상업 은행 직원의 노동 동기 부여 시스템. Ivanovskaya L.A.

소개

은행은 가장 중요한 경제 주체입니다. 시장 상황에서 금융 기관과 신용 기관 간의 경쟁은 매우 높습니다. 제한된 자원, 엄격한 은행 법규, 세계의 불안정한 정치 상황으로 인해 은행은 효과적인 방법은행 서비스 시장에서 살아남기 위해 노력합니다. 이러한 배경에 대해 특별 관련성직원의 작업 결과와 조직의 추가 발전은 적절하게 구성된 인센티브 시스템에 달려 있기 때문에 직원 동기 부여 문제가 발생합니다. 물체이 연구의 기본 관리 프로세스입니다. 주제– 러시아 은행의 인사 동기. 겨냥하다연구는 이론적 검토입니다 다양한 종류은행 직원의 효과적인 업무 수행에 미치는 영향에 대한 동기 부여 및 경험적 입증. 이를 달성하려면 다음을 해결해야 합니다. 작업:

• 러시아 은행에서 사용되는 동기 부여 시스템 고려
• 러시아 은행에서 효과적인 동기 부여의 모범 사례 분석
• 은행 직원의 동기 부여 시스템에서 KPI 사용의 특징 탐색
• 러시아 은행에서 직원 동기 부여 사용의 주요 추세 식별

1. 동기 부여 이론

1.1 동기의 유형

Henri Fayol은 관리의 다섯 가지 주요 기능을 식별했으며 그 중 하나는 동기 부여입니다. 동기 부여 - "회사와 직원 모두의 요구를 가장 잘 충족시키기 위해 회사와 직원의 목표 사이의 균형을 달성하는 프로세스입니다."

현대 경영은 동기 부여에 대한 많은 이론을 알고 있습니다. 제 생각에는 은행 직원에게 가장 적합하다고 생각할 수 있습니다. 동기의 내용 이론(A. Maslow의 욕구 계층, F. Herzberg의 2요인 모델) 및 이론 "엑스», « 와이" 그리고 "지» 인적 자원의 입장에서 제시합니다.

Abraham Maslow는 그의 이론에서 엄격한 계층적 순서로 사람에게 동기를 부여하는 5가지 욕구를 정리했습니다. 생리적 욕구, 안정에 대한 욕구, 소속감과 사랑에 대한 욕구, 존경의 욕구, 자아실현의 욕구입니다. 노동자가 자신의 잠재력을 최대한 발휘하고 자신을 실현하려면 먼저 하위 욕구를 충족시켜야 합니다.

2-요인 모델에서 F. Herzberg는 동기 요인("동기 요인")그리고 위생 요인(건강 요인). 첫 번째 요인 그룹은 내부적이며 다음을 포함합니다. 전문적인 성공, 추가 개발에 대한 전망, 달성한 결과에 대한 인식 등 그것들을 사용할 때 사람은 자신의 작업에 만족할 것이고 그의 생산성은 계속 유지될 것이라고 믿어집니다. 높은 레벨, 그렇지 않으면 작업에 불만이 없습니다. 또 다른 요인 그룹은 외부이며 근무 조건, 임금, 직원 및 경영진과의 관계 등으로 대표됩니다. 이러한 요소가 충분하지 않으면 직원은 자신의 활동에서 낮은 만족도를 경험하지만 충분한 존재는 더 나은 결과를 위한 동기를 부여할 수 없습니다.

Douglas McGregor의 "X"개념에 따르면 직원은 심부름을 피하기 때문에 최상의 결과를 얻으려면 사람의 경제적 의존성을 감안할 때 직원을 돈의 형태로 자극해야합니다. 이에 반해 Y이론은 직원들이 큰 잠재력을 가지고 있다는 것이다. 비표준 아이디어조직의 성과 향상에 기여하는 것을 구현하기 위해 관리자는 인센티브로 적절한 조건을 만들어야합니다. 이 개념의 추종자인 "Z" 이론의 저자인 U. Ouchi는 평생 노동과 복지에 대한 관심이 직원들에게 안정성, 회사에 대한 충성도 및 미래에 대한 자신감을 제공하여 효과적인 성취로 이어질 것이라고 믿었습니다. 조직의 임무.

동기 부여에 대한 위의 과학적 이론에 따르면 러시아 은행 시스템에서는 두 가지 형태의 동기 부여가 실행됩니다. 재료그리고 만질 수 없는.

1.2 러시아 은행 직원의 재정적 동기

러시아 은행 시스템에는 여러 가지 방법이 있습니다. 재정적 인센티브조건부로 금전적 및 비금전적 인센티브의 두 그룹으로 나눌 수있는 근로자.

• 은행 목표 또는 KPI 달성에 대한 현금 보너스/보너스(연간, 분기별 또는 지표 달성 시 지급)
• 일정 수의 거래 완료에 대한 수수료 지불
• 특별한 기술, 충성도, 장기 근속 등에 대한 개별 금전적 보상
• 직원 간 은행 이익 분배
• 추가 혜택

비화폐 그룹에는 다음 유형이 포함됩니다.

• 각종 사회보험 및 건강보험
• 우대 은행 및 기타 서비스
• 일정 비용(통신비, 교통비)을 은행에서 지급
• 연금 기여금
• 개인 차량 제공, 비서, 주차 공간 등
• 각종 상점, 음식점 등에 할인 및 상품권 제공
• 여행 상품권 제공
• 직원 및 가족을 위한 선물
• 수업료 지불

1.3 러시아 은행 직원의 비물질적 동기 부여

현재 직원에 대한 비금전적 인센티브의 효과가 증가하고 있습니다. 은행 직원에 대한 비물질적 인센티브의 가장 일반적인 방법은 다음과 같습니다.

• 유연한 근무 일정 제공
• 은행 전 직원을 위한 공동 여가 활동
• 상사로부터 인정
• 고급 교육 기회 경력 개발, 전문성 개발
• 의사결정에 참여할 수 있는 기회, 은행의 중요 현안에 대해 논의(신용위원회, 자산부채관리위원회 등 포함)
• 상징적 인 상 (명예위원회, "최고의 직원"이라는 제목, 기업 언론 기사, 기념품, 상패, "노동 성과"가 새겨진 티셔츠)
• 은행의 인사 준비금에 등록

2. 동기 부여의 실제 적용

2.1 러시아 은행의 직원 동기 부여의 예

이론적 부분에서 제시된 직원 동기의 형태와 유형은 러시아 은행의 실제 관행에 반영됩니다. 다음은 몇 가지 예입니다.

1. Sberbank는 "성과 달성에 대한 지불"의 원칙을 준수합니다. 다양한 수준의 직원에 대한 동기 부여의 단계가 있습니다. 고위 관리자는 "우선 프로젝트" 시스템에 따라 평가됩니다. 그 본질은 최고 관리자가 은행 전략과 목표를 독립적으로 설정하고 조정하고 분해된 프로젝트의 형태로 하위 수준으로 더 이전하는 데 있습니다. 그룹 지표 성과에 대한 보너스 분배에서 일반 직원의 효율성을 평가하기 위해 "개인 성과, 전문 지식 향상, 혁신 및 워크 플로우 최적화, 팀워크와 고객 중심”. 특정 범주의 근로자도 보상을 받습니다. 따라서 출납원의 프리미엄은 특정 은행 상품의 판매량에 따라 달라집니다. 은행은 또한 가장 시급한 문제를 해결하기 위해 그룹에 젊은 전문가를 포함시키는 것을 목표로 하는 인재 리그(League of Talents)라는 프로젝트를 가지고 있습니다. Sberbank는 풍부한 소셜을 제공합니다. 은행에서 전액 지원하는 건강 및 상해 보험, 식품 보조금, 연금 보조 등이 포함된 패키지 퇴직 후 은행 직원은 축적된 자금을 기준으로 지급되는 추가 비국가 연금을 받습니다. 저축 은행은 매년 은행 최고의 지점에서 훈련하거나 추가 교육을받을 수있게 해주는 "Best in Profession"대회를 개최합니다. 은행에는 "은행 총재 감사, 명예 휘장, 메달, 명예 및 기념일 증명서, 명예의 서" 등의 상징적인 상도 지급됩니다.

다음 예는 은행에서 사용되는 동기 부여의 개별 요소를 보여줍니다.

2. 직원을 위한 알파뱅크에서 값"영구적 부분 - 급여 및 가변적 인 부분 - 급여 금액의 보너스, 그 감소는 이유를 나타내는 명령에 의해 발행됨"의 두 부분으로 구성되므로 동기 부여는 형식으로도 나타날 수 있습니다. 가변 부분의 박탈에 의한 벌금 (엄격한 규율 위반, 작업 완료 실패 등).

3. Promsvyazbank의 목표 달성을 위해 직원은 정기적으로 현금 보너스와 경쟁 우승자를 장려합니다. 가장 잘 팔리는추가 보너스를 받습니다. 최고의 아이디어직원들은 선물로 격려받습니다. 또한 직원을 위한 확장된 소셜 네트워크가 제공됩니다. 혜택 목록(파트너가 제공한 항목 포함)에서 직원이 선택하는 내용(2가지 옵션)인 패키지는 은행도 21일의 병가를 보장하고 직원에게 우대 조건으로 대출 및 모기지를 제공하며, 임직원 가족 지원(“출산선물, 결혼휴가, 새해 선물자녀, 직장에 가는 젊은 어머니를 위한 혜택 등").

4. Rosbank에서는 직원 개발 및 추가 직원 교육에 특히 중점을 둡니다. 개발된 은행 내 교육 시스템에는 "원격 교육 과정, Societe Generale 그룹의 경험을 기반으로 한 추가 지식 습득 기회, 내부 학습 프로그램및 교육, 외부에서의 지속적인 전문성 개발 교육 과정러시아에서" . 또한 "은행은 연간 인사 성과 평가, 경력 인터뷰 및 경력 위원회와 같은 프로세스를 기반으로 하는 경력 관리 시스템을 성공적으로 구현했습니다."

5. Absolut Bank는 일하는 팀의 친근한 분위기로 구별되며, 이는 직원들에게 매력적입니다. 직원. 직원의 새로운 기술 습득 및 전문성 개발. 은행 직원은 영어를 배우고 은행 교육 센터에서 제공하는 교육에 자발적으로 참여할 수 있습니다. Absolut Bank 소셜 패키지의 특징은 VHI 정책을 은행 예산에서 직원 치료에 대한 지불로 대체한다는 것입니다. 이와 함께 직원들은 우대 조건으로 은행 서비스를 받을 수 있으며, 특별 제공파트너 조직에서.

6. 2008년부터 VTB-24 Bank는 "고객 서비스 품질 요소로 조정된 "고객과의 작업 품질 지표, 수익성 및 판매량"을 기반으로 관리자가 분기별 및 연간 보너스를 받는 인사 인센티브 시스템을 구현하고 있습니다. ".

다양한 유형의 인사 동기 사용의 역학과 특징을 추적하기 위해 Uralsib Bank의 경제학 박사 Akhtyamov E.F.의 전무이사를 인터뷰했습니다(부록 1 참조). 인터뷰를 통해 다음과 같은 사실을 알 수 있었다. 동기 부여의 근간은 기본급으로 시장 수준에서 지원되기 때문에 많은 직원들이 소득의 대부분이 고정된 부분이 아닌 고정된 부분에서 일하는 데 동의한다. 보너스 하나; 직원에 대한 공식화되지 않은 금전적 인센티브는 소규모 은행에서 효과적으로 사용될 수 있습니다. 조직이 발전하고 지점 네트워크가 전국적으로 확장됨에 따라 결합된 동기 부여 시스템을 고수해야 합니다. 은행 환경은 경쟁적이므로 직원 이직을 억제하기 위해 은행은 조직에 대한 충성도에 대한 특별 보너스를 도입합니다. 직원이 증가함에 따라 조직의 다양한 부서에 대한 동기 부여 시스템이 "압쇄"되고 한 프로젝트의 틀 내에서 작동하는 지역 인센티브가 나타납니다. 현대 시스템직원 보너스는 KPI(핵심 성과 지표)의 달성에 초점을 맞추며, 성과에 따라 보너스 규모가 결정됩니다. 또한 "균형 성과 기록표"가 은행에서 인기를 얻고 있습니다. 각 부서 및 각 직원에 대한 최상위 전략"; 멘토링 장려는 은행 직원의 동기 부여 시스템에 적극적으로 도입됩니다.

위의 예에서 은행의 목표와 목표를 가장 완벽하게 달성하려면 한 가지 형태의 동기 부여를 사용하는 것만으로는 충분하지 않으며 직원에 대한 물질적 및 비물질적 인센티브를 결합해야 합니다. 또한 다양한 범주의 관리자에 대한 동기 부여 시스템의 순위를 매길 필요가 있지만 동시에 모든 직원에 적용되어야 하며 은행 직원의 범주별로 핵심 성과 지표(KPI) 시스템을 개발하는 동시에 은행의 전략과 일치하고 은행의 발전 단계에 맞게 조정되며 은행의 장단기 목표를 달성하기 위해 별도의 인센티브를 적용합니다. 따라서 장기적인 목표를 달성하기 위해 최고 경영진을 독려하는 옵션 프로그램을 사용합니다. 격려와 함께 동기 부여가 책망으로도 표현될 수 있다는 점은 주목할 가치가 있습니다.

2.2 인터뷰

아크티아모프 E.F. 전무이사은행 "Uralsib", 경제 과학 후보.

1. Uralsib Bank의 동기 부여 시스템 개발의 특징은 무엇입니까?

은행의 인사 동기 부여 시스템은 여러 개발 단계를 거쳤습니다. 처음에는 분기 결과에 따라 구현 결과에 따라 단순한 비공식화 된 금전적 인센티브 시스템이었습니다. 재정 계획직원들에게 보너스가 지급되었습니다. 직원 간의 상여금 분배는 각 직원의 기여도를 평가하는 구조 부서장의 발표를 기반으로 최고 경영진이 처리했습니다. 처음에는 은행이 작았을 때 이 절차가 상당히 효과적이었습니다. 그러나 은행이 발전하면서 여러 지점으로 전환하면서 단순한 보너스에서 보다 복잡한 동기 부여 시스템으로 전환되었습니다. 동기 부여에 대한 규정이 개발되었고 단위 활동을 평가하기 위한 5점 시스템이 도입되었습니다. 받은 보너스의 크기는 받은 점수에 따라 다릅니다. 시스템은 예를 들어 성과 평가 외에도 지속적으로 개선되었습니다. 재무 지표은행, 인프라, 절차 및 제품 개발을 위한 우선 과제 수행 결과가 고려되기 시작했습니다. 금전적 유형의 동기 부여 외에도 비 금전적 인 동기도 사용되기 시작했습니다. 은행에서 통신 서비스 지불, 접대 비용, 개인 차량 제공, 의료 보험 지불, 고급 교육 과정 지불, 수평 및 수직 승진 경력 사다리. 저명한 직원은 인사 예비에 포함되었습니다. 예를 들어 최고의 직원 및 부서에 대한 기업 파티 축하와 같이 비 물질적 동기 부여 요소가 사용되기 시작했습니다. 직원의 안정을 도모하기 위해 연공서열을 도입했습니다.

동기 부여 시스템 개발의 다음 단계는 Uralsib Bank와 Avtobank 및 Nikoil Bank의 합병과 관련이 있습니다. Uralsib은 광범위한 지점 네트워크를 갖춘 러시아에서 가장 큰 민간 은행 중 하나가 되었습니다. 은행의 규모가 크게 증가하여 복잡한 작업을 효과적으로 해결하기 위해 동기 지표 시스템을 공식화하고 세부화할 필요가 있었습니다.

사업 규모가 커짐에 따라 직원 수, 부서 수가 증가하고 업무 프로세스가 더욱 복잡해져서 효과적인 동기 부여 시스템을 개발하기가 어렵습니다. 동기 부여 시스템은 직원이 최종 결과를 달성하도록 자극하도록 설계되었습니다.

• 객관적, 즉 각 직원에 대한 지불은 이전에 알려진 알고리즘의 결과여야 하며 최소한 직속 상사의 주관적인 의견에 따라 달라집니다.
• 복잡한, 즉 프로세스의 모든 참가자를 포함합니다.
• 결과 지향적인, 상업 조직, 일반적으로 관리 계산 기능이있는 이익입니다.

Uralsib은 포괄적인 동기 부여 시스템을 승인했습니다. 이는 본질적으로 사업부에 대한 동기 부여 시스템을 구축하기 위한 일반 원칙과 지원 부서에 동기를 부여하기 위한 원칙입니다. 또한 통합 동기 부여 시스템의 원칙에 따라 기능 역할에 따라 보너스 기금 계산 알고리즘과 관리 수준, 부서 및 직원 간의 분배를 결정하는 사업부에 대한 동기 부여 시스템이 승인됩니다. Uralsib은 다양한 범주의 직원에 대한 시장의 급여를 모니터링합니다.
사업부에 대한 동기 부여 시스템 외에도 교차 및 사전 판매를 위한 내부 동기 부여 시스템과 개별 프로젝트 내의 로컬 동기 부여 시스템이 있습니다.

2. 동기 부여 목적으로 KPI를 사용하는 기능은 무엇입니까?

은행에는 개발 전략이 있고 전략 지도가 작성되었습니다. 전략에 의해 정의된 목표를 기반으로 은행 전체, 은행의 비즈니스 및 부서에 대한 연간 계획이 개발됩니다. KPI가 설정되어 이행이 계획의 이행을 보장합니다. 은행의 KPI는 사업부, 사업부, 직원의 KPI로 분해됩니다. 은행의 개발 작업은 자체 KPI가 있는 프로젝트 형태로 공식화됩니다. 동시에 모든 주요 지표는 측정 가능해야 합니다. 은행의 예산은 KPI의 이행에 따라 재정적 인센티브 자금을 제공합니다. 동기 부여 절차가 공식화되고 규제됩니다.

장기 KPI의 이행에 따라 은행의 최고 경영자를 위한 선택적 인센티브 프로그램이 개발되고 있습니다.

핵심 지표의 일관된 시스템을 개발하기 위해 은행은 각 부서 및 각 직원에 대한 최상위 전략의 KPI를 계단식으로 정렬하고 우선 순위를 지정하는 방법인 Balanced Scorecard를 사용합니다. 시스템 내 KPI 동기계수의 역할을 한다 노동 참여, 즉. 보너스 기금의 규모는 기금 형성 지표에 따라 사업 단위별로 계산되며 개별 계획의 이행을 고려하여 단위 내에서 분배됩니다. 개인 플랜직원의 각 관리 수준 및 각 기능 역할에 대해 BSC에 따라 정의된 KPI의 가중치 목록이 포함되어 있습니다.

3. 은행에서는 어떤 형태의 비물질적 동기를 사용합니까?

물질적 인센티브 외에도 비물질적 형태를 사용하는 것이 매우 중요합니다. 예산 제약의 맥락에서 비물질적 형태의 동기 부여가 매우 중요합니다. 그들은 다양하고 끊임없이 진화하고 있습니다.

Uralsib에서는 은행 전체와 개별 사업부 모두에서 최고의 직원이 선택됩니다. 다양한 활동 영역에서 지역 대회가 개최됩니다. 멘토링 제도를 도입하여 멘토에게 교육비를 지원하고, 추가 기능교육용(MBA 포함).

결론

따라서 이론적 부분에서는 현대 사회에 널리 퍼져있는 주요 과학적 동기 부여 이론을 고려했습니다. 러시아 시스템금융 및 신용 조직뿐만 아니라 가장 인기있는 유형의 물질 및 비 물질적 동기가 분류됩니다. 분석 부분에서는 인터뷰와 직원 격려를 위한 실제 사례를 기반으로 다양한 동기 부여 시스템 사용의 효과를 분석할 때 여러 가지 결론과 권장 사항을 도출할 수 있습니다.

1. 물질적 유형과 비물질적 유형을 결합한 포괄적인 동기 부여 시스템의 도입으로 높은 생산 결과를 달성하고 조직의 효과적인 기능을 달성할 수 있습니다. 이는 종합적으로 인간의 요구(욕구 계층)를 완전히 충족할 수 있기 때문입니다. A. Maslow에 따르면) 따라서 일에 대한 강력한 인센티브로 작용합니다.

2. 직원에 대한 인센티브는 특정 범주의 직원을 위한 인센티브에 따라 은행이 승인한 규정에 따라 직무 특성을 고려하여 객관적으로 할당되어야 합니다.

3. 은행 목표의 최선의 실행을 위해 동기 부여 시스템은 외부 환경과 조직의 전략의 변화에 ​​적응해야 합니다. 장기 및 단기 작업의 경우 다른 인센티브 세트가 사용됩니다.

4. 현재, 핵심 성과 지표의 달성에 기반한 동기 부여 시스템은 특히 관련이 있습니다. 이를 위해서는 Balanced Scorecard 프로그램을 사용하는 것이 좋습니다.

요약하자면, 연구가 다소 좁다는 사실에도 불구하고 동기 부여는 작업을 평가하기 위해 각 범주의 근로자에 ​​대해 설정된 측정 가능한 지표를 사용하여 복잡하고 체계적인 성격이어야 한다는 점에 유의해야 합니다.

상업 은행 직원의 노동 동기 부여 시스템

은행 활동에 대한 국내외 경험에 대한 연구는 직원의 효과적인 노동 동기 부여를 달성하는 데 중요한 문제가 있음을 나타냅니다.

모든 활동 현대인그들의 실제 필요에 따라. 동기 부여 활동은 목표 달성, 이익 실현을 목표로하는 내부 요구로 인해 사람의 자유로운 활동입니다.

노동 동기의 구조에는 다음이 포함된다는 점에 유의해야 합니다. 이러한 요구를 충족시킬 수 있는 가치; 이익을 얻기 위해 필요한 노동 활동; 노동 활동과 관련된 물질적, 도덕적 성격의 비용.

"자신"과 "타인"에 대한 동기의 조화는 경쟁의 메커니즘을 통해 발생합니다.

노동의 동기 부여와 자극과 같은 개념을 구별하는 것이 필요합니다.

노동 동기는 외부 및 내부 요인의 복합체에 의해 결정되는 하나 또는 다른 노동 행동, 활동에 대한 사람의 의식적인 선택 과정입니다.

노동 자극은 사회 시스템 (팀, 사람)에 대한 외부 의도적 영향의 과정입니다.

대부분의 현대 은행에서는 동기 부여 전략을 선택하는 과정에서 다음 접근 방식을 사용합니다.

- 사람들이 특정 보수를 위해 일하는 인센티브 및 처벌
- 작업 자체를 통한 동기 부여 - 사람에게 즐거움을 주는 그러한 작업을 제공합니다.
- 리더와의 체계적인 의사 소통 - 작업의 목표와 목표에 대한 공동 결정, 리더와 부하 직원 간의 직접 및 피드백 링크 제공.

은행의 인사 인센티브 시스템은 외부 및 내부 요인의 영향으로 형성됩니다.

직원을 위한 외부 인센티브는 다음과 같습니다.

ㅏ) 직원의 잠재력을 완전히 실현할 가능성을 만드는 요소 :

– 직원에 대한 공적 권한과 신뢰의 최대 위임

– 자신의 의견을 표현하고 변호하는 능력

– 매니아를 위한 지원

– 관용적인 태도직원에 대한 관용, 실수로 저지른 실수

비) 자극 요인:

– 은행 직원들 사이에 승자의 느낌 형성;

– 은행 직원의 업무를 조직하는 집단 원칙;

– 공동 작업의 결과에 관심이 있는 은행 직원의 상호 통제.

은행의 내부 직원 인센티브 시스템에는 소위 자기 동기 부여 기술, 즉 설득, 제안, 승인 등 동기 부여 메커니즘의 외부 요인과 은행 직원의 노동 행동에 대한 내부 자유 선택 요인이 포함됩니다. 가치 지향사람과 그의 관심사.

현대 은행에 대한 동기 부여 전략의 선택은 실제 상황과 관리자와 부하 직원 간의 원하는 상호 작용 스타일에 대한 분석을 기반으로 합니다.

동시에 동기 부여는 다음 방법을 사용하여 관리됩니다.

- 보상과 자극의 도구로 돈의 사용;
- 처벌의 부과; 공통된 원인에 대한 소속감을 개발하는 것;
– 작업 자체를 통한 동기 부여
– 성과에 대한 보상 및 인정
- 리더십 참여;
- 인센티브 및 보상 그룹 과제;
– 직원 개발 등.

위의 동기 부여 방법은 경제적인 것과 비경제적인 것으로 나뉩니다. 경제적 인 것은 응용 프로그램의 결과로 직원이 직간접적인 특정 혜택을 받아 재정 상황을 개선한다는 사실에 기반합니다. 비경제적 동기 부여 방법에는 특정 경제적 동기 부여 방법과 얽힌 특정 조직 및 도덕적 동기 부여 방법이 포함됩니다.

노동 동기를 규제하는 메커니즘은 은행의 전략적 이익과 직원의 이익, 은행 경영 스타일과 효과적인 노동 동기 시스템을 효과적으로 결합해야 합니다.

은행 직원의 요구 사항에 대한 회계 수준에 따라 은행 관리 스타일에 대한 네 가지 "제한" 옵션이 있습니다.

- "부실한 관리" - 은행과 은행에서 일하는 사람들의 이익에 대한 낮은 수준의 고려
- "권력 종속"- 은행의 이익에 대한 고려 수준은 높고 직원의 이익은 낮습니다.
- "휴가 집"- 은행의 이익에 대한 고려 수준은 낮고 직원의 이익은 높습니다.
– “집합경영” – 은행과 그곳에서 일하는 사람들 모두의 이익을 고려하는 정도가 높습니다.

은행의 동기 부여 전략은 전통적으로 특별 HR 부서(섹터)에서 개발되었습니다.

각 은행 기관에는 고유한 동기 부여 시스템이 있습니다.

은행의 노동 동기 부여의 주요 (전통적인) 지표에는 근무 조건, 노동 내용, 임금, 보너스, 공식 수당, 과부하 보상, 직원에게 우대 조건으로 대출 부여, 직원 재활 및 치료 비용 부분 지불, 은행 직원의 성과 직원.

현대 국내 은행, 비전통적인 노동 동기 부여 규제 기관, 소위 "사회적 패키지"도 널리 사용됩니다. 전문적인 의무의 고품질 이행을 위한 분기별 보너스; 개인 수당; 점심값 지불; 자동차 무료 이용; 여행 서류 제공; 물질적 원조; 무료 사용 휴대 전화등..

은행 직원의 노동 활동을 동기 부여하는 기초는 다음과 같은 기본 원칙에 기반한 노동 자극입니다. 복잡성 - 인사 관리에 대한 기존 접근 방식의 조합에 의존하는 도덕적, 물질적, 집단적 및 개별적 인센티브, 은행의 경험과 전통; 차별화 - 다양한 직원 그룹을 자극하는 개별 접근 방식; 유연성과 효율성 - 사회와 팀에서 일어나는 변화에 따른 인센티브의 지속적인 수정.

현대 은행에서 자극과 동기 부여의 과정은 일치하거나 반대 방향을 가질 수 있습니다. 최고의 옵션그들의 우연이다.

동기 모니터링

대부분의 현대 은행에서는 직원의 동기 부여 잠재력을 평가하기 위해 동기 부여 모니터링이 체계적으로 수행됩니다. 동기 모니터링은 동기 상태를 지속적으로 모니터링하고 제어하는 ​​시스템입니다. 노동 활동작동 진단 및 역학 평가를 위해 자격을 갖춘 경영 결정생산 효율성을 높이기 위해.

일반적으로 현대 은행의 노동 동기 부여에 대한 효과적인 메커니즘을 형성하는 요구 사항 시스템에는 다음이 포함됩니다.

- 직원 작업 평가의 객관성, 즉. 각 직원의 노동 기여도를 은행 전체 업무 결과와 비교하여 은행 직원이 노동 노력의 양과 은행 업무 결과에 미치는 영향에 대한 "보상"의 의존성을 추적할 수 있습니다.
- 은행 직원이 최종 작업 결과를 달성할 때 의지할 수 있는 "보상" 방법의 질적 및 양적 정의(즉, 동기 부여 요인 및 정량적 측정 단위 목록)
– 모든 은행 직원의 필수 요구 사항과 관심 범위를 포괄하는 "보상" 방법 목록을 확장합니다.
- 은행 직원이 새로운 전문성 획득, 비즈니스 활동, 창의적인 아이디어 도입, 고급 교육 등과 관련된 추가 작업을 수행할 때 신뢰할 수 있는 "보수"의 정도를 결정합니다.
- 노동 동기 부여 메커니즘의 연속성과 불변성을 보장합니다.

따라서 직원의 노동 동기 부여 시스템은 은행의 효과적인 성과를 달성하기위한 중요한 전제 조건 중 하나이며 이에 따라 은행 직원 관리에 대한 전체 전략의 구현이 수행됩니다. 현대 은행에서 노동 활동을 자극하는 과정은 외부 및 내부 블록으로 구성되며 그 효과는 긍정적이고 부정적일 수 있습니다. 올바른 선택인센티브의 조합은 전체 은행과 개별 직원의 효율성을 크게 높일 수 있습니다.

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소개

1장. 이론적 측면인사 인센티브 시스템 조직

1.1 인센티브 시스템의 본질과 노동 활동에 대한 인센티브 유형

1.2 인센티브 시스템 구축 원칙

제 2 장

2.1 OJSC SKB-Bank의 조직 및 경제적 특성

2.2 등급 사회 발전 OJSC "SKB 은행"

2.3 Volzhsky 자회사 Volgograd 지점 OAO SKB-bank의 노동 자극 문제

3.1 SKB-Bank OJSC의 인사 인센티브 시스템을 개선하기 위한 일련의 조치

3.2 SKB-Bank OJSC 인사 인센티브 제도 개선을 위해 제안된 조치의 경제적 효율성

결론

중고 문헌 목록

애플리케이션

소개

인센티브는 직원이 효과적이고 효율적으로 일하도록 동기를 부여하는 것을 목표로 하기 때문에 기업 활동을 조직하는 데 큰 역할을 합니다. 이는 생산 프로세스, 임금을 조직하는 데 고용주의 비용을 충당할 뿐만 아니라 특정 소득을 얻을 수 있게 해줍니다. 이익.

개발과 함께 사회적 관계사회에서는 근로자의 요구도 변합니다. 에 현대 경제물질적 요소 외에도 도덕적 인센티브와 사회적 혜택이 매우 중요합니다. 자극적인 노동자의 물질적 형태도 진화하고 있다. 물질적 보상에서 기업의 경제 활동 결과에 따라 지불하는 비율이 증가하고 직원 간의 기업 사고 개발이 더 중요해지고 사회적 혜택 시스템이 개발되고 있습니다.

러시아 경제 개혁의 현재 단계는 기업이 다양한 사회 집단의 요구가 증가하는 환경에서 운영된다는 사실이 특징입니다. 이와 관련하여 효과적인 직원 인센티브 시스템을 만드는 것이 특히 중요합니다.

Borisova E.I., Druzhinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I. G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V., Egorsnin V.R. , Artelny Yu.A. 등.

주제의 관련성, 과학적 발전의 정도 및 실질적인 중요성이 이 작업의 목적과 목적을 결정했습니다.

작업의 목표는 이론적 입증 및 개발입니다. 실용적인 조언 SKB-Bank OJSC 직원에 대한 인센티브 시스템을 개선합니다.

목표 설정을 통해 다음 작업을 해결해야 합니다.

기업에서 노동 인센티브 시스템의 본질을 명확히합니다.

노동 활동의 자극 유형을 탐색합니다.

JSC "SKB-bank"의 조직 및 경제적 설명을 제공합니다.

JSC SKB-bank의 현재 사회 발전 수준을 분석합니다.

SKB-Bank OJSC에서 인사 인센티브 시스템을 개선하기 위해 제안된 권장 사항의 경제적 효율성을 입증합니다.

연구의 대상은 JSC "SKB-bank"회사의 직원 인센티브 시스템입니다.

연구 주제는 현대 기업의 인센티브 시스템 구성에 대한 이론적이고 실용적인 접근 방식을 연구하고 분석하는 것입니다.

이 연구는 경제 과학의 법칙, 규칙 및 범주적 장치의 사용을 기반으로 합니다. 작품의 주요 조항을 개발할 때 변증법 지식의 방법, 역사와 논리의 통일 방법, 구조적, 통계적 분석 방법 및 전문가 평가 방법이 사용되었습니다.

이 작업은 서론, 세 개의 장, 결론, 참고 문헌 및 출처 목록으로 구성됩니다.

서론은 연구 주제의 관련성을 입증하고, 목표와 목적을 공식화하고, 연구 대상과 주제를 정의합니다.

첫 번째 장은 직원 인센티브의 본질을 명확히하고 유형을 체계화합니다.

두 번째 장에서는 JSC "SKB-bank"의 활동에 대한 분석이 수행되며, 여기에는 재산의 상태 및 역학 및 그 형성의 원인에 대한 분석이 포함됩니다. 자산 구조, 재무 안정성, 지급 능력, 이익 구조 및 기업의 사회적 발전 수준에 대한 분석.

결론적으로, 수행된 작업에 대한 결론과 제안이 제시됩니다.

1장.이론적 측면자극 시스템인원

1.1 에서 인센티브 시스템의 본질과 노동 활동 자극 유형

인센티브 시스템의 개발은 작업의 효율성과 품질을 개선하기 위한 통합된 접근 방식입니다. 사회시설 관리에 활용하면 그 시스템이 얼마나 발전되고 효과적인지 알 수 있다.

자극에 대해 말하면 "필요", "동기"및 "동기 부여"와 같은 개념에 대해 숙고해야합니다. 이러한 모든 개념은 불가분의 관계에 있기 때문입니다.

필요는 발생하고 사람 내부에 있는 것인데, 이는 다른 사람들에게 매우 일반적이지만 동시에 각 사람에게 특정 개별 표현이 있습니다[Bozhovich, 1996, p.105]. 마지막으로, 이것은 필요가 존재하는 한 스스로 느끼고 제거를 "요구"하기 때문에 사람이 자신을 자유롭게 하려고 하는 것입니다. 사람들은 욕구를 제거하거나, 충족시키거나, 억제하거나, 다른 방식으로 반응하지 않으려고 할 수 있습니다. 욕구는 의식적으로든 무의식적으로든 발생할 수 있습니다. 대부분의 요구는 주기적으로 갱신되지만 특정 징후의 형태는 물론 사람에 대한 인내와 영향의 정도를 변경할 수 있습니다.

동기는 사람이 특정한 방식으로 행동하게 하는 것입니다. 동기는 사람의 "내부"이고 "개인적인"특성을 가지며 사람과 관련하여 많은 외부 및 내부 요인뿐만 아니라 이와 동시에 발생하는 다른 동기의 행동에 달려 있습니다 [Bozhovich, 1996, p .105]. 동기는 사람을 행동으로 유도할 뿐만 아니라 수행해야 할 작업과 이 작업을 수행하는 방법을 결정합니다. 특히 동기가 필요를 제거하는 행동을 유발하는 경우 이러한 행동은 동일한 필요를 경험하더라도 사람마다 다를 수 있습니다. 동기는 자각할 수 있습니다. 사람은 자신의 동기에 영향을 미치고, 행동을 억제하거나 심지어 동기 부여 전체에서 제거할 수 있습니다.

인간의 행동은 일반적으로 하나의 동기에 의해 결정되는 것이 아니라 동기가 인간 행동에 미치는 영향의 정도에 따라 동기가 서로 일정한 관계에있을 수 있으므로 사람의 동기 구조를 다음과 같이 간주 할 수 있습니다. 그에 의한 특정 행동의 구현에 대한 기초.

동기 부여는 각 직원과 팀의 모든 구성원이 필요를 충족하고 조직의 목표를 달성하기 위해 적극적으로 격려하는 과정입니다[Borisova, 2002, p.51].

동기 부여는 사람을 활동으로 유도하고 활동의 경계와 형태를 설정하며 이 활동에 특정 목표를 달성하는 데 초점을 맞추는 방향을 부여하는 일련의 내부 및 외부 원동력입니다[Borisova, 2002, p.51]. 인간 행동에 대한 동기 부여의 영향은 많은 요인에 따라 크게 개별적으로 달라지며 피드백인간 활동에서.

동기 부여는 사람의 특정 동기를 깨움으로써 특정 행동을 유도하기 위해 사람에게 영향을 미치는 과정입니다. 동기 부여는 인간 관리의 핵심이자 기초입니다[Borisova, 2002, p.51]. 관리의 효율성은 동기 부여 프로세스가 얼마나 성공적으로 수행되는지에 달려 있습니다.

자극은 영향의 지렛대 역할을 하거나 "자극"의 매개체 역할을 하여 특정 동기의 작용을 유발합니다[Druzhinin, 2002, p.83]. 개인 물건, 다른 사람들의 행동, 약속, 의무 및 기회의 전달자, 자신의 행동에 대한 보상으로 사람에게 제공하거나 특정 행동의 결과로 받기를 원하는 것이 인센티브로 작용할 수 있습니다. 사람은 반드시 의식적으로는 아닌 많은 자극에 반응합니다. 개인적인 자극에 대한 그의 반응은 의식적으로 통제할 수 없을 수도 있습니다.

특정 자극에 대한 반응은 사람마다 다릅니다. 따라서 자극 자체는 사람들이 반응하지 않으면 절대적인 의미나 의미가 없습니다. 예를 들어, 화폐체제가 붕괴된 상황에서 돈으로 물건을 사는 것이 사실상 불가능할 때 임금과 지폐는 일반적으로 인센티브로서의 역할을 상실하고 사람을 관리하는 데 매우 제한적으로 사용될 수 있습니다.

인센티브에는 네 가지 주요 유형이 있습니다.

강제. 민주 사회에서 기업은 발언, 견책, 다른 직책으로의 이동, 심한 견책, 휴가 연기, 해고와 같은 강제 관리 방법을 사용합니다.

재정적 인센티브. 여기에는 물질적 형태의 인센티브가 포함됩니다: 임금 및 관세율, 성과에 대한 보수, 소득 또는 이익 보너스, 보상, 상품권, 자동차 또는 가구 구입을 위한 대출, 주택 건설을 위한 대출 등.

도덕적 격려. 개인의 영적, 도덕적 필요를 충족시키기 위한 인센티브: 감사, 언론 출판, 정부 수상 등

자기 주장. 직접적인 외적 격려(논문 작성, 책 출판, 작가의 발명, 영화 촬영 등) 없이 목표를 달성하도록 격려하는 사람의 내적 원동력. 이것은 자연에서 알려진 가장 강력한 자극이지만 사회의 가장 발달된 구성원에게서만 나타납니다.

사람들에게 동기를 부여하기 위해 다양한 인센티브를 사용하는 프로세스를 인센티브 프로세스라고 합니다. 잘 알려진 러시아 연구원 Travin V.V. 및 Dyatlova V.A. 자극은 개인과 관련된 인센티브를 사용하여 조직이 직면한 문제를 해결하기 위한 노력, 노력, 헌신 및 적절한 동기의 포함에 영향을 미치는 것입니다[Druzhinin, 2002, p. 85].

노동 자극은 노동 효율성과 기술 요구 사항의 비교를 기반으로 생산에 참여하는 직원에게 보상하는 방법입니다[Borisova, 2002, p.54]. 노동 자극은 특정 사전 고정 결과를 제공하는 능동적 인 노동 활동이 직원의 중요하고 사회적으로 조건 지어진 요구를 충족시키기위한 필요 충분 조건이되는 조건의 생성, 그에게 노동 동기의 형성을 포함합니다.

인센티브의 목적은 개인이 일반적으로 일하도록 장려하는 것이 아니라 노사 관계로 인해 더 잘하도록 장려하는 것입니다.

자극은 근본적으로 동기와 다릅니다. 이 차이의 본질은 자극이 동기 부여를 수행할 수 있는 수단 중 하나라는 것입니다. 동시에 조직의 관계 발전 수준이 높을수록 사람들을 관리하는 수단으로 인센티브가 덜 자주 사용됩니다.

인간 활동에서 무엇을 자극하는지 살펴보면 다음과 같은 활동 특성이 있음을 알 수 있습니다.

- 노력;

- 근면;

- 인내;

- 성실성;

- 오리엔테이션.

사람은 다른 노력으로 같은 일을 할 수 있습니다. 그는 완전한 힘으로 일할 수도 있고, 절반의 힘으로 일할 수도 있습니다. 그는 또한 더 쉬운 일을 하려고 애쓸 수도 있고, 어렵고 어려운 일을 맡을 수도 있고, 더 간단한 해결책을 선택하거나, 어려운 결정을 찾아 떠맡을 수도 있습니다. 이 모든 것은 사람이 기꺼이 지출하고자 하는 노력을 반영합니다. 그리고 그것은 그가 자신의 일을 하는 데 얼마나 많은 노력을 기울이고 동기를 부여받고 자극을 받는가에 달려 있습니다.

사람은 조직에서 자신의 역할을 수행하면서 다양한 방법으로 시도할 수 있습니다. 한 사람은 자신의 일의 질에 무관심할 수도 있고, 다른 한 사람은 최선을 다해 최선을 다하고, 최선을 다해 일하고, 일을 소홀히 하지 않고, 자신의 기술을 향상시키기 위해 노력하고, 일하고 사람들과 상호 작용하는 능력을 향상시킬 수 있습니다. 조직 환경.

인센티브에 의해 영향을 받는 활동의 세 번째 특성은 시작된 작업을 계속하고 발전시키려는 끈기입니다. 시작한 사업에 금방 흥미를 잃는 사람들이 종종 있기 때문에 이것은 활동의 매우 중요한 특성입니다. 그리고 초기에 아주 좋은 성과를 냈다 하더라도 흥미 상실과 끈기 부족으로 인해 노력을 줄이고 노력을 덜 하게 되어 능력보다 훨씬 낮은 수준에서 역할을 수행할 수 있습니다.

많은 작업에 대해 모든 필요한 요구 사항과 규정을 고려하여 책임 있는 작업 수행을 의미하는 작업 수행의 무결성은 성공적인 완료를 위한 가장 중요한 조건입니다. 사람은 좋은 자격과 지식을 가지고 유능하고 창의적이며 열심히 일할 수 있습니다. 그러나 동시에 그는 자신의 의무를 무책임하게 "조잡하게" 취급할 수 있습니다. 그리고 이것은 그의 활동의 모든 긍정적 인 결과를 무효화 할 수 있습니다. 조직의 경영진은 이것을 잘 알고 직원들 사이에서 이러한 행동의 특성을 개발하는 방식으로 인센티브 시스템을 구축하도록 노력해야 합니다.

사람의 활동의 특성으로서의 오리엔테이션은 특정 행동을 수행함으로써 그가 열망하는 것을 나타냅니다. 사람은 그에게 어느 정도(도덕적 또는 물질적) 만족을 가져다주기 때문에 자신의 일을 할 수도 있고, 조직이 목표를 달성하는 데 도움이 되기를 원하기 때문에 일을 할 수도 있습니다. 관리를 위해 인간 행동의 방향을 아는 것이 매우 중요하지만 필요한 경우 인센티브의 도움으로 이러한 행동을 특정 목표의 방향으로 향하게 할 수 있는 것도 똑같이 중요합니다.

노동 활동을 자극하는 주요 형태와 방법을 더 자세히 살펴 보겠습니다.

다양한 회사의 노동 인센티브 시스템에는 사람들의 노동 활동을 증가시키고 결과적으로 노동 효율성과 품질을 향상시키기위한 일련의 조치가 포함됩니다. 일본의 저명한 매니저 L. Iacocca는 다음과 같이 말했습니다.

모든 인센티브는 조건부로 물질 및 비 물질로 나눌 수 있습니다. 다른 회사에서 그들의 비율은 상당히 다릅니다. 대부분의 서유럽 기업에서 물질적 보상의 비중은 점차 감소하고 비물질적 인센티브의 비중은 증가하고 있습니다. 상당수의 러시아 기업 및 회사는 가족 소득의 몫 감소가 특징입니다 공적 자금소비 및 소득에서 물질적 보상의 비율 증가.

재정적 인센티브에는 다음이 포함됩니다.

- 임금;

- 이익 분배에 참여;

- 보험료;

- 지분 참여.

임금은 직원의 업무 효율성에 영향을 미치는 도구 중 하나인 노동에 대한 보상 및 인센티브 시스템에서 가장 중요한 부분입니다. 이것은 회사의 인사 인센티브 시스템의 정점이지만 모든 중요성에도 불구하고 대부분의 번영하는 회사의 임금은 직원 소득의 70%를 초과하지 않으며 나머지 30%는 이익 분배에 사용됩니다.

이익 분배에 참여하는 것은 오늘날 널리 퍼진 보수 시스템입니다. 이 시스템의 개발은 노동 결과에 대한 동기 부여 효과를 향상시키기 위해 직원의 임금 조직을 개선하려는 시도에서 시작되었습니다. 이를 위해 기업의 이익 형성에 가장 중요하고 명백한 기여를 한 직원에게 기업의 이익 또는 소득에서 지불 할 가능성이 정당화되었습니다. 그러나 이익 공유 시스템의 사용은 오늘날의 효과적인 작업에 대한 직원의 관심을 유발하지만 다음을 고려하도록 자극하지는 않습니다. 생산 활동조직의 발전에 대한 장기적인 전망.

이익 공유는 기업가가 조직 내에서 사회적 평화를 유지하고 경제적 성공에 대한 관심을 높이는 수단으로 사용합니다. 이익 공유 시스템은 지표, 지불 조건 및 이러한 지불을 받는 사람의 범위 측면에서 다릅니다. 이러한 시스템은 경제 발전의 역사, 특정 국가의 사고 방식, 전통 또는 노동 생활 관습으로 인해 세계 여러 국가에서 고유 한 특성을 가지고 있습니다. 한 가지는 모든 사람에게 공통적입니다. 조직과 직원 간의 추가 이익 분할입니다.

기본적으로 이익 공유 시스템은 이익 보장을 목표로 하는 조직의 운영 관리 요소입니다. 직원은 미래에 더 나은 결과를 얻고 오늘의 손실을 보상하기 위해 단기 소득 감소 위험을 소유자와 동등하게 분담합니다.

조직의 이익에 대한 특정 형태의 참여는 현금 보너스 또는 보너스 주식입니다.

자본 참여 시스템은 노동과 자본의 두 가지 구성 요소가 참여하는 조직의 상업 및 산업 활동 지표를 기반으로 합니다. 임금 지불과 비교하여 지분 참여는 기업에 이점을 제공합니다. 초기에는 현금 유출이 없습니다.

지분 시스템을 사용하는 경제적 인센티브는 조직의 이익과 직원의 이익을 조화시킬 필요성에 있습니다. 임금 만받는 직원은 자신과 조직의 단기 이익의 일치에 객관적으로 관심이 있습니다. 직원이 조직의 재산과 아무 관련이 없는 한 직원과 조직의 장기적인 이익이 일치하기 위한 객관적인 전제 조건과 실제 경제적 기반은 없습니다. 그래서 만약 멤버들이 노동 단체조직의 소유자(공동 소유자)가 아니지만 이익에 참여하고 이익 분배에 대한 의결권이 있는 경우 이익보다 자금의 더 많은 부분을 지불하는 실제 위협이 있습니다. 생산 개발에 대한 전망은 허용합니다. 따라서 각 직원이 기업 발전을위한 전략적 계획의 구현에 실제로 관심을 갖는 것이 매우 바람직합니다.

비물질적 자극 방법에는 조직적 및 도덕적-심리적 방법이 포함됩니다.

조직 방법에는 우선 조직의 업무에 직원을 참여시키는 것이 포함됩니다. 이는 일반적으로 사회적 성격의 여러 문제를 해결하는 데 투표권이 부여됨을 의미합니다. 새로운 지식과 기술을 습득할 수 있는 가능성이 중요한 역할을 하며, 이는 직원을 보다 독립적이고 자립적으로 만들고 미래에 대한 자신감을 갖게 합니다. 노동 내용의 풍부화에 의한 자극은 사람들에게 더 의미 있고 중요하며 흥미롭고 사회적으로 제공하는 것입니다. 의미 있는 일개인의 이익과 성향에 부합하고 공식적 및 직업적 성장에 대한 폭넓은 전망을 가지고 자신의 창의적 능력을 보여줄 기회를 제공하고 가능한 모든 사람이 자신의 상사가 되어야 할 때 자신의 작업 자원과 조건을 통제할 수 있는 기회를 제공합니다.

도덕적 - 심리적 자극 방법에는 다음과 같은 주요 요소가 포함됩니다.

- 사람들이 다른 사람보다 할당된 작업에 더 잘 대처할 수 있다는 직업적 자부심, 참여, 결과에 대한 개인적 책임을 경험할 수 있는 조건 조성 결과의 가치, 누군가에 대한 특정 중요성을 느낄 것입니다.

- 도전의 존재, 직장의 모든 사람이 자신의 능력을 보여주고, 일에서 자신을 표현하고, 그 결과를 표현할 수 있는 기회를 제공하고, 무언가를 할 수 있다는 증거가 있으며, 이 "무언가"는 제작자의 이름을 받아야 합니다.

비공개 및 공개가 될 수 있는 인정. 개인적 인정의 본질은 특히 뛰어난 직원이 조직의 최고 경영진에 대한 특별 보고서에 언급되고 휴일 및 가족 데이트의 경우 경영진이 개인적으로 축하한다는 것입니다. 우리 나라에서는 아직 널리 보급되지 않았습니다. 공개 고백은 우리에게 훨씬 더 친숙합니다.

- 도덕적, 심리적 자극 방법에는 사람들에게 효과적이고 때로는 사심 없는 일에 영감을 주는 고상한 목표가 포함됩니다. 따라서 리더의 모든 작업에는 조직의 가치 요소가 포함되어야 합니다.

- 도덕적으로 상호 존중, 신뢰, 합리적인 위험 장려 및 실수와 실패에 대한 관용의 분위기를 조성합니다. 경영진과 동지들의 세심한 태도.

본질적으로 위의 모든 것을 결합한 또 다른 형태의 자극을 언급할 필요가 있습니다. 더 높은 급여(경제적 인센티브)와 흥미롭고 의미 있는 일(조직적 인센티브)을 동시에 제공하는 승진에 대해 이야기하고 있으며, 더 높은 지위의 그룹으로 이동하여 개인의 장점과 권위를 인정(도덕적 인센티브)도 반영합니다. ).

동시에 이 방법은 내부적으로 제한되어 있습니다. 조직에는 고위직, 특히 무료 직위가 많지 않습니다. 모든 사람이 이를 이끌 수 있는 것도 아니며 모든 사람이 열망하는 것도 아니며, 무엇보다도 승진을 위해서는 재교육 비용이 증가해야 합니다.

열거된 조직적·도덕적·심리적 요인은 재직시기에 따라 자극이 달라지며, 5년이 지나면 어느 것도 적절한 인센티브를 제공하지 않아 직무만족도가 떨어진다는 점을 유념해야 한다.

효과적인 노동 자극의 주요 구성 요소는 일하는 사람의 자극이라는 것을 알아야합니다. 사람들이 서로 밀접하게 상호 작용하는 기업에서 인센티브 사용은 요구와 만족, 개인의 기업과 이익, 심지어 성격과 생활 방식까지 고려해야 합니다. 그러면 자극이 진정으로 효과적이고 개인적으로 의미가 있을 것입니다.

이 단락의 결론에서 나는 여러 가지 결론을 내리고 싶습니다.

- "동기부여"와 "자극"의 개념은 불가분의 관계에 있지만 동시에 자극은 동기부여가 수행될 수 있는 수단 중 하나라는 점에서 동기부여와 근본적으로 다릅니다.

- 인센티브는 특정 동기의 행동을 유발하는 영향력의 지렛대 또는 "자극" 매개체의 작업을 수행합니다.

- 개별적으로가 아니라 조합하여 사용하는 것이 더 적절한 생산 활동을 자극하는 형태와 방법의 큰 목록이 있습니다.

- 노동 자극의 주요 형태와 방법에는 물질적 및 비물질적 인센티브가 포함됩니다.

- 이러한 형태는 각각 나름대로 좋은 방식이지만 이러한 형태와 방법을 조합하여 사용하는 것이 여전히 가장 효율적이고 합리적입니다. 예를 들어 승진과 같은 자극 형태로 더 높은 임금과 흥미롭고 의미 있는 작업을 제공합니다. .

따라서 인센티브 시스템의 본질은 조직이 직면한 문제를 해결하기 위한 노력, 노력, 헌신에 영향을 미치기 위해 개인에게 인센티브를 적용하는 것입니다. 자극 방법 중 하나를 사용하여 효과적인 노동 자극을 수행 할 수 없습니다. 도덕적, 물질적 인센티브의 형태에는 사람들의 노동 활동을 증가시키고 결과적으로 노동의 효율성과 품질을 향상시키기위한 일련의 조치가 포함됩니다. 이러한 형태의 조합은 다음 장에서 논의될 특정 원칙에 기초해야 하는 직원 인센티브 시스템을 나타냅니다.

1.2 피인센티브 시스템 구축 원칙

효과적인 인사 인센티브 시스템의 구축은 경영 이론에서 개발되고 시장 경제에 적용되는 특정 원칙에 기초해야 합니다.

인센티브 시스템을 만들 때 다음 원칙에 따라 진행해야 합니다[Trofimov, 2005, p.116].

- 복잡성;

- 일관성;

- 규제;

- 전문화;

- 안정성;

- 목적이 있는 창의성.

첫 번째 원칙은 복잡성입니다. 복잡성은 가능한 모든 요소(조직적, 법적, 기술적, 물질적, 사회적, 도덕적, 사회학적)를 ​​고려하여 포괄적인 접근이 필요함을 시사합니다.

조직 요소는 특정 작업 순서의 설정, 권한의 구분, 목표 및 목표의 공식화입니다. 이미 언급했듯이 생산 프로세스의 올바른 구성은 보다 효율적이고 고품질의 작업을 위한 토대를 마련합니다.

법적 요소는 조직 요소와 밀접하게 상호 작용하며, 이는 할당된 기능을 고려하여 노동 과정에서 직원의 권리와 의무를 준수하도록 보장합니다. 이것은 적절한 생산 조직과 공정한 인센티브를 위해 필요합니다.

기술적 요인은 현대적인 생산 수단 및 사무 장비를 갖춘 인력 제공을 의미합니다. 조직적 측면뿐만 아니라 이러한 측면은 기업 작업의 기본입니다.

물질적 요인은 임금, 상여금, 수당 등 물질적 인센티브의 구체적인 형태를 결정합니다. 그리고 그들의 크기.

사회적 요인은 직원들에게 다양한 사회적 혜택을 제공하고, 사회적 지원을 제공하고, 직원들이 팀 운영에 참여함으로써 직원들의 관심을 높이는 것입니다.

도덕적 요인은 일련의 조치를 나타내며, 그 목적은 팀의 긍정적인 도덕적 분위기, 올바른 직원 선택 및 배치, 다양한 형태의 도덕적 격려를 보장하는 것입니다.

생리학적 요인에는 직원의 건강을 유지하고 효율성을 개선하기 위한 일련의 조치가 포함됩니다. 이러한 활동은 작업장 장비와 합리적인 작업 및 휴식 체제 확립에 대한 규범을 포함하는 위생, 위생, 인체 공학적 및 미적 요구 사항에 따라 수행됩니다. 생리적 요인은 수행되는 작업의 효율성과 품질을 향상시키는 데 있어 다른 요소보다 덜 중요한 역할을 합니다.

이 모든 요소를 ​​개별적으로 적용하지 말고 조합하여 적용해야 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 그러면 효율성과 작업 질이 크게 향상되는 것이 현실이 될 것입니다.

이미 그 이름에 있는 복잡성의 원칙은 한 명 또는 여러 명의 직원과 관련하여가 아니라 기업의 전체 팀과 관련하여 이러한 활동의 ​​구현을 결정합니다. 이 접근 방식은 전체 기업 수준에서 훨씬 더 큰 영향을 미칩니다.

두 번째 원칙은 일관성입니다. 복잡성의 원칙이 모든 요소를 ​​고려하여 인센티브 시스템의 생성을 포함하는 경우 일관성의 원칙은 요소 간의 모순을 식별하고 제거하고 서로 연결하는 것을 포함합니다. 이를 통해 요소의 상호 조정으로 인해 내부적으로 균형을 이루고 조직의 이익을 위해 효과적으로 작동할 수 있는 인센티브 시스템을 만들 수 있습니다.

일관성의 예는 품질 관리 및 직원 기여도 평가 결과에 따라 직원에 대한 물질적, 도덕적 인센티브 시스템이 될 수 있습니다. 즉, 작업의 품질과 효율성과 후속 보수 사이에 논리적 관계가 있습니다.

세 번째 원칙은 규제입니다. 규제에는 지침, 규칙, 규정 및 구현에 대한 통제의 형태로 특정 명령을 설정하는 것이 포함됩니다. 이와 관련하여 지침을 엄격하게 준수하고 구현을 제어해야 하는 직원의 활동 영역과 직원이 자유롭게 행동해야 하고 주도권을 행사할 수 있는 영역을 구별하는 것이 중요합니다. 인센티브 시스템을 만들 때 규제의 대상은 직원의 특정 의무, 그의 활동의 특정 결과, 인건비, 즉 각 직원은 자신의 의무에 포함된 내용과 결과가 무엇인지 완전히 이해해야 합니다. 그에게서 기대된다. 또한 최종 작업을 평가하는 문제, 즉 직원의 최종 작업을 평가할 기준을 명확하게 설정하는 문제에도 규정이 필요합니다. 그러나 그러한 규정은 창의성을 배제해서는 안 되며, 이는 직원의 후속 보수에도 고려되어야 합니다.

기업 직원이 수행하는 작업 내용의 규정은 다음 작업을 해결해야 합니다.

직원에게 할당되어야 하는 작업 및 작업의 정의

직원에게 작업을 수행하는 데 필요한 정보를 제공합니다.

합리성의 원칙에 따라 기업 부서 간의 작업 및 운영 분배;

각 직원의 자격 및 교육 수준에 따라 특정 직무 책임을 설정합니다.

노동 내용의 규제는 수행되는 작업의 효율성을 높이는 역할을 합니다.

수행된 작업을 자극한다는 관점에서 수행된 작업의 결과를 규제하는 것은 매우 중요한 역할을 합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

기업 활동의 전체 결과에 대한 사업부 및 개별 직원의 기여도를 고려하여 기업의 사업부 및 개별 직원의 활동을 개별적으로 특징짓는 여러 지표의 결정;

각 지표에 대한 정량적 평가의 결정;

수행된 작업의 효율성과 품질을 고려하여 전반적인 성과 결과 달성에 대한 직원의 기여도를 평가하기 위한 공통 시스템 구축.

따라서 인센티브 문제에 대한 규제는 기업의 인센티브 시스템을 합리화하는 매우 중요한 역할을 한다고 말할 수 있습니다.

네 번째 원칙은 전문화입니다. 전문화는 합리화 원칙에 따라 특정 기능 및 작업의 기업 및 개별 직원의 부서에 할당하는 것입니다. 전문화는 노동 생산성을 높이고 효율성을 높이며 작업의 질을 향상시키는 인센티브입니다.

다섯 번째 원칙은 안정성입니다. 안정성은 확립된 팀의 존재, 직원 이직률의 부재, 팀이 직면한 특정 작업 및 기능의 존재 및 수행 순서를 의미합니다. 기업의 업무에서 발생하는 모든 변경은 기업 또는 직원의 특정 부서 기능의 정상적인 수행을 방해하지 않고 일어나야 합니다. 그래야만 수행되는 작업의 효율성과 품질이 저하되지 않습니다.

여섯 번째 원칙은 의도적 창의성입니다. 여기서 기업의 인센티브 시스템은 직원의 창의적인 접근 방식의 표현에 기여해야한다고 말할 필요가 있습니다. 여기에는 새롭고 더 발전된 제품의 생성, 사용된 장비 또는 재료 유형의 생산 기술 및 설계, 생산 조직 및 관리 분야에서 새롭고 더 효율적인 솔루션에 대한 검색이 포함됩니다.

기업 전체의 창조적 활동의 결과를 바탕으로, 구조 단위그리고 각각 개인 작업자물질적 및 도덕적 인센티브의 측정을 제공합니다. 자신이 제안한 제안이 추가적인 물질적, 도덕적 이점을 가져다줄 것임을 알고 있는 직원은 창의적으로 생각하고자 하는 욕구가 있습니다. 특히 과학 및 디자인 팀에서 창의적 과정의 자극에 접근하는 것이 중요합니다.

기업에서 인센티브 시스템을 구성 할 때 단순 노동과 복합 노동, 자격이 다른 근로자 간의 급여 비율을 고려해야합니다.

기업에서 인센티브 시스템을 만들 때 시스템 유연성 원칙을 준수해야 합니다. 유연한 인센티브 시스템을 통해 관리자는 한편으로 직원에게 자신의 경험과 전문 지식에 따라 임금을 받을 수 있도록 일정한 보장을 제공하고 다른 한편으로는 직원의 보수를 직장에서의 개인 성과에 따라 결정하도록 할 수 있습니다. 기업 전체의 결과에 ..

유연한 인센티브 시스템은 현재 널리 사용됩니다. 외국선진국 경제와 함께. 더욱이, 유연성은 추가 개인 급여의 형태에서만 나타나는 것이 아닙니다. 유연한 지불의 범위는 상당히 넓습니다. 근속연수, 경력, 학력 등에 대한 개인별 수당, 주로 근로자를 대상으로 하는 집단상여금 제도, 전문가와 관리자를 대상으로 하는 이익공유제도, 유연한 사회복지제도가 그것이다. 조직의 모든 직원에게 적용되도록 설계된 모든 형태의 인센티브를 사용해야만 원하는 효과를 얻을 수 있습니다.

경험에서 알 수 있듯이, 직원을 자극하는 메커니즘에서 현재 러시아 기업의 주요 문제는 5가지 원칙입니다[Shchukin, 2001, 23-46p.]:

- 임금 형성 메커니즘의 유연성 부족, 개별 직원의 업무 효율성 및 품질 변화에 대응할 수 없음

- 직원의 개별 노동 지표에 대한 평가가 전혀 없거나 기업가의 편향된 평가가 없습니다.

- 관리자, 전문가 및 직원에 대한 공정한 보상의 부족;

- 보수에 불합리한 비율의 존재;

- 보수 금액 및 기존 보수 시스템에 대한 직원의 부정적인 태도.

보수 문제를 해결할 때 조직 장이 직면하는 이러한 모든 문제는 러시아 및 외국 경험을 사용하여 극복할 수 있습니다.

따라서 보수의 유연성 부족은 노동 활동 결과에 의존하는 현대적 형태의 보수를 도입함으로써 해결됩니다. 이러한 형태는 소득의 일정한 부분과 함께 이익, 집단 상여금 등의 형태로 가변적인 부분이 있는 유연한 지불 시스템입니다.

직원 성과에 대한 편향된 평가 문제는 고려하지 않은 구식 임금 메커니즘과 다시 관련됩니다. 개인 업적직원과 기업 전체의 결과. 직무기술서 및 공무원칙의 임금의 영구적인 부분을 결정하는 직원 [Shchukin, 2001, 23-46p.].

기업의 인센티브 시스템의 결과는 기업의 각 직원의 효율성과 작업 품질을 향상시켜 기업의 효율성을 높이는 것입니다. 동시에 관리자는 우수한 자격을 갖춘 직원을 장기간 유치 및 유지하고 노동 생산성을 높이고 제품 품질을 개선하며 인력에 대한 투자 수익을 높이고 직원의 관심을 높일 필요가 있음을 안내해야합니다. 개인의 성공뿐 아니라 기업 전체의 성공, 그리고 마지막으로 승진 사회적 지위노동자.

따라서 임금을 포함한 물질적 및 비물질적 형태의 직원 인센티브가 사용됩니다. 다양한 시스템이익 공유, 단체 보너스 시스템, 임금의 개별화, 도덕적 인센티브, 자유로운 근무 일정을 통해 창의적인 작업에 종사하는 근로자에 ​​대한 인센티브, 직원에 대한 사회적 혜택.

기업에서 직원 인센티브 시스템을 만들지 여부를 결정할 때 관리자는 직원과 소비자와 같은 기업 팀 전체의 효율성과 작업 품질에 의존하지 않는 거시 지표도 고려해야합니다 물가 지수. 따라서 이러한 지표가 있으면 일정 기간 동안 물가 지수의 변화를 고려하여 임금을 자동으로 지수화해야 합니다.

기업의 인센티브 시스템은 목표를 명확하게 정의하고 달성 결과에 따라 인센티브 유형을 설정하고 평가 시스템, 보수 지급 기간 및 시기를 결정해야 합니다.

모든 종류의 인센티브는 대상이 되어야 하고 공개되어야 합니다. 직원들은 자신의 일이 공정하게 지불된다는 사실을 알아야만 업무의 효율성과 품질을 향상시킬 수 있기 때문입니다.

기업에서 장기적으로 효과적인 작업에 대한 직원의 장기적인 인센티브에서 중요한 역할은 기업이 직원에게 제공하는 사회적 혜택입니다. 사회적 혜택은 국가에서 보장하거나 기업이 직원에게 자발적으로 제공할 수 있습니다.

국가가 보장하는 사회적 혜택은 모든 형태의 소유 기업에 의무적이므로 자극적인 역할을 하는 것이 아니라 사회적 보장 및 사회적 보호직업을 가진 사회의 유능한 구성원. 이러한 혜택에는 연차 유급 휴가, 유급 병가 등이 포함됩니다. 이러한 혜택은 필수입니다.

그러나 회사는 직원에게 법률에 의해 제공되지 않는 혜택을 제공할 수 있습니다. 이는 신규 직원을 기업에 유치하고 직원 이직률을 줄이며 효율적이고 고품질의 업무를 촉진하기 위해 수행됩니다. 또한 고용주는 직원에게 사회적 혜택을 제공함으로써 노동 조합 활동 감소, 파업 방지, 기업에서 자격을 갖춘 인력 유치 및 유지와 같은 목표를 추구합니다.

사회적 혜택은 기업의 경제적 성공에 대한 직원 참여의 특별한 형태입니다. 현대 경제에서 회사의 성공 조건은 이윤 극대화뿐만 아니라 직원의 사회 보장, 인격 개발입니다.

기업이 제공할 수 있는 사회적 혜택은 다음과 같습니다.

- 금전적 측면의 사회적 혜택

- 직원에게 추가 노령 연금 제공

- 직원에게 기업의 사회적 시설을 사용할 권리를 부여합니다.

- 가족에 대한 사회적 지원 및 직원 및 가족을 위한 여가 활동 조직.

금전적 측면의 사회적 혜택은 금전적 보상과 유사한 원칙을 따릅니다. 이러한 혜택에는 직원을 위해 기업 주식을 할인된 가격으로 구매할 수 있는 권리가 포함될 수 있습니다. 따라서 기업의 공동 소유에 직원을 참여시키는 목표가 달성되며, 이는 직원들 사이에 주인의식, 기업의 재산에 대한 세심한 태도를 형성합니다. 기업 자본에 직원의 참여 ​​형태는 다를 수 있습니다. 여기에는 무상주, 시가의 일정 비율만큼 할인된 보통주, 의결권이 없는 우선주가 포함됩니다. 총회주주.

또한 10세, 20세, 30세 등 개인의 기념일에 직원들에게 다양한 금전적 수당을 지급하는 사회적 혜택도 포함된다. 특별 휴가와 함께 기업의 봉사 활동 기념일. 또한 지불 금액과 추가 휴가 기간은 기업의 서비스 기간에 따라 달라질 수 있습니다.

이러한 종류의 혜택에는 관리자, 특히 재능 있는 엔지니어링 및 기술 근로자에게 회사 차량, 개인 사무실 등을 제공하는 것도 포함됩니다.

특히 위기와 인플레이션의시기에 심각한 자극 역할은 직원에게 기업의 사회적 영역 기관을 사용할 권리를 제공하는 것입니다.

이러한 사회 서비스는 네 그룹으로 나눌 수 있습니다.

- 직원을 위한 케이터링

- 주택 제공 및 취득 혜택

- 의료 조직;

- 사회 자문 지원.

직원 급식 비용은 일반적으로 직원과 회사가 분담합니다. 직원은 제품 조달 비용만 부담하고 나머지 케이터링 비용(조리사 급여, 식당 유지비 등)은 회사가 부담한다. 따라서 식비의 1/3은 직원이 부담하고 나머지 2/3는 회사가 부담합니다.

직원들에게 주택을 제공하고 인수에 대한 혜택을 제공하는 것은 매우 중요한 자극 역할을 합니다. 여기에 다양한 옵션이 있을 수 있습니다. 그래서 회사는 주택을 짓고 직원들에게 아파트를 저렴한 가격에 임대합니다. 동시에 직원은 기업에서 근무하는 동안 점진적으로 주택을 구입하고 퇴직할 때까지 주택 문제를 해결할 수 있는 기회를 갖습니다. 사업체는 또한 주택 구입을 위해 직원에게 저리 모기지 대출을 제공할 수 있습니다.

물론 대기업만이 직원의 주거 문제를 해결할 수 있습니다. 그러나 이는 기업에서 장기 근무를 장려하고 직원 이직률을 크게 줄입니다. 이것은 주택 문제가 일반 인구가 가장 해결하기 어려운 러시아의 상황에서 특히 그렇습니다.

적절한 임금을 지급하고 기타 요구 사항을 충족하는 것 외에도 관리자는 직원의 심리적, 신체적 상태(및 기타 형태의 도덕적 자극)를 관리해야 합니다.

리더는 자신에게 맡겨진 직원의 건강을 위협하지 않도록 주의해야 합니다. 그는 안전 규정이 활동 영역의 모든 사람에게 알려지고 준수되도록 할 책임이 있습니다. 관리자는 직원의 건강 상태와 일치하지 않는 작업을 직원에게 위탁해서는 안됩니다.

신체 형태의 발달은 정신 구조에 강화 효과가 있습니다. 신체 활동은 정신적 압박을 완화하는 좋은 방법입니다. 레크리에이션 스포츠에 적극적으로 참여하는 사람들은 육체적 피로가 정신 활동을 더 밝고 명확하게 만드는 것을 느낀다는 사실로 열정을 정당화합니다. 정신적 태도가 증가하고 원리에 대한 어렵고 잊혀지지 않는 질문에 대한 새로운 관점이 발견된다[비류크, 2002, 45-52p.].

정신 건강을 돌보기 위해서는 정신 건강도 돌봐야 합니다. 정신 상태의 악화는 정신적 불편함에서 가장 분명하게 나타납니다.

인간 관계는 정신 건강에 결정적인 영향을 미칩니다. 인간은 다른 사람들과 관련하여 자신을 시험하고 시험합니다. 예를 들어 인간 관계가 영원한 서두름으로 인해 끊임없이 피상적이고 덧없는 경우 인간 상호 영향은 원칙이 고갈됩니다 [Bozhovich, 1995, p.204].

취미와 여가는 정신적 각성을 높일 수 있는 기회를 제공합니다. 자신과 취미를 위해 시간을 할애함으로써 사람은 자신의 삶을 더 풍요롭게 만듭니다. 여가 시간은 우리를 일에서 멀어지게 하고 긴장을 푸는 데 도움이 됩니다. 따라서 그들은 미래 작업에 대한 활력을 얻습니다.

어떤 기업에서나 의료 조직은 중요합니다. 여기에는 직원을 의료 시설에 배치하고 조직을 희생하여 필요한 의료를 제공하는 것이 포함됩니다.

따라서 모든 회사에는 보편적이고 효과적이며 유연한 직원 인센티브 시스템이 필요합니다. 이것은 충분히 높은 직원 이직률을 피하기 위해 필요합니다. 모든 지도자가 그에게 친숙한 사람들과 함께 일하는 것이 더 편리하며, 그 사람들은 차례로 그를 위해 일하게됩니다. 예를 들어 거의 모든 조직이 다양한 혜택(의료, 연금 등)을 제공하고, 이미 모든 곳에 금전적 보상 시스템이 있으며, 일부 외국에서는 추가 비용을 지불할 용의가 있습니다. 선임 순위. 일반적으로 모든 사람은 이 직원 또는 저 직원을 유치하고 유지할 방법을 찾고 있습니다. 그러나 이 논문에서는 인센티브 시스템을 만들 때 직원의 요구뿐만 아니라 기업 자체의 이익도 고려해야 한다고 말했습니다. 즉, 직무 수행에는 특정 순서가 있어야 하며, 각 직원은 자신이 책임지고 있는 것이 무엇인지, 특정 인센티브를 받는 장점과 경영진이 그에게 기대하는 결과를 알아야 합니다.

이 장을 요약하면 노동 인센티브는 노동 효율성과 기술 요구 사항의 비교를 기반으로 직원이 생산에 참여하는 것에 대해 보상하는 방식이라는 점을 강조해야 합니다. 노동 자극은 특정 사전 고정 결과를 제공하는 능동적 인 노동 활동이 직원의 중요하고 사회적으로 조건 지어진 요구를 충족시키기위한 필요 충분 조건이되는 조건의 생성, 그에게 노동 동기의 형성을 포함합니다.

모든 인센티브는 조건부로 물질 및 비 물질로 나눌 수 있습니다. 물질적 인센티브에는 임금, 이익 분배 참여, 보너스, 자본 참여가 포함됩니다. 비물질적 자극 방법에는 조직적 및 도덕적-심리적 방법이 포함됩니다. 조직적 방법에는 직원이 조직의 업무에 참여하도록 유인하는 것, 새로운 지식과 기술을 습득할 수 있는 가능성, 업무 내용의 풍부함을 자극하는 것 등이 포함됩니다. 도덕적 및 심리적 자극 방법에는 다음이 포함됩니다. 할당된 작업을 더 잘 수행할 수 있습니다. 통화 존재; 고백.

효과적인 인사 인센티브 시스템은 복잡성, 일관성, 규제, 전문화, 안정성, 목적 있는 창의성과 같은 특정 원칙을 기반으로 해야 합니다. 이 모든 원칙을 개별적으로 적용하지 말고 조합하여 적용하면 좋은 결과가 보장됩니다.

제 2 장경제 분석상태 및 평가직원 인센티브 시스템JSC "SKB-Bank"에서

2.1 조직 및 경제적 특성영형하지만영형« SKB은행»

1990년 11월 2일 Agroprombank의 Sverdlovsk 지역 부서를 기반으로 "상업 및 비즈니스 진흥을 위한 합자 상업 은행"(OJSC "SKB-bank")이 만들어졌습니다. 그날 은행은 은행 업무를 수행할 수 있는 허가를 받았습니다.

OJSC SKB-Bank 볼가 지점은 2007년 2월에 설립되었습니다. 동시에 볼고그라드에 은행 사무실이 개설되었습니다. 은행은 주요 은행 기능을 수행하고 시장에서 전문적인 활동을 수행할 권리가 있습니다. 귀중한 서류연방법에 따라. 수권자본은행은 1,351,145,000(1억 3억 5,100만 145,000) 루블의 금액으로 설립되었으며 액면가가 있는 1,350,530,805(1억 350만 500만 805) 보통 등록주로 나뉩니다. 각 1루블 및 614,195(614,195)(614,195)의 등록된 우선주로 액면가가 각각 1(1) 루블입니다.

은행 임무

은행은 러시아 연방 전역의 고객에게 광범위한 표준화된 첨단 은행 서비스 및 상품을 제공하기 위한 것입니다.

경영철학

SKB-Bank는 러시아 은행 시장에서 중추 신용 기관이 되기 위한 역사적, 경제적 전제 조건을 갖추고 있습니다.

SKB-Bank는 존재하는 영역에서 경제 및 사회 기반 시설의 개발에 기여합니다.

SKB-bank는 고객에게 자금을 효율적으로 관리할 수 있는 동등한 기회와 동등하게 편안한 서비스 조건을 제공하며, 지위와 위치에 관계없이 각 고객의 요구와 능력을 신중하게 연구합니다.

SKB-bank는 다음과 같은 방법으로 위험을 유능하게 관리합니다. 수용 가능한 수준신뢰할 수 있고 안정적인 은행의 지위를 유지하면서 고객과 파트너의 수익성.

SKB-Bank는 전문적인 활동 기준에 따라 합법적이고 윤리적인 비즈니스 기준에 따라 고객 및 파트너와의 관계를 구축하는 문명화된 시장의 규칙에 따라 운영됩니다.

SKB-Bank는 직원들과 대화 방식으로 일하며 높은 수준의 전문성을 보장합니다. 은행과 직원 간의 관계는 존중과 신뢰가 특징입니다.

JSC "SKB-bank"의 조직 구조는 그림 1에 나와 있습니다. 하나

쌀. 2.1. OAO SKB의 조직 구조 - 은행 », TO Volgogradsky f-la, Volzhsky

소개

1.1. 은행 직원의 자격, 직원 개발.

1.2. 인사 자격 평가. 인증.

2.1. 은행 직원에 대한 인센티브. 자극의 본질, 유형 및 형태.

2.2. 은행 직원 동기 부여. 유형, 유형, 구조.

2.3. 동기 관리 평가에 대한 기본 접근 방식.

3.1. 은행에서 전략적 계획.

3.2. 은행에서 효과적인 인센티브 시스템 구축.

3.3. 동기 부여에 대한 새로운 접근 방식.

결론

중고 문헌 목록

소개

인사 관리는 효율성을 배가할 수 있는 기업의 삶에서 가장 중요한 영역 중 하나로 인식되고 있으며 "인사 관리"의 개념 자체가 경제 및 통계에서 철학 및 심리적에 이르기까지 상당히 넓은 범위에서 고려됩니다.

인사 관리 시스템은 직원과의 작업 방법의 지속적인 개선과 국내외 과학 성과 및 최고의 생산 경험 사용을 보장합니다.

직원, 고용주 및 기타 기업 소유자를 포함한 인사 관리의 본질은 조직, 경제, 사회 심리적 및 법적 관계통제의 주체와 대상. 이러한 관계는 직원의 사용을 극대화하기 위해 직원의 이익, 행동 및 활동에 영향을 미치는 원칙, 방법 및 형태를 기반으로 합니다.

인사 관리는 기업 관리 시스템에서 선도적인 위치를 차지합니다. 방법 론적으로이 관리 영역에는 특정 개념 장치가 있으며 고유 한 특성 및 성과 지표, 특수 절차 및 방법 (인증, 실험 및 기타)이 있습니다. 다양한 범주의 직원의 노동 내용에 대한 연구 방법 및 분석 방향.

부분 나

값을 결정하는 주요 매개변수 노동 자원, 직원의 자격입니다. 실제 자격 수준과 요구되는 자격 수준 사이의 불일치는 그의 작업, 임금에 대한 불만의 기초가 되며 그의 행동의 성격을 결정합니다. 자격을 향상시키고 새로운 지식과 기술을 습득함으로써 직원은 전문적 성장을 위한 추가 기회를 얻습니다.

1.1. 은행 직원의 자격, 직원 개발.

기업의 효과적인 운영에서 가장 중요한 요소는 적시 고품질 교육, 재교육 및 인력의 고급 교육으로 광범위한 이론 지식, 실무 기술 및 능력에 기여합니다. 직원의 자격과 업무 효율성 사이에는 직접적인 관계가 있습니다. 국내 경제학자들에 따르면 자격이 한 범주 증가하면 노동 생산성이 0.034% 증가합니다. 동시에 직원의 직업과 자격에 따라 인력을 사용하고 경력지도를 관리하며 직원 간의 관계의 성격과 수준을 반영하여 팀에서 유리한 사회 심리적 분위기를 조성해야합니다.

새로운 장비와 기술의 도입이라는 맥락에서 교육 수준이 높은 근로자가 새로운 유형의 작업을 마스터하는 데 2-2.5 배 적은 시간이 소요되면 노동 효율성이 향상됩니다. 물론 가장 중요한 것은 단순히 이 노동자들이 더 빨리 적응하는 것이 아닙니다. 새로운 기술, 그러나 높은 교육 및 전문 교육 덕분에 그들은 생산 과정에서 즉각적인 의무보다 훨씬 더 많은 것을 기술적으로 "볼" 기회를 얻습니다. 대화 중에 밝혀진 바와 같이, 노동자들이 여러 면에서

그들의 높은 직업 만족도를 미리 결정합니다.

근로자의 만족도와 근로자의 안정화를 개선할 수 있는 가능한 방법을 연구하여 이 작업의 주요 영역을 식별합니다. 우선 노동의 내용과 지불 수준입니다. 팀의 사회적 분위기는 매우 중요하며 조사 대상 기업 근로자의 약 절반이 그 중요성을 지적했습니다.

기업의 경제 활동 결과에 대한 다양한 유형과 형태의 훈련 및 고급 훈련의 영향은 경제 및 사회의 두 그룹으로 결합될 수 있는 여러 지표에 의해 결정됩니다.

경제 지표에는 노동 생산성 증가,

제품 품질, 경제성 물질적 자원등. 사회적 지표는 일에 대한 만족도, 그 내용과 조건, 보수 형태 및 시스템을 반영합니다.

인사 교육은 특정 직업 및 자격의 인력에 대한 필요성 계산을 기반으로 수행됩니다. 인력 양성은 요구 사항의 범위에서 이론적 지식, 실무 기술 및 능력을 습득하는 과정입니다. 자격 특성엔트리 레벨 자격.

직원 재교육은 규정 준수를 달성하기 위해 전문 프로필을 변경하기 위해 자격을 갖춘 직원을 교육하는 것을 의미합니다.

생산 요구 사항에 대한 직원의 자격.

과학기술의 진보에 따른 지식 총량의 지속적인 노후화와 기존의 전문지식의 감가상각, 지식의 자연소실 등으로 인해 인력의 재교육 및 자질향상 문제가 대두되고 있다. 이를 바탕으로 인력의 전문성 개발은 이론적인 지식과 실무 능력을 향상시키기 위한 과정으로 정의할 수 있다. 전문적 우수성노동자, 선진 기술, 기술, 노동 조직, 생산 및 관리의 발달.

고급 훈련은 훈련 과정에서 습득한 전문 지식, 기술 및 능력을 심화시키는 것으로 구성됩니다.

고급 교육 관리 시스템은 다음 원칙을 기반으로 합니다. 규칙성, 체계적이고 지속적인 지식 확장;

주기 및 의무 교육; 분화 커리큘럼및 근로자 범주별 프로그램; 교육 과정을 보장합니다.

교육 프로그램 개발의 효율성을 보장하는 주요 요구 사항은 다음과 같습니다.

학습에는 동기가 필요합니다. 사람들은 학습 목표를 이해해야 합니다. 작업 관리자를 위해 기업은 학습에 도움이 되는 조건을 만들어야 합니다.

학습 과정에서 습득한 기술이 복잡한 경우 이 과정을 연속적인 단계로 나누어야 합니다.

직원의 작업을 평가하는 방법.

성과 평가에는 다음과 같은 세 가지 주요 목표가 있습니다.

행정, 정보 및 동기 부여.

관리 목적은 다음과 같이 이해됩니다: 승진, 한 직업에서 다른 직업으로 이동, 강등, 해고 고용 계약.

1) 판촉은 두 가지 목적을 제공합니다.

기존 공석을 채우십시오. 직원들이 욕구를 충족시킬 수 있도록

성공, 자기 표현, 인정.

2) 평가지표 시 직원 강등 발생

노동력이 요구 사항을 충족하지 못하고 지정된 지표를 달성할 가능성이 소진되었습니다.

3) 한 직무에서 다른 직무로의 이동은 기업이 직원을 다른 직책에서 보다 효과적으로 사용하거나 경험을 확장하고자 할 때 발생합니다. 때때로 직원이 만족스럽게 수행하지 않을 때 이동이 사용되지만 그의 연공서, 장점으로 인해 조직은 그를 해고하는 것이 비윤리적이고 비인간적 인 것으로 간주합니다.

4) 고용계약의 해지(해고)는 근로자가 자신의 업무에 대한 평가를 통보받고 개선의 기회를 제공받았으나 조직의 기준에 따라 일하기를 원하지 않거나 할 수 없는 경우에 발생한다.

직원들에게 업무의 ​​상대적 수준을 알리고 자신의 강점과 강점을 보여주기 위해 업무 결과에 대한 평가도 필요합니다. 약한 측면, 개선 방향을 제시합니다.

업무 평가도 직원 동기 부여의 중요한 속성입니다.

노동 평가 결과를 보고함으로써 기업은 적절하게

직원들에게 급여, 승진, 감사 등으로 포상

다른 형태의 보수. 또한 행동의 체계적인 긍정적 강화는 미래의 높은 성과와 관련이 있음에 유의해야 합니다.

직무 평가는 근로자에게 공정한 보상을 제공하기 위해 상대적 가치에 따라 직무의 순위를 매기는 과정입니다. 얼마나 공정한지부터

직원의 작업은 평가될 것이므로 그는받은 것에 만족할 것입니다.

보수, 미래의 그의 생산 행태는 그러한 정도에 달려 있습니다.

현재 작업을 평가하는 데 다음 방법이 사용됩니다.

직무 순위는 직무 평가의 가장 간단한 형태입니다. 이 경우 각 작업은 회사에 대한 상대적 중요성의 정도에 따라 평가됩니다. 물체

견적은 필요한 책임, 책임, 자격. 공장

복잡성과 가치의 상대적 비율에 따라 그룹화됩니다. 학위별

순위는 특정 작업을 수행해야 하는 회사의 필요에 따라 결정됩니다.

이 방법은 단순성으로 인해 인기를 얻었습니다.

작업 분류 - 이 방법은 이전 방법과 유사하며 다릅니다.

구현 순서만. 이 방법에 따르면 초기에

급여 수준이 결정되면 작업 자체가 자세히 고려됩니다. 에

정황 시장 관계덜 수용 가능하지만 AKC 환경에서 널리 퍼졌습니다. 작업마다 적절한 기준이 설정되었습니다.

개발, 지불에 대한 균일 요율

1.2. 인사 자격 평가. 인증.

인증은 조직의 직원을 평가하는 가장 효과적이고 효율적인 시스템 중 하나입니다. 사회적 메커니즘이다. 인사 기술, 직원의 자격과 지식 수준을 결정할 수 있습니다. 그의 능력, 사업 및 도덕적 자질. 인증은 직원 평가의 일부 완료되고 공식화되고 기록된 결과입니다. 증명의 정의에서 이 절차의 매우 구체적인 기능은 특정 사회적 역할에 대한 개인의 적합성 사실을 확립하는 것입니다.

또한 증명은 전문가의 전문성 성장과 비즈니스 자격을 효과적으로 통제할 수 있는 형식이어야 합니다. 직원이 자신의 직책에 부적절하다는 인식은 그의 재교육 및 더 낮은 직책으로의 이동에 대한 문제를 제기하는 것을 수반합니다.

사회적 메커니즘으로서의 인증은 다음 기능을 수행합니다.

진단 또는 평가 - 가장 올바르게 사용하기 위해 전문가의 활동, 행동, 성격에 대한 연구 및 평가

직원의 가능성, 능력을 결정하는 것으로 구성된 예후 추가 성장, 개선, 각 특정 전문가의 전망을 명확히 하는 것;

전문가의 활동 및 행동의 일부 요소를 변경하기 위해 특별 조치 또는 특정 작업 영역을 결정하는 것으로 구성된 시정

교육 - 주로 동기 부여 영역에 대한 직원의 개인적 자질에 미치는 영향.

이러한 기능에 대한 지식과 고려는 조직에서 증명 시스템을 개발할 때 직원의 성과에 대한 일방적인 평가를 피하고 변증법적 통일성, 시너지적 무결성으로 고려할 수 있습니다. 이것은 또한 평가의 개방성, 연대성, 체계적인 무결성 원칙의 준수에 의존함으로써 촉진됩니다. 전문적인 활동, 인증 과정에서 직원에 대한 객관적인 태도를 제공합니다. 증명할 때 전문가의 전문적인 작업의 객관적인 결과, 그의 작업 결과의 규범 및 표준 준수, 기술로 나타난 독창성, 창의성으로 나타난 작업의 비표준 결과는 다음과 같아야합니다. 평가받다. 이러한 관점은 인증 과정에서 직원의 전문성 수준을 고려할 때 체계적이고 전체론적인 접근 방식을 의미합니다. 전문성은 개인 활동의 생산적인 모델 수준에서 형성되고 전문적으로 높은 수준의 능력을 의미합니다. 중요한 자질, 직원의 높은 수준의 기술과 능력. 조직의 인증 시스템을 개발할 때 여러 인증 블록을 고려하는 것이 좋습니다. 이것은 전문적인 능력입니다 (전문적인 활동의 효과, 전문적인 능력, 전문적인 사고, 극한 상황에서 일하는 능력, 불리한 전문적인 요인을 견딜 수있는 능력 등). 사회적 의사 소통 능력 (전문적인 의사 소통, 전문적인 협력의 형태, 갈등 저항 등); 개인 능력(전문적 동기, 주장, 기대, 직업 만족도); 개인의 능력(자기개발 동기와 능력, 자기설계, 자기교정, 자기보존, 스트레스 저항, 긍정적인 수행 역동성 등)

평가 시스템을 만들 때 무엇을 평가하고 어떻게 평가할지라는 두 가지 질문에 답하는 것이 중요합니다. 조직의 직원 인증에 대한 접근 방식을 분석하는 과정에서 저자는 주요 조건, 즉 관련 직책의 합리적인 편리성과 유용성을 충족시키기 위해 다양한 평가 및 전문가 인증 방법을 사용할 가능성을 밝혔습니다. 인증이 수행되는 대상, 이 직책이 포함된 직원의 단위 및 서비스, 관리 기관의 유효성 구조.

현재 인사평가 방법은 다양하다. 문헌에는 다양한 개인 및 직업적으로 중요한 자질과 기술을 고려한 평가 제안에 대한 언급이 있습니다. 전문적으로 중요하고 중요한 평가를 위한 다양한 형식과 방법을 인용하는 것이 가능하다. 개인적인 자질그리고 기술. 전문적인 활동의 성공에 기여하는 자질을 식별하는 것은 다소 복잡한 문제입니다. 인사 관리의 역사에는 권위를 얻는 능력과 넓은 시야라는 두 가지 자질의 할당에 대한 정보가 있습니다. 에 기여하는 11가지 자질 목록도 있습니다. 좋은 정치: 자신을 관리하는 능력, 합리적 개인적인 가치, 명확한 목표, 지속적인 강조 개인적 성장, 문제 해결 기술, 지략과 혁신, 다른 사람에게 영향을 줄 수 있는 능력, 현대 경영 접근 방식에 대한 지식, 부하 직원을 훈련하고 개발하는 능력, 효과적인 작업 팀을 구성하고 개발하는 능력.

2.1. 은행 직원에 대한 인센티브. 자극의 본질, 유형 및 형태.

노동 자극은 우선 외부 동기, 작업 영역에서 인간의 행동에 영향을 미치는 노동 상황의 요소, 직원 동기의 물질적 껍질입니다. 동시에 직원이 자신을 사람으로, 직원으로 인식하게 하는 무형의 부담을 안고 있습니다. 자극은 경제적, 사회적, 도덕적 기능을 수행합니다.

경제 기능은 노동의 자극이 생산 효율성의 증가에 기여한다는 사실로 표현되며, 이는 노동 생산성과 제품 품질의 증가로 표현됩니다.

도덕적 기능은 노동에 대한 인센티브가 능동적인 형태를 형성한다는 사실에 의해 결정됩니다. 생활 위치, 사회의 고도로 도덕적인 분위기. 동시에 전통과 역사적 경험을 고려하여 정확하고 정당한 인센티브 시스템을 제공하는 것이 중요합니다.

사회적 기능은 형성에 의해 제공됩니다. 사회 구조인센티브가 다양한 사람들에게 미치는 영향에 크게 좌우되는 다양한 소득 수준을 통해 사회에 영향을 미치게 됩니다. 또한 욕구의 형성과 궁극적으로 개인의 발전은 사회에서 노동의 형성과 자극에 의해 미리 결정됩니다.

인센티브는 종종 직원이 효과적으로 일하도록 장려하기 위해 외부에서 직원에게 미치는 영향으로 특징지어집니다. 자극에는 어떤 이원론이 있습니다. 인센티브의 이원론은 한편으로는 기업 관리의 관점에서 목표를 달성하기 위한 도구(근로자의 생산성, 작업 품질 등)이고, 다른 한편으로는 한편, 근로자의 입장에서 인센티브는 추가적인 혜택을 얻을 수 있는 기회(positive 인센티브) 또는 손실 가능성(negative 인센티브)을 의미합니다. 이와 관련하여 우리는 긍정적인 자극(무언가를 소유하고 달성할 가능성)과 부정적인 자극(필요한 항목을 잃을 가능성)을 구별할 수 있습니다.

인센티브가 사람들의 정신과 의식을 통과하고 그것에 의해 변형될 때, 그것은 노동자의 행동에 대한 내적 동기 또는 동기가 된다. 동기는 의식적인 인센티브입니다. 자극과 동기가 항상 일치하는 것은 아니지만 둘 사이에는 '중국의 벽'이 없다. 이들은 두 가지 측면, 작업자에게 영향을 미치는 두 가지 시스템으로 특정 행동을 유도합니다. 따라서 직원에 대한 자극 효과는 주로 기업 직원의 기능을 향상시키는 것을 목표로하며 동기 부여 효과는 직원의 전문적 및 개인적 개발을 향상시키는 것을 목표로합니다. 실제로는 노동 동기와 인센티브를 결합하는 메커니즘을 사용할 필요가 있습니다. 그러나 상호 작용과 상호 강화의 중요성을 깨닫기 위해서는 직원 행동과 기업 관리의 자극적이고 동기 부여적인 메커니즘을 구별하는 것이 중요합니다.

인센티브는 유형 또는 무형일 수 있습니다. 첫 번째 그룹에는 금전적(임금, 상여금 등) 및 비금전적(상품권, 무료 치료, 교통비 등)이 포함됩니다. 두 번째 인센티브 그룹에는 사회적(일의 명성, 직업 및 경력 성장 가능성), 도덕적(다른 사람으로부터의 존경, 상) 및 창의적(자기 개선 및 자기 실현 가능성)이 포함됩니다.

노동 인센티브 조직에 대한 특정 요구 사항이 있습니다. 이들은 복잡성, 차별화, 유연성 및 효율성입니다.

복잡성은 도덕적, 물질적, 집단적 및 개별적 인센티브의 통합을 의미하며, 그 가치는 인사 관리에 대한 접근 방식, 기업의 경험 및 전통에 따라 다릅니다.

차별화는 다양한 계층과 근로자 그룹을 자극하기 위한 개별 접근 방식을 의미합니다. 부유한 근로자와 저소득 근로자에 ​​대한 접근 방식이 크게 달라야 하는 것으로 알려져 있습니다. 자격을 갖춘 근로자와 젊은 근로자에 ​​대한 접근 방식도 달라야 합니다.

유연함과 효율성은 사회와 팀에서 일어나는 변화에 따른 인센티브의 끊임없는 수정에서 드러난다.

자극은 다음과 같은 특정 원칙을 기반으로 합니다.

·유효성. 모든 인센티브는 모든 직원에게 제공되어야 합니다. 인센티브 조건은 명확하고 민주적이어야 합니다.

· 인지도. 자극의 효과에 대한 특정 임계값이 있으며 이는 팀마다 크게 다릅니다. 이것은 더 낮은 자극 임계값을 결정할 때 고려되어야 합니다.

· 점진적. 물질적 인센티브는 지속적인 상향 조정의 대상이 되며, 이를 반드시 고려해야 하지만, 이후에 확인되지 않는 급격하게 부풀려진 보수는 보수 증가에 대한 기대 형성 및 직원에게 적합한 새로운 낮은 인센티브 임계값.

·노동의 성과와 대가의 격차를 최소화한다. 예를 들어 주급으로 전환합니다. 이 원칙을 준수하면 보수 수준을 줄일 수 있습니다. "적을수록 좋지만 즉시"라는 원칙이 적용됩니다. 보수의 증가, 노동 결과와의 명확한 연결은 강력한 동기 부여입니다.

· 도덕적 및 물질적 인센티브의 조합. 이러한 요인과 다른 요인 모두 영향력이 똑같이 강력합니다. 그것은 모두 이러한 요인의 영향을받는 장소, 시간 및 주제에 달려 있습니다. 따라서 각 직원에 대한 의도적 인 영향을 고려하여 이러한 유형의 인센티브를 합리적으로 결합해야합니다.

인센티브와 디스인센티브의 혼합. 그들의 합리적인 조합이 필요합니다. 경제적으로 선진국에서는 반 인센티브(실업, 기아, 벌금에 대한 두려움)에서 인센티브로의 전환이 우세합니다. 그것은 사회, 팀, 견해, 관습에서 발전한 전통에 달려 있습니다.

인센티브에는 다음이 포함됩니다. 금전적 보상및 추가 인센티브.

임금은 직원의 업무 효율성에 영향을 미치는 도구 중 하나인 노동에 대한 보상 및 인센티브 시스템에서 가장 중요한 부분입니다. 이것은 회사의 인사 인센티브 제도의 ​​빙산의 일각이지만 동시에 대부분의 경우 임금이 직원 소득의 70 %를 초과하지 않습니다. 물질적 인센티브의 형태 중에는 임금 외에도 보너스가 귀속될 수 있습니다. 보너스는 많은 경우에 13번째 급여를 대체합니다. 보너스는 직원의 평가 또는 인증이 선행됩니다. 일부 조직에서는 보너스가 직원 소득의 20%에 달합니다. 이익 공유 및 지분 참여와 같은 인센티브의 중요성이 커지고 있습니다.

무형의 인센티브는 사회적 화합뿐만 아니라 세금을 피할 수 있는 기회를 제공하기 때문에 중요합니다.

비물질적 인센티브에는 교통비 지불, 회사 상품 구매 할인, 의료, 생명 보험, 일시적 장애 지불, 휴가, 연금 등과 같은 기본 형태가 포함됩니다.

2.2. 은행 직원 동기 부여. 유형, 유형, 구조.

일을 하는 동기는 다양하다. 그것들은 개인이 노동 활동을 통해 충족시키려는 욕구, 욕구를 충족시키는 데 필요한 혜택, 원하는 혜택을 얻기 위해 근로자가 기꺼이 지불할 대가에서 다릅니다. 그들의 공통점은 욕구의 충족은 항상 노동 활동과 관련되어 있다는 것입니다.

여러 그룹의 노동 동기를 구분할 수 있으며 함께 단일 시스템을 형성합니다. 노동의 의미의 동기, 사회적 효용, 노동 활동의 결실에 대한 대중의 인정과 관련된 지위 동기, 획득 동기 재산, 특정 강도의 작업에 초점을 맞춘 동기뿐만 아니라.

선이 노동의 동기를 형성한다면 노동의 자극이 된다. "노동 동기"와 "노동 인센티브" 개념의 실제 본질은 동일합니다. 첫 번째 경우에는 노동 활동(동기)을 통해 이익을 얻으려는 직원에 대해 이야기하고 있습니다. 두 번째로, 직원에게 필요한 일련의 혜택이 있고 효과적인 노동 활동(인센티브)을 조건으로 직원에게 제공하는 치리회에 관한 것입니다.

리더는 항상 기회의 요소를 염두에 두어야 합니다. 예측할 수 없고 불규칙한 보상은 예상하고 예측 가능한 보상보다 더 나은 동기를 부여합니다. 가능한 한 많은 직원에게 작고 빈번한 인센티브를 제공하는 것이 좋습니다.

2.3. 동기 관리 평가에 대한 기본 접근 방식

평가에서 비용과 이점을 비교할 때 경제적 효율성인사 관리에서 정확히 평가할 대상을 지정하고 결정할 필요가 있습니다.

첫째, 선택한 인사 정책의 구현 결과로 구성된 기업의 특별히 선택되고 훈련되고 동기 부여된 팀의 도움으로 특정 활동 결과를 달성했습니다.

둘째, 최소한의 자금 지출로 동기 부여 관리를 위해 설정된 목표 달성.

셋째, 관리 프로세스 자체의 효율성을 보장하는 가장 효과적인 관리 방법의 선택입니다.

이러한 접근 방식은 각각 별도로 고려해야 합니다.

a) 최종 결과 달성

전반적인 경제 효과는 기업의 전체 경제 활동의 결과로 간주될 수 있습니다. 한 경우에 경제적 효과는 물리적 또는 금전적 용어(총 또는 순 생산량)의 생산량입니다. 다른 경우에는 판매된 제품의 양인 이익도 고려됩니다. 결과를 비용과 비교할 수 있으므로 제품은 현재 가격으로 표시되어야 합니다.

따라서 효율성의 증가는 동일한 생산 결과를 얻기 위해 비용을 줄이거나 더 나은 사용을 통해 후자의 증가가 달성되는 경우 결과의 증가율에 비해 비용 증가율을 줄임으로써 달성할 수 있습니다. 사용 가능한 리소스의.

가장 자주 최종 결과 (생산)의 효율성을 평가하기 위해 노동 비용의 효율성 지표, 특히 노동 생산성 지표인 금이 사용됩니다.

Op - 특정 기간 동안 생산된 제품(작품, 서비스)의 양, 문지름. T - 인건비(인시, 일수) 또는 평균 인원노동자.

그러나 이 지표는 완전히 정확하지 않으며 많은 요인의 영향으로 다양합니다. 직원과의 작업 효율성에 대한보다 합리적인 결론은 기업의 인건비 비용을 평가하여 제공됩니다. 실제로 노동 과정이 이루어지기 위해서는 기업이 상당한 비용을 지출해야 합니다. 다양한 기업에서 노동 단위 (St) 비용은 크게 다릅니다. 인건비 St = W/T가 다릅니다. 기업이 그러한 비용을 설명하는 경우 노동 비용 1 루블 (F) 당 생산량을 특징 짓는 지표를 계산할 수 있습니다.

다음과 같이 정의됩니다.

1) 가치 측면에서 산출량을 (현재 가격으로) 노동 비용으로 나눈 몫.

2) 노동 생산성 수준(가치 기준)을 동일한 노동 비용 단위로 인한 비용 금액으로 나눔: F = Pt / St.

특정 비용 Ur의 지표는 1 루블당 생산량 지표의 역수입니다. 비용 (F) 및 1 문지름을 얻는 데 필요한 인건비 (루블 단위)를 특성화합니다. 제품.

인건비(F)의 루블당 생산량 지표의 역학을 통해 이러한 비용의 효율성 변화를 제어할 수 있습니다. 비용 단위당 생산량의 증가는 편의를 나타냅니다.

비용 대비 수익이 감소하면 이러한 감소의 원인을 분석할 필요가 있습니다. 이렇게하면 외부 및 내부 요인 중 어떤 것이 영향을 미쳤는지, 즉 기업이 관리 조치 덕분에 창출 된 직원의 노동 잠재력을 합리적으로 사용하는지 여부에 대한 질문에 답할 수 있습니다. b) 최소한의 비용으로 동기 관리의 목표 달성

효율성은 활동의 효율성뿐만 아니라 비용 효율성도 특징짓습니다. 최소한의 비용으로 특정 결과를 달성합니다. 인사제도를 평가할 때 노동 생산성뿐만 아니라 시스템 자체의 효율성에 대한 지표를 사용할 수 있습니다. 인사 관리 시스템은 기업에 필요한 방향으로 매개 변수를 변경하기 위해 노동 잠재력에 영향을 미치도록 설계되었습니다. 이 문제를 해결하는 방법에는 여러 가지가 있지만 올바른 선택은 가장 낮은 비용을 제공합니다. 돈을 절약합니다. 경영의 효과는 노동잠재력의 실제 상태가 계획된 것과 얼마나 근접한가로 평가할 수 있다. 최종 목표인사관리를 하나의 지표로 표현하는 것은 불가능하기 때문에 노동잠재력(인원수, 전문자격, 학력, 동기, 노동, 건강상태)의 다양한 측면을 반영한 체계를 사용한다.

인사 정책의 효율성, 직원 교육 및 재교육, 고급 교육, 인력 적응 기간 단축 등이 프로세스의 특정 영역에서 동기 부여 관리의 효과를 식별하고 분석하는 것이 가능합니다.

어쨌든 효과의 원천은 설정된 목표를 달성하기 위한 자금을 절약하는 것이지만 현재 정책의 주요 임무는 특정 경제 및 사회적 효과를 제공할 노동 잠재력 상태를 달성하는 것이지, 저렴한 것으로 알려져 있기 때문에 인건비를 최대한 절약할 수 있습니다. 노동력- 특히 고품질 제품 생산의 경우 항상 최고는 아닙니다. 따라서 효율성 기준으로서 비용 최소화는 노동 잠재력의 특정 양적 및 질적 매개변수의 달성과 관련하여 고려되어야 합니다.

관리 프로세스의 효율성은 관리 시스템 자체의 진도, 관리 작업의 기술 장비 수준, 직원 자격 등의 평가를 통해 결정됩니다. 관리 프로세스 자체의 효율성을 높이는 요인은 조직의 경제 활동 결과에 영향을 미칠 수 밖에 없습니다.

일반적으로 시스템의 효율성은 운영의 단위 비용으로 표현될 수 있습니다. 경영 효율성은 합리성 평가를 통해 특성화될 수 있습니다. 조직 구조인사 서비스. 이 경우 간접 기준이 사용됩니다. 즉, 관리 구조를 유지하는 비용과 제품 생산에서 조직의 총 비용에서 차지하는 비중입니다. 시스템이 복잡할수록(계층적 수준 및 관계가 더 높음) 관리 시스템의 효율성이 낮아집니다.

인사 관리 서비스의 조직 구조의 효율성은 구조 자체의 역동성, 인사 관리가 직면한 작업의 변화와 복잡성에 얼마나 빨리 반응하는지, 시장 경제의 비즈니스 조건에 어떻게 적응하는지에 크게 좌우됩니다.

경제적 효율성을 평가하기 위해 고려된 각각의 접근 방식은 자체적으로 긍정적인 측면과 구현의 어려움을 가지고 있습니다. 그러나 실용적인 측면에서 가장 수용 가능한 것은 동기 부여 정책의 특정 영역에 대한 평가인 것 같습니다. 이를 통해 구현 비용을 식별하고 진행 중인 인사 정책의 성과 지표를 충분히 정확하게 결정할 수 있습니다. 그러나 기업 다양한 형태재산 (국가, 상업 등)은 사회 심리적 및 동기 부여 정책을 구현하고 대안 옵션을 구현할 가능성을 선택하는 데 다른 자유도를 가지고 있습니다.

따라서 효율성에 대한 일반적인 기준은 다음과 같습니다.

인건비 회수기간

소득증가액

현재 비용의 최소화;

이익 극대화;

인건비로 인한 생산비 최소화.

하나 또는 다른 기준을 사용하는 기업의 방향은 진행 중인 동기 부여 정책, 그 형식 및 방법의 효과를 분석하고 정당화하는 데 사용되는 지표 선택에 대한 접근 방식을 미리 결정합니다.

부분 II

3.1. 은행에서의 전략적 계획

전략 계획에 대한 현대적인 접근 방식은 계획과 은행의 기타 기능 및 활동의 상호 의존성을 인식하고, 은행의 계획 시스템, 은행의 정보 및 기타 지원 하위 시스템, 기타 프로세스 및 시스템.

계획 시스템. 과정의 결과 전략 기획, 그 출력은 모든 유형의 계획 지표와 해당 기간의 끝을 반영하는 계획 문서(소위 "계획 시스템")입니다.

계획 시스템, 즉 일련의 상호 관련된 계획을 개발할 필요성은 복잡한 전략적 문제에 대한 솔루션도 매우 복잡하다는 사실에 의해 결정됩니다. 그들은 과학적, 기술적, 기술적, 재정적 등과 같이 본질적으로 매우 다른 요소, 조직의 다양한 고객의 참여 및 지원을 고려해야 한다는 점에서 복잡합니다.

계획은 복잡한 문제에 대해 제안된 "해결책"을 가장 중요한 요소 중 하나로 포함해야 하므로 계획 자체도 이러한 문제보다 덜 복잡해야 합니다. 따라서 단순한 계획이나 단순한 계획의 계층은 현대 은행의 문제를 해결하는 적절한 수단이 될 수 없습니다. 오히려 은행이 미래에 직면하게 될 복잡한 문제의 다양한 측면, 해결 가능성, 영향을 반영하고 고려하는 상호 연관되고 상호 의존적인 민간 계획의 시스템이어야 합니다. 다른 그룹은행 고객뿐만 아니라 이러한 계획의 특정 요소 간의 관계. 마스터플랜과 관련하여 종속적인 역할을 하는 4가지 유형의 상호연관된 계획이 있다.

) 가까운 미래에 대한 개발 및 전략의 주요 방향.

비) 장기 계획, 1년을 초과하며 일반적으로 제품 및 서비스 개선의 전망과 은행이 수행하는 새로운 세대의 서비스 출시로의 전환을 포함합니다.

c) 생산(단기) 계획, 일반적으로 1~2년 동안 개발되며 주로 은행의 현재 활동을 다룹니다.

d) 새로운 유형의 서비스 개발, 새로운 시장 진출, 신기술 도입, 개별 은행 부문 통합을 통한 조직 구조 개편, 다른 은행과의 합병 등과 같은 특별한 목표를 지정하는 특별 계획(프로젝트) .

이러한 상호 연계된 모든 계획은 은행의 계획된 활동을 구체화하는 형태이자 과제, 목표 및 전략을 연결하는 기반이 됩니다. 이러한 유형의 계획은 또한 다양한 관리 수준과 은행의 다른 부서에서 얻은 계획 결과를 조화시키고 다양한 기간을 포함하도록 설계되었습니다. 은행 발전의 주요 방향에서 일반 목표 달성을위한 전략과 주요 활동 방향이 고정됩니다. 은행의 장기 계획은보다 세부적으로 세분화되어 개발되고 있습니다. 그것은 오랜 기간을 다루고 새로운 서비스를 도입하고 새로운 자원을 사용할 가능성을 고려합니다. 에 생산 계획계획 범위는 훨씬 좁지만 다른 측면에서 이 계획은 이전 계획보다 열등하지 않습니다. 특별 계획(프로젝트)은 시간대가 다르지만 방향 면에서는 제한된 수의 특정 목표를 달성하고 좁은 범위의 자원을 사용하는 데 중점을 둡니다.

첫 번째로 명명된 두 가지 유형의 계획은 전략 계획 시스템의 주요 결과입니다. 그러나 현재 프로젝트, 프로그램 및 생산 계획을 기반으로 해야 합니다. 향후 생산 및 특별 계획(프로젝트)으로 전환되어야 합니다. 마지막 두 가지 유형의 계획도 전략 계획 시스템의 일부입니다. 계획 시스템에 포함된 다양한 계획의 상호 연결 못지 않게 중요한 것은 그 내용입니다. 이러한 각 계획에는 은행이 미래 조건에 적응하고 성장하거나 반대로 운영을 중단할 수 있도록 하는 적응 메커니즘이 포함되어야 합니다.

이러한 메커니즘은 다른 은행의 인수 계획, 자원 기반 개발 계획, 은행의 일반 목표 달성에 기여하는 계획, 그리고 미래에 은행의 번영을 보장하는 기타 많은 요소가 될 수 있습니다. 현재 상황과 많이 다릅니다. 계획 과정. 복잡한 계획 시스템을 효과적으로 개발하고 사용하려면 계획 프로세스를 조직해야 합니다. 동시에 은행이 작거나 사업부 계획의 지표를 단순히 요약하고 연결하여 통합 계획을 얻을 수있는 경우 특수 조직이 필요하지 않습니다. 그러나 계획의 주요 이점 중 하나는 시너지 효과를 얻는 것입니다. 따라서 은행, 활동 및 프로그램 요소의 관계, 상호 작용 및 상호 의존성을 적절하게 평가하려면 특정 순서가 필요합니다. 계획에서 시너지 효과를 얻으려면 은행의 다양한 계획 및 부서 간의 상호 작용 및 상호 의존성의 이점을 실현하기 위한 기초로 이러한 추정치를 사용하기 위한 특정 메커니즘을 개발해야 합니다.

적응 계획 프로세스의 주요 모델은 목표에 대한 예비 설명, 외부 환경 예측, 계획 전제 조건, 은행 목표 선택, 대안 평가, 계획 개발, 전략 개발과 같은 블록으로 구성됩니다. 목표에 대한 예비 설명. 전략적 계획 프로세스는 다음과 같이 시작됩니다. 예비 결정은행 목표. 이러한 목표의 정의는 예비적이며 미래 기회의 경계와 이러한 기회를 평가하는 데 필요한 정보의 필요성을 평가하는 시작점을 설정하기 위한 것입니다. 은행의 미래 목표를 결정하는 것은 일상 업무에서 사용되는 것과는 다른 용어로 생각해야 하기 때문에 매우 어려울 수 있습니다. 외부 환경의 예측. 주요 목표예측 - 계획자가 외부 환경의 가능한 미래 상태에 대한 모델을 구축할 수 있도록 미래를 살펴봅니다. 이 모델은 은행이 미래에 처리해야 할 사회적, 경제적, 정치적, 법적, 과학적, 기술적 요인의 성격을 반영합니다. 계획 배경입니다. 전제 조건(가정)에는 전략적 계획에 필요한 기본 배경 정보가 포함됩니다. 인플레이션율과 같이 구체적일 수도 있고 사회의 핵심 가치 변화에 대한 가정과 같이 더 일반적일 수도 있습니다.

계획된 가정은 예측에 포함된 추가 정보를 제공합니다. 이러한 가정을 통해 계획자는 생성된 미래 모델을 완성할 수 있으며, 이는 전략적 목표를 평가하고 선택하기 위한 기초로 사용할 수 있습니다. 은행 목표 선택. 이 단계에는 이전에 공식화한 목표의 명확화, 상세화 및 구체화가 포함됩니다. 조직의 광범위하게 정의된 목표는 계획 프로세스의 후속 단계를 통합하고 안내합니다.

대안 평가. 프로세스의 다음 단계는 은행의 자원을 사용하여 목표를 달성할 수 있는 대체 방법을 식별하고 평가하는 것입니다. 따라서 대안을 평가하는 과정은 주어진 제약 조건과 미래 조건에서 은행의 발전을 위한 최선의 방향을 결정하는 것입니다.

비용 편익 방법의 형태 중 하나를 사용할 때 대안의 평가는 이전에 선택한 목표를 기반으로 수행되어야 하며, 따라서 이러한 목표와 일치하는 대안의 선택으로 이어집니다. 위험 및 불확실성 평가와 함께 이러한 대안은 전략 계획의 핵심을 형성합니다. 의미를 갖기 위해서는 은행이 명시한 목표와 향후 발생할 수 있는 위험 요소를 기반으로 해야 할 일과 할 수 있는 일에 따라 평가되어야 합니다.

계획 개발. 목표가 선택되고 대안이 평가되면 계획 개발 프로세스의 주요 초점은 은행의 다양한 부서에서 준비한 대안과 목표 간의 일관성을 보장하는 것입니다. 다른 유형그의 활동. 이 단계에서는 이러한 계획이 은행의 글로벌 목표와 일치하도록 필요한 모든 조치도 취합니다. 서면, 문서 형식, 선택한 목표, 대안 및 실행을 보장하는 활동이 기록됩니다. 따라서 이 단계는 이전 단계의 세부 정보 역할을 합니다.

너무 자주 이것은 계획을 개선하려는 은행에서 다소 효과적으로 수행되는 유일한 단계입니다. 계획에 대한 구현 전략 개발. 선택한 전략과 활동을 통해 설정된 목표를 달성하는 대안적인 방법을 모색하는 것은 전략과 활동의 선택과 마찬가지로 진지한 관심을 기울여야 합니다. 계획의 개발이 효과적인 구현의 대안적인 방법을 고려했기 때문에 계획의 구현을 위한 전략의 일부는 바로 그 세트에 내재되어 있습니다. 예를 들어, 새 건물이 지어질 경우 건축 계획에는 의심할 여지 없이 선택과 같은 단계에 대한 일관된 설명이 포함될 것입니다. 건설 현장, 디자인 등을 포함하여 새 건물을 짓기 위한 계획된 결정의 구현으로 이어질 것입니다. 계획 실행 전략에는 종종 고려해야 하는 매우 복잡한 측면이 있습니다. 바로 사람들의 동기와 행동입니다. 동시에 기획자는 다음과 같은 질문을 해야 합니다. 이 결정? 성공적인 구현에 기여할 수 있도록 개발된 계획을 어떻게 제시할 수 있습니까? 이 계획의 어떤 부분을 발표할 수 있습니까? 언제?

사람들의 행동 계획의 구현에 미치는 영향을 고려하는 이러한 접근 방식은 구현 전략으로 계획을 개선하는 역할을 합니다. 이 전략은 일반적으로 계획의 주요 결과로 간주되는 작업 및 작업의 분배뿐만 아니라 계획에서 나오는 모든 활동을 관리하기 위한 것입니다. 의사 결정 하위 시스템. 계획 프로세스에 대한 설명에서 계획은 목표 및 전략에 대한 의사 결정과 불가분의 관계가 있음을 알 수 있습니다. 결과적으로 가장 중요한 단계인 의사 결정에 대한 질서 있는 접근 없이는 어떤 계획 절차도 완전히 체계화될 수 없습니다.

물론 계획된 결정을 내리는 과정이 완전히 객관적이고 체계적일 수는 없습니다. 의사 결정 하위 시스템은 공식적인 의사 결정 분석의 틀 내에서 관리자의 판단과 평가를 단일 전체로 결합하는 수단으로 사용되어야 합니다. 주관적인 평가와 공식 분석의 상호 보완은 관리자가 어려운 상황에서 전략적 결정을 내리는 능력을 향상시킵니다. 형식적 의사결정 분석에는 은행의 성과(예: 수익성)와 이러한 효율성 수준을 결정하는 통제 가능한 매개변수와 통제 불가능한 매개변수 간의 연결을 명시적으로 공식화하는 여러 의사결정 모델의 사용이 포함됩니다. 예를 들어, 의사 결정 모델은 은행의 수익성을 외부 경제 상황(통제할 수 없는 요인) 및 광고 지출 금액과 같은 전략적 선택 변수(통제 가능한 매개변수)와 연관시킬 수 있습니다.

이러한 모델은 계획의 전략, 프로그램 및 기타 의사결정 관련 요소의 평가 및 선택을 안내할 수 있습니다. 이러한 모델을 사용하면 계획자가 결정을 내릴 때 직관에만 의존하거나 시행착오에 의존할 필요가 없습니다. 계획 시스템에 의사 결정 하위 시스템을 포함하면 의사 결정 프로세스로서의 계획의 본질을 강조하고 특별한 정보를 얻고 다음과 같은 방식으로 처리할 필요성을 보여줍니다.

더 나은 의사 결정에 기여합니다. 정보 지원 하위 시스템. 많은 계획 실패는 필요한 계획 정보(결정의 기반이 되는 "데이터베이스")의 부족으로 인해 발생합니다. 종종 정보가 처리되는 정보 시스템은행은 주로 해당 부서의 과거 활동과 관련하여 본질적으로 설명적이고 역사적입니다. 이 정보의 대부분은 구식이며 그에게만 관련이 있습니다. 전략적 계획에 유용하려면 정보가 관점을 보여주고 해당 측면에 초점을 맞춰야 합니다. 환경은행의 미래에 가장 큰 영향을 미치는 경쟁.

다음과 같이 데이터베이스의 내용, 계획 프로세스 요소와의 연결 및 다양한 계획 정보 소스와의 연결을 도식적으로 표시할 수 있습니다(다이어그램 "전략 계획의 정보 기반"). Scheme “전략기획의 정보기반” 사전 체계화 없이 이처럼 방대한 양의 다양한 기획정보를 처리하는 것은 당연히 불가능하다.

계획 정보의 체계화는 고가의 컴퓨팅 시스템을 개발할 필요가 있음을 의미하지 않습니다. 오히려 다음과 같은 질문을 하는 것을 의미합니다. 무엇을 알아야 합니까? 이에 대한 정보는 어디에서 얻을 수 있습니까? 누가 수집할까요? 이 데이터는 어떻게 수집됩니까? 누가 분석하고 해석할 것인가? 수집된 정보를 저장하여 나중에 가능한 한 비용 효율적으로 찾을 수 있도록 하는 가장 비용 효율적인 방법은 무엇입니까?

추출된 정보를 적시에 사용자에게 배포하는 방법은 무엇입니까? 조직 지원 하위 시스템. 전략적 계획 기능은 다양한 방식으로 은행 부서에 분산되어 다양한 조합으로 다음 프로필 중 하나를 형성할 수 있습니다. 장기 전략을 개발하는 강력한 중앙 계획 서비스.

계획에 관련된 조직 단위를 지원하여 장기 계획을 제공하는 중앙 계획 서비스입니다. 장기 계획을 위한 권한의 분산: 컴파일에 대한 책임 할당 장기 계획구현을 담당하는 은행 부서장에게. "전략적 계획에 적합한 조직"과 관련된 대부분의 질문은 일반적으로 다음 중 하나로 요약됩니다. 그러한 단위가 라인 또는 본부여야 하는지, 장기 계획 서비스가 기업, 부서 수준에서 이루어져야 하는지 여부 , 또는 동시에 둘 다에 묶여 있습니다. 이러한 문제는 창의적으로 접근해야 합니다.

전략적 계획 관리 하위 시스템. 전략적 계획은 저절로 이루어지지 않습니다. 동기 부여가 필요합니다. 동기 부여의 중요한 요소는 그에 대한 관리자의 태도와 은행의 분위기입니다. 사람들이 수행하는 계획 기능이므로 계획 프로세스 자체가 공식화되고 관리되어야 합니다. 계획 과정에서 계획 실행 전략의 개발이 필요하듯이, 전략 기획의 도입이나 급격한 변화에는 계획 실행 전략이 필요합니다. 따라서 계획 자체를 계획하고 프로세스를 관리해야 합니다.

계획은 상당한 시간과 자원 투자가 필요한 조직 활동 유형입니다. 따라서 그 중요성을 이해하지 못하고, 마땅히 받아야 할 대우를 받지 못하고, 은행의 다른 활동만큼 신중하게 관리하지 않으면 도태됩니다.

이 "기획 관리"의 일부에는 창의적 기획에 필요한 조직 분위기에 대한 적절한 고려가 포함됩니다. 그러한 분위기를 조성하는 효과적인 방법은 모든 수준의 근로자 계획에 폭넓은 참여를 장려하는 것입니다. 직원들은 새로운 서비스 계획 개선, 기존 서비스 수정, 조직 구조 변경, 개발에 대한 생각을 제안할 수 있습니다. 새로운 전략등. 이러한 제안은 계획자가 제안을 평가하고 각 제안이 더 연구할 가치가 있는지 확인할 수 있도록 충분히 추론되고 문서화되어야 합니다.

3.2. 은행에서 효과적인 인센티브 시스템 구축

무엇이 사람을 움직이는지, 무엇이 그를 행동하도록 격려하는지, 그의 행동의 기저에 있는 동기를 아는 것만으로 그를 관리하는 효과적인 형태 시스템과 방법을 개발할 수 있습니다. 이렇게 하려면 특정 동기가 어떻게 발생하거나 발생하는지, 동기가 어떻게 그리고 어떤 방식으로 실행될 수 있는지, 사람들이 어떻게 동기 부여되는지 알아야 합니다.

경제 환경의 현실을 감안할 때, 어떤 사람의 생존 기업 구조러시아의 시장 경제 형성 조건에서 직원의 지적 재산권에 직접적으로 의존합니다. 직원의 사려 깊은 전문 활동, 경영 의사 결정 개발에 대한 경험적 접근 및 위험한 비즈니스 조치의 능숙한 구현이 가능한 것은 이러한 주관적인 기반입니다. 불행히도 사업 구조의 관리자와 경제학자는 근로자가 일하는 태도를 그다지 중요하게 여기지 않는 경우가 많습니다. 이러한 방치는 노동을 자극하는 도덕적, 심리적 요인의 결정적인 중요성을 과소평가하게 만듭니다. 인센티브 시스템 기업가 활동그것은 사람들에게 강력한 심리적, 도덕적 영향을 미치며 양심적으로, 전문적으로, 혁신적으로 일하려는 강한 열망을 불러일으키도록 설계되었습니다. 일에 대한 태도를 자극하는 잘못된 생각 시스템은 근로자를 혼란스럽게 만들고 활동의 효율성을 방해할 수 있습니다. 따라서 사람들과 함께 일할 때 노동의 동기와 자극의 심리적 기초를 아는 것이 중요합니다.

러시아에서는 노동 인센티브 시스템의 형성 과정이 어려운 사회 경제적 조건에서 발생합니다. 국내에는 성공한 기업이 많지 않다. 그들 각각은 실제 조건경제 환경. 또한 일부 최고 경영자는 동기 부여 모델을 형성하지만 여전히 소련의 경험을 기반으로 하는 많은 친서방 지향적인 기업이 기업에 외국 경영 기술을 도입하고 있습니다. 세계의 상당히 광범위한 관행에서 유사점이 없는 질적으로 새로운 모델을 개발하는 사람들도 있습니다.

3.3. 동기 부여에 대한 새로운 접근 방식

전형적인 현대 인사정책, 대부분의 모스크바 은행에서 성공적으로 구현되었으며 최소한 다음 요소가 있음을 나타냅니다.

1. 직원의 총 수입에 영향을 줄 수 있는 보상 시스템, 즉:

a) 은행의 목표 달성에 대한 직원의 기여에 상응하는 보상을 보장합니다.

b) 매우 생산적인 작업에 대한 직원의 동기 부여

c) 최고의 전문가 및 관리자 유지

d) 자격을 갖춘 전문가 및 관리자의 유치.

이러한 목표를 달성하기 위해 보상 시스템은 경쟁력, 업무에 대한 보수의 차별화, 일관성, 업무 및 목표 준수, 유연성, 성과 중시, 공정성, 정직성, 개방성, 비용 효율성과 같은 원칙을 기반으로 해야 합니다. , 변경 관리.

2. 심리 생리학적, 사회 심리적, 조직적 및 적절한 전문적 측면을 포함한 은행 직원의 적응 시스템. 우리의 경우 전문 적응이 수습 기간과 일치한다고 가정합니다.

3. 평가 시스템 - 다른 모든 인사 관리 절차(교육, 경력 성장의 투명성, 물질적 및 비물질적 보상)와 연계된 연간 인사 성과 평가.

4. 은행 직원 교육 및 고급 교육 시스템. 은행 부문에서 훈련은 본질적으로 지식과 기술의 부족을 없애기 위한 수단입니다. 동시에 은행의 중대한 변화 프로그램 구현의 효율성은 은행 직원의 성공적인 개발 및 결과적으로 지속적인 학습을위한 은행 전문가의 안정적인 동기 형성과 직접 관련이 있습니다. .

5. 업무처리 등에 인원이 관여하는 절차 조직 활동에 직원의 참여, 좋은 커뮤니케이션직원의 적시 인식은 생산성과 직접적인 관련이 있습니다.

6. 직원에 대한 의무 의료 및 가능한 경우 임의 의료 보험을 위한 프로그램.

7. 각 조직의 특수성을 기반으로 구성되고 구현되는 비물질적 인센티브의 추가 패키지.

8. 적시에 심리 검사 및 여론 조사를 실시하여 심리 지원 및 피드백, 인사 및 경영진 분석 시스템.

관리자는 어떤 동기가 부하 직원이 효과적으로 일하도록 자극하는지 항상 명확하게 이해하지 못합니다. 이 문제는 전 세계의 많은 조직과 기업에 내재되어 있습니다. 서유럽과 미국의 조직에서 수행된 연구에 따르면 관리자는 종종 급여, 안전, 신뢰성과 같은 직원에 대한 "기본 동기"의 중요성을 과대평가하고 작업에 대한 내부 인센티브(자립성, 창의성, 높은 결과 달성에 대한 열망)를 과소평가하는 것으로 나타났습니다. 따라서 부하 직원의 작업에 대한 만족도의 10 가지 주요 요소 중에서 선택할 때 리더는 먼저 좋은 급여, 고용 안정성, 승진 가능성, 좋은 근무 조건을 선택했습니다. 직원들이 스스로 대답 할 때 인간 인식, 완전한 정보, 개인 업무 지원, 흥미로운 일, 가족 여가를 조직 할 수있는 기회, 자녀와 함께하는 레크리에이션 등의 요소를 가장 먼저 고려했습니다.

따라서 새로운 뱅킹 기술은 현재 상황에 해당하는 은행 직원의 동기 부여에 대한 새로운 접근 방식이 필요합니다.

직원의 업무 동기를 자극하는 시스템을 개발할 때 다음 기준이 설정됩니다.

1. 복잡성. 인간 활동은 복잡하게 얽혀 있고 종종 갈등을 일으키는 모든 범위의 이유(의식적 및 무의식적)에 의해 동기가 부여됩니다. 다방향 추세 벡터의 합은 궁극적으로 활동 방향을 결정합니다. 노동을 자극하려면 물질적 및 "도덕적"(영적) 인센티브를 결합하기 위해 외부 및 내부 인센티브의 균형을 만드는 것이 매우 중요합니다.

2. 확실성. 인센티브의 성격을 결정하는 기준 시스템은 모든 직원이 명확하게 공식화하고 이해할 수 있어야 합니다. 직원은 자신의 행동이 조직에 바람직하고 용인되는 행동과 용인되지 않는 행동을 명확하게 이해해야 합니다. 간단히 말해서, 직원은 자신의 직업 활동에서 자신이 격려와 처벌을 받을 대상과 이러한 보상과 처벌의 규모를 명확하게 이해해야 합니다.

3. 객관성. 직원은 자신의 성과가 객관적으로 평가될 것임을 확신해야 합니다. 보상이나 벌칙은 개인적이고 구체적이어야 합니다. 동시에 처벌뿐만 아니라 격려도 공정하기 때문에 매우 중요합니다. 과분한 격려는 과분한 형벌보다 훨씬 더 대의를 해친다. 각 특정 자격이 있는 직원을 격려해야 합니다. 팀 전체를 격려하면 자극 효과가 덜하다는 것이 확인되었습니다.

4. 자극의 "필연성". 인센티브 시스템은 직원들에게 "올바른" 또는 "잘못된" 행동이 필연적으로 보상이나 처벌로 이어질 것이라는 확신을 제공해야 합니다. 동시에, 유능한 관리자는 어떤 식으로든 성과에 반응하지 않는 것보다 작업 중 누락을 "알아채지 못하는" 것이 더 낫다는 것을 잘 알고 있습니다.

5. 적시성. 오늘 사람에게 중요한 것이 내일은 관련성을 잃을 수 있습니다. 무언가를 오랫동안 기다렸다가 기다리기를 멈추고 스스로를 포기한 사람에 대해 "그는 욕망보다 오래 살았습니다."라고 말합니다. 인센티브 시스템은 신속하게 작동하여 성공을 강화하거나 "잘못된" 행동을 강제로 변경하여 직원이 자신의 행동을 조직의 이익과 보다 명확하게 조정할 수 있도록 해야 합니다.

그룹 작업의 결과로 다른 수준과 다른 품질의 제품을 얻을 수 있습니다. 설정된 작업과 그룹의 기능에 따라 다릅니다.

직원은 자신의 성과가 객관적으로 평가될 것임을 확신해야 합니다. 보상이나 벌칙은 개인적이고 구체적이어야 합니다.

결론

10년 전만 해도 주립 은행이 러시아 은행 서비스 시장에서 거의 완전한 독점권을 가졌다면 이제 은행은 각 고객을 위해 싸워야 합니다. 경쟁력을 높이는 주요 도구는 창구에서 시작하여 사장으로 끝나는 은행 직원의 활동입니다. 모든 사람은 양질의 고객 서비스에 관심을 가져야 하며 주요 동기는 은행의 번영과 경쟁력 향상, 따라서 직원 복지 향상입니다.

은행 내 전문화 수준이 높으면 책임 범위가 좁아 문제를 포괄적으로 해결하고 부서 활동을 조정하기가 어렵습니다. 이러한 맥락에서 인사 관리의 편리한 방향은 공식화 된 절차의 형태뿐만 아니라 부서 간 관계의 확장 및 심화 일 수 있습니다. 비공식적 연결은 중요하며 중요성이 덜하지만 유지하고 개발하는 것이 바람직합니다. 그러한 연결의 확장과 심화는 정보 부족을 채우고 은행의 일반적인 상황에 대한 지식의 상호 풍부화에 기여할 것입니다. 직원들은 일반적으로 은행 문제에 더 많이 관여하게 될 것입니다. 분석 및 예측 자료의 정기적인 교환은 은행이 운영, 대차대조표 등을 관리하는 데 도움이 될 수 있습니다. 단위가 고도로 전문화되어 있다는 사실에도 불구하고, 그들의 업무와 추가 정보예를 들어, 외환 운영 부서에서 달러 환율의 변화에 ​​대해 알려주면 신용 부서에 가까운 장래에 대출 금리를 검토할 수 있다는 신호를 보냅니다.

은행 업무는 숙련된 지적 노동을 기반으로 하므로 경쟁에서 승리할 수 있습니다.

이 가장 가치 있고 중요한 자원을 가장 효율적으로 사용하려면 직원의 기술을 훈련, 재훈련 및 개선해야 합니다. 은행이 직원의 고급 교육 및 재교육 비용을 최소화하고 동시에 내부 은행 교육 시스템의 효율성을 높일 수 있도록 원격 교육 기회를 사용하여 은행 직원 교육의 변형을 제안합니다. 은행은 전통적인 형태의 교육과 함께 다음을 갖춘 직장에서 원격 학습을 사용해야 합니다. 개인용 컴퓨터- 전화.

기능 및 산업 제휴가 완전히 다른 부문, 부서, 부서가 한 은행 기관 내에 존재한다는 것은 적절한 동기 부여 방법, 인사 평가 시스템, 접근 방식 및 보너스 및 물질적 보상 원칙의 사용을 의미합니다.

강한 노동 동기는 한편으로 은행의 번영과 발전을 보장합니다. 다른 한편으로는 충분히 높은 생산성 수준에서 직원의 심리적 안정성 요인.

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이 기사에서 우리는 은행과 같은 많은 관리자에게 이러한 주제를 고려하고 싶습니다. 또한 구현을 사용하여 효과적인 은행을 설정할 수 있는 방법도 알려 드리겠습니다. KPI 시스템.

은행 운영으로 인한 수입 감소와 치열한 경쟁으로 인해 어려운시기에 은행이 생존하고 추가 개발, 번영 및 발전을위한 권장 사항을 개발하는 데 도움이되는 준비금을 찾을 수있게 해주는 것은 은행이라는 점에 즉시 유의해야합니다.

은행에서 동기 부여

효율적인 은행을 구축하는 것은 오늘날 관리자의 가장 중요한 기능 중 하나입니다. 똑똑한 리더는 실행하는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 완벽하게 이해하고 있습니다. 최신 기술더 큰 재정적 수익을 위해 은행에서 또한 소위 말하는 것과 관련된 다양한 문제를 해결함으로써 증가합니다. 인적 요인, 자신의 활동에 대한 직원의 태도, 작업의 질 향상에 대한 개인적인 관심, 독창성문제를 해결합니다. 그러한 상황에서 목표를 달성하기 위해 현대 지도자직원의 다양한 내부 동기 부여 요소, 요구 및 방향에 지속적으로 집중해야 합니다.

관리자는 어떤 종류의 동기가 부하 직원이 효과적으로 일하도록 자극할지 상상하지 못하는 경우가 있습니다. 이러한 문제는 전 세계의 다양한 조직과 기업에 내재되어 있습니다. 서유럽과 미국의 기업에서 수행된 연구에 따르면 많은 관리자가 급여, 신뢰성, 안전과 같은 "일차적 동기"의 직원에 대한 중요성을 과대평가하고 성공적인 업무에 대한 기타 인센티브를 과소평가하는 경우가 많습니다.

반면에, 이러한 작업 인센티브는 다음과 같이 종종 과소평가됩니다.

은행 직원의 효과적인 동기 부여

은행에서 올바른 것은 은행 직원이 행동의 충분한 자유가 있어야 하고 경영진이 설정한 운영 및 전략적 작업을 해결하기 위한 방법을 독립적으로 선택할 수 있어야 한다고 가정합니다. 그러나 동시에 직원의 모든 행동은 확립된 기술과 규칙에 명확하게 맞아야 합니다.

부하 직원은 활동 및 작업 목표뿐만 아니라 전체 작업 단위 또는 사무실의 목표와 은행의 많은 목표 또는 우선 순위에 대해 잘 이해하고 있어야 합니다.

노동 동기 부여는 공동 생산 목표 달성을 목표로 각 개별 직원 또는 모든 사람들의 그룹을 효과적인 활동으로 자극하는 중요한 과정입니다.

은행 직원은 조직의 다른 업무 시스템과 함께 이 회사의 개발 전략, 조직의 자원, 구조 및 기업 문화를 완전하고 정확하게 준수해야 합니다. 상사가 조직에서 자격 있고 책임감 있는 많은 사람들을 유치하고 유지하려면 부하 직원에게서 핵심 동기를 찾으려고 노력해야 합니다.

물질적 보상은 은행에 있는 총액의 일부일 뿐입니다. 이 인센티브는 중요한 역할을 하지만 직원을 유지하는 유일한 요소가 아니기 때문에 완전히 의존해서는 안됩니다. 조직에 기업 유형의 문화 또는 나쁘고 불편한 내부 미기후와 관련된 문제가있는 경우 보상이나 추가 보너스로 직원을 오랫동안 서비스에 유지할 수 없습니다. 다른 회사에 쉽게 갈 수 있고, 임금이 더 낮을 수도 있지만, 비우호적인 환경과 열악한 근무 환경이 바뀌면 가능합니다.

그렇기 때문에 은행의 동기는 먼저 관리자가 달성 할 수있는 다양한 지표의 시스템으로 고려되어야합니다 최대 효율일하다.