1. Przede wszystkim musisz się zastanowić, jaki cel jako lider stawiasz sobie, organizując konkretne spotkanie. Celem spotkania jest opisanie wymaganego wyniku, pożądanego rodzaju rozwiązania, pożądanego wyniku pracy ( możliwe opcje celów: wstępna wymiana poglądów, przygotowanie rekomendacji do podjęcia decyzji, podjęcie decyzji w sprawie itp.). Temat spotkania jest przedmiotem dyskusji. Im dokładniej i we właściwym kierunku sformułowany zostanie temat dyskusji, tym większe prawdopodobieństwo uzyskania pożądanego rezultatu. Temat powinien być sformułowany w taki sposób, aby zainteresował każdego uczestnika spotkania. Każdy powinien wiedzieć, że przyczynia się do rozwiązania wspólnego problemu. Tematy stają się interesujące, gdy są sformułowane konkretnie.
2. Do dyskusji należy zgłaszać tylko te kwestie, których nie da się rozwiązać w porządku roboczym. Agenda spotkania jest pisemnym dokumentem przekazywanym z wyprzedzeniem uczestnikom spotkania i zawiera następujące informacje:
Temat spotkania;
Cel spotkania;
Lista omawianych zagadnień;
Czas rozpoczęcia i zakończenia spotkania;
Miejsce, w którym się odbędzie;
Nazwiska prelegentów, współsprawozdawców odpowiedzialnych za przygotowanie pytań;
Czas przeznaczony na każde pytanie;
Miejsca i godziny, w których można zapoznać się z materiałem dotyczącym każdego numeru.
Przemyślany program spotkania, rozsyłany z wyprzedzeniem (w skrajnych przypadkach zapowiadany), pozwala lepiej przygotować się uczestnikom, a co za tym idzie, zwiększyć ich wydajność już na samym spotkaniu (a liderowi zażądać takiej wydajności).
3. Lepiej jest, jeśli czas spotkań określa harmonogram ustalony w organizacji (wydziale). Nieplanowane spotkania wybijają rytm, obniżają kulturę komunikacja biznesowa pozbawić kierownika możliwości samodzielnego planowania czas pracy i pozbyć się go, zakłócając zaplanowane spotkania i sprawy.
Aby nie wytrącać pracowników z rytmu pracy, wskazane jest umawianie spotkań na koniec dnia roboczego lub w jego drugiej połowie.
Czas trwania spotkania nie powinien przekraczać półtorej - dwóch godzin (więcej niż dwie godziny ciągłej pracy dla większości uczestników, z przyczyn czysto fizjologicznych staje się obojętne, jak sprawa zostanie rozwiązana).
4. Optymalna liczba uczestników wspólnych dyskusji to 5-7 osób. Zwiększenie liczby zaproszonych radykalnie obniża średnią frekwencję (lub zwrot) przy jednoczesnym wydłużeniu spotkania. Dlatego wskazane jest ograniczenie liczby zaproszonych do minimum.
Najlepiej, gdy przy heterogenicznej agendzie spotkania skład jego uczestników jest zmienny: osoby, których tematy są omawiane, mogą opuścić spotkanie, a inni uczestnicy, których sprawa nie jest rozpatrywana w pierwszej kolejności, są zapraszani w odpowiednim czasie.
Zamiast zaproszenia, część pracowników może na wszelki wypadek zostać poproszona o stawienie się w miejscu pracy w określonych odstępach czasu, aby w razie potrzeby wezwać lub otrzymać pomoc telefoniczną.
Pożądane jest, aby wśród uczestników spotkania znalazły się osoby zdolne do odgrywania roli „eksperta”, „generatora pomysłów”, „krytyka” w toku zbiorowej aktywności umysłowej.
5. Wstępne (kilkudniowe) zawiadomienie uczestników wraz z przekazaniem im porządku obrad jest ważnym elementem przygotowania posiedzenia. Projekty decyzji, streszczenia sprawozdań, referencje mogą być przesłane jako załącznik do porządku obrad. Bardzo dobrze jest, jeśli przed rozpoczęciem spotkania osoby przygotowujące pytania otrzymają uwagi uczestników spotkania dotyczące projektów decyzji, streszczenia wystąpień.
6. Z wyprzedzeniem poinstruuj podwładnych (uczestników spotkania) o zasadach zachowania na spotkaniu.
W skrócie można je podsumować w następujący sposób.
Reprezentuj się w swoich wypowiedziach. Mów „ja” zamiast „my” lub formę bezosobową. Figura retoryczna używająca zaimka „my” jest prawie zawsze grą w chowanego. Mówca nie bierze pełnej odpowiedzialności za to, co mówi.
Jeśli zadajesz pytanie, powiedz, dlaczego je zadajesz, co to dla ciebie znaczy. Pytania nie powinny pozostawiać wątpliwości, dlaczego są zadawane. Pułapkowe pytania zatruwają atmosferę.
W wypowiedziach bądź sobą, nie odgrywaj roli wybranej przez siebie lub oczekiwanej od Ciebie przez innych. Jeśli uważasz, że musisz się zamknąć, zamknij się.
Powstrzymaj się, na ile to możliwe, od interpretowania myśli innych. Wyraź swoje stanowisko. Staraj się nie dokonywać nieuzasadnionych uogólnień.
Nie mów o działaniach i myślach innych, ale o swoim postrzeganiu tych działań i myśli, czyli formułuj sądy w języku „Ja – komunikaty”, a nie „Ty – wypowiedzi”. Zamiast "Tu się pomyliłeś" lepiej powiedzieć "Wydawało mi się, że tu się wkradł błąd...".
7. Ustalono, że ceteris paribus osoby siedzące naprzeciw siebie częściej zaczynają się kłócić, a rzadziej osoby siedzące obok siebie. Prowadzący, znając charaktery zaproszonych, może, nie zwracając na to uwagi, posadzić uczestników w taki sposób, aby ci, którzy mogą się wyluzować i przeszkadzać w rozważaniu sprawy, nie stali naprzeciw siebie.
8. Cele i funkcje lidera (przewodniczącego). główny cel kierownika na spotkaniu - aby w jak najkrótszym czasie znaleźć optymalne rozwiązanie dla wszystkich spraw znajdujących się w porządku obrad. Aby to osiągnąć, musi udzielać się od każdego uczestnika i nadać konstruktywny charakter dyskusji jako całości.
Lider musi regulować kierunek, skuteczność przemówień. Aby to zrobić, nie należy dopuszczać do odchyleń na bok, opóźniania przemówień, stymulowania konkretności, obecności znaczących analiz i prawdziwych propozycji. Jeżeli początek dyskusji ujawnił nieprzygotowanie tematu, to należy zdecydowanie usunąć go z dyskusji i zgłosić komentarz osobie, która temat przygotowała.
Wystąpienia niektórych uczestników mogą różnić się nadmierną kategorycznością, kategorycznością emanującą od innych. Taki ton może poważnie zaszkodzić dyskusji, zmienić ją w walkę ambicji. Dlatego lider musi upewnić się, że przemówienia są poprawne; w tym celu możesz dostosować ich kolejność. Lider uważnie śledzi przebieg spotkania, kontroluje treść wystąpień, robi niezbędne notatki i krótkimi uwagami skupia uwagę obecnych na najcenniejszych propozycjach prelegentów.
9. Jeżeli celem spotkania jest wymiana informacji i ustalenie przyszłych zadań w toku bieżących prac, to w spotkaniu powinni uczestniczyć wyłącznie kierownicy działów. Na takim spotkaniu należy pokrótce opisać stan rzeczy, ponieważ możliwe jest, że część obecnych może nie być zaznajomiona z całością problemu. Następnie konieczne jest złożenie sprawozdania z postępów w realizacji decyzji podjętych na poprzednim spotkaniu. Jeśli coś utknęło w martwym punkcie, nie należy szukać winnych: czas zostanie stracony na zaciekłe spory, a co najważniejsze, wzajemne oskarżenia mogą podzielić zespół. Konieczne jest jednak jasne sformułowanie zadań na przyszłość.
10. Jeśli celem spotkania jest rozwiązanie konkretnego problemu, to konieczne jest zaangażowanie tych, bez których sprawa nie ruszy do przodu, oraz tych, którzy są w stanie zaproponować własne rozwiązanie tego problemu. Uczestnicy spotkania muszą zostać poinformowani o problemie, jasno i jednoznacznie sformułować zadanie. Wskazane jest, aby zrobić to z wyprzedzeniem, aby ludzie mogli przygotować swoje propozycje. Postaraj się rozdzielić w myślach role między uczestników: pierwszy przedstawi propozycje, drugi będzie mógł je ocenić z jednego punktu widzenia, trzeci – z drugiego, czwarty ostatecznie sformułuje decyzję… W kolejności wydaje ci się najbardziej słuszna, oddaj głos uczestnikom dyskusji.
11. Kolejność wystąpień powinna być taka, aby ich kolejność była odwrotna do autorytetu i pozycji mówcy: wtedy uczestnicy o niższym statusie nie będą zdominowani już wyrażoną oceną bardziej autorytatywnych kolegów.
Każdy uczestnik musi być postawiony przed potrzebą zabrania głosu. Oczywiste jest, że można to osiągnąć przy stosunkowo niewielkiej liczbie uczestników konferencji. Ale jeśli osoba obecna nigdy się nie odzywała, czy jest potrzebna na spotkaniu?
12. Przestrzeganie procedury normalizuje przebieg spotkania. Musi się zaczynać i kończyć w ściśle wyznaczonym czasie, aby nie podkopać zaufania do przywódcy i tych, którzy go przygotowywali.
Jednym z zadań lidera jest wstępne uzgodnienie, a następnie niedopuszczenie do łamania reguł wypowiedzi.
13. Spotkanie z reguły rozpoczyna się przemówieniem wprowadzającym kierownika, w którym formułuje on cele i zadania nadchodzącej pracy. Kolejność prac może być inna. Jeśli przedłożone zostaną do dyskusji wcześniej przygotowane propozycje, są one przedstawiane obecnym, po czym są dyskutowane. Jeśli nie zostanie to zrobione, proponuje się przedstawienie propozycji, a dopiero potem ich omówienie.
Możesz wcześniej w pełni przygotować tekst wystąpienia, możesz ograniczyć się do tez. W razie potrzeby wskazane jest użycie narzędzi wideo i audio. Omawiając najważniejsze tematy, bardzo dobrze jest wcześniej przygotować tekst i rozdać go uczestnikom spotkania.
Nie jest konieczne omawianie szerokiego zakresu zagadnień w przemówieniu. Wystarczy rozwodzić się nad kardynalną zasadniczą ideą, ale musi ona być wyrażona przekonująco, konkludująco, zrozumiale. Podczas przemówienia musisz kontrolować siebie i słuchaczy. Przy pierwszych oznakach osłabienia uwagi ze strony obecnych wskazane jest zastosowanie znanych metod jej mobilizacji.
14. Nawet przy najbardziej starannym przygotowaniu spotkania nie odniesiesz sukcesu, jeśli nie będziesz kontrolował dyskusji. W tym celu można zastosować następujące metody:
a) dla zachowania jedności uczestników spotkania:
Rozbroić sytuację w sytuacji konfliktowej;
Nie opowiadaj się po żadnej ze stron aż do ostatecznego odprawy;
Chroń kogoś, kto ma mniejsze doświadczenie, pracuje od niedawna;
b) zmobilizowania uczestników spotkania:
Nie odprężaj się i nie pozwól innym wyłączyć się z pracy;
Unikaj powtórzeń;
Nie lekceważcie nawet najmniejszej propozycji, jeśli w jakiś sposób pomaga sprawie;
c) skupienie uwagi na omawianym problemie:
Oparte na faktach;
Złożone propozycje rekordów;
Ułóż je w taki sposób, aby w oczach obecnych pojawił się pełny obraz;
d) w celu aktywowania uczestników spotkania:
Aby wzmocnić dowody niektórych przepisów, podaj dodatkowe pytania;
Wyraź aprobatę uczestnikowi, który przedstawił konstruktywną propozycję.
15. Długie i niejasne przemówienia mogą być przerywane. Oczywiście należy to robić taktownie, nie dając upustu irytacji, nie raniąc dumy podwładnego, nie hamując jego inicjatywy.
Nie warto tego powtarzać. Po raz pierwszy należy uzbroić się w cierpliwość i wysłuchać, co powie ten pracownik, a na przyszłość (przygotowując się do kolejnego spotkania) postarać się o indywidualną rozmowę wstępną. Możesz posłużyć się szczegółowym logowaniem, stenografią lub nagraniem na taśmę, a następnie w wygodny, nieszkodliwy sposób zaprosić tego podwładnego do przeczytania lub wysłuchania jego przemówienia.
16. Na zakończenie spotkania należy krótko podsumować jego wyniki, podziękować uczestnikom za zgłoszone konstruktywne propozycje oraz wyznaczyć zadania do realizacji podjętych decyzji.
Z mądrości wypływają następujące trzy cechy: dokonywanie doskonałych osądów, nieomylne mówienie i robienie tego, co słuszne.
Demokryt
Jeśli przeciwne opinie nie zostaną wyrażone, nie ma z czego wybrać najlepszego.
Herodot
Spotkania: cel i stopień skuteczności
Powszechność takiej formy poszukiwania rozwiązań jak spotkanie tłumaczy się tym, że zdecydowana większość owocnych pomysłów jest wynikiem wymiany poglądów, zbiorowej dyskusji na określony temat.
Rodzaje spotkań w zależności od poruszanych na nich zagadnień: problematyczne; pouczający; operacyjny. Spotkania to jeden z najdroższych typów czynności zarządcze. Wynika to z następujących powodów: zwykle przywódcy, czyli najlepiej opłacani pracownicy, naradzają się; jednocześnie występują straty czasu związane z koniecznością zgromadzenia uczestników, przerwany zostaje dzień pracy; w wielu przypadkach wypadki przy pracy mają miejsce podczas nieobecności kierownika w miejscu pracy; spotkania niektórych „zniechęcają”, wytrącają z rytmu pracy.
Drugim problemem jest to, że większość spotkań jest nieskuteczna. Na przykład w Stanach Zjednoczonych eksperci szacują, że 90% spotkań nie osiąga celu. Najwyraźniej w innych krajach sytuacja nie jest lepsza. Pojawia się również problem odpowiedzialności za decyzje: niektórzy liderzy postrzegają spotkania jako sposób na uniknięcie osobistej odpowiedzialności, która wyrządza sprawie znaczne szkody.
Najważniejszym problemem jest obniżenie kosztów czasu pracy na zorganizowanie spotkania.
Na przykład w USA stosuje się tę metodę: instalują w sali konferencyjnej elektroniczna tablica wyników, pokazujący aktualny czas trwania spotkania i jego koszt wraz z łączną sumą (wskazania zmieniają się co minutę). Takie przypomnienie dobrze się sprawdza ludzie biznesu którzy umieją liczyć czas i pieniądze.
Inny sposób racjonalne wykorzystanie godziny pracy – ograniczenie ilości spotkań. Na przykład w Japonii stosowana jest technika zwana „kingsho”. Zbierz pisemną opinię na temat projektu decyzji. Pozwala to kierownictwu rozwiązać problem bez organizowania spotkania lub umawiania spotkania z bardzo wąskim kręgiem osób.
Taka technika pojawiła się u nas w pierwszych latach władzy radzieckiej - nazywano ją „niech się kręci”. Tak więc kingsho nie jest oryginalnym wynalazkiem, ale użytecznym zapożyczeniem z naszej domowej praktyki.
Podsumowując, aby skrócić czas trwania i zwiększyć efektywność spotkań, należy je odpowiednio przygotować.
Przygotowanie spotkania
Cel spotkania. Jest to „początek wszystkich początków”: im bardziej szczegółowe są cele spotkania, tym większe prawdopodobieństwo produktywnego wyniku. Niejasne sformułowanie – „omówić stan sprawy” – nie ma na celu niczego konkretnego. Na wielu spotkaniach uczestnicy nie mogą dojść do porozumienia w niczym, o czym tak naprawdę rozmawiają różne rzeczy.
Czy raporty są zawsze potrzebne? Nie zawsze potrzebny jest raport dotyczący omawianego zagadnienia. W wielu przypadkach wystarczy wcześniej sporządzić kopię i rozesłać uczestnikom notę informacyjną zawierającą niezbędny materiał merytoryczny oraz projekt decyzji. Poza tym czasem raport jest jak dobra pigułka nasenna.
Jeżeli jednak raport jest niezbędny, to przy jego sporządzaniu warto skorzystać z zaleceń zawartych w ust
7.2.
Porządek obrad. Im dokładniej jest to opracowane, tym krótszy czas trwania spotkania, ponieważ jego uczestnicy mogą lepiej się przygotować i przedstawić konkretne propozycje.
Wskazane jest wcześniejsze rozesłanie porządku obrad najbliższego spotkania. Oznaką złego smaku jest zapraszanie uczestników na spotkanie (najczęściej przez telefon), gdy zapraszający (sekretarka lub inny pracownik) tak naprawdę nie zna ani celu, ani programu spotkania.
Czasami można nie organizować spotkań – wystarczy odtworzyć i przesłać zainteresowanym pisemną informację o czymś, co jest o wiele skuteczniejsze niż informacja ustna.
Spotkania nie powinny dotyczyć spraw, które są rozwiązywane w porządku roboczym. Spotkanie jest dziełem zbiorowego umysłu, którego nie należy rozpraszać drobiazgami.
Krąg uczestników. Optymalna liczba uczestników wspólnej dyskusji to 5-7 osób. Przy większej liczbie zaproszonych gwałtownie maleje stopień ich udziału (lub powrotu) w dyskusji nad danym zagadnieniem, a wydłuża się czas trwania spotkania.
Jedno z praw Parkinsona mówi: „Im więcej ludzi, tym dłuższa debata”. Często zdarzają się jednak przypadki, gdy w pogoni za fałszywie rozumianym prestiżem kolekcjonują więcej osób. Niektórzy przewodniczący oficerowie postrzegają to niemal jako zniewagę, gdy zaproszony przywódca wysyła swojego
zastępca lub specjalista w omawianym temacie. Dla dobra sprawy kierownik sam decyduje, kto pójdzie na zebranie, co pozwala mu efektywniej zarządzać czasem pracy, choć nieobecność na zebraniu nie zwalnia go z realizacji podjętych tam decyzji.
W przypadku niejednorodnej agendy spotkania najlepiej zmienić skład uczestników: osoby, których sprawy były rozpatrywane, mogą opuścić spotkanie, inni uczestnicy są zapraszani w odpowiednim czasie w kolejności rozpatrywania spraw. Koszt spotkania. Oblicza się to w następujący sposób. Ustalana jest liczba uczestników spotkania, czas jego trwania oraz stawka godzinowa każdego uczestnika. Znaleziona wartość prawdopodobnie nieprzyjemnie zaskoczy wielu. Obliczenia dokonuje się według wzoru:
gdzie C to koszt spotkania, rub.; N to liczba uczestników; T to czas trwania spotkania, h; 5sr - średnie miesięczne wynagrodzenie uczestników; TLav - średnia liczba godzin pracy w miesiącu.
Spędzanie czasu. Dobrą tradycją stało się ustalanie terminów spotkań z uwzględnieniem harmonogramów pracy działów. Nieplanowane spotkania wybijają rytm, nie budują kultury komunikacji biznesowej, pozbawiają ich uczestników możliwości zrealizowania tego, co wcześniej zaplanowali.
Rozkład spotkań według dni tygodnia zależy od ich rodzaju: spotkania problemowe najlepiej przeprowadzać w środku tygodnia, kiedy jest najwyższa wydajność pracy, spotkania instruktażowe i operacyjne - pod koniec tygodnia lub w poniedziałek (bardzo krótko) .
Spotkania najlepiej zwoływać po południu. Z teorii biorytmów wiadomo, że człowiek ma dwa szczyty zwiększonej wydolności: pierwszy przypada w przybliżeniu między godziną 9 a 12-13, drugi między godziną 16 a 18. Spotkania najlepiej zbiegać się w czasie z drugim szczytem. Będzie to dodatkowym czynnikiem zachęcającym uczestników spotkania do szybkiej i efektywnej pracy, aby nie siedzieć do późna.
Czas trwania spotkania. Należy go wcześniej zaplanować, a następnie powiadomić uczestników o godzinie jego rozpoczęcia i zakończenia. Niestety w naszym kraju nie jest to zbyt częste, chociaż tak skuteczny sposób na nadanie odpowiedniego tempa spotkaniu może skrócić czas jego trwania.
Aby jak najdokładniej oszacować czas trwania spotkania z rozwiązaniem wszystkich zaplanowanych zagadnień (a spotkania muszą kończyć się o wyznaczonej godzinie!), wskazane jest rozplanowanie czasu między zagadnieniami zgodnie z porządkiem obrad, wyznaczenie odpowiedzialnych za ich przygotowanie. Zadaniem osób odpowiedzialnych jest sprostanie rozwiązaniu problemów w wyznaczonym czasie. Dla nich można wprowadzić nawet materialne zachęty: premie za szybsze rozwiązanie problemu i odwrotnie, bonifikaty za przekroczenie wyznaczonego czasu.
Doświadczenie pokazuje, że 30-40 minut wystarczy, aby rozwiązać nawet ważny problem na spotkaniu.
Opracowując program spotkania, należy kierować się następującymi zaleceniami: czas trwania spotkania problemowego nie powinien przekraczać półtorej do dwóch godzin (po dwóch godzinach ciągłej pracy większość uczestników traci zainteresowanie rozwiązaniem problemu rozpatrywane), spotkania informacyjne i operacyjne - 20-30 minut. Należy pamiętać, że optymalny czas trwania wspólnej aktywności umysłowej dużej liczby osób wynosi 40-45 minut. Dlatego w systemie edukacji czas trwania godziny akademickiej wynosi 45 minut z obowiązkową następującą po niej przerwą. Dla większości osób fizjologiczna granica zmęczenia podczas wspólnej pracy to jedna godzina.
Podczas pracy bez przerw większość uczestników odczuwa zmęczenie. Trwa to około 30-40 minut, po czym poprawia się stan zdrowia obecnych i dyskusja nabiera nowego rozmachu. Ale ponieważ uwaga większości ludzi była wyłączona przez ostatnie pół godziny, mówcy często zaczynają powtarzać poprzednie mówcy. Eksperci nazywają tę fazę spotkania „okresem negatywnej aktywności”. Charakteryzuje się tym, że osoba staje się niekontrolowana, wszystko traktuje z niedowierzaniem. Decyzje podejmowane w tym czasie zazwyczaj charakteryzują się ekstremizmem.
Jeśli spotkanie będzie trwało bez przerwy przez dwie godziny, ponad 90% uczestników zgodzi się z każdą decyzją, o ile szybko opuszczą spotkanie.
Tym samym optymalny czas trwania spotkania to nie więcej niż godzina. Jeżeli okoliczności sprawy wymagają dłuższej pracy, konieczne jest zorganizowanie 5-10 minutowych przerw.
Pomieszczenie. Najlepsze miejsce na spotkanie jest specjalnie wyposażona sala: z okrągłym stołem, zegarem ściennym, bez telefonu i selektora (pożądane jest posiadanie telefonu i selektora w sąsiednim pokoju, aby można było wyjść i uzyskać pomoc lub zaprosić niezbędnych specjalistów bez rozpraszania uwagi innych).
Okrągły kształt stołu sprzyja bardziej demokratycznej dyskusji - wyrównuje oficjalne statusy. (Z reguły uczestnicy o wyższym statusie oficjalnym lub osobistym siadają przy wydłużonym prostokątnym stole bliżej przewodniczącego, a pozycję lidera spotkania podkreśla jego dominująca pozycja przy stole). Stół trapezowy daje dobre możliwości pod tym względem.
Jeśli spotkanie odbywa się w gabinecie kierownika (jak to najczęściej ma miejsce), należy wyłączyć telefon i selektor (lub przynajmniej ściszyć brzęczyk wywołujący), aby nie rozpraszały, a co dopiero denerwowały uczestnicy spotkania.
Sala konferencyjna musi być dobrze wentylowana. Przy braku odpowiedniej wentylacji wydajność pracy umysłowej spada (co najmniej o 10%), a to wpływa zarówno na czas trwania spotkania, jak i na jakość podejmowanych na nim decyzji. Znaczenie ma również temperatura w pomieszczeniu: chłodne powietrze pomaga skrócić czas spotkania i odwrotnie, temperatura powyżej normalnej w pomieszczeniu prowadzi do
jego wzrost.
Powiadomienie uczestnika. O programie spotkania najlepiej poinformować wszystkich zaproszonych na piśmie (pisaliśmy już o tym powyżej): mniej przekłamań, nieporozumień, większe zaangażowanie. Porządek obrad powinien wskazywać godzinę rozpoczęcia i zakończenia posiedzenia; miejsce jego posiadania; jasne określenie kwestii do omówienia; nazwiska mówców, współsprawozdawców i osób odpowiedzialnych za rozpatrywanie zagadnień; czas przeznaczony na każde pytanie; gdzie można znaleźć wstępne informacje.
Dyskusja jest najskuteczniejsza, gdy jest proponowana gotowy projekt rozwiązanie (jedna lub więcej alternatyw). Osoba przygotowująca daną sprawę jest zainteresowana wcześniejszymi uwagami do projektu decyzji, a sam proces decyzyjny ulega przyspieszeniu.
Prowadzenie spotkania
Zadania Przewodniczącego. Głównym zadaniem przewodniczącego posiedzenia jest podjęcie jak najlepszych decyzji we wszystkich sprawach objętych porządkiem obrad w możliwie najkrótszym czasie. Aby to zrobić, musi upewnić się, że każdy uczestnik wyciągnie z niego jak najwięcej i że dyskusja jako całość jest konstruktywna.
Przewodniczący ma duże uprawnienia do kierowania postępem decyzji, ale nie zawsze są one w pełni wykorzystywane. Przestrzeganie punktów proceduralnych usprawnia przebieg spotkania. Musi zaczynać się i kończyć dokładnie o wyznaczonej godzinie.
Zarządzanie spotkaniem. Z reguły spotkanie zaczyna się tradycyjnie od przewodniczącego: „Kto chce zabrać głos w sprawie pierwszego pytania?”. Zwykle jako pierwsi głos zabierają osoby bardziej autorytatywne, pewne siebie, zajmujące wyższe stanowiska służbowe i starsze wiekiem, które nadają ton i kierunek dyskusji. Jednak oferowane przez nich rozwiązania są często tradycyjne. Nieoczekiwane, niestandardowe propozycje często pochodzą od młodszych kolegów. Ale po wystąpieniach „mistrzów”, szczególnie podtrzymywanych w tonie stanowczym, młodzi ludzie tracą chęć wyrażenia swojego punktu widzenia, który nie pokrywa się z tym, który już głoszono. W ten sposób spotkanie jest pozbawione świeżych pomysłów, a jednocześnie zyskuje biernych obserwatorów, którzy bezcelowo marnują cenny czas (mówią, że to na źle zorganizowanych zebraniach i zebraniach takie zabawy jak „bitwa morska”, „kółko i krzyżyk” , powstał „literacki bełkot” itp.).
Jak prezes może tego uniknąć? Musi zorganizować taki porządek wystąpień, w którym ich kolejność będzie odwrotna do autorytetu i pozycji mówców, wtedy nikt nie będzie miał wpływu na już wyrażony osąd bardziej autorytatywnych osób.
Innym sposobem na zwiększenie udziału uczestników spotkania jest danie każdemu możliwości zabrania głosu. Oczywiste jest, że jest to możliwe przy stosunkowo niewielkiej liczbie konferansjerów. Uczestnik nigdy się nie odzywał – czy w ogóle warto było go zapraszać? Musisz wiedzieć, kto może zrobić użyteczną sugestię. Liczba posiedzeń zostanie zmniejszona, a to samo w sobie nie jest złe!
Przewodniczący ma do dyspozycji jeszcze jeden środek – regulowanie kierunku i efektywności przemówień. Odstępstwa od meritum sprawy, zwlekanie z wypowiedziami, pobudzanie konkretów, rzeczowej analizy sprawy i rzetelnych propozycji nie powinno być dozwolone. Jeżeli początek dyskusji ujawnił wyraźne nieprzygotowanie sprawy do dyskusji, należy niezwłocznie usunąć ją z porządku obrad i wpisać do protokołu uwagi osoby przygotowującej sprawę za jej zaniedbania.
Niestety tylko nieliczni potrafią zwięźle i jasno wyrazić swoje myśli. Wymaga to starannego przygotowania do wystąpienia: na podstawie usystematyzowania i analizy materiału oddzielić główny od drugorzędnego, znaleźć związek
i w rezultacie zaproponować rozsądne rozwiązanie.
Często wystąpienia prelegentów bez przygotowania nie niosą ze sobą żadnych nowych informacji, a kiedy docierają do sedna, zainteresowanie słuchaczy już się gubi. Dlatego zadaniem przewodniczącego jest nie tylko przestrzeganie terminu, ale także monitorowanie efektywne wykorzystanie czas dla każdego mówcy, aby nie dopuścić do przekroczenia ustalonego limitu czasu.
Aby nie nadużywać uwagi słuchaczy, od dawna stosuje się specjalne techniki. Na przykład w niektórych plemionach mówca musiał stać na jednej nodze, więc starał się mówić krócej. W duńskim parlamencie jest specjalne urządzenie, które podnosi mównicę coraz wyżej, w miarę jak mówca kontynuuje przemawianie po upływie wyznaczonego czasu. Śmiech i rady obecnych są tak nieprzyjemnym akompaniamentem, że niewiele osób chce doświadczyć tego zabiegu na własnej skórze.
Niektórzy eksperci uważają, że przewodniczący potrzebuje asystenta, który monitorowałby przestrzeganie zasad. Na przykład daje znak mówcy i przewodniczącemu - „czas się skończył”.
Aby pomóc mówcy, możesz posypać piaskiem zgodnie z przyjętymi zasadami wystąpień.
Wiele w procesie zbiorowego poszukiwania optymalnego rozwiązania zależy również od tonu dyskusji. Niektóre osoby wyróżniają się nadmierną kategorycznością, kategorycznością w swoich osądach, także w odniesieniu do propozycji pochodzących od innych. Dyskusja staje się walką ambicji, zdolną „pogrzebać” nowe, nietuzinkowe podejście do rozwiązania problemu. Dlatego zadaniem przewodniczącego jest czuwanie nad poprawnością wypowiedzi.
Jeszcze większe niebezpieczeństwo wynika z ostrych, nietaktownych wypowiedzi niektórych uczestników na temat innych. Przewodniczący musi jak najbardziej stanowczo tłumić przejawy nadmiernej emocjonalności obecnych. Zainteresowany aktywnym udziałem „ofiary” w dalszej dyskusji, może podnieść swój status poprzez dobitne, pełne szacunku odwoływanie się do niej.
Niepożądane ataki mogą powodować złe rozmieszczenie uczestników spotkania. Ceteris paribus
warunkach, osoby siedzące naprzeciwko siebie częściej zaczynają się kłócić, a rzadziej osoby siedzące obok siebie. Przewodniczący, znając charakter zaproszonych na spotkanie i ich nawiązane (dokładniej nieustalone) relacje, może taktownie wpływać na rozmieszczenie obecnych, sadzając ich tak, aby nie mogli nagle „chwycić” i przeszkadzać w konstruktywnej pracy.
O przerwach. Jak już wspomniano, podczas spotkania trwającego dłużej niż dwie godziny przerwy są konieczne, należy je ułożyć w oparciu o fakt, że optymalny czas na ciągłą wspólną aktywność umysłową ludzi wynosi nie więcej niż 40-45 minut. Przy małej liczbie uczestników wskazane są krótkie przerwy co godzinę pracy, a przy dużej liczbie zaproszonych wydłużone przerwy co półtorej do dwóch godzin (w tym czasie każdy może wyjść, a następnie wejść i wziąć ponownie swoje miejsca).
Jednak przerwy w spotkaniach nie zawsze są odpowiednie: albo organizatorzy nie traktują ich potrzeby poważnie, albo chcą wykorzystać zmęczenie słuchaczy, którzy godzą się na jakiekolwiek rozwiązanie problemu.
O paleniu podczas spotkań. Kiedy np. w Polsce wprowadzono zakaz palenia podczas spotkań, czas ich trwania skrócił się o 40%. Warto to rozważyć, prawda?
Spotkania biznesowe to jedna z najważniejszych form aktywności lidera, sposób na zaangażowanie podwładnych w wymianę informacji i rozwój decyzje zarządcze na temat aktualnych i najbardziej złożonych problemów pojawiających się w organizacji. Osiągnięcie celów spotkania odbywa się poprzez przestrzeganie jego obowiązkowych etapów:
Etap 1. Przygotowanie spotkania, które obejmuje:
- - Sformułowanie celów i zadań spotkania (decyzja o celowości i konieczności, główny temat spotkania, warunki jakie musi spełniać efekt końcowy)
- - Określenie osób odpowiedzialnych za prace przygotowawcze (np. powołanie grupy roboczej do przygotowania porządku obrad, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za protokołowanie, zbieranie uczestników itp.); Należy w tym miejscu zaznaczyć, że dla skuteczności rozmowy biznesowej konieczne jest zapraszanie tylko tych osób, które są bezpośrednio potrzebne przy omawianiu spraw. Organizując spotkania, należy wziąć pod uwagę, że zbyt duża liczba uczestników negatywnie wpłynie na przebieg spotkania. Optymalna liczba to od 5 do 12 osób, w zależności od poruszanych zagadnień.
- - Sporządzenie porządku obrad, który powinien zawierać miejsce, datę, godzinę rozpoczęcia, zasady i czas trwania spotkania, spis zagadnień z poprzednich spotkań oraz nowe punkty do dyskusji, projekt planu działania dla wszystkich punktów, skład uczestników, wykorzystanie środków audiowizualnych i innych środków technicznych itp.;
Etap 2. Przeprowadzenie spotkania z zachowaniem:
- - Czas trwania spotkania. Udowodniono naukowo, że skuteczność spotkania zależy od czasu jego trwania. Im dłuższy, tym bardziej spada wydajność jego uczestników. Idealnie czas trwania spotkania nie powinien przekraczać 30-40 minut. Po tym okresie wszystkie parametry wydajności gwałtownie spadają.
- - Harmonogram: optymalny harmonogram - 1 godzina pracy; jeśli potrzeba więcej czasu, to po 40-45 minutach pracy wymagana jest 10-15 minutowa przerwa. Zasady muszą być przestrzegane przez wszystkich uczestników, niezależnie od rangi;
Wykres 3: Efektywność spotkania
Etap 3. Podjęcie decyzji i podsumowanie wyników spotkania. Decyzję można podjąć:
- - przy małej liczbie uczestników (do 20) - zwykłą większością głosów;
- - podstawa jest przygotowywana przez specjalny Grupa robocza projekt, a przy wprowadzaniu zmian i uzupełnień przyjmuje się wersję ostateczną;
- - Przewodniczący zebrania podsumowuje dyskusję i formułuje decyzję.
Przy podsumowaniu wyników spotkania należy sprawdzić poprawność protokołu, dokonać przeglądu wyników spotkania z obowiązkowym omówieniem następujących zagadnień.
Cel spotkania. Jest to „początek wszystkich początków”: im bardziej szczegółowe są cele spotkania, tym większe prawdopodobieństwo produktywnego wyniku. Niejasne sformułowanie – „omówić stan sprawy” – nie ma na celu niczego konkretnego. Na wielu spotkaniach uczestnicy nie mogą się do niczego dogadać, bo tak naprawdę rozmawiają o różnych rzeczach.
Czy zawsze jesteś potrzebny raporty. Nie zawsze potrzebny jest raport dotyczący omawianego zagadnienia. W wielu przypadkach wystarczy wcześniej sporządzić kopię i rozesłać uczestnikom notę informacyjną zawierającą niezbędny materiał merytoryczny oraz projekt decyzji. Poza tym czasem raport jest jak dobra pigułka nasenna.
Jeżeli jednak raport jest konieczny, warto przy jego sporządzaniu skorzystać z zaleceń zawartych w punkcie 7.2.
Porządek obrad. Im dokładniej jest to opracowane, tym krótszy czas trwania spotkania, ponieważ jego uczestnicy mogą lepiej się przygotować i przedstawić konkretne propozycje.
Wskazane jest wcześniejsze rozesłanie porządku obrad najbliższego spotkania. Oznaką złego smaku jest zapraszanie uczestników na spotkanie (najczęściej przez telefon), gdy zapraszający (sekretarka lub inny pracownik) tak naprawdę nie zna ani celu, ani programu spotkania.
Czasami można nie organizować spotkań – wystarczy odtworzyć i przesłać zainteresowanym pisemną informację o czymś, co jest o wiele skuteczniejsze niż informacja ustna.
Spotkania nie powinny dotyczyć spraw, które są rozwiązywane w porządku roboczym. Spotkanie jest dziełem zbiorowego umysłu, którego nie należy rozpraszać drobiazgami.
Krąg uczestników. Optymalna liczba uczestników wspólnej dyskusji to 5-7 osób. Przy większej liczbie zaproszonych gwałtownie maleje stopień ich udziału (lub powrotu) w dyskusji nad danym zagadnieniem, a wydłuża się czas trwania spotkania.
Jedno z praw Parkinsona mówi: „Im więcej osób, tym dłuższa debata”. Jednak nierzadko zdarzają się przypadki, gdy w pogoni za fałszywie rozumianym prestiżem gromadzi się więcej osób. Dla niektórych przewodniczących wręcz zniewagą jest wysyłanie przez zaproszonego lidera zamiast siebie swojego zastępcy lub specjalisty od omawianej kwestii. Dla dobra sprawy kierownik sam decyduje, kto pójdzie na zebranie, co pozwala mu efektywniej zarządzać czasem pracy, choć nieobecność na zebraniu nie zwalnia go z realizacji podjętych tam decyzji.
W przypadku niejednorodnej agendy spotkania najlepiej zmienić skład uczestników: osoby, których sprawy były rozpatrywane, mogą opuścić spotkanie, inni uczestnicy są zapraszani w odpowiednim czasie w kolejności rozpatrywania spraw.
Koszt spotkania. Oblicza się to w następujący sposób. Ustalana jest liczba uczestników spotkania, czas jego trwania oraz stawka godzinowa każdego uczestnika. Znaleziona wartość prawdopodobnie nieprzyjemnie zaskoczy wielu.
Obliczenia dokonuje się według wzoru:
gdzie C to koszt spotkania, rub.; N- Liczba uczestników; T - czas trwania spotkania, godz.; 5 cf - średnie miesięczne wynagrodzenie uczestników; Т^.ср - średnia liczba godzin pracy w miesiącu.
Spędzanie czasu. Dobrą tradycją stało się ustalanie terminów spotkań z uwzględnieniem harmonogramów pracy działów. Nieplanowane spotkania wybijają rytm, nie budują kultury komunikacji biznesowej, pozbawiają ich uczestników możliwości zrealizowania tego, co wcześniej zaplanowali.
Rozkład spotkań według dni tygodnia zależy od ich rodzaju: spotkania problemowe najlepiej przeprowadzać w środku tygodnia, kiedy jest najwyższa wydajność pracy, spotkania instruktażowe i operacyjne - pod koniec tygodnia lub w poniedziałek (bardzo krótko) .
Spotkania najlepiej zwoływać po południu. Z teorii biorytmów wiadomo, że człowiek ma dwa szczyty zwiększonej wydolności: pierwszy przypada w przybliżeniu między godziną 9 a 12-13, drugi między godziną 16 a 18. Spotkania najlepiej zbiegać się w czasie z drugim szczytem. Będzie to dodatkowym czynnikiem zachęcającym uczestników spotkania do szybkiej i efektywnej pracy, aby nie siedzieć do późna.
Czas trwania spotkania. Należy go wcześniej zaplanować, a następnie powiadomić uczestników o godzinie jego rozpoczęcia i zakończenia. Niestety w naszym kraju nie jest to zbyt częste, chociaż tak skuteczny sposób na nadanie odpowiedniego tempa spotkaniu może skrócić czas jego trwania.
Aby jak najdokładniej oszacować czas trwania spotkania z rozwiązaniem wszystkich zaplanowanych zagadnień (a spotkania muszą kończyć się o wyznaczonej godzinie!), wskazane jest rozplanowanie czasu między zagadnieniami zgodnie z porządkiem obrad, wyznaczenie odpowiedzialnych za ich przygotowanie. Zadaniem osób odpowiedzialnych jest sprostanie rozwiązaniu problemów w wyznaczonym czasie. Dla nich można wprowadzić nawet materialne zachęty: premie za szybsze rozwiązanie problemu i odwrotnie, bonifikaty za przekroczenie wyznaczonego czasu.
Doświadczenie pokazuje, że 30-40 minut wystarczy, aby rozwiązać nawet ważny problem na spotkaniu.
Opracowując program spotkania, należy kierować się następującymi zaleceniami: czas trwania spotkania problemowego nie powinien przekraczać półtorej do dwóch godzin (po dwóch godzinach ciągłej pracy większość uczestników traci zainteresowanie rozwiązaniem problemu rozpatrywane), spotkania informacyjne i operacyjne - 20-30 minut.
Należy pamiętać, że optymalny czas trwania wspólnej aktywności umysłowej dużej liczby osób wynosi 40-45 minut. Dlatego w systemie edukacji czas trwania godziny akademickiej wynosi 45 minut z obowiązkową następującą po niej przerwą. Dla większości osób fizjologiczna granica zmęczenia podczas wspólnej pracy to jedna godzina.
Podczas pracy bez przerw większość uczestników odczuwa zmęczenie. Trwa to około 30-40 minut, po czym poprawia się stan zdrowia obecnych i dyskusja nabiera nowego rozmachu. Ale ponieważ uwaga większości ludzi była wyłączona przez ostatnie pół godziny, mówcy często zaczynają powtarzać poprzednie mówcy. Eksperci nazywają tę fazę spotkania „okresem negatywnej aktywności”. Charakteryzuje się tym, że osoba staje się niekontrolowana, wszystko traktuje z niedowierzaniem. Decyzje podejmowane w tym czasie zazwyczaj charakteryzują się ekstremizmem.
Jeśli spotkanie będzie trwało bez przerwy przez dwie godziny, ponad 90% uczestników zgodzi się z każdą decyzją, o ile szybko opuszczą spotkanie.
Tym samym optymalny czas trwania spotkania to nie więcej niż godzina. Jeżeli okoliczności sprawy wymagają dłuższej pracy, konieczne jest zorganizowanie 5-10 minutowych przerw.
Pomieszczenie. Najlepszym miejscem do odbycia spotkania jest specjalnie wyposażona sala: z okrągłym stołem, zegarem ściennym, bez telefonu i selektora (pożądane jest posiadanie telefonu i selektora w sąsiednim pokoju, aby można było wyjść i uzyskać pomoc lub zaprosić niezbędnych specjalistów bez rozpraszania uwagi innych).
Okrągły kształt stołu sprzyja bardziej demokratycznej dyskusji - wyrównuje oficjalne statusy. (Z reguły uczestnicy o wyższym statusie oficjalnym lub osobistym siadają przy wydłużonym prostokątnym stole bliżej przewodniczącego, a pozycję lidera spotkania podkreśla jego dominująca pozycja przy stole). Stół trapezowy daje dobre możliwości pod tym względem.
Jeśli spotkanie odbywa się w gabinecie kierownika (jak to najczęściej ma miejsce), należy wyłączyć telefon i selektor (lub przynajmniej ściszyć brzęczyk wywołujący), aby nie rozpraszały, a co dopiero denerwowały uczestnicy spotkania.
Sala konferencyjna musi być dobrze wentylowana. Przy braku odpowiedniej wentylacji wydajność pracy umysłowej spada (co najmniej o 10%), a to wpływa zarówno na czas trwania spotkania, jak i na jakość podejmowanych na nim decyzji. Znaczenie ma również temperatura w pomieszczeniu: chłodne powietrze pomaga skrócić czas spotkania, a temperatura powyżej normalnej w pomieszczeniu prowadzi do jego wzrostu.
Powiadomienie uczestnika. O programie spotkania najlepiej poinformować wszystkich zaproszonych na piśmie (pisaliśmy już o tym powyżej): mniej przekłamań, nieporozumień, większe zaangażowanie. Porządek obrad powinien wskazywać godzinę rozpoczęcia i zakończenia posiedzenia; miejsce jego posiadania; jasne określenie kwestii do omówienia; nazwiska mówców, współsprawozdawców i osób odpowiedzialnych za rozpatrywanie zagadnień; czas przeznaczony na każde pytanie; gdzie można znaleźć wstępne informacje.
Dyskusja jest najbardziej efektywna, gdy zostanie zaproponowany gotowy projekt decyzji (jedna lub więcej alternatywnych opcji). Osoba przygotowująca daną sprawę jest zainteresowana wcześniejszymi uwagami do projektu decyzji, a sam proces decyzyjny ulega przyspieszeniu.
EFEKTYWNE SPOTKANIE
Spotkania jako rodzaj działalności zarządczej.
Dlaczego spotkania są niezbędne?
Wiadomo, że 90% owocnych pomysłów powstaje w wyniku kontaktu opinii. Najwyraźniej tłumaczy to powszechność takiej kolektywnej formy podejmowania decyzji, jaką jest spotkanie.
Jakie są rodzaje spotkań? Spotkania dzielą się na:
Problematyczny;
Instrukcyjny;
Operacyjny.
Ile kosztują spotkania?
Spotkania to jeden z najdroższych rodzajów działań zarządczych. Wynika to z następujących powodów:
· menedżerowie zwykle przyznają, czyli najlepiej opłacanych pracowników;
· występują ukryte straty związane z czasem na zebranie uczestników, „załamaniem” dnia roboczego;
Większość sytuacji awaryjnych ma miejsce podczas nieobecności kierownika w miejscu pracy;
· niektórzy pracownicy spotkania są zniechęceni.
Jak skuteczne są spotkania?
Problem polega na tym, że większość spotkań jest nieskuteczna. Na przykład w USA, zdaniem ekspertów, 90% spotkania nie dociera do celu. Najwyraźniej w innych krajach sytuacja nie jest lepsza. Pojawia się również problem odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Niektórzy liderzy postrzegają spotkania jako zbiorowy sposób unikania osobistej odpowiedzialności, co wyrządza wiele szkód sprawie.
Jak zaoszczędzić czas na spotkaniach?
1. Organizatorzy produkcji i zarządzania w różnych krajach są zaniepokojeni tymi problemami. Na przykład w USA w celu skrócenia czasu trwania spotkań stosuje się następującą metodę: w sali konferencyjnej instaluje się elektroniczną tablicę wyników. Pokazuje aktualny czas trwania spotkania i jego koszt wraz z sumą skumulowaną (wskazania zmieniają się co minutę). Takie przypomnienie dobrze sprawdza się u ludzi biznesu, którzy potrafią liczyć czas i pieniądze, a w efekcie tempo spotkań wzrasta.
2. Nie ma konieczności rozpatrywania na posiedzeniach spraw załatwionych w porządku roboczym. Spotkanie jest dziełem zbiorowego umysłu i dlatego nie należy go rozpraszać drobiazgami. Bardziej efektywne jest wysyłanie pisemnych informacji do pracowników, a nie ich zbieranie. To oszczędza czas.
3. Zmniejszenie liczby spotkań. Na przykład w Japonii stosuje się technikę zwaną „kingsho”: zbiera się pisemną informację zwrotną na temat projektu decyzji. Pozwala to kierownictwu rozwiązać problem bez organizowania spotkania lub zorganizować spotkanie z bardzo wąskim kręgiem osób, co wymaga mniej czasu. Ten sposób uzgadniania sprawy został wprowadzony w naszym kraju w pierwszych latach władzy sowieckiej. Nazywało się to „odpuszczaniem”. Tak więc kingsho nie jest oryginalnym wynalazkiem, ale użytecznym zapożyczeniem z praktyki domowej.
4. Staranne przygotowanie spotkania. Spotkania nieprzygotowane są spotkaniami nieefektywnymi, więc aby skrócić czas ich trwania i zwiększyć efektywność, nie należy tracić czasu na przygotowania.
Jak przygotować się do spotkań?
Ustal cel spotkania. Jest to „początek wszystkich początków”, gdyż im dokładniej sformułowane zostaną cele spotkania, tym większa nadzieja na produktywny rezultat. I odwrotnie, niejasne sformułowanie „w celu omówienia stanu sprawy” nie ma na celu niczego konkretnego. Na wielu spotkaniach uczestnicy nie mogą się w żaden sposób porozumieć, bo tak naprawdę rozmawiają o różnych rzeczach.
Opracuj program spotkania. Szczegółowa agenda spotkania skraca czas trwania spotkania, ponieważ pozwala na lepsze przygotowanie uczestników i bardziej konkretne zabranie głosu.
Wskazane jest wcześniejsze rozesłanie porządku obrad. Przejawem złego smaku jest zapraszanie uczestników na spotkanie przez telefon, gdy zapraszający (sekretarka lub inny pracownik) tak naprawdę nie wie o celach i programie spotkania, co niestety nie jest rzadkością.
3. Ustalenie kręgu uczestników. Optymalna liczba uczestników wspólnych dyskusji to 5-7 osób. Zwiększenie liczby zaproszonych radykalnie obniża średnią frekwencję (lub zwrot) przy jednoczesnym wydłużeniu spotkania. Dlatego wskazane jest zminimalizowanie liczby zaproszonych osób. Jedna z zasad Parkinsona: „Im więcej ludzi, tym dłuższa debata”.
Często zdarza się, że w pogoni za fałszywie rozumianym prestiżem gromadzi się jak najwięcej osób. Co więcej, niektórzy prezydium postrzegają jako zniewagę, gdy zaproszony lider zamiast siebie wysyła swojego zastępcę lub specjalistę od omawianej kwestii. Jednocześnie wiadomo, że dla dobra sprawy wskazane jest, aby lider sam decydował, kto pójdzie na spotkanie, dzięki czemu będzie mógł efektywniej zarządzać swoim czasem. Ponadto nieobecność na posiedzeniu nie zwalnia z wykonania podjętych na nim decyzji.
Najlepiej, gdy przy heterogenicznej agendzie spotkania skład jego uczestników jest zmienny. Osoby, których pytania zostały poruszone, mogą opuścić posiedzenie, a inni uczestnicy, których pytania nie są pierwsze, są zapraszani w odpowiednim czasie.
Koszt spotkania oblicza się w następujący sposób. Liczba uczestników spotkania, czas jego trwania oraz godzina stawka taryfowa każdy uczestnik. Prosta kalkulacja pozwala uzyskać pożądaną wartość, która przy swojej znacznej wartości zazwyczaj nieprzyjemnie zaskakuje menedżera.
Obliczenia dokonuje się według wzoru:
C = N(T+1)Z
C - koszt spotkania w rublach;
N to liczba uczestników;
T to czas trwania spotkania w godzinach;
Z - średnie miesięczne wynagrodzenie uczestników;
H - średnia liczba godzin pracy w miesiącu;
1 - współczynnik ukrytych strat związanych z udziałem w spotkaniu.
4. Ustal godzinę spotkania. Dobrą tradycją stało się ustalanie terminów spotkań na podstawie planów wydziałów. Nieplanowane spotkania wybijają rytm, obniżają kulturę komunikacji biznesowej, pozbawiają ich uczestników możliwości planowania i zarządzania swoim czasem, zakłócają zaplanowane spotkania i sprawy.
Aby nie zaburzać rytmu pracy pracowników, odradza się umawianie spotkań w pierwszej połowie dnia roboczego. Spotkania w dni tygodnia uzależnione są od ich rodzaju:
Problematyczne - w środku tygodnia, kiedy obserwuje się najwyższą wydajność pracy;
· pouczające i operacyjne - pod koniec tygodnia lub w poniedziałek (bardzo krótko).
Spotkania najlepiej zwoływać po południu. Z teorii biorytmów wiadomo, że dana osoba ma dwa szczyty zwiększonej wydajności:
pierwszy - od około 9 rano do 12-13 wieczorem i
druga - między 16 a 18 godziną.
Spotkania najlepiej zbiegać się w czasie z drugim szczytem. Będzie to dodatkowym czynnikiem zachęcającym uczestników spotkania do szybkiej i efektywnej pracy, aby nie siedzieć do późna.
5. Czas trwania spotkania lepiej zaplanować z wyprzedzeniem, a następnie powiadomić uczestników o czasie rozpoczęcia i zakończenia. Niestety w naszym kraju nie jest to zbyt częste, ale jednak skuteczne narzędzie ustalić dobre tempo spotkania, pozwala skrócić czas jego prowadzenia.
Aby w miarę możliwości dokładniej oszacować czas trwania spotkania i rozstrzygnąć wszystkie zaplanowane kwestie w porządku obrad, wskazane jest rozdzielenie czasu między zagadnieniami.
Agenda powinna uwzględniać czas przeznaczony na zwrócenie uwagi i omówienie zagadnień oraz osoby odpowiedzialne za ich przygotowanie. Zadanie Odpowiedzialne osoby- więc przygotuj się na rozwiązanie problemów w wyznaczonym czasie.
Doświadczenie pokazuje, że 30-40 minut to wystarczająco dużo czasu, aby rozwiązać bardzo poważny problem na spotkaniu.
Sporządzając porządek obrad, określając liczbę pytań, należy postępować zgodnie z poniższymi zaleceniami. D czas trwania spotkania, jeśli to możliwe, nie powinien przekraczać:
· spotkania problemowe - półtora - dwie godziny (po dwóch godzinach ciągłej pracy większość uczestników staje się obojętna na sposób rozwiązania problemu);
spotkania informacyjne i operacyjne - 20-30 minut.
Czas trwania, czas i częstotliwość spotkań w dużej mierze decydują o ich skuteczności.
Zauważ to optymalny czas trwania wspólnej aktywności umysłowej dużej liczby osób to 40-45 minut. Dlatego w systemie edukacji czas trwania godziny akademickiej wynosi 45 minut z obowiązkową następującą po niej przerwą. Dla większości osób fizjologiczna granica zmęczenia podczas wspólnej pracy to jedna godzina. Dlatego po 40-70 minutach uczestnicy spotkania tracą uwagę.
Jeśli spotkanie trwa bez przerwy, większość uczestników jest zmęczona. Stan ten trwa około 30-40 minut, po czym następuje poprawa stanu zdrowia, powrót do stanu normalnego, a debata rozpala się z nową energią.
Ponieważ jednak uwaga większości uczestników została wyłączona w ciągu ostatnich pół godziny, mówcy często zaczynają powtarzać wypowiedzi poprzednich mówców. Eksperci nazywają ten etap spotkania „okresem negatywnej aktywności”. Charakteryzuje się tym, że człowiek staje się niekontrolowany, wszystko traktuje nerwowo i z niedowierzaniem. Decyzje podejmowane w tym czasie zazwyczaj charakteryzują się ekstremizmem.
Jeśli spotkanie trwa bez przerwy przez dwie godziny, to ponad 90% uczestników zgadza się na każdą decyzję, choćby po to, by szybciej zakończyć spotkanie.
Tym samym optymalny czas trwania spotkania to nie więcej niż jedna godzina. Jeżeli okoliczności sprawy wymagają dłuższej pracy, konieczne jest zorganizowanie 5-10 minutowych przerw.
6. Wymagania dotyczące lokalu.
1. Najlepszym miejscem do odbycia spotkania jest specjalnie wyposażona sala: z okrągłym stołem, zegarem ściennym, bez telefonu i selektora (warto mieć telefon i selektor w sąsiednim pokoju, aby móc wyjść i uzyskać pomoc lub zaprosić niezbędnego specjalistę bez rozpraszania innych) .
2. Okrągły kształt stołu sprzyja bardziej demokratycznej dyskusji. Eliminuje to różnicę statusu oficjalnego, podczas gdy przy wydłużonym prostokątnym stole z reguły uczestnicy o wyższym statusie oficjalnym lub osobistym siadają bliżej przewodniczącego, a pozycja lidera jest podkreślana obecnością na czele stołu. Dobrą okazję w tym zakresie stwarza stół trapezowy.
3. Jeśli spotkanie odbywa się w gabinecie kierownika (jak to najczęściej ma miejsce), należy wyłączyć telefon i selektor (lub przynajmniej ściszyć brzęczyk wywołujący), aby nie rozpraszały uwagi, tylko irytować uczestników spotkania.
4. Sala konferencyjna musi być dobrze wentylowana. Ustalono, że brak odpowiedniej wentylacji zmniejsza produktywność pracy umysłowej o co najmniej 10%. Wpływa to zarówno na długość spotkania, jak i na jakość podejmowanych na nim decyzji.
5. Temperatura w pomieszczeniu również ma znaczenie: chłodne powietrze pomaga skrócić czas spotkania i odwrotnie, temperatura powyżej normalnej temperatury w pomieszczeniu go wydłuża.
6. Uczestnikom spotkania nie wolno siadać na krzesłach. Krzesła muszą być twarde.
7. Powiadomienie uczestników. O programie spotkania lepiej poinformować wszystkich zaproszonych na piśmie, ponieważ informacja pisemna jest dużo skuteczniejsza niż ustna: mniej zniekształceń, więcej zaangażowania.
Porządek obrad powinien obejmować:
czas rozpoczęcia i zakończenia spotkania;
miejsce, w którym się odbędzie;
jasne zestawienie wszystkich kwestii do rozwiązania;
· nazwiska mówców, współmówców i osób odpowiedzialnych za pytania;
czas przeznaczony na każde pytanie;
miejsce, w którym znajdziesz informacje na każdy temat.
Dyskusje są najskuteczniejsze, gdy z wyprzedzeniem proponuje się gotowy projekt decyzji (co najmniej jedną z alternatywnych opcji). Osoba przygotowująca dany numer powinna wcześniej zebrać uwagi do projektu. To znacznie przyspiesza rozwiązanie problemu na spotkaniu.
Prowadzenie spotkania.
Cele prezesa. Głównym celem przewodniczącego spotkania jest znalezienie optymalnych rozwiązań dla wszystkich spraw będących w porządku obrad w jak najkrótszym czasie. Aby to osiągnąć, musi zapewnić powrót każdego uczestnika i nadać konstruktywny charakter dyskusji jako całości.
Na Przewodniczący ma duże możliwości kierowania opracowaniem decyzji, jednak nie zawsze są one w pełni wykorzystywane.
Z reguły spotkanie zaczyna się tradycyjnie od przewodniczącego: „Kto chce zabrać głos w sprawie pierwszego pytania?”.
Na ogół przed innymi głos zabierają osoby bardziej autorytatywne, pewne siebie, zajmujące wyższą pozycję urzędniczą i w starszym wieku, które nadają ton i kierunek dyskusji.
Jednak oferowane przez nich rozwiązania są często tradycyjne. Zdecydowane, nieoczekiwane, niestandardowe propozycje często pochodzą od młodszych kolegów. Ale po występie „mistrzów”, szczególnie utrzymanych w tonie kategorycznym, młodzi ludzie tracą chęć wyrażenia swojego punktu widzenia, który nie pokrywa się z tym, który już głoszono. W ten sposób spotkanie pozbawione jest świeżych pomysłów, a jednocześnie zyskuje biernych obserwatorów, którzy marnują cenny czas bez celu.
Jak prezes może uniknąć takiej sytuacji?
Powinien zorganizować kolejność wystąpień, w której ich kolejność będzie odwrotna do autorytetu i pozycji mówcy. Wtedy uczestnicy o niższym statusie nie będą zdominowani już wyrażoną oceną bardziej autorytatywnych towarzyszy.
2. Innym sposobem na aktywizację uczestników spotkania jest żądanie, aby każdy z nich zabrał głos. Oczywiste jest, że można to osiągnąć przy stosunkowo niewielkiej liczbie osób uczestniczących w spotkaniu. Jeśli uczestnik nigdy się nie wypowiadał, czy jest potrzebny na spotkaniu? Dlatego należy zaprosić tylko tych, którzy mogą wyrazić użyteczną opinię.
3. Przewodniczący ma do dyspozycji jeszcze jeden środek - regulowanie kierunku i efektywności wystąpień. Aby to zrobić, nie należy dopuszczać do odstępstw od istoty sprawy, opóźniania wystąpień, pobudzania konkretności, sensownej analizy i prawdziwych propozycji. Jeśli początek dyskusji ujawnił wyraźne nieprzygotowanie problemu, konieczne jest zdecydowane usunięcie go z dyskusji z notatką w protokole uwagi do specjalisty, który przygotował problem za zaniedbanie.
4. Wiele w procesie wspólnego poszukiwania rozwiązania zależy od tonu, w jakim toczy się dyskusja. Wystąpienia niektórych uczestników mogą różnić się nadmierną kategorycznością, stanowczym podejściem zarówno do własnych propozycji, jak i propozycji pochodzących od innych. Taki ton może poważnie zaszkodzić dyskusji, zmienić ją w walkę ambicji. Kategoryczność sama w sobie może z jednej strony obrócić się przeciwko mówcy, az drugiej „zakopać” nowe, niezwykłe podejście do rozwiązania problemu. Dlatego przewodniczący musi monitorować poprawność mówców, w tym samym celu można regulować kolejność wystąpień.
5. Przewodniczący musi zdecydowanie stłumić ostre, nietaktowne wypowiedzi niektórych uczestników na temat innych. Jeśli jednak mówcy udało się skrzywdzić przeciwnika, wówczas przewodniczący, który jest zainteresowany aktywnym udziałem „ofiary” w dalszej dyskusji, powinien podnieść swój status na spotkaniu, zwracając się do niego z szacunkiem.
6. Ustalono, że przy ceteris paribus osoby siedzące naprzeciw siebie częściej zaczynają się kłócić, a rzadziej siadają obok siebie. Przewodniczący, znając charakter zaproszonych na spotkanie i ich relacje, może nie zwracając na to uwagi wpływać na rozmieszczenie uczestników, aby ci, którzy mogą „chwytać” i przeszkadzać w konstruktywnej pracy, nie znajdowali się naprzeciw siebie.
7. Regulamin zgromadzenia. Przestrzeganie punktów proceduralnych usprawnia przebieg spotkania. Powinno rozpocząć się i zakończyć o ustalonej godzinie, tak aby nie podważać wiarygodności prowadzącego i osób przygotowujących spotkanie.
8. Przerwy W przypadku małej liczby uczestników wskazane są krótkie przerwy po każdej godzinie pracy. Jeśli jest dużo zaproszonych, to co półtorej do dwóch godzin pracy (jest to determinowane potrzebą większej ilości czasu, aby każdy mógł wyjść, a potem miał czas wejść i zająć swoje miejsca).
Mimo to często nie przestrzega się przerw w spotkaniach z powodu:
Organizatorzy nie traktują poważnie ich potrzeb,
Chcą wykorzystać zmęczenie słuchaczy, gdy zgadzają się na jakąkolwiek decyzję, byle tylko szybciej skończyć.
9. Efektywność przemówień. Powinieneś wyrażać swoje myśli zwięźle i jasno, a do tego powinieneś starannie przygotować się do swojego wystąpienia. Przeanalizuj materiał, oddziel główny od drugorzędnego, znajdź przyczyny, wydedukuj konsekwencje. A w efekcie – proponować konkretne działania, przemyślane rozwiązania.
Niektórzy mówcy, wypowiadając się bez przygotowania, pierwsze minuty spędzają na wypowiadaniu słów, które nie niosą ze sobą żadnych informacji, a kiedy dochodzą do sedna, zainteresowanie słuchaczy już znika. Dlatego przewodniczący musi czuwać nad tym, aby mówca efektywnie wykorzystał przyznany mu czas.
10. Zasady wystąpień. Jednym z zadań przewodniczącego jest niedopuszczenie do przekroczenia limitu czasowego wystąpień. Aby nie nadużywać uwagi słuchaczy, od dawna stosuje się specjalne techniki. Na przykład w niektórych plemionach mówca musiał stać na jednej nodze i dlatego próbował mówić krótko. W duńskim parlamencie zorganizowano specjalne urządzenie, które podnosi mównicę coraz wyżej, w miarę jak mówca kontynuuje przemawianie po upływie wyznaczonego czasu.
Część ekspertów uważa, że ze względu na duże obciążenie pracą prezesa potrzebny jest asystent, który czuwałby nad przestrzeganiem przepisów. Na przykład, gdy zostało 3 lub 1 minuta i „czas się skończył”, sygnalizuje mówcy i przewodniczącemu (zwykle jeden z uczestników, który jest mniej zajęty na spotkaniu, jest wyznaczany na asystenta).
Aby pomóc mówcy, możesz postawić klepsydrę na 3, 5 lub 10 minut, w zależności od przyjętego limitu czasu na wystąpienia.
Palenie podczas spotkań wydłuża je. Kiedy np. w Polsce wprowadzono zakaz palenia podczas spotkań, czas ich trwania skrócił się o 40%. Warto to rozważyć, prawda?
Czy potrzebne są raporty? Nie zawsze potrzebny jest raport dotyczący omawianego zagadnienia. W wielu przypadkach wystarczy zduplikować i wcześniej rozesłać uczestnikom notę informacyjną zawierającą niezbędny materiał merytoryczny i projekty decyzji. Ta kolejność wypada korzystnie w porównaniu z raportami, z których wiele jest jak dobra pigułka nasenna.
