooni töötajate huvi oma töö lõpptulemuste vastu (töötulemuste ja palgatõusude vahelise seose loomine, preemiad, preemiad, ametikõrgendused, kiitused (töötajate sotsiaalpsühholoogiline julgustamine);

2) sisemiste (motiveerivate) mõjude ülekaal personalile. Sel juhul keskendub ettevõtte juhtimine erinevate juhtimismotiivide kasutamisele (vastutus, tegevusvabadus, oskus kasutada ja arendada vajalikke oskusi ja võimeid, isiklik areng huvitav töö). Praktikas valitseb selline lähenemine sageli tekkivates (moodustavates) organisatsioonides, kuna neil puudub stiimulite aluseks olev materiaalne baas;

3) ergutavate mõjude kompleksi ja motiveeriva personalijuhtimise (põhilise sisemise (motiveeriva)) harmooniline kombinatsioon. Seda lähenemist võib pidada kõige optimaalsemaks, eemaldades kahe esimese lähenemise äärmused. Reeglina viivad sellist motivatsioonipoliitikat ellu igakülgselt arenenud organisatsioonid, milles väärtussüsteem on juba välja kujunenud. ärikultuuri kui seda kultuuri toetatakse, tõhus mehhanism organisatsiooni töötajate materiaalsete stiimulite jagamiseks;

Organisatsiooni tasakaalustatud motivatsiooniprogrammi väljatöötamisel ja ülesehitamisel on äärmiselt oluline arvestada etapiga eluring organisatsioonid (moodustamine, toimimine, areng) ja töötajate motivatsioonilise orientatsiooni tüpoloogia (vajadused, motiivid, ootussüsteemid, väärtussüsteemid, välistingimused ja stiimulid jne).

Motivatsiooni peamised aktsendid:

- töötajate individuaal-ainelise orientatsiooniga - materiaalsete stiimulite stabiilsus; väljavaated kõrgemale palgale ja sotsiaalne staatus;

- töötajate subjektiivse orientatsiooniga - stabiilsuse tagatis; organisatsiooniline tugi; konkreetsete eesmärkide seadmine; positiivsete tulemuste kinnitamine meeskonna juuresolekul; suhtlemise avatus ja usaldus;

- töötajate isikliku orientatsiooniga - loomingulise tegevuse stimuleerimine; vastutuse delegeerimine probleemide lahendamisel; algatuste toetamine; uue tundmatu töörinde määramine; usalduse näitamine professionaalsuse vastu; kollegiaalne otsuste tegemine; toetus tõhusate ideede edastamisel ja nende elluviimise viisidel meeskonnas.

Motivatsiooniprogrammi ülesehitamisel on võimalik välja tuua üldised strateegilised juhised organisatsiooni eksisteerimise erinevates etappides:

1) organisatsiooni moodustamise etapis on omased järgmised strateegilised motivatsioonijuhised:

– juhiomadused, isiklik eeskuju ja töötajate “nakatamine” optimismi, meeskonnavaimuga;

- juhi aktiivsus konfliktide ja vastuolude lahendamisel meeskonnas;

– organisatsiooni töötajate aktiivse isikliku positsiooni julgustamine;

- organisatsiooni pildi "Arenguväljavaated" juhi poolt loomine ja levitamine;

- moraalne (võimaluse korral materiaalne) efektiivsuse stimuleerimine jne;

- ülesannete, funktsioonide jaotus, võttes arvesse inimeste eelsoodumusi (et anda töötajatele neile huvitavat tööd).

2) toimimise staadiumis on eristatavad järgmised motivatsioonijuhised:

- nende funktsionaalsete ülesannete ja positsioonilise interaktsiooni normide selge vastavuse stimuleerimine (subjektiivseks orientatsiooniks);

- stabiilset materiaalset stiimulit ja palgatõusu vastavalt töötulemustele ja kvalifikatsioonitasemele (kõigile töötajatele, eriti individuaalainelise orientatsiooni osas);

- töötajate oskuste täiendamise soodustamine (individuaalse orientatsiooni stiimuliks on palgatõus, õppeaine puhul - professionaalsuse tõus, isiklik rõhk - enesearengu võimalus ja suurem panus töötajate tegevusse organisatsioon);

- initsiatiivi pakkumine keeruliste probleemide (õppeaine) ja probleemide (isikliku orientatsiooni) lahendamise viiside täiustamisel;

- stiimulite süsteemi juurutamine, mis võimaldab töötajatel enda oma "juhtida". palk oma töö mahu ja kvaliteedi suurenemisega saada rohkem (individuaalse orientatsiooni jaoks).

3) organisatsiooni arenguetapis on oluliseks motivatsiooni tugipunktiks:

– töötajate moraalsed ja materiaalsed stiimulid uute, paljutõotavate, originaalsed ideed oma tegevuse ja organisatsiooni kui terviku täiustamiseks (peamiselt isiklikuks orienteerumiseks);

- stiimulite süsteemi loomine mitteformaalsetele juhtidele, kes on mõistnud organisatsiooniliste muudatuste vajadust ja selgitavad seda vajadust teistele (peamiselt isiklikuks orientatsiooniks);

- selgitustöö töötajate seas, mille eesmärk on kinnitada organisatsiooni tegevuse stabiilsust (subjektiivseks orienteerumiseks).

Organisatsioonides peaks töötajate rahulolu ja eesmärkides kokkuleppe saavutamise süsteemi vahel olema otsene seos. Mida järjepidevam on see suhe, seda positiivsem on töötajate rahulolu dünaamika. Individuaalsete tulemuste tunnustamine kajastub töötaja töötasus, sõltuvalt tema vastutuse tasemest eesmärkide saavutamise taseme kaudu.

Motivatsioonisüsteemi täiustamine on üks olulisemaid valdkondi personalitöö. Kui arvestada kulude ja saadud tulemuse suhet, siis motivatsiooni tõstmise projektide investeeringutasuvus on üks kõrgemaid.

Õpimotivatsioon aitab säästa palju raha. Niisiis on noored ja ambitsioonikad spetsialistid sageli nõus töötama väikese palga eest, lihtsalt selleks, et saada vajalikke kogemusi ning müügipersonali rahaliste soodustuste süsteemi muutmine annab võimaluse teenida märgatavat kasumit.

Vaatamata personali motivatsiooni uurimise eelistele teevad Venemaal seda regulaarselt ainult välisettevõtted. Tõsi, nendega on hiljuti liitunud suured Venemaa organisatsioonid, kes on võtnud omaks lääneliku tööstiili.

Juht, kelle jaoks karjäärikasv ja palk on olulised, on tavaliselt kindel, et need tegurid on stiimuliks ka tema alluvatele. Lisaks ei oska töötaja ise sageli täpselt vastata küsimusele, mis teda konkreetselt motiveerib. Seetõttu on parem, kui juhtkond usaldab mitte oma intuitsiooni, vaid praktikas välja töötatud ja testitud meetodeid. Need võimaldavad teil mõista, mida töötajad organisatsioonilt tegelikult ootavad.

Motivatsiooni uurimise meetodeid on läänes kasutatud juba üle kümne aasta. Asjatundjate sõnul on arvuti ja Interneti tulekuga nende arendamise hind vähenenud ning see on muutunud lihtsaks ja kiireks. Põhimõtteliselt uusi tehnoloogiaid pole aga pikka aega ilmunud.

Mõelge motivatsiooni uurimise meetoditele, mida pakutakse juhtidele nende stabiilsete isiksuseomaduste, "üldiste motiivide" analüüsimiseks:

Küsitlused— kasutatakse töötajate rahulolu hindamiseks. Küsitluste vormid võivad olla erinevad: intervjuu, küsimustik. Reeglina palutakse katsealusel valida (ja hinnata) pakutud motiivide, huvide, vajaduste loendist need, mis teda kõige täpsemalt kirjeldavad, küsitakse suhteliselt otseseid küsimusi selle kohta, kui palju töötajale meeldib töö ise, selle tingimused, suhted. meeskonnas, juhtimisstiilis jne .P.

Diagnostiline intervjuu nõuab märkimisväärset aja- ja jõuinvesteeringut, seetõttu kasutatakse seda juhtide motivatsioonitaseme hindamiseks. Lisaks on osakonnajuhatajate arvamuse põhjal võimalik koostada üldistatud olukorra kirjeldus osakondade kaupa, hinnates töötajate üldist motivatsioonitaset.

Selle meetodi ilmselge kättesaadavuse tõttu on sellel puudused: kõik motiivid pole teadlikud, kuna keerukate sügavate motivatsioonimoodustiste mõistmine nõuab arenenud refleksiooni; vastused on sageli ebasiirad "sotsiaalse ihaldusväärse" teguri tõttu (soov välja näha parem pool vastama teatud sotsiaalsetele "normidele" ja "standarditele"). Sellegipoolest võimaldavad uuringud kiiresti koguda massimaterjali, teada saada, kuidas inimene oma tegusid ja tegusid tajub, mida ta "maailmale" kuulutab.

Psühholoogilised testid. Testi küsimustik sisaldab rida küsimusi, mille vastuseid kasutatakse katsealuse psühholoogiliste omaduste üle otsustamiseks. Testülesanne on eriliik test, mille tulemused määravad iseloomuomaduste (isiksuseomaduste) olemasolu või puudumise ning arenguastme, näiteks edule orienteerituse.

Standardiseeritud testide abil saadakse kvantitatiivsed hinnangud, mille abil on võimalik võrrelda indiviidi psühholoogiliste omaduste tõsidust nende raskusastmega populariseerimisel.

Standardiseeritud testide puuduseks on katsealuse teatud võimalus mõjutada testi tulemusi vastavalt kinnitatud isiksuseomadustele. Need võimalused suurenevad, kui testijad teavad testi sisu või uuritava käitumise ja isiksuseomaduste hindamise kriteeriume.

Projektiivsed meetodid. Põhirõhk on töötaja varjatud motivatsiooni diagnoosimisel ja varjatud, sh töötaja enda jaoks. Sageli hõlmavad projektiivsed meetodid kõikvõimalike meetodite kombinatsioone - juhtumid (olukorrad), konkreetsed ülesanded, intervjuud, mis sisaldavad küsimusi, millel pole esmapilgul vastajaga mingit pistmist (näiteks „Miks teie arvates inimesed hästi töötavad ühes ettevõttes ja teises mitte nii hästi?") Eeldatakse, et subjekt määrab tema jaoks põhinäitajad.

Selliste meetodite abil saadud teave on vähem struktureeritud ja standardiseeritud, seda on raskem töödelda. Need meetodid nõuavad kogutud andmete oskuslikku tõlgendamist.

Motivatsioonikomponentide tundmine võimaldab juhil koostada töötajast "motivatsioonikaardi". Informatsiooni töötaja tuvastatud juhtimismotiivide ja vajaduste kohta kasutatakse töötajate motiveerimise meetmete komplekti väljatöötamisel.

Tihti aga toovad motivatsiooniprogrammid organisatsioonides kaasa vaid lühiajalisi muutusi ega oma peaaegu mingit mõju tootmisele ja finantsnäitajad. Põhjus on selles, et "üldistatud motiivid" alluvad diagnostikale – dünaamilised moodustised, mis uuenevad situatsioonideterminantide mõjul, ja "situatsioonideterminandid" võivad reaalses olukorras olla tohutul hulgal muutujaid, mistõttu on võimatu neid arvesse võtta. arvestada ja mõõta neid kõiki.

Juhid, rõhutades töötajate subjektiivset hinnangut oma motiividele ja "üldistatud motiive" (arvestamata "olukorda määravaid tegureid"), kasutavad stimuleerivate mõjude kogumit, mis vaatamata oma atraktiivsusele ei oma äriedule praktiliselt mingit mõju.

Kõnealuseid tegevusi tehakse sageli osana tasustamissüsteemi väljatöötamisest või tuvastatud motivatsioonitegurite rahuldamisest. Mõned neist programmidest on keskendunud saavutatu analüüsile: võrreldakse töötajate rahulolu enne ja pärast motivatsiooniprojekti elluviimist.

Juhid tervitavad selliseid algatusi oma ettevõtetes, uskudes, et nende "õige" rakendamine võimaldab neil kindlasti saavutada efektiivsust. Kõik need programmid põhinevad põhimõtteliselt ekslikul loogikal, mis põhineb juhtide kindlustundel, et kui võrrelda töötajate subjektiivset hinnangut enne ja pärast motivatsiooniprogrammi juurutamist, siis positiivsete muutuste korral võib kindel olla, et müük hakkab suureneb ja toote kvaliteet paraneb.

Konsultandid ja personalispetsialistid toetavad aktiivselt müüti, et sel juhul ei pea te muretsema näitajate kasvu pärast, kuna tulemused optimeeritakse "iseenesest". Selle tulemusena on tippjuhid kindlalt veendunud, et mõne aja pärast tasuvad need programmid end ära ja tegid õige valiku.

Kuna aga puudub selge seos subjektiivsed hinnangud töötajad ja töö efektiivsus – parandusi on harva.

Lisaks ei ole põhjendatud väited motivatsioonitaseme muutmise kohta, mis põhinevad vaid töötajate enesehinnangul. Adekvaatse pildi saamiseks on vaja arvestada töökäitumist, milles see kajastub. Tuleb märkida, et kodu- ja välismaises kirjanduses on palju teaduslikke andmeid, mis kinnitavad asjaolu, et motivatsioon mõjutab oluliselt konkreetse tegevuse edukust ja efektiivsust, mistõttu on oluline arvestada ka ettevõtte tulemusi. , mille jaoks on tegelikult alustatud ergutusmeetmetega.

Suurtes, kümnete tuhandete töötajatega ettevõtetes peetakse lisaks koprodele ka rida fookusgruppe. Selleks moodustatakse mitmest inimesest koosnevad rühmad, mis esindavad organisatsiooni juhtimise erinevaid tasandeid (tippjuhtkond, juhtkond, tavatöötajad jne) ja erinevaid professionaalsed huvid. Neile antakse aruteluks samad teemad, mis ankeetides. Oskusliku rakendamisega võimaldab see meetod selgitada personali motivatsiooni kõiki nüansse.

Teine meetod, diagnostiline intervjuu, nõuab märkimisväärset aja- ja vaevainvesteeringut ning seetõttu kasutatakse seda juhtide motivatsioonitaseme hindamiseks. Ka sel juhul kasutatakse hindamiskeskusi.

Töötajate üldise motivatsioonitaseme hindamiseks ei ole vaja igaühega neist rääkida. Valida saab eksperte, näiteks osakonnajuhatajaid, kes oskavad oma osakondade jaoks üldistavalt olukorda kirjeldada. Motivatsiooni uurimiseks võib kasutada ka organisatsioonilist diagnostikat, kui personali huvi astme kohta tehakse järeldusi selliste näitajate järgi nagu personali voolavus, keskmine tööstaaž ettevõttes, korporatiivüritustel osalemine, hilinenud saabumine jne.

On olemas psühholoogilised testid, mis võimaldavad teil uurida inimese põhivajadusi. - Kõik töötajad võib tinglikult jagada "professionaalideks", "neutraalideks" ja "organisaatoriteks". Iga rühm nõuab erilist lähenemist. Seega on "professionaalide" jaoks oluline volitusi delegeerida. "Korraldajatele" tuleks anda võimalus säilitada ettevõtte traditsioone, tunda end vanaaja ja mentoritena ning osaleda aktiivselt avalikel üritustel. "Neutraalsed" hindavad eriti töömugavust. Nende jaoks võib motiveerivaks teguriks olla näiteks koolijärgse vaba päeva võimalus või õigeaegne töövahetuse lõpp.

Praegu eelistavad paljud spetsialistid uuenduslikke projektiivseid meetodeid, mida rakendatakse läbi intervjuude kõikide tasandite töötajatega.

Projektiivsed tehnikad on osutunud kõige tõhusamaks tõhus vahend saada usaldusväärseid tulemusi, kompetentset süstematiseerimist ja muutuste kohandamist ettevõttes. Kõrge usaldusväärsus saavutatakse erinevate intervjuumeetodite kombineerimisel – juhtumisituatsioonid, konkreetsed ülesanded ja sellised küsimused, mis esmapilgul ei ole vastaja jaoks olulised (näiteks „Miks sa arvad, miks ühes ettevõttes inimesed töötavad hästi, teises mitte "Püüate liiga palju?") Inimene annab tahtmatult tema jaoks välja vastused põhinäitajatega, nii et “võlts” on praktiliselt välistatud. Lisaks on sellised võtted arendamise ja rakendamise poolest lihtsad, neid saab kasutada isegi osakonnajuhataja.

Meetodite kasutamine sõltub sageli juhtkonna seatud eesmärkidest ning praktikas määrab suuresti hinna ja kvaliteedi suhe.

Kui tahame arendada tippjuhtide motivatsiooni, siis siin on parem mitte loota ainult ankeedile või küsitlusele, vaid viia läbi diagnostiline intervjuu või individuaalne hindamine, et mõista, mis neid inimesi ajendab. Kui me räägime laiemast töötajate kihtidest, siis on tulemuslikumad küsitlused või fookusgrupid, mis annavad vähem täpset teavet, kuid lühema ajaga.

Pärast küsitluse läbiviimist ja töötajate rahulolu kohta enam-vähem usaldusväärse pildi saamist on vaja saadud andmeid õigesti analüüsida. See eeldab teiste ettevõtete küsitluste tulemuste tundmist.

Teatav rahulolematus on inimesele alati iseloomulik ja see avaldub ka küsitluse tulemustes, seega tuleks arvestada mõningate üldiste universaalsete psühholoogiliste tunnustega. Näiteks küsimused palgatasemega rahulolu taseme kohta on alati madalama reitinguga kui muud punktid. On olemas statistika, mille järgi pole isegi tuntud Lääne ettevõtetes selle näitajaga piisavalt rahul ligi pooled töötajad, kuigi sealne palgasüsteem on hästi tasakaalus. Kui te seda statistikat ei tea, võite uuringu tulemuste põhjal hakata maksesüsteemis midagi muutma, samas kui see on vaid peegeldus üldine trend. Kuid kui selle näitaja erinevus teiste ettevõtetega võrreldes on märkimisväärne, siis tasub seda kaaluda.

Samas ei saa saadud andmeid sõna-sõnalt tõlgendada. Töötajate rahulolu hindamisel on rohkem abi küsitlustest ning uuringud näitavad, et töötajate rahulolu ja töötulemuste vahel puudub selge lineaarne seos. See tähendab, et küsitlemine võimaldab lahendada töötaja hoidmise, kuid mitte tema töövõime suurendamise probleemi. Eksperdid tunnistavad, et koolitusprogrammid, mis sisaldavad teavet personali hindamise ja motiveerimise meetodite kohta, on tänapäeval kõige populaarsemad. See viitab sellele, et personalijuhid soovivad olla neis küsimustes pädevamad ja kasutada iseseisvalt olemasolevaid metoodikaid. Peaasi, et nende meetodite rakendamine oleks pädev ja õigeaegne.

2 Praktiline osa

Töötage välja programm ja tööriistad, viige läbi uuringud ja tehke selleteemalised järeldused.

Eksperthinnangute meetod

Arengu käigus sotsiaalne tootmine ei suurene mitte ainult juhtimise keerukus, vaid ka nõuded tehtud otsuste kvaliteedile ja efektiivsusele. Otsuste paikapidavuse suurendamiseks ja arvukate tegurite arvessevõtmiseks on vaja terviklikku analüüsi, mis põhineb nii arvutustel kui ka erinevate praktilise tegevuse valdkondade seisu ja arenguperspektiividega kursis olevate spetsialistide põhjendatud hinnangutel.

Juhtimise efektiivsuse taseme oluline tõus on matemaatiliste meetodite ja mudelite kasutamine lahenduste koostamisel. Tehniliste, majanduslike ja sotsiaalsete probleemide täielik matemaatiline formaliseerimine ei ole aga sageli teostatav nende kvalitatiivse uudsuse ja keerukuse tõttu. Sellega seoses kasutatakse üha enam ekspertmeetodeid.

Matemaatilise programmeerimise kasutamine ja arvutiteadus võimaldab teha otsuseid täielikuma ja usaldusväärsema teabe põhjal. Ratsionaalse (optimaalse) lahenduse valimine nõuab aga enamat kui head matemaatilist mudelit.

Kaasaegsed majandusobjektid arenevad kiiresti. Selliste rajatiste planeerimine ja haldamine toimub alati olukorras, kus tuleviku kohta pole piisavalt teavet. Lisaks planeeringuga ette nähtud mõjudele mõjutavad majandusobjekte erinevad juhuslikud tegurid. Sellest tulenevalt on selliste objektide majanduslikud arengumustrid peamiselt juhuslikud, stohhastilised.

Otsuste tegemisel eeldame tavaliselt, et nende toetuseks kasutatav teave on tõene ja usaldusväärne. Paljude majanduslike, teaduslike ja tehniliste probleemide puhul, mis on oma olemuselt uued ja mittekorduvad, pole see aga kaugeltki nii.

Peamised "teabe" raskused:

Esiteks ei ole esialgne statistiline teave sageli piisavalt usaldusväärne. Isegi kui usaldusväärsed andmed mineviku kohta on kättesaadavad, ei saa need alati olla usaldusväärseks aluseks tulevikku suunatud otsuste langetamisel, kuna olemasolevad tingimused ja asjaolud võivad tulevikus muutuda.

Teiseks on osa teabest kvalitatiivset laadi ega saa olla kvantifitseerimine. Seega on võimatu täpselt arvutada sotsiaalsete ja poliitiliste tegurite mõju astet plaanide elluviimisele, välja töötada valemeid tootmismeeskondade inimeste käitumise hindamiseks. Kuid kuna kõik need tegurid ja nähtused mõjutavad oluliselt otsuste tulemusi, ei saa neid ignoreerida.

Kolmandaks, otsuste koostamise praktikas tuleb sageli ette olukordi, kus põhimõtteliselt on vajalikku teavet võimalik saada, kuid otsuse tegemise hetkel pole see kättesaadav, kuna see on seotud suure aja- või rahainvesteeringuga.

Neljandaks on suur hulk tegureid, mis võivad tulevikus lahenduse rakendamist mõjutada; kuid neid ei saa täpselt ennustada.

Viiendaks, üks olulisemaid raskusi lahenduste valikul on see, et iga teaduslik või tehniline idee sisaldab potentsiaalset võimalust erinevaid skeeme selle rakendamine ja igasugune majandustegevus võib viia mitme tulemuseni. Valiku probleem parim variant otsused võivad tekkida ka seetõttu, et tavaliselt on ressursipiirangud ja seetõttu seostatakse ühe võimaluse omaksvõtmist alati teiste (sageli üsna tõhusate) lahenduste tagasilükkamisega.

Ja lõpuks, parima lahenduse valikul kohtame sageli üldistatud kriteeriumi ebaselgust, mille alusel on võimalik võrrelda võimalikke tulemusi. Näitajate mitmetähenduslikkus, mitmemõõtmelisus ja kvalitatiivne erinevus on tõsiseks takistuseks üldistatud hinnangu saamisel iga võimaliku lahenduse suhtelise tõhususe, tähtsuse, väärtuse või kasulikkuse kohta.

Sellega seoses on keerukate teaduslike, tehniliste ning majanduslike ja sotsiaalsete probleemide lahendamise üks peamisi tunnuseid see, et arvutuste rakendamine on siin alati läbi põimunud juhtide, teadlaste ja spetsialistide hinnangute kasutamisega. Need hinnangud võimaldavad vähemalt osaliselt kompenseerida infopuudust, kasutada senisest täielikumalt individuaalset ja kollektiivset kogemust ning arvestada spetsialistide eeldustega objektide edasise seisundi kohta.

Teaduse ja tehnoloogia arengu muster seisneb selles, et uued teadmised, teaduslik ja tehniline teave kogunevad pika aja jooksul. Tihti varjatud kujul, "latentsel kujul", teadlaste ja arendajate meelest. Nad, nagu keegi teine, suudavad hinnata selle valdkonna väljavaateid, kus nad töötavad, ja ette näha nende süsteemide omadusi, mille loomisega nad otseselt seotud on.

On selge, et mida sujuvam ja ametlikum on eksperthinnangute kasutamise kord, seda usaldusväärsem on saadav teave.

Seega sõltub lähenemine otsuste tegemisele nii kättesaadava teabe hulgast kui ka sellest, kui palju saadaolevat teavet vormistatud.

Täieliku formaliseerimise võimatus ei välista aga matemaatilis-statistilise aparaadi ja ratsionaalsete otsustusprotsesside loogilise analüüsi kasutamise võimalust ja vajalikkust.

Paljude juhtimisülesannete lahendamisel on sageli olulisem matemaatilise aparaadi lihtsus kui tulemuste eeldatav täpsus. Kuna selliste ülesannete lahendamise ülesehitust ja protsessi ei saa paljudel juhtudel usaldusväärselt määrata, ei saa lahendustulemuste täpsus olla suurem kui ülesandes endas sisalduv ning seetõttu ei taga keerukama matemaatilise aparaadi kasutamine paremat lahendust. täpne tulemus.

Ekspertidelt saadud teabe ratsionaalne kasutamine on võimalik, kui see konverteeritakse edasiseks analüüsiks sobivasse vormi, mis on suunatud otsuste ettevalmistamisele ja langetamisele.

Teabe vormistamise võimalused sõltuvad uuritava objekti eripäradest, olemasolevate andmete usaldusväärsusest ja täielikkusest ning otsuste tegemise tasemest.

Kui uuritavaid objekte saab võrdlemise tulemusel paigutada kindlasse järjestusse, võttes arvesse mis tahes olulist tegurit (tegureid), kasutatakse objektide samaväärsuse või domineerimise kindlakstegemiseks ordinaalskaalat.

Järjekorraskaalade kasutamine võimaldab objekte eristada ka neil juhtudel, kui tegur (kriteerium) ei ole selgesõnaliselt määratud, st kui me ei tea võrdlusmärki, kuid saame objekte osaliselt või täielikult järjestada. lähtudes eksperdi (ekspertide) eelistuste süsteemist.

Paljude praktiliste probleemide lahendamisel selgub sageli, et lõpptulemusi määravaid tegureid pole võimalik otseselt mõõta. Nende tegurite paigutust mõne neile omase omaduse kasvavas (või kahanevas) järjekorras nimetatakse järjestamiseks. Edetabel võimaldab teil valida uuritud tegurite hulgast neist kõige olulisemad.

Juhtub, et nähtustel on erinev olemus ja sellest tulenevalt võrreldamatud, st neil puudub ühtne võrdlusstandard. Ja nendel juhtudel hõlbustab suhtelise tähtsuse kindlakstegemine ekspertide abiga eelistatuima lahenduse valikut.

Järjestusprotseduuri täpsus ja usaldusväärsus sõltub suuresti objektide arvust. Põhimõtteliselt on nii, et mida vähem selliseid objekte, seda suurem on nende “eristavus” eksperdi seisukohalt ning sellest tulenevalt seda usaldusväärsemalt saab määrata objekti järgu. Igal juhul järjestatud objektide arv P ei tohiks olla suurem kui 20 ja see protseduur on kõige usaldusväärsem, kui P< 10.

Uuringu programm ja kirjeldus

Probleemsete piirkondade arv (yi) – 6;

Ekspertide arv (k) - 19.

Probleemset piirkonda mõjutavate tegurite arv (n) - 6.

Peamine ülesanne. Analüüsida (antud) probleemi olukorda ettevõttes, tööstuses jne.

Diagnostika valdkond on töötajate tööalase aktiivsuse motivatsiooni tunnused kaasaegsetes tingimustes

Probleemi diagnostika seisneb süsteemi tegeliku oleku määramises, mida kirjeldab iseloomulike muutujate Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) väärtuste vektor ühele tuntud olekuklassidest S. m kasutades teatud reeglit R.

1. Tutvustatakse probleemi olekuruumi, milles diagnostikat teostatakse:

S+ on arenev süsteem, mis laiendab oma tegevusvaldkonda;

S 0 - stabiilne olek;

S- on olek, milles süsteem on lagunemise staadiumis.

Meie ülesande puhul, m = 6, võivad probleemi “Personali töö motivatsiooni iseärasused kaasaegsetes tingimustes” diagnostikavaldkonnad välja näha sellised

Tabel 1a Diagnostikavaldkonnad "Personali tööalase tegevuse motiveerimise iseärasused kaasaegsetes tingimustes"

	Piirkonnad	Määramine
	Tööviljakus	1
	Psühholoogiline mugavus	kell 2
	materiaalne rahulolu	3
	Töötingimused	kell 4
	Sujuvus	kell 5
	loominguline tase	kell 6

Seega on sissetoodud olekukogumi kaudu võimalik määrata süsteemi tegelik olek.

2. Süsteemi seisukorra hindamine viiakse läbi eksperthinnangute meetodil. Ekspertide arv (k) on 19. Ekspertideks võivad olla ettevõtte kõrge kvalifikatsiooniga töötajad, kelle tööstaaž on vähemalt 5 aastat. Hariduslikel eesmärkidel saab ekspertidena kaasata õpilasi, kellel on probleem.

Ekspertide arvamus (hinnang süsteemi seisukorrale) realiseerub elementide järjestamisel m-punkti skaalal. Tulemused on kantud tabelisse 2.

Tabel 2a – astmete maatriks

Eksperdid	1	kell 2	3	kell 4	kell 5	kell 6		R
∑ Ri
Auastmed

3. Auastmete maatriksi jaoks arvutatakse ekspertide kokkuleppe koefitsient:

,

kus: juurde– ekspertide arv;

m on elementide arv.

,

kus: t– sama järjekoha saanud piirkondade arv;

R on selliste juhtumite arv.

T- arvutatakse nendel juhtudel, kui on mitu elementi, mis on saanud sama järgu.

.

Ekspertkokkuleppe koefitsient peaks ületama väärtust 0,7. Sel juhul peetakse ekspertide arvamust järjepidevaks ja küsitlusandmeid võib usaldada. Hariduslikel eesmärkidel, kui g > 0,7, on vaja teha järeldus ja saate jätkata arvutamist.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52-19*(6+1)/2) 2 + (91- 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Ekspertkokkuleppe koefitsient on võrdne

g = 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) = 0,961.

Sel juhul loetakse ekspertide arvamus järjepidevaks, saadud kokkuleppekordaja (g = 0,961), kuna see ületab minimaalselt nõutavat (g = 0,7).

4. Pärast süsteemi põhiaspektide seisukorra eksperthinnangute andmete analüüsimist koostatakse (selguse huvides) selle diagnostiline profiil. Olek S 0 (nulltelg) määratakse avaldise abil:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Meie näite puhul on S 0 arvutamine näidatud allpool, nagu ka diagnostiline profiil joonisel 1.

∑∑R i = 35 + 31 + 52 + 91 + 93 + 97 = 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66,5

Konstrueeritud diagnostilise profiili põhjal tehakse järeldus süsteemi soodsate piirkondade ja probleemsete piirkondade olemasolu kohta.

5. Viiakse läbi probleemsete kohtade puuduste laiendatud kirjeldus, s.o. tuvastatakse tegurid, mille muutmine probleemi vähendab (tabel 3). Tegurite arv (n=6).

Meie näites, nagu ülaltoodud analüüsi tulemusena tuvastati, on kõige problemaatilisem valdkond "Personali töö motivatsiooni iseärasused kaasaegsetes tingimustes" "Psühholoogiline mugavus". Vaatleme personali psühholoogilise mugavuse tagamist mõjutavaid tegureid, et motiveerida neid töötama (tabel 3).

Tabel 3 – probleemset piirkonda mõjutavad tegurid

Probleemne piirkond	tegurid
Psühholoogiline mugavus	1. Palkade tõstmine 2. Huvi kasv lõpptulemuse vastu 3. Rahulolu organisatsioonis kasutatavate stiimulitega 4. Töötajate teadvuse tase 5. Töötajate tööga rahulolu 6. Töötajate suhtlemine organisatsioonis

6. Toome läbi valitud tegurite mõju probleemvaldkonnale, kasutades paarisvõrdluse meetodit, kasutades suhtelise tähtsuse skaalat, toome välja peamised probleemid. Faktorite mõju hindamiseks võetakse kasutusele suhtelise tähtsuse skaala:

Tabel 4 Suhtelise tähtsuse skaala

Suhteline tähtsus	Definitsioon
	Väike tähtsus
	mõõdukas paremus
	Oluline üleolek
	Märkimisväärne üleolek
	Väga tugev domineerimine
2, 4, 6, 8	vahepealne

Tegurite mõju võrdlemine probleemvaldkonnale toimub paarisvõrdluste maatriksis (tabel 5).

Tabel.5 Paaripõhise võrdlusmaatriks

					5		∑ Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

Ülesannete suhtelise tähtsuse määramiseks arvutame välja kaalukoefitsiendid

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

kus ∑Ni on tabeli 5 ridade summa.

n on võrreldavate tegurite arv.

Kaalutegurite arvutamise tulemused on toodud tabelis. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Muud tulemused tabelis. 6.

7. Järeldused. Seega valiti ekspertideks ühe Krasnodari ettevõtte töötajad, kellel on rohkem kui 5-aastane kogemus. Maksimaalne töökogemus selles ettevõttes oli pidevalt 7 aastat ja 6 kuud. Diagnostika käigus uuriti tööjõu motiveerimise tunnuseid tänapäevastes tingimustes tööviljakuse, psühholoogilise mugavuse, materiaalse rahulolu ja töötingimuste valdkondades. Ekspertide arvamuste hindamise käigus selgus, et kokkuleppe koefitsient on suurem kui 0,7, mistõttu ekspertide arvamused palju ei erine. Kõige problemaatilisem valdkond on psühholoogilise mugavuse pakkumine ja töötajate materiaalse rahulolu probleem. Suuremal määral on probleemseks süsteemiks psühholoogilise mugavuse pakkumine, juhtkond peab tagama soodsa psühholoogilise kliima, mõjutama töötajate teadvuse kasvu, suurendama nende psühholoogilist tööga rahulolu, juurutama organisatsioonis töötajate interaktsiooni mehhanismi, tutvustama. Töötajate "osalemise põhimõte" ettevõtte tegevuses, rakendage laiemalt mitte ainult materiaalseid stiimuleid, vaid ka töötajate psühholoogilise stimuleerimise viise.

Bibliograafia

Dundar M. Psühhodiagnostika meetodid inimese motivatsiooni uurimiseks // Personalijuht. 2008. nr 6,7.


Klochkov A. K. KPI ja töötajate motivatsioon. Täielik praktiliste tööriistade kollektsioon. - Eksmo, 2010. - 160 lk.


Motivatsioon ja palk. - 2007. - nr 4. - P. 276-286 Organisatsiooni personali töömotivatsiooni diagnoosimise metoodika Ozernikova TG Majandusdoktor. Teadused


Hekhauzen H. Motivatsioon ja tegevus. v. 1. M., Pedagoogika, 1986.


1. Motivatsiooniallikate loend: uute skaalade väljatöötamine ja valideerimine integreeriva motivatsioonitaksonoomia mõõtmiseks / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psühholoogilised aruanded.
   Personalikontroll kui organisatsiooni juhtimise funktsionaalne element Mis on personali kohanemine? Värbamisvestluste korraldamine

   2014-02-06

Motivatsiooni sisuteooriad põhinevad A. Maslow, D. McClendi, F. Herzbergi töödes kirjeldatud sisemiste motiivide tuvastamisel, mida nimetatakse vajadusteks. Kaasaegsed motivatsiooniteooriad põhinevad sellel, kuidas inimesed käituvad, võttes arvesse nende taju ja tunnetust. Kuigi need teooriad erinevad mitmes küsimuses, ei välista need üksteist. Motivatsiooniteooriate areng oli selgelt evolutsiooniline, mitte revolutsiooniline. Neid teooriaid saab aga tõhusalt kasutada ettevõtte personalijuhtimise probleemide lahendamisel.

Tabel 1 Motivatsiooniteooriate põhisätted

	Motivatsiooniteooria põhisätted
A. Smithi majandusinimese teooria	Sotsiaal-majanduslike tingimuste domineeriv roll, mis mõjutavad töö tõhusust ja määravad motivatsioonimeetodid
Käitumisjuhtimise teooria E. Mayo	Motivatsioonimeetodid on seotud psühholoogiliste uuringute tulemustega, ärgitades stiimuleid inimtööle
Maslow vajaduste teooria	Tekib viis tüüpi vajadusi (füsioloogilised, turvalisuse, sotsiaalsed, edu-, eneseväljendus-) vajadused hierarhiline struktuur ja määrata inimese käitumist.
McClendi teooria	Kasutatakse vajadusi: jõudu, edu ja kuuluvust, mida saab tasudega rahuldada
Herzbergi teooria	Tuvastatakse tööle mõjuvad ja vajaduste rahuldamist mõjutavad tegurid: edutunne, edutamine, teiste tunnustus, vastutus, võimaluste kasv.
Ootuste teooria	See põhineb eeldusel, et inimene suunab oma jõupingutused eesmärgi saavutamiseks ja rahuldab oma vajadusi eesmärgi saavutamisega.
Õigluse teooria	Eeldatakse, et inimesed hindavad subjektiivselt kulutatud pingutuse eest saadava tasu suhet ja võrdlevad seda sellega, mida teised töötajad sarnase töö eest said.
Porter-Lawleri mudel	See põhineb asjaolul, et motivatsioon on funktsioon töötajate vajadustest, ootustest ja arusaamast saadavast töötasust. Tööviljakus tekitab rahulolu töötasu suuruse üle

Töömotivatsiooni mehhanismis võib eristada mitut järjestikust etappi. Töömotivatsiooni protsessi esimene etapp ja liikumapanev jõud on vajaduste tekkimine. Vajadused on see, mis on inimese sees. See on midagi ühist erinevatele inimestele, kuid samal ajal on sellel igas inimeses individuaalne ilming. See on midagi, millest inimene tahab alati vabaneda. Kuna kuna vajadus on olemas, siis see tuletab ennast pidevalt meelde ja nõuab rahuldamist. Inimesed kõrvaldavad oma vajadused erineval viisil: rahuldavad neid, suruvad need alla või ei reageeri neile. Vajadused tekivad teadlikult ja alateadlikult, kuid kõiki vajadusi ei teadvustata ja teadlikult ei kõrvaldata. Enamik vajadusi uuendatakse perioodiliselt, kuigi samal ajal suudavad nad muuta oma avaldumisvormi, püsivuse taset ja mõju inimesele. Vajaduste analüüsi oluline aspekt on nende hierarhia. Intellektuaalsete ja vaimsete vajaduste tekkimise tingimus on inimkeha füsioloogiliste süsteemide toimimine. Kogemus näitab, et vajaduste hierarhia on valdavalt individuaalne või rühm. Vajaduste klassifitseerimisel tuleks arvesse võtta mitte ainult nende liike, vaid ka rahulolu taset.

Riis. 1- Vajaduste hierarhia

Motivatsiooni algstaadiumiks võib olla teadvuse vajaduse tuvastamise hetk, mis on defineeritud terminiga "vajaduse realiseerimine". Vajaduse realiseerimise vorm on huvi ehk konkreetne vorm, milles saab vajadust väljendada. See motivatsiooniprotsessi etapp langeb kokku vajaduste rahuldamise protsessi psühholoogilise selgitamise etapiga. D. Uznadze peab vajadusele vastava olukorra olemasolu, vajalik tingimus paigalduse välimus. Olukorra koht hoiaku kujunemisel on analoogne huvi rolliga motiivi kujunemisel. Nii nagu hoiaku tekkimiseks on vajalik olukorra olemasolu, kus vajadus omandab väga kindla, konkreetse iseloomu, nii on huvi olemasolu ühenduslüliks vajaduse kujunemise ja motiivi vahel. Huvi võib olla materiaalne või moraalne. Huvi võib ühendada moraalsete ja materiaalsete omaduste elemente. Näiteks võib auhind olla rahalises mõttes ebaoluline, kuid selle üleandmise ootus pidulikus õhkkonnas, lugupeetud ja autoriteetse isiku käest, tänusõnadega jms, võib saada valdavalt moraalseks huviks. Vajaduse-huvi suhe on identne olemise-teadvuse suhtega. Nagu olemine, eksisteerib vajadus a priori; teadvuse ja huvi suhe on sarnane - mõtestatud vajadus, vajaduse kvalitatiivse poole väljendus. Järgmine kõige keerulisem ja olulisem motivatsiooniprotsessi etapp on mis tahes tegevuse motiivi kujundamine. Huvi iseenesest ei saa olla jõud, mis suudab inimest tööle panna, kui puudub võimalus seda realiseerida. Motiiv on tegur, mis võib sundida inimest teatud tööd tegema. Motivatsiooniprotsessis on oluline ja mõnikord ka võtmeroll stiimul. Volgin N.A. märgib, et stiimul on impulss tegutsemiseks, mille põhjuseks on huvi. Ja antud juhul on stiimul kitsam mõiste kui motiiv, mille aluseks võib olla mitte ainult huvi, vaid ka haldusotsus või muu isiklik põhjus.

Üldiselt kujuneb inimkäitumine stiimulite ja motiivide hästi koordineeritud stabiilsest koostoimest. Stiimulid on välismõjud, mis sunnivad subjekti teatud viisil tegutsema. Võib pakkuda kõrgeid stiimuleid, kuid kui need ei ole kooskõlas inimese sisemiste motiividega, on need ebaefektiivsed või parimal juhul jäävad nende tulemused oodatust palju madalamaks. Teadvust läbides muunduvad stiimulid sisemisteks motiivideks ehk teisisõnu inimkäitumise motiivideks. Veelgi enam, motiivide ja stiimulite – terve hulk vahendatud seoseid – vahel on need huvid, väärtusorientatsioonid, sotsiaalsed ootused, võimalused ja võimed neid rakendada jne. Teatud tingimustel saavad neist tegude motiivid. Võõrsõnade sõnastik tõlgendab seda mõistet järgmiselt: "stiimul (lat. stiimul, lit. Terav kepp, mis ajas loomi, tits) – tegudele stiimul, motiveeriv põhjus." Seega on stiimul väline stiimul igasugusele tegevusele, mis ei sõltu töötajast. Juhi ülesanne on luua sellised töötingimused, et stiimul oleks suunatud motiivi tekkimisele, s.t. sisemine, subjektiivselt oluline ja töötegevuse stiimuli subjekti vajadustele vastav. Sel juhul on töötajate maksimaalne huvi töö kvaliteedi, tõhusa ja tulemusliku täitmise vastu.

Motivatsiooniprotsessis saavad osaleda ainult kaks viimast stiimulite vormi, kuna sund ei saa muutuda tööalase tegevuse motiiviks. Kaudselt võib umbusaldus avaldada motiveerivat mõju, kuna umbusaldamine võib tekitada ühelt poolt pahameelt, rahulolematust iseendaga, segadust, teisalt aga tegutsemissoovi. Et umbusaldamine annaks positiivse tulemuse, on vaja teadmisi töötajatest, nende moraalsetest ja psühholoogilistest omadustest. Sel juhul on töötegevuse motiiv umbusaldus. Selle sõltuvuse edasine areng on inimese psühholoogiline käitumine, teatud vajaduse realiseerimiseks tehtud tegevuse konkreetne tulemus. Meid huvitab inimese psühholoogiline käitumine, kuna motiivide mõju määra kindlaksmääramine konkreetsele tegevuse tulemusele võib töötaja teadlik käitumine anda ettevõttele positiivse tulemuse ja aidata kaasa motivatsiooni juhtimisele. Just motiivi kujunemise etapis muutub töötaja käitumine tahtlikuks, s.t. see määrab, kas töö on tegemist väärt; kui on, siis kuidas; hindab kõiki oma kavandatud tegevuste "plusse" ja "miinuseid". Selleks, et huvitada töötajat täie pühendumusega töötama, on vaja mõtlemisprotsessi etapis anda tegevusele impulss stiimuli kujul, mis on töötaja jaoks selles konkreetses olukorras oluline ja millest saab ajend. tegevust töötaja jaoks.

Seega on motivatsioon stiimul tegutseda teatud vajaduste rahuldamiseks. Motivatsioon toimub mitmes etapis: vajaduste esilekerkimine, vajaduste tuvastamine meeles, motiivi kujunemine tegevusteks vajaduste rahuldamiseks.

Loomulikult ei ole ülaltoodud motivatsioonimudelid täiuslikud ja neid võib kritiseerida nende puudujääkide pärast teoreetilises ja praktilises aspektis. Niisiis, J. O "Shaughnessy, viidates L. Porterile, jõuab järeldusele ja väidab, et näiteks Maslow mudelil on järgmised puudused:

Maslow kategooriad ei sobi praktiliste probleemide lahendamiseks. Me ei saa vaadeldavat käitumist tingimusteta seletada ühe või teise motiiviga. Seega on Maslow hierarhiat hüpoteesiks pidades raske mõista, milliseid tähelepanekuid on vaja selle ümberlükkamiseks teha. See kriitika kehtib igasuguste motiivide kohta. Motiivi ei saa alati käitumisest loogiliselt tuletada, kuna nende vahel puudub üks-ühele vastavus: ühte motiivi saab rahuldada erinevate tegudega. Seega võib konsensusliku käitumise ja võistleva käitumise põhjustada sama motiiv.

Võite osutada käitumisele, mis on Maslow teooriaga vastuolus. Seega, eeldades, et kohustus kuulub mõnele kõrgemale tasemele, eirab hierarhia tõsiasja, et inimesed on valmis oma kohustusi täites surema, ning eelistab sageli uhkust turvalisuse või füsioloogilise vajaduse ees.

Kuigi sellel hierarhial on protsessimudeli vorm, ei avaldata ühelt tasandilt teisele ülemineku mehhanismi.

Hierarhiateooriat saab ehk kõige paremini vaadelda kui organiseerivat kontseptsiooni ja teatud mõttes on selle ebamäärasus aidanud kaasa selle laialdasele tunnustamisele.

1.2. Juhtivate töötajate motivatsiooni uurimise meetodid

Motivatsiooni uurimise meetodite tundmine ja nende pädev kasutamine ei suurenda mitte ainult juhtivtöötajate tootlust, vaid annab võimaluse ka paremini mõista ettevõtet juhtivaid inimesi. Viis kõige sagedamini kasutatavat motivatsiooni uurimise meetodit on:

Testimine;

Eksperthinnangud;

vaatlus. 9

Vaatleme üksikasjalikumalt nende meetodite olemust.

Küsitlus ehk küsimustik on üks enim kasutatavaid meetodeid töötajate motivatsiooni hindamiseks. See võimaldab lühikese ajaga saada olulist infot olulise hulga töötajate motivatsiooni kohta. Uuring võib hõlmata ettevõtte ühe või mitme allüksuse töötajaid või mõnda töötajate kategooriat või kõiki ettevõtte töötajaid. Uuring võimaldab tuvastada erinevate töötajate kategooriate motivatsiooni tunnuseid (konkreetsed kutsealad, staažirühmad, erineva vanuserühmad, sugu, haridustase jne), samuti hinnata nende töömotivatsiooni mõjutavaid tegureid.

Uuringu läbiviimiseks töötatakse välja küsimustik, mis sisaldab küsimusi, mille eesmärk on välja selgitada, mil määral vastab organisatsioon töötajate olulisematele vajadustele, mil määral on töötajad rahul oma töö olulisemate aspektidega.

Küsitlemisel on mitmeid eeliseid: info saadakse kiiresti, küsitlus ei nõua suuri rahalisi kulutusi. See meetod on aga avatud teabe võimalikele moonutustele, nii teadlikele (sotsiaalselt soovitavad vastused) kui ka tahtmatutele. Samuti võib esineda vigu küsimustiku väljatöötamisel, valearvestusi küsitluse koostamise ja läbiviimise protseduuris, mis toob kaasa saadud teabe madala usaldusväärsuse. Seetõttu on soovitatav küsimustikke kombineerida teiste teabe kogumise meetoditega (dokumendianalüüs, vaatlus, ekspertide küsitlemine), mis võivad saadud tulemusi kinnitada.

Saadud tulemuste analüüsimisel võib arvesse võtta nii töötajate rahulolu näitajaid töö teatud aspektidega kui ka kogu rahulolu indeksit, mis saadakse kõigi hinnangute liitmisel nende rahulolu kohta tööolukorra erinevate aspektidega.

Kui uuring viiakse läbi organisatsiooni erinevates osakondades ja hõlmab erinevate erialagruppide töötajaid, annab see juhtidele äärmiselt olulist teavet, mis võimaldab saadud tulemuste põhjal õigeaegselt astuda samme konkreetsete osakondade töötajate ja konkreetse spetsialisti töörahulolu parandamiseks. rühmad. kümme

Reeglina piirdub uuringutulemuste analüüs, mille eesmärk on hinnata töötajate rahulolu oma tööga organisatsioonis, erinevate töötajate kategooriate rahulolu keskmiste väärtuste ja protsentide arvutamise ja võrdlemisega. Faktor- või korrelatsioonianalüüsi kasutamine võib anda täpsema hinnangu personali motivatsioonile ja sellele mõjuvatele teguritele.

Uuringu tulemused tuleks edastada mitte ainult juhtkonnale, vaid ka neile organisatsiooni töötajatele, kes selles osalesid. Selleks, et töötajad oleksid jätkuvalt valmis aktiivselt uuringutes osalema, peavad nad olema kursis saadud tulemustega ja veenduma, et uuringus osalemise faktist on reaalne kasu. See eeldab, et pärast küsitluse läbiviimist tehakse järgmised sammud:

Küsitluse tulemuste põhjal teabe kiire edastamine töötajatele;

Juhtkonna arvamuse edastamine töötajatele uuringu tulemuste kohta;

Küsitluse tulemuste põhjal tööplaani koostamine ja selle hilisem elluviimine.

Mõelge sellisele motivatsiooni uurimise meetodile kui testimisele. Testide all mõista standardiseeritud teste, et tuvastada või hinnata inimese teatud psühholoogilisi omadusi. Arendatakse teste, et määrata kindlaks konkreetse inimese motivatsiooni tunnused ja ühe või teise tunnuse raskusaste. üksteist

Testimaterjalid sisaldavad tavaliselt küsimuste voldikuid ja eraldi vastuselehti. Projektiivsete meetodite, st motivatsiooni kaudse hindamise meetodite kasutamisel võib esitada lõpetamata lauseid, fotode, jooniste või piltide komplekte. Tõlgides vastavalt teatud reeglitele esitatud materjali hindamisel, mis eeldab mitut tõlgendust, tehakse järeldus testitava motivatsiooni omaduste kohta. Tüüpvormide kasutamine võimaldab kandidaatidel märkida vastused pliiatsi või pastakaga ning vastuste lehti saab töödelda skanneri abil. Testimist saab teha arvutis. Testimise tulemuste põhjal mõistlike järelduste tegemine on võimalik ainult kvalifitseeritud psühholoogide osalusel.

Eksperthinnangute meetod lähtub sellest, et töötajate motivatsiooni saavad täpselt hinnata ainult neid hästi tundvad inimesed. Esiteks on need juhid ja kolleegid. Mõnikord on asjatundjatena kaasatud äripartnerid või kliendid. Motivatsiooni eksperthinnang on reeglina töötaja igakülgse hindamise üks elemente.

Eksperdi peamine töövahend töötajate motivatsiooni hindamisel on spetsiaalselt koostatud küsimustik. Töötajate motivatsiooni hindamise täpsus sõltub suuresti selle küsimustiku kvaliteedist. 12

Eksperthinnangute meetodi kasutamiseks on vaja selgelt määratleda, millistele nõuetele peavad vastama ekspertide koosseisu kuuluvad isikud. Igal juhul esitatakse ekspertidele järgmised nõuded:

Teadlikkus. Hindaja peaks olema hästi teadlik hinnatava töötaja kutsetegevuse ja töökäitumise olulisematest aspektidest.

Objektiivsus. Ekspert ei tohiks olla huvitatud konkreetse töötaja hindamise tulemustest.

Moraalsed ja eetilised omadused. Eksperdi valikul tuleb lähtuda mitte ainult tema teadmistest, vaid ka tema aususest ja orienteerumisest ettevõtte huvidele.

Esialgne ettevalmistus. Hindaja peab olema saanud eelneva koolituse hindamismeetodite ja -protseduuride alal, et kõrvaldada vead, mis võivad mõjutada järelduste täpsust.

Lisaks ekspertide valikule on vaja probleem lahendada tööriistaga, mille abil eksperdid hindavad personali motivatsiooni teatud tunnuseid. Kõige sagedamini kasutatavad küsimustikud.

Vestlus on üks lihtsamaid ja usaldusväärsemaid vahendeid alluvate motivatsiooni omaduste hindamiseks. Pärast inimesega rääkimist saate peaaegu alati aimu tema suhtumisest asjasse, sellest, mis määrab tema motivatsiooni tugevuse.

Vestluse käigus alluvaga saab juht küsimuste abil kogu vajaliku info. Eristatakse järgmisi küsimuste liike: - suletud, avatud, kaudne, sugestiivne, refleksiivne

Vaatlus on kõige kättesaadavam meetod alluvate motivatsiooni hindamiseks, mida juht saab kasutada. Et saada täpset arusaama töötajate motivatsiooni tunnustest vaatluse kaudu, on vaja selgelt aru saada, mida täpselt tuleks vaadeldavate motivatsioonimärkidena arvesse võtta. Et arendada oma vaatlusvõimet ja võimet teha mõistlikke otsuseid, peate eristama jälgitavaid motivatsioonimärke arvamustest ja hinnangutest.

Täheldatavate motivatsioonimärkide näited võivad olla:

aasta töötajate ettepanekute arv töö parandamiseks.

töötajate käitumine hädaolukordades.

eelmisel kuul tööle hilinenud inimeste arv.

Hindamistunnuste näited võivad olla:

töötaja huvi tehtud töö vastu.

töötajate kõrge autonoomia tase.

töötaja vastutustundlik suhtumine töösse. 13

Tuleb meeles pidada, et selliste objektiivsete näitajate nagu erinevatel põhjustel töölt puudumine ja kaadri voolavus on raske teha üheseid järeldusi töömotivatsiooni seisundi kohta, kuna sageli ei ole võimalik töölt puudumist või töölt põhjustatud voolavust eraldada. välised põhjused, nendest, mis on tingitud suhtumisest töötaja enda töösse.

Vaatlust kasutades töötajate motivatsiooni hindamiseks saate valida kõige tõhusamad meetodid nende motivatsiooni mõjutamiseks. Praktikas on võimatu piirduda ainult ühe vaadeldava meetodi kasutamisega. Mitme meetodi kasutamine üheaegselt tõstab saadud info usaldusväärsust ja parandab sellel põhinevate otsuste kvaliteeti. neliteist

Eelneva tulemuste põhjal võime järeldada, et motivatsiooniuuring võimaldab välja selgitada ettevõtte töötajate vajadused ja nende mõju igapäevase tegevuse tulemuslikkusele, mis määrab suuresti ettevõtte olukorra.

1.3. Personali motivatsioonisüsteemi juhtimise metoodika

Kuna motivatsioon on dünaamiline, tuleks motivatsiooni juhtimisega rohkem pingutada. Kogemused näitavad, et see strateegia on viljakam. Viimastel aastatel on avaldatud tohutul hulgal uuringuid, mis näitavad, et töötajate motivatsiooni saab edukalt juhtida, saavutades oma töös olulisi edusamme.

Motivatsioonijuhtimise eesmärk on saada olemasolevast kasutamisest maksimum tööjõuressursse mis parandab ettevõtte üldist tulemuslikkust ja kasumlikkust. viisteist

Töötajate motivatsiooni juhtimise peamised ülesanded on:

töötajate julgustamine saavutama parimaid tulemusi eesmärkide saavutamisel vastavalt ettevõtte strateegiale;

töötajate isikliku ja meeskonnatöö tulemuslikkuse parandamine;

töötasude ja muude töötajate hüvitiste otsese sõltuvuse kehtestamine nende poolt konkreetsete tulemuste saavutamisest vastavalt kinnitatud tööplaanidele;

ettevõttele vajalike töötajate meelitamine ja hoidmine;

ettevõtte positsioneerimine "parima tööandjana".

Alluvate töökäitumise mõistmiseks ja tõhusa nende motivatsiooni mõjutamise süsteemi ülesehitamiseks on vaja arvestada põhiprintsiipe, mis määravad seose töömotivatsiooni ja inimese töökäitumise vahel. Need on järgmised põhimõtted:

Tööjõukäitumise polümotiveerimine;

Motiivide hierarhiline korraldus;

Kompenseerivad seosed motiivide vahel;

õigluse põhimõte;

Tugevdamise põhimõte;

Motivatsiooni dünaamilisus. 16

Arvukad küsitlused erinevate töötajate seas Vene organisatsioonid võimaldas koostada nimekirja kõige sagedamini mainitud vajadustest, mille rahuldamise soov ei määra mitte ainult töökoha valikut, vaid kujundab ka valmisoleku töötada kõrge tootlusega. Need on järgmised vajadused:

Korralikku töötasu;

Häid töötingimusi;

atraktiivseid karjäärivõimalusi;

Hea kliima töökollektiivis;

Head suhted juhtkonnaga;

Huvitavat tööd;

Võimalust näidata üles initsiatiivi ja iseseisvust;

Õppimis- ja erialase arengu võimalusi;

Usaldus tuleviku suhtes / töökindlus;

Hea sotsiaalkaitse tase.

Integreeritud lähenemine personali motivatsiooni juhtimisele hõlmab võimalikult laia valiku vahendite kasutamist personali motivatsiooni mõjutamiseks. Tabelis. 1.5 annab lühiülevaate peamistest personali motivatsiooni mõjutamise vahenditest, mida saab kasutada arvestades konkreetset olukorda erinevates ettevõtetes.

Tabel 1.5

Töötajate motivatsiooni mõjutamise vahendid

Motivatsiooni mõjutamise vahendid	Peamised komponendid
Töö korraldus	Erinevad oskused, mis on vajalikud töö tegemiseks; täidetud ülesannete täitmine; töö olulisus ja vastutus; töötajale iseseisvuse andmine; õigeaegne tagasiside töö vastavuse kohta kehtestatud nõuetele

Tabeli lõpp. 1.5

Kõige olulisem tööjõu stiimuli liik on töötasu – üks vahendeid töötaja efektiivsuse mõjutamiseks. See on ettevõtte personali motiveerimise süsteemi tipp. Töötasu laiemas tähenduses on teatud koguse ja kvaliteediga tehtud töö ühe või teise tasustamise vorm.

Praegu eristatakse järgmisi tasustamise motiveerivaid põhimõtteid:

Iga töötaja töötasu suurus tuleks kõigepealt kindlaks määrata isikliku tööpanuse järgi kollektiivse töö lõpptulemusse;

Suurenev palkade diferentseerimine sõltuvalt selle keerukusest ja kvaliteedist, tarbijaomadused valmistatud tooted;

Stimuleeriva palgatsooni laiendamine ühiskonna poolt tagatud miinimumpalga optimaalsete suhtarvude kehtestamisega, mis tagab kvalifitseeritud taastootmise. tööjõudu ja maksimaalne võimalik sissetulek;

Motiveerimissüsteemide funktsiooni ja rolli muutmine, mis praegu nõrgalt stimuleerivad töötegevust, kuna neid kasutatakse peamiselt administratsiooni võimufunktsioonide elluviimiseks, mitte stiimuliks. 17

Hiljuti personalijuhtimise praktikas aastal Venemaa ettevõtted Personali mittemateriaalsele motivatsioonile on kujunenud mitmeid tendentse, mida võib nimetada uuenduslikuks või isegi uuenduslikuks. Nende hulgast paistavad silma neli trendi:

Sooline lähenemine personali motivatsioonile;

Hea töö kui erilise inimväärikuse kasvatamine;

Motivatsiooni tekke uurimine;

Väärtusjuhtimine kui personalijuhtimise element.

Organisatsioonis motivatsioonijuhtimise süsteemi loomisel või selle ümberehitamisel tuleb arvestada erinevate personalikategooriate erinevat tundlikkust samade stiimulite suhtes. Tõhus motivatsioonisüsteem peaks valikuliselt kehtestama erinevate töötajate kategooriate töö stimuleerimise põhimõtted.

Iga juht seisab silmitsi motivatsiooni muutlikkusega: see, mis töötajale eile sobis, ei motiveeri teda enam. Inimesed vananevad, kogenuvad, nende perekonnaseis muutub, nad saavad haridust – kõigel sellel on tagajärg ja muutused motivatsiooninõutavas sfääris. On uued taotlused, uued nõuded, uued ootused; vanade probleemide lahendamine muutub ebahuvitavaks. kaheksateist

Teatud motiivi olulisus ja koht hierarhias võivad muutuda mitte ainult ajas, vaid ka olukorrast olukorrani. Need vajadused, mida inimesed tööl rahuldada püüavad, võivad sõltuvalt sellest muutuda kutserühm, välistingimused (turutingimused, konkurents, riiklik regulatsioon), karjäärietapp ja muud tegurid. Väga oluline on ka olukord riigis, tööturul. Kui viimasel ajal, siis kindlustunne tuleviku ja sotsiaalkaitse hõivanud Venemaa elanikkonna töömotivatsiooni hierarhias kõrgeimad positsioonid, tänaseks on juba hakanud esile kerkima töö sisu ning võimalus kutse- ja karjäärikasvuks.

Nagu näitavad Venemaa erinevates ettevõtetes läbiviidud uuringute tulemused, erineb tavatöötajate olulisemate vajaduste (ja vastavate töömotiivide) hierarhia keskastme juhtide sarnasest hierarhiast märgatavalt, kuigi mõningaid sarnasusi on (tabel 1.6). 19

Tabel 1.6

Erinevate töötajate kategooriate vajaduste hierarhia

Tavalised töölised	Keskastme juhid
1. Korralik palk	1. Korralik palk
2. Head töötingimused

Vajaduste kogum, mida inimesed püüavad tööl rahuldada, võivad muutuda mitte ainult sõltuvalt kutserühmast, välistingimustest, vaid ka töötaja vanusest, tema perekonnaseisust, karjäärist. Kui organisatsioonis töötamise esimesel etapil võivad töötaja jaoks esile kerkida töös orienteerumisega seotud motiivid, kolleegidega isiklike kontaktide loomisega, siis hiljem, kui uustulnuk on selle täielikult omandanud, on oluline ametniku ja ametialase kasvu vajadusega seotud motiivid. Samamoodi võib palgatõus ja sotsiaalsete tingimuste paranemine oluliselt mõjutada töötajate töömotiivide hierarhiat. Töötajate vajaduste võrdlus karjääri alguses ja keskel on toodud tabelis. 1.7. kakskümmend

Tabel 1.7

Töötajate vajadused karjääri alguses ja keskel

Mis huvitab töötajat karjääri alguses	Mis huvitab töötajat keset karjääri

Watson-Wyatt, juhtiv hüvitiste konsultatsioonifirma, küsitles erinevad rühmad töötajatele eelistatud hüvitiste osas. Tulemused on esitatud tabelis. 1.8. 21

Tabel 1.8

Watson-Wyatti eelistatud kasuuuringu tulemused

	Eelistatud hüved (viis parimat kohta)
	Kogutulu üle keskmise	Palk üle keskmise	Meisterlikkuse arendamine	Võimalust professionaalseks kasvuks	Grupi eelised

Nagu ülaltoodud andmetest nähtub, on üle 50-aastastel esikohal kogutulu (palk pluss lisatasu), mis ületab keskmist taset. Alla 30-aastased hindavad ennekõike tööalaseid kasvuvõimalusi, oskuste arendamist ja paindlikku tööaega. On näha, et need eelistused muutuvad aja jooksul, samuti sõltuvalt töötajate majanduslikust ja isiklikust olukorrast.

Eelnevat kokku võttes põhineb personali motivatsioonijuhtimine individuaalsete ja grupitegevuste motivatsiooniprotsessi psühholoogiliste põhimõtete igakülgsel läbimõtlemisel ning tõhusatel külgetõmbe-, hoidmis- ja tulemusliku töö motiveerimise meetoditel. Süstemaatiline lähenemine hõlmab töötajate motivatsiooni juhtimist kõigil tasanditel, kasutades igat liiki motivatsiooni: materiaalset ja mittemateriaalset, rahalist ja mitterahalist.

1. peatüki järeldused

Motivatsioon kui personalijuhtimise vahend on protsess, mille käigus luuakse tingimuste või motiivide süsteem, mis mõjutavad inimese käitumist, suunavad teda organisatsioonile vajalikus suunas, reguleerivad tema intensiivsust, piire, julgustavad kohusetundlikkust, visadust, püüdlikkust eesmärkide saavutamisel.

On vaja sihipäraselt ja teadlikult mõjutada kõigi personalikategooriate motivatsiooni, esitades selgelt igal üksikjuhul motiveerimise spetsiifika ja saavutades seeläbi vajalikud tulemused või asjasse vajaliku suhtumise.

Praegu on Venemaal motivatsiooni aluseks palgatase ja sotsiaalsete vajaduste rahuldamine. Rohkem kõrgel tasemel motivatsioon on konkreetsete töötajate saavutuste avatud ja avalik tunnustamine, pakkudes neile eneseväljendusvõimalusi.

Tõhusate stiimulite meetodid sõltuvad töötajate kategooriatest. Juhtide jaoks on olulisemateks motiveerivateks teguriteks edutamine, tehtava töö liik, võimalus oma ettevõtte üle uhke olla. Selliseid tegureid nagu töötasu, hüvitised ja töötingimused annavad juhid üsna madalale hinnangule. Järelikult pole raha lõppkokkuvõttes juhtide peamine motiveeriv stiimul.