KÉRDŐÍV
az alkalmazottak lojalitásának felmérésére

Utasítás

Kedves alkalmazott! Kérjük, töltse ki a kártyákat olyan ítéletekkel, amelyek jelzik hozzáállását ahhoz a szervezethez, amelyben dolgozik.

Az Ön feladata, hogy meghatározza az ítélethez való hozzáállását, és a "Pontszám" oszlopban minden sorba írjon be egy pontszámot 1-től 11-ig. Ugyanakkor a 11-es pontszám az ítélet legpozitívabb értékelésének felel meg, 1 a legnegatívabb attitűd, a 6-os pedig semleges viszony. Köszönjük az együttműködést!

№ p/n	Ítélet	Fokozat
1	A cég vezetésének és dolgozóinak érdekei többségben esetek nem egyeznek	9
2	A munkavállaló további erőfeszítéseit általában nem értékelik. megfelelő vezetés	10
3	A vezető ne beszélje meg a problémáit a beosztottakkal, mert Hogyan nem járul hozzá ez a tekintély fenntartásához	11
4	Ha a vezető bizonyos távolságban tartja a beosztottakat, akkor ahhoz ők inkább felelősek parancsainak végrehajtásáért	6
5	Az emberek sikeres vezetéséhez tisztában kell lenni a problémáikkal.	5
6	A vezetőnek folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a munkáját beosztottak	8
7	A vezető megbocsáthatja az alkalmazottaknak, ha eltérnek ezektől a szabályoktól amit indokolatlannak tartanak	7
8	Az alkalmazottak közötti konfliktusok, ha azok nem az üzleti területhez kapcsolódnak, nem tükröződik a szervezet munkájában	9
9	A munkahelyen sokkal fontosabb, hogy élvezze a befolyásos emberek kegyeit. embereket, mint hogy nagyszerű munkát végezzenek	11
10	Azok, akik csak munkájukért élnek, gyakran ártanak a munkájuknak. túlbuzgó	10
11	A vállalatnak eleget kell tennie a munkavállalókkal szembeni kötelezettségeinek anyagi nehézségei ellenére	6
12	A vállalat vezetése ne hozzon olyan döntéseket, amelyek nem a legtöbb alkalmazott szerint	7
13	A cég alkalmazottjának fizetése attól függjön gazdasági helyzete a családjában	8
14	A cég egy alkalmazottja nem kaphat tízszeres fizetést meghaladja a többi alkalmazott fizetését	8
15	A promóció mértéke elsősorban attól függ a vezetéssel való kapcsolatokat, majd a képesítésekből	9
16	A munkavégzés minősége az szükséges és elégséges feltétel karrierfejlesztés	10
17	A vezető teljesítheti a kérést jó munkás ban ben általános szabályok megsértése	11
18	Barátságos csapatban kellemes dolgozni, de nehezebb irányítani őket	10
19	Ha a dolgozó véleménye szerint a vezető utasítása megteheti kárt okoz a tokban, a munkavállalónak figyelmeztetnie kell erre	9
20	A munkának nem kell örömet okoznia, hanem pénzt	8
21	Az előléptetés nem segíti elő a barátságok fenntartását kapcsolatokat a kollégákkal	7
22	Ha a munka nagyon érdekes, akkor teljesen mindegy, mennyit fizetnek érte.	10
23	Ha az alkalmazottak többsége részt vesz az irányításban cég, sikeresebben fog működni	8
24	A munkavállaló ragaszkodhat a felettesének megváltoztatásához, ha nem így tesz pozíciónak felel meg	9
25	Azok az emberek, akik a feletteseik kedvében akarnak járni, bizalmatlanok	8
26	Ha az alkalmazott magas szintű szakember, akkor a menedzsment lenéző lesz a hiányosságai iránt	7
27	Ha másfél óránál tovább kell eljutnia a munkahelyére, akkor minden munka unalmasnak és érdektelennek tűnik	6
28	Alaposan mérlegelem az enyémet megjelenés mikor megyek dolgozni	10
29	A munkából késni nem olyan nagy bűn.	9
30	A túlórákat külön kell fizetni	8
31	Ha az egyik alkalmazott nem túl jól végzi a munkáját kötelességeit, a többi ne zavarja	8
32	Az alkalmazottaknak joguk van tudni, hogy kollégáik mennyi fizetést kapnak.	7
33	Ha egy közös bulin a vezető megígérte, hogy nem megbüntetni a késésért, akkor nincs értelme a munkába rohanni	8
34	Ha a vezető elégedett a beosztottjával, a megnyilvánulás a munkavállaló részéről csak további kezdeményezés lehetséges bántani	7
35	Fizetéskor a munkavállalónak joga van köszönetre számítani igazgató, nem fordítva.	9
36	A vállalatnál mind az alkalmazottak, mind a vezetők számára a szabályoknak kell lenniük légy ugyanaz	9

A felmérés eredményeinek elemzése

(a HR-es tölti ki)

Ponttáblázat a munkavállalók szervezet iránti lojalitásának meghatározásához

Értékelés a	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
pontszám	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

A közelmúltban a munkaadók nemcsak az ügyfelek, hanem a munkavállalók elégedettségi indexét is mérni kezdték. Egy egyszerűt ajánlok
a munkatársak elégedettségének felmérésére szolgáló módszertan, amely bármely cégnél alkalmazható
tevékenység

Alexandra Zenirova*

1. végezze el a személyzet stabilitásának felmérését (az alacsony lojalitású alkalmazottak valószínűleg már elküldték önéletrajzukat, és más munkát keresnek);
2. a személyzet nem anyagi motivációs rendszerének kidolgozása;
3. a munkakörülmények javítása;
4. azonosítani a gyengeségeket és erősségeit munkakörülmények a vállalatban (szociális juttatások, munkakörülmények, csapat, vezetés);
5. elemzi a különböző szakmájú és életkorú személyzet elégedettségét annak érdekében, hogy az egyes munkavállalói csoportok számára szociális garanciacsomagot alakítsanak ki;
6. segítségnyújtás az időszakra vonatkozó munkaerő-felvétel megtervezésében;
7. segítség a személyzet rotációjában.

Azonnal szeretném figyelmeztetni a személyzeti tiszteket, hogy az elégedettség-elemzés csak azokban a cégekben működik, ahol igazat lehet kapni. Visszacsatolás kérdőívek kitöltése helyett.

Vagyis, ha a cég alkalmazottai nem engedik meg önbizalommal, akkor a kapott adatok nagymértékben eltérhetnek a valóságtól.

A munkatársak lojalitása alatt értjük a munkatársak munkavállalási hajlandóságát meglévő szabályokatés a cég által kínált feltételek. Természetesen a lojális alkalmazottak osztják a vállalat értékeit, és fordítóik. A lojális munkavállaló motivált a munkavégzésre, a feladatai ellátására ebben a cégben, vagyis arra törekszik, hogy megtartsa munkahelyét.

A személyzeti lojalitás elemzését általában évente kétszer (félévente egyszer) végzik el. A munkatársak lojalitásának felméréséhez azt javaslom, hogy válasszon „alacsony” üzleti szezont, hogy az értékelés ne jelentsen további bosszantó tényezőt alkalmazottai számára.

Nagyon fontos megjegyezni, hogy a személyzet lojalitásának felmérése nem öncél, hanem csak egy eszköz a további munkához szükséges információk "eltávolításához".

Ez olyan, mintha megfázáskor mérne egy hőmérsékletet, hogy gyógyszer mellett döntsön.

Az alkalmazottaknak látniuk kell, hogy az idejüket vesztegetik a kérdőívek kitöltésével, nem hiába – van egy valódi eredmény, ami érezhető: étkezdét nyitnak, szakszervezetet hoznak létre, céges rendezvényt tartanak stb.

Ne felejtse el tájékoztatni az alkalmazottakat az eredményekről és az azonnali végrehajtási tervekről. Így az összetartozás, a jelentőség érzését teremtheti meg. Az alkalmazottak elkezdenek megbízni a munkáltatóban, és ennek eredményeként lojálisabbak lesznek.

Magát a „munkavállalói hűségértékelés” folyamatot bele kell foglalni a HR részleg cselekvési tervébe, és üzleti folyamatként kell formalizálni (elkészítésre került egy folyamattérkép, amely tükrözi a személyzeti hűségértékelés összes műveletét / szakaszát).

Meghívom Önt, hogy tekintse meg térképünket.

Személyzeti hűségértékelés (OLP)

SOP #102-13

Folyamattulajdonos – Emberi Erőforrás

A végrehajtásért felelős - HR igazgató

Periodika - január; Minden év júliusában

Ezt az üzleti folyamatot az Ön cégében kiegészítheti az alkalmazottak tájékoztatása az értékelés eredményeiről, valamint a vállalati erőforrásokon (újság, weboldal, faliújság, hírlevél) a LP (személyzeti lojalitás) növelését célzó jóváhagyott intézkedésekről.

Tájékoztató levél sablon SOP - 99-13

Kedves kollégák!

Cégünk érdekelt a belső folyamatok fejlesztésében és a dolgozói munkahelyek minőségének javításában.

A HR osztály évente értékeli a személyzet elégedettségét,
és őszinte válaszainak köszönhetően már sikerült megvalósítanunk:

Egyetlen válasz sem marad figyelmen kívül, hanem többségi szavazás alapján hozzák meg a döntéseket.

Kérjük, vegyen részt a felmérésben, és hagyjon választ a kérdésre a vállalati portálon a „Cégem” rovatban.

Részletes utasítások a kérdőívvel való munkavégzés menetéről
SOP 100-13.

Köszönjük, hogy részt vett a cég életében!

Információgyűjtés

A felmérés lebonyolításához az alábbi kérdőívet használom, amelyet alább talál.

Teljes név felelős

létrehozásának dátuma

Dátum megváltozott.

Teljes név felelős

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru

AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ OKTATÁSI ÉS TUDOMÁNYOS MINISZTÉRIUMA

FGBOU VPO"BAIKÁL ÁLLAMI EGYETEM"

Emberi Erőforrás Menedzsment Tanszék

Absztrakt a témában:

« A személyzet elégedettségének és lojalitásának felmérése »

Elkészült:

Diák UP 14-1

Zhigulina Daria

Ellenőrizve:

Bakhmatova T.G.

Irkutszk - 2016

Bevezetés

A személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos szakirodalom áttekintése kimutatta, hogy a személyzet lojalitásának és megbízhatóságának (őszinteségének) problémája mind a külföldi, mind az orosz vezetők és az üzleti pszichológia területén dolgozó szakemberek számára releváns. Annak ellenére, hogy a vezetés, a vezetési stílusok, a rendkívül hatékony csapatok kialakítása és az ipari konfliktustan tanulmányozásában a munkatársak lojalitása többszörösen vonzotta a szakembereket, mint egy velejáró probléma, nem foglalkoznak elegendő munkával ezzel a kérdéssel. Biztosan elmondható, hogy a "menedzser-személyzet" kapcsolatok (kapcsolatok) tanulmányozása során felvetődnek a lojalitás kérdései. Ez az egyik fontos, bár rejtett tényező, amely bármely szervezet sikerét befolyásolja. A munkavállalók hűtlensége súlyos következményekkel járhat, megzavarhatja a biztonságot, csökkentheti a vállalkozás versenyképességét. A személyzeti lojalitás ügyes kezelése ugyanakkor javítja a termelési tevékenységek hatékonyságát.

lojalitás alkalmazottak elégedettsége

1. fejezet. Elméleti szempontok a "személyzeti lojalitás" fogalma

Mi a hűség? Általában intuitív szinten mindannyian könnyen megkülönböztetjük egy személy lojális viselkedését a hűtlentől. Általános értelemben a hűség valami iránti hűség érzése.

Azonnal szét szeretném választani a "hűség" és a "megbízhatóság" fogalmát. Megbízhatóság alatt a szervezet normáinak, szabályainak, törvényeinek betartását értjük. A lojalitás a hűség, a munkavállaló elkötelezettsége a vállalat céljai és értékei iránt, olyan tevékenységek megvalósítása, amelyek támogatják és segítik e célok megvalósítását. Vagyis a munkavállaló megbízhatósága a vállalattal szembeni magatartásának normativitásának fokát jelzi, a lojalitás pedig azt, hogy a munkavállaló milyen mértékben fogadja el a vállalatot és mennyire tolerálja azt.

A hűség magában foglalja a vágyat, hogy a legjobb teljesítményt nyújtsa, a vágyat, hogy megfeleljen a vállalat alapelveinek, feltétel nélkül hozzájáruljon céljainak eléréséhez, lemond bizonyos követelményekről és képes elfogadni másokat - azokat, amelyek korábban nem voltak részei a vállalatnak. a cég jövőképe.

Élénkebben fogja érezni a hűség jelentőségét, ha elképzeli, mit jelent a hűség, vagyis a hűség egy emberi kapcsolatok szituációjában, például barátjával vagy házastársával. A szeretett személy iránti hűség megbízhatóságot jelent, magabiztosságot, hogy bármi történjék is, akkor is ugyanabban a "kötegben" leszel.

Mi a helyzet az idők során kialakított saját elvei iránti hűséggel? Ma ők határozzák meg a tiédet élethelyzetek, ezek az elvek vezérlik Önt, bízzon bennük.

Tehát a hűséget a következő fontos pontok jellemzik:

1. Az értékek feltétlen megosztása a lojalitás tárgyával;

2. Őszinteség és hűség a hűség tárgyához;

3. A hűség tárgyával kapcsolatos büszkeség érzése és az ilyen hozzáállás nyílt megnyilvánulása;

4. Hajlandóság támogatásra, valamire figyelmeztetésre, segítségre.

A lojális munkatársak minden erejüket, képességeiket és tudásukat bevetik annak érdekében, hogy a vállalat tevékenysége keretében maximális eredményeket érjenek el. A lojális munkatársakkal kezdeményezőkészségre, innovatív javaslatokra számíthat, amelyek segítségével megoldhatóvá válnak a problémás kérdések. A minősített információk biztonsága, a tevékenységek szervezési költségeivel szembeni tolerancia, a fegyelem betartása, a tanulásra, fejlődésre való felkészültség – mindez a lojális munkavállalók számára nem a munkájuk, pénzük elvesztésétől, büntetéstől való félelem, hanem az iránta való lojalitás következménye. a társaság és az egység érzése.

A munkavállalói lojalitás mértékének meghatározása, annak megállapítása, hogy pontosan mi motiválhatja őt, és mi járulhat hozzá a vállalat iránti lojális attitűd kialakulásához, sokkal könnyebb, mint megjósolni, hogy egy hűtlen alkalmazott pontosan hogyan fog cselekedni.

Minél magasabb a lojalitás szintje, annál megbízhatóbb a munkavállaló. A lojalitás több szintjéről beszélhet, amelyeket könnyen megkülönböztethet az alkalmazottaktól. Minden következő szint magasabb fokú elkötelezettséget biztosít a vállalat felé.

A lojalitás első szintje a külső kellékekben rejlik, ami a vállalathoz való tartozást jelzi. Ez egy formális, anyagi szint, amely csak egy olyan személy elvárt viselkedéséről beszél, aki birtokolja vagy használja a vállalat egyik vagy másik tulajdonságát. Itt szó sincs hűségről.

Ennek megfelelően azért kezdeti szakaszban a lojalitás kialakulása, a külső jellemző különbségek jelenléte egyszerűen szükséges. Márkás ruhák, kitűzők, céges áruk védjegy(tollak, naptárak, hamutartók, füzetek, naplók) – mindez egy adott közösséghez való tartozás érzését, külső szinten való összetartozás érzését kelti.

A lojalitás a viselkedés szintjén magában foglalja bizonyos normák és szabályok betartását, amelyek az alkalmazottak ilyen cselekedeteit szabályozzák, mint például az elmúlt nap szervezeti eseményeinek kötelező megvitatása egy reggeli füstszünetben vagy a vezető kollektív gratulációja. az osztály egy értékes ajándék átadásáról.

Mindez közvetlenül összefügg a vállalat vállalati kultúrájával és elveinek alkalmazottak általi elfogadásával. Ezért nagyon fontos a szervezetben a kedvező pszichológiai légkör biztosítása, a szervezeti hagyományok, informális szabályok kialakításának elősegítése, ennek minden lehetséges támogatása és a dolgozók ilyen magatartásra való ösztönzése.

A képességszintű lojalitás nagyobb elkötelezettséget jelent a vállalat iránt, mint a korábbi szinteken. Kezdjük azzal, hogy egy adott szakember képességeinek megfelelőségi fokát a cég követelményeinek kell meghatározni az állásra való jelentkezéskor, azaz Ön. Ezért a lojalitás sok tekintetben attól függ, hogy mennyire hozzáértően közelítette meg a személyzet kiválasztását. A képességszintű lojalitás azt jelenti, hogy egy személy rendelkezik azokkal a készségekkel és képességekkel, amelyek megfelelnek a szervezet céljainak és követelményeinek, betart bizonyos alapelveket, ezért képes reprodukálni az elvárt és elvárt magatartást.

A munkatársak ilyen szintű lojalitásának biztosításához mindenekelőtt oda kell figyelni az állásra jelentkezők és a meglévő munkatársak szakmai és személyes tulajdonságaira, amelyek meghatározóak az Ön szervezete számára. A képességek szintjén lojális alkalmazott értékes a szervezet számára. Mindig jól ismeri a folyamatban lévő változásokat, kezdeményező, hiszen rendelkezik a szükséges tudással és érdekelt a cég céljainak megvalósításában. Hatékonyságára lehet számítani innovatív javaslatok, tekintete mindig a cég eredményeire irányul. Ilyen alkalmazottra van szükséged, igaz?

A lojalitás legmagasabb szintje a hitszintű lojalitás és az identitásszintű lojalitás. A hit szintjén lévő lojalitás a szervezet meggyőződésének és elveinek teljes elfogadását jelenti. A szervezet értékei a munkavállaló személyes értékévé válnak, így ezeknek a pozícióknak a stabilitása a legmagasabb. A formális engedelmességet és a szabályok betartását itt felváltja a nyílt elkötelezettség. Ezt a lojalitásszintet a vezetők, a szervezetben a legmagasabb és kulcspozíciókat betöltő alkalmazottak, a munkájukkal, fizetésükkel, feltételekkel elégedettek, valamint az ezen a helyen szerzett hosszú munkatapasztalattal rendelkező munkatársak rendelkeznek. Ha azonban a vállalat megváltoztatja korábbi eszméit, elveszítheti az értékes alkalmazottakat. A munkavállalók átorientációja nem fog gyorsan és könnyen megtörténni, ha ezek az eszmék-hitek határozzák meg életvitelüket. Most minden azon múlik majd, hogy mennyire türelmes a menedzsment, mennyire lojális az alkalmazottaihoz, és mennyire készek és hajlandóak maguk az alkalmazottak az újjáépítésre.

Az identitásszintű lojalitást a legnagyobb mértékben maga a cég tulajdonosa tanúsítja. Minden energiáját, megtakarítását és idejét a kiválóság és a vállalat fejlődése érdekében fekteti be. Főleg, ha a legelején állt, és főként egyedül tette meg vállalkozása fejlesztésének első lépéseit. Ez a vállalat iránti lojalitás már nem csak feltétel nélküli – természetesnek veszi.

Próbáljuk meg meghatározni, hogy milyen tényezők járulnak hozzá a munkavállalók szervezet iránti lojalitásának kialakulásához.

Az első a múltbeli tapasztalat. Az előző munkahelyen fennálló kapcsolati modell, a vállalatba vetett bizalom mértéke a fő szempont, amelyen érdemes elidőzni a jelölt interjúzásakor. Ha az utolsó munkahelyén egyértelműen megtapasztalta a bizalom érzését, a cég tulajdonjogát, akkor az ilyen hozzáállás megnyilvánulása új szervezet valószínűbb (természetesen kedvező feltételek mellett). Ha a lojalitás szintje alacsony volt, akkor ahhoz, hogy ebben a munkavállalóban lojalitás alakuljon ki a vállalat iránt, sokkal több erőfeszítést kell tenni.

Ezért az interjú során tanácsos feltenni a jelöltnek néhány kérdést az alábbi kérdések közül:

– Milyen kapcsolatai voltak a kollégákkal és a vezetőséggel az előző munkahelyén?

– Mi az, ami megfelelt és mi az, amivel nem voltál eléggé megelégedve, vagyis min akartál változtatni?

· „Milyen legyen Ön szerint a kollégák közötti kapcsolat? Alkalmazottak és vezetők? Alkalmazottak és szervezet?

A múlt tapasztalataihoz közvetlenül kapcsolódó olyan tényező, mint a személyes értékrendszer. Az idők során közvetlen interakcióban, konkrét élethelyzetekben kialakult hiedelmek ma már meghatározzák az ember kapcsolatát és kapcsolatának természetét. Más szóval, ha valaki szilárdan meg van győződve arról, hogy a professzionalizmus és a szorgalom nem az eredmények sikerét határozza meg, hanem a szakmai fejlődésben személyes kapcsolatokatés az a képesség, hogy a megfelelő pillanatban a megfelelő helyen legyen, akkor aligha kell olyan viselkedést várni tőle, ami megerősíti az ellenkezőjét.

A munkavállalói lojalitás kialakulásának fontos tényezője, hogy a vállalat részéről odafigyeljenek a munkavállalóra. A fontosság érzése a vállalat számára nemcsak az iránta való kedvező hozzáálláshoz járul hozzá, hanem a bizalommal történő „visszafizetés” vágyához is. Szerep emberi tényező Nem lehet túlbecsülni – olyan emberekkel dolgozunk, akik a kötelességük ellátása mellett a kapcsolatrendszerben is benne vannak. Egy alkalmazott kezdetben soha nem lesz hűséges ahhoz a szervezethez, amelyhez most csatlakozott. Elkötelezettsé válik, ha a cég bebizonyítja, hogy megéri, ha minden feltételt megteremt egy ilyen kapcsolathoz, és megérdemli ezt a bizalmat.

Sőt, nem szabad elfelejteni, hogy minden egyes személy számára különböző pillanatok és tényezők lesznek jelentősek a szervezet iránti bizalom kialakulásához. Az egyiknek az lesz a fontos, hogy a vezetőség mindig személyesen gratuláljon neki születésnapján, a másiknak - az ő kívánságait figyelembe vevő munkarend összeállítása vagy a mindig időben kifizetett bér és rendszeres anyagi ösztönzés, a harmadiknak - a közelség. a vezető „a népnek”, varázsa és az a képesség, hogy mindig egy finom bókkal vagy energikus búcsúszóval felvidít. Az ilyen bánásmóddal a munkavállaló maga próbálja igazolni őt. A jóindulat kölcsönös cseréje, egymás elfogadása kellene. A munkavállalónak egyformán meg kell felelnie a vállalat igényeinek, amelyben a vállalatnak gondoskodnia kell róla.

Ha egy szervezetben szigorú szabályok acélos légkör uralkodik, figyelmen kívül hagyva mindazt, ami nem a munkához kapcsolódik, és a kitűzött célt bármi áron, akár a munkavállaló árán is elérni, akkor nem valószínű, hogy a munkáltató számíthat csapata elhivatottságára és arra a hajlandóságra, hogy "tűzbe és vízbe egyaránt" rohanjon. A vállalat iránti lojalitás pedig éppen ezt jelenti.

A vállalat iránti bizalom kialakulásának következő feltétele a szükséges büszkeség érzése a munkavállaló részéről az adott szervezethez tartozás kapcsán. A cég eredményeivel, kilátásaival kapcsolatos büszkeség érzése mindig együtt jár azzal a vágykal, hogy ehhez a bizonyos csoporthoz tartozzanak, és ne egy másikhoz, valamint az a vágy, hogy ugyanazzal a potenciállal rendelkezzenek, ami itt rejlik, és nem máshol.

A kutatók azt találták, hogy közvetlen kapcsolat van a munkával való elégedettség, a fizetés, a munkakörülmények és a vállalati lojalitás között. Ezen túlmenően a "cég-alkalmazott" rendszer minden összetevőjével való elégedettség (vezetés, csapat, kapcsolatok jellege, munkaszervezés és annak intenzitása, szakmai fejlődésés mások) feltétele a lojalitás kialakulásának.

2. fejezet A személyzet lojalitásának felmérése

A munkavállalói hűség a munkával való elégedettségének a következménye. Az igények és elvárások képezik a munkavállalói munkával való elégedettség felmérésének alapját (1. ábra).

Rizs. 1. A munkával való elégedettség típusai

ábrán látható módon. 1, a munkával való elégedettség típusai a munkakörülmények megítélésétől függenek, pl. saját elvárások és tényleges helyzetek összehasonlítása . Ha egy adott időpontban a tényleges munkahelyi helyzet megfelel a munkavállaló igényeinek és elvárásainak, akkor stabil elégedettségérzete van. A pozitív értékelés megerősíti a korábbi döntéseket, magatartást, stabilizálja vagy akár emeli is az elvárások szintjét. Éppen ellenkezőleg, a negatív értékelés nem szünteti meg a feszültséget az elvárások és a tényleges helyzet között, miközben a korábbi tettek, döntések megkérdőjeleződnek - az elvárások szintje általában nem emelkedik. Az ebből fakadó elégedetlenség problémákat szül, és valamilyen megoldást igényel. Ezek egyike a korábbi célok és elvárások feladása, ami az elbocsátásban nyilvánul meg. Ha az elvárásokat betartják, akkor konstruktív kísérleteket tesznek azok teljesítésére. Ha a probléma megoldásának lehetőségei túlmutatnak a személyes erőfeszítések határain, akkor megjelenik a csalódás, amely a munkával való ál-elégedettség kialakulásának kezdete lehet, amelyben a valós helyzet problémái meghaladják az emberi frusztráció elfogadható szintjét. Ezzel párhuzamosan nőnek a problémák, és torzul a helyzetfelfogás.

Empirikusan a munkavállalók munkával való elégedettségének hat típusa közül ötöt mérhet úgy, hogy megkéri őket, hogy válasszák ki a munkahelyi helyzetükről alkotott értékeléseik egyikét. Az eredményeket az 1. táblázatban lehet bemutatni.

Asztal 1

Munkavállalók munkával való elégedettségének értékelése

	A munkával való elégedettség típusa	Munkaerő értékelése	Azon alkalmazottak száma, akik a megfelelő besorolást választották
			összeg	fajsúly ​​(%)
	Stabil elégedettség	Mivel a munkám során megtaláltam, amit vártam, elégedett vagyok
	Növekvő elégedettség	Elértem a céljaimat, de nem vagyok elégedett, mert többet vártam a munkától
	Tartós elégedetlenség	Nem értem el a céljaimat a munkámban, és úgy gondolom, hogy ezen nem lehet változtatni
	Konstruktív elégedetlenség	A munkámban még nem értem el a kitűzött célokat, de biztos vagyok benne, hogy egyszer el fogom érni.
	Teljes elégedetlenség	A munkahelyemen nem értem el a kitűzött céljaimat, de elégedett vagyok azzal, amim van

A kontextusban belső marketing E.V. Novatorov egy másik módszer alkalmazását javasolja az alkalmazottak munkájukkal való elégedettségének felmérésére. Ez a technika a "fontosság-teljesítmény" elemzés, amelyet külföldi tudósok fejlesztettek ki az 1970-es évek végén a fogyasztói elégedettség mérésére, és Herzberg F. munkamotiváció elméletének kombinációja. Ebben az esetben a motivációs munkatulajdonságok Herzberg által kidolgozott legteljesebb listáját használjuk, amely két tényezőcsoportot tartalmaz (2. táblázat):

„higiéniai tényezők”, amelyek az elégedetlenség állapotához vezetnek;

· „motivátorok”, amelyek a munkájukkal való elégedettség állapotához vezetnek.

Az egyes tényezőket az alkalmazottak egy ötfokú skálán értékelik, az átlagokat pedig egy térképen ábrázolják elemzés céljából. A személyzet munkájával való teljes megelégedettség eléréséhez a szervezet vezetésének először a higiéniai, majd a motivációs tényezők meglétét kell biztosítania. További részletek az ilyen típusú elemzésről itt.

2. táblázat

Elemzés "fontosság - végrehajtás"

	Attribútum leírása	Fontosság	Végrehajtás	Elhelyezés a térképen
	higiéniai tényezők
	Legyen nagyobb szabadság a munkában
	Van egy jó kapcsolat vezetővel és munkatársaival
	Lehetőséged van a szakmai fejlődésre
	Legyen jó munkakörülményed
	Kap egy jó fizetést
	Segítse cégét céljai elérésében
	Legyen előléptetés
	Legyen tagja a munkacsoportjának
	Stabil és megbízható teljesítmény
	Értesüljön munkája eredményéről
	Motivációs tényezők
	Legyen vezető a csoportjában
	Érdemes, érdekes és minőségi munkát végezni
	A munkával kapcsolatos személyes célok elérése
	Szerezzen új készségeket és ismereteket
	Legyen megbecsülve a vezetőd
	Vegyen részt a döntéshozatalban

Forrás: átdolgozott

A szakirodalomban eltérő álláspontok vannak a szervezeti személyzet lojalitásának fogalmával kapcsolatban (gyakran szinonimaként használják az olyan fogalmakat, mint a „hűség”, „hűség”, „kötődés”, „hazaszeretet”, „elkötelezettség”). ábrán ábrázolhatjuk ennek a koncepciónak a bonyolultságát. 2.

Rizs. 2. A személyzeti lojalitás fogalmának összetevői

Forrás: átdolgozott

A lojalitás személyi vonatkozásai közé tartozik az alapításon végzett munka is vállalati kultúra, a béreknek a fizikai és szellemi költségek tényleges mértékéhez viszonyított arányával és a szakember tevékenységének gyakorlati jelentőségével kapcsolatos kérdések megoldása, a személyzet kiválasztása, elhelyezése, képzése.

A lojalitás szociálpszichológiai aspektusa magában foglalja a személyes tényezők figyelembevételét a személyzet kiválasztásánál, a csapat pszichológiai légkörének figyelemmel kísérését, a csapatszellem kialakítását stb.

A biztonsági szempont magában foglalja a személyi hűtlenség tényeinek azonosítását és elhallgatását, a megfigyelést információs rendszerekés erőforrásokat annak érdekében, hogy azonosítsák az egyes alkalmazottak jogosulatlan tevékenységét a vállalaton belül, hogy megakadályozzák a külső szerződő felek azon kísérleteit, hogy emberi erőforrásait felhasználva gazdasági kárt okozzanak a szervezetnek.

A fentiek alapján a „hűség” fogalmával kapcsolatban a következő szempontok különböztethetők meg:

1. A szervezet személyzetének lojalitását a biztonság szempontjából vizsgáljuk (A. Kovrov). Ebben az összefüggésben a lojalitás (hűtlenség) ismérvei a megbízhatóság, a szakmai alkalmasság, a kifogásolható vagy nemkívánatos cselekedetek megléte vagy hiánya: lopás, információszivárgás, ittasság, késés, távolmaradások stb. Ugyanakkor az embert erőforrásnak tekintik, és a befolyásolási intézkedések széles skáláját alkalmazzák rá (a videó megfigyeléstől a poligráfos tesztekig).

2. M.I. A Magura a "munkavállalók szervezete iránti elkötelezettsége" fogalmát tekinti, amely egy pszichológiai állapot, amely meghatározza az alkalmazottak elvárásait, attitűdjeit, munkamagatartásuk jellemzőit és azt, hogy hogyan látják a szervezetet.

A szervezeti elkötelezettség magában foglalja az azonosítást, az elkötelezettséget és a lojalitást:

az azonosulás pedig a szervezetre való büszkeség, a szervezeti célok dolgozók általi kisajátítása; attól függ, hogy az emberek mennyire tájékozottak a szervezet helyzetéről és a számukra jelentős problémák megoldásának kilátásairól, látják saját céljaik és a szervezet céljainak egységét, büszkék arra, a szervezetben végzett munkájuk tényét, mérlegelje munkájuk szervezet általi értékelését;

b az érintettség a személyes erőfeszítések megtételének vágya, a szervezet tagjaként hozzájárulni céljainak eléréséhez; a munkának készen kell állnia az alkalmazottakra, ha azt a szervezet érdekei megkívánják, további erőfeszítésekre, nem korlátozva arra munkaköri leírások; a sajátjával való elégedettségen alapuló önértékelés szakmai eredményeketés a munkád; érdeklődés a szervezet számára jelentős munkaeredmények elérése iránt, felelősség a munkájuk eredményéért;

a lojalitásban a szervezethez való érzelmi kötődés, a tagság iránti vágy; magában foglalja a szervezetben végzett munka tartalmával való elégedettséget, a szervezet figyelmének és törődésének érzetét, a szervezeten belüli karrierrel való elégedettséget, a szervezetben végzett hosszú távú munka célszerűségébe vetett bizalmat.

A szervezet iránti elkötelezettség háromféle lehet:

-- igaz, mindezen elemek maximális megnyilvánulásában nyilvánul meg anélkül, hogy a szervezettel kapcsolatban különleges feltételeket támasztana;

- pragmatikus, amely a munkavállaló azon vágyán alapul, hogy mérlegelje és összehasonlítsa, mit ad a szervezetnek, és mit kap cserébe;

- kényszerített, ami azon alapul, hogy a munkavállaló nem tud másik munkát találni.

A külföldiek közül jelenleg a leghíresebb és legelterjedtebb a John Meir és Natalie Allen amerikai specialisták által javasolt koncepció. A lojalitást olyan mentális állapotként vagy munkához való hozzáállásként írják le, amelyet a következő fogalmak jellemeznek:

-- érzelmi kötődés a szervezethez;

-- a szervezet elhagyásának költsége;

a szervezet iránti kötelességérzet.

Attól függően, hogy az egyik jellemző domináns a munkavállalóval szemben, a lojalitás három összetevőjét különböztetjük meg.

1. Az affektív (vagy érzelmi) lojalitás az alkalmazottak szervezettel való azonosulásának, a szervezethez való részvételének és érzelmi kötődésének mértéke. Az érzelmileg elkötelezett munkatársak hisznek a szervezet céljaiban és értékeiben, és szívesen tagjai lehetnek. Így az erős érzelmi komponenssel rendelkező alkalmazottak azért maradnak a szervezetben, mert akarnak.

2. A folyamatos (számított, kiszámított) lojalitás az a mértéke, amikor a munkavállaló tudatában van annak, hogy mekkora árat kell fizetnie a szervezet elhagyásáért. Az erős folyamatos komponenssel rendelkező alkalmazottak tisztában vannak azzal, hogy ez az ár magas lesz. Így az ilyen alkalmazottak a szervezetben maradnak, mert már ott dolgoznak (vagy előnyös számukra, vagy az ellenkezője nem előnyös).

3. A normatív komponens a szervezettel szembeni tartozás tudatosságának mértéke. A normatívan elkötelezett alkalmazottak továbbra is dolgoznak, mert meg vannak győződve arról, hogy helyesen és az erkölcsi normák szerint cselekszenek. Így az ilyen alkalmazottak a szervezetben maradnak, mert ezt kell tenniük.

A lojalitás mindhárom formája nagyban függ attól, hogy egy alkalmazott a szervezetnél marad-e. A magas munkavállalói lojalitás következményei a munkavállalók fluktuációjának csökkenése, a hiányzások csökkenése, a munka termelékenységének növekedése, a munkavállaló civil szervezeti magatartása, valamint a munkahelyi stressz valószínűségének csökkenése és a családok közötti konfliktusok csökkenése. és munka.

Meyer azt javasolta, hogy a lojalitás kialakulásához hozzájáruló összes tényezőt négy csoportba sorolják:

1) munkatapasztalat;

2) az értékek megfelelősége;

3) szervezési támogatás;

4) szervezeti igazságosság.

A belső marketing ezen tényezők hatásának erősítésére irányul, hozzá kell járulnia a komfortérzet (szerepmeghatározáson, jó interperszonális kapcsolatokon keresztül) és a kompetencia (a feladatkomplexitás és a személyes felelősség megfelelő szintjének kialakítása révén) kialakulásához (az 1. 3, a „+” jel pozitív hatást, a „-” jel pedig negatív hatást jelez).

Rizs. 3. A munkatársak lojalitását befolyásoló tényezők szerkezete

S. Garmaeva a banki alkalmazottak példáján jelzi, hogy az alkalmazottak lojalitását számos szubjektív és objektív tényező határozza meg:

1 A banki személyzet lojalitásának objektív tényezői a következők: - a bank állapota a fejlődés egy bizonyos szakaszában (a struktúra tökéletessége, belső vállalati kapcsolatok stb.); a bank küldetése és fejlesztési stratégiája; a bank pozíciója a piacon és annak versenyelőnyök; külső körülmények; kialakult szervezeti kultúra és mások;

2 szubjektív tényezők közé tartoznak olyan tényezők, mint a bank által elfogadott vezetési stílus; a vezető személyisége; az irányítási rendszer hatékonysága (minőség vezetői döntések, munkaszervezés munkás kollektíva stb.); társadalmi kapcsolatok kollektívában; magának a munkavállalónak az erkölcsi helyzete; lehetőségük megvalósítására szakmai érdekeit, követelések és mások.

A szervezet vezetésének olyan vezetési elvekhez kell ragaszkodnia, amelyek figyelembe veszik a munkavállalók céljait és érdekeit, biztosítják széles körű bevonását a vállalati problémák megoldásának folyamatába.

Ahhoz, hogy a szervezet dolgozóinak többsége valódi lojalitást mutasson iránta, belső marketing módszerekkel kell megfelelő munkakörülményeket teremteni a személyzet számára, pl. a lojalitás szintjét pozitív irányba befolyásoló intézkedés- és tevékenységrendszert valósítson meg, két fővel stratégiai célok-- az őszinteség, a nyitottság és a kölcsönös segítségnyújtás légkörének megteremtése a csapatban, az elemek kiiktatása személyzeti politika hozzájárulva a hűtlen alkalmazottak megnyilvánulásához. A lojalitás szintjében bekövetkezett változások nyomon követéséhez és a belső marketing eredményeinek értékeléséhez rendszeresen mérni kell a munkatársak lojalitását.

A munkatársak lojalitásának mérésére az egyik legismertebb módszert, az Organisational Commitment Questionnaire-t (OCQ) R. Mowday külföldi tudós dolgozta ki (3. táblázat).

3. táblázat

Hűségmérő kérdőív

Nyilatkozat	Egyáltalán nem értek egyet	Nem ért egyet	Inkább nem ért egyet	Nincs határozott véleményem	Inkább egyetértek	Teljesen egyetértek
1. Hajlandó vagyok túlórázni a szervezet érdekében
2. Elmesélem a barátaimnak, hogyan dolgozhatok jól...
3. Nem vagyok túl elkötelezett a szervezet iránt.
4. Szinte bármilyen állásba beleegyezek, hogy maradjak...
5. Azt tapasztalom, hogy az én és a szervezet értékei nagyon hasonlóak.
6. Büszke vagyok arra, hogy kimondhatom: "Része vagyok a szervezetnek"
7. Hasonló munkát más szervezetben is el tudok végezni.
8. A szervezet érdekében kész vagyok a termelékenységem növelésére.
9. Még enyhe csökkenése is az én bérek elég lenne elhagyni a szervezetet
10. Örülök, hogy ezt a szervezetet választottam azok közül, amelyekre az állásra jelentkezéskor gondoltam
11. Nem valószínű, hogy a szervezet iránti lojalitás sok előnnyel jár.
12. Gyakran nehezen tudok egyetérteni a szervezet politikájával bármilyen kérdésben.
13. Nagyon érdekel a szervezet sorsa
14. Számomra ez a legjobb az összes szervezet közül, amelyben dolgoztam
15. Hiba volt a döntésem, hogy a szervezetben dolgozom.

A módszertan egy 7 fokozatú skálát használ 1-től – „egyáltalán nem értek egyet” – 7-ig – „teljesen egyetértek” (1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14 pontokhoz); és 7-től - "egyáltalán nem értek egyet" - 1-ig - "teljesen egyetértek" (a 3, 7, 9, 11, 12, 15 tételekhez). Az összes elem átlagos értékét kiszámítja.

A felmérés során kapott lojalitási mutatókat különböző paraméterek alapján elemezzük, mint például az alkalmazottak életkora, neme, munkaköri státusza, szolgálati ideje általában és különösen ebben a szervezetben, valamint a munkavállalók szervezeten belüli szegmentációjával. A hűségmutatókat összehasonlítjuk a korábbi időszakok hasonló mutatóival.

Ezenkívül a lojalitás részletesebb tanulmányozása érdekében V. Dominyak azt javasolja, hogy értékeljék a szervezet munkatársainak tizenöt motívum megvalósítására vonatkozó elvárásait. szakmai tevékenység a munkavállalás időpontjában (ORM - a motívumok megvalósításával kapcsolatos elvárások felmérése) és a szervezet azon képessége, hogy pillanatnyilag ugyanazokat a motívumokat tudja megvalósítani (BPM - motívumok megvalósítási lehetőségének felmérése pillanatnyilag) 10 fokú skálán ( 4. táblázat).

4. táblázat

A szakmai tevékenység indítékai

	Anyagi gazdagság
	A stabilitás, a megbízhatóság érzése
	Kommunikáció a kollégákkal
	Tisztelet kívülről, társadalmi presztízs
	Előléptetés, karrier növekedés
	Saját szakmai kompetencia növelése
	Elégedettség a tevékenység folyamatával
	Elégedettség a cél elérésével, a tevékenység eredményével
	Menedzsment, mások vezetése
	A szabadság érzése, a függetlenség a döntéshozatalban
	Siker érzése
	Hasznosnak érzi magát, szolgálja az embereket
	A verseny izgalma
	Nem munkával kapcsolatos érdeklődési körök kielégítése (család, barátok, hobbi stb.)
	A legteljesebb önmegvalósítás lehetősége ezen a tevékenységi területen

Összehasonlító elemzést végeznek a lojalitás mutatóiról, az elvárások megvalósulásáról és a motívumok megvalósításának lehetőségeiről a szervezet egészére, az egyes strukturális részlegekre és az egyes alkalmazottakra (ha szükséges). A megállapítások alapján a belső marketing keretein belül a munkatársak elégedettségét és lojalitását növelő programot dolgoznak ki és fejlesztenek idővel.

Összegzés:

1. Bármely szolgáltató szervezet belső marketingjének fő feladata a szervezet személyzetének lojalitásának elérése és növelése.

2. A munkatársak lojalitása közvetlenül függ a munkával való elégedettségüktől, ami viszont függ a munkatársak szükségleteinek kielégítésétől és a munkával kapcsolatos elvárások megvalósulásától.

3. A lojalitást személyi, szociálpszichológiai és üzleti biztonság szempontjából vizsgáljuk.

4. A lojalitás lehet igaz, pragmatikus vagy kényszerített, attól függően, hogy az egyik vagy másik összetevő dominanciája van benne: affektív (érzelmi), folyamatos (számított) vagy normatív.

5. A hűségszint változásainak nyomon követéséhez és a belső marketing eredményeinek értékeléséhez a munkatársak lojalitását időszakonként értékelni kell, például a Szervezeti Elkötelezettség Kérdőív (OCQ) segítségével.

A belső marketing biztosítja a szükséges szervezeten belüli szociálpszichológiai feltételeket eredményes munka növelni kell a szervezet iránti hűségüket.

Következtetés

A vállalati lojalitás kialakításának elsősorban az immateriális tényezőkön kell alapulnia. Természetesen némileg növelheti az alkalmazottak fizetését vagy növelheti a bónuszokat. De érdemes emlékezni arra, hogy a hűséget, mint minden érzelmet, nem lehet megvásárolni. Fokozatosan, események erőltetése nélkül termeszthető. És ebben a folyamatban a legfontosabb a munkavállaló és a munkáltató közötti partnerség.

Bibliográfia

1. Garmaeva S. A banki személyzet lojalitása: a szabályozás problémája // Személyzet-mix. - 2002. - 1. sz.

2. Dominyak V. A lojalitás jelensége a külföldi kutatók fejlesztéseiben//Personal-mix. - 2003. - 1. szám (14). -- S. 107--111.

3. Dominyak V. A lojalitás mérése: működő modell // Személyzeti mix. - 2004. - 2. szám (21).

4. Dominyak V.I. A személyzeti lojalitás fogalma: szakirodalmi áttekintés. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Az Európai Minőségügyi Szervezet 40. kongresszusának válogatott előadásai. -1997. -- S. 34--36.

6. Magura M.M. A szervezeti kultúra, mint a szervezeti változások végrehajtásának eszköze // Személyzetmenedzsment. - 2002. - 1. sz.

7. Novatorov E.V. A belső marketing ellenőrzése a "fontosság - teljesítmény" elemzési módszerrel // Marketing Oroszországban és külföldön. - 2000. - 1. sz.

8. Prasolov V.I. Technológiák a személyzeti lojalitás biztosítására a vállalat biztonsági politikájának felépítésében // „Vállalati biztonsági rendszer létrehozása. Gyakorlati megközelítések”. http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html

9. Liljander V. A belső kapcsolati marketing jelentősége a külső kapcsolatok sikerében // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Az Allbest.ru oldalon található

...

Hasonló dokumentumok

A hűség kötelező tulajdonságai. A személyzeti lojalitás fogalma, lényege, osztályozása. Azok a tényezők, amelyek hozzájárulnak a munkavállalók szervezet iránti lojalitásának kialakulásához. a bizalom kialakulásának feltételei. Ügyfélhűség programok.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.12.20


A személyzeti lojalitás lényege és jelentősége. A szervezettel kapcsolatos előfordulását elősegítő tényezők. Elemzés gazdasági aktivitás JSC "Kurskrezinotekhnika" Anyagi és nem anyagi tényezők hatása az emberi motivációra.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.06.26


A személyzeti lojalitás fogalma az AviaStart JSC példáján. A személyzet lojalitásának szintje. A hűségkezelő vállalkozás problémái és lehetőségei. Intézkedések a JSC "AviaStart" személyzeti lojalitásának növelésére. A kidolgozott projekt kockázatai.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.08.19


A vállalat fogalma és típusai társadalmi felelősség; a vállalat személyzetének lojalitása és kialakulásának tényezői. A "G.Ya. Remishevskaya után elnevezett Köztársasági Klinikai Kórház" szervezet személyzetének lojalitásának elemzése. rövid leírása szervezetek.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.01.13


A "munkavállalók szervezetük iránti elkötelezettségének" fogalma. A lojalitás kialakulásának dinamikájának elemzése a banki személyzet szolgálati ideje és életkora szerint. A személyzet elégtelen lojalitása miatti banki veszteségek kiszámítása. Javaslatok a fluktuáció mértékének csökkentésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.11.06


A lojális viselkedés tipológiája. A hűséget befolyásoló tényezők. A fogyasztói lojalitás kialakításának megközelítései. „Elhallgatási akadályok”, váltási költségeket okozva. Megnövekedett vásárlói elégedettség. A fő hűségprogramok népszerű hibái.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.11.17


A személyzet lojalitása, mint a szervezet személyi stabilitásának fontos kritériuma. A munkavállalók elkötelezettségének típusai, a vezetés és a beosztottak közötti informális kapcsolatok jellemzői. A szervezeti kultúra típusa és a munkavállalói lojalitás mértéke közötti kapcsolat elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.12.20


A munkatársak szervezet iránti elkötelezettsége: kialakulásának tartalma és tényezői. Az azonosulás, bevonódás, lojalitás jellemzőinek jellemzése. Munkahelyválasztás motívumai, munkamorál. Megközelítések az elkötelezett munkavállalók arányának növelésére a vállalkozásban.

absztrakt, hozzáadva: 2015.09.01


A szervezet egyesült emberek csoportja közös cél. A lojalitás fogalmának értelmezése vezetők és alkalmazottak által. A munka hatékonyságának növelését befolyásoló motivációs mechanizmus létrehozásának szükségessége. A motiváció és a lojalitás kapcsolata.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.10.22


Az ügyfélhűség, mint a vállalatirányítás eszköze és folyamata. A hűségprogram alapszabályai és kezelési módjai. Az Avtograd Vállalatcsoport ügyfélhűség-ösztönző rendszerének kialakítása, hatékonyságának felmérése.

A személyzeti felmérések hatékony eszköz amellyel azonosíthatja a problémás területeket és végrehajthatja a szükséges változtatásokat. A kulcsfontosságú területek helyzetének javításával a vállalat jelentősen javíthatja az üzleti eredményeket és a dolgozói lojalitás szintjét. Augusztusban egy harmadik fél szervezet Hay csoport (a cég egy adott szervezet igényeihez szabott munkavállalói véleménykutató programokat folytat, segít növelni a vonzás és a személyzet megtartásának szintjét, javítani a motivációs és lojalitási mutatókat, növelni a termelékenységet, hatékonyan kezelni változás) tanulmányt végzett a munkavállalói elégedettség bankjáról a munkával töltött életük különböző aspektusaival. A felmérés lehetőségét lásd a 4. mellékletben.. Olyan kérdéseket választottunk, amelyek a munkavállalói lojalitás szintjét jelzik. A vizsgálat tárgya éppen a munkatársak elégedettsége volt, mert. Meyer és Allen elmélete szerint a személyzet elégedettsége a lojalitás korrelátuma, i.e. a kapcsolat kétirányú: egyrészt a munkával való elégedettség hozzájárul a lojalitáshoz, másrészt a lojalitás jelenléte növeli az elégedettséget. A személyzet elégedettségének a következő területeit vették figyelembe:

Elégedettség a bérekkel. Ez az egyik legfontosabb tényező az odaadás érzésének kialakulásában. A pénzügyi kifizetések segítségével a vállalat kommunikál a munkavállalóval az értékéről és a kilátásairól. A bércsökkentések lehangolják a dolgozókat. Úgy érzik, kihasználják őket, és nem akarnak fizetni. Válaszul egyes alkalmazottak visszaélést, lopást stb. követhetnek el. A fizetés mértékének, hogy minimálisan kielégítő legyen, meg kell felelnie a Stacey Adams által megfogalmazott igazságossági modell követelményeinek. A méltányosság elmélete szerint az alkalmazottak hajlamosak igazságosnak ítélni a vezetés cselekedeteit, ha az egyenlet egyenlő vagy közel egyenlő.

Egy alkalmazott hozzájárulása Más munkavállalók hozzájárulása

Fizess egy alkalmazottat = Fizess más alkalmazottakat

A munkavállaló számára fontos, hogy hozzájárulását igazságosan értékeljék. A hűség kimutatása érdekében a bérek ne a lehető legmagasabbak legyenek, hanem igazságosak. A cég alkalmazottainak biztosan tudniuk kell. Melyik intézkedésük vezet a javadalmazás növekedéséhez, melyik - csökkentéséhez.

A vezetéssel való elégedettség. Ez az egyik legfontosabb tényező a lojalitás kialakulásában. A lojalitás a vezetés iránti tiszteletből fakad. Az értékelés igazságossága, a kedvencek hiánya, a szabályok betartása a vezető részéről, a cél elérésének következetessége, a feladatmeghatározás egyértelműsége, a munka értékelési szempontjainak egyértelműsége, a konstruktív kritika képessége, a képesség hála kifejezésére tiszteletben tartjuk.

Munkakörülményekkel való elégedettség. Mindenekelőtt a munkahely ökológiája és ergonómiája. Az utóbbi időben egyre többen kezdtek el odafigyelni a munkakörülményekre, amelyek egyszóval környezetbarátnak mondhatók. Most a dolgozókat érdekli a monitor sugárzási szintje, minősége vizet inni stb.

Elégedettség a munka intenzitásával. Sok ember számára fontos a munka intenzitása. Egyesek számára nagyon fontos, hogy a munka életérzést, mozgást, változást adjon, valakinek éppen ellenkezőleg, a közepes és alacsony intenzitású munka az előnyösebb.

Elégedettség a munka tartalmával és eredményeivel. Egyes alkalmazottak számára fontos, hogy amit csinálnak, az legyen értelme. Fontos számukra, hogy megértsék munkájuk jelentőségét az egész vállalatra jellemző célok elérésében.

Elégedettség a karrierrel és a személyes fejlődéssel. A munkavállalói lojalitás kialakulásának egyik legfontosabb tényezője. Sok munkavállaló számára nagyon fontosak a karrier-növekedés, a továbbképzés és a képzés lehetőségei.

A környezettel való elégedettség. Az ember társas lény lévén nem tud mást venni, mint a környezetét. Gyakran befolyásolja a hangulatot, a munkaképességet, a munka folytatásának vágyát vagy a abbahagyás iránti vágyat annyira, hogy társadalmi tényező egyre inkább figyelembe veszik.

Most nézzük meg a válaszadók mintájának szerkezetét. A felmérésben összesen 987 válaszadó vett részt.

2.2. táblázat A minta korösszetétele

2.3. táblázat Mintaszerkezet iskolai végzettség szerint

2.5 ábra Mintastruktúra a Banknál eltöltött idő szerint

Az elmélet szerint M.I. A lojalitás kialakulásának Magura forrásai a munkavállalók egyéni jellemzői, valamint a munka és a munkakörnyezet főbb jellemzői, ezért célszerű az adatelemzést az alábbiak szerint felépíteni:

elemzés egyéni jellemzők dolgozók, munkamotivációik, értékeik;

a munkavállalói elégedettség elemzése a munkakörnyezet és a munka különböző aspektusaival;

A munkások munkával kapcsolatos motivációinak és értékrendjének vizsgálatával kapcsolatos első kérdés az ember munkáról alkotott általános felfogásának kérdése. Erre a kérdésre („Ön szerint a munka…”) a következő válaszokat kaptuk:

q Fontos része az életemnek

q kényszerűség

q Egy folyamat, ami örömet okoz

q Az ember kötelessége a társadalommal szemben

q Az önmegvalósítás módja

q Kommunikáció a kollégákkal

2.4. táblázat A munkához való hozzáállás

Így az „…életem fontos összetevője” és „… örömet okozó folyamat” első két állítást a lojalitás affektív összetevőjére utalva azt kapjuk, hogy átlagosan a munkavállalók 19,62%-a kezdetben hajlamos az érzelmi hűségre. . A „munka elsősorban a kollégákkal való kommunikáció”, „...az ember társadalom iránti kötelessége” állításokat a lojalitás normatív összetevőjére utalva arra a következtetésre jutunk, hogy a munkavállalók 20,64%-a hajlamos a normatív lojalitásra. A „Kényszer szükségszerűség” és az „Önmegvalósítás lehetősége” állításokat a folyamatos lojalitás összetevőinek tekintve arra a következtetésre jutottunk, hogy a munkavállalók 35,19%-a kezdetben hajlamos a folyamatos lojalitásra.

Ezért a munkavállalók munkához való hozzáállásának elemzése alapján kezdetben a folyamatos lojalitás tendenciája mutatkozik, ami a szervezetből való kilépés előnyeinek és veszteségeinek összehasonlítását jelenti.

A következő kérdés közvetlenül a munkavállalók munkájukhoz való hozzáállására vonatkozott. Arra a kérdésre, hogy „Mi vonzza Önt a munkájában, a következő válaszokat kínálták:

q Kommunikáció a csapattal

q Díjazás

q Növekedési kilátások

q Ötletei megvalósítása

A felmérés eredményeit grafikusan ábrázoltuk (lásd 2.6. ábra).

2.6. ábra Válaszok a „Mi vonzza Önt a munkájában?” kérdésre.

Így annak ellenére, hogy kezdetben a személyzet hozzáállása a folyamatos lojalitáshoz, a banki munkafolyamat során a normatív nagyobb mértékben valósul meg ("kommunikáció a csapattal" - 68,46%). Ebben az esetben és a korábbi kérdésekre adott válaszok elemzését is figyelembe véve arra a következtetésre jutunk, hogy a dolgozók többsége nem a bankhoz, mint olyanhoz, hanem kollégái csapatához lojális.

Mire fókuszálnak a munkavállalók a felvételkor, ehhez a munkavállalók álláspályázati kérdőíveit nézzük (Kérdés: „Rendszerezze a felsorolt ​​tényezők mindegyikének értékét állásválasztáskor egy 7 pontos skálán. 7 pont a maximális pontszám, 1 a minimum”).

2.7. ábra Munkaválasztási tényezők

A grafikon az egyes tényezőkre adott átlagos pontszámot mutatja. Látható, hogy ebben a szakaszban a munkavállalók számára ebben a szakaszban a legfontosabb a javadalmazás és a prémiumok (átlagos pontszám 6,4), ezért jelenleg egyáltalán nem hajlandóak hűséget tanúsítani a bank iránt, és készek távozni ha magasabb fizetést kínálnak.

A szociális csomag a munkavállalók számára is fontos (5,7-es átlagpontszám). A Bank felelős munkáltató, emberhez méltó munkakörülményeket és teljes szociális csomagot teremt (önkéntes egészségbiztosítási program, beleértve a fogorvosi szolgáltatásokat, részben kompenzálja a gyermekegészségügyi táborokba való utazás költségeit, a sportcsarnokok előfizetéseinek költségeit). A Bank a munkavállalók szociális védelmének javítása érdekében többletbefizetést teljesít (gyermek születése esetén az 50. évforduló kapcsán, rendkívüli körülmények között, közeli hozzátartozójának halála esetén, a nyugdíjazás).

A következő figyelembe vett paraméter az „előléptetés, karrier növekedés”. A lojalitás jelenségének kutatói között az a vélemény alakult ki, hogy egy szervezetnél hosszú éveket, ill. alsó iroda a leghűségesebb. Ennek megfelelően, ha az alkalmazottak akarnak és látnak lehetőséget előrelépésükre, karrierjük növekedésére a szervezetben, lojálisabbak lesznek. Nálunk a karrier növekedési lehetőségeiben való csalódás jelen van, de jelentéktelen. Az eredmények grafikusan jelennek meg.

2.8 ábra Elvárások teljesülési együtthatói a "Pálya növekedés" motívum alapján

A 3 hónapnál kevesebb munkatapasztalattal rendelkező munkavállalók nagyon negatívan (ez a csoport átlag alatti) értékelik karrierjük növekedési lehetőségeit, de a második csoport (3 hónapnál 1 évnél hosszabb munkatapasztalattal) ígéretesebbnek látja a helyzetet. maguk. Az ilyen eredmények nagy valószínűséggel annak tudhatók be, hogy a felvételkor és az alkalmazkodási időszakban a munkavállalók nem tájékoztatták őket karrierlehetőségeikről.

Bonyolultabb a helyzet a legproblémásabb harmadik csoporttal (az 1-2 évnél több munkatapasztalattal rendelkezők). Feltételezhető, hogy ez a csoport már jól ismeri a karrierlehetőségeket, és ennek a csoportnak néhány képviselője benne van különböző fajták tartalék (ebben kereskedelmi Bank van működési és leendő tartalék, belső vezetői tartalék szerkezeti felosztások, tartalék az üzleti egységek üresedéseinek betöltésére). Feltételezhető tehát, hogy ebben a kereskedelmi bankban nem folyik elegendő munka a tartalékkal, maga a tartalék pedig részben formális jellegű. Meg kell azonban jegyezni, hogy utolsó csoport(több mint 2 év munkatapasztalattal), bár kissé csalódott karrierterveit illetően, nagyon világosan látja a karrierlehetőségeket.

Most nézzük meg, mit értékelnek a Bank munkatársai, pl. mi a motiváció arra, hogy a személyzet ebben a bankban dolgozzon. A következő válaszokat kínálták:

q Megbízhatóság és stabilitás

q Bérszint

q Növekedési kilátások

q A vezetők professzionalizmusa

q Kapcsolatok a csapatban

q Szociális juttatások

q Modern technológiák a munkában

q Az alkalmazottakhoz való hozzáállás

A felmérés eredményeit grafikusan ábrázoljuk:

2.9. ábra A banki munkavégzés motivációi

2.5. táblázat A banki munkavégzés motivációi

Kiderült, hogy a Banknál való munkavégzés leggyakoribb motívuma a fizetési szint (35,5%), valamint a megbízhatóság és a stabilitás (30,4%). A „megbízhatóság és stabilitás” magas százaléka hűségesként jellemezheti ezeket az alkalmazottakat. Megjegyzendő továbbá, hogy az olyan paraméterek, mint a „munkavállalókhoz való viszonyulás” (12,6%) kaptak alacsony minősítést, ami általánosságban negatívan jellemzi az irányítási rendszert általában és a banki személyzetirányítási rendszert különösen. Az ilyen paraméter, mint a "kapcsolatok a csapatban", meglehetősen magas értékelést kapott - 21,6%, ami az alkalmazottak lojalitását jelzi, elsősorban a csapatukkal kapcsolatban.

Egy ilyen paraméter kiértékelése, mint " modern technológiák munkában” csak a válaszadók 8,1%-a jelölte meg ezeket a paramétereket a banki munkavégzés indítékaként. Ebből arra következtethetünk, hogy a Bank vagy nem ragaszkodik az új stílusokhoz, és nem reagál időben a környező gazdasági-társadalmi környezet változásaira, vagy ezt nem megfelelően és nem kellően elfogadhatóan teszi a dolgozói számára. Szeretném hangsúlyozni, hogy 2011 vége egy új bevezetésével járt szoftver, ami további munkaerőköltséggel járt. Valamint a besorolási rendszer bevezetése, amely a Bank dolgozóinak javadalmazását érintette.

A következő kérdés feltárta, hogy a munkatársak milyen motívumok voltak ahhoz, hogy másik szervezethez költözzenek. Javasoltuk, hogy a listából válasszuk ki a következő okokat a másik szervezetbe történő esetleges áthelyezéshez:

q Közelebb lakhelyéhez (könnyebben megközelíthető)

q Kényelmesebb munkaidő

q Kevesebb fizikai és pszichológiai stressz

q Kényelmes munkakörülmények

q Kiemelt technikai felszerelés munkahely

q Jó szociálpszichológiai légkör az egységben

q Kölcsönös megértés a vezetőséggel

q Szakmai és szakmai fejlődési kilátások

q Képzési kilátások, továbbképzés

q Magasabb bérek

Ennek eredményeként a következő eredményeket kaptuk (2.10. ábra):

2.10. ábra Másik szervezetbe költözés indítékai

Itt megfigyelhető, hogy a munkavállalók 50,7%-a kész állást váltani, ha többet kínálnak neki magas fizetés. Így arra a következtetésre jutunk, hogy a dolgozók többsége egyáltalán nem lojális a bankhoz.

Tehát a munkatársak egyéni jellemzőinek és munkamotivációinak elemzése alapján a következő következtetésekre jutottunk:

Kezdetben a megkérdezett banki alkalmazottak többsége a folyamatos lojalitáshoz viszonyul;

Az alkalmazottak erősen elégedetlenek a banki fizetéssel, és ha magasabb szintű javadalmazást ajánlanak nekik, készek munkahelyet váltani;

Az alkalmazottak nincsenek teljesen elégedettek a bank vezetésének stílusával és munkamódszereivel;

A legtöbb alkalmazott nem a bankhoz, hanem kollégái csapatához lojális.

Most térjünk rá a bank szervezeti környezetének elemzésére, pontosabban ennek a környezetnek a munkatársak általi megítélésére (2.11. ábra).

2.11. ábra A munkavállalók elégedettsége a munkával kapcsolatos élet különböző aspektusaival.

A kérdőív a munkavállalók munkával való elégedettségének alábbi szempontjait vizsgálta:

Erkölcsi és pszichológiai légkör a csapatban

A jogok és kötelezettségek megoszlása ​​a csapatban

Lehetőségek a kezdeményezésre

A prof. kapacitás

Munkaügyi Szervezet

Munka- és pihenési mód

mentális stressz

A munka üteme

Munkahelyi szervezés

Testmozgás

Karrier kilátások

A társadalombiztosítás szintje

A személyiséged fejlesztése

Jogi biztonság

Bérszint

Idegi terhelések

Ezeket a paramétereket 5 fokú skálán kell értékelni (5 - teljesen nem felel meg, 1 - teljesen kielégít). Ennek eredményeként a következő válaszok érkeztek (lásd 2.12. ábra).

A grafikonon azt látjuk, hogy a következő tényezők okozzák a legnagyobb elégedetlenséget: idegi stressz (átlagpontszám - 3,75), bérszínvonal (3,62), jogbiztonság (3,11). A kutatás eredményeként kiderült, hogy az idegi stressz a személyzet túlzott leterheltségével, a pénzzel és a magas szint bizalmatlanság a részleg részéről (ellenőrzések, ügyféllel való munka új szabályai, rejtett vásárlók). A javadalmazás mértéke és a bónuszok elosztási rendszere is nagy elégedetlenséget okoz, nem egyértelmű a folyamat.

Az eredményeket elemezve a munkatársak megnövekedett elégedetlenségének egyéb tényezőit is azonosíthatjuk. Ha az 5 pontot az „elégedettség teljes hiánya” állításnak feleltetnénk meg, akkor logikus az a feltételezés, hogy minden olyan tényező, amely 2,5-nél magasabb átlagpontszámot ért el, problémás, és figyelmet igényel a HR részlegtől és a vezetőktől. Ezek a tényezők a következők: a munka- és pihenési mód, a mentális stressz, a munkatempó, a munkahely megszervezése, a fizikai aktivitás, a karrierlehetőségek, a társadalombiztosítás szintje. Így beszélhetünk a személyzet igényeire való elégtelen odafigyelésről és a személyzeti irányítási rendszer egészének átgondolatlanságáról, eredménytelenségéről.

Most térjünk rá arra a kérdésre, hogyan értékelik a személyzet a személyes munkájuk hozzájárulása és a bérek összege közötti kapcsolatot. A megkérdezett munkatársak 50,7%-a számára ez a kapcsolat nem elég egyértelmű, vagy egyáltalán nem létezik. Ezt a kapcsolatot átlagosan 3,4 pontra értékelték (1 - magas fokozat kapcsolat, 5 - teljes kapcsolathiány) Így itt egy másik komoly akadályt találunk a munkatársi lojalitás kialakulásában - a világos és igazságos javadalmazási rendszer hiányát.

A következő kérdés arra vonatkozott, hogy a munkavállalók hogyan látják karrierjük növekedését a Bank e fiókjában, a bankrendszer egészében és más hasonló szervezetekben. A bankhoz való hűség szempontjából a legkedvezőbb az „Igen-Nem-Nem” és „Igen-Igen-Nem” válaszok kombinációja lenne. Tekintsük a kapott eredményeket. (Lásd a 2.6. táblázatot.)

2.6. táblázat: Munkavállalók jövőképe a Bankban és hasonló szervezetekben a karrierlehetőségekről

Így azt látjuk, hogy a leggyakoribb válasz a „Nem-Nem-Nem”, ami azt jelzi, hogy az ember egyáltalán nem lát karrierlehetőséget magának. Ez a szakmai kvalitások önértékelésének alacsony szintjét jelzi, pl. az ember általában egy bankban kénytelen dolgozni. Ráadásul ezt a választ egészen más korosztályok adták. Itt kell megjegyezni azt is, hogy az ezt a válaszkombinációt választók 80%-a kapott képzést a Bankon belül. Ebből arra következtethetünk, hogy a dolgozók képzése nem elég hatékony.

A második leggyakoribb válasz a „Nem-Nem-Igen” kombináció volt, azaz. a munkavállalók nem látják maguknak a karrierlehetőségeket, de más hasonló szervezetekben látják. Így a Bankban végzett munkájukat átmenetinek tekinthetik, ezért nem érzik magukat a bankhoz lojalitásnak, és a közeljövőben elhagyhatják a bankot.

A bank szervezeti környezete szempontjából is érdekes a dolgozók morális ösztönzőkkel kapcsolatos tudatosságának kérdése. A felmérés eredményei alapján kiderül, hogy a dolgozók 68%-a semmit sem tud a szervezetében érvényesülő erkölcsi jutalmazásról. Bár hivatalosan, a belső szabályozás szerint munkarend jóhiszemű teljesítményért munkaköri kötelességek, a munkatermelékenység növelése, a munka minőségének javítása, a hosszú távú és kifogástalan munkatevékenység, valamint a munkában elért egyéb teljesítményekért a következő típusú erkölcsi jutalmazást alkalmazzák:

hálanyilatkozat;

kitüntetés kiadása;

- értékes ajándékkal jutalmazás;

kitüntető jelvény adományozása stb.

Az ösztönzőket a megbízásban hirdetik meg a fiók és a Bank számára. Felhívják a munkavállaló figyelmét, és beírják a munkakönyvébe.

Így egy meglehetősen széles mintakört figyelembe véve (az összes banki alkalmazott több mint 50%-a vett részt a felmérésben) arra a következtetésre jutunk, hogy ezek a munkavállalók nem voltak kitéve a fenti erkölcsi ösztönzés egyik módszerének sem, ezért a bank kevés figyelmet fordít a lojalitás és a motiváció növelésének erre a területére.

A bank szervezeti környezetének elemzése eredményeként a következő problémák merültek fel:

a munkavállalók elégedetlenek a banki javadalmazási rendszerrel, ideges stresszel és jogbiztonságukkal,

a legtöbb munkavállaló nem kap tájékoztatást a munkája hozzájárulása és a javadalmazás közötti összefüggésről,

a dolgozók gyakorlatilag nem értesülnek a bankban meglévő erkölcsi jutalmazási rendszerről.

Így a tanulmány feltárta, hogy az alkalmazottak lojalitása meglehetősen alacsony a szervezetükhöz:

A munkavállalók 50,7%-a kész elhagyni a bankot, ha magasabb bért ajánlanak fel nekik;

Az alkalmazottak nem a bankhoz, hanem a kollégáik csapatához lojálisak.

A vizsgálat eredményeinek elemzésének pozitívuma, hogy a munkavállalók többsége nagyra értékeli a Bank megbízhatóságát és stabilitását, és ez a tényező a domináns motívum munkaügyi tevékenység ebben a bankban.

Így a munkatársak lojalitása és elégedettsége vizsgálatának eredményeit összegezve a következő akadályokat azonosítottuk a lojalitás szükséges szintjének kialakítása és fenntartása előtt:

az egyértelmű, tisztességes és versenyképes bérek hiánya;

a munkavállalók elégedetlensége munkájuk számos vonatkozásával (jogi védelem, ideges stressz, szociális védelem szintje, karrierlehetőségek, munkahelyi szervezet stb.);

a munkavállalók anyagi ösztönzőinek egyértelmű rendszerének hiánya;

a bank nem váltja be az újonnan felvett alkalmazottak elvárásait.

Ennek eredményeként azt látjuk, hogy nem fordítanak kellő figyelmet a személyzet problémáira és szükségleteire, és sürgős (a fluktuáció pozitív dinamikája miatt) és átfogó intézkedésekre van szükség a banki alkalmazottak lojalitásának növelése és a hatékony bank a lojalitás építésének mechanizmusa.

Példa kérdőívre - Hűségszint

„Hűségszint” kérdőív

1 - Teljesen nem értek egyet

2 - Mérsékelten nem értek egyet

3 - Nem ért egyet valamiben

4 - Nehéz válaszolni

5 - Bizonyos mértékig egyetértek

6 - Általánosságban egyetértek

7 - Teljesen egyetértek

	Hajlandó vagyok erőfeszítéseket tenni a közös elvárásokon túl is azért, hogy cégem sikeres legyen
	Mindig elmondom a barátaimnak, hogy egy nagyszerű cégnél dolgozom
	Nem vagyok hűséges ehhez a céghez
	Szinte bármilyen találkozót elfogadok, amíg ennél a cégnél maradok
	Hiszem, hogy személyes értékeim és cégem értékei nagyon közel állnak egymáshoz
	Büszkén kijelentem másoknak, hogy tagja vagyok ennek a szervezetnek
	Ugyanilyen sikerrel bármelyik másik cégnél dolgoznék, ha lehetne hasonló munkát végezni.
	A szervezetem valóban arra ösztönöz, hogy a tőlem telhető legjobbat tegyem.
	Személyes körülményeimben nagyon apró változásokra van szükség ahhoz, hogy otthagyjam a munkahelyemet ennél a szervezetnél.
	Nagyon örülök, hogy álláskereséskor és egyéb ajánlatok mérlegelésekor ezt a szervezetet választottam
	Nincs értelme sokáig ácsorogni ebben a szervezetben.
	Sokszor nem értek egyet a szervezet főbb politikájával a dolgozóival szemben.
	Nagyon érdekel a cég sorsa
	Számomra ez a legjobb szervezet, ahol dolgozhatok.
	Az a döntés, hogy elkezdek dolgozni ennél a szervezetnél, határozottan hiba volt részemről.

Az eredmények értelmezése

A végösszeg megszerzéséhez add hozzá az alany által a válasz oszlopba írt számokat. Kérjük, vegye figyelembe, hogy néhány kérdésnél "X" megjegyzés található. Egyébként nem kell rányomtatni a kérdőívre - ez egy megjegyzés az Ön számára. A lényeg az, hogy ezekre a kérdésekre a válaszokat meg kell fordítani. Tehát, ha valaki 1-et tesz, akkor ezt a választ 7-re kell módosítania; 2 változás 6-ra; 3 - 5; A 4. válasz nem változik. Ezen egyszerű művelet végrehajtása után számítsa ki a teljes összeget. Ez a szervezet iránti odaadás mutatója (1. táblázat).

A teszt átlagértéke 70.

Ezzel a kérdőívvel kapcsolatban azonban egy megjegyzést kell tenni. Nem túl megbízható. Ha egy alkalmazott kitölti, hogy a vezető később elolvassa, és nem akarja elveszíteni az állását, akkor a válasza őszintétlen lehet. Ez teljesen érthető - "a papír mindent elvisel". Miért kerüljön bajba? A menedzser pedig örül, ha ilyen elkötelezett és lojális alkalmazottak vannak a közelben.

2. táblázat Az eredmények értelmezése

№	beszervezett pontokat	Mennyiség eredmények ez intervallum	Értelmezés
			Hűségesnek nevezni, legalábbis bizonyos mértékig, megtévesztést jelent. Amint maga is tudja, ez nem így van. Arról, hogy mi az odaadás és a cég iránti hűség, könyvekből tudhatja. A hűség fogalma nem létezik számodra!
			Ön hűséges, különösen akkor, ha ennek jó okai vannak. Nem több
			Általánosságban elmondható, hogy hűséges alkalmazott vagy, és példaként állhatsz mások előtt
			Hűséges vagy cégedhez, szinte mindennel meg vagy elégedve, kész vagy saját érdekeidet feláldozni a cég sikeréért
			Ön elképesztően hűséges és elkötelezett alkalmazott
			Túlságosan hűséges vagy! Magadban beszélsz. Vagy gondolkodj túl jól. Nem hittünk neked