Wstęp

1. Podstawy teoretyczne doskonalenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem

1.1 Cechy organizacji zarządzania w przedsiębiorstwie

1.2 Struktura organizacyjna zarządzania firmami przemysłowymi

2. Organizacyjne charakterystyka ekonomiczna ZAO Nowokubanskoje

2.1. Uwarunkowania organizacyjno-prawne produkcji

2.2. Ogólna charakterystyka ekonomiczna przedsiębiorstwa

2.3. Struktura organizacyjna zarządzania

3. Analiza cech zarządzania CJSC Novokubanskoye

3.1. Analiza struktury organizacyjnej produkcji i zarządzania

3.2. Analiza pracy i wynagrodzenie CJSC „Nowokubańskie”

4. Sposoby poprawy systemu zarządzania organizacją CJSC „Novokubanskoye”

4.2. Możliwości wdrożenia usługi marketingowej w przedsiębiorstwie

4.3. Wydajność ekonomiczna poprawa struktury organizacyjnej zarządzania w CJSC „Novokubanskoye”

Wniosek

Lista wykorzystanej literatury

PRACA PISEMNA

strony, tabele, ryciny, źródła

ZARZĄDZANIE, SYSTEM ZARZĄDZANIA, METODY I ZASADY ZARZĄDZANIA, STRUKTURA ORGANIZACYJNA, STRUKTURA PRODUKCJI, DZIAŁALNOŚĆ GOSPODARCZA

Celem pracy jest zbadanie problemu zarządzania przedsiębiorstwem na rynku i rozwoju praktyczne porady za jego ulepszenie.

Przedmiotem opracowania jest CJSC „Novokubanskoye”. W pracy omówiono teoretyczne zagadnienia zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach rynkowych, dokonano analizy wskaźników zarządzania przedsiębiorstwem i wskaźników efektywności za lata 2001-2003. Opracowano zalecenia w celu poprawy zarządzania przedsiębiorstwem CJSC Novokubanskoye in nowoczesne warunki.

Wstęp

Przejście do relacji rynkowych i restrukturyzacja całego systemu gospodarczego nakładają nowe wymagania na specjalistów pracujących w usługach menedżerskich i gospodarczych. Muszą być umiejętnymi organizatorami, rozważnymi właścicielami produkcji, potrafić jasno wskazać główne sposoby poprawy efektywności firmy.

Bardziej racjonalna organizacja usług gospodarczych i jednostek produkcyjnych, naukowe podejście do zarządzania oraz ciągłe doskonalenie i doskonalenie technologii produkcji i zarządzania personelem da wymierny efekt w zakresie poprawy efektywności przedsiębiorstwa i przyczyni się do poprawy jego sytuacji ekonomicznej.

W ramach struktury zarządzania zachodzi proces zarządzania (przepływ informacji i podejmowanie decyzji zarządczych), wśród uczestników którego rozdzielone są zadania i funkcje zarządcze, a co za tym idzie uprawnienia i odpowiedzialność za ich realizację. Z tych stanowisk struktura zarządzania może być postrzegana jako forma podziału i współpracy. działania zarządcze w ramach którego odbywa się proces zarządzania mający na celu osiągnięcie zamierzonych celów zarządzania.

W ten sposób struktura zarządzania obejmuje wszystkie cele rozdzielone pomiędzy poszczególne ogniwa, których powiązania zapewniają koordynację poszczególnych działań w celu ich realizacji. Można go zatem uznać za odwrotną stronę charakterystyki funkcjonującego mechanizmu (jako proces realizacji powiązań strukturalnych układu sterowania). Powiązanie struktury z kluczowymi koncepcjami zarządzania – jego celami, funkcjami, procesem, mechanizmem funkcjonowania, ludźmi i ich uprawnieniami – wskazuje na jej ogromny wpływ na wszystkie aspekty pracy organizacji. Dlatego menedżerowie wszystkich szczebli przywiązują dużą wagę do zasad i metod formowania, wyboru rodzaju lub kombinacji typów konstrukcji, badania trendów w ich budowie oraz oceny ich zgodności z celami i zadaniami, które mają być rozwiązany.

W związku z tym temat projektu dyplomowego „Poprawa struktury zarządzania CJSC Novokubanskoye” jest dziś aktualny.

Celem projektu dyplomowego jest opracowanie całościowego systemu zarządzania zorientowanego na wyniki i opartego na wykorzystaniu kreatywność kolektyw pracowniczy, nowe metody i techniki zarządzania.

Cele badań:

Rozważ elementy i relacje struktury zarządzania;

Określ związek struktury z celami, zadaniami i funkcjami zarządzania;

Pokazać zasady budowania struktury zarządzania organizacją;

Przedmiotem badań jest struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym.

Przedmiotem badań jest CJSC Novokubanskoye.

Projekt dyplomowy składa się ze wstępu, czterech rozdziałów i zakończenia.

W rozdziale pierwszym podane są podstawy teoretyczne struktury organizacyjnej zarządzania, cele, funkcje, metody zarządzania oraz podstawy budowania struktur organizacyjnych. Rozdział drugi podaje charakterystykę organizacyjną i ekonomiczną przedsiębiorstwa. Rozdział trzeci analizuje strukturę organizacyjną zarządzania CJSC Nowokubanskoje, organizację płac, zapewniającą jej zależność od ilości i jakości pracy. Zalecenia dotyczące poprawy systemu zarządzania CJSC Novokubanskoye przedstawiono w czwartym rozdziale.

1. PODSTAWY TEORETYCZNE POPRAWY SYSTEMU ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

1.1. Cechy organizacji zarządzania w przedsiębiorstwie

Działalność zarządcza jest jednym z najważniejszych czynników funkcjonowania i rozwoju formy przemysłowe w gospodarce rynkowej. Działalność ta jest stale doskonalona zgodnie z obiektywnymi wymaganiami produkcji i sprzedaży towarów, komplikacją stosunków gospodarczych, rosnącą rolą konsumenta w kształtowaniu parametrów technicznych, ekonomicznych i innych produktów. Duża rola odgrywają również zmiany w formach organizacyjnych i charakterze firm.

funkcja nowoczesna gospodarka koncentruje się na zapewnieniu racjonalnego zarządzania gospodarką na poziomie firmy w warunkach niedoboru zasobów, konieczności osiągania wysokich wyników końcowych przy minimalnych kosztach, przezwyciężenia niskiej efektywności regulacji produkcji metodami administracyjnymi oraz przyspieszenia przejścia do intensywnego charakter rozwoju produkcji. Przedsiębiorstwo w nowoczesnych warunkach znajduje się w trudnych warunkach ekonomicznych. Z jednej strony niedoskonałość ustawodawstwa, wysokie podatki i zerwanie więzi przemysłowych zarówno z dostawcami, jak i odbiorcami zdestabilizowały sytuację na rynku. Z drugiej strony przestarzałość sprzętu, zużycie moralne i materialne, brak środków na naprawy, wymianę i modernizację.

Zmiana warunków działalność produkcyjna, potrzeba odpowiedniego dostosowania do niego systemu zarządzania wpływa nie tylko na doskonalenie jego organizacji, ale także na redystrybucję funkcji zarządzania według poziomów odpowiedzialności, form ich współdziałania.

Przede wszystkim mówimy o takim systemie zarządzania (zasady, funkcje, metody, struktura organizacyjna), który generowany jest przez obiektywną konieczność i prawa rynkowego systemu gospodarczego związane z zaspokajaniem przede wszystkim indywidualnych potrzeb, zapewnieniem zainteresowanie pracowników najwyższymi wynikami końcowymi, rosnącymi dochodami ludności, regulacją relacji towar-pieniądz, szerokie wykorzystanie zdobyczy rewolucji naukowo-technicznej. Wszystko to wymaga od firm przemysłowych dostosowania się do nowych warunków rynkowych, przezwyciężenia pojawiających się sprzeczności w postępie gospodarczym i naukowo-technicznym.

W tych warunkach stają się aktualne problemy studiowanie budowy organizacji. Gospodarka rynkowa wymaga szybkiego reagowania na zmiany popytu, doskonalenia i modyfikacji produktów, technologii oraz sposobów zarządzania i budowania organizacji. Nie jest tajemnicą, że każda organizacja powstaje i żyje inaczej, inaczej reaguje na zachodzące zmiany. Doskonalenie organizacyjnych form zarządzania jest jednym z najważniejszych zadań stojących przed kierownictwem.

Ważną funkcją zarządzania jest funkcja organizacji, która polega na nawiązywaniu stałych i doraźnych relacji pomiędzy wszystkimi działami firmy, określaniu trybu i warunków funkcjonowania firmy.

Funkcja organizacji realizowana jest w firmie poprzez opracowywanie regulaminów dotyczących działów i służb ekonomicznych organizacji. To bardzo ważny proces, który wymaga stałej uwagi kierownictwa. Przemyślana organizacja służb gospodarczych zapobiega sytuacjom konfliktowym i przyczynia się do powstania owocnej i wydajnej pracy. Z drugiej strony błędy w organizacji powodują powstawanie „sił”, które niszczą organizację i tworzą przeszkody w pracy.

Funkcja organizacji realizowana jest na dwa sposoby: poprzez zarządzanie administracyjno-organizacyjne oraz poprzez zarządzanie operacyjne.

Zarządzanie administracyjno-organizacyjne polega na ustaleniu struktury firmy, nawiązaniu relacji i podziale funkcji pomiędzy wszystkie działy, nadaniu uprawnień i ustaleniu odpowiedzialności pomiędzy pracownikami aparatu zarządzania.

Oznacza to, że kształtuje się struktura organizacyjna firmy, ustalane są czynniki i metody budowania struktury organizacyjnej. Oznacza to, że istnieje proces tworzenia lub ulepszania struktury organizacyjnej, wzajemnego połączenia jej składowych usług gospodarczych, ich integracji i dezintegracji. Na tym etapie umiejscowione jest również kierownictwo służb i działów gospodarczych, proces tworzenia opisów stanowisk, a także delimitacja kompetencji i odpowiedzialności oraz przydzielane są liniowe i pracownicze usługi gospodarcze.

Zarządzanie operacyjne zapewnia funkcjonowanie firmy zgodnie z zatwierdzonym planem. Polega na okresowym lub ciągłym porównywaniu rzeczywistych uzyskanych wyników z wynikami zaplanowanymi w planie, a następnie ich korygowaniu. Zarządzanie operacyjne jest ściśle związane z bieżącym planowaniem.

Taki sposób realizacji funkcji organizacji sugeruje, że organizacja musi stworzyć system szybkiego reagowania na zmiany w krótkim czasie. System ten może obejmować takie usługi lub działy ekonomiczne, jak: obsługa wysyłkowa, dział planowania, dział ekonomiczny, księgowość i tym podobne. Charakterystyczną cechą tego systemu będzie to, że kierownik będzie stale miał informacje o stanie rzeczy w jednostkach i, jeśli to konieczne, zestaw niezbędnych środków, które należy podjąć w konkretnym przypadku.

W ramach struktury zarządzania odbywa się proces zarządzania (przepływ informacji i podejmowanie decyzji zarządczych), wśród uczestników którego rozdzielone są zadania i funkcje zarządcze, a co za tym idzie uprawnienia i odpowiedzialność za ich realizację . Z tych stanowisk struktura zarządzania może być postrzegana jako forma podziału i współdziałania działań zarządczych, w ramach których odbywa się proces zarządzania, mający na celu osiągnięcie zamierzonych celów zarządczych.

Struktura zarządzania obejmuje wszystkie cele rozłożone pomiędzy różne ogniwa, których powiązania zapewniają koordynację poszczególnych działań w celu ich realizacji (Schemat 1.1).

Schemat 1.1. Czynniki determinujące strukturę organizacyjną

Cele to określenie misji organizacji w formie umożliwiającej zarządzanie procesem ich realizacji. Charakteryzują się następującymi cechami i właściwościami:

Wyraźna orientacja na określony przedział czasu;

specyficzność i mierzalność;

Spójność i zgodność z innymi celami i zasobami;

Kierowanie i sterowalność.

Z reguły organizacje wyznaczają i realizują nie jeden, ale kilka celów, które są ważne dla ich funkcjonowania i rozwoju. Wraz z celami i zadaniami strategicznymi muszą rozwiązać ogromną liczbę bieżących i operacyjnych. Poza ekonomicznymi stoją przed zadaniami społecznymi, organizacyjnymi, naukowymi i technicznymi. Wraz z regularnie powtarzającymi się, tradycyjnymi problemami, muszą podejmować decyzje w nieprzewidzianych sytuacjach itp. Klasyfikacja celów (jeden z opcje co przedstawiono w tabeli 1.1) pozwala określić zadanie wyznaczania celów oraz wykorzystać odpowiednie mechanizmy i metody opracowane dla różne grupy cele.

Tabela 1.1 Klasyfikacja celów

Kryterium klasyfikacji	Grupy celów
Okres założenia	Strategiczny Taktyczny	Operacyjny
Zawartość	Gospodarczy Organizacja Naukowa	Społeczny Techniczny Polityczny
funkcjonalny Struktura	Marketing innowacyjny Personel	Produkcja Finansowa Administracyjny
Środa	Wewnętrzny	Zewnętrzny
Priorytet	Wysoki priorytet Priorytet	Inny
wymierność	ilościowy	jakość
Powtarzalność	Stały (powtarzający się)
Hierarchia	Organizacje	Podziały
gradacja koło życia	Projekt i wykonanie obiektu Wzrost obiektu	Dojrzałość obiektu Zakończenie cyklu życia obiektu

Jako przykład poniżej omówiono proces wyznaczania celów dla podsystemów funkcjonalnych najczęściej identyfikowanych w organizacjach (marketing, innowacje, produkcja, personel, finanse i zarządzanie ogólne), a w tabeli 1.2 przedstawiono przybliżone sformułowania celów dla tych podsystemów. W warunkach rzeczywistych cele te powinny być sprecyzowane i skwantyfikowane za pomocą odpowiednich wskaźników.

Tabela 1.2. Zestawienia celów podsystemów funkcjonalnych w organizacjach komercyjnych

Podsystem funkcjonalny	Kluczowy cel
Marketing	Osiągnij pierwsze miejsce w sprzedaży produktów (danego rodzaju) na określonym rynku
Produkcja	Osiągnąć najwyższy poziom wydajności pracy przy wytwarzaniu wszystkich (lub niektórych) rodzajów produktów
Badania i rozwój (innowacje)	Zdobyć pozycje lidera we wprowadzaniu nowych rodzajów produktów (usług), wykorzystując określony procent przychodów z wolumenu sprzedaży (sprzedaży) na badania i rozwój
Finanse	Zachowaj i utrzymuj na wymaganym poziomie wszystkie rodzaje zasoby finansowe
Personel.	Zapewnienie warunków niezbędnych do rozwoju potencjału twórczego pracowników oraz zwiększenie poziomu satysfakcji i zainteresowania pracą
Zarządzanie ogólne	Zidentyfikuj krytyczne obszary wpływu zarządczego i priorytetowe zadania, które zapewnią osiągnięcie zaplanowanych rezultatów

Cele i zadania kierownictwa i menedżerów są punktem wyjścia do określenia zakresu i rodzajów praca menedżerska które zapewniają ich osiągnięcie. Mówimy o funkcjach, które są integralną częścią każdego procesu zarządzania, niezależnie od cech (wielkość, cel, forma własności itp.) organizacji. Dlatego nazywane są ogólnymi i obejmują planowanie, organizację, koordynację, kontrolę i motywację. Relację między nimi można przedstawić za pomocą wykresu kołowego przedstawiającego zawartość dowolnego procesu zarządzania (rysunek 1.1). Strzałki na diagramie pokazują, że przejście od etapu planowania do kontroli jest możliwe tylko poprzez wykonywanie prac związanych z organizacją procesu i motywowaniem pracowników. W centrum diagramu znajduje się funkcja koordynacji, która zapewnia koordynację i interakcję wszystkich innych osób.

Rysunek 1.1. Związek funkcji sterujących

Wykonywanie funkcji sterujących zawsze wymaga pewnego nakładu czasu i wysiłku, w wyniku którego kontrolowany obiekt zostaje doprowadzony do określonego lub pożądanego stanu. To jest główna treść pojęcia „procesu zarządzania”. Są one rozumiane jako pewien zestaw działań zarządczych, które są ze sobą logicznie powiązane w celu osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez zamianę zasobów na „wejściu” na produkty lub usługi na „wyjściu” systemu.

Definicja ta podkreśla celowość procesu realizowanego przez aparat zarządzania organizacją oraz jego powiązanie z funkcjami, celami i zasobami niezbędnymi do ich realizacji. Proces zarządzania przedstawiony jest jako zbiór cyklicznych działań związanych z identyfikacją problemów, wyszukiwaniem i organizowaniem realizacji podjętych decyzji. Schematycznie takie podejście przedstawiono na rysunku 1.2, gdzie proces produkcyjny przedstawiony jest jako „czarna skrzynka” z „wejściami” i „wyjściami”, a proces zarządzania jest rozpatrywany w ramach trzech bloków: M – modelowanie stanu kontrolować obiekt na podstawie informacji z niego pochodzących; P - opracowywanie i przyjmowanie decyzji zarządczych; B - organizacja realizacji podjętych decyzji. Ostatni blok połączony jest kanałami informacyjnymi z „wejściem” procesu produkcyjnego i tym samym zapewnia zmiany zaplanowane przez system sterowania.

Rysunek 1.2. Proces podejmowania decyzji zarządczych

Między tymi dwoma podejściami do określania istoty procesu zarządzania nie ma sprzeczności, uzupełniają się one, tworząc ciągłość cyklicznie powtarzających się procesów decyzyjnych związanych z wykonywaniem funkcji zarządczych. W procesie pełnienia funkcji zarządczych menedżerowie muszą podejmować wiele decyzji, przeprowadzając planowanie, organizując pracę, motywując osoby zatrudnione w organizacji, kontrolując i koordynując wszystkie procesy, które w niej zachodzą.

Wstępnym impulsem do procesu decyzyjnego jest informacja o stanie kontrolowanych parametrów kontrolowanego obiektu, a oddziaływanie następuje po opracowaniu i podjęciu odpowiedniej decyzji, która w postaci takiej lub innej informacji (polecenie, rozkaz, rozkaz, plan itp.) jest podawany do obiektu zarządzanego „wejście”. Proces podejmowania decyzji zarządczych ma charakter cykliczny, rozpoczyna się od wykrycia rozbieżności pomiędzy parametrami zaplanowanych celów lub standardów, a kończy przyjęciem i wdrożeniem decyzji, które powinny tę rozbieżność wyeliminować.

Problem rozumiany jest jako rozbieżność pomiędzy stanem faktycznym zarządzanego obiektu (np. produkcyjnego) a pożądanym lub określonym (planowanym). To właśnie w związku z odnotowanym w pewnym momencie lub przewidywanym na przyszłość odchyleniem od stanów planowanych (lub normatywnych) najczęściej pojawiają się problemy w organizacjach. Ale ich źródłem może być również zmiana samych celów lub standardów.

Opis sytuacji problemowej z reguły składa się z dwóch części: opis samego problemu (miejsce i czas jego wystąpienia, istota i treść, granice jego wpływu na pracę organizacji lub jej części) oraz czynniki sytuacyjne, które doprowadziły do pojawienia się problemu (mogą być zewnętrzne i wewnętrzne organizacji).

Do czynników wewnętrznych najbardziej zależnych od samego przedsiębiorstwa należą cele i strategia rozwoju, stan portfela zamówień, struktura produkcji i zarządzania, zasoby finansowe i pracownicze, wielkość i jakość pracy, w tym B+R itp.

Tworzą przedsiębiorstwo jako system, którego wzajemne połączenie i współdziałanie elementów zapewnia osiągnięcie jego celów. W związku z tym zmiana jednego lub kilku czynników jednocześnie powoduje konieczność podjęcia działań o charakterze zarządczym, mających na celu zachowanie właściwości systemu jako całości. Na przykład, jeśli nastąpiła zmiana strategicznego kierunku rozwoju organizacji, konieczne jest ustalenie, w jaki sposób wpłynie to na działalność takich podsystemów jak produkcja, postęp naukowo-techniczny, personel itp. Innymi słowy, Układ sterowania powinien opracować plan zmian organizacyjnych mających na celu osiągnięcie celów nowej strategii rozwoju.

Czynniki zewnętrzne są mniej podatne na wpływ menedżerów organizacji, ponieważ tworzą środowisko, w którym działa organizacja. W nowoczesnych warunkach charakteryzuje się dużą złożonością, dynamizmem i niepewnością, co znacznie komplikuje uwzględnienie czynników środowiskowych przy podejmowaniu decyzji organizacyjnych. A same czynniki mają inny wpływ na pracę organizacji. Na przykład dostawcy, klienci, konkurenci, regulatorzy, wierzyciele, inne organizacje i instytucje społeczne bezpośrednio związane z obszarem działalności, w którym organizacja jest zaangażowana, mają bezpośredni wpływ na jej pracę, charakter pojawiających się problemów i ich rozdzielczość.

Zmieniające się gusta i priorytety konsumentów powodują również wiele problemów w organizacji, która wcześniej koncentrowała swoją produkcję na zaspokajaniu ich potrzeb.

Druga grupa czynników zewnętrznych jest praktycznie niekontrolowana przez menedżerów organizacji, ale ma pośredni (pośredni) wpływ na jej działalność, co należy wziąć pod uwagę. Obejmuje stan gospodarki kraju (lub regionu), poziom rozwoju naukowego, technicznego i społecznego, sytuację społeczno-kulturalną i polityczną, wydarzenia istotne dla tej organizacji w innych krajach itp. Na przykład stan ekonomiczny kraju (regionu) wpływa na pracę organizacji poprzez takie parametry środowiskowe, jak dostępność kapitału i siły roboczej, poziomy cen i inflacja, wydajność pracy, dochody nabywców, polityka finansowa i podatkowa rządu itp. W ten sposób inflacja prowadzi do zmniejszenia siły nabywczej i zmniejsza popyt na produkty wytwarzane przez organizację. Wzrost poziomu cen produktów branż pokrewnych powoduje odpowiedni wzrost kosztów produkcji w organizacji, co skutkuje wzrostem cen jej produktów i może spowodować „odpływ” pewnej grupy konsumentów. Gdy ich dochody ulegają zmniejszeniu, nabywcy zmieniają skład i strukturę konsumpcji, co może również wpływać na popyt. Poziom naukowy rozwój techniczny w kraju ma silny wpływ na strukturę gospodarki, procesy automatyzacji produkcji i zarządzania, technologię wytwarzania wyrobów, skład i strukturę kadrową organizacji, a przede wszystkim na konkurencyjność produktów i technologii. Uwzględnienie licznych i różnorodnych czynników środowiskowych, wybór spośród nich głównych i przewidywanie ewentualnych zmian ich wzajemnych oddziaływań to najtrudniejsze zadanie stojące przed liderami i menedżerami.

Decyzja zarządcza jest skoncentrowanym wyrazem procesu zarządczego w jego końcowej fazie, stanowi swoistą formułę wpływu zarządczego na zarządzany obiekt, a tym samym z góry determinuje działania niezbędne do dokonania zmian w jego stanie.

Rozwiązania muszą spełniać określone wymagania. Najważniejsze z nich to trafność, jasność sformułowań, wykonalność, terminowość, oszczędność (determinowana wielkością kosztów), efektywność (jako stopień realizacji celów w porównaniu z kosztem zasobów). Z reguły decyzje należy podejmować w sytuacji, gdy pojawia się problematyczna sytuacja; w tym celu kierownicy odpowiedniego szczebla muszą być upoważnieni i odpowiedzialni za stan rzeczy w zarządzanym obiekcie. Bardzo ważnym warunkiem pozytywnego wpływu decyzji na pracę organizacji jest jej spójność z dotychczasowymi podjęte decyzje zarówno w pionie, jak i w poziomie (o ile oczywiście kolejna decyzja ma na celu fundamentalną zmianę w całej polityce rozwoju).

Organizacje podejmują wiele różnorodnych decyzji, które różnią się treścią, czasem trwania i rozwojem, kierunkiem i skalą oddziaływania, poziomem akceptacji, bezpieczeństwem informacji itp. Ich klasyfikacja pozwala na wyodrębnienie klas lub typów decyzji, które wymagają odmiennego podejścia do organizacji procesu zarządzania i metod podejmowania decyzji, a także nierównego czasu i innych zasobów.

1.2. Struktura organizacyjna zarządzania firmami przemysłowymi

Struktury organizacyjne zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi są bardzo zróżnicowane i determinowane przez wiele obiektywnych czynników i uwarunkowań. Mogą to być w szczególności wielkość działalności produkcyjnej firmy:

Profil produkcyjny firmy;

Charakter produktów i technologia ich wytwarzania;

Zakres firmy;

Skala działalności i formy jej realizacji;

Charakter stowarzyszenia monopolistycznego.

Każde przedsiębiorstwo posiada własną strukturę, czyli logiczne powiązanie poziomów zarządzania i obszarów funkcjonalnych, zbudowane w takiej formie, która pozwala najskuteczniej realizować cele organizacji. Prawie na każdym nowoczesne przedsiębiorstwo istnieje podział pracy. Cechą charakterystyczną jest wyspecjalizowany podział pracy - powierzenie tej pracy specjalistom, tj. tych, którzy potrafią to zrobić najlepiej z punktu widzenia organizacji. We wszystkich poza najmniejszymi organizacjami istnieje poziomy podział pracy według wyspecjalizowanych linii. Jeśli organizacja jest wystarczająco duża, specjaliści są zazwyczaj zgrupowani w obrębie obszaru funkcjonalnego. Wybór obszarów funkcjonalnych determinuje podstawę struktury przedsiębiorstwa i w dużej mierze możliwość jego pomyślnego funkcjonowania. Efektywność i wykonalność podziału pracy między ludzi, od góry do dołu, aż do pierwszego poziomu organizacji, w wielu przypadkach decyduje o tym, jak produktywne przedsiębiorstwo można porównać z konkurencją. Nie mniej ważny jest sposób realizacji pionowego podziału pracy, tj. oddzielenie pracy nad koordynacją od bezpośredniej realizacji zadań. Celowy pionowy podział pracy w przedsiębiorstwie skutkuje hierarchią szczebli kierowniczych, której centralną cechą jest formalne podporządkowanie osób na każdym poziomie. Osoba na najwyższym szczeblu zarządzania może mieć w swojej podporządkowaniu kilku menedżerów średniego szczebla reprezentujących różne obszary funkcjonalne. Ci menedżerowie średniego szczebla mogą mieć również kilku podwładnych spośród kierowników liniowych. Ilość osób podległych jednemu przywódcy jest sferą jego kontroli. Jeśli do jednego lidera zgłasza się duża liczba osób, to mówimy o szerokiej sferze kontroli, co skutkuje płaską strukturą zarządzania. Jeżeli zakres kontroli jest wąski, to struktura zarządzania jest wielopoziomowa lub wysoka.

Funkcje zarządzania działalnością przedsiębiorstwa realizowane są przez działy aparatu zarządzania i poszczególnych pracowników, którzy jednocześnie wchodzą ze sobą w relacje ekonomiczne, organizacyjne, społeczne, psychologiczne i inne. Relacje organizacyjne zachodzące między działami a pracownikami aparatu zarządzania przedsiębiorstwem determinują jego strukturę organizacyjną.

Różnorodność powiązań funkcjonalnych i możliwych sposobów ich podziału między działy i pracowników determinuje różnorodność możliwych typów struktur organizacyjnych do zarządzania produkcją. Wszystkie te typy sprowadzają się głównie do czterech typów struktur organizacyjnych: liniowej, funkcjonalnej, dywizyjnej i adaptacyjnej.

Istotą liniowej (hierarchicznej) struktury zarządzania jest to, że działania kontrolne na obiekcie mogą być przekazywane tylko przez jedną dominującą osobę – lidera, który odbiera oficjalne informacje wyłącznie ze swoich bezpośrednio podległych mu osób podejmuje decyzje we wszystkich sprawach związanych z częścią zarządzanego przez siebie obiektu i odpowiada za swoją pracę przed wyższym kierownikiem (rysunek 1.3).

Rysunek 1.3 Liniowa struktura sterowania

R - głowica, L - sterowanie liniowe (liniowe

menedżerów), I-wykonawców

Ten rodzaj organizacyjnej struktury zarządzania znajduje zastosowanie w warunkach funkcjonowania małych przedsiębiorstw o prostej produkcji przy braku rozległych powiązań kooperacyjnych z dostawcami, konsumentami, nauką i organizacje projektowe itp. Obecnie taka konstrukcja stosowana jest w systemie zarządzania zakładami produkcyjnymi, poszczególnymi małymi warsztatami, a także małe firmy jednorodna i nieskomplikowana technologia.

Zalety konstrukcji liniowej tłumaczone są łatwością aplikacji. Wszystkie obowiązki i uprawnienia są tutaj jasno rozdzielone, dlatego tworzone są warunki do operacyjnego procesu decyzyjnego, aby utrzymać niezbędną dyscyplinę w zespole.

Wśród mankamentów liniowej konstrukcji organizacji sztywność, sztywność, nieumiejętność dalszy wzrost i rozwój przedsiębiorstwa. Struktura liniowa skupia się na dużej ilości informacji przekazywanych z jednego poziomu zarządzania na drugi, ograniczając inicjatywę pracowników niższych szczebli zarządzania. Stawia wysokie wymagania co do kwalifikacji kierowników i ich kompetencji we wszystkich sprawach produkcji i zarządzania podwładnymi.

Wzrostowi skali produkcji i jej złożoności towarzyszy pogłębiający się podział pracy, zróżnicowanie funkcji systemu produkcyjnego. Jednocześnie wzrostowi wolumenu pracy kierowniczej towarzyszy pogłębianie się funkcjonalnego podziału pracy kierowniczej, separacji funkcji i specjalizacji jednostek zarządzających. Tworzy to funkcjonalny typ struktury kontrolnej.

Struktura funkcjonalna (rysunek 1.4) rozwinęła się w nieuniknionym wyniku komplikacji procesu zarządzania. Specyfika struktury funkcjonalnej polega na tym, że chociaż zachowana jest jedność dowodzenia, dla poszczególnych funkcji kierowniczych tworzone są jednostki specjalne, których pracownicy posiadają wiedzę i umiejętności w tym obszarze zarządzania.

Rysunek 1.4. funkcjonalna struktura zarządzania

P – kierownik, F – organy zarządzania funkcjonalnego (kierownicy funkcjonalni), I – wykonawcy

W zasadzie tworzenie struktury funkcjonalnej sprowadza się do grupowania pracowników według szerokich zadań, które wykonują, a specyfika i charakterystyka działalności danej jednostki (bloku) odpowiadają najważniejszym obszarom działalności całego przedsiębiorstwa .

Tradycyjny bloki funkcyjne przedsiębiorstwa to działy produkcji, marketingu, finansów. Są to szerokie obszary działalności lub funkcje, które są dostępne w każdym przedsiębiorstwie, aby zapewnić realizację jego celów.

Jeśli wielkość całej organizacji lub danego działu jest duża, to główne działy funkcjonalne można z kolei podzielić na mniejsze piony funkcjonalne. Nazywa się je wtórnymi lub pochodnymi.Główną ideą jest tutaj maksymalizacja korzyści płynących ze specjalizacji i niedopuszczenie do przeciążenia przywództwa. Jednocześnie należy zadbać o to, aby taki dział (lub oddział) nie stawiał własnych celów ponad ogólnymi celami całego przedsiębiorstwa.

W praktyce zwykle stosuje się strukturę liniowo-funkcjonalną, czyli centralową, która przewiduje tworzenie jednostek funkcjonalnych na głównych ogniwach struktury liniowej (rysunek 1.5) Główną rolą tych jednostek jest przygotowanie projektów decyzji, które wchodzą w obowiązuje po zatwierdzeniu przez odpowiednich kierowników liniowych,

Rysunek 1.5 Liniowo-funkcjonalna struktura ciśnienia

P - kierownik, F - organy zarządzania funkcjonalnego (kierownicy funkcjonalni), L - organy zarządzania liniowego, I-wykonawcy

Wraz z kierownikami liniowymi (dyrektorami, kierownikami oddziałów i sklepów) są kierownicy działów funkcjonalnych (planistyczny, techniczny, finansowy, księgowy), przygotowujący projekty planów, raporty, które po podpisaniu przez kierowników liniowych stają się dokumentami urzędowymi.

System ten ma dwie odmiany: strukturę zarządzania sklepem, charakteryzującą się tworzeniem jednostek funkcjonalnych dla najważniejszych funkcji produkcyjnych pod kierownictwem sklepu oraz bezsklepową strukturę zarządzania, stosowaną w małych przedsiębiorstwach i charakteryzującą się podziałem nie na sklepy, ale na sekcje.

Główną zaletą tej struktury jest to, że zachowując koncentrację struktury liniowej, pozwala na specjalizację wykonywania poszczególnych funkcji i tym samym zwiększenie kompetencji kierownictwa jako całości.

Zaletami struktury funkcjonalnej jest to, że stymuluje ona specjalizację biznesową i zawodową, ogranicza powielanie wysiłków i zużycie zasobów materialnych w obszarach funkcjonalnych oraz poprawia koordynację działań.

Jednocześnie specjalizacja działów funkcjonalnych jest często przeszkodą w pomyślnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, ponieważ utrudnia koordynację wpływów kierowniczych.

Działy funkcjonalne mogą być bardziej zainteresowane realizacją celów i zadań swoich działów niż ogólnymi celami organizacji. Zwiększa to prawdopodobieństwo konfliktów między działami funkcjonalnymi. Ponadto w dużym przedsiębiorstwie ciąg poleceń od menedżera do bezpośredniego wykonawcy staje się zbyt długi.

Doświadczenie pokazuje, że celowe jest wykorzystanie struktury funkcjonalnej w tych przedsiębiorstwach, które wytwarzają stosunkowo ograniczoną gamę produktów, działają w stabilnych warunkach zewnętrznych i wymagają rozwiązania standardowych zadań zarządczych w celu zapewnienia ich funkcjonowania. Przykładami tego rodzaju są przedsiębiorstwa działające w przemyśle metalurgicznym, gumowym, w branżach produkujących surowce.

Struktura funkcjonalna nie jest odpowiednia dla przedsiębiorstw o szerokiej lub często zmieniającej się ofercie produktowej, a także dla przedsiębiorstw działających na dużą skalę międzynarodową, jednocześnie na kilku rynkach w krajach o różnych systemach społeczno-gospodarczych i ustawodawstwie.

Dla tego typu przedsiębiorstw bardziej odpowiednie są struktury wydziałowe.

Pierwsze opracowanie koncepcji i początek wprowadzania wydziałowych struktur zarządzania datuje się na lata 20-te, a szczyt ich przemysłowego wykorzystania przypada na lata 60-70.

Potrzeba nowego podejścia do organizacji zarządzania była spowodowana gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności i komplikacją procesy technologiczne w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym największe organizacje które w ramach swoich gigantycznych przedsiębiorstw (korporacji) zaczęły tworzyć wydziały produkcyjne, dając im pewną niezależność w realizacji działań operacyjnych. Jednocześnie administracja zastrzegła sobie prawo ścisłej kontroli nad ogólnokorporacyjnymi kwestiami strategii rozwoju, badań i rozwoju, inwestycji i tak dalej. Dlatego ten typ struktury jest często charakteryzowany jako połączenie scentralizowanej koordynacji ze zdecentralizowanym zarządzaniem (decentralizacja przy zachowaniu koordynacji i kontroli).

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze pionowej nie są kierownicy jednostek funkcjonalnych, ale kierownicy (menedżerowie) kierujący działami produkcyjnymi. Strukturyzacja organizacji według działów odbywa się zwykle według jednego z trzech kryteriów: według produktów, świadczonych usług (specjalizacja produktowa), według orientacji konsumenckiej (specjalizacja konsumencka), według obsługiwanych terytoriów (specjalizacja regionalna). Organizacja działu produktów (rysunek 1.6) jest jedną z pierwszych form struktury działu, a obecnie większość największych producentów dóbr konsumpcyjnych o zróżnicowanych produktach stosuje strukturę organizacji produktu.

Dywizje ogólne Dywizje produkcyjne

Rysunek 1.6. Struktura zarządzania produktem

W przypadku korzystania ze struktury zarządzania dywizjonowo-produktowego tworzone są działy dla głównych produktów. Zarządzanie produkcją i marketingiem dowolnego produktu (usługi) przekazywane jest jednej osobie odpowiedzialnej za dany rodzaj produktu. Podlegają mu szefowie służb pomocniczych.

Niektóre firmy wytwarzają szeroką gamę produktów lub usług, które zaspokajają potrzeby kilku dużych grup klientów lub rynków.Każda grupa lub rynek ma dobrze zdefiniowane lub specyficzne potrzeby. Jeśli dwa lub więcej z tych elementów nabiera szczególnego znaczenia dla przedsiębiorstwa, może ono wykorzystać strukturę organizacyjną zorientowaną na klienta, w której wszystkie jego działy są zgrupowane wokół określonych grup klientów (rysunek 1.7).

Rysunek 1.7. Struktura organizacyjna zorientowana na klienta

Ten typ struktury organizacyjnej znajduje zastosowanie w dość specyficznych obszarach, na przykład w dziedzinie edukacji, gdzie ostatnio, obok tradycyjnych programów kształcenia ogólnego, powstały specjalne wydziały edukacji dorosłych, zaawansowanego szkolenia itp. Przykładem aktywnego wykorzystania struktury organizacyjnej zorientowanej na konsumenta są banki komercyjne. Głównymi grupami konsumentów korzystającymi z ich usług są klienci indywidualni (osoby fizyczne), fundusze emerytalne, firmy powiernicze, międzynarodowe instytucje finansowe. Struktury organizacyjne zorientowane na klienta są równie charakterystyczne dla formy handlowe hurtownicy i detaliści.

Jeżeli działalność przedsiębiorstwa obejmuje duże obszary geograficzne, zwłaszcza w skali międzynarodowej, to może być właściwe zorganizowanie struktury według zasady terytorialnej, tj. w lokalizacji wszystkich podrejonów (rysunek 1.6). Struktura regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnym ustawodawstwem, zwyczajami i potrzebami konsumentów. Takie podejście upraszcza komunikację przedsiębiorstwa z klientami, a także komunikację między jego działami.

Znanym przykładem regionalnych struktur organizacyjnych są działy sprzedaży dużych przedsiębiorstw. Wśród nich często można znaleźć jednostki, których działania obejmują bardzo duże obszary geograficzne, które z kolei podzielone są na mniejsze jednostki, podzielone na jeszcze mniejsze bloki.

Rysunek 1.8. Regionalna struktura organizacyjna

Różne rodzaje struktur dywizyjnych mają ten sam cel - zapewnić bardziej efektywną reakcję przedsiębiorstwa na określony czynnik środowiskowy.

Struktura produktu ułatwia obsługę rozwoju nowych produktów w oparciu o konkurencję, doskonalenie technologii czy zadowolenie klientów. Struktura regionalna pozwala na bardziej efektywne uwzględnienie lokalnych przepisów, systemów społeczno-gospodarczych i rynków w miarę rozszerzania się obszarów rynkowych. Natomiast struktura zorientowana na konsumenta pozwala najefektywniej uwzględnić potrzeby tych konsumentów, od których przedsiębiorstwo jest najbardziej zależne. Zatem wybór struktury dywizyjnej powinien opierać się na tym, który z tych czynników jest ważniejszy z punktu widzenia zapewnienia realizacji planów strategicznych firmy i osiągania jej celów.

Struktura pionowa znacząco przyspiesza reakcję przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. W wyniku poszerzania granic niezależności operacyjnej i ekonomicznej, działy traktowane są jako centra zysku, aktywnie wykorzystując przyznaną im swobodę w celu zwiększenia efektywności pracy.

Jednocześnie wydziałowe struktury zarządzania prowadziły do wzrostu hierarchii, tj. pion kontroli. Domagali się utworzenia pośrednich poziomów zarządzania w celu koordynowania pracy działów, grup itp. Powielanie funkcji zarządczych na różnych szczeblach doprowadziło ostatecznie do wzrostu kosztów utrzymania aparatu administracyjnego.

Adaptacyjne, czyli organiczne struktury zarządzania zapewniają szybką reakcję przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, przyczyniają się do wprowadzania nowych technologii produkcji. Struktury te nastawione są na przyspieszoną realizację złożonych programów i projektów i mogą być wykorzystywane w przedsiębiorstwach, stowarzyszeniach, na poziomie branż i rynków. Zwykle istnieją dwa rodzaje struktur adaptacyjnych: projekt i macierz.

Struktura projektu powstaje, gdy organizacja opracowuje projekty, przez które rozumie się wszelkie procesy celowych zmian w systemie, na przykład modernizację produkcji, rozwój nowych produktów lub technologii, budowę obiektów itp. Zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, tworzenie struktury, planowanie i organizację wykonania pracy, koordynację działań wykonawców.

Jedną z form zarządzania projektami jest powołanie specjalnej jednostki – zespołu projektowego pracującego czasowo. Zwykle obejmuje niezbędnych specjalistów, w tym także kadry zarządzającej. Kierownik projektu posiada tzw. uprawnienia projektowe. Wśród nich odpowiedzialność za planowanie projektów, za stan harmonogramu i postęp prac, za wydatkowanie alokowanych zasobów, w tym zachęty finansowe dla pracowników. W związku z tym dużą wagę przywiązuje się do umiejętności menedżera tworzenia koncepcji zarządzania projektami, rozdzielania zadań między członków zespołu, jasnego definiowania priorytetów i zasobów oraz konstruktywnego podejścia do rozwiązywania konfliktów. Pod koniec projektu struktura się rozpada, a pracownicy przenoszą się do nowej. struktura projektu lub wrócić na stałe stanowisko (z pracą kontraktową odchodzą). Taka struktura ma dużą elastyczność, ale w obecności kilku celowych programów lub projektów prowadzi do fragmentacji zasobów i znacznie komplikuje utrzymanie i rozwój potencjału produkcyjnego i naukowo-technicznego organizacji jako całości. Jednocześnie od kierownika projektu wymaga się nie tylko zarządzania wszystkimi etapami cyklu życia projektu, ale także uwzględniania miejsca projektu w sieci projektów tej organizacji.

W celu ułatwienia realizacji zadań koordynacyjnych w organizacjach wyróżnia się organy zarządzające centrali z kierowników projektów lub stosuje się tzw. struktury macierzowe.

Rysunek 1.9 Struktura kontroli macierzy

Struktura macierzowa (rysunek 1.9) jest organizacją kratową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej , kierownikowi projektu (programu docelowego), który posiada niezbędne uprawnienia do realizacji procesu zarządzania zgodnie z planowanym czasem, zasobami i jakością. Przy takiej organizacji kierownik projektu współpracuje z dwiema grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy raportują do niego czasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie utrzymuje się ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom pododdziałów, wydziałów i służb.

Uprawnienia kierownika projektu mogą wahać się od pełnej władzy nad wszystkimi szczegółami projektu do prostych urzędów. Kierownik projektu kontroluje pracę wszystkich działów nad tym projektem, kierownicy działów funkcjonalnych kontrolują pracę swojego działu (i jego działów) we wszystkich projektach

Struktura macierzowa jest próbą wykorzystania zarówno funkcjonalnych, jak i projektowych zasad organizacji organizacji oraz, jeśli to możliwe, uniknięcia ich wad.

Struktura zarządzania macierzą pozwala na osiągnięcie pewnej elastyczności, która nigdy nie występuje w strukturach funkcjonalnych, ponieważ w nich wszyscy pracownicy są przypisani do określonych działów funkcjonalnych. W strukturach macierzowych możesz elastycznie redystrybuować personel w zależności od konkretnych potrzeb każdego projektu. Organizacja macierzowa daje duże możliwości koordynowania pracy, co jest charakterystyczne dla struktur dywizyjnych. Osiąga się to poprzez stworzenie stanowiska kierownika projektu, które koordynuje całą komunikację pomiędzy uczestnikami projektu pracującymi w różnych działach funkcjonalnych.

Wśród mankamentów organizacji macierzowej, złożoność, a czasem niezrozumiałość jej struktury, zwykle podkreśla się narzucanie uprawnień pionowych i poziomych podważających zasadę jednoosobowego zarządzania, co często prowadzi do konfliktów i trudności w podejmowaniu decyzji. Stosując strukturę macierzową, silniejsza zależność sukcesu od osobistych relacji między pracownikami niż w strukturach tradycyjnych.

Pomimo tych wszystkich trudności organizacja macierzowa jest wykorzystywana w wielu branżach, zwłaszcza w branżach opartych na wiedzy (na przykład przy produkcji sprzętu elektronicznego), a także w niektórych organizacjach pozaprodukcyjnych.

Kompetencje menedżera na każdym szczeblu są ograniczone nie tylko czynnikami wewnętrznymi, ale także czynnikami środowiskowymi, poziomem kultury i orientacje wartości społeczeństwo, jego tradycje i normy. Innymi słowy, struktura zarządzania musi odpowiadać środowisku społeczno-kulturowemu, a gdy jest budowana, konieczne jest uwzględnienie warunków, w jakich ma funkcjonować. W praktyce oznacza to, że próby ślepego kopiowania struktur zarządzania, które z powodzeniem funkcjonują w innych organizacjach, są skazane na niepowodzenie w przypadku innych warunków działania. Nie bez znaczenia jest także realizacja zasady zgodności funkcji i uprawnień z jednej strony, a kwalifikacji i poziomu kultury z drugiej.

Rysunek 1.10. Schemat struktury aparatu zarządzania przedsiębiorstwem

Każdą restrukturyzację struktury zarządzania należy oceniać przede wszystkim z punktu widzenia realizacji jej celów pracy, przyspieszenia rozwoju technicznego, współpracy przy podejmowaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych itp. W okresie kryzysu zmiany w strukturach zarządzania mają na celu stworzenie warunków do przetrwania organizacji poprzez bardziej racjonalne wykorzystanie zasobów, redukcję kosztów oraz bardziej elastyczne dostosowanie do wymagań otoczenia zewnętrznego.

Ogólnie rzecz biorąc, racjonalna struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem musi spełniać następujące wymagania:

Bądź funkcjonalny, zapewnij niezawodność i zarządzaj na wszystkich poziomach;

Bądź sprawny, nadążaj za postępem procesu produkcyjnego;

Mieć minimalną liczbę poziomów zarządzania i racjonalną komunikację między organami zarządzającymi;

Być oszczędnym, minimalizować koszty pełnienia funkcji kierowniczych.

1.3. Główne kierunki restrukturyzacji struktur organizacyjnych zarządzania

Obecnie zidentyfikowano następujące główne kierunki restrukturyzacji struktur organizacyjnych zarządzania na obecnym etapie:

1. W zasadach zarządzania: okresowa korelacja między centralizacją a decentralizacją w zarządzaniu ze względu na zmiany priorytetów strategicznych, aktywizację lub osłabienie efektywności interakcji między działami, wzmocnienie zarządzania programowego w celu konsolidacji zasobów firmy w bardziej zaawansowanych obszarach naukowo-technicznych badań lub w rozwoju i realizacji projektów na dużą skalę, które wymagają zjednoczenia specjalistów o tym samym profilu w jednej jednostce.

2. W aparacie zarządzania: przegrupowanie jednostek; zmiana relacji między nimi, charakteru interakcji, podziału uprawnień i odpowiedzialności; reorganizacja struktur wewnętrznych w wyniku przejęcia innych firm lub sprzedaży niepasujących do niej przedsiębiorstw produkcyjnych; wydzielenie na samodzielne jednostki biznesowe grup programowo-celowych projektów o charakterze venture lub utworzenie na ich podstawie nowych jednostek; zmiana charakteru relacji międzyfirmowych poprzez częściowe przenikanie się, udział w kapitale własnym; zwiększona integracja formalnie niezależnych małe firmy w kompleksach badawczo-produkcyjnych dużych korporacji; zwiększona aktywność w reorganizacji kompleksów badawczo-produkcyjnych w branżach wysokich technologii; tworzenie w aparacie administracyjnym coraz większej liczby pośrednich jednostek zarządzających wyspecjalizowanych jednostek, które nadzorują jednostki produkcyjne, w których wielkość sprzedaży produktów i zysków nie rośnie i które mają problemy z interakcją z innymi jednostkami biznesowymi i służbami administracyjnymi.

3. W funkcjach kontrolnych: Gain planowanie strategiczne oraz prognozowanie oparte na rozwoju długoterminowej polityki gospodarczej i technicznej; wzmocnienie kontroli nad jakością produktu na wszystkich etapach od rozwoju produktu do jego seryjnej produkcji; nadanie priorytetu informatyce i analiza ekonomiczna działania firmy w oparciu o usprawnienie księgowości i sprawozdawczości w oparciu o kompleksowe wykorzystanie elektroniki Informatyka; nadanie większej niż dotychczas wagi kwestiom zarządzania produkcją i personelem; pozyskiwanie pracowników do udziału w kapitale zakładowym spółki poprzez nabywanie akcji, udział w rozwiązywaniu spraw na posiedzeniach Rady Dyrektorów; zachęcanie pracowników do rozwijania nowych pomysłów w zakresie doskonalenia technologii produkcji, tworzenia i wprowadzania nowych produktów; zwiększenie uwagi na społeczno-psychologiczne aspekty zarządzania; większa koncentracja na działania marketingowe do rozwoju działań, form i metod osiągania wyników końcowych nakreślonych w programie marketingowym produktu i działu produkcji, wzmocnienia relacji gospodarczych z innymi działami firmy oraz z usługami funkcjonalnymi; zwiększenie efektywności kosztowej działań marketingowych.

4. W działalność gospodarcza: zmiana procesu technologicznego; zastosowanie elastycznych zautomatyzowanych technologii, powszechne stosowanie robotów, obrabiarek sterowanych numerycznie; pogłębienie współpracy międzyzakładowej na poziomie międzynarodowym w zakresie specjalizacji i współpracy w produkcji, realizacji dużych wspólnych programów naukowo-produkcyjnych oraz porozumień o współpracy gospodarczej i naukowo-technicznej; tworzenie wspólnych przedsiębiorstw produkcyjnych nie tylko w dziedzinie rozwoju zasobów naturalnych, ale w szczególności w obiecujących branżach high-tech w krajach rozwiniętych.

Zgodnie z klasyczną teorią organizacji, struktura organizacji powinna być projektowana od góry do dołu. Nic dziwnego, że kolejność tworzenia struktury organizacyjnej jest podobna do kolejności elementów procesu planowania. Liderzy muszą najpierw podzielić organizację na szerokie obszary, potem wyznaczyć konkretne cele, tak jak w planowaniu, najpierw sformułować cele ogólne, a potem ustalić konkretne reguły.

Sekwencja działań struktury organizacyjnej jest następująca:

1. Dokonać horyzontalnego podziału organizacji na szerokie bloki odpowiadające najważniejszym obszarom działalności dla realizacji strategii.

2. Ustal stosunek uprawnień na różnych stanowiskach.

3. Zdefiniuj obowiązki służbowe jako zbiór określonych zadań i funkcji i powierz ich realizację konkretnym osobom.

Struktura organizacyjna, która powstała w wyniku rozwoju, nie jest formą zamrożoną. Ponieważ struktury organizacyjne opierają się na planach, istotne zmiany planów mogą wymagać odpowiednich zmian w strukturze.

Operacyjne zarządzanie produkcją charakteryzuje się podejmowaniem przez kadrę kierowniczą decyzji w realnie powstającej sytuacji produkcyjnej. W tych warunkach opracowane zadania planowe lub decyzje kierowników jednostek produkcyjnych powinny zapewniać ścisły i jasny porządek czasowy realizacji zaplanowanych prac.

Na poziomie międzyzakładowym realizowane jest zarządzanie operacyjne w celu rozwiązania podstawowych kwestii usuwania, zastępowania wprowadzonych do produkcji wyrobów, w tym nowych wyrobów w programie produkcyjnym, zapewnienia zewnętrznych dostaw komponentów, przy wykorzystaniu wewnętrznych zasobów materiałowych, robocizny i finansowych.

Procedury są obecnie kierownictwo operacyjne coraz częściej splatają się z technologią i regulacją (dyspozycjami) produkcji.

Operacyjne zarządzanie produkcją odbywa się w oparciu o ciągłe monitorowanie postępów produkcji, zapewniając ukierunkowane oddziaływanie na zespoły.

Osiąga się to:

Ścisła dystrybucja pracy na krótkie okresy czasu;

Jasna organizacja zbierania i przetwarzania informacji o postępie produkcji;

Zintegrowane wykorzystanie technologii komputerowej do przygotowania opcji decyzji zarządczych;

Codzienna analiza i posiadanie kadry zarządzającej sytuacji produkcyjnej w każdym ogniwie przedsiębiorstwa;

Terminowe podejmowanie decyzji i organizacja pracy w celu zapobiegania naruszeniom podczas produkcji lub szybkiego przywrócenia jej w przypadku odchylenia od zaplanowanej trajektorii kontroli.

Na strukturę zarządzania wpływa znacząca liczba czynników, z których najważniejsze to: przynależność branżowa przedsiębiorstwa, skala i zakres produkcji, cechy stosowanych procesów technologicznych, poziom specjalizacji, kooperacja i połączenie przedsiębiorstwo. Stopień racjonalności struktury zarządzania w dużej mierze zależy od poziomu technicznego wskaźniki ekonomiczne produkcja. Właściwie skonstruowana struktura zarządzania przedsiębiorstwem stwarza warunki do wysokiej efektywności zarządzania, skoordynowanej pracy jego podziały strukturalne.

2. CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACYJNO-GOSPODARCZA CJSC „NOVOKUBANSKOE”

2.1 Organizacyjno-prawne uwarunkowania produkcji

Zamknięta Spółka Akcyjna „Novokubanskoye” została utworzona przez kolektyw pracowniczy PGR „Novokubansky” w celu jego reorganizacji zgodnie z dekretem rządowym Federacja Rosyjska z dnia 4 września 1992 r. Nr 708, zarejestrowany dekretem Naczelnika Administracji Obwodu Nowokubańskiego nr 243 z dnia 17 marca 1997 r.

CJSC Novokubanskoye znajduje się na przedmieściach miasta Nowokubansk i 225 km od regionalnego centrum miasta Krasnodar. Zagospodarowanie terenu ZAO składa się z trzech części. Gospodarstwo posiada trzy zespoły produkcyjne. Komunikacja z dworcem Armavir, drugim pododdziałem i ośrodkiem regionalnym odbywa się drogami asfaltowymi, a między innymi pododdziałami i masywami gruntowymi drogami szutrowymi i gruntowymi ulepszonymi. Punkty dostaw produktów rolnych i bazy dostaw znajdują się w Nowokubańsku.

Terytorium gospodarki zalicza się do drugiego regionu rolno-klimatycznego, który charakteryzuje się umiarkowanym klimatem kontynentalnym. W zależności od ilości opadów terytorium gospodarki należy do obszaru niestabilnej wilgoci; pod względem zaopatrzenia w ciepło - do umiarkowanie gorącego.

CJSC Novokubanskoye działa w sposób określony przez prawo federalne„O spółkach akcyjnych” z dnia 25 grudnia 1995 r. Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej, dokumenty założycielskie.

Spółka działa na zasadach niezależności ekonomicznej, za swoje zobowiązania odpowiada całym swoim majątkiem.

Spółka samodzielnie wykonuje prawa posiadania, użytkowania i rozporządzania swoim majątkiem, na który składają się środki trwałe i kapitał obrotowy, rzeczowy i nie aktywa materialne oraz środki przekazane przez udziałowców, otrzymane dochody i inne mienie nabyte legalnie.

Główne działania ZAO Novokubanskoye to:

Produkcja, przetwarzanie, zbiór i sprzedaż produktów rolnych;

Produkcja materiałów winiarskich, alkoholu, brandy, koniaków i innych produktów winiarskich z odpadów winiarskich;

Butelkowanie koniaków, napojów, win w butelkach o różnych rozmiarach i kształtach;

Organizacja i prowadzenie sklepów firmowych, kawiarni, sal degustacyjnych.

Forma własności CJSC Novokubanskoye jest prywatna (udział wspólny). Ziemia należy do społeczeństwa na podstawie prawa własności zbiorowej zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem.

Osobom, które odeszły ze spółki nie dokonuje się aportu udziału w ziemi i w majątku, ale ich wartość jest wypłacana pieniężnie. Kapitał docelowy powstaje z wkładów założycieli i wynosi 273 378 tys. rubli i dzieli się na 273 378 udziałów o wartości nominalnej 1000 rubli.

Wszystkie akcje spółki są imienne i są dzielone pomiędzy założycieli proporcjonalnie do ich wkładów do kapitału docelowego.

Przychody ze sprzedaży są określane w momencie wysyłki produktów. Przychód dla celów podatkowych - w momencie dokonania płatności.

Przeszacowanie środków trwałych odbywa się zgodnie z przepisami, przy użyciu współczynników i przy zaangażowaniu profesjonalnych specjalistów.

Koszty według bieżącego, średniego i wyremontowaćśrodki trwałe, realizowane metodą ekonomiczną, są odpisywane w koszty wytworzenia bez tworzenia funduszy rezerwowych.

Aby zapewnić wiarygodność danych księgowych i sprawozdawczych, inwentaryzacja jest przeprowadzana raz w roku w CJSC Novokubanskoye, nie później niż w grudniu bieżącego roku.

W bazie olejowej i magazynach paliw i smarów, produktów winiarskich, w rozlewni wyrobów gotowych co miesiąc przeprowadzana jest inwentaryzacja.

Odpis zapasów w produkcji odbywa się według metody kosztu średniego.

CJSC Novokubanskoye tworzy fundusz rezerwowy, fundusz akumulacyjny i fundusz konsumpcyjny.

Główne uprawy produkcji roślinnej: winogrona, zboża, kukurydza, warzywa, tykwy, słonecznik. Hodowla zwierząt jest reprezentowana przez dwie główne kategorie: hodowla bydła i hodowla trzody chlewnej. Ponadto CJSC Novokubanskoye produkuje koniaki: Novokubansky, Big Prix, Rus Velikaya itp.

Dwie trzecie produktów dostarczanych jest w ramach długoterminowych umów bezpośrednich. Głównymi konsumentami produktów są: Kubarus-Moloko OJSC, Novokubanskoye OJSC, administracja okręgu wiejskiego Upper Kuban, Armavir Food Processing Plant LLC, KSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Khaos CJSC itp.

Najwyższym organem zarządzającym CJSC Novokubanskoye jest Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy, które zmienia i uzupełnia Statut spółki, wybiera członków Rady Akcjonariuszy i Komisji Rewizyjnej, zatwierdza raporty roczne, bilanse.

Organem sprawującym generalne kierowanie działalnością spółki jest Rada Akcjonariuszy spółki, która określa strategiczne kierunki działalności gospodarczej spółki, tworzy podziały strukturalne, określa kierunki i poszczególnych uczestników długofalowych stosunków gospodarczych, określa zasady praca z personelem, w tym wewnętrzne przepisy pracy.

Walne zgromadzenie wybiera spośród akcjonariuszy CEO. Dyrektor Generalny zapewnia wykonanie decyzji Walnego Zgromadzenia, sprawuje zarządzanie operacyjne spółką.

2.2. Ogólna charakterystyka ekonomiczna przedsiębiorstwa

Kluczowe wskaźniki wydajności ZAO Novokubanskoye przedstawiono w tabeli 2.2.1.

Tabela 2.2.1 - Analiza głównych wskaźników wydajności CJSC Novokubanskoye

Nr p / p		Wskaźniki				Tempo wzrostu
Nr p / p		Wskaźniki				2002 w % do 2001	2003 w % do 2002 r.
1		2	3	4	5	6	7
1		- Wpływy ze sprzedaży towarów, produktów, robót, usług, tys. rubli.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Koszt sprzedanych towarów, tys. rubli	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Średni roczny koszt środków trwałych, tysiąc rubli	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Średnia roczna liczba pracowników, os.	480	484	515	100,8	106,4
5		Fundusz płac, tysiąc rubli	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Wydajność pracy, tysiące rubli	140	168	216	120,0	128,6
7		Średnia miesięczna pensja pracowników, rub.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Koszty za 1 rubel sprzedanych produktów, pocierać.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Wydajność kapitału, pocierać.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Kontynuacja tabeli 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Intensywność kapitału, rub.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Stosunek pracy do kapitału, tysiąc rubli		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Bieżąca płynność i współczynnik wypłacalności		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Współczynnik autonomii		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Wskaźnik obciążenia finansowego		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Zysk ze sprzedaży tysiąc rubli.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Zysk przed opodatkowaniem, tysiąc rubli		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Rentowność prowadzonej działalności, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Zwrot ze sprzedaży, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Analizując dane zawarte w tabeli 2.2.1, można stwierdzić, że przychody ze sprzedaży w 2003 roku wzrosły w porównaniu do 2002 roku, ich tempo wzrostu wynosi 136,9%. Na wzrost przychodów ze sprzedaży produktów wpłynęły następujące wskaźniki:

W 2003 roku sprzedano 19 950 centów zboża ozimego, aw 2002 - 16 385 centów, czyli 1,2 razy więcej sprzedano w 2003 roku; winogrona sprzedane w 2003 roku 14265 centów, w 2002 roku - 12971 centów.

W 2003 roku produkty winiarskie zostały sprzedane za 64 952 tysięcy rubli.

JSC „Novokubanskoye” produkuje koniak „Rus Velikaya”, „Novokubansky”, „Big Prix”, „Jubileusz -25”, brandy „Prometeusz”.

W 2003 roku wyprodukowano 11.150 koniaków więcej niż w 2002 roku. W 2002 r. w porównaniu do 2001 r. wzrosły również przychody ze sprzedaży. Jego tempo wzrostu wyniosło 120,7%. W wyniku suszy glebowo-powietrznej w okresie od czerwca do lipca 2002 r. doszło do częściowego obumierania roślin uprawnych: kukurydzy na kiszonkę, traw jednorocznych i wieloletnich, melonów pastewnych, co doprowadziło do niedoboru plonów i niespełnienia warunków plan produkcji siana (88,0%), kiszonki (87,0%), melonów pastewnych (80%).

Rentowność w 2002 r. w porównaniu do 2001 r. spadła o 29%. Wynikało to ze spadku ceny sprzedaży zboża o 59-92 rubli. za 1 cent. Jeśli w 2001 r. cena sprzedaży zboża wynosiła 162-73 ruble, to w 2002 r. było to już tylko 102-81 rubli. Ogólnie strata na sprzedaży zboża wyniosła 442 tys. rubli. Słonecznik pozostaje opłacalny, zysk z jego sprzedaży wyniósł 664 tys. Rubli. rentowność wyniosła 94,4%. Winogrona dały zysk w wysokości 221 tys. rubli, mimo spadku plonów w 2002 r. w porównaniu z 2001 r. o 46,9 grosza. 1 ha. W sumie zysk z produkcji roślinnej w 2002 r. zmniejszył się w stosunku do 2001 r. o 3176 tys. rubli.

Hodowla zwierząt pozostaje szczególnie mało dochodowa. Po raz pierwszy w ciągu ostatnich 10 lat w sektorze hodowlanym odnotowano stratę w wysokości 1 407 tys. rubli w zakresie sprzedaży produktów. W tym 403 tys. rubli na sprzedaż mleka. za sprzedaż mięsa wołowego 649 tys. rubli, za sprzedaż wieprzowiny 336 tys. rubli. Koszt mięsa wołowego w wadze żywej wynosił 3008-45 rubli, a wieprzowiny 5685-60 rubli.

Główny zysk pochodził ze sprzedaży produktów winiarskich. Zysk ze sprzedaży koniaku to 37358 tysięcy rubli, ze sprzedaży brandy 2798 tysięcy rubli.

Średnia roczna liczba zatrudnionych w 2003 r. wzrosła o 31 zatrudnionych w stosunku do 2002 r., aw 2002 r. w porównaniu z 2001 r. wzrosła o 4 osoby.

W 2001 r. Naliczono i wypłacono 15 821 tys. rubli, w 2002 r. - 19 612 tys. rubli, średnie miesięczne wynagrodzenie na pracownika wyniosło 2747 rubli w 2001 r., W 2002 r. - 3377 rubli, wzrost o 22,9%.

Roczny fundusz płac dla wszystkich źródeł w 2003 r. w porównaniu z 2002 r. wzrósł o 19,4%, czyli o 3 802 tys. rubli. W związku z tym wzrosła średnia miesięczna opłata praca. W 2003 roku średnia miesięczna pensja wynosiła 3788 rubli wobec 3377 rubli, czyli wzrosła o 411 rubli, czyli 11,3%.

Wydajność pracy (średnia roczna produkcja na pracownika) wzrosła ze 140 tys. rubli w 2001 r. do 216 tys. rubli w 2003 r., czyli 1,5 raza. Na wzrost wydajności pracy wpłynął wzrost produkcji rolnej.

Zwrot z aktywów (stosunek przychodów ze sprzedaży do wartości środków trwałych) wzrósł z 1,27 rubla do 1,76 rubla. W 2003 roku zakupiono maszyny rolnicze i sprzęt do produkcji wina za kwotę 2388 tys. rubli.

Kapitałochłonność (stosunek średniego rocznego kosztu środków trwałych do kosztu wytworzonych produktów) spadła z 0,78 rubla w 2001 r. do 0,58 rubla w 2003 r.

Wskaźnik łącznego kapitału-pracy charakteryzuje poziom wyposażenia przedsiębiorstwa w środki trwałe w 2002 r. w porównaniu do 2001 r. wzrósł o 5,7%, aw 2003 r. w porównaniu z 2002 r. o 4,9%.

Współczynnik bieżącej płynności i wypłacalności charakteryzuje ogólne bezpieczeństwo przedsiębiorstwa z kapitałem obrotowym na prowadzenie działalności i spłatę pilnych zobowiązań. W 2001 r. W CJSC Novokubanskoye współczynnik ten wynosił 6,9, w 2002 r. - 15,2, aw 2003 r. - 26,0.

Współczynnik autonomii pokazuje, w jakim stopniu aktywa wykorzystywane przez przedsiębiorstwo powstają kosztem kapitał. W 2001 i 2002 r. wynosił 96%, aw 2003 r. - 93% aktywów CJSC Novokubanskoye powstało z kapitału własnego, co wskazuje na stabilną sytuację finansową przedsiębiorstwa.

Wskaźnik zależności finansowej pokazuje stopień uzależnienia przedsiębiorstwa od zewnętrznych źródeł finansowania, tj. ile pożyczonych środków przyciągnęło spółkę za jeden rubel kapitału własnego. W 2001 r. CJSC Novokubanskoye przyciągnął 0,08 rubla pożyczonego kapitału za jeden rubel kapitału własnego, w 2002 r. - 0,04 rubla, w 2003 r. - 0,03 rubla, co świadczy o niezależności firmy od wierzycieli.

Rentowność działalności produkcyjnej (stosunek zysku ze sprzedaży do wysokości kosztów sprzedanych produktów) w 2003 r. wyniosła 94,5%, w 2001 r. 88,8%. Pokazuje, ile firma ma zysk z każdego rubla wydanego na produkcję i sprzedaż produktów.

Rentowność sprzedaży (zysk brutto do wysokości uzyskanych przychodów) wzrosła z 44,5% w 2001 roku do 50,9% w 2003 roku.

Podsumowując, możemy stwierdzić, że kondycja finansowa CJSC Novokubanskoye w dynamice trzech lat charakteryzuje się stabilną. Firma poszukuje dodatkowych możliwości poszerzania asortymentu, znajduje nowe rynki zbytu, przywiązuje należytą wagę do jakości produktów.

2.3. Struktura organizacyjna zarządzania CJSC Novokubanskoye

Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem to zespół zakładów i wydziałów produkcyjnych, działów funkcjonalnych i produkcyjnych oraz usług z uporządkowanym systemem powiązań i współzależności. Celem systemu organizacji i zarządzania jest rozwiązywanie różnorodnych problemów: organizacyjnych, technicznych, finansowych, ekonomicznych, marketingowych, motywacyjnych i społeczno-psychologicznych. Rozwiązanie tych problemów jest niezbędne do realizacji misji organizacji tj. swój główny cel strategiczny. Istotą tego celu jest zapewnienie reprodukcji rozszerzonej poprzez osiąganie zysku, wypełnianie zobowiązań wobec państwa w zakresie opłat i podatków oraz zaspokajanie potrzeb socjalnych i bytowych pracowników firmy.

W szczególności struktura organizacyjna w CJSC Novokubanskoye to czterostopniowy system hierarchiczny: przedsiębiorstwo, warsztat, zakład, zespół. Struktura produkcji i system zarządzania jest zorganizowany zgodnie z podstawową technologią społeczeństwa, tj. produkcja i przetwórstwo produktów rolnych. Struktura organizacji zarządzającej daje wyobrażenie o jej oddziałach, służbach, urzędnikach, podporządkowaniu i relacji między nimi (poziomo i pionowo). W sumie struktura produkcji i zarządzania składa się z 48 pionów strukturalnych. W skład tych dywizji wchodzą: 14 wydziałów najwyższego szczebla, 3 główne zakłady produkcyjne i 11 warsztatów pomocniczych, 3 zakłady produkcyjne i wydziałów, 20 brygad i innych oddziałów oraz służb aparatu administracyjnego i produkcji usługowej. Warsztaty starzenia, warsztaty butelkowania i warsztaty produkcji wina należą do głównych warsztatów produkcyjnych.

Sklepy pomocnicze, działy i usługi obejmują: laboratorium produkcyjne; warsztat mechaniczny; warsztat remontowo-budowlany; sklep transportowy; sklep elektryczny; garaż; magazyny.

W celu zapewnienia i realizacji działalności „Spółki” utworzono organy zarządzające i kontrolne:

Rada Dyrektorów;

Jedynym organem wykonawczym jest Dyrektor Generalny.

Zarząd spółki jest wybierany na zgromadzeniu akcjonariuszy. Zarząd składa się z 7-10 członków. Spotkania odbywają się w miarę potrzeb, ale przynajmniej raz w miesiącu. Jedno ze spotkań odbywa się nie później niż 3 miesiące po zakończeniu roku obrotowego w celu rozpatrzenia projektu rachunku zysków i strat oraz raportu biegłego rewidenta.

Dyrektor Generalny sprawuje zarządzanie operacyjne i zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej posiada wszelkie niezbędne uprawnienia do wykonywania tego zadania.

Dyrektor Generalny wykonuje czynności w imieniu spółki w zakresie kompetencji ustalonych przez Zarząd. Rozwiązując kwestie operacyjne funkcjonowania CJSC Nowokubanskoje, dyrektor generalny działa na zasadzie jedności dowodzenia. Dyrektor Generalny zapewnia realizację decyzji Walnego Zgromadzenia (rysunek 2.1).

Działy produkcyjne CJSC Novokubanskoye to warsztaty, zakłady, obiekty usługowe i usługi (bezpośrednio lub pośrednio zaangażowane w proces produkcji), powiązania między nimi tworzą strukturę organizacyjną, która z góry determinuje poziom wydajności pracy, efektywność działania urządzeń technologicznych.

Jednostki produkcji strukturalnej obejmują warsztaty, obszary, w których wytwarzany jest i przebiega proces technologiczny koniaku. Produkcja koniaku odbywa się w głównych warsztatach. Sekcja rozlewnicza zajmuje się butelkowaniem koniaku. Działy pomocnicze: warsztat mechaniczny, plac remontowo-budowlany, warsztat elektryczny, Dział techniczny, dział surowców, laboratorium produkcyjne.

Nieocenioną rolę w strukturze produkcyjnej CJSC Novokubanskoye odgrywa laboratorium produkcyjne. W nim finalizowane są procesy technologiczne, prowadzone są prace eksperymentalne, marki koniakowe są doprowadzone do pełnej zgodności z wymaganiami rynku.

W warsztatach głównych stosowana jest struktura tematyczna: w każdym warsztacie odbywa się pewien proces technologiczny (rysunek 2.2).

Struktura tematyczna ma ogromne zalety. Upraszcza i ogranicza formy powiązań produkcyjnych między sklepami, skraca drogę przepływu surowców, upraszcza i obniża koszty transportu między sklepami i sklepami, zwiększa odpowiedzialność pracowników za jakość pracy.

Struktura tematyczna warsztatów pozwala na uporządkowanie sprzętu w trakcie procesu technologicznego. Wszystko to zapewnia wzrost produkcji, wzrost wydajności pracy i obniżenie kosztów.

Na strukturę zarządzania wpływa wiele czynników. do najważniejszych z nich należą: skala i nazewnictwo produkcji, cechy stosowanych procesów technologicznych. Właściwie zbudowana struktura zarządzania stwarza warunki do wysokiej efektywności zarządzania i skoordynowanej pracy wszystkich jej działów strukturalnych.

Dział księgowości CJSC Novokubanskoye zapewnia przetwarzanie dokumentów, racjonalne prowadzenie zapisów księgowych w rejestrach księgowych. Na ich podstawie przygotowywane są raporty. Terminowe otrzymywanie informacji księgowych dotyczących produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa pozwala szybko wpływać na przebieg produkcji, stosować odpowiednie środki w celu poprawy wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa (wydajność pracy, zyski).

Dział księgowości CJSC Novokubanskoye ma:

Dział księgowości, którego pracownicy na podstawie podstawowych dokumentów dokonują wszelkich naliczeń wynagrodzeń i potrąceń z nich, monitorują wykorzystanie funduszu płac i funduszu konsumpcji, prowadzą ewidencję naliczeń składek na ubezpieczenia społeczne i rezerwy na składki na ubezpieczenie emerytalne Fundusz;

Księgowość materiałowa, której pracownicy prowadzą ewidencję nabycia środków trwałych, rozliczeń z dostawcami materiałów, przychodów i rozchodów materiałów, ich przechowywania i wykorzystania itp.;

Dział księgowości surowców, którego pracownicy prowadzą ewidencję kosztów dla wszystkich rodzajów produkcji, obliczają rzeczywisty koszt wytworzonych produktów i sporządzają raporty, ustalają skład kosztów produkcji w toku;

Księgowość ogólna, której pracownicy prowadzą ewidencję innych operacji, prowadzą Księgę Główną oraz sporządzają sprawozdania finansowe;

Księgowość sprzedaży, której pracownicy prowadzą ewidencję środków pieniężnych i rozliczeń z przedsiębiorstwami, organizacjami i osobami fizycznymi.

Aparat księgowy jest bezpośrednio powiązany ze wszystkimi warsztatami i działami przedsiębiorstwa. Otrzymuje od nich pewne dane niezbędne do prowadzenia księgowości.

Jednym z najważniejszych działów strukturalnych aparatu administracyjnego jest służba zarządzania operacyjnego, której funkcje obejmują wspomaganie informacyjne i regulację procesu produkcyjnego.

Regulacja operacyjna, która oznacza opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych, opracowanych i przyjętych przez podmioty zarządzania zgodnie z konkretną sytuacją. Proces operacyjnego zarządzania gromadzeniem informacji odbywa się za pomocą scentralizowanej rachunkowości zarządczej. Struktura tego działu obejmuje 6 specjalistów, w tym 3 specjalistów programistów, którzy wdrażają oprogramowanie do procesu zarządzania oraz Konserwacja technologia komputerowa. W chwili obecnej zostało opracowanych i realizowanych 6 programów: "Program Menedżerski", "Program Planowania", "Płace", "Rozliczanie Surowców", "Rozliczanie Sprzedaży", "Programy Wagowe". Specjaliści aparatu administracyjnego otrzymują komputery do realizacji wszystkich tych programów. Liczba komputerów w przedsiębiorstwie to 14 jednostek. W celu zapewnienia skuteczności kontroli nad wdrażaniem programów do działu została przydzielona grupa komputerowa oraz raporty do głównego księgowego.

3. ANALIZA CECHY ZARZĄDZANIA CJSC NOVOKUBANSKOE

3.1. Analiza struktury organizacyjnej produkcji i zarządzania

Analizując strukturę organizacyjną produkcji i zarządzania należy zauważyć, że jest to system tradycyjnie ustalony, uciążliwy, nieracjonalny i niedostosowany do zmieniających się nowych warunków rynkowych i wielkości produkcji.

Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem nawiązuje do klasycznego liniowego systemu zarządzania funkcjonalnego. Istotą tego systemu jest to, że kierownicy (dyrektor generalny, kierownicy warsztatów, brygadziści i brygady) są jednoosobowymi szefami i ponoszą pełną odpowiedzialność za wszelkie kwestie związane z organizacją i zarządzaniem podległym zakładem.

Opracowywaniem i rozwiązywaniem zagadnień funkcjonalnych zgodnie z zadaniami i ich obowiązkami zawodowymi zajmują się służby funkcjonalne, działy i inne działy wraz z działami produkcyjnymi.

Szefowie działów i służb, podlegli Gen. do dyrektora przedsiębiorstwa: główny inżynier przedsiębiorstwa, zastępca dyrektora (główny technolog), zastępca dyrektora, główny ekonomista, kierownik działu personalnego. Działy funkcjonalne: dział sprzedaży, główny dział księgowości, art. brygadzista, szefowie działów.

Usługi i wydziały podległe głównemu inżynierowi: dział produkcyjno-techniczny, dział głównego mechanika, magazyn paliw i smarów, tankowanie, magazyn transportowy.

Działy i pracownie podległe wicedyrektorowi (głównemu technologowi): produkcja koniaku, dojrzewalnia, rozlewnia, winiarnia, laboratorium, dział zaopatrzenia.

Działy i warsztaty podległe wicedyrektorowi: magazyn centralny, przedszkole, stołówka.

Wydział Ekonomii się rozwija plany finansowe, którymi są prognozy wielkości produkcji i sprzedaży produktów, rozwoju postępu naukowo-technicznego, wprowadzania nowych decyzji zarządczych i środków finansowych oraz ich udostępniania. Główne wskaźniki w procesie Planowanie finansowe: zysk, inwestycje kapitałowe.

Podejmuje najwłaściwsze decyzje w procesie inwestycyjnym, określa optymalne tempo wzrostu sprzedaży, strukturę pozyskanych środków, sposoby ich mobilizacji; sposoby inwestowania.

Koordynuje działania finansowe ze wszystkimi usługami.

Prace analityczne Departamentu Ekonomii CJSC Novokubanskoye mają na celu identyfikację i mobilizację rezerw, oszczędność kosztów i zwiększenie efektywności wykorzystania wszystkich dostępnych zasobów.

Dział na bieżąco monitoruje przychodzące przychody, koszty i zyski, co jest kluczem do zrównoważonego pozycja finansowa, normalny obieg zasobów przedsiębiorstwa. Porównuje rzeczywiste stany pozycji magazynowych z wyliczonymi wartościami norm i standardów w kontekście poszczególnych pozycji standaryzowanych, zapewnia zarządzanie zapasami i płynność środków obrotowych.

Firma przywiązuje dużą wagę do pracy kontrolnej i analitycznej, ponieważ od jej skuteczności w dużej mierze zależy wynik. działalność finansowa. Departament Ekonomii i Finansów CJSC Novokubanskoye stale monitoruje przestrzeganie wskaźników planów finansowych, gotówkowych i kredytowych, planów zysku i rentowności, monitoruje wykorzystanie kapitału własnego i pożyczonego do zamierzonego celu oraz docelowe wykorzystanie kredytu bankowego.

W wyniku ścisłych kontaktów z działem księgowości do działu ekonomiczno-finansowego przekazywane są plany produkcyjne, listy wierzycieli i dłużników, dokumenty dotyczące wypłaty wynagrodzeń pracownikom.

3.2. Analiza pracy i płac CJSC Novokubanskoye

Analiza wykorzystania zasobów pracy musi być rozpatrywana w ścisłym związku z płacami. Praca personelu jest przedmiotem zarządzania, a płace są główną materialną formą wynagrodzenia za pracę i sposobem motywowania pracowników.

Motywacja jest jednym z głównych czynników decydujących o skuteczności aktywność zawodowa. W związku z tym ważną rolę odgrywa poprawa organizacji płac, jej bezpośrednia zależność od ilości i jakości pracy, końcowe wyniki produkcji. W trakcie analizy identyfikowane są rezerwy do tworzenia niezbędne zasoby zapewniony jest wzrost płac, wprowadzenie progresywnych form wynagradzania pracowników, systematyczna kontrola nad miarą pracy i konsumpcji.

Zadania analizy wykorzystania funduszu płac:

Ocena wykorzystania środków na wynagrodzenia;

Ustalenie czynników wpływających na wykorzystanie funduszu płac według kategorii personelu i rodzajów wynagrodzeń;

Ocena efektywności stosowanych form wynagradzania i rodzajów wynagrodzeń, systemy premiowania pracowników;

Identyfikacja rezerw na racjonalne wykorzystanie środków na płace, zapewniająca ponadprzeciętny wzrost wydajności pracy w porównaniu ze wzrostem jej wypłaty.

Analizę rozpoczyna się od określenia kwoty nadwyżki (spadku) kosztu wynagrodzeń personelu przedsiębiorstwa prowadzącego działalność podstawową, zawartego w koszcie sprzedanych usług w stosunku do ich wartości znormalizowanej. Jednocześnie znormalizowaną kwotę kosztów pracy oblicza się zgodnie z ustawą o podatkach od przedsiębiorstw, stowarzyszeń i organizacji, która przewiduje zwiększenie lub zmniejszenie dochodu do opodatkowania o kwotę nadwyżki lub zmniejszenia kosztów pracy w stosunku do ich znormalizowana wartość. Wartość znormalizowaną kosztów pracy ustala się na podstawie kosztów na te cele w roku poprzednim, z uwzględnieniem wzrostu wolumenu sprzedaży usług oraz ustalonej przez rząd dynamiki wzrostu kosztów pracy.

Koszty pracy analizowane są nie tylko dla przedsiębiorstwa jako całości, ale również dla poszczególnych warsztatów. Jednocześnie wyodrębnia się podpodziały, które pozwoliły na przekroczenie znormalizowanej wartości tych wydatków, bada się przyczyny i wypracowuje skuteczne rozwiązania, aby im zapobiegać.

Ponieważ przedmiotem opodatkowania jest kwota nadwyżki środków przeznaczonych na konsumpcję (koszty pracy wliczone w koszt usług, różne wypłaty z zysków, dochody z akcji i innych środków rekomendowanych do konsumpcji), w porównaniu z niepodlegającą opodatkowaniu kwotą tych środków , określony w sposób przewidziany prawem. W tych warunkach przedmiotem analizy wykorzystania funduszu płac staje się również ustalenie zgodności kwoty środków przeznaczonych na konsumpcję z niepodlegającą opodatkowaniu kwotą tych środków, identyfikacja przyczyn, które spowodowały przekroczenie tę kwotę, opracowanie rekomendacji dotyczących usprawnienia systemu i form wynagradzania. Do analizy wykorzystują dane z obliczeń podatku regulującego wydatkowanie środków przeznaczonych na konsumpcję.

W procesie analizy ustala się odchylenie faktycznego funduszu płac według kategorii personelu od roku poprzedniego pod wpływem zmian liczby zatrudnionych i przeciętnego wynagrodzenia jednego pracownika oraz rezerw na oszczędzanie funduszu płac związanego z ujawnia się eliminacja przyczyn, które powodują nieuzasadniony wzrost liczby i płac pracowników.

CJSC Novokubanskoye określa odchylenie funduszu sprawozdawczego od planu dla pewne rodzaje płace, ustalić przyczyny odchyleń, zidentyfikować rezerwy na ratowanie funduszu płac w wyniku eliminacji nieproduktywnych płatności i ich nieuzasadnionego wzrostu. Do analizy wykorzystywane są dane z bieżącego funduszu płac.

Analiza rezerw na oszczędzanie na wynagrodzeniach jest osiągana przede wszystkim w wyniku zmniejszenia pracochłonności produkcji usług i produktów, wprowadzenia brygadowej formy organizacji i płac, rewizji przestarzałych norm i cen produkcji, standardów usług , eliminacja nadwyżek kadrowych i innych środków zapewniających wzrost wydajności pracy, a także ze względu na eliminację bezproduktywnych płatności i eliminację nieuzasadnionych podwyżek płac poszczególnych pracowników. Dlatego kalkulacja wysokości możliwych oszczędności środków opiera się na wynikach analizy rezerw na zwiększenie wydajności pracy.

Analizując stosunek wzrostu wydajności pracy do jej wypłaty, przeciętne wynagrodzenie jednego pracownika określa się na podstawie funduszu płac pracowników zaangażowanych w produkcję towarów i usług oraz ich liczby. Stosunek wzrostu wydajności pracy do jej wypłaty ocenia się za pomocą współczynnika wiodącego.

W procesie analizy nie tylko określ stosunek tempa wzrostu wydajności pracy do Średnia wypłata, ale także ustalić spełnienie planowanego stosunku między nimi.

Tabela 3.2.1. Analiza pracy i płac w CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Odchylenie, ±
2001	2002	2003	2002 od 2001		2003 od 2002
1	2	3	4	5		6
1. Średnia roczna liczba pracowników, os. Łącznie z pracownikami, os.
2. Roczny fundusz wynagrodzeń, tys. rubli. włącznie z robotnicy, tysiące rubli z czego są stałe, tysiące rubli. sezonowe i tymczasowe, tysiące rubli
Średnia miesięczna pensja pracowników, rub.	2747	3377	3788	+630	+411
Średnia miesięczna pensja pracowników, rub.	2711	3229	3621	+518	+392

Z tabeli 3.2.1 wynika, że w 2003 r. wzrósł całkowity fundusz płac. W 2003 r. wynosiła 23414 tys. rubli, wzrosła o 3802 tys. rubli, w 2002 r. wzrost wyniósł 376,4 tys. rubli w stosunku do 2001 r., z czego 15821 tys. rubli. rubli.

Przeciętne miesięczne wynagrodzenie pracowników w 2003 roku wzrosło o 411 rubli i wyniosło 3788 rubli, aw 2001 roku 2747 rubli.

Płace robotników wzrosły z 2711 rubli w 2001 r. do 3621 rubli w 2003 r.

W kontekście przejścia do systemu gospodarki rynkowej, zgodnie ze zmianami w rozwoju gospodarczym i społecznym kraju, istotnie zmienia się również polityka w zakresie wynagrodzeń, wsparcia socjalnego i ochrony pracowników. Wiele funkcji państwa dla realizacji tej polityki zostało przekazanych bezpośrednio przedsiębiorstwom, które samodzielnie ustalają formy, systemy i wysokości płac, finansowe zachęty jego wyniki. Pojęcie „wynagrodzenia” zostało wypełnione nową treścią i obejmuje wszystkie rodzaje zarobków (a także premie, dopłaty, dodatki i świadczenia socjalne) naliczone w gotówce i w naturze (niezależnie od źródeł finansowania), w tym kwoty zgromadzonych pieniędzy pracownikom zgodnie z przepisami za czas niepracujący ( coroczny urlop wypoczynkowy, wakacje itp.).

Tak więc dochód z pracy każdego pracownika jest określany przez wkłady osobiste, biorąc pod uwagę końcowe wyniki przedsiębiorstwa, są regulowane podatkami i nie są ograniczone do kwot maksymalnych (tabela 3.2.2).

Analizując dane w tabeli 3.2.2 dla CJSC Novokubanskoye, możemy stwierdzić, że w 2003 roku pracownicy zatrudnieni we wszystkich sektorach gospodarki przepracowali 3000 osobodni i 48 000 roboczogodzin więcej niż w 2001 roku.

Tabela 3.2.2 Analiza całkowitej kwoty wynagrodzeń CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Odchylenie, ±
2001	2002	2003	2002 od 2001	2003 od 2002
1. Opracowane przez pracowników zatrudnionych we wszystkich sektorach gospodarki łącznie: Tysiąc osobodni Tysiąc roboczogodziny
2. Składa się z listy pracowników na koniec roku – ogółem osób. Spośród nich kobiety, ludzie
3. Z łącznej kwoty funduszu płac nalicza się w gotówce i w naturze: Płatność według stawek taryfowych, wynagrodzeń, stawek akordowych (bez wynagrodzenia urlopowego, dopłat i dodatków) Wynagrodzenie (dodatki) za staż pracy, staż pracy Premie ze wszystkich źródeł, w tym wynagrodzenie oparte na wynikach za dany rok Wynagrodzenie urlopowe Opłata za wyżywienie dla pracowników Pomoc finansowa, w tym dodatkowe kwoty za urlop

Z całkowitej kwoty funduszu płac wypłaty według stawek celnych, wynagrodzeń, stawek akordowych wzrosły z 10442,8 tys. rubli. w 2001 roku do 14237 tysięcy rubli. w 2003.

Wynagrodzenie (premie) za staż pracy, staż pracy wzrósł w 2003 r. w porównaniu do 2002 r. o 920 tys. rubli, aw 2002 r. w porównaniu z 2001 r. - o 3044,4 tys. rubli.

W 2003 r. premie wzrosły ze wszystkich źródeł, w tym wynagrodzenia na podstawie wyników pracy za rok o 251 tys. rubli, aw 2002 r. w porównaniu z 2001 r. o 662,7 tys. rubli. Wynagrodzenie urlopowe w 2001 r. wyniosło 1762,4 tys. rubli, w 2002 r. - 1862 tys. rubli, w 2003 r. - 2680 tys. rubli.

W 2003 r. pomoc materialna, w tym dopłaty do urlopów, wzrosła o 285 tys. rubli w porównaniu z 2002 r., aw 2002 r. o 434,2 tys. rubli w porównaniu z 2001 r.

Do oceny poziomu wydajności pracy stosuje się system wskaźników uogólniających, cząstkowych i pomocniczych.

Wskaźniki uogólniające obejmują średnią roczną, średnią dzienną i godzinową wydajność na pracownika pod względem wartości. Wskaźniki cząstkowe to czas poświęcony na wytworzenie jednostki określonego rodzaju produktu w ujęciu fizycznym przez jedną osobodzień lub roboczogodzinę. Wskaźniki pomocnicze charakteryzują czas poświęcony na wykonanie jednostki określonego rodzaju pracy lub ilość pracy wykonanej na jednostkę czasu.

Najbardziej ogólnym wskaźnikiem wydajności pracy jest średnia roczna produkcja produktów przez jednego pracownika. Jego wartość zależy nie tylko od produkcji pracowników, ale także od udziału tych ostatnich w ogólnej liczbie personelu, a także od liczby przepracowanych przez nich dni i długości dnia pracy.

Ten najbardziej obiektywny wskaźnik pomoże nam ocenić tabelę 3.2.3

Tabela 3.2.3 Analiza wydajności pracy CJSC Novokubanskoye

Średnia roczna produkcja na pracownika w 2001 r. wyniosła 140 tys. rubli na osobę, w 2002 r. wzrosła do 168 tys. rubli na osobę, w 2003 r. wzrosła dość poważnie i wyniosła 216 tys. rubli na osobę.

4. SPOSOBY POPRAWY SYSTEMU ZARZĄDZANIA ORGANIZACYJNEGO CJSC Novokubanskoye

4.1. Proponowane działania mające na celu poprawę struktury organizacyjnej zarządzania

Jednym z najważniejszych czynników pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych jest ugruntowana, swobodnie dostosowująca się struktura organizacyjna zarządzania do różnych zmian.

W warunkach rynkowych funkcjonowania przedsiębiorstwa struktura zarządzania powinna:

Spełniać wymagania struktury produkcji i przyczyniać się do jej rozwoju zgodnie ze zmieniającymi się warunkami produkcji;

Upewnij się, że wszystkie obiektywnie niezbędne funkcje zarządzania są wykonywane;

Spełniają standardy zarządzania i wymagania racjonalnej komunikacji informacyjnej;

Mieć minimalną, ale wystarczającą liczbę kroków kontrolnych;

Wzmocnienie wszystkich funkcji aparatu administracyjnego;

Gwarantują wysoką adaptacyjność, niezawodność, wydajność, jakość, opłacalność i efektywność zarządzania.

Obecnie istnieją różne typy struktur zarządzania organizacją, jednak nadal nie ma racjonalnej struktury, która byłaby w równym stopniu odpowiednia dla wszystkich typów organizacji. Racjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa nie powinna pozwalać na powielanie tych samych funkcji na różnych poziomach podejmowania konkretnej decyzji.

Między wszystkimi cegiełki systemy zarządzania powinny jasno określać uprawnienia i obowiązki. Jednak te rozróżnienia nie powinny być podstawą inicjatywy powiązań kierowniczych. Główne kryteria racjonalnej struktury zarządzania to:

Interakcja powiązań zarządzania;

Koncentracja jednostek funkcjonalnych w jednostkach funkcjonalnych, ale pod warunkiem ich częściowej niezależności, tj. realne możliwości udziału każdego ogniwa w jednym procesie zarządzania;

Najmniejsza liczba źródeł „odbioru” i „wyjścia” poleceń dla każdego łącza sterującego;

Umiejętność dostosowania struktury zarządzania do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych przedsiębiorstwa.

Celem każdej struktury organizacyjnej jest zapewnienie osiągnięcia celów organizacji. Ponieważ z biegiem czasu cele przedsiębiorstwa zmieniają się, konieczne jest przeprowadzenie odpowiednich zmian w strukturze organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem:

Jednostki powinny być skoncentrowane na systemie dominującym (np. rynek, wyższa organizacja);

Podstawowym budulcem powinny być grupy specjalistów i zespoły jednoosobowych liderów;

Musimy dążyć do minimalnej liczby poziomów zarządzania;

Każdy pracownik musi być odpowiedzialny i mieć możliwość przejęcia inicjatywy.

Analiza istniejącej struktury organizacyjnej kierownictwa CJSC Novokubanskoye wykazała, że ma ona szereg niedociągnięć, takich jak:

Dualizm podporządkowania i możliwość otrzymywania przeciwnych instrukcji dla podwładnych;

Nieumiejętność przystosowania się do szybkich zmian w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym;

Trudności w przekazywaniu informacji między działami, służbami.

Zgodnie z optymalnym naukowo uzasadnionym standardem zarządzania, liczba pododdziałów strukturalnych lub podległych kierowników obu szczebli zarządzania przypadających na jednego kierownika lub specjalistę nie powinna przekraczać 5-7 jednostek.

W istniejącym systemie zarządzania występuje dublowanie funkcji i nierównomierne obciążenie wykonywania obowiązków i odpowiedzialności kierowniczej i organizacyjnej przez wiodących specjalistów. Tak więc naczelnemu inżynierowi, zastępcy, podporządkowanych jest 5 pionów konstrukcyjnych. 7 pododdziałów podlega również dyrektorowi ds. ogólnych, 10 pododdziałów podlega dyrektorowi generalnemu. Jedną z wad, oprócz wymienionych, jest powielanie odpowiedzialności przez czołowych specjalistów.

Brak usługi marketingowej jest jednym z głównych mankamentów struktury organizacyjnej kierownictwa, ponieważ zarządzanie w warunkach rynkowych nie może skutecznie rozwiązać kwestii zaopatrzenia w surowce i sprzedaży. Z powyższego można wywnioskować, że problem optymalizacji i doskonalenia struktury organizacyjnej produkcji przedsiębiorstwa jest istotny i wymaga natychmiastowego rozwiązania.

Aby wyeliminować te niedociągnięcia w strukturze zarządzania CJSC Novokubanskoye, konieczne jest podjęcie szeregu działań w celu jej poprawy. Naszym zdaniem przy doskonaleniu struktury zarządzania należy kierować się następującymi zasadami:

Zasada jedności dowodzenia i osobistej odpowiedzialności. Wyklucza dwoistość poddania się i możliwość otrzymywania sprzecznych instrukcji;

Zasada dominacji kontroli. Niezbędne jest prawidłowe określenie liczby podwładnych, którymi jedna osoba może efektywnie zarządzać, tj. szybkość kontroli;

Zasada wyraźnego zróżnicowania funkcjonalnego. Każde ogniwo produkcyjne i funkcjonalne powinno mieć ograniczone funkcje, które nie wpływają na funkcje innych działów na tym samym poziomie zarządzania;

Zasada zgodności praw, obowiązków i odpowiedzialności każdego ogniwa kierownictwa i urzędnika. Korespondencja ta stwarza realne warunki do przyjmowania i wdrażania optymalnych decyzji;

Zasada elastyczności i ekonomii. Struktura organizacyjna zarządzania musi jak najmniejszym kosztem reagować na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym, tj. posiadać właściwość racjonalnej samoadaptacji.

Oprócz tych zasad przy doskonaleniu struktury zarządzania należy uwzględnić wpływ czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

Aby poprawić efektywność funkcjonowania struktury organizacyjnej kierownictwa CJSC Novokubanskoye, proponuje się przeprowadzenie następujących działań:

2. Stwórz dział informacyjno-analityczny.

3. Wprowadź służbę socjologiczną.

4. Zmniejszenie personelu aparatu administracyjnego i ogólnej liczby personelu administracyjnego.

5. Stworzyć system adaptacji w zakładzie, który pomógłby poprawić efektywność aparatu zarządzania w stale zmieniających się warunkach wewnętrznych i zewnętrznych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Rozważmy bardziej szczegółowo proponowane środki mające na celu poprawę systemu zarządzania ZAO Novokubanskoye.

W największym stopniu efektywność aparatu zarządzania zależy od pracy służb liniowych i funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Analizując pracę różnych służb i działów struktury zarządzania, stwierdzono, że takie powiązania funkcjonalne, jak służba wysyłkowa oraz dział sprzedaży i zaopatrzenia nie wywiązują się należycie z powierzonych im obowiązków. Często z ich winy zakład ma trudności ze sprzedażą produktów, a także przestoje sprzętu spowodowane nieskoordynowanymi działaniami służb wysyłkowych zakładu. Analizując działania służby dyspozytorskiej przedsiębiorstwa zidentyfikowano szereg istotnych niedociągnięć:

Szefem tej służby jest osoba, która nie posiada odpowiednich kwalifikacji i doświadczenia w tym zakresie;

Nie ma przechowywania informacji;

Informacje są analizowane ręcznie, co spowalnia szybkość i dokładność ich przetwarzania;

Informacje dostarczane przez usługę są często nieaktualne;

Nie ma interakcji z różnymi działami, usługami i jednostkami produkcyjnymi zakładu.

W celu wyeliminowania tych niedociągnięć proponuje się utworzenie działu informacyjno-analitycznego zamiast usługi wysyłkowej. Będzie samodzielną jednostką strukturalną i podlega dyrektorowi generalnemu zakładu.

Obowiązki tego działu będą następujące:

Otrzymuj informacje od wszystkich jednostek produkcyjnych i gospodarczych o postępach i aktualnym stanie pracy, a także wypuszczaj informacje o każdej porze dnia;

Realizować kontrola operacyjna w toku produkcji, zapewniając maksymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, dostawę wyrobów gotowych, rytm i terminową wysyłkę wyrobów gotowych, koordynację działań w zakresie odbioru i sprzedaży surowców;

Kontrola dostaw surowców do produkcji głównej,

Niezbędne materiały, środki załadunku i rozładunku;

Opracowuj raporty sprawozdawcze i inne informacje o postępach produkcji, uczestnicz w analizie i ocenie działalności oddziałów zakładu, identyfikuj rezerwy wewnątrzprodukcyjne.

Główne zalety działu informacyjno-analitycznego w porównaniu z usługą wysyłkową będą następujące:

Wysoka szybkość i dokładność przetwarzania informacji;

Szybkie wyszukiwanie niezbędnych informacji;

Swobodny dostęp do informacji bezpośrednio z działów, usług;

Zmniejszenie straty czasu pracy;

Cięcia pracy, które obniżą koszty pracy.

Wprowadzenie w zakładzie działu informacyjno-analitycznego doprowadzi do redukcji znacznej liczby pracowników w aparacie zarządzania.

W każdym dziale obsługi aparatu zarządzania przedsiębiorstwem znajduje się szereg funkcji wykonywanych przez pracowników ręcznie, co prowadzi do tego, że prace te są wykonywane powoli, często niewykwalifikowanych, z duża liczba poważne błędy.

Dokumentacja przechodząca przez wszystkie te działy bardzo często nie dociera na czas do właściwego adresata. Z tego powodu dla wielu pracowników przedsiębiorstwa dochodzi do dużych strat czasu pracy. Wraz z wprowadzeniem działu informacyjno-analitycznego nie ma potrzeby wykonywania szeregu funkcji. Wszystkie te funkcje będą realizowane w wydziale, co nieuchronnie doprowadzi do redukcji liczby pracowników w aparacie administracyjnym. Proponuję następujące skróty:

1. W dziale produkcyjno-technicznym wytnij jednego inżyniera projektu.

2. W wydziale głównego energetyka odciąć głowicę oprzyrządowania i automatyki.

3. W warsztacie wina: mistrz operator i inżynier mechanik.

4. W dziale księgowości konieczne jest zredukowanie młodszego księgowego i księgowego-kalkulatora, ponieważ ich funkcje zostaną zastąpione komputerem.

5. Dział zaopatrzenia: kierownik działu i czterech spedytorów.

6. Usługa dyspozytorska zostaje całkowicie zlikwidowana, natomiast 4 osoby zostają zredukowane.

7. W dziale personalnym: chronometrażysta.

8. W dziale ekonomicznym nie jest potrzebny inżynier do organizacji i regulacji pracy.

Tak więc łączna liczba osób objętych ulgą wyniesie 17 osób. Redukcje te nie pociągną za sobą spadku efektywności zarządzania zakładem, a wręcz przeciwnie przyczynią się do:

Zmniejszenie barier biurokratycznych;

Obniżenie kosztów aparatury sterującej;

Zwiększenie szybkości przekazywania informacji;

Zmniejszenie straty czasu pracy, spowodowanej dużym obciążeniem pracowników.

Efektywne funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa, aw szczególności jego struktury organizacyjnej, zależy od stanu i rozwoju zasobów pracy. Efektywność pracy pracowników zależy od stanu klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Biorąc pod uwagę znaczenie rozwoju społecznego zespołu we współczesnych warunkach, proponuje się wprowadzenie w zakładzie służby psychologa, której funkcje obejmą wszelkie kwestie związane z doborem personelu, rozwiązywaniem konfliktów pojawiających się wspólnie z kierownikami działów; udział w tworzeniu zespołów oraz kolektywy pracy, doradzając kierownikom firm w społeczno-psychologicznych problemach zarządzania produkcją.

Doskonalenie struktury organizacyjnej zarządzania personelem przedsiębiorstwa jedynie przez jego poszczególne elementy nie doprowadzi do osiągnięcia pożądanego rezultatu, tj. zdolność konstrukcji do dostosowywania się do różnego rodzaju zmian i przyczyniania się do poprawy wydajności produkcji. Aby struktura zarządzania personelem przedsiębiorstwa mogła swobodnie dostosowywać się do stale zmieniających się zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania organizacji, konieczne jest jej kompleksowe doskonalenie.

W tym celu planowane jest wprowadzenie systemu adaptacyjnego poprawiającego efektywność zarządzania przedsiębiorstwem.

Istotą systemu adaptacyjnego jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa, poprzez dostosowanie struktury zarządzania do nowych warunków rynkowych. Ten system obejmie wszystkie poziomy przedsiębiorstwa: jednostki produkcyjne, działy, zakłady, miejsca pracy.

Głównym celem systemu jest rozwijanie umiejętności dostosowania struktury organizacyjnej zarządzania do ciągle zmieniających się warunków przedsiębiorstwa. Cel ten można osiągnąć poprzez następujące główne zadania:

Decentralizacja zarządzania;

Zwiększenie osobistej odpowiedzialności pracowników przedsiębiorstwa;

Organizacja komitetów kolegialnego podejmowania decyzji, zrzeszających działy, służby przedsiębiorstwa zgodnie z ich przynależnością funkcjonalną.

Moim zdaniem w zakładzie można wyróżnić następujące komisje:

Komitet zarządzający zasoby pracy;

Komitet do spraw zarządzania naukowym i technicznym rozwojem produkcji;

Komitet Zarządzania Jakością Produktu;

Komitet ds. zarządzania kapitałem obrotowym, zasobami materialnymi i finansowymi;

Komitet ds. zarządzania majątkiem trwałym i inwestycjami kapitałowymi;

Komitet zarządzający rozwój społeczny zespół.

Głównym zadaniem tych komitetów jest koordynacja międzyfunkcyjna, tj. systematyczne rozpatrywanie kwestii związanych z właściwą funkcją oraz zaangażowanie tych liderów, od których w największym stopniu zależy przyjęcie i wdrożenie określonych decyzji.

Komisje powinny działać na zasadzie wolontariatu. Skład komisji określają stojące przed nią zadania, ale nie mniej niż 5 osób. Pracują stale, ale raz w tygodniu spotykają się, aby omówić problemy. Każda komisja będzie miała koordynatora. Skuteczność tych komitetów będzie oceniana przez efekt uzyskany w wyniku realizacji proponowanych przez nie działań. Do utworzenia i kontroli funkcjonowania tych komitetów konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej w osobie głównego inżyniera przedsiębiorstwa.

Jednym z ważnych czynników funkcjonowania systemu adaptacji jest jego wsparcie informacyjne. W procesie funkcjonowania systemu adaptacyjnego konieczne jest zapewnienie jedności źródeł informacji oraz tworzenie praktycznie najkrótszych, o ile to możliwe, bezpośrednich kanałów przepływu strumieni informacji. Pozwoli to na możliwie największą koordynację interakcji pomiędzy systemem adaptacyjnym, aparatem zarządzania i procesem produkcyjnym jako całością, a to z kolei doprowadzi do wzrostu wydajności produkcji.

4.2. Możliwości wdrożenia usługi marketingowej w przedsiębiorstwie

Poprawa struktury organizacyjnej zarządzania CJSC Novokubanskoye będzie polegała na wprowadzeniu usługi marketingowej zamiast działu sprzedaży.

Obowiązki Kierownika Sprzedaży obejmują:

Kontrola nad terminowym i wysokiej jakości przygotowaniem warsztatu surowcowego oraz nieprzerwanym przyjmowaniem surowców, wysokiej jakości podwykonawstwem i bezpieczeństwem przychodzących surowców;

Rozwiązuje kwestie zaopatrzenia materiałowo-technicznego, sprzedaży produktów;

Rozwiązuje kwestie nieprzerwanego działania transportu, m.in. efektywne wykorzystanie wagonów kolejowych, zapobiegając ich nadmiernemu przestojowi;

Zapewnia bezpieczne warunki praca pracowników w podległych jednostkach;

Zarządza operacjami magazynowymi.

Jak widać z opisu stanowiska szefa sprzedaży, większość jego obowiązków nie jest związana z jego działalnością, co pociąga za sobą trudności w sprzedaży produktów firmy. Ze względu na duże obciążenie pracą, a także niski poziom kwalifikacji zawodowych, brak doświadczenia zawodowego spowodował, że zakład przestał monitorować stan swoich odbiorców. Od 2000 roku dział sprzedaży nie przeprowadził żadnych badań rynkowych dla swoich produktów. Z tego powodu zakład miał duże trudności ze sprzedażą, co wpłynęło na wyniki. W związku z tym sytuacja w zakresie tworzenia usługi marketingowej naturalnie dojrzała w CJSC Novokubanskoye.

Do zadań obsługi marketingowej w zakładzie należeć będzie:

Badanie konsumenta i jego zachowania na rynku; – analiza szans rynkowych;

Badanie towarów;

Analiza form i kanałów sprzedaży;

Badanie i wybór działań promocyjnych;

Badanie konkurentów.

Docelowo cały serwis marketingowy będzie skoncentrowany na rozszerzeniu jej działalności. Kierownikiem musi być osoba z odpowiednim wykształceniem i co najmniej 3-letnim stażem pracy w tej dziedzinie. Stosując metodę ekspercką stwierdzono, że wraz z wprowadzeniem usługi marketingowej udział CJSC Novokubanskoye w rynku wzrośnie o 16% i wyniesie 32%, a tym samym wzrośnie również stopa zysku.

Rozważ zależność stopy zwrotu od udziału w rynku CJSC Novokubanskoye na poniższym wykresie (ryc. 3.1).

zysk, % 40

10 20 30 Udział w rynku, %

A – stan faktyczny, B – stan po wprowadzeniu usługi marketingowej.

Rysunek 4.1. Zależność stopy zwrotu od udziału w rynku

ZAO Nowokubanskoje

Z wykresu wynika, że stopa zwrotu ze wzrostu udziału w rynku o 16% wyniesie 28%.

W warunkach silnej konkurencji zakładowi trudno będzie zwiększyć swój udział w rynku. Aby zapewnić to zadanie, proponujemy zastosowanie zróżnicowanego podejścia do rynku, uwzględniającego jego specyficznych konsumentów.

Poważną przeszkodą w efektywnym działaniu CJSC Novokubanskoye jest brak obsługi marketingowej w strukturze organizacyjnej. Dlatego część funkcji marketingowych pełni dział sprzedaży i dział zaopatrzenia.

Główne funkcje działu zaopatrzenia w CJSC Novokubanskoye to:

1. W planowaniu - prognozowaniu i określaniu potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie zasobów materialnych; badanie rynku poszczególnych dóbr i określanie źródeł pokrycia tej potrzeby; nawiązywanie relacji biznesowych z dostawcami.

2. W operacjach zaopatrzenia operacyjnego - kontrola i koordynacja warunków wysyłki produktów przez dostawców na adres przedsiębiorstwa; przyjmowanie i organizowanie zakładu przychodzących produktów z dworca kolejowego.

3. W dostarczaniu materiałów warsztatom – planowanie potrzeb i ustalanie limitu udostępniania materiałów warsztatom; organizacja ich dostarczania do warsztatów i zakładów pracy; kontrola kosztów w produkcji.

4. W organizacji magazynowania - przychodząca kontrola jakości przychodzących materiałów, ich przyjęcie i właściwe przechowywanie, przygotowanie materiałów do produkcji produkcyjnej, ich wydanie do warsztatów.

Główne funkcje działu sprzedaży ZAO Novokubanskoye to:

1. Planuje, wyznacza cele, przewiduje, opracowuje strategię i taktykę, aby uzyskać jak najlepsze wyniki na rynku;

2. Określa cele sprzedażowe, zatrudnia, dobiera odpowiednich pracowników do aktualnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa;

3. Kontroluje, kontroluje i ocenia wyniki działań marketingowych;

4. Organizuje efektywne informacje zarządcze i inne systemy wsparcia sprzedaży;

5. Otrzymuje dobre oferty

Różnica między marketingiem a zwykłą produkcją i działaniami marketingowymi:

Marketing	Sprzedaż
Zwrócono główną uwagę
Aby wziąć pod uwagę gusta, prośby prawdziwych potencjalnych konsumentów;	O możliwym obniżeniu kosztów produkcji;
Badania naukowe mają na celu:
Analiza rynku (konsumenci, konkurenci);	Do realizacji produktów zgodnie z planem;
Polityka cenowa jest tworzona z uwzględnieniem:
Warunki rynkowe	Aktualne cenniki i koszty produkcji
Rozwój nowych produktów opiera się na analizie:
Produkty konsumenckie i możliwości produkcyjne, inne czynniki rynkowe.
Proces produkcji:
Maksymalna elastyczność	Zwykle trudne
Opakowanie jest uważane za środek:
Generowanie popytu	Konserwowanie towarów
Konkurencyjność produktu postrzegana jest przez pryzmat:
ceny konsumpcyjne; sprzedaż odgrywa podrzędną rolę	Cena sprzedaży
Filozofia produkcji i cały zespół
Produkuj to, co się sprzedaje, a nie sprzedawaj tego, co jest produkowane	Sprzedawaj to, co jest produkowane bez zwracania uwagi na konsumenta

Analiza porównawcza w tej formie pozwala z całą pewnością stwierdzić, że różnice te są istotne dla wszystkich wymienionych części. Najważniejsze w marketingu jest nacisk na analizę i zaspokojenie popytu konsumentów na towary i usługi; jest przystosowany do zmian. Zgodnie z filozofią marketingu sprzedaż jest sposobem komunikowania i badania popytu konsumenckiego. Marketing poszukuje realnej różnicy w gustach konsumentów i opracowuje propozycje mające na celu ich zaspokojenie. Koncentruje się na perspektywie długoterminowej, jej cele odzwierciedlają ogólne cele przedsiębiorstwa, wreszcie marketing uwzględnia potrzeby konsumentów w sensie szerokim, a nie wąskim.

Ludzie konsumują określone towary i usługi. Marketing pozwala im stać się bardziej świadomymi, selektywnymi z kolei, wpływając na ogólną kulturę produkcji i styl życia. W związku z tym marketerzy uważają, że po prostu odpowiadają na pragnienia ludzi i produkują to, co najlepsze po cenach, które ludzie są gotowi zapłacić.

Zakres marketingu jest niezwykle szeroki. Zajmuje się cenami, magazynowaniem, pakowaniem, marketingiem, transportem i nie tylko.

Na podstawie analizy produkcji można stwierdzić, że przejście działalności produkcyjnej i marketingowej na zasady marketingu ma dwie powiązane ze sobą konsekwencje.

Po pierwsze, przy orientacji marketingowej planowanie i zarządzanie operacjami sprzedaży staje się najważniejszym elementem zarządzania sprzedażą, aby zapewnić osiągnięcie zaplanowanych celów sprzedażowych i zysków. Należą do nich: prognozowanie wielkości sprzedaży odpowiednich produktów, opracowywanie szacunków finansowych sprzedaży, segmentacja rynku, opracowywanie i wdrażanie planów sprzedaży i zadań dla resellerów i sklepów firmowych, organizowanie z nimi powiązań informacyjnych, wprowadzanie statystycznych operacji sprzedażowych oraz analiza statystyczna sprzedaży produkty dla konsumentów końcowych, ocena pracy sprzedawców.

Po drugie, funkcje działu sprzedaży ulegają znacznej modyfikacji. Z prostego realizatora zamówień dział ten przekształca się zasadniczo w odpowiedzialnego koordynatora i konsultanta ds. produkcji i usług technicznych z jednej strony oraz resellerów z drugiej. W tym przypadku do jego zadań należy w szczególności doradzanie temu ostatniemu w zakresie zgodności wytwarzanych produktów z potrzebami rynku i popytu ludności, doskonalenie produktów pod względem parametrów estetycznych i użytkowych, opakowania, poziomu cen, asortymentu. usług. Jest to szczególnie ważne w przypadku wejścia na rynek zagraniczny, gdzie wymagania kupujących są bardzo wysokie, a konkurencja nie pozostawia nadziei na sprzedaż „słabych” produktów. W związku z tym przedsiębiorstwo powinno rozważyć kwestię związaną z tworzeniem racjonalnej organizacji zarządzania marketingowego.

Stworzenie usługi marketingowej w CJSC Novokubanskoye, która będzie pełnić następujące funkcje:

Organizacja działań na rzecz badania rynków (kupujący, konkurenci, towary) i środowiska zewnętrznego jako całości;

Zapewnianie aktywnego wpływu na działalność produkcyjną i marketingową przedsiębiorstwa, w szczególności na rozwój, rozwój i sprzedaż próbną nowych produktów;

Prognozowanie rozwoju rynku i określanie wielkości produkcji towarów w zależności od oczekiwanej sytuacji na rynku;

Opracowanie strategii rynkowej, w tym wybór kanałów dystrybucji produktów oraz organizacja ruchu towarowego.

4.3. Efektywność ekonomiczna poprawy struktury organizacyjnej zarządzania w CJSC Novokubanskoye

Ważnym aspektem oceny efektywności zarządzania jest określenie skuteczności działań mających na celu poprawę struktury zarządzania. Proponowane powyżej działania na rzecz poprawy struktury zarządzania mają na celu poprawę parametrów ekonomicznych działalności produkcyjnej i ekonomicznej zakładu. Obliczmy efekt ekonomiczny działań mających na celu zmniejszenie liczby zatrudnionych w aparacie administracyjnym. Niezbędne dane do obliczeń przedstawiono w tabeli 3.1.

Tabela 4.1. Wstępne dane dotyczące liczby personelu środków mających na celu zmniejszenie CJSC Novokubanskoye

Obliczenie efektu ekonomicznego odbywa się w kilku etapach:

1. Oszczędności na funduszu płac będą

Efot \u003d 3400 x 17 \u003d 51 000 rubli.

Przez miesiąc oszczędności na funduszu płac wyniosą 51 000 rubli, za rok - 612 tys. rubli.

2. Oszczędności na kosztach wpłat do funduszy pozabudżetowych

Evn.funds \u003d 965,6 x 17 \u003d 16415,2 rubli, za rok - 196,9 tys. rubli.

3. Roczny efekt ekonomiczny na koszty pracy i składki na fundusze pozabudżetowe

Np. \u003d 612 tysięcy rubli. + 196,9 t rub. = 808,9 tys. rubli

4. Wzrost produktywności przedsiębiorstwa w % oblicza się według wzoru:

(3.1)

gdzie Chs - liczba pracowników zwolnionych w wyniku proponowanego środka,

Chppp - szacowana liczba personelu przemysłowego i produkcyjnego przedsiębiorstwa.

Z kalkulacji wynika, że roczny efekt ekonomiczny ze zwolnienia pracowników kierownictwa wyniesie 808,9 tys. rubli, jednak wraz z wprowadzeniem oferowanych przez nas usług zmniejszy się on o kwotę kosztów związanych z przyjęciem nowych pracowników w wysokości 6 osób z pensją 3800 rubli. miesięcznie, co wyniesie 273,6 tys. rubli rocznie. Zatem wynagrodzenie pracowników będzie wynosić:

Z p. \u003d Z p (f) - Eeff. + Z,

gdzie Z p (f) - rzeczywiste zarobki pracowników kierownictwa,

Ef. - efekt zwolnienia pracowników aparatu administracyjnego,

Z - koszty związane z przyjęciem nowych pracowników.

5. Bezpieczeństwo przedsiębiorstwa zasobami pracy i efektywność ich wykorzystania:

VP \u003d CR × GV (3.2)

RP = CR × HV × DV (3.3)

gdzie CHR - średnia liczba pracowników przedsiębiorstwa;

GV - średnia roczna produkcja wyrobów przez jednego pracownika;

DV to udział sprzedanych produktów w produkcji globalnej brutto.

Przed wdrożeniem proponowanych środków:

VP \u003d 515 × 216 \u003d 111478 (t. Rub.)

Po wdrożeniu:

VP \u003d 504 × 241 \u003d 121464 (ton rubli)

6. Zwiększenie szybkości przekazywania informacji doprowadzi do przyspieszenia obrotu kapitału obrotowego:

gdzie VP to wpływy ze sprzedaży;

Sok - średni roczny koszt kapitał obrotowy.

Wskaźnik obrotu bezpośredniego pokazuje wartość sprzedaży na jeden rubel kapitału obrotowego. Wzrost tego wskaźnika oznacza wzrost liczby obrotów i prowadzi do tego, że wielkość sprzedaży każdego zainwestowanego rubla kapitału obrotowego rośnie.

Wprowadzenie tych środków pozwoli CJSC „Novokubanskoye” uzyskać dodatkowy zysk, przedstawiony w tabeli 4.2.

Tabela 4.2. Efekt ekonomiczny proponowanych działań CJSC Novokubanskoye

Analizując dane w tabeli można zauważyć, że ze względu na wzrost wydajności pracy przychody ze sprzedaży wzrosły o 9986 tys. rubli, ze względu na zmniejszenie liczby pracowników o 11 osób fundusz płac zmniejszył się o 338,4 tys. rubli, dzięki zwiększeniu szybkości przekazywania informacji wskaźnik obrotów wzrósł o 0,13, zysk brutto wzrośnie do 75,0 tys. rubli.

Strukturę organizacyjną zarządzania po wdrożeniu proponowanych rekomendacji przedstawia rysunek 4.2.

Wniosek

Przejście z gospodarki narodowej do gospodarki rynkowej, prywatyzacja przedsiębiorstwa państwowe, działalność przedsiębiorcza konstrukcje produkcyjne różne formy własności, rozwój wielostronnych powiązań między nimi, odrzucenie ścisłej regulacji cen wymaga znacznej poprawy całego systemu organizacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem.

Wynika to w dużej mierze z potrzeby podniesienia poziomu i orientacji docelowej zaawansowanego szkolenia kadr w dziedzinie inżynieryjno-ekonomicznej (w zakresie opanowania nowoczesnych technik i metod organizacji zarządzania produkcją).

Zaawansowane szkolenie specjalistów w dziedzinie organizacji jest ściśle związane z działalnością przedsiębiorstw w zakresie ich samodzielności w wyborze i podejmowaniu decyzji organizacyjno-ekonomicznych.

Ma na celu aktywację czynnik ludzki, koncentruje się na wprowadzaniu działań istotnych społecznie oraz racjonalnie możliwym i koniecznym zaangażowaniu pracowników w zarządzanie produkcją.

Struktura zarządzania organizacją to uporządkowany zestaw powiązanych ze sobą elementów, które pozostają ze sobą w stabilnych relacjach, zapewniając ich funkcjonowanie i rozwój jako całość. Elementami struktury są poszczególni pracownicy, usługi i inne części aparatu zarządzania, a relacja między nimi utrzymywana jest poprzez połączenia, które zazwyczaj dzieli się na poziome i pionowe. Powiązania poziome mają charakter koordynacji i są z reguły jednopoziomowe. Połączenia pionowe to połączenia podporządkowania, a ich potrzeba pojawia się, gdy zarządzanie jest hierarchiczne, tj. z wieloma poziomami kontroli. Ponadto powiązania w strukturze zarządzania mogą być liniowe i funkcjonalne. Połączenia liniowe odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji pomiędzy tzw. osoby w pełni odpowiedzialne za działalność organizacji lub jej działów strukturalnych. Powiązania funkcjonalne zachodzą wzdłuż linii przepływu informacji i decyzji zarządczych dotyczących różnych funkcji zarządczych.

Wszechstronność treści struktur zarządzania przesądza o wielości zasad ich tworzenia. Przede wszystkim struktura powinna odzwierciedlać cele i zadania organizacji, a więc być podporządkowana produkcji i zmianie wraz ze zmianami w niej zachodzącymi. Powinien odzwierciedlać funkcjonalny podział pracy i zakres uprawnień pracowników kierownictwa; te ostatnie są definiowane przez polityki, procedury, zasady i opisy stanowisk i są z reguły rozszerzane na wyższe szczeble zarządzania. Jednocześnie uprawnienia lidera na każdym poziomie są ograniczone nie tylko czynnikami wewnętrznymi, ale także czynnikami środowiskowymi, poziomem kultury i orientacjami wartości społeczeństwa, tradycjami i przyjętymi w nim normami. Innymi słowy, struktura zarządzania musi odpowiadać środowisku społeczno-kulturowemu, a gdy jest budowana, konieczne jest uwzględnienie warunków, w jakich ma funkcjonować. W praktyce oznacza to, że próby ślepego kopiowania struktur zarządzania, które z powodzeniem funkcjonują w innych organizacjach, są skazane na niepowodzenie w przypadku innych warunków działania. Nie bez znaczenia jest także realizacja zasady zgodności funkcji i uprawnień z jednej strony, a kwalifikacji i poziomu kultury z drugiej.

W pracy magisterskiej dokonano analizy istniejącej struktury organizacyjnej kierownictwa ZAO Nowokubanskoje. Główne działania CJSC Novokubanskoye to produkcja, przetwarzanie, zaopatrzenie i sprzedaż produktów rolnych, produkcja koniaków, napojów itp.

Przeciętne miesięczne wynagrodzenie wzrosło z 2711 rubli w 2001 r. do 3621 rubli w 2003 r., wydajność pracy również wzrosła o 48 000 rubli.

Analiza struktury organizacyjnej kierownictwa wykazała szereg niedociągnięć, takich jak:

Niepotrzebne kroki i linki w systemie sterowania;

Dualizm podwładnych i możliwość otrzymywania przeciwnych instrukcji dla podwładnych;

Wysoki stopień centralizacji zarządzania;

Niska efektywność aparatu zarządzania ze względu na dużą liczbę jego pracowników;

Nieumiejętność dostosowania się do szybkich zmian w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym;

Trudności w przekazywaniu informacji między działami, służbami.

Aby wyeliminować te niedociągnięcia w strukturze zarządzania, planuje się szereg działań, które ją poprawią.

Aby poprawić efektywność funkcjonowania struktury organizacyjnej kierownictwa CJSC Novokubanskoye, zaproponowano przeprowadzenie następujących działań:

1. Skonfiguruj usługę marketingową w fabryce.

2. Wprowadź służbę socjologiczną.

3. Zmniejszenie personelu aparatu zarządzania.

4. Stworzyć system adaptacji w zakładzie, który pomógłby poprawić sprawność aparatu zarządzania w stale zmieniających się warunkach wewnętrznych i zewnętrznych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Ze względu na wzrost wydajności pracy przychody ze sprzedaży wzrosną o 9986 tys. rubli, ze względu na zmniejszenie liczby pracowników o 11 osób fundusz płac zmniejszy się o 338,4 tys. rubli, ze względu na wzrost szybkości przekazywania informacji , wskaźnik obrotów wzrośnie o 0,13, zysk brutto wzrośnie o 75,0 tys. rubli.

Lista wykorzystanej literatury:

1. Antoshev V.A., Uvarova G.V. - Doradca ekonomiczny kierownika. – Mińsk, 2003

2. Bałabanow I.T. Podstawy zarządzania finansami. M.: Finanse i statystyka, 2000.

3. Vendelin AG Przygotowanie i przyjęcie decyzji zarządczych. – M.: UNITI, 2001.

4. Wissema H. Zarządzanie w oddziałach firmy: TRANS. z angielskiego. – M.: Infra-M, 2003.

5. Vikhansky OS, Naumov A.I. Kierownictwo. - M .: Firma Gardarika, 2002.

6. Gerchikova I.P. Kierownictwo. - M .: Banki i giełdy, 2002.

7. Gruzinov W.P. Gospodarka przedsiębiorstwa. - M .: Banki i giełdy, 2003 r.

8. Goncharow W.W. W poszukiwaniu doskonałości zarządzania. – M.: MNIIPU, 2001.

9. Dumaczow A.P. Sprawny system organizacji produkcji. - M.: Ekonomia, 2001.

10. Zaitsev N.L. Ekonomika przedsiębiorstwa przemysłowego. Podręcznik, wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – M.: Infra-M, 2000.

11. Zavyalov PS, Demidov V.E. Formuła sukcesu: marketing. – M.: Stosunki międzynarodowe, 2001.

12. Kibanov A.Ya. Organizacja zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. – M.: Delo, 2003.

13. Kotler F. Podstawy marketingu. – M.: Postęp, 2002.

14. mgr Kerashev Ekonomika produkcji przemysłowej. - K., 2001.

15. Kovalev V.V. Analiza finansowa: Zarządzanie kapitałem. Wybór inwestycji. Analiza raportowania. - Wyd. 2, poprawione i dodatkowe. - M.: Finanse i statystyka, 2002.

16. Kowaliow W.W. Zarządzanie finansami: podręcznik. - M.: FBK-PRESS 2001. - 160 s.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analiza kondycja finansowa przedsiębiorstw. - M.: Centrum Ekonomii i Marketingu, 2003. -192 s.

18. Lwów Ju.A. Podstawy ekonomii i organizacji biznesu. - Petersburg: GMP „Formix”, 2003.

19. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania. – M.: Delo, 2001.

21. Omarov AA Gospodarka stowarzyszenie produkcyjne, - M.: Ekonomia, 2001.

22. Struktury organizacyjne zarządzania produkcją. / Pod sumą. wyd. B.Z. Milnera. – M.: Infra-M, 2002.

23. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. itp. Zarządzanie organizacją. Instruktaż. – M.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Zarządzanie organizacją - M .: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaya G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. - Mińsk: LLC „Nowa wiedza”, 2003.

26. Sołowiow B.A. Marketing. - M.: Wydawnictwo Ros. gospodarka akademia, 2003.

27. Solomatin N.A. Operacyjne zarządzanie produkcją. M.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. Zarządzanie firmą. - M.Yu: "Apalis", 2003.

29. Zarządzanie organizacją / Wyd. A.G. Porshneva, Z.P. Rumiancewa, N.A. Solomatina. – M.: Infra-M, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Zarządzanie strategiczne. – M.: Delo, 2001.

31. Franchuk V.I. Podstawy współczesnej teorii organizacji. – M.: Akademia Nauk Organizacyjnych, 2002.

32. Zarządzanie finansami: teoria i praktyka: podręcznik. / Wyd. E.S. Stojanowa. – wyd. 4, poprawione i uzupełniające. - M .: Wydawnictwo „Perspektywa”, 2003.

33. Finanse przedsiębiorstw. / Wyd. EI Borodina. - M .: Banki i giełdy, UNITI, 2002.

34. Heddervik K. Analiza finansowa i ekonomiczna przedsiębiorstwa. – M.: INFRA-M, 2001.

35. Sheremet AD, Saifulin R.S. Finanse przedsiębiorstwa. – M.: INFRA-M, 2002

36. Ekonomika przedsiębiorstwa. / Wyd. V.Ya. Gorfinkela. – M.: UNITI-DANA, 2000.

Obiektywną przesłanką intensyfikacji działań organów spraw wewnętrznych na obecnym etapie rozwoju społeczeństwa jest pełniejsze i bardziej szczegółowe ujawnienie rezerw kierowniczych i jego centralnego elementu - działań zarządczych opartych na wprowadzaniu technologii komputerowych.

Działalność zarządcza poprzez swoje funkcje pełni rolę głównego informacyjnego fundamentu działań wewnątrzorganizacyjnych każdej organizacji, jej strategii i taktyki. Głównym celem jest przygotowanie informacji do podejmowania decyzji zarządczych.

Czynności zarządcze obejmują wszystkie rodzaje informacji księgowych niezbędnych do zarządzania w ramach samej jednostki, dlatego jest to proces niezwykle złożony i pracochłonny, od racjonalnej organizacji zależy skuteczność działań merytorycznych.

Od dawna wiele uwagi poświęca się kwestiom racjonalnej organizacji pracy w wydziale spraw wewnętrznych. Jednocześnie stale podkreślana jest potrzeba zintegrowanego podejścia, co implikuje realizację całego kompleksu środki organizacyjne w następujących obszarach: poprawa warunków pracy, wyposażenie miejsc pracy, usprawnienie godzin pracy, rehabilitacja fizyczna i psychofizjologiczna w ciągu dnia pracy, racjonalizacja operacji pracowniczych, współpraca i podział pracy, regulacja, stymulowanie pracy, poprawa kultury i poziom profesjonalny 2 .

Działalność zarządcza polegająca na wprowadzaniu technologii komputerowych jest obecnie jednym z ważnych obszarów różnego rodzaju ludzkiej działalności, gdyż wiąże się z wprowadzaniem osiągnięć nauki i praktyki do procesu pracy, jego regulacji, a także ochrony prawa i uzasadnione interesy jednostki. Miejsce pracy większości nowoczesnych specjalistów jest już nie do pomyślenia bez niezawodnego asystenta - komputera.

Obecnie w Federacji Rosyjskiej istnieje świadomość potrzeby rozprzestrzeniania procesów innowacyjnych na wszystkie aspekty życia społecznego, w tym egzekwowanie prawa. Naukowa organizacja tych procesów, a także praca pracowników organów spraw wewnętrznych częściowo wyraża się w kolejności i tempie reformy prawa, w doskonaleniu struktury organów spraw wewnętrznych i ich funkcji, w zapewnieniu ochrona socjalna i warunków pracy, przy modernizacji urządzeń technicznych i innych obszarach. Główną i determinującą wartością naukowej organizacji pracy jest dostosowanie określonego systemu do zmieniających się relacji poprzez wykorzystanie osiągnięć w dziedzinie postępu naukowo-technicznego.

Jakość działań organów ścigania organów spraw wewnętrznych wyraża się za pomocą pojęcia „efektywności”. Koncepcja ta zawiera wiele elementów, m.in. oszczędność czasu pracy, usprawnienie pracy z dokumentami, wykorzystanie różnych środków technicznych, naukową organizację miejsc pracy, stosowanie bardziej zaawansowanych metod działań operacyjnych itp. Naukowa organizacja pracy w organach spraw wewnętrznych zapewnia skuteczność rozwiązywania wymienionych zadań w oparciu o współczesne osiągnięcia nauki i praktyki.

W ten sposób, działania zarządcze polegające na wprowadzaniu technologii informatycznych w organach spraw wewnętrznych,-jest to działanie mające na celu skuteczne rozwiązywanie zadań postawionych w oparciu o zastosowanie dorobku naukowego i najlepszych praktyk przy ścisłym przestrzeganiu norm prawnych.

W działaniach organów spraw wewnętrznych wprowadzanie technologii komputerowych przyczynia się do doskonalenia metod działalności operacyjnej oraz wprowadzania zdobyczy nowoczesnej techniki. Takie aspekty jak tworzenie nowoczesnych warunków pracy, doskonalenie stylu i metod zarządzania, naukowo zorganizowany dobór personelu i stymulowanie jego działania mają istotny wpływ na poprawę efektywności działań. Ogólnie rzecz biorąc, wprowadzenie technologii komputerowych stwarza warunki do tworzenia form i metod działania organów spraw wewnętrznych spełniających współczesne wymagania.

Proces wprowadzania technologii komputerowych polega na tym, że czynności, w tym w organach spraw wewnętrznych, składają się z operacji pracowniczych i procesów, w których zatrudnieni są zarówno poszczególni pracownicy, jak i ich zespoły. Wprowadzenie technologii komputerowej prowadzi do zróżnicowanego podejścia do optymalizacji dla różnych kategorii, zarówno dla zwykłych pracowników, jak i dla kadry zarządzającej. Informatyzacja procesów pracy umożliwia rozwiązywanie różnorodnych problemów usprawniania działalności organów spraw wewnętrznych.

Głównymi zadaniami wprowadzania technologii komputerowych do działań organów ścigania są:

zadania gospodarcze;

zadania psychofizjologiczne;

zadania społeczne;

zadania prawne.

Zadania gospodarcze wiążą się z oszczędnością zasobów materialnych i finansowych, a także oszczędnością czasu pracy, zasobów psychofizjologicznych człowieka i jego kosztów pracy w określonych obszarach działalności.

Zadania psychofizjologiczne wiążą się z tworzeniem korzystnych warunków pracy, utrzymaniem optymalnych parametrów środowiska pracy, a także zapewnieniem zdrowia i wysokiej wydajności.

Zadania społeczne mają stworzyć warunki dla profesjonaly rozwój wykształcenie, wszechstronny i harmonijny rozwój jednostki, podnoszenie treści i atrakcyjności pracy, dla rozwoju kariery, a także kultywowanie sumiennego stosunku do obowiązków służbowych.

Zadania prawne mają szczególne znaczenie i konkretną treść. Z jednej strony naukowa organizacja pracy organów ścigania musi w pełni przestrzegać prawa. Z drugiej strony procesy innowacyjne są uwarunkowane prawami rozwoju społeczeństwa, co obiektywnie implikuje potrzebę doskonalenia ustawodawstwa, z uwzględnieniem ich treści praktycznej.

W organach spraw wewnętrznych wprowadzanie technologii komputerowych podlega celom i zamierzeniom organów ścigania. W związku z tym zasady wprowadzania technologii komputerowych w organach spraw wewnętrznych można rozpatrywać w powiązaniu z zasadami egzekwowania prawa (legalność, przejrzystość, poszanowanie praw człowieka i inne). Do głównych zasad wprowadzania technologii komputerowych w organach spraw wewnętrznych należą:

Priorytet praw człowieka nad innymi celami doskonalenie organów spraw wewnętrznych, tj. w tej działalności możliwa jest tylko innowacja, co odpowiada ogólnie przyjętym normom ochrony praw człowieka i obywatela.

Praworządność nad produkcyjnością innowacji, tych. dla organów ścigania ważniejsza jest nie korzyść materialna uzyskana z innowacji, ale jej zgodność z wymogami prawa regulującego ten rodzaj działalności.

Jedność ogólnosystemowych środków i metod egzekwowania prawa. Oznacza to, że innowacyjność nie może być prerogatywą jednego ogniwa strukturalnego w systemie Ministerstwa Spraw Wewnętrznych Rosji.

Separacja kompetencji między twórcą innowacji a odbiorcą produktów naukowych (na przykład między organizacją naukową a Ministerstwem Spraw Wewnętrznych Rosji), która opiera się na formie umownej stosunki prawne zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

Odpowiedzialność za skutki zastosowania innowacji jest elementem obowiązkowym. W związku z tym z reguły innowacje w organach spraw wewnętrznych muszą przejść wstępne testy.

Promocja form i środków wprowadzania technologii komputerowych. Zasada ta polega na tym, że z jednej strony organy ścigania są otwarte na publiczną kontrolę i dyskusję, az drugiej strony reklama pomaga wyeliminować wszelkiego rodzaju niespójności, przypadkowe innowacje.

Ciągłość form i metod wprowadzania technologii komputerowych polega na konsekwentnym doskonaleniu działań organów ścigania z uwzględnieniem wprowadzonych wcześniej innowacji.

Zadania wprowadzania technologii komputerowych najpełniej ujawniają się w odpowiednich obszarach tej działalności:

podział i współpraca pracy;

racjonalizacja procesów pracy;

wprowadzenie zaawansowanych technik i metod pracy;

poprawa racjonowania pracy;

optymalizacja metod motywacyjnych;

zapewnienie warunków pracy;

racjonalne wykorzystanie czasu pracy;

rozwój twórczej aktywności jej uczestników.

Podział pracy związany jest z funkcjami jednostek strukturalnych, poszczególnych pracowników i wynika z różnych zadań organów spraw wewnętrznych. Pojęcie współpracy jest częściej używane w znaczeniu interakcji, ponieważ współpraca pracownicza jest stosowana, gdy do wykonania jakiejś pracy potrzebna jest wiedza i doświadczenie różnych specjalistów. Przykłady pokazują, że wybór form podziału pracy i współpracy oraz ich rozsądne granice nie zawsze są oczywiste. Ponadto konieczne jest uwzględnienie zarządczych, prawnych, społecznych, technologicznych, psychologicznych, fizjologicznych i innych aspektów działalności. Wiadomo, że nadmierna specjalizacja poszczególnych elementów systemu może prowadzić do nieuzasadnionego komplikowania procesu zarządzania i zmniejszania jego efektywności. Z drugiej strony, nadmierna kooperacja pracowników może powodować inercję poszczególnych uczestników interakcji, a także „przerzucanie” na siebie odpowiedzialności.

Racjonalizacja procesów pracy, wprowadzanie zaawansowanych metod i metod pracy jest jednym z wiodących kierunków wprowadzania technologii komputerowej do wielu rodzajów działalności człowieka, ponieważ doskonalenie metod pracy przyczynia się do postępu technicznego. Racjonalizacja egzekwowania prawa i jego metod ma swoje własne kierunki. Po pierwsze, rozwijają się formy organizacyjno-prawne działalności operacyjnej i usługowej, co wiąże się z doskonaleniem ustawodawstwa i wprowadzaniem najlepszych praktyk. Po drugie, postęp naukowo-techniczny oferuje coraz bardziej zaawansowane modele i modele środków technicznych dla działalności operacyjnej i usługowej, które pozwalają na efektywniejsze rozwiązywanie zadań powierzonych organom spraw wewnętrznych.

Racjonowanie pracy pracowników organów spraw wewnętrznych ma kilka aspektów: racjonowanie czasu pracy; racjonowanie liczba pracowników, a także broń; regulacja wynagrodzenia pracownika; racjonowanie dodatków odzieżowych i racji żywnościowych; racjonowanie obowiązki służbowe; racjonowanie dnia roboczego itp. Główne parametry standardów określają akty prawne dla władz dzielnic miejskich, dla podziałów strukturalnych, dla kategorii stanowisk i stopni specjalnych. Takie normy są wygodne dla aparatu zarządzania, ale nie zawsze zaspokajają potrzeby pracownika. Tak więc praca pracownika praktycznego czasami okazuje się nieustandaryzowana ze względu na długość dnia pracy, nie we wszystkich przypadkach zapewnia się mu środki komunikacji i transportu, nie we wszystkich usługach stan pomieszczeń biurowych i zakwaterowanie pracowników w nich odpowiada normom. Nie ma również standardów dla wielu operacji pracowniczych w organach ścigania. Nie opracowano nawet standardów kwalifikacji dla niektórych kategorii stanowisk. Te i inne problemy są znane. Wskazują na istnienie nierozwiązanych kwestii racjonowania pracy.

W organach spraw wewnętrznych istnieje system środków stymulujących pracę, w tym bodźce dyscyplinarne, materialne i moralne. Praktyka pokazuje jednak niedocenianie roli bodźców w działaniach organizacyjnych i zarządczych. Zachęty są często utożsamiane z motywacją lub skuteczność zachęt jest rozpatrywana proporcjonalnie do wartości pieniężnych. Tymczasem mechanizmy motywacyjne dla każdego z jego rodzajów są zróżnicowane. Należy pamiętać, że główną zasadą ich stosowania jest zintegrowane podejście.

Wydajność pracy w dużej mierze zależy od warunków, w jakich wykonywana jest praca. Aby właściwie zapewnić warunki pracy, należy wziąć pod uwagę wiele okoliczności: obszar pomieszczeń roboczych, warunki temperaturowe, oświetlenie, poziom hałasu; komfort domowy i psychiczny, a także inne elementy. Warunki pracy pracownika stwarzają warunki do pracy wysokiej jakości, oszczędzają zasoby psychofizjologiczne człowieka, zapewniają zdrowie i długotrwałą zdolność do pracy. Rozwiązanie zadań właściwego zapewnienia warunków pracy w organach spraw wewnętrznych wiąże się przede wszystkim z koniecznością opracowania standardowych projektów budynków i powierzchni biurowych, a także ich wyposażenia w oparciu o nowoczesne wymagania.

W nauce racjonalne wykorzystanie czasu pracy jest wyróżniane jako niezależny kierunek naukowej organizacji pracy. Wydaje się, że nie jest to do końca prawdą, ponieważ kierunek ten podlega reglamentacji pracy i operacji pracowniczych. Jednocześnie organizacja czasu pracy dla niektórych kategorii pracowników może być indywidualnym aktem zarządzania, co wiąże się z koncepcją „samozarządzania”. Przy takim podejściu samozarządzanie należy traktować jako umiejętność organizowania własnej pracy, która opiera się na określonych standardach. Wyznaczają ogólne ramy dla budżetu czasu pracy, a jego racjonalne wykorzystanie pozwala zminimalizować stratę czasu i w pełni wykonać daną ilość pracy. Główne metody zarządzania sobą to: analiza odpowiedzialności według stopnia priorytetu, indywidualne (indywidualne) planowanie czasu pracy, a także samokontrola. W działaniach kadry kierowniczej, a także innych kategorii pracowników organów spraw wewnętrznych, samorząd służy jako niezawodny środek dochodzenia cechy biznesowe i rozwój kariery. Oprócz samozarządzania ważną rolę odgrywają również działania organizacyjne mające na celu racjonalne wykorzystanie czasu pracy pracowników.

Niezbędnym warunkiem zwiększenia efektywności działania policji jest wprowadzenie technologii komputerowych. Rozwój i wdrażanie naukowych form organizacji pracy odbywa się w procesie innowacyjnym - celowym doskonaleniu działalności organów spraw wewnętrznych. Jednocześnie specyfika procesu polega na tym, że w odniesieniu do celów i zadań organów ścigania proces innowacji zawsze drugorzędne. Dlatego wprowadzenie technologii komputerowych musi być w pełni zgodne z przepisami regulującymi działalność organów spraw wewnętrznych.

Działalność zarządcza odzwierciedla system komunikacji w jednostce. Jego celem jest dostarczanie odpowiednich informacji menedżerom odpowiedzialnym za osiąganie określonych wyników i wskaźników wydajności. Działalność zarządcza oznacza księgowanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji dla celów planowania, zarządzania i kontroli w ramach danej organizacji.

Od ponad pół wieku istnieją i rozwijają się tzw. zautomatyzowane systemy sterowania złożonymi obiektami: przedsiębiorstwami, systemami energetycznymi, przemysłami, złożonymi obszarami produkcyjnymi, różne organizacje i podziały.

Zautomatyzowany system sterowania (ACS) to zespół technicznych i narzędzia programowe, wraz ze strukturami organizacyjnymi (jednostkami lub zespołem) zapewniającymi zarządzanie obiektem (kompleksem) w środowisku przemysłowym, naukowym lub publicznym.

Celem opracowania i wdrożenia zautomatyzowanych systemów sterowania jest poprawa jakości zarządzania systemami różnego typu, co osiąga się w dwóch głównych obszarach:

terminowe dostarczanie za pomocą ACS pełnych i wiarygodnych informacji kadrze zarządzającej w celu podejmowania decyzji;

zastosowanie metod i modeli matematycznych do podejmowania optymalnych decyzji.

Obecnie w literaturze naukowej zamiast terminu ACS częściej stosuje się termin Management Information Systems (MIS).

Wprowadzenie ZSZ zwykle prowadzi do usprawnienia struktur organizacyjnych i metod zarządzania, bardziej elastycznej regulacji obiegu dokumentów i procedur zarządzania, usprawnienia stosowania i tworzenia standardów oraz usprawnienia organizacji produkcji. IMS wyróżnia pełnione funkcje i możliwości serwisu informacyjnego. ZSZ są najaktywniej wykorzystywane w produkcji, jednak w dziale spraw wewnętrznych istnieje możliwość wprowadzenia ZSZ do rozwiązywania problemów menedżerskich.

Systemy informacyjne zarządzania to kompleksy człowiek-maszyna, które obejmują, oprócz specjalistów, zestaw oprogramowania i sprzętu, systemy przesyłania informacji, przetwarzania i wykorzystywania ich, za pomocą których realizowany jest proces zarządzania z kontrolą jego poszczególne etapy i wyniki końcowe.

Obecnie IMS mają najszersze zastosowanie w różnych obszarach zarządzania. Automatyzacja zarządzania organami spraw wewnętrznych to rodzaj ZSZ do celów specjalnych. W organach spraw wewnętrznych, a także w innych podobnych systemach, głównym ogniwem ZSZ jest osoba, tj. każde zadanie wykonywane za pomocą narzędzi automatyzacji jest kontrolowane etapowo przez upoważnioną osobę.

Wśród pilnych zadań zarządczych, które IMS może z powodzeniem rozwiązać przy wykorzystaniu nowoczesnych technologii informatycznych w jednostkach kryminalistycznych organów spraw wewnętrznych, znajdują się:

analiza i ocena sytuacji operacyjnej;

prowadzenie obliczeń optymalnego wykorzystania sił i środków przy wykonywaniu zadań operacyjnych i serwisowych;

utrzymywanie i korzystanie ze scentralizowanych banków informacji i baz danych referencyjnych;

regulacja przepływów informacji zarządczej w specjalnych kanałach komunikacyjnych oraz zapewnienie dostępu do informacji;

* organizacja przechowywania archiwalnego i kilka innych zadań.

Wprowadzenie MIS do praktyki jest możliwe dzięki decyzji w systemie organów

zagadnienia spraw wewnętrznych kompleksowego przetwarzania informacji operacyjnych. Zintegrowane Przetwarzanie Informacji (ICP) to racjonalny, skoordynowany i ciągły proces. KOI zapewnia logiczną podstawę do gromadzenia, systematyzacji i przetwarzania informacji zarządczych, wymaga jasnej struktury informacji zgodnie z poziomami zarządzania. Każde łącze musi odpowiadać określonemu zestawowi danych niezbędnych i wystarczających do zarządzania.

Stosowanie komputery osobiste dla uzasadnionego naukowo przetwarzania informacji zarządczych umożliwia wprowadzenie do wydziałów kryminalistycznych organów spraw wewnętrznych takiej formy naukowej organizacji pracy kierowniczej (OIK), jak zautomatyzowane stanowiska pracy.

zautomatyzowany Miejsce pracy(AWP) to zespół urządzeń technicznych, który wyposaża indywidualne stanowisko pracy pracownika wydziału kryminalistyki, co pozwala mu w pełni realizować swoje obowiązki funkcjonalne. Taki system organizacji pracy zwiększa efektywność sensownych działań operacyjnych, tj. przyczynia się do pomyślnego rozwiązania szeregu problemów merytorycznych.

Technologiczne i społeczne kierunki wprowadzenia NUT do działalności jednostek kryminalistyki (EKP) organów spraw wewnętrznych w dużej mierze towarzyszą sobie i rozwiązują wspólne problemy. Informatyzacja stanowisk pracy, warunki pracy w pomieszczeniach biurowych, mobilność w działaniach pracowników, ograniczenie przepływu pracy, bezpieczeństwo działania jednostki, szybkie reagowanie na informacje o incydentach i niektóre inne aspekty wprowadzania opracowań naukowych poprawiają wydajność.

Istotą NU jest stopniowe doskonalenie procesu zarządzania, każdy etap rozwiązuje własne zadania i posiada własne organizacyjne i prawne formy działania. Spójne rozwiązanie wszystkich zadań jest podstawą udanego wdrożenia NUT w ATC ECP.

LOUT w ECP ATS dzięki informatyzacji zarządzania pozwala na osiągnięcie następujących celów:

zwiększenie trafności naukowej i jakości podejmowanych decyzji dzięki wykorzystaniu metod i modeli matematycznych;

zwiększenie elastyczności zarządzania, jego zdolności do reagowania na zmiany warunków działania organów spraw wewnętrznych;

zwiększenie efektywności zarządzania poprzez terminowe i ukierunkowane przygotowywanie informacji do podejmowania decyzji zarządczych;

zwiększenie produktywności pracowników podejmujących decyzje zarządcze;

redukcja kosztów działalności zarządczej 3 .

W związku z rozwojem nauk o zarządzaniu i stosowaniem zasad naukowej organizacji pracy, obecnie w organach spraw wewnętrznych wyróżnia się dwa obszary doskonalenia: organizacyjny i taktyczny, który obejmuje zespół działań przyczyniających się do doskonalenia efektywność pracy pracowników organów spraw wewnętrznych poprzez najlepszą organizację i taktykę realizacji operacji pracowniczych, technicznych, polegających na stosowaniu różnych środków technicznych w celu skrócenia czasu wykonywania pracy, w celu wyeliminowania zbędnego przemieszczania się pracowników.

Najważniejszym czynnikiem usprawniającym zarządzanie przedsiębiorstwem jest umiejętność adaptacji firmy do zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Jak to osiągnąć, dowiesz się w artykule.

Nauczysz się:

Dlaczego konieczne jest rozpoczęcie doskonalenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem od budowy modelu struktury organizacyjnej.
Jakie są zadania projektowania organizacyjnego.
Jakie rodzaje struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa istnieją.
Jakie są zasady wyboru systemu organizacyjnego.
Na jakie kluczowe punkty należy zwrócić uwagę przy usprawnianiu zarządzania przedsiębiorstwem.
Jak usprawnić zarządzanie przedsiębiorstwem produkcyjnym.

Doskonalenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem poprzez budowanie modelu struktury organizacyjnej

Współczesne warunki gospodarki rynkowej dyktują własne zasady, według których kluczem do sukcesu każdej organizacji jest ciągłe doskonalenie zarządzania przedsiębiorstwem. Taka poprawa powinna następować z uwzględnieniem obiektywnych wymagań produkcyjnych i wymagań dotyczących procesu sprzedaży towarów, towarzyszy jej komplikacja relacji ekonomicznych, wzrost roli konsumenta w kształtowaniu parametrów technicznych, ekonomicznych i innych produktów.

Stabilność firmy pod względem czynników ekonomicznych, zdolność do przetrwania i doskonalenia procesu zarządzania przedsiębiorstwem bezpośrednio zależą od adaptacji do czynników środowiskowych. W kontekście ciągłej chęci utrzymania pewnej zgodności firmy z takimi czynnikami zewnętrznymi, leży sama zasada zarządzania adaptacyjnego. Główne wektory tego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem są następujące:

dynamiczny rozwój nowych produktów;
wykorzystanie nowoczesnego sprzętu i technologii;
stosowanie postępowych form organizacji pracy, produkcji i zarządzania;
ciągłe doskonalenie zasobów ludzkich i procesu zarządzania jego personelem.

Opracowanie określonego modelu zarządzania, a następnie doskonalenie struktury zarządzania przedsiębiorstwem to główne elementy wysokiej jakości zarządzania procesami produkcyjnymi.

Forma podziału pracy dla przyjęcia i realizacji decyzji zarządczych jest strukturą zarządzania procesami produkcyjnymi. W rzeczywistości składa się z pewnych relacji, które odzwierciedlają podporządkowanie jednostek personalnych w ramach danego przedsiębiorstwa, a także podporządkowanie jego działów pełniących określone funkcje, w tym mające na celu poprawę zarządzania przedsiębiorstwem. Jednocześnie sama struktura organizacyjna składa się z różnych (niezależnych) pionów, powiązań i komórek kontrolnych.

Jeśli nie mówimy o doskonaleniu zarządzania przedsiębiorstwem, ale o samej strukturze zarządzania, to składa się ona z kilku elementów, a mianowicie:

linki (działy);
poziomy (kroki) zarządzania;
połączenia (poziome i pionowe).

Połączenie powyższych elementów, a także związek między nimi, są bezpośrednio forma organizacyjna podział pracy w celu przyjęcia i realizacji decyzji zarządczych.

Doskonalenie zarządzania produkcją w przedsiębiorstwie jest niezbędne dla kompetentnych i efektywna formacja wszystkie linki. Kontrole w tym przypadku to jednostki strukturalne i poszczególni specjaliści, którzy wykonują określone funkcje.

Ogniwa kierownicze to menedżerowie średniego i niższego szczebla, którzy koordynują działania kilku pionów strukturalnych. Jednocześnie mogą istnieć różne powiązania między takimi jednostkami a bezpośrednimi przełożonymi pod względem charakteru relacji:

koordynacja;
ordynacyjny;
inspekcja i kontrola łączności;
metodyczny;
inne powiązania kierownicze.

Same powiązania opierają się na zasadzie koordynowania działań pracownika (w tym szczebla kierowniczego) z innymi pracownikami i szczeblami zarządzania przed podjęciem decyzji w określonej sprawie.

Usługi funkcjonalne (na przykład ekonomiczne, księgowe itp.) najczęściej wykorzystują powiązania metodologiczne (procedura, warunki i formularz dostarczania odpowiednich danych statystycznych itp.).

Struktury zarządzania organizacyjnego są projektowane z uwzględnieniem potrzeby ciągłego doskonalenia zarządzania przedsiębiorstwem. Taki projekt pozwala na organizowanie nowych efektywnych form zarządzania, które mają zarówno modele pionowe, jak i poziome. Jednocześnie schemat sterowania składa się z różnych elementów i licznych decyzji zarządczych oraz powiązań komunikacyjnych.

System zarządzania przedsiębiorstwem charakteryzuje się obecnością celów, które stale się zmieniają w czasie. Jest jednak dość konserwatywny. Fakt ten determinuje potrzebę elastyczności i adaptacyjności, która nieuchronnie pojawia się przy projektowaniu struktury zarządzania przedsiębiorstwem.

Projektowanie systemów sterowania jest ostatnim etapem badań, gdyż cały zakres prac docelowo koncentruje się na udoskonaleniu istniejącego systemu lub stworzeniu nowego systemu. System zarządzania przedsiębiorstwem tworzony jest na podstawie składu, treści i złożoności wykonywania ogólnych i specjalnych funkcji zarządczych.

Główne zadania projektowania organizacyjnego to:

określenie składu jakościowego i ilościowego elementów systemu zarządzania;
wybór konfiguracji elementów systemu w przestrzeni;
projektowanie ogólna struktura w systemie kontroli;
rozwój procesów regulujących działania systemu zarządzania;
określenie relacji informacyjnych między elementami systemu;
projektowanie technologii procesów zarządzania.

Poprawa zarządzania zasoby przedsiębiorstwa, z z punktu widzenia personelu, a modelowanie struktury zarządzania jako całości opiera się na zbudowaniu pewnego łańcucha, który odzwierciedla kolejność zadań dla kształtowania potencjału zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Projektowanie modelu zarządzania organizacją powinno opierać się na uwzględnieniu celów strategicznych, które wyznacza firma, aby prowadzić efektywne zarządzanie i usprawnić zarządzanie przedsiębiorstwem jako całością.

Główne etapy projektowania systemu zarządzania z wykorzystaniem modelowania organizacyjnego

Wybór typowego schematu sterowania. Na tym etapie określany jest model, który należy dokładnie rozważyć. Ten schemat jest wymagany w kolejnych krokach.
Rozkład decyzji według poziomów w strukturze macierzowo-kadrowej.
Obliczanie obciążenia poziomu kontroli. Ten etap to bezpośrednie zaprojektowanie struktury zarządzania. Opiera się na badaniu samej możliwości stworzenia takiej lub innej wersji struktury zarządzania przedsiębiorstwem.
Wybór ostatecznej wersji struktury zarządzania przedsiębiorstwem, na którym dokonywane są dalsze obliczenia.
Utworzenie schematu zarządzania i skład działów w ramach wybranej struktury. W tym procesie zapada decyzja o wdrożeniu tej struktury.
Korekta i zatwierdzenie schematu zarządzania.
Projektowanie procedur podejmowania decyzji zarządczych.
Opracowanie dokumentacji, który będzie regulował działania działów i poszczególnych wykonawców, a także system zarządzania przedsiębiorstwem jako całością.
Pod koniec całego procesu projektowego, opracowanie przepisów dotyczących organizacji.

Opinia eksperta

Problemy zarządzania rosyjskimi przedsiębiorstwami

Dmitrij Baturin,

Na podstawie własnych obserwacji mogę stwierdzić, że rosyjskie procesy produkcyjne pod względem zarządzania wyraźnie charakteryzują trzy problemy, a mianowicie:

Brak planowania kulturowego. Na Zachodzie właściciele firm starają się regularnie rozszerzać swoje narzędzia planowania i usprawniać zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez wykorzystanie misji, analiza strategiczna, budowanie różnych macierzy i prognozowanie, stosowanie segmentacji odbiorców konsumenckich i tak dalej. Zastanów się, ile metod planowania, które mają na celu usprawnienie zarządzania przedsiębiorstwem, stosuje się w Twojej firmie (nie licząc tak prymitywnych narzędzi jak plany kwartalne i roczne).
Zapóźnienia techniczne i brak pracy nad usprawnieniem zarządzania przedsiębiorstwem. Do tej pory wiele fabryk działa bez wykorzystania elementarnych baz danych i archiwa elektroniczne, podczas gdy zdecydowana większość menedżerów średniego szczebla ma już ponad 50 lat i po prostu nie posiada umiejętności obsługi komputera. W takich okolicznościach nie ma nikogo, kto mógłby zastąpić odchodzących na emeryturę inżynierów.
Powierzanie kluczowych stanowisk przyjaciołom i krewnym. Dość często produkcja nie jest zarządzana przez profesjonalny menedżer, który stara się skierować siły do usprawnienia zarządzania przedsiębiorstwem, jako „rzetelnych” znajomych właścicieli tych firm. Jednocześnie tacy znajomi nie rozumieją specyfiki biznesu i nie mogą zrozumieć wielu problemów, dlatego też nie są w stanie ich rozwiązać.

Gdy akcjonariusze zdają sobie sprawę z niskiej efektywności całego biznesu, starają się pozyskać konsultantów, aby jakoś zrekompensować powstałe luki w szkoleniach. Jednocześnie ludzie są zatrudniani zgodnie z zasadą „obiecuje szybki rezultat”, ale ta teza wcale nie gwarantuje rzeczywistej poprawy zarządzania przedsiębiorstwem jako całością.

Podstawowe zasady projektowania organizacyjnego

Poprawa zarządzania przedsiębiorstwem jest bezpośrednio uzależniona od przestrzegania zasad i mechanizmów samej konstrukcji. System zarządzania. Struktury organizacyjne i zarządcze są ze sobą ściśle powiązane, ponieważ pierwsza odzwierciedla przyjęty w niej podział pracy pomiędzy działy, grupy i osoby, a druga tworzy mechanizmy koordynacyjne, które zapewniają zdolność do skutecznego osiągania ogólnych celów i zadań przedsiębiorstwa.

Ważnym elementem zarządzania przedsiębiorstwem jest projektowanie jego struktury zarządzania, które powinno odbywać się zgodnie z następującymi zasadami:

Odpowiednia liczba jednostek zarządzających.
Wydzielone elementy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, jego działów i przepływów informacji.
Szybka reakcja na zmiany w zarządzanym systemie.
Nadanie uprawnień do rozwiązywania problemów jednostce, która ma najwięcej informacji na temat zaistniałego problemu.
Adaptacja poszczególnych działów aparatu zarządzania do całego systemu zarządzania organizacją jako całością, aw szczególności do otoczenia zewnętrznego.

W ramach zarządzania organizacją menedżer musi zawsze szukać najlepszych sposobów na usprawnienie zarządzania przedsiębiorstwem, starając się minimalizować koszt zasobów firmy przy jednoczesnym osiąganiu określonych celów. Ponadto ważnym czynnikiem efektywności jest czas poświęcony na osiągnięcie określonego celu. Niezależne, niezależne elementy wewnątrz organizacji:

dział finansowy i księgowość;
obsługa personelu;
dział sprzedaży;
jednostki planu produkcji.

Proces planowania obejmuje kilka etapów, z których każdy rozwiązuje określone problemy. Na etapie przygotowawczym:

określany jest krąg wykonawców (obejmuje pracowników o najwyższych kwalifikacjach; jeśli wymagany jest plan na dużą skalę, wówczas za pomocą zamówienia zatwierdzana jest specjalna komisja, w pracę zaangażowani są klienci i organizacje publiczne, a także specjalistów z różnych instytucje edukacyjne);
ustalane są warunki, w jakich konieczne jest przeprowadzenie rozwoju (planowanie na kolejny rok powinno rozpocząć się nie później niż w listopadzie bieżącego roku);
warunki są stworzone dla pełnego wsparcie informacyjne(dane są gromadzone, usystematyzowane i analizowane w celu późniejszego podjęcia decyzji).

Aby zebrać wszystkie niezbędne informacje, należy zwrócić uwagę na dane księgowe i sprawozdawcze, materiały audytowe, dyrektywy i materiały normatywne publikacje naukowe, materiały dydaktyczne. Możesz zbierać informacje:

przez telefon;
osobiście;
w trakcie negocjacji;
podczas wydarzeń publicznych i rozmów.

Powinny odbywać się spotkania, seminaria, gry biznesowe, ponieważ takie wydarzenia pomagają twórcom systemów lepiej zrozumieć ich zadania i samą technologię opracowania wymaganego planu, który również składa się z kilku etapów. Musisz wykonać następujące czynności:

Zdefiniuj cele i zadania na planowany okres.

Cele mogą być zawarte w różnych dokumentach, takich jak:

organizacyjne (statut, regulamin, instrukcje);
administracyjne (rozkazy);
indywidualne normy i przepisy.

Aby kompleksowo uzasadnić plan, konieczne jest jasne sformułowanie nie tylko celu, ale także konkretnych zadań.

Opisz ilościowe wskaźniki działalności instytucji(dane o wydarzeniach, zwiedzających, wysokości wymaganych środków).

Wskaźniki jakościowe określają poziom artystyczny pracy i jej skuteczność. Zgodnie z metodą określania wskaźniki dzielą się na:

zatwierdzone (w planach) finansowanie budżetowe);
normatywny (określony na podstawie norm i standardów);
rozliczenie (określone przez siebie).

Jeśli chodzi o ocenę, wskaźniki mogą być pozytywne i negatywne.

Ponadto wskaźniki mogą być bezwzględne i względne. Z kolei wskaźniki bezwzględne dzielą się na:

naturalny (sztuki, zestaw itp.);
koszt (wyrażony w jednostce finansowej, na przykład w rublach).

Wskaźniki względne wyrażane są w procentach, udziałach, indeksach itp.

Aby uzasadnić realizację planu, zwykle stosuje się metodę zestawiania bilansów (materiałów, kosztów i robocizny). Po uzasadnieniu planu można go sporządzić (przenieść na papier).

Zatwierdzić ze wszystkimi urzędnikami i władzami, które są związane z jego wdrażaniem, i zatwierdza.
Wykonanie kontroli. Plan musi zostać zakomunikowany konkretnym osobom, które go zrealizują. W ramach komunikacji należy przeprowadzić prace wyjaśniające za pomocą spotkań, seminariów i materiałów wizualnych.

Doskonalenie jakiej struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem potrzebujesz

Aby zrozumieć i opanować podstawy doskonalenia zarządzania przedsiębiorstwem, niezbędna jest znajomość typologii struktur zarządzania.

Rozważmy najczęstsze z nich.

Liniowy struktura zarządzania przedsiębiorstwem polega na bezpośrednim podporządkowaniu kadry niższego szczebla wyższym menedżerom.

Ten typ jest najczęściej używany w prostych formach organizacji. Elementy w nim ułożone są w linii prostej, to znaczy dolny poziom jest podporządkowany górnemu. Zalety takiej konstrukcji:

jedność kontroli;
łatwość składania (jeden kanał) zgłoszenia;
odpowiedzialność linii.

Wady takiej konstrukcji to:

brak elementów zapewniających planowanie i przygotowanie decyzji;
wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji zawodowych lidera;
złożone powiązania komunikacyjne między wykonawcami;
niski poziom specjalizacji menedżerów;
autorytarny styl przewodniki;
Lider jest często przytłoczony.

funkcjonalny struktura zarządzania to schemat podporządkowania jednostki podległej kilku jednostkom funkcjonalnym, które rozwiązują poszczególne kwestie zarządcze o różnym charakterze (techniczne, planistyczne, finansowe).

W ramach tego typu struktury organizacyjnej istnieje kilka działów, które wykonują określone rodzaje pracy i rozwiązują określone zadania. Jednocześnie za zarządzanie odpowiadają specjaliści z konkretnego działu, np. marketingu czy planowania. Dzięki ich koordynacji i wzajemnemu połączeniu wzrasta efektywność całej organizacji. Jednocześnie wydzielona jednostka funkcjonalna może odejść od realizacji wspólnego celu i skoncentrować się na wykonaniu zadania w ramach konkretnego warsztatu. Piony funkcjonalne nie odpowiadają za ogólny wynik przedsiębiorstwa. Ta struktura jest odpowiednia dla małych i średnich przedsiębiorstw.

łata liniowa struktura zarządzania charakteryzuje się połączeniem właściwości struktur liniowych i liniowo-funkcjonalnych.

Struktury linii i sztabów mają różne cele i zadania, dlatego ich uprawnienia są podzielone. Na przykład kierownik liniowy odpowiada za osiągnięcie głównego celu firmy, a pracownik musi rozwiązywać zadania drugorzędne.

Liniowo-funkcjonalny struktura obejmuje interakcję kierownika liniowego z aparatem struktury funkcjonalnej (dział, biuro) w procesie rozwiązywania różnych problemów. Taki funkcjonalny aparat podporządkowany jest naczelnemu kierownikowi liniowemu.

Liniowe struktury zarządzania projektowane są w celu:

odciążyć menedżerów liniowych;
poprawić jakość podejmowania decyzji;
poprawić połączenia poziome;
zapewnić wymianę wiedzy między pracownikami.

matryca konstrukcja zbudowana jest na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców.

Przy tego typu strukturze organizacyjnej każdy pracownik pełni określony zestaw funkcji. Siła struktury macierzowej tkwi w zdolności do dynamicznego dostosowywania zarządzania do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych przedsiębiorstwa, a także w racjonalne wykorzystanie zasoby pracy.

Minusem tej struktury organizacyjnej jest to, że jest uciążliwa, co utrudnia zdobycie umiejętności potrzebnych do podejmowania nowych projektów.

Nie istnieje optymalna struktura we wszystkich możliwych sytuacjach w przedsiębiorstwie. Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne decydują o względnej efektywności konstrukcji.

Cele produkcyjne powinny zapewniać potencjał organizacyjny przedsiębiorstwa, na który składają się:

zasoby kadry kierowniczej (umiejętność ustalania operacyjnych i cele strategiczne i formułować optymalne decyzje zarządcze, które zapewniają osiągnięcie tych celów);
zasoby na techniczne wyposażenie pracy kierowniczej (niezawodny zestaw środków technicznych zapewniający sprawne funkcjonowanie systemu zarządzania i szybką reakcję na zmiany celów produkcyjnych);
zasoby wsparcia informacyjnego (zapewnienie kadrze zarządzającej rzetelnej informacji w całości w wymaganym czasie i miejscu w celu wypracowania optymalnych decyzji zarządczych).

Aby zapewnić kompetentne przywództwo, konieczne jest kontaktowanie się z pracownikami przez 2/3 czasu pracy. Resztę dnia menedżer może poświęcić na wykonywanie pomocniczych funkcji zarządczych (planowanie, analizowanie finansów itp.).

Personel wykonujący musi jasno rozumieć swoje zadania i stale angażować się w rozwiązywanie problemów, bez marnowania czasu i wysiłku na robienie kilku rzeczy naraz.

Departamenty nie powinny dublować swoich funkcji, ponieważ jest to zbyt kosztowne. Wszelkie decyzje w kwestii usprawnienia zarządzania przedsiębiorstwem powinny być podejmowane w sposób systematyczny, z uwzględnieniem konsekwencji ekonomicznych, technicznych, społecznych i innych ważnych czynników.

Skuteczne doskonalenie zarządzania przedsiębiorstwem jest możliwe tylko przy aktywnym udziale w tym procesie całego zespołu. W tym celu konieczne jest terminowe informowanie personelu i promowanie wykonalności wprowadzanych zmian.

Zwyczajowo wyróżnia się następujące podstawowe zasady struktury organizacyjnej i zarządczej kompleksu i jednostek biznesowych:

zdolność organizacji do szybkiego i elastycznego reagowania na czynniki zewnętrzne warunki rynkowe i ich zmiany, co implikuje zdolności adaptacyjne zarówno poszczególnych jednostek biznesowych, jak i kompleksu jako całości;
umiejętność zapewnienia najbardziej optymalnego poziomu decentralizacji decyzji zarządczych;
wykonywanie wszystkich funkcji kompleksu (jednostki biznesowej) oraz organizacja procesu ich realizacji powinna być przypisana do konkretnej usługi, jednostki biznesowej, z wykluczeniem duplikacji;
odpowiedzialność za organizację i wykonywanie funkcji powinna być spersonalizowana.

W zależności od tego, co istnieje szczególne warunki oraz poziomu niezależności jednostek biznesowych, można podjąć decyzję o centralizacji/decentralizacji funkcji zarządczych w kompleksie.

Na przykład może zaistnieć potrzeba całkowitej centralizacji funkcji księgowych lub systemu bezpieczeństwa lub może zaistnieć potrzeba częściowej centralizacji, na przykład tylko kontroli nadzorczej i wskazówek metodologicznych. Dopuszcza się również, aby te funkcje były wykonywane przez same jednostki biznesowe.

Podczas zmian organizacyjnych konieczne jest zaangażowanie w ten proces całego personelu. Im więcej osób w nim uczestniczy, tym lepiej. Jednak przy braku czasu i pieniędzy warto być w tej kwestii bardziej pragmatycznie i selektywnie.

Opinia eksperta

Jak znaleźć odpowiednich menedżerów

Dmitrij Baturin,

Dyrektor Wykonawczy Moskiewskiego Zakładu Napraw Lokomotyw

W rosyjskim systemie edukacyjnym najprawdopodobniej nie należy polegać na przeszkolonych pracownikach produkcyjnych. Po prostu nie ma podstaw do takiej nadziei. Dlatego w celu doskonalenia systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie należy:

Aby stworzyć godną rezerwę kadrową. W tym celu warto skorzystać z wiedzy i doświadczenia przechodzących na emeryturę mistrzów. Dobry przykład ustalony system przygotowania godnej zmiany - Biuro Projektowe Ramenskoye Instrument-Making.
Zaangażuj do współpracy specjalistów z doświadczeniem w zagranicznych przedsiębiorstwach. Na przykład w Chinach starają się zapraszać do fabryk menedżerów ze Stanów Zjednoczonych, zachowując dla nich amerykańskie pensje, które są znacznie wyższe niż lokalne.
Zobowiąż menedżerów do nauki nowych specjalności. W naszej organizacji wszyscy menedżerowie, w tym ja, chodzą do pracy raz w miesiącu jako zwykły pracownik produkcyjny. Takie podejście pomaga nam zidentyfikować i rozwiązać wiele problemów.

Kierunki doskonalenia zarządzania przedsiębiorstwem

Doskonalenie zarządzania przedsiębiorstwem i ukierunkowanie tej działalności ma swoje własne słabe strony w Rosji. Oto najbardziej problematyczne miejsca dla rosyjskich firm:

1. Logistyka.

72% rosyjskich firm boryka się z takimi trudnościami, tylko 2% naszych organizacji nie ma problemów z bazą materialną i techniczną. Główne problemy w tym obszarze:

przerwy w dostawach spowodowane nieskładaniem przez menedżerów zamówień z wyprzedzeniem u dostawców;
nawet jeśli dostawca nie odpowiada firmie, nie może go szybko zmienić;
organizacja nie posiada zasad zawierania umów z dostawcami;
firma nie ma dobrej reputacji, która pozwalałaby na wybór najlepszych dostawców;
organizacja nie wykorzystuje przetargów i konkursów do wyboru dostawcy.

Zalecenia aby usprawnić zarządzanie przedsiębiorstwem w tym przypadku: konieczne jest wypracowanie zasad, którymi należy się kierować we współpracy z dostawcami. Na przykład firma „Windows of Petersburg” wybiera kontrahentów zgodnie z określonymi kryteriami, takimi jak gwarancje dostawcy, dostępność materiałów promocyjnych itp. Dla każdego kryterium dostawca jest oceniany w systemie 10-punktowym i na podstawie na podstawie wyników wybierany jest przyszły partner. Warto też opracować KPI dla kupujących.

2. Rozwój skoordynowanych działań.

Prawie 70% firm bardzo intensywnie rozwija wspólne działania, a tylko 3% firm potrafi to zrobić szybko i sprawnie. Istnieje kilka przyczyn niskiej jakości procesu budowania konsensusu:

brak analizy otoczenia konkurencyjnego;
firma nie może zająć dochodowej niszy ze względu na brak śledzenia trendów rynkowych;
menedżerowie nie znają obowiązujących przepisów (nie śledzą zmian);
wysokie koszty z powodu braku analizy dostawców i ich usług.

Zalecenia a propozycje poprawy zarządzania przedsiębiorstwem w tym przypadku są następujące: specjaliści ds. usług marketingowych powinni zostać poinstruowani, aby dokładnie przestudiowali witryny, reklamy i oferty konkurentów firmy. Co tydzień powinni dostarczać ci raport o wszystkich zidentyfikowanych zmianach. Powinieneś również umieścić w swoim biurze tablicę informacyjną, aby każdy pracownik mógł dzielić się znalezionymi informacjami o konkurencji. Taka tablica pozwoli Ci dobrze zorientować się w stanie rzeczy dla całego personelu, a Ty będziesz mógł szybko podejmować decyzje. Główny księgowy powinien zostać poinstruowany, aby przygotował dla Ciebie wybór zmian w przepisach i przekazywał je Tobie co miesiąc, tak abyś zawsze miał aktualną wiedzę na temat przepisów i innych dokumentów regulacyjnych.

3. Promocja i sprzedaż towarów

W 64% firm menedżerowie uważają swoje procesy marketingowe za słabe, 31% menedżerów za nieoptymalne, a tylko 5% właścicieli firm jest zadowolonych z promocji i sprzedaży produktów. Przyczyny niskiej wydajności:

brak wystarczających środków na obronę konkurencyjnej pozycji;
nieregularne zbieranie informacji o poziomie zadowolenia klientów;
przed zawarciem transakcji pracownicy firmy nie oceniają wiarygodności i wypłacalności klienta;
wzrost sprzedaży nie jest wyłączną zasługą menedżerów;
nie podano ilościowych kryteriów pomiaru stopnia zadowolenia klienta.

Zalecenia: należy opracować standardy komunikacji menedżerów ze swoimi klientami i zacząć wykorzystywać system NPS do pomiaru satysfakcji klientów. Taki system istnieje w domku letniskowym ANM Group. Dzięki wypracowanemu standardowi komunikacji menedżerowie tej firmy zaczęli szczegółowo opowiadać klientom o wszystkich usługach hotelu, a wskaźnik zadowolenia odwiedzających i liczba powtórnych wizyt podwoił się.

Aby proces promocji był jeszcze bardziej produktywny, co tydzień spotykaj się z marketerami i omawiaj wyniki z zakończonego tygodnia, a następnie wyznacz kilka nowych zadań na kolejny tydzień. Jednocześnie plany powinny być wywieszone w widocznych miejscach, tak aby były dostępne dla wszystkich. W przypadku pomysłów marketingowych bez budżetu, regularnie przeprowadzaj burze mózgów.

4. Reprodukcja zasobów pracy.

Praca z personelem w 64% firm jest słabo zbudowana, w 30% proces ten nie jest optymalny. Przyczyny tej sytuacji to:

obecność naruszeń prawa podczas zatrudniania (rejestracji) nowych pracowników, co prowadzi do konfliktów podczas zwolnień, a nawet do sporów sądowych;
brak procedury adaptacyjnej dla nowych pracowników;
niezgodność personelu z wymaganiami organizacji pod względem poziomu kompetencji, w związku z czym duża liczba nowoprzybyłych nie przechodzi okresu próbnego.

Zalecenia: następuje w bezbłędnie sformalizować umowa o pracę nie później niż w ciągu trzech dni od momentu wyjścia pracownika do pracy. W ten dokument należy sprecyzować wszystkie warunki współpracy, począwszy od czasu trwania okres próbny a kończąc na płacach. Konieczne jest prawidłowe sformułowanie warunków przejścia okresu próbnego, aby później mieć możliwość zwolnienia nieodpowiedniego pracownika.

Niech zespół HR Twojej organizacji opracuje proces onboardingu dla nowoprzybyłych. Na przykład w sieć handlowa„Wchodzi” dzień przed odejściem nowego pracownika, kontaktuje się z nim pracownik z doświadczeniem i ostrzega, że pierwszego dnia spotka się z nim w pracy. Następnie pełni rolę mentora, przedstawia wartości firmy, odpowiada na wszystkie pytania. Po dniu wprowadzającym początkujący ma prawo nadal zwracać się do mentora o pomoc, a on z kolei otrzymuje określone punkty, które zostaną wzięte pod uwagę w grze korporacyjnej Olimpiady.

5. Reprodukcja infrastruktury IT.

Proces rozwoju i wsparcia infrastruktury IT oceniany jest jako słaby przez 61% firm, nieoptymalny przez 34% i mocny przez 5%. Przyczyny niskiej wydajności:

rozbieżność oprogramowanie wszystkie potrzeby pracowników, w związku z którymi pojawia się duża liczba skarg pracowników dotyczących funkcjonalności i szybkości programów;
trudności w użyciu systemy informacyjne, co prowadzi do konieczności podjęcia wysiłków w celu utrzymania oprogramowania;
naruszenie zaleceń producentów przez opiekunów oprogramowania.

Zalecenia: Kiedy wdrażany jest system informatyczny, bardzo ważne jest pozyskanie wsparcia swoich pracowników. Na przykład w firmie produkcyjnej Ekookna zespół wdrożeniowy spotkał się z przedstawicielami wszystkich działów zaangażowanych w projekt. Grupa robocza opowiedział o wszystkich problemach związanych z optymalizacją serwisu. Wszystkie życzenia zostały przekazane wykonawcom, którzy zadali pytania wyjaśniające. Następnie zespół wdrożeniowy wraz z przedstawicielami działu opracował koncepcję: zaprojektował procesy biznesowe, opracował listę zadań, które program powinien rozwiązać, oraz sformułował wymagania dla interfejsu. Gdy projekt był gotowy, kierownik wydziału przedstawiał go swoim podwładnym, po czym odbyły się wspólne dyskusje. Kierownik wydziału przedstawił gotowy projekt swoim podwładnym, omówili go i sami napisali zakres zadań. Z kolei zakres zadań wszystkich działów został przeanalizowany na walnym zgromadzeniu menedżerów, identyfikując dublujące się funkcje i decydując, który dział będzie odpowiedzialny za konkretne zadanie.

6. Reprodukcja urządzeń technologicznych.

109 firm ze wszystkich badanych korzysta sprzęt technologiczny. Jednocześnie 60% z nich zauważa, że występują pewne problemy z zakupem, konserwacją i naprawą sprzętu. Istnieje kilka przyczyn takich problemów:

podczas zakupu sprzętu firma nie organizowała przetargów, więc nie udało się znaleźć najlepszego dostawcy;
nie opracowano środków zapobiegających sytuacjom awaryjnym, nie są przeprowadzane zaplanowane naprawy sprzętu;

uruchomienie sprzętu nie zawsze następuje po zakończeniu niezbędnych procedur regulacji i testowania, wymagania dotyczące dokumentacji nie są brane pod uwagę.

Zalecenia: konieczne jest opracowanie regulaminu, zgodnie z którym sprzęt będzie kupowany. Na przykład firma Rockwool stworzyła algorytm składający się z trzech etapów: dyrektor analizuje potrzebę zakupu nowego sprzętu, następnie wniosek jest rozpatrywany przez pracowników służb finansowo-inżynieryjnych, a na końcu wniosek trafia do komitetu kontrolnego, co sprawia, że ostateczna decyzja.

7. Finansowanie i obliczenia.

57% firm nazwało proces finansowania słabym, 4% - silnym, a reszta nie jest optymalna. Przyczyny tej sytuacji:

poziom wiarygodności sprawozdań finansowych jest niski;
pieniądze są wydawane i zarabiane niezrównoważone, w związku z czym występują luki gotówkowe;
wskaźniki wykonania (niewykonania) budżetu organizacji nie są „podłączone” do systemu motywacji personelu.

Zalecenia ulepszyć zarządzanie finansami przedsiębiorstwo : stworzyć i wdrożyć system KPI do oszczędzania budżetu firmy. Jednocześnie pamiętaj o zasadzie: cele przywódców nie powinny być sprzeczne. Zdarza się, że premia jednego top managera zależy od zwiększenia zysków i minimalizacji kosztów, a premia drugiego zależy od efektywności procesu, którego przeprowadzenie wymaga pewnych inwestycji finansowych. Aby uniknąć takich sytuacji, warto w zrównoważony sposób opracować system wskaźników.

8. Produkcja wyrobów.

Tylko 35 ankietowanych firm oceniło proces produkcyjny. 51% uważa ten proces za słaby, a 46% za nieoptymalny. Powody:

plan produkcji nie uwzględnia harmonogramu naprawy sprzętu;
działy produkcji są obciążone nierównomiernie;
szuwary zdarzają się dość często;
dział produkcji i dział sprzedaży nie koordynują między sobą działań.

Zalecenia: spróbuj zidentyfikować słabe ogniwo w łańcuchu produkcyjnym. Przeanalizuj przyczyny opóźnienia. Jeśli są to czynności nietechnologiczne (ładowanie komponentów, czyszczenie maszyny itp.), skróć czas ich trwania. Dokładnie to zrobili w jednym przedsiębiorstwie spożywczym, gdzie strata czasu nastąpiła podczas zmiany zmiany. Wprowadzona zasada pomogła rozwiązać problem: zmiana zaczęła być przenoszona podczas pracy sprzętu, bez zatrzymywania produkcji, a nie w momentach oczekiwania na załadunek.

Poprawa zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym

W dzisiejszym świecie każdy przedsiębiorstwo przemysłowe sama musi określać i przewidywać parametry otoczenia zewnętrznego, asortyment swoich produktów i usług, ich ceny, a także dostawców. Jednocześnie głównym zadaniem jest kompetentne i szybkie reagowanie na zmiany czynników zewnętrznych, a także zmiany w środowisku wewnętrznym, czyli ważne jest, aby skutecznie dostosowywać swoje działania z uwzględnieniem zachodzących zmian. Aby to zrobić, należy zawsze szukać nowych ruchów w ramach działań zarządczych i zwracać uwagę na poprawę zarządzania przedsiębiorstwem.

Jednym z najważniejszych i nowych podejść do zarządzania dla przedsiębiorstw działających w Federacji Rosyjskiej jest zapewnienie efektywności systemu zarządzania procesem produkcyjnym. Główne kierunki doskonalenia zarządzania przedsiębiorstwem typu przemysłowego to:

Ulepszenie samej produkcji. Bez kompetentnej organizacji systemu produkcyjnego niemożliwe jest osiągnięcie wysokiej wydajności w zarządzaniu.
Poprawa organizacji pracy kierowniczej. Działalność specjalistów ds. produkcji ma swoją specyfikę i nakłada na personel dużą odpowiedzialność. Głównym zadaniem każdego pracownika w systemie produkcyjnym jest podejmowanie skutecznych decyzji zarządczych, które odnoszą się do wydajności całej produkcji.

To jest ważne w ramach doskonalenia zarządzania przedsiębiorstwem.

Tworzenie racjonalnej struktury organizacyjnej zarządzania produkcją.

Ważnym kryterium określania efektywności systemu zarządzania produkcją jest racjonalność budowy struktury organizacyjnej, która determinuje liczbę i kompozycję poziomów zarządzania. W nowoczesnych warunkach wprowadzania w przedsiębiorstwie zorientowanej procesowo struktury zarządzania realizowane są globalne procesy transformacji struktur organizacyjnych.

Główne kierunki zmian w strukturze zarządzania to:

decentralizacja;
redukcja poziomów zarządzania;
przejście od powiązań pionowych do przeważnie poziomych;
demokratyzacja.

Wdrażanie systemów informatycznych- główny kierunek doskonalenia systemu operacyjnego zarządzania produkcją, co wiąże się z wprowadzeniem systemów informatycznych.

Procesom produkcyjnym towarzyszą duże przepływy informacji, które są podstawą do podjęcia takiej czy innej decyzji zarządczej. Dziś informacje są cenione nie tylko w taki sam sposób jak zasoby materialne ale jest również jednym z najwyższych priorytetów.

Obecność technologii informatycznych to niepodważalna przewaga konkurencyjna każdego przedsiębiorstwa. To właśnie informacja jest głównym przedmiotem pracy pracowników produkcyjnych, ponieważ bez aktualnych i dokładnych informacji pracownicy produkcyjni nie będą w stanie podejmować poprawnych i skutecznych decyzji.

Tworzenie korporacyjnych systemów informatycznych umożliwia dostarczanie menedżerom pełnych i wiarygodnych danych, dostarczanie wykonawcom ostatecznym precyzyjnych i konkretnych instrukcji oraz wspomaganie podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania.

Doskonalenie zarządzania przedsiębiorstwem wiąże się w dużej mierze z wprowadzeniem progresywnych form zarządzania, do których należą:

produkcja koncentruje się na zaspokajaniu potrzeb społeczeństwa, a także na priorytetowych pragnieniach konsumentów i efektywnej interakcji ze środowiskiem zewnętrznym;
usprawnienie zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie w zakresie wydatki finansowe w produkcji (ich redukcja) wykorzystanie najnowszych osiągnięć postępu technologicznego;
tworzenie optymalnych warunków dla inicjatywy i aktywności ze strony pracowników w ramach podejmowania decyzji dotyczących zagadnień produkcyjnych.

W ramach doskonalenia zarządzania przedsiębiorstwem typu przemysłowego istnieją dwa główne sposoby:

Organizacyjne i ekonomiczne.

Ta ścieżka polega na osiągnięciu jak najbardziej przejrzystego uregulowania wszystkich funkcji i podziału odpowiedzialności między pracowników. Ponadto ma stworzyć wszelkie niezbędne warunki do kształtowania się zainteresowanego nastawienia do pracy (w tym jakościowego funkcjonowania produkcji) ze strony pracowników.

Automatyka sterowania.

Automatyzacja opiera się na zintegrowanym wykorzystaniu metod ekonomicznych i matematycznych oraz technologii komputerowej w procesy zarządzania. Usprawnienie zarządzania przedsiębiorstwem poprzez automatyzację procesów umożliwia efektywne wykorzystanie informacje zarządcze, odciążają pracownika od monotonnej pracy i eliminują błędy, które powstały w przepływie informacji z powodu czynnika ludzkiego.

Głównymi kryteriami oceny stopnia jakości zarządzania są:

Efektywność, która determinowana jest tempem zarządzania (oznaczającym czas poświęcony na przetwarzanie informacji, aby podjąć określoną decyzję i ją wdrożyć).
Optymalność jest oceniana na podstawie jakości podejmowanych decyzji.
Efektywność, o której decydują wyniki końcowe pod względem wielkości zysku końcowego. Szczególną uwagę zwraca się na zmniejszenie poziomu wahań w całkowitym zysku przedsiębiorstwa. Stąd chęć wyrównania wahań zysków dla różnych rodzajów wytwarzanych produktów.

Do duże przedsiębiorstwo funkcjonowała sprawnie, niezwykle ważna jest harmonia wewnętrzna i dobre przystosowanie do warunków środowiska zewnętrznego.

Powinno też być zrozumienie przez każdego pracownika swoich obowiązków, chęć wykonania pracy dobrze i na czas.

Trzeba umieć łączyć dyscyplinę ze względną swobodą zachowania i inicjatywy, podporządkowanie ze względną niezależnością. Kierownictwo musi utrzymywać organizację w stanie mobilnej równowagi, dlatego też kierownictwo musi być również mobilne i elastyczne, ponieważ sztywne przywództwo całkowicie wyklucza mobilność.

Informacje o ekspertze

Dmitrij Baturin, Dyrektor wykonawczy Moskiewskiego Zakładu Napraw Lokomotyw. Dmitrij Baturin ukończył z wyróżnieniem Akademię Rosyjską służba publiczna pod Prezydentem Federacji Rosyjskiej. Członek korespondent Międzynarodowej Akademii Zarządzania. Zwycięzca moskiewskiego konkursu „Menedżer Roku – 2012” w nominacji „Produkcja”. Przez ponad 12 lat zarządzał różnymi produkcjami w USA: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread itp.

Wstęp

Znaczenie badanego problemu. Planowanie w systemie zarządzania organizacją odgrywa wiodącą rolę. Jest to aksjomat, który od dawna sprawdza się w praktyce w krajach rozwiniętych. Jednak w wyniku przemian rynkowych w rosyjskiej gospodarce planowanie jako instytucja zostało praktycznie wyeliminowane na wszystkich szczeblach władzy. Ale życie pokazało, że jest to jeden ze strategicznych błędów reform. A dzisiaj kwestia planowania gwałtownie wzrosła na wszystkich szczeblach władzy. Doskonalenie systemu zarządzania nowoczesną organizacją to jeden z głównych kierunków zwiększania efektywności produkcja społeczna.

Tak więc usprawnienie zarządzania nowoczesnymi organizacjami w różnych branżach jest pilnym problemem, którego rozwiązanie wymaga stworzenia jakościowo nowego skuteczne systemy zarządzanie: powinny to być systemy czasu rzeczywistego, systemy „szybkiego reagowania”, systemy zarządzania operacyjnego organizacjami i wreszcie systemy zarządzania innowacjami operacyjnymi.

Celem tej pracy jest analiza i doskonalenie zarządzania w przedsiębiorstwie.

Poznaj teoretyczne aspekty działań zarządczych przedsiębiorstwa; - oceniać działania zarządcze przedsiębiorstwa; - opracowywać decyzje zarządcze w celu poprawy działalności przedsiębiorstwa.

Przedmiotem badań jest opracowanie środków poprawiających efektywność zarządzania przedsiębiorstwem. Przedmiotem badań było przedsiębiorstwo LLC „Virtek”

Podstawy teoretyczne doskonalenia systemu zarządzania

Działalność zarządcza jako zjawisko społeczno-gospodarcze

Działalność zarządcza jest złożonym i zróżnicowanym zjawiskiem społeczno-gospodarczym i posiada szereg cech wyróżniających ją jako specyficzny przedmiot badań ekonomicznych. Praca kierownicza z jednej strony działa jako środek produkcji społecznej i zależy od poziomu rozwoju sił wytwórczych, z drugiej zaś wyraża stosunki społeczne ludzi w warunkach współpracy pracy, tym samym odzwierciedlając specyfika stosunków produkcyjnych tej formacji. W literatura ekonomiczna Do niedawna nie było jednego podejścia do definiowania istoty pracy menedżerskiej. Więc N.P. Belyatsky podkreśla, że „praca menedżerska jest procesem konsumpcji cech menedżera, pozytywnej działalności twórczej, a jej treść „można przedstawić jako strukturę kosztów energii psychicznej i fizjologicznej pracowników podczas wykonywania funkcji pracy Praca menedżerska Naumova jest definiowana jako proces wdrażania pewnego rodzaju powiązanych ze sobą działań w celu uformowania i wykorzystania zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów. Obejmuje ona te funkcje i działania, które są związane z koordynacją i nawiązywaniem interakcji w organizacji, z motywacja do prowadzenia działalności produkcyjnej, z ukierunkowaniem na cel tego B. Milnera w treści pracy kierowniczej obejmuje umiejętność i umiejętność wyznaczania celów, określania wartości, koordynowania realizacji zadań i funkcji, szkolenia pracowników i osiągania efektywnych wyników ich zajęcia.

„Treścią pracy kierowniczej jest dostarczenie ogólnych wytycznych dla procesu funkcjonowania i rozwoju systemu zarządzania oraz wykonywania jego funkcji w odniesieniu do przedmiotu zarządzania – produkcji” – pisze G.Kh. Popow. Działalność zarządcza, według Fayola, obejmuje przewidywanie, organizację, zarządzanie, koordynację i kontrolę, to właśnie realizacja funkcji zarządczych jest z jego punktu widzenia źródłem skuteczności systemu zarządzania. Inni badacze podają podobną definicję, która obejmuje „proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania niezbędny do kształtowania i osiągania celów organizacji”. Definicja treści pracy menedżera stopniowo przechodzi w definicję samego zarządzania, w szczególności Drucker P. uważa: „Zarządzanie to szczególny rodzaj działalności, która zamienia niezorganizowany tłum w skuteczną, celową i produktywną grupę”.

Zarządzanie to umiejętność znalezienia najlepszego rozwiązania w każdej konkretnej sytuacji, wykorzystując wielowymiarowy system wpływu na innych.

Nadal istnieją różne opinie na temat ten przypadekświadczy o tym, że praca kierownicza jest rodzajem aktywności zawodowej, która charakteryzuje się przede wszystkim trudnością w określeniu doraźnych rezultatów, gdyż wiąże się z organizacją i zarządzaniem pracownikami, którzy bezpośrednio tworzą wartości materialne.

Praca menedżerska obejmuje: wspólne działania kadry zarządzającej, wyraża potrzebę ustanowienia pewnych powiązań między nimi a pracownikami bezpośrednio zaangażowanymi w proces produkcyjny, a także relacji między samą kadrą kierowniczą, zatrudnioną w dziedzinie zarządzania pod kierownictwem jednego centrum organizacyjnego, które nie tylko łączy wszystkich pracowników zaangażowanych w tę pracę w jedną całość, ale także koordynuje ich działania. Praca kierownicza to specyficzny rodzaj aktywności umysłowej (częściowo fizycznej), mającej na celu prowadzenie ludzi za pomocą określonych metod, a za ich pośrednictwem – na przebieg procesu produkcyjnego.

Praca produkcyjna i zarządcza ma ten sam cel i rezultat. Jednak praca menedżerska ma swoją specyfikę. Funkcje i czynności składające się na treść pracy kierowniczej, niezależnie od hierarchicznego poziomu zarządzania, można przedstawić w postaci schematu cyklicznego obejmującego trzy etapy.

Na etap początkowy Praca menedżerska wiąże się z opracowaniem strategii, realizacją celów, sposobami ich uzasadnienia. Tutaj szczególne znaczenie ma zdolność liderów do zaangażowania zespołu w ten proces. Na drugim etapie następuje systematyczny proces organizowania realizacji celu (podział celu na etapy, elementy i doprowadzenie ich do każdej jednostki i wykonawcy, ich motywacja). W trzecim etapie główny nacisk kładzie się na regulację, koordynację prac i ich kontrolę. Na tym etapie dużą wagę przywiązuje się do dostosowania i terminowego wyjaśnienia celów itp. Dziś transformacja pracy kierowniczej następuje nie tylko pod wpływem postępu naukowo-technicznego i radykalnych zmian w gospodarce, takich jak przejście do relacji rynkowych, denacjonalizacja itp. Wszystko to wprowadza istotne zmiany w treści pracy kierowniczej:

Proces komplikacji pracy kierowniczej, wzrost jej twórczej orientacji, spowodowany przede wszystkim wprowadzeniem technologii komputerowej;

Wdrożenie bez dokumentacji technologia informacyjna możliwość której zapewnia technologia komputerowa;

Zwiększenie wartości informacji;

Gwałtowne skrócenie czasu trwania cyklu zarządzania spowodowane rozprzestrzenianiem się typów oprogramowania sprzętu i technologii.

W nowoczesnych warunkach ukształtował się nowy system podziału pracy w zarządzaniu, który skupia się zbiorowo:

Producenci bezpośredni uzyskują status podmiotu pracy kierowniczej, uczestniczą we wszystkich fazach cyklu kierowniczego;

Tworzy się materialna podstawa jedynej współpracy kadry kierowniczej, ponieważ: istnieje ścisła współzależność menedżerów i bezpośrednich producentów. To właśnie ta społeczno-ekonomiczna forma pracy menedżerskiej może być uznana za adekwatną do charakteru relacji rynkowych, gdyż jest w stanie zapewnić efektywną i skuteczne wdrożenie funkcje zarządzania wspólnymi, zbiorowymi działaniami w osiąganiu celów.

Kierunki doskonalenia działań zarządczych (styl zarządzania) szefa OLIMPIS Sp

Współczesny rozwój społeczeństwa pokazuje, że pomyślne działanie organizacji w dużej mierze zależy od wykwalifikowanego i kompetentnego lidera. Z kolei należy pamiętać, że każda organizacja to jeden podmiot i jeśli praca samego lidera nie jest odpowiednio zorganizowana, to lider nie będzie w stanie efektywnie pracować, co niewątpliwie wpłynie na pracę całej organizacji.

Jeśli menedżer nie zaplanuje i nie odpowiednio zorganizuje swojej pracy, doprowadzi to do utraty czasu pracy, niepotrzebnego przeciążenia i ostatecznie wpłynie na jakość zarządzania. Kierownik ma pewien zapas czasu pracy w ciągu dnia. Długość dnia pracy kierownika nie jest ograniczona, ale konieczne jest zaplanowanie pracy w taki sposób, aby dzień pracy nie rozciągał się na 14-15 godzin.

Przede wszystkim należy zauważyć, że wydajność głowicy w ciągu dnia roboczego jest inna. Tak więc szczytowa wydajność przypada między godziną 10 a 11. Wtedy wydajność spada. Po obiedzie (między 12 a 13 godziną) produktywność nieznacznie wzrasta, ale po 14 godzinach zauważalnie spada. Zgodnie z tym konieczne jest podejmowanie ważnych decyzji w okresie maksymalnej wydajności.

Kierownik musi dokładnie zaplanować swój dzień pracy. Najlepiej sprawdzają się do tego harmonogramy pracy. W takich harmonogramach określony czas w ciągu dnia jest natychmiast przydzielany do wykonywania powtarzalnych czynności.

Przykładowy harmonogram prac:


	Zapoznanie się z listą zadań na dany dzień, sporządzoną przez sekretarkę
	Analiza raportów otrzymanych od kierowników działów
	Prowadzenie spotkań z menedżerami
	Wyjazd do obiektu /magazyn dostawcy/
	Pracować z korespondencja biznesowa, korespondencja biznesowa
	Prowadzenie spotkań z innymi kierownikami działów
	Nawiązanie kontaktów biznesowych w kierunku nowych kanałów dystrybucji /hurt/
	Śledzenie aktualnego stanu branży, dostosowywanie działań
	Czas odpoczynku, przerwa na lunch
	Podpisywanie zawartych umów, dokumentacji administracyjnej, innych prac z dokumentami
	Przyjmowanie klientów, pracowników w sprawach osobistych
	Napisanie raportu o aktualnym stanie działalności firmy dla wyższej kadry zarządzającej

Prowadzenie harmonogramu nie jest bezwzględnie wymagane, ale pomaga w inteligentnym planowaniu czas pracy. Kierownik musi stale monitorować realizację zaplanowanych zadań, a także analizować wykorzystanie czasu pracy i dowiadywać się, czy jest on tracony z tych samych powodów. Dzięki temu menedżer poznaje siebie lepiej, w przyszłości będzie mógł skupić się na rozwiązywaniu najważniejszych zadań i będzie mógł nie tylko pracować, ale osiągać wysokie wyniki.

Ponadto lider musi doskonalić swoje umiejętności i zdolności, uczestnicząc w różnych konferencjach, seminariach w celu poprawy działań zarządczych.

Ponieważ Nikołaj Wasiljewicz, szef OLISPIS LLC, jest nieodłącznym elementem demokratyczny styl kierownictwo, moim zdaniem, nie są wymagane znaczące usprawnienia stylistyczne, umie znaleźć wspólny język z podwładnymi, słucha ich opinii, czasami powierza odpowiedzialną pracę podwładnym bez ingerencji w proces, co podnosi samoocenę podwładnych i zaczynają szanować lidera. Nikołaj Wasiljewicz nie zagłębia się w drobne szczegóły pracy podwładnego, nie narzuca mu drobnej opieki i kontroli, ale stale formułuje cele, podkreśla swoje zainteresowanie pracą podwładnego, udziela porad, jeśli to konieczne, oferuje rozwiązania, systematycznie kontroluje.

Z punktu widzenia konieczności doskonalenia zarządzania, przedsiębiorstwo jest zobowiązane do ciągłego doskonalenia swojej struktury, osiągania maksymalnej redukcji kosztów zarządzania procesem handlowym i technologicznym poprzez stosowanie najnowocześniejszych schematów zarządzania, wprowadzanie nowoczesnych technika komputerowa, mechanizacja i automatyzacja prac inżynierskich i zarządczych, wszystko to z pewnością zależy od jakościowej organizacji pracy kierownika. Dzisiejsi liderzy, bardziej niż kiedykolwiek, muszą dbać o wyniki i zapewnić, aby ich organizacja działała tak wydajnie i wydajnie, jak to tylko możliwe, niż jej konkurencja.

Podstawy teoretyczne doskonalenia systemu zarządzania. Teoretyczne aspekty badania działań zarządczych organizacji

Doskonalenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem poprzez budowanie modelu struktury organizacyjnej

Główne etapy projektowania systemu zarządzania z wykorzystaniem modelowania organizacyjnego

Problemy zarządzania rosyjskimi przedsiębiorstwami

Podstawowe zasady projektowania organizacyjnego

Doskonalenie jakiej struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem potrzebujesz

Jak znaleźć odpowiednich menedżerów

Kierunki doskonalenia zarządzania przedsiębiorstwem

Poprawa zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym

Informacje o ekspertze

Wstęp

Podstawy teoretyczne doskonalenia systemu zarządzania

Działalność zarządcza jako zjawisko społeczno-gospodarcze

Kierunki doskonalenia działań zarządczych (styl zarządzania) szefa OLIMPIS Sp

Przeczytaj także

Gdzie znaleźć pracę z dobrą pensją: najlepiej płatne prace na Białorusi Oferty pracy na Białorusi

Praca i zatrudnienie w UK

Jak napisać list polecający

DZWON