Mi a különbség a koordináció és az irányítás között. Építőipari szervezetek minőségirányítási rendszere

A tevékenységek koordinálásának szerepe és mechanizmusa. A tevékenységek koordinációjának típusai. A koordináció módszerei.

Az ellenőrzés természete és célja. ellenőrzésre vonatkozó követelmények. A vezetői kontroll típusai. Az ellenőrzés szakaszai.

Koordináció a tevékenységek időben történő elosztásának folyamata, amely biztosítja a szervezet különböző részeinek interakcióját a feladatok ellátása érdekében. A koordináció biztosítja a szervezetek integritását, fenntarthatóságát. Minél magasabb a munkamegosztás mértéke és minél szorosabb az osztályok egymásrautaltsága, annál nagyobb szükség van a koordinációra. Ha a munkát két ember végzi ugyanabban az egységben, akkor a koordináció gyakorlatilag nem szükséges. A koordináció típusai: 1)Informális, nem programozott koordináció . A koordináció gyakran önkéntesen, informálisan, a vállalkozás előzetes tervezése nélkül történik, mivel gyakorlatilag lehetetlen minden tevékenységet előre látni, programozni. A szervezetek ezért bizonyos mértékig az alkalmazottaik önkéntes koordinációjára támaszkodnak. 2 ) Programozott személytelen koordináció. A tervek megvalósításának határideje példaként szolgálhat egy ilyen megközelítésre. A személytelen koordináció programozott módszereit közepesen és nagyvállalatokés szinte minden kis szervezet. 3) Egyéni koordináció . Az alkalmazottak nem mindig egyformán értik a feladatokat és a munkairányokat. Az egyéni koordináció két megközelítését alkalmazzák az ilyen különbségekre: az első megközelítés azzal a ténnyel kapcsolatos, hogy általában a vezető felelős a koordinációért. Felméri a helyzetet, és befolyását felhasználva gondoskodik arról, hogy az egységek megoldják a közös problémát.

A második megközelítés egy speciálisan kijelölt koordinátor tevékenysége . 4) Csoportkoordináció . A koordinációs kérdéseket a csoportüléseken is meg lehet tárgyalni, legyen szó rendszeres bizottságokról vagy eseti bizottságokról. A megbeszélés során figyelembe kell venni a személyes preferenciákat, a csoportérdekeket, a szervezet feladatait. E megbeszélések alapján közös döntések születnek.

Ellenőrzés- ez egy folyamatos folyamat, amely a problémák feltárásával biztosítja a szervezetek, a kitűzött fejlesztési célok elérését Az ellenőrzés célja a termelési folyamat gyenge pontjainak, hibáinak feltárása. Követelmények:ellenőrzési hatékonyság- az ellenőrzés sikeressége, hasznossága meghatározott; befolyás hatása az emberekre a negatív stresszhelyzetek vagy a pozitív ösztönzők kérdése tisztázódik .; Az ellenőrzési feladatok azonosítása - az ellenőrzésnek meg kell határoznia az eltérések megszüntetésének képességét. Az ellenőrzés típusai:Előzetes ellenőrzés , terveinek meghatározása során a tevékenység megkezdése előtt végzett; áramszabályozás - a tevékenység kezdetétől az eredmény megszerzéséig történik. Végső ellenőrzés - célja a dolgozók jutalmazása az elért eredményekért. Az ellenőrzés szakaszai: tervek kidolgozása; akciók javítása, eltérések meghatározása, eltérések elemzése.

szó" ellenőrzés"mint a szó" erő”, mindenekelőtt negatív érzelmeket generál. Az irányítás sok ember számára elsősorban a korlátozást (mint a lánc a kutyának), a kényszert, az önállóság hiányát stb. - általában minden, ami az egyén szabadságáról alkotott elképzeléseinkkel egyenesen ellentétes. Egy ilyen stabil felfogás eredményeként az irányítás azon irányítási funkciók közé tartozik, amelyek lényegét legtöbbször félreértik. Ha megkérdezi, mit jelent az ellenőrzés egy vezető számára, akkor az emberek leggyakrabban válaszolnak Önnek - ez lehetővé teszi, hogy az alkalmazottakat bizonyos határokon belül tartsa. Elvileg ez igaz. Az irányítás egyik szempontja valójában az, hogy valaminek engedelmeskedjünk. Ha azonban az irányítást pusztán olyan korlátozásokra redukálnánk, amelyek kizárják a szervezetet károsító és mindenkit szigorúan fegyelmezett magatartásra kényszerítő cselekmények lehetőségét, szem elől tévesztjük a vezetés fő feladatát.

Ellenőrzés- az a folyamat, amely biztosítja, hogy egy szervezet elérje céljait, beleértve:

Sem a tervezés, sem a szervezeti struktúrák kialakítása, sem a motiváció nem tekinthető teljesen elszigetelten az irányítástól.

Az ellenőrzés az a folyamat, amelynek során a szervezet vezetése megállapítja, hogy döntései helyesek-e, és szükséges-e azokat korrigálni.

Fel kell ismerni és megoldani a problémákat, mielőtt azok túlságosan súlyossá válnának.

Miért szükséges az ellenőrzés?

A tervek és a szervezeti struktúrák csak képek arról, hogy mit szeretne látni a menedzsment jövője. Sok különböző körülmény akadályozhatja a terv megvalósítását.

Még a legjobb szervezeti struktúráknak is vannak hibái.

Az emberek nem számítógépek. Nem programozhatók úgy, hogy bármilyen feladatot abszolút pontossággal hajtsanak végre.

Minden szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy a hibáit időben kijavítsa és kijavítsa, mielőtt azok sértenék a szervezet céljainak elérését. Az irányítási funkció lehetővé teszi a problémák azonosítását és a szervezet tevékenységeinek módosítását, mielőtt ezek a problémák válsággá fejlődnének.

Meg kell határozni a szervezet azon tevékenységi területeit, amelyek a leghatékonyabban járultak hozzá átfogó céljainak eléréséhez

Az ellenőrzés típusai

• előzetes ellenőrzés;
• áramszabályozás;
• végső ellenőrzés.

Az összes ilyen típusú ellenőrzés hasonló a megvalósítási formát tekintve, hiszen ugyanaz a céljuk: elősegíteni, hogy a ténylegesen elért eredmények a lehető legközelebb álljanak a szükségesekhez. Csak a végrehajtási időben különböznek egymástól.

Előzetes ellenőrzés

A munka tényleges megkezdése előtt elvégezve.

A szervezetekben az előzetes ellenőrzést a humán, anyagi és pénzügyi erőforrások vonatkozásában alkalmazzák.

Előzetes ellenőrzés a területen emberi Erőforrások bizonyos teljesítéséhez szükséges üzleti és szakmai ismeretek és készségek alapos elemzésével valósul meg a szervezetekben hivatalos feladatokat valamint a legfelkészültebb és legképzettebb emberek kiválasztása. Annak érdekében, hogy a felvett munkavállalók el tudják látni a rájuk bízott feladatokat, szükséges egy minimálisan elfogadható iskolai végzettség vagy szakmai gyakorlat megállapítása ezen a területen, valamint a felvett személyek által benyújtott dokumentumok és ajánlások ellenőrzése. Sok szervezetben a humánerőforrás előzetes ellenőrzése a képzés során történő felvétel után is folytatódik. A képzés lehetővé teszi, hogy meghatározza, mit kell még hozzáadni és menedzser csapat, a hétköznapi előadók pedig a már birtokukban lévő tudással és készségekkel, mielőtt megkezdenék feladataik tényleges ellátását. Az előképző tanfolyam növeli annak valószínűségét, hogy a bérelt munkavállalók hatékonyan fognak dolgozni.

Előzetes ellenőrzés a területen anyagi erőforrások végezte:

szabványok kidolgozása a minimálisan elfogadható minőségi szintekre és fizikai ellenőrzések elvégzése a beérkező anyagok e követelményeknek való megfelelésére;

az anyagi erőforrások olyan szintű készletének biztosítása a szervezetben, amely elegendő a hiány elkerüléséhez.

Előzetes ellenőrzés a területen pénzügyi források annak biztosítása, hogy amikor egy szervezetnek készpénzre van szüksége, akkor azt megkapja. A pénzügyi források előzetes ellenőrzésének legfontosabb eszköze a költségvetés. A költségvetések kiadási korlátokat is meghatároznak, és így megakadályozzák, hogy bármely részleg vagy szervezet egésze kifogyjon a készpénzből.

áramszabályozás

Ezt közvetlenül a munka során hajtják végre. Leggyakrabban a beosztott alkalmazottak a tárgya, ő maga pedig hagyományosan közvetlen felettesük kiváltsága.

A jelenlegi ellenőrzés nem szó szerint magával a munkavégzéssel egyidejűleg történik, hanem a munka elvégzése után kapott tényleges eredmények mérésén alapul, a kívánt célok elérését célozva.

Az áramszabályozás ilyen módon történő végrehajtásához a vezérlőberendezésnek szüksége van Visszacsatolás– a kapott eredményekre vonatkozó adatgyűjtési rendszer.

A legtöbb szervezeti visszacsatolásvezérlő rendszer nyitott (nem zárt) rendszer. Az ilyen rendszerek külső eleme a vezető-menedzser, aki rendszeresen befolyásolja ezt a rendszert, megváltoztatva mind a céljait, mind a működését. Teljesen elfogadható, ha a menedzsmentet elsősorban úgy tekintjük, mint egy kísérletet arra, hogy a szervezet hatékony visszacsatolású rendszerként működjön, i. mint olyan rendszer, amely a külső és belső eltérítő tényezők hatása ellenére is adott szinten kimeneti jellemzőket biztosít.

Végső ellenőrzés

A munka befejezése után egy bizonyos idő elteltével hajtják végre.

Végső vezérlési funkciók:

a tervezéshez szükséges információkkal a szervezet vezetését ellátni, amennyiben a jövőben hasonló munkák elvégzése várható. A tényleges és a szükséges eredmények összehasonlításával a vezetés jobban fel tudja mérni, mennyire voltak reálisak a terveik. Ez az eljárás azt is lehetővé teszi, hogy tájékozódjon a felmerült problémákról, és új terveket dolgozzon ki, hogy ezeket a problémákat a jövőben elkerülje;

a motiváció javítása. Ha egy szervezet vezetése motivációs jutalmakat társít egy bizonyos teljesítményszint eléréséhez, akkor nyilvánvaló, hogy a ténylegesen elért teljesítményt pontosan és objektíven kell mérni. A teljesítmény mérésére és megfelelő jutalmazásra van szükség, "hogy a jövőbeni elvárások megfogalmazódjanak arról, hogy szoros kapcsolat van a tényleges eredmények és a jutalmak között".

Ellenőrzési folyamat

Az ellenőrzési folyamat három szakaszból áll:

szabványok és kritériumok kidolgozása;

az elért eredmények mérése és összehasonlítása a megállapított szabványokkal;

a szükséges korrekciós intézkedések megtétele, ha az elért eredmények lényegesen eltérnek a megállapított szabványoktól.

Szabványok és kritériumok kidolgozása

Az ellenőrzési eljárás ezen szakasza a következők meghatározását írja elő:

teljesítménymutatók;

a megengedett eltérések skálája.

Szabványok olyan konkrét célok, amelyek tekintetében mérhető az előrehaladás. Ezek a célok egyértelműen a tervezési folyamatból nőnek ki.

Az ellenőrzési szabványként használható cél például az, hogy a következő évben 1 millió dollár nyereséget érjünk el.

A teljesítménymutatók meghatározott kritériumok halmaza (ebben az esetben 1 millió dollár nyereség és egy év időtartam), amelyek értékeinek elemzése lehetővé teszi a teljesítmény mértékének értékelését.

Viszonylag könnyű teljesítménymutatókat felállítani olyan dolgokra, mint a profit, az értékesítés, az anyagköltségek, mivel ezek számszerűsíthetők.

A szervezetek egyes fontos céljai és célkitűzései azonban nem fejezhetők ki számokban. Például nagyon nehéz számszerűsíteni a célnak tekintett morál növekedését azáltal, hogy az erkölcs egyik vagy másik szintjéhez számértéket rendelünk, vagy azzal egyenértékű dollárban fejezzük ki.

A hatékonyan működő szervezetek azonban hajlamosak megkerülni a célok számszerűsítéséhez kapcsolódó nehézségeket, és sikerrel járnak.

Például a dolgozók lelki szintjéről és állapotáról különféle felmérések, felmérések segítségével lehet információkat szerezni.

Vagy például az elbocsátások alacsony száma használható a teljesítmény mérőszámaként a munkával való elégedettségi normák meghatározásában.

Néhány speciális esetet leszámítva ritkán van szükség arra, hogy a szervezetek egy cseppet se térjenek el a céltól. Valójában a jó ellenőrző rendszer szabvány egyik jellemzője, hogy reális tűréseket tartalmaz.

Tűrések skálája - az a tartomány, amelyen belül a kapott eredményeknek a tervezetttől való eltérése nem kelthet riadalmat.

A hatékony ellenőrzésnek gazdaságosnak kell lennie. A vezérlőrendszer előnyeinek meg kell haladniuk a működtetés költségeit. Az irányítási rendszer költségei a vezetők és más alkalmazottak által az információgyűjtésre, továbbításra és elemzésre fordított időből, valamint az ellenőrzés megvalósításához használt minden típusú berendezés költségeiből, valamint a kapcsolódó információk tárolásának, továbbításának és keresésének költségeiből állnak. a problémák ellenőrzésére..

A fő probléma az igazán fontos eltérések azonosítása. Közvetlenül pénzbeli egyenértékűvé konvertálásuk, bár elég nyilvánvaló, nem mindig indokolt.

Például semmit sem jelent a General Motors számára, ha a heti eladások 1 millió dollárral elmaradnak a tervezett összegtől. De ha a General Motors nem tudja ellenőrizni egy 50 centes alkatrész minőségét, akkor a későbbiekben már eladott autók százezreit lesz kénytelen átdolgozni.

Az elért eredmények méréseés összehasonlításukat a megállapított szabványokkal

Az ellenőrzés ezen szakaszában végzett tevékenységek a következők:

az eredmények mérése és a tervezett mutatóktól való eltérések összehasonlítása a megengedett értékekkel;

információk továbbítása és terjesztése;

információk értékelése.

Mérési eredmények

Fontos feladat annak biztosítása, hogy a mérések sebessége, gyakorisága és pontossága összhangban legyen a monitorozni kívánt tevékenységgel. NÁL NÉL kereskedelmi tevékenység a mérések célja a profit növelése, nem pedig annak megállapítása, hogy mi is történik valójában.

Példa. A legtöbb szervezet nem végez túl gyakran leltárszámlálást. Ha a gyártó minden nap újraszámolja az anyagkészletet, akkor pontosan tudni fogja például, hogy mennyit veszít lopás miatt. De a cég ebben az esetben nem tud mást tenni, mert minden ideje a számításokkal lesz elfoglalva. Ezért a legtöbb gyártó nagy készleteket készít, körülbelül félévente egyszer. Tapasztalatból tudják, hogy a lopásból származó veszteségek a tűréshatáron belül maradnak ebben az időszakban.

A bankok viszont minden nap számolják a bevételeiket, mert a pénz szokatlanul vonzó lopási tárgy. Azonban óvatosan ellenőrzési ellenőrzések elég ritkán hajtják végre az összes számviteli nyilvántartásukat.

Információ átadása és terjesztése. Az ellenőrzési rendszer hatékony működéséhez szükséges mind a kialakított szabványok, mind az elért eredmények kommunikálása a szervezet érintett személyeivel. Az is kívánatos, hogy teljesen biztosak legyünk abban, hogy a megállapított normákat az alkalmazottak jól megértik. Ez azt jelenti, hogy hatékony kommunikációra van szükség azok között, akik meghatározzák a szabványokat, és azok között, akiknek teljesíteniük kell azokat.

Az ellenőrzési információk gyűjtése és terjesztése során felmerülő fő nehézségek különböző kommunikációs problémákkal kapcsolatosak. Míg az adatok egy részét számítógép gyűjti és dolgozza fel, a legtöbb információt embernek kell feldolgoznia. Egy személy jelenléte ebben a láncban összefügg az információ esetleges torzulásával, amely alapján döntéseket kell hozni az ellenőrzés területén.

Az elmúlt években nagyon nagy sikereket értek el a kizárólag mennyiségi jellegű információk terjesztésében. Mostantól a vezetőnek lehetősége van a fontos információkat szintetizált formában, a szükséges összehasonlításokkal szinte a kiindulási adatok megérkezésekor már elvégezni.

A számviteli és vezetői információs rendszer a belső kontrollrendszerben is fontos szerepet tölt be, egy olyan márka jelenléte, mint az SAP vagy az Oracle, pozitív jelzés mind a befektetők, mind a könyvvizsgálók számára.

Az eredményekkel kapcsolatos információk értékelése. Ennek az értékelésnek az a célja, hogy eldöntse, szükséges-e intézkedés, és ha igen, hogyan.

Akciók

Az ellenőrzési folyamat ezen szakaszában a vezetőnek választania kell egyet a három magatartási irány közül:

ne tegyen semmit (ha a tényleges eredmények összehasonlítása a szabványokkal azt jelzi, hogy a kitűzött célok megvalósulnak);

szüntesse meg az eltérést.

Például, egy ipartudomány-intenzív cég elnöke négy év alatt leváltott vagy elbocsátott három mérnöki vezetőt. Minden alkalommal ezt tette, mert a fejlesztési folyamat új termékek rosszul ment a társaság. Soha nem vette számításba annak lehetőségét, hogy a problémát más tényezők okozzák, amelyek egy része független a mérnöki vezetőtől. A céget felvásárló társaság adminisztrációjának utólagos helyzetelemzése éppen ilyen következtetésre vezetett. Véleménye szerint a problémák több tényező együttes hatásából adódtak, többek között a nem megfelelő informális normák megléte, bizonyos formális egyeztetések hiánya, valamint a cég elnökének mindehhez való sajátos hozzáállása. Ezeket a következtetéseket megerősítette az a tény, hogy mindhárom korábbi igazgató megtette sikeres karrier mérnöki és műszaki osztályvezetőként más, a csúcstechnológia területén működő ipari cégeknél.

Tekintse át a szabványt (néha a szabványok maguk nem reálisak, mert terveken alapulnak, és a tervek csak a jövő előrejelzései. A tervek felülvizsgálatakor a szabványokat is felül kell vizsgálni).

Például, ha szinte minden értékesítő 50%-kal túllépi a kvótáját, akkor ez valószínűleg túl alacsony kvóta, és nem szolgálhat szabványként az elfogadható teljesítményhez .

Állítson fel értelmes normákat, amelyeket az alkalmazottak érzékelnek.

Az embereknek érezniük kell, hogy a teljesítményük értékelésére használt szabványok valóban tisztességesen és tisztességesen tükrözik munkájukat. Ezen túlmenően meg kell érteniük, hogyan és hogyan segítik szervezetüket integrált céljai elérésében. Ha az alkalmazottak azt látják, hogy a megállapított ellenőrzési szabványok nem teljesek és objektívek, vagy egyszerűen csak "bolhákat fognak", akkor figyelmen kívül hagyhatják és szándékosan megsértik őket, vagy fáradtságot és csalódottságot tapasztalnak.

A menedzsereknek arra is törekedniük kell, hogy az általuk felállított normákat őszintén elfogadják és jóváhagyják azok az emberek, akiknek a tevékenységét meghatározzák. Mint már említettük, egyes szerzők úgy vélik, hogy a szabványok elfogadhatóságának növelése érdekében szükség van arra, hogy maguk a dolgozók is részt vegyenek azok kidolgozásában. Az egyik tanulmányban kimutatták, hogy a dolgozók valós részvétele a döntések kialakításában és a célok kialakításában a költségvetés kialakításának szakaszában a munkavállalók lényegesen intenzívebb bevonását eredményezte a szervezet céljainak elérése érdekében végzett munkájába. Ha figyelembe vesszük a teljesítménymenedzsmentet és a nulla alapú költségvetés-tervezést, akkor konkrét módszereket fogunk leírni a személyzet szabványosításba való bevonására.

Kétirányú kommunikáció létrehozása

Ha egy beosztottnak bármilyen problémája van az ellenőrzési rendszerrel, akkor képesnek kell lennie arra, hogy nyíltan megvitassa azokat, anélkül, hogy attól félne, hogy a vezetés megsértődik ezen. Minden vezetőnek, aki egy szervezetben kontrollt gyakorol, őszintén meg kell beszélnie beosztottjaival, hogy a várható eredmények milyen értékeit alkalmazzák szabványként az egyes ellenőrzési területeken. Az ilyen kommunikációnak növelnie kell annak valószínűségét, hogy az alkalmazottak pontosan megértik az ellenőrzés valódi célját, és segít azonosítani az irányítási rendszer rejtett hibáit, amelyek nem nyilvánvalóak az alkotók számára a vállalat felső vezetése részéről.

Kerülje a túlzott kontrollt.

A vezetés ne terhelje túl beosztottjait az ellenőrzés többféle formájával, különben minden figyelmüket felemészti, és teljes zűrzavarhoz, összeomláshoz vezet. A fő kérdés, amelyet fel kell tenni bármilyen típusú ellenőrzés bevezetésekor, a következő: „Szükséges-e a kívánt eredményektől való jelentős eltérések megakadályozása vagy megakadályozása?” Ezenkívül az ellenőrök - vezetők nem ellenőrizhetik a munkát a szükségesnél gyakrabban és alaposabban. Ellenkező esetben nyilvánvaló okokból csak bosszantó lehet.

Állítson fel kemény, de elérhető szabványokat.

A kontroll intézkedések megtervezésekor fontos figyelembe venni a motivációt. Egy világos és precíz szabvány gyakran motivál azáltal, hogy pontosan elmondja az alkalmazottaknak, hogy a szervezet mit vár el tőlük. A motivációs elvárások elmélete szerint azonban az embereket csak olyan célok elérésére lehet motiválni, amelyeket általában reálisnak tartanak. Így, ha a színvonalat irreálisnak vagy méltánytalanul magasnak tekintik, az tönkreteheti a dolgozók indítékait. Hasonlóképpen, ha egy mércét olyan alacsonyra állítanak, hogy nem nehéz elérni, ez a körülmény demotiváló hatással lehet azokra az emberekre, akiknek magas a teljesítményigénye. A jó vezető érzékeli a különbségeket a beosztottak szükségleteiben és képességeiben, és ezek alapján állít fel normákat.

Jutalom a színvonal eléréséért

Ha a szervezet vezetése azt akarja, hogy az alkalmazottak motiváltak legyenek, hogy a legjobbat adják a szervezetnek, méltányosan meg kell jutalmazniuk őket a megállapított teljesítménystandardok eléréséért. Az elvárások elmélete szerint egyértelmű kapcsolat van a teljesítmény és a jutalom között. Ha a dolgozók nem érzik ezt a kapcsolatot, vagy igazságtalannak érzik a jutalmazást, akkor a termelékenységük a jövőben csökkenhet.

Az irányítás viselkedési vonatkozásai

Az emberek az irányítás szerves részét képezik, csakúgy, mint a vezetés minden más szakaszának. Ezért az ellenőrzési eljárás kidolgozásakor a vezetőnek figyelembe kell vennie az emberek viselkedését.

Az irányítás szándékos megjelenése

Az ellenőrzési folyamat világossá és láthatóvá tétele iránti vágy mögött nem a hibák vagy csalások elkapása, hanem azok megelőzése áll. A vezetők azt remélik, hogy az alkalmazottak, tudván, hogy kontrollok léteznek és hatékonyan működnek, tudatosan igyekeznek elkerülni a hibákat, a megkérdőjelezhető tranzakciókat és hasonlókat.

Például minden banki alkalmazottat, aki bármilyen tranzakciót végrehajt, határozottan figyelmeztetik, hogy a bank minden dollárjának minden nap át kell haladnia a számlákon. A pénzszámlákat gyakran a vezető beosztású alkalmazottak ellenőrzik és újraellenőrzik, ahogy a figyelmeztetésben is szerepel. Ugyanígy senki sem csinál titkot a rendszeres termékminőség-ellenőrzésből a gyárakban. A kölcsönök kiadására vagy csekk aláírására jogosult cégek alkalmazottai tudják, hogy minden pénzügyi kimutatást független könyvvizsgálók gondosan ellenőriznek.

Az irányítási rendszer működésének láthatóságának melléktermékei az emberek viselkedésének akaratlan zavarai.

Kontroll-orientált viselkedés

Ez az a tendencia, hogy a munkavállalók azokon a területeken hangsúlyozzák a munkát, ahol méréseket végeznek, és figyelmen kívül hagyják azokat, ahol ilyen méréseket nem végeznek.

A beosztottak általában azt teszik, amit a felettesek látni akarnak tőlük az ellenőrzés során.

Az ellenőrzési rendszert ennek figyelembevételével kell gondosan megtervezni, különben az ellenőrző mérések során jó megjelenésre irányítja a dolgozókat, és egyáltalán nem a szervezeti célok elérésére.

Ilyen probléma például néha felmerülhet, ha az utazó értékesítők munkáját csak az eladási mennyiségük alapján értékeli. A tapasztalt értékesítők tudják, hogy egy általuk már ismert helyre történő hívás nagyobb valószínűséggel értékesíti terméküket, mint egy ismeretlen helyre irányuló hívás. Így, ha az általuk eladott áruk dolláros mennyisége az egyetlen mérőszáma teljesítményüknek, akkor az értékesítők a már ismert ügyfelekre összpontosítják erőfeszítéseiket, nem törődve a kilátásokkal. Ha a szervezet átfogó céljai között szerepel a piaci részesedés növelése is, ami csak új ügyfelek vonzásával érhető el, akkor nyilvánvaló, hogy az értékesítők ilyen magatartása negatív következményei. Így különösen, ha a versengő cégek sikeresen növelik piaci részesedésüket, akkor ennek a szervezetnek a részesedése fokozatosan csökkenni fog.

Használhatatlan információk fogadása

Az ellenőrzés arra ösztönözheti az embereket, hogy nem megfelelő információkat adjanak a szervezeteknek.

Például a menedzserek megpróbálhatnak alacsony célokat kitűzni, növelve annak valószínűségét, hogy ténylegesen elérik azokat, és jutalmat kapnak a tájékoztatási időszak alatt.

Koordináció

Koordináció- koordináció, összehangolás (fogalmak, cselekvések, valaminek összetevői stb.).
(Az idegen szavak modern szótára.-M., 2001)

Hatalmon koordináció- a rendszer különböző elemei munkájának racionalizálása és összehangolása azok folyamatában közös tevékenységek, az irányítási folyamat központi funkciója, biztosítva annak folytonosságát és folytonosságát. A koordináció fő feladata, hogy a szervezet minden részének munkájában következetességet érjen el, köztük racionális kapcsolatok (kommunikáció) kialakításával.

Ezeknek a kapcsolatoknak a jellege nagyon eltérő lehet, mivel ez az összehangolt folyamatoktól függ. A leggyakrabban használt riportok, interjúk, találkozók, számítógépes kommunikáció stb. Ezen és más kommunikációs formák segítségével létrejön a szervezet alrendszerei közötti interakció, az erőforrások manőverezése, a vezetési folyamat minden szakaszának (tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés), valamint a cselekvések egysége és koordinációja. a vezetők számára biztosított.

Szabályzat az Iratáramlást Koordináló és A Megbízások Végrehajtását Ellenőrző Főosztályról

A Szövetségi Pénzügyminisztérium Hivatala

ÉN. Általános rendelkezések

1. A Szövetségi Pénzügyminisztérium iratforgalmát koordináló és a megbízások végrehajtásának nyomon követésével foglalkozó osztály (a továbbiakban: Osztály) a Szövetségi Pénzügyminisztérium (a továbbiakban: Hivatal) szervezeti alosztálya, amelyet létrehoztak. a Szövetségi Pénzügyminisztérium hatásköreinek végrehajtása érdekében az irodai munka és a levéltári támogatás egységes rendszerének működése, az iratáramlás megszervezése és ellenőrzése, a megbízások végrehajtásának ellenőrzése a Szövetségi Kincstárban.

Az osztályt a Szövetségi Pénzügyminisztérium rendelete hozza létre és számolja fel.

2. Az osztályt a Szövetségi Pénzügyminisztérium megbízásából kinevezett vezető vezeti.

3. Az Osztályvezetőnek a létszámjegyzék szerinti helyettesei vannak.

4. Az Osztály tevékenysége során a következőket irányítja:

Jogszabályok és szabályozási jogi aktusok Orosz Föderáció;

a szövetségi kincstárról szóló rendeletek;

Az igazgatásról szóló szabályzat;

Ezzel a rendelettel.

II. Hatalom

5. Az osztály az alábbi jogköröket gyakorolja:

5.1. gondoskodik a postai kommunikációs, futárkommunikációs és távközlési eszközökön beérkező levelek átvételéről, elszámolásáról, nyilvántartásáról, elsődleges feldolgozásával és előzetes mérlegelésével, a bejövő levelezés eljuttatásával a Szövetségi Pénzügyminisztérium, a strukturális részlegek vezetéséhez;

5.2. gondoskodik az iktatás helyességéről, a kimenő levelezés nyilvántartásáról és a címzettekhez való haladéktalan megküldéséről;

5.3. gondoskodik a Szövetségi Pénzügyminisztérium vezetésének a dokumentumok végrehajtására vonatkozó utasítástervezeteinek elkészítéséről;

5.4. interakciót biztosít az "Oroszország Posta" Szövetségi Állami Egységes Vállalkozással a Szövetségi Pénzügyminisztérium levelezésének fogadásának és küldésének megszervezésével kapcsolatban;

5.5. a Szövetségi Pénzügyminisztérium vezetése nevében szövetségi alkotmányos törvényeket juttat el a Szövetségi Pénzügyminisztérium központi apparátusának osztályaihoz, szövetségi törvények, az Orosz Föderáció elnökének rendeletei, rendeletei és utasításai, az Orosz Föderáció kormányának határozatai, utasításai és utasításai, az Orosz Föderáció kormánya és az Orosz Föderáció Kormánya Elnöksége ülésein megfontolandó anyagok, amelyeket a Szövetségi Kincstár kapott , az Állami Duma, az Orosz Föderáció Szövetségi Közgyűlése Föderációs Tanácsa, az Orosz Föderáció Számviteli Kamarájának anyagai, a Szövetségi Pénzügyminisztérium vezetőségének utasításai a meghatározott dokumentumokkal kapcsolatban;

5.6. megszervezi a Szövetségi Pénzügyminisztérium központi hivatalának összevont ügynómenklatúrájának összeállításával, koordinálásával és jóváhagyásával kapcsolatos munkát, és gondoskodik a Szövetségi Pénzügyminisztérium dokumentumai elkészült papírjainak megszerzésének és biztonságának ellenőrzéséről, megszervezi azok elszámolásával és felhasználásával kapcsolatos munkát, vezeti az iratok értékének vizsgálata és a lejárt tárolási idejű ügyek megsemmisítésre történő kiosztása;

5.7. biztosítja az állandó tárolási időszakra vonatkozó dokumentumok és a Szövetségi Pénzügyminisztérium központi hivatalának személyzetére vonatkozó dokumentumok biztonságát, az Orosz Föderáció Levéltári Alapja dokumentumainak elkészítését és átadását, amelyeket a Szövetségi Kincstár tevékenysége során alakítottak ki, állami tárolásra az Orosz Föderáció Állami Levéltárában;

5.8. megszervezi az átmeneti tárolási időszakok eseteinek letéti tárolásra való előkészítését és átadását, gondoskodik az interakcióról

az "Oroszországi Pénzügyminisztérium tevékenységeit támogató központ" szövetségi állami intézménnyel a Szövetségi Pénzügyminisztérium központi hivatala ideiglenes tárolási időszakaira vonatkozó archív dokumentumainak elfogadása és továbbítása a szövetségi állam intézményének archívumába Oroszország Kincstárának tevékenységei", tárolásuk, felhasználásuk és megsemmisítésük;

5.9. gondoskodik a polgárok és szervezetek szóbeli és írásbeli fellebbezéseinek fogadásáról, elszámolásáról és nyilvántartásáról, megszervezi az elbírálásukkal kapcsolatos munkát, összefoglalja a mérlegelés előrehaladásáról és eredményeiről szóló információkat, és információkat küld a Szövetségi Pénzügyminisztérium vezetőjének, Oroszország Pénzügyminisztériumának, az Orosz Föderáció Elnökének Hivatala a polgárok és szervezetek fellebbezéseinek kezelésére, a Szövetségi Pénzügyminisztérium hivatalos webhelyére helyezi el, valamint regisztrálja, rögzíti és elküldi a megkeresésekre adott válaszokat;

5.10. benyújtja a Szövetségi Pénzügyminisztérium vezetőjének és helyetteseinek az operatív információkat, levelezést, utasításokat és egyéb olyan anyagokat, amelyekről döntésre van szükség;

5.11. közli a Szövetségi Pénzügyminisztérium központi hivatalának megfelelő strukturális alosztályaival a Szövetségi Pénzügyminisztérium vezetőjének utasításait és utasításait, figyelemmel kíséri azok időben történő végrehajtását, ideértve az utasítások végrehajtásának előrehaladásáról és eredményeiről szóló összefoglaló tájékoztatást, valamint tájékoztatja a szövetségi kincstár vezetőségét a Szövetségi Pénzügyminisztérium erről;

5.12. elvégzi a Szövetségi Pénzügyminisztérium alaptevékenységekre, adminisztratív és gazdasági kérdésekre, valamint szabályozási jellegre vonatkozó megbízásainak nyilvántartását, felelős tárolását és karbantartását egy automatizált dokumentumkezelő rendszerben;

5.13. elvégzi a megkötött állami szerződések, a szövetségi költségvetési pénzeszközök bankbetéteken, bankszámlákon történő elhelyezésére vonatkozó szerződések (megállapodások) nyilvántartásba vételét, elszámolását és tárolását, információs támogatás valamint interakció, együttműködés, képzés és szakmai gyakorlat, valamint visszavásárlási megállapodások;

5.14. elvégzi a Szövetségi Pénzügyminisztérium információinak és módszertani leveleinek nyilvántartását, elszámolását és tárolását, amelyet a Szövetségi Kincstár vezetője írt alá;

5.15. gondoskodik a Szövetségi Pénzügyminisztériumban a hivatali munkát szabályozó normatív és módszertani dokumentumok kidolgozásáról és végrehajtásáról, valamint módszertani segítséget nyújt a dokumentumok forgalmának és archiválásának megszervezéséhez a Szövetségi Kincstár központi irodájában és a Szövetségi Kincstár területi szerveiben;

5.16. módszertani támogatást és ellenőrzést nyújt a munkaszervezéshez automatizált rendszer dokumentumáramlás a szövetségi kincstárban;

5.17. megszervezi a Szövetségi Pénzügyminisztérium Központi Szakértői Bizottságának (TsEK) munkáját, előkészíti a TsEK ülésein megfontolandó anyagokat;

5.18. intézkedéseket dolgoz ki és hajt végre a munkafolyamat csökkentésére a dokumentumokkal való munka formáinak és módszereinek ésszerű megszervezésével, egységesítésével és szabványosításával;

5.19. gondoskodik a Főosztály hatáskörében az állampolgárok fellebbezéseinek időbeni és teljes körű elbírálásáról, ill jogalanyok, ezekre a fellebbezésekre adott válaszok elkészítése az Orosz Föderáció jogszabályai által meghatározott határidőn belül;

5.20. szervezést biztosít kellő időben Az Osztályon folyó irodai munkavégzés, az Osztály tevékenysége során keletkezett irattári dokumentumok beszerzése, tárolása, elszámolása, felhasználása;

5.21. részt vesz a Főosztályon az államtitkot képező információk titoktartási és védelmét biztosító intézkedések kidolgozásában és végrehajtásában;

5.22. gyakorolja a Szövetségi Pénzügyminisztérium rendeletei által meghatározott egyéb jogköröket.

III. Egy felelősség

6. A jelen Szabályzatban biztosított jogosítványok Főosztály általi megfelelő és határidőre történő teljesítése az osztályvezetőt terheli.

7. Az Osztály vezetője személyesen felelős:

7.1. a jelen Szabályzat II. pontjában biztosított jogkör gyakorlása;

7.2. záradékolt és aláírt dokumentumok;

7.3. a Hivatal vezetésének iratainak, utasításainak időben történő, valamint minőségi végrehajtása;

7.4. annak megakadályozása, hogy az Osztály alkalmazottai hivatalos információkat nem hivatalos célokra felhasználjanak;

7.5. betartják a Szövetségi Pénzügyminisztérium Központi Hivatalának hivatalos rendeletét a minisztérium alkalmazottai.

8. Az Osztály dolgozóinak felelősségét a hatósági szabályzat állapítja meg.

A mű felkerült a bumli.ru oldalra: 2015-10-28

Ellenőrzés

Az „irányítás”, valamint a „hatalom” szó elsősorban negatív érzelmeket vált ki. Az irányítás sok ember számára elsősorban a korlátozást (mint a lánc a kutyának), a kényszert, az önállóság hiányát stb. - általában minden, ami az egyén szabadságáról alkotott elképzeléseinkkel egyenesen ellentétes. Egy ilyen stabil felfogás eredményeként az irányítás azon irányítási funkciók közé tartozik, amelyek lényegét legtöbbször félreértik. Ha megkérdezi, mit jelent az ellenőrzés egy vezető számára, akkor az emberek leggyakrabban válaszolnak Önnek - ez lehetővé teszi, hogy az alkalmazottakat bizonyos határokon belül tartsa. Elvileg ez igaz. Az irányítás egyik szempontja valójában az, hogy valaminek engedelmeskedjünk. Ha azonban az irányítást pusztán olyan korlátozásokra redukálnánk, amelyek kizárják a szervezetet károsító és mindenkit szigorúan fegyelmezett magatartásra kényszerítő cselekmények lehetőségét, szem elől tévesztjük a vezetés fő feladatát.

Ellenőrzéselérésének folyamatacéljainak megszervezése.

A kontroll az irányítási rendszerben a visszacsatolás megvalósításának eszközeként szolgál. A termelés természeténél fogva dinamikus, mobil. A technológiai fejlődés és más tényezők hatására minden pillanatban eltér korábbi állapotától. Ellenőrző feladat- meghatározza a meglévőt, hogy ennek alapján a vezető dönthessen az optimális biztosításához szükséges intézkedésekrőlműködőképes.

A vezérlés, mint a menedzsment funkciója, egy olyan rendszer, amely figyeli és azonosítja az objektum működési folyamatában a menedzsment céljaitól való eltéréseket, az elfogadott korlátozásokat. vezetői döntések(törvények, tervek, normák, szabványok, szabályok, parancsok stb.), az alany tárgyra gyakorolt ​​hatásának eredményei. Az eltérések és azok okainak azonosításával a vezérlés lehetővé teszi, hogy meghatározza a vezérlési objektum szervezetének megváltoztatásának módjait, az objektum befolyásolásának módjait az eltérések leküzdése, a rendszer optimális működése előtt álló akadályok eltávolítása érdekében. Ebből következően az irányítás az összes irányítási funkció közül a legszorosabban az operatív irányításhoz kapcsolódik, melynek feladata a zavarokból eredő eltérések kiküszöbölése. megállapított irányítást. Például a vízi közlekedésben az üzemirányítási feladat nagymértékben magában foglalja a szállítási folyamat során a tervezetttől való eltérések feltárását a szabályozási intézkedések kidolgozása érdekében.

Rizs. 1. A főbb ellenőrzési típusok megvalósításának ideje

Ellenőrzéskritikus és összetett irányítási funkció. Az egyik Főbb jellemzők az ellenőrzést, amelyet mindenekelőtt figyelembe kell venni, az az, hogy az ellenőrzésnek átfogónak kell lennie. Az ellenőrzés nem maradhat kizárólag az „ellenőrzőnek” kijelölt menedzser és asszisztensei kiváltságában. Minden vezetőnek, rangjától függetlenül, munkaköri feladatai szerves részeként kell gyakorolnia az irányítást, még akkor is, ha ezt kifejezetten senki nem bízta meg vele.

Az ellenőrzés az irányítási folyamat legalapvetőbb eleme. Sem a tervezés, sem a szervezeti struktúrák kialakítása, sem a motiváció nem tekinthető teljesen elszigetelten az irányítástól. Valójában ezek mind szerves részei közös rendszer ellenőrzés ebben a szervezetben. Ez a körülmény azután válik világossá, hogy megismerkedünk a három fő ellenőrzési típussal: előzetes, aktuális, végleges. Az összes ilyen típusú ellenőrzés hasonló a megvalósítási formát tekintve, hiszen ugyanaz a céljuk: elősegíteni, hogy a ténylegesen elért eredmények a lehető legközelebb álljanak a szükségesekhez. Csak a megvalósítási időben térnek el egymástól (1. ábra).

Előzetes ellenőrzés jéghegyre hasonlít, amelynek nagy része, mint tudják, a víz alatt van elrejtve. Egy adott szervezet legfontosabb kontrolljainak némelyike ​​más irányítási funkciók közé is álcázható. Így például, bár a szervezeti struktúrák tervezését és létrehozását ritkán nevezik ellenőrzési eljárásnak, ezek, mint olyanok, lehetővé teszik a szervezet tevékenységének előzetes ellenőrzését. Ezt a fajta ellenőrzést előzetesnek nevezik, mivel a munka tényleges megkezdése előtt hajtják végre.

Az előzetes ellenőrzés gyakorlásának fő eszköze bizonyos szabályok, eljárások, magatartási irányvonalak végrehajtása (nem megalkotása, mégpedig végrehajtása). Mivel a szabályok és magatartási irányvonalak a tervek megvalósítását biztosítják, ezek szigorú betartásával biztosítható, hogy a munka egy adott irányba haladjon. Hasonlóképpen, ha világosan írod munkaköri leírások, hatékonyan kommunikálja a célok megfogalmazását a beosztottakkal, toborozzon képzett embereket a vezetés adminisztratív apparátusába, mindez növeli annak valószínűségét, hogy a szervezeti struktúra rendeltetésszerűen fog működni. A szervezetekben az előkontroll azokon a kulcsfontosságú területeken kerül alkalmazásra – a humán, anyagi és pénzügyi erőforrások vonatkozásában.

A humánerőforrás területén az előzetes kontroll a szervezetekben az egyes munkaköri feladatok ellátásához szükséges üzleti és szakmai ismeretek és készségek alapos elemzésével, valamint a legfelkészültebb és legképzettebb személyek kiválasztásával valósul meg. Annak érdekében, hogy a felvett munkavállalók el tudják látni a rájuk bízott feladatokat, szükséges egy minimálisan elfogadható iskolai végzettség vagy szakmai gyakorlat megállapítása ezen a területen, valamint a felvett személyek által benyújtott dokumentumok és ajánlások ellenőrzése. Jelentősen növelhető a hozzáértő munkavállalók szervezetbe vonzásának és megtartásának valószínűsége a kifizetések és kompenzációk méltányos összegének meghatározásával, pszichológiai tesztek elvégzésével, valamint számos interjúval a munkavállalóval a felvételét megelőző időszakban. Sok szervezetben a humánerőforrás előzetes ellenőrzése a képzés során történő felvétel után is folytatódik. A képzés lehetővé teszi, hogy megállapítsa, mit kell még hozzátenni mind a vezetői csapatnak, mind a hétköznapi előadóknak a már rendelkezésükre álló tudáshoz és készségekhez, mielőtt megkezdenék feladataik tényleges ellátását. Az előképző tanfolyam növeli annak valószínűségét, hogy a bérelt munkavállalók hatékonyan fognak dolgozni.

Nyilvánvaló, hogy rossz alapanyagokból nem lehet jó minőségű terméket készíteni. Ezért az ipari cégek (hajójavító, hajóépítő) kötelező előzetes ellenőrzést vezetnek be az általuk használt anyagi erőforrások felett. Az ellenőrzést a minimálisan elfogadható minőségi szintekre vonatkozó szabványok kidolgozásával és fizikai ellenőrzésekkel végzik annak biztosítása érdekében, hogy a beérkező anyagok megfeleljenek ezeknek a követelményeknek. A szűrés egyik módja ezen a területen az, ha olyan beszállítót választunk, aki bizonyítottan rendelkezik a megfelelő anyagok szállításával kapcsolatban specifikációk. Az anyagi erőforrások előzetes ellenőrzésének módszerei közé tartozik az is, hogy készleteiket olyan szinten biztosítsák a szervezetben, hogy elkerüljék a hiányt.

A pénzügyi források előzetes ellenőrzésének legfontosabb eszköze a költségvetés (aktuális pénzügyi terv), amely lehetővé teszi a tervezési funkció megvalósítását is. A költségvetés egy előzetes ellenőrzési mechanizmus abban az értelemben, hogy biztosítékot ad arra, hogy amikor egy szervezetnek készpénzre van szüksége, akkor azt megkapja. A költségvetés a költségeket is korlátozza, és így megakadályozza, hogy bármely részleg vagy szervezet kimerítse költségvetését.készpénz keresztül.

áramszabályozás közvetlenül a munkavégzés során. Leggyakrabban a beosztott alkalmazottak a tárgya, ő maga pedig hagyományosan közvetlen felettesük kiváltsága. A beosztottak munkájának rendszeres ellenőrzése, a felmerülő problémák megvitatása, a munkavégzés javítására irányuló javaslatok kiküszöbölik a tervektől, utasításoktól való eltéréseket. Ha hagyjuk, hogy ezek az eltérések kialakuljanak, komoly nehézségekké válhatnak az egész szervezet számára.

A jelenlegi ellenőrzés nem szó szerint egyidejűleg történik magával a munka végrehajtásával. Inkább a kívánt célok elérését célzó munka elvégzése után elért tényleges eredmények változásán alapul. Az áramszabályozás ilyen módon történő végrehajtásához a vezérlőberendezésnek visszacsatolásra van szüksége - ez a kapott eredmények adatai. A visszacsatolás legegyszerűbb példája, amikor a főnök azt mondja a beosztottainak, hogy nem kielégítő a munkájuk, ha látja, hogy hibáznak. A visszacsatolási rendszerek lehetővé teszik a vezetés számára, hogy számos előre nem látható problémát azonosítson és viselkedését úgy állítsa be, hogy a szervezet ne térjen le a leghatékonyabb útról a rábízott feladatok felé.

A visszacsatolás ellenőrzése nem a szervezetirányítási elmélet találmánya. Az ilyen rendszerek az egyik leggyakoribb természeti jelenség. Minden élő szervezet visszacsatolásos vezérlőrendszert használ a túléléshez. A test maghőmérsékletének 36,6 °C-on tartása egy automatikus, rendkívül összetett visszacsatoló rendszer segítségével érhető el. A vízi közlekedés irányításában használt visszacsatolási vezérlőrendszerek általában nyitottak vagy nyitottak, mivel a szállítási folyamatot nagyon sok változó befolyásolja.

Azokat az eltéréseket, amelyekre a rendszernek reagálnia kell céljai elérése érdekében, külső és belső tényezők egyaránt előidézhetik. A belső tényezők közé tartoznak a korábban ismertetett változókkal kapcsolatos problémák. Külső tényező minden, ami befolyásolja a vízi közlekedést a környezetéből; verseny, új törvények elfogadása, technológiai változások, az általános gazdasági helyzet romlása, új törvények elfogadása, a kulturális értékrendszer változásai és még sok más. Teljesen elfogadható, ha az irányítást főként a rendszer hatékony visszacsatolású rendszerként való működésének biztosítására tett kísérletnek tekintjük, pl. mint olyan rendszer, amely a külső és belső eltérítő tényezők hatása ellenére is adott szinten kimeneti jellemzőket biztosít. Amint azonban Ön és én már megtanultuk, a jó kormányzás messze túlmutat a status quo fenntartásán és a felmerülő kihívásokra való megfelelő reagáláson. Ha a cég nem törekszik az alkalmazkodásra és a tevékenységének javítására, kezdetben veszi aktív pozíció, nem valószínű, hogy hosszú távon hatékony marad.

A monitoring maga a munka során visszacsatolást használ fel, hogy elérje a kívánt célokat és megoldja a felmerülő problémákat, mielőtt az túl költségessé válna. A végső ellenőrzés részeként a munka elvégzése után visszajelzést használnak. Vagy közvetlenül az ellenőrzött tevékenység befejezése után, vagy egy előre meghatározott idő elteltével a tényleges eredményeket összehasonlítják a szükséges eredményekkel.

Habár végső ellenőrzés túl későn került bevezetésre ahhoz, hogy a felmerülő problémákra reagáljon, azonban két fontos funkciója van. Ezek egyike, hogy a végső ellenőrzés átadja a szervezet vezetése számára a tervezéshez szükséges információkat arra az esetre, ha a jövőben hasonló munkát végeznének. A tényleges és a szükséges eredmények összehasonlításával a vezetés jobban fel tudja mérni, mennyire voltak reálisak a terveik. Ez az eljárás azt is lehetővé teszi, hogy tájékoztatást kapjon a felmerült problémákról, és új terveket dolgozzon ki, hogy ezeket a problémákat elkerülje a jövőben. A végső kontroll második funkciója a motiváció elősegítése. Ha egy szervezet vezetése motivációs jutalmakat társít egy bizonyos teljesítményszint eléréséhez, akkor nyilvánvaló, hogy a ténylegesen elért teljesítményt pontosan és objektíven kell mérni.

A következő részben, ahol az ellenőrzési folyamatot tárgyaljuk részletesen, látható lesz, hogy az ellenőrzés nemcsak a problémák azonosítását és a kitűzött célok elérését biztosító reagálást tesz lehetővé, hanem abban is segít a vezetésben, hogy eldöntse, mikor kell radikális változtatásokat végrehajtani.szervezet tevékenységét.

Az ellenőrzési eljárásnak három szakasza van: a szabványok és kritériumok kidolgozása, a valós eredmények összehasonlítása azokkal, a szükséges korrekciós intézkedések meghozatala (az utolsó szakaszt a továbbiakban a szabályozáskezelés külön funkciójaként tekintjük).

Az ellenőrzési folyamat második szakasza a tényleges eredmények összehasonlítása a megállapított szabványokkal. Ebben a szakaszban a vezetőnek meg kell határoznia, hogy az elért eredmények hogyan felelnek meg elvárásainak. Az ellenőrzési eljárás e második szakaszában értékelésre kerül sor, amely az intézkedés megindításáról szóló döntés alapjául szolgál. Az ellenőrzés ezen szakaszában végzett tevékenységek gyakran a teljes ellenőrzési rendszer leglátványosabb részét képezik. Ez a tevékenység az eltérések mértékének meghatározásából, az eredmények méréséből, az információk közléséből és értékeléséből áll.

Az információ terjedése játszik nagy szerepet az ellenőrzés hatékonyságának biztosításában. Az ellenőrzési rendszer hatékony működése érdekében a szervezet érintett munkatársainak figyelmét fel kell hívni mind a kialakított szabványokra, mind az elért eredményekre. részletes információk pontosnak, időszerűnek kell lennie, és úgy kell közölni az érintett területért felelős személyekkel, hogy megkönnyítse a szükséges döntések és intézkedések meghozatalát. Az is kívánatos, hogy teljesen biztosak lehessünk abban, hogy a felállított standardokat a dolgozók jól megértik, ez azt jelenti, hogy biztosítani kell a hatékony kommunikációt a felállítók között. szabványoknak és azoknak, akiknek meg kell felelniük.

Az ellenőrzési információk gyűjtése és terjesztése során felmerülő fő nehézségek a korábban tárgyalt különböző kommunikációs problémákkal kapcsolatosak. Míg mivel az adatok egy részét számítógép gyűjti és dolgozza fel, az információk nagy részét egy személynek kell feldolgoznia.

Az elmúlt években nagyon nagy sikereket értek el a kizárólag mennyiségi jellegű információk terjesztésében. A menedzsernek most lehetősége van arra, hogy szintetizált formában, szinte a kiindulási adatok beérkezésekor már elvégzett összehasonlítások segítségével megszerezze a fontos információkat. Egyes szakértők úgy vélik, hogy az ellenőrzési információk kivételesen nagy sebességű feldolgozásának új eszközei ma már óriási szervezetek létrehozásának lehetőségét nyitják meg. Persze ma már nincs ilyen nagy szervezet amelyben a számítógépeket nem használták ellenőrzési célokra. Ezen új információkezelési rendszerek részletesebb áttekintését a következő szakaszok tárgyalják.

Az összehasonlítási szakasz utolsó szakasza a kapott eredményekkel kapcsolatos információk értékelése. A menedzsernek kell eldöntenie, hogy a megfelelő információt kapta-e, és hogy az fontos-e. A fontos információk megfelelően leírják a vizsgált jelenséget, és elengedhetetlenek a helyes döntés meghozatalához.

Rizs. 2. Az ellenőrzési folyamat harmadik szakasza

Az értékelés után az ellenőrzési folyamat a harmadik szakaszba lép. A menedzsernek három cselekvési irány közül kell választania: nem tesz semmit, megszünteti az eltérést, vagy felülvizsgálja a szabványt (2. ábra).

Az ellenőrzés fő célja egy olyan helyzet elérése, amelyben a szervezet irányítási folyamata ténylegesen a tervnek megfelelően működne. Szerencsére a dolgok nem mindig alakulnak rosszul. Ha a tényleges eredmények összehasonlítása a szabványokkal azt jelzi, hogy a kitűzött célok megvalósulnak, akkor a legjobb, ha nem teszünk semmit. A menedzsmentben nem számíthatsz arra, hogy minden a tervek szerint halad. Folyamatos zavarok, meghibásodási helyzetek, amelyeket ki kell küszöbölni, különösen súlyos eltérések (rakományhiány, hajózható mélység változása stb.), pl. korrekcióra van szükség, hogy ami egyszer megtörtént, az újra megtörténjen. Még a legfejlettebb módszereket is módosítani kell. Így például, ha az ellenőrzési rendszer kimutatta, hogy a szervezet valamely elemében minden jól megy, akkor az ellenőrzési ciklus megismétlésével kell mérni az eredményeket.

Olyan vezérlőrendszer, amely nem teszi lehetővé a súlyos eltérések korrigálását, mielőtt azok kifejlődnének nagy problémák, értelmetlen. Természetesen a folyamatban lévő kiigazításnak az eltérés valódi okának megszüntetésére kell összpontosítania. Ideális esetben a mérési szakasznak meg kell mutatnia a szabványtól való eltérés mértékét és pontos okát. Ez a hatékony döntéshozatali eljárás szükségességével párosul. Mivel a szervezetben végzett munka nagy része embercsoportok közös erőfeszítésének eredménye, nem mindig lehet pontosan meghatározni egy adott probléma gyökerét. A kiigazítás lényege minden esetben az eltérés okainak megértése és a szervezet visszaállítása. Egy megfelelőbb kiigazítási (szabályozási) folyamatról később lesz szó.

Nem kell minden észrevehető eltérést kiküszöbölni a szabványoktól. Néha maguk a szabványok is irreálisnak bizonyulhatnak, mert terveken alapulnak, a tervek pedig csak a jövő előrejelzései. A tervek felülvizsgálatakor a szabványokat is felül kell vizsgálni.

Gyakran előfordul, hogy az ellenőrzési rendszer jelzi a tervek felülvizsgálatának szükségességét. A sikeres szervezetek gyakran kénytelenek felülvizsgálni szabványaikat. Ráadásul időnként kiderül, bár ennek nem szabad túl gyakran megtörténnie, hogy a terveket túl optimistán készítik el. Ezért a szabványokat néha lefelé kell módosítani. A nagyon nehezen teljesíthető normák valójában meghiúsítják a dolgozók és a vezetők törekvéseit a megfogalmazott célok elérésére, és semmissé teszik a motivációt. A különféle típusú korrekciós intézkedésekhez hasonlóan a szabványok radikális felülvizsgálatának szükségessége (felfelé vagy lefelé) a tervezési folyamat során felmerült problémák tünete lehet. ábrán. A 3. ábra a szabályozási folyamat teljes modelljét adja meg.

1. lépés: 2. lépés: 3. lépés összehasonlítása:

eredmények meghatározása cselekvési standardokkal

szabványoknak

A hatékony irányítás tehát három fő funkció következetes rendszerszintű teljesítése: a tervezés, az ellenőrzés és a koordináció (szabályozás).

Vezetési ellenőrzésábrán bemutatott elvek szerint végezzük. 4. Figyelembe véve ezen elvek érvényesülését a hajózási és rakodási társaságok példáján, mint mindig, meg kell válaszolni az első kérdést: mit kell ellenőrizni? Az első négy alapelv válaszol erre a kérdésre:

Az ellenőrzési rendszert úgy kell felépíteni, hogy a vállalat céljainak elérését a lehető legnagyobb mértékben ellenőrizni lehessen. Ezt kétféleképpen lehet megtenni:

1. A célokat úgy fogalmazza meg, hogy közvetlenül irányítható legyen. Például egy hajózási társaság kitűzheti az egyik célt idén- az üzemi űrtartalom 40 000 tonnával növelése Ez a cél közvetlenül irányítható.

2. Az igazolható számadatokban közvetlenül nehezen megfogalmazható célokat olyan mutatórendszerrel irányítjuk, amely feltárja és jellemzi e célok megvalósulásának mértékét. Például egy rakodócég célja - a hajózási társaságokkal a hajók rakománykezelésére vonatkozó összes szerződés megkötése - nyomon követhető az egyes szerződések végrehajtásának mértéke, a reklamáció hiánya stb.

Konkrét tervek megvalósítása . A vállalat céljai jellemzően konkrét tervekben testesülnek meg, amelyek tevékenységének különböző aspektusait lefedik. Ezeknek a terveknek a megvalósítása könnyen ellenőrizhető, hiszen. minden terv meghatározott számok halmaza, amelyek különösebb erőfeszítés és költség nélkül ellenőrizhetők. Például egy terv az áruk szállítására vonalak és irányok mentén szállító társaságállandó alatt van működési vezérlés nemcsak a kezelőszemélyzet, hanem a cég felső vezetése is.

A tervek kidolgozásakor a mutatók egy része ellenőrizhető szabványként használható. Korábban már jeleztük, hogy a következő mutatók használhatók szabványként egy hajózási társaságnál: m – flotta termelékenysége és m” – a flotta fajlagos jövedelmezősége. Ha ezeket a szabványokat az egyes hajótípusokra és munkaterületeikre vonatkozó tervben kidolgozzák, nagyon könnyen ellenőrizhető a hajók használati minősége (termelékenysége) a jelenlegi időszakban. Egy rakodóvállalatnál a flotta kezelésére vonatkozó szabványok, amelyek hajótípusok és rakománytípusok szerint különböztethetők meg, ellenőrzési szabványként szolgálhatnak. Ugyanezeket az előírásokat használhatja a bérlő a hajók tartózkodási idejének ellenőrzésére a charter feltételeivel összhangban.

Az irányítás rugalmassága . NÁL NÉL piaci feltételek A tervezés egy rugalmas eszköz, amelynek célja a menedzsment minőségének javítása egy valós változó piaci környezetben. Senki nem fog terveket végrehajtani, ha azok már nem tükrözik a vállalat céljait. A terveket sürgősen frissítjük. Az ellenőrzés nem irányulhat az elavult tervek haszontalan végrehajtására. És ezek változásának irányait elemezni és rugalmasan követni jellegzetes vonásait megváltoztatták a terveket.

A következő kérdés az ellenőrzési rendszerben, hogy kinek kell az ellenőrzést gyakorolnia? A kérdésre adott válasz a következő elveken alapul (lásd 4. ábra):

· Hozzájárulni a cég céljainak eléréséhez · Konkrét tervek megvalósítása · Az irányítás rugalmassága

· · Objektív szabványok használata · Személyes felelősséget

· · Az irányítás irányultsága a jövő felé · Eltérés szabályozása · A hatékonyság szabályozása

Rizs. 4. A vezetői kontroll elveinek osztályozása

Szervezeti ellenőrzési megfelelőség . Minden cégnek van olyan szervezeti felépítése, amelyben minden részleg felelős a megfelelő munkaterületért. Ez az egység megtervezi a rábízott irányítás munkáját, ezért a vonatkozó tervek végrehajtását is ellenőriznie kell. Ellenőrzés visszajelzést tervez, és visszacsatolás nélkül vezérli modern körülmények között lehetetlen, i.e. mondhatjuk: "Aki megtervezi a megfelelő tárgy munkáját, annak irányítania kell."

Közvetlen ellenőrzési módszerek alkalmazása . Sok vezető ellenőrzi beosztottjai termelését és munkáját jelentések, tartalékok, tanácsadók stb. ajánlásai alapján. Ebben az esetben meglehetősen nehéz gyorsan észrevenni a hibát (vagy hibákat), és intézkedéseket tenni azok kiküszöbölésére. Szükséges, hogy minden vezető rendszeresen közvetlenül felügyelje beosztottjai munkáját. Ugyanakkor minél magasabb a vezető képzettsége, annál mélyebben elmélyül a beosztottak munkájának kulcskérdéseiben, észreveszi a hibákat és tanácsot ad azok kiküszöbölésére, annál nagyobb lesz az ellenőrzési rendszer hatása, valamint a a vezető tekintélye.

Az ellenőrzés egyéni megközelítése . Irányítsd, mint minden mást vezetői tevékenységáltalában szigorúan egyéni. Minden vezető kiválasztja azokat a vezérlőket, amelyek a legjobban megfelelnek neki, és – ahogyan ő gondolja – a legjobb eredményeket adják. Választható közvetlen ill indirekt módszerek az ellenőrzés, a kritikus pontok vagy eltérések általi ellenőrzés egy adott vezető előjoga. Csak az a fontos, hogy ez az ellenőrzés hatékony legyen.

Személyes felelősség . Bármilyen ellenőrzési rendszert is választ a vezető, emlékeznie kell arra, hogy személyesen felelős tevékenységei és beosztottjai tevékenységeiért. Ezért a vezetőnek ilyen kontrollrendszert kell kiépítenie annak érdekében, hogy ellenőrizni tudja munkatársai kulcsfontosságú döntéseit, szükség esetén beavatkozhasson tevékenységükbe, megelőzze a hibás döntések következményeit, vagy legalább minimalizálja a hibás döntéseikből adódó esetleges károkat, ill. akciók.

Végül, de nem utolsósorban egy vezérlőrendszer felépítésénél, hogyan kell létrehozni hatékony rendszer ellenőrzés? A következő alapelvek választ adnak erre a kérdésre:

Összpontosítson a nyomon követésre . A kontrollra nem önmagában van szükség, hanem azért, hogy az elkövetett hibákat vagy a nem kívánatos eltéréseket időben észre lehessen venni, és azokat mielőbb kiküszöbölhessük, pl. a kontroll csak akkor ad pozitív eredményt, ha van hatékony visszacsatolás. Ezt a rendelkezést a hajó rakodótársaság általi kezelésének példája mutatja be. A legtöbb cégnél a be- és kirakodáshoz hajókezelési tervet (SSP) dolgoznak ki, amelynek végrehajtásáért a rakodómester felel. Ő irányítja a hajó teljes feldolgozási folyamatát: dokkolókat és mechanizmusokat rendez el a tárgyakhoz (tartók, gördülő fedélzetek, a mólón stb.), és figyelemmel kíséri a munka előrehaladását. A hajó feldolgozásának késedelmével kapcsolatos információ kézhezvételekor (például valamilyen újrarakodógép meghibásodása vagy a dokkoló (dokkerek) meghibásodása miatt - betegség, sérülés stb.) a rakodómunkásnak lehetősége van megfelelő intézkedések megtételére - a meghibásodott berendezés vagy dokkoló cseréje .

Az irányítás irányultsága a jövő felé. A már megtörtént esemény után tett intézkedések nem mindig adnak jó eredményeket. Sokkal hatékonyabb, ha megpróbálunk olyan lépéseket tenni, amelyek megakadályozzák a nemkívánatos következményeket. Minden navigátor ismeri a közmondást: "Vegye közelebb magát a veszélyhez." Ennek a szabálynak megfelelően a szűkületeken és más veszélyes helyeken való áthaladáskor minden ésszerű navigátor előzetesen különösen körültekintően jár el, és megpróbálja megakadályozni a szembejövő hajók navigátorainak esetleges cselekedeteit. Ha a hajózási társaság üzemeltetési részlegének vezetője a hajót egy kikötőbe irányítja, előzetesen meg kell győződnie arról, hogy a hajó számára van rakomány ebben a kikötőben, és ha a rakomány törlésre kerül, erről a vezetőnek kell tájékozódnia. a lehető leghamarabb és haladéktalanul értesítse a hajó kapitányát, ezzel csökkentve a felesleges futásteljesítményt és kiküszöbölve a kikötői bevételi költségeket. A helyzet alakulásának alapos előrejelzésén alapuló proaktív döntés meghozatala (proaktív kontroll) sok esetben sokkal hatékonyabb, mint egy esemény eredményei alapján hozott döntés.

Kritikus pontvezérlés . Minden folyamatnak vannak bizonyos pontjai, amelyeket kritikusnak nevezhetünk. Ezeken a pontokon rendszerint megváltozik egy objektum vagy folyamat állapota. Például a hajóvezérlési folyamathoz, mint kereskedelmi létesítmény A kritikus pontok lehetnek: a hajó megérkezése a kikötőbe (értesítés benyújtása), a hajó átadása rakományozási műveletekre, egy bizonyos rakomány vagy a hajó egészének be- (kirakodása) befejezése, az indulás a hajónak a kikötőből való áthaladását, bizonyos földrajzi pontok áthaladását. Ezeken a kritikus pontokon célszerű figyelemmel kísérni az ér állapotát (kontroll). A hajózási társaság egészére nézve a következő kritikus pontok választhatók: egy évtizedes, egy hónapos stb. naptári időszak, valamint egyedi paraméterek rendszerek: bizonyos szint működő tőke, munkaerő rendelkezésre állása, a flotta műszaki állapota stb. Ezeken a pontokon a rendszer állapotának kötelező nyomon követését kell elvégezni, szükség esetén utólagos korrekciós döntések meghozatalával.

Eltérés ellenőrzése. A kritikus pontok általi ellenőrzés messze nem mindig elegendő hatékony irányítás cég. Ezen túlmenően szükség van bizonyos folyamatparaméterek ellenőrzésére, és döntések meghozatalára, amikor azok eltérnek egy adott szinttől. Például egy hajó sebességét a motor fordulatszáma alapján lehet megítélni. Ha egy bizonyos fordulatszámot fenn kell tartani, a motor fordulatszámának egy bizonyos tartományon belül kell lennie. Ha ez a paraméter a tartományon kívül esik, korrekciós intézkedéseket kell tenni.

Ebből adódóan az ellenőrzés csak akkor nevezhető hatékonynak, ha a szervezet ténylegesen eléri a kívánt célokat, és képes olyan új célokat megfogalmazni, amelyek a jövőben is biztosítják a fennmaradását.

A hatékony ellenőrzésnek meg kell felelnie az ellenőrzött tevékenység típusának. Objektíven kell mérnie és értékelnie azt, ami igazán fontos. A nem megfelelő vezérlőmechanizmus inkább elfedheti, mintsem összegyűjti a kritikus információkat.

A hatékony ellenőrzésnek időben kell történnie. Az ellenőrzés időszerűsége nem csak abban rejlik Magassebesség illetve végrehajtásának gyakorisága, de a mérések vagy értékelések közötti időintervallumban, amely megfelelően megfelel a megfigyelt jelenségnek. Az ilyen jellegű legmegfelelőbb időintervallum értékét a főterv időkeretének, a változás mértékének, valamint a mérések elvégzésének és az eredmények terjesztésének költségeinek figyelembevételével határozzák meg.

Emellett az ellenőrzés legfontosabb célja továbbra is az eltérések kiküszöbölése, mielőtt azok komoly méreteket öltenének. A hatékony kontrollrendszer tehát egy olyan rendszer, amely a megfelelő információkat a megfelelő embereknek adja át, mielőtt egy válság kialakulna.

Ha valami előre nem látható dolog megjósolható, akkor az ellenőrzés szükségtelenné válik. Az ellenőrzéseknek, akárcsak a terveknek, elég rugalmasnak kell lenniük ahhoz, hogy alkalmazkodjanak a változásokhoz. A tervek kisebb módosításai ritkán teszik szükségessé az ellenőrzési rendszer jelentős változtatásait.

Általános szabály, hogy a leghatékonyabb vezérlés a rendeltetési célok szempontjából legegyszerűbb vezérlés. A legegyszerűbb szabályozási módszerek kevesebb erőfeszítést igényelnek és gazdaságosabbak. De a legfontosabb dolog az, hogy ha az ellenőrzési rendszer túl bonyolult, és a vele érintkező emberek nem értik és nem támogatják, akkor egy ilyen ellenőrzési rendszer nem lehet hatékony. A túlzott bonyolultság zűrzavarhoz vezet, ami a helyzet feletti kontroll elvesztéséhez vezet. Ahhoz, hogy az irányítás hatékony legyen, az irányításnak meg kell felelnie az irányítási rendszerrel együttműködő és azt végrehajtó emberek igényeinek és képességeinek.

Ritkán fordul elő, hogy az irányítás a teljes tökéletesség elérésére törekszik a szervezet munkájában, mivel a fokozatos fejlesztések és fejlesztések az utolsó szakaszokban aránytalanul nagy költségeket, erőfeszítéseket és forrásokat igényelnek.

A kiadások ellenőrzése közelebb hozza a szervezetet céljaihoz. Így, ha egy ellenőrzési rendszer összköltsége meghaladja az általa nyújtott hasznot, akkor egy szervezet jobban járhat, ha egyáltalán nem használja az irányítási rendszert, vagy kevésbé figyeli azt.

Amikor a szervezetek külföldi piacokon folytatják üzleti tevékenységüket, az irányítási funkció további összetettebbé válik. Mert kilépéskor nemzetközi szinten a célpontok száma vállalkozói tevékenység jelentősen megnövekszik, ebben az esetben nehezebb ellenőrizni. A menedzsereknek nemcsak szabványokat kell felállítaniuk, teljesítményüket mérniük és korrekciós intézkedéseket kell tenniük a hazai vállalkozásukhoz, hanem hasonló műveleteket kell végrehajtaniuk külföldön is. Nyilvánvalóan minél globálisabb az üzletmenetük, annál nehezebb az irányítási funkció gyakorlása, pl. a vezérlőrendszert úgy tervezték, hogy megfeleljen számos követelménynek. Először is mindenkinek meg kell értenie – mindazoknak, akik irányítanak, és akiket irányítanak. A vezérlésnek meg kell felelnie a vezérelt feladatot végrehajtó rendszernek, és alrendszerként szerepelnie kell az utóbbit irányító tárgyban. Az irányítási rendszernek prediktívnek kell lennie, képesnek kell lennie az adott cél felé való mozgástól való eltérések előrejelzésére, még mielőtt ezek az eltérések súlyos negatív következményekkel járnának; elég rugalmas ahhoz, hogy rögzítse az egyenlet tárgyában bekövetkezett változásokat és környezetés válaszolj rájuk hozzáértő, képes korrekciós intézkedéseket javasolni a menedzsment alanyának, hogy minden szakaszt lefedjen menedzsment folyamat, ugyanakkor gazdaságos, indokolva a fenntartási költséget. Emellett az ellenőrzésnek átfogónak, folyamatosnak és hatékonynak (hatékonynak) kell lennie.

Vezetői kontroll: a megvalósítás formái és eszközei

A vezetői kontroll funkciói és formái

Pénzügyi ellenőrzés – mindenkitől kapni Üzletág pénzügyi jelentés a legfontosabbon gazdasági mutatók szabványos nyomtatványok szerinti tevékenységeket. Ezek a kulcsfontosságú piacok jelentősebb leányvállalataitól beszerzett jelentések alapul szolgálnak a tényleges teljesítmény és a tervek összehasonlításához, valamint az eltérések okainak elemzéséhez. Ugyanakkor a fő mutatók: a profit szintje, a termelési költségek és ezekhez való viszonya nettó árbevétele, a tőkebefektetések hatékonysága, a saját tőke biztonsága, pénzügyi helyzet(fizetőképesség és likviditás), stb. Ezen mutatók elemzését mind a termelési részlegekre, mind a vállalat egészére vonatkozóan elvégzik.

· a vezetés legmagasabb szintjén - a központi szolgálat;

· a termelési részlegeken és a leányvállalatokon - könyvelésen, pénzügyi szolgáltatásokon, rendszereken keresztül tervezés .

központosítás és decentralizálás .

Adminisztratív ellenőrzés - a termelési osztályok és a leányvállalatok szintjén történő ellenőrzés a gazdasági eredményeknek a jelenlegi költségvetésben tervezett mutatóknak való megfelelése felett; a tényleges és a tervezett értékesítés volumenének összehasonlítása; a vállalat piaci részesedésében bekövetkezett változások elemzése, valamint az egyes termékek és piaci szegmensek esetében a rendelésállomány állapota.

rendelet (koordináció)

A szabályozás lényege, hogy megértsük az eltérések okait, és visszaállítsuk a szervezetet.

Koordináció (szabályozás ) egy olyan funkció, amelynek célja egy csapat tevékenységének következetességének biztosítása a vállalkozás (cég) céljainak elérése és a kereskedelmi tervek megvalósítása érdekében.

A „koordinációs” funkció a „tervezési” és különösen az „irányítási” funkcióval szorosan együtt valósul meg. "Koordináció" - a cég irányítása érdekében végzett operatív tevékenységek során végzett funkció. Ennek a tevékenységnek a folyamatában jönnek létre a vállalat termékei vagy szolgáltatásai. Végső soron az határozza meg a vállalat munkájának végeredményét - nyereségét vagy veszteségét, hogy mennyire jól koordinálják az emberek tevékenységét a termékek előállítása vagy a szolgáltatások nyújtása során.

Általánosságban elmondható, hogy a koordináció és a szabályozás ugyanannak a folyamatnak a szakaszai - a vállalkozás operatív irányítása: az első szakaszban biztosítják az érintett csapatok operatív terveinek (feladatainak) végrehajtási folyamatának összehangolását - kitűzik a célokat, a feladatokat minden résztvevőnek elmagyarázzák, stb., és megkezdődik a tervek és feladatok végrehajtása; a második szakaszban e tervek végrehajtásának operatív nyomon követését (ellenőrzést) végzik, és döntéseket hoznak a tervek előrehaladásának korrekciójáról, ha olyan eltéréseket észlelnek, amelyek nemkívánatos eredményekhez vezethetnek.

Amikor megvizsgáljuk a „koordinációs” funkció teljesítését a hajózási és rakodótársaságok példáján, emlékezni kell arra, hogy a fő termelési tevékenységek hajózási társaság - az áruk és az utasok szállításának biztosítása. A hajók vagy vonal alapon, vagy külön járatok. Amikor a hajót útra küldik, a diszpécser (vonalvezető) útiterv-feladatot ad ki a hajó kapitányának, amely meghatározza a hajó rendeltetését a következő útra: a hajó indulási és célkikötőit, azok forgás, a szállított rakomány típusa és mennyisége, a hajó tervezett kiadásai és bevételei az útra. A legénység feladata az összes tervezett rakomány lehető legnagyobb hatékonyságú szállításának biztosítása. A hajó megkezdi a küldetést. Sajnos nem minden utazási körülményt lehet pontosan megjósolni az indulás előtt, különösen, ha a hajó a vonalakon közlekedik. Egyes kikötőkben előfordulhat, hogy nem lesz meg a feladattervben tervezett rakomány mennyisége, egyes rakományok teljesen hiányozhatnak, a nehéz hidrometeorológiai viszonyok miatt a hajó késéseket okozhat, stb. A hajózási társaság üzemeltető apparátusának feladata, hogy az út során olyan szabályozást biztosítson a hajó működésének, hogy annak végeredménye a változó körülményektől függetlenül a lehető legnagyobb legyen. Ennek érdekében folyamatosan keresik az új rakományokat, és amikor ezek megjelennek, a járat szabályozható, beleértve a kikötők megváltoztatását is.

Egy rakodóvállalatnál a „koordinációs” funkciót a következőképpen látják el. A rakodási társaság fő tevékenysége tengeri és folyami hajók és kapcsolódó szállítási módok be- és kirakodása. Ezen túlmenően sok rakodóvállalat birtokol vagy bérel raktárakat vagy nyitott raktárterületeket, és raktári műveleteket végez az áruk szállításra való előkészítésével kapcsolatban.

Minden rakodási társaság érdekelt erőforrásainak legjobb felhasználásában. Ennek érdekében a vállalat munkájára operatív terveket készítenek (egy napra, egy hétre, egy évtizedre), amelyben a különböző erőforrások - anyagi, munkaerő és pénzügyi - felhasználását koordinálják a megfelelő időszakra. Az operatív tervek elkészítésének kiinduló adatai a bejövő és kimenő hajó- és rakományáramlás, valamint a saját források rendelkezésre állása.

Még a nagyon nagy külföldi rakodási társaságok sem mindig rendelkeznek elegendő forrással minden lehetséges helyzetre. A csúcsidőszakban hiányozhatnak bizonyos számú dokkoló, és bizonyos esetekben bizonyos mechanizmusok. Ilyen helyzetben a vállalat további munkaerőt vehet igénybe (egy dokkolócsoporton keresztül, és néha nem is tagja ennek a csoportnak), vagy bérelhet valamilyen átrakodási mechanizmust - úszó, lánctalpas és egyéb darukat, szállítást. alapok stb.

A hatékony feldolgozás érdekében tengeri hajók sok rakodóvállalat dolgozza ki a kezelési terveit az átrakodó berendezések műszakos elosztásával és a meghatározott rakterek - rakterek - kezelésére szolgáló dokkolókkal.

A szabályozási szakaszban az előrehaladást folyamatosan nyomon követik gyártási folyamatés korrekciós intézkedésekre kerül sor az elfogadott operatív tervektől való nem kívánt eltérések esetén. Például, ha egy edény feldolgozása a rossz hidrometeorológiai viszonyok miatt késik, gondoskodni kell a megfelelő edény feldolgozási terveinek naptári kiigazításáról, pl. további igény munkaerőés technológia a következő időszakra; az átrakodó berendezés meghibásodása (meghibásodása) esetén a cseréről távolléti döntés születik.

A szabályozás feladata a rendszer állapotának megőrzése, fenntartása és javítása, valamint az elemei közötti kommunikáció. Szabályozás- az irányítási ciklus változó része. És ez azért van így, mert két egymásnak ellentmondó tendencia hat minden önigazgatási rendszerre: a szervezettségre való hajlam, amelyet a vezetési alany tevékenysége biztosít; szervezetlenségre való hajlam, elsősorban külső tényezők hatására, például új emberek beáramlása a rendszerbe, új technológia, új feladatok felállítása a rendszer számára, különféle véletlenszerű hatások (például természeti erők káros hatása).

A szervezetlenség következménye lehet a vezetési alany működésének hiányosságai, a tárggyal való kapcsolatának megsértése is. Egy adott programtól való eltérések még ideálisan szervezett rendszerekben is előfordulnak. Mivel minden rendszert az integritás jellemez, legalább egy elemének működésének megzavarása mások láncolatát idézi elő, és a ritmus megzavarásához vagy akár a rendszer összeomlásához is vezethet. A rendszer szervezetlensége saját tevékenységének hiányosságaiból is adódik.

A szabályozás igénye a rendszerben nem csak a negatív jelenségek kapcsán merül fel. Ezt az igényt gyakran a természetesen változó körülmények (természeti erők, új feladatok felállítása stb.) és a rendszert érő különösen zavaró hatások figyelembevétele okozza.

Bármely rendszer folyamatosan zavaró hatást tapasztal mind a belső, mind a külső rendből. Ezek a zavarok természetüknél, irányuknál, idejüknél és a rendszerre gyakorolt ​​hatásuk mértékénél fogva nagyon változatosak. Tekintsünk néhányat közülük, amelyeket egyesít a rendszerre gyakorolt ​​​​hatás mértéke.

1. A zavarok kis erejűek, rövid időn belül, hosszú ideig vagy tartósan hatnak, de nem sértik súlyosan a rendszer felépítését és funkcióit. Ez a fajta zavarás és a megfelelő szabályozási cselekmények teljesen természetesek bármelyik kezelésénél szociális rendszerés jelentős mennyiségű szabályozási munkát jelentenek. Az ezekre a zavarokra vonatkozó korszerű működési információk és az ellenőrzés alanyának ugyanilyen időszerű szabályozói intézkedései lehetővé teszik a rendszer viszonylag egyszerű és gyors stabilizálását a zavarok semlegesítésével vagy azokhoz való alkalmazkodással. Az ilyen zavarok és a megfelelő irányítási műveletek tipikus példája a diszpécserberendezés által a flotta és a kikötők operatív irányítása során generált ellenőrzési műveletek. A feladó apparátus a Flotta és Kikötők Üzemeltetési Szabályzatának megfelelően szabályozza a szállítási folyamatot azáltal, hogy kiválasztja és megvalósítja a legracionálisabb lehetőségeket a hajók indulására, mozgatására, feldolgozására és karbantartására egy adott helyzetben, törekedve fenntartani. a flottamozgási ütemterv által megállapított optimális üzemmód. A szállítási folyamat szabályozása a hajók berakodásra (kirakodásra) való ritmikus érkezésének biztosítása és a hajók inproduktív parkolásának megakadályozása érdekében történik.

2. A perturbációk tönkreteszik a struktúrát és megzavarják a rendszer egészének vagy egyes kapcsolatainak működését. Ebben az esetben a gazdálkodás alanya hivatott biztosítani a rendszer szerkezetének és funkcióinak, rendezettségének időben történő helyreállítását, minőségi sajátosságainak megőrzése érdekében. Ehhez összetett és változatos információkra van szükség. Ez az információ nem csak a zavaró tényezőkről szól, hanem a rendszer belső állapotáról, erőforrásairól és a zavart struktúrák és funkciók helyreállításának képességéről is. Itt erőteljesebb és hatékonyabb szabályozási hatásokra, jelentős erőfeszítések ráfordítására, anyagi és pénzügyi forrásokra van szükség. Ezeknek a zavaroknak az ellensúlyozására gyakran a rendszer átszervezésére van szükség, amely akkor következik be, ha a zavarok állandó jellegűek, és adott körülmények között lehetetlen kiküszöbölni. Ebben az esetben további szervezési munkára van szükség, mert az előző állapotszervezet nem felel meg az új feltételeknek.

A szabályozás konkrét formái nagyon sokfélék, és elsősorban a kezelt objektum sajátosságai határozzák meg őket. A szabályozási formák az alanytól, a vezető testülettől is függnek. A kibernetikában háromféle szabályozás létezik.

Első típus- ez a szabályozás az objektum tényleges állapotának a szükségestől való eltérésének szintezésével, például mikor operatív irányítás flottamunka.

Második típus- ez a szabályozás azáltal, hogy kiiktatja a környezetből azt a tényezőt, amelynek hatására a rendszer elhagyja a kívánt állapotot. Ez a fajta szabályozás kompenzációs jellegű. Nagyon jól látható a közlekedési csomópontok - dokkolópontok működésének példáján különféle fajták elsősorban vasúti és folyami, vasúti és tengeri szállítás. Vasúti kocsik bemutatásának elmulasztása a rakomány átrakodási pontjain a vízi úttól ig vasúti a folyami közlekedés működésében meghibásodásokhoz vezet, amelyeket a zavaró tényezőt követő naptári időben az igénybe nem vett kocsiszám kompenzációjával küszöböl ki.

Harmadik típus- ez a szabályozás a rendszer zavaroktól való elszigetelésével, például különféle tartalékok, készletek stb. Példaként említhetjük a leírt zavaró tényező kiküszöbölését a folyami közlekedés működésében a kikötőkben optimális raktárkészlet kialakításával.

13.1. Vezetői kontroll: a megvalósítás formái és eszközei

13.1.1. A vezetői kontroll funkciói és formái

Ellenőrzési funkciók: a tényleges eredményekre vonatkozó információk gyűjtése, feldolgozása és elemzése gazdasági aktivitás a vállalat összes részlegét, összehasonlítva azokat a tervezett mutatók, az eltérések azonosítása és ezen eltérések okainak elemzése; a kitűzött célok eléréséhez szükséges intézkedések kidolgozása.

Az ellenőrzés formái: pénzügyi és adminisztratív.

Pénzügyi ellenőrzés¾ minden üzletágtól a legfontosabb gazdasági teljesítménymutatókra vonatkozó pénzügyi kimutatások szabványos nyomtatványon. Ezek a kulcsfontosságú piacok jelentősebb leányvállalataitól beszerzett jelentések alapul szolgálnak a tényleges teljesítmény és a tervek összehasonlításához, valamint az eltérések okainak elemzéséhez. Ugyanakkor a főbb mutatók a következők: a nyereség szintje, a termelési költségek és ezek kapcsolata a nettó árbevétellel, a tőkebefektetések eredményessége, a szavatolótőke-ellátottság, a pénzügyi helyzet (fizetőképesség és likviditás), stb. Ezek elemzése A mutatókat mind a termelési részlegek, mind a vállalat egésze végzi.

Szervezetileg pénzügyi ellenőrzés végrehajtva:

¨ felső vezetésben¾ központi szolgáltatás;

¨ a termelési részlegekben és a leányvállalatokban¾ számvitel, pénzügyi szolgáltatások, rendszerek révén tervezés .

Az ellenőrzési funkció szerepének növelése a cégek irányításában a következők használatához kapcsolódik:

¨ automatizált információs rendszerek valamint számítógépek, amelyek lehetővé teszik az információk gyors és pontos átvitelét, feldolgozását, elemzését, valamint a termelési és marketingtevékenységek piaci viszonyok változásaitól függően történő kiigazításával kapcsolatos sürgős döntések meghozatalát,

¨ modern eszközökkel közlekedés és kommunikáció.

A központi vezérlőrendszer lehetővé teszi a racionális kombináció fenntartását központosítás és decentralizálás .

Adminisztratív ellenőrzés¾ a termelési osztályok és a leányvállalatok szintjén a gazdasági eredményeknek a mindenkori költségvetésben tervezett mutatóknak való megfelelőségének ellenőrzése; a tényleges és a tervezett értékesítés volumenének összehasonlítása; a vállalat piaci részesedésében bekövetkezett változások elemzése, valamint az egyes termékek és piaci szegmensek esetében a rendelésállomány állapota.

Az ellenőrzési folyamat a szabványok megállapításából, a ténylegesen elért eredmények méréséből és a kiigazításokból áll, ha az elért eredmények lényegesen eltérnek a megállapított szabványoktól.

Az ellenőrzés szükségességének egyik legfontosabb oka, hogy természetesen minden szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy a hibáit időben kijavítsa és kijavítsa, mielőtt azok rontják a szervezet céljainak elérését.

Rizs. 11.1. A főbb ellenőrzési típusok megvalósításának ideje

Az előzetes ellenőrzés gyakorlásának fő eszköze bizonyos szabályok, eljárások, magatartási irányvonalak végrehajtása (nem megalkotása, mégpedig végrehajtása).

A szervezetekben három kulcsfontosságú területen alkalmazzák az előellenőrzést - emberi, anyagi és pénzügyi erőforrásokkal kapcsolatban.

Emberi Erőforrások. Az előzetes ellenőrzés az egyes munkaköri feladatok ellátásához szükséges üzleti és szakmai ismeretek és készségek alapos elemzésével, valamint a legfelkészültebb és legképzettebb személyek kiválasztásával valósul meg.

Anyagi erőforrások. Az ellenőrzés a minimálisan elfogadható minőségi szintekre vonatkozó szabványok kidolgozásával és a beérkező anyagok e követelményeknek való megfelelőségének fizikai ellenőrzésével történik.

Pénzügyi források. Az előzetes ellenőrzés legfontosabb eszköze a költségvetés. Önbizalmat ad abban, hogy amikor egy szervezetnek készpénzre van szüksége, akkor lesz. A költségvetés nem teszi lehetővé, hogy a szervezet a végsőkig kimerítse készpénzét.

A jelenlegi ellenőrzés a kívánt célok elérését célzó munka elvégzése után elért tényleges eredmények mérésén alapul. Az áramszabályozás ilyen módon történő végrehajtásához a vezérlőberendezésnek visszacsatolásra van szüksége.

A végső vezérlés a munka elvégzése után kerül felhasználásra. Két fontos tulajdonsága van:

1. a végső ellenőrzés megadja a szervezet vezetése számára a tervezéshez szükséges információkat, ha a jövőben hasonló munkát kívánnak végezni;
2. elősegíti a motivációt.

Az ellenőrzési eljárás három különböző lépésből áll:

• szabványok és kritériumok kidolgozása;
• a valós eredmények összehasonlítása szabványokkal és kritériumokkal;
• megteszi a szükséges korrekciós intézkedéseket.

Minden visszacsatoló rendszer

1. Vannak céljaik.
2. Használjon külső erőforrásokat.
3. Külső erőforrások konvertálása belső használatra.
4. Ügyeljen a tervezett céloktól való jelentős eltérésekre.
5. Korrigálja ezeket az eltéréseket a célok elérésének biztosítása érdekében.

Szabványok olyan konkrét célok, amelyek tekintetében mérhető az előrehaladás.

A teljesítménymutató pontosan meghatározza, hogy mit kell elérni a kitűzött célok eléréséhez. Az ehhez hasonló mérőszámok lehetővé teszik a menedzsment számára, hogy összehasonlítsa a ténylegesen tetteket azzal, amit tervezett, és válaszoljon a következő fontos kérdésekre: Mit kell tennünk a tervezett céljaink elérése érdekében? Mi marad megtörtént?

Az ellenőrzési folyamat első lépése: Állítsa be a szabványokat és állítsa fel a teljesítménymutatókat

Az ellenőrzés második szakaszában meghatározzák a megengedett eltérések skáláját, amelyen belül a kapott eredmények tervezetttől való eltérése nem okozhat riasztást.

A harmadik szakasz: megfelelő cselekvési módot kell választani és az eltéréseket ki kell küszöbölni.

A hatékony ellenőrzésnek gazdaságosnak kell lennie. A növelés egyik módja gazdasági hatékonyság az ellenőrzés a kizárás elve alapján történő irányítás módszerének alkalmazása.

A kizárás elve az, hogy a vezérlőrendszert csak akkor szabad működésbe hozni, ha észrevehető eltérések vannak a szabványtól.

Rizs. 11.5. Irányítási folyamatmodell

Bármilyen jól is készülnek a tervek, általában nem valósíthatók meg szándékosan. A jövőt nem lehet abszolút pontossággal megjósolni. A kedvezőtlen időjárási viszonyok, az ipari és közlekedési balesetek, az alkalmazottak megbetegedése és elbocsátása, valamint sok egyéb ok, amelyekről a fejezet elején tárgyaltunk, megzavarják terveinket. Ezeket a jogsértéseket mindenekelőtt az ellenőrző rendszer segítségével kell felderíteni. Például rendszeresen – naponta, hetente vagy havonta – vissza kell térnie a tervhez, és azonosítania kell a tervezetttől való nem kívánt eltéréseket.

Az eltéréseknek két fő megközelítése van. Először is törekedhet arra, hogy visszatérjen a mozgás tervezett pályájához. Ehhez további erőforrásokra lesz szükség – anyagi, emberi, pénzügyi. Néha az ilyen erőforrásokat a tervek szerint hozzák létre, előre megelőlegezve a komplikációk lehetőségét. Élénk példa erre a kozmonauták biztonsági mentései. De bele kell tűrnünk, hogy kedvező környezetben az ilyen erőforrások „tétlenül telnek”. Másodszor, maga a terv megváltoztatható, a felvázolt mérföldköveket másokkal helyettesítve, amelyek a jelenlegi helyzetben reálisan megvalósíthatók. Egy ilyen megközelítés lehetősége attól függ, hogy a terv mennyire fontos a vállalat számára – „törvény”-e, vagy csak „tevékenységi útmutató”, amely meghatározza a kívánt mozgási irányt.

A vezető feladata a korábban meghozott döntések végrehajtásának figyelemmel kísérése, nemcsak a tervben foglaltak, hanem az operatív, aktuálisak is. A részleges ellenőrzés az értekezletek és a dokumentumok jóváhagyása során történik. De ez nem elég. Tervezéskor saját munka a vezetőnek gondoskodnia kell a beosztottjai tevékenységének rendszeres ellenőrzéséről, és nem csak a csapat tagjai, hanem mindenki más is. A hivatalos jelentések és tanúsítványok, valamint a kötetlen beszélgetések egyaránt felhasználhatók. Megjegyzendő, hogy a hierarchikus ranglétrán több lépcsővel feljebb lévő vezetővel folytatott beszélgetés nagy pozitív hatással van a munkavállalóra. Az Egyesült Királyságban úgy tartják vezérigazgatóévente legalább egyszer beszélnie kell minden alkalmazottal. Sajnos Oroszországban nem fogadnak el ilyen interjúkat.

A vezetői kontrollnak három aspektusa van:

• szabványok meghatározása - a célok pontos meghatározása, amelyeket egy bizonyos időn belül el kell érni. A tervezési folyamat során kidolgozott terveken alapul;
• az időszak során elért eredmények mérése és az elért eredmények összehasonlítása a várt eredményekkel;
• a szükséges korrekciós intézkedések előkészítése.

A menedzsernek három cselekvési irány közül kell választania: nem tesz semmit, megszünteti az eltérést vagy felülvizsgálja a szabványt.

A vezérlési technológia a következő séma szerint történik:

• ellenőrzési koncepció megválasztása (rendszer, folyamat, privát ellenőrzés);
• az ellenőrzési célok meghatározása (az ellenőrzés célszerűsége, helyessége, szabályszerűsége és eredményessége);
• ellenőrzési szabványok kialakítása (etikai, ipari, jogi);
• az ellenőrzési módszerek megválasztása (diagnosztikai, terápiás, előzetes, aktuális, végleges);
• az ellenőrzés mennyiségének és területének meghatározása (folyamatos, epizodikus, pénzügyi, termékminőség).

A hatékony belső ellenőrzés megszervezése összetett, többlépcsős folyamat, amely a következő lépéseket tartalmazza:

1. A vállalat korábbi üzleti feltételekhez meghatározott működési céljainak, a korábban elfogadott cselekvési iránynak, stratégiának és taktikának elemzése, összehasonlítása a tevékenység típusaival, méretével, szervezeti felépítésével, adottságaival.
2. A meglévő irányítási struktúra eredményességének elemzése, kiigazítása. Gondoskodni kell arról szervezeti struktúra, amelyek ismertetik az összes szervezeti egységet, feltüntetve az adminisztratív, funkcionális, módszertani alárendeltséget, tevékenységük irányát, az általuk ellátott funkciókat; megállapította kapcsolatuk, jogaik és kötelezettségeik szabályait; a termékek típusainak, erőforrásainak és kezelési funkcióinak megoszlása ​​ezekhez a hivatkozásokhoz. Ugyanez vonatkozik a különféle rendelkezésekre is szerkezeti felosztások(osztályok, irodák, csoportok stb.).
3. Formális szabványeljárások kidolgozása meghatározott pénzügyi és üzleti tranzakciók ellenőrzésére. Ez lehetővé teszi az alkalmazottak kapcsolatának egyszerűsítését a pénzügyi és gazdasági tevékenységek ellenőrzése terén, hatékonyan kezelheti az erőforrásokat, felmérheti az információk megbízhatóságának szintjét a vezetői döntések meghozatalához.

A vállalat irányítási rendszerében a legfontosabb hely a stratégiai döntések feletti kontroll. Ez annak megállapítására vonatkozik, hogy a döntés mennyiben vezet a vállalat céljainak eléréséhez. A gyakorlatban egy korszerű kontrolling irányítási rendszer kialakításáról beszélünk.

Az ellenőrzési folyamatok irányításáról és megszervezéséről szóló döntés meghozatalához számos kritérium lehet fontos: annak eredményessége, emberbefolyásoló hatása, az ellenőrzés feladatai és határai.