0

ᲒᲐᲜᲐᲗᲚᲔᲑᲐ

ვლადივოსტოკის სახელმწიფო უნივერსიტეტი

ეკონომიკა და მომსახურება)

კორესპონდენციისა და დისტანციური სწავლების ინსტიტუტი

ანგარიში

საგანმანათლებლო პრაქტიკაზე

გრ. დ/ბუპ-12-032 _______________________ ა.ე. მებრძოლები

ზედამხედველი

Ხელოვნება. მასწავლებელი _____________________

ზედამხედველი

კომპანიისგან ______________________

ვლადივოსტოკი 2014 წელი

რუსეთის ფედერაციის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო

უმაღლესი პროფესიული სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება

განათლება

ეკონომიკა და სერვისი"

სამართლისა და მენეჯმენტის ინსტიტუტი

პერსონალის მართვისა და შრომის სამართლის დეპარტამენტი

P U T E V K A

სტუდენტი ბოიცოვი ანტონ ევგენევიჩი

„ადამიანური რესურსების მართვისა და შრომის სამართლის“ დეპარტამენტი გრ. D/BUP-12-032

რეჟისორი Scientific Progress - შპს M

გაიაროს გაცნობითი სტაჟირება სპეციალობაში „ადამიანური რესურსების მართვა“

პრაქტიკის ხელმძღვანელი: ______________________________________

შენიშვნები პრაქტიკის დასრულების და თარიღების შესახებ

რუსეთის ფედერაციის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო

უმაღლესი პროფესიული სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება

განათლება

„ვლადივოსტოკის სახელმწიფო უნივერსიტეტი

ეკონომიკა და სერვისი"

სამართლისა და მენეჯმენტის ინსტიტუტი

პერსონალის მართვისა და შრომის სამართლის დეპარტამენტი

ᲓᲦᲘᲣᲠᲘ

მე-2 კურსის სტუდენტი გრ. D/BUP-12-032

ბოიცოვი ანტონ ევგენევიჩი

სტაჟირების ადგილი

პრაქტიკის ხელმძღვანელი საწარმოდან _________________________________

(გვარი, სახელი, პატრონიმი, თანამდებობა)

	ქვედანაყოფი		პრაქტიკის მენეჯერის ხელმოწერა
		შპს „Scientific Progress-M“-სა და ლიცენზიის რეგისტრაციის პროცედურის შესწავლა.
	შპს სამეცნიერო პროგრესის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი.	შპს Scientific Progress - M-ის პროდუქტის პროფილის შესწავლა
	შპს სამეცნიერო პროგრესის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი
	შპს სამეცნიერო პროგრესის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი	შაბათ-კვირა
	შპს სამეცნიერო პროგრესის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი	შპს „სამეცნიერო პროგრეს-მ“-ის მართვის სტრუქტურის შესწავლა საშტატო ცხრილის საფუძველზე.

	ქვედანაყოფი	შესრულებული სამუშაოს მოკლე აღწერა	პრაქტიკის მენეჯერის ხელმოწერა
	შპს სამეცნიერო პროგრესის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი	შპს Scientific Progress-M-ის პროდუქტის პროფილის შესწავლა
	შპს სამეცნიერო პროგრესის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი	მომსახურე მოსახლეობის ადგილმდებარეობის, მახასიათებლებისა და მახასიათებლების ანალიზი.
	შპს სამეცნიერო პროგრესის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი	შაბათ-კვირა
	შპს სამეცნიერო პროგრესის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი	საშტატო განრიგის გაცნობა.
	შპს სამეცნიერო პროგრესის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი	კომპანიის პერსონალის ოფიცრის მუშაობის ორგანიზების თავისებურებების გაცნობა
	შპს სამეცნიერო პროგრესის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი	შპს სამეცნიერო პროგრეს-მ-ის შრომითი ხელშეკრულების შესწავლა
	შპს სამეცნიერო პროგრესის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი	გაყიდვების განყოფილების მოტივაციური კომპონენტის შესწავლა

ვარჯიშის დაწყება 02.06.2014 პრაქტიკის დასრულება 21.06.2014

სტაჟიორის ხელმოწერა ________________

___________________________________________

(მენეჯერის გვარი, სახელი, პატრონიმი)

____________________________

პირადი ხელმოწერა

გამოხმაურება VSUES-ის სტუდენტის მუშაობაზე წინასადიპლომო სტაჟირების შედეგებზე დაყრდნობით

სტუდენტი ბოიცოვი A.E. ჯგუფი D/BUP-12-032, სამართლისა და მენეჯმენტის ინსტიტუტის მე-2 კურსი, სპეციალობა „ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი“), 02.06.2014-20.06.2014, გავლილი აქვს გაცნობითი და პრაქტიკული ტრენინგი სამეცნიერო შპს „კვლევა“ პროგრესი - M“ როგორც HR დეპარტამენტის თანამშრომელი - სტაჟიორი.

მომავალი სპეციალისტის პრაქტიკაში გამოვლენილი მნიშვნელოვანი პროფესიული თვისებები ფასდება 5-ქულიანი სისტემით შემდეგნაირად:

პროფესიული - საქმიანი და ორგანიზაციული თვისებები

Პიროვნული თვისებები

მომავალი სპეციალისტის მომზადების დონე თქვენი ორგანიზაციის მოთხოვნების შესაბამისად ფასდება როგორც

შრომის ბაზარზე მომავალი სპეციალისტის „ხარისხისა“ და კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მიზნით, ყურადღება უნდა მიექცეს

თვისებების განვითარება,

ცოდნის შეძენა,

პრაქტიკული უნარებისა და შესაძლებლობების გაუმჯობესება,

ქცევის კულტურის ჩამოყალიბება

სხვა (მიუთითეთ პრობლემური სფეროები)

პრაქტიკის ხელმძღვანელი

კომპანიისგან _________________________________________________________________

(პოზიცია, I.O. გვარი)

შესავალი ................................................... .......................................................... ..................................................... ..... 10

პირველი ბლოკი. თეორიული საფუძველიპერსონალის მენეჯმენტი ..................................................... ......... თერთმეტი

მეორე ბლოკი................................................ ................................................... ................................................... 14

1 ზოგადი მახასიათებლებისაწარმოები................................................ ................................................... 14

2 საწარმოს საქმიანობის ანალიზი.............................................. ................................................... ... 15

3 პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების მართვა.......................................... ................................................ 18

3.1 მოტივაციის წყაროებისა და ტიპების სოციოლოგიური შესწავლის ჩატარება................................... 18

3.2 ორგანიზაციული შესრულება და პერსონალის მოტივაცია.............................................. .................... 19

3.3 ჰიგიენური ფაქტორების გავლენა პერსონალის მოტივაციაზე................................. ........................ 20

3.4 შინაგანი მოტივაციის ფაქტორები.............................................. .......................................................... ............. 24

მესამე ბლოკი...................................................... ................................................... ................................................... 29

დასკვნა................................................ ................................................... .......................................... ოცდაათი

გამოყენებული ლიტერატურის სია ..................................................... ................................................... ..................... 31

შესავალი

მიზნის შესაბამისად დაისახა შემდეგი ამოცანები:

• კონცეფციის შესწავლა და პერსონალის ადგილის განსაზღვრა, როგორც ორგანიზაციის უმნიშვნელოვანესი რესურსი;
• ორგანიზაციაში პერსონალის აყვანისა და შეფასების მეთოდოლოგიური საფუძვლის შესწავლა;
• გააანალიზეთ საზღვარგარეთ პერსონალის მოტივაციის განვითარების თეორია და განსაზღვრეთ გამოყენების შესაძლებლობა უცხოური გამოცდილებაამ სფეროში შიდა ორგანიზაციების პირობებში;
• შპს „სამეცნიერო პროგრეს-მ“-ში საკადრო პოლიტიკისა და კადრების ბრუნვის პრობლემების შესწავლა
• ორგანიზაციაში პერსონალის მოტივაციის პრინციპებისა და მეთოდების შემუშავება;
• ორგანიზაციის განყოფილებაში პერსონალის შერჩევის, შეფასების და მოტივაციის მექანიზმის დასაბუთება;
• პერსონალის შერჩევისა და შეფასების პროცესის გასაუმჯობესებლად ორგანიზაციული პროექტის შემუშავება;
• პერსონალის მოტივაციის რეკომენდაციების შემუშავება;
• შემოთავაზებული მექანიზმის ფუნქციონირების მეთოდოლოგია და მეთოდი ემპირიული კვლევის საშუალებით სოციოლოგიური მეთოდების გამოყენებით.

კვლევის საგანია შპს „Scientific Progress-M“-ის განყოფილებებში პერსონალის მართვის პროცესი.

კვლევის ობიექტია ორგანიზაცია შპს სამეცნიერო პროგრეს-მ

კვლევის მეთოდებად გამოიყენებოდა ინსტრუმენტები ეკონომიკური ანალიზი, სტატისტიკური კვლევის მეთოდები, როგორიცაა კითხვარები, გამოკითხვები, ტესტირება.

პირველი ბლოკი. პერსონალის მართვის თეორიული საფუძვლები

იმისთვის, რომ წარმატებით გაუწიონ კონკურენცია სწრაფად განვითარებად ბაზარზე, ორგანიზაციებს სჭირდებათ მუდმივად და სრულყოფილად გააუმჯობესონ თავიანთი საქმიანობა. მარკეტინგის, გაყიდვების, საფინანსო და ლოჯისტიკის განყოფილებები სულ უფრო მეტად ამახვილებენ ყურადღებას დასავლურ მოდელებზე და სამუშაო პრაქტიკაზე, ინერგება IT სისტემები და იქმნება ახალი ბრენდები.

კომპანიის მუშაობის ზემოთ ჩამოთვლილ ასპექტებთან შედარებით, პერსონალის მართვის სფერო მაინც, ზოგიერთ შემთხვევაში, რჩება ყველაზე ნაკლებად ტექნოლოგიურად განვითარებული და მართვადი.

და ვინაიდან ნებისმიერი ორგანიზაცია არის ერთი მთლიანობა, მისი ყოველი „სუსტი რგოლი“ აუცილებლად აისახება კორპორატიული მექანიზმის სხვა ნაწილების პროდუქტიულობაზე (წარმოება, გაყიდვები, ფინანსური ბლოკი და ა.შ.).

ამიტომაც ლიდერები დიდი რუსული კომპანიებიისინი სულ უფრო მეტად გრძნობენ HR მართვის ეფექტური სისტემების შექმნის აუცილებლობას. ყოველივე ამის შემდეგ, ნებისმიერი ინოვაცია - იქნება ეს ტექნიკური თუ იდეოლოგიური - გამოიყენება და მართავს ადამიანების მიერ, მათზეა დამოკიდებული ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობა და წარმატება ბაზარზე. ნებისმიერი გუნდი არის ადამიანთა ჯგუფი, რომელიც გაერთიანებულია ამა თუ იმ ერთობლივი საქმიანობისთვის.

პერსონალის მენეჯმენტის გაუმჯობესების ერთ-ერთი გზაა პერსონალის მართვის სისტემასა და ორგანიზაციის მიზნებს შორის კავშირის შენარჩუნება. ნებისმიერი ორგანიზაციული მართვის სისტემის ეფექტურობა განისაზღვრება მისი წვლილით ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაში. ეს კიდევ უფრო მართალია, როდესაც საქმე ეხება მენეჯმენტს. ადამიანური რესურსებითორგანიზაციის საქმიანობის ყველა სფეროს შეღწევა და სხვა მართვის სისტემების ეფექტურობაზე გავლენა - თუ გაყიდვების სისტემა საკმარისად ეფექტურად არ მუშაობს - ეს არის პერსონალის არაეფექტური მენეჯმენტის ანარეკლი, რადგან გაყიდვების განყოფილებაში არასწორი ადამიანები მუშაობენ, ისინი საკმარისად არ არიან. მოტივირებული, პროფესიონალურად მომზადებული და ა.შ.

პერსონალის მართვა ეფექტურია იმდენად, რამდენადაც ორგანიზაციის თანამშრომლები იყენებენ თავიანთ პოტენციალს მისი მიზნების მისაღწევად, ე.ი. რამდენად მიღწეულია ეს მიზნები. ამ დებულების დამტკიცება, როგორც ორგანიზაციის ერთ-ერთი ძირითადი ღირებულება, ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობაა პერსონალის მართვის ეფექტური სისტემის შესაქმნელად. ბევრ ორგანიზაციას ახასიათებს საპირისპირო ტენდენცია - შეაფასონ პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობა ამ მიზნით სპეციალურად შექმნილი ინდიკატორების გამოყენებით: თანამშრომლების კმაყოფილება, პერსონალის ბრუნვა, პროფესიონალურ ტრენინგზე გატარებული საათები ორგანიზაციის მიზნებისგან იზოლირებულად. ორგანიზაციული მიზნებისგან განცალკევებით, ეს პოტენციურად მნიშვნელოვანი მეტრიკა ორგანიზაციისგან HR იზოლირებს. ამ ტენდენციას განაპირობებს ფართოდ გავრცელებული მოსაზრება, რომ HR პროფესიონალები შორს არიან განლაგებულნი ძირითადი ბიზნესისგან და მცირე ან არანაირი გავლენა აქვთ მასზე.

საჭირო შესაბამისობის უზრუნველსაყოფად, ორგანიზაციებს შეუძლიათ გამოიყენონ შემდეგი ტექნიკა და მეთოდები:

• პერსონალის მართვის არსებული სისტემების პერიოდული აუდიტის ჩატარება ორგანიზაციის მიზნებთან მათი შესაბამისობის თვალსაზრისით (ორგანიზაციის მიერ მოთხოვნილი საწარმოო ქცევის უზრუნველყოფა). მსგავსი აუდიტი უნდა ჩატარდეს ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის ცვლილების შემთხვევაში;
• ადამიანური რესურსების პერსონალის ჩართვა ორგანიზაციის სტრატეგიული მოკლევადიანი გეგმების შემუშავებასა და განხილვაში. დეტალურად აცნობეთ HR სამსახურს ორგანიზაციის მიზნებისა და მათი განხორციელების პროგრესის შესახებ;
• უზრუნველყოს ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის მუდმივი მონაწილეობა პერსონალის მართვის სისტემების შემუშავებასა და განხილვაში, შეფასება (მათ შორის მატერიალური ჯილდო) პერსონალის მართვის სამსახურის მუშაობა ორგანიზაციის მუშაობის შედეგებზე დაყრდნობით (ორგანიზაციული მიზნების მიღწევის ხარისხი).

პერსონალის მენეჯმენტის გაუმჯობესების კიდევ ერთი მიმართულებაა პერსონალის მართვის სისტემის შესაბამისობის შენარჩუნება გარე გარემოსთან და ორგანიზაციის კულტურასთან.

გარე გარემო, რომელშიც ორგანიზაცია მუშაობს, მუდმივ მოძრაობაშია - იცვლება აღჭურვილობა და ტექნოლოგია, კლიენტები და კონკურენტები. თავად ადამიანები იცვლებიან - ორგანიზაციის ამჟამინდელი და პოტენციური თანამშრომლები. პერსონალის მენეჯმენტის სისტემები, რომლებიც კარგად მუშაობდნენ გარე გარემოსთან გარკვეული პერიოდის წინ, შესაძლოა ამ დროისთვის მწვავე კონფლიქტში იყვნენ მასთან. ორგანიზაციამ მუდმივად უნდა აკონტროლოს ამ შეუსაბამობის მასშტაბი და მოახდინოს კორექტირება თავის სისტემებში, რათა თავიდან აიცილოს კრიზისი. ცვლილების საჭიროების ინდიკატორები, ე.ი. პერსონალის მართვის სისტემების ფაქტობრივმა შეუსაბამობამ გარე გარემოს მდგომარეობასთან შეიძლება გამოიწვიოს ბრუნვის ზრდა, პროდუქტიულობის დაქვეითება, კონფლიქტების წარმოშობა თანამშრომლებსა და ადმინისტრაციას შორის და ორგანიზაციას სამთავრობო უწყებებთან.

პერსონალის მართვის სისტემების რეორგანიზაციის შემთხვევაში, რომლებიც აღარ შეესაბამება გარე გარემოს მდგომარეობას, ორგანიზაციის მენეჯმენტს შეიძლება შეექმნას კიდევ ერთი კონფლიქტი, რომელიც წარმოიქმნება ორგანიზაციის ორგანიზაციული კულტურის მიერ ახალი მეთოდების უარყოფით. ასეთი კონფლიქტი შეიძლება იყოს არანაკლებ მტკივნეული და დესტრუქციული თავისი შედეგებით. ამიტომ, პერსონალის მართვის სისტემების ორგანიზაციულ კულტურასთან შესაბამისობა ასევე აუცილებელი პირობაა ამ უკანასკნელის ეფექტური ფუნქციონირებისთვის. პრაქტიკაში, ორგანიზაციებს შეუძლიათ შეამცირონ მენეჯმენტის პრაქტიკასა და ორგანიზაციულ კულტურას შორის კონფლიქტის რისკი:

• პერსონალის მართვის მეთოდების შექმნის ეტაპზე ორგანიზაციული კულტურის გათვალისწინება და ახალი მეთოდების დანერგვის საფუძვლად არსებული ორგანიზაციული კულტურის ელემენტების გამოყენება;
• ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისთვის ცვლილების აუცილებლობისა და გარდაუვალობის ახსნა (კრიზისული სიტუაციის განცდის შექმნა);
• სარგებელისა და უპირატესობების ახსნა, რასაც ახალი მეთოდები მოუტანს თითოეულ თანამშრომელს და მთლიანად ორგანიზაციას;
• ახალი მეთოდების საცდელი დანერგვა ორგანიზაციის ერთ-ერთ განყოფილებაში მათი შესამოწმებლად და ორგანიზაციის თანამშრომლებზე გავლენის შესაფასებლად;
• მიზნობრივი კამპანია ორგანიზაციის კულტურის შესაცვლელად, მათ შორის მენეჯერების გამოსვლები, პუბლიკაციები შიდაორგანიზაციულ პუბლიკაციებში, საჯარო ღონისძიებები და ა.შ.

ამიტომ, პერსონალის მართვის სისტემების შექმნისას მენეჯმენტმა უნდა გაითვალისწინოს ისეთი ფაქტორი, როგორიცაა ორგანიზაციის კონკრეტული კულტურის არსებობა. ორგანიზაციული კულტურის პრაქტიკაში არსებობის გათვალისწინება ნიშნავს პერსონალის მართვის სისტემების შექმნას ისე, რომ ისინი აძლიერებენ ამ კულტურის პოზიტიურ ასპექტებს ორგანიზაციის მიზნების თვალსაზრისით და, პირიქით, ანეიტრალებენ იმ მახასიათებლებს, რომლებიც ხელს უშლის განხორციელებას. ორგანიზაციული მიზნები.

HR მენეჯმენტის გაუმჯობესების მნიშვნელოვანი სფეროა HR სისტემის მთლიანობის შენარჩუნება.

პერსონალის მართვის სისტემის ამოცანაა ჩამოაყალიბოს თავისი თანამშრომლების საწარმოო ქცევა, უზრუნველყოს ორგანიზაციული მიზნების მიღწევა. სასურველ შესრულების ქცევას განსაზღვრავს ორი ძირითადი ფაქტორი - მოტივაცია და თანამშრომლის უნარი შეასრულოს საჭირო ფუნქციები. ადამიანის მოტივაციის მექანიზმი ძალიან რთულია, ამიტომ პერსონალის მართვის ყველა მეთოდი გავლენას ახდენს თანამშრომლის სურვილზე შეასრულოს აუცილებელი საწარმოო ფუნქციები. იგივე ეხება თანამშრომლის უნარს, რომელიც განისაზღვრება პირველ რიგში შერჩევის ეტაპზე და ავითარებს ორგანიზაციის მიერ პროფესიული მომზადების პროცესში. უკუკავშირიდა თანამშრომლის მიერ ორგანიზაციიდან მიღებული ანაზღაურება.

ამიტომ, პერსონალის მართვის სისტემის მთლიანობა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობა ნებისმიერი ორგანიზაციის თანამშრომლების ეფექტური მართვისთვის. თუ ორგანიზაციის მენეჯერების შერჩევისა და განვითარების სისტემები ფოკუსირებულია სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე, ბიზნესის სიღრმისეულ ცოდნაზე, ფართო პერსპექტივაზე, ახალი ცოდნის ათვისებისა და გამოყენების უნარზე და უკუკავშირის და ჯილდოს სისტემები აღნიშნავენ განსაკუთრებულ პროფესიულ უნარებს, სიზუსტეს. ინდივიდუალური გეგმების განხორციელებისას, ორგანიზაციის თანამშრომლები იღებენ ურთიერთსაწინააღმდეგო "სიგნალებს" იმის შესახებ, თუ რა ქცევას აღიქვამს ორგანიზაცია, რომელიც უარყოფითად მოქმედებს მათ შესრულებაზე.

ორგანიზაციას შეუძლია მიაღწიოს HR სისტემის მთლიანობას:

• ორგანიზაციის საკუთარი მიზნების მკაფიოდ განსაზღვრა და მათი კომუნიკაცია ყველა თანამშრომლისთვის;
• „იდეალური“ წარმოების ქცევის დეტალური მოდელირება ორგანიზაციის ყველა თანამდებობისთვის (თანამშრომლებისთვის);
• ადამიანური რესურსების დეპარტამენტების მუშაობაში კოორდინაცია;
• მუდმივი ურთიერთქმედება ადამიანური რესურსების სპეციალისტებსა და ხაზის მენეჯერებს შორის, რომლებიც უშუალოდ მართავენ პერსონალს.

პერსონალის ეფექტური მენეჯმენტი შეუძლებელია ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის აქტიური და მუდმივი მონაწილეობის გარეშე ორგანიზაციის მიზნებიდან გამომდინარე პერსონალის მართვის ამოცანების განსაზღვრაში, წარმოების ქცევის მოდელირებაში, პერსონალის მართვის სისტემების შექმნისა და დანერგვისა და მათი ეფექტურობის შეფასებაში. ვინაიდან ადამიანები ყველაზე მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული რესურსია, ორგანიზაციის ლიდერმა თავისი დროის უმეტესი ნაწილი უნდა დაუთმოს ადამიანების მართვას. სამწუხაროდ, ეს ყველა შემთხვევაში არ ხდება. თანამედროვე ორგანიზაციები, განსაკუთრებით იერარქიის ქვედა საფეხურებზე - ვორქშოფების, გუნდების, ჯგუფების დონეზე. ეს მნიშვნელოვნად ამცირებს პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობას მთლიან ორგანიზაციაში, რადგან მენეჯერები არიან ყველაზე მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი პერსონალის მართვის მეთოდების დანერგვისთვის და მათი მხრიდან არასაკმარისი ყურადღება ამ საკითხებზე გარდაიქმნება დაბალი ხარისხის პერსონალის მენეჯმენტად.

ორგანიზაციას შეუძლია მიაღწიოს მენეჯმენტის უფრო მაღალ ხარისხს პერსონალის მართვაში:

• ეფექტური კომუნიკაცია, მათ შორის პერსონალის მენეჯმენტში ხაზის მენეჯერების მონაწილეობის აუცილებლობისა და სარგებლის ახსნა რიცხვების, ხარჯების, მოგების, პროდუქტიულობის და ა.შ. მკაფიო, განახლებული ენით. სამწუხაროდ, საკმაოდ ხშირად HR სპეციალისტებს საკმარისად არ ესმით ორგანიზაციის სპეციფიკა და ვერ ახსნიან თავს მენეჯერებისთვის ნაცნობ ენაზე;
• მენეჯერების მოზიდვა მათთვის „მიმზიდველ“ პერსონალთან მუშაობის ფორმებში - კანდიდატებთან ინტერვიუების ჩატარება, პროფესიული ტრენინგის სესიები და ინდივიდუალური პროექტების მართვა. ეს მათ საშუალებას მისცემს მიიღონ უშუალო მონაწილეობის გამოცდილება პერსონალის მართვის მეთოდების შემუშავებასა და გამოყენებაში და მისცემს შესაძლებლობას ჩამოაყალიბონ უფრო ობიექტური წარმოდგენა ზოგადად პერსონალის მენეჯმენტზე;
• სპეციალური ტრენინგი პერსონალის მენეჯმენტში, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ჩამოაყალიბოთ ორგანიზაციული მენეჯმენტის ამ ფუნქციის გაგება, რომელიც შეესაბამება დღეს და განავითაროთ პერსონალთან მუშაობის პრაქტიკული უნარები.

ამრიგად, პერსონალის განყოფილების მიერ შესრულებული ორგანიზაციული სტრუქტურა და პროცედურების ნაკრები შეიძლება დამოკიდებული იყოს მრავალ ფაქტორზე, რომელთაგან მთავარია შემდეგი:

• ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნები;
• ბიზნესის მიმართულება (ვაჭრობა, წარმოება);
• ორგანიზაციის განვითარების ეტაპი;
• ბიზნეს ერთეულის განვითარების სტრატეგია (ჰოლდინგი სტრუქტურების შემთხვევაში);
• მენეჯმენტის დონე ყველა თანამდებობაზე, დაწყებული უმაღლესი თანამდებობის პირებიდან;
• პერსონალის დეპარტამენტის უფროსის მონაწილეობა სტრატეგიულ მენეჯმენტში;
• პერსონალის დეპარტამენტის უფროსისადმი ნდობის ხარისხი;
• პერსონალის რაოდენობა;
• ორგანიზაციის მისიით განსაზღვრული პერსონალთან მუშაობის პრიორიტეტული სფეროები.

ამავდროულად, პერსონალის მართვის ორგანიზაციული და ფუნქციური სტრუქტურის შეკრების პუნქტი უნდა იყოს პერსონალის მართვის პროცესები. პერსონალის მართვის სტრატეგია ადგენს მოთხოვნებს ამ პროცესების შინაარსთან დაკავშირებით.

მეორე ბლოკი

1 საწარმოს ზოგადი მახასიათებლები

შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება "Scientific Progress-M" ჩამოყალიბდა და დარეგისტრირდა 1996 წელს მოსკოვში, როგორც კერძო. კომერციული ფირმასხვადასხვა აქტივობებით. 1998 წლიდან კომპანიამ დაიწყო საყოფაცხოვრებო და სამრეწველო მიზნებისთვის ელექტრო პროდუქტების (გამრთველები და ნარჩენი დენის მოწყობილობები) მიწოდება, შემდეგ კი გადართვის, დამცავი და განათების მოწყობილობების მიწოდება საავიაციო და კოსმოსური ინდუსტრიებისთვის. დროთა განმავლობაში მიწოდებული პროდუქციის ასორტიმენტი მნიშვნელოვნად გაფართოვდა და საავიაციო ტექნიკური აღჭურვილობის (ATI) აწყობასა და მიწოდებაზე მუშაობა კომპანიის ერთ-ერთ მთავარ საქმიანობად იქცა.

1998 წლიდან დღემდე შპს Scientific Progress-M დაამყარა საქმიანი ურთიერთობა მრავალ შიდა საწარმოსთან, თვითმფრინავებისა და საავიაციო აღჭურვილობის დეველოპერებთან და მწარმოებლებთან. 10 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში, ჩვენი კომპანია თანამშრომლობს Elektroavtomat OJSC-თან (Alatyr, ჩუვაშეთის რესპუბლიკა), არის მისი ოფიციალური დილერი და ახორციელებს უამრავ ერთობლივ პროგრამებს ქარხანასთან ახალი პროდუქტების შემუშავებისთვის.

ახალი პროდუქტების შემუშავებისა და განვითარების ერთობლივი პროგრამა ხორციელდება Engel-ის ექსპერიმენტული დიზაინის ბიუროს „სიგნალის“ სახელობის. ა.ი. გლუხარევი (EOKB სიგნალი), რომლის მიზანია შექმნას PPV-2s და PPVD-2s ტიპის ორი ბილიკი აფეთქებაგაუმტარი ჩამრთველი ანგარას ახალი გაშვების კომპლექსისთვის, დაკვეთით ფედერალური სახელმწიფო უნიტარული საწარმო GKNPTs im. მ.ვ. ხრუნიჩევა. გარდა ამისა, ტიანჯინის საავიაციო ელექტრომექანიკური კომპანიის (ჩინეთი) დაკვეთით EOKB "Signal"-თან ერთად, მუშაობენ ორი ტიპის წნევის გადამრთველების შექმნასა და განვითარებაზე SKhM-0.8A და SKhM-3A (სიგნალის გადამრთველი მოქნილი მემბრანით). დიზელის ძრავის დაცვის სისტემა თითქმის დასრულებულია გადახურებისგან და ხანძრისგან.

ბოლო ორი წლის განმავლობაში ჩამოყალიბდა ბიზნეს ურთიერთქმედება და შემუშავდა თანამშრომლობის პროგრამა ფედერალურ სახელმწიფო უნიტარულ საწარმო უფას აგრეგატთან. წარმოების ასოციაცია"(FSUE "UAPO"), რომლის პროდუქციას კომპანია აწვდის შიდა და საგარეო ბაზრებს. სამომავლოდ ჩვენ ვიმედოვნებთ ფედერალურ სახელმწიფო უნიტარულ საწარმოსთან „UAPO“-სთან თანამშრომლობის მნიშვნელოვან გაფართოებასა და გაღრმავებაზე.

კომპანია პირდაპირ კავშირშია ავიაციის ტრენაჟორებთან. ერთ დროს, ოფისის ბაზაზე, ორგანიზაციული და ფინანსური მხარდაჭერით, კომპანიამ შექმნა ღია სააქციო საზოგადოება „ავიაციის სიმულატორები“, რომელიც არის შპს „სამეცნიერო პროგრესი - მ“ ბიზნეს პარტნიორი და „შვილობილი კომპანია“.

გრძელვადიანი საქმიანი ურთიერთობები შენარჩუნებულია საავიაციო პროდუქტების ისეთ ადგილობრივ მწარმოებლებთან, როგორიცაა:

OJSC სარაპულის ელექტროსადგური (SEGP)

OJSC "სარატოვის ელექტრობლოკის წარმოების ასოციაცია"

სს "ქარხანა "ელექტროპრიბორი", ალატირი

სს "21-ე საუკუნის ელექტრო პროდუქციის დიზაინის ბიურო", სარაპული

OJSC "მოსკოვის ელექტრომექანიკური ქარხანა"

სს ფირმა "ტესს-ინჟინერია", ჩებოქსარი

ამ მწარმოებლების პროდუქციას შპს Scientific Progress - M აწვდის თვითმფრინავების სარემონტო საწარმოებს, ავიაკომპანიებსა და ორგანიზაციებს საკუთარი სახელით და საკუთარი ხარჯებით. საავიაციო აღჭურვილობის მიწოდების ხელშეკრულება დამყარდა OJSC Aviation Lines of Kuban, OJSC Irkutsk Aircraft Repair Plant No. 403, FSUE 308 ARZ of the Ministry of Defense, OJSC 810 ARZ, OJSC Kirov Machinery Plant 1 May, CJSC AviaDel. , CJSC VneshAviaTrans, FSUE როსტოვ-დონ-დონის რადიოკავშირების კვლევითი ინსტიტუტი და რიგი სხვა ATI მომხმარებლები.

Მისი პრაქტიკული აქტივობებიშპს Scientific Progress-M ორიენტირებულია მჭიდრო თანამშრომლობაზე პროდუქციისა და აღჭურვილობის კომპლექსური ასორტიმენტის რუსულ საწარმოო ქარხნებთან. ელექტროავტომატი OJSC ქარხანაში დასრულდა ხანძარსაწინააღმდეგო აღჭურვილობის ახალი დეველოპერების წარმოების დაუფლების პროგრამა და დაიწყო მათი სერიული წარმოება.

რუს მწარმოებლებთან მჭიდრო კავშირების წყალობით, შპს Scientific Progress-M ახორციელებს შეკვეთებს პროდუქციის, აღჭურვილობისა და სათადარიგო ნაწილების აწყობისა და მიწოდებისთვის როგორც რუსი, ასევე უცხოელი მომხმარებლებისთვის, მათ შორის თვითმფრინავების ფართო სპექტრისთვის. აქვს ჩინეთის, ბალტიისპირეთის ქვეყნების, დსთ-ს და ლათინური ამერიკის მიწოდების გამოცდილება.

ჩვენთან მუშაობით შეამცირებთ მიწოდების დროს, დაზოგავთ დროს, ნერვებს და ფულს.

2 საწარმოს საქმიანობის ანალიზი

კვლევის დროს ორგანიზაციაში გაანალიზდა კომპანია Scientific Progress - M LLC-ის საკადრო შემადგენლობა (6 თანამშრომელი). დასაქმებულთა სოციალურ-დემოგრაფიული მახასიათებლები მოცემულია ცხრილში. 1.

ცხრილი 1 - თანამშრომელთა სოციალურ-დემოგრაფიული მახასიათებლები (%)

ამრიგად, დასაქმებულთა უმრავლესობის ასაკი 41-დან 50 წლამდეა. მხოლოდ ორგანიზაციის თანამშრომელთა დაბალანსებულმა განაწილებამ ყველა ასაკობრივ ჯგუფში შეიძლება უზრუნველყოს უწყვეტობის აუცილებელი დონე.

ცხრილი 3 - კადრების განაწილება განათლების დონის მიხედვით

შესწავლილ ორგანიზაციას აქვს საკმაოდ მაღალი განათლების დონე თანამშრომლებს შორის. ამრიგად, უმაღლესი განათლება აქვს დასაქმებულთა 33%-ს, რომლებიც უმეტესწილად წარმოადგენენ კომპანიის ადმინისტრაციას. ამასთან, დასაქმებულთა 33%-ს აქვს საშუალო სპეციალიზებული და საშუალო ტექნიკური განათლება.

გარდა ამისა, მიმაჩნია, რომ დღეს მსხვილ სავაჭრო საწარმოში კადრების მართვისთვის აუცილებელია უმაღლესი განათლება.

ცხრილი 4 - პერსონალის შემადგენლობის დინამიკა სტაჟის მიხედვით

როგორც სამსახურის სტაჟის მიხედვით პერსონალის დინამიკის ანალიზი აჩვენებს, ახალი თანამშრომლების რაოდენობა პრაქტიკულად არ იზრდება - ერთ წლამდე გამოცდილებით, იმ თანამშრომლების რაოდენობის შემცირების ფონზე, რომლებიც მუშაობდნენ საწარმოში 1-დან 3 წლამდე. . მეტი სტაჟის მქონე პერსონალის რაოდენობა პრაქტიკულად უცვლელი რჩება. ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ კომპანიაში ბრუნვა არ არის.

ცხრილი 5 - შპს „სამეცნიერო პროგრესის“ პერსონალის ბრუნვის დინამიკა. 2012-2014 წლებში

მთლიანად განსახილველ საწარმოში პერსონალის ბრუნვის პრობლემა არ არის. ამრიგად, საკადრო პოლიტიკის გადახედვაზე საუბარი არ შეიძლება.

ბრუნვის არარსებობა შეიძლება მიუთითებდეს ხელფასისა და სამუშაო პირობების კარგ დონეზე.

ზოგადად, პერსონალის ბრუნვასთან დაკავშირებული საკითხები ერთ-ერთი ყველაზე რთულია პერსონალის მართვის მთელ მეცნიერებაში. ამ საკითხებს არ შეიძლება ჰქონდეს მარტივი და სწრაფი გადაწყვეტა, რადგან საწარმოს მენეჯმენტისა და რიგითი თანამშრომლების ინტერესები აქ განსხვავებულად იჩენს თავს. აღწერილი არსებული პრობლემების გადასაჭრელად ხშირად უნდა მივმართოთ ფსიქოლოგიური ტექნიკისა და ინდივიდუალური მიდგომების გამოყენებას.

3 პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების მართვა

ორგანიზაციის პერსონალის მოტივაციის შესწავლის მიზნით ჩატარდა შპს სამეცნიერო პროგრესი - M-ის პერსონალის სოციოლოგიური კვლევა. კვლევა მიზნად ისახავს პირველ რიგში მოტივაციური რეზერვების გამოვლენას.

პერსონალის მოტივაციის შესასწავლად ჩავატარეთ დეტალური კვლევა, რომელიც შედგებოდა რამდენიმე ეტაპისგან:

პირველი ეტაპი. მოტივაციის წყაროებისა და ტიპების კვლევა.

მეორე ფაზა. ურთიერთობა პერსონალის მოტივაციასა და შრომის პროდუქტიულობას შორის.

მესამე ეტაპი. ჰიგიენური ფაქტორების გავლენა პერსონალის მოტივაციაზე.

მეოთხე ეტაპი. შრომის პროდუქტიულობისა და პერსონალის კმაყოფილების გაზრდის მოტივატორების იდენტიფიცირება.

თითოეული ეს ეტაპი შედგება რამდენიმე კვლევისგან. კვლევის მეთოდები იყო შპს „Scientific Progress - M LLC“-ის ყველა პერსონალის გამოკითხვა. გამოკითხვის ჩასატარებლად გამოყენებული იქნა სტანდარტული კითხვარები, ასევე ავტორის მიერ შედგენილი კითხვარები.

კითხვარების დამუშავების მეთოდები იყო პირდაპირი დათვლა, კუმულაციური ჯამი, ჯგუფის საშუალო, ასევე OIR მეთოდი. კითხვარები დამუშავდა მანქანით Microsoft Excel 2013 პროგრამული პროდუქტის რესურსების გამოყენებით.

3.1 მოტივაციის წყაროებისა და სახეების სოციოლოგიური კვლევის ჩატარება

კვლევის პირველი ეტაპი ეძღვნება საწარმოში პერსონალის მოტივაციის წყაროების და ტიპების შესწავლას ორგანიზაციაში ობიექტური და სუბიექტური მოტივაციის შესწავლის საფუძველზე.

კვლევის საფუძვლად გამოყენებული იყო კითხვარი.

ამ გამოკითხვის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ აჩვენოს რა მოტივები დომინირებს შპს „Scientific Progress“-ის თანამშრომლების მუშაობაში.

ჩატარებული გამოკითხვა საშუალებას გვაძლევს ვიმსჯელოთ, რომ საწარმოს თანამშრომლები ყველაზე ძლიერ სტიმულირებულნი არიან მორალური და ძალაუფლების მოტივაციის წყაროებით. ეს ნიშნავს, რომ ამ მომენტში პერსონალი ზოგადად კმაყოფილია მათი მუშაობის მორალური ასპექტებით (ეს შეიძლება ირიბად მიუთითებდეს გუნდში კარგ კლიმატზე, მათი სოციალური მნიშვნელობის გაგებაზე და ა.შ.) ერთი მხრივ, და ძალიან ძლიერი ძალაუფლების სტრუქტურა, ე.ი. ადმინისტრაციული მოტივაცია, რომლის გავლენითაც ადამიანები ასრულებენ თავიანთ საქმეს. ეს ირიბად ძლიერი და მკაცრი ადმინისტრაციის ნიშანია.

ამ კვლევის მეორე ნაწილში ჩვენ უნდა შევამოწმოთ მიღებული მონაცემები და ასევე ვეცადოთ გავიგოთ, რა უბიძგებს მათ ყველაზე მეტად, თავად თანამშრომლების აზრით. ამ კვლევის მიზანია შპს „სამეცნიერო პროგრესი - M“ პერსონალის მოტივაციის ობიექტური ან „რეალური“ და სუბიექტური „სასურველი“ ნიშნების დადგენა.

მოტივაციის მიღებული „რეალური“ სურათის ანალიზი საშუალებას გვაძლევს დავასკვნათ, რომ, ზოგადად, ზემოაღნიშნული კვლევა სწორია. მიუხედავად იმისა, რომ უშუალო მოტივაციამ მიიღო უმაღლესი ქულა, ძალაუფლების მოტივებს მაინც აქვთ ძალიან ძლიერი პოზიციები. და მაინც, ორგანიზაციის განვითარების ამ ეტაპზე პერსონალს ყველაზე ნაკლებად ასტიმულირებს მატერიალური მოტივაცია. ეს მართლაც ასეა - ყოველივე ამის შემდეგ, კომპანიაში საშუალო ხელფასი არ არის ბევრად მეტი, ვიდრე 35 ათასი რუბლი, რაც, თუმცა რეგიონისთვის ცუდი მაჩვენებელი არ არის, რა თქმა უნდა, არ შეიძლება ჩაითვალოს ღირსეულ ხელფასად.

ამრიგად, ჩვენ შევძელით მიღებული შედეგების ოდნავ კორექტირება.

ახლა შევეცადოთ განვსაზღვროთ, თუ რა ასტიმულირებდა მათ საუკეთესოდ, თავად თანამშრომლების აზრით. ამისათვის თანამშრომლებს სთხოვეს გამოეყოთ ხუთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი.

აქ ჩვენ ვხედავთ ფუნდამენტურად საპირისპირო სურათს. შპს „Scientific Progress - M“-ის თანამშრომლებს, ბუნებრივია, ყველაზე მეტად აინტერესებთ სამუშაოს მატერიალური სტიმული. Კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორიისინი სწორად განიხილავენ თავიანთი მუშაობის მორალურ ასპექტებს. ამასთან, თანამშრომლებს ყველაზე ნაკლებად აინტერესებთ ძალაუფლების მოტივაცია, ე.ი. ისინი არ აღიარებენ მათზე ადმინისტრაციულ ზეწოლას.

მიღებული შედეგების შედარებისას შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ შპს „სამეცნიერო პროგრესი - M“ განვითარების ამ ეტაპზე კარგი გუნდია დიდი მორალური მოტივაციის მქონე. თუმცა, თანამშრომლებზე ადმინისტრაციული ზეწოლა დიდია. შრომის მატერიალური წახალისებისადმი დიდი საჭიროებისა და ინტერესის მიუხედავად, მენეჯმენტი, სამწუხაროდ, ცუდად იყენებს ამ ბერკეტებს.

ამასთან დაკავშირებით, კომპანიის მენეჯმენტს შეიძლება ურჩიოს, პირველ რიგში, გააძლიეროს თანამშრომლების მატერიალური მოტივაცია, აქტიურად გამოიყენოს ბონუსები, წამახალისებელი საჩუქრები და მოაწყოს კონკურსები, როგორიცაა " საუკეთესო გამყიდველიწელი" და ა.შ. ფულადი საპრიზო ფონდით. მეორეც, პერსონალზე ადმინისტრაციული ზეწოლის შესამსუბუქებლად, ისედაც მკაცრი კონტროლის შესუსტება და „დასჯის“ მეთოდების გაუქმება.

3.2 ორგანიზაციული შესრულება და პერსონალის მოტივაცია

მთლიანობაში ორგანიზაციის წარმატებული შესრულება ზრდის მისი თანამშრომლების მოტივაციას. ცხრილი 6 გვიჩვენებს რესპონდენტთა საერთო შეფასებას ორგანიზაციის მუშაობის შესახებ.

ცხრილი 6 - რესპონდენტთა საერთო შეფასება ორგანიზაციის მუშაობის შესახებ (%)

საკმაოდ წარმატებით	არასაკმარისად წარმატებული	მიჭირს პასუხის გაცემა

რესპონდენტთა უმრავლესობა შპს „საიენტიფიკ პროგრეს-მ“ მიიჩნევს, რომ ისინი წარმატებით მუშაობენ (60%). რესპონდენტთა დიდი ნაწილი (19%) მიიჩნევს, რომ კომპანია საკმარისად წარმატებულად არ მუშაობს, როგორც ჩანს, ეს გამოწვეულია კონკურენტი საწარმოების სიმრავლით.

გაწეული მომსახურების ხარისხი პირდაპირ გავლენას ახდენს პერსონალის მოტივაციაზე. ხარისხი განიხილება, როგორც ორგანიზაციული მუშაობის კომპონენტი. რაც უფრო მაღალია ხარისხი, მით უფრო ძლიერია პერსონალის კმაყოფილების გრძნობა მათი მუშაობის შედეგებით.

ცხრილი 7 - რესპონდენტთა კმაყოფილების ხარისხი გაწეული მომსახურების ხარისხით (%)

რესპონდენტთა მცირე ნაწილი სრულად კმაყოფილია გაწეული მომსახურების ხარისხით. შპს „სამეცნიერო პროგრესი - M“-ის თანამშრომელთა დაახლოებით ნახევარი ხარისხით მხოლოდ ნაწილობრივ კმაყოფილია. ამასთან, საკმაოდ დიდია მათი რიცხვი, ვისაც პასუხის გაცემა გაუჭირდა. ეს არის რესპონდენტთა 7%, რაც მიუთითებს, პირველ რიგში, ორგანიზაციის საქმეებისადმი ინტერესის ნაკლებობასა და ზოგიერთ თანამშრომელს შორის თვითმოტივაციის დაბალ დონეზე.

3.3 ჰიგიენური ფაქტორების გავლენა პერსონალის მოტივაციაზე

ეს ფაქტორები შექმნილია თანამშრომლების უკმაყოფილების შესამცირებლად. სხვა მოტივებთან ერთად, ისინი კმაყოფილნი არიან უპირველეს ყოვლისა, როგორც წესი. ისინი უნდა იმყოფებოდნენ გარკვეულ ფარგლებში, რათა არ წარმოიშვას უკმაყოფილების უმაღლესი ხარისხი.

ეს ფაქტორები მოიცავს:

• ორგანიზაციის მართვის პოლიტიკა;
• პერსონალის მართვის პოლიტიკა;
• ანაზღაურება;
• სამუშაო პირობები;
• გუნდური ურთიერთობები და ა.შ.

კმაყოფილების ხელსაყრელი ფაქტორების არსებობისას წარმოიქმნება მდგომარეობა, რომელიც იწვევს სამუშაოსადმი უკმაყოფილების განცდის შემცირებას, მაგრამ კმაყოფილება არ იზრდება.

ორგანიზაციაში საკადრო პოლიტიკის ეფექტურობა შეაფასეს კომპანია Scientific Progress - M LLC-ის თანამშრომლებმა (ცხრილი 8).

ცხრილი 8 - თანამშრომლების შეფასება პერსონალთან მუშაობის დონის შესახებ %

კვლევის შედეგები მიუთითებს, რომ ორგანიზაციაში პერსონალის მართვა არ არის საკმარისად ეფექტური (პერსონალის მიხედვით). ამრიგად, დასაქმებულთა მხოლოდ 30% მიიჩნევს შერჩევისა და დასაქმების პროცედურას ეფექტურად. საწარმოს თანამშრომელთა იგივე რაოდენობა (30%) აცხადებს, რომ პერსონალის შერჩევა და განთავსება საკმარისად ეფექტური არ არის.

კომპანიის პერსონალის საკმაოდ დიდი ნაწილი (22%) მიიჩნევს, რომ პერსონალის შეფასება არასაკმარისად ეფექტურია. როგორც ჩანს, პერსონალის შეფასების პროცედურა საკმარისად არ არის შემუშავებული.

თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლებაზე მუშაობა ასევე საკმარისად ეფექტურად არ მიმდინარეობს. დასაქმებულთა 70% იცავს ამ თანამდებობას. რაც შეეხება კვალიფიკაციის ამაღლებას, მონაცემები აჩვენებს, რომ პერსონალი პრაქტიკულად არ არის მომზადებული, ხოლო თუ ისინი გადამზადებულნი არიან, საკმარისად ეფექტური არ არის (30%). ტრენინგი აუცილებელია. ხარისხი უმჯობესდება იაპონიაში, რადგან დაბალი დონის თანამშრომლებიც კი იძენენ ანალიტიკურ და სტატისტიკურ უნარებს უწყვეტი ტრენინგებით.

თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლებაზე მუშაობა ასევე საკმარისად ეფექტურად არ მიმდინარეობს. ამ პოზიციას იზიარებს დასაქმებულთა 78%.

ამრიგად, რესპონდენტები არ არიან კმაყოფილი ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის დონით, რაც იწვევს მოტივაციის შესუსტებას.

მესამე ეტაპის ფარგლებში ასევე ჩავატარეთ სამუშაო კმაყოფილების კვლევა OIR მეთოდით.

სამუშაო კმაყოფილების გაზომვის მეთოდებს შორის უპირატესობა მიენიჭა P. Smith-ის, L. Kendall-ისა და W. Halin-ის მიერ შემუშავებულ ტექნიკას. ამ ტექნიკას ე.წ აღწერითი ინდექსი,შემოკლებით OIR. ამ ტექნიკის არჩევანი განისაზღვრა შემდეგი მოსაზრებებით:

• საბოლოო სასწორების სიმარტივე;
• მეთოდი შესაძლებელს ხდის სამუშაოთი კმაყოფილების ფენომენის მრავალგანზომილებიანად გაზომვას, ე.ი. შეიძლება ვისაუბროთ სამუშაო აქტივობის სხვადასხვა პარამეტრის შეფასებაზე.

სამუშაო კმაყოფილება მიგვაჩნია სამუშაო დამოკიდებულების გარკვეულ ფორმად, რომელიც არის ფიქსირებული დამოკიდებულება, რომლის ფორმირება ხდება სამუშაო საქმიანობის სუბიექტსა და ორგანიზაციულ გარემოს შორის აქტიური ურთიერთქმედების პროცესში.

3.3.1 OIR მეთოდის მოკლე აღწერა

ამ მეთოდის თეორიული ღირებულება მდგომარეობს იმაში, რომ ის რეალურად აჯამებს სამუშაოს კმაყოფილების პრობლემებთან დაკავშირებულ ძირითად შედეგებს, იძლევა ხანდახან ძალიან ურთიერთგამომრიცხავი მონაცემების ანალიზს და განსაზღვრავს მათ მიზეზებს. კმაყოფილების ან უკმაყოფილების მიზეზების დადგენას თავისთავად დიდი მნიშვნელობა აქვს ორგანიზაციის ფსიქოლოგიური კლიმატის გასაუმჯობესებლად.

სამუშაო კმაყოფილება ორგანიზაციის ფუნქციონირების კარგი მაჩვენებელია, რადგან სწორედ მასშია ყველაზე კომპაქტურად ასახული ცვლილებები, რომლებიც ხდება ორგანიზაციის მართვის დროს, რაც თავის მხრივ გავლენას ახდენს თანამშრომლების რეალურ ქცევაზე.

ეს კვლევა ხუთ ჯგუფად ჩატარდა: სამუშაო, მენეჯერი, ხელფასი, დაწინაურება და თანამშრომლები.

ამ კვლევამ აჩვენა, რომ კომპანიის თანამშრომლები ყველაზე კმაყოფილნი არიან კოლეგებით. ამას წინა კვლევები ადასტურებს. გუნდში კარგი მიკროკლიმატი, რა თქმა უნდა, შესანიშნავი მოტივაციის სტიმულია კარგი მუშაობისთვის.

ზოგადად, საკმაოდ მაღალია კმაყოფილება უშუალო ხელმძღვანელისა და მუშაობით. ეს კარგი ნიშანია და შეიძლება გახდეს საფუძველი იმისა, რომ მენეჯმენტს კარგი კონტაქტი აქვს ქვეშევრდომებთან და არ არის გამოყოფილი მათი პრობლემებისგან. გარდა ამისა, რესპონდენტთა უმრავლესობა თავის საქმიანობას საინტერესო და სოციალურად მნიშვნელოვანს თვლის.

თუმცა, ეს ყველაფერი შეინიშნება ხელფასებით უკიდურესად დაბალი კმაყოფილების ფონზე. როგორც უკვე ვთქვით, ამ საწარმოში მაქსიმალურად აქტიურად უნდა განხორციელდეს მატერიალური წახალისება.

3.3.2 მოტივაცია და სამუშაო პირობები

დღეს ორგანიზაციის თანამშრომლებისთვის სამუშაო პირობების მნიშვნელობა იზრდება. კარგი სამუშაო პირობები არ ზრდის მოტივაციას, მაგრამ ცუდი სამუშაო პირობები მკვეთრად ამცირებს მას.

ცხრილის მონაცემები 9 მიუთითებს, რომ საწარმოს დასაქმებულთა უმრავლესობა (68%) სრულიად უკმაყოფილოა სამუშაო პირობებით. 22% მხოლოდ ნაწილობრივ არის კმაყოფილი სამუშაო პირობებით.

ცხრილი 9 - რესპონდენტთა სამუშაო პირობებით კმაყოფილების ხარისხი (%)

სამეცნიერო პროგრესის - შპს M-ის რესპონდენტთა ნახევარზე მეტმა (რესპოდენტთა 54%) აღნიშნა, რომ სამუშაო გუნდებში კონფლიქტების გაჩენას ასევე იწვევს ცუდი სამუშაო პირობები.

3.3.3 მოტივაცია და ჯილდო

ანაზღაურება მოიცავს ხელფასს და დამატებით გადასახადებს და შეღავათებს. პერსონალის მოტივაციის დონე დიდწილად განისაზღვრება ხელფასების დონით, რომელიც დამოკიდებული უნდა იყოს ცხოვრების ღირებულებაზე, ორგანიზაციის ფინანსურ მდგომარეობაზე, კონკურენტ ორგანიზაციებში ხელფასის დონეზე და მთავრობის რეგულირების წესრიგზე.

შპს „საიენტიფიკ პროგრეს-მ“-ის თანამშრომელთა აბსოლუტური უმრავლესობა არ არის კმაყოფილი ხელფასების დონით ან მხოლოდ ნაწილობრივ არის კმაყოფილი.

ცხრილი 10 — რესპონდენტთა კმაყოფილების ხარისხი ხელფასის დონით (%)

დაბალი ხელფასი მკვეთრად ამცირებს პერსონალის მოტივაციას პროდუქტიული მუშაობისთვის.

მატერიალური წახალისების სისტემა შექმნილია იმისათვის, რომ დააკავშიროს თითოეული თანამშრომლის მუშაობის შედეგები მიღებულ მატერიალურ ჯილდოსთან.

კვლევამ აჩვენა, რომ რესპონდენტთა მცირე ნაწილი კმაყოფილია მატერიალური წახალისების არსებული სისტემით (ცხრილი 11).

ცხრილი 11 — რესპონდენტთა კმაყოფილების ხარისხი ფინანსური წახალისების სისტემით (%)

კომპანიის თანამშრომლების ორი მესამედი სრულიად უკმაყოფილოა არსებული ფინანსური წახალისების სისტემით.

ორგანიზაციის ეფექტურობის გაზრდის ფაქტორებს შორის რესპონდენტები პირველ ადგილზე აყენებენ მატერიალურ ჯილდოს. ამრიგად, 78% თვლის, რომ ორგანიზაციის მუშაობის გაუმჯობესება შესაძლებელია ეფექტური მატერიალური წახალისებით, რაც შეესაბამება ფაქტობრივ მდგომარეობას, რადგან შემოსავლის დონე დღეს ძალიან დაბალია იმისთვის, რომ არ იფიქროს ამაზე მუშაობის დროს, არამედ მიმართოს მთელი ძალისხმევისკენ. ორგანიზაციული პრობლემების გადაჭრა.

3.3.4 ურთიერთობები გუნდში

პერსონალის შესრულება განუყოფლად არის დაკავშირებული სამუშაო კოლექტივებში სოციალური დაძაბულობის პირობებთან. როგორც წესი, რაც უფრო ხელსაყრელი გარემოა, მით უკეთესია თანამშრომლები. სამუშაო კოლექტივების ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატი ხასიათდება მაღალი ხარისხიგუნდის წევრების ნდობა, ერთმანეთის მოთხოვნა, ურთიერთპასუხისმგებლობა მათი მუშაობის შედეგებზე, ერთიანობა, ფსიქოლოგიური თავსებადობა. ეს, უპირველეს ყოვლისა, გამოიხატება პერსონალის კმაყოფილებაში კოლეგებთან, უშუალო ხელმძღვანელთან და განყოფილების ხელმძღვანელთან ურთიერთობით.

ცხრილის მონაცემები 12 მიუთითებს რესპონდენტთა კმაყოფილების მაღალ ხარისხზე კოლეგებთან ურთიერთობით (76%). ამასთან, გამოკითხულთა ყოველი მეათე არ არის კმაყოფილი გუნდში არსებული ურთიერთობებით.

ცხრილი 12 - რესპონდენტთა კმაყოფილების ხარისხი კოლეგებთან ურთიერთობით (%)

თანამშრომელთა უმრავლესობის კმაყოფილების შედარებით მაღალი ხარისხით, ზოგიერთი მათგანის უკმაყოფილების პრობლემა შეიძლება გადაიჭრას ამ თანამშრომლების სხვა განყოფილებებში მიზანმიმართული გადაყვანით. აქ დიდი ალბათობით ფსიქოლოგიურ შეუთავსებლობაზეა საუბარი.

რესპონდენტთა უმრავლესობა (ცხრილი 13) კმაყოფილია უშუალო ხელმძღვანელთან ურთიერთობით. თუმცა, შპს „სამეცნიერო პროგრესი - M“-ის თანამშრომელთა 19% არ არის კმაყოფილი მენეჯერთან ურთიერთობით.

ცხრილი 13 - რესპონდენტთა კმაყოფილების ხარისხი მათ უშუალო ხელმძღვანელთან ურთიერთობით (%)

გარდა ამისა, საკმაოდ დიდია მათ შორის, ვისაც უჭირს უშუალო ხელმძღვანელთან ურთიერთობის შეფასება. ეს ყოველი მეხუთე რესპონდენტია.

კვლევამ გამოავლინა რესპონდენტთა საკმაოდ მაღალი ხარისხის უკმაყოფილება საკვლევ ორგანიზაციაში მათ უშუალო ხელმძღვანელთან ურთიერთობით. ეს პრობლემა დღეს საკმაოდ აქტუალურია. თანამედროვე ლიდერს უნდა შეეძლოს გუნდში კარგი ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნა.

კვლევამ გამოავლინა ორგანიზაციული პერსონალის კმაყოფილების კიდევ უფრო დაბალი მაჩვენებლები დანაყოფის ხელმძღვანელთან ურთიერთობით (ცხრილი 14).

ცხრილი 14 — რესპონდენტთა კმაყოფილების ხარისხი დეპარტამენტის ხელმძღვანელთან ურთიერთობით (%)

გამოკითხულთა ყოველ მესამედს უჭირდა დეპარტამენტის ხელმძღვანელთან ურთიერთობით კმაყოფილების ხარისხის შეფასება. იმის გათვალისწინებით, რომ განყოფილებების გუნდები Scientific Progress - M LLC-ში 3-დან 20 კაცამდეა, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ყველა შესწავლილი ორგანიზაციის საშუალო მენეჯმენტის მენეჯერები სათანადო ყურადღებას არ აქცევენ გუნდებში კარგი ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნას, რაც იწვევს მოტივაციის დაქვეითება საკმარისად დიდ რაოდენობას შორის.

თანამშრომელთა 23%-ის თქმით, დეპარტამენტის ხელმძღვანელმა არ იცის როგორ შექმნას ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატი გუნდში.

ამრიგად, გუნდში ურთიერთობის პრობლემა პირდაპირ გავლენას ახდენს პერსონალის მუშაობაზე.

სამოტივაციო რეზერვები, რომლებიც დაკავშირებულია სამუშაოთი კმაყოფილების ფაქტორებთან, შეიძლება და უნდა იყოს ჩართული, თუმცა პერსონალის მოტივაციის გაზრდა ამ შემთხვევაში იქნება მოკლევადიანი და ზედაპირული.

3.4 შინაგანი მოტივაციის ფაქტორები

მოტივატორების მეშვეობით კმაყოფილდება მუშაობის შიდა მოტივაცია, რაც ქმნის ხანგრძლივ კმაყოფილებას და ზრდის პროდუქტიულობას.

შინაგანი მოტივაციის ფაქტორები (მოტივატორები):

• საინტერესო სამუშაო;
• პასუხისმგებლობა;
• დამოუკიდებლობა:
• კარიერული შესაძლებლობები;
• დამსახურების აღიარება;
• შესაძლებლობები თვითრეალიზაციისთვის და ა.შ.

საერთო სამუშაო კმაყოფილება ხელს უწყობს კარგ სამუშაო კლიმატს.

წარმოების კლიმატი, უპირველეს ყოვლისა, ორგანიზაციის თანამშრომლების უმრავლესობის კმაყოფილების ან უკმაყოფილების მდგომარეობაა. წარმოების კლიმატის ფაქტორებია ლიდერობის სტილი, შიდა საინფორმაციო პოლიტიკა, პერსონალის დაწინაურების სისტემები ორგანიზაციაში და ა.შ.

3.4.1 მოტივაცია და ინტერესი

წარმატებული მუშაობის უმნიშვნელოვანესი მოტივატორია პიროვნების ისეთი სამუშაოს მიცემა, რომელიც დააკმაყოფილებს მის პირად ინტერესებს, მიდრეკილებებს და ხელს შეუწყობს მისი შრომითი და შემოქმედებითი პოტენციალის მაქსიმალურ განვითარებას. ამავდროულად, ადგილი აქვს შრომით კმაყოფილებას, ადამიანს ეძლევა შესაძლებლობა გამოიყენოს თავისი ცოდნა და შესაძლებლობები და მიაღწიოს მაღალ პროფესიონალიზმს.

თუ ადამიანი თავის საქმეს საინტერესოდ მიიჩნევს, ის უფრო კმაყოფილი და შრომისმოყვარეა. სამუშაო უნდა იყოს საინტერესო, მოითხოვს უნარს და არც ისე მარტივი. ამის მიღწევა შესაძლებელია სამუშაოს ორგანიზების გაუმჯობესებით და არასპეციალიზებული კარიერის განვითარებით.

შპს „Scientific Progress - M“-ის თანამშრომელთა 18% აღიქვამს თავის სამუშაოს, როგორც საინტერესოს, რომელიც საჭიროებს გამომგონებლობას და შემოქმედებით ძიებას. დასაქმებულთა 13%-ისთვის სამუშაო მშვიდია და დიდ სტრესს არ საჭიროებს. ამავდროულად, გამოკითხულიდან ყოველი მეოთხე თავის ნამუშევრებს ერთფეროვნებად, ერთნაირ ტიპად და მოსაწყენად თვლის. უმრავლესობისთვის (57%) მუშაობა ძალიან რთულია.

ყველა სამუშაო არ შეიძლება იყოს საინტერესო და კრეატიული. მაგრამ კადრების შერჩევისა და განთავსების პრობლემა დღესაც საკმაოდ აქტუალურია. თუ ადამიანი საკუთარი საქმის გარდა სხვა საქმით არის დაკავებული, მაშინ ძნელად შეიძლება საუბარი მის მაღალ მოტივაციაზე მუშაობისთვის.

3.4.2 მოტივაცია და პასუხისმგებლობა

ადამიანი, როგორც წესი, მზად არის აიღოს მეტი პასუხისმგებლობა იმ საქმიანობაზე, რომლის შედეგებიც მის სახელს უკავშირდება. მე-15 ცხრილის მონაცემები მიუთითებს, რომ შპს „სამეცნიერო პროგრესი - M“-ს თანამშრომლები საკმაოდ პასუხისმგებლობით გრძნობენ თავს თავიანთი გუნდის საქმეებზე.

ცხრილი 15 - რესპონდენტთა პასუხისმგებლობის ხარისხი მათ გუნდში არსებულ საქმეებზე (%)

		მიჭირს პასუხის გაცემა

გამოკითხული ყოველი მეათე საწარმო უპასუხისმგებლოა თავის საქმიანობაში. გარდა ამისა, მუშაკთა 21%-ს გაუჭირდა პასუხისმგებლობის ხარისხის შეფასება. პასუხისმგებლობასა და მუშაობის შედეგებს შორის პირდაპირი კავშირია. პასუხისმგებლობის საკმარისი ხარისხის გარეშე კარგი შედეგი ვერ იქნება.

შესასწავლი საწარმოს პერსონალს აქვს ამბივალენტური დამოკიდებულება სამუშაოს შესრულების მიმართ (ცხრილი 17).

ცხრილი 17 - რესპონდენტთა დამოკიდებულება სამუშაოს შესრულების მიმართ (%)

ამრიგად, კომპანიის მხოლოდ ყოველი მესამე თანამშრომელი ცდილობს მთელი თავისი ძალა და ცოდნა დაუთმოს სამუშაოს. გამოკითხული საწარმოს თანამშრომლების ნახევარი აკეთებს მხოლოდ იმას, რაც მათგან მოეთხოვებათ, მაგრამ არა მეტს. ყოველი მეხუთე ადამიანი ყოველგვარი სურვილის გარეშე, აუცილებლობის გამო მუშაობს.

ამრიგად, შესწავლილი ორგანიზაციის პერსონალის დამოკიდებულების გაანალიზებით მათი მუშაობისადმი, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ბევრი თანამშრომლის მოტივაცია არ არის საკმარისად მაღალი.

3.4.3 მოტივაცია და კარიერა

თანამშრომლების ოფიციალური და პროფესიული ზრდის შესაძლებლობები კარგი მოტივატორია. თუ თანამშრომელი არ ავიდა კარიერულ კიბეზე, მაშინ მისი უკმაყოფილება არ იზრდება, ამავე დროს, თუ თანამშრომელი ავიდა იერარქიაში, მაშინ იზრდება მისი კმაყოფილება, რაც იწვევს მოტივაციის გაზრდას და პროდუქტიულობის ზრდას.

კარიერა მოიცავს თანამშრომლის საქმიანობასთან დაკავშირებული უნარების, შესაძლებლობებისა და პროფესიული შესაძლებლობების პროგრესულ ცვლილებას. პიროვნული განვითარება და პროფესიული ზრდა ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური გზაა პერსონალის წვლილის გაზრდის მიზნით ორგანიზაციაში.

კარიერული მოტივაციის შესწავლისას მკვლევარები ვარაუდობენ, რომ ადამიანების უმეტესობა ერთგულია წარმატების მიღწევაში. მიუხედავად იმისა, რომ ძალიან ბევრია, ვინც ჩაგრავს წარუმატებლობის შიშის მუდმივი განცდით.

წინსვლის შიდა მოტივაცია (ინტროვერტული მოტივაცია) ყალიბდება ადამიანის დინამიური თვისებების გავლენით. ეს არის საჭიროებები, ინტერესები, დამოკიდებულებები. სამუშაოს და პროფესიული ზრდის გარე მოტივაცია (ექსტროვერტული მოტივაცია) უზრუნველყოფილია ორგანიზაციის მხრიდან ამ პროცესის სტიმულირებით ხაზის მენეჯერის ან პერსონალის მართვის სამსახურის მიერ.

ცხრილი 17 - რესპონდენტთა კმაყოფილების ხარისხი სამუშაოთი და პროფესიული ზრდის ხარისხით (%)

სურათი 21 - კმაყოფილების ხარისხი სამუშაოთი და პროფესიული ზრდის ხარისხით

კვლევამ აჩვენა, რომ დასაქმებულთა აბსოლუტური უმრავლესობა ან სრულიად უკმაყოფილოა სამუშაოს ზრდით (42%) ან ნაწილობრივ კმაყოფილი (41%). და მუშაკთა მხოლოდ 12% არის კმაყოფილი თავისი კარიერით. იმის გათვალისწინებით, რომ ფიტნეს კლუბ Geometry of Fitness-ს თითქმის ოცდაათი თანამშრომელი ჰყავს და შეუძლია თავისი თანამშრომლებისთვის კარიერის ზრდის შესაძლებლობები შექმნას ისეთი მეთოდების გამოყენებით, როგორიცაა როტაცია, რეზერვის ფორმირება და განვითარება, როგორც ჩანს, ამ მიმართულებით მუშაობა არ კეთდება.

თანამშრომლებს მუდმივი დახმარება სჭირდებათ კარიერულ წინსვლაში. დაწინაურების პროცესი უნდა უზრუნველყოფდეს, რომ დაწინაურება ეფუძნება მხოლოდ დამსახურებას.

3.4.4 თანამშრომლების ჩართვა გუნდის მენეჯმენტში

დღეს მოტივაციის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული მეთოდია მონაწილეობა, ანუ თანამშრომლების ჩართვა გუნდის საქმეების მართვაში. ეს შეიძლება გაკეთდეს სააქციო კაპიტალის მექანიზმის გამოყენებით ან იაპონური „ხარისხის წრეების“ ორგანიზების მსგავსი.

თანამშრომლებს აქვთ ბუნებრივი სურვილი მონაწილეობა მიიღონ ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესებში, რომლებიც დაკავშირებულია მათ საქმიანობასთან. თუ ორგანიზაციაში ადამიანი დაინტერესებულია სხვადასხვა შიდაორგანიზაციულ აქტივობებში, მაშინ, რითაც იღებს კმაყოფილებას ამისგან, მუშაობს უფრო ეფექტურობით, უკეთესად, უფრო მაღალი ხარისხითა და პროდუქტიულობით.

გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობა, მიზნების დასახვა და მათი შემდგომი განხორციელება ხელს უწყობს თვითრეალიზაციისა და თვითდადასტურების მიღწევის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას. გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობა თანამშრომლის მოლოდინს მისი საქმიანობის შედეგისა და შესაძლო ჯილდოს შესახებ უფრო რეალისტურ და ნათელს ხდის.

ცხრილი 18 - გუნდის საქმეების მართვაში მონაწილეობის თქვენი უნარის შეფასება (%)

განსახილველ საწარმოში, შპს სამეცნიერო პროგრესი - M, საკმაოდ დაბალია მონაწილეობით კმაყოფილების დონე. თანამშრომლების 37% სრულიად უკმაყოფილოა გუნდის საქმეების მართვაში მონაწილეობის შესაძლებლობით, 26% ნაწილობრივ კმაყოფილია და 30%-ს უჭირს პასუხის გაცემა.

იმისათვის, რომ თანამშრომლის შესაძლებლობები ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად, მას უნდა მიეცეს უფლება მონაწილეობა მიიღოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებაში და მიეცეს მოქმედების გარკვეული თავისუფლება მის მიერ შესრულებული ფუნქციების ფარგლებში.

დასკვნები საწარმოს შრომითი რესურსების მართვის მდგომარეობის შესახებშპს "სამეცნიერო პროგრესი - მ"

კომპანიაში პერსონალის ბრუნვის პრობლემის გადაწყვეტა უნდა მოგვარდეს ყოვლისმომცველად: პირველ რიგში, პერსონალის შერჩევისა და შეფასების სისტემის გაუმჯობესებით და მეორეც, საწარმოს განყოფილებებში მოტივაციური მექანიზმის ორგანიზებით.

კანდიდატის მოთხოვნების განსაზღვრისას უნდა იქნას გამოყენებული შემდეგი პრინციპები:

1. თანამდებობაზე კანდიდატების ყველა არჩევისას, გარდაუვალი კომპრომისია - საუკეთესოებსაც კი აქვთ სისუსტეები. შერჩევის გასაღები უნდა იყოს მკაფიო გაგება იმისა, თუ რომელი თვისებები და კვალიფიკაციებია ნამდვილად საჭირო მოცემული პოზიციისთვის და რომელი შეიძლება იყოს უგულებელყოფილი საჭიროების შემთხვევაში.
2. რაც უფრო მეტია (გონივრული ფარგლებში) კანდიდატების რაოდენობა თითოეულ თანამდებობაზე, მით მეტია შერჩევის დადებითი შედეგების ალბათობა; რაც უფრო ნაკლები კანდიდატია, მით უფრო სავარაუდოა, რომ სერიოზული კომპრომისი იქნება რიგ მნიშვნელოვან მახასიათებლებზე.
3. მკაფიო განსხვავება უნდა გაკეთდეს უნარ-ჩვევებს შორის, რომლებიც უნდა იყოს შეძენილი სამუშაო ძალაში შესვლამდე და უნარებს შორის, რომელთა შეძენაც შესაძლებელია შესვლის შემდეგ. დამატებითი საკვალიფიკაციო მოთხოვნები არ უნდა დაინერგოს ზედმეტად, განსაკუთრებით იმ პოზიციებზე, რომლებზეც მსურველები ცოტაა.
4. „ამჟამინდელი“ კვალიფიკაციის გაზრდილმა მოთხოვნამ შეიძლება გამოიწვიოს განმცხადებლის საერთო პოტენციალისადმი ყურადღების ნაკლებობა, რაც შეიძლება მომავალში მოთხოვნადი იყოს.
5. კანდიდატების მახასიათებლების განსხვავებული კომბინაცია შეიძლება ექვივალენტური იყოს სამუშაო მოვალეობების შესასრულებლად.
6. პოზიციის მოთხოვნების მკაფიო განსაზღვრა ხსნის შეფასებებში სუბიექტურობის გარდაუვალობას.
7. გუნდში თანამდებობისთვის განმცხადებლის საკვალიფიკაციო მოთხოვნების დადგენისას, შეგიძლიათ სცადოთ ამ გუნდის გარკვეული სისუსტეების კომპენსირება, მისი წევრების პროფესიული და პიროვნული მახასიათებლების გამო, კანდიდატებისთვის შესაბამისი დამატებითი მოთხოვნების ჩამოყალიბებით. კვლევამ აჩვენა, რომ ორგანიზაციის კლიმატი, მისი მიზნები და ამოცანები და სამუშაო ძალის წევრების მახასიათებლები ასევე განსაზღვრავს იმ სპეციფიკურ მახასიათებლებს, რომლებიც მოითხოვენ კანდიდატებს თანამდებობაზე.

ზემოაღნიშნული პრინციპების გათვალისწინებით შედგენილი სამუშაოს სპეციფიკაცია საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ „იდეალური“ კანდიდატი, მისი კომპეტენციის თვალსაზრისით. ამ შემთხვევაში, კომპეტენცია უნდა გავიგოთ, როგორც ცოდნის, პროფესიული გამოცდილების, შესაძლებლობებისა და ინდივიდის ქცევითი უნარების ერთიანობა, რომელიც განისაზღვრება მიზნით, ორგანიზაციული როლით და სიტუაციით. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია კომპეტენციის ფარგლებში გამოვლინდეს ასეთი პროფესიული, მეთოდოლოგიური და სოციალური კომპეტენცია.

გარდა ამისა, გვეჩვენება, რომ მოცემულ კომპანიაში პერსონალის შეფასების სისტემა შორს არის ოპტიმალურისგან.

კომპანია თანამშრომლების შერჩევის პრობლემას ხშირად ანდობს პერსონალს და დასაქმების სააგენტოებს.

თვითშეფასების პროცესში მხედველობაში არ მიიღება ვაკანტური პოზიციის სპეციფიკა, პრაქტიკულად არ არის მკაფიოდ გამოვლენილი პროფესიულად მნიშვნელოვანი თვისებები, რაც უნდა ჰქონდეს განმცხადებელს. ასევე არ არსებობს ამ თვისებების ხარისხობრივი და რაოდენობრივი შეფასება.

შპს სამეცნიერო პროგრესი - M საწარმოს პერსონალის შემადგენლობის ანალიზმა და მისმა დინამიკამ აჩვენა, რომ არ არსებობს მცირე გამოცდილების მქონე ახალგაზრდა პერსონალის ბრუნვის პრობლემა, რომლებიც უმეტესწილად გაყიდვების მენეჯერები არიან. ეს მიუთითებს კომპანიაში კარგ მორალურ ატმოსფეროზე და დღეს შრომის ბაზრისთვის მისაღებ მოტივაციაზე. მაგრამ თუ კომპანიის პოლიტიკა არ იცვლება და ინდივიდუალური მოტივაციური კომპონენტები არ დაინერგება, მაშინ პერსონალის ბრუნვა გარდაუვალია.

როგორც ანალიზმა აჩვენა, კომპანიის სამოტივაციო მენეჯმენტი საკმაოდ ცუდად არის განვითარებული, თუმცა შესასწავლი დეპარტამენტის პერსონალის მოტივაციური რეზერვები საკმაოდ მაღალია. ჩემი აზრით, მათ შეუძლიათ ჩაერთონ ეფექტური ორგანიზაციული მოტივაციის მექანიზმის შექმნაში შესაბამისი მეთოდებისა და პრინციპების გამოყენებით. იმავდროულად, პერსონალის პოლიტიკის დარგის მრავალი ექსპერტის აზრით, პერსონალის მოტივაციის სისტემა შეიცავს უზარმაზარ პოტენციალს, რომლის განვითარებასაც შეუძლია მიაღწიოს ძალიან მაღალ შედეგებს.

მესამე ბლოკი

1. როგორ აანალიზებს HR მენეჯერი თავისი მუშაობის შედეგებს, რა კრიტერიუმების მიხედვით?

მთავარი კრიტერიუმია პერსონალის ბრუნვის დინამიკა, რაც უფრო დაბალია ბრუნვა მით უკეთესია მენეჯერის მუშაობა.

1. აღწერეთ HR სპეციალისტების სამუშაო კმაყოფილების დონე (სუბიექტური მახასიათებლები, კმაყოფილების ხარისხი სხვადასხვა ფაქტორებით - სამუშაო პირობები, სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი, ხელფასი, კარიერული ზრდისა და პროფესიული განვითარების შესაძლებლობები და ა.შ.).

სპეციალისტი კმაყოფილია სამუშაოთი შემდეგი კრიტერიუმების მიხედვით:

• სამუშაო პირობები - 4 ქულით
• სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი - 4 ქულით
• ხელფასი - 3 ქულით
• კარიერის ზრდის შესაძლებლობები - 2 ქულა
• პროფესიული განვითარება - 3 ქულა

1. რა პროფესიულ და პიროვნულ თვისებებზეა მოთხოვნა HR სპეციალისტის საქმიანობაში და რომელია ჯერ კიდევ განვითარება?

დაგეგმილი სამუშაოსთვის სპეციალისტის მზადყოფნის ანალიზის უნარი

1. გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების რა სფეროებია აქტუალური HR დეპარტამენტის თანამშრომლებისთვის, მათი ტრენინგის რა ფორმაა ოპტიმალური (სამსახურში, ადგილზე სემინარი, ტრენინგი შიდა კორპორატიულ უნივერსიტეტში და ა.შ.)?

ადგილზე სემინარი და ტრენინგი სამუშაო ადგილზე

1. რა ცოდნა, შესაძლებლობები და უნარებია საჭირო ძირითადი და მასთან დაკავშირებული სფეროებიდან ამ ორგანიზაციაში ადამიანური რესურსების სპეციალისტის საქმიანობაში?

შრომის სამართლის ცოდნა, ეკონომიკის საფუძვლების და ანაზღაურების სისტემების ცოდნა

დასკვნა

შპს „სამეცნიერო პროგრესი - M“-ის საკადრო შემადგენლობისა და მისი დინამიკის ანალიზმა აჩვენა, რომ არსებობს კადრების მოტივაციის პრობლემა. პერსონალი მუშაობს, მაგრამ აკეთებს ამას ავტომატურად, დიდი ენთუზიაზმის გარეშე. ამ პრობლემის მოგვარება შესაძლებელია განყოფილებებს შორის სხვადასხვა კონკურსების ორგანიზებით, გაყიდვების გეგმის შესასრულებლად.

შპს „სამეცნიერო პროგრესი-მ“ კომპანიის მოტივაციის პრობლემის გადაწყვეტა კომპლექსურად უნდა მოგვარდეს, მე ვამოწმებ რამდენიმე მეთოდს და ვნახავ, რომელია ყველაზე ეფექტური ამ კომპანიისთვის.

ასევე აუცილებელია პერსონალის შესაძლო ბრუნვის გამორიცხვა, რადგან მოცემული საშუალო პერსონალის შემოსავლით შესაძლებელია, რადგან მოსკოვის შრომის ბაზარზე დღეს საკმაოდ ძლიერი კონკურენციაა კარგი სპეციალისტებისთვის. ასევე აუცილებელია პერსონალის სწორად დაკომპლექტება.

ვაკანტურ თანამდებობაზე შერჩევის სფეროში სწორი გადაწყვეტილებების პოვნა ვერ ხერხდება მანამ, სანამ თანამდებობაზე აპლიკანტის მოთხოვნები ზუსტად არ იქნება განსაზღვრული. მხოლოდ ამ შემთხვევაში შეიძლება კანდიდატების მახასიათებლების გაზომვა დადგენილი კრიტერიუმებით.

საწარმოში პერსონალის შერჩევის მეთოდების ფორმირების თეორიული და მეთოდოლოგიური საფუძვლების გამოვლენა და მენეჯმენტის პერსონალის შერჩევის ადგილისა და როლის დემონსტრირება საწარმოს ეფექტური ფუნქციონირების უზრუნველსაყოფად, ავტორი, მიუთითებს, რომ კომპანია Scientific-ის საქმიანობა Progress - M LLC ხორციელდება უშუალო კონტროლის ქვეშ და მენეჯმენტის პერსონალის მონაწილეობით, გამოაქვს შემდეგი დასკვნები:

• კვალიფიცირებულის უზრუნველყოფა სამუშაო ძალისმისი მოტივაციის ხარისხი, ორგანიზაციული სტრუქტურები და მუშაობის ფორმები, რომლებიც განსაზღვრავენ პერსონალის გამოყენების ეფექტურობას, არის ძირითადი ფაქტორები საწარმოს კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად რუსული ბაზრის ფორმირების პირობებში.
• მენეჯმენტის ინტენსიფიკაცია და პერსონალის მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესება შესაძლებელია მხოლოდ პერსონალთან მუშაობის ფუნდამენტურად ახალი მიდგომების გამოყენებით, საწარმოებისა და ფირმების საკადრო სერვისების როლის შეცვლით და პერსონალთან მუშაობისთვის გამოყოფილი თანხების გაზრდით.
• მენეჯმენტის სისტემების შექმნა, რომელიც საუკეთესოდ იძლევა საშუალებას გამოავლინოს მენეჯმენტის იერარქიის ყველა დონეზე მუშაკთა შემოქმედებითი შესაძლებლობები და ინიციატივა, უნდა იყოს წარმოების რეორგანიზაციის მიზანი, როგორც რუსეთში საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლის ნაწილი.

ამრიგად, კვლევის მსვლელობისას განხორციელდა შპს „Scientific Progress - M LLC“-ის პერსონალის შერჩევისა და შეფასების მეთოდების ანალიზი, გამოიკვეთა გამოყენებული მეთოდების მთელი რიგი ნაკლოვანებები და გაკეთდა დასკვნები ამ გაუმჯობესების სფეროებზე. მეთოდები. გარდა ამისა, შემუშავებული და დასაბუთებულია არაერთი წინადადება პერსონალის შერჩევისა და შეფასების სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად. გაუმჯობესების პროგრამა შემუშავებულია საწარმოს საქმიანობის შესახებ თავდაპირველი მონაცემების საფუძველზე და ასევე დაკავშირებულია საჭირო პოზიციებისა და სამუშაო ადგილების სპეციფიკურ შემადგენლობასთან. ამ საწარმოსამჟამად.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

1. რუსეთის ფედერაციის კონსტიტუცია (მიღებული სახალხო კენჭისყრით 1993 წლის 12 დეკემბერს) // რუსული გაზეთი. - 1993. - 25 დეკემბერი. - გვ. 1-5.
2. რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსი, ნაწილი პირველი, მეორე და მესამე (შესწორებული 2010 წლის 26 მარტს). // რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის კრებული. - 1994, No32, მუხ. 3301; 1996, No5, მუხ. 410; 2006, No49, მუხ. 4552).
3. რუსეთის ფედერაციის 2006 წლის 30 დეკემბრის შრომის კოდექსი No197-FZ // რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის კრებული. - 2007. - No 1 (ნაწილი 1). - წმ. 22.
4. შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოების შესახებ: 1998 წლის 8 თებერვლის ფედერალური კანონი No14-FZ (შესწორებულია 2011 წლის 29 დეკემბერი No.-FZ) // რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობის კრებული. - 1998. - No 7. - მუხ. 785.
5. რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო საპროცესო კოდექსი: 2007 წლის 23 ოქტომბრის ფედერალური კანონი No -FZ (შესწორებულია No -FZ) // რუსული გაზეთი. - 2007. - No 220. - გვ 1-8.
6. Bolt G. J. გაყიდვების მენეჯმენტის პრაქტიკული სახელმძღვანელო: ტრანს. ინგლისურიდან / G. J. Bolt- M.: ეკონომიკა, 2011 წ.
7. Braddick W. მენეჯმენტი ორგანიზაციაში. / W. Braddick - M.: "INFRA-M", 2000 წ.
8. ვიხანსკი O.S. მენეჯმენტი: პიროვნება, სტრატეგია, ორგანიზაცია, პროცესი: მე-2 გამოცემა. სახელმძღვანელო / O.S. ვიხანსკი, ა.ი. ნაუმოვი - მ.: ფირმა გარდარიკა, 2012 წ.
9. ვოლგინი A.P. პერსონალის მართვა საბაზრო ეკონომიკაში: გერმანიის გამოცდილება / A.P. ვოლგინი, ვ.ი. მატირკო, ა.ა. მოდინი - მ.: დელო, 2011 წ.
10. გლუხოვი ვ.ვ. მენეჯმენტის საფუძვლები. საგანმანათლებლო და საცნობარო სახელმძღვანელო / V.V. გლუხოვი - პეტერბურგი: სპეციალური ლიტერატურა, 2011 წ.
11. გოლუბევი Yu.N. მენეჯმენტის გაუმჯობესების სტრატეგია და ტაქტიკა / Yu.N. გოლუბევი - ლ.: ლენიზდატი, 1986 წ.
12. გრაჩევი მ. სუპერკადრები. პერსონალის მართვა საერთაშორისო კორპორაციაში / მ.გრაჩევი - მ.: შპს Delo, 2011 წ.
13. დესლერი გარი. პერსონალის მართვა: ტრანს. ინგლისურიდან / გარი დესლერი - მ.: გამომცემლობა BINOM, 2000 წ.
14. Evenko L.I. სამრეწველო კორპორაციების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურები აშშ-ში / L.I. ევენკო - მ.: ნაუკა, 2007 წ.
15. ზაიცევი გ.გ. პერსონალის მართვა საწარმოში: პერსონალური მენეჯმენტი / გ.გ. ზაიცევი, ს.ი. ფაიბუშევიჩი - სანკტ-პეტერბურგი: SPbUEF, 2005 წ.
16. Ivantsevich J. მენეჯმენტის ადამიანური რესურსები / J. Ivantsevich, A.A. ლობანოვი - მ.: დელო, 2011. - 309გვ.
17. შრომის მოტივაციის ცვლილებები ახალ პირობებში. - მ.: შრომის კვლევითი ინსტიტუტი, 2010 წ.
18. კაბაკოვი ბ.ს. მენეჯმენტი: პრობლემები, პროგრამა, გადაწყვეტა / V.S. კაბაკოვი, იუ.მ. პორხოვნიკი, ი.პ. ზუბოვი - პეტერბურგი: პეტრე, 2010 წ.
19. კიბანოვი A.Ya. საწარმოში პერსონალის მართვის სისტემის ფორმირება / A.Ya. კიბანოვი, დ.კ. ზახაროვი - მ.: GAU, 2012 წ.
20. კრავჩენკო A.I. შრომითი ორგანიზაციები: სტრუქტურა, ფუნქციები, ქცევა / A.I. კრავჩენკო - მ.: ნაუკა, 2007 წ.
21. კრასოვსკი იუ.დ. ქცევის მენეჯმენტი კომპანიაში: ეფექტები და პარადოქსები (120 რუსული კომპანიის მასალებზე დაყრდნობით): პრაქტიკული სახელმძღვანელო / იუ.დ. კრასოვსკი - მ.: INFRA-M, 2011 წ.
22. კრიჩევსკი რ.ლ. თუ მენეჯერი ხარ... მენეჯმენტის ფსიქოლოგიის ელემენტები ყოველდღიურ მუშაობაში / რ.ლ. კრიჩევსკი - მ.: დელო, 2010 წ.
23. კულაპოვი მ.ნ. საწარმოების პერსონალი ბაზარზე გადასვლაში / მ.ნ. კულაპოვი, ნ.კ მაუსოვი - მ.: როს. ეკონ. აკად., 1993 წ.
24. ლადანოვი ი.დ. პრაქტიკული მენეჯმენტი: მენეჯმენტის ფსიქოტექნიკა და თვითტრენინგები / I.D. ლადანოვი - მ.: ელნიკი, 2012 წ
25. ორგანიზაციის მენეჯმენტი. სახელმძღვანელო / რუმიანცევა ზ.პ. - მ.: INFRA-M, 2011 წ.
26. მესკონ მ. მენეჯმენტის საფუძვლები / M. Mekson, M. Albert, F. Khedouri - M.: Delo, 2006. გვ. 360.
27. Mikhailov S. სოციალური მენეჯმენტის ოპტიმალური ფუნქციონირება / S. Mikhailov - M.: 2007 წ.
28. მიხაილოვი ფ.ბ. პერსონალის მენეჯმენტი: კლასიკური ცნებები და ახალი მიდგომები / F.B. მიხაილოვი - ყაზანი: KFEI, 2011 წ.
29. ოდეგოვი იუ.გ. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / იუ.გ. ოდეგოვი, პ.ვ. ჟურავლევი - მ.: Finstatinform, 2010 წ.
30. პერსონალი: ლექსიკონი-საცნობარო წიგნი / Odegov Yu.G. მაუსოვი ნ.კ. კულაპოვი მ.ნ. და სხვები - მ.: როს. ეკონომისტი, აკად., 2012 წ.
31. ომაროვი ა.მ. მენეჯმენტი და ხალხი / ა.მ. ომაროვი - მ.: პოლიტიზდატი, 2011 წ.
32. პერსონალის მართვის საფუძვლები / რედ. B.M.Genkina - M.: უმაღლესი სკოლა, 1999 წ.
33. პაპულოვი P.A. წარმოების მენეჯმენტის პერსონალი / P.A. პაპულოვი - მ.: ეკონომიკა, 2010 წ.
34. უფროსი მენეჯერების ტრენინგი და კვალიფიკაციის ამაღლება / რედ. დ.ნ. ბობრიშევა. - მ.: პროგრესი, 2010 წ.
35. პონომარევი ლ.ნ. და სხვა მენეჯერის შრომის ეფექტურობა / ლ.ნ. პონომარევი - მ.: 2010 წ.
36. პოპოვი A.V. ამერიკული მენეჯმენტის თეორია და ორგანიზაცია / A.V. პოპოვი - მ.: MSU, 2011 წ.
37. პრონიკოვი V.A. პერსონალის მართვა იაპონიაში. ესეები / V.A. პრონიკოვი, ი.დ. ლადანოვი - მ.: ნაუკა, 2011 წ.
38. რუსინოვი ფ.მ. თანამედროვე მენეჯმენტის თეორიის საფუძვლები. სახელმძღვანელო / ფ.მ. რუსინოვი, დ.ს. პეტროსიანი - მ.: 2004 წ.
39. სამუკინა ნ.ვ. ბანკის პერსონალის მართვის ხელოვნება / ნ.ვ. სამუკინა - მ.: რუსული ბიზნეს ლიტერატურა, 2011 წ.
40. სილინ ა.ნ. პერსონალის მენეჯმენტი. სახელმძღვანელო პერსონალის მართვის შესახებ / A.N. სილინ - ტიუმენი: გამომცემლობა "Vector Buk", 2007 წ.
41. ნიჟარა D.S. შესრულების მენეჯმენტი: დაგეგმვა, გაზომვა და შეფასება, კონტროლი და გაუმჯობესება / D.S. ნიჟარა - მ.: P1, 2011 წ
42. სტარობინსკი ე.ე. როგორ ვმართოთ პერსონალი / E.E. სტარობინსკი - მ.: ბიზნეს სკოლა "ინტელ-სინთეზი", 2010 წ.
43. მენეჯერის მუშაობის სტილი და ცხოვრების წესი: ანალიზი, პრობლემები და რეკომენდაციები: აბბრ. შესახვევი მასთან. / ხელები ავტო კოლ. ლადენზაკს. - მ.: ეკონომიკა, 2012 წ.
44. Travin V.V. პერსონალის მართვის საფუძვლები / V.V. ტრევინი, ვ.ა. დიატლოვი - მ.: დელო, 2011. გვ. 98.
45. ტატარნიკოვი ა.ა. პერსონალის მართვა კორპორაციებში აშშ-ში, იაპონიაში, გერმანიაში / A.A. ტატარნიკოვი - მ.: 2010 წ.
46. მენეჯმენტი შედეგებით: ტრანს. ფინურიდან / T. Santalainen და სხვები - M.: პროგრესი, 1993 წ.
47. უტკინ ე.ა. პერსონალის მართვა მცირე და საშუალო ბიზნესში / ე.ა. უტკინი, ა.ი. კოჩეტკოვა - მ.: AKALIS, 2012 წ.
48. ფატკინი ლ.ვ. თანამედროვე მენეჯმენტი: თეორიები და მოდელები / L.V. ფატკინი - მ.: 2011 წ.
49. Fischer P. ახალმოსული შეფ-მზარეულის სავარძელში: ტრანს. მასთან. / პ.ფიშერი - მ.: სს „ინტერექსპერტი“, 1997 წ.
50. Fuller D. მართე ან დაემორჩილე. ეფექტური მენეჯმენტის დადასტურებული ტექნიკა / დ. ფულერი - მ.: ფონდი „ეკონომიკური წიგნიერებისათვის“, 2007 წ.
51. Schroeder Hermann A. ლიდერობა სიტუაციის მიხედვით / Hermann A. Schroeder - M.: Interexpert, 2011. გვ. 56

შესავალი………………………………………………………………………………….

1. თეორიული ნაწილი

1.1 საწარმოში პერსონალის მართვის კონცეფცია……….

2.1 საწარმოს პერსონალის მართვის მეთოდები………………

2. ანალიტიკური ნაწილი

2.1 საწარმოს ზოგადი მახასიათებლები………………………….

2.2 ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ანალიზი

საწარმო………………………………………………………………

2.3 პერსონალის გამოყენების ანალიზი……………………………………………………………

2.4 სამუშაო დროის გამოყენების ანალიზი…………………..

2.5 პერსონალის შერჩევის, შერჩევის, დაქირავების ანალიზი………………………..

2.6 პერსონალის მოტივაციის ანალიზი……………………………………………………………

2.7 მოწინავე ტრენინგის ანალიზი……………………………

3 დასკვნები ანალიტიკურ ნაწილზე……………………………………

ბიბლიოგრაფია …………………………………………………….

შესავალი

საწარმოში პერსონალის მენეჯმენტი არის საქმიანობის სახეობა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ განახორციელოთ და განზოგადოთ გარე პირობებთან პიროვნების ადაპტაციის საკითხების ფართო სპექტრი, საწარმოს პერსონალის მართვის სისტემის შექმნისას პირადი ფაქტორის გათვალისწინებით. მოკლედ, შეგვიძლია გამოვყოთ სამი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს საწარმოში ადამიანებზე.

Პირველი - იერარქიული სტრუქტურასაწარმოები, სადაც გავლენის ძირითადი საშუალებაა ძალაუფლების ურთიერთობები - დაქვემდებარება, ზემოდან ზეწოლა ადამიანზე, იძულების გზით, კონტროლი მატერიალური სიკეთის განაწილებაზე.

მეორე არის კულტურა, ანუ საზოგადოების, საწარმოს ან ადამიანთა ჯგუფის მიერ შემუშავებული ერთობლივი ღირებულებები, სოციალური ნორმები და ქცევითი ინსტრუქციები, რომლებიც არეგულირებს ინდივიდის ქმედებებს და აიძულებენ ინდივიდს მოიქცეს ასე და არა სხვაგვარად გარეშე. ხილული იძულება.

მესამე არის ბაზარი - თანაბარი ურთიერთობების ქსელი, რომელიც დაფუძნებულია პროდუქტებისა და სერვისების ყიდვა-გაყიდვაზე, ქონებრივ ურთიერთობებზე და გამყიდველისა და მყიდველის ინტერესების ბალანსზე.

ეს გავლენის ფაქტორები საკმაოდ რთული ცნებებია და პრაქტიკაში იშვიათად გამოიყენება ცალკე. რომელ მათგანს ენიჭება პრიორიტეტი, ეს არის საწარმოს ეკონომიკური მდგომარეობის ფორმა.

ბაზარზე გადასვლისას ნელა შორდება იერარქიული მენეჯმენტი, ადმინისტრაციული გავლენის მკაცრი სისტემა და პრაქტიკულად შეუზღუდავი აღმასრულებელი ძალაუფლება საბაზრო ურთიერთობებზე და ეკონომიკურ მეთოდებზე დაფუძნებულ ქონებრივ ურთიერთობებზე. ამიტომ აუცილებელია ფასეულობათა პრიორიტეტის მიმართ ფუნდამენტურად ახალი მიდგომების შემუშავება. საწარმოს შიგნით მთავარი თანამშრომლები არიან, გარეთ კი – პროდუქციის მომხმარებლები. აუცილებელია მუშის ცნობიერება მომხმარებლისკენ მიბრუნდეს და არა უფროსისკენ; ისარგებლოს, არ დახარჯოს; ინიციატორს და არა დაუფიქრებელ შემსრულებელს. გადავიდეთ სოციალურ ნორმებზე დაფუძნებული საღი ეკონომიკური აზრის საფუძველზე, მორალის დავიწყების გარეშე. იერარქია უკანა პლანზე გადავა და გზას დაუთმობს კულტურას და ბაზარს.

პერსონალის მართვის ახალი სერვისები იქმნება, როგორც წესი, ტრადიციული სერვისების საფუძველზე: პერსონალის განყოფილება, შრომის ორგანიზაციისა და სახელფასო განყოფილება, შრომის დაცვის დეპარტამენტი და უსაფრთხოების ზომებიახალი სამსახურების ამოცანებია საკადრო პოლიტიკის განხორციელება და საწარმოში შრომითი რესურსების მართვის საქმიანობის კოორდინაცია. ამასთან დაკავშირებით, ისინი იწყებენ თავიანთი ფუნქციების დიაპაზონის გაფართოებას და წმინდა საკადრო საკითხებიდან გადადიან შრომითი საქმიანობის სტიმულირების, პროფესიული წინსვლის მართვის, კონფლიქტების პრევენციის, შრომის ბაზრის შესწავლის სისტემების შემუშავებაზე და ა.შ.

პერსონალის მართვის მეთოდების სისტემა მოიცავს:

· ადმინისტრაციული მეთოდი;

· ეკონომიკური მეთოდი;

· სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდი.

ამ დისერტაციაში თითოეული მეთოდი ცალკე იქნება განხილული.

1.თეორიული ნაწილი

1.1 პერსონალის მართვის კონცეფცია საწარმოში

საწარმოს პერსონალის მენეჯმენტის კონცეფცია არის თეორიული და მეთოდოლოგიური შეხედულებების სისტემა პერსონალის მართვის არსის, შინაარსის, მიზნების, ამოცანების, კრიტერიუმების, პრინციპებისა და მეთოდების გაგებისა და განსაზღვრის შესახებ, აგრეთვე ორგანიზაციული და პრაქტიკული მიდგომების ფორმირების მექანიზმის შესახებ. მისი განხორციელება საწარმოების კონკრეტულ სამოქმედო პირობებში.

ამჟამად საწარმოს პერსონალის მენეჯმენტის კონცეფციის საფუძველია თანამშრომლის პიროვნების მზარდი როლი, მისი მოტივაციური დამოკიდებულებების მნიშვნელობა, მათი ჩამოყალიბებისა და წარმართვის უნარი საწარმოს წინაშე არსებული ამოცანების შესაბამისად.

1990-იან წლებში რუსეთში ეკონომიკურ და პოლიტიკურ სისტემებში განხორციელებული ცვლილებები ერთდროულად უქმნის დიდ შესაძლებლობებს და შეიცავს სერიოზულ საფრთხეებს თითოეული ინდივიდის არსებობის მდგრადობასა და თითქმის ყველა ადამიანის ცხოვრებაში გაურკვევლობის მნიშვნელოვან ხარისხს შემოაქვს.

ასეთ სიტუაციაში პერსონალის მენეჯმენტი განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს, რადგან ის საშუალებას იძლევა განახორციელოს და განზოგადოს გარე პირობებთან პიროვნების ადაპტაციის საკითხების ფართო სპექტრი, საწარმოს პერსონალის მართვის სისტემის აგების პერსონალური ფაქტორის გათვალისწინებით. მოკლედ, შეგვიძლია გამოვყოთ სამი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს საწარმოს თანამშრომლებზე.

Პირველი- საწარმოს იერარქიული სტრუქტურა, სადაც გავლენის მთავარი საშუალებაა ძალაუფლების ურთიერთობა - დაქვემდებარება, ზემოდან ზეწოლა ადამიანზე, იძულების გზით, მატერიალური სიკეთის განაწილებაზე კონტროლი.

მეორე -კულტურა, ე.ი. საზოგადოების, საწარმოს ან ადამიანთა ჯგუფის მიერ შემუშავებული ღირებულებების, სოციალური ნორმებისა და ქცევითი სახელმძღვანელო პრინციპების მასშტაბი, რომელიც არეგულირებს ინდივიდის ქმედებებს, აიძულებს ინდივიდს მოიქცეს ასე და არა სხვაგვარად თვალსაჩინო იძულების გარეშე.

მესამე -ბაზარი არის თანაბარი ურთიერთობების ქსელი, რომელიც დაფუძნებულია პროდუქტებისა და სერვისების ყიდვა-გაყიდვაზე, ქონებრივ ურთიერთობებზე და გამყიდველისა და მყიდველის ინტერესების ბალანსზე.

ეს გავლენის ფაქტორები საკმაოდ რთული ცნებებია და პრაქტიკაში იშვიათად გამოიყენება ცალკე. საწარმოში ეკონომიკური მდგომარეობის ბუნება და ხარისხი განისაზღვრება იმ ფაქტორით, რომელსაც პრიორიტეტი ენიჭება.

ბაზარზე გადასვლისას ნელა შორდება იერარქიული მენეჯმენტი, ადმინისტრაციული გავლენის მკაცრი სისტემა და პრაქტიკულად შეუზღუდავი აღმასრულებელი ძალაუფლება საბაზრო ურთიერთობებსა და ეკონომიკურ მეთოდებზე დაფუძნებულ ქონებრივ ურთიერთობებზე. ამიტომ აუცილებელია ფასეულობათა პრიორიტეტის მიმართ ფუნდამენტურად ახალი მიდგომების შემუშავება. საწარმოს შიგნით მთავარი თანამშრომლები არიან, გარეთ კი – პროდუქციის მომხმარებლები. აუცილებელია მუშის ცნობიერება მომხმარებლისკენ მიბრუნდეს და არა უფროსისკენ; ისარგებლოს, არ დახარჯოს; ინიციატივისკენ და არა დაუფიქრებელი აღსრულებისკენ. გადავიდეთ სოციალურ ნორმებზე დაფუძნებული საღი ეკონომიკური აზრის საფუძველზე, მორალის დავიწყების გარეშე. იერარქია უკანა პლანზე გადავა და გზას დაუთმობს კულტურას და ბაზარს.

შიდა და უცხოური საწარმოების გამოცდილების განზოგადება საშუალებას გვაძლევს ჩამოვაყალიბოთ პერსონალის მართვის სისტემის მთავარი მიზანი: პერსონალის უზრუნველყოფა, მათი ეფექტური გამოყენება, პროფესიული და სოციალური განვითარება (სურათი 1.1).

1 მთავარი მიზანი	საწარმოს პერსონალით უზრუნველყოფა, მათი ეფექტური გამოყენება, პროფესიული და სოციალური განვითარება
დონე 2 გოლები	პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავება ახალი ტექნოლოგიების გამოყენების გათვალისწინებით		პროგნოზირება და პერსონალის გრძელვადიანი დაგეგმვა			მოტივაციური მართვის მექანიზმისა და სოციალური უზრუნველყოფის სისტემის მშენებლობა
დონე 3 გოლები	ახალი ტექნოლოგიების მოთხოვნების ანალიზი სპეციალისტებისა და სამუშაო ადგილებისთვის ახალი სპეციალობებისა და პოზიციების სიის შემუშავება		პერსონალის განვითარების დინამიკის ანალიზი ინდივიდუალური პერსონალის განვითარების გეგმების ანალიზი პერსონალი და კარიერის დაგეგმვა			შრომითი პროცესების ანალიზი ცხოვრების ხარისხის ანალიზი სოციალური განვითარების დაგეგმვა

სურათი 1.1 მართვის სისტემის მიზნების გაფართოებული ხე

საწარმოს პერსონალი

ამ მიზნების შესაბამისად ყალიბდება საწარმოს პერსონალის მართვის სისტემა, რომელშიც ხორციელდება პერსონალის მართვის ფუნქციები. იგი მოიცავს ზოგადი ხაზის მართვის ქვესისტემას და უამრავ ფუნქციურ ქვესისტემას, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან ერთგვაროვანი ფუნქციების შესრულებაში.

ზოგადი და ხაზის მართვის ქვესისტემა ახორციელებს: მთლიანად საწარმოს მართვას, ცალკეული ფუნქციონალური ერთეულების მართვას, ცალკეული საწარმოო ერთეულების მართვას. ამ ქვესისტემის ფუნქციებს ასრულებენ: საწარმოს ხელმძღვანელი, მისი მოადგილეები, ფუნქციონალური და საწარმოო განყოფილებების ხელმძღვანელები, მათი მოადგილეები, წინამძღოლები და წინამძღოლები.

პერსონალის დაგეგმვისა და მარკეტინგის ქვესისტემის ფუნქციები: პერსონალის პოლიტიკის და პერსონალის მართვის სტრატეგიის შემუშავება, პერსონალის პოტენციალის ანალიზი, შრომის ბაზრის ანალიზი, პერსონალის დაგეგმვის ორგანიზაცია, პერსონალის საჭიროებების დაგეგმვა და პროგნოზირება, რეკლამის ორგანიზება, გარე წყაროებთან ურთიერთობის შენარჩუნება. რომლებიც უზრუნველყოფენ საწარმოს პერსონალით.

რეკრუტირებისა და პერსონალის აღრიცხვის ქვესისტემა ახორციელებს: პერსონალის დაკომპლექტების ორგანიზებას, გასაუბრების ორგანიზებას, შეფასებებს, პერსონალის შერჩევას და მიღებას, პერსონალის მიღების, გადაადგილების, დაწინაურებისა და გათავისუფლების აღრიცხვას, პროფესიულ ხელმძღვანელობას და პერსონალის რაციონალური გამოყენების ორგანიზებას, დასაქმებას. პერსონალის მართვის სისტემის მართვა და საოფისე მხარდაჭერა.

შრომითი ურთიერთობების ქვესისტემა ახორციელებს: ჯგუფური და პირადი ურთიერთობების ანალიზს და რეგულირებას, მენეჯმენტის ურთიერთობების ანალიზს და რეგულირებას, ინდუსტრიული კონფლიქტებისა და სტრესის მართვას, სოციალურ-ფსიქოლოგიურ დიაგნოსტიკას, შესაბამისობას. ეთიკური სტანდარტებიურთიერთობები, პროფკავშირებთან ურთიერთობის მართვა.

სამუშაო პირობების ქვესისტემის ფუნქციები: სამუშაოს ფსიქოფიზიოლოგიისა და ერგონომიკის მოთხოვნების დაცვა, ტექნიკური ესთეტიკის, შრომისა და გარემოს დაცვის მოთხოვნების დაცვა, ორგანიზაციისა და ცალკეული თანამდებობის პირების გასამხედროებული დაცვა.

პერსონალის განვითარების ქვესისტემა ახორციელებს: ტრენინგს, გადამზადებას და კვალიფიკაციის ამაღლებას, ახალი თანამშრომლების დასაქმებას და ადაპტაციას, ვაკანტურ თანამდებობებზე კანდიდატების შეფასებას, პერსონალის მუდმივ პერიოდულ შეფასებას, რაციონალიზაციისა და გამომგონებლობის ორგანიზებას, ბიზნეს კარიერის განხორციელებას და პროფესიულ დაწინაურებას. პერსონალის რეზერვთან მუშაობის ორგანიზება.

პერსონალის ქცევის მოტივაციის ქვესისტემა ახორციელებს: შრომითი ქცევის მოტივაციის მართვას, შრომითი პროცესის სტანდარტიზაციას და ტარიფირებას, ანაზღაურების სისტემების განვითარებას, მოგებასა და კაპიტალში პერსონალის მონაწილეობის ფორმების განვითარებას, პერსონალის მორალური წახალისების ფორმების შემუშავებას. პერსონალის მართვის სისტემის ნორმატიული და მეთოდოლოგიური უზრუნველყოფის ორგანიზება.

სოციალური განვითარების ქვესისტემა ახორციელებს: საზოგადოებრივი კვების ორგანიზებას, საბინაო და სამომხმარებლო მომსახურების მართვას, კულტურისა და ფიზიკური აღზრდის განვითარებას, ჯანმრთელობის დაცვისა და დასვენების უზრუნველყოფას, ბავშვთა მოვლის საშუალებების უზრუნველყოფას, სოციალური კონფლიქტებისა და სტრესის მართვას, სურსათისა და სამომხმარებლო საქონლის გაყიდვის ორგანიზებას, ორგანიზებას. სოციალური დაზღვევა.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების განვითარების ქვესისტემა ახორციელებს: მენეჯმენტის არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზს, მენეჯმენტის ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავებას, პერსონალის განვითარებას, მართვის ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირებას, რეკომენდაციების შემუშავებას და განხორციელებას. მენეჯმენტის სტილისა და მეთოდების შემუშავება.

სამართლებრივი უზრუნველყოფის ქვესისტემა ახორციელებს: შრომითი ურთიერთობის სამართლებრივი საკითხების გადაწყვეტას, პერსონალის მართვის შესახებ ადმინისტრაციული და სხვა დოკუმენტების კოორდინაციას, სამართლებრივი საკითხების გადაწყვეტას. ეკონომიკური აქტივობაიურიდიულ საკითხებზე კონსულტაციების გაწევა.

საინფორმაციო უზრუნველყოფის ქვესისტემა ახორციელებს: პერსონალის აღრიცხვისა და სტატისტიკის წარმოებას, პერსონალის მართვის სისტემის საინფორმაციო და ტექნიკურ უზრუნველყოფას, პერსონალის სამეცნიერო-ტექნიკური ინფორმაციის მიწოდებას, საწარმოს მასობრივი ინფორმაციის საშუალებების მუშაობის ორგანიზებას, საპატენტო და სალიცენზიო საქმიანობის განხორციელებას.

ქვესისტემების ფუნქციებს ახორციელებენ საწარმოს სხვადასხვა HR დეპარტამენტი. საწარმოს სიდიდიდან გამომდინარე, იცვლება განყოფილებების შემადგენლობა: მცირე საწარმოებში ერთ განყოფილებას შეუძლია შეასრულოს რამდენიმე ქვესისტემის ფუნქციები, ხოლო დიდ საწარმოებში თითოეული ქვესისტემის ფუნქციებს, როგორც წესი, ახორციელებს ცალკეული განყოფილება.

1.2 საწარმოს პერსონალის მართვის მეთოდები

პერსონალის მართვის მეთოდები (HRM) – გუნდებზე ზემოქმედების გზები და ინდივიდუალური მუშებიორგანიზაციის ფუნქციონირების პროცესში მათი საქმიანობის კოორდინაციის მიზნით. მეცნიერებამ და პრაქტიკამ შეიმუშავა მუნიციპალური უნიტარული საწარმოების სამი ჯგუფი: ადმინისტრაციული, ეკონომიკური და სოციალურ-ფსიქოლოგიური (სურათი 1.2).

ადმინისტრაციული მეთოდები დაფუძნებულია ძალაუფლებაზე, დისციპლინასა და დასჯაზე და ისტორიაში ცნობილია როგორც „მათრახის მეთოდები“. ეკონომიკური მეთოდები ეფუძნება ეკონომიკური კანონების სწორ გამოყენებას და ცნობილია როგორც „სტაფილოს მეთოდები“ მათი გავლენის მეთოდების საფუძველზე. სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები ემყარება ადამიანებზე მოტივაციისა და მორალური გავლენის მეთოდებს და ცნობილია როგორც „დარწმუნების მეთოდები“.

ადმინისტრაციული მეთოდები ფოკუსირებულია ქცევის ისეთ მოტივებზე, როგორიცაა შრომითი დისციპლინის აღქმული საჭიროება, მოვალეობის გრძნობა, პიროვნების სურვილი მუშაობის გარკვეულ ორგანიზაციაში და სამუშაო კულტურა. ზემოქმედების ეს მეთოდები გამოირჩევა გავლენის პირდაპირი ხასიათით: ნებისმიერი მარეგულირებელი და ადმინისტრაციული აქტი ექვემდებარება სავალდებულო აღსრულებას. ადმინისტრაციული მეთოდები ხასიათდება მათი შესაბამისობით მენეჯმენტის გარკვეულ დონეზე მოქმედ საკანონმდებლო ნორმებთან, აგრეთვე უმაღლესი მმართველობის ორგანოების აქტებთან და ბრძანებებთან.

ეკონომიკური და სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები მენეჯმენტის გავლენის ირიბი ხასიათისაა. შეუძლებელია ამ მეთოდების ავტომატური მოქმედების დათვლა და ძნელია მათი გავლენის სიძლიერის განსაზღვრა საბოლოო ეფექტზე.

ადმინისტრაციული მართვის მეთოდები ეფუძნება ბრძანების, დისციპლინისა და პასუხისმგებლობის ერთიანობის ურთიერთობას და ხორციელდება ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული გავლენის სახით.

ორგანიზაციული გავლენა მიმართულია წარმოებისა და მართვის პროცესის ორგანიზებაზე და მოიცავს ორგანიზაციულ რეგულირებას; ორგანიზაციული სტანდარტიზაცია და ორგანიზაციული და მეთოდოლოგიური ინსტრუქცია.

ადმინისტრაციული ეკონომიკური სოციალური

ფსიქოლოგიური

ტექნიკური და ეკონომიკური

ტექნიკური და ეკონომიკური

გამართლება

ტექნიკური და ეკონომიკური

დაგეგმვა

ეკონომიკური

სტიმულაცია

დაფინანსება

სამუშაო მოტივაცია

საქმიანობის

ხელფასი

ინვესტიციები

დაკრედიტება

ფასი

მონაწილეობა მოგებაში და კაპიტალში

საკუთრებაში მონაწილეობა

გადასახადები

დაარსება ეკონომიკურ

ნორმები და სტანდარტები

დაზღვევა

მასალის ჩამოყალიბება

სანქციები და ჯილდოები

ნახაზი 1.2 ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის მეთოდების სისტემა

ორგანიზაციული რეგულირება განსაზღვრავს, თუ რა უნდა გააკეთოს მენეჯმენტის თანამშრომელმა და წარმოდგენილია სტრუქტურული განყოფილებების რეგულაციით, რომელიც ადგენს ორგანიზაციის განყოფილებებისა და სერვისების და მათი მენეჯერების ამოცანებს, ფუნქციებს, უფლებებს, მოვალეობებსა და პასუხისმგებლობებს. დებულებების საფუძველზე დგება ამ დანაყოფის საშტატო განრიგი და ორგანიზებულია მისი ყოველდღიური საქმიანობა. დებულებების გამოყენება საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ სტრუქტურული ერთეულის საქმიანობის შედეგები და მიიღოთ გადაწყვეტილებები მისი თანამშრომლებისთვის მორალური და მატერიალური წახალისების შესახებ.

ორგანიზაციებში ორგანიზაციული რეგულირება ითვალისწინებს სტანდარტების დიდ რაოდენობას, მათ შორის: ხარისხის და ტექნიკური სტანდარტები (ტექნიკური პირობები, ორგანიზაციული სტანდარტები და ა.შ.) ტექნოლოგიური სტანდარტები (მარშრუტი და ტექნოლოგიური რუკები და ა.შ.); ოპერატიული და ტექნიკური მომსახურება (მაგალითად, დაგეგმილი პროფილაქტიკური მოვლის სტანდარტები); შრომის სტანდარტები (კლასები, განაკვეთები, ბონუს სკალა); ფინანსური და საკრედიტო (საკუთარი საბრუნავი კაპიტალის ოდენობა, საბანკო სესხების დაფარვა); მომგებიანობის სტანდარტები და ბიუჯეტთან ურთიერთობა (გამოქვითვები ბიუჯეტში); მასალის, მიწოდებისა და ტრანსპორტირების სტანდარტები (მასალის მოხმარების სტანდარტები, სტანდარტები ვაგონების უმოქმედობის ჩატვირთვა-გადმოტვირთვისთვის და ა.შ.); ორგანიზაციული და მართვის სტანდარტები (შიდა დებულებები, სამსახურში მიღების, გათავისუფლების, გადაყვანის, მივლინების რეგისტრაციის პროცედურები). ეს სტანდარტები გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საქმიანობის ყველა ასპექტზე. განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს ინფორმაციის რაციონირებას, ვინაიდან მისი ნაკადი და მოცულობა მუდმივად იზრდება. ორგანიზაციაში ავტომატური მართვის სისტემის ფუნქციონირების პირობებში ნორმებისა და სტანდარტების მასივები ორგანიზებულია კომპიუტერულ საინფორმაციო მედიაზე, საინფორმაციო და გამოთვლით ცენტრში (ICC).

ორგანიზაციული და მეთოდოლოგიური ინსტრუქცია ხორციელდება ორგანიზაციაში მოქმედი სხვადასხვა ინსტრუქციებისა და გაიდლაინების სახით. ორგანიზაციული და მეთოდოლოგიური ინსტრუქციების აქტებში მოცემულია რეკომენდაციები მენეჯმენტის გარკვეული თანამედროვე ინსტრუმენტების გამოყენების შესახებ და გათვალისწინებულია მენეჯმენტის თანამშრომლების უმდიდრესი გამოცდილება. ორგანიზაციული და მეთოდოლოგიური ინსტრუქციის აქტები მოიცავს:

1. სამუშაო აღწერილობები, რომლებიც ადგენს მენეჯმენტის პერსონალის უფლებებსა და ფუნქციონალურ მოვალეობებს;

3. მეთოდოლოგიური ინსტრუქციები, რომლებიც განსაზღვრავს ცალკეული ტექნიკურ-ეკონომიკური ამოცანის შესასრულებლად მუშაობის წესს, მეთოდებსა და ფორმებს;

4. სამუშაო ინსტრუქციები, რომლებიც განსაზღვრავს მოქმედებების თანმიმდევრობას, რომლებიც ქმნიან მართვის პროცესს. ისინი მიუთითებენ ოპერატიული მართვის პროცესების განხორციელების პროცედურაზე.

ორგანიზაციული რეგულირებისა და ზემოთ განხილული ორგანიზაციულ-მეთოდოლოგიური ინსტრუქციების აქტები ნორმატიულია. მათ აქვეყნებს ორგანიზაციის ხელმძღვანელი, ხოლო მოქმედი კანონმდებლობით გათვალისწინებულ შემთხვევებში - შესაბამისთან ერთობლივად ან შეთანხმებით. საზოგადოებრივი ორგანიზაციებიდა სავალდებულოა დეპარტამენტების, სამსახურების, თანამდებობის პირებისთვის და თანამშრომლებისთვის, რომლებსაც ისინი მიმართავენ.

ადმინისტრაციული ზეგავლენა გამოიხატება ბრძანების, ინსტრუქციის ან ინსტრუქციის სახით, რომლებიც წარმოადგენს არანორმატიული ხასიათის სამართლებრივ აქტებს. ისინი ქვეყნდება მოქმედი კანონმდებლობისა და სხვა რეგულაციების შესაბამისობის, შესრულებისა და გამოყენების უზრუნველსაყოფად, აგრეთვე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს იურიდიული ძალის მინიჭების მიზნით. ბრძანებებს გასცემს ორგანიზაციის ხაზის მენეჯერი.

ბრძანებებს და მითითებებს გასცემს საწარმოო ერთეულის, სამმართველოს, ორგანიზაციის სამსახურის ან ფუნქციური ერთეულის ხელმძღვანელი. ბრძანება არის წერილობითი ან სიტყვიერი მოთხოვნა მენეჯერისგან გარკვეული პრობლემის გადასაჭრელად ან გარკვეული დავალების შესასრულებლად. ბრძანება არის წერილობითი ან ზეპირი მოთხოვნა დაქვემდებარებულებისთვის პრობლემის გადაჭრასთან დაკავშირებული გარკვეული საკითხების გადასაჭრელად.

ადმინისტრაციული გავლენა, უფრო ხშირად, ვიდრე ორგანიზაციული გავლენა, მოითხოვს შესრულების კონტროლს და გადამოწმებას, რაც მკაფიოდ უნდა იყოს ორგანიზებული. ამ მიზნით ადგენს ბრძანებების, ინსტრუქციების და მითითებების აღრიცხვის, აღრიცხვისა და კონტროლის ერთიან პროცედურას.

ეკონომიკური მეთოდები არის ეკონომიკური მექანიზმის ელემენტები, რომელთა დახმარებითაც უზრუნველყოფილია ორგანიზაციის პროგრესული განვითარება.

პერსონალის მართვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ეკონომიკური მეთოდი ტექნიკური და ეკონომიკური დაგეგმვაა, რომელიც აერთიანებს და ასინთეზებს ეკონომიკური მართვის ყველა მეთოდს.

დაგეგმვის დახმარებით დგინდება ორგანიზაციის საქმიანობის პროგრამა. დამტკიცების შემდეგ, გეგმები ეგზავნება ხაზის მენეჯერებს, რათა წარმართონ მუშაობა მათ განხორციელებაზე. თითოეული განყოფილება იღებს გრძელვადიან და მიმდინარე გეგმებს ინდიკატორების გარკვეული დიაპაზონისთვის. მაგალითად, საიტის ოსტატი იღებს ყოველდღიური მორიგეობის დავალებებს სახელოსნოს ადმინისტრაციისგან და ორგანიზებას უწევს გუნდის მუშაობას პერსონალის მართვის მეთოდების გამოყენებით. ამავდროულად, წარმოებული პროდუქციის ფასები მოქმედებს როგორც ძლიერი ბერკეტი, რომელიც გავლენას ახდენს ორგანიზაციის მოგების მარჟაზე. მენეჯერმა უნდა უზრუნველყოს, რომ მოგების ზრდა უზრუნველყოფილი იყოს პროდუქციის ღირებულების შემცირებით. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია რეზერვების მოძიებაზე მატერიალური წახალისების მკაფიო სისტემის გამოყენება, რათა შემცირდეს წარმოების ხარჯები და ამ მიმართულებით რეალური შედეგები. მატერიალური წახალისების სისტემაში დიდი მნიშვნელობა აქვს ეფექტური ორგანიზაციახელფასი შრომის რაოდენობისა და ხარისხის შესაბამისად.

თავისუფალ ბაზარზე საბაზრო ეკონომიკური სისტემის პირობებში და ფასების, მოგების და ზარალის, მიწოდებისა და მოთხოვნის სისტემის რთული ურთიერთქმედებისას, როლი ეკონომიკური მეთოდებიმენეჯმენტი. ისინი ხდებიან ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობა ორგანიზაციისთვის ჰოლისტიკური, ეფექტური და მოქნილი ეკონომიკური მართვის სისტემის შესაქმნელად.

დაგეგმილი ეკონომიკური მენეჯმენტი არის ნებისმიერი ორგანიზაციის ფუნქციონირების მთავარი კანონი, რომელსაც აქვს მკაფიოდ შემუშავებული მიზნები და მათი მიღწევის სტრატეგია. საბაზრო ეკონომიკაში ეკონომიკური მეთოდების გამოვლინებას განსხვავებული ხასიათი აქვს, ვიდრე ადმინისტრაციულ ეკონომიკაში. ამრიგად, ცენტრალიზებული დაგეგმვის ნაცვლად, ამტკიცებენ, რომ ორგანიზაცია არის თავისუფალი სასაქონლო მწარმოებელი, რომელიც მოქმედებს ბაზარზე, როგორც სხვა ორგანიზაციების თანაბარი პარტნიორი შრომის სოციალურ თანამშრომლობაში. ეკონომიკური განვითარების გეგმა პროდუქტზე ბაზრის მოთხოვნას, საჭირო რესურსებსა და საქონლისა და მომსახურების წარმოებას შორის ბალანსის უზრუნველყოფის მთავარი ფორმაა. სამთავრობო დაკვეთა გარდაიქმნება ორგანიზაციის შეკვეთების პორტფელად მიწოდებისა და მოთხოვნის გათვალისწინებით, რომელშიც სამთავრობო დაკვეთას აღარ აქვს დომინანტური როლი.

დასახული მიზნების მისაღწევად საჭიროა მკაფიოდ განისაზღვროს ეფექტურობის კრიტერიუმები და წარმოების საბოლოო შედეგები ეკონომიკური განვითარების გეგმაში დადგენილი ინდიკატორების ერთობლიობის სახით. ამრიგად, ეკონომიკური მეთოდების როლი არის სამუშაო ძალის მობილიზება საბოლოო შედეგების მისაღწევად.

სოციო-ფსიქოლოგიური მართვის მეთოდები ეფუძნება სოციალური მართვის მექანიზმის გამოყენებას (გუნდში ურთიერთობის სისტემა, სოციალური საჭიროებები და სხვ.). ამ მეთოდების სპეციფიკა მდგომარეობს არაფორმალური ფაქტორების * ინდივიდის, ჯგუფის და გუნდის ინტერესების მნიშვნელოვან გამოყენებაში პერსონალის მართვის პროცესში.

სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები არის პერსონალზე მენეჯერული ზემოქმედების განხორციელების გზები, რომელიც ეფუძნება სოციოლოგიის და ფსიქოლოგიის კანონების გამოყენებას. ამ მეთოდების გავლენის ობიექტები არიან ადამიანებისა და ინდივიდების ჯგუფები. გავლენის მასშტაბიდან და მეთოდებიდან გამომდინარე, ეს მეთოდები შეიძლება დაიყოს ორ ძირითად ჯგუფად: სოციოლოგიურ მეთოდებად, რომლებიც მიმართულია ადამიანთა ჯგუფებზე და მათ ურთიერთქმედებაზე მუშაობის პროცესში; ფსიქოლოგიური მეთოდები, რომლებიც კონკრეტულად ახდენენ გავლენას კონკრეტული ადამიანის პიროვნებაზე.

ეს დაყოფა საკმაოდ თვითნებურია, რადგან თანამედროვე სოციალურ წარმოებაში ადამიანი ყოველთვის მოქმედებს არა იზოლირებულ სამყაროში, არამედ სხვადასხვა ფსიქოლოგიური მახასიათებლების მქონე ადამიანების ჯგუფში. თუმცა, ადამიანური რესურსების ეფექტური მართვა, რომელიც შედგება მაღალგანვითარებული ინდივიდების კოლექციისგან, მოითხოვს როგორც სოციოლოგიური, ასევე ფსიქოლოგიური მეთოდების ცოდნას.

სოციოლოგიური მეთოდები მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ პერსონალის მენეჯმენტში, ისინი შესაძლებელს ხდიან გუნდში თანამშრომლების მიზნისა და ადგილის დადგენას, ლიდერების იდენტიფიცირებას და მათ მხარდაჭერას, ადამიანების მოტივაციის დაკავშირებას წარმოების საბოლოო შედეგებთან, უზრუნველყოფენ ეფექტური კომუნიკაციისა და კონფლიქტების მოგვარებას. გუნდი.

სოციალური დაგეგმვა უზრუნველყოფს სოციალური მიზნების დასახვას, კრიტერიუმებს, სოციალური სტანდარტების განვითარებას (ცხოვრების დონე, ხელფასი, საცხოვრებლის საჭიროება, სამუშაო პირობები და ა.შ.) და დაგეგმილი ინდიკატორებისაბოლოო სოციალური შედეგების მიღწევა.

სოციოლოგიური კვლევის მეთოდები წარმოადგენს პერსონალთან მუშაობის მეცნიერულ ინსტრუმენტებს, ისინი გვაწვდიან აუცილებელ მონაცემებს პერსონალის შერჩევის, შეფასების, განთავსებისა და მომზადებისთვის და საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ ინფორმირებული პერსონალის გადაწყვეტილებები. დაკითხვა საშუალებას გაძლევთ შეაგროვოთ საჭირო ინფორმაცია ადამიანების მასობრივი გამოკითხვით სპეციალური კითხვარების გამოყენებით. ინტერვიუ გულისხმობს საუბრის წინ სცენარის (პროგრამის) მომზადებას, შემდეგ, თანამოსაუბრესთან დიალოგის დროს, საჭირო ინფორმაციის მოპოვებას. ინტერვიუ - იდეალური საუბარი ლიდერთან, პოლიტიკურ თუ სამთავრობო მოღვაწესთან - მოითხოვს მაღალკვალიფიციურ ინტერვიუერს და დიდ დროს. სოციომეტრიული მეთოდი შეუცვლელია გუნდში საქმიანი და მეგობრული ურთიერთობების გაანალიზებისას, როდესაც თანამშრომლების გამოკითხვის საფუძველზე იქმნება ადამიანებს შორის სასურველი კონტაქტების მატრიცა, რომელიც ასევე აჩვენებს გუნდში არაფორმალურ ლიდერებს. დაკვირვების მეთოდი საშუალებას გვაძლევს გამოვავლინოთ თანამშრომლების ის თვისებები, რომლებიც ზოგჯერ აღმოჩენილია მხოლოდ არაფორმალურ გარემოში ან ექსტრემალურ ცხოვრებისეულ სიტუაციებში (უბედური შემთხვევა, ბრძოლა, სტიქია). ინტერვიუ ჩვეულებრივი მეთოდია საქმიანი მოლაპარაკებების, დაქირავების, საგანმანათლებლო ღონისძიებების დროს, როდესაც მცირე საკადრო ამოცანები წყდება არაფორმალურ საუბარში.

ფსიქოლოგიური მეთოდები მნიშვნელოვან როლს თამაშობს პერსონალთან მუშაობისას, რადგან ისინი მიმართულია თანამშრომლის ან თანამშრომლის კონკრეტულ პიროვნებაზე და, როგორც წესი, მკაცრად პერსონალიზირებული და ინდივიდუალურია. მათი მთავარი მახასიათებელია მიმართვა პიროვნების შინაგანი სამყაროს, მისი პიროვნების, ინტელექტის, გამოსახულებებისა და ქცევისადმი, რათა მიმართოს პირის შიდა პოტენციალს ორგანიზაციის კონკრეტული პრობლემების გადასაჭრელად.

ფსიქოლოგიური დაგეგმვა წარმოადგენს პერსონალთან მუშაობის ახალ მიმართულებას ორგანიზაციის პერსონალის ეფექტური ფსიქოლოგიური მდგომარეობის ფორმირებისთვის. იგი ემყარება პიროვნების პიროვნების ყოვლისმომცველი განვითარების კონცეფციის აუცილებლობას, რაც გამორიცხავს სამუშაო ძალის ჩამორჩენილი ნაწილის დეგრადაციის ნეგატიურ ტენდენციებს. ფსიქოლოგიური დაგეგმვა გულისხმობს განვითარების მიზნებისა და შესრულების კრიტერიუმების დასახვას, ფსიქოლოგიური სტანდარტების შემუშავებას, ფსიქოლოგიური კლიმატის დაგეგმვის მეთოდებს და საბოლოო შედეგების მიღწევას. ფსიქოლოგიური დაგეგმვის ყველაზე მნიშვნელოვანი შედეგები მოიცავს:

1. თანამშრომლების ფსიქოლოგიურ შესაბამისობაზე დაფუძნებული ერთეულების („გუნდები“) ფორმირება;

2. კომფორტული ფსიქოლოგიური კლიმატი გუნდში;

3. ორგანიზაციის ფილოსოფიაზე დამყარებული ადამიანების პირადი მოტივაციის ფორმირება;

4. ფსიქოლოგიური კონფლიქტების მინიმიზაცია (სკანდალები, წყენა, სტრესი, გაღიზიანება);

5. თანამშრომლების ფსიქოლოგიურ ორიენტაციაზე დაფუძნებული კარიერის განვითარება;

6. გუნდის წევრების ინტელექტუალური შესაძლებლობების ზრდა და მათი განათლების დონე;

7. კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება ქცევის ნორმებზე და იდეალური თანამშრომლების იმიჯებზე.

მიზანშეწონილია, რომ ფსიქოლოგიური დაგეგმვა განხორციელდეს ორგანიზაციის პროფესიული ფსიქოლოგიური სამსახურის მიერ, რომელიც შედგება სოციალური ფსიქოლოგებისგან.

მუნიციპალური უნიტარული საწარმოები ასევე შეიძლება კლასიფიცირდეს მათი წევრობის მიხედვით ზოგადი ფუნქციამენეჯმენტი: სტანდარტიზაციის მეთოდები, ორგანიზაცია, დაგეგმვა, კოორდინაცია, რეგულირება, მოტივაცია, სტიმულირება, კონტროლი, ანალიზი, აღრიცხვა. მუნიციპალური უნიტარული საწარმოების უფრო დეტალური კლასიფიკაცია, რომელიც ეფუძნება პერსონალის მართვის სპეციფიკურ ფუნქციას, საშუალებას აძლევს მათ ჩაშენდეს პერსონალთან მუშაობის მთელი ციკლის ტექნოლოგიურ ჯაჭვში. ამის საფუძველზე განასხვავებენ შემდეგ მეთოდებს: პერსონალის დაქირავება, შერჩევა და მიღება; პერსონალის ბიზნეს შეფასება, სოციალიზაცია, კარიერული ხელმძღვანელობა და პერსონალის შრომითი ადაპტაცია, პერსონალის მუშაობის მოტივაცია, პერსონალის მომზადების სისტემის ორგანიზება, კონფლიქტებისა და სტრესის მართვა, პერსონალის უსაფრთხოების მართვა, პერსონალის მუშაობის ორგანიზება, ბიზნეს კარიერის მართვა და პერსონალის პროფესიული წინსვლა. პერსონალის გათავისუფლება.

2.ანალიტიკური ნაწილი

2.1. სს "SpetsMontazhStroy-5"-ის ზოგადი მახასიათებლები

სს "SMS-5" დაარსდა 1994 წელს, რათა დააკმაყოფილოს ეროვნული ეკონომიკის ელექტრო და სამშენებლო საჭიროებები. კომპანიამ საწარმოო საქმიანობა 1994 წლის 13 იანვარს დაიწყო. მთლიანი საწარმოო ფართობი იყო 402 კვ.მ, 47 ერთეულით ტექნოლოგიური აღჭურვილობა, დასაქმებულთა რაოდენობა 250 ადამიანია, საიდანაც მესამედი ინჟინერია და ტექნიკური მუშაკია. კომპანიას დაევალა განვითარება და ბაზარზე კონკურენტუნარიანი სამუშაოების უზრუნველყოფა:

· მშენებლობაზე;

· ელექტროენერგიაზე;

· სანტექნიკაზე;

· ვენტილაციაზე და კონდიცირებაზე;

· სავენტილაციო სისტემებისა და ქვაბის დანადგარების დიაგნოსტიკა.

CJSC SpetsMontazhStroy-5, შემდგომი CJSC SMS-5, არის საწარმო, რომელიც ეწევა ძირითადად სამშენებლო სამუშაოებთან და სამშენებლო სამუშაოებთან დაკავშირებულ სამუშაოებს. სს „SMS-5“-ს გააჩნია შემოთავაზებული სამუშაოს ხარისხისა და სანდოობის კარგად ჩამოყალიბებული სისტემა, რაც უზრუნველყოფილია კვალიფიციური ტექნიკური კონტროლისა და ნახევრადკვალიფიცირებული პერსონალით.

წარმოებაში მხოლოდ კონკურენტული სამუშაოს გაშვება და გაწეული სამუშაოს ხარისხზე გამუდმებით მუშაობა - ეს ის პრობლემებია, რომელიც მენეჯმენტისთვის პრიორიტეტულია. ყველა სამუშაოს ამ სფეროში ხელმძღვანელობს გენერალური დირექტორის მოადგილე. მომზადდა ხარისხიანი მომსახურების ტექნიკური სპეციალისტები.

სს „SMS-5“-ს აქვს საკუთარი ინსტრუმენტული, ტექნიკური და მატერიალური ბაზა. სპეციალისტების გამოცდილება და ხელმისაწვდომი აღჭურვილობა საშუალებას გვაძლევს მოვაწყოთ საწარმოს ბაზაზე მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოება მათი შემდგომი გამოყენებისთვის სამშენებლო და მასთან დაკავშირებულ სამშენებლო სამუშაოებში.

SMS-5 სს-ის მომსახურებისა და სამუშაოების ძირითადი ნაწილი (65%) არის სამშენებლო სამუშაოები. თუმცა, კონკურენციის მუდმივმა ზრდამ განაპირობა სხვა სფეროების მუშაობაზე განსაკუთრებული ყურადღების მიქცევის აუცილებლობა.

საწარმოს 2005-2006 წლების მუშაობის მაჩვენებლები.

ცხრილი 2.1

	ინდიკატორები				გადახრა	Ზრდის ტემპი %
	შემოსავალი პროდუქციის, სამუშაოების, მომსახურების რეალიზაციიდან.
	Თანამშრომლების რაოდენობა მუშების ჩათვლით
	საშუალო წლიური გამომუშავება
	სახელფასო ფონდი. მუშების ჩათვლით
	საშუალო წლიური ხელფასი 1 მუშა; სამუშაო
	Ღირებულება
	მომგებიანობა

ინდიკატორის პროცენტული ცვლილების გამოსათვლელად საანგარიშო წლის მონაცემები იყოფა წინა წლის მონაცემებზე.

ცხრილიდან ჩანს, რომ სამუშაოს რეალიზაციიდან მიღებული შემოსავალი 2005 წელთან შედარებით შემცირდა 159,375 ათასი რუბლით და მასთან ერთად, საწარმოს წმინდა მოგება შემცირდა 91,299,7 ათასი რუბლით.

ორგანიზაცია აღჭურვილია მაღალტექნოლოგიური აღჭურვილობით სამუშაოს უზრუნველყოფის მარტივი, სწრაფი და ხარისხიანი პროცესისთვის. ამჟამად SMS-5 CJSC-ის მუშაობის ძირითადი მომხმარებლები არიან რუსი პარტნიორები, რომელთა შორის არიან სამრეწველო კომერციული და სახელმწიფო საწარმოები, საგარეო საქმეთა სამინისტრო, GlavUpDk, FSB, ბანკები, საელჩოები, სასტუმროები, სკოლები, საავადმყოფოები, საბავშვო ბაღები და ა.შ., ასევე კერძო პირები (სახლები, დაჩები, ბინები.

ამ დროისთვის სს SpetsMontazhStroy-5 მუშაობს კლიენტთა ბაზის სიის გასაზრდელად და ასევე გეგმავს ბაზრის პოტენციალის გაზრდას მიმდინარე მოცულობის დაახლოებით 14,5%-ით 2010 წლისთვის.

წელიწადში ერთხელ სხვადასხვა განყოფილებიდან ორ-სამ ადამიანს აგზავნიან სტაჟირებაზე საზღვარგარეთ, რათა შეიძინონ ახალი სამუშაო უნარები და აიმაღლონ კარიერული კიბე.

2.2 საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზი

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა მას- მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების დასაბუთების, განვითარების, მიღებისა და განხორციელების პროცესში ურთიერთდაკავშირებული სპეციალიზებული ფუნქციური ერთეულების ერთობლიობა.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ძირითადი ელემენტებია:

მენეჯმენტის დონეები;

განყოფილებები და მენეჯმენტის დონეები;

მენეჯმენტის კომუნიკაციები.

Მთავარი შეხვედრა

აღმასრულებელი დირექტორი

მთავარი ბუღალტერი ფინანსური დირექტორი მთავარი ეკონომისტი

ბუღალტერია ფინანსური დეპარტამენტი დაგეგმვა

ეკონომიკური

უფროსი. პერსონალის განყოფილების უფროსი ინჟინერი

ინჟინრები

დეპარტამენტების ხელმძღვანელები

დეპარტამენტი 1 დეპარტამენტი 2 დეპარტამენტი 3 დეპარტამენტი4 დეპარტამენტი5

კონდიციონერი მშენებლობა ელექტრომოწყობა დაბალი დენის სანტექნიკა

როვინგი და ნი

ვენტილაცია

სურათი 2.1 საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა

სურათი 2.1-დან ირკვევა, რომ ამ მართვის სტრუქტურაში არ არსებობს ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი. ამ განყოფილებას, ზოგადად, მთლიანად ცვლის ერთი ადამიანი, ამ შემთხვევაში კადრების განყოფილების უფროსი. პასუხისმგებლობა მოიცავს მთელი დეპარტამენტის მთელ ასპექტს. რაც, თავის მხრივ, ვერ უმკლავდება მასზე დაკისრებულ მთელი განყოფილების პასუხისმგებლობას და ამის გამო ხდება მთელი საწარმოს არაგონივრული კადრების მართვა.

მენეჯმენტის სტრუქტურის ელემენტებს შორის ურთიერთობები შენარჩუნებულია ჰორიზონტალური და ვერტიკალური კავშირების საშუალებით. პირველი კოორდინაციის ხასიათს ატარებს და არის ერთ დონის (მაგალითად, დეპარტამენტებს შორის). მეორე არის დაქვემდებარებული ურთიერთობა. მათი საჭიროება ჩნდება მაშინ, როდესაც მენეჯმენტის სისტემა იერარქიულად არის სტრუქტურირებული, ანუ როდესაც არსებობს მენეჯმენტის სხვადასხვა დონე, რომელთაგან თითოეული თავის მიზნებს მისდევს. ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურაში ასევე განსხვავდება ხაზოვანი და ფუნქციური კავშირები. პირველი არის ურთიერთობები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებასა და განხორციელებასთან დაკავშირებით და ინფორმაციის ნაკადს ე.წ. ხაზის მენეჯერებს შორის, ანუ პირებს შორის, რომლებიც სრულად არიან პასუხისმგებელი ორგანიზაციის ან მისი სტრუქტურული განყოფილებების საქმიანობაზე. ფუნქციური კავშირები დაკავშირებულია მართვის გარკვეულ ფუნქციებთან. შესაბამისად, გამოიყენება ისეთი კონცეფცია, როგორიცაა უფლებამოსილებები: ხაზოვანი და პერსონალი. ხაზის მენეჯერების უფლებამოსილებები იძლევა უფლებას გადაწყვიტონ მათზე მინდობილი ორგანიზაციებისა და განყოფილებების განვითარების ყველა საკითხი, ასევე მისცეს ბრძანებები, რომლებიც სავალდებულოა ორგანიზაციის (განყოფილებების) სხვა წევრების მიერ შესასრულებლად. პერსონალის უფლებამოსილება შემოიფარგლება მხოლოდ დაგეგმვის, რეკომენდაციის, რჩევისა და დახმარების უფლებით, მაგრამ არა ორგანიზაციის სხვა წევრებს მათი ბრძანებების შესრულება (ეკონომიკური დაგეგმვის განყოფილება). ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურის ყველა ზემოხსენებულ კომპონენტს შორის არსებობს ურთიერთდამოკიდებულების რთული ურთიერთობები: თითოეულ მათგანში ცვლილებები (ელემენტების ან დონეების რაოდენობა, კავშირების რაოდენობა ან ბუნება ან თანამშრომლების უფლებამოსილება) საჭიროებს ყველა სახის გადახედვას. სხვები. მაგალითად, თუ ორგანიზაციის მენეჯმენტი გადაწყვეტს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურაში ახალი ორგანოს შემოღებას (რომლის ფუნქციებს ადრე არავინ ასრულებდა), ერთდროულად უნდა გაეცეს პასუხი შემდეგ კითხვებზე: რა ამოცანებს ექნება ახალი დეპარტამენტის გადაჭრა? ვის იქნება ის უშუალოდ დაქვემდებარებული? ორგანიზაციის რომელი ორგანოები და განყოფილებები მიაწვდიან მას საჭირო ინფორმაციას? რა იერარქიულ დონეზე იქნება წარმოდგენილი ახალი სერვისი? რა უფლებამოსილებები ენიჭებათ ახალი დეპარტამენტის თანამშრომლებს? რა სახის კომუნიკაცია უნდა დამყარდეს ახალ დეპარტამენტსა და სხვა დეპარტამენტებს შორის? ორგანიზაციულ სტრუქტურაში ელემენტებისა და დონეების რაოდენობის ზრდა აუცილებლად იწვევს კავშირების რაოდენობისა და სირთულის მრავალჯერად ზრდას, რომლებიც წარმოიქმნება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში; ამის შედეგი ხშირად არის მართვის პროცესის შენელება, რაც თანამედროვე პირობებში ორგანიზაციის მენეჯმენტის ფუნქციონირების ხარისხის გაუარესების იდენტურია. მენეჯმენტის სტრუქტურისთვის არსებობს მრავალი მოთხოვნა, რაც ასახავს მის ძირითად მნიშვნელობას მენეჯმენტისთვის.

2.3 სსს SMS-5-ში პერსონალის გამოყენების ანალიზი

ანალიზის მიზნები და წყაროები. ეკონომიკური საქმიანობის ანალიზი მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ხელფასების ორგანიზაციის გაუმჯობესებაში, შრომის რაოდენობასა და ხარისხზე და საბოლოო წარმოების შედეგებზე მისი უშუალო დამოკიდებულების უზრუნველსაყოფად. ანალიზის დროს, რეზერვები შექმნის საჭირო რესურსებიუზრუნველყოფილია ხელფასების ზრდა და გაუმჯობესება, მუშაკთა ანაზღაურების პროგრესული ფორმების დანერგვა, შრომისა და მოხმარების დონის სისტემატური კონტროლი.

პერსონალის დინამიკის ანალიზი

ანალიზის ძირითადი მიზნებია:

საწარმოსა და მისი სტრუქტურული დანაყოფების მთლიანად შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფის შესწავლა და შეფასება;

პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებლების განსაზღვრა და შესწავლა;

საწარმოს შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფა განისაზღვრება მუშაკთა რეალური რაოდენობის კატეგორიისა და პროფესიის მიხედვით დაგეგმილ საჭიროებასთან შედარებით. განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა საწარმოს პერსონალის მარაგის ანალიზს ყველაზე მნიშვნელოვან პროფესიებში. ასევე აუცილებელია კვალიფიკაციის მიხედვით შრომითი რესურსების ხარისხობრივი შემადგენლობის ანალიზი.

სსს SMS-5-ის საკადრო სტრუქტურა

ცხრილი 2.2

					სპეციფიკური გადახრა წონა %	Ზრდის ტემპი
		უდელ. წონა %		უდელ. წონა %
საშუალო თანამშრომელთა რაოდენობა მენეჯერები სპეციალისტები თანამშრომლები ძირითადი Დამხმარე

ცხრილი 2.2 აჩვენებს, რომ პერსონალის საშუალო რაოდენობა 2006 წელს შემცირდა თანამდებობიდან გათავისუფლების გამო.

ასევე მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ საწარმოს ხელმძღვანელობამ დასკვნები გამოიტანა გათავისუფლების ტალღიდან, რომელიც მოჰყვა 2006 წელს; წასულითა უმეტესობა იყო გამოცდილი სპეციალისტები, რომლებიც მუშაობდნენ საწარმოს დაარსებიდან და დაიღალნენ ცარიელი დაპირებებით და დაპირებებით. ენთუზიაზმზე დაფუძნებულმა მუშაობამ, ისევე როგორც უამრავ ძირითად მუშაკს, რომლებიც არ იყვნენ კმაყოფილი რიგი წესებითა და რეგულაციებით, გამოიწვია რიგი ცვლილებები, რაც პირველ რიგში გავლენას ახდენდა პირობებისა და ანაზღაურების სისტემის გაუმჯობესებაზე. შედეგი არის მიტოვებულთა რაოდენობის შემცირება.

უპირველეს ყოვლისა, გასაოცარია ის, რომ გაანალიზებული წლების განმავლობაში კომპანია მუშაობდა პერსონალის დეფიციტით. ეს იყო საწარმოს არასწორად გააზრებული საკადრო პოლიტიკის შედეგი და ხშირად გამოწვეული იყო ხელოვნურად თავად პერსონალის მიერ, რადგან უფრო დიდი მოცულობის სამუშაოს შესრულების შესაძლებლობამ შესაძლებელი გახადა მეტი შემოსავლის მიღება. ეს ფაქტი იმაზე მეტყველებს, რომ პერსონალის დაგეგმილი რაოდენობა გადაჭარბებულია მუშებისა და თანამშრომლებისთვის წარმოების მაჩვენებლების არასწორი სტანდარტიზაციის გამო. სამართლიანობისთვის, უნდა ითქვას, რომ პერსონალის ძირითადი დეფიციტი არის სათაურით "თანამშრომლები" და ეს მიუთითებს მენეჯმენტის დონის პერსონალის არაგონივრულ ზრდაზე და მიუთითებს საკადრო ცხრილების გადახედვის აუცილებლობაზე რაოდენობის შემცირების მიმართულებით. .

ვინაიდან საწარმო საკმაოდ ახალგაზრდაა (განხილული პერიოდი მოიცავს მისი ასაკის ნახევარს), სასიამოვნოა აღინიშნოს პერსონალის სტაბილიზაციისა და შემთხვევითი ადამიანების გამოდევნის ტენდენცია, რასაც მოწმობს საწარმოს პერსონალის მუდმივობის კოეფიციენტი, რომელიც გაიზარდა. 0.037-ით. 2005 წლის შემდეგ, რომელიც გამოირჩეოდა ძლიერი საკადრო ცვლილებებით, 2006 წელს მიღწეული იქნა სტაბილიზაცია ყველა ინდიკატორში: პენსიაზე გასვლისას ბრუნვის კოეფიციენტი შემცირდა 0,037-ით, ხოლო პერსონალის ბრუნვის მაჩვენებელი 0,03-ით.

2.4 სამუშაო დროის ფონდის გამოყენების ანალიზი

შრომითი რესურსების სრულყოფილად გამოყენება შეიძლება შეფასდეს ერთი თანამშრომლის მიერ გაანალიზებულ პერიოდში მუშაობის საათების რაოდენობით, ასევე სამუშაო დროის ფონდის გამოყენების ხარისხით.

სასარგებლო სამუშაო დროის ფონდი ერთ მუშაკზე 2006წ

Фп = Др * Рср = 212 * 7.8 = 1653.6

სადაც Dr არის სამუშაო დღეების რაოდენობა წელიწადში;

Рср - საშუალო სამუშაო დღე.(7.8)

სამუშაო დროის ბალანსი ერთი მუშაკისთვის.

ცხრილი 2.3

კომპანიის პერსონალის საჭიროებების გაანგარიშებისას აუცილებელია შრომითი რესურსების რაციონალური გამოყენების უზრუნველყოფა, სხვადასხვა კატეგორიის პერსონალის ოპტიმალური თანაფარდობა და მუშაკთა მაქსიმალური შესაძლო გათავისუფლება მათი ახალი ტიპის საქმიანობისთვის გამოსაყენებლად.

ძირითადი წარმოების რაოდენობის დაგეგმვა ხორციელდება დასწრებისა და სახელფასო შემადგენლობის მიხედვით. უპირველეს ყოვლისა, უნდა აღინიშნოს ერთი მუშის მიერ სამუშაო დღეების რაოდენობის ზრდის საგანგაშო ტენდენცია, როგორც წინა წელთან შედარებით, ასევე შვებულების დღეების რაოდენობის შემცირება, მაგრამ სამუშაო დროის სასარგებლო ფონდი. იზრდება.

2.5 სახელფასო ფონდის ანალიზი

საწარმოში შრომითი რესურსების გამოყენების ანალიზი და შრომის პროდუქტიულობის დონე უნდა განიხილებოდეს ხელფასთან მჭიდრო კავშირში. ამ პროცესში აუცილებელია სახელფასო ფონდის (ხელფასის) გამოყენების სისტემატური მონიტორინგი, ფულის დაზოგვის შესაძლებლობების იდენტიფიცირება შრომის პროდუქტიულობის გაზრდით და პროდუქციის შრომის ინტენსივობის შემცირებით.

საწარმოში ZAO SMS-5, ძირითადი მუშაკებისა და სპეციალისტების ხელფასი ორი ნაწილისგან შედგება – ძირითადი (ფიქსირებული და გარანტირებული ხელფასი) და დამატებითი (ბონუსი). 2006 წელს საწარმოს მუშაკთა სახელფასო ფონდმა შეადგინა 18,039,276 ათასი რუბლი, მათ შორის ძირითად წარმოებაში დასაქმებული მუშები.

მუშათა სახელფასო ფონდი

ცხრილი 2.4

სახელი პროფესიები	წლიური სახელფასო ფონდი		გადახრა	Ზრდის ტემპი
სანტექნიკოსი
ელექტრიკოსები
მშენებლები
ჰაერის კონდინციონერები
დამლაგებელი ქალი

ცხრილიდან ჩანს, რომ 2006 წელს დასაქმებულთა სახელფასო ფონდი 2005 წელთან შედარებით გაიზარდა, თუმცა ოდნავ, მხოლოდ 8,028 ათასი რუბლით.

სახელფასო ფონდი მენეჯერებისთვის, სპეციალისტებისთვის და თანამშრომლებისთვის

ცხრილი 2.5

სამუშაო სათაურები		წლიური სახელფასო ფონდი		გადახრა	Ზრდის ტემპი
აღმასრულებელი დირექტორი	Უფროსი მენეჯერი
კომერციული დირექტორი	Უფროსი მენეჯერი
Მთავარი ბუღალტერი	Უფროსი მენეჯერი
Დეპარტამენტის ხელმძღვანელი; ასისტენტი	ზედამხედველი საშუალო მენეჯმენტი
ბუღალტერი	თანამშრომელი
მდივნის თანაშემწე	თანამშრომელი
პროგრამისტი	სპეციალისტი
Მთავარი ინჟინერი	სპეციალისტი
ინსტრუმენტების ინჟინერი	სპეციალისტი
სერვისის ინჟინერი	სპეციალისტი
ინჟინრები	სპეციალისტი

სსს „სMS-5“-ის საწარმოს ადმინისტრაცია დაკომპლექტებულია 46 კაცით და მოიცავს პერსონალის 4 კატეგორიას: უფროსი და საშუალო მენეჯერები, თანამშრომლები და სპეციალისტები. წლიური სახელფასო ფონდმა 2006 წელს შეადგინა 11,312 ათასი რუბლი. ცხრილიდან ასევე ირკვევა, რომ სახელფასო ფონდზე აქცენტი კეთდება მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების სასარგებლოდ.

გაანალიზებისას შეამჩნევთ, რომ მენეჯმენტმა გარკვეული დასკვნები გამოიტანა 2005 წელს თანამდებობიდან გათავისუფლების მზარდი რაოდენობით. საგრძნობლად გაიზარდა როგორც გადასახადები უმეტეს ნივთებზე, ასევე სახელფასო ფონდის მთლიანი თანხა. 2005 წელს მან შეადგინა 45000 რუბლი, ზრდა 8000 ათასი რუბლით. 2006 წელს იგი გახდა 53,000 ათასი რუბლი.

არ შეიძლება ითქვას, რომ არსებობდა რაიმე ზოგადი ნიმუში ანაზღაურების ძირითადი ელემენტების დინამიკაში; სავარაუდოდ, ეს იყო მოკლევადიანი ტენდენციების და მომენტალური გადაწყვეტილებების შედეგები, რომლებიც დაკავშირებულია კონკრეტულ საწარმოო ამოცანებთან. მაგრამ რაღაც მაინც შეიძლება აღინიშნოს.

უპირველეს ყოვლისა, ეს არის ცვლადი ნაწილის წილის უმნიშვნელო ზრდა საერთო სახელფასო ფონდში. 2005 წელს დაცემის შემდეგ, ეს წილი გაიზარდა 2006 წელს, რაც მიუთითებს მენეჯმენტის მიერ ანაზღაურების აქცენტის ერთიან ხელფასზე გადასვლაზე. ეს შეიძლება იყოს უფრო მნიშვნელოვანი, მაგრამ სამწუხაროდ ეს სისტემა არ ასახავს ხელფასების დიფერენციაციას კონტრაქტის საფუძველზე, რაც ასევე დამოკიდებულია მუშაობის შედეგებზე.

2.5 საწარმო სსს "SMS-5"-ში პერსონალის დაქირავების და შერჩევის ფაქტობრივი მდგომარეობის ანალიზი

ამ განყოფილებაში განვიხილავთ საწარმო ZAO "SMS-5"-ში პერსონალის დაქირავებისა და შერჩევის ფაქტობრივ მდგომარეობას და გამოვავლენთ ხარვეზებს პერსონალის განყოფილების მუშაობაში.

საწარმოში CJSC SMS-5 გამოყენებული პერსონალის დაქირავების სისტემა წარმოდგენილია სურათზე 2.2.

სურათი 2.2 დაქირავების სისტემა

ამ სურათზე არ არის საკმარისი კადრები აყვანისთვის, ან მე გავაცნობ პირს, რომელიც სრულად ხელმძღვანელობდა კანდიდატს გამოსაცდელი ვადით. სამ-ოთხ კვირაში ეს ადამიანი სულ მცირე ყველაფერს ან თითქმის ყველაფერს გაიგებდა კანდიდატის შესახებ და გააკეთებდა მისი შესრულების ანალიზს ან მოხსენებას დაკავებულ თანამდებობაზე, ე.ი. სამ თვეში შეეძლო სამი, ოთხი კანდიდატის გამოცდა და არა ერთი.

მიზანი: საწარმოს შევსება მაღალკვალიფიციური კადრებით.

პერსონალის დაქირავების არეალის ოპტიმიზაციამ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეამციროს ამ სამუშაოს ხარჯები, გახადოს რეკრუტირება დროული, ეფექტური, საიმედო, ეკონომიური, მარტივი და მოსახერხებელი.

ახალი თანამშრომლების ძებნისა და შერჩევის სისტემა შექმნილია იმისთვის, რომ დიდი ალბათობით იწინასწარმეტყველოს კანდიდატების პროფესიული წარმატება, რაც შესაძლებელს გახდის შეარჩიოს ყველაზე პერსპექტიული თანამშრომლები და ხელი შეუწყოს საწარმოში ვაკანსიების დროულად შევსებას.

ეს სისტემა აგებულია რეკრუტირების ურთიერთდაკავშირების პრინციპებზე პერსონალთან მუშაობის სხვა ფუნქციებთან და მის ყველა ეტაპთან, დაქირავების პროცესის დაქვემდებარებაში ორგანიზაციის საერთო მიზნის მისაღწევად, ურთიერთგავლენისა და ურთიერთქმედების პატივისცემაზე.

ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ მოთხოვნები საწარმოს პერსონალისთვის არის მკაცრი, სტანდარტული და ბოლომდე მიყვანილი, მიუხედავად იმისა, თუ სად ხდება ძებნა და შერჩევა. გასაუბრების, პროფესიული და პიროვნების ტესტირების სტანდარტები, საბუთების საწყისი პაკეტის მომზადება, ეს გამოწვეულია საწარმოს შემდგომი ზრდისა და განვითარებისთვის მაღალკვალიფიციური კადრების საჭიროებით.

საწარმოს სსს "SMS-5"-ის პერსონალის დაქირავების წყაროები

2005-2006 წწ

ცხრილი 2.6

საწარმო სსს „SMS-5“-ის მონაცემებით, რომელიც მითითებულია ცხრილში 2.6, ცხადია, რომ დაქირავების შიდა წყაროები მთლიანი რაოდენობის მხოლოდ 17%-ს შეადგენს. ასევე მცირე პროცენტი (15%) ასაქმებს საკონსულტაციო ფირმების მეშვეობით.

SMS-5 CJSC საწარმოში პერსონალის შერჩევას ახორციელებს პერსონალის განყოფილების უფროსი. კომპანია იყენებს მეთოდოლოგიას ბიზნესისა და პიროვნული მახასიათებლების გათვალისწინებით.

მიზანი: მოიპოვოს საჭირო და საკმარისი ინფორმაცია კანდიდატის შესახებ და მიიღოს გადაწყვეტილება, მოიწვიოს იგი გასაუბრებაზე თუ უარი თქვას მასზე. ამ ეტაპზე სატელეფონო საუბრების წარმართვით წყდება შემდეგი ამოცანები:

განსაზღვრა აკმაყოფილებენ თუ არა განმცხადებლები ყველაზე ზოგად კრიტერიუმებს (ასაკი, განათლება, კითხვებზე ადეკვატური პასუხი და ა.შ.);

განმცხადებელთა ჯგუფის ფორმირება და ორგანიზება (ინტერვიუს დანიშვნა, პირველადი ინფორმაციის გადაცემა და მიღება).

ამ შემთხვევაში მხედველობაში მიიღება წინა ეტაპებზე მუშაობის შედეგები (შერჩევის კრიტერიუმები, შერჩევის პირობები, სამუშაოს მოთხოვნები და ა.შ.).

მიღებული მონაცემები შეიტანება სატელეფონო ინტერვიუს ფურცელში. მათზე დაყრდნობით ყალიბდება განმცხადებლის თავდაპირველი იდეა და მიიღება გადაწყვეტილება მისი გასაუბრებაზე მოწვევის შესახებ.

პასუხისმგებელი: დეპარტამენტის თანამშრომელი (განსაზღვრავს კანდიდატის შესაბამისობას წინა ეტაპებზე შემუშავებულ შერჩევის კრიტერიუმებთან); თუ სატელეფონო ზარებს იღებს დანიშნული პირი, მაშინ ის ყურადღებით ავსებს სატელეფონო ინტერვიუს ფურცელს.

SMS-5 CJSC საწარმოში კანდიდატების შერჩევა მენეჯმენტის პოზიციებზე ხდება შემდეგი მოთხოვნების შესაბამისად:

ა) სავალდებულო:

უმაღლესი ტექნიკური განათლება;

უცხო ენის ცოდნა (საშუალო დონე);

მარკეტინგის საფუძვლების ცოდნა (კლიენტებთან მუშაობის უნარი);

ბ) სასურველია:

ეკონომიკის ცოდნა (ფასები, იმპორტის რეგულაციები და ხარჯები);

კომუნიკაციები;

უცხოელ კლიენტებთან მუშაობის გამოცდილება;

კომპიუტერზე მუშაობის უნარი.

შერჩევის თითოეულ ეტაპზე ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი აკონტროლებს და აანალიზებს საწარმოს ხელმძღვანელის მიერ შერჩეული მეთოდებისა და მუშაობის ფორმების (დასაქმება, შესწავლა, შერჩევა) ეფექტურობას და, საჭიროების შემთხვევაში, ხდება დამატებები და კორექტირება, რათა შეიქმნას. ყველაზე ეფექტური პერსონალის დაქირავების სისტემა.

პერსონალის შერჩევის, შესწავლისა და დაკომპლექტების სამუშაოები მიმდინარეობს მეთოდოლოგიური დახმარებით და საწარმოს პერსონალის განყოფილების უფროსის კონტროლით, გამონაკლისის გარეშე ყველა თანამდებობაზე პერსონალის აყვანისა და გადაადგილების კოორდინაციამდე.

შერჩევის მიზანი: შეიქმნას საწყისი იდეა იმის შესახებ, თუ რამდენად აკმაყოფილებს აპლიკანტი არსებული ვაკანსიის შერჩევის კრიტერიუმებს. შეარჩიეთ კანდიდატი ვაკანტური ადგილის დასაკავებლად.

ამ ეტაპზე წყდება შემდეგი ამოცანები:

იმის დადგენა, აკმაყოფილებს თუ არა განმცხადებელი თანამდებობის (პოზიციის მოთხოვნების), პროფესიულ და მოტივაციური ვარგისიანობის კრიტერიუმებს ამ ვაკანსიაზე;

აბიტურიენტთა ჯგუფის ჩამოყალიბება, რომლებიც აკმაყოფილებენ თანამდებობისთვის საკვალიფიკაციო მოთხოვნებს, ჩაატარონ ცოდნისა და უნარების ექსპერტიზა და შეისწავლონ პიროვნული მახასიათებლები.

ეს პრობლემები მოგვარებულია:

განმცხადებლის მიერ შიდა კომპანიის კითხვარის შევსება;

სტრუქტურირებული ინტერვიუს და დაკვირვების ჩატარება (დიაგნოზირებულია სამოტივაციო მახასიათებლები, ერუდიცია, გარეგანი მონაცემები, თავდაჯერებულობა, კომუნიკაციის უნარი, რეაქციების მიზანშეწონილობა, იდეები მომავალ სამუშაოზე და თანამშრომლებზე, მოლოდინები, საჭირო უნარები და ა.შ.);

წინა ეტაპებზე შემუშავებული კრიტერიუმებისთვის ყველაზე შესაფერისი აპლიკანტების იდენტიფიცირება;

ელექტრონული უსაფრთხოების სამსახურის მიერ კანდიდატის შესახებ დამოუკიდებელი ინფორმაციის შეგროვება და შესწავლა (წინა სამუშაო ადგილების მითითებების შემოწმება, საცხოვრებელი ადგილის შემოწმება, კანდიდატის საწარმოსადმი ლოიალობის შესახებ ინფორმაციის შემოწმება და ა.შ.).

ამ ეტაპზე ხდება ამ თანამდებობის კანდიდატის მოთხოვნების შესწავლა და შედარება თანამდებობაზე კანდიდატების გამოკითხვის შედეგებთან.

შესაფასებელი თვისებების დასახელება	შეფასების და შერჩევის მეთოდები
	პერსონალური მონაცემების ანალიზი	ფსიქოლოგიური ტესტირება	შეფასების ბიზნეს თამაშები	საკვალიფიკაციო ტესტირება	მიმოხილვების შემოწმება	ინტერვიუ
1. დაზვერვა
2. ერუდიცია (ზოგადი, ეკონომიკური და იურიდიული)
3. პროფესიული ცოდნა და უნარები
4. ორგანიზატორი - სათხილამურო შესაძლებლობები და უნარები
5.კომუნიკაციის უნარი და უნარები
6. პიროვნული შესაძლებლობები (ფსიქოლოგიური სურათი)
7: ჯანმრთელობა და შესრულება
8. გარეგნობა და მანერები
9. მოტივაცია (წინადადებების განსახორციელებლად მზადყოფნა და ინტერესი) სამუშაო ამ ორგანიზაციაში)

პერსონალის შეფასების და შერჩევის მეთოდები

ცხრილი 2.7

ლეგენდა: ++ (ყველაზე ეფექტური მეთოდი);

+ (ხშირად გამოყენებული მეთოდი).

ამ ცხრილის მონაცემები არ იძლევა სრულ ნდობას, რომ კანდიდატის თვისებების შეფასების ეს მეთოდი მისი შეფასების შედეგის ასი პროცენტია.

2.6 ZAO SpetsMontazhStroy-5-ის პერსონალის მოტივაციისა და წახალისების არსებული სისტემის ანალიზი.

SMS-5 CJSC-ის მენეჯმენტის ტიპის განსაზღვრისას ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ ეს არის დიდი ორგანიზაციაამიტომ მასში ისტორიულად ჩამოყალიბდა მენეჯმენტის ბიუროკრატიული ტიპი. ეს მოდელი ეფუძნება საწარმოების, როგორც „ორგანიზებული ორგანიზაციების“ იდეას, რომლებიც წარმოადგენენ მკაცრი მოთხოვნებიროგორც ადამიანებს, ასევე სტრუქტურებს, რომლებშიც ისინი მოქმედებენ.

რაციონალური ბიუროკრატიის ნორმატიული მოდელის ძირითადი კონცეპტუალური დებულებები შემდეგია:

1. შრომის მკაფიო დანაწილება, კვალიფიციური სპეციალისტების გამოყენება თითოეულ თანამდებობაზე;

2. მენეჯმენტის იერარქია, რომელშიც ქვედა დონე დაქვემდებარებულია და კონტროლდება უმაღლესი დონის მიერ;

3. ფორმალური წესებისა და ნორმების არსებობა, რომელიც უზრუნველყოფს მენეჯერების ამოცანებისა და პასუხისმგებლობების ერთგვაროვნებას;

4. თანამდებობის პირებისთვის დამახასიათებელი ფორმალური უპიროვნობის სულისკვეთება;

5. აყვანის განხორციელება მოცემულ თანამდებობაზე საკვალიფიკაციო მოთხოვნების შესაბამისად და არა სუბიექტური შეფასებით.

ბიუროკრატიული ტიპის მენეჯმენტის სტრუქტურის ძირითადი ცნებებია რაციონალურობა, პასუხისმგებლობა და იერარქია.

კონცეფციის ცენტრალური პუნქტია „ადამიანის“ და „პოზიციის“ გადაადგილების აღმოფხვრა, რადგან მენეჯმენტის მუშაობის შემადგენლობა და შინაარსი უნდა განისაზღვროს ორგანიზაციის საჭიროებებზე დაყრდნობით და არა მასში მომუშავე ადამიანების. მკაფიოდ ჩამოყალიბებული ინსტრუქციები თითოეული სამუშაოსთვის (რა უნდა გაკეთდეს და რა ტექნიკით) არ ტოვებს ადგილს სუბიექტურობას და ინდივიდუალურ მიდგომას. სს "SMS-5" არის მკაფიოდ რეგულირებული მექანიზმი, რომლის ფუნქციონირებაში ნებისმიერი გაუმართაობა გამორიცხულია.

ეს მოდელი უზრუნველყოფს საერთო მიზნისკენ მომუშავე ადამიანების დიდი გუნდების კარგად კოორდინირებულ, მკაფიო მუშაობას. ეს სტრუქტურები შესაძლებელს ხდის ადამიანის ენერგიის მობილიზებას და თანამშრომლობას რთული პროექტების გადაჭრაში, მასობრივ და ფართომასშტაბიან წარმოებაში. თუმცა მათ აქვთ უარყოფითი მხარეები, რაც განსაკუთრებით შესამჩნევია ეკონომიკური განვითარების თანამედროვე პირობებისა და გამოწვევების ფონზე.

ამ მოდელის მუშაობაში ასევე არის ხარვეზი: სტრუქტურის ბიუროკრატიული ტიპი არ უწყობს ხელს იმ ადამიანების პოტენციალის ზრდას, რომელთაგან თითოეული იყენებს თავისი შესაძლებლობების მხოლოდ იმ ნაწილს, რომელიც პირდაპირ მოითხოვს შესრულებული სამუშაოს ბუნებას. , და ეს, თავის მხრივ, მკვეთრად ამცირებს მუშაობის მოტივაციას. ასევე გასაგებია: ვინაიდან ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიისა და ტაქტიკის საკითხები წყდება მხოლოდ უმაღლესი დონედა ყველა სხვა დონე ექსკლუზიურად არის დაკავებული „ზემოდან ჩამოსული“ გადაწყვეტილებების აღსრულებით, დაკარგულია გენერალური მენეჯერული ინტელექტი (რომელიც დღეს ითვლება ეფექტური მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვან ფაქტორად).

ამიტომ, ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაბიჯი, რომელიც მენეჯმენტმა უნდა გადადგას, არის მენეჯმენტის სტრუქტურის გაუმჯობესება.

პრემიები თანამშრომლებს ეძლევათ გენერალური დირექტორის მიერ დამტკიცებული პრემიების შესახებ დებულების საფუძველზე. იგი ითვალისწინებს შემდეგ ინდიკატორებს და თანამშრომლებისთვის პრემიების პროცედურას.

1. SpetsMontazhStroy-5 CJSC-ის თანამშრომლებისთვის ბონუსების გადახდის ინდიკატორები:

1.1. სამუშაოს აღწერილობით დასაქმებულზე დაკისრებული მოვალეობების სწორად შესრულება.

1.2. შრომის დისციპლინის დაცვა.

1.3. გარეგნობის მოთხოვნებისა და სანიტარული და ჰიგიენის წესების დაცვა.

1.4.უსაფრთხოების და ხანძარსაწინააღმდეგო მოთხოვნების დაცვა.

1.5. ფრთხილი დამოკიდებულება საწარმოს ქონების მიმართ.

1.6. მაღალი ხარისხის მომსახურება კომპანიისთვის.

1.7. კომუნიკაციის უნარი.

1.8. ინიციატივა.

1.9. ტრენინგი.

1.10. საკუთარი კომპეტენციის ფარგლებში ოპტიმალური გადაწყვეტილებების მიღების უნარი.

2. სს სმს-5-ის თანამშრომელთა პრემიების გაცემის პროცედურა.

2.1. სტრუქტურული სამმართველოებისა და განყოფილებების ხელმძღვანელები აწარმოებენ ყოველდღიურ ჩანაწერებს მათზე დაქვემდებარებული თანამშრომლების მიერ მათთვის დაკისრებული მოვალეობების შესრულებისა და პრემიების მაჩვენებლების შესახებ.

2.2. ერთი ან მეტი პრემიის ინდიკატორის შეუსრულებლობის ან არაჯეროვნად შესრულებისათვის, თანამშრომლებს, გენერალური დირექტორის გადაწყვეტილებით, შეიძლება ჩამოერთვათ პრემიები მთლიანად ან ნაწილობრივ.

სამსახურის მენეჯერები თანამშრომლებს პრემიებისა და გამოქვითვის წინადადებებს უგზავნიან პერსონალის განყოფილების უფროსს არაუგვიანეს ყოველი თვის 30 რიცხვისა.

2.4. საწარმოს თანამშრომლებს პრემიები ენიჭებათ გენერალური დირექტორის ბრძანების საფუძველზე.

ზემოაღნიშნული ინდიკატორებისა და პერსონალისთვის პრემიების მიღების პროცედურის გაანალიზებით, შეგვიძლია დავასკვნათ შემდეგი:

¨ მაღალია სუბიექტური შეფასების ფაქტორი,

¨ თანამშრომელი მიიღებს ბონუსს სრულად, თუ ის უბრალოდ ასრულებს თავის მოვალეობებს,

¨ პრემიის ზომა არ გაიცემა წარმატების ან ინიციატივისთვის, მაგრამ მცირდება სამუშაოს გამოტოვებისთვის.

ასეთი სისტემა ვერ გაზრდის თანამშრომელთა მოტივაციას. სამწუხაროდ, ეს შენარჩუნებულია სამუშაო პრაქტიკაში არასაბაზრო ეკონომიკის დროიდან, როდესაც პრემიას იხდიდნენ იმის გამო, რომ თანამშრომელი მოვიდა სამსახურში და ასრულებდა სამუშაო მოვალეობას.

მუშაკთა პროფესიული უნარების ამაღლების სტიმულირებისა და მათი მატერიალური ინტერესისა და პასუხისმგებლობის გაძლიერების მიზნით, საწარმოო ამოცანების შესრულება, დიფერენცირებული პრემიები შემოდის მათ სატარიფო განაკვეთებში პროფესიული უნარებისთვის.

მე-3 კატეგორიის მუშები - 12%.

მე-4 კატეგორია - 16,

მე-5 კატეგორია - 20,

მე-6 კატეგორია - 24,

მე-7 კატეგორია - 28,

მე-8 კატეგორია - შესაბამისი სატარიფო განაკვეთის 32%. მითითებული შემწეობა არ არის დადგენილი დროით მუშაკებზე, რომლებიც არ არიან დარიცხული კლასის მიხედვით.

გუნდებში მუშაობისას, მუშაკთა მუშაკებს, რომლებიც არ არიან თავისუფლდებიან ძირითადი სამუშაოდან, ეძლევათ დამატებითი ანაზღაურება გუნდის ხელმძღვანელობისთვის 1 კატეგორიის ტარიფის 26%-მდე ოდენობით, გუნდის სიდიდის მიხედვით. იქმნება ბრიგადები მინიმუმ 5 კაცით.

არარეგულარული სამუშაო საათისთვის მსუბუქი ავტომობილების მძღოლებს ეძლევათ დამატებითი საფასური სამუშაო დროის განმავლობაში სატარიფო განაკვეთის 25%-მდე.

ბონუსები უწყვეტი მუშაობის ხანგრძლივობისთვის (მუშაობის გამოცდილება ინდუსტრიაში) დგინდება მუშების, ინჟინრებისა და თანამშრომლების მიერ ოფიციალური ხელფასისა და სატარიფო განაკვეთის არაუმეტეს 20%-ის ოდენობით. ზემოაღნიშნული შემწეობების დადგენისას გამოიყენება მათი ზომების შემდეგი დიფერენციაცია უწყვეტი მუშაობის ხანგრძლივობის (სამუშაო გამოცდილების) მიხედვით:

1 წლიდან 5 წლამდე - 5%;

5-დან 10 წლამდე - 10%;

10-დან 15 წლამდე - 15%;

15 წლიდან და ზემოთ - 20%.

ღამის მუშაობისთვის დამატებითი ანაზღაურება ხდება დასაქმებულის ტარიფის (ხელფასის) 40%-ის ოდენობით ღამით მუშაობის ყოველ საათზე (22:00 საათიდან 6:00 საათამდე).

საწარმოს თანამშრომელთა ხელფასის ინდექსაცია საქონელზე საცალო ფასებისა და მომსახურების ტარიფების ზრდასთან დაკავშირებით ხორციელდება თავად საწარმოს მიერ პროცედურის შესაბამისად.

მიზანშეწონილია მენეჯმენტმა გადახედოს ბონუსის ფორმირების პრინციპს. მიღებული თანამშრომლების კეთილდღეობის პროგრამა ბევრად უფრო ეფექტურად ზრდის მოტივაციას. ის კონკრეტულად მოიცავს:

Უფასო საჭმელი

უნიფორმა, დასუფთავება

შვებულება 30 კალენდარული დღე

სამედიცინო გამოკვლევა - წელიწადში ერთხელ,

სტომატოლოგიური პროფილაქტიკური გამოკვლევა - წელიწადში ერთხელ

შობის საღამო

ვაუჩერები სანატორიუმებში, პიონერთა ბანაკებში

პროფესიული განათლება

ტრენინგი და განვითარება სასტუმროს მომსახურების საერთაშორისო პროგრამების მიხედვით.

12 თვის შემდეგ - ბონუსი წლის მუშაობის შედეგების მიხედვით.

როგორც ჩანს, პერსონალთან მუშაობის მნიშვნელოვანი ნაკლი არის ამ სფეროში კოორდინატორის ნაკლებობა. ადამიანური რესურსების მართვის თანამედროვე მოთხოვნები ითვალისწინებს ასეთ დიდ საწარმოებში ძლიერი პერსონალის სამსახურის არსებობას, რომელსაც ხელმძღვანელობს პერსონალის დირექტორი.

2.7 საწარმოში მოქმედი მუშაკების მომზადების, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების ანალიზი.

სს "SMS-5"-ში მოქმედი მუშაკების მომზადების, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემა ხორციელდება საწარმოს სტანდარტის საფუძველზე, რომელიც შედგენილია ""-ის საფუძველზე. მოდელის უზრუნველყოფაუწყვეტ პროფესიულ და ეკონომიკურ მომზადებაზე" ეს სისტემა ადგენს მომზადების ფორმებსა და მეთოდებს, მუშაკთა გადამზადებას, კვალიფიკაციის ამაღლებას, მაღალი პროფესიონალიზმის, თანამედროვე ეკონომიკური აზროვნების ჩამოყალიბებას და ახალ ეკონომიკურ პირობებში მუშაობის უნარს.

პირად პასუხისმგებლობას საწარმოებში ორგანიზაციისა და საგანმანათლებლო და მეთოდური მუშაობისთვის ახორციელებს საწარმოს პერსონალის მომზადების ხელმძღვანელი. უფროსი თავის საქმიანობაში ხელმძღვანელობს მოქმედი კანონმდებლობით, უმაღლესი ორგანიზაციების ბრძანებებითა და მითითებებით.

მისი უწყვეტობის უზრუნველსაყოფად საწარმო აწყობს მუშაკთა ტრენინგის შემდეგ ტიპებს:

· ახალი მუშაკების მომზადება;

· მუშაკთა გადამზადება (გადამზადება);

· მუშაკთა მომზადება მეორე (დაკავშირებულ) პროფესიებში;

· მუშაკთა კვალიფიკაციის ამაღლება.

საბაზრო ეკონომიკაში საწარმოების მოთხოვნილებები კვალიფიციური მუშაკებისთვის დიდწილად კმაყოფილდება მათი მომზადებით და უშუალოდ წარმოებაში გადამზადებით. პერსონალის მომზადების საწარმოში აწარმოებს ჩანაწერებს მომზადებული პერსონალის, თანამშრომელთა რაოდენობის შესახებ, რომლებმაც გაიუმჯობესეს კვალიფიკაცია, გაიარეს გადამზადება ან სტაჟირება, ასევე აწარმოებს აღრიცხვას ამ მიზნებისათვის ხარჯების შესახებ.

გავაანალიზოთ მონაცემები იმ მუშაკთა რაოდენობის შესახებ, რომლებმაც გაიუმჯობესეს კვალიფიკაცია, გაიარეს ტრენინგი და გადამზადება საგანმანათლებლო დაწესებულებებში და უშუალოდ საწარმოში (ცხრილი 2.8).

სს „სMS-5“-ის მუშაკთა პროფესიული მომზადება 2004-2006 წწ.

ცხრილი 2.9

	სახელი				2006 წ. პროცენტულად 2004 წ
	სულ თანამშრომლები, რომლებმაც გაიუმჯობესეს კვალიფიკაცია, გაიარეს ტრენინგი და გადამზადება
	კვალიფიკაცია მთლიანად გააუმჯობესეს
	მათ შორის: საგანმანათლებლო დაწესებულებებში
	საწარმოში
	გაიარა პროფესიული მომზადება და გადამზადება ყველას
	მათ შორის: პირველად გაწვრთნილი
	მომზადებული სხვა (დაკავშირებულ) პროფესიებში
	გადამზადებული
	გაწვრთნილი შემცირების გამო

ცხრილი 2.8-ის მონაცემებიდან ირკვევა, რომ სამი წლის განმავლობაში, ტრენინგის, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების მუშაკთა წილი იზრდება საწარმოს თანამშრომელთა საერთო რაოდენობასთან მიმართებაში, რომლებმაც გაიარეს ტრენინგი, გადამზადება და კვალიფიკაცია.

2004 წელს მშრომელთა წილი იყო 49,6%, 2005 წელს - 55,7%, 2006 წელს - 59,2%. ეს ზრდა ძირითადად გამოწვეულია პროფესიული გადამზადებითა და გადამზადებით.

ცხრილი 2.8-ის მონაცემების გაანალიზებისას შეიძლება აღინიშნოს, რომ 2006 წელს მნიშვნელოვანი ყურადღება დაეთმო 2005 წელთან შედარებით მუშაკთა კვალიფიკაციის ამაღლებას. ამრიგად, 2005 წელს დასაქმებულთა წილი მთლიან რაოდენობასთან იყო 11,5%, ხოლო 2006 წელს – 32,8%. ეს, თავის მხრივ, დადებითად აისახება საწარმოს საქმიანობაზე, ვინაიდან არსებობს კავშირი მუშაკთა შრომის პროდუქტიულობის ზრდას შორის მოწინავე ტრენინგის გამო. და თუ შრომის პროდუქტიულობა გაიზრდება, მაშინ გაიზრდება პროდუქციის მოცულობა. მუშაკთა კვალიფიკაციის ამაღლებასთან ერთად უმჯობესდება პროდუქციის ხარისხი.

მოდით უფრო დეტალურად ვისაუბროთ საწარმოში მოქმედი ტრენინგის ზემოთ ჩამოთვლილ ფორმებზე.

წარმოებაში ახალი მუშაკების მომზადება არის საწარმოს მიერ დაქირავებული პირების საწყისი პროფესიული და ეკონომიკური მომზადება, რომლებსაც ადრე არ ჰქონდათ პროფესია. მათ მოეთხოვებათ სასწავლო კურსის გავლა პროფესიული ეკონომიკური მომზადების პროგრამის შესაბამისად. წარმოებაში ახალი მუშაკების მომზადება ხორციელდება კურსების და ტრენინგის ინდივიდუალური ფორმებით.

კურსის მომზადების დროს მუშაკთა თეორიული მომზადება მიმდინარეობს სასწავლო ჯგუფში. ჯგუფების რაოდენობა განისაზღვრება 10-დან 30 კაცამდე. ტრენინგის ხანგრძლივობა 6 თვემდეა. სამოდელო კურიკულუმები, სასწავლო პროგრამები ზოგადი ტექნიკური და ეკონომიკური კურსების საგნებში ახალი მუშაკების მომზადებისთვის შემუშავებულია პროფესიით პროფესიული მომზადების სამეცნიერო და მეთოდოლოგიური ცენტრის მიერ, ასევე ასოციაციის მიერ სამუშაოთა და პროფესიების ტარიფისა და კვალიფიკაციის დირექტორია. მუშაკთა და ამტკიცებს მთავარი ინჟინერი ან მისი მოადგილე.

ტრენინგის დასასრულს ახალი თანამშრომელი შეასრულებს საცდელ სამუშაოს ტარიფისა და საკვალიფიკაციო სახელმძღვანელოს მოთხოვნების შესაბამისად და უნდა ჩააბაროს გამოცდა მაღაზიის საკვალიფიკაციო კომისიაში საკვალიფიკაციო კატეგორიის მიღების უფლებისთვის.

მუშაკთა პროფესიის სატარიფო და საკვალიფიკაციო მახასიათებლები შემუშავებულია ექვსნიშნა სატარიფო განრიგის მიხედვით, ცალკეული შემთხვევების გამოკლებით. სამუშაოების კატეგორიები დგინდება მათი სირთულის მიხედვით, როგორც წესი, სამუშაო პირობების გათვალისწინების გარეშე. საჭიროების შემთხვევაში, სამუშაო პირობები გათვალისწინებულია შესაბამისი ორგანოების მიერ დამტკიცებული გაზრდილი ტარიფების დაწესებით.

იმ შემთხვევებში, როდესაც დირექტორიაში მოცემულია რამდენიმე კატეგორია კონკრეტული პროფესიისთვის და, შესაბამისად, ტარიფი და კვალიფიკაციის მახასიათებლები, უფრო მაღალი კვალიფიკაციის მუშაკს, ტარიფში ჩამოთვლილი სამუშაოსა და მინიჭებული კატეგორიის საკვალიფიკაციო მახასიათებლების გარდა, უნდა ჰქონდეს ცოდნა, უნარები. და ამავე პროფესიის დაბალი კვალიფიკაციის მქონე მუშაკთა ტარიფითა და საკვალიფიკაციო მახასიათებლებით გათვალისწინებული სამუშაოს შესრულების უნარი. ამრიგად, ის სამუშაოები, რომლებიც ჩამოთვლილია ქვედა კატეგორიების სატარიფო და საკვალიფიკაციო მახასიათებლებში, როგორც წესი, არ არის მითითებული უფრო მაღალი კატეგორიების მახასიათებლებში.

საწარმოში სამუშაოს ტარიფირება ხდება ტარიფისა და საკვალიფიკაციო მახასიათებლების საფუძველზე. ამ შემთხვევაში, ბილინგის სამუშაო შედარებულია ტარიფში და საკვალიფიკაციო მახასიათებლებში აღწერილ შესაბამის სამუშაოებთან და დირექტორიაში შეტანილი სამუშაოს ტიპურ მაგალითებთან ან სამუშაოს მაგალითების დამატებით სიებში, დირექტორიაში შეტანილი მაგალითებით.

მუშაკისთვის წოდების მინიჭების ან გაზრდის საკითხს განიხილავს საწარმოს საკვალიფიკაციო კომისია, მუშაკის განცხადებისა და შესაბამისი დანაყოფის ხელმძღვანელის წარდგენის საფუძველზე.

ინდივიდუალურ ტრენინგზე სტუდენტი თეორიულ კურსს სწავლობს დამოუკიდებლად და მასწავლებელთან კონსულტაციის გზით, ხოლო სამრეწველო სწავლება ხდება ინდივიდუალურად კვალიფიციური მუშის ხელმძღვანელობით, რომელიც არ არის გათავისუფლებული თავისი ძირითადი სამუშაოდან - სამუშაოს ადგილზე ინდუსტრიული მომზადების ინსტრუქტორი.

თეორიული მეცადინეობები და საწარმოო სწავლება წარმოებაში ახალი მუშაკების მომზადებაში ტარდება შრომის კანონმდებლობით დადგენილ სამუშაო საათებში. საწარმოსთვის ახალი მუშაკების მომზადების პერიოდები დადგენილია ქვემოთ მოყვანილი სიის მიხედვით (ცხრილი 2.9).

ცხრილი 2.9

სს "SMS-5"-ში ახალი მუშაკების მომზადების პირობები

საწარმოში მოქმედი მუშაკთა მომზადების შემდეგი სახეობა არის მუშაკთა გადამზადება (გადამზადება). ის ორგანიზებულია ახალი პროფესიების დაუფლების მიზნით ზედმეტ მუშაკთა მიერ, რომლებიც ვერ გამოიყენებენ არსებულ პროფესიებს, მაგალითად, სამუშაო ადგილების რაოდენობის შემცირების გამო, ასევე იმ პირების მიერ, რომლებმაც გამოთქვეს პროფესიის შეცვლის სურვილი. გაითვალისწინეთ წარმოების საჭიროებები.

2006 წელს საწარმოში არც ერთმა ადამიანმა არ გაიარა გადამზადება სამუშაო ადგილების რაოდენობის შემცირების გამო, ეს მიუთითებს საწარმოს სტაბილიზაციაზე.

მუშაკთა მომზადება მეორე (დაკავშირებულ) პროფესიებში არის იმ პირთა მომზადება, რომლებსაც უკვე აქვთ პროფესია, რათა მიიღონ ახალი პროფესია საწყისი ან უფრო მაღალი დონის კვალიფიკაციით. მუშაკთა ეს ტრენინგი ეწყობა მათი პროფესიული პროფილის გაფართოების, მობილობისა და ადაპტაციის გაზრდის ცვალებად სამუშაო პირობებთან და ახალი უნარების შესაძენად. ამ ტიპის ტრენინგი აქტუალურია თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებში. მაგრამ 2006 წელს საწარმომ მოამზადა 13-ით ნაკლები ადამიანი მონათესავე პროფესიებში, ვიდრე 2005 წელს. ამ შემცირების მიზეზი მუშაკთა გადამზადებისთვის სახსრების არასაკმარისი რაოდენობაა.

მუშაკთა კვალიფიკაციის ამაღლება არის ტრენინგი, რომელიც მიზნად ისახავს პროფესიული და ეკონომიკური ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების თანმიმდევრულ გაუმჯობესებას და არსებულ პროფესიებში ოსტატობის ზრდას.

საწარმოში მუშაკთა კვალიფიკაციის ამაღლება ტარდება ორი მიმართულებით, კერძოდ, კვალიფიკაციის ამაღლება საგანმანათლებლო დაწესებულებებში და უშუალოდ საწარმოში. საგანმანათლებლო დაწესებულებებში კვალიფიკაციის ამაღლება შეიძლება ჩატარდეს ნახევარ განაკვეთზე ან სამუშაო ადგილზე.

უშუალოდ საწარმოში კვალიფიკაციის ასამაღლებლად მუშაკთა ტრენინგი ტარდება:

· საწარმოო და ეკონომიკურ კურსებზე;

· მიზნობრივ კურსებზე;

· მოწინავე ტექნიკისა და მუშაობის მეთოდების სკოლებში;

· ოსტატის კურსებზე.

დასკვნები ანალიტიკურ ნაწილზე

სააქციო საზოგადოების, ჰოლდინგის და სხვა ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმის საწარმოების სამართლებრივი სტატუსის შესაბამისად წარმოების მართვის ეფექტიანობის გაზრდის პრობლემის გადაჭრა დიდ მოთხოვნებს აყენებს როგორც საკანონმდებლო აქტების, ისე მენეჯმენტის რეფორმის ღონისძიებების ურთიერთდაკავშირების უზრუნველყოფას. ეს მოთხოვნები მოითხოვს გარკვეული პრინციპების გამოყენებას საწარმოს მართვის სისტემის გასაუმჯობესებლად გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და ანალიზის დროს, რომელიც შეესაბამება საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლის პერიოდის ამოცანებს. მაგრამ უნდა აღინიშნოს, რომ თანამშრომლების მენეჯერული მუშაობის ეფექტურობა დამოკიდებულია სუბიექტურ ფაქტორზე. თუ მუშაკის შრომის პროდუქტიულობა შედარებით მარტივად იზომება დროის ერთეულზე წარმოებული პროდუქტებით, მაშინ ინჟინრის მუშაობის შედეგი არ შეიძლება განისაზღვროს მის მიერ შესრულებული გრაფიკული მასალის ფურცლების რაოდენობის ყველაზე ზუსტი გაანგარიშებით. სპეციალისტის მუშაობის წარმატება მატერიალურად და საიმედოდ ფიქსირდება სხვების მუშაობაში. ამრიგად, მენეჯერის, სპეციალისტის ან თანამშრომლის მუშაობის ეფექტურობა ვლინდება შემდგომ შედეგებში: საწარმოს საწარმოო განყოფილებების მიერ გამომუშავების ზრდა, წარმოების ხარჯების შემცირება, შრომის პროდუქტიულობის ზრდა, მოგება, მომგებიანობა, ა. საწარმოს გადახდისუნარიანობის ზრდა, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ეს განისაზღვრება წარმოების პროცესზე ზემოქმედების დონით.

თითოეული საწარმოს მართვის სისტემა სპეციფიკურია და ხასიათდება სტრუქტურული ელემენტების, გამოყენებული ფორმებისა და მართვის მეთოდების საკუთარი განსაკუთრებული კომბინაციით. ამრიგად, არ არსებობს უნივერსალური წესები, რომლებიც მიუთითებენ, თუ რომელი ტიპის მენეჯერული სამუშაოა აშკარად უსარგებლო. სანდო შეფასება შესაძლებელია მხოლოდ კონკრეტული ანალიზის, მრავალი გარემოების ცოდნის შედეგად, რომელთა სწორი შეფასება მხოლოდ საწარმოში მათი დეტალური შესწავლის შემდეგ ხდება. ამიტომ კონტროლის სისტემის გაუმჯობესებისა და ღირებულების შემცირების პრობლემის გადაჭრისას მიუღებელია სტერეოტიპები და უარის თქმა წარმოებისა და მისი მართვის თავისებურებების გათვალისწინებაზე. ამავდროულად, არ უნდა გამოირიცხოს სტანდარტული განვითარებისა და რეკომენდაციების გამოყენების შესაძლებლობა და მიზანშეწონილობა მენეჯმენტის სისტემების გასაუმჯობესებლად, მაგრამ ექვემდებარება სავალდებულო პირობას მათი ადაპტაციის კონკრეტულ მენეჯმენტის მიზნებთან.

მენეჯმენტის სექტორში შრომის პროდუქტიულობის ზრდა გაცილებით ნელა ხდება, ვიდრე პირველადი წარმოების სექტორში. მენეჯერულ მუშაობას აქვს მთელი რიგი სპეციფიკური მახასიათებლები, როგორც საგნების, საშუალებების, სამუშაოს შედეგების, ასევე მისი ეფექტურობის შეფასების მეთოდებში. ბაზრის მოთხოვნებზე მოქნილი რეაგირების აუცილებლობა მოითხოვს ხარისხობრივ ცვლილებებს წარმოების მართვის არსებულ ოპერაციულ სისტემებში. მენეჯმენტის ფუნქციების განხორციელების ხარისხის შესაფასებლად განასხვავებენ მართვის მეთოდების, ტექნოლოგიებისა და ინფორმაციის გამოყენებას მართვის სისტემის ცალკეულ სტრუქტურულ ელემენტებში მის სხვადასხვა დონეზე, ცალკეულ და ზოგად ინდიკატორებს.

მენეჯმენტის ფუნქციის განხორციელების ხარისხის დამახასიათებელი ცალკეული ინდიკატორებია: გეგმების ფორმირებისას გაფართოებული დაგეგმვის აღრიცხვის ერთეულების გამოყენება; ბიზნესის დაგეგმვისა და ოპერაციული დაგეგმვის ურთიერთკავშირი; წინასწარი მნიშვნელობების გამოყენება სემინარებისა და სექციებისთვის დაგეგმილი ამოცანების ფორმირებაში; დაგეგმვისას ოპტიმიზაციის მეთოდების გამოყენება; დამტკიცებული ამოცანების შესრულების ანალიზი წარმოების პროგრესის პროგნოზირებისთვის; წარმოების მიმდინარე პროგრესის რეგულირების ნორმატიული მეთოდის გამოყენება; წარმოების ორგანიზების შიდა, პარტიული და ერთეული მეთოდების გამოყენება; დროის სტანდარტების დადგენისას სტანდარტიზაციის გამოთვლითი და ანალიტიკური მეთოდის გამოყენება; მართვის ობიექტის ორგანიზაცია წარმოების საგნობრივი სპეციალობის გათვალისწინებით.

მენეჯმენტის ეფექტურობა, საბოლოო ჯამში, იზომება საწარმოს საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის შედეგების ზოგადი შეფასების მაჩვენებლებით. თუმცა, ეს მაჩვენებლები არ ავლენს მენეჯმენტის ეფექტიანობის ფაქტობრივი ზრდის ცალსახა კავშირს და გამიჯვნას საწარმოში ეკონომიკური საქმიანობის სხვა ასპექტების გაუმჯობესებასთან. მენეჯმენტის ფუნქციის შესრულების ხარისხის დამახასიათებელი ზოგადი ინდიკატორები მოიცავს ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალის წილს საწარმოს სამრეწველო და საწარმოო პერსონალის მთლიან რაოდენობაში, მენეჯმენტის ხარჯების წილი გაყიდული პროდუქციის მოცულობაში. არაპირდაპირი გზით, წარმოების მართვის სისტემის ეფექტურობა შეიძლება გაიზომოს ისეთი ზოგადი მაჩვენებლებით, როგორიცაა მოგების დონე, სახელშეკრულებო ვალდებულებების შესრულების დონე და წარმოების რიტმთან შესაბამისობა, მიმდინარე სამუშაოს ზომა, აღჭურვილობის გამოყენების დონე. და წარმოების ციკლის ხანგრძლივობის შემცირება.

ბიბლიოგრაფია

1. ავდეევი ვ.ვ. პერსონალის მართვა: გუნდის ფორმირების ტექნოლოგია / - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2003 - 544 გვ.

2. ალეხინა ო.ე. ორგანიზაციის თანამშრომლების განვითარების სტიმულირება. // პერსონალის მართვა. – 2002. - No 1. – გვ 50-52.

3. ბელკინ ვ., ბელკინა ნ. შრომის მოტივები და სტიმული // სოციალური დაცვა. - 2001.- No 7. - დანართი: გვ. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. პერსონალის მოტივაცია // ხარისხის მართვის მეთოდები. - 2001.- No 11. - გვ 14-19.

5. ვოლოხოვა ა.ა. „საწარმოს პერსონალის სტრატეგიული მართვის სისტემის ფორმირება“. - მ., 1998 წ.

6. გუშჩინა ი. სამუშაო მოტივაციაროგორც შრომის ეფექტიანობის გაზრდის ფაქტორი // საზოგადოება და ეკონომიკა 2003.- No 1. - გვ 169-174.

7.ივანევიჩ ჯ., ლობანოვი ა.ა. "Ადამიანური რესურსების მართვა". – მ., დელო 1993 წ.

8. Ilyin E. P. მოტივაცია და მოტივები: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. - პეტერბურგი. და სხვა: პეტრე, 2002.- 508 გვ.

9. კიბანოვი ა.ია. „ორგანიზაციის პერსონალის მართვა“. - M.: INFRA-M,

10. Komarov E.I. სტიმულირება და მოტივაცია თანამედროვე პერსონალის მენეჯმენტში // პერსონალის მენეჯმენტი 2002.- No 1. - გვ. 38-41.

11. ლაპუსტა მ.გ. "საწარმოს დირექტორის დირექტორია"

მე-6 გამოცემა, - M.: INFRA-M, 2003 წ.

12. Maslow A. მოტივაცია და პიროვნება. პეტერბურგი: გამომცემლობა „ევრაზია“, 1999 წ

13. პატრიკ ფოსისი 30 წუთი პერსონალის მოტივაციის მეთოდების დაუფლებისთვის, მ., გამომცემლობა ლორი, 2001წ.გვ.128.

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. „პერსონალის მენეჯმენტი“. – მ.: პრიორი, 1999 წ

15. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსი. - M.: 000 "VITREM", 2004 წ.

16. ორგანიზაციული პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო / რედ. ᲓᲐ ᲛᲔ. კიბანოვა. – M.: INFRA-M, 1999. – 512გვ.

17. პერსონალის მართვა რედაქციით თ.იუ. ბაზაროვა, ბ.ლ. ერემინა. -მ.:ერთობა, 2002, გვ.342

18. შეპელენკო გ.ი. „ეკონომიკა, ორგანიზაცია და

წარმოების დაგეგმვა საწარმოში" მე-5 გამოცემა, - M.: ICC "Mart"; 2004 წ.

19. შახოვოი ვ.ა., შაპირო ს.ა. სამუშაოს მოტივაცია. სახელმძღვანელო. შპს M "ვერშინა". 2003. - 224გვ.

„ორგანიზაციის მენეჯმენტი“, რედაქციით Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - 3rd ed., M.: INFRA-M, 2005. - გვ. 410.

ორგანიზაციის მართვა ქვეშ. Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3rd ed., I.: INFRA-M, 2005.- გვ.428. რედაქტირებულია.

"ორგანიზაციის მენეჯმენტი", რედაქტორი პორშნევი A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - 3rd ed. მ.: INFRA-M, 2005. - გვ. 431.

"ორგანიზაციის მენეჯმენტი" რედაქციით Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. – მე-3 გამოცემა, M.: INFRA-M, 2005. - გვ. 432.

სამრეწველო პრაქტიკა არის ყველა სპეციალობის, მათ შორის „ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის“ კვალიფიციური სპეციალისტების მომზადების ერთ-ერთი განუყოფელი ნაწილი. სტაჟირების დროს ხდება თეორიული მომზადების შედეგების კონსოლიდაცია და დაკონკრეტება და სტუდენტები იძენენ პრაქტიკულ სამუშაო უნარებს არჩეულ სპეციალობაში და მინიჭებულ კვალიფიკაციაში.

შესავალი 3
1. ინდივიდუალური გეგმასამუშაოები 4
2. სოფ. რუდაკოვსკის ადმინისტრაციის ზოგადი მახასიათებლები 5
3. რუდაკოვსკის სოფელ 8-ის ადმინისტრაციის პერსონალის რაოდენობისა და სტრუქტურის ანალიზი
4. პერსონალის მართვის სისტემის მახასიათებლები და ანალიზი. 10
5. საკადრო პოლიტიკა 13
6. დასკვნები და რეკომენდაციები პერსონალის მართვის სისტემის და ინდივიდუალური პერსონალის მართვის ფუნქციების გაუმჯობესების შესახებ 16
დასკვნა 19
გამოყენებული ლიტერატურა: 28

ნამუშევარი შეიცავს 1 ფაილს

Შეკვეთის ნომერი -

სამუშაოს ტიპი – პრაქტიკის ანგარიში

"ფინანსური მენეჯმენტი"

ბოლო ვადა – დღეს ჯ

ტომი – 15 გვერდი

შესავალი

სამრეწველო პრაქტიკა არის ყველა სპეციალობის, მათ შორის „ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის“ კვალიფიციური სპეციალისტების მომზადების ერთ-ერთი განუყოფელი ნაწილი. სტაჟირების დროს ხდება თეორიული მომზადების შედეგების კონსოლიდაცია და დაკონკრეტება და სტუდენტები იძენენ პრაქტიკულ სამუშაო უნარებს არჩეულ სპეციალობაში და მინიჭებულ კვალიფიკაციაში.

პრაქტიკული სწავლების ძირითადი მიზანია ტრენინგის დროს მიღებული თეორიული ცოდნის პრაქტიკული კონსოლიდაცია. ამ სამუშაოს მთავარი შედეგია მოხსენება სტაჟირების შესახებ, რომელიც შეიცავს სტაჟირების პერიოდში სტუდენტის საქმიანობის ყველა შედეგს და ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის ძირითადი მაჩვენებლების ანალიზს.

პრაქტიკის მიზნები შემდეგია:

სტაჟირების ადგილზე ორგანიზაციის პერსონალის მართვის ინდივიდუალური პრობლემების გადასაჭრელად ორგანიზაციული, მეთოდოლოგიური, მარეგულირებელი და ტექნიკური დოკუმენტების შესწავლა და შემუშავებაში მონაწილეობა;

ორგანიზაციის მართვის სისტემის პერსონალის მართვის ქვესისტემის გაუმჯობესების წინადადებების შემუშავება;

„ადამიანური რესურსების მართვა“ და „სამუშაო მოტივაცია“ დისციპლინებში საკურსო პროექტების შესასრულებლად საჭირო მასალებისა და დოკუმენტების შეგროვება არჩეული თემის შესაბამისად.

ეს მოხსენება შედგება შესავლის, დასკვნის, ბიბლიოგრაფიისა და ძირითადი ნაწილისგან, რომელიც თავის მხრივ შედგება საწარმოო და საგანმანათლებლო საკითხების ნუსხასგან, რომლებზეც განხორციელდა ძირითადი ანალიტიკური სამუშაო.

სტაჟირების საფუძველი გახდა ლოგისტიკური კომპანია T.S.V.Transcompany LLC, რომელიც ოპერირებს ტრანსპორტირებისა და მანქანების დაქირავების სფეროში.

1. ინდივიდუალური სამუშაო გეგმა

სტაჟირების პერიოდია 02.09. 23/09/2010-მდე

სტაჟირების ადგილი – რუდაკოვსკის სოფლის დასახლების ადმინისტრაცია

სტაჟირების პოზიცია – HR მენეჯერი

შესრულებული ფუნქციები	კალენდარული ვადა	Დეპარტამენტის სახელწოდება
ადმინისტრაციის ორგანიზაციული სტრუქტურისა და მისი მუშაობის პრინციპების გაცნობა.	22.10-24.10
ადმინისტრაციის პერსონალის მართვის სისტემის გაცნობა და ანალიზი. ადმინისტრაციის წესდების გაცნობა, HR მენეჯერის სამუშაო აღწერილობები	27.10-31.10
საწარმოში პერსონალის მართვის პრინციპების ანალიზი, პერსონალის ბრუნვის ანალიზი საარქივო მასალებზე და სტატისტიკურ ანგარიშებზე დაყრდნობით.	3.11 – 7.11	საწარმოს არქივი, შპს T.S.V.Transcompany-ის HR დეპარტამენტი
შპს T.S.V Transcompany-ში პერსონალის მართვის სისტემაში დადებითი და უარყოფითი ასპექტების გამოვლენა, მისი გაუმჯობესების რეკომენდაციების შემუშავება.	10.11 – 15.11	შპს "T.S.V. Transcompany"
საწარმოდან სტაჟირების ხელმძღვანელთან ერთად პრაქტიკული მომზადების შესახებ ანგარიშის შედგენა	17.11 – 18.11	შპს T.S.V Transcompany-ის ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი

2. შპს T.S.V Transcompany-ის ზოგადი მახასიათებლები

შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება შპს T.S.V Transcompany შეიქმნა 1995 წელს. ეს არის სტაბილური, დინამიურად განვითარებადი კომპანია. მას ხელმძღვანელობენ პროფესიონალები, პერსონალი არიან კვალიფიციური ოპერატორები, ეკონომისტები და მენეჯერები, რომლებსაც აქვთ მიღებული სპეციალური განათლება და აქვთ დიდი გამოცდილება.

შპს T.S.V Transcompany-ის ძირითადი საქმიანობაა სატრანსპორტო ლოჯისტიკა.

დიდი გამოცდილებით, შპს T.S.V Transcompany უზრუნველყოფს მაღალი ხარისხის და დროულ ტექნიკურ მომსახურებას საკუთარი პროექტებისთვის.

შპს T.S.V Transcompany-ის მართვის სტრუქტურაზე საუბრისას, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მენეჯმენტი დამოკიდებულია ორგანიზაციის კანონიერი არსებობის ფორმაზე.

შპს "T.S.V. Transcompany"არის შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოება, ანუ არის რამდენიმე პირის მიერ შექმნილი კომერციული ორგანიზაცია, რომლის საწესდებო კაპიტალი დაყოფილია გარკვეული ზომის აქციებად. თითოეული მონაწილის წილის ზომა ფიქსირდება შემადგენელ დოკუმენტებში. დამფუძნებლების რაოდენობა 5 ადამიანია.

1. მონაწილეთა პასუხისმგებლობა.

მონაწილეები არ არიან პასუხისმგებელი კომპანიის ვალდებულებებზე და ეკისრებათ ზარალის რისკს მათი შენატანების ღირებულების ფარგლებში.

2. შემადგენელი დოკუმენტები.

შპს T.S.V Transcompany-შიიურიდიული რეგისტრაციის ორგანიზაციული საფუძველი შედგება ორი ძირითადი დოკუმენტისაგან:

დამფუძნებელი ხელშეკრულება, რომელსაც ხელს აწერს ყველა დამფუძნებელი.

წესდება, რომელსაც ამტკიცებენ დამფუძნებლები.

3. კონტროლი.

უმაღლესი მმართველი ორგანოა მონაწილეთა საერთო კრება. აღმასრულებელი მართვის ორგანოა დირექტორი.

4. პარტნიორობიდან გასვლის უფლება.

წევრებს შეუძლიათ ნებისმიერ დროს დატოვონ საზოგადოება, სხვა წევრების თანხმობის მიუხედავად. მონაწილეს შეუძლია გადასცეს თავისი წილი სხვა კერძო მფლობელს, თუ ეს არ არის აკრძალული წესდებით, მაშინ მესამე პირს.

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგნაირად: (იხ. დიაგრამა 1)

სქემა 1.

შპს T.S.V Transcompany-ის ორგანიზაციული სტრუქტურა

კომერციული მენეჯმენტიახორციელებს საწარმოს მარკეტინგულ სტრატეგიას, დებს და აწარმოებს ხელშეკრულებებს მომწოდებლებთან, აყალიბებს და იცავს შრომის მარეგულირებელ ბაზას.

Საინჟინრო დეპარტამენტიპასუხისმგებელია საგარანტიო და საგარანტიო მომსახურების სადგურების მუშაობაზე.

ფინანსური და ეკონომიკური მენეჯმენტიეწევა ფინანსურ ანგარიშგებას და ანგარიშგებას შესაბამისი ორგანიზაციებისთვის, ასევე აკონტროლებს კომპანიის ფინანსურ ნაკადებს და ანაწილებს მათ საწარმოს სტრატეგიული გეგმის შესაბამისად.

პროექტების მართვის დეპარტამენტიპასუხისმგებელია არჩეული მართვის სტრატეგიისა და საწარმოს ეკონომიკურ განვითარებაზე მეცნიერულ მართებულობაზე.

ტექნიკური მენეჯმენტისაწარმოში ის იღებს ტექნიკური კონტროლის ფუნქციებს, ეწევა გასაყიდი მანქანების ტექნიკურ შემოწმებას დეფექტების არარსებობის, სასაქონლო ნიშნის ავთენტურობისა და მოთხოვნების შესაბამისად, რომელსაც რუსეთის კანონმდებლობა აწესებს ამ ტიპის სერვისებზე.

შპს T.S.V. Transcompany-ის ფინანსური მდგომარეობა ხასიათდება ინდიკატორების სისტემით, რომელიც ასახავს საწარმოს ფინანსური რესურსების ხელმისაწვდომობას, განთავსებას, გამოყენებას და საწარმოს ყველა საწარმოო და ეკონომიკურ საქმიანობას.

ფინანსური მდგომარეობის გაანალიზების ძირითადი ფორმა არის ბალანსი. მოქმედი მარეგულირებელი დოკუმენტების მიხედვით, ბალანსი ამჟამად შედგენილია წმინდა შეფასებით (ძირითადი საშუალებების და მცირე ბიზნესის საწარმოების აღრიცხვა მათი ნარჩენი ღირებულებით ცვეთის გათვალისწინების გარეშე). ბალანსი ჯამურად იძლევა საწარმოს განკარგულებაში არსებული სახსრების ოდენობის სავარაუდო შეფასებას. მოსახერხებელია საწარმოს ფინანსური მდგომარეობის სტრუქტურისა და დინამიკის შესწავლა შედარებითი ანალიტიკური ბალანსის გამოყენებით. 1

პერსონალის მართვის სისტემისა და საწარმოს ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი ავტორის მიერ განხორციელებული ინდიკატორების მიხედვით აჩვენებს, რომ საწარმომ შექმნა პერსონალის მართვის ეფექტური სისტემა, გადახრა პერსონალის ფაქტობრივი და დაგეგმილი რაოდენობისგან არ არის მნიშვნელოვანი. ეს საშუალებას გვაძლევს დავასკვნათ, რომშპს "T.S.V. Transcompany"პროფესიონალები მუშაობენ არა მხოლოდ ეკონომიკური, არამედ მენეჯერული ხასიათის.

1. პერსონალის რაოდენობისა და სტრუქტურის ანალიზი

შპს T.S.V Transcompany-ში მომუშავე გუნდზე საუბრისას შეგვიძლია ვთქვათ, რომ იგი შედგება 26 ადამიანისგან, მათ შორის გენერალური დირექტორის ჩათვლით. თუ ვსაუბრობთ მუშაკთა განაწილებაზე ფუნქციების და დეპარტამენტების მიხედვით, მივიღებთ შემდეგ სურათს:

კომერციული მენეჯმენტი. (6 ადამიანი გენერალური დირექტორის ჩათვლით), საინჟინრო განყოფილება (6 ადამიანი), საფინანსო-ეკონომიკური განყოფილება (4 ადამიანი), პროექტების მართვის განყოფილება (3 ადამიანი), ტექნიკური განყოფილება (7 ადამიანი).

საწარმოს პერსონალის სტრუქტურისა და მისი პროფესიული და კვალიფიკაციის დონის დასახასიათებლად გამოვიყენებთ არაერთ დამხმარე მასალას, რომელთა შორის განსაკუთრებით ინფორმატიული აღმოჩნდა თანამშრომლების პირადი საქმეები და საწარმოს სტატისტიკა. მიღებული მონაცემები შეჯამებულია შემდეგ ცხრილში:

ცხრილი 2.

შპს T.S.V Transcompany-ის საკადრო სტრუქტურის დამახასიათებელი ინდიკატორები

ინდიკატორის ღირებულება ინდექსი 2007 წელს 2008 წელს ხალხი % ხალხი % 1 2 3 4 5 უფროსი მენეჯერები 1 1 საშუალო მენეჯერები 4 4 სპეციალისტები 4 6 თანამშრომლები 5 7 მუშები 10 6 სულ: 24 100 26 100 · მამაკაცები 18 15 · ქალები 6 11 · მომუშავე პენსიონერები 1 2 · 45 წლიდან საპენსიო ასაკამდე 4 6 · 35-დან 45 წლამდე 15 10 · 25-დან 35 წლამდე 3 6 · 25 წლამდე 1 2 · ორი უმაღლესი ხარისხი, ასპირანტურა, დოქტორანტურა 0 0 · უმაღლესი განათლება 16 18 · სპეციალიზებული საშუალო 6 7 ზოგადი საშუალო 2 1 · ქვედა საშუალო 0 0

არასამთავრობო საგანმანათლებლო დაწესებულება

უმაღლესი პროფესიული განათლება

მოსკოვის ტექნოლოგიური ინსტიტუტი "VTU"

პრაქტიკის შესახებ

სტუდენტი პრიმაკი ალექსანდრე სერგეევიჩი

მე, სტუდენტი პრიმაკ ალექსანდრე სერგეევიჩი, სტაჟირების დროს 2013 წლის 24 ივნისიდან 21 ივლისამდე. შპს PromAvtomatika-ში, რომელიც ემსახურება NGP საწარმოებს, შეასრულა დამტკიცებული სტაჟირების გეგმა, კერძოდ:

შესრულებული ფუნქციები კალენდარული პერიოდი განყოფილების დასახელება საწარმოს ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა შპს "პრომავტომიკა" 06.24-26.06.2013 შპს "პრომავტომატიკა" საწარმოს მართვის სისტემის გაცნობა და ანალიზი. ადმინისტრაციული დოკუმენტების შექმნა 27.06.07.01.2013 შპს „პრომავტომიკა“ საწარმოს მართვის პრინციპების ანალიზი, პერსონალის ბრუნვის ანალიზი საარქივო მასალებზე და სტატისტიკურ ანგარიშებზე დაყრდნობით 02.07 - 08.07. 2013 შპს "PromAvtomatika" შპს "PromAvtomatika" მართვის სისტემაში დადებითი და უარყოფითი ასპექტების იდენტიფიცირება, მისი გაუმჯობესების რეკომენდაციების შემუშავება 07/09 - 07/17/2013 შპს "PromAvtomatika" სტაჟირების შესახებ ანგარიშის შედგენა 07/18 - 21.07.2013 შპს "პრომავტომატიკა"

სამრეწველო პრაქტიკის გასავლელად მიმიყვანეს მენეჯერის თანაშემწედ შპს „პრომავტომიკაში“, რომელიც ემსახურება NGP საწარმოებს.

დიდი გამოცდილებით, შპს „პრომავტომიკა“ უზრუნველყოფს მაღალხარისხიან და დროულ ტექნიკურ მომსახურებას NGP საწარმოსა და საკუთარი პროექტებისთვის.

ინდუსტრიული პრაქტიკის დროს

შესწავლილი რეგულაციები, წესდება, დოკუმენტები, სამუშაო აღწერილობები, წესები, უსაფრთხოების ინსტრუქციები;

• შედგენილი დოკუმენტები, ბრძანებები დასაქმებისა და შვებულების მინიჭების შესახებ, წერილები;
• შეასრულა ინსტრუქციები საწარმოს ხელმძღვანელისგან;
• მონაწილეობა მიიღო შრომითი ხელშეკრულების დადებაში;
• შეიძინა საწარმოს მენეჯმენტის პრაქტიკული უნარები და სამუშაო მოტივაცია.
• მე დავასრულე გეგმის შემდეგი პუნქტები:
• -შეისწავლა საწარმოს წესდება, კოლექტიური ხელშეკრულება, შინაგანაწესი, თანამშრომელთა სამუშაო აღწერილობები, დებულებები, უსაფრთხოების ინსტრუქციები;
• -შეასრულა საქმიანი წერილის შედგენისა და რეგისტრირებული ფოსტით გაგზავნის ინსტრუქცია საწარმოდან ჩემი პრაქტიკის მენეჯერის მითითებულ მისამართზე, მოამზადა და გაავრცელა დოკუმენტები საქმეებში ჯგუფებისა და ტიპების მიხედვით;
• არსებული და შეძენილი ახალი ცოდნისა და უნარების კონსოლიდაცია საწარმოს პერსონალის მართვაზე მუშაობისას;
• გაეცნო პროგნოზირების მართვის დეპარტამენტის მუშაობას;
• გააანალიზა საწარმოს მართვის სტრუქტურა;
• ჩაატარა ანალიზი კვლევის შედეგებზე დაყრდნობით;
• შეიმუშავა წინადადებები საწარმოსა და პერსონალის მართვის სისტემის გასაუმჯობესებლად.

გავეცანი საწარმოს, მის სტრუქტურას, საქმიანობის სახეებს.

ანგარიში სტაჟირების შესახებ

საწარმოს მახასიათებლები

კონკურენტუნარიანი პროდუქციის წარმოებისთვის NGP საწარმოს რიტმული მუშაობის უზრუნველსაყოფად, აუცილებელია წარმოების დროული მიწოდება მასალებით, რაციონალური ორგანიზება საქონლის ტრანსპორტირებაში, აგრეთვე აღჭურვილობის სამუშაო მდგომარეობაში შენარჩუნება და წარმოების უზრუნველყოფა ელექტროენერგიით და საჭირო ტიპებით. საწვავის. ეს არის ზემოთ ჩამოთვლილი ნამუშევარი, რომელიც წარმოადგენს NGP საწარმოს სარემონტო შინაარსს.

NGP საწარმოს მოვლა გულისხმობს შემდეგი ორი ამოცანის გადაჭრას: შრომითი აღჭურვილობის ნორმალური ფუნქციონირების უზრუნველყოფას; წარმოებაში შრომის საგნების შეუფერხებელი მოძრაობის უზრუნველყოფა.

ზემოაღნიშნულიდან პირველი ამოცანის გადაწყვეტა ხორციელდება დამხმარე წარმოების ორგანიზებისას - სარემონტო, ენერგეტიკული და ინსტრუმენტული.

მატერიალური ნაკადების რაციონალური ორგანიზების პრობლემის გადაჭრაში ჩართულია ლოგისტიკური მომსახურება, სასაწყობო და სატრანსპორტო მომსახურება.

ამ ფერმებისა და სერვისების სტრუქტურა განისაზღვრება ძირითადი წარმოების მახასიათებლებით და მასშტაბებით, საწარმოს ზომით, ასევე მისი კოოპერატიული კავშირების განვითარების დონით. სარემონტო, ენერგეტიკული, ინსტრუმენტული, სატრანსპორტო, საწყობისა და მიწოდების სერვისების ერთობლიობა წარმოადგენს შპს „პრომავტომიკას“ მიერ NGP საწარმოს საწარმოო პროცესის მომსახურების სისტემას.

შპს PromAvtomatika დაარსდა 1999 წელს და ფუნქციონირებს რუსეთის ფედერაციის სამოქალაქო კოდექსისა და რუსეთის ფედერაციის ფედერალური კანონის "შეზღუდული პასუხისმგებლობის კომპანიების შესახებ" საფუძველზე, მიზნად ისახავს მომსახურების გაწევას დიზაინის, მიწოდების, მონტაჟის, ექსპლუატაციისა და ექსპლუატაციისთვის. სხვადასხვა მოწყობილობებისა და ავტომატიზაციის სისტემების, აღჭურვილობისა და მოწყობილობების შეკეთება. შპს პრომავტომიკა არის იურიდიული პირიდა აშენებს თავის საქმიანობას ქარტიისა და რუსეთის ფედერაციის მოქმედი კანონმდებლობის საფუძველზე. საწარმოს საქმიანობის ვადა შეზღუდული არ არის.

შპს PromAvtomatika-ს საქმიანობის განმსაზღვრელი მიმართულებები NGP საწარმოების მომსახურებაშია:

· ელექტროგამანაწილებელი და საკონტროლო მოწყობილობების სამონტაჟო სამუშაოები, შეკეთება და ტექნიკური მომსახურება,

· NGP-ის საწარმოების მომსახურეობა,

· ენერგეტიკული აღრიცხვის სისტემების, დისპეტჩერიზაციის სისტემების ორგანიზება და მხარდაჭერა,

· სამრეწველო პროცესებისა და წარმოების პროექტების შემუშავება, რომლებიც დაკავშირებულია ელექტრო ინჟინერიასთან, ელექტრო ინჟინერიასთან, მანქანათმშენებლობასთან, აგრეთვე სამრეწველო მშენებლობებთან, სისტემების ინჟინერიასთან და უსაფრთხოების ინჟინერიასთან,

· ელექტროსამონტაჟო სამუშაოების წარმოება.

შპს „პრომავტომიკას“ ფინანსური მდგომარეობა ხასიათდება ინდიკატორების სისტემით, რომელიც ასახავს საწარმოს ფინანსური რესურსების ხელმისაწვდომობას, განთავსებას, გამოყენებას და საწარმოს ყველა საწარმოო და ეკონომიკურ საქმიანობას.

ფინანსური მდგომარეობის გაანალიზების ძირითადი ფორმა არის ბალანსი. მოქმედი მარეგულირებელი დოკუმენტების მიხედვით, ბალანსი ამჟამად შედგენილია წმინდა შეფასებით (ძირითადი საშუალებების და მცირე ბიზნესის საწარმოების აღრიცხვა მათი ნარჩენი ღირებულებით ცვეთის გათვალისწინების გარეშე). ბალანსი ჯამურად იძლევა საწარმოს განკარგულებაში არსებული სახსრების ოდენობის სავარაუდო შეფასებას. მოსახერხებელია საწარმოს ფინანსური მდგომარეობის სტრუქტურისა და დინამიკის შესწავლა შედარებითი ანალიტიკური ბალანსის გამოყენებით.

საწარმოს მართვის სისტემისა და ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი ჩემს მიერ განხორციელებული ინდიკატორების მიხედვით აჩვენებს, რომ საწარმომ შექმნა ეფექტური მართვის სისტემა, გადახრა პერსონალის ფაქტობრივი და დაგეგმილი რაოდენობისგან არ არის მნიშვნელოვანი. ეს გვაძლევს საშუალებას დავასკვნათ, რომ შპს „პრომავტომიკაში“ დასაქმებულია არა მხოლოდ ეკონომიკური, არამედ მენეჯერული პროფესიონალებიც.

მენეჯმენტის მეთოდები არის ტექნიკისა და მეთოდების ერთობლიობა მართულ ობიექტზე ზემოქმედების ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

ადმინისტრაციული მეთოდები კვალიფიცირებულია გავლენის ფორმულით (ბრძანება, მითითება, რეკომენდაცია, მითითება, ინსტრუქცია), გადაცემის ფორმით (დოკუმენტური, ზეპირი), გამოყენების პერიოდით (შეფასება, თვე და ა.შ.)

აღნიშნული ორგანიზაციის ადმინისტრაციული საქმიანობა ძირითადად ხორციელდება ორგანიზაციის ხელმძღვანელის მიერ ბრძანებების გაცემით. შინაარსის მიხედვით, შეკვეთები იყოფა ორ ტიპად: ძირითადი საქმიანობისა და პერსონალის მიხედვით.

ძირითადი საქმიანობის შესახებ ბრძანება არის ნორმატიული დოკუმენტი, რომელიც ასახავს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს წარმოებისა და ეკონომიკური საქმიანობის, დაგეგმვის, ანგარიშგების, დაფინანსების, დაკრედიტების, პროდუქციის გაყიდვის, საგარეო ეკონომიკური საქმიანობის საკითხებზე, სამრეწველო საწარმოს სტრუქტურისა და ორგანიზაციის გაუმჯობესებაზე და ა.შ.

მენეჯერის მიერ ხელმოწერილი ბრძანება რეგისტრირდება აღრიცხვაზე პასუხისმგებელი თანამშრომელი. ბრძანება ძალაში შედის ხელმოწერის მომენტიდან, თუ მის ტექსტში სხვა ვადა არ არის მითითებული.

შპს „პრომავტომიკას“ ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ანალიზი

დაწესებულების მარეგულირებელი დოკუმენტების შესწავლისას (კერძოდ, განყოფილებების დებულებები და სამუშაო აღწერილობები) ავაშენე დაწესებულების ორგანიზაციული სტრუქტურა. მიღებული სტრუქტურიდან გამომდინარე, მე დავასკვენი, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა მიეკუთვნება ორგანიზაციული სტრუქტურების ხაზოვან-ფუნქციურ ტიპს, რადგან მას აქვს ამ ტიპის თანდაყოლილი რიგი სპეციფიკური მახასიათებლები:

ხდება პროცესების დაყოფა ფუნქციურ ერთეულებად;

დაწესებულების იერარქიაში ფუნქციონირებს როგორც ხაზი, ისე ფუნქციონალური მენეჯერები;

ფუნქციური ერთეულები უშუალოდ ექვემდებარებიან დაწესებულების მენეჯერს.

საექსპერტო გამოკითხვის დროს რესპონდენტებს დაუსვეს კითხვები ძლიერი მხარეების შესახებ და სისუსტეებიდაარსება, შესაძლებლობები და შეზღუდვები შპს „პრომავტომიკას“ განვითარებაში. პასუხების გაანალიზებისას გამოყენებული იქნა „SWOT“ ანალიზის მეთოდი. ორგანიზაციას არ გააჩნია კანდიდატების სტრუქტურირებული მონაცემთა ბაზა, არ არსებობს პერსონალის დაქირავების შეფასების სისტემა, პერსონალის შერჩევა ხდება ქაოტური საუბრის საფუძველზე პერსონალის განყოფილების უფროსთან, შემდეგ კი დირექტორთან პირადი კონტაქტის დროს. ორგანიზაცია. პერსონალის მიღება შემოიფარგლება მხოლოდ საჭირო დოკუმენტაციის შევსებით და ახალი თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელთან და გუნდთან გაცნობით.

დაწესებულებაში ახალი თანამშრომელთა ადაპტაციის პროცესი მიმდინარეობს რეგულირებადი პროცესების ზონის გარეთ. მენეჯმენტიდან ახალმოსულთან ადაპტაციაში დახმარება შემოიფარგლება მხოლოდ მისთვის საჭირო ფუნქციების შესრულების შესახებ მოხსენებით; ახალი თანამშრომელი იძულებულია დამოუკიდებლად მიიღოს ყველა სხვა ინფორმაცია კოლეგებთან დაკავშირების გზით. დაწესებულებაში ამ პროცესსა და მის შედეგებზე კონტროლი არ ხდება.

რაც შეეხება პერსონალის მართვის სამსახურს, მისი ფორმირება ამჟამად მიმდინარეობს.

ამრიგად, შპს „პრომავტომიკას“ სტრუქტურისა და პიროვნების მართვის სისტემის ავტორის მიერ ჩატარებული ანალიზის შედეგად, გამოვლინდა შემდეგი ტენდენციები:

დაწესებულების მართვის სტრუქტურას აქვს ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა;

დაწესებულებას არ გააჩნია მკაფიოდ ჩამოყალიბებული განვითარების სტრატეგია მთელი ორგანიზაციისთვის, ან კონკრეტულად პერსონალის მართვის სტრატეგია;

დოკუმენტური მედიის ნაკლებობა, რომელიც აერთიანებს პერსონალის მართვის ტექნოლოგიებს;

რიგ მენეჯერებს შორის არ არის გაგება პერსონალთან მუშაობის პროცესის შეცვლის აუცილებლობის შესახებ;

სავაჭრო საწარმოს ზომის დამახასიათებელი ძირითადი ინდიკატორები მოცემულია ცხრილში 1.

ცხრილი 1 - საწარმოს დამახასიათებელი ინდიკატორები 2010-2012 წლებში.

No ინდიკატორები 2010 2011 2012 პროცენტულად 2009 1გაყიდული პროდუქციის მოცულობა, ათასი რუბლი 4312389490.32 დასაქმებულთა საშუალო რაოდენობა, ხალხი 464293.93 ძირითადი საწარმოო საშუალებების ღირებულება, ათასი რუბლი.84949058949058949058 კაპიტალის პროდუქტი. 433.48 9.55 კაპიტალის ინტენსივობა, რუბ.2.06522307. 4111.76 მთლიანი შემოსავალი საქონლის გაყიდვიდან, ათასი რუბლი.3912308878.97განაწილების ხარჯები, ათასი რუბლი. ჩათვლით რეკლამა3604 5002923 40081.1 80.08 მოგება, ათასი რუბლი 30816553.69 მომგებიანობის დონე, ბრუნვის % 7.14,259.210 შრომის პროდუქტიულობა ერთ მუშაკზე, ათასი რუბლი/ადამიანი 91.7102.4111.

ცხრილი 1-ის მონაცემებიდან ირკვევა, რომ ძირითადად საწარმოს საქმიანობის ყველა მაჩვენებელი გაუარესდა ბოლო ორი წლის განმავლობაში. ამრიგად, 2012 წელს გაყიდული პროდუქციის მოცულობა 2010 წელთან შედარებით 9,7%-ით, ხოლო დასაქმებულთა რაოდენობა 4 ადამიანით შემცირდა. ძირითადი საწარმოო საშუალებების ღირებულება გაანალიზებულ პერიოდში ძალიან ოდნავ გაიზარდა (0,9%-ით). ორგანიზაციის მოგება 2012 წელს შემცირდა 46,4%-ით ანუ 1,463 ათასი რუბლით. 2012 წელს მომგებიანობის დონემ 4,2% შეადგინა, რაც 40,8%-ით ნაკლებია 2012 წლის მაჩვენებელზე.

სახელფასო ფონდი 2010 წელს დაგეგმილია სტანდარტის მიხედვით 160 ათასი რუბლის ოდენობით. ფაქტობრივად, მან შეადგინა 164,1 ათასი რუბლი. შრომის ხარჯების დონე 2012 წელს წინა წელთან შედარებით 0,01%-ით შემცირდა, გეგმასთან შედარებით კი 0,05%-ით გაიზარდა. სახელფასო ფონდში დანაზოგი მიმდინარე წელს საწარმოში დასაქმებულთა რაოდენობის შემცირებით იქნა მიღწეული.

შპს PromAvtomatika-ს თანამშრომლების გამოკითხვის შედეგების საფუძველზე გაკეთდა შემდეგი დასკვნები:

პერსონალის გათავისუფლება ძირითადად ხორციელდება დაბალი ხელფასის გამო, ხოლო მენეჯმენტი ყველანაირად ცდილობს შეინარჩუნოს მაღალკვალიფიციური პერსონალი: ხელფასის გაზრდა ექსტრაბიუჯეტის ხარჯზე, ტრენინგი, გადამზადება, კვალიფიკაციის ამაღლება დამსაქმებლის ხარჯზე. , ხელსაყრელი სამუშაო პირობების შექმნა და ა.შ.

სამუშაო პირობებს, რომელშიც ისინი მუშაობენ, უდიდესი მნიშვნელობა აქვს ორგანიზაციის პერსონალისთვის;

მოტივები, რომლებსაც უდიდესი მნიშვნელობა აქვს ორგანიზაციის პერსონალისთვის, ძირითადად დაკავშირებულია პროფესიაში თვითრეალიზებასთან ნორმალურ სამუშაო პირობებში და გუნდში ურთიერთობებში;

მატერიალური ანაზღაურება ჩნდება მხოლოდ სტრუქტურის შემდეგ სექტორში, ეს ძირითადად განპირობებულია ბიუჯეტიდან შემოსული თანხებით; გარკვეული შრომის მაჩვენებლების მიღწევისას დასაქმებულს ესმის, რომ ბიუჯეტიდან გამოყოფილზე მეტ თანხას ვერ მიიღებს; ამ თანხების მცირე კორექტირება შესაძლებელია საწარმოს საკუთარი ბიუჯეტიდან;

გამოვლინდა სამი კლასტერი (ჯგუფი), რომელიც ყველაზე მკაფიოდ ახასიათებს გუნდის დამოკიდებულებას სამუშაოს მახასიათებლებისადმი: რესპონდენტთა 44.1% აღნიშნავს, რომ კმაყოფილია ისეთი მახასიათებლებით, როგორიცაა კარიერული ზრდა, კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემა, პერსონალის სერტიფიცირება და შეფასება. , და მახასიათებლები, რომლებიც ნაკლებად დამაკმაყოფილებელია ეს ჯგუფი მოიცავს ხელფასს, უზრუნველყოფას, აღჭურვილობას, სპეციალურ პროგრამებს; გამოკითხულთა 10,3% პრაქტიკულად კმაყოფილია მუშაობის ისეთი მახასიათებლებით, როგორიცაა გუნდში ურთიერთობები და სამუშაო გრაფიკი, ყველაზე ნაკლებად კმაყოფილია ხელფასის ოდენობით, თვითრეალიზაციის შესაძლებლობით, აღჭურვილობითა და ინიციატივის შესაძლებლობით. ; გამოკითხულთა 13.2% პრაქტიკულად უკმაყოფილოა ისეთი მახასიათებლებით, როგორიცაა კარიერული ზრდა, ხელფასი, სპეციალური პროგრამები და აღჭურვილობით უზრუნველყოფა.

შპს „პრომავტომიკას“ თანამშრომლების პროდუქტიულობის გაზრდისა და ორგანიზაციაში შრომის წახალისების სისტემის გაუმჯობესების ღონისძიებების ფარგლებში, შემოთავაზებულია პერსონალის შეფასების სისტემის დანერგვა. შემოთავაზებული იყო შპს „პრომავტომიკაში“ დეცენტრალიზებული ანაზღაურების პოლიტიკის შემოღება, წახალისების ალტერნატიული ფორმების დანერგვა და მარკეტინგული მიზნების გართულება. ეფექტური წახალისების პოლიტიკის წყალობით, შეგიძლიათ მიაღწიოთ საუკეთესო შედეგებს და გაზარდოთ საწარმოს მოგება. ორგანიზაციის თანამშრომლების მოტივაციის მიზნით, მუშაკთა სოციალური მდგომარეობის გაუმჯობესების, ასევე პერსონალის მართვის ეფექტიანობის მიზნით, შემუშავდა სოციალური პროგრამა, რომელიც შედგება არამატერიალური და მატერიალური მოტივაციებისაგან. ეს ღონისძიებები ხელს შეუწყობს პროფესიული მოტივაციის ამაღლებას და მომხმარებელთა კმაყოფილების გაზრდას; პერსონალის მართვასთან დაკავშირებული გადაწყვეტილების სწრაფი და ხარისხიანი მიღება საწარმოს მართვის ნებისმიერ დონეზე; მუშაკთა სოციალური მდგომარეობის გაუმჯობესება და პერსონალის ეფექტური მართვა.

ასე რომ, მუშათა შრომის სტიმულირებას დიდი მნიშვნელობა აქვს სასაქონლო მიმოქცევის სფეროს განვითარებაში. შრომის სტიმულირების მთავარი მიზანია მუშაკთა შემოსავლის დადგენა მათი შრომის შედეგიდან და მათი წვლილი საწარმოს საერთო შედეგებში.

სტაჟირების დროს გავეცანი დეპარტამენტის მუშაობას "პროგნოზირების მართვის ოფისი".

დაგეგმვა შეიძლება ფართოდ განისაზღვროს, როგორც „მომავლის ფორმირების“ საქმიანობა.

შპს „პრომავტომიკაში“ დაგეგმვის სამუშაოების ძირითად მოცულობას პროგნოზირების მართვის დეპარტამენტის თანამშრომლები ასრულებენ.

პროგნოზირება არის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ფუნქცია, რომელიც საშუალებას გვაძლევს განჭვრიტოთ არახელსაყრელი საწარმოო სიტუაციების შესაძლებლობა. პრობლემური სიტუაციის წარმოშობის თავისებურება არის ის, რომ ის შეიცავს საფრთხეს, განადგურების საფრთხეს. წარმოების სისტემა.

ერთის მხრივ, პროგნოზირება შესაძლებელს ხდის განჭვრიტოს პრობლემური სიტუაციების წარმოშობის შესაძლებლობა და მიიღოს პრევენციული ზომები, ხოლო მეორე მხრივ, არასასურველი მოვლენების გამოვლენისას, გამოავლინოს ისინი და გამოავლინოს კრიზისის ხარისხი და სიღრმე. მისი აღმოსაფხვრელად გამოსავლის შემუშავების მიზნით. პროგნოზირების თვისება ში ანტიკრიზისული მენეჯმენტიარის ის, რომ სხვა შემთხვევებისგან განსხვავებით, აქ პროგნოზი თითქმის მუდმივია

ყველა მენეჯმენტი ემყარება შორსმჭვრეტელობას. მაგრამ შორსმჭვრეტელობა შეიძლება განსხვავებული იყოს. ის განსხვავდება

ჰორიზონტების გასწვრივ (ახლო მომავალი და შორეული, შეზღუდული დროითან აქვს განუსაზღვრელი ვადა),

ფორმის მიხედვით (გეგმა, პროგრამა, პროგნოზი, პროგნოზი),

წყაროების მიხედვით (ინტუიცია, მეცნიერული ანალიზი, ანალოგია, განზოგადებული გამოცდილება).

დაგეგმვის პროცესი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს, როგორც მოქმედებების თანმიმდევრული ნაკადი, რომელიც მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:

) მიზნების ჩამოყალიბება;

) პრობლემის ფორმულირება;

) მოქმედების შესაძლო გზების ძიება;

) სამოქმედო ვარიანტების შეფასება;

) გადაწყვეტილების მიღება დაგეგმილი პარამეტრების დადგენის სახით;

) გეგმის განხორციელების ორგანიზაციის მართვა;

) დაგეგმილი ამოცანების შესრულება;

) გეგმის მიმდინარეობის მონიტორინგი;

) გეგმის განხორციელების შედეგების დიაგნოსტიკა და ტესტირება დაგეგმილი და ფაქტობრივი პარამეტრების შედარების საფუძველზე, გადახრების მიზეზების ანალიზი.

შორსმჭვრეტელობის უნარი ყველაზე მნიშვნელოვანი ხდება წარმოების სირთულის, მისი მასშტაბის ზრდის, აჩქარების კონტექსტში. სამეცნიერო და ტექნოლოგიური განვითარება, ცვლილებები სოციალურ-ფსიქოლოგიურ და ეკონომიკური პირობებიადამიანის საქმიანობა.

შორსმჭვრეტელობის ერთ-ერთი სახეობაა სტრატეგია.

სტრატეგია განსაკუთრებულ როლს ასრულებს კრიზისების მართვაში. ეს საშუალებას გაძლევთ მოემზადოთ კრიზისული სიტუაციებისთვის, აღიაროთ კრიზისის განვითარების სუსტი სიგნალების ბუნება, შეამციროთ ტაქტიკური შეცდომების რაოდენობა, თავდაჯერებულად გადახედოთ პრობლემებს, რომლებსაც მომავალში ექნებათ შედეგები, განავითაროთ და გამოიყენოთ ეფექტური მართვის ტექნოლოგიები და იპოვოთ დადებითი ელემენტები რთულ კრიზისში. სიტუაციები.

პერსონალის რაოდენობისა და სტრუქტურის ანალიზი

შპს PromAvtomatika-ში მომუშავე გუნდზე საუბრისას შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ის 26 ადამიანისგან შედგება, გენერალური დირექტორის ჩათვლით. თუ ვსაუბრობთ მუშაკთა განაწილებაზე ფუნქციების და დეპარტამენტების მიხედვით, მივიღებთ შემდეგ სურათს:

კომერციული მენეჯმენტი. (6 ადამიანი გენერალური დირექტორის ჩათვლით), საინჟინრო განყოფილება (6 ადამიანი), საფინანსო-ეკონომიკური განყოფილება (4 ადამიანი), პროექტების მართვის განყოფილება (3 ადამიანი), ტექნიკური განყოფილება (7 ადამიანი).

საწარმოს პერსონალის სტრუქტურისა და მისი პროფესიული და კვალიფიკაციის დონის დასახასიათებლად გამოვიყენებთ არაერთ დამხმარე მასალას, რომელთა შორის განსაკუთრებით ინფორმატიული აღმოჩნდა თანამშრომლების პირადი საქმეები და საწარმოს სტატისტიკა. მიღებული მონაცემები შეჯამებულია შემდეგ ცხრილში:

ცხრილი 2.

შპს „პრომავტომიკას“ საკადრო სტრუქტურის დამახასიათებელი ინდიკატორები

ინდიკატორის მნიშვნელობა ინდიკატორი 2011 წელს 2012 წელს ადამიანი ხალხი ტოპ მენეჯერები 11 საშუალო მენეჯერები 44 სპეციალისტები 46 თანამშრომლები 57 მუშები 108 სულ: 2426? მამაკაცი1815? ქალები611· მომუშავე პენსიონერები12· 45 წლიდან საპენსიო ასაკამდე46· 35-დან 45 წლამდე1510· 25-დან 35 წლამდე36· 25 წლამდე12· ორი უმაღლესი განათლება, ასპირანტურა, დოქტორანტურა00· უმაღლესი განათლება1012· სპეციალიზებული საშუალო1213· ზოგადი საშუალო210.

სპეციალობაში პროფესიული მომზადების დონე, პერსონალის შემადგენლობის ანალიზის შემდეგ, ასეთია:

ბრინჯი. პროფესიული მომზადების 1 დონე OOO PromAvtomatika საწარმოს თანამშრომლების სპეციალობაში.

ზემოაღნიშნული მონაცემებიდან ირკვევა, რომ გაიზარდა იმ მუშაკთა კატეგორია, რომელთა პროფესიული მომზადება ეფუძნება უმაღლეს განათლებას და შეადგინა მუშაკთა საერთო რაოდენობის 46%. ეს მიუთითებს იმაზე, რომ მუშები აუმჯობესებენ პროფესიულ მომზადებას ერთი კატეგორიიდან მეორეზე გადასვლით. სხვა კატეგორიებში არის მცირე რყევები.

შპს პერსონალის მართვის სისტემის მახასიათებლები და ანალიზი"PromAvtomatika"

მიზანშეწონილია დაიწყოს პერსონალის მენეჯმენტის ანალიზი 2012 წლის საანგარიშო წელს OOO PromAvtomatika-ს შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფის შეფასებით (იხ. ცხრილი 3).

ცხრილი 3.

PromAvtomatika OOO-ს შრომითი რესურსების მიწოდება 2012 წელს (პირები)

ასევე აუცილებელია თანამშრომელთა განაწილების ხარისხობრივი ანალიზი ასაკის, განათლების დონისა და სტაჟის მიხედვით (OOO „ტოპ ბიზნეს ინტეგრატორი“).

ცხრილი 4

მუშაკთა განაწილება ასაკის მიხედვით

დასაქმებულთა ჯგუფები ასაკის მიხედვით, წლები დასაქმებულთა რაოდენობა წლის ბოლოს, ხალხი წილი, % 2012 2013 წლამდე.820 - 30519.230 - 40934.640 - 50623.250 - 60311.5 6027.7-ზე მეტი სულ 26100

შპს „ტოპ ბიზნეს ინტეგრატორის“ შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფის დაძაბულობა შეიძლება გარკვეულწილად განთავისუფლდეს არსებული მუშახელის უფრო სრულყოფილი გამოყენებით, მუშაკთა პროდუქტიულობის გაზრდით, წარმოების ინტენსიფიკაციით, წარმოების პროცესების ყოვლისმომცველი მექანიზაციისა და ავტომატიზაციის, ტექნოლოგიებისა და წარმოების ორგანიზაციის გაუმჯობესებით.

შრომითი რესურსების სრული გამოყენებაჩვენ შევაფასებთ მას გაანალიზებულ პერიოდში ერთი თანამშრომლის მიერ სამუშაო დღეებისა და საათების რაოდენობით, ასევე სამუშაო დროის ფონდის გამოყენების ხარისხით. ასეთი ანალიზი ტარდება მუშაკთა თითოეული კატეგორიისთვის თითოეული წარმოების განყოფილებისთვის და მთლიანად საწარმოსთვის.

სამუშაო დროის ფონდი(FRV) დამოკიდებულია მუშათა რაოდენობაზე, წელიწადში საშუალოდ ერთი მუშაკის მიერ სამუშაო დღეების რაოდენობაზე და საშუალო სამუშაო დღეს:

PDF = CR * D * P

გაანალიზებულ საწარმოში, ფაქტობრივი სამუშაო დროის ფონდი არის 16,350 საათით ნაკლები, ვიდრე დაგეგმილი, მათ შორის მუშაკთა რაოდენობის ცვლილების გამო:

FW ქრ = (CR ვ -CR pl ) * დ pl * პ pl = (164-160) * 225 * 7.8 = +7020 საათი.

OOO PromAvtomatika-ში ზარალის უმეტესი ნაწილი [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 საათი] გამოწვეულია სუბიექტური ფაქტორებით: დამატებითი შვებულება ადმინისტრაციის ნებართვით, არყოფნა, შეფერხება, რაც შეიძლება ჩაითვალოს გამოუყენებელ რეზერვებში. სამუშაო დროის ფონდის გაზრდა. მათი პრევენცია უდრის 11 მუშაკის გათავისუფლებას (20,330 / 1,755). მნიშვნელოვანია OOO "T.S.V. Transcompany"-ში და არაპროდუქტიული შრომის ხარჯები,რომლებიც შედგება ქსელების მონტაჟისა და მორგების უხარისხო მომსახურების გაწევის შედეგად სამუშაო დროის ხარჯებისგან. ისინი შეადგენს 1640 საათს.

დაკარგული სამუშაო დროის შემცირება - წარმოების წარმოების გაზრდის ერთ-ერთი რეზერვი.

მისი გამოსათვლელად აუცილებელია შპს PromAvtomatika საწარმოს ბრალის გამო სამუშაო დროის დაკარგვა (LOW) გავამრავლოთ დაგეგმილ საშუალო საათობრივ გამომუშავებაზე, ან ამ შემთხვევაში, მთლიანობაში სატრანსპორტო მომსახურების მიწოდების დროზე:

VP = PRV * CV pl = (20,330 + 1640) * 284.9 = 6259.2 ათასი რუბლი

OOO PromAvtomatika-ს მუშაობის დეფექტების გამო არაპროდუქტიული შრომის ხარჯები შეადგენდა 1640 საათს. ამის გამო საშუალო საათობრივი გამომუშავების დონე შემცირდა 0,6%-ით, ანუ 1,71 რუბლით. არსებული აღჭურვილობის მოდერნიზებამ შესაძლებელი გახადა შრომის ხარჯების შემცირება 5670 მუშა საათით, ანუ 2,02%-ით, რის გამოც საშუალო საათობრივი გამომუშავების დონე გაიზარდა 2,06%-ით ან 5,87 რუბლით.

OOO "PromAvtomatika"-ს საკადრო პოლიტიკა

საწარმოს საკადრო პოლიტიკა მოიცავს საქმიანობის შემდეგ სფეროებს:

პერსონალის დაქირავება და შერჩევა

ადაპტაცია

Სამუშაოს აღწერა

პერსონალის შეფასება

პერსონალის განვითარება

კადრების რეზერვის შექმნა

მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ თითოეულ HR ფუნქციას.

პერსონალის შერჩევის ძირითადი მიზნებია:

დასაქმების კანდიდატთა რეზერვის შექმნა;

პროფესიებსა და თანამდებობებზე მოთხოვნების ფორმირება;

პოტენციური კანდიდატების შეფასება.

ვაკანტურ თანამდებობაზე კანდიდატების მოძიება მიმდინარეობს როგორც საწარმოში, ასევე მის ფარგლებს გარეთ.

OOO PromAvtomatika-ში პერსონალის შერჩევისა და აყვანის ამოსავალი წერტილი არის პერსონალის საჭიროების დადგენა. იმისდა მიუხედავად, არის თუ არა უკვე კონკრეტული კანდიდატი ვაკანსიის დასაკავებლად, ან საჭირო იქნება თუ არა მესამე მხარის კანდიდატების მოზიდვა, სტრუქტურული ერთეულის ხელმძღვანელი ავსებს განაცხადს საკადრო მოთხოვნების, კანდიდატის მოთხოვნებისა და სამუშაო აღწერილობის შესახებ.

პერსონალის მოთხოვნების განაცხადი ივსება ყოველწლიურად წლის დასაწყისში, ასევე საჭიროების შემთხვევაში, მაგრამ არანაკლებ ერთი თვით ადრე იმ ფაქტობრივ თარიღამდე, საიდანაც ახალი თანამშრომელი უნდა დაიწყოს მუშაობა.

კადრების საჭიროების მოთხოვნის საფუძველზე ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი აცხადებს ვაკანსიებს. პირველ რიგში, რეკლამა ხორციელდება თავად კომპანია OOO PromAvtomatika-ს ფარგლებში. რეკლამა განთავსებულია დაფაზე და ნაწილდება ელექტრონულად.

OOO PromAvtomatika-ში მუშაობის მსურველი ყველა კანდიდატისთვის, პერსონალის მართვის განყოფილებაში ივსება კითხვარები, რის საფუძველზეც იქმნება ელექტრონული მონაცემთა ბაზა.

კანდიდატები, რომლებიც აკმაყოფილებენ მოთხოვნებს, გასაუბრებას უტარებენ ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი.

ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი ქმნის პოტენციური კანდიდატის პირად საქმეს და გადასცემს მას იმ სტრუქტურული ერთეულის უშუალო ხელმძღვანელს, რომელშიც არის ვაკანტური პოზიცია, ცნობისთვის.

კანდიდატთა შერჩევას ახორციელებს სტრუქტურული ერთეულის უშუალო ხელმძღვანელი. თუ მენეჯერმა არ შეარჩია შესაფერისი კანდიდატი, ის აცნობებს HR დეპარტამენტის თანამშრომელს ძიების გაგრძელების აუცილებლობის შესახებ და განმარტავს კანდიდატის მოთხოვნების სპეციფიკას ან განმარტავს, თუ რატომ არ აკმაყოფილებენ მას წარდგენილი კანდიდატები მოთხოვნებს.

საბოლოო გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ, HR დეპარტამენტის უფროსი აცნობებს თანამდებობაზე ყველა განმცხადებელს. განმცხადებლები, რომლებზეც მიიღეს უარყოფითი გადაწყვეტილებები, იღებენ თავაზიანი უარიდაქირავებაში. მათ შესახებ ინფორმაცია შეტანილია პოტენციური კანდიდატების მონაცემთა ბაზაში.

კანდიდატის თანამდებობაზე დამტკიცების შემდეგ დგება შრომითი ხელშეკრულება. შრომით ხელშეკრულებას ხელს აწერენ მოქალაქე და შპს „პრომავტომატიკა“ გენერალური დირექტორი.

მოქალაქის დასაქმების ფორმალიზების საფუძველია გენერალური დირექტორის მიერ ხელმოწერილი შრომითი ხელშეკრულება.

დაქირავება ფორმდება საწარმოს დაკვეთით.

ახლად დაქირავებული თანამშრომელი გადის შესავალ ტრენინგს უსაფრთხოების ზომების, სამრეწველო სანიტარული პირობების, ხანძარსაწინააღმდეგო წესებისა და შრომის დაცვის სხვა წესების შესახებ.

თანამდებობაზე გაცნობას ახორციელებს კადრების დეპარტამენტი და შესაბამისი სტრუქტურული ერთეულის ხელმძღვანელი. თანამშრომელი იცნობს შპს „პრომავტომიკას“ ყველა ძირითად დებულებას. Ესენი მოიცავს:

ორგანიზაციის მოკლე აღწერა, მისი სტრუქტურა და მართვის სისტემა, OOO PromAvtomatika-ს ისტორია;

კოლექტიური ხელშეკრულება;

შიდა წესები შრომის რეგულაციები;

ეკონომიკური საქმიანობის ძირითად შედეგებზე პრემიების დებულება.

შპს „პრომავტომიკაში“ სტაჟირების გავლის შემდეგ ჩამოვაყალიბე მოსაზრება, რომ შპს „პრომავტომიკაში“ მთავარი პრობლემა საწარმოს მართვის სისტემაში არის პერსონალის ფსიქოლოგიური უკმაყოფილება სამუშაო გარემოთი. სპეციალური ფსიქოლოგიური კვლევის ჩატარების გარეშე შეგვიძლია გამოვიტანოთ გარკვეული შუალედური დასკვნა და რეკომენდაციები პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესებისთვის. პერსონალის მართვის სისტემის მთავარი პრობლემა არის არახელსაყრელი ფსიქოლოგიური გარემო, რომელიც იწვევს დაძაბულობასა და კონფლიქტურ სიტუაციებს.

ამით ჯერ კიდევ არ არის ამოწურული გუნდის ფსიქოლოგიური კლიმატი, რომელიც ვლინდება პირველ რიგში ადამიანების ერთმანეთთან და საერთო საქმესთან ურთიერთობაში. ეს აუცილებლად აისახება ადამიანების დამოკიდებულებაზე მთლიანად სამყაროსადმი, მათ დამოკიდებულებასა და მსოფლმხედველობაზე. და ეს, თავის მხრივ, შეიძლება გამოიხატოს ინდივიდის ღირებულებითი ორიენტაციის მთელ სისტემაში, რომელიც არის მოცემული გუნდის წევრი. ამრიგად, კლიმატი გარკვეულწილად ვლინდება გუნდის თითოეული წევრის დამოკიდებულებაში საკუთარი თავის მიმართ. ურთიერთობებიდან ბოლო კრისტალიზდება და გარკვეული სიტუაცია - ინდივიდის თვითშეგნებისა და თვითშემეცნების სოციალური ფორმა.

გუნდის თითოეული წევრი, ფსიქოლოგიური კლიმატის ყველა სხვა პარამეტრის საფუძველზე, ავითარებს საკუთარ თავში ცნობიერებას, აღქმას, შეფასებას და გრძნობას თავისი „მე“-ს, რომელიც შეესაბამება ამ კლიმატს ადამიანთა ამ კონკრეტულ საზოგადოებაში.

ხშირად გუნდში ჩნდებიან ადამიანები, რომლებიც უკმაყოფილონი არიან გუნდის ან ინდივიდების საქმიანობის ზოგიერთი ასპექტით. ამ შემთხვევაში პირადი მტრობა, პრინციპების გადაჭარბებული დაცვა და ა.შ. შეიძლება გახდეს კონფლიქტის მიზეზი ან მიზეზი.

საწარმოში არსებული ნეგატიური სიტუაციის გამოსწორების მიზნით, საჭიროა შემუშავდეს მთელი რიგი ღონისძიებები, რომლებიც ხელს შეუწყობს ზოგადად კორპორატიული კულტურის გაუმჯობესებას და კონკრეტულად გუნდში კონფლიქტების შემცირებას.

კონფლიქტური სიტუაციის მართვის რამდენიმე ეფექტური გზა არსებობს. ხასიათის უბრალო განსხვავება არ უნდა ჩაითვალოს კონფლიქტების მიზეზად, თუმცა, რა თქმა უნდა, ის შეიძლება გახდეს კონფლიქტური სიტუაციის ერთადერთი მიზეზი, მაგრამ ზოგადად ეს მხოლოდ ერთ-ერთი ფაქტორია. თქვენ უნდა დაიწყოთ რეალური მიზეზების ანალიზით და შემდეგ გამოიყენოთ შესაბამისი მეთოდოლოგია.

როგორც კონფლიქტური სიტუაციების წარმოშობის თავიდან აცილების საშუალება, მე ვთავაზობ გამოვიყენოთ ინტერპერსონალური კონტაქტის მეთოდი, რომელიც იქნება ორგანიზებული.

ასეთი ღონისძიებების გეგმა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგი ცხრილის სახით. (იხ. ცხრილი 5)

პერსონალის საკადრო პოლიტიკა ფსიქოლოგიური

ცხრილი 5.

აქტივობები, რომლებიც მიზნად ისახავს გუნდში ფსიქოლოგიური მდგომარეობის გაუმჯობესებას

ღონისძიების დასახელება ღონისძიების თარიღი ღონისძიების მიზანი 1. სპორტული შეჯიბრებები დეპარტამენტებს შორის გაზაფხული, შემოდგომა არაფერი აერთიანებს გუნდს იმაზე კარგად, ვიდრე საერთო მიზანი და კონკურენციის პირობები. ამ შესაძლებლობით, სპორტული ღონისძიებები იდეალურია2. მოგზაურობა ბუნებაში (ჩიტების დღე, ტყის დღე, სისტემის ადმინისტრატორის დღე, ტურისტის დღე, მოსავლის ფესტივალი და ა.შ.) სეზონური და ამინდის პირობებიდან გამომდინარე, მინიმუმ ექვს თვეში ერთხელ არაფორმალური ატმოსფერო ყოველთვის გეხმარებათ საერთო ენის პოვნაში და სამსახურიდან თავის დაღწევაში. პრობლემები და ხელს უწყობს ადამიანთა შორის საერთო ინტერესებისა და საერთო ქცევის სფეროების ძიებას3. კორპორატიული წვეულებები კვარტალში ერთხელ, შეიძლება დროულად დაემთხვეს რაიმე ღონისძიებას და არა აუცილებლად ოფიციალურს. შეგიძლიათ უბრალოდ მოაწყოთ „8 მარტის დღე“, „სამშობლოს დამცველის დღე“, ახალი წელი. მას აქვს დაახლოებით იგივე მიზნები, რაც წინა ღონისძიებების ჯგუფს; ზოგადად, ისინი მიმართულია არაფორმალურ გარემოში ინტერპერსონალური კონტაქტების დამყარებაზე4. საოჯახო არდადეგები (მამის დღე, დედის დღე, ბავშვთა დღე) მამის დღე - ივლისის მესამე კვირა, დედის დღე - ნოემბრის ბოლო კვირა, ბავშვთა დღე - 1 ივნისი. ოჯახური ღონისძიებების ჩატარება კიდევ ერთ დამატებით შესაძლებლობას იძლევა არა მხოლოდ ინტერპერსონალური ურთიერთობის დამყარების, არამედ ოჯახთაშორისი კავშირები, რაც აძლიერებს კავშირს თაობებს შორის. და ხელს უწყობს საწარმოში სამუშაო დინასტიების განვითარებას

ეს გეგმა მიახლოებითია, მისი განხორციელებისას მნიშვნელოვანია, რომ არ გადააჭარბოთ მსგავსი მოვლენების სიხშირეს, რადგან ეს ასევე იწვევს დამატებით დაღლილობას გუნდში და, შესაბამისად, შრომისადმი ნეგატიური დამოკიდებულების ჩამოყალიბებას.

კონფლიქტური სიტუაციების მოგვარებისა და გუნდში ფსიქოლოგიური მდგომარეობის გაუმჯობესების კერძო მეთოდებს შორისაა:

ორგანიზაციის მასშტაბით ყოვლისმომცველი მიზნების ჩამოყალიბება. ამ მიზნების ეფექტური განხორციელება მოითხოვს ორი ან მეტი თანამშრომლის, დეპარტამენტის ან ჯგუფის ერთობლივ ძალისხმევას. იდეა ამ ტექნიკის უკან არის მიმართული ყველა მონაწილის ძალისხმევა საერთო მიზნის მისაღწევად;

კონფლიქტის მოგვარების ინტერპერსონალური სტილის შემუშავება, მათ შორის აცილების, შერბილების, იძულების, კომპრომისისა და პრობლემის გადაჭრის სტილი.

შეჯამებისთვის, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ორგანიზაციის პერსონალი და მათი მენეჯმენტი, მიუხედავად ჯგუფის ზომისა, ყოველთვის უნდა ახსოვდეს გუნდში დადებითი მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის მნიშვნელობა, შეგნებულად ააწყოს მათი ქცევა და აირჩიოს გუნდის მართვის ყველაზე ოპტიმალური სტილი. სამუშაო პროცესის ეფექტურობისა და მთელი საწარმოს მომგებიანობის ამაღლება . და ქვეშევრდომები ცდილობდნენ სიახლეებისა და გაუმჯობესებისკენ; გაჩნდა მუშაობის სურვილი და მოთხოვნილება.

პრაქტიკის დღიური

სტუდენტის INS_ 008-0027 ________________________

მომზადების მიმართულება _ მენეჯმენტი _

პრიმაკი ალექსანდრე სერგეევიჩი

No თარიღი შესრულებული სამუშაოს შეჯამება სამუშაო ადგილი (დაკავება) 01.06.2013 გავეცანი ორგანიზაციის სტრუქტურას, მის განყოფილებებს და განყოფილებებს. საწარმოს განვითარების ისტორიის შესწავლა. გავეცანი წესდებას, შინაგანაწესს, უსაფრთხოების ინსტრუქციებს შპს „პრომავტომიკა“ მენეჯერის თანაშემწე 25.06.2013 გავეცანი კომპანიის ორგანიზაციულ სტრუქტურას, ბაზარზე მუშაობის პრინციპებს. შედგენილია პრაქტიკის ხელმძღვანელთან ს.ნ. კალევის ინდივიდუალური დავალება (გეგმა). საწარმოს საოფისე მუშაობა. სხვადასხვა დოკუმენტების შედგენის ზოგადი წესები გავეცანი კოლექტიური ხელშეკრულებას შპს „პრომავტომიკა“ მენეჯერის თანაშემწე 26.06.2013 შპს „პრომავტომატიკა“ ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის ანალიზი. გამოიყენა წარმოების მართვის შესწავლილი მეთოდები შპს „პრომავტომიკა“ მენეჯერის თანაშემწე 27.06.2013 გაცნობა საწარმოში პერსონალის მართვის სისტემას. მონაწილეობდა პერსონალის ბრძანებების მომზადებაში: - სამსახურში მიღებაზე, შვებულების მინიჭებაზე შპს "პრომავტომიკა", მენეჯერის თანაშემწე 06/5/28/06/30/2013 საწარმოს მართვის სისტემის ანალიზი, დეპარტამენტი "პროგნოზირების მართვის დეპარტამენტი". გავეცანი ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული დოკუმენტების და ადმინისტრაციული დოკუმენტების მომზადების წესებს. მონაწილეობდა მშობლის შვებულების მინიჭების შესახებ ბრძანების დაწერაში. შევსებული შრომითი ხელშეკრულება შპს „პრომავტომიკა“ მენეჯერის თანაშემწე 01/01/07/2013 საწარმოში პერსონალის მართვის სისტემის ანალიზი. მონაწილეობდა დაგეგმვის შეხვედრების გამართვაში, ყიდვა-გაყიდვის ხელშეკრულებების შედგენაში შპს „პრომავტომიკა“, მენეჯერის თანაშემწე 02/02/07/2013 საწარმოში პერსონალის მართვის პრინციპების ანალიზი, პერსონალის ბრუნვის ანალიზი საარქივო მასალებზე და სტატისტიკურ ანგარიშებზე დაყრდნობით. მონაწილეობდა თანამშრომლის გათავისუფლების შესახებ ბრძანების შედგენაში, თანამშრომლის სამუშაო წიგნის შევსებაში შპს „პრომავტომიკა“, მენეჯერის თანაშემწე 03/03/2013 შეისწავლა პერსონალის მართვის სისტემა, ასევე პერსონალის დაგეგმვის პროცესი საწარმოში. შეისწავლა საარქივო დოკუმენტები შპს „პრომავტომიკა“, მენეჯერის თანაშემწე 04/04/07/2013 გაანალიზდა საწარმოში პერსონალის მართვის პრინციპები, პერსონალის ბრუნვა საარქივო მასალებზე და სტატისტიკურ ანგარიშებზე დაყრდნობით. შეისწავლა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი შპს „პრომავტომიკა“ მენეჯერის თანაშემწე 05/10/07/07/08/2013 გაიცნო შრომითი კოლექტივის მართვის ორგანოები, მათი შემადგენლობა და უფლებამოსილებები; კოლექტიური ხელშეკრულებები და მათი როლი საწარმოში (ორგანიზაციაში) ურთიერთობების მოწესრიგებაში და თვითმმართველობის განვითარებაში. მცირე ჯგუფებისა და გუნდების ფსიქოლოგია. გუნდის ფორმირების ეტაპები. შესწავლილი ფინანსური ანგარიშგება შპს "პრომავტომიკა", მენეჯერის თანაშემწე 09/11/07/07/10/2013 შპს "პრომავტომატიკა" პერსონალის მართვის სისტემაში გამოვლენილი დადებითი და უარყოფითი ასპექტები. კონფლიქტური სიტუაციები და მათი გადაჭრის გზები. გააანალიზა საწარმოს ფინანსური სტაბილურობა შპს „პრომავტომიკა“ მენეჯერის თანაშემწე 07/11-07/12/2013 შესწავლილი კადრების შერჩევა და დაქირავება. გავეცანი მენეჯერისა და მისი ქვეშევრდომების მუშაობის ორგანიზების, ინდივიდუალური სამუშაოს დაგეგმვის ძირითად მიმართულებებს და მის შინაარსს. პერსონალის სტრუქტურის დამახასიათებელი ინდიკატორების შეგროვება შპს "პრომავტომიკა", მენეჯერის თანაშემწე 07/15/07/17/2013 შეიმუშავა რეკომენდაციები შპს "პრომავტომატიკაში" პერსონალის მართვის სისტემის გაუმჯობესების მიზნით. მონაწილეობდა საქმიანი შეხვედრების მომზადებასა და წარმართვაში, საუბრებში, ვიზიტორთა მიღებაში შპს „პრომავტომიკა“, მენეჯერის თანაშემწე 18/07/18/07/21/2013 ინფორმაციის შეგროვება საბოლოო საკვალიფიკაციო ნაშრომის დასაწერად. საწარმოდან სტაჟირების ხელმძღვანელთან ერთად სამრეწველო პრაქტიკის გავლის შესახებ ანგარიშის შედგენა შპს „პრომავტომიკა“, მენეჯერის თანაშემწე.

07.2013 სტუდენტი ______ Priymak A.S.

(ხელმოწერა)

პერსონალის საკადრო პოლიტიკა ფსიქოლოგიური

დასკვნა

სტაჟირება მნიშვნელოვანი ელემენტია მომავალი სპეციალისტის მოსამზადებლად. სამრეწველო პრაქტიკამ მომცა საშუალება სასწავლო პროცესში მიღებული ცოდნა და უნარები პრაქტიკაში გამომეყენებინა და დამოუკიდებელი მუშაობის უნარ-ჩვევები განმევითარებინა. ვისწავლე მიღებული თეორიული ცოდნის გამოყენება კონკრეტული პროფესიული საკითხების გადაჭრისას. სტაჟირების დროს სწავლის დროს შეძენილი ცოდნის დიდი ნაწილი მოთხოვნადი იყო.

ინდუსტრიული პრაქტიკა დამეხმარა იმის გაგებაში, თუ რამდენად არის დამოკიდებული საწარმოში კარგად შექმნილ მენეჯმენტ სისტემაზე - სწორად შერჩეული პერსონალიდან დამთავრებული ეფექტური მუშაობაინფორმაციასთან ერთად. ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ საწარმოს ხელმძღვანელმა შეიმუშაოს პერსონალის მართვის შესაბამისი სისტემა და ისწავლოს თანამშრომლების მოტივირება.

ჩემი სამრეწველო პრაქტიკის დროს შევისწავლე შპს „პრომავტომიკას“ რეგლამენტი, რომელიც ემსახურება NGP საწარმოებს, საწარმოს წესდება, შიდა დებულებები, სამუშაო აღწერილობები, დებულებები და უსაფრთხოების ინსტრუქციები. ისწავლა ძირითადი საქმიანობისა და პერსონალის შეკვეთების შედგენა, საქმიანი წერილები, ყიდვა-გაყიდვის ხელშეკრულებები და დასაქმებულთან შრომითი ხელშეკრულების გაფორმება; ჩაატაროს და გააანალიზოს გამოკითხვები, გამოიტანოს დასკვნები მათი შედეგების საფუძველზე და გააკეთოს რეკომენდაციები.

სტაჟირების პერიოდში გავეცანი და გავაანალიზე შპს „პრომავტომიკას“ საწარმოს მართვის აპარატის სტრუქტურა, პროგნოზირების მართვის დეპარტამენტი, ორგანიზაციის გამოცდილება, დაგეგმვა და მართვა, სამუშაო ძალის მართვის მეთოდები; გუნდის წევრების მუშაობის დაგეგმვისა და მისი შედეგების შეფასების არსებული პრაქტიკით, ოფიციალური დოკუმენტაციის შედგენისა და გავლის პროცედურას. ვისწავლე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადებისა და მიღებისა და მათი აღსრულების ორგანიზების ტექნოლოგია. შეძენილი პრაქტიკული უნარები საწარმოს მენეჯმენტში და სამუშაო მოტივაციაში

სტაჟირების შესახებ ამ მოხსენების დაწერის დროს მე გავაანალიზე და გამოვიკვლიე საწარმოთა მართვის სისტემასთან და პერსონალის მართვასთან დაკავშირებული ძირითადი საკითხები. ანალიზის შედეგად შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ შპს „პრომავტომიკა“ წარმატებით ფუნქციონირებს მომსახურების კომპანია, რომელსაც აქვს მაღალი კონკურენტული უპირატესობები, თუმცა წარმატებული ეკონომიკური აღმავლობის ფონზე კომპანია კადრების ბრუნვას განიცდის. საწარმოს მართვის სისტემის ფუნქციონირების სხვადასხვა სფეროს შესწავლისას მივედი დასკვნამდე, რომ ეს ფაქტი პირველ რიგში დაკავშირებულია პერსონალის ფსიქოლოგიურ უკმაყოფილებასთან სამუშაო საქმიანობის პროცესით.

რეკომენდაციების სახით შემუშავდა წინადადებები საწარმოს მართვის სისტემის გასაუმჯობესებლად, შემუშავდა სამოქმედო გეგმა, რომელიც ხელს შეუწყობს კომპანიაში დაძაბული ფსიქოლოგიური სიტუაციის განმუხტვას და პერსონალს შორის ინტერპერსონალური ურთიერთობების გაუმჯობესებას.

აპლიკაცია

შპს პრომავტომიკას თანამშრომლის პროფილი

ძვირფასო მენეჯერებო და სპეციალისტებო!

ამჟამად შპს „პრომავტომიკა“ პერსონალის მართვის სისტემას სწავლობს. ამასთან დაკავშირებით, გთხოვთ, მიიღოთ მონაწილეობა გამოკითხვაში, რომლის მიზანია არა მხოლოდ არსებული პერსონალის მართვის სისტემის შესწავლა, არამედ თქვენი ინტერესებიდან გამომდინარე მისი დახვეწის გულწრფელი სურვილი. კითხვარი ანონიმურია. თქვენი პასუხების სიზუსტე საშუალებას მოგცემთ გამოიტანოთ სანდო დასკვნები. გთხოვთ ყურადღებით წაიკითხოთ კითხვები და შემოხაზოთ რიცხვი, რომელიც შეესაბამება თქვენს პასუხის ვარიანტს. თქვენ შეგიძლიათ გასცეთ რამდენიმე პასუხი ერთ კითხვაზე ან დაწეროთ თქვენი პასუხი ცარიელ ხაზზე. თქვენი გაგებისა და მხარდაჭერის იმედი გვაქვს!

რა გიზიდავთ ამ ორგანიზაციაში მუშაობისთვის?

(შეამოწმეთ თქვენთვის სამი ყველაზე მნიშვნელოვანი პოზიცია ან ჩაწერეთ თქვენი პასუხი ცარიელ ხაზებში)

001 დაწესებულების პრესტიჟი

საინტერესო ნამუშევარი 002

თქვენი პროფესიული პოტენციალის რეალიზების შესაძლებლობა 003

ხელფასის დონე 004

გუნდური ურთიერთობები 005

კარიერის შესაძლებლობა 006

ორგანიზაციის მდებარეობა 007

შინაგანი კულტურა 008

გაქვთ საკმარისი ცოდნა იმ სამუშაოსთვის, რომელსაც აკეთებთ?

საკმაოდ საკმარისია 011

ძირითადად საკმარისია 012

არ არის საკმარისი 013

მიჭირს 014-ზე პასუხის გაცემა

გჭირდებათ მოწინავე ტრენინგი?

017ზე პასუხის გაცემა მიჭირს

არსებობს თუ არა ა სამსახურის აღწერათქვენს სამუშაო ადგილზე?

უნდა შეასრულოთ სამუშაო, რომელიც არ არის დამახასიათებელი თქვენი პოზიციისთვის?

022-ზე პასუხის გაცემა მიჭირს

როგორ ფიქრობთ, თქვენი ნამუშევარი ობიექტურად ფასდება?

(ერთი პასუხი შესაძლებელია)

შეფასების კრიტერიუმები ძალიან მაღალია 023

შეფასება საკმაოდ ობიექტურია 024

შეფასების კრიტერიუმები ძალიან დაბალია 025

შეფასების კრიტერიუმების გარეშე 026

027-ზე პასუხის გაცემა მიჭირს

როგორ გრძნობთ ინოვაციებს ორგანიზაციასა და მენეჯმენტში?

მე ადვილად ვიღებ და ვეგუები მათ 029

მე უფრო კმაყოფილი ვარ მუშაობის ჩვეულებრივი მეთოდებით 030

მე 031 ინოვაციის წინააღმდეგი ვარ

არ მიფიქრია ამაზე 032

როგორ ფიქრობთ, როგორ ვითარდება თქვენი კარიერა?

წარმატებული 034

არც ისე კარგი 035

სულაც არ არის წარმატებული 036

037ზე პასუხის გაცემა მიჭირს

რამდენად კმაყოფილი ხართ:

(გთხოვთ შემოხაზოთ პასუხი ცხრილის თითოეულ რიგში)

ინდიკატორები კმაყოფილების ხარისხი სრულიად კმაყოფილი. კმაყოფილი. არც თუ ისე კმაყოფილი. არ ვარ კმაყოფილი. ვერ ვიტყვი პერსონალის შერჩევის სისტემით038039040041042 ახალგაზრდა სპეციალისტების ადაპტაციის სისტემით043044045046047404 შრომის 20405 შრომის შინაარსით0405 ორგანიზაციის ადაპტაციის სისტემით. 53054055056057სამუშაო პირობებით058059 060061062 ხელფასი 063064065066067 ნერვული დაძაბულობის ხარისხი 068069070071072 კარიერის პერსპექტივები 073074075077078 თქვენი ერთეულის მართვის სტილი 079080081082083 ორგანიზაციის მართვის სტილი 084085086087088 ურთიერთობები თქვენს განყოფილებაში 089 090091092093 ურთიერთობები დეპარტამენტებს შორის 094097509 102103 საწარმოო ურთიერთობების სისტემა 104105106107108 პასუხისმგებლობის განაწილება დეპარტამენტში 109110111112113 საინფორმაციო მხარდაჭერა 114115116117118 კომპიუტერული მხარდაჭერა 119120121122123მატერიალურად ტექნიკური მხარდაჭერა124125126127128ორგანიზაციის კულტურა129130131132133ორგანიზაციის სურათი ქალაქში134135136137138მოწინავე ტრენინგის სისტემა139140141141143 დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღების უნარი144145114614 დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღების უნარი144145114614. ორგანიზაციის ასაკის სისტემა15 4155156157158

10. ჩამოთვლილთაგან რომელი პირობა იმოქმედებს სამუშაოს შეცვლის სურვილზე?

მეტი მაღალი ხელფასი 159

უკეთესი ურთიერთობები გუნდში 160

ნაკლები პრეტენზიები და მოთხოვნები 161

საკუთარი ბიზნესის გახსნის შესაძლებლობა 162

ჩემი პასუხისმგებლობის საზღვრების უფრო მკაფიო განსაზღვრა 163

უფრო მშვიდი სამუშაო 164

ნაკლებად სარისკო სამუშაო 165

არავითარ შემთხვევაში არ ვაპირებ სამსახურის შეცვლას 167

გთხოვთ, რამდენიმე სიტყვა თქვენს შესახებ:

Თქვენი ასაკი:

ერთი წლის და უფროსი

რა განათლება გაქვს?

საშუალოდ 181

საშუალო პროფესიული 182

n\ უფრო მაღალი, უფრო მაღალი 183

თქვენი სამუშაო გამოცდილება ორგანიზაციაში:

1 წლამდე 184

5 წელზე მეტი 187

გმადლობთ მონაწილეობისთვის!

ტეგები: საწარმოს პერსონალის მართვის სისტემა პრაქტიკის ანგარიშიმენეჯმენტი

სავარჯიშო ბაზა შპს "PLOT"

Კომპანიის სახელი

Სტუდენტი ჩირკინა A.V.ჯგუფები UPbz-1101D

გვარი I.O.

სწავლის ფორმა დისტანციური

მოხსენება დაცვის შეფასების _____________ მოხსენების დაცვის თარიღი ___________

პრაქტიკის ხელმძღვანელი პედაგოგიურ მეცნიერებათა კანდიდატი, ასოცირებული პროფესორი ნიკიშინა ა.ლ. _____________

კვლევისა და განვითარების კომიტეტის ხელმძღვანელი პედაგოგიურ მეცნიერებათა კანდიდატი, ასოცირებული პროფესორი ნიკიშინა ა.ლ. ____________

უჩ. ხარისხი, წოდება I.O. გვარი ხელმოწერა

პრაქტიკის ხელმძღვანელი საწარმოდან _ დირექტორი _______________________

თანამდებობა

______________________იუ.ა.ტროშინი _____________ ______________

და შესახებ. გვარი ხელმოწერა

ტოლიატი 2015 წელი

ორგანიზაცია შპს "PLOT"

(სრული სახელი)

ქვედანაყოფი ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი

სავარჯიშო პერიოდი 29.06.2015-26.07.2015

პრაქტიკის ავტორიზაციის ორგანიზაციისთვის (საწარმო, დაწესებულება, თემი) ბრძანების ნომერი და თარიღი 5-კ 29/06/2015

ორგანიზაციის პრაქტიკის ხელმძღვანელი (საწარმო, დაწესებულება, საზოგადოება) მოროზოვი A.S., HR ინჟინერი

(გვარი, სახელი, პატრონიმი, თანამდებობა) _______________

(ხელმოწერა)

შესავალი ................................................... .......................................................... ................................ 4

1. საწარმოს ორგანიზაციულ-ეკონომიკური მახასიათებლები......5

2. საწარმოს პერსონალის მართვის სისტემის შეფასება..........................................13

3. საწარმოში კარიერის მართვის მიდგომები.................................20

დასკვნა................................................ ................................................... ...... ..........26

ბიბლიოგრაფია ..................................................... ................................................27

აპლიკაციები ..................................................... .......................................................... ............. ........ოცდაათი

შესავალი

ეს ნაშრომი წარმოადგენს ანალიტიკურ ანგარიშს შპს PLOT-ში სტაჟირების შესახებ.

სტაჟირების დრო: 29.06.2015 – 26.07.2015

პრაქტიკა არის ყველა სპეციალობის, მათ შორის „ადამიანური რესურსების მართვის“ კვალიფიციური სპეციალისტების მომზადების ერთ-ერთი განუყოფელი ნაწილი. სტაჟირების დროს ხდება თეორიული მომზადების შედეგების კონსოლიდაცია და დაკონკრეტება და სტუდენტები იძენენ პრაქტიკულ სამუშაო უნარებს არჩეულ სპეციალობაში და მინიჭებულ კვალიფიკაციაში.

პრაქტიკის მთავარი მიზანია ტრენინგის დროს მიღებული თეორიული ცოდნის პრაქტიკულად კონსოლიდაცია. ამ სამუშაოს მთავარი შედეგია მოხსენება სტაჟირების შესახებ, რომელიც შეიცავს სტაჟირების პერიოდში სტუდენტის საქმიანობის ყველა შედეგს და ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის ძირითადი მაჩვენებლების ანალიზს.

პრაქტიკის მიზანია მოხსენების დასაწერად მასალების შეგროვება, საბოლოო საკვალიფიკაციო სამუშაოს დასაწერად საჭირო ინფორმაციის შეგროვება, თეორიული მომზადების პროცესში შეძენილი პროფესიული ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების კონსოლიდაცია.

წინამდებარე ანგარიშის მიზანია სტაჟირების დროს შესრულებული სამუშაოს დიაგნოსტიკა, სტაჟირებისას დაკისრებული პრაქტიკული ამოცანების ანალიზი და მათი გადაჭრა.

საწარმოს საქმიანობის ანალიზის დროს გამოყენებული იქნა კვლევის შემდეგი მეთოდები: ფარდობითი, აბსოლუტური და საშუალო სიდიდეების შედარების მეთოდები, დაჯგუფებები, საექსპერტო შეფასების მეთოდები, კითხვარები, ტესტირება, დაკვირვება და სხვ.

ეს მოხსენება შედგება შესავლის, სამი თავის, ბიბლიოგრაფიისა და დანართებისგან.

1. საწარმოს ორგანიზაციულ-ეკონომიკური მახასიათებლები

იურიდიული მისამართი: 446013, რუსეთის ფედერაცია, სამარას რეგიონი, ქალაქი სიზრანი, ნაბერეჟნაიას ქუჩა, 53.

შპს PLOT-ის ძირითადი საქმიანობაა ხის ფანჯრის კონსტრუქციების შექმნა

შპს PLOT-ის მიზნები: კლიენტების დიდ რაოდენობასთან ხელშეკრულებების დადების სურვილი; საქონლის ფრთხილად აღრიცხვა და კონტროლი; მაღალკვალიფიციური თანამშრომლების შერჩევა.

კომპანიის მისია: „ჩვენი ყველა მიღწევის საფუძველია მუშაობის გუნდური მიდგომა. ერთიანი ძალისხმევით მივდივართ საერთო მიზნისკენ და ამ გზაზე ყველა თანამშრომელი მნიშვნელოვანია. ჩვენი თანამშრომლები ჩვენი მთავარი ღირებულება და ძირითადი რესურსია. ჩვენთვის მნიშვნელოვანია, რომ თითოეულმა თანამშრომელმა თავი კომფორტულად და თავდაჯერებულად იგრძნოს ჩვენს გუნდში, ჰქონდეს შანსი გააცნობიეროს თავისი პროფესიული და შემოქმედებითი პოტენციალი და ჰქონდეს შესაძლებლობა განავითაროს და გააუმჯობესოს თავისი უნარები და კარიერა“.

ნახაზი 1.1 გვიჩვენებს შპს PLOT-ის საქმიანობის პრიორიტეტულ სფეროებს.

სურათი 1.1 – კომპანიის ძირითადი საქმიანობა

შპს PLOT-ის ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა, რომელიც წარმოდგენილია ნახაზ 1.2-ზე, არის ხაზოვანი-ფუნქციური და გამოიყენება მცირე და საშუალო ბიზნესისთვის. ამ სტრუქტურის მახასიათებელია სარდლობის ერთიანობის დაცვა და ამავდროულად მართვის ქვედანაყოფების სპეციალიზაცია.

სურათი 1.2 – შპს PLOT-ის ორგანიზაციული სტრუქტურა

შპს PLOT წარმატებით ახორციელებს ღონისძიებების კომპლექსს, რომელიც მიზნად ისახავს დასაქმებულთა სოციალური დაცვის გაზრდას, ხელსაყრელი სამუშაო პირობების შექმნას, პროფესიული განვითარებისა და კეთილდღეობის გაუმჯობესების შესაძლებლობებს, სიცოცხლის უსაფრთხოებისა და ჯანმრთელობის დაცვას.

საწარმოს ძირითადი ორგანიზაციული და ეკონომიკური ინდიკატორების ანალიზი არის განუყოფელი ნაწილი, რომელიც ემსახურება საწარმოს ეფექტურობის გაგების საფუძველს.

ცხრილში 1.1 წარმოდგენილია შპს PLOT-ის საქმიანობის ძირითადი ორგანიზაციული და ეკონომიკური მაჩვენებლები.

ცხრილი 1.1 – შპს PLOT-ის ძირითადი ორგანიზაციული და ეკონომიკური მაჩვენებლები

ინდიკატორები	2011 წელი	2012 წელი	2013 წელი	შეცვლა
2011-2013 წწ	2012-2013 წწ	2011-2013 წწ
აბს	რელ.	აბს.	რელ	აბს.	რელ
1. შემოსავალი 1, ათასი რუბლი.					4,758793		9,42308725		14,63031
2. გაყიდვების ღირებულება 1, ათასი რუბლი.					10,08018	-39618	-2,4060693		7,431579
3. მთლიანი მოგება 1 (ზარალი), ათასი რუბლი.	-2276	-81981		-79705	3501,977		-228,16384		-4716,43
4. წმინდა მოგება, ათასი რუბლი.	-25614	-105083		-79469	310,2561		-121,6486		-188,815
5. ძირითადი საშუალებები					269,2282	-4811964	-95,507198	-1138194	-83,4113
6. მასწავლებელთა რაოდენობა, ხალხი.				-155	-9,89151	-566	-40,084986	-721	-46,0115
7. მუშაკის შრომის პროდუქტიულობა, ათასი რუბლი.	953,1		2023,6	154,9	16,25223	915,7	82,6444043	1070,6	112,3282
8. თანამშრომლის საშუალო წლიური ხელფასი, ათასი რუბლი.				-2677	-8,08102		11,6059113		2,587014
9. აქტივების დაბრუნება	1,09	0,310	7,56	-0,78	-71,5596	7,25	2338,70968	6,47	593,578
10. ანაზღაურება გაყიდვებზე, %	-1,71	-6,7	0,01	-5,01	292,9825	8,05	-119,79167	3,04	-177,778
11. ხარჯები შემოსავლის რუბლზე			93,8			-11,1	-10,571429	-6,1	-6,1

წარმოვადგინოთ ძირითადი ეკონომიკური მაჩვენებლების გრაფიკული ინტერპრეტაცია ნახატების სახით.

დიაგრამა 1.3 – შემოსავლების მოცულობა 2011-2013 წლებში.

ცხრილი 1.1 და სურათი 1.3 საფუძველზე შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ კომპანიის შემოსავალი 2011-2013 წლებში გაიზარდა 1,493,530-დან

1712038 ათასი რუბლი. ეს ახასიათებს საწარმოს საქმიანობას საუკეთესო მხრიდან.

დიაგრამა 1.4 – გაყიდვების ღირებულება 2011-2013 წლებში.

ნახაზი 1.4 გვიჩვენებს შპს PLOT-ის გაყიდვების ღირებულების დინამიკას 2011-2013 წლებში. 2012 წელს ღირებულებამ შეადგინა 1,646,586 ათასი რუბლი, ხოლო 2013 წელს - 1,606,968. ეს მიუთითებს მომსახურების წარმოებისა და მიწოდების ხარჯების შემცირებაზე.

დიაგრამა 1.5 – წმინდა მოგება 2011-2013 წლებში.

როგორც ცხრილი 1.1-დან და ფიგურებიდან ჩანს, შპს საწარმო PLOT-ის საქმიანობა წამგებიანია. ამის მიზეზი მდგომარეობს შემდეგში. როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, კომპანიის მთავარი საქმეა ხის ფანჯრის კონსტრუქციების შექმნა. ამ დროისთვის ხის ფანჯრის კონსტრუქციები გაყიდვების ბაზარზე ნაკლებად მოთხოვნადია, რადგან... მოთხოვნა ძირითადად პლასტმასის ფანჯრის კონსტრუქციებზეა.

2. საწარმოს პერსონალის მართვის სისტემის შეფასება

HR დეპარტამენტი შპს PLOT-ის სტრუქტურული განყოფილებაა.

კადრების განყოფილებას ხელმძღვანელობს უფროსი, რომელიც თანამდებობაზე ინიშნება და თანამდებობიდან ათავისუფლებს კომპანიის დირექტორის ბრძანებით.

HR დეპარტამენტი თავის საქმიანობაში ხელმძღვანელობს შემდეგი დოკუმენტებით.

სურათი 2.1 – შპს PLOT-ის HR დეპარტამენტის დოკუმენტაციის მხარდაჭერა

ორგანიზაციის HR დეპარტამენტი წარმოდგენილია HR დეპარტამენტის ხელმძღვანელით და ორი HR ინჟინრით.

HR დეპარტამენტის ძირითადი ამოცანები და ფუნქციებია:

− საკადრო ჩანაწერებზე მუშაობის წარმართვა;

- შენარჩუნება პერსონალის ჩანაწერების მართვადა სამხედრო რეგისტრაცია;

− ურთიერთქმედება რუსეთის ფედერაციის საპენსიო ფონდთან, სახელმწიფო სტატისტიკის ორგანოებთან და შრომისა და დასაქმების დეპარტამენტთან.

- საწარმოს დაკომპლექტების უზრუნველყოფა საჭირო პროფესიის, სპეციალობისა და კვალიფიკაციის მქონე მუშაკებით,

დეპარტამენტისთვის დაკისრებული ამოცანების გადაჭრის, მისთვის დაკისრებული ფუნქციების შესრულებისა და მისთვის მინიჭებული უფლებების განხორციელების პროცესში დეპარტამენტი ურთიერთქმედებს (სურათი 2.2).

სურათი 2.2 – HR დეპარტამენტის ურთიერთქმედება ორგანიზაციის სხვა განყოფილებებთან

პერსონალის ძებნა, შერჩევა და დაქირავება შპს PLOT-ში. პერსონალის საჭიროებას განსაზღვრავს უფროსი ხელმძღვანელობა და დეპარტამენტის ხელმძღვანელები პერსონალის ინჟინრის მონაწილეობით. მენეჯერებისა და სპეციალისტების დაქირავების წყაროა უფასო დაქირავება; პერსონალის გადაადგილება საწარმოში; პერსონალის რეზერვი. აუცილებელია აღინიშნოს რეკრუტირების ისეთი გარე წყაროები, როგორიცაა ქალაქ სიზრანის დასაქმების ცენტრი.

ყველა კატეგორიის მუშაკთა სამუშაოზე რეგისტრაცია ხორციელდება რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის შესაბამისად დადებული შრომითი ხელშეკრულების საფუძველზე. დასაქმებულთა ცალკეულ კატეგორიებთან იდება ხელშეკრულება სრული ინდივიდუალური ფინანსური პასუხისმგებლობის შესახებ, რომელიც შრომით ხელშეკრულებასთან ერთად ინახება თანამშრომლის პირად საქმეში.

თანამშრომელთა რაოდენობისა და შემადგენლობის მართვა არის ყველაზე პასუხისმგებელი რგოლი საწარმოს პერსონალის მართვის ფუნქციების საერთო სისტემაში. პერსონალის რაოდენობისა და შემადგენლობის მართვის მთავარი მიზანია ადამიანური შრომის ღირებულების ოპტიმიზაცია საწარმოს საქმიანობასთან დაკავშირებული სამუშაოს ძირითადი ტიპების შესასრულებლად და უზრუნველყოს საჭირო სამუშაოების შევსება შესაბამისი პროფესიის თანამშრომლებით. სპეციალობები და უნარების დონე. პერსონალის მართვის ამ ფუნქციის განხორციელება ყველაზე მეტად უნდა იყოს დაკავშირებული ვაჭრობის მართვის საერთო სტრატეგიასთან, ვინაიდან საწარმოში ჩამოყალიბებული შრომითი პოტენციალი უზრუნველყოფს მისი საქმიანობის ყველა სტრატეგიული მიზნისა და მიმართულების განხორციელებას.

ორგანიზაციის სხვადასხვა კატეგორიის თანამშრომელთა თანაფარდობა მათ საერთო რაოდენობაში ახასიათებს ორგანიზაციის პერსონალის სტრუქტურას.

შპს PLOT საწარმოში არსებული სახელფასო სისტემის შესაფასებლად აუცილებელია სახელფასო ფონდის სტრუქტურის ანალიზი პერსონალის კატეგორიის მიხედვით, რაც დამოკიდებულია როგორც ამ მუშაკთა რაოდენობაზე მთლიან შემადგენლობაში, ასევე მათ საშუალო ხელფასზე.

ცხრილი 2.1 – შპს PLOT-ის პერსონალის სახელფასო ფონდის სტრუქტურა 2012-2014 წლებში, %

ცხრილში 2.1 მონაცემები მიუთითებს სახელფასო ფონდში წილის გადანაწილებაზე შპს კომპანია PLOT-ის პერსონალის კატეგორიების მიხედვით. როგორც ცხრილის მონაცემებიდან ჩანს 2012-2014 წწ. გაიზარდა მუშაკთა სახელფასო ფონდის წილი. შემდეგი, აუცილებელია გაანალიზდეს დასაქმებულთა საშუალო წლიური ხელფასის ცვლილება პერსონალის კატეგორიის მიხედვით.

ცხრილი 2.2 - შპს PLOT-ის პერსონალის საშუალო წლიური ხელფასისა და მატერიალური წახალისების დინამიკა 2012-2014 წლებში. (რუბლი)

როგორც ცხრილი 2.2-ის მონაცემებიდან ჩანს, საშუალო ხელფასი 2012-2013 წლებში. მნიშვნელოვნად შემცირდა და 2013-2014 წწ. გაიზარდა როგორც მენეჯერებში, სპეციალისტებსა და თანამშრომლებში, ასევე მუშაკებში.

ცხრილი 2.3 – შპს PLOT-ის პერსონალის სახელფასო ფონდისა და მატერიალური წახალისების ფონდის სტრუქტურა პერსონალის კატეგორიების მიხედვით

თითოეულ თანამშრომელზე ხელფასის ცვლადი ნაწილის დარიცხვის გადაწყვეტილებას იღებს განყოფილების უფროსი, რომელსაც ამტკიცებს ორგანიზაციის დირექტორი და ამ პროცესში მონაწილეობენ ბუღალტერიის თანამშრომლები.

3. საწარმოში კარიერის მართვის მიდგომები

შპს PLOT-ში სტაჟირებისას შეისწავლეს სხვადასხვა დოკუმენტი, რეგლამენტი, მიმდინარე დოკუმენტაცია, გაანალიზდა HR დეპარტამენტის და მთლიანად ორგანიზაციის საქმიანობის ძირითადი დებულებები.

საწარმოში კარიერის მართვის მიდგომების გასაანალიზებლად შეისწავლეს შემდეგი დებულებები: დებულება პერსონალის რეზერვის შესახებ, დებულება კვალიფიკაციის ამაღლებაზე და პერსონალის მომზადებაზე. მოდით განვიხილოთ თითოეული მათგანი უფრო დეტალურად.

რეგულაციები პერსონალის რეზერვის შესახებ. (დანართი A). კადრების რეზერვი არის თანამშრომელთა ჯგუფი, რომლებსაც აქვთ პოტენციურად ლიდერული საქმიანობის უნარი, აკმაყოფილებენ კონკრეტული კატეგორიის თანამდებობის მოთხოვნებს, არჩეულნი არიან და გავლილი აქვთ სისტემატური საკვალიფიკაციო ტრენინგი. პერსონალის რეზერვის შექმნა უზრუნველყოფს მენეჯმენტში უწყვეტობას, ზრდის თანამშრომლების მზადყოფნას კომპანიაში ცვლილებებისადმი, მათ მოტივაციას და ლოიალობას, რაც ხელს უწყობს პერსონალის ბრუნვის დონის შემცირებას და პერსონალის საერთო სტაბილიზაციას. პერსონალის რეზერვის არსებობა საშუალებას გაძლევთ მნიშვნელოვნად დაზოგოთ ფინანსური და დროული რესურსები ძირითადი თანამშრომლების შერჩევის, ტრენინგისა და ადაპტაციის დროს, რაც ძალიან მნიშვნელოვანია.

კადრების რეზერვის კანდიდატების შერჩევისას გათვალისწინებულია შემდეგი კრიტერიუმები (სურათი 3.1). კადრების რეზერვში შესატან შერჩევაში მონაწილეობის კანდიდატებს შეუძლიათ დამოუკიდებლად წარადგინონ თავი.

დიაგრამა 3.1 – კადრების რეზერვის კანდიდატების შერჩევის კრიტერიუმები

კვალიფიკაციის ამაღლების კურსების შესახებ დებულება არეგულირებს კომპანიის მუშაკთა კვალიფიკაციის ამაღლების და კვალიფიკაციის კატეგორიების მინიჭების პროცედურას. (დანართი B). ეს დანართი იყენებს ნახაზ 3.2-ში წარმოდგენილ სხვადასხვა კონცეფციებს.

სურათი 3.2 – ძირითადი ცნებები, რომლებიც გამოიყენება შპს PLOT-ის მოწინავე სწავლების რეგლამენტში

განვიხილოთ დასაქმებულთა სტრუქტურა სპეციალობის მიხედვით და მათი კვალიფიკაციის შესაბამისად (ცხრილი 3.1).

ცხრილი 3.1 – დასაქმებულთა სტრუქტურის ანალიზი სპეციალობის მიხედვით და კვალიფიკაციის მიხედვით (%)

ცხრილი 3.1 აჩვენებს, რომ მუდმივ დასაქმებულთა რაოდენობა ძირითადად იზრდება საშუალო სპეციალიზებული განათლებისა და შესაბამისი კვალიფიკაციის მქონე თანამშრომლების გამო.

პერსონალის გამოყენება უნდა აკმაყოფილებდეს ორგანიზაციის მიზნებს და უზრუნველყოს შრომის კანონმდებლობის მკაცრი დაცვა ამ სამუშაოს პროცესში. ასევე, ორგანიზაციაში პერსონალის გამოყენების სისტემა უნდა იყოს ისეთი, რომ თანამშრომლებს შეეძლოთ ყველაზე მეტი ანაზღაურება სამუშაო ადგილზე.

კვალიფიკაციის პრობლემის გაანალიზების შემდეგ, რომელიც არ აკმაყოფილებს სამუშაო ადგილის მოთხოვნებს, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ პრობლემის ყოვლისმომცველი რადიკალური გადაწყვეტა მდგომარეობს პერსონალის მომზადების სისტემის შექმნაში. ტრენინგი უზრუნველყოფს მათი უნარების განვითარებას, რაც გამაერთიანებელ როლს ასრულებს ორგანიზაციის მთავარი სტრატეგიული მიზნების მიღწევაში.

კარიერული პერსპექტივების შესასწავლად ჩატარდა კითხვარი. გამოკითხვაში შემთხვევითი შერჩევის მეთოდით მონაწილეობა მიიღო 23 თანამშრომელმა. კითხვარის ფორმა წარმოდგენილია სურათზე 3.3.

სურათი 3.2– კითხვარი ორგანიზაციის თანამშრომელთა გამოკითხვის ჩასატარებლად

ამ კითხვარზე პასუხებიდან გამომდინარე, ჩვენ ვხედავთ სისუსტეებს საკადრო პოლიტიკის განხორციელებაში ამ საწარმოს პერსონალის კარიერული ზრდის სფეროში.

კითხვარულმა კვლევამ აჩვენა, რომ სამსახურიდან გათავისუფლების მიზეზები შემდეგი გარემოებებია: 30% უკმაყოფილოა ხელფასით, 10% სამუშაო პირობებით, 6% შიდაკომპანიის კონფლიქტები, 54% ვერ ხედავს პროფესიული ზრდის, კარიერის პერსპექტივას და რჩება უკმაყოფილო. საწარმოში არსებული სასწავლო სისტემა. საწარმოში პერსონალის ბიზნეს კარიერის მართვის ეფექტურობის ანალიზის შედეგების შეჯამებით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ შესწავლილ ორგანიზაციას აქვს მთელი რიგი შემდეგი მნიშვნელოვანი პრობლემები:

¾ არსებობს შეუსაბამობა დაკავებულ თანამდებობასა და არსებულ განათლებას შორის

¾ კითხვარულმა კვლევამ აჩვენა, რომ დასაქმებულთა 54% უკმაყოფილოა სამუშაოზე ტრენინგებით და ვერ ხედავს კარიერული ზრდის პერსპექტივას.

საწარმოში არსებული პრობლემების ანალიზის შედეგად შემუშავდა ზომები მათ აღმოსაფხვრელად.

პერსონალის მომზადების ორგანიზება.

საქმიანობის ანალიზის შედეგად გამოიკვეთა, რომ ამ ორგანიზაციის პერსონალი საჭიროებს გადამზადებას და განახლებას, რადგან ეს არის პროფესიული განათლების მიღების მთავარი გზა. აღსანიშნავია, რომ სამსახურში სწავლება არ იძლევა მნიშვნელოვან შედეგებს და თანამშრომლები ვერ ხედავენ კარიერული ზრდის პერსპექტივას. ამ მხრივ, როგორც ჩანს, აუცილებელია თანამშრომლებისთვის კვალიფიკაციის ამაღლების კურსების ორგანიზება. პერსონალის განვითარების კურსების შედეგი უნდა იყოს:

არსებული გამოცდილების სისტემატიზაცია და პროფესიული კომპეტენციის ამაღლება;

ინდივიდუალური და შიდაკომპანიის სტილის ფორმირება.

დასკვნა

დასასრულს, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ სტაჟირების მთელი პერიოდი სავსე იყო ანალიტიკური მუშაობით კომპანიის საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტზე. საქმიანობის ეს სფეროები მოიცავდა არა მხოლოდ პერსონალის მართვის სისტემას, არამედ ეკონომიკურ და ფინანსური კითხვებიკომპანიის ფუნქციონირება ბაზარზე.

სტაჟირების შესახებ ამ ანგარიშის დაწერისას ავტორმა გააანალიზა და გამოიკვლია პერსონალის მართვის სისტემასთან დაკავშირებული ძირითადი საკითხები. შპს Volzhskie Utility Systems-ში პრაქტიკული სწავლების პროცესში მოპოვებული იქნა იდეები საწარმოს საქმიანობის შესახებ, გაანალიზდა შესრულების ძირითადი ინდიკატორები, გაანალიზდა პერსონალის განყოფილების მუშაობა და საწარმოში პერსონალის შეფასების სისტემა.

ანალიზის შედეგად გაირკვა, რომ შპს Volzhskie Utility Systems საკმაოდ ეფექტურად მუშაობს, თუმცა გამოვლინდა გარკვეული ხარვეზები პერსონალის შრომით კარიერაში და შემოთავაზებული იქნა ზომები გამოვლენილი პრობლემების აღმოსაფხვრელად.

სტაჟირების დროს შეისწავლეს საწარმოს სტრუქტურა, ეკონომიკა, ორგანიზაცია და წარმოების დაგეგმვა, სამართლებრივი საკითხები, შრომისა და გარემოს დაცვა, პროდუქციის ხარისხის კონტროლი. სტაჟირება დამეხმარა სპეციალობაში პრაქტიკული მუშაობის უნარ-ჩვევების შეძენაში და უნივერსიტეტში სწავლის პერიოდში მიღებული თეორიული ცოდნის კონსოლიდაციაში.

ბიბლიოგრაფია

1. ანისიმოვი ო.ს. ახალი მენეჯმენტის აზროვნება: არსი და ფორმირების გზები. - მ.: ეკონომიკა, 2009.- 356გვ.

2. არმსტრონგი, მაიკლ ადამიანური რესურსების მართვის პრაქტიკა. სახელმძღვანელო: MBA classics / M. Armstrong. – პეტერბურგი: პეტრე, 2009. – 782გვ.

3. აფონინ ი.ვ. საწარმოს განვითარების მენეჯმენტი მ.: გამომცემლობა. - ვაჭრობა. კორპორაცია "დაშკოვი და კ", 2009. - 380გვ.

4. ბოლშაკოვი ა.ს. მენეჯმენტი. წარმატების სტრატეგია: მენეჯმენტის მეცნიერების ფილოსოფია და თეორია. - პეტერბურგი: გამომცემლობა. სახლი "ლიტერა", 2009 - 221გვ.

5. Barker A. როგორ უკეთესად... მართოთ ადამიანები. - M.: FAIR PRESS, 2008. -271გვ.

6. ბლინოვი ა.ო. პერსონალის მართვის ხელოვნება./ A.O. ბლინოვი, ო.ვ. ვასილევსკაია. - მ.: GELAN, 2008. - 411გვ.

7. ვესნინი ვ.რ. მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო. - მ.: საერთაშორისო სამართლისა და ეკონომიკის ინსტიტუტი. გამომცემლობა "ტრიადა, შპს", 2009. - 384გვ.

8. ვიხანსკი ო.ს., ნაუმოვი ა.ი. მენეჯმენტი. - მ.: გარდაიკა, 2009.-527გვ.

9. გორშკოვა ლ.ა. მენეჯმენტის ორგანიზაციის ანალიზი. ანალიტიკური ინსტრუმენტები. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2009. - 208გვ.

10. გონჩაროვი, ვ.ვ. მენეჯმენტის ბრწყინვალების ძიებაში: სახელმძღვანელო უფროსი მენეჯმენტის პერსონალისთვის / V.V. გონჩაროვი. – მ.: ახალი სამყარო, 2011. – 247გვ.

11. Dessler G. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო. ეკონომიკის შემწეობა უნივერსიტეტები / მთარგმნ. ინგლისურიდან იუ.ვ. შლენოვა. - M.: Binom, 2008. - 431გვ.

12. ეგორშინი, ა.პ. პერსონალის მართვა / ა.პ. ეგორშინი. – N. Novgorod: NIMB, 2009. – 522 გვ.

13. ზახაროვი, ნ.ლ. კონტროლი სოციალური განვითარებაორგანიზაციები: სახელმძღვანელო / N.L. ზახაროვი, ა.ლ. კუზნეცოვი. – M.: Infra-M, 2009. – 263გვ.

14. ზახაროვა, თ.ი. ორგანიზაციული ქცევა: საგანმანათლებლო და მეთოდოლოგიური კომპლექსი / T.I. ზახაროვა. – მ.: საგამომცემლო ცენტრი “EAOI”, 2009. – 330გვ.

15. კიბანოვი, ა.ია. ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / A.Ya. კიბანოვი. – M.: Infra-M, 2010. – 470გვ.

16. კიბანოვი, ა.ია. პერსონალის მართვის საფუძვლები: სახელმძღვანელო / A.Ya. კიბანოვი. – M.: INFRA-M, 2008. – 492გვ.

17. ლუნევი ვ.ლ. კომპანიის მენეჯმენტის ტაქტიკა და სტრატეგია. - მ.: ფინპრესი, 2009.- 247გვ.

18. მასლოვი ე.ვ. საწარმოს პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო. სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. M.: INFRA - M; ნოვოსიბირსკი: ნოვოსიბირი. სახელმწიფო აკად. ეკონომიკა და მენეჯმენტი, 2008.-312გვ.

19. მესკონ მ., ალბერტ მ., ხედოური ფ. მენეჯმენტის საფუძვლები. - მ.: დელო, 2009.- 701გვ.

20. მოგილევსკი ს.დ. ბიზნეს კომპანიების მართვის ორგანოები: იურიდიული ასპექტი: მონოგრაფია. - მ.: დელო, 2009.-359გვ.

21. ოდეგოვი, იუ.გ. პერსონალის მართვა, შესრულების შეფასება / იუ.გ. ოდეგოვი, ლ.ვ. კარტაშოვა. – მ.: გამოცდა, 2009. – 391გვ.

22. Reichheld, F. როგორ დავამყაროთ ურთიერთობა პერსონალთან: ლოიალობის სარგებელი; თანამშრომლების დაქირავება; ორგანიზაციის სტრუქტურის გამარტივება; ვალდებულების ტესტები: სახელმძღვანელო მენეჯმენტისთვის (ინგლისურიდან თარგმნა სუხენკო ა.) / F. Reichheld. – პეტერბურგი: პეტრე, 2010. – 256გვ.

23. პერსონალის მართვა: ენციკლოპედიური ლექსიკონი / რედ. ᲓᲐ ᲛᲔ. კიბანოვა. – M.: Infra-M, 2009. – 628გვ.

24. ჩერნიშევი, ვ.ნ. ორგანიზაციაში პირი და პერსონალი / V.N. ჩერნიშევი, ა.პ. დვინინი. – პეტერბურგი: Energoatomizdat, 2011. – 426გვ.

25. ულრიხი, დ. ადამიანური რესურსების ჩემპიონები: ღირებულების დამატებისა და შედეგების მიწოდების შემდეგი დღის წესრიგი. - M.: “Williams”, 2009. - გვ. 304. - ISBN 0-87584-719-6

26. Ulrich, D. HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - M.: “Williams”, 2012. - გვ. 304. - ISBN 1-57851-136-4

27. ლარი ბოსიდი. აღსრულება: საქმის შესრულების დისციპლინა / ლ. ბოსიდი, რ. ჩარანი. - მ.: „ალპინა გამომცემელი“, 2012. - 328გვ. -ISBN 978-5-9614-1980-1

28. პერსონალის მართვა [ელექტრონული რესურსი]: მრავალ საგანი. სამეცნიერო ჟურნალი / – ელექტრონი. ჟურნალი – მოსკოვი: MIPT, 1998 – . – ჟურნალზე წვდომის რეჟიმი: http://www.top-personal.ru – Cap. ეკრანიდან.

29. პერსონალთან მუშაობა [ელექტრონული რესურსი]: სამეცნიერო. ჟურნალი / – ელექტრონი. ჟურნალი – მოსკოვი: 2003. - . – ჟურნალის წვდომის რეჟიმი: www.HR-Journal.ru. - ქუდი. ეკრანიდან.

30. პრო-შტაფი [ელექტრონული რესურსი]: სამეცნიერო. ჟურნალი / – ელექტრონი. ჟურნალი – მოსკოვი: MCFR, 2003 – . – ჟურნალის წვდომის რეჟიმი: http://www.pro-personal.ru – Cap. ეკრანიდან.