을 위한 효과적인 관리직원의 동기를 조사하고 평가해야 합니다. 동시에 동기 측정은 복잡한 방법론적 문제입니다. 이 기사는 연구 방법에 대해 논의하고 동기를 연구하기위한 저자의 모델을 제안합니다. 여기에서 표현의 세 가지 수준이 구별됩니다. 매개변수는 직원 평가와 노동 행동 및 노동 효율성과 관련된 특정 측정 가능한 결과입니다.

작업 과정에서 사람들이 달성하는 결과는 이러한 사람들의 지식, 기술 및 능력에 달려있을뿐만 아니라 직원에게 적절한 동기, 즉 일하려는 욕구가 있어야 효과적인 활동이 가능합니다.

직원이 일하도록 장려하는 조직적이고 통제된 프로세스는 직원의 작업 행동을 결정하고 인적 자원의 생산적인 사용은 크게 결정합니다. 경쟁 우위회사.

일에 대한 동기 부여의 형성 문제는 주로 많은 이론의 출현에 의해 입증되는 바와 같이 경제학, 사회학, 심리학 등의 분야의 전문가에 의해 다루어집니다. 그러나 연구자들의 공동 노력은 그들 앞에 어떤 동물이 있는지에 대해 공통된 의견을 갖지 못한 세 맹인의 비유를 기억하게 한다. 동시에 그들은 코끼리를 다른 부분을 느끼면서 절대적으로 정확하게 묘사했습니다.

동시에 각 접근 방식은 동기를 관리하기 위해 조사하고 평가해야 한다고 제안합니다. 이론적 연구에도 불구하고 동기 측정은 복잡한 방법론적 문제입니다. 개업의는 자신이 "무량한" 것을 측정하고 있음을 인정하지 않을 수 없습니다. . 성격의 구조에서 이론가들은 안정적인 "일반화 된 동기"를 확인했으며 동기 부여 활동을 개발할 때 진단되고 고려되는 것은 이러한 변수입니다. 사실 동기는 없습니다. “첫째, 동기는 직접 관찰할 수 없으며 이러한 의미에서 현실의 사실로 제시될 수 없습니다. 둘째, 그것들은 우리가 직접 관찰할 수 있는 실제 대상이라는 의미에서 사실이 아닙니다. 그것들은 조건부, 이해를 용이하게 하는, 우리 사고의 보조 구성, 또는 경험론의 언어로 가상 구성입니다.

이러한 안정적인 성격 속성, "일반화된 동기"의 분석을 위해 관리자에게 제공되는 동기를 연구하는 방법을 고려하십시오.

투표소- 직원 만족도를 평가하는 데 사용됩니다. 설문 조사의 형태는 인터뷰, 설문지와 같이 다를 수 있습니다. 일반적으로 주제는 제안 된 동기, 관심사, 그를 가장 정확하게 설명하는 요구 사항 목록에서 선택 (및 평가)하도록 요청 받고 직원이 작업 자체, 조건, 관계를 얼마나 좋아하는지에 대해 상대적으로 직접적인 질문을 받습니다. 팀, 리더십 스타일 등 .P.

진단 인터뷰는 상당한 시간과 노력을 투자해야 하므로 관리자의 동기 수준을 평가하는 데 사용됩니다. 또한 부서장의 의견을 바탕으로 부서별 상황에 대한 일반화 된 설명을 작성하여 직원의 전반적인 동기 부여 수준을 평가할 수 있습니다.

이 방법의 명백한 접근성으로 인해 단점이 있습니다. 복잡한 깊은 동기 형성을 이해하려면 개발된 반성이 필요하기 때문에 모든 동기가 의식이 있는 것은 아닙니다. 대답은 종종 "사회적 바람직함"(닮고 싶은 욕망)의 요인으로 인해 불성실합니다. 더 나은 쪽특정 사회적 "규범" 및 "표준"을 준수합니다. 그럼에도 불구하고 설문 조사를 통해 대량 자료를 신속하게 수집하고 사람이 자신의 행동과 행동을 인식하는 방법, 그가 "세계"에 선언한 내용을 알 수 있습니다.

심리 테스트. 테스트 설문지에는 일련의 질문이 포함되어 있으며, 이에 대한 답변은 피험자의 심리적 특성을 판단하는 데 사용됩니다. 테스트 작업은 특별한 종류의 테스트로, 그 결과는 예를 들어 - 성공 지향.

표준화 된 테스트의 도움으로 정량적 추정치가 얻어지며 개인의 심리적 특성의 심각성과 대중화의 심각성을 비교할 수 있습니다.

표준화된 테스트의 단점은 승인된 성격 특성에 따라 테스트 결과에 피험자가 영향을 미칠 가능성이 있다는 것입니다. 이러한 기회는 응시자가 시험의 내용이나 연구 대상인 행동 및 성격 특성을 평가하는 기준을 알면 증가합니다.

투영법.주요 강조점은 직원의 숨겨진 동기를 진단하고 직원 자신을 포함하여 숨겨진 것입니다. 종종 투사적 방법에는 사례(상황), 특정 작업, 언뜻 보기에는 응답자와 아무 관련이 없는 질문을 포함하는 인터뷰(예: "당신의 의견으로는 사람들이 잘 일하는 이유는 무엇입니까? 한 회사에서는 잘하고 다른 회사에서는 그렇게 잘하지 않습니까?" 시도?"). 주제가 그를 위한 핵심 지표를 식별한다고 가정합니다.

이러한 방법을 사용하여 얻은 정보는 덜 구조화되고 표준화되어 처리하기가 더 어렵습니다. 이러한 방법은 수집된 데이터에 대한 숙련된 해석이 필요합니다.

동기 요소를 알면 관리자는 직원의 "동기 부여 맵"을 만들 수 있습니다. 식별된 운전 동기 및 직원의 요구 사항에 대한 정보는 직원에게 동기를 부여하는 일련의 조치를 개발하는 데 사용됩니다.

그러나 종종 조직의 동기 부여 프로그램은 단기적인 변화만 일으키고 생산 및 생산에 거의 영향을 미치지 않습니다. 재무 지표. 그 이유는 "일반화된 동기"가 진단의 대상이 되기 때문입니다. 상황적 요인의 영향으로 업데이트되는 동적 형성과 "상황적 요인"은 실제 상황에서 잠재적으로 수많은 변수가 될 수 있으므로 수용하는 것이 불가능합니다. 모두 계산하고 측정합니다.

직원의 동기에 대한 주관적인 평가와 "일반화된 동기"("상황 결정 요인"을 고려하지 않음)를 강조하는 관리자는 매력에도 불구하고 비즈니스 성공에 실질적으로 영향을 미치지 않는 일련의 자극적인 영향을 사용합니다.

문제의 활동은 종종 보상 시스템의 개발 또는 식별된 동기 요인의 만족의 일부로 수행됩니다. 이러한 프로그램 중 일부는 달성한 것에 대한 분석에 중점을 두고 있습니다. 동기 부여 프로젝트를 실행하기 전후에 직원 만족도를 비교합니다.

리더는 "올바른" 구현이 확실히 효율성을 달성할 수 있다고 믿으며 회사에서 이러한 이니셔티브를 환영합니다. 이 모든 프로그램은 동기부여 프로그램 도입 전과 후의 직원들의 주관적인 평가를 비교해보면 긍정적인 변화의 경우 매출이 확실히 상승할 것이라는 관리자의 확신에 기반한 근본적으로 잘못된 논리에 기반하고 있습니다. 증가하고 제품 품질이 향상됩니다.

컨설턴트와 HR 전문가는 이 경우 결과가 "스스로" 최적화되기 때문에 지표의 성장에 대해 걱정할 필요가 없다는 신화를 적극적으로 지지합니다. 결과적으로 최고 관리자들은 시간이 지나면 이러한 프로그램이 효과를 볼 것이며 올바른 선택을 했다고 굳게 확신합니다.

그러나 두 사람 사이에는 명확한 관계가 없기 때문에 주관적인 평가직원과 효율성 노동 활동- 개선이 거의 없습니다.

또한 직원의 자체 평가만을 기반으로 한 동기 부여 수준 변경에 대한 진술은 입증되지 않았습니다. 적절한 그림을 얻으려면 그것이 반영된 노동 행동을 고려해야 합니다. 국내외 문헌에는 특정 활동의 성공과 효율성에 동기 부여가 큰 영향을 미친다는 사실을 설명하는 수많은 과학적 데이터가 있으므로 회사의 결과를 고려하는 것이 중요합니다. 실제로 자극적인 조치가 시작된 것입니다.

우리는 동기 표현의 세 가지 수준이 구별되는 동기 모델을 제안했습니다. 매개변수는 직원에 대한 평가와 노동 행동 및 노동 효율성 증가와 관련된 특정 측정 가능한 결과의 달성입니다.

비슷한 정보입니다.

Taylor와 Gilbert는 그들의 글에서 "지그문트 프로이트의 잠재의식 이론에 대한 소식이 유럽을 통해 퍼졌고 마침내 미국에 이르렀다"고 썼습니다. 그러나 사람은 항상 합리적으로 행동하지 않는다는 주장은 너무 과격했고 관리자는 즉시 뛰어들지 않았습니다. 이전에도 경영에 심리적 동기를 적용하려는 시도가 있었지만 Elton Mayo의 작업이 등장하면서 이것이 약속한 잠재적인 이점과 당근과 채찍 동기가 충분하지 않다는 것이 분명해졌습니다.

Elton Mayo는 과학적 관리에 대한 올바른 이해와 심리학에 대한 배경 지식을 겸비한 당대에 학문적으로 교육을 받은 몇 안 되는 사람 중 한 명이었습니다. 그는 1923년에서 1924년 사이에 필라델피아 섬유 공장에서 실험을 하는 동안 명성과 명성을 얻었습니다. 유동성 노동력이 공장의 방적 섹션에서는 250%에 도달했지만 다른 섹션에서는 5-6%에 불과했습니다. 효율성 전문가들이 제안한 재정적 인센티브는 현장의 회전율과 낮은 생산성을 변화시키는 데 실패했고, 회사 사장은 Mayo와 그의 동료들에게 도움을 요청했습니다.

상황을 주의 깊게 조사한 후 Mayo는 스피너의 작업 조건이 서로 사귈 수 있는 기회가 거의 없으며 그들의 작업이 존중되지 않는다는 결론을 내렸습니다. Mayo는 직원 이직률 감소 문제에 대한 해결책은 보수 인상이 아니라 근무 조건 변화에 있다고 생각했습니다. 그는 행정부의 허가를 받아 실험용으로 스피너들에게 10분 휴식 시간을 두 번 주었다. 결과는 즉각적이고 인상적이었습니다. 노동 이직률이 급격히 떨어지고 노동자의 사기가 향상되었으며 생산량이 크게 증가했습니다. 이후 조사관이 이러한 휴식을 취소하기로 결정했을 때 상황은 이전 상태로 돌아갔고, 이는 현장 상황을 개선한 것이 Mayo의 혁신임을 증명했습니다.

스피너 실험은 관리자가 근로자의 심리, 특히 일부 "비합리성"을 고려하는 것이 중요하다는 Mayo의 믿음을 강화했습니다. 그는 다음과 같은 결론에 이르렀다. “지금까지 사회 및 산업 연구에서는 '보통 정상'인의 마음에있는 작은 비논리가 그의 행동에 축적된다는 것을 충분히 인식하지 못하고 있습니다. 아마도 그들은 그 자체로 "파괴"를 일으키지 않을 것이지만 그의 노동 활동의 "파괴"를 일으킬 것입니다. 그러나 Mayo 자신은 심리학이 아직 초기 단계에 있었기 때문에 이 분야에서 발견의 중요성을 완전히 이해하지 못했습니다.

노동자 행동에 대한 최초의 주요 연구 직장 1920년대 후반 Mayo와 그의 동료들이 수행한 Hawthorne에서의 실험의 주요 부분이었습니다. Hawthorne에서의 작업은 과학적 관리에 대한 실험으로 시작되었습니다. 거의 8년 후 인적 요소, 특히 사회적 상호 작용및 그룹 행동은 성과에 상당한 영향을 미칩니다. 개별 노동. Hawthorne 그룹의 연구 결과는 1950년대 중반까지 경영 이론을 지배했던 "인간 관계"라는 개념인 경영의 새로운 방향을 제시했습니다.

동시에, Hawthorne에서의 실험은 일의 동기를 적절하게 설명할 동기 모델을 제공하지 못했습니다. 노동 동기에 대한 심리학 이론은 훨씬 나중에 나타났습니다. 1940년대에 시작되어 현재 개발 중입니다.

특히 서로의 동기에 대한 사람들의 지식 공동 활동, 매우 중요. 그러나 사람의 행동과 행위의 근거를 식별하는 것은 객관적이고 주관적인 어려움과 관련된 쉬운 작업이 아닙니다. 종종 여러 가지 이유로 그러한 식별은 대상에 바람직하지 않습니다. 사실, 많은 경우에 한 사람의 행동과 활동의 동기가 너무도 명백하여 공들인 연구(예: 전문가의 의무 수행)가 필요하지 않습니다. 그가 왜 기업에 왔는지, 왜 그가 이 특정 일을 하고 다른 일을 하지 않는지는 아주 분명합니다. 이렇게하려면 그에 대한 정보를 수집하고 그에 대해 알아내는 것으로 충분합니다. 사회적 역할. 그러나 그러한 피상적인 분석은 그의 동기 영역을 이해하기에는 너무 부족하며 가장 중요한 것은 다른 상황에서 그의 행동을 예측하는 것을 허용하지 않는다는 것입니다. 사람의 정신 구성에 대한 연구에는 다음과 같은 질문에 대한 설명이 포함됩니다.

주어진 사람에게 전형적인 요구 (성향, 습관)는 무엇입니까 (그가 가장 자주 만족시키거나 만족시키려고 하는 것, 만족이 그에게 가장 큰 기쁨을 가져다주는 것, 그리고 불만족의 경우 - 그가 좋아하지 않는 가장 큰 슬픔 , 그는 피하려고);

어떤 방식으로, 어떤 수단으로 그는 이것 또는 저것의 필요를 충족시키는 것을 선호합니까?

어떤 상황과 상태가 일반적으로 그의 행동 중 하나 또는 다른 것을 유발하는지;

어떤 성격 특성, 태도, 성향이 특정 행동 유형의 동기에 가장 큰 영향을 미치는지;

스스로 동기를 부여할 수 있는 사람이거나 외부 개입이 필요한 사람입니다.

동기 부여에 더 강하게 영향을 미치는 것 - 기존의 필요 또는 의무감, 책임감;

성격의 방향은 무엇입니까?

이러한 질문의 대부분에 대한 답은 동기와 성격을 연구하는 다양한 방법을 사용해야만 얻을 수 있습니다. 동시에 사람이 선언한 행동에 대한 이유와 실제로 관찰된 행동을 비교할 필요가 있습니다.

심리학자들은 인간의 동기와 동기 연구에 대한 몇 가지 접근 방식을 개발했습니다. 실험, 관찰, 대화, 설문 조사, 질문, 테스트, 수행 결과 분석 등. 이 모든 방법은 세 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1) 어떤 형태로든 주제에 대한 설문 조사 (동기 및 동기 부여 연구);

2) 외부에서 행동과 그 원인에 대한 평가(관찰 방법);

3) 실험 방법.

노동 활동의 동기를 연구하는 가장 잘못된 방법은 동시에 사회 학적 연구의 국제 관행에서 가장 일반적인 방법 중 하나입니다. 이것은 생산 상황과 노동의 내용의 다양한 측면에 따른 만족-불만족 척도의 사용이다.

작업에 대한 만족도는 자신의 작업 활동, 성격 또는 조건의 다양한 측면에 대한 개인 또는 그룹의 예상 태도입니다.

사회학자들 사이에서는 일에 대한 만족도 지표와 일의 다양한 측면을 해당 동기의 지표로 정의하는 것이 일반적입니다.

노동 동기 상태의 또 다른 특징은 세 가지 측면에서 연구되는 일에 대한 태도입니다.

일종의 활동 및 사회적 가치로 일하는 태도 (사람, 이념, 교육 문화에 따라 다름);

특정 유형의 노동 활동으로 전문 (직업)에 대한 태도 (여론, 객관적 상황, 개인 견해에 따라 다름);

일에 대한 태도, 즉. 특정 유형의 특정 노동에 근무 조건, 주어진 팀에서 (주어진 작업 조건에서).

일에 대한 동기를 연구하는 방법의 세 번째 그룹은 직원의 일에 대한 개인적 성향, 관심도, 기타 모든 것이 평등한지에 대한 연구입니다. 이 경우 동기 부여는이 작업을 통해 가장 중요한 필수 요구 사항을 얼마나 충족시킬 수 있는지, 작업에 대한 일반적인 관심이 개인의 관심과 얼마나 일치하는지에 달려 있습니다.

노동 동기를 반영하는 이러한 지표는 다양한 조건의 영향에 대한 전체 결과를 포함하기 때문에 성공하지 못합니다.

일하는 자세는 일반적 특성작업 영역에서 사람의 위치, 그의 동기. 실제로 가장 일반적인 것은 직업 만족도의 특정 지표에 대한 연구입니다.

직무 만족도 지표는 팀의 안정성을 특성화하는 데 가장 적합합니다. 근로자의 근로태도는 근로지향, 근로내용 및 조건, 팀내 관계, 성격유형 등의 영향으로 크게 형성된다.

직업 만족도를 더 자세히 고려하면 일에 대한 태도의 특정 지표에는 노동 활동의 많은 특정 측면이 포함될 것입니다. 여기에는 노동 안전, 소음, 오염 수준, 작업장의 미적 디자인, 레크리에이션 구역의 가용성 및 장비, 작업 방식 및 근무 시간, 노동 특성, 작업 조직 수준, 사회 분위기 팀, 리더십 스타일, 성장 전망, 임금 수준 등 직원은 자신에게 영향을 미치는 노동의 객관적인 특성을 평가합니다. 결과적으로 직원은 자신의 업무에 만족하거나 불만족할 수 있습니다. 한마디로 노동의 특정 측면에 대한 태도는 노동동기를 표출하는 방식으로 작용한다.

노동 활동의 동기를 연구하는 또 다른 방법은 가치 지향, 사회적 태도, 일에 대한 주관적 태도 및 그 기능의 계층을 등록하는 일련의 방법을 사용하는 것입니다.

그러나 활동 동기에 대한 정보를 얻는 이 방법은 주의해서 접근해야 합니다. 성격이 거시적 환경과 직접적인 환경의 규범에 의해 영향을 받기 때문에 수신된 정보가 왜곡될 위험이 있다. 사람들의 행동에 대한 일반화된 동기가 노동 활동에서 행동의 상황적 동기와 항상 일치하는 것은 아닙니다. 그것은 가치의 형성과 자기 성찰의 수준에 영향을 미칩니다 (사람이 자신의 필요와 가치를 부적절하게 인식하고 연구자에게 희망적인 생각을 줄 수 있음).

따라서 신뢰할 수 있는 데이터를 얻기 위해 작업 동기여러 방법을 결합하는 것이 좋습니다. 그럼에도 불구하고 이러한 방법은 주어진 상황에서 사람의 가장 안정적이고 지배적인 요구, 관심, 개인 성향, 성격 지향이 드러나기 때문에 주어진 상황에서 사람의 행동 동기를 설명하고 예측하는 데 도움이 될 수 있습니다.

직원의 동기부여를 효과적으로 관리하기 위해서는 이를 조사하고 평가해야 한다. 동시에 동기 측정은 복잡한 방법론적 문제입니다. 이 기사는 연구 방법에 대해 논의하고 동기를 연구하기위한 저자의 모델을 제안합니다. 여기에서 표현의 세 가지 수준이 구별됩니다. 매개변수는 직원 평가와 노동 행동 및 노동 효율성과 관련된 특정 측정 가능한 결과입니다.

직원이 일하도록 격려하는 조직적이고 통제된 프로세스는 직원의 업무 행동을 결정하고 인적 자원의 생산적인 사용은 회사의 경쟁 우위를 크게 결정합니다.

동기 부여는 성격의 동기 부여 영역에서 주요 연결 고리입니다. 동기 부여의 모든 정의는 두 가지 영역에 기인할 수 있습니다. 첫 번째는 구조적 위치의 동기를 일련의 요인 또는 동기로 간주합니다. 예를 들어, V. D. Shadrikov (1982)의 계획에 따르면 동기 부여는 개인의 요구와 목표, 주장과 이상 수준, 활동 조건 (객관적, 외부 및 주관적, 내부 지식, 기술, 능력, 성격) 및 세계관, 개인의 신념 및 지향성 등. 이러한 요소를 고려하여 결정이 내려지고 의도가 형성됩니다. 두 번째 방향은 동기를 정적이 아니라 역동적인 형성, 과정, 메커니즘으로 간주합니다. V. A. Ivannikov는 동기 부여의 과정이 동기의 실현으로 시작된다고 믿습니다. 동기에 대한 이러한 해석은 동기가 욕구를 충족시키는 대상, 즉 동기가 준비된 것처럼 사람에게 주어지는 것으로 이해되기 때문이다. 형성할 필요는 없지만 업데이트하기만 하면 됩니다(사람의 마음에 이미지가 생기도록 함).

동기 부여 과정은 행동을 활성화하거나 특정 목표 또는 보상(불충족된 욕구)을 달성하기 위한 충동(동기)을 생성하는 생리적 또는 심리적 욕구로 시작됩니다. 더 간결한 정의로 요약됩니다. 필요는 활동의 내부 동기입니다.

동기는 실제로 필요에 따라 형성됩니다. 욕구는 복잡한 구조를 갖고 있고, 다양성과 심각성의 정도가 다르기 때문에 그것을 기반으로 형성되는 동기도 복잡한 구조를 가지고 있습니다. 모든 행동은 하나가 아니라 여러 동기에 기반합니다. 따라서 행동 자체를 폴리모티베이티드(Polymotivated)라고 합니다.

욕구는 욕망, 열망, 감정, 감정을 일으키고 주체의 활동을 장려합니다. 필요에 따라 몇 가지 분류가 있습니다. 다른 근거. 필요를 물질적(음식, 의복, 출산 등)과 영적(음악, 우정, 일, 책 읽기 등)으로 나누는 것이 제안되었습니다. 동기 부여 메커니즘의 구조는 그림 1에 나와 있습니다.

A. Maslow는 모든 욕구가 5개의 등급(5개의 계층적 수준)으로 구분되는 동기의 계층 구조 개념을 개발했습니다. V. McDuggal은 요구 사항 세트를 18개로, 폴란드 심리학자 K. Obukhovsky는 120개로 줄 것을 제안했습니다. 일부 심리학자는 모든 요구 사항을 7가지 주요 유형으로 줄입니다. 1) 생리학적(영양, 수면, 호흡 등), 2) 출산(출생, 양육, 보호), 3) 생계유지(집, 음식, 의복), 4) 영적 필요(요청), 5) 의사소통(의무, 권리, 동정 등), 6) 자기표현( 종교, 스포츠, 예술, 과학 등), 7) 자기 긍정(존중, 직업, 권력 등).

성향으로 간주되는 동기는 유형으로 나눌 수 있으며 그 이름은 유기적, 물질적, 사회적 및 영적 욕구의 이름과 유사합니다(그림 2).

상황적 성향에서 인센티브는 외부 동기 요인으로 작용합니다. 에 경영활동이것은 동기 부여와 자극의 영역입니다. 동기 부여 과정에서 수행자는 작업에 대한 내부 심리적 동기, 즉 작업에 대한 관심, 만족감을 형성합니다. 작업에 대한 관심은 여러 행정 조치를 통해 달성됩니다( 금전적 보상, 다양한 혜택 시스템, 보너스).

노동에 대한 만족은 성취된 노동의 결과에 기초해서만 보장될 수 있다. 즉, 직원들 사이에서 직무 만족도를 창출하려는 관리자의 노력은 이러한 성격 특성을 교육하는 것이 아니라 직원이 효율성과 높은 성과 결과를 달성할 수 있는 조건을 만드는 데 목적이 있어야 합니다.

기업 직원을위한 동기 부여 시스템을 구축 할 때 동기 부여 요소가 구별되며 이는 자체 생성 (내부) 및 경영진 (외부)이 생성 할 수 있습니다. 에 전략적 수준, 이러한 요소를 고려하여 인사 관리에 대한 세 가지 유형의 동기 부여 정책을 구별하는 것이 가능합니다.

1) 직원에 대한 외부 (자극) 영향의 우세. 이 경우 기업의 관리는 작업의 최종 결과에 대한 조직 직원의 관심을 높이기 위해 다양한 인센티브(물질적 및 도덕적 인센티브)를 사용하는 데 중점을 둡니다(작업 결과와 임금 인상 간의 관계 설정, 상여금, 상여금, 승진, 칭찬 (직원의 사회적 심리적 격려);

2) 직원에 대한 내부(동기부여) 영향의 우세. 이 경우 기업 경영은 다양한 경영 동기(책임, 행동의 자유, 필요한 기술과 능력을 사용하고 개발하는 능력, 개인 개발, 흥미로운 직업). 실제로, 이 접근 방식은 인센티브의 기반으로서 물질적 기반이 부족하기 때문에 신흥(형성) 조직에서 종종 우세합니다.

3) 자극적인 영향과 동기 부여적인 인사 관리의 조화로운 조합(기본적인 내부(동기부여) 관리 포함). 이 접근 방식은 처음 두 접근 방식의 극단을 제거하여 가장 최적으로 간주될 수 있습니다. 일반적으로 이러한 동기 부여 정책은 가치 기반 기업 문화가 이미 형성된 모든 측면에서 개발된 조직에 의해 구현됩니다. 이 문화가 조직의 직원에게 물질적 인센티브를 배포하는 효과적인 메커니즘에 의해 지원된다면 ;

조직을 위한 균형 잡힌 동기 부여 프로그램을 개발하고 구축할 때 다음 단계를 고려하는 것이 매우 중요합니다. 라이프 사이클조직 (형성, 기능, 개발) 및 직원의 동기 부여 방향 유형 (필요, 동기, 기대 시스템, 가치 시스템, 외부 조건 및 인센티브 등).

동기 부여의 주요 악센트:

- 직원의 개별 주제 지향 - 물질적 인센티브의 안정성; 더 높은 임금에 대한 전망과 사회적 지위;

- 직원의 주관적인 방향 - 안정성 보장; 조직 지원; 구체적인 목표 설정; 팀 면전에서 긍정적인 결과 승인; 소통과 신뢰의 개방성;

- 직원의 개인 지향 - 창조적 활동의 자극; 문제 해결에 대한 책임 위임; 이니셔티브에 대한 지원; 새로운 알려지지 않은 작업의 할당; 전문성에 대한 자신감을 보여주는 것; 공동 의사 결정; 효과적인 아이디어를 전달하고 팀에서 이를 구현하는 방법을 지원합니다.

조직 존재의 다양한 단계에서 동기 부여 프로그램을 구축할 때 일반적인 전략적 지침을 선택하는 것이 가능합니다.

1) 조직 형성 단계에서 다음과 같은 전략적 동기 부여 지침이 내재되어 있습니다.

– 리더십 자질, 개인적 모범 및 낙관주의, 팀 정신을 가진 직원의 "감염";

- 팀의 갈등과 모순을 해결하는 리더의 활동;

– 조직 직원의 적극적인 개인 위치 장려

- 조직의 "개발 전망"사진의 리더가 구축 및 방송합니다.

- 도덕적(가능한 경우 물질적) 효율성 등의 자극

- 사람들의 성향을 고려한 작업, 기능의 분배 (직원들에게 흥미로운 작업을 제공하기 위해).

2) 기능 단계에서 다음과 같은 동기 부여 지침을 구별할 수 있습니다.

- 기능적 작업 및 위치 상호 작용의 규범에 대한 명확한 일치 자극(주관적 방향의 경우)

- 작업 결과 및 자격 수준에 따른 안정적인 물질적 인센티브 및 급여 인상(모든 직원, 특히 개별 주제 오리엔테이션의 경우)

- 직원의 기술 향상 장려 (개인 오리엔테이션에 대한 인센티브는 주제에 대한 임금 인상, 전문성 향상, 개인 강조 - 자기 개발 가능성 및 활동에 대한 더 큰 기여입니다. 조직);

- 복잡한 문제(주제) 및 문제(개인 지향)를 해결하는 방법을 개선하는 데 주도권을 제공합니다.

- 직원들이 스스로 "관리"할 수 있는 인센티브 시스템 도입 샐러리작업의 양과 품질이 증가하면 더 많은 것을 얻을 수 있습니다(개별 오리엔테이션의 경우).

3) 조직 개발 단계에서 중요한 동기 부여 기준점은 다음과 같습니다.

– 직원이 새롭고 유망한 인재를 찾는 도덕적, 물질적 인센티브 독창적인 아이디어자신의 활동과 조직 전체를 개선하기 위해(주로 개인 오리엔테이션을 위해)

- 조직적 변화의 필요성을 깨닫고 이러한 필요성을 다른 사람들에게 설명하는 비공식적 리더를 위한 인센티브 시스템 구축(주로 개인 지향)

- 조직 활동의 안정성을 확인하기 위한 직원 간의 설명 작업(주관적 방향).

조직에서는 직원 만족도와 목표에 대한 합의 시스템 사이에 직접적인 관계가 있어야 합니다. 이 관계가 일관될수록 직원 만족도의 역학이 더 긍정적입니다. 개별 결과의 인식은 목표 달성 수준을 통한 책임 수준에 따라 직원의 보수에 반영됩니다.

동기 부여 시스템을 개선하는 것은 가장 중요한 영역 중 하나입니다. 인사 업무. 얻은 결과에 대한 비용의 비율을 고려하면 동기 부여를 개선하기위한 프로젝트에 대한 투자 수익이 가장 높습니다.

동기 부여를 공부하면 많은 돈을 절약하는 데 도움이 됩니다. 따라서 젊고 야심 찬 전문가는 종종 필요한 경험을 얻기 위해 적은 급여로 기꺼이 일하고 영업 직원에 대한 재정적 인센티브 시스템을 변경하면 눈에 띄는 이익을 얻을 수있는 기회가 제공됩니다.

인사 동기 연구의 모든 장점에도 불구하고 러시아에서는 외국 회사만이 정기적으로 이를 수행합니다. 사실, 최근에 그들은 대규모로 합류했습니다. 러시아 조직서양식 작업방식을 받아들인다.

배려하는 리더 직업그는 일반적으로 부하 직원에게 이러한 요소가 인센티브라는 것을 확신합니다. 또한 직원 자신이 구체적으로 동기를 부여하는 질문에 정확하게 대답하지 못하는 경우가 많습니다. 따라서 경영진은 자신의 직관이 아닌 실습을 통해 개발되고 테스트 된 방법을 신뢰하는 것이 좋습니다. 직원들이 조직에서 실제로 기대하는 것이 무엇인지 이해할 수 있습니다.

동기를 연구하는 방법은 10년 이상 서구에서 사용되었습니다. 전문가들에 따르면 컴퓨터와 인터넷의 출현으로 개발 비용이 줄어들고 쉽고 빨라졌습니다. 그러나 근본적으로 새로운 기술은 오랫동안 등장하지 않았습니다.

이러한 안정적인 성격 속성, "일반화된 동기"의 분석을 위해 관리자에게 제공되는 동기를 연구하는 방법을 고려하십시오.

투표소— 직원의 만족도를 평가하는 데 사용됩니다. 설문 조사의 형태는 인터뷰, 설문지와 같이 다를 수 있습니다. 일반적으로 주제는 제안 된 동기, 관심사, 그를 가장 정확하게 설명하는 요구 사항 목록에서 선택 (및 평가)하도록 요청 받고 직원이 작업 자체, 조건, 관계를 얼마나 좋아하는지에 대해 상대적으로 직접적인 질문을 받습니다. 팀, 리더십 스타일 등 .P.

이 방법의 명백한 접근성으로 인해 단점이 있습니다. 복잡한 깊은 동기 형성을 이해하려면 개발된 반성이 필요하기 때문에 모든 동기가 의식이 있는 것은 아닙니다. 대답은 종종 "사회적 바람직함" 요인(최고로 보이고 싶은 욕망, 특정 사회적 "규범" 및 "기준"에 순응하기 위한 욕망)의 영향으로 인해 진실하지 않습니다. 그럼에도 불구하고 설문 조사를 통해 대량 자료를 신속하게 수집하고 사람이 자신의 행동과 행동을 인식하는 방법, 그가 "세계"에 선언한 내용을 알 수 있습니다.

심리 테스트. 테스트 설문지에는 일련의 질문이 포함되어 있으며, 이에 대한 답변은 피험자의 심리적 특성을 판단하는 데 사용됩니다. 테스트 작업은 특별한 종류의 테스트로, 그 결과가 성공을 향한 방향과 같은 성격 특성(성격 속성)의 유무와 발달 정도를 결정합니다.

표준화 된 테스트의 도움으로 정량적 추정치가 얻어지며 개인의 심리적 특성의 심각성과 대중화의 심각성을 비교할 수 있습니다.

투영법.주요 강조점은 직원의 숨겨진 동기를 진단하고 직원 자신을 포함하여 숨겨진 것입니다. 종종 투사적 방법에는 모든 종류의 방법의 조합이 포함됩니다. 사례(상황), 특정 작업, 언뜻 보면 응답자와 아무 관련이 없는 질문이 포함된 인터뷰(예: "당신의 의견으로는 사람들이 잘 일하는 이유 한 회사에서는 잘 하고 다른 회사에서는 그렇지 않습니까?" 시도?") 주제가 그를 위한 핵심 지표를 식별한다고 가정합니다.

그러나 종종 조직의 동기 부여 프로그램은 단기적인 변화로 이어지며 생산 및 재무 성과에 거의 영향을 미치지 않습니다. 그 이유는 "일반화된 동기"가 진단의 대상이 되기 때문입니다. 상황적 요인의 영향으로 업데이트되는 동적 형성과 "상황적 요인"은 실제 상황에서 잠재적으로 수많은 변수가 될 수 있으므로 수용하는 것이 불가능합니다. 모두 계산하고 측정합니다.

그러나 두 사람 사이에는 명확한 관계가 없기 때문에 주관적인 평가직원 및 작업 효율성 - 개선은 거의 없습니다.

직원이 수만 명인 대기업에서는 코프로 외에도 일련의 포커스 그룹이 있습니다. 이를 위해 다양한 수준의 조직 관리(최고 경영진, 경영진, 일반 직원 등)와 다양한 직원을 대표하는 여러 사람들의 그룹이 형성됩니다. 전문적 관심. 그들은 질문에서와 같은 토론을 위해 동일한 주제가 주어집니다. 능숙하게 적용하면이 방법을 사용하면 직원 동기 부여의 모든 미묘함을 명확히 할 수 있습니다.

또 다른 방법인 진단 인터뷰는 상당한 시간과 노력을 투자해야 하므로 관리자의 동기 수준을 평가하는 데 사용됩니다. 또한 이 경우 평가 센터가 사용됩니다.

직원의 전반적인 동기 부여 수준을 평가하기 위해 각 직원과 이야기할 필요는 없습니다. 예를 들어 부서장과 같이 해당 부서의 상황을 일반화할 수 있는 전문가를 선택할 수 있습니다. 또한 동기를 연구하기 위해 직원 이직률, 회사 평균 근속 기간, 기업 행사 참석, 지각 등의 지표에 따라 직원 관심도에 대한 결론이 내려지면 조직 진단에 의존 할 수 있습니다.

사람의 기본 요구 사항을 연구할 수 있는 심리 테스트가 있습니다. - 전 직원은 조건부로 '전문가', '중립', '조직가'로 구분할 수 있다. 각 그룹에는 특별한 접근 방식이 필요합니다. 따라서 "전문가"의 경우 권한을 위임하는 것이 중요합니다. "조직가"는 회사의 전통을 보존하고, 선배와 멘토처럼 느끼고, 공개 행사에 적극적으로 참여할 수 있는 기회를 부여받아야 합니다. "중립"은 특히 작업의 편안함을 높이 평가합니다. 그들에게 동기 부여 요소는 예를 들어 방과후 휴일이나 근무 교대 시간의 적시 종료의 가능성이 될 수 있습니다.

현재 많은 전문가들이 모든 수준의 직원과의 인터뷰를 통해 구현되는 혁신적인 투사 방법을 선호합니다.

투영 기술이 가장 많은 것으로 입증되었습니다. 효과적인 도구신뢰할 수 있는 결과, 유능한 체계화 및 회사 변화의 적응을 얻습니다. 사례 상황, 특정 작업 및 언뜻 보기에는 응답자와 관련이 없는 질문(예: "사람들이 한 회사에서는 잘 작동하지만 다른 회사에서는 그렇지 않다고 생각하는 이유는 무엇입니까? ?" 너무 열심히 하는 건가?") 사람은 무의식적으로 자신에 대한 주요 지표로 답변을 제공하므로 "가짜"가 실제로 제외됩니다. 또한 이러한 기술은 개발 및 적용 측면에서 간단하여 부서장조차도 사용할 수 있습니다.

방법의 사용은 종종 경영진이 설정한 목표에 따라 달라지며 실제로는 가격 대비 품질 비율에 의해 크게 결정됩니다.

최고 관리자에 대한 동기 부여를 개발하려면 질문이나 설문 조사에만 의존하지 않고 진단 인터뷰 또는 개별 평가를 수행하여 이러한 사람들을 움직이는 요인을 이해하는 것이 좋습니다. 더 넓은 계층의 근로자에 대해 이야기하는 경우 설문 조사 또는 포커스 그룹이 더 효과적이며 덜 정확한 정보를 제공하지만 더 짧은 시간에 제공됩니다.

설문 조사를 수행하고 직원 만족도에 대한 다소 신뢰할 수 있는 그림을 얻은 후에는 얻은 데이터를 올바르게 분석해야 합니다. 이를 위해서는 다른 회사의 설문조사 결과에 대한 지식이 필요합니다.

특정 불만은 항상 사람의 특징이며 이는 설문 조사 결과에 나타나므로 몇 가지 일반적인 보편적 심리적 특징을 고려해야합니다. 예를 들어, 급여 수준에 대한 만족도에 대한 질문은 항상 다른 항목보다 낮은 평가를 받았습니다. 잘 알려진 서구 회사에서도 임금 시스템이 잘 균형을 이루고 있음에도 불구하고 직원의 거의 절반이이 지표에 충분히 만족하지 못하는 통계가 있습니다. 이 통계를 모른다면 설문 조사 결과에 따라 지불 시스템에서 무언가를 변경할 수 있습니다. 이것은 단지 반영일뿐입니다. 일반적인 추세. 그러나 다른 회사와 비교하여 이 지표의 차이가 크다면 고려해 볼 가치가 있습니다.

동시에 얻은 데이터는 문자 그대로 해석할 수 없습니다. 설문 조사는 직원 만족도를 평가하는 데 더 도움이 되며 연구에 따르면 직원 만족도와 직원 성과 사이에는 명확한 선형 관계가 없다는 것이 밝혀졌습니다. 즉, 질문을 통해 직원을 유지하는 문제를 해결할 수 있지만 작업 능력을 높이는 것은 아닙니다. 전문가들은 직원을 평가하고 동기를 부여하는 방법에 대한 정보가 포함된 교육 프로그램이 오늘날 가장 수요가 많다는 것을 알고 있습니다. 이는 HR 관리자가 이러한 문제에서 더 유능하고 기존 방법론을 스스로 사용하기를 원한다는 것을 의미합니다. 가장 중요한 것은 이러한 방법의 적용이 유능하고 시의적절하다는 것입니다.

2 실용적인 부분

이 주제에 대한 프로그램과 도구를 개발하고 연구를 수행하고 결론을 내립니다.

전문가 평가 방법

개발 과정에서 사회적 생산관리의 복잡성이 증가할 뿐만 아니라 의사 결정의 품질과 효율성에 대한 요구 사항도 증가합니다. 결정의 타당성을 높이고 다양한 요소를 고려하기 위해서는 실제 활동의 다양한 영역에서 상황과 발전 전망에 대해 잘 알고 있는 전문가의 계산과 합리적인 판단을 바탕으로 종합적인 분석이 필요합니다.

관리 효율성 수준의 상당한 증가는 솔루션 준비에 수학적 방법과 모델을 사용하는 것입니다. 그러나 기술적, 경제적, 사회적 문제의 완전한 수학적 공식화는 질적 참신함과 복잡성으로 인해 종종 실현 가능하지 않습니다. 이와 관련하여 전문적인 방법이 점점 더 많이 사용되고 있습니다.

수학적 프로그래밍의 사용과 컴퓨터 과학보다 완전하고 신뢰할 수 있는 정보를 기반으로 결정을 내릴 수 있습니다. 그러나 합리적인(최적의) 솔루션을 선택하려면 좋은 수학적 모델 이상이 필요합니다.

현대 경제 개체는 빠르게 발전하고 있습니다. 이러한 시설의 계획 및 관리는 항상 미래에 대한 정보가 부족한 상황에서 수행됩니다. 계획에 의해 예상되는 영향 외에도 경제적 대상은 다양한 무작위 요인의 영향을 받습니다. 결과적으로 그러한 개체의 경제적 개발 패턴은 주로 무작위적이고 확률론적인 성격을 띠고 있습니다.

결정을 내릴 때 우리는 일반적으로 결정을 뒷받침하는 데 사용된 정보가 사실이고 신뢰할 수 있다고 가정합니다. 그러나 질적으로 새롭고 반복적이지 않은 많은 경제적, 과학적, 기술적 문제의 경우에는 그렇지 않습니다.

주요 "정보" 어려움:

첫째, 초기 통계 정보는 종종 충분히 신뢰할 수 없습니다. 그러나 과거에 대한 신뢰할 수 있는 데이터를 사용할 수 있다 하더라도 현재의 조건과 상황이 미래에 변경될 수 있으므로 미래를 목표로 하는 의사 결정을 위한 신뢰할 수 있는 기반이 항상 될 수는 없습니다.

둘째, 정보의 일부는 질적인 성격을 띠고 있으며 부량. 따라서 생산 팀의 사람들의 행동을 평가하기위한 공식을 개발하기 위해 계획 구현에 대한 사회적 및 정치적 요인의 영향 정도를 정확하게 계산하는 것은 불가능합니다. 그러나 이러한 모든 요인과 현상은 의사결정의 결과에 중대한 영향을 미치기 때문에 무시할 수 없습니다.

셋째, 의사결정을 준비하는 과정에서 원칙적으로 필요한 정보를 얻을 수 있지만 의사결정 시에는 많은 시간이나 돈을 투자해야 하기 때문에 정보를 얻을 수 없는 상황이 종종 발생합니다.

넷째, 미래에 결정의 실행에 영향을 미칠 수 있는 요인의 큰 그룹이 있습니다. 그러나 그들은 정확하게 예측할 수 없습니다.

다섯째, 솔루션을 선택할 때 가장 큰 어려움 중 하나는 과학적 또는 기술적 아이디어에 잠재적인 기회가 포함되어 있다는 것입니다. 다양한 계획모든 경제적 조치는 여러 결과를 초래할 수 있습니다. 선택의 문제 최선의 선택일반적으로 리소스 제약이 있기 때문에 의사 결정이 발생할 수도 있습니다. 따라서 한 옵션의 채택은 항상 다른(종종 매우 효과적인) 솔루션의 거부와 관련이 있습니다.

마지막으로 최상의 솔루션을 선택할 때 가능한 결과를 비교할 수 있는 일반화된 기준의 모호성을 자주 접하게 됩니다. 지표의 모호성, 다차원성 및 질적 차이는 가능한 각 솔루션의 상대적 효율성, 중요성, 가치 또는 유용성에 대한 일반화된 평가를 얻는 데 심각한 장애물입니다.

이와 관련하여 복잡한 과학적, 기술적, 경제적, 사회적 문제를 해결하는 주요 특징 중 하나는 여기에서 계산의 적용이 항상 관리자, 과학자 및 전문가의 판단을 사용하는 것과 얽혀 있다는 것입니다. 이러한 판단을 통해 정보 부족을 최소한 부분적으로 보완하고, 개인 및 집단 경험을 최대한 활용하고, 대상의 미래 상태에 대한 전문가의 가정을 고려할 수 있습니다.

과학 기술의 발전 패턴은 새로운 지식, 과학 및 기술 정보가 장기간에 걸쳐 축적되는 것입니다. 종종 과학자와 개발자의 마음 속에 "잠재적으로" 숨겨진 형태로 존재합니다. 그들은 다른 사람과 마찬가지로 자신이 일하는 영역의 전망을 평가할 수 있고, 자신이 직접 관여하는 시스템의 생성에 있어 이러한 시스템의 특성을 예측할 수 있습니다.

전문가의 판단을 사용하는 절차가 간소화되고 형식화될수록 수신된 정보의 신뢰성이 높아집니다.

따라서 의사 결정에 대한 접근 방식은 사용 가능한 정보의 양과 정보의 양에 따라 달라집니다. 사용 가능한 정보공식화.

그러나 완전한 공식화가 불가능하다고 해서 수학적 통계적 장치와 합리적인 의사결정 과정에 대한 논리적 분석의 가능성과 필요성을 배제하지는 않는다.

많은 제어 문제를 해결할 때 수학적 장치의 단순성이 결과의 예상 정확도보다 더 중요한 경우가 많습니다. 많은 경우 이러한 문제를 해결하는 구조와 프로세스를 안정적으로 결정할 수 없기 때문에 솔루션 결과의 정확도는 문제 자체에 포함된 것보다 클 수 없으며 따라서 더 복잡한 수학적 장치를 사용한다고 해서 더 많은 것을 보장할 수는 없습니다. 정확한 결과.

전문가로부터 받은 정보를 준비 및 의사결정을 위한 추가 분석에 편리한 형태로 변환하면 합리적으로 사용할 수 있습니다.

정보를 공식화하는 가능성은 연구 대상의 특정 기능, 사용 가능한 데이터의 신뢰성과 완전성, 의사 결정 수준에 따라 다릅니다.

연구 중인 대상을 비교 결과 특정 순서로 배치할 수 있는 경우 중요한 요소(요인)를 고려하여 서수 척도를 사용하여 대상의 동등성 또는 우위를 설정합니다.

서수 척도를 사용하면 요인(기준)이 명시적으로 지정되지 않은 경우, 즉 비교 기호를 알지 못하지만 대상의 일부 또는 전체를 정렬할 수 있는 경우에도 대상을 구별할 수 있습니다. 전문가(전문가)가 소유한 선호도 시스템을 기반으로 합니다.

많은 실제적인 문제를 풀면서 최종 결과를 결정하는 요소를 직접 측정할 수 없는 경우가 종종 있습니다. 이러한 요소를 고유한 속성의 오름차순(또는 내림차순)으로 정렬하는 것을 순위라고 합니다. 순위를 지정하면 연구된 요소 집합에서 가장 중요한 요소를 선택할 수 있습니다.

현상은 다른 성격을 가지며 결과적으로 비교할 수 없습니다. 즉, 공통된 비교 기준이 없습니다. 그리고 이러한 경우 전문가의 도움으로 상대적 중요성을 설정하면 가장 선호하는 솔루션을 쉽게 선택할 수 있습니다.

순위 지정 절차의 정확성과 신뢰성은 주로 개체 수에 따라 달라집니다. 원칙적으로 이러한 대상이 적을수록 전문가의 관점에서 "식별력"이 높아져 결과적으로 대상의 순위를 보다 확실하게 설정할 수 있습니다. 어쨌든 순위가 매겨진 개체의 수는 피 20을 넘지 않아야 하며 이 절차는 다음과 같은 경우 가장 신뢰할 수 있습니다. 피< 10.

연구 프로그램 및 설명

문제 영역의 수(yi) - 6;

전문가 수(k) - 19.

문제 영역에 영향을 미치는 요인의 수(n) - 6.

주요 임무. 기업, 산업 등에서 (주어진) 문제의 상태를 분석합니다.

진단 영역은 직원의 노동 활동 동기 부여의 특징입니다. 현대적인 조건

문제 진단은 특성 변수 Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) 값의 벡터로 설명되는 시스템의 실제 상태를 알려진 상태 클래스 중 하나에 할당하는 것으로 구성됩니다. S m 특정 규칙을 사용하여 R.

1. 진단이 수행될 문제의 상태 공간이 도입됩니다.

S+는 그 활동의 영역을 확장하는 개발 시스템입니다.

S 0 - 안정 상태;

S- 시스템이 붕괴 단계에 있는 상태입니다.

우리 작업의 경우 m = 6인 경우 "현대 조건에서 직원의 작업 동기 부여의 특성" 문제 진단 영역은 다음과 같을 수 있습니다.

표 1a 진단 영역 "현대 조건에서 직원 작업 활동의 동기 부여 특성"

	지역	지정
	노동 생산성	1
	심리적 편안함	2시에
	물질적 만족	삼
	근무 조건	4시에
	유동성	5시에
	크리에이티브 레벨	6시에

따라서 도입된 상태 집합을 통해 시스템의 실제 상태를 결정할 수 있습니다.

2. 시스템 상태에 대한 평가는 전문가 평가 방법을 사용하여 수행됩니다. 전문가 수(k)는 19명입니다. 전문가는 경력이 5년 이상인 기업의 우수한 직원이 될 수 있습니다. 교육 목적을 위해 문제를 소유한 학생이 전문가로 참여할 수 있습니다.

전문가의 의견(시스템 상태 평가)은 요소를 m-포인트 척도로 순위를 매겨 실현합니다. 결과는 표 2에 입력되어 있습니다.

표 2a - 순위 매트릭스

전문가	1	2시에	삼	4시에	5시에	6시에	아르 자형


















∑ 리
순위

3. 순위 행렬의 경우 전문가의 동의 계수가 계산됩니다.

어디: 에게- 전문가의 수;

중요소의 수입니다.

어디: 티- 같은 순위를 받은 지역의 수

아르 자형그러한 경우의 수입니다.

티- 동일한 순위를 받은 요소가 여러 개 있는 경우에 대해 계산됩니다.

전문가 동의 계수는 0.7 값을 초과해야 합니다. 이 경우 전문가의 의견이 일관성이 있는 것으로 간주되어 설문조사 데이터를 신뢰할 수 있습니다. 교육 목적으로 g > 0.7일 때 결론을 도출해야 하며 추가 계산을 계속할 수 있습니다.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

전문가 동의 계수는 다음과 같습니다.

g \u003d 12 * 5981.75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0.961.

이 경우 전문가의 의견은 일치도(g=0.961)가 요구되는 최소값(g=0.7)을 초과하므로 일관된 것으로 간주됩니다.

4. 시스템의 주요 측면 상태에 대한 전문가 평가 데이터를 분석한 후 진단 프로필이 작성됩니다(명확성을 위해). 상태 S 0(제로 축)은 다음 식에 의해 결정됩니다.

S 0 = ∑∑Ri /m.

이 예에서 S 0 의 계산은 그림 1의 진단 프로파일과 같이 아래에 나와 있습니다.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66.5

구성된 진단 프로파일을 기반으로 시스템의 유리한 영역과 문제 영역의 존재에 대한 결론이 내려집니다.

5. 문제 영역의 단점에 대한 확장된 설명이 수행됩니다. 요인이 식별되고 변경되면 문제가 줄어듭니다(표 3). 요인의 수(n=6).

우리의 예에서 위의 분석의 결과로 확립 된 바와 같이 "현대 조건에서 직원의 작업에 대한 동기 부여의 특성"에서 가장 문제가되는 영역은 "심리적 편안함"입니다. 직원의 근무 동기를 부여하기 위해 직원의 심리적 편안함 제공에 영향을 미치는 요인을 고려하십시오 (표 3).

표 3 - 문제 영역에 영향을 미치는 요인

문제 영역

요인

심리적 편안함

1. 임금 인상

2. 최종 결과에 대한 관심 증가

3. 조직에서 사용하는 인센티브에 대한 만족도

4. 근로자의 의식 수준

5. 직원의 직무만족도

6. 조직 내 직원의 상호 작용

6. 선택된 요소가 문제 영역에 미치는 영향에 대한 연구가 수행되고 있으며, 쌍대 비교 방법을 사용하여 상대적 중요도 척도를 사용하여 주요 문제를 강조합니다. 요인의 영향을 평가하기 위해 상대적 중요성 척도가 도입되었습니다.

표 4 상대적 중요성의 척도

상대적 중요성	정의
	사소한 중요성
	적당한 우월성
	상당한 우월성
	상당한 우월성
	매우 강력한 지배력
2, 4, 6, 8	중간

문제 영역에 대한 요인의 영향 비교는 쌍 비교 매트릭스에서 수행됩니다(표 5).

표.5 쌍별 비교 행렬

					5		∑ 니
							24,0

							12,07
							3,13

							5,97

문제의 상대적 중요성을 결정하기 위해 가중치 계수를 계산합니다.

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

여기서 ∑Ni — 표 5의 행에 대한 합계입니다.

N비교 요인의 수입니다.

가중치를 계산한 결과는 표에 나와 있습니다. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5.29 = 0.11.

표의 다른 결과입니다. 6.

7. 결론. 따라서 5년 이상의 경험을 가진 Krasnodar 기업 중 한 곳의 직원이 전문가로 선정되었습니다. 이 기업에서 계속해서 최대 경력은 7년 6개월이었습니다. 진단과정에서는 노동생산성, 심리적 편안함, 물질적 만족, 근로조건의 영역에서 현대적 노동활동 동기의 특성을 연구하였다. 전문가들의 의견을 평가하는 과정에서 일치계수가 0.7 이상으로 나타나 전문가들의 의견도 크게 다르지 않은 것으로 나타났다. 가장 문제가 되는 부분은 근로자의 심리적 안락함과 물질적 만족의 문제이다. 더 큰 범위에서 문제 시스템은 심리적 편안함을 제공하고, 경영진은 유리한 심리적 분위기를 제공하고, 직원의 의식 성장에 영향을 미치고, 심리적 직무 만족도를 높이고, 조직 내 직원의 상호 작용 메커니즘을 도입하고, 기업 활동에 대한 직원의 "참여 원칙"은 물질적 인센티브뿐만 아니라 직원의 심리적 자극 방법을보다 광범위하게 적용합니다.

서지

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조직 관리의 기능적 요소로서의 인사 통제 인사 적응이란 무엇입니까? 채용 면접의 조직
2014-02-06

노동 활동의 동기는 조직의 목표 달성을 목표로 노동을 통해 특정 혜택에 대한 요구를 충족하려는 직원의 욕구입니다.

직원의 동기부여를 효과적으로 관리하기 위해서는 이를 조사하고 평가해야 한다. 동시에 동기 측정은 복잡한 방법론적 문제입니다. 매개변수는 직원 평가와 노동 행동 및 노동 효율성과 관련된 특정 측정 가능한 결과입니다.

이러한 문제를 해결하기 위해 다음과 같은 주요 연구 방법 동기 부여 시스템:

조직의 문제 분석;

문서 분석;

외부 요인 분석;

사회학적 조사;

관찰.

조직 문제 분석첫째, 기업 계획 및 현재 노동 생산성, 인력 이동에 대한 정보를 수집하고 둘째, 이러한 지표가 기업 결과에 미치는 영향을 평가하는 것으로 구성됩니다. 동기 부여 분야에서 조직 문제의 존재는 항상 다음으로 표시됩니다.

충분히 긴 기간(최소 6개월) 동안의 성과가 7-10%를 초과하는 경우 회전율 수준;

이 추세가 조직 활동의 계절적 특성과 관련이 없는 경우 지정된 기간 동안 노동 생산성의 역학이 감소합니다.

또한 기업의 계획이 조직 자체의 변경 사항과 관련된 경우 동기 부여 시스템을 개선할 필요가 있음을 직접 나타냅니다.

문서 분석.회사 문서 제공 공식 정보동기 부여 시스템의 모든 요소에 대해. 따라서 보수에 관한 규정은 적용되는 형태와 제도의 구조를 드러낸다. 금전적 보상, 직원을위한 조건뿐만 아니라; 인증 규정은 직원 작업의 결과와 효과를 결정하는 방법과 절차를 결정합니다. 규정 내부 규정직원 행동에 대한 일련의 요구 사항(규칙)과 목록을 포함합니다. 징계 조치, 등.

외부 요인 분석특정 동기 부여 정책의 구현에 유리한 조건을 만들고 구현을 복잡하게 만드는 외부 환경 (노동 시장, 기업 - 경쟁자, 노동법)의 조건을 적시에 식별하기 위해 수행됩니다.

사회조사미리 결정된 주제와 이러한 주제에 해당하는 질문에 대해 서면(설문지) 또는 구두(인터뷰)로 수행되는 자극의 형태와 방법, 기존 관리 스타일, 확립된 관계 등에 대한 직원의 태도를 연구하는 것을 목표로 합니다.

관찰특정 인센티브의 적용 또는 도입을 포함하여 진행 중인 이벤트에 대한 직원의 반응을 연구하는 것으로 구성됩니다. 직원들이 업무에서 직면하는 문제를 수집하여 연구 방향을 지정할 수 있습니다. 예를 들어, 관리자가 자신의 제안에 주의를 기울이지 않는 것에 대한 직원의 불만은 적극적인 성취 동기가 있음을 나타낼 수 있으며, 그 실행은 기존 리더십 스타일에 의해 제한됩니다.

평가 방법 및 도구

관점 수준입니다.사람들은 동기에 대한 자신의 생각을 가지고 있습니다. 이 수준에서 직원의 주관적인 의견, 판단 및 평가가 기록됩니다. 동기 전체와 개별 측면 모두를 평가할 수 있습니다.

이 수준(모든 평가 방법 포함)에서 우리가 관심을 갖는 주요 사항은 직원의 감정 상태, 관심, 관심, 동기 요인 평가(팀 내 관계, 보수, 경력 성장, 전문성 개발)입니다.

얻기 위해 피드백사용할 수 있습니다 - 질문하기, 테스트하기, 주제별 질문하기, 에세이 쓰기.

액션 레벨.우리는 노동 동기에 대해 이야기하고 있기 때문에 특정 규범과 표준을 준수하려는 욕구 또는 의지가없는 것으로 지정할 수 있습니다. 우리가 "행동"에 대해 말할 때 우리는 직장에서의 행동의 결과,즉, 기업 요구 사항의 충족입니다. 따라서 이 수준에서 조치가 규정 내에서 기준을 충족하는지 평가하는 것이 중요합니다. 전문적인 활동, 관리자의 엄격한 감독하에 수행되는지 또는 자체적으로 수행되는지 여부도 고려해야합니다.

확립 된 기업 표준의 구현에 대한 데이터를 얻으려면 다음을 사용할 수 있습니다. 비공식적 방법(구조화된 관찰, 비디오 감시, 작업 일지 작성, 타임 카드 두드리기 등).

생산성 수준.조직은 다음을 위해 직원 간의 동기 부여 개발에 투자합니다. 들어올리다노동 생산성과 줄이다소송 비용.

다양한 영역에서 조직 전체의 효율성 향상에 대한 동기 부여 결과의 영향을 평가할 수 있습니다. 재원; 클라이언트(마케팅 지표); 내부 측면(비즈니스 프로세스 개선); 교육(변신 기업 문화, 혁신, 개인 성장을 위한 노력).

이 형태의 평가를 수행하기 위해 다음과 같은 비즈니스 지표를 사용할 수 있습니다. 품질 향상; 고객의 클레임 또는 불만 수, 직원 이직률, 갈등 수 감소; 새로운 효과적인 팀 구성 등

첫 번째 수준에서 세 번째 수준으로 이동함에 따라 평가 프로세스는 시간과 재정적 비용 측면에서 더 복잡하고 비용이 많이 듭니다. 그러나 그 결과는 매우 중요합니다. 대부분의 경우 직원 동기 부여의 효과는 첫 번째 수준에서만 평가됩니다. 이것은 가장 간단한 유형의 평가이며 가장 가치가 낮은 정보를 제공합니다. 첫 번째 수준에서 세 번째 수준까지의 결과 측정은 동기 부여 영향에 대한 객관적인 평가를 제공합니다.

사람은 매우 복잡한 시스템이며 동기 부여와 자극 분야에 간단한 조리법이 없으며 할 수 없습니다. 실제적인 결과를 얻기 위해서는 사용하는 도구의 개수가 중요한 것이 아니라 연구 목표를 올바르게 설정하고 결과가 어떻게 사용될 것인지 이해하는 것이 중요합니다. 테스트의 도움과 실제 관찰, 활동 및 노동 결과 분석의 결과로 얻은 많은 지표와 데이터를 고려하기 위해 "연구 대상"-동기 부여의 복잡성을 이해하는 것이 중요합니다.

Sinetova Ruzilya Ganievna, 경제 과학 후보, 경제 및 경영학과 부교수 ZIMIT (지사) KNITUKAI

작업 동기 연구

주석. 이 기사에서 노동 동기 모델을 연구하고 복잡한 사용이 개인의 삶의 질을 향상시킬 것이라는 사실이 밝혀졌습니다. 작업 동기의 문제는 두 가지 개념으로 표현됩니다. 동기 부여 문제에 대한 혁신적인 접근 방식의 역할이 강조됩니다.핵심 단어: 동기 부여, 삶의 질, 임금, 노동 활동.

러시아와 다른 국가에서 근로자의 삶의 질과 작업 활동을 개선하기 위한 동기 부여 모델은 개인 또는 팀이 개인 및 집단 목표를 달성하기 위해 노력하도록 최대한 장려하는 방식으로 구축됩니다. 개인의 삶의 질을 향상시키는 중요한 경험. 오랫동안 많은 기업에서 동기 부여 방법을 사용하여 직원의 삶의 질을 향상시키기 위한 유리한 조건을 만드는 데 가장 중요한 요소 중 하나인 직원이 보다 효율적으로 일하도록 장려하는 새로운 인센티브 방법을 테스트해 왔습니다. 조건부로 나눌 수있는 노동 동기 부여의 여러 모델을 식별 할 수 있습니다. 직원이 특정 방향으로 행동하게하는 내부 인센티브를 사용하여 의미있는 것; 절차적, 근로자의 행동, 필요에 대한 인식 및 지식 고려 의미 있는 모델에서 보편적인 인간의 요구는 1차(생리학적) 음식, 물, 수면, 주택, 휴식 및 2차(심리적, 관련 삶의 경험에 대한 인식) 개인의 성공, 사회에서의 인정, 미래에 대한 자신감, 존경 등. 작업 동기의 콘텐츠 모델의 창시자인 A. Maslow의 이론에 따르면 요구는 계층적 순서로 되어 있습니다. 이차적이며 더 높은 본성의 필요. .이러한 부서는 효과적인 활동을 장려하기 위해 직원이 자신에게 가치 있다고 생각하는 다양한 인간의 요구를 고려할 필요가 있습니다. 급여, 승진, 팀의 미기후, 추가 휴식, 창의적인 구현 가능성 아이디어, 승진 전망 등 e 인간의 욕구 충족 수준에 대한 연구는 임금 조직을 입증하는 데 실질적으로 중요합니다. 그러나 우리는 노동 동기 부여를 잊어서는 안됩니다. 임금사람들의 동기 부여 행동의 복잡성을 완전히 반영하지 않습니다. 따라서 일부 인센티브를 다른 인센티브로 대체하는 것이 아니라 물질적 인센티브와 함께 인센티브가있는 시스템을 형성해야합니다. 사회적 지향, 고려 개인의 특성노동자, 일과 생산에 대한 그의 변화하는 태도, 가치 지향특히 지식, 창의성, 지능, 능력, 전문적 경험, 사교성 과정이론은 개인이 다양한 목표를 달성하기 위한 노력을 어떻게 분배하고 특정 행동 유형을 선택하는지 분석합니다. 사람의 행동은 현실에 대한 그녀의 인식 및 이 상황과 관련된 기대의 결과이며 취해진 행동의 가능한 결과입니다.이 접근 방식의 본질은 기대 이론 및 이론 이론에 가장 완전히 반영됩니다. 정당성. 따라서 기대 이론은 직원이 노동 비용, 결과 및 받은 보수 사이의 명확한 관계를 기대한다는 가정에 기반합니다. 효과적인 동기 부여노동은 사람들이 자신의 노력이 조직의 의도된 목표를 달성하는 데 도움이 되며(특정 결과를 얻음) 그에 따라 보상을 받을 때입니다. 정의 이론의 주요 주제는 사람들이 지속적으로 보상을 노력과 비교한다고 말합니다. 저자에 따르면 노동 동기에 대한 실질적이고 절차적인 접근과 함께 다른 근로자가 비슷한 노력을 위해 받는 과 비교하여 복잡한 것을 골라낼 수 있으며 이는 목표 설정, 필요. 즉, 직원의 노동 활동은 목표의 질, 달성에 대한 보상의 가치, 자신의 요구와 팀의 요구를 충족시키는 능력에 달려 있습니다. 노동 동기는 물론 위의 모델의 분석에 국한되지 않습니다.경제 과학 및 경제 실천 노동 동기의 문제는 합리적인 행동의 개념과 비합리적인 행동의 개념의 두 가지 주요 개념으로 대표됩니다.동시에 , 첫 번째 개념은 "경제적"인 사람이 본질적으로 돈으로 표현되거나 돈으로 축소 된 자신의 이익을 충족시키기 위해 오랫동안 널리 사용 및 개발되었습니다. 저자인 Sinetova R.G.에 따르면, 개인의 이익, 개인의 풍요로움, 자신의 복지 성장에 대한 열망이 조건이 되어 있을 때만 노동을 하는 것입니다. 물질적 보상에 대한 전망 때문에 그는 합리성의 원칙에 따라 경제 환경의 변화하는 조건에 자신의 행동을 적응시킵니다. 필요한 계산, 노동 비용과 노동에 대한 보수 금액을 비교하고 최적의 솔루션을 선택하고 특정 행동 반응을 구현합니다.따라서 사람을 노동 활동을 강화하는 원동력 개념의 주요 아이디어는 물질적이거나 오히려 금전적 결과. 경제 관행에서 이것은 노동 생산성의 성장이 물질적 인센티브 시스템과 확고하게 연결된 생산에서 사람을 사용하는 모델의 개발로 표현되었습니다. 특정 단계에서 이 개념, 그 결론 및 실용적인 조언노동 생산성의 성장, 기업가 정신 및 비즈니스의 급속한 발전에 기여했지만 실제로 사람들의 노동 노력이 항상 물질적 이익과 연결되는 것은 아님을 보여주었습니다. 종종 그들은 자신을 "관심 없는 열정"으로 나타내거나 사회에서 형성된 아이디어에 압도됩니다. 사회 규범(노동 규범, 협력 규범 등), 그들의 추진력사회적 인정, 사회적 지위, 사회적 접촉, 즉 사회적 구성 요소와 같은 요구 사항이 있습니다. 따라서 노동 동기의 본질에 대한 새로운 접근 방식을 찾는 것이 필요했습니다. 그 중심 아이디어는 사람들의 관심과 요구의 다양성, 물질적 인 것뿐만 아니라 비의 중요성에 대한 인식이었습니다. -물질적 인센티브.Sinetova R.G.가 지적한 바와 같이, 현대 문명 사회에서 사람은 항상 합리적인 행동의 이상적인 계획을 고수하는 것은 아닙니다.인간 행동의 기초인 합리성은 점점 더 이론적 중요성을 상실하고 비합리성에 자리를 내주고 있습니다. 도덕적, 사회 심리적 및 창조적 자극의 하위 시스템을 기반으로 작동하는 비 물질적 인센티브 시스템의 형성은 노동에 대한 물질적 인센티브의 개발 시스템을 전체적으로 보완하며, 이는 다음 중 하나가 될 수 있습니다. 효과적인 방법동기 영역의 개선. 중요하고 계속 확장되는 관리 기능에 인적 자원으로동기 부여 문제에 대한 혁신적인 접근 방식의 개발 및 적용을 관련시킵니다.

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작업 동기 이론의 적용 가능성의 실제 측면. 노동 활동의 동기를 연구하는 방법

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