Az oroszországi gazdasági helyzet megváltozása sok munkaadót kényszerített arra, hogy újragondolja stratégiáját a további fejlődéséhez és személyzeti politika. A piaci instabilitás körülményei között azonban a személyzet a vállalat stratégiai erőforrásává válik, amely lehetővé teszi a nehéz idők túlélését. A feladatot nagyban leegyszerűsíti, ha a cég imázsa vonzó mind a jelenlegi munkavállalók, mind az álláskeresők szemében. Az erős és folyamatosan támogatott HR-márka lehetővé teszi a munkaerő-toborzás megtakarítását, segíti a szakemberek célzott kiválasztását, valamint az értékes munkatársak megtartását. Udmurtiában nem sok olyan cég van, amely tudatosan foglalkozik egy HR-márka kialakításával - a legtöbben inkább a „lyukak betömésével” oldják meg a személyzeti problémákat.

hírneve kívülről

A személyzeti piac szakértői nem vetnek fel kérdéseket a „HR brand” fogalmi tartalmával kapcsolatban – régóta használják Orosz gyakorlat, évente egyre több tonna szakirodalom. A másik dolog az, hogy nem mindenki birkózik meg azzal a feladattal, hogy átültesse a valóságba.

Mindeközben a vállalatról, mint munkáltatóról kialakult kép a meglévő és potenciális munkavállalók szemében, a munkaerő-piaci hírneve tükröződik általában a vállalat piaci pozíciójában – mondja az Infograd Oktatóközpont tanára, a szerző. képzés"Szervezet személyzeti szolgáltatás» Jekaterina Krylova.

A hozzáértően és szisztematikusan felépített HR-márkát a többiektől megkülönböztető tulajdonságokkal rendelkező cég, speciális feltételeket kínál alkalmazottainak, versenyképessége a munkaerőpiacon magas. A márka vonzerejének köszönhetően pedig a különböző pozíciókra jelentkezők gyorsan reagálnak a megüresedett állásokra, a munkáltatónak pedig szélesebb a választéka, és minél gyorsabban találja meg a számára szükségest – mondja a szakember.

A Welcome Group HR igazgató kedvenc meghatározása Svetlana Alabuzheva:"A HR-márka ígéretet jelent a potenciális munkavállalóknak, hogy milyen előnyökben részesülnek, ha egy cégnél munkát találnak."

Végül is hol kezdődik a HR márkaépítés egy potenciális alkalmazott számára? Lényegében munkaerő-felvétellel. Mi a munkaerő-felvétel? A megfelelő kiválasztási eszközökkel vonzzuk, találjuk meg azokat az embereket, akikre szükségünk van. Ez annak az azonosítása, hogy egy személy alkalmas-e számunkra a cég szempontjából lényeges feladatok megoldására, vagy sem. A potenciális alkalmazott viszont dönt arról is, hogy hajlandó-e részt venni ebben a tevékenységben. Az embernek már a keresési szakaszban a legpontosabb elképzeléssel kell rendelkeznie arról, hogy mi vár rá a társaságban. És nagyszerű, ha ez mindenki számára előnyös alapon történik. Egy ilyen helyzet megteremtése mindenekelőtt a munkáltató gondoskodása és felelőssége.

A "Center" médiacsoport projektek ügyvezető igazgatója Anton Deminállítása szerint a cég számára fontos, hogy azok is tudják, akik nem dolgoznak benne, hogy a Center médiacsoport komoly, felelősségteljes munkáltató, akinek a legjobbakra van szüksége.

Ezért a HR-márka kialakítása tudatos és módszeres folyamat – mondja Demin úr. - Megértjük, hogy generációk változnak, a fiatal munkavállalók bevonzásához más motivációra van szükség, mint 5-10 évvel ezelőtt. És ennek a tudásnak az alapján cselekszünk.

Az újonnan érkezők vonzására Anton Demin azt a bevett gyakorlatot hozta fel, hogy az alkalmazottakat pénzügyileg ösztönzik barátaik és ismerőseik ajánlásaiért.

Mi alapján döntjük el gyakran, hogy bízzunk-e ebben vagy abban? Barátok, rokonok véleménye alapján. Körülbelül három évvel ezelőtt a médiacsoport bevezetett egy szabályt: ha egy alkalmazott elviszi a barátját a cégünkhöz, aki sikeresen átesett egy három hónapos próbaidőszakon, bónuszt fizetünk neki - 3000 rubelt. Betartottuk ígéretünket. És nem csak egyszer. Ezért most barátok dolgoznak és fejlődnek a cégben.

Egyes szakértők úgy vélik, hogy minél erősebb a HR-márka, annál alacsonyabbak a személyzeti költség - vonzani és megtartani. Szvetlana Alabuzseva előszeretettel ismételgeti, hogy a HR-márka egy olyan név, amely pénzt takarít meg, és minél erősebb, annál kevesebb kiadást igényel népszerűsítése, mert a cég felismerhető, népszerű az álláskeresők körében. „Természetesen ez nem jelenti azt, hogy kevesebbet költünk a megőrzésre – senki sem mondta le a belső HR-márkaépítést” – mondja Alabuzheva asszony.

Belső és külső HR

Hagyományosan egy vállalat HR-márkájának két összetevőjéről beszélnek: a belsőről, amely a dolgozó munkavállalókat célozza meg, és a külsőről, amely az álláskeresőkre irányul. Amint Ekaterina Krylova megjegyzi, kezdetben eltérő céljaik vannak. Ha a belső HR márkaépítés célja a munkavállalók elkötelezettségének kialakítása a vállalati értékek iránt, növelni a munkatársak lojalitását, alkalmazkodni az újoncokhoz és csökkenteni a fluktuációt, akkor a külső márkaépítés más.

Véleményem szerint ezek már globálisabb kérdéseket is érintenek, például a cég gondos munkáltatóként, tekintélyes munkahelyként való pozícionálását – mondja a szakember. – Ez közvetve befolyásolja a cég jövedelmezőségének növekedését. Ezzel kapcsolatban tanulmányok készültek a munkavállalói elégedettség és a fogyasztói hűség és a vállalati nyereség közötti szoros kapcsolatról. Az ügyfelek elégedetlensége a nyújtott szolgáltatással egyenes arányban növekszik a munkavállalók elégedetlenségével, ami viszont a lojalitás csökkenésében, a munka gyengébb teljesítményében, vagy akár a cég elhagyásában nyilvánul meg.

A szakértők felismerik, hogy a HR-márka felépítésén tudatosan és szisztematikusan kell dolgozni. A probléma az, hogy ez nem mindig történik meg. Kevés olyan munkaadó van, aki figyelemmel kíséri HR-márkáját, vagy akár támogatni is próbálja azt. Ráadásul a fejlett HR-márkák többsége nem a munkatársi hűségprogramok miatt alakult ki, hanem a cég munkájának vagy termékeinek minősége miatt.

Ahogy a műsorvezető megjegyzi oktatási projekt nőknek "Bizony a sarok alatt" Szvetlana Aksjanova, ha nem követi és nem támogatja a HR márkát, az önállóan fog kialakulni, nem mindig úgy, ahogy azt a cégvezetés szeretné, és nehéz lesz nyomon követni, hogy a cégnek miért van alacsony kereslete a munkaerőpiacon.

A szakértők szerint a HR-márka kialakítását a belső összetevővel kell kezdeni. A munkavállaló az információhordozó a cégről, a vélemény hordozója arról, mint munkáltató. Ha az emberek bizonyos véleményt alkotnak róla, azt ugyanúgy megosztják másokkal, mint a különféle árukról és szolgáltatásokról.

A fő csatorna, amelyen keresztül a márkát a piacra közvetítik, az alkalmazottak hozzáállása a vállalathoz, mondja Ekaterina Krylova. - Azok az imázskampányok, reklámkampányok, amelyek a vállalkozást a munkaerőpiacon pozícionálják, nem mondanak ellent a munkavállalók véleményének, amit a cégről közvetítenek.

Az ezen való munka lehetővé teszi, hogy válaszoljon a kérdésekre: „mit ígérjünk?”, „Kinek ígérjünk?”, „Hogyan ígérjünk?” – mondja Svetlana Alabuzheva.

De a legfontosabb, hogy ügyelnünk kell arra, hogyan tartsuk be az ígéreteinket. Mert mielőtt pozícionálnánk, milyen menők vagyunk, menőkké kell válnunk – mondja a szakember. „A belső és külső márka, az elvárt és a valós kép közötti ellentmondások csak rontják a hírnevet, a kezdő alkalmazott becsapva érzi magát.”

Az erős HR-márka tehát mindig a vállalat értékein és HR-stratégiáján alapul, ezért elsősorban ezekre a tényezőkre kell építeni. A munkavállalók és a vállalat értékrendje lehetőleg hasonló legyen, vagy legalábbis ne álljon ellentmondásban.

Svetlana Aksyanova szerint a HR-márka létrehozása azután kezdődik, hogy a menedzser felismeri, hogy szükség van a cégről alkotott kép kialakítására a munkaerőpiacon.

Fontos felmérni, hogy mennyire átlátható a motivációs rendszer, értik-e a dolgozók, hogy pontosan mire is kapnak bért, és mire kapnak prémiumot. Sajnos a gyakorlatban még mindig találkozom azzal, hogy a munkatársak nincsenek teljesen tisztában azzal, hogy a javadalmazás mely összetevőiből áll. Ennek eredményeként nem tud a lehető leghatékonyabban működni. A HR márka másik eleme a munkavállaló adaptációjának, képzésének és fejlesztésének rendszere.

Amint Svetlana Alabuzheva megjegyzi, az újonnan érkezők adaptációja a személyzeti osztály egyik kulcsfontosságú feladata. Ebben a szakaszban dönti el, hogy az elvárásai egybeesnek-e azokkal az elképzelésekkel, amelyekkel abban a cégben dolgozott, amellyel érkezett.

A fő probléma, amit tapasztaltunk, az új alkalmazottak egy éves munkavégzés előtti elbocsátása volt. Több éve vannak gyakornoki programjaink, de ez nem oldotta meg a problémát. Az általunk elindított Newcomer Adaptation projekt fő célja a munkavállaló cégbevezetésének hatékonyságának növelése. A fő megállapítás az, hogy a tanulási folyamatot szórakoztatóvá és érdekessé tesszük – ez egy bizonyos cselekményű játék. Sőt, a cselekmény egyben eszköz is az intézmény koncepciójának megismeréséhez. Gondoskodtunk az oktatási és módszertani anyag minőségéről, valamint olyan szociális jellemzőket is beépítettünk a programba, amelyek segítségével a gyakornok sikeresen beilleszkedik a csapat kapcsolatrendszerébe. Ebben a szakaszban születik meg a munkavállaló jövőbeni lojalitása és elkötelezettsége. Ha ez a feladat megoldódik, akkor a munkavállaló készen áll arra, hogy a vállalattal együtt átvészelje a „nehéz időket”, érezve, hogy ehhez a vállalathoz tartozik.

Ms. Aksyanova azt javasolja, hogy minden pozícióhoz készítsenek „kezdőkönyvet”, ez jelentősen csökkenti az új munkatárs bevezetésére fordított időt. Véleménye szerint egy ilyen könyv összeállításakor a vezetés számos fontos kérdésre választ ad: „miért kell sorba állniuk a potenciális munkatársaknak?”, „Mi cégünk globális célja (küldetése)?”.

Munkavállalói szempontból a sikeres HR márka egyértelmű és pontos kritériumai: a fizetés mértéke, a szociális csomag nagysága, az érthető motiváció, a képzési és adaptációs programok, a csapatban lévő kapcsolatok színvonala és a hozzáállás menedzsment a személyzet felé.

Ilyen bizonytalan időkben a biztonság iránti igény megnő. Ezért a HR osztálynak elemeznie kell a városi, köztársasági és ipari pozíciók átlagos fizetésének szintjét, hogy „a piacon” legyen – mondja Aksyanova asszony. - Egy másik fontos elem az általános információs mező, amely gyakran elfelejtődik a munkavállalói lojalitáson való munka során. Hogyan történik a cégen belüli események bejelentése? Milyen gyorsan kaphat új feladatot a megfelelő alkalmazott? Hogyan ellenőrzik a rábízott feladatok teljesítését? Kényelmesnek kell lennie a személyzet és a vezetők számára, hogy kommunikáljanak és felkínálják ötleteiket.

Kik a HR márkák?

A Welcome Group három éve kezdte először saját HR-márka témájának kidolgozását, amikor a munkaerő-piaci helyzet kritikus volt számára. Amint Szvetlana Alabuzseva emlékszik, hetente körülbelül 150 üres állás volt a munkában, amelyeket nem tudtak bezárni. Az iparág sajátossága, hogy az alkalmazottak 60%-a átmenetileg foglalkoztatott hallgató. Ez magyarázza a vendéglátóipar nagy fluktuációját.

Ekkor jött először az a felismerés, hogy a vállalatnak törekednie kell a meglévő és potenciális alkalmazottakkal való kapcsolattartásra, ami vonzó munkahelyté teszi a munkát. Az első lépéseket a „gyerünk” elv szerint tették meg – mondja Svetlana Alabuzheva. - "Készítsünk tartalmat az oldalon, a jelentkezők elolvassák, levonják a következtetést, hogy milyen jók vagyunk, és mindenki futni fog velünk dolgozni!" Ez nem hozta meg a várt eredményt. Így rájöttünk, hogy mielőtt bármilyen mozdulatot, üzenetet tennénk kívülről, meg kell értenünk, hogy ezek az üzenetek kiknek szólnak, mit akarunk mondani, mi „fogja meg” a közönségünket. Visszatértünk a kiindulóponthoz, versenyelemzést végeztünk, belső munkatársi felmérést indítottunk, elemeztük a potenciális munkatársainkkal való kommunikáció csatornáit és módszereit, valamint korrigáltuk a belső HR folyamatokat. A fő attitűd-vezetők a cég alkalmazottai között az „álomvállalatban való munka”, „barátok keresése”, „anyagi függetlenség” voltak. A Welcome Group belső HR-branding problémáit megoldó hagyományos rendezvények sokféle formátumú éves vállalati rendezvényekké váltak: KVN, Olimpia, Barmen verseny, Reverse Day stb.

Anton Demin, a Center médiacsoport munkatársa szerint fontos, hogy az alkalmazottaik rendelkezzenek közös célok, hasonló értékek, szakmai érdekeit, de nem csak.

Például együtt olvasunk könyveket: nemcsak szakirodalmat, hanem klasszikusokat is. Mindenki előveheti kedvenc könyvét az irodából vagy a könyvtárából, elolvashatja, és elmondhatja, milyen következtetéseket vont le, és megbeszélheti ezeket a következtetéseket a kollégáival. Maguk az alkalmazottak kezdeményezésére elkezdtünk kosárlabdázni és röplabdázni, angolul és spanyolul tanulni. Felgyújtja az embereket. A vezetők pedig kapcsolódnak ehhez a folyamathoz, kommunikálnak a beosztottaikkal, sok új dolgot megtudva róluk – mondja Demin úr.

A Coffee Like kávézó-láncban a vállalati kohéziónak hasonló formái vannak. Az igazgatója Zufar Garipov megjegyzi, hogy a csapatnak közös feladata egy olyan cég létrehozása, amely "pénzt fog keresni, amelyben boldog emberek kényelmesen és biztonságban érzik magukat, és teljes potenciáljukat kiaknázhatják.”

Amikor elköltözik belső feladatokat A cégek külső HR osztályai szorosan együttműködnek a marketing- és PR-szolgáltatásokkal, keresve a célközönséggel való érintkezési pontokat. Az eszközök ismertek és univerzálisak: szóbeszéd, internet, szórólapok, munkaerő-közvetítő ügynökségek. Nagy szerep aktív életet folytató társaságok első emberei is játszanak.

Az egyik alapelv, amelyet magunknak határoztunk meg a toborzási politikában, a kreatív megközelítés az üresedés funkcionalitásának leírására – mondja Svetlana Alabuzheva. - Az információkkal telített pályázóink nagyobb valószínűséggel fordítják figyelmüket egy nem triviálisan, a formai bélyegzőket és sablonokat elkerülve, megüresedett állásra. Hamarosan megjelenik az éterben HR-oldalunk, melyben megvalósítottuk elképzeléseinket, elképzeléseinket.

A válság ritka lehetőséget adott a HR-es dolgozóknak arra, hogy aktívan bekapcsolódjanak a vállalat üzleti folyamataiba. A helyzet nemcsak az iparágakban változik, hanem a munkaerőpiacon is. A szakemberek elismerik, hogy inkább a jelentkező felé tolódik, a munkavállaló megszűnik a cég „tulajdona”, hanem szabadon választó partner szeretne lenni.

Ahogy korábban említettük, T. Ambler és S. Burrow vezette be elsőként a „munkaadói márka” fogalmát. Simon Barrow, megszállva az övé kutatómunka elnökség tanácsadó cég a személyzeti menedzsment területén a "People in Business" az úgynevezett "munkáltatói márkakerék"-et jelölte meg, amely a HR márka egyik legelső modellje lett. Ez a modell leírja azokat a főbb tényezőket, amelyek befolyásolják a jelentkezők megítélését. Joggal mondhatjuk, hogy ezt a koncepciót a kutató a HR branding, mint irányvonal fejlesztésének legelején javasolta, azonban minőségi alapjául szolgált a további fejlesztésekhez.

Ezt a modellt később Samon Barrow és Richard Mosley tervezte és részletezte. A kutatók számos olyan tényezőt azonosítottak, amelyek a munkáltatói márka összetevői. Ezek a tényezők feltételesen két csoportra oszthatók: szervezeti (politikai) és helyi (gyakorlati) csoportra. Meg kell jegyezni, hogy annak ellenére, hogy ezek az összetevők összefüggenek egymással, az oktatás természete és jellege eltérő. [Mokova, 2015, 74. o.]

* International Research Journal//Munkáltatói márkaépítési modell – 2015, 6(37), 74. o.

A kutatók kiemelt figyelmet fordítanak a vállalat külső hírnevére, ezt az egyik legfontosabb politikai tényezőként jelölik meg. Álláspontjukat azzal magyarázzák, hogy közvetlen kapcsolat van a vállalat termékmárkája és munkáltatói márkája között, mivel a szervezet dolgozói nagyobb valószínűséggel azonosítják magukat sikeres cég, amelynek termékei keresettek és megbecsültek a fogyasztók körében.

A következő fontos tényező, amely a politikai kategóriába tartozik, Barrow és Mosley a belső kommunikáció, hangsúlyozva annak fontosságát, hogy abszolút minden alkalmazott céljait megértsék, a felső vezetéstől egészen a vonali személyzet mert mindegyikük képviselője szervezetének.

A kutatók rámutattak a felső vezetés speciális szerepére is, hiszen ők példaképek a többi munkatárs számára.

A vállalati érdeklődés növekedése társadalmi felelősség tükröződik a munkáltatói márka fejlődésében is. Mint a Jövő Alapítvány kutatói kimutatták, körülbelül minden szakember vonzóbbnak tartja a társadalmilag felelősként aktívabban megnyilvánuló cégeket a bennük való munkavégzés szempontjából. Aktív társadalmi tevékenység gyümölcsözően befolyásolja a munkavállalók motivációját, hogy másoknak ajánlják munkáltatójukat. [Mokova, 2015, 74. o.]

Az utolsó fontos politikai tényező a munkavállalók támogatása a munkájukban, hiszen számukra fontos, hogy érezzék a cég támogatását, hogy ne csak anyagilag, hanem lelkileg is védettnek érezzék magukat.

Térjünk át a legfontosabb gyakorlati tényezőkre.

A toborzás jelentős tényező, hiszen a munkáltatói márka elképzelése az első benyomásból alakul ki.

A csapatmunka az egyik meghatározó tényező, amely munkáltatói márkát hoz létre a jelenlegi munkavállalók szemében. Bizalom, nyitottság, kölcsönös segítségnyújtás – ez befolyásolja a munkavállalók elégedettségét és növeli a cég hitelességét.

Szeretnék egy másik gyakorlati tényezőre is figyelmet fordítani - a képzésre és a fejlesztésre. Köztudott, hogy a karrier növekedési és fejlődési kilátásai vonzzák a legtöbb jelentkezőt, mert könnyebben érthető a vágyuk, hogy készségeiket javítsák és professzionális módon szerezzenek elismerést. Éppen ezért a vállalatnak feltételeket kell biztosítania a munkavállalók képességeinek feltárásához, és hosszú távú befektetésnek kell tekintenie a képzést. [Krinitsyna, 2013, p. 43]

Nézzünk nem kevesebbet híres modell A Backhaus és Tiku által kidolgozott munkáltatói márka, ahol a munkáltatói márka és a munkavállalói lojalitás kapcsolatát vizsgálták: a kutatók egy holisztikus modellt írtak le, amely megmagyarázza a márkaépítési célokat, valamint a márka és céljai közötti kapcsolatrendszert.

E séma szerint a munkáltatói márka két fő eszközt hoz létre: a HR-márka-asszociációkat és a márkahűséget. A munkáltatói márkával való asszociációk pedig a munkáltató imázsát alakítják ki, ami növeli vonzerejét az álláskeresők szemében. A kutatók azt is megjegyzik, hogy a HR márka hatással van a szervezeti kultúrára és a szervezettel való azonosulásra, és ennek megfelelően segíti a munkavállalók lojalitását a munkáltatói márkával szemben. Ennek a láncnak a logikus következtetése a termelékenységük növelése.

A munkaadói márkaépítésre szakosodott humánerőforrás-szakértők a HR-márka felépítését három lépésből álló folyamatként írják le.

Az első lépés az, hogy értéket teremtsünk a vállalat alkalmazottai számára – az „értékajánlatot”, vagyis az okokat, amiért a munkavállaló ezt a munkát választja, és miért kész hatékonyan dolgozni. A vállalkozás értékkoncepcióját a szervezeti kultúra, vezetési stílus, szakmai ill személyes tulajdonságok alkalmazottak.

Az értékajánlat kidolgozása után a cég felajánlja azt a célközönségnek, azaz a potenciális munkavállalóknak, munkaerő-közvetítő irodáknak, munkaügyi tanácsadóknak stb. A munkáltatói márka külső marketingje a második lépés, amely szükséges a potenciális munkavállalók vonzásához, akik a jövőben lojális munkavállalókká válhatnak. Ez nagyon fontos eleme a munkáltatói márka kialakításának, hiszen a vállalat termelékenysége és pénzügyi eredménye közvetlenül függ a felvett emberek számától, és ami a legfontosabb, a minőségtől.

Amikor a külső marketinget HR márkaépítési rendszerbe építi be, egy vállalatnak meg kell válaszolnia a következő kérdéseket, amelyek különböző szemszögből mutatják meg a vállalat előnyeit.

1. táblázat: A HR márka munkáltató általi bevezetésének előnyei*

A HR-márkaépítés harmadik szempontja a belső marketing, ami tulajdonképpen a munkáltató első és második szakaszban tett ígéreteinek teljesítése. Minél pontosabban és hatékonyabban teljesíti a munkáltató az ígért feltételeket, annál lojálisabb munkavállalót kap. Más szóval a fő cél belső marketing az alkalmazottak elégedettségének, motivációjának és termelékenységének növelése. Ambler és Barrow a kérelmező oldaláról is értelmezi a kérdéseket, aki a különböző juttatások oldaláról válaszol rájuk.

2. táblázat: A HR márka alkalmazott általi bevezetésének előnyei*

* Ambler T., Barrow S. A munkáltatói márka, 1996, 188. o

A belső marketing koncepciója előírja, hogy az alkalmazottak a vállalat belső ügyfelei, munkájuk eredménye pedig belső termék.

Ruslan Mansurov a HR márkaépítésről szóló könyvében a HR-márka asszociatív hálózatának létrehozására összpontosít, vagyis a vállalat neve, márkája, termékei, hírneve és egyéb, a vállalattal kapcsolatos információk között fennálló kapcsolatok összességére. ez a cég. A szerző rámutat az alapvető emberi és szakmai értékeken alapuló pozitív kapcsolatok kialakításának szükségességére. Így a HR márkának elválaszthatatlanul kapcsolódnia kell a cég nevéhez, különben a munkáltatói márka ismertsége nullára csökken. [Mansurov, 2011, 90. o.]

Tekintsük részletesebben az asszociatív hálózat minden jelét.

A „megbízhatóság” alatt a szerző nem csak a vállalat stabil piaci pozícióját érti, amely garantálja a munkavállalók foglalkoztatásának stabilitását, hanem az egyes munkavállalókkal való törődést is, vagyis azt a garanciát, hogy a nehéz helyzetben a munkavállaló számíthat. a cég támogatásáról.

A „perspektíva” azt jelenti, hogy nemcsak a cégnek van jövője, hanem benne a munkavállaló szakmai jövője is, vagyis az önmegvalósítás lehetősége, ill. karrierfejlesztés.

"Kohézió" jellemzi a csapatot: hogyan kötik össze a vállalat közös céljai és küldetése, mennyire elterjedtek az informális érzelmi kapcsolatok a munkavállalók között.

A „presztízs” a vállalat státuszát jelenti a belső fogyasztó, vagyis a munkavállaló szemében: mennyire büszke arra, hogy ebben a cégben dolgozik?

"Társadalmiság". Ez a kritérium azt jelzi, hogy a vállalat nem csak a saját hasznában érdekelt, pénzügyi eredmény, hanem gondosan bánik a cég dolgozóival, vagyis szociális garanciákat, juttatásokat biztosít számukra.

A "becsületesség" átlátható módon garantálja a munkavállalókkal kapcsolatos kötelezettségeinek teljesítését, például a "fehér" fizetés időben történő kifizetését.

A gondosan kidolgozott HR-márkára vonatkozó kritériumok áttekintése után világossá válik, hogy a képzett és tehetséges álláskeresők ezt a céget fogják választani a többi helyett. Ez arra a logikus következtetésre vezet, hogy egy vállalat profitja attól függ, hogy milyen tehetségeket tud vonzani, ami viszont megerősíti a HR-márkába való befektetés fontosságát.

2008-ban Katon és Macioschek felépített egy modellt, amelyben megmutatták a kapcsolatot a vállalat jövedelmezősége és a HR márka fejlettségi foka között.[Katoen, Macioschek, 2007, 156. o.]

Amint látjuk, ez a modell a márka szokásos értelmében vett fő célját, vagyis a profit növelését veszi figyelembe. A szerző bemutatja, hogy a munkáltatói márka ugyanolyan hatékonyan képes elérni ezt a célt, mivel a HR márka lehetővé teszi az értékes munkatársak megtartását. Ezen túlmenően két fontosabb területet is megjelöl, amelyet a vizsgált jelenség érint: a vállalat belső fogyasztóinak elégedettségét és lojalitását, amelyekről a következő bekezdésben lesz bővebben szó.

HR márka. 5 lépés cége sikeréhez Osovitskaya Nina A.

Belső és külső HR márka

„A tehetségekért vívott háború megnyerése mindenekelőtt azt jelenti, hogy a tehetségek megtartására kell koncentrálni, majd erős pozíciót kell elfoglalni a munkaerőpiac egy kulcsfontosságú szegmensében” Joe Pieters , a cég osztályozási alelnöke (Vice President Job Grading). Philips.

A HR márkaépítésnek két fő területe van: belső és külső.

A célközönség belső HR márka - a cég alkalmazottai. Kialakítását a dolgozók érintettségének, elégedettségének vizsgálatával, a létszámmegtartás főbb tényezőinek azonosításával érdemes kezdeni. A kapott adatokat elemezve láthatóak lesznek a kiemelt feladatok – nevezetesen, hogy mit kell igazítani az alkalmazkodás, a képzés, a motiváció, a belső kommunikáció rendszerében, valamint a „ környezet", a társaság hangulata. Ha ezeknek a rendszereknek a semmiből való kialakításáról beszélünk, akkor a leghatékonyabb felépítésük a vállalat értékéhez és jellemzőihez kötődik. Például, fontos pont megfelelően felépített adaptációs programban - ismerkedés a cég felső vezetőivel. A vállalati kultúra kialakításának legjobb alapja a közvetlen információ – az első személyektől. De még az új alkalmazott számára készült referenciakönyv / könyv / csomag / lemez nélkül is lehetetlen. Nehéz megmondani, hogy egy adott retenciós technológia mihez járul hozzá általános folyamat: ha minden rendszert felállítanak, és mindegyikben a leghatékonyabb eszközöket alkalmazzák (például a képzési rendszerben ez lehet mentorálás, vállalati egyetem, e-learning), akkor nő a munkavállalói lojalitás és az érintettség.

David Lee azt tanácsolja: mielőtt kitűnő munkáltatónak vallja magát a munkaerőpiacon, tegyen erőfeszítéseket annak érdekében, hogy ez igaz legyen. A kezdéshez szüksége van:

1. Kérdezd meg az alkalmazottakat, mit gondolnak a vállalatról mint munkáltatóról.

2. Tudja meg, mit látnak erősségnek és gyenge oldalai cégek.

3. Kérdezd meg őket, hogyan viszonyul a cég a többi munkaadóhoz.

4. Tudja meg az új alkalmazottaktól, hogy mit hallottak a cégről, és miért választották azt a többi potenciális munkaadó közül.

5. Kérdezze meg az új alkalmazottakat, hogy azt kapják-e, amit vártak.

6. Kérdezze meg az alkalmazottakat különböző szakmai és társadalmi csoportok mit tehet azért, hogy vonzóbb munkáltatóvá váljon.

7. Cselekedjen és változtasson ezen adatok alapján. A legrosszabb hiba az, ha véleményeket kérünk az alkalmazottaktól, majd elküldjük őket az „Alkalmazotti vélemények nagy fekete lyukához”.

8. Nagy körültekintéssel és precizitással tervezzen értelmes HR tevékenységeket. Kérjen lépésről lépésre visszajelzést az alkalmazottaktól az olyan folyamatokról, mint a felvétel, a felvétel, az esetleges szervezeti változások, értékelések stb.

9. Használja a HR márkaépítés titkos fegyverét: vonzza be azokat a vezetőket, akik tudják, hogyan kell pozitív munkakörnyezetet teremteni. Józan ész kutatásokkal alátámasztva Gallup szervezet, azt sugallja, hogy a felettesek a legfontosabb tényezők, amelyek befolyásolják a munkavállaló munkatapasztalatát. "Az alkalmazottak jönnek a céghez, de elhagyják a vezetőket." Ahhoz, hogy valóban választott munkáltatóvá váljon, és ne csak beszéljen róla, minden szinten be kell fektetnie a vezetés fejlesztésébe.

10. Készítsen rendszert a vezetők hatékonyságának értékelésére. Ahhoz, hogy egy befektetés erős HR-márkává alakuljon át, értékelni kell az új menedzseri készségek alkalmazását a napi munka rutinjának forgatagában.

Ezen túlmenően a belső HR-márka kialakításában két folyamat is nagy jelentőséggel bír: hatékony belső kommunikációés személyzeti képzési és fejlesztési rendszer.

nemzetközi vállalat S.A.S. Intézet, 2010-ben a Fortune magazin 100 Legjobb Munkaadó listáján vezető szerepet töltött be, szinte megalakulása óta nagy figyelmet fordított a vállalaton belüli nyílt és őszinte kommunikációra. A vezetés és a hétköznapi alkalmazottak közötti közvetlen kapcsolat ma is kulcsfontosságú része a vállalati kultúrának. A vállalatvezetők kötelesek közvetlenül és őszintén beszélni az alkalmazottakkal, nyitottnak kell lenniük a kérdésekre adott őszinte válaszokra, ötleteket és visszajelzéseket kérniük. A felsővezetők rendszeres találkozóit tartanak kisebb alkalmazotti csoportokkal SAS a cég fennállása alatt.

Elina Polukhina, független szakértő a belső kommunikációs rendszer alábbi fontos feladatait sorolja fel:

1) egységes információs mezőt alkotnak a társaságban;

2) a munkatársak lojalitásának kialakítása és folyamatos fenntartása;

3) a vállalati kultúra kialakítása, korrigálása és fejlesztése.

A hatékony belső kommunikációnak:

Hozzájárulás a bizalom és a részvétel légkörének megteremtéséhez a vállalatban;

Mutassa be, hogy a vállalat vezetése a stratégia és a politika kialakítása során minden szinten figyelembe veszi a munkavállalók érdekeit;

Biztosítani kell a munkavállalók folyamatos tájékoztatását a vállalatnál bekövetkezett változásokról, kulcsfontosságú döntésekről és eredményekről;

Motiválja az alkalmazottakat az egyéni sikerek és eredmények nyilvános elismerésével.

A belső kommunikáció szerepe különösen a válság idején nőtt meg: egy tanulmány szerint Watson Wyatt, A vállalatok 83%-a a belső kommunikáció erősítését és aktiválását használta a munkavállalói elkötelezettség befolyásolásának válságellenes módjaként.

Az elmúlt években Oroszországban és az egész világon olyan belső kommunikációs eszközre van a legnagyobb kereslet, mint az intranet vagy egy belső portál. Ez nem meglepő, hiszen minimális költséggel lehet belső portált létrehozni, és ez megfelelő megvalósítás esetén nemcsak a belső HR-márka erősítéséhez, hanem az időköltségek csökkenéséhez és a munkatermelékenység növekedéséhez is vezet. A könyv második részében számos sikeres projektek belső portálok létrehozásáról (114. o.).

A munkáltatóválasztás tényezői között mindig nagy súllyal bír a nagy fejlődési, képzési és karrier-növekedési lehetőségek jelenléte. A legjobb munkaadók a nehéz gazdasági időszakokban is igyekeznek megtartani a munkavállalók képzésére és fejlesztésére szánt költségvetést. És ha szükséges csökkenteni - hatékony megoldásokat találni a képzés színvonalának és mennyiségének alacsonyabb költséggel történő fenntartására. A külső képzésről a belső képzésre való átállás új trendté vált mind az orosz, mind a nemzetközi vállalatoknál. Ez egyrészt a költségcsökkentésnek köszönhető, másrészt a belső képzés gyakran jobb, mint a külső képzés, mivel figyelembe veszi az adott cég sajátosságait.

A belső HR márka nagyban meghatározza külső. A munkaerőpiac nem mindig bízik a cég hivatalos információiban (számos tanulmány szerint az emberek körülbelül 75%-a biztos abban, hogy a reklám megtévesztő), de a valós és volt alkalmazottai- sokkal nagyobb mértékben. Az, hogy egy cég hogyan néz ki a jelöltek szemében, nagymértékben meghatározza, hogyan néz ki a munkavállalók szemében. Ez a hatás sem maradhat mindig spontán, a belső és külső HR-márkák kölcsönös befolyásolására meglehetősen gyakori eszközök vannak. Például jutalmazási rendszer az ajánlásokért. Azzal, hogy a munkavállalók ismeretségeket vonzanak a céghez, erősítik a munkáltatói imázst, és ezt ösztönzik. Nem szabad alábecsülni a távozó munkatársakkal való munka szerepét – elvégre gyakran az ő visszajelzéseik alakítanak ki negatív véleményt a cégről. A megfelelően lebonyolított Exit interjú, a vitás kérdések megoldása, a további munkavállalásban való segítségnyújtás a korábbi alkalmazottakat a vállalat HR-márka hűséges vezetőivé varázsolja.

A külső HR márkaépítés azokra a szakemberekre koncentrál, akik még mindig a cég másik oldalán állnak – vagyis a potenciális álláskeresőkre. Ha marketing kifejezéssel élünk, ebben az esetben a jelöltek a célközönség. Minden cégnek munkaadóként kell pozícionálnia magát: álláshelyeken, hirdetőtáblákon, nyomtatott formában, befelé toborzó ügynökségek stb. Nem mindenki teszi azonban ezt átgondoltan, a beépített munkaadói márka építési koncepciójának megfelelően. A cégek gyakran csak akkor tesznek közzé állásokat az álláshelyeken, amikor új munkaerőre van szükségük. Vagy frissítik a vállalati webhelyet, hogy vonzzák a hallgatókat. Vagy füzeteket nyomtatnak, ha állásbörzén kell bemutatkozni.

A HR-márka kialakítása munkaigényesebb és kevésbé spontán folyamat, gondosan kalibrált cselekvéseket, mindenekelőtt a célközönség részletes tanulmányozását igényli. A koncepció kidolgozásakor a kitűzött céloknak és célkitűzéseknek megfelelően konkrét eszközöket választanak ki a közönség befolyásolására: az információszolgáltatás módszereit, formáit és csatornáit. Az utóbbi időben egyre több szakértő beszél arról, hogy szegmentálni kell a jelöltek célközönségét, és megfelelő hangsúlyt kell helyezni a HR márka üzenetébe. Szóval tanulj Munkaadó Brand International azt mutatja, hogy a rugalmas munkaidő hatszor fontosabb a nők számára, mint a férfiak számára. A vidám hangulat, a munkahelyi ünnep hangulata, a „szórakozás” pedig háromszor jelentősebb pillanat az ifjúsági közönség számára, mint az 50 év feletti korosztály jelöltjeinél. Nincs mindenki számára megfelelő munkáltató – fontos, hogy a HR márkaígéret megfeleljen a megfelelő jelöltek elvárásainak és igényeinek. Ugyanakkor a cégek jobb szelekciót hajtanak végre, ahol csökken az irreleváns önéletrajzok áramlása, és nő a „megfelelő” emberek válaszai, akik valóban nagyon motiváltak itt dolgozni. A jelöltek pedig maximális tájékoztatást kapnak a megfelelő döntés meghozatalához és a számukra megfelelő munkáltató kiválasztásához.

Összegezve elmondható, hogy egy erős HR-márka felépítése szisztematikus megközelítést és a folyamatok következetességét kívánja meg minden szakaszban: a vállalat kezdeti munkaerő-piaci pozicionálásától a kilépő interjúig a céget elhagyó munkavállalókkal.

Az Assessment Center könyvből, vezetőknek. Megvalósítási tapasztalat orosz cégnél, gyakorlatok, esetek szerző Samara Nikolay Vladimirovich

2.4. Belső PR-értékelő Központ A végrehajtott értékelési eljárások megismertetésének megkezdése nem várható el, hogy gyors és sikeres legyen. Nem szabad elfelejteni, hogy a szokásos alapok sérülnek, veszélyeztetve a már kialakult stabilitást és szabályszerűséget.

Marketing Aritmetika vezérigazgatóknak című könyvből szerző Mann Igor Borisovics

Belső marketing - Érdekelünk - Belső képzések - Könyv

A Specific PR - 2 című könyvből szerző Maszlenyikov Roman Mihajlovics

A Fast-management című könyvből. Az irányítás egyszerű, ha tudod, hogyan kell szerző Neszterov Fedor Fedorovics

„Mr. Outside” és „Mr. Inside” A sikeres szervezeteknek általában legalább két vezetője van, akik felelősek a szervezet működtetéséért – a „Mr. Outside” és a „Mr. Inside”. A „Mr. Outside” a személy, aki a szervezet külső fejlesztéséért felelős. Ő

Az Üzleti folyamatok című könyvből. Modellezés, megvalósítás, menedzsment szerző Repin Vlagyimir Vlagyimirovics

5.9.4. Belső audit A folyamatszabványok végrehajtásának ellenőrzésének egyik hagyományos módja az belső vizsgálat. Ennek végrehajtására általában egy speciális egységet hoznak létre, amely képzett szakembereket foglal magában.

Az Interjú etikett című könyvéből a szerző Vos Elena

A megjelenés márka A megjelenés több mint 50%-ban az öltözködési stílustól függ. A toborzó számára a dress code az önbemutatás és a jelentkező bemutatási képességének jelentős eleme. alapcsoportok

A Leadership Based on Principles című könyvből írta: Covey Steven R

A Hogyan értékeljünk minőségileg egy embert című könyvből. A személyzeti vezető kézikönyve szerző: Tibilova T. M.

Belső és külső toborzás Mielőtt elkezdené a külső munkaerő-toborzást, meg kell győződni arról, hogy nincs-e a szervezetben egyetlen helyettesítésre alkalmas jelölt sem. megüresedett hely. Ehhez nyilatkozni kell nyílt versenyüresedésért bármely

könyvből Személyes márka. Vigyázzon a hírnevére, mielőtt mások tennék szerző Sitkins Patrick

Belső toborzás A belső toborzás az alkalmazottak szervezeten belüli egyik pozícióból a másikba való mozgása. Három fő típusa van: ? előléptetés - magasabb pozícióba helyezés; ? forgatás - hasonló helyzetbe helyezés; ? lefoglal -

A Personal Brand című könyvből. Alkotás és promóció szerző Ryabykh Andrej Vladislavovich

7. fejezet Belső toborzás Mielőtt hosszú távú és költséges jelölt keresésbe kezdene a külső munkaerőpiacon, alaposan meg kell fontolnia a pozíció betöltésének minden lehetőségét. Először is arról van szó belső forgás alkalmazottak

A HR Brand című könyvből. 5 lépés a céged sikeréhez szerző Osovitskaya Nina A.

A Hogyan adjunk el nehéz választási termékeket című könyvből szerző Repiev Alekszandr Pavlovics

A vezető belső ereje című könyvből. A coaching mint személyzeti menedzsment módszere szerző Whitmore John

1. fejezet Márka és személyes márka Mi az a márka? Hogy jobban megértsük, mi az a személyes márka, miért van rá szükség, és mikor jelenik meg, kezdjük a marketingesek számára ismerőssel és a számunkra márka alapkoncepciójával. Tehát az első megválaszolandó kérdés az, hogy mikor és miért?

A szerző könyvéből

Fogyasztói márka és HR márka Az erős fogyasztói márka minden bizonnyal pozitív hatással van a HR márkára, a Nokia telefonvásárlók szívesen dolgoznak ennél a cégnél, az Apple rajongói pedig nemcsak arról álmodoznak, hogy elsőként vásárolják meg a cég új termékeit, hanem az Apple-nek dolgozni.

A szerző könyvéből

Belső marketing Kevesen tudják az üzleti életben, hogy létezik olyan, hogy belső marketing; még kevesebben tudják, hogy ez legyen a marketingesek első számú gondja.A belső marketing fő „ügyfelei” az alkalmazottak

A vállalatról mint munkáltatóról alkotott vonzó imázs kialakítása szintén lényeges nagy üzletés startupoknak. Az E-Promo digitális ügynökség HRD Anastasia Aronova a HR márkaépítés legfontosabb összetevőiről beszél.

A könyvjelzőkhöz

A HR márkaépítés az üzleti teljesítmény javításának fontos eszköze. A vállalatról mint munkáltatóról alkotott kép két összetevőből áll: mit gondolnak a munkavállalók a cégükről (belső HR) és hogyan vélekednek róla a potenciális álláskeresők (külső HR). Ezek az összetevők elválaszthatatlanok, és minden HR-márka kialakításának összetettnek kell lennie. De akkor is a vállalat belső folyamatainak megértésével kell kezdenie.

1. A belső helyzet elemzése

A munkakörülmények és a vállalati kultúra a legfontosabb tényezők a vállalat belső imázsában. A személyzeti politikától távol állónak tűnő problémák, mint például a rossz irodaszer-ellátás és az unalmas céges bulik, súlyosan befolyásolhatják a vállalat imázsát, és elégedetlenséget okozhatnak az alkalmazottakban. A HR márka kialakításának első szakaszában szükséges a belső folyamatok hibáinak maximális felismerése és javítása, valamint a csapaton belüli kedvező munkakörülmények megteremtése. Enélkül minden olyan kísérlet, amely vonzó munkaadó hírnevét kívánja megteremteni, kudarcra van ítélve.

A gyakorlatban volt olyan tapasztalat, amikor távolról kellett az irodában dolgozókat és dolgozókat keresni egy nagy, de Oroszországban kevéssé ismert személyhez. nemzetközi vállalat. Ugyanakkor több mint 10 oldal nagyon negatív véleményekkel magáról a cégről, valamint a munkakörülményekről és vállalati kultúra. Ennek eredményeként annak ellenére, hogy a munkáltató jóval magasabb fizetést kínált, mint a régió versenytársai, a talált potenciális jelentkezők egyike sem vállalta, hogy még interjúra is eljön. azt igazi példa az a tény, hogy ha nem dolgozik a cégen belüli hírnevén, akkor semmilyen bónusz és fizetés nem segíti a személyzetet.

2. A célközönség meghatározása

Csakúgy, mint egy cég termékeinek reklámozásánál, a HR-márka felépítésénél is pontosan ismerni kell azt a célközönséget, amelynek szánják. Ami egyes jelöltek számára értékes, az mások számára teljesen lényegtelen. A fiatal szakemberek számára fontos, hogy új tapasztalatokat szerezzenek, kellemes társaságban, kényelmes irodában dolgozzanak. A tapasztalt szakembereket jobban érdeklik a karrierlehetőségek, a jövedelemszintek és az új technológiák elsajátításának lehetősége.

Ezért a HR-márka kialakításának megkezdése előtt elemezni kell, hogy a cég milyen szakembereket szeretne most és a jövőben is a soraiban tartani.

3. Munka csapatban

A vállalati kultúra kialakítását, árnyalatainak mérését ismét belülről kell elvégezni a HR-szakemberek, marketingesek erőivel.

Felmérések és visszajelzések

Mert Visszacsatolás az alkalmazottakkal nagyon hatékonyak a vezetőséggel folytatott informális találkozók, kérdőívek és felmérések. A kérdőívek segítik az elvárások és hangulatok meghatározását, a motiváció szintje pedig az úgynevezett „360-as felmérés”. Ugyanezeket a kérdéseket küldik el a munkavállalónak, közvetlen feletteseinek, kollégáinak és beosztottjainak.

A kérdések kapcsolódhatnak például az önbecsüléshez, a kezdeményezőkészséghez, a problémamegoldás minőségéhez, a vezetői potenciálhoz és a csapatmunka képességéhez.

A válaszok feldolgozásakor fontos összevetni, hogy a munkavállaló hogyan értékeli magát a kollégáihoz, beosztottaihoz és a vezetőhöz képest. Elemezze az erősségeket és a gyengeségeket. Ha szükséges, módosítsa a hűségprogramot, és végezzen további képzéseket.

Szükséges továbbá rendszeres munkaelégedettségi felmérések lebonyolítása és visszajelzések gyűjtése a munkavállalóktól a vállalatnál tartott rendezvények után. A látszólagos nyilvánvalóság ellenére az ilyen módszereket nem mindenhol fogadják el, pedig valóban működnek.

Például a cégünkben végzett felmérések után világossá vált, hogy az új munkatársak nehezen tudnak alkalmazkodni a csapathoz - az első napokban, hetekben kényelmetlenül érezték magukat, nem tudták, kihez forduljanak probléma esetén és mit tegyenek. munkafeladatok között. Ezt követően adaptációs rendszert vezettek be. Speciális mentorok gondoskodnak az új munkatársakról, segítve a felmerülő nehézségek időben történő kezelését.

Mentorálás

A közvetlen vezető közép- és nagyvállalatoknál 30-60 főt is beadhat. Nem valószínű, hogy egy ilyen struktúrával a vezető képes (és kell) foglalkoznia minden új alkalmazott adaptációjával. Egyébként havonta körülbelül 20 órát vesz igénybe minden új alkalmazott adaptálása, a képzést nem számítva.

Az alkalmazottak adaptációja több blokkból áll, az üzlet sajátosságaitól és az adott munkavállaló specializációjától függően. Ez egy bemutatkozás a cégbe, az osztályba, képzés, munkafeladatok meghatározása, alkalmazkodás. Ezen blokkok mindegyike időt és figyelmet igényel, de a rendszer teljes mértékben igazolja magát. Az „újoncok” gyorsan csatlakoznak a csapathoz, teljes odaadással és pozitív hozzáállással dolgoznak.

4. EVP és médiapolitika kialakítása

A belső mutatók alapján EVP (foglalkoztatási értékjavaslat) készül. Ez a vállalat munkaerő-piaci pozicionálása, amely magában foglalja a cég célját és küldetését tükröző szlogent, valamint azokat a kulcsfontosságú pontokat, amelyek megmutatják, hogy az adott cégnél milyen értéket képvisel a versenytársakhoz képest.

Az EVP fejlesztésében általában speciális marketing- és HR ügynökségek vagy a cégen belüli saját részlegek vesznek részt. A szakemberek segítenek abban, hogy a vállalaton belüli helyzet összhangba kerüljön a kívánt EVP-vel - elvégre a vállalat egészére kiterjedő HR-márka és médiapolitika kialakítása lehetetlen átláthatóság, nyitottság és igaz tájékoztatás nélkül.

Ezután az állásajánlatokat összehasonlítják a versengő cégekkel minden pozícióban, interjúkat készítenek a jelentkezőkkel és a célközönség képviselőivel, hogy megismerjék preferenciáikat és elvárásaikat. Szükség esetén a szükséges elemeket hozzáadjuk a vállalati EVP-hez.

5. Külső HR márkaépítés

A személyzeti és marketingszolgálatok több alkalmazottja felelős a közösségi hálózatokkal való együttműködésért. Kompetensen felépített közösségek különböző közösségi hálózatokon különböző feladatokat, valamint a szakosodott oldalakkal való együttműködés döntő hatással van a HR márkára, különösen a fiatal cégek esetében. Az egységes személyzeti politika keretében történő SMM előléptetés szabályai minden üzletágban azonosak. A közösségeknek "élőnek" kell lenniük, azaz rendszeresen frissítve kell lenniük, és a lehető legtöbb előfizetőt és barátot vonzzák magukhoz. A kiadványoknak tartalomtól függetlenül érdekesnek kell lenniük az olvasók számára.

Amikor közösségi hálózatokkal és online foglalkoztatási forrásokkal dolgozik, fontos, hogy gyorsan reagáljon a felhasználói megjegyzésekre, és modern technikákat használjon, beleértve a közösségi meghallgatást, a chat-botokat és az e-mailekre adott automatikus válaszokat. Bármilyen külső kiadványnál a legfontosabb az egyensúly fenntartása. A FB a partnerek és ügyfelek számára releváns, célszerű profil üzleti híreket, fogyasztói és iparági értékeléseket publikálni, felváltva szórakoztató tartalmakkal. A partnereket például nem nagyon érdekli, hogyan ünnepelte március 8-át az irodában. És fontos, hogy a VK potenciális alkalmazottai értékeljék a vállalat vállalati szellemiségét, megismerkedjenek az üresedésekkel, megtekintsék a megjegyzéseket és véleményeket, és átmenjenek a teszteken.

Semlegesítés negatív vélemények

A legtöbb negatív vélemény a cégről az interneten a HR szolgáltatás hibája. Az esetek 30%-ában a weboldalakon és a közösségi oldalakon olyan véleményeket hagynak a cégről, akik ilyen vagy olyan okból nem kerültek be a cégbe (például nem mentek át egy interjún). Éppen ezért mindig pozitív benyomást kell hagynia, függetlenül attól, hogy a jelölt megkereste-e vagy sem. Képesnek kell lennie interjút lefolytatni és visszajelzést adni, hogy a jelölt pozitív hozzáállással és a jövőbeni visszatérés vágyával távozzon. A szokásos udvariasságon túlmenően mindenképpen meg kell próbálnia megadni az embernek azt, amire szüksége van - például jó tanácsot adjon a foglalkoztatáshoz, ajánlást egy másik cégnek, vagy csak egy mosolyt és egy jó búcsúszót. Ez azért fontos, mert a HR-márka mindenekelőtt ilyen értékelésekből fog kialakulni, különösen, ha a cég még kevéssé ismert a piacon. Persze van, amikor ez sem segít, és a jelentkezők továbbra is megsértődnek - a HR-ben nem szabad megfeledkezni az emberi tényezőről.

* * *

Fontos megjegyezni, hogy már egy új vállalkozás létrehozásának szakaszában is gondolkodnia kell a HR-márka létrehozásáról. A cég imázsát nem csak az áruk és szolgáltatások minősége, valamint az ügyfelekkel és partnerekkel szembeni kötelezettségek teljesítése jelenti. A vállalat munkaerő-piaci hírneve mind a jelenlegi, mind a potenciális munkavállalók számára fontos. Végtére is, minden vállalkozás sikere végső soron konkrét emberek munkájától függ.

A HR-márka az üzleti teljesítmény javításának egyik eszköze. Bármely önmagát tisztelő cég a marketingmix elemeként foglalkozik márkaépítéssel, mert a mai verseny világában ez remek lehetőség a hűséges követők megszerzésére.

A marketingesek voltak az elsők, akik a vonzerejének növelése érdekében márkaépítéssel foglalkoztak védjegyekés a márka bizonyos kulcsfontosságú jellemzőinek rögzítése a célközönség tudatában. Az ilyen üzenetek célközönsége elsősorban a vásárlók és fogyasztók voltak. Azok, akik szemrevalóbbak voltak, elkezdték bevonni a kommunikációt belső közönség(alkalmazottak) és külső, mivel maguk az alkalmazottak gyakran fogyasztók (az FMCG-piacokon) és hűséges szószólói munkaadóik márkáinak.

Az elmúlt 10 évben nem csak a fogyasztókért, hanem a cég egyik fő eszközéért is vívott küzdelem - emberi tőke. És itt a márkaépítési technológiák kiérdemelték teljes potenciáljukat, természetesen sajátosságaikhoz igazítva. A HR-márka és a márkaépítés játssza az egyik fő szerepet a tehetségekért folyó háborúban. Lehetővé teszi a legértékesebb munkaerő bevonását a piacról a legalacsonyabb költséggel, a hozzáadott immateriális értéknek köszönhetően a személyzet megtartását és megtakarítását, lehetővé teszi mindenféle program megvalósítását a nagy potenciállal rendelkező és hétköznapi alkalmazottak számára, a stratégia tudatos menedzselését az emberekkel való munkavégzésben, szisztematikusan közvetítse a vállalat kulcsfontosságú értékeit az emberek felé, növelje a csapaton belüli interakció hatékonyságát, vonja be őket új projektekbe és még sok más.

A HR márkaépítés témája azért áll közel hozzám, mert két hatalmas terület találkozásánál van, amelyek nagyon érdekelnek. Több mint 12 éve foglalkozom márkaépítéssel, és még 2005-ben sikerült átvennem az Év Márkája / Effie díjat az alacsony költségvetésű projekt jelölésében a fogyasztói piacon esernyőmárka létrehozásáért. És elképesztő, amikor a cégek már aktívan használják a marketing- és márkaépítési technológiákat egy HR-márka, egy munkáltatói értékajánlat, a célközönségekkel folytatott belső és külső kommunikáció és még sok más létrehozására.

A HR-márka építése felé vezető úton lehet, hogy lesben áll hatalmas számú hibaés kockázatokat. felsorolom Legjobb 10, amelyre mindenkinek emlékeznie kell, aki HR márkaépítést tervez vagy már foglalkozik vele.

1. Gyökermárka-identitás (lényegében a márkaígéret) felépítése az igények, kívánságok és értékek tévképzetén alapul célközönség.

A márkastruktúra felépítése előtt kutatást kell végezni, hogy megértsük ezeket az embereket, és egy nyelvet beszéljünk velük. Előfordul, hogy egy HR-márka fejlesztéséért és megvalósításáért felelős személy vagy csapat teljesen más értékterületen van (ne feledjük a legegyszerűbb példa X és Y generációval), ami ebből az eltérésből adódó súlyos hibákat von maga után a platform fejlesztésében.

VÉLEMÉNY

Nina Osovitskaya, HR Brand Award tanácsadó, HeadHunter HR márkaépítési szakértő

Ha már a munkáltatói márkával való munka hibáiról beszélünk, nem lehet figyelmen kívül hagyni a hibát a folyamat legelején - a célok kitűzésekor. Miért építünk HR márkát? Milyen jelölteket és alkalmazottakat szeretnénk megnyerni vagy megtartani? A vállalatok gyakran nagyon elvontan fogalmazzák meg a célokat és általánosságban: a legjobb munkáltatóvá akarunk válni, azt szeretnénk, ha bármelyik diák arról álmodozna, hogy nálunk szerezhet gyakorlatot. Az egyik találkozón az ügyfél bejelentett egy ilyen célt, például: két év alatt olyanná válni, mint a Google. Jobb konkrét, reálisan elérhető célokat kitűzni, amelyek összhangban vannak a vállalat általános üzleti és HR stratégiájával.

Egy másik gyakori hiba a kutatást érinti. A HR osztályok igyekeznek spórolni, és önállóan alkalmaznak nem adaptált kérdőíveket, amelyek nyilvánosan megtalálhatók az interneten, például a Gallup Q12.

Elképzelheti, mennyire értetlenül állnak a termelésben dolgozó alkalmazottak, amikor a „Főnöke vagy valamelyik kollégája törődik a személyes fejlődésével?” kérdésre válaszolva.

És utolsó, és talán a leggyakoribb - kommunikációs hibák. A legjellemzőbbek közül csak kettőt említek meg. Az első a fotóbankokból származó, nyilvánosan elérhető képek használata az alkalmazottak fényképei helyett, vagy legalábbis egy speciális fotózáson készült anyagok helyett. Elég furcsa látni ugyanazt a szőkét hollywoodi mosollyal, aki felajánlja, hogy csatlakozik a csapatához, akár egy bankban, akár egy ingatlanirodában, vagy egy nagy Gyógyszerészeti cég. A második az, hogy a termékekről vagy árukról készült fényképeket használjon emberek és munkák fényképei helyett. Egy cipőbolt lakkcipőre, egy baromfifarm bolyhos csirkére büszkélkedhet, és csak valahol egy céges karrierről szóló oldal hátulján lehet találni valamit az ott dolgozókról.

2. A HR márka elszakad az alapvető márkaidentitástól, amelyet a fogyasztóknak kínálnak a TV képernyőjén.

Egy márka nem lehet egyszerre energikus, fiatal, vidám és tiszteletreméltó, komoly, konzervatív. Mivel a kommunikáció gyakran átfedi egymást, az ilyen kommunikáció fogyasztóinak teljes káosz lesz a fejében. Igazítsa a HR márkát a fogyasztói márkához, hogy ugyanannak az egésznek a részévé váljanak.

VÉLEMÉNY

Irina MaltsevaHRDRostelecom, Volga makrorégió

Először,HRA márka egy vállalat márkájának és terméke vagy szolgáltatása értékeinek kiterjesztése. Ez egyrészt segíthet, másrészt megzavarhatja a munkáltatói márka megítélését a célközönség szemében. EgyezésHR-A márka itt a fő téma. KülsőHRA márka legyen a belső márka tükre. A külső közönségnek szóló üzenetnek tükröznie kell a vállalat valódi értékeit, a belső munkakörülményeket, a vállalati kultúrát. Érdemes lehet a belső elkötelezettséggel és a munkatársak elkötelezettségével kezdeni, majd megtervezni a márka külső szintjére való terjeszkedést.

Meg kell jegyezni, hogy a Rostelecom 2011-es integrációja óta nagyon erős vállalati márkává vált, nagy elismertséggel és vonzerővel. EllenőrzésHR-brand a közelmúltban önálló irányzatként emelkedett ki. Ugyanakkor a Rostelecom rendszeresen bekerül az oroszországi és egyes területek munkáltatóinak legjobb besorolási listájába. Például a PJSC Rostelecom Volga makroregionális fiókja megkapta a nemzeti díjat "HR–márka – 2014”, amely a „Régió”, regionális jelölésben harmadfokú díjat kapottHR- „Az Év Munkaadója – 2014” díj, az egyik legjobb munkáltató Nyizsnyij Novgorod a rabota.ru portál szerint, miután megkapta a "Boldogság indexe - 2014", a "Bizalmi index - 2015". Sok szempontból ezek a „Személyzeti átalakulás” stratégiai program megvalósításának eredményei, amelyek végső soron pozitív képet alkotnak a vállalatról a munkaerőpiacon.

Másodszor, kezelniHRA következő feltételek fontosak egy márka esetében:

- szisztematikusan cselekedni, a vállalat hosszú távú céljainak megértésével. beleértve a környéket isHR. Felméri a kezdeményezések üzleti hatásának valós hatását;

- értékajánlatot alkotni munkáltatóként (EVP). Megérteni és érezni célközönségét, és megkülönböztetni a versenytársaktól;

- legyen következetes cselekedeteiben.

3. A HR márka nem igazán tűnik ki a versenytársak közül. Ugyanazok az ígéretek, ugyanazok a kommunikációk, még az arcok is ugyanazok.

Akkor mi a cége megkülönböztető jegye? A legtöbb, amiben reménykedhetsz, hogy megszabadulsz azoktól a cégektől, amelyeknek egyáltalán nincs értelmes hosszú távú személyzeti politikájuk.

VÉLEMÉNY

Az egyik első jelentős szereplő a piacongyors- ételkomoly figyelmet fordítva az építkezésreHR-márka, volt és vanMcdonald's. Ezen a területen gyakran felülmúlja legközelebbi versenytársait. A jelöltek vonzásának példája megmutatja, hogyan változott kommunikációs stratégiájuk az idők során. Kezdetben be reklámkampány szociális juttatásokat és munkakörülményeket soroltak fel a cégnél. Sőt, ezek egy része munkajogi szempontból kötelező volt (fizetett szabadság), néhányuk pedig a személyzeti politikát tükrözte (képzés, rugalmas időbeosztás) és a vállalati kultúra (barátságos csapat, stabilitás és megbízhatóság). Minden érvet világosan megfogalmaztak és egyértelműen bemutattak. Hamarosan ezt a technikát más cégek is mindenhol alkalmazni kezdték a potenciális célközönség megszólítására – nem csak a tartalom, hanem a stílus és a kommunikációs csatornák tekintetében is.

A későbbiekbenMcdonald'selkezdtek konkrét személyekről szóló történeteket felhasználni fotóikkal és sikertörténetek leírásával a leendő alkalmazottak reklámplakátjain. A hangsúly arra helyeződött át, hogy ez a munka összekapcsolható legyen tanulással, barátkozással, kiteljesítéssel. Evolúció az építőiparbanHR-márka figyelembe vette modern tendenciák A marketing nemcsak a racionális érvekre, hanem az érzelmi összetevőkre is felhívást jelent.

Egy nemrégibenHR-konferenciák, emlékszem ennek a cégnek az egyik vezetőjének beszédére, aki a személyzeti ügyekért felelős. A nem anyagi motiváció alkalmazásának nem szabványos és új tapasztalatairól beszélt. A vállalaton belüli nagy visszhangot kapott egy belső verseny, amikor a legjobb munkások országszerte éttermeknek volt lehetőségük Szocsiban dolgozni az olimpiai játékok előkészítése és lebonyolítása során. A nyertesek az új ideiglenes munkahelyre történő szállítás költségeit és lakhatást kaptak.

Hasonlók használataHR- ésPR-a technológia segít egy lépéssel versenytársai előtt lenni az egyéni munkáltatói márka kialakításában és fenntartásában.

4 . A HR márkaépítés az egyik kulcsfontosságú irányelv a vállalatnál, minden felső vezetés tud róla? Osztja-e ezt a stratégiát, demonstrálja-e munkájában, aktívan kommunikálja a piac és a belső munkatársak felé, vagy ez csak egy új divatos játék egy HR-igazgató kezében? Ugyanazt csinálja, mint korábban, de most ezt a szót HR brandingnek hívjuk? Ha a menedzsment nem osztja ezt a stratégiát vagy akár más véleményt a cégről, akkor bajokra, konfliktusokra számíts. Valószínűleg a célközönség nem fogja elhinni, amit a cég mond nekik.

VÉLEMÉNY

Evgenia Brylova, HRD DSM Group

Építési problémaHRA -brand véleményem szerint abból áll, hogy hiányzik a nagyon gyökér ötlet, amely biztosítja a cég kizárólagosságát, felismerhetővé téve a többi hasonló cég között. Ez olyan, mint a karizma, vagy van, vagy nincs. És kulcsszerep a fejlesztésbenHRA -brand a cégalapító vagy a céget irányító személy kilétét játssza egy adott időpontban. Egyedülálló személyisége teszi magát a céget egyedivé, különlegessé, olyan egyéni karaktert ad, amely szeretetet gyújt az emberek szívében, arra kényszerítve őket, hogy a cég küldetésének és értékeinek hű követőivé és evangélistáivá váljanak.

5. Vállalati kultúra – nagyon inert, időre, erőfeszítésre és elkötelezettségre van szükség a megváltoztatásához.

Ha ma azt mondják egy katonai félkatonai mentalitású társaságban, hogy nyitottak és barátságosak vagyunk, holnap már nem fogjátok meg. Egy ilyen hangulat megteremtéséhez érdemi és következetes munkára van szükség. Nem repülhetsz azonnal az űrbe, először űrkikötőt kell építeni, rakéta prototípust kifejleszteni, űrhajósokat kell kiképezni stb. Készüljön fel arra, hogy sok időt fordít erre.

6. Mennyibe kerül a nem anyagi személyzet motiválása és a HR márkaépítés? Milyen megtérülés várható az ilyen programok megvalósításától?

Amikor nincs egyértelmű megértése a mérőszámoknak és az értékelésnek kulcsfontosságú mutatók, egy ilyen nem professzionális megközelítés folytatásához és fejlesztéséhez egyre inkább erőforrásokra lesz szükség. Ez akkor fordulhat elő fekete lyukkal, amikor ahelyett, hogy felfordulnának, igazán érdekes és alacsony költségvetésű eseményeket találnának ki és valósítottak volna meg, a felelős alkalmazottak és a csapat egyszerűen rákapnak a költségvetésre, és elkezdik aktívan „elsajátítani” azt. Ideális esetben el kell távolodnia a "tetszik - nem tetszik" sorozat értékeléseitől, és át kell térnie az üzleti síkra a ROI (befektetés megtérülése) paraméterének megvitatásával.

VÉLEMÉNY

Oksana Kukharchuk, az MTS Corporate University igazgatója

HR márkama az egyik legtöbb fontos eszközök munkaHR. Így látják a céget a piacon, és ebből kifolyólag ki jön hozzád... A megfelelő emberek, a megfelelő potenciállal, a megfelelő időben... vagy éppen akit rá lehet venni, hogy jöjjön el egy interjúra és túllicitált sok pénzért?

Tegye fel a kérdést: „Ha az XYZszemély volt, hogyan jellemeznéd őt.. ? Csak 5 melléknév. Kérdezze meg magát, alkalmazottait, volt kollégáit, potenciális jelöltjeit, sőt rokonait is. Érdekes látni a különbséget az észlelésben. Írja le a kapott jelzőket, és hasonlítsa össze őket tetszés szerintHRírja le a céget. Koncentrálj a hiányosságokra. Kiváló gyakorlat a fókuszcsoportok segítése. Nemcsak kiváló minőségű eredményt kap, hanem bevonja a fő résztvevőket is.

NÁL NÉLkeretrendszerfejlődésHR márkaintézkedésNPS (Net Promoter Score).Ügyfélhűség marketingeszköz, amely keresztmetszeteket és benchmarkokat tesz lehetővé az ügyfelek elégedettségének növelése érdekében.

Csak egy kérdés: "Mekkora valószínűséggel ajánlja X céget barátainak/ismerőseinek"? Az ügyfél egy 0-tól 10-ig terjedő skálán értékel, ahol a 10 azt jelenti, hogy „határozottan ajánlom”, a 0 pedig azt, hogy „határozottan nem ajánlom”. Továbbá a válaszok alapján az ügyfeleket három csoportra osztják:

"Promóterek" - 9-es és 10-es értékelés. Olyan ügyfelek, akik nagyon lojálisak a céghez, és nagy valószínűséggel ajánlják azt barátaiknak.

"Semlegesek" - azok, akik 7-es és 8-as értékelést adtak. Őket "passzív" ügyfeleknek tekintik, akik nem csak nagyon hajlandóak ajánlani a céget, de nem is nagyon elégedetlenek vele.

A "kritikusok" - azok, akik 0-tól 6-ig értékeltek - olyan elégedetlen vásárlók, akik inkább nem ajánlják a Társaságot barátaiknak/ismerőseiknek, sőt, akár "tanácsolhatják" szolgáltatásait.

Magát az NPS-indexet a „promóterek” és a „kritikusok” százalékos aránya közötti különbségként számítják ki, és a vásárlói hűség szintjét mutatja. A végső érték -100-tól (ha a vállalat ügyfeleinek 100%-a "kritikus") és +100%-ig (ha minden ügyfél "promóter") változhat.

Úgy gondolják, hogy a nagyon magas pozitív NPS indexszel rendelkező cégek (feltételesen +50 és a felett) maguk is növelhetik ügyfélkörüket, és Ön egyáltalán nem hirdethet. Példa erre az Apple, amelynek nincs szüksége reklámra.

Ha csak 1 tanácsot kérnének tőlem „Mit tegyünk a hatékony fejlődés érdekébenHR márka”, azt válaszolnám: „Tanuljon marketinget, olvassa el Kotlert, és ne találja fel újra a kereket.”

7. Ma fehérek vagyunk, holnap pedig vörösek. A HR márkaépítés olyan stratégia, amely akkor kezd működni, ha a kiválasztott irányban hosszú ideig és elkötelezetten végeznek koncentrált munkát.

Ha folyamatosan új kreatív megoldásokat hozol létre, amelyek egymásnak ellentmondanak, akkor fennáll a veszélye, hogy elveszíti ezt a fókuszt, és ismét káosz lesz a célközönség fejében. Különböző kommunikációs formátumok közül választhat, de a legfontosabb, hogy a márka szerkezete vagy identitása változatlan maradjon, és minden ilyen kommunikációval csak megerősítse ezt.

8. Másolás legjobb gyakorlatok anélkül, hogy felfogná és ráerőltené az ember identitását.

Lehetséges és szükséges külföldi eseteket és orosz kollégák példáit kölcsönözni egy módosítással - világosan meg kell értenie, hogy ezek a kommunikációk és programok hogyan erősítik meg az Ön által választott HR-márka identitását. Ahhoz, hogy a HR márkaépítés értelmes legyen és hatékony eszköz, világosan meg kell értened, hogy miért van rá szükséged, milyen lesz a cég, mikor valósul meg minden program, milyen értéket fog hozni az alkalmazottak és magának a cégnek, hogyan növeli az üzleti hatékonyságot. Bármilyen kaotikus másolás csak összezavarja és felhígítja a márka alapvető ígéretét.

VÉLEMÉNY

Olga Litvinova, HR igazgató, EVRAZ

A munkavégzés ideje alattvégrehajtó- keresésüzleti életben, sikertelen próbálkozásokkal kellett megküzdenem orosz cégek másolja le a személyzettel való munka nyugati modelljét. Hadd mondjak el néhány meglehetősen gyakori hibát.

oroszFMCG- egy cég (italgyártó) igyekezett vonzani sikeres jelöltek multinacionális nyugati vállalatoknál szerzett tapasztalattal, akik „a bejáratnál” beszélnek a jelölteknek progresszív technológiájukról és fejlett vállalati kultúrájukról. Valójában kiderült, hogy a cég képtelen egy világos és átlátható motivációs rendszert kialakítani. Emiatt az új alkalmazottak rendkívül csalódottak voltak, a diploma megszerzése előtt felmondtak próbaidő a megtévesztett elvárások érzésével, nem kapták meg azt a jövedelmet, amit vártak. Egy idő után a cég hírnevet szerzett, és az arra érdemes jelöltek már nem akarták potenciális munkáltatójuknak tekinteni.

Egy másik oroszFMCG-a cég (élelmiszergyártó) elkezdte aktívan használni az értékelő központ technológiáit a toborzási folyamatban. Ugyanakkor számos szervezési és kommunikációs hiba is történt (kényelmetlen környezet a jelöltek számára, hosszadalmas eljárás, kellemetlen idő, visszajelzés hiánya az értékelési eredményekről stb.). A piac ellenére bérek ebben a társaságban sokáig nem sikerült kulcspozíciókat bezárniuk.

Az ilyen példák egyértelműen azt mutatják, hogy az építési hibákHR-a márkák nemcsak az üzleti teljesítménymutatókra hatnak negatívan (a személyi állomány minőségének csökkenése, a megüresedett állások betöltésének gyorsasága stb. miatt), hanem jelentős reputációs kockázatot is hordoznak a vállalat számára.

9. Az identitás megfogalmazásakor megfeledkeznek azokról az értékekről, amelyeknek az alapját kell képezniük.

Az értékek azok, amelyek összekötik az embereket, energetizálják és motiválják, minden cég motorja és üzemanyaga, szíve és motorja. Ha egyszer kiválasztott egy bizonyos értékkészletet, akkor azt kockáztatja, hogy elveszíti azokat az embereket, akik nem osztják azokat. Másrészt viszont az lesz a bónusz, hogy egyetlen értékmezővel rendelkező emberek kerülnek be a csapatba, és ez nagyban növeli a csapat szinergiáját és hatékonyságát. A professzionális coachok bevonása lehetővé teszi minden dolgozó értékszintű munkáját, a coaching vezetési stílus bevezetése pedig jelentősen növeli a vállalat versenyképességét.

10. Vegyen részt a mérőszámokban és csináljon mindent gépiesen.

Az emberek a munkahelyen nem beosztottak vagy erőforrások akarnak lenni, hanem emberek. Éppen ezért az utóbbi években egyre több szó esik a munkahelyi boldogságról és elkötelezettségről, mint az üzleti teljesítményt komolyan befolyásoló kulcsfontosságú paraméterekről. Legyen HR-márkája és stratégiája emberi, egyszerű emberi értékeken alapuló és követő. A jövő vállalatai olyan vállalatok, amelyek lehetőséget adnak alkalmazottaiknak önmaguk kiteljesedésére és teljes potenciáljuk kihasználására; amelyek figyelembe veszik az alkalmazottak igényeit és vágyaikat, hozzáértően összekapcsolva azokat a vállalat céljaival; akik befektetnek a fejlesztésükbe, közös jövőterveket készítenek, és megmutatják, hogy az egyes alkalmazottak hova tartoznak a jövő vállalatában.

Bízom benne, hogy sikerül elkerülni ezeket a hibákat, és egy erős és egészséges HR-márkát építeni cége számára, amely nemcsak vállalkozása hatékonyságát növeli, hanem valódi boldogságot és örömet is hoz munkatársainak.

Köszönöm a meghívott szakértőknek: Irina Maltseva, Evgenia Brylova, Oksana Kukharchuk, Nina Osovitskaya és Olga Litvinova értékes észrevételeiket.