Metody i sposoby podejmowania decyzji zarządczych. Decyzje zarządcze: metody podejmowania, rozwoju i oceny procesów

Metody podejmowania decyzji zarządczych to konkretne sposoby rozwiązania problemu. Jest ich sporo, na przykład:
rozkład— przedstawienie złożonego problemu jako zestawu prostych pytań;
diagnostyka- wyszukaj najważniejsze szczegóły problemu, które są rozwiązywane w pierwszej kolejności. Ta metoda jest używana, gdy zasoby są ograniczone.
Należy odróżnić metody podejmowania decyzji kierowniczych oparte na modelowaniu matematycznym od metod opartych na psychologicznych metodach pracy w grupach.
Metody eksperckie podejmowanie decyzji zarządczych. Ekspert to osoba, którą decydent lub zespół analityczny przeprowadzający egzamin uzna za profesjonalistę wystarczająco wysokiego poziomu w jakiejś kwestii. Do przeprowadzenia egzaminu zapraszani są eksperci.
Ekspertyza- przeprowadzenie przez grupę kompetentnych specjalistów pomiaru niektórych cech w celu przygotowania decyzji. Wiedza specjalistyczna zmniejsza ryzyko podjęcia błędnej decyzji. Częste problemy wymagające wiedzy eksperckiej: określenie celów stojących przed obiektem zarządzania (poszukiwanie nowych rynków zbytu, zmiana struktury zarządzania); prognozowanie; opracowanie scenariusza; generowanie alternatywnych rozwiązań; podejmowanie decyzji zbiorowych itp.
Metoda Delphi- wzięła swoją nazwę od nazwy greckiego miasta Delphi, którego kapłani słynęli ze zdolności przepowiadania przyszłości (wyrocznie delfickie). Metodę charakteryzują trzy główne cechy: anonimowość, regulowana informacja zwrotna, reakcja grupowa. Anonimowość osiąga się za pomocą specjalnych ankiet lub innych metod indywidualnej ankiety.
Metody nieeksperckie podejmowanie decyzji zarządczych. Metoda laika- metoda, w której problem rozwiązują osoby, które nigdy nie zajmowały się tym problemem, ale są specjalistami w pokrewnych dziedzinach.
Programowanie liniowe- metoda rozwiązywania problemów optymalizacyjnych, w której funkcja celu i ograniczenia funkcjonalne są funkcjami liniowymi względem zmiennych, które przyjmują dowolne wartości z pewnego zbioru wartości. Jednym z przykładów problemu programowania liniowego jest problem transportu. Symulacja to sposób kształtowania decyzji, w którym decydent dochodzi do rozsądnego kompromisu w wartościach różnych kryteriów. W tym przypadku komputer, zgodnie z danym programem, symuluje i odtwarza przebieg badanego procesu z kilkoma możliwymi opcjami sterowania; uzyskane wyniki są analizowane i oceniane.
Metoda teorii prawdopodobieństwa- metoda nieekspercka.
Metoda teorii gier- metoda, w której problemy są rozwiązywane w warunkach całkowitej niepewności. Oznacza to występowanie takich warunków, w których proces prowadzenia operacji jest niepewny, albo przeciwnik świadomie przeciwdziała, albo nie ma jasnych i precyzyjnych celów i zadań operacji. Konsekwencją tej niepewności jest to, że powodzenie operacji zależy nie tylko od decyzji osób je podejmujących, ale także od decyzji lub działań innych osób. Najczęściej ta metoda służy do rozwiązywania sytuacji konfliktowych.
metoda analogii- poszukiwanie możliwych rozwiązań problemów opartych na zapożyczaniu z innych obiektów zarządzania.
Metody podejmowania decyzji zarządczych w oparciu o kreatywne myślenie. Metody psychologiczne:„Ataki mózgu”; „Rozkład na części”; „Związki przymusowe”; „Analiza morfologiczna”; „Myślenie lateralne i RO”; „Kwestionariusze”; „Geniusz grupy”

Oferujemy

Poziom decyzyjny

Różnice w rodzajach rozwiązań i różnice w trudności rozwiązywanych problemów określają poziom decyzyjny.
Pierwszy poziom - rutyna. Ten poziom nie wymaga kreatywność, ponieważ wszystkie działania i procedury są z góry określone.
Drugi poziom jest selektywny. Ten poziom wymaga już inicjatywy i swobody działania, ale tylko w pewnych granicach. Menedżer ma do czynienia z całą gamą możliwych rozwiązań, a jego zadaniem jest ocena zasadności takich rozwiązań i wybór z szeregu ugruntowanych alternatywnych kierunków działania tych, które najlepiej pasują do danego problemu. Sukces i skuteczność zależą od zdolności menedżera do wyboru sposobu działania. Kluczowe umiejętności tego poziomu to: wyznaczanie celów, planowanie, korelacja analizy i rozwoju, analiza informacji.
Trzeci poziom - adaptacyjny. Menedżer musi wymyślić rozwiązanie, które może być zupełnie nowe. Przed liderem zestaw sprawdzonych funkcji i kilka nowych pomysłów. Tylko osobista inicjatywa i umiejętność dokonania przełomu w nieznane może przesądzić o sukcesie menedżera.
Czwarty poziom - innowacyjny. Na tym poziomie rozwiązywane są najbardziej złożone problemy. Ze strony menedżera absolutnie nowe podejście. Może to być poszukiwanie rozwiązania problemu, który był wcześniej słabo rozumiany lub dla którego potrzebne są nowe pomysły i metody. Lider musi być w stanie znaleźć sposoby na zrozumienie całkowicie nieoczekiwanych i nieprzewidywalnych problemów, rozwinąć umiejętność i umiejętność myślenia w nowy sposób. Najnowocześniejsze i najtrudniejsze problemy mogą wymagać stworzenia nowej gałęzi nauki lub technologii do ich rozwiązania. Kluczowymi umiejętnościami na poziomie innowacyjności są: kreatywne zarządzanie, planowanie strategiczne, rozwój systemu.

Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem- obszar zarządzania związany ze specyficznymi działaniami menedżerów w warunkach niepewności, trudny wybór opcji działań zarządczych. Zarządzanie ryzykiem wiąże się z niemal wszystkimi obszarami zarządzania.
Główne zadania zarządzania ryzykiem to:

1. definicja obszaru ryzyka;
2. ocena ryzyka;
3. opracowanie i przyjęcie środków zapobiegających ryzyku.

Główne cele zarządzania ryzykiem:

1. maksymalny zysk;
2. optymalne prawdopodobieństwo wyniku i jego zmienność;
3. optymalne połączenie zysku i ryzyka.

Istnieją następujące rodzaje ryzyka:

1. materiał - nieprzewidziane dodatkowe koszty lub bezpośrednie straty sprzętu, mienia, produktów;
2. praca - utrata czasu pracy w wyniku nieprzewidzianych okoliczności;
3. szkody finansowe - pieniężne związane z nieprzewidzianymi płatnościami, zapłatą grzywien, zapłatą podatków itp.;
4. strata czasu – gdy proces przebiega wolniej niż planowano;
5. przedsiębiorczy - spadek planowanych wielkości produkcji i sprzedaży z powodu spadku wydajności pracy, utraty czasu pracy itp.

Jednym z najważniejszych zagrożeń jest: budżetowy. Obejmuje kilka rodzajów ryzyka: ryzyko polityczne(niekorzystne wydarzenia w wyniku nieprzewidzianych czynników politycznych – np. zamrożenie aktywów i dochodów), ryzyko regulacyjne(zmiany zasad rachunkowości lub podatków) oraz ryzyko ekonomiczne(np. zmiana kontraktów długoterminowych z dostawcami zagranicznymi).
Główna odpowiedzialność kierownika w warunkach niepewności - unikaj ryzyka(kto nie podejmuje ryzyka, nie ma wysokiego zysku) i przewidując go, ogranicz do minimum ewentualne negatywne konsekwencje, a nawet całkowicie je wyeliminuj.
Cechą charakterystyczną rynku ubezpieczeniowego jest nieprzewidywalność możliwego wyniku, tj. jego ryzykowny charakter.
Wykorzystanie zarządzania ryzykiem w ubezpieczeniach obejmuje: trzy główne pozycje:

1. Identyfikacja konsekwencji działań podmiotów gospodarczych w sytuacji ryzyka.
2. Umiejętność reagowania na potencjał negatywne konsekwencje ta aktywność.
3. Opracowanie i wdrożenie środków, za pomocą których możliwe będzie zneutralizowanie lub zrekompensowanie prawdopodobnych negatywnych skutków podejmowanych działań.

• etap przygotowawczy zarządzania ryzykiem, polegający na porównaniu charakterystyk i prawdopodobieństw ryzyka uzyskanych w wyniku analizy i oceny ryzyka;
• wybór konkretnych środków, które przyczyniają się do eliminacji lub minimalizacji ewentualnych negatywnych konsekwencji ryzyka.

Jedną z opcji pozwalających na szybkie zareagowanie na negatywne konsekwencje działań w sytuacji zagrożenia jest specjalnie opracowana plan sytuacyjny, zawiera instrukcję, co w danej sytuacji powinna zrobić osoba wdrażająca ryzykowne decyzje i jakich konsekwencji należy się spodziewać. Tym samym plany awaryjne są sposobem na zmniejszenie niepewności i mają pozytywny wpływ na działalność podmiotów w warunkach rynkowych.
Wdrażając zarządzanie ryzykiem należy zwrócić szczególną uwagę na: w aspekcie prawnym zarządzanie, w tym różnego rodzaju akty prawne i regulaminy (dokumenty normatywne).
Skuteczność zarządzania ryzykiem w dużej mierze zależy od stopnia zaangażowania menedżera w proces zarządzania: im mniejszy stopień zaangażowania osoby w zdarzenia i im mniej wie o konsekwencjach swoich decyzji, tym bardziej jest on skłonny do podejmowania decyzji z ryzykiem wynik negatywny.
Na nierówną ocenę rzeczywistego ryzyka przez ludzi odnotowuje się wiele badań: prawdopodobieństwa tych samych zdarzeń są przez jedne przeceniane, a inne przeciwnie – niedoceniane.
System zarządzania ryzykiem zawiera następujące główne elementy:

1. Identyfikacja rozbieżności w alternatywach ryzyka.
2. Opracowywanie planów, które pozwolą Ci działać optymalnie w sytuacjach ryzyka.
3. Opracowanie konkretnych zaleceń mających na celu wyeliminowanie lub zminimalizowanie ewentualnych negatywnych konsekwencji.
4. Przygotowanie do uchwalenia regulaminów i rozporządzeń.
5. Rachunkowość i analiza psychologicznego postrzegania ryzykownych decyzji i programów.

Praktyka zarządzania rozwinęła następujące: cztery metody zarządzania ryzykiem: abolicji, zapobiegania i kontroli strat, ubezpieczenia, przejęcia.
zniesienie jest w próbie wyeliminowania ryzyka. Dla turysty oznacza to, że nie powinno się palić, latać samolotem, tj. żyj zgodnie z zasadą „mądrej płotki” - nie wystawaj z norek. Dla firmy, JSC i innych stowarzyszeń oznacza to: nie bierz pożyczki, nie buduj straganów, nie graj na giełdzie itp. Główną wadą tej metody jest to, że zniesienie ryzyka z reguły znosi również część sensu życia ludzkiego, a dla firmy, JSC i innych podmiotów gospodarczych - możliwy dochód, zysk.
Zapobieganie i kontrola stratśrodki ochrony siebie, firmy, JSC przed wypadkami: wykonywanie środków przeciwpożarowych, monitorowanie mienia podczas wycieczek, ścisłe podążanie za proponowaną trasą turystyczną itp.
Ubezpieczenie z punktu widzenia rynku zarządzania oznacza proces, w którym turyści indywidualni lub grupy turystów inwestują określone środki ( Składki ubezpieczeniowe) w Firmy ubezpieczeniowe, a w przypadku nieprzewidzianych strat (szkody w ich interesach majątkowych) otrzymują odszkodowanie w formie składek ubezpieczeniowych określonych w umowie ubezpieczenia.
Wchłanianie polega na uznaniu szkody bez jej naprawienia poprzez ubezpieczenie. Często jest to ryzyko, którego prawdopodobieństwo jest dość małe.
Proces zarządzania ryzykiem można podzielić na 5 kroków.

Wstęp

Wśród wielu problemów współczesnego zarządzania najważniejsze są opracowanie, przyjęcie i wdrożenie decyzji zarządczej, która jest głównym narzędziem zarządzania wpływem. Ten problem nie jest czysto akademicki. Ma bardzo poważną wartość użytkową, która nieuchronnie wzrasta wraz ze złożonością sytuacji ekonomicznych i zadań zarządczych, którymi należy się zająć. Świadczy o tym również rosnąca skala strat w wyniku nawet drobnych błędów popełnionych w decyzji.

Zarząd przyszedł wraz z ludźmi. Gdzie co najmniej dwie osoby zjednoczyły się w celu osiągnięcia czegoś wspólny cel, powstało zadanie koordynowania ich wspólnych działań, którego rozwiązanie musiało podjąć jedno z nich. W tych warunkach stał się liderem, menedżerem, a drugi jego podwładnym, wykonawcą.

Na wszystkich etapach kształtowania się społeczeństwa problem rządzenia był dość dotkliwy i wiele osób próbowało go rozwiązać, ale ich prace były fragmentaryczne i nie stanowiły uogólnionej teorii.

I dopiero w drugiej połowie ubiegłego wieku po zwycięstwie rewolucja przemysłowa na Zachodzie sytuacja diametralnie się zmieniła. Stosunki rynkowe zdominowały wszystkie sfery społeczeństwa. Jak grzyby po deszczu duże firmy wymagało to dużej liczby menedżerów wyższego i średniego szczebla, zdolnych do podejmowania kompetentnych, racjonalnych decyzji, zdolnych do pracy z dużymi masami ludzi, którzy byliby wolni w swoich działaniach. Dlatego od menedżerów wymagano wysokiego profesjonalizmu, kompetencji i umiejętności mierzenia swojej działalności z obowiązującymi przepisami. W efekcie pojawia się grupa osób szczególnie zaangażowanych w czynności zarządcze. Ci przywódcy nie muszą już trzymać swoich podwładnych w posłuszeństwie autorytatywną ręką. Głównym zadaniem jest żmudna organizacja i codzienne zarządzanie produkcją w celu zapewnienia jak największego zysku dla właścicieli firmy. Ci ludzie stali się znani jako menedżerowie.

Osobę można nazwać menedżerem tylko wtedy, gdy podejmuje decyzje organizacyjne lub realizuje je za pośrednictwem innych osób. Podejmowanie decyzji jest jednym z elementów każdej funkcji kierowniczej. Potrzeba podejmowania decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, formułując cele i je osiągając. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest ważne dla każdego, kto chce doskonalić się w sztuce zarządzania.

Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do wdrożenia funkcje kierownicze. Dlatego proces decyzyjny jest centralnym punktem teorii zarządzania. Nauka o zarządzaniu ma na celu poprawę wydajności organizacji poprzez zwiększenie zdolności kierownictwa do podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach o ekstremalnej złożoności poprzez wykorzystanie modeli i metod ilościowych.

Celem niniejszej pracy jest ujawnienie istoty metod podejmowania decyzji zarządczych, procesu i trybu ich podejmowania.

Celami pracy są opis istoty decyzji zarządczych (funkcji i rodzajów), metody podejmowania decyzji zarządczych, mechanizm podejmowania decyzji zarządczych.

Przedmiotem pracy są decyzje kierownicze i sposoby ich podejmowania.

Przedmiotem pracy jest proces decyzyjny na przykładzie TeleGraph LLC.

Źródłami informacji do napisania artykułu na temat „Metody podejmowania decyzji kierowniczych” była podstawowa literatura edukacyjna, prace teoretyczne naukowców z omawianej dziedziny, literatura referencyjna, czasopisma, zasoby internetowe i inne istotne źródła informacji.

1. Istota decyzji zarządczych

1.1 Pojęcie, funkcje i rodzaje decyzji zarządczych

W procesie zarządzania systemami społeczno-gospodarczymi podejmowane są działania mające na celu oddziaływanie na zbiorowości pracowników. Środki te są wynikiem decyzji kierowniczych wypracowanych w aparacie administracyjnym przy aktywnym udziale całego zespołu pracowników. Uzasadnienie, przyjęcie i organizacja wykonania decyzji to główna treść procesu zarządzania.

Decyzja zarządu- jest to jednorazowy akt oddziaływania podmiotu gospodarowania na obiekt, ustalający program pracy zmierzający do ustalenia i realizacji określonego celu wynikającego z ogólnych zadań stojących przed zarządzanym obiektem. Opiera się na analizie stanu faktycznego i alternatywach dla jej rozwiązania.

Proces zarządzania obejmuje rejestrację, zbieranie i przetwarzanie informacji, przygotowanie i wybór alternatyw rozwiązania, określenie udostępnienia zasobów i etapów jego realizacji, kontrolę i analizę jego realizacji. Proces ten to zestaw prywatnych cykli przygotowania, przyjęcia i wdrożenia decyzji zarządczych.

Przygotowanie, przyjęcie i wdrożenie decyzji to części procesu zarządzania, które odzwierciedlają jego główną treść i charakteryzują się jednorazowym działaniem, alternatywnym charakterem, celowością i obecnością programu działania. Rozwiązanie jest realne tylko wtedy, gdy jest zapewnione odpowiednio do zasobów i organizacji. Dlatego każda decyzja musi być ukierunkowana. Przepis ten organicznie łączy proces podejmowania i wykonywania decyzji.

Funkcje decyzji zarządczych :

- przewodnik(mimo, że decyzje podejmowane są na podstawie długofalowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa, są one określone w różnorodnych zadaniach);

- koordynacja(przejawiające się potrzebą skoordynowania działań wykonawców w celu wykonania decyzji w zatwierdzonych terminach i odpowiedniej jakości);

- motywujący(realizowane poprzez system środków organizacyjnych (rozkazy, postanowienia), bodźców ekonomicznych (premie), ocen społecznych (samorealizacja twórcza, autoafirmacja jednostki).

Klasyfikacja decyzji zarządczych jest niezbędna do określenia ogólnych i szczegółowych podejść do ich opracowywania, wdrażania i oceny, co pozwala na poprawę ich jakości, efektywności i ciągłości. Decyzje zarządcze można klasyfikować na różne sposoby. Najczęstsze są następujące zasady klasyfikacji:

1) według treści funkcjonalnej;

2) charakter zadań do rozwiązania (zakres);

3) według hierarchii zarządzania;

4) charakter organizacji rozwoju;

5) ze względu na charakter celów;

6) z przyczyn zaistnienia;

7) według pierwotnych metod opracowania;

8) projekt organizacyjny.

Decyzje zarządcze można sklasyfikować według ich treści funkcjonalnej, tj. w odniesieniu do ogólnych funkcji sterowania, na przykład:

1) planowane decyzje;

2) organizacyjne;

3) kontrolowanie;

4) predykcyjny.

Zazwyczaj takie decyzje dotyczą, w takim czy innym stopniu, wszystkich funkcji zarządzania, ale w każdej z nich można wyróżnić główny rdzeń związany z jakąś główną funkcją.

Kolejna zasada klasyfikacji związana jest z charakterem rozwiązywanych zadań:

1) ekonomiczny;

2) organizacyjne;

3) technologiczne;

4) techniczne;

5) środowiskowe i inne.

Najczęściej decyzje zarządcze kojarzą się nie z jednym, ale z wieloma zadaniami, w pewnym stopniu o charakterze złożonym.

Zgodnie z poziomami hierarchii systemów zarządzania, decyzje zarządcze wyróżniane są na poziomie całego systemu; na poziomie podsystemów; na poziomie poszczególnych elementów systemu. Zazwyczaj inicjowane są rozwiązania ogólnosystemowe, a następnie sprowadzane do poziomu elementarnego, ale możliwe jest również odwrotne.

W zależności od organizacji rozwoju rozwiązań rozróżnia się następujące decyzje zarządcze:

1) jednoosobowi właściciele;

2) kolegiata;

3) zbiorowe.

Wybór sposobu organizacji rozwoju decyzji menedżerskich zależy od wielu czynników: kompetencji menedżera, poziomu umiejętności zespołu, charakteru zadań, zasobów itp.

Ze względu na charakter celów podjęte decyzje można przedstawić jako:

1) prąd (operacyjny);

2) taktyczny;

3) strategiczne.

W oparciu o przyczyny wystąpienia, decyzje zarządcze dzieli się na:

1) sytuacyjne, związane z charakterem zaistniałych okoliczności;

2) na polecenie (zamówienie) władz wyższych;

3) program związany z włączeniem tego obiektu sterowania w określoną strukturę relacji program-cel, czynności;

4) proaktywne, związane z przejawianiem inicjatywy systemowej np. w produkcji towarów, usług, działalności pośrednictwa;

5) epizodyczne i okresowe, wynikające z cykliczności procesów rozrodczych w systemie (np. sezonowość produkcji rolnej, spływy rzeczne, prace geologiczne).

Ważnym podejściem klasyfikacyjnym są wstępne metody opracowywania decyzji zarządczych. Obejmują one:

1) graficzny, wykorzystujący podejścia graficzno-analityczne ( modele sieciowe i metody, wykresy paskowe, schematy blokowe, dekompozycja dużych systemów);

2) metody matematyczne, polegające na formalizacji reprezentacji, relacji, proporcji, czasu, zdarzeń, zasobów;

3) heurystyczne, związane z powszechnym stosowaniem ocen eksperckich, opracowywaniem scenariuszy, modelami sytuacyjnymi.

Zgodnie z projektem organizacyjnym decyzje zarządcze dzielą się na:

1) sztywne, jednoznacznie wyznaczające dalszą ścieżkę ich realizacji;

2) orientowanie, wyznaczanie kierunków rozwoju systemu;

3) elastyczny, zmieniający się zgodnie z warunkami funkcjonowania i rozwoju systemu;

4) normatywne, określające parametry procesów w systemie.

Wymienione rodzaje decyzji podejmowane są głównie w procesie zarządzania personelem operacyjnym. Do zarządzania strategicznego i taktycznego dowolnym podsystemem systemu zarządzania podejmowane są racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji.

Klasyfikacja ta pomaga zidentyfikować typowe rozwiązania, które charakteryzują się określonym zestawem cech oraz opracować typowe procesy uzasadniania, przyjmowania i organizowania dla nich wdrożenia. Taka typizacja procesów pozwala określić zakres decyzji wypracowanych w poszczególnych działach aparatu zarządzania i przyjmowanych na różnych poziomach hierarchicznych, skład informacji wykorzystywanych w tym celu, typowe metody przetwarzania informacji, system formalizowania decyzji wykonane, procesy ich kontroli i stymulowania realizacji.

1.2 Teoria podejmowania decyzji menedżerskich

Pod istota podejmowanie decyzji jako proces rozumiane jest jako wewnętrzna względnie stabilna podstawa decyzji zarządczej, która określa jej znaczenie, rolę i miejsce w funkcjonowaniu i rozwoju organizacji. Istota podejmowania decyzji przejawia się zwykle w różnorodnych zewnętrznych relacjach i działaniach, które charakteryzują jedną ze stron decyzji menedżerskiej. Na tej podstawie można określić przedmiot badań teorii podejmowania decyzji.

Istota rozwoju podejmowania decyzji tkwi w działaniach decydenta pełniącego podstawową funkcję lidera w procesie zarządzania. Głównym celem decyzji zarządczej jest zapewnienie koordynacyjnego (regulacyjnego) wpływu na system zarządzania, który realizuje rozwiązanie zadań zarządczych przez personel dla osiągnięcia celów organizacji.

Osiągnięcie tych celów wiąże się z rozwiązywaniem problemów i zadań składających się na treść i sekwencję działań decydentów w wykonywaniu ich doraźnych obowiązków. Główne zadania to: stworzenie bazy informacyjnej do podejmowania na czas decyzji; definicja ograniczeń i kryteriów decyzyjnych; organizacja działań kadry kierowniczej. Podejmowanie decyzji to kreatywne, odpowiedzialne zadanie kierownictwa. Polega ona, zgodnie z obecną sytuacją, na ustaleniu planu kolejnych działań podwładnych w określonym obszarze zarządzania (produkcja towarów lub świadczenie usług), zadania jednostek strukturalnych w systemie czynności, procedury ich interakcji, zapewniania i zarządzania. Decyzje podejmuje kierownik (kierownik liniowy) i ponosi za nie osobistą odpowiedzialność. W przygotowanie danych do podejmowania decyzji zaangażowany jest personel zarządzający danej organizacji. Odpowiedzialność za decyzję grupową spoczywa na tych, którzy ją podjęli, zgodnie z ich stanowiskiem.

Do szybkiego podejmowania decyzji konieczne jest posiadanie systemu zarządzania, który zapewnia realizację złożonych działań systemowych decydentów, organizację pracy kadry zarządzającej na podstawie naukowej, przy użyciu skutecznych metod i zautomatyzowanych systemów zarządzania. Kadra kierownicza zaangażowana w podejmowanie decyzji ma obowiązek zarówno profesjonalna jakość jak również osobiste. Jednocześnie jakość podejmowanych decyzji w dużej mierze zależy od spójności zespołu, wrodzonej mu kultury organizacyjnej, relacji menedżerów z wykonawcami oraz wykorzystania systemów wspomagania decyzji.

W tych kwestiach teoria decyzji powinna wypracować naukowe zalecenia praktyczne oparte na obiektywnych prawach i osiągnięciach pokrewnych nauk i teorii, przede wszystkim społecznych, psychologicznych i prawnych. Jednocześnie najważniejsze jest nie tylko poznanie praw, ale także mądre wykorzystanie mechanizmu ich manifestacji.

W konsekwencji, przedmiot badań teoria podejmowania decyzji – prawa (prawidłowości) działania decydentów, ich formy organizacyjne, technologie i metody, zasady zarządzania i organizacji pracy, istota i treść decyzji.

obiekt teoria podejmowania decyzji to systematyczne działanie menedżerów i kadry zarządzającej w procesie opracowywania, podejmowania i wdrażania decyzji.

Obecnie na rozwój teorii decyzji istotny wpływ ma metodologia, w szczególności metodologia myślenia, teoria zarządzania, cybernetyka, psychologia, socjologia i politologia. Dla dalszego rozwoju tej teorii niezbędne są nauki przyrodnicze - biologia, psychofizjologia. Najważniejszą rolę odgrywa matematyka i jej metody ilościowej oceny opcji przy podejmowaniu decyzji, przewidywania rozwoju sytuacji w celu wypracowania najbardziej racjonalnego rozwiązania.

Temat teorii decyzji jest eksplorowany z różnych perspektyw, które składają się na odrębne, ale powiązane ze sobą aspekty. Główne z nich to metodyczne, organizacyjne, ekonomiczne, technologiczne, społeczno-psychologiczne i prawne.

Aspekty metodologiczne podejmowanie decyzji odzwierciedla jedność i integralność wiedzy naukowej dla teorii decyzji.

Aspekty organizacyjne odzwierciedlają stan i perspektywy rozwoju struktury organizacyjnej i funkcjonalnej organów zarządzających, umiejscowienie i funkcjonowanie decydentów (jako organów zarządzających) w systemie zarządzania na różnych poziomach hierarchicznych. Obejmują one również definicję sposobów usprawnienia organizacji podejmowania decyzji oraz metody badania problemów pojawiających się w tym przypadku.

Aspekty ekonomiczne pokazać wpływ czynników ekonomicznych na efektywność istniejących i rozwijanych systemów decyzyjnych, wpływ ich wydajność ekonomiczna w zakresie ekonomicznego szkolenia kadr kierowniczych, doskonalenia form organizacyjnych i metod podejmowania decyzji na nowych podstawach technicznych.

Aspekty technologiczne określić poziom stosowanych i rozwiniętych technologii decyzyjnych w zarządzaniu, perspektywy rozwoju systemów zautomatyzowanych i systemów człowiek-maszyna do ich przyjęcia.

Aspekty społeczno-psychologiczne zilustrować różne aspekty działań ludzi w procesie podejmowania decyzji. Należą do nich doskonalenie struktury relacji wewnątrzzbiorowych, badanie zachowań jednostki w zespole oraz relacji jego członków w procesie decyzyjnym.

Aspekty prawne odzwierciedlają relacje między różnymi poziomami hierarchicznymi systemu zarządzania a poszczególnymi urzędnikami podczas przygotowywania procesu decyzyjnego. Podstawą organizacji muszą być normy prawne działania zarządcze.

W ten sposób, teoria decyzji- to suma wiedzy o opracowywaniu, przyjmowaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych, wzorców i zasad, form organizacyjnych, metod i technologii funkcjonowania systemu decyzyjnego w organizacji.

Teoria decyzji, jak każda teoria naukowa, pełni funkcje poznawcze i predykcyjne.

funkcja poznawcza przejawia się w ujawnianiu istoty procesów decyzyjnych, praw i zasad, którym podlega, powstawaniu i rozwoju teorii podejmowania decyzji na różnych etapach historycznych, wyjaśnianiu głównych właściwości i zależności przedmiotu badań, uzasadnianiu technologia i system podejmowania decyzji.

funkcja predykcyjna polega na określeniu kierunków dalszego rozwoju procesów i systemów decyzyjnych, form organizacyjnych oraz metod działania kadry kierowniczej w procesie ich przyjmowania.

Główne zadania teorii podejmowania decyzji :

Badanie i podsumowanie doświadczeń związanych z podejmowaniem decyzji w określonych warunkach, a także w warunkach niepewności i ryzyka;

Identyfikacja i badanie obiektywnych wzorców procesów decyzyjnych; kształtowanie na ich podstawie zasad organizowania działań decydentów, form i metod organizacyjnych, technologii opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji;

Opracowanie metod badania problemów kształtowania systemu decyzyjnego, zasad i metod oceny ich skuteczności, a także środków usprawniających działania decydentów.

Problemy teorii decyzji można rozwiązać w zasadzie tylko wtedy, gdy podstawy metodologiczne nowa koncepcja zarządzania życiem społeczeństwa. jeden

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. Teoria i praktyka podejmowania decyzji menedżerskich: Proc. dodatek. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Mechanizm podejmowania decyzji zarządczych

Technologia zarządzania składa się z następujących elementów:

Ogólne wskazówki dotyczące podejmowania decyzji.

Reguły decyzyjne.

Plany w podejmowaniu decyzji.

Podejmowanie dwustronnych decyzji przez liderów tego samego szczebla w oparciu o indywidualne interakcje.

Grupy docelowe i ich rola w podejmowaniu decyzji (interakcja grupowa na równych poziomach).

Macierzowy typ interakcji.

Pierwsze trzy elementy zapewniają pionową relację między poziomami zarządzania, ostatnie trzy zapewniają poziome powiązanie w koordynacji decyzji.

Firma może wykorzystywać zarówno prosty, jak i złożony mechanizm interakcji w zarządzaniu, który zależy od złożoności podejmowanych decyzji i możliwości ich realizacji.

Ogólne zarządzanie podejmowaniem decyzji zakłada, że ​​proces podejmowania decyzji leży w rękach jednego kierownika liniowego (naczelnego), który z kolei podlega kierownikowi wyższego szczebla. Tutaj tworzona jest hierarchia podejmowania decyzji na stanowiskach liniowych. Każdy lider rozwiązuje swoje problemy ze swoim bezpośrednim przełożonym, a nie z wyższymi menedżerami, pomijając swojego bezpośredniego przełożonego. Ten mechanizm jest typowy dla amerykańskiego zarządzania.

W firmach amerykańskich kierownicy liniowi są osobiście odpowiedzialni za swoją pracę, zyskując prawo do dysponowania materiałem i zasoby pracy niezbędne do uzyskania zamierzonych rezultatów. Tutaj prawa i obowiązki muszą być równe. Kierownicy jednostek funkcjonalnych służą pomocą kierownikom liniowym jako eksperci i podlegają im, ale nie mają praw i obowiązków, jakie ma kierownik liniowy. Przed podjęciem decyzji dyrektor generalny zazwyczaj przyjmuje propozycje i wysłuchuje opinii nie tylko bezpośrednich podwładnych, ale także poszczególnych pracowników, którzy zazwyczaj wyrażają je przy zawieraniu układów zbiorowych, w

których interesy pracowników reprezentują związki zawodowe.

Reguły decyzyjne lub regulacje są zwykle opracowywane i publikowane przez same firmy. Formułują działania niezbędne do realizacji decyzji podjętych w określonych warunkach. Zasady te mają na celu realizację koordynacji pomiędzy różnymi jednostkami i dzielą się na operacyjne, strategiczne, organizacyjne.

Reguły operacyjne są zwykle formułowane w średnim kierownictwie w postaci różnych instrukcji.

zasady strategiczne, lub Polityka biznesowa, obejmują takie rodzaje decyzji jak określenie rodzaju wytwarzanych produktów i usług, rodzaj klientów, organizację sieci dystrybucji, metody ustalania cen, warunki i gwarancje sprzedaży produktów firmy itp. Zasady strategiczne są zwykle formułowane na najwyższy poziom zarządzanie z udziałem kierownictwa średniego szczebla i bez ograniczeń czasowych.

Zasady organizacyjne są oparte na przepisach lokalnych lub stanowych. Dotyczą one takich kwestii jak ustalenie celu i charakteru działalności firmy, jej relacje z agencjami rządowymi, forma prawna oraz statutu spółki. Zasady te ustalają właścicieli firmy, ich prawa i obowiązki, a także wysokość dywidendy, wypłatę najwyższego menedżera i premii, schematy oficjalne pensje, limity inwestycyjne, w ramach których menedżerowie mogą dysponować środkami finansowymi firmy.

Plany to sposób na koordynację działań różnych działów przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Plany określają dostępne zasoby potrzebne do osiągnięcia zamierzonych celów w określonym czasie. Plany obejmują działalność działów produkcyjnych, dlatego decyzje zarządcze podejmowane są w ramach ich planów. Przewaga planów nad regułami polega na tym, że są bardziej elastyczne i łatwiej dostosowują się do zmieniających się warunków.

Przyjmowanie dwustronnych decyzji przez liderów tego samego szczebla na podstawie indywidualnych interakcji odbywa się bez koordynacji z ich generalnymi liderami. Tutaj realizowany jest horyzontalny sposób koordynacji podejmowania decyzji w ramach zatwierdzonych zasad i planów.

Do celów koordynacyjnych dość często przydzielane są specjalne osoby w działach produkcyjnych zlokalizowanych na tym samym poziomie struktury zarządzania. W niektórych firmach funkcję koordynatora pełni kierownik projektu, który odpowiada za realizację określonego zestawu prac i otrzymuje uprawnienia do podejmowania stosownych decyzji. Dość często w działach produkcyjnych menedżerowie odpowiedzialni za wydanie danego produktu są wyznaczani jako koordynatorzy decyzji. Najczęściej odnosi się to do opracowywania nowych produktów lub opracowywania i wytwarzania produktów, których części i komponenty są wytwarzane w różnych działach produkcyjnych. W takich przypadkach koordynator pełni funkcje kierownika odpowiedzialnego za wydanie produktu finalnego i ma prawo do podejmowania decyzji dotyczących technologii, organizacji produkcji i marketingu.

Koordynator-kierownik ma prawo omawiać projekty decyzji z kierownikami innych wydziałów produkcyjnych i jednostek funkcjonalnych, ale nie posiada uprawnień administracyjnych, jakie otrzymują kierownicy liniowi.

Grupy docelowe działają w oparciu o interakcję grupową i podejmują decyzje dotyczące konkretnych zagadnień wspólnych działań dla osiągnięcia założonych celów. Grupy docelowe mogą być tworzone czasowo lub na stałe i obejmują przedstawicieli różnych jednostek funkcjonalnych oraz wyspecjalizowanych działów produkcyjnych. Na czele grupy, czasami tworzonej w formie komitetu lub komisji, wyznaczany jest lider (przewodniczący), który jest upoważniony do podejmowania decyzji bez zgody najwyższego kierownictwa firmy lub generalnego lidera. Jednocześnie członkowie grupy nadal podlegają swojemu liderowi.

W strukturach macierzowych, w przeciwieństwie do dwóch poprzednich mechanizmów horyzontalnych, kierownik projektu otrzymuje uprawnienia liniowe podobne do tych, jakie mają kierownicy jednostek funkcjonalnych. Powstaje struktura sieciowa umożliwiająca podejmowanie decyzji w coraz bardziej złożonych warunkach dotyczących coraz bardziej złożonych problemów. 2

_____________________

2 - Gerchikova I.N. Zarządzanie: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Banki i giełdy, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Metody podejmowania decyzji

Metody to konkretne sposoby rozwiązania problemu.

Skuteczność zarządzania zależy od złożonego zastosowania wielu czynników, a przede wszystkim od sposobu podejmowania decyzji i ich praktycznej realizacji. Aby jednak decyzja zarządcza była skuteczna i wydajna, należy przestrzegać pewnych podstaw metodologicznych.

Aby podjąć decyzję menedżerską, każdy menedżer musi być dobrze zorientowany nie tylko w aparacie pojęciowym, ale także umiejętnie zastosować w praktyce:

· metodologia podejmowania decyzji zarządczych;

· metody opracowywania decyzji zarządczych;

organizacja rozwoju decyzji zarządczych;

Ocena jakości decyzji zarządczych.

Spróbujmy krótko omówić narzędzia i aparat pojęciowy menedżera.

Metodologia decyzji zarządczych to logiczna organizacja działań na rzecz opracowania decyzji zarządczej, w tym sformułowanie celu zarządzania, wybór metod opracowywania rozwiązań, kryteria oceny opcji, opracowywanie logicznych schematów wykonywania operacji.

Liczba możliwych metod jest prawie tak duża, jak liczba problemów, dla których zostały opracowane. Najczęstsze zostaną opisane poniżej.

2.1 Metody oceny eksperckiej

Metody ekspertyz to metody organizowania pracy z ekspertami i przetwarzania opinii ekspertów. Opinie te są zazwyczaj wyrażane częściowo w formie ilościowej, częściowo w formie jakościowej. Przeprowadzane są badania eksperckie w celu przygotowania informacji do podjęcia decyzji przez decydenta (przypomnijmy, decydent jest decydentem). Aby przeprowadzić prace nad metodą ocen eksperckich, tworzą: Grupa robocza(w skrócie WG), która organizuje w imieniu decydenta działania ekspertów zrzeszonych (formalnie lub w istocie) w komisji eksperckiej (KE).

Opinie ekspertów są indywidualny oraz kolektyw . Oceny indywidualne To szacunki jednego specjalisty. Na przykład nauczyciel samodzielnie stawia znak na uczniu, a lekarz stawia diagnozę pacjentowi. Ale w trudnych przypadkach choroby lub groźby wydalenia studenta za słabą naukę zwracają się do: kolektyw opinia - sympozjum lekarzy lub komisja nauczycieli. Podobnie jest w wojsku. Zwykle dowódca podejmuje decyzję sam. Ale w trudnych i odpowiedzialnych sytuacjach odbywa się rada wojskowa. Jednym z najbardziej znanych przykładów tego rodzaju jest rada wojskowa z 1812 r. w Fili, na której pod przewodnictwem M.I. Kutuzow rozstrzygnięto pytanie: „Dać czy nie dać Francuzom bitwy pod Moskwą?”

Przy selekcji często stosuje się ocenę ekspercką, na przykład:

Jeden wariant urządzenia technicznego do uruchomienia serii kilku próbek,

Grupy astronautów z wielu kandydatów,

Rekrutacja projektów badawczych do dofinansowania z masy wniosków,

Odbiorcy pożyczek środowiskowych od wielu wnioskodawców,

Przy wyborze projektów inwestycyjnych do realizacji spośród przedstawionych itp.

Istnieje wiele metod uzyskiwania ocen eksperckich. W niektórych pracują z każdym ekspertem z osobna, on nawet nie wie, kto jeszcze jest ekspertem, dlatego też wyraża swoją opinię niezależnie od autorytetów. W innych eksperci zbierają się w celu przygotowania materiałów dla decydenta, podczas gdy eksperci dyskutują ze sobą problem, uczą się od siebie, a błędne opinie są odrzucane. W niektórych metodach liczba ekspertów jest stała i taka, że ​​statystyczne metody sprawdzania spójności opinii, a następnie ich uśredniania pozwalają na podejmowanie świadomych decyzji. W innych liczba ekspertów rośnie w trakcie przeprowadzania badania, np. metodą „kuli śnieżnej” (o tym później).

Nie ma mniej metod przetwarzania odpowiedzi ekspertów, także tych bardzo bogatych w matematykę i skomputeryzowanych. Wiele z nich opiera się na osiągnięciach statystyki obiektów nienumerycznych i innych nowoczesne metody stosowane statystyki.

Najpopularniejsza metoda ocen eksperckich” burza mózgów" lub „burza mózgów” (wspólne generowanie nowych pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji).

Jeśli mamy rozwiązać złożony problem, zbiera się grupa ludzi, aby zaproponować własne rozwiązania konkretnego problemu. Głównym warunkiem „burzy mózgów” jest stworzenie środowiska, które jest jak najbardziej sprzyjające wolnemu generowaniu pomysłów. Aby to osiągnąć, zabrania się odrzucania lub krytykowania pomysłu, bez względu na to, jak fantastyczny może być na pierwszy rzut oka. Wszystkie pomysły są rejestrowane, a następnie analizowane przez ekspertów. Zwykle na 100 pomysłów 30 zasługuje na dalsze opracowanie, na 5-6 pozwalają na sformułowanie zastosowanych projektów, a 2-3 ostatecznie okazują się przynosić korzystny efekt - zysk, wzrost bezpieczeństwa ekologicznego, poprawę stanu środowiska naturalnego itp. Jednocześnie interpretacja pomysłów jest procesem twórczym. Na przykład, omawiając możliwości ochrony statków przed atakiem torpedowym, wyrażono pomysł: „Ustawić marynarzy wzdłuż burty i uderzyć w torpedę, aby zmienić jej kurs”. Po opracowaniu pomysł ten doprowadził do stworzenia specjalnych urządzeń, które wytwarzają fale, które wybijają torpedę z kursu.

Następna metoda: Metoda Delphi swoją nazwę wzięło od greckiego miasta Delphi, słynącego z mieszkających tam mędrców - predyktorów przyszłości. Znajdował się u wylotu trujących gazów wulkanicznych. Kapłanki świątyni, wdychając truciznę, zaczęły prorokować, wypowiadając niezrozumiałe słowa. Specjalni „tłumacze” – kapłani świątyni tłumaczyli te słowa i zwracali uwagę na pytania pielgrzymów, którzy przybyli ze swoimi problemami. Według tradycji mówi się, że Świątynia Delf znajdowała się w Grecji. Ale nie ma wulkanów. Podobno był we Włoszech – w pobliżu Wezuwiusza lub Etny, a same opisywane przepowiednie miały miejsce w XII-XIV wieku. Wynika to z najwyższego osiągnięcia współczesnej nauki historycznej - nowej chronologii statystycznej.

W Stanach Zjednoczonych w latach 60. metodę Delphi nazwano ekspercką procedurą przewidywania rozwoju naukowego i technologicznego. W pierwszej turze eksperci określili prawdopodobne daty pewnych przyszłych osiągnięć. W drugiej turze każdy ekspert zapoznał się z prognozami wszystkich pozostałych. Jeśli jego prognoza bardzo różniła się od prognoz większości, proszono go o wyjaśnienie swojego stanowiska i często zmieniał swoje szacunki, zbliżając się do wartości średnich. Te średnie wartości zostały podane klientowi jako opinia grupowa. Muszę powiedzieć, że rzeczywiste wyniki badań okazały się dość skromne - choć data lądowania Amerykanów na Księżycu została przewidziana z dokładnością do miesiąca, wszystkie inne prognozy zawiodły - zimna fuzja termojądrowa i lekarstwo na raka w XX wieku. ludzkość nie czekała.

Popularna okazała się jednak sama technika – w kolejnych latach została użyta co najmniej 40 tysięcy razy. Średni koszt ekspertyzy metodą Delphi to 5000 dolarów amerykańskich, ale w niektórych przypadkach trzeba było wydać jeszcze większe sumy - do 130 tysięcy dolarów.

Metoda Delphi to wieloetapowa procedura kwestionariuszowa. Po każdej rundzie dane ankietowe są finalizowane, wyniki są przekazywane ekspertom, wskazując lokalizację ocen.

Pierwsza tura ankiety przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej - argumentacji podlega inna odpowiedź lub ekspert może zmienić ocenę. Po ustabilizowaniu się ocen ankieta zostaje zakończona i zostaje podjęta decyzja zaproponowana przez ekspertów lub skorygowana decyzja.

język japoński, tzw. pierścieniowy system decyzyjny – „kingisho”, którego istotą jest przygotowanie projektu innowacyjnego do rozpatrzenia. Poddaje się go pod dyskusję osobom zgodnie z listą sporządzoną przez kierownika. Każdy powinien rozważyć zaproponowane rozwiązanie i zgłosić swoje uwagi na piśmie. Po tym następuje spotkanie. Z reguły zapraszani są ci specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla kierownika.

Eksperci dobierają swoje rozwiązanie zgodnie z indywidualnymi preferencjami. A jeśli się nie zgadzają, powstaje wektor preferencji, który określa się za pomocą jednej z następujących zasad:

Zasada dyktatora - za podstawę przyjmuje się opinię jednej osoby z grupy. Zasada ta jest typowa dla organizacji wojskowych, a także dla podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych;

Zasadę Cournota stosuje się, gdy nie ma koalicji, tj. gdy proponuje się liczbę rozwiązań równą liczbie ekspertów. W tym przypadku konieczne jest znalezienie rozwiązania, które spełniałoby wymóg racjonalności jednostki bez naruszania interesów każdej jednostki;

Zasada Pareto stosowana jest przy podejmowaniu decyzji, gdy wszyscy eksperci tworzą jedną całość, jedną koalicję. W takim przypadku optymalnym rozwiązaniem będzie takie, w którym nieopłacalna jest zmiana wszystkich członków grupy jednocześnie, ponieważ jednoczy ich w osiągnięciu wspólnego celu;

Zasada Edgewortha - jest stosowana, gdy grupa składa się z kilku koalicji, z których każda jest nieopłacalna, aby anulować swoją decyzję. Znając preferencje koalicji, możliwe jest podjęcie optymalnej decyzji bez wzajemnej krzywdy.

Nieco poza głównym nurtem ocen eksperckich leży metoda skryptowa używany głównie do prognozowania eksperckiego. Rozważmy główne idee technologii prognoz eksperckich scenariuszy. Prognozowanie środowiskowe lub społeczno-gospodarcze, jak każde prognozowanie w ogóle, może być skuteczne tylko przy pewnej stabilności warunków. Jednak decyzje władz osoby fizyczne, inne wydarzenia zmieniają warunki, a wydarzenia rozwijają się inaczej niż wcześniej sądzono. Jest dość oczywiste, że po pierwszej turze wyborów prezydenckich w 1996 roku o dalszym rozwoju wydarzeń można było mówić jedynie w kategoriach scenariuszy: jeśli B.N. Jelcyn, wtedy to i to się stanie, jeśli GA wygra. Ziuganowa, wtedy wydarzenia pójdą w tę i w tę stronę.

Metoda scenariuszowa jest potrzebna nie tylko na polu społeczno-gospodarczym czy środowiskowym. Na przykład przy opracowywaniu metodologii, programu i wsparcie informacyjne ocena ryzyka projektów chemicznych i technologicznych, konieczne jest opracowanie szczegółowego katalogu scenariuszy awaryjnych związanych z wyciekami substancji toksycznych substancje chemiczne. Każdy z tych scenariuszy opisuje wypadek jego typu, z jego indywidualnym pochodzeniem, rozwojem, konsekwencjami i możliwościami ostrzegania.

Metoda scenariuszowa jest więc metodą dekompozycji problemu prognostycznego, która przewiduje dobór zestawu indywidualnych wariantów rozwoju zdarzeń (scenariuszy), które łącznie obejmują wszystkie możliwe warianty rozwoju. Jednocześnie każdy indywidualny scenariusz powinien umożliwiać wystarczająco dokładne prognozowanie, a łączna liczba scenariuszy powinna być widoczna.

Możliwość takiego rozkładu nie jest oczywista. Stosując metodę scenariuszową konieczne jest przeprowadzenie dwóch etapów badania:

Budowanie kompleksowego, ale łatwego w zarządzaniu zestawu scenariuszy;

Prognozowanie w ramach każdego konkretnego scenariusza w celu uzyskania odpowiedzi na interesujące badacza pytania.

Każdy z tych etapów jest tylko częściowo sformalizowany. Znaczna część rozumowania jest prowadzona na poziomie jakościowym, jak to jest w zwyczaju w społeczno-ekonomicznym i humanistyka. Jednym z powodów jest to, że pragnienie nadmiernej formalizacji i matematyzacji prowadzi do: sztuczny wprowadzenie pewności tam, gdzie w istocie jej nie ma, lub użycie nieporęcznego aparatu matematycznego. Tak więc rozumowanie na poziomie werbalnym uważane jest w większości sytuacji za dowodowe, natomiast próba wyjaśnienia znaczenia użytych słów za pomocą np. teorii mnogości rozmytych prowadzi do bardzo kłopotliwych modeli matematycznych.

Zestaw scenariuszy powinien być widoczny. Musimy wykluczyć różne mało prawdopodobne wydarzenia - przybycie kosmitów, upadek asteroidy, masowe epidemie nieznanych wcześniej chorób itp. Samo stworzenie zestawu scenariuszy jest przedmiotem ekspertyz. Ponadto eksperci mogą ocenić prawdopodobieństwa realizacji konkretnego scenariusza.

Prognozowanie w ramach każdego konkretnego scenariusza w celu uzyskania odpowiedzi na interesujące badacza pytania odbywa się również zgodnie z opisaną powyżej metodologią prognozowania. W stabilnych warunkach można zastosować statystyczne metody prognozowania szeregów czasowych. Jest to jednak poprzedzone analizą z pomocą ekspertów, a często prognozowanie na poziomie werbalnym jest wystarczające (do uzyskania wniosków interesujących badacza i decydenta) i nie wymaga wyjaśnienia ilościowego.

Jak wiesz, przy podejmowaniu decyzji w oparciu o Analiza sytuacji(jak mówią, analiza sytuacyjna), w tym analiza wyników badań prognostycznych, może opierać się na różnych kryteriach. Możesz więc skupić się na tym, że sytuacja rozwinie się w najgorszy, najlepszy lub przeciętny (w jakimkolwiek sensie) sposób. Możesz spróbować nakreślić działania, które zapewniają minimalne akceptowalne użyteczne wyniki w dowolnym scenariuszu itp. 3

Opracowany szeroki wachlarz możliwych scenariuszy alternatywnych rozwoju sytuacji pozwala na pełniejsze określenie sytuacji krytycznych dla podejmowania decyzji, a także możliwych konsekwencji proponowanych rozwiązań alternatywnych w celu ich porównania i wybrania najbardziej efektywnego .

Profesjonalnie opracowana i okresowo aktualizowana prognoza jest integralną częścią procesu opracowywania i podejmowania ważnych decyzji zarządczych. cztery

__________________________________

3 - Orłow A. I. Teoria podejmowania decyzji: Proc. dodatek - M .: Wydawnictwo „Marzec”, 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Opracowanie decyzji zarządczej: Podręcznik. - wyd. 3, ks. - M.: Delo, 2002.- P.240.

2.2 Heurystyczne metody podejmowania decyzji

Praktyka zarządzania pokazuje, że przy podejmowaniu i realizacji decyzji pewna część menedżerów posługuje się metodami nieformalnymi, które opierają się na zdolnościach analitycznych osób podejmujących decyzje menedżerskie. Jest to zestaw logicznych technik i metod wyboru najlepszych decyzji przez menedżera poprzez teoretyczne porównanie alternatyw, z uwzględnieniem zgromadzonego doświadczenia.

W większości nieformalne metody opierają się na intuicji menedżera. Ich zaletą jest to, że są szybko akceptowane, wadą jest to, że nieformalne metody nie gwarantują wyboru błędnych (nieefektywnych) decyzji, ponieważ intuicja może czasami zawieść menedżera.

Metody heurystyczne opierają się na logice i zdrowym rozsądku. Posługują się metodą Sokratejską - wydobywają ukryte w człowieku informacje za pomocą umiejętnych pytań prowadzących. Metody stosuje się, gdy warunki do zastosowania metod sformalizowanych są niedostępne lub nieobecne. Podstawą metod heurystycznych jest metoda indukcji, czyli przejście od szczegółu do ogółu. W tym przypadku problem dzieli się na kilka stosunkowo prostych podproblemów. Dla każdego podproblemu tworzony jest zestaw zadań i zestaw odpowiadających im rozwiązań. Uważa się, że po pomyślnym wdrożeniu wszystkich rozwiązań problem zostanie rozwiązany jako całość. Metody te są niemal w całości związane ze sztuką zarządzania. Metody te są skuteczne, jeśli menedżerowi udało się podzielić problem w taki sposób, aby powstałe podproblemy były typowe (zwykłe) dla danej firmy i istnieje standardowa metodologia ich realizacji.

Rozważmy więc główne metody heurystyczne:

kluczowa metoda pytania. Wskazane jest wykorzystanie technologii jego realizacji do zebrania dodatkowych informacji w problematycznej sytuacji lub usprawnienia istniejącego problemu przy jego rozwiązywaniu. Zadawane pytania służą jako bodziec do tworzenia strategii i taktyki rozwiązywania problemu, rozwijania intuicji, kształtowania algorytmów myślenia, doprowadzania człowieka do pomysłu rozwiązania, zachęcania do poprawnych odpowiedzi.

Metoda wolnych skojarzeń. Zauważa się, że na etapie generowania pomysłów, przy wykorzystaniu nowych skojarzeń, wzrasta efektywność twórczego działania z powodu pojawiania się nowych pomysłów. W procesie powstawania stowarzyszeń powstają niezwykłe powiązania między elementami rozwiązywanego problemu a dotychczasowym doświadczeniem osób zaangażowanych w pracę zbiorową. Ta metoda i technologia jej wykonania uwzględnia specyfikę aktywności ludzkiego mózgu, który rozwija nowe idee, gdy pojawiają się nowe połączenia skojarzeniowe. Tak więc, jeśli członkowie grupy proponują słowo, koncepcję, może to stać się podstawą do ustanowienia więzi skojarzeniowych.

metoda inwersji. Szukając pomysłu, często można znaleźć rozwiązanie problemu, zmieniając kierunek poszukiwań na przeciwny, wbrew panującym tradycyjnym poglądom podyktowanym logiką i zdrowym rozsądkiem. Często w sytuacjach, w których metody logiczne, procedury myślowe okazują się bezowocne, optymalna jest przeciwna alternatywa rozwiązania.

Klasycznym przykładem inwersji jest wynalezienie rakiety przez K. Cielkowskiego. Uznał, że wynalazł działo, ale latające działo o cienkich ściankach i uwalniające gazy zamiast jąder. Metoda i technologia jej realizacji opiera się na zasadzie dualizmu (dualizmu), dialektycznej jedności i optymalnym wykorzystaniu przeciwstawnych (bezpośrednich i odwrotnych) procedur twórczego myślenia, dialektycznego podejścia do analizy przedmiotu badań.

Metoda (metoda) analogii osobistej. Przy rozwiązywaniu problemów (problemów) czasami badany obiekt, którego prawa funkcjonowania nie są znane, jest zastępowany podobnym obiektem o znanych już właściwościach. Powszechnie używane są analogie bezpośrednie, analogie subiektywne, analogie symboliczne i fantastyczne. Dla decydenta osobiste analogie są niezbędne, gdy przedmiotowi badań przypisuje się samemu swoje uczucia, emocje, cele, funkcje itp. Metoda polega na zastąpieniu badanego obiektu (procesu) innym (ja).

Metoda synektyczna. Daje możliwość uzyskania najbardziej oryginalnych pomysłów poprzez „uczenie” uczestników posługiwania się metodami analogii, intuicji, abstrakcji, swobodnego myślenia, posługiwania się nieoczekiwanymi metaforami, elementami gry w procesie „burzy mózgów”, co pozwala na problem w nietypowej sytuacji do rozwiązania nieoczekiwanie i w oryginalny sposób.

Metoda 635. Grupa sześciu uczestników analizuje i formułuje daną (problemową) sytuację. Każdy uczestnik wprowadza do formularza trzy propozycje rozwiązania problemu (w ciągu 5 minut) i przekazuje formularz sąsiadowi. Wypełniający formularz odnotowuje propozycje swojego poprzednika, a pod nimi w trzech polach wpisuje jeszcze trzy własne propozycje. Propozycje te mogą zostać wykorzystane w dalszym rozwoju nagranych rozwiązań, ale mogą zostać zaproponowane nowe. Proces kończy się, gdy uczestnicy przetworzyli wszystkie formularze. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. Teoria i praktyka podejmowania decyzji menedżerskich: Proc. dodatek. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Opracowanie rozwiązań zarządczych dla niestandardowych, zwykle kreatywnych zadań jest dość trudnym zadaniem. Takich zadań w praktyce zarządzania jest sporo. Wynika to z nowych warunków, w jakich wpada osoba lub zespół działalność produkcyjna. Zazwyczaj takie problemy rozwiązuje się stopniowo poprzez dyskusję, koncentrację pomysłów, rozwój nowych podejść i stymulowanie myślenia. Nieprzypadkowo spotkania, narady, odprawy, spotkania planistyczne i inne formy omawiania nowych problemów i wypracowywania rozwiązań na stałe zadomowiły się w praktyce menedżerów. Na takich imprezach menedżerowie i specjaliści podejmują tak skuteczne decyzje, że nawet jedna bardzo mądra osoba nie może zrobić. Zdecydowana większość odkryć i wynalazków została dokonana podczas zbiorowej dyskusji lub przy ich zgłoszeniu, a słynne słowa: „eureka” i „heurystyka” dały nazwę tym metodom.

Spotkania i spotkania mogą odbywać się na dwa sposoby: bez przygotowania iz przygotowaniem. Bez przygotowania takie imprezy są nieefektywne i nie dają satysfakcji ich uczestnikom. Często pracownicy niechętnie chodzą na spotkania i konferencje. Wiadomo, że z prawa Parkinsona skuteczność spotkania jest odwrotnie proporcjonalna do poświęconego czasu i liczby zaproszonych osób. Przygotowywane kolekcje bazują na różnych metodach, w tym heurystyce. Heurystyka polega na konsekwentnym podkreślaniu celów i sytuacji, a także zmniejszaniu ich różnic.

2.3 Ilościowe metody decyzyjne

Opierają się na podejściu naukowym i praktycznym, polegającym na wyborze

optymalne rozwiązania poprzez przetwarzanie (przy pomocy komputera) dużej ilości informacji.

W zależności od rodzaju funkcji matematycznych leżących u podstaw modeli istnieją:

- Programowanie liniowe- stosowane są zależności liniowe;

- Programowanie dynamiczne– pozwala na wprowadzenie dodatkowych zmiennych w procesie rozwiązywania problemów;

- modele probabilistyczne i statystyczne– są zaimplementowane w metodach teorii kolejek;

- teoria gry- modelowanie takich sytuacji, w których podejmowanie decyzji powinno uwzględniać rozbieżność interesów różnych działów;

- modele symulacyjne- pozwalają eksperymentalnie sprawdzić implementację rozwiązań, zmienić początkowe założenia, doprecyzować wymagania dla nich.

Najpopularniejszą metodą jest programowanie liniowe. Rozważmy to bardziej szczegółowo.

Programowanie liniowe jest odpowiednią metodą modelowania alokacji zasobów, jeśli cel i ograniczenia zasobów można określić ilościowo w postaci liniowych relacji między zmiennymi. Ta metoda obejmuje kilka kroków:

1. Konieczne jest dokonanie matematycznej formalizacji zagadnienia programowania liniowego. Oznacza to, że musisz zidentyfikować kontrolowane zmienne i cel zadania. Następnie, za pomocą tych zmiennych, ograniczenia celu i zasobów są opisane w postaci relacji liniowych.

2. Po sformułowaniu zagadnienia programowania liniowego rozpatruje się wszystkie możliwe kombinacje zmiennych. Spośród nich wybierany jest ten, który optymalizuje funkcję celu problemu. Jeżeli badany problem zawiera tylko dwie zmienne, można go rozwiązać graficznie. Jednak w przypadku badania problemu z wieloma zmiennymi konieczne jest odwołanie się do jednej z algebraicznych metod rozwiązywania problemów programowania liniowego, do wykorzystania której są pakiety aplikacji.

3. Po uzyskaniu optymalnego rozwiązania jest ono oceniane. Zawiera analizę wrażliwości problemu.

3. Metody podejmowania decyzji w praktyce

3.1 Kultura i specyfika podejmowania decyzji w Rosji

Kultura i specyfika podejmowania decyzji w Rosji rozwinęła się pod wpływem wielu czynników. Wśród czynników zewnętrznych należy zwrócić uwagę na brak jasnej prognozy rozwoju kraju oraz niepewną ogólną politykę państwa w stosunku do biznesu. To bardzo ważne czynniki, które ograniczają rozwój biznesu. Oprócz, administracja rosyjska ma wiele funkcji ze względu na kulturę krajową. Spójrzmy na nie jeden po drugim.

1) Jedną ze specyficznych cech kultury ogólnej Wschodu jest dominująca rola intuicji w działalności twórczej (a podejmowanie decyzji jest aktem twórczości), podczas gdy na Zachodzie dominuje logika. Rosja okupowała i zajmuje pozycję pośrednią między Wschodem a Zachodem, zarówno pod względem geograficznym, jak i kulturowym. Ale w takim aspekcie działalności twórczej, jak podejmowanie decyzji, rosyjska tradycja kulturalna niesie ze sobą znacznie mniej logiki niż intuicji. Dlatego w Rosji nie ma absolutnie żadnego znanego Zachodowi planowania kariery i przyszłości. Przecież to nie są tylko mechaniczne kroki – to opis takich działań w stosunku do organizacji, które umożliwiłyby realizację zamierzonych celów.

2) Mentalność rosyjsko-sowiecka wyróżnia beztroski stosunek do aktywności intelektualnej związanej z podejmowaniem decyzji (na przykład w zarządzaniu lub polityce). Uważa się, że ta działalność nie wymaga poważnego profesjonalizmu. Niemal każdy wyobraża sobie, że może być przywódcą lub politykiem.

3) Totalitarny charakter władzy politycznej w ZSRR stworzył sytuację, w której zajmowanie stanowisk związanych z czynnością podejmowania ważnych decyzji w niewielkim stopniu zależało od zdolności kandydatów na te stanowiska do takich czynności. Prawie każda organizacja narodziła się jako grono zaufanych osób: przyjaciele z dzieciństwa, krewni, koledzy z klasy, przyjaciele wspinaczy - opcji jest wiele, główną zaletą takiej grupy jest doświadczenie interakcji i wzajemne zaufanie. Ale jeśli firma pomyślnie się rozwija, to w pewnym momencie wysycha napływ przyjaciół i krewnych, konieczna jest integracja specjalistów - to poważny kryzys dla każdej organizacji; niektóre firmy w tym momencie się rozpadają, inne z powodzeniem je przezwyciężają.

4) Przez ostatnie pięć wieków historii Rosji dominował autorytarny model podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach władzy. Od czasu powstania królestwa moskiewskiego kraj ten prawie zawsze żył w warunkach braku wolności. Tak więc większość ludzi sowieckich została wychowana przede wszystkim do wykonywania poleceń, a nie do samodzielnego podejmowania decyzji.

5) Strukturalna cecha państwa radzieckiego – planowanie i regulacja wszystkich aspektów funkcjonowania – ograniczała możliwości indywidualnego podejmowania decyzji. Np. osoba nie mogła formalnie zdecydować się na zamieszkanie w mieście, w którym nie miała możliwości uzyskania zezwolenia na pobyt lub podjęcie pracy po ukończeniu szkoły wyższej lub technicznej, do której nie została przydzielona przez państwową komisję, lub nawet odpocząć w dobrym sanatorium, jeśli nie przydzielili tam biletu itp. Jednocześnie wszystkie plany i programy państwowe głosiły tak zwane „zadanie główne”. państwo socjalistyczne» zaspokajanie rosnących potrzeb narodu radzieckiego. Poprzez wszystkie kanały informacji, edukacji i propagandy państwo zapewniało obywateli, że dba o nich, zna ich problemy i ma oparte na dowodach plany rozwiązania tych problemów. Tym samym ograniczenia narzucone przez państwo były przedstawiane jako zalety systemu sowieckiego, który niejako uwalniał ludzi od konieczności samodzielnego rozwiązywania złożonych problemów życiowych i dawał im najlepsze gotowe rozwiązania i perspektywy na przyszłość. Sprawiło to, że podejmowanie osobistych decyzji wydawało się niepotrzebne, a tym samym niejako odciążało „brzemię wolności negatywnej”.

6) Warunki społeczne ustalone w Rosji od listopada 1917 r. destrukcyjnie (niekiedy aż do fizycznego zniszczenia lub wypędzenia za granicę) wpłynęło na nonkonformistycznych zwolenników racjonalizmu w kulturze zachowania w ogóle, a w kulturze podejmowania decyzji w szczególności. W rezultacie liczba racjonalistów stale spadała, co z kolei przyspieszyło proces destrukcji. zmniejszyły się możliwości ciągłości, która odgrywa ogromną rolę w rozwoju kulturowym. Przecież tego ostatniego nie da się zrobić tylko przy pomocy samokształcenia, konieczne jest, aby był ktoś, od kogo można by przejąć wzorce zachowań. I nie było prawie żadnych źródeł racjonalistycznego samokształcenia publikowanych po rosyjsku.

7) Napięta sytuacja finansowa ogromnej większości ludności sowieckiej i rosyjskiej uczyniła z nich i nadal czyni z nich nośniki tak zwanej „kultury ubóstwa”. Badania tej „kultury” wykazały, że generuje ona szereg odchyleń od racjonalności, charakterystycznych także dla rosyjsko-sowieckiej kultury podejmowania decyzji. Oznacza to, że te odstępstwa od racjonalności w tej kulturze są również generowane przez wpływ trudności materialnych, które są wspólne dla Rosjan.

8) Do przyjęcia pewnych postaw światopoglądowych i behawioralnych predysponuje się nie ogólny abstrakcyjny język myślenia, ale te modele swojego specyficznego języka narodowego, które odpowiadają tym postawom. W szczególności dotyczy to podejmowania decyzji. Na przykład po angielsku mówią nie „podejmować decyzję”, ale „podjąć decyzję” - „podjąć decyzję”. I w tym modelu języka angielskiego, w znacznie większym stopniu niż w języku rosyjskim, istnieje semantyka długiego procesu – procedury, która obejmuje wiele różnych faz „podejmowania” decyzji (np. postawienie problemu; generowanie opcji; wybór najkorzystniejsze z nich). W rosyjskim wyrażeniu „podejmowanie decyzji”, w przeciwieństwie do angielskiego „podejmowanie decyzji” - „podejmowanie decyzji”, niejako implikuje się sytuację, w której istnieją możliwości podjęcia decyzji i konieczne jest ustalenie, która z nich przyjąć do realizacji, tj. wybierać. Dlatego, gdy osobie rosyjskojęzycznej przedstawia się opcje i mówi się „teraz podejmij decyzję - wybierz”, nie wierzy, że jest manipulowany, usuwając go z początkowych faz „podejmowania” decyzji, w której w rzeczywistości powstaje. Należy zauważyć, że nie tylko język rosyjski (na przykład hebrajski) działa w ten sposób.

Wszystkie powyższe przyczyny łącznie działają od ponad siedemdziesięciu lat, powodując charakterystyczne dla procesów decyzyjnych odstępstwa od racjonalności niezbędnej do pomyślnego funkcjonowania w społeczeństwie rynkowym. naród radziecki. Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że przebieg i wyniki gospodarcze, polityczne, społeczne itp. działania są w dużej mierze zdeterminowane jakością decyzji podejmowanych odpowiednio w gospodarce, polityce, sferach społecznych i podobnych. Dlatego w tych obszarach skuteczne działanie jest mało prawdopodobne, o ile kultura podejmowania decyzji niesie ze sobą znaczną irracjonalność.

Wspomnieliśmy już wcześniej, że nasza firma ma duże trudności z planowaniem, ale jest jeszcze jeden aspekt – ludzki. Decyzją w pytaniach „dzisiaj” i „jutro” powinni zajmować się różni ludzie. Jedna i ta sama osoba do rozwiązywania zadań operacyjnych i zarządzanie strategiczne niemożliwy.

Debugowano dzisiaj proces technologiczny generuje dochód, który można wykorzystać na rozwój organizacji. W tym sensie zadanie rozwoju jest najtrudniejsze, bo biznesu nie da się „promować” w sposób rewolucyjny: nie można zniszczyć dzisiejszego procesu technologicznego, wszystkiego złamać i zbudować najwspanialszej przyszłości. Zadanie rozwoju biznesu zawsze komplikuje fakt, że przy jednoczesnym wdrażaniu istniejących ten moment technologii, musisz ją tak bardzo ulepszyć, aby zbudować piękne jutro bez psucia się dzisiaj. Jednym z procesów jest utrzymanie dzisiejszej technologii, zapewnienie zasobów na rozwój (zarządzanie operacyjne); inny, równoległy

doskonalenie technologii, przeniesienie organizacji na kolejny poziom rozwoju (zarządzanie rozwojem).

Nasi biznesmeni nie mają jednak pojęcia, że ​​budowanie „jutra” to zupełnie odrębne zadanie, które wymaga oddzielnych technologii, zasobów, ludzi, pieniędzy i czasu. Można to rozwiązać na różne sposoby: na przykład właściciel firmy zajmuje się tylko kwestiami strategicznymi, CEO- tylko operacyjne. W praktyce tak wyraźnego podziału odpowiedzialności jeszcze nie widziano: zawsze próbuje się łączyć to, co niekompatybilne – zarówno rozwój, jak i zarządzanie operacyjne realizowane są przez te same osoby w tym samym czasie. Zgodnie z oczekiwaniami nic z tego nie działa.

Rosyjscy menedżerowie nie lubią rutynowej pracy i kładą nacisk nie na technologię, ale na kreatywność. Ale biznes zakłada twórczy początek tylko w bardzo ograniczonej ilości - 95% czasu i wysiłku zajmuje rutyna. A ponieważ przyjęło się zakładać, że „wykonawcy” są zaangażowani w rutynową bazę, wśród specjalistów najwyższego szczebla panuje twórczy zamieszanie, ale tak naprawdę nie obserwuje się tego, co nazywa się zarządzaniem.

Ale chyba najbardziej uderzająca cecha Rosyjska przedsiębiorczość- To mit. Tak jak istnieje mit „cudownej pigułki”, tak nasz biznesmen żyje na przykład w wierze w „cudownych konsultantów”, którzy wiedzą, jak zbudować biznes, który zawsze wygra. Być może mity powstają właśnie dlatego, że biznes to droga bardzo ryzykowna, a tam, gdzie jest ryzyko, jest niepokój. A aby uspokoić duszę, potrzebne są legendy.

3.2 Podejmowanie decyzji zarządczych w TeleGraph LLC

Niestety w Rosji usługa zarządzania praktycznie nie jest rozwinięta, decyzje zarządcze z reguły podejmują szefowie przedsiębiorstw na podstawie ich osobistych doświadczeń, czyli czysto subiektywnych. Informacja zwrotna - praktycznie nie ma kontroli nad wdrażaniem decyzji. Ale, co dziwne, najczęściej przyjęcie prawidłowej decyzji menedżerskiej podlega wszystkim procesom opisanym w pracy i niezależnie od wiedzy decydentów przechodzi przez wszystkie trzy etapy, ale w znacznie bardziej skomplikowany sposób.

Chciałabym rozważyć praktyczne wykorzystanie technologii podejmowania decyzji zarządczych na przykładzie TeleGraph LLC.

LLC "TeleGraph" - salon komunikacja komórkowa, zajmuje się następującymi działaniami: sprzedażą telefonów komórkowych, komponentów do nich i powiązanych produktów, a także łączeniem abonentów z różnymi operatorami komórkowymi, udzielaniem pożyczek na zakup telefonów komórkowych itp.

Rozważ najpierw metody organizacyjne i administracyjne (ORM).

ORM dzielą się na 2 typy: organizacyjno-stabilizujące oraz metody oddziaływania administracyjnego.

Pierwsze z kolei dzielą się na 3 typy:

1. Metody regulacji organizacyjnej. Należą do nich różne dokumenty regulujące pracę firmy, w naszym przypadku TeleGraph LLC, czyli ustalają podstawowe zasady funkcjonowania systemu: stosunek podsystemów zarządzanych do zarządzających, określają kolejność funkcjonowania sam system i jego elementy, ich podporządkowanie, ustala pewne funkcje. Na przykład statut spółki LLC. Przepisy dotyczące wydziałów przypisują im określone funkcje, a także zapewniają podporządkowanie jednych usług innym. Zaliczyłbym do tej grupy opisy stanowisk pracy, które również ustalają podporządkowanie, komunikację i odpowiedzialność menedżerów i zwykłych wykonawców.

2. Metody regulacji organizacyjnej. Metody te stanowią podstawę procesów produkcyjnych i zarządczych. Metody racjonowania organizacyjnego również dzielą się na mniejsze grupy.

2.1. Nomenklatura i normy klasyfikacyjne. Należą do nich księga referencyjna nomenklatury i klasyfikacji stosowana w rachunkowości. Jego głównym celem jest przypisanie każdemu rodzajowi produktu składników własnego kodu, co ułatwia ich rozliczenie.

2.2. Standardy organizacyjne i techniczne. Jako standardy organizacyjne i techniczne można wyróżnić te stosowane w przedsiębiorstwie
certyfikaty zgodności jakości produktu z wymaganym poziomem jakości.

2.3. Standardy kalendarza operacyjnego. Spośród standardów kalendarza operacyjnego stosuje się przepis dotyczący schematu obiegu dokumentów, procedury wydawania, odbierania i opłacania towarów itp.

2.4. Normy organizacyjne i strukturalne: rozporządzenie w sprawie struktura organizacyjna firmy, personel.

2.5. Administracyjno-organizacyjne. Regulamin administracyjno-organizacyjny obejmuje przepisy wewnętrzne plan pracy, zasady udzielania urlopów, emerytury itp.

3. Metody nauczania metodycznego. Mogę odnieść się do metod instrukcji metodologicznych przepis dotyczący polityki rachunkowości i rachunkowości dla LLC, który określa procedurę i listę stosowanych kont księgowych, procedurę określania wielkości sprzedaży itp. Dotyczy to również przemysłu wytyczne w sprawie planowania, księgowania i obliczania kosztów produktów w handlu, różnych instrukcji dotyczących procedury płacenia podatków, płatności bezgotówkowych, procedury przeprowadzania transakcji gotówkowych w Federacji Rosyjskiej itp.

Oprócz metod wpływu organizacyjnego i stabilizującego stosuje się metody oddziaływania administracyjnego. Są to metody operacyjne o krótkim odstępie czasu. Działają w dynamice rozwoju systemu. Głównym zadaniem tych metod jest doprowadzenie obiektu kontrolnego do optymalnego trybu pracy w przypadku odchyleń od wymaganego stanu.

Jako metody oddziaływania administracyjnego zaliczyłbym różne nakazy, na przykład na zatrudnianie i zwalnianie w związku z redukcją personelu w LLC (powodują one określone konsekwencje prawne i prawne); zlecenie przeniesienia działu handlowego do nowej siedziby lub zlecenie złożenia sprawozdania z pracy do 01.01.2010 to przykłady wiążących dokumentów; celami zakazanymi w LLC są np. nakaz zakazu palenia w miejscach do tego nie przeznaczonych.

Rozważmy teraz ekonomiczne metody zarządzania. Jest to drugi główny rodzaj metod zarządzania w naszej klasyfikacji. W ramach ekonomicznych metod zarządzania rozumiemy całokształt sposobów wpływania na ekonomiczne (materialne) interesy przedmiotu zarządzania (pracownika). Te metody w TeleGraph LLC mają następujące funkcje:

1. Zainteresowanie materialne działa jako czynnik motywacyjny.

2. Pośredni charakter oddziaływania (działają poprzez system ograniczeń i zachęt).

3. Wprowadzają do systemu element samoregulacji.

5. Umożliwia przewidywanie potencjalnej odpowiedzi obiektu sterowania na działanie sterowania podmiotu sterowania.

6. Możliwy jest ilościowy pomiar wyników oddziaływania tej grupy metod.

7. Charakter strategiczny.

Wśród metod stosowanych w TeleGraph LLC można wyróżnić system premii za wyniki pracy, a także wypłatę określonego procentu ilości sprzedanych towarów w celu stymulowania merchandiserów.

Metody socjopsychologiczne stanowią trzecią i ostatnią dużą grupę metod w naszej klasyfikacji. Są rozumiane jako zespół metod mających na celu połączenie zainteresowań społecznych i cech psychologicznych osoby (pracownika). Tym samym metody te wpływają na procesy społeczne zachodzące w zbiorowości pracy oraz na relacje i powiązania międzyludzkie, które nie są tak jasno przedstawione w TeleGraph LLC. Spośród społecznych metod zarządzania większość z nich wynika z gwarancji państwowych (czas trwania pracy, ustalenie wieku emerytalnego). W LLC metody społecznościowe prezentowane są w następujących formach:

Społeczno-ekonomiczne (racjonowanie pracy, wymóg przestrzegania przepisów bezpieczeństwa, ustalenie standardów wydajności, rozmieszczenie osób w zależności od intensywności pracy, gwarancja płacy minimalnej);

Społeczne (regulacja pracy kobiet);

Społeczno-personalne (identyfikowanie nieformalnych liderów w zespołach, identyfikacja zdolnych pracowników, którzy mogą w przyszłości objąć stanowiska kierownicze oraz organizowanie rozwoju ich umiejętności menedżerskich);

Społeczno-demograficzne (tworzenie struktury zespołów, zapewnienie urlopu rodzicielskiego);

Społeczno-kulturalne (organizacja imprez firmowych).

Metody psychologiczne stosowane w TeleGraph LLC to m.in. przemówienia dyrektora do kadry kierowniczej w celu skłonienia ich do osiągnięcia określonych wyników, wynagradzania menedżera za dobrze wykonaną pracę (metody motywacji psychologicznej).

Obecnie w praktyce rodzimego biznesu szczególnie popularne stają się specjalne metody stymulowania potencjału intelektualnego personelu firmy. Najistotniejsze z tych metod to burza mózgów i spotkanie dyskusyjne, które pozwalają nam w krótkim czasie sformułować nowe rozwiązania problemu, a rozważana przez nas firma TeleGraph LLC nie jest wyjątkiem.

W celu rozwiązania różnych problemów odbywają się burze mózgów i spotkania dyskusyjne. Dlatego na początek musisz określić, które problemy będą omawiane. Ogólnie można powiedzieć, że „burza mózgów” jest szeroko stosowana do rozwiązywania różnego rodzaju problemów administracyjnych. Jednocześnie nie możemy zapominać, że sytuacje mogą mieć różne poziomy złożoności. Burza mózgów jest odpowiednia do podejmowania decyzji proste zadania: wymyśl oryginalne hasło do nowego sklepu, przyspiesz sortowanie korespondencji, wybierz prezent urodzinowy dla pracownika itp. Kompleksowe rozwiązywanie sprawy zawodowe zastosowanie tej metody jest również możliwe. Jednocześnie, dla większej efektywności metody, zaleca się „podział” złożonego zadania na podzadania, które będą rozwiązywane sekwencyjnie.

Jeśli chodzi o spotkanie dyskusyjne, to odbywa się ono np. w celu omówienia nowego kosztownego projektu, którego koszty realizacji mogą być dość duże, a ewentualne ryzyko trzeba z góry obliczyć. Na spotkaniu dyskusyjnym można również omówić celowość otwarcia nowego kierunku w pracy firmy. Dlatego jeśli podczas „burzy mózgów” wprowadza się zakaz krytyki, aby stworzyć wolną, twórczą atmosferę, to podczas spotkania dyskusyjnego wręcz przeciwnie, pobudza się krytykę w celu zidentyfikowania zagrożeń i ograniczenia lub całkowitego wyeliminowania ich negatywnych konsekwencji. 6

Na przykład Telegraph LLC musiała znaleźć środki finansowe na dalszy rozwój (poszerzenie asortymentu towarów). W początkowym okresie istnienia tej organizacji handlowcy otrzymywali marginalny odsetek transakcji, a co za tym idzie dość wysokie zarobki. Jednak w rozwój firmy nie zainwestowano pieniędzy. Następnie kierownictwo postawiło sobie za zadanie zmniejszenie procentu transakcji i skierowanie pieniędzy na rozwój, co wywołało opór ze strony sprzedawców i powstanie potencjalnego obrotu w ich jednostce. Mówiono, że jeśli zarząd obniży płace, to odejdą z firmy. A odejście pracowników pionu wiodącego jest w istocie realną groźbą bankructwa organizacji. Dlatego podczas „burzy mózgów” konieczne było omówienie strategicznego planu rozwoju

6 - Zbiorowe metody podejmowania decyzji zarządczych // Biznes kadrowy. - 2005r. - marzec-kwiecień.

firmy na najbliższe trzy lata i udział personelu w realizacji tego

W ramach wspólnych poszukiwań zaproponowano kilkadziesiąt nowych pomysłów. Najważniejsze z nich dotyczyły restrukturyzacji systemu zarządzania działem sprzedaży (nieformalny lider otrzymał propozycję objęcia funkcji kierownika działu), a także przeszkolenia menedżerów z technologii sprzedaży w ramach szkolenia specjalistycznego. Ponadto podczas burzy mózgów pojawiły się pomysły, które później stały się podstawą systemu motywacji pracowników firmy.

W rezultacie „burza mózgów” pokazała, że ​​w grupie wyróżniają się bystrzy uczestnicy, którzy formułują wiele nowych i ciekawe pomysły. Pracownicy ci to kreatywni liderzy intelektualni. Ich wiek, płeć i przynależność zawodowa nie mają w tym przypadku znaczenia.

Liderzy o wysokim potencjale twórczym muszą nadal angażować się w rozwiązywanie ważnych dla firmy problemów. Jednak podniesienie ich oficjalnego statusu powinno być nadal przedmiotem szczególnej dyskusji, ponieważ nie wszyscy kreatywni liderzy potrafią być dobrymi liderami. Wręcz przeciwnie, w większości przypadków twórcy unikają stanowisk kierowniczych, wybierając pracę kreatywną zamiast organizacyjnego obciążenia.

Podczas spotkania dyskusyjnego problem pracy firmy jest omawiany z różnych perspektyw, ewentualne błędy i błędy są identyfikowane w odpowiednim czasie. Istotą tej metody jest to, że przyszły projekt stworzony w eksperymencie myślowym. Podczas dyskusji symulowana jest sytuacja, która jeszcze się nie rozwinęła.

W spotkaniu dyskusyjnym muszą wziąć udział szefowie lub przedstawiciele wszystkich działów firmy. Grupy mogą składać się z 7 uczestników lub 30 osób. Czas trwania spotkania to około dwóch godzin.

Technologia prowadzenia spotkania dyskusyjnego jest następująca. Podczas przygotowań do tego wydarzenia każdemu uczestnikowi przypisuje się specjalną funkcję intelektualną (rolę), w ramach której musi działać podczas omawiania problemu pracy. Istnieje specyficzny zestaw takich ról: mówca, krytyk, rozjemca, analityk, historyk, pytający, obserwator i słuchacz. W spotkaniu powinni również uczestniczyć uczestnicy, którzy będą rejestrować istotne uwagi i sugestie oraz pracownik pełniący funkcję timera.

Lider lub organizator (menedżer HR) spotkania dyskusyjnego na podstawie obserwacji i oceny możliwości uczestników przydziela każdemu rolę. Tak więc pracownikowi myślącemu konstruktywnie przypisuje się rolę mówcy, pracownikowi myślącemu krytycznie przypisuje się rolę krytyka itp.

Każdemu uczestnikowi spotkania dyskusyjnego przypisuje się specjalną funkcję intelektualną (rolę), w ramach której musi działać podczas omawiania problemu roboczego.

Prelegent przygotowuje referat na wybrany temat przez 15 minut. Na przykład uzasadnienie obiecującego projektu lub propozycja otwarcia nowego kierunku w działalności firmy. Krytyk formułuje komentarze, ujawnia błędy i sprzeczności w treści raportu. Kompromis znajduje konstruktywne momenty zarówno w propozycjach mówcy, jak iw zastrzeżeniach krytyka. Analityk identyfikuje przyczyny i podstawy podejmowania decyzji. Historyk śledzi przebieg dyskusji. Na przykład może stwierdzić: „Najpierw rozmawialiśmy o… Potem przeszliśmy do…”. Zadawanie pytań pomaga rozwinąć dyskusję bardziej szczegółowo. Niezbędnymi rolami są także obserwator i słuchacz. Swoją obecnością i aktywną uwagą pobudzają do dyskusji. Zegar zapewnia, że ​​uczestnicy nie mówią w tym samym czasie i każdy ma swój własny czas na zabranie głosu. Podobnie jak w przypadku burzy mózgów, na spotkaniu dyskusyjnym obecny jest pracownik, który zapisuje ważne uwagi na tablicy lub arkuszach flipchartów. 7

W TeleGraph LLC metoda spotkań dyskusyjnych została wykorzystana do omówienia możliwości wyboru nowego dostawcy telefonów komórkowych. Uczestnicy stanęli przed zadaniem wyboru spośród kilku propozycji najbardziej dochodowych pod względem zysku. W wyniku spotkania dyskusyjnego, które poprowadził jeden z wicedyrektorów, postanowiono realizować zamówienia od dostawcy Sotaplanet. Pomysł ten okazał się naprawdę opłacalny iw pełni uzasadniony w przyszłości.

____________________________________________________

7 - Zbiorowe metody podejmowania decyzji zarządczych // Biznes kadrowy. - 2005r. - marzec-kwiecień.

Wniosek

W trakcie tej pracy zapoznaliśmy się z pojęciem decyzji zarządczej, jej funkcjami i rodzajami. Dowiedzieliśmy się, na czym polega proces podejmowania decyzji menedżerskiej i dowiedzieliśmy się, że istnieje ogromna liczba metod podejmowania decyzji menedżerskiej, a nawet bardziej szczegółowo omówiliśmy poszczególne metody.

Tak więc opracowanie i podjęcie decyzji to w istocie wybór spośród kilku możliwych rozwiązań danego problemu. Opcje podejmowania decyzji mogą być realne, optymistyczne i pesymistyczne. Wyznacznikiem naukowej organizacji zarządzania, naukowego stylu i metod pracy lidera jest wybór najlepsza opcja z kilku możliwych rozwiązań. Ostateczne rozwiązanie problemu następuje po „zagraniu” różnych opcji, pogrupowaniu ich według ich znaczenia, odrzuceniu tych, które są oczywiście nieodpowiednie i nierealne. Należy też wystrzegać się chęci przyspieszenia procesu decyzyjnego, co czasami pociąga za sobą nieścisłości i zniekształcenia w podejmowanych decyzjach. Wybierając ostateczną wersję rozwiązania, należy wziąć pod uwagę ogromną różnorodność różnych wpływów i możliwości błędnych obliczeń, wyjaśnianych zarówno subiektywnymi danymi samego pracownika, jak i pewnymi obiektywnymi danymi samego mechanizmu dokładności obliczeń. Lider musi liczyć się z tym, że w praktycznej, realnej rzeczywistości rzadko udaje się zrealizować tylko jedną opcję, która ma wyraźną i znaczącą przewagę nad innymi. Przy podejmowaniu ostatecznej decyzji należy również przewidzieć możliwość tylko częściowego powodzenia lub niepowodzenia podjętej decyzji, dlatego zaleca się wcześniejsze zaplanowanie działań pomocniczych (rezerwowych), które w przypadku niepowodzenia podjętej decyzji , można przeprowadzić zamiast planowanych.

Wszystkie te metody znajdują odzwierciedlenie w taki czy inny sposób W TeleGraph LLC w procesie podejmowania decyzji najczęściej stosuje się metody „burzy mózgów” i spotkań dyskusyjnych. TeleGraph LLC posiada również własną klasyfikację metod podejmowania decyzji. Najbardziej rozwiniętymi metodami podejmowania decyzji w tej firmie są metody organizacyjne i administracyjne, metody ekonomiczne oraz metody społeczno-psychologiczne. Zastosowanie tych metod pozwoliło firmie na wydajną pracę i osiągnięcie zysku.

Lista wykorzystanej literatury

1. Gerchikova I.N. Zarządzanie: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Banki i giełdy, UNITI, 1995. - 480 pkt.

2. Kolpakov V. M. Teoria i praktyka podejmowania decyzji menedżerskich: Proc. dodatek. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - K.: MAUP, 2004. - 504 s.

3. Larichev OI Teoria i metody podejmowania decyzji: Podręcznik. - M.: Logos, 2000. -296 s.

4. Litwak BG Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik. - wyd. 3, ks. - M.: Delo, 2002r.- 392 s.

5. Orlov A. I. Teoria podejmowania decyzji: Proc. dodatek - M .: Wydawnictwo „Marzec”, 2004. - 656 s.

6. Shchepkin A.V. Zarządzanie wewnątrzfirmowe (modele i metody). - M.: IPU RAN, 2001r. - 80 pkt.

7. Kinev Yu.Yu. Ocena ryzyka działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstw na etapie podejmowania decyzji zarządczej // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2000 r. - nr 5

8. Eddous M., Stansfield R. Metody podejmowania decyzji / Per. z angielskiego. wyd. odpowiedni członek RAS II Eliseeva. - M.: Audyt, UNITI, 1997. - 590 s.

9. Biblioteki cyfrowe Rosja - Bezpłatne pełnotekstowe podręczniki pdf dla studentów do abstraktów: [Dokument elektroniczny].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Pobrano 27.08.2009

Metody podejmowania decyzji zarządczych

Wstęp

1 Proces podejmowania decyzji

2 Metody podejmowania decyzji zarządczych

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Odnoszący sukcesy menedżer różni się jakością podejmowania decyzji zarządczych, głównymi kryteriami tego są skuteczność i wydajność. Skuteczność podjęcia decyzji menedżerskiej zależy od tego, jak odpowiada ona zadaniu stojącemu przed menedżerem i jak je rozwiązuje. Podejmowanie decyzji menedżerskich jest kluczową kompetencją menedżera, proces ten wiąże się z pewnym stopniowaniem i systematycznym podejściem.

Skuteczne decyzje zarządcze są kluczem do zwiększenia efektywności całej produkcji społecznej. Od tego, jakie decyzje podejmujemy, bezpośrednio zależy od tego, jakie uzyskamy wyniki.

Właściwie, jako niezależna gałąź zarządzania, dyscyplina „decyzje zarządcze” pojawiła się stosunkowo niedawno, jest to spowodowane wieloma czynnikami. Codziennie bierzemy ogromną ilość różne rozwiązania. Niektóre z nich nie mają globalnego znaczenia w naszym życiu, niektóre są dość znaczące, czasem robimy coś bez zastanowienia, czasem decydujemy się na bardzo długi czas. W każdym razie my sami jesteśmy zawsze odpowiedzialni za to, co zostało zrobione. A jeśli jesteśmy odpowiedzialni za podejmowanie tych decyzji za kogoś (zespół, personel, rodzina, przyjaciele), to odpowiedzialność jest znacznie wyższa.

To właśnie po to, aby uzasadnić odpowiedzialność, nauczyć się podejmować najbardziej poprawne i efektywne decyzje w obszarze biznesu, zarządzania ludźmi, przepływami, wyodrębniono naukę podejmowania decyzji menedżerskich jako samodzielną branżę.

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji kierowniczej. Konieczność podjęcia decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, wyznaczanie celów i ich osiąganie. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest niezwykle ważne dla każdego, kto chce doskonalić się w sztuce zarządzania.

Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do pełnienia funkcji kierowniczych. Usprawnienie procesu podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach o wyjątkowej złożoności osiąga się poprzez naukowe podejście do tego procesu, modele i ilościowe metody podejmowania decyzji.

Tak więc tematem pracy tego kursu są metody podejmowania decyzji menedżerskich.

Trafność tego tematu tłumaczy się tym, że sukces i efektywność przedsiębiorstwa zależy od właściwie dobranej metody lub grupy metod podejmowania decyzji.

Przedmiotem pracy jest proces podejmowania decyzji zarządczych, a przedmiotem metody podejmowania decyzji zarządczych.

Dlatego celem tego kursu jest analiza istniejących metod podejmowania decyzji menedżerskich.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest wykonanie następujących zadań:

Przejrzyj proces podejmowania decyzji;

Zbadanie metod podejmowania decyzji zarządczych;

Przeprowadź analizę metodologii podejmowania decyzji zarządczych w KT „Pietrowicz”.

Rozdział 1. Metodyka podejmowania decyzji w organizacji

1.1 Proces podejmowania decyzji

Z technologicznego punktu widzenia proces podejmowania decyzji można przedstawić jako sekwencję etapów i procedur, które mają między sobą bezpośrednie i zwrotne powiązania. Informacja zwrotna odzwierciedlają iteracyjny, cykliczny charakter zależności między krokami i procedurami. Iteracje w realizacji elementów procesu decyzyjnego wynikają z konieczności doprecyzowania i korekty danych po wdrożeniu kolejnych procedur. Z informacyjnego punktu widzenia zmniejsza się niepewność procesu decyzyjnego. Sformułowanie sytuacji problemowej niejako generuje pytanie „co robić?”. Konsekwentne wykonywanie procedur prowadzi do uformowania się odpowiedzi na to pytanie w postaci „co i jak robić”.

Procedury decyzyjne mogą być realizowane w sposób myślowy przez decydenta i ekspertów, tj. twórczo, nieformalnie i przy użyciu środków formalnych – metod matematycznych i komputerów. W procesie podejmowania decyzji rozwiązywany jest problem wyszukiwania, rozpoznawania, klasyfikacji, porządkowania i selekcji. Do rozwiązania tych problemów stosuje się metody analizy i syntezy, indukcji i dedukcji, porównania i uogólnienia.

Procedury formalne polegają na wykonywaniu obliczeń według określonych algorytmów w celu analizy rozwiązań, oceny niezbędne zasoby, zawężenie zbioru rozwiązań itp. Wdrożenie procedur formalnych realizowane jest przez decydenta, ekspertów, personel techniczny i środki techniczne.

Reprezentacja procesu decyzyjnego jako logicznie uporządkowanego zestawu procedur nieformalnych i formalnych (jest opis) schemat technologiczny wykonując ten proces. Taki opis pozwala na strukturalne usprawnienie przyjętego procesu! decyzji i ustalenia modelu informacyjnego procesu, na podstawie którego racjonalnie zorganizowane jest gromadzenie, przetwarzanie i przechowywanie niezbędnych informacji.

W procesie podejmowania decyzji istnieją trzy etapy: określenie problemu, tworzenie rozwiązania i wybór decyzji. Na scenie! ustalając zadania, wykonywane są następujące procedury: identyfikacja i opis sytuacji problemowej; określenie czasu potrzebnego na podjęcie decyzji; określenie zasobów niezbędnych do podjęcia decyzji. Etap ustalania zadań powinien dostarczyć odpowiedzi na pytania: jaki problem i na jakich warunkach należy rozwiązać? kiedy należy to rozwiązać? jakie siły i środki rozwiążą problem?

Na etapie podejmowania decyzji wykonywane są następujące procedury:

-analiza sytuacji problemowej;

-tworzenie sytuacji;

-tworzenie celów;

-definicja ograniczeń;

-generowanie decyzji;

-pomiar preferencji decyzyjnych.

Głównym celem drugiego etapu jest kształtowanie rozwiązań i ocena ich preferencji.

Na etapie wyboru decyzji wykonywane są następujące procedury:

określenie dopuszczalnych (akceptowalnych) rozwiązań;

tworzenie kryteriów wyboru rozwiązania;

określenie skutecznych (niezdominowanych) rozwiązań;

definicja pojedynczego rozwiązania.

Rys 1. Schemat procesu decyzyjnego

podejmowanie decyzji zarządczych

Na ryc. 1 to schemat procesu decyzyjnego. Cienkie linie pokazują kolejność wykonywania procedur i cykli iteracyjnych. Grube linie pokazują przepływ informacji.

Aby podjąć decyzję menedżerską, każdy menedżer musi być dobrze zorientowany nie tylko w aparacie pojęciowym, ale także umiejętnie zastosować w praktyce:

§ metodyka podejmowania decyzji zarządczych;

§ metody opracowywania decyzji zarządczych;

§ organizowanie opracowania decyzji zarządczej;

§ ocena jakości decyzji zarządczych.

Spróbujmy krótko omówić narzędzia i aparat pojęciowy menedżera.

Metodologia decyzji zarządczych to logiczna organizacja działań na rzecz opracowania decyzji zarządczej, w tym sformułowanie celu zarządzania, wybór metod opracowywania rozwiązań, kryteria oceny opcji, opracowywanie logicznych schematów wykonywania operacji.

Metody opracowywania decyzji zarządczych obejmują metody i techniki wykonywania operacji niezbędnych do opracowywania decyzji zarządczych. Obejmują one sposoby analizowania, przetwarzania informacji, wybierania opcji działania itp.

Organizacja rozwoju decyzji zarządczej polega na usprawnieniu działań poszczególnych jednostek i pracownicy indywidualni w trakcie opracowywania rozwiązania. Organizacja prowadzona jest za pomocą przepisów, norm, wymagań organizacyjnych, instrukcji, odpowiedzialności.

Jakość decyzji zarządczej to zestaw właściwości, które posiada decyzja zarządcza, które w takim czy innym stopniu odpowiadają potrzebom skutecznego rozwiązania problemu. Na przykład terminowość, targetowanie, szczegółowość.

1.2 Metody podejmowania decyzji zarządczych

Niektóre decyzje, z reguły typowe, powtarzalne, mogą być z powodzeniem sformalizowane, czyli podejmowane według z góry określonego algorytmu. Innymi słowy, sformalizowana decyzja jest wynikiem wykonania z góry określonej sekwencji działań. Na przykład podczas kreślenia serwis naprawczy sprzęt, kierownik sklepu może odejść od normy wymagającej określonego stosunku ilości sprzętu do personel serwisowy. Jeśli w warsztacie jest 50 sztuk sprzętu, a standard obsługi to 10 sztuk na naprawiającego, to w warsztacie musi być pięciu mechaników. W ten sam sposób, gdy menedżer finansowy postanawia zainwestować wolne środki w public papiery wartościowe, wybiera między różne rodzaje obligacje, w zależności od tego, które z nich zapewniają dany czas najwyższy zysk od zainwestowanego kapitału. Wybór dokonywany jest na podstawie prostego obliczenia ostatecznej wydajności dla każdej opcji i ustalenia najbardziej opłacalnej.

Formalizacja procesu decyzyjnego poprawia efektywność zarządzania poprzez zmniejszenie prawdopodobieństwa błędu i oszczędność czasu: nie musisz ponownie opracowywać decyzji za każdym razem, gdy pojawia się odpowiednia sytuacja. Dlatego kierownictwo organizacji często formalizuje rozwiązania dla pewnych, regularnie powtarzających się sytuacji, opracowując odpowiednie zasady, instrukcje i regulacje.

Jednocześnie w procesie zarządzania organizacjami często pojawiają się nowe, nietypowe sytuacje i niestandardowe problemy, które nie poddają się sformalizowanemu rozwiązaniu. W takich przypadkach ważną rolę odgrywają zdolności intelektualne, talent i osobista inicjatywa menedżerów.

Oczywiście w praktyce większość decyzji mieści się gdzieś pomiędzy tymi dwoma skrajnościami, pozwalając zarówno na przejaw osobistej inicjatywy, jak i zastosowanie procedury formalnej w procesie ich opracowywania. Poniżej omówiono konkretne metody stosowane w procesie podejmowania decyzji.

Liczba kryteriów wyboru

Jeżeli wyboru najlepszej alternatywy dokonuje się według tylko jednego kryterium (co jest typowe dla decyzji sformalizowanych), to podjęta decyzja będzie prosta, jednokryterialna. I odwrotnie, gdy wybrana alternatywa musi spełniać jednocześnie kilka kryteriów, decyzja będzie złożona, wielokryterialna. W praktyce zarządzania zdecydowana większość decyzji ma charakter wielokryterialny, ponieważ muszą jednocześnie spełniać takie kryteria jak: wielkość zysku, rentowność, poziom jakości, udział w rynku, poziom zatrudnienia, okres realizacji itp.

Formularz decyzji

Osoba dokonująca wyboru spośród dostępnych alternatyw ostatecznej decyzji może być jedną osobą, a jej decyzja będzie odpowiednio jedyna. Jednak we współczesnej praktyce zarządzania coraz częściej spotyka się złożone sytuacje i problemy, których rozwiązanie wymaga kompleksowej, zintegrowanej analizy, czyli udziału grupy menedżerów i specjalistów. Takie grupowe lub zbiorowe decyzje nazywane są kolegialnymi. Rosnąca profesjonalizacja i pogłębianie specjalizacji zarządzania prowadzi do upowszechnienia się kolegialnych form podejmowania decyzji. Należy również pamiętać, że niektóre decyzje są prawnie kwalifikowane jako kolegialne. Na przykład niektóre rozwiązania spółka akcyjna(w sprawie wypłaty dywidendy, podziału zysków i strat, dokonywania wielkie okazje, wybór organów zarządzających, reorganizacja itp.) należą do wyłącznej kompetencji walnego zgromadzenia akcjonariuszy. Kolegialna forma podejmowania decyzji oczywiście zmniejsza efektywność zarządzania i „rozmywa” odpowiedzialność za jego wyniki, ale zapobiega rażącym błędom i nadużyciom oraz zwiększa słuszność wyboru.

Metoda utrwalania rozwiązania

Na tej podstawie decyzje zarządcze można podzielić na stałe lub dokumentowe (tj. sporządzone w formie dokumentu – nakazu, dyspozycji, pisma itp.) oraz nieudokumentowane (nie posiadające formy dokumentowej, ustne). Większość decyzji w aparacie zarządzania jest dokumentowana, jednak drobne, nieistotne decyzje, a także decyzje podejmowane w nagłych, nagłych, nagłych sytuacjach mogą nie być dokumentowane.

Charakter wykorzystanych informacji

W zależności od stopnia kompletności i wiarygodności informacji, którymi dysponuje kierownik, decyzje zarządcze mogą być deterministyczne (podejmowane w warunkach pewności) lub probabilistyczne (podejmowane w warunkach ryzyka lub niepewności). Te warunki są niezwykle ważna rola przy podejmowaniu decyzji.

Prawie każdą metodę podejmowania decyzji stosowaną w zarządzaniu można technicznie uznać za formę modelowania. Tradycyjnie jednak termin „model” odnosi się zwykle tylko do metod o charakterze ogólnym, a także do ich wielu specyficznych odmian. Oprócz modelowania istnieje szereg metod, które mogą pomóc menedżerowi w znalezieniu obiektywnie uzasadnionej decyzji o wyborze spośród kilku alternatyw do tej, która najbardziej przyczynia się do osiągnięcia celów.

Macierz wypłat to jedna z metod statystycznej decyzji torii, metoda, która może pomóc menedżerowi w wyborze jednej z kilku opcji. Jest to szczególnie przydatne, gdy menedżer musi określić, która strategia najbardziej przyczyni się do osiągnięcia celów. Macierz wypłat jest przydatna, gdy istnieje rozsądnie ograniczona liczba alternatyw, co może się wydarzyć nie jest do końca wiadome, wyniki podjętej decyzji zależą od wybranej alternatywy i jakie zdarzenia mają miejsce.

Ponadto zarządzający musi posiadać umiejętność obiektywnej oceny prawdopodobieństwa wystąpienia istotnych zdarzeń i obliczenia oczekiwanej wartości takiego prawdopodobieństwa. Lider rzadko ma całkowitą pewność lub całkowitą niepewność. W prawie wszystkich przypadkach podejmowania decyzji menedżer musi liczyć się z prawdopodobieństwem lub możliwością wystąpienia zdarzenia.

Mówiąc słowami N. Paula Loomby: „Wypłata to nagroda pieniężna lub użyteczność, która wynika z określonej strategii połączonej z określonymi okolicznościami. Jeśli płatności są przedstawione w formie tabeli (lub macierzy), otrzymujemy macierz wypłat.” Słowa „w połączeniu z określonymi okolicznościami” są bardzo ważne, aby zrozumieć, kiedy używać macierzy wypłat i ocenić, kiedy oparta na niej decyzja może być wiarygodna. W najogólniejszej postaci macierz oznacza, że ​​wypłata zależy od pewnych zdarzeń, które faktycznie zachodzą. Jeśli takie zdarzenie lub stan natury faktycznie nie wystąpi, płatność będzie nieuchronnie inna.

Generalnie macierz wypłat jest przydatna, gdy:

Istnieje dość ograniczona liczba alternatyw lub strategii do wyboru.

Co może się wydarzyć, nie wiadomo z całą pewnością.

Wyniki podjętej decyzji zależą od wybranej alternatywy i od tego, jakie zdarzenia faktycznie mają miejsce.

Drzewo decyzyjne to kolejna popularna w naukach o zarządzaniu metoda służąca do wyboru najlepszego sposobu działania z dostępnych opcji. „Drzewo decyzyjne jest schematyczną reprezentacją problemu decyzyjnego”. Podobnie jak macierz wypłat, drzewo decyzyjne daje menedżerowi możliwość „uwzględnienia różnych kierunków działania, odniesienia do nich wyników finansowych, dostosowania ich zgodnie z przypisanym im prawdopodobieństwem, a następnie porównania alternatyw”. Pojęcie wartości oczekiwanej jest integralną częścią metody drzew decyzyjnych.

Metodę drzewa decyzyjnego można zastosować w sytuacjach podobnych do opisanej powyżej w związku z rozpatrywaniem macierzy wypłat. W tym przypadku zakłada się, że dane o wynikach, prawdopodobieństwach itp. nie wpływają na wszystkie późniejsze decyzje. Jednak drzewo decyzyjne można zbudować dla bardziej złożonej sytuacji, w której wyniki jednej decyzji wpływają na kolejne decyzje. Więc drzewo decyzyjne to użyteczne narzędzie podejmować spójne decyzje.

Przeanalizujmy więc najczęstsze metody podejmowania decyzji menedżerskich.

Burza mózgów jest podejmowana przez grupę jako proces generowania pomysłów, gdy wszystkie możliwe alternatywy są rozważane z krytycznego punktu widzenia.

Metoda grupy nominalnej ogranicza dyskusje lub komunikację między sobą do: pewna granica. Członkowie grupy są obecni na spotkaniu, ale działają niezależnie. Najpierw pojawia się problem, a następnie podejmowane są następujące kroki:

1.Przed rozpoczęciem dyskusji każdy samodzielnie spisuje swoje przemyślenia lub pomysły na dany temat;

2.Wszystkie pomysły są rejestrowane przez każdego członka grupy.

.Grupa omawia pomysły, aby je wyjaśnić i ocenić.

.Każdy członek grupy niezależnie ocenia ważność wszystkich pomysłów. Ostateczna decyzja jest określana jako pomysł z najwyższą łączną oceną.

Główną zaletą tej metody jest to, że pozwala grupie formalnie odbyć walne zgromadzenie, ale nie ogranicza niezależności myślenia wszystkich.

Najbardziej złożona i czasochłonna jest metoda Delphi. Jest ona podobna do metody grup nominalnych, z tą różnicą, że fizyczna obecność wszystkich członków grupy nie jest wymagana. Metoda Delphi wyklucza spotkania członków grupy twarzą w twarz. Ta metoda charakteryzuje się następującymi krokami:

1.Zidentyfikowany zostaje problem, a członkowie grupy proszeni są o przedstawienie możliwych rozwiązań, odpowiadając na starannie przygotowany kwestionariusz.

2.Każdy członek grupy anonimowo i samodzielnie odpowiada na pierwszą ankietę

.Wyniki pierwszego kwestionariusza są gromadzone w ośrodku, odczytywane i podsumowywane

.Każdy członek grupy otrzymuje kopię wyników

.Po zapoznaniu się z wynikami eksperci są proszeni o ponowne podjęcie decyzji. Z reguły pojawiają się nowe rozwiązania lub zmiany w pierwotnym położeniu.

.Te kroki są powtarzane tak często, jak to konieczne.

Zaletą metody jest niezależność opinii ekspertów znajdujących się w odległości przestrzennej od siebie.

Między grupowym a indywidualnym podejmowaniem decyzji jest sposób, w jaki lider stale polega na przeszkolonych doradcach przed podjęciem decyzji. Ma świadomość potrzeby doradztwa i konsultacji oraz wie, jak wykorzystać potencjał grupy do rozsądnego i terminowego rozwiązania pilnej sprawy.

Istnieją również następujące metody analizy decyzji zarządczych.

Analiza jest operacją umysłową polegającą na podzieleniu badanego obiektu na elementy i zbadaniu każdego z nich z osobna. Analiza nie jest możliwa bez syntezy. Synteza to odwrotna operacja mentalna polegająca na łączeniu elementów w jedną całość i badaniu obiektu jako całości.

Metoda porównawcza – pozwala określić odchylenia od planowanych wskaźników, ustalić ich przyczyny oraz zidentyfikować przyczyny. Wymaga porównywalności porównywanych wskaźników

Metodę wskaźnikową stosuje się w badaniu zjawisk złożonych, których poszczególne elementy nie są mierzalne. Umożliwia rozkład względnych bezwzględnych odchyleń wskaźnika uogólniającego na czynniki.

Metoda bilansowa - polega na porównaniu powiązanych ze sobą wskaźników w celu określenia i pomiaru ich wzajemnego wpływu, a także obliczenia rezerw efektywności produkcji.

Metodą podstawień łańcuchowych jest uzyskanie skorygowanych wartości wskaźnika uogólniającego poprzez sukcesywne zastępowanie podstawowych wartości czynników wartościami rzeczywistymi.

Metoda eliminacji - pozwala uwydatnić wpływ jednego czynnika na uogólnienie wskaźników produkcyjnych, z wyłączeniem wpływu innych czynników.

Metoda graficzna- służy do zilustrowania wyników za pomocą diagramów, wykresów, tabel.

Funkcjonalna analiza kosztów to metoda systematycznego badania obiektu (stosowana celowo) w celu zwiększenia korzystnego efektu lub zwrotu na jednostkę kosztów całkowitych w cyklu życia obiektów.

Analiza czynnikowa (z wykorzystaniem komputera) to procedura ustalania siły oddziaływania czynników na funkcję lub cechę efektywną, w celu uszeregowania czynników w celu opracowania planu działań organizacyjno-technicznych mających na celu poprawę funkcjonować.

Metody ekonomiczne i matematyczne - służą do analizy i wyboru najlepszych opcji decyzji biznesowych w danych warunki ekonomiczne.

Analiza SWOT - to zastosowanie dążeń do przekształcenia słabych stron firmy w mocne strony, a zagrożeń w szanse.

Metody te pozwalają więc na systematyczne podejmowanie bardziej efektywnych decyzji, co jest ważne w systemie zarządzania.

Rozdział 2

1 ogólna charakterystyka analiza organizacji i celów

TK "Pietrowicz" to firma mocno stojąca na nogach, lider w dostawie serów, produktów mlecznych i tłuszczowych dla handlu hurtowego i detalicznego przedsiębiorstwa handlowe Czelabińsk, region, sąsiednie regiony.

Firmę wyróżnia:

ü aktualny Dostawa dóbr,

ü Indywidualne podejście do każdego klienta,

ü szeroki zakres produktów,

ü konkurencyjne ceny

ü elastyczny system rabatów.

Firma korzysta z elastycznych nowoczesnych schematów sprzedaży – od dużej hurtowni po własną sieć detaliczną. W Czelabińsku sieć dystrybucji reprezentują:

ü centralna baza hurtowa (współpraca z hurtowniami Czelabińska)

ü regionalny dział sprzedaży (współpraca z hurtowniami Obwód czelabiński)

ü oddział miejski (praca z sieciami i sklepami)

ü dział małej sprzedaży hurtowej (małe pudełka hurtowe na wszystkich głównych rynkach Czelabińska)

ü dział sprzedaży detalicznej (działy markowe w centra handlowe miasta)

Dziś w Czelabińsku istnieje 19 małych działów hurtowych i 28 detalicznych. Dostawa do nich świeżych produktów odbywa się codziennie, z uwzględnieniem potrzeb asortymentu. W tej chwili pracuje dziś około 150 osób sprzedaż detaliczna, zawierając około 4 tys. transakcji dziennie. Miesięczny obrót produktami sięga dwóch i pół tysiąca ton. Praca przedstawicielstw handlowych jest zorganizowana w miastach obwodu czelabińskiego i sąsiednich regionów.

Wszystkie produkty dostarczane są na chłodniach, na wydziałach instalowane są również nowoczesne urządzenia chłodnicze, co pozwala na spełnienie standardów przechowywania produktów.

Firma organizuje degustacje nowych produktów dla merchandiserów w sklepach i nabywcy detaliczni na własną rękę sklepy.

W celu promocji produktów pracownicy są szkoleni zarówno dla siebie, jak i dla klientów. sklepy detaliczne prawidłowe krojenie, układanie sera i innych produktów.

Misja firmy: Równowaga jakości i ceny. Zawsze polegamy na produkcie wysokiej jakości, który tworzy solidną reputację i dobre imię.

Nadrzędnym celem strategicznym firmy jest stałe podnoszenie jakości i poszerzanie asortymentu dostarczanych produktów.

Cele strategiczne:

Dostarczanie dobra wysokiej jakości które w pełni zaspokajają potrzeby i pragnienia klientów;

Zwiększenie konkurencyjności;

Poprawa statusu i wizerunku firmy;

Wprowadzenie elastycznego systemu zniżek dla stałych klientów;

Zwiększenie lojalności klientów i pozyskiwanie nowych segmentów rynku;

Wejście na rynek międzynarodowy.

Cele finansowe:

1.Zajęcie 30% czelabińskiego rynku serów

2.Wzrost liczby klientów średnio o 3-4 osoby dziennie w okresie 01.11.08 - 01.01.09, a co za tym idzie wzrost zysków;

.Wzrost zysku w 2009 roku w porównaniu do 2008 roku o 15%;

.Stabilny dochód w okresach spowolnienia gospodarczego;

.Uznanie trwałe pozycja finansowa firm.

Cele te są sformułowane jasno, jasno, konkretnie, osiągalne w czasie, trafne (czyli zgodnie z zasadą mądrą), co z pewnością wpłynie pozytywnie na działalność firmy jako całości.

2.2 Analiza metod podejmowania decyzji zarządczych w KT „Pietrowicz”

Zacznijmy od analizy problemu. Problemem jest krytyczna rozbieżność między stanem pożądanym a rzeczywistym. W firmie Pietrowicz są to ugruntowane dostawy i źle zorganizowana sprzedaż, natomiast przy dobrych dostawach sprzedaż nie powinna pozostawać w tyle, aby móc za darmo inwestować zasoby finansowe w jeszcze większym poszerzeniu dostaw lub ich poprawie.

Proces budowania drzewa problemów pozwala na uporządkowanie problemu. Drzewo problemów pokazano na rysunku 1.

Rysunek 1. Drzewo problemów KT „Pietrowicz”

Przeanalizujmy zewnętrzne czynniki wpływające na ten problem.

Czynniki zewnętrzne powodujące zmianę mogą pochodzić z różnych źródeł. Powszechnie przyjętym sposobem ich klasyfikacji są czynniki STEP - czynniki społeczne, tj. zmiana gustów i wartości i potrzeb społecznych, zmiany w modzie i trendach – Czynniki technologiczne, tj. dostępność nowych technologii, systemów informatycznych i kanałów komunikacji – Czynniki ekonomiczne, tj. aktualny i oczekiwany przyszły stan gospodarki, zmiany kursów walutowych i stóp procentowych, zmiany lub uzupełnienia systemu finansowania, procesy związane ze zmianami w ustalaniu minimum egzystencji - Czynniki polityczne, tj. zmiany w składzie władz lokalnych, rządowych i na poziomie międzynarodowym, zmiany w ustawodawstwie dotyczącym praw i obowiązków pracownika i pracodawcy, sprzedającego i kupującego, przedsiębiorców prywatnych, zmiany dokumenty normatywne i wszystko co związane z pracą biurową itp.

Przeprowadźmy analizę STEP istniejącej strategii sprzedaży: - Czynniki społeczne.

Chęć pracowników do podnoszenia swoich umiejętności w zakresie sprzedaży

Wpływ różnych trendów w zakresie efektywnej sprzedaży na personel - Czynniki technologiczne.

Wprowadzenie nowych technologii Czynniki ekonomiczne.

Koszt nowych metod w zarządzaniu personelem.

Koszt środków wydanych na szkolenie personelu.

Wynagrodzenie pracowników

InflacjaCzynniki polityczne.

Ochrona pracy pracowników.

Tak więc rozwój dotychczasowej strategii sprzedaży TC „Pietrowicz” zależy głównie od: czynniki społeczne i ekonomiczne, ponieważ w tym obszarze ich wpływ determinuje postawę pracowników, ich potrzeby i wskazuje główne problemy, a także czynniki technologiczne, wynika to z działalności organizacji.

Możliwe konsekwencje nierozwiązania sytuacji problemowej mogą być następujące:

1.Zmniejszenie zysków firmy;

2.Utrata znacznej części klientów;

.Zmniejszona motywacja personelu;

.Pogorszenie wizerunku firmy;

.Likwidacja firmy.

Opracowanie kryteriów i ograniczeń decyzji zarządczych

Kryterium skuteczności decyzji zarządczej wyraża się z reguły w postaci zestawu wskaźników i pełni funkcję miernika znajomości badanego zjawiska.

Przy wyborze kryterium skuteczności rozwiązania należy kierować się następującymi podstawowymi wymaganiami:

§ po pierwsze, musi być wyrażona ilościowo, tj. mieć znaczenie fizyczne;

§ po drugie, powinien jak najpełniej odzwierciedlać wyniki decyzji;

§ po trzecie, być całkiem prostym, zrozumiałym i konkretnym.

Z reguły proces wyboru kryterium efektywności opiera się na logicznym rozumowaniu i intuicji decydenta.

Główne kryteria podejmowania decyzji zarządczej w TC „Pietrowicz” są następujące:

1.Koszty rozwiązywania problemów

2.Wzrost wielkości dostaw

.Rosnące przychody (liczba klientów)

.poprawa obrazu

Opracowanie alternatywnych decyzji zarządczych

Tak więc kierownictwo przedsiębiorstwa zidentyfikowało najważniejszy problem dla strategicznego rozwoju firmy. Wiąże się to z restrukturyzacją zasad pracy pionu marketingu firmy.

W ramach rozwiązania tego problemu można wyróżnić kilka kierunków jego rozwiązania. Z jednej strony jest to zmiana podejścia metodologicznego do organizacji obsługi marketingowej w firmie. A z drugiej strony to zmiana wpływu czynnika ludzkiego na rozwiązanie problemu.

Możliwe jest zaproponowanie kilku alternatyw dla menedżerskiego rozwiązania tego problemu. Przedstawiamy je w postaci drzewa decyzyjnego (Rysunek 2):

Ryż. 2 Drzewo decyzyjne

Oznacza to, że główną metodą podejmowania decyzji zarządczych w KT „Pietrowicz” jest drzewo decyzyjne, które daje menedżerowi możliwość uwzględnienia różnych obszarów działania, skorelowania z nimi wyników finansowych, dostosowania ich zgodnie z prawdopodobieństwem przypisanym do je, a następnie porównaj alternatywy.

W związku z tym możemy zaoferować następujące alternatywy:

1.Stwórz nową strukturę działu marketingu firmy.

2.Przyjąć jako główny program w systemie motywowania działalności personalnej program materialnego zainteresowania pracowników zwiększaniem wolumenów sprzedaży i premii w oparciu o wyniki działalności spółki na każdy kwartał.

.Zbuduj system sprzedaży poprzez zaangażowanie dealerów i dystrybutorów na podstawie umowy.

.Ustal politykę cenową zgodnie z systemem „koszt plus”.

.Przeprowadzenie badania rynku oferowanych towarów (sery i produkty olejowo-tłuszczowe) oraz preferencji konsumentów, a następnie opracowanie asortymentu sprzedawanych produktów i programu marketingowego zgodnie z wynikami badania.

Kryterium oceny skuteczności rozwiązania postawionego problemu będzie stworzenie takiej usługi marketingowej w przedsiębiorstwie, w której wszystkie wyprodukowane wyroby będą sprzedawane w okresie produkcji kolejnej partii wyrobów z maksymalnym zyskiem.

Wybór alternatywy

Do ostatecznego podjęcia decyzji dla każdego z badanych wariantów konieczne jest porównanie zarówno efektu uzyskanego w wyniku decyzji, jak i możliwych kosztów (gotówki, robocizny, materiałów i innych zasobów) jej realizacji. Ujęcie ilościowe efekt uzyskany w wyniku podjęcia określonej decyzji wyraża się nie tylko w kategoriach pieniężnych, ale także zależy od zmian w strukturze inwestycji kapitałowych, społecznych warunkach pracy, klimatu psychologicznego itp. Porównanie opcji przewiduje wykluczenie nieodpowiednich i wybór najbardziej akceptowalnych. Analiza prowadzona jest metodami analizy ekonomicznej i systemowej.

W najogólniejszej postaci o wyborze ostatecznego rozwiązania decyduje charakter zadania, dostępne zasoby oraz bezpieczeństwo informacji procesu zarządzania.

Spośród proponowanych rozwiązań problemu dwa od razu zadowoliły firmę:

po pierwsze nie ma możliwości zmiany polityki cenowej, ponieważ rynek ten niezależnie reguluje poziom cen w oparciu o podaż i popyt;

po drugie, zmiana struktury usługi marketingowej nie jest uważana za właściwą, ponieważ firma posiada wykwalifikowanych specjalistów, a poszukiwanie nowego personelu będzie czasochłonne i pociągnie za sobą dodatkowe koszty pozyskania środków.

Realnie możliwe pozostały jedynie opcje zmiany strategii sprzedaży w oparciu o badanie zapotrzebowania klientów.

Do podjęcia decyzji, która wymaga zidentyfikowania i rozważenia znacznej liczby czynników, wskazane jest zaangażowanie pracowników mniej lub bardziej zaznajomionych z postawionym problemem i którzy będą w stanie udzielić pewnych zaleceń przy jego rozważaniu. Należy zauważyć, że decyzje grupowe są skuteczniejsze, jeśli grupa ma niewielki skład, a liczba jej członków ma możliwość bezpośredniej komunikacji w celu omówienia decyzji. Jednocześnie wartość decyzji podjętej przez grupę jest wyższa i jej kompetencje są większe niż decyzji podjętej samodzielnie.

Podjęto więc decyzję o zmianie strategii sprzedaży przy jednoczesnym badaniu konsumentów i ich popytu na produkty.

Aby to zrobić, skompilowaliśmy następujące drzewo celów (patrz ryc. 3)

Rysunek 3. Drzewo celów

Zgodnie z powyższym drzewem decyzyjnym konieczne jest ustalenie wszystkich punktów ryzyka w celu ich wcześniejszego wykluczenia z zajęcia praktyczne firm. W przypadku rozważanego KT „Pietrowicz” można wyróżnić następujące sytuacje ryzyka:

§ Opracowany asortyment produktów nie jest poszukiwany na rynku i pojawiła się potrzeba pilnej wyprzedaży salda towarowe;

§ Nastąpiła awaria technologiczna, która skutkowała niewypełnieniem zobowiązań umownych i dodatkowymi kosztami przywrócenia procesu sprzedaży oraz karami.

Podejmowanie decyzji zarządczej

Po podjęciu ostatecznej decyzji zarządczej szef TK "Pietrowicz" sporządził następującą kolejność:

Nr zamówienia 106

"O zmianie strategii sprzedaży

Od 1 lutego 2009 wdrożyliśmy nowy system sprzedaży towarów, ukierunkowany na efektywną sprzedaż, jak również na zwiększenie liczby klientów.

1. Zwiększenie wielkości sprzedaży i poprawa jakości produktów. Zastrzegam sobie kontrolę nad realizacją.
2. Zatwierdzam nową listę pracowników przedsiębiorstwa na rok 2009. Kontrolę nad realizacją powierzam dyrektorowi ds. ekonomiczno-finansowych.
3. Zatwierdzić i wprowadzić w życie od 1 lutego 2009 nowy system szkolenia i zaawansowanego szkolenia personelu. Zastrzegam sobie kontrolę nad realizacją.
4. Zatwierdź nową listę wymaganych kompetencji dla personelu przy zatrudnianiu ich od 1 lutego 2009 r. Kontrolę nad wykonaniem powierzam dyrektorowi HR.
5. Zatwierdzić nowy standard„System Zarządzania Jakością” od 1 lutego 2009r. Kontrolę nad realizacją powierzam dyrektorowi technicznemu.

CEO

ZANIM. Markevich

Plan wdrożenia przyjętej decyzji zarządczej

1.Zapoznanie personelu z zamówieniem nr 106 „O zmianie strategii sprzedaży”

2.Prowadzenie badań rynku i preferencji konsumentów

.Rozwój nowej gamy sprzedawanych produktów

.Zawarcie umów z nowymi dostawcami serów oraz produktów olejowo-tłuszczowych

.Organizacja nowego systemu dostarczania produktów just in time

.Wprowadzenie systemu zniżek dla stałych klientów

.Wyślij personel na szkolenia i kursy doszkalające

.Sprawdzenie skuteczności wprowadzonych środków i w razie potrzeby ich dostosowanie

Wniosek

Podsumowując to Praca semestralna możemy stwierdzić, że cel pracy został osiągnięty – przeanalizowaliśmy dotychczasowe metody podejmowania decyzji menedżerskich.

Na etapie wyboru rozwiązania konieczne jest określenie metod kształtowania kryteriów wyboru. Są one najpełniej opracowane dla rozwiązań dobrze ustrukturyzowanych, gdzie możliwe jest zastosowanie metod analizy ilościowej i elektronicznego przetwarzania danych. Do rozwiązywania problemów zarządczych często stosuje się metody ekonomiczne i matematyczne, które pozwalają na przyjęcie jako kryterium wyboru funkcji celu, która jest zwykle minimalizowana lub minimalizowana. Taki wybór nazywa się optymalizacją. Przykładami kryteriów optymalizacji są: maksymalny zysk, dochód, produktywność; minimalne koszty, straty z małżeństwa.

Do oceny opcji dla słabo ustrukturyzowanych rozwiązań stosuje się system kryteriów ważonych. Чacтo иcпoльзyeтcя мoдeль, пoзвoляющaя пpинимaть нe oптимaльнoe, a yдoвлeтвopитeльнoe peшeниe, кoтopoe cчитaeтcя дocтaтoчнo xopoшим, тaк кaк oтвeчaeт пocтaвлeнным oгpaничeниям и oбecпeчивaeт yлyчшeниe пpoблeмнoй cитyaции.

Sposobem doprowadzenia podjętej decyzji do wykonawców jest najczęściej sporządzenie planu wdrożenia, który przewiduje system działań zapewniających pomyślne osiągnięcie. Wraz z metodami bezpośredniego oddziaływania (rozkaz, instruktaż, wskazanie), stosuje się metody bodźców materialnych, odbywają się spotkania pracowników z pomocą cudzoziemców, Wszystkie mają na celu przełamanie oporu wobec innowacji, zwiększenie zainteresowania pracowników uzyskaniem zamierzonego rezultatu. Duże znaczenie ma zastosowanie metod monitorowania wykonania prac związanych z wdrożeniem rozwiązania.

Projektowanie i podejmowanie decyzji to w istocie wybór spośród kilku możliwych rozwiązań danego problemu. Opcje podejmowania decyzji mogą być realne, optymistyczne i pesymistyczne. Wyrazem naukowej organizacji zarządzania, naukowego stylu i metod pracy szefa jest wybór najlepszego rozwiązania spośród kilku możliwych. Ostateczne rozwiązanie problemu następuje po „zagraniu” różnych opcji, pogrupowaniu ich według ich znaczenia, odrzuceniu tych, które są oczywiście nieodpowiednie i nierealne. Należy też wystrzegać się chęci przyspieszenia procesu decyzyjnego, co czasami pociąga za sobą nieścisłości i zniekształcenia w podejmowanych decyzjach. Wybierając ostateczną wersję rozwiązania, należy wziąć pod uwagę ogromną różnorodność różnych wpływów i możliwości błędnych obliczeń, wyjaśnianych zarówno subiektywnymi danymi samego pracownika, jak i pewnymi obiektywnymi danymi samego mechanizmu dokładności obliczeń. Lider musi liczyć się z tym, że w praktycznej, realnej rzeczywistości rzadko udaje się zrealizować tylko jedną opcję, która ma wyraźną i znaczącą przewagę nad innymi. Przy podejmowaniu ostatecznej decyzji należy również przewidzieć możliwość tylko częściowego powodzenia lub niepowodzenia podjętej decyzji, dlatego zaleca się wcześniejsze zaplanowanie działań pomocniczych (rezerwowych), które w przypadku niepowodzenia podjętej decyzji , można przeprowadzić zamiast planowanych.

Bibliografia

1. Atamanczuk G.V. Zarządzanie: istota, wartość, efektywność. - M.: Projekt naukowy: Kultura, 2006. - 542 s.

Amelin L. Decyzje zarządcze // Dziennik Zarządzania Personelem nr 3. - 2005.

Baldin K.V. Decyzje zarządu / K.V. Baldin, S.N. Worobiow, W.B. Utkina. - M .: Daszkow i K, 2006. - 493 s.

Kardanskaya N.L. Podejmowanie decyzji zarządczych. - M.: UNITI, 2005. S. 303

Kabushkin N.I. Formy organizacyjne i struktury zarządzania organizacją. // Metody i zasady zarządzania, 2000, nr 2. - S. 105.

Kirchler E. Podejmowanie decyzji w organizacjach: Per. z nim. / E. Kirchler, A. Schrott. - Charków: Centrum Humanitarne, 2004. - 155 s.

Lafta JK Efektywność zarządzania organizacją. - S.159

Lukicheva L.I. Decyzje zarządcze / L.I. Lukicheva, D.N. Jegoryczew; Wyd. Tak. Aniskina. - M.: Omega-L, 2006r. - 383 pkt.

Lumba Paul N. Kierownictwo. "Wiedza", 1999

Meskon M. Podstawy Zarządzania / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; Za. z angielskiego. i wyd. O.I. Niedźwiedź. - M.: Williams, 2007. - 665 s.

Molodchikova N. Właściwa decyzja jest kluczem do sukcesu // Kadrovik Magazine nr 7. - 2006.

Mikołajczyk Z. Rozwiązywanie problemów w zarządzaniu: Podejmowanie decyzji i organizacja pracy: Per. z podłogi - Charków: Centrum Humanitarne, 2004. - 470 s.

Prigogine A.I. Metody rozwoju organizacji. - M.: MTsFER, 2003. - 863 s.

Prigogine A.I. Współczesna socjologia organizacji. - M.: Interpraks, 1995. - 295 s.

Sklyarenko V.K. System optymalizacji modeli podejmowania decyzji zarządczych / VK Sklyarenko, S.N. Fedotov // Informator ekonomisty. 2005. Nr 6. s. 37-48.

Smirnow E.A. Opracowanie decyzji zarządczych: Podręcznik dla uczelni. - M., 2000. - 271 s.

Torohova I. Skuteczne metody podejmowanie decyzji // Czasopismo Firmowe Secret nr 11. - 2007.

Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne. - M.: Delo, 2007. - 445 s.

Sala R.H. Organizacje: struktury, procesy, wyniki: Per. z angielskiego. - Petersburg: Piterbuk, 2004. - 509 str.

JAKIŚ. Asaul, I.P. Knyaz, Yu.V. Korotaeva Teoria i praktyka podejmowania decyzji o wyjściu organizacji z kryzysu Wyd. zaszczycony Buduje. Federacja Rosyjska, doktor nauk ekonomicznych nauk ścisłych, prof. JAKIŚ. Asaula. - Petersburg: ANO „IPEV”, 2007. -224p.

Rozdział 1. Metodyka podejmowania decyzji zarządczych

1.1. Decyzje zarządcze: istota, klasyfikacja i technologia przyjęcia

„Nowoczesny paradygmat zarządzania sugeruje, że systemy zarządzania powinny być kompleksowo rozwijane i wykorzystujące zaawansowane technologie, które opierają się na procesach naukowego foresightu i prognozowania. Efektywne zarządzanie dowolnymi systemami (obiektami) w odniesieniu do różnych sfer ludzkiej działalności jest dziś niemożliwe bez przewidzenia przez swój podmiot zarówno samych przeszkód na drodze do celu, jak i konsekwencji jego osiągnięcia. Znane wyrażenie „zarządzać środkami przewidywania” odnosi się do działań specjalistów z różnych dziedzin i jest wypełnione treścią bardziej ważką w zakresie odpowiedzialności”.

Wszystkie nauki o zarządzaniu, które rozwinęły się w połowie XX wieku, są w dużej mierze ze sobą powiązane, a ich specyficzne nazwy określają przede wszystkim te aspekty proces zarządzania na który kładzie się główny nacisk.

Decyzje, jako organizacyjna odpowiedź na pojawiające się problemy, są uniwersalną formą zachowań zarówno dla jednostki, jak i grup społecznych, i tłumaczone są świadomym i celowym charakterem działalności człowieka. Decyzja jest przewodnikiem po działaniu, wybranym z wielu alternatyw, w formie planu pracy. W praktyce podejmuje się ogromną liczbę najróżniejszych decyzji o różnych cechach. Istnieją jednak pewne wspólne cechy, które pozwalają na sklasyfikowanie tego zestawu w określony sposób (Załącznik A). To decyzje podejmowane przez liderów każdej organizacji decydują nie tylko o skuteczności jej działań, ale także o możliwości zrównoważonego rozwoju, przetrwania w szybko rozwijającym się świecie.

Podejmować decyzje, a także wymiana informacji jest integralna część każdej funkcji kierowniczej,. Potrzeba podejmowania decyzji pojawia się na wszystkich etapach procesu zarządzania, wiąże się ze wszystkimi uczestnikami i aspektami działalności zarządzania i jest jej szczytem. Dlatego tak ważne jest zrozumienie istoty i istoty podejmowanych decyzji.

Rozwiązanie- wynik działań gospodarczych, działań podejmowanych przez przywódców państwa, regionów, regionów, organizacji w wyniku analizy kilku opcji. Jednocześnie osoby te kierują się względami celowości i uwzględniają dostępne zasoby i czynniki.

Nowoczesna nauka o zarządzaniu, a wraz z nią teoria decyzji kierowniczych, powstała po pojawieniu się organizacji w nowoczesnym sensie.

Decyzja organizacyjna- wybór dokonany przez kierownika, zastosowany przez niego w procesie realizacji funkcji kierowniczych w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych. Decyzja organizacyjna przyczynia się do postępu w kierunku wyznaczonych celów.

Decyzja zarządu- dyrektywny wybór docelowego oddziaływania na obiekt kontroli, który opiera się na analizie sytuacji i zawiera program do osiągnięcia celu.

Podejmowanie decyzji zarządczej- główna decyzja w technologicznym cyklu sterowania. Decyzję zarządczą podejmuje upoważniony przełożony liniowy w granicach przyznanych mu uprawnień, norm obowiązującego prawa oraz instrukcji wyższych organów zarządzających. Charakterystyczne cechy decyzji kierowniczych (organizacyjnych) polegają na tym, że mają one następujące cechy: cele, konsekwencje, podział pracy i profesjonalizm.

Decyzja zarządu- jest to pewien proces gospodarczy realizowany w ramach zarządzania organizacją, który ma trzy etapy - przygotowanie, przyjęcie i wdrożenie decyzji zarządczych, które obejmują oprócz identyfikacji problemu formułowanie zadań, porównywanie rozwiązań alternatywnych, także rysowanie opracowanie planu wdrożenia rozwiązania oraz wdrożenie zarządzania operacyjnego rozwiązaniami.

Przedmiot decyzji zarządczych to rodzaje działalności organizacji:

Rozwój techniczny organizacji;

Organizacja produkcji głównej i pomocniczej;

Działalność zarządcza;

Działania marketingowe;

Rozwój gospodarczy i finansowy;

Organizacja wynagrodzenie i nagrody;

rozwój społeczny;

Działalność księgowa;

Rekrutacja i inne działania.

Decyzje zarządcze można klasyfikować według różnych kryteriów, na przykład:

1. zarządzanie czasem (strategiczne, taktyczne, operacyjne);

3. według stopnia partycypacji personelu (indywidualne, korporacyjne).

Podział według ostatniej cechy, czyli według stopnia udziału personelu, przedstawiono na ryc. 1.1.

Problemem jest rozbieżność między rzeczywistymi lub przewidywanymi wartościami parametrów kontrolowanego systemu a celami zarządzania.. Trzy powody mogą prowadzić do sytuacji problemowej:

Odchylenie rzeczywistych parametrów od docelowych;

Możliwość takiego odstępstwa w przyszłości w przypadku niepodjęcia jakichkolwiek środków zapobiegawczych;

Zmiana celów zarządzania.

Są różne rodzaje problemów. Najbardziej odpowiednia dla naszych celów jest klasyfikacja zaproponowana przez G. Simona, zgodnie z którą wszystkie problemy dzieli się na trzy klasy:

1. dobrze ustrukturyzowane lub skwantyfikowane problemy, w których istotne zależności są wyjaśnione na tyle dobrze, że można je wyrazić w liczbach lub symbolach, czyli wyrazić w ocenie liczbowej;

2. problemy nieustrukturyzowane lub wyrażone jakościowo, zawierające tylko opis zasoby krytyczne, znaki i cechy, między którymi relacje ilościowe są zupełnie nieznane;

3. Problemy o słabej strukturze lub mieszane, zawierające zarówno elementy jakościowe, jak i ilościowe, z tendencją do dominacji jakościowych, mało znanych i niepewnych aspektów problemów.

Chociaż ta klasyfikacja nie jest ugruntowana i niektóre problemy mogą z czasem zmienić ich przynależność do określonej klasy, pozwala ona wiele zrozumieć.

Każda indywidualna decyzja zarządcza jest niepowtarzalna, ale proces ich powstawania i realizacji podlega wewnętrznej logice, która często nazywana jest „cyklem decyzyjnym” .

W procesie podejmowania decyzji w organizacji różne źródła wyróżniają różną liczbę etapów, na przykład:

1) identyfikacja problemu do rozwiązania (określenie sytuacji problemowej);

2) gromadzenie i przetwarzanie informacji w celu podjęcia decyzji zarządczej;

3) organizację jego wykonania.

Do tych głównych etapów rozwoju decyzji zarządczych możesz dodać: pozyskiwanie informacji o sytuacji, opracowanie systemu oceny, opracowanie scenariuszy rozwoju sytuacji.

Podobne etapy można znaleźć w szerokiej gamie artykułów i książek – wszędzie tam, gdzie chodzi o konsekwentne podejście do rozpatrywania złożonych problemów. Bardzo podobne są również ogólne przepisy dla „wynalazców” twórczych rozwiązań fundamentalnie nowych problemów. Zasadniczo różnice pojawiają się w kwestii włączenia w proces etapu związanego z wykonaniem decyzji.

Na ryc. 1.2 przedstawia klasyfikację rodzajów decyzji zarządczych według 12 kryteriów, w tym ponad 40 rodzajów.

Proces zarządzania jest wieloaspektowy, ale wyraźnie wyłania się w nim system działań, który można warunkowo nazwać technologią podejmowania decyzji. Przygotowanie, przyjmowanie i wdrażanie decyzji jako proces pracy menedżerskiej lidera posiada określoną technologię - zestaw konsekwentnie stosowanych technik i metod osiągania celów działalności menedżerskiej. Jednocześnie menedżer odpowiedzialny za rozwój systemu staje przed wieloma możliwymi celami i znaczną liczbą konkurencyjnych sposobów i środków, które można wykorzystać do osiągnięcia każdego indywidualnego celu. Ale przede wszystkim wymagane jest ustalenie treści zadań zapewniających osiągnięcie celów. Zadania te można przedstawić w postaci tak zwanego „drzewa zadań”.

Przygotowując rozwiązanie, należy zadbać o dostępność wszystkich zasobów niezbędnych do jego wdrożenia, skupiając się na z góry określonych celach i zadaniach organizacji.

Zbierz niezbędne dane(surowy zestaw faktów i liczb z różnych źródeł) oraz pozyskiwanie na podstawie ich przetworzenia i analizy informacji o alternatywnych rozwiązaniach. Informacja powinna zawierać informacje o dostępnych zasobach (grunt, kapitał itp.) i potrzebie ich realizacji w celu realizacji każdej alternatywy, wymagania prawne i inne niezbędne materiały. Informacja wysokiej jakości nie jest tania, więc trzeba zbilansować koszty jej uzyskania z oczekiwanym efektem.

Oceń możliwe konsekwencje wdrożenia alternatywnych rozwiązań. W wielu przypadkach zdrowy rozsądek i praktyczne doświadczenie menedżera może zastąpić brakujące lub niepotrzebnie kosztowne informacje;

Czas poświęcony na analizę alternatyw zależy od szkolenia, doświadczenia i wykształcenia i jest zbliżony do sztuki. Ale zdarzają się przypadki, gdy wybór alternatywy wynika z wcześniej podjętej decyzji.

Podjąć decyzję odpowiadające celom i założeniom organizacji.

Zaimplementuj rozwiązanie. Realizacja planu wymaga od menedżera pewnych umiejętności i zdolności. W warunkach niepewności lub braku informacji każda konkretna decyzja może mieć inny skutek w zależności od czynników, które są poza kompetencjami menedżera. Możliwe skutki przyjęcia można przewidzieć za pomocą metod matematycznych.

Weź odpowiedzialność za swoją decyzję i nie tylko móc cieszyć się z rezultatów swoich udanych działań, ale także trzeźwo oceniać i spokojnie akceptować negatywne konsekwencje własnych błędów. Często bezczynność lidera wynika z jego niechęci do wzięcia odpowiedzialności za podjętą decyzję. Współczesny szef organizacji musi jasno zdawać sobie sprawę, że jest odpowiedzialny zarówno za swoje działania, jak i za wykazaną bezczynność.

Społeczna odpowiedzialność - cecha osobowości nabyta w wyniku wychowania i uwzględniania norm moralnych społeczeństwa. Na proces kształtowania się społecznej odpowiedzialności mają wpływ:

Zdolność i zdolność jednostki do dobrego wykonania zadania i radzenia sobie z problemami;

Dostępność zasobów do wykonania zadania;

Przypisany stopień odpowiedzialności za wyniki.

Społeczna odpowiedzialność menedżera znajduje odzwierciedlenie w jego decyzjach. Ważnymi parametrami społecznej odpowiedzialności są: szerokość, przedział czasowy, przywiązywana waga, zaangażowanie personelu.

Szerokość określa zakres funkcji, za które przyjmuje się odpowiedzialność społeczną. Przedział czasowy może być nieograniczony lub ograniczony do określonego okresu. Przywiązuje się wagę można śledzić według priorytetów przydzielonych zasobów, tj. kiedy i ile wydaje się na cele społeczne. Zaangażowanie pracowników odzwierciedla poziom ich udziału w realizacji celów społecznych. Odpowiedzialność społeczna jest oceniana przez opinię publiczną i wprowadzana jako parametr nowego paradygmatu zarządzania. Wybór decyzji kierowniczych zależy nie tylko od intelektualnego, ale także moralnego i etycznego potencjału jednostki.

Moralny obraz przywódcy obejmuje system cech, które dzielą się na ogólne: patriotyzm, humanizm, sprawiedliwość; specyficzne: sumienie obywatelskie, wola, kolektywizm, odpowiedzialność, odwaga i przestrzeganie zasad; specyficzne: pracowitość, skromność, hojność, optymizm, życzliwość. Poziom rozwoju cech moralnych zależy od ogólnej kultury przywódcy .

Odpowiedzialność moralna lidera w podejmowaniu decyzji polega na jak najpełniejszym uwzględnieniu wszystkich opinii – specjalistów, kolektywów, ciał kolegialnych, co pozwala na wyrażenie wspólnej opinii na rozwiązywany problem, sprzyjając wspólnemu interesowi i odpowiedzialności za wykonanie decyzji .

Z technologicznego punktu widzenia proces podejmowania decyzji można przedstawić jako sekwencję etapów i procedur, które mają między sobą bezpośrednie i zwrotne powiązania. W wielu źródłach zagranicznych cały proces decyzyjny w organizacji jest rozpatrywany jako funkcja problemu, alternatywy i wykonania decyzji (rys. 1.3). w procesie przygotowania, przyjęcia i wykonania decyzji na wszystkich jej głównych etapach koniecznie jest uwzględniona osoba podejmująca decyzję.

Na etapie przygotowania decyzji zarządczej trzymany analiza ekonomiczna sytuacje na poziomie mikro i makro, w tym wyszukiwanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji, a także identyfikacja i tworzenie problemów, które należy rozwiązać.

Na etapie decyzyjnym opracowywanie i ocena alternatywnych rozwiązań i kierunków działania w oparciu o obliczenia wielowymiarowe; dobierane są kryteria wyboru optymalnego rozwiązania; wybór i podjęcie najlepszej decyzji.

Na etapie wdrożenia rozwiązania podejmowane są działania w celu doprecyzowania decyzji i przekazania jej wykonawcom, kontroli postępów w jej wykonaniu, dokonania niezbędnych korekt oraz oceny wyniku uzyskanego z wykonania decyzji.

W celu poprawy efektywności realizacji przyjętych decyzji zarządczych zaleca się przestrzeganie następujących zaleceń:

1) obiektywnie oceniać doświadczenie i profesjonalizm wykonawców;

2) motywowanie wykonawców do jakościowej realizacji decyzji zarządczych;

3) doprowadzenie do ścisłej realizacji planu środków organizacyjnych i technicznych dla wykonania decyzji.

Każda decyzja zarządcza ma swój specyficzny skutek, dlatego celem działalności zarządczej jest znalezienie takich form, metod, środków i narzędzi, które mogą pomóc osiągnąć optymalny wynik w szczególne warunki i okoliczności.

„Jednak nasza współczesna rzeczywistość pełna jest faktów „nieprzewidzianych” konsekwencji decyzji podejmowanych na różnych szczeblach władzy – od gospodarstwa domowego po polityczny Olimp. Przyczyny są bardzo różne, ale skutek jest ten sam – utrata zasobów ludzkich i materialnych. Wszystko to nieubłaganie świadczy o tym, że właśnie umiejętności przewidywania, że ​​dzisiaj jest dokładnie to, czego brakuje specjaliście, menedżerowi i w ogóle człowiekowi. Choć takich faktów jest wiele, kiedy poszczególni liderzy realizują foresight głównie na poziomie empirycznym, intuicyjnym i jednocześnie osiągają dobre wyniki. Ale ich działania mogłyby być bardziej efektywne, gdyby foresight menedżerski tych specjalistów miał systematyczne podstawy metodologiczne i metodologiczne. .

Decyzje zarządcze mogą być uzasadnione, podejmowane na podstawie analizy ekonomicznej oraz wielowymiarowej kalkulacji i prognozowania jako istotnego elementu działalności zawodowej.

Oczywistym jest, że w każdym momencie menedżer znajduje się na różnych etapach procesu podejmowania decyzji dotyczących problemów, które jednocześnie rozważa. Ponadto każda sytuacja decyzyjna może się różnić w zależności od wielkości możliwych zysków lub strat, pilności działania lub stopnia swobody manewru. Dlatego lider organizacji, który stosuje uporządkowany i spójny schemat podejmowania decyzji, ma większe szanse na osiągnięcie dobrych wyników. (Rys.1.4).

Obecnie opracowano szereg metod naukowych w celu przygotowania decyzji, aby menedżerowie mogli podejmować świadome decyzje, wybierając najlepszą możliwą opcję. Jednak metody te nadal nie są aktywnie wykorzystywane w praktyce zarządzania. Wynika to z faktu, że znaczna część menedżerów, opierając się na swoim doświadczeniu i umiejętnościach zarządzania, nie przywiązuje należytej wagi do badania i wdrażania naukowych metod zarządzania. W rzeczywistości jest jasne, że to jednoczesne stosowanie metod i podejść artystycznych i naukowych zapewnia wysoką wydajność w działaniach zarządczych.

Specjalistyczna literatura naukowa opisuje kilka rozbudowanych opcji procesu zarządzania. Naszym zdaniem ten problem został szczegółowo opracowany przez Yu.S. Solnyshkov w swojej książce „Uzasadnienie decyzji” .

W biznesie i nauce termin „podejmowanie decyzji” jest interpretowany jako: jednorazowy akt ostatecznego wyboru, zatwierdzenie jednej z możliwych opcji działania,. Niewątpliwie podejmowanie decyzji jest jedynie zakończeniem złożonego, wieloetapowego procesu, w którym najpierw ustalono potrzebę oddziaływania na obiekt kontroli, a następnie opracowano i oceniono różne metody działania. Proces ten nazywa się opracowaniem decyzji zarządczej (ryc. 1.4.).

Istnieją dwie definicje teorii decyzji: rozszerzona i wąska. W rozszerzonej definicji podejmowanie decyzji utożsamiane jest z całym procesem zarządzania. . W wąskim sensie podejmowanie decyzji jest rozumiane jako wybór najlepszej z wielu alternatywnych opcji. Niektórzy autorzy nie zgadzają się z wąską definicją teorii podejmowania decyzji, uważają za konieczne uwzględnienie w tym procesie wykonania podjętych decyzji. Kontrola i analiza wyników działania nie ogranicza się do wyboru najlepszego rozwiązania ukierunkowanego oddziaływania na obiekt kontroli, które opiera się na analizie sytuacji i zawiera program do osiągnięcia celu.

Proces podejmowania decyzji przez menedżerów na różnych szczeblach jest prawie zawsze procesem sformalizowanym, który z konieczności obejmuje takie elementy, jak problemy, cele, alternatywy, decyzje i odpowiedzialność za podejmowane decyzje.

Ryż. 1.4. – Główne etapy rozwoju decyzji zarządczych

Wybór celu to najważniejszy etap w procesie rozwoju i podejmowania decyzji menedżerskich. Zgodnie z wybranym celem kształtowana jest strategia rozwoju organizacji, taktyki, opracowywane są prognozy i plany działań, oceniane są wyniki podjętych decyzji i podjętych działań. Innymi słowy cel jest rdzeniem, wokół którego kształtuje się działalność menedżerska.

Najłatwiejszym zadaniem jest podejmowanie decyzji na podstawie obliczeń matematycznych, jeśli to możliwe. Częściej jednak lider nie jest w stanie przeanalizować i jasno zrozumieć podjętej intuicyjnie decyzji. W tym przypadku przydatne jest zastosowanie schematu logicznego, który kompleksowo wykorzystuje modele normatywne i opisowe: budowanie złożonych modeli uzasadniania decyzji, które łączą zastosowanie komplementarnych metod strukturyzacji, charakteryzowania i optymalizacji; połączenie formalnych i nieformalnych metod uzasadniania decyzji, polegające na powszechnym stosowaniu ocen eksperckich oraz procedur człowiek-maszyna do przygotowywania i podejmowania decyzji.

W praktyce biznesowej istnieją różnego rodzaju ograniczenia, które utrudniają skuteczne podejmowanie decyzji zarządczych. Na przykład: zawężenie uprawnień członków organizacji, brak środków finansowych, niewystarczająca liczba pracowników z wymaganymi kwalifikacjami i doświadczeniem itp. W przypadku alternatywnego wyboru decyzji zarządczej, menedżer musi określić standardy, według których będzie oceniać. Standardy te nazywane są kryteriami decyzyjnymi.

Istnieje pięć głównych cech charakteryzujących decyzje (rys. 1.5).

Ryż. 1.5. – Główne cechy charakteryzujące rozwiązania

Znaczenie zależy od wielkości oczekiwanego zysku (lub straty). Częstotliwość- niektóre decyzje podejmuje się raz w życiu , inne są codziennie. Pilna sprawa- są sprawy, które wymagają natychmiastowego rozwiązania, podczas gdy inne mogą długo czekać na swoją kolej. naprawialność- niektóre decyzje można łatwo skorygować, inne są albo nieodwracalne, albo ich zmiana wiąże się z dużymi stratami. Liczba alternatyw- często pojawiają się problemy, które wiążą się tylko z dwoma możliwymi rozwiązaniami (tak - nie, kupuj - nie kupuj), ale zdarzają się sytuacje, gdy alternatyw jest wiele .

Opisując poziomy podejmowanych decyzji, eksperci wyróżniają dwa główne: indywidualny- charakteryzuje się wewnętrzną logiką samego procesu, oraz zbiorową - gdzie zainteresowanie przesuwa się w kierunku tworzenia środowiska wokół procesu decyzyjnego i jest realizowane przy pomocy specjalnie stworzonych zespołów składających się z grup specjalistów z różnych dziedzin działalności. Podejmowanie decyzji w takiej grupie prowadzi do pojawienia się pewnej linii zachowań dla wykonawców i menedżerów. . Każda zbiorowa kreatywność opiera się na indywidualnych procesach myślowych, wypracowane rozwiązania są wspólnie oceniane i porównywane.

Decyzja grupowa jest lepsza niż decyzja indywidualna w następujących przypadkach:

Jeżeli ze względów etycznych decyzja nie może zostać podjęta zakulisowo;

czy ich niezależna ocena wzajemna jest przydatna w podjęciu decyzji;

Gdy liderowi trudno jest zaproponować alternatywne rozwiązania w wystarczających ilościach itp.

Grupowe podejmowanie decyzji ma negatywną stronę:

Może prowadzić do pojawienia się konformizmu i „jednomyślności grupowej”;

Nadmierny optymizm i iluzje niezależności zespołu;

Zbiorowe dążenie do usunięcia wszystkich sprzeciwów, które są przeciwne grupie;

Bezwarunkowa wiara w zasady przyjęte przez kolektyw, otwarty nacisk na tych, którzy sprzeciwiają się zbiorowej opinii, złudzenie jednomyślności na zasadzie przytłaczającej większości itp.

Aby uniknąć tych negatywnych konsekwencji i powstania „konsensusu grupowego”, lider powinien zachęcać do odmiennych opinii, a nie tłumić głosu mniejszości, lepiej zająć neutralne stanowisko i zachować bezstronność.

Stopniowanie podejmowanych decyzji według liczby alternatyw, na podstawie opracowania L. Plunketta i G. Hale'a , można przedstawić w następującej formie:

1) decyzja binarna (istnieją dwie alternatywy działania - „tak” lub „nie”);

2) standardowe orzeczenie, w którym uwzględnia się niewielki wybór alternatyw;

3) rozwiązanie wieloalternatywne (istnieje bardzo duża, ale skończona liczba alternatyw);

4) rozwiązanie ciągłe, w którym wybór dokonywany jest z nieskończonej liczby stanów zmiennych sterowanych w sposób ciągły.

W procesie identyfikacji i ograniczania alternatyw należy wziąć pod uwagę następujące wymagania:

Wzajemnie wykluczające się alternatywy;

Zapewnienie tych samych warunków do opisywania alternatyw;

Kompletność zestawu alternatyw .

Ich stworzenie i efektywne funkcjonowanie wymaga znacznych nakładów czasowych i finansowych, kreatywnego podejścia, a duża ilość informacji warunkuje wykorzystanie nowoczesnych technologii komputerowych.

Główne punkty, które komplikują proces rozwoju i podejmowania decyzji :

Brak i stronniczość informacji;

Błędy własnego doświadczenia i preferencji;

Słabe własne zdolności kierownicze;

Nieumiejętność organizowania procesów podejmowania i wdrażania decyzji.

1) Aby zapewnić skuteczność procesu rozwojowego i decyzyjnego, należy przestrzegać następujących zaleceń:

1) ludzie nigdy nie biorą odpowiedzialności dobrowolnie i nie należy tego od nich oczekiwać;

2) procesy koordynacyjne nie powinny być pozostawiane przypadkowi na wszystkich etapach, w tym spotkań i sesji, aby uniknąć czynników zakłócających ten proces;

3) nigdy nie można polegać na pamięci do wszystkiego, wiele rzeczy trzeba zapisać w notatniku, laptopach;

4) biorąc pod uwagę, że od polityków, strategów, wojskowych, specjalistów ds. administracji biznesu wymagany jest najwyższy poziom umiejętności decyzyjnych, do osiągnięcia tego poziomu konieczne jest opanowanie i uzupełnienie wiedzy z zakresu teorii rozwoju decyzji menedżerskich.

Decyzje zarządcze w działalności gospodarczej organizacji oparte są na informacjach planowanych, regulacyjnych, technologicznych, księgowych i analitycznych. Ocena wyników decyzji zarządczych oraz odpowiedzialność za ich realizację są weryfikowane zgodnie z raportowaniem wewnętrznym. Obliczenia analityczne, wykonane przy użyciu określonych technik, służą do planowania i koordynowania przyszłego rozwoju organizacji. Podejmowane decyzje muszą koniecznie opierać się na rzetelnych, aktualnych i przewidywalnych informacjach, analizie wszystkich czynników wpływających na decyzje, z uwzględnieniem przewidywania jej ewentualnych konsekwencji.

Aby zrozumieć technologię opracowywania i przyjmowania decyzji zarządczych, konieczne jest sformułowanie podstawowych wymagań dotyczących wspomagania informacyjnego decyzji zarządczych (tab. 1.1).

Całość wszystkich informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych nazywa się System informacyjny. Zwykle składa się z następujących podsystemów:

informacje wewnętrzne;

informacje zewnętrzne;

Zbieranie podstawowych informacji;

Analiza informacji.

Dane pierwotne to informacje, które właśnie uzyskano w celu rozwiązania konkretnego problemu lub zagadnienia będącego przedmiotem dochodzenia. Są one niezbędne w przypadkach, gdy dokładna analiza informacji wtórnych nie dostarcza niezbędnych informacji.

Główne metody zbierania podstawowych informacji to:

1. Zorganizowany i nieustrukturyzowany.

2. Ukryte i nieukryte.

3. Osobiste (wywiady) i nieosobowe (ankiety, komputery).

Przed faktycznym zebraniem danych pierwotnych konieczne jest opracowanie ram lub planu do wykorzystania przy gromadzeniu informacji.

Informacje wtórne to dane zebrane wcześniej w celach innych niż związane z rozwiązaniem badanego problemu.. Niezależnie od tego, czy jest to rozwiązanie wystarczające, czy nie, jego niski koszt i stosunkowo szybka dostępność wymagają, aby dane pierwotne nie były zbierane przed zakończeniem dokładnego wyszukiwania informacji wtórnych.

W praktyce podsystemy te są często uważane za niezależne systemy informacyjne. Rodzaje informacji do podjęcia decyzji zarządczej przedstawiono na ryc. 1.6.

Informacja stosowane w systemach sterowania, powinien zadowolić pewne wymagania. Wymagania te obejmują:

1. konieczne i wystarczające ilość i jakość informacji, a strona jakościowa jest dominująca.

2. Wiarygodność i dokładność informacji. Jeśli informacje są niewystarczające lub przybliżone, decyzja może mieć katastrofalne konsekwencje. Dlatego całkowicie niedopuszczalne jest wykorzystywanie nierzetelnych i niedokładnych informacji. Sprzeczność polega na tym, że absolutnie wiarygodne i dokładne informacje nie istnieją, a informacje, które się do nich zbliżają, są mało przydatne przy podejmowaniu decyzji menedżerskich – szybko się dezaktualizują. O nierzetelności informacji decydują nie tylko źródła jej otrzymania, błędny lub nieefektywny sposób jej przetwarzania, ale także cele jej przetworzenia, interpretacja jej zastosowania.

3. Terminowość pozyskiwania informacji. Wymóg wcześniejszego przekazywania informacji może często wiązać się ze znacznymi kosztami materialnymi i finansowymi (wzrost szybkości przetwarzania komputera i wydajność kanały komunikacji, eksperckie przetwarzanie tablic informacyjnych itp.). Z drugiej strony spóźnione informacje również nie mają praktycznego znaczenia.

4. Kompletność informacji. Do dyspozycji szefa należy zapewnić wystarczającą ilość informacji, aby zapewnić skuteczne rozwiązanie wszystkich problemów. Ograniczone (obcięte) informacje mogą drastycznie zmniejszyć efektywność zarządzania, a nawet prowadzić do błędów w zarządzaniu. Jednocześnie wymóg kompletności informacji może graniczyć z jej redundancją. Zarówno kompletność informacji, jak i jej niekompletność nie mają obiektywnych kryteriów i ograniczeń, których nie należy przypisywać zaletom lub wadom informacji. To obiektywna sprzeczność, która jest rozwiązywana w procesie twórczej pracy lidera.

5. Przydatność informacji. Do podjęcia decyzji potrzebne są pewne, konkretne informacje, reszta tworzy szum informacyjny. Wybór przydatna informacja od hałasu to skomplikowana praca analityczna i kosztowna.

6. Informacje o cechach technologicznych, która powinna obejmować gęstość jego rozmieszczenia, możliwość zapisywania w różnych warunkach, szybkość przetwarzania, pobierania, drukowania, prezentowania, formy obsługi itp. Tutaj techniczne i technologiczne doskonalenie systemów, ujednolicenie terminologii, procedury do kompilacji dokumentów i ich prezentacji są bardzo ważne. Informacje należy podzielić według poziomów i powiązań zarządzania, a także według obszarów normatywno-referencyjnych, obliczeniowo-analitycznych i innych. Ważną cechą jest odporność informacji na zakłócenia - zdolność do wytrzymania zarówno aktywnych, jak i pasywnych zakłóceń. Wysoka odporność na zakłócenia zapewnia stabilną kontrolę, jej niezbędną poufność (zachowanie tajemnic handlowych i państwowych). Koszt informacji w systemach zarządzania stale rośnie, co zobowiązuje nas do dążenia do ciągłego doskonalenia efektywności jej odbioru i wykorzystania.

Budowa dowolnego systemu sterowania obejmuje trzy obowiązkowe kroki:

Stworzenie przestrzeni informacyjnej niezbędnej do określenia działań kontrolnych;

Opracowanie metodyki syntezy zarządzania (w naszym przypadku zautomatyzowane podejmowanie decyzji zarządczych);

Stworzenie formularzy (w tym ekranowych) prezentujących informacje o rekomendowanych decyzjach zarządczych oraz uzasadnienie podjętych rekomendacji.

W przypadku braku wystarczających informacji do dokładnych obliczeń, może pomóc foresight. Oczywiście nastawienie na foresight nie pojawia się w temacie zarządzania „z niczego”. Powstaje na podstawie ciągłego gromadzenia wiedzy i doświadczeń poszukiwawczych.

„Chociaż ustawienie foresightu jest realizowane na poziomie intuicyjnym, ma również naprawdę „odczuwalną” logiczną stronę. Jego znaczeniem jest przejaw postawy wobec myślenia dialogowego, czyli kształtowanie odpowiedzi na podświadomie pojawiające się pytania: czy możliwa jest modyfikacja elementu systemu poprzez zmianę jego parametrów ilościowych i jakościowych, funkcji, kształtu, sposobu poruszania się, szybkości, kolor itp. inni)? Co można zwiększyć (zmniejszyć) w obiekcie? Co można zastąpić w przedmiocie - składniku, procesie, źródle energii, kierunku ruchu, strukturze? Co można przekształcić w obiekcie – relacje komponentów, układ, kolejność operacji, tryb działania? Co można przyczepić do przedmiotu? Odpowiedzi na takie pytania są niezbędnym materiałem do powstania pierwotnego obraz problemy, zmodyfikowane później w obraz problematyczna sytuacja" .

Należy zauważyć, że każda technologia jest tylko narzędziem, które pomaga zrealizować holistyczną wizję celów, do których zmierza organizacja.

W ciągu ostatnich 20 lat dwukrotnie przyznano Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii za pracę nad doskonaleniem ogólnie przyjętej koncepcji podejmowania decyzji – w 1978 r. G. Simonowi za badanie procesu podejmowania decyzji (główną ideą jest znalezienie decyzji w organizacje gospodarcze, które są akceptowane przez wszystkich); w 1986 J. Buchan za opracowanie podstaw teorii podejmowania decyzji ekonomicznych i politycznych (główna idea podejmowania decyzji w oparciu o interesy osób zaangażowanych w ten proces)

Skidanov I.P. Foresight menedżerski (metodologia, diagnostyka, dydaktyka). - Petersburg: SPbGASU, 2006. - P. 5

Skidanov I.P. Foresight menedżerski (metodologia, diagnostyka, dydaktyka). - Petersburg: SPbGASU, 2006. - 200 pkt.

Smirnow E.A. Opracowanie decyzji zarządczych: Podręcznik dla uczelni. - M .: UNITI - DANA, 2000. - 271 s.; Solnyshkov Yu.S. Uzasadnienie decyzji (Zagadnienia metodologiczne). - M.: Ekonomia, 1980. - 168 s.

Litwak B.G. Decyzje zarządcze. - M .: Stowarzyszenie autorów i wydawców „TANDEM”, Wydawnictwo EKMOS, 1998. - 248 s.

Kuzniecowa L.A. Opracowanie decyzji zarządczej: podręcznik. dodatek - Czelabińsk: Czelabiński Państwowy Uniwersytet, 2001. - S. 55-56

mgr Jaman Rola menedżera w zarządzaniu kryzysowym. - SPb: SPbGAU, 2000

Kuzniecowa L.A. Opracowanie decyzji zarządczej: podręcznik. Korzyść. - Czelabińsk: Czelabiński Państwowy Uniwersytet, 2001.

Skidanov I.P. Foresight menedżerski (metodologia, diagnostyka, dydaktyka) - Petersburg: SPbGASU, 2006. - 220 s.

W tym miejscu należy zauważyć, że nie należy dopuszczać do substytucji (identyfikacji) pojęcia „foresight” pojęciem „przewidywania”, „proroctwa” itp.

Gilbert A. Churchill Badania marketingowe - Petersburg: Wydawnictwo Piter, 2000. - 752

Solnyshkov Yu.S. Uzasadnienie decyzji (Zagadnienia metodologiczne). - M.: Ekonomia, 1980. - 168 s.

Litwak B.G. Decyzje zarządcze. - M .: Stowarzyszenie autorów i wydawców „TANDEM”, Wydawnictwo EKMOS, 1998. - 248 s.

Gałuszko W.P. Decyzje zarządcze i ich formalizacja. - Kijów: Wsz. szkoła., 1983. - 127p .; Golubkov E.P. Badania marketingowe: teoria, metodologia i praktyka. - M.: Wydawnictwo "Finpress", 1998. - 416 s.; Telewizja Temnova Decyzje finansowe: strategia i taktyka. - M.: Mapa 1998.; Hofer Alfred Metody graficzne w zarządzaniu: Per. z nim. - M.: Ekonomia, 1971. - 215 s.

W jakimkolwiek kreatywna drużyna Badania pokazują, że około 5% osób kreatywnych, 25% naukowców, 20% analityków i 50% zwykłych wykonawców. Liderzy grup kreatywnych są określani jako demokraci, pesymiści, dyktatorzy lub organizatorzy.

Kuzniecowa L.A. Opracowanie decyzji zarządczej: podręcznik. Zasiłek - Czelabińsk: Czelabiński Państwowy Uniwersytet, 2001 r.

Lorne Plunkett Rozwój i podejmowanie decyzji zarządczych = Proaktywny menedżer: Zaawansowane zarządzanie: Abbr. za. z angielskiego. / L. Plunkett, G. Hale. - M.: Ekonomia, 1984. - 167 s.

Reylyan Ya.R. Podstawy analityczne podejmowania decyzji zarządczych. - M.: finanse i statystyka, 1989. - 206 s.

Kuzniecowa L.A. Opracowanie decyzji zarządczej: podręcznik. dodatek. - Czelabińsk: Czelabiński Państwowy Uniwersytet, 2001.

Gliznutsin V.E. Korporacyjne podejście do podejmowania decyzji zarządczych [Zasoby elektroniczne] - St. Petersburg - Tryb dostępu: http://www.big.spb.ru /publications/ other/strategia / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanov I.P. Foresight menedżerski (metodologia, diagnostyka, dydaktyka). - Petersburg: SPbGASU, 2006. - 220 s.

Wszystkie sposoby podejmowania decyzji zarządczych można łączyć w trzy grupy: nieformalną (heurystyczną), zbiorową, ilościową.

Nieformalne (heurystyczne) metody podejmowania decyzji. Metody nieformalne opierają się na zdolnościach analitycznych decydentów. Jest to zestaw logicznych technik i metod wyboru najlepszych decyzji przez menedżera, teoretyczne porównanie alternatyw z uwzględnieniem zgromadzonego doświadczenia. Metody nieformalne opierają się głównie na intuicji menedżera. Ich zaletą jest to, że są szybko zabierane; wadą jest to, że metody te nie gwarantują podejmowania błędnych decyzji, ponieważ intuicja może zawieść menedżera.

Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji: spotkanie, spotkanie, praca w komisji itp. Głównym punktem w zbiorowej pracy nad realizacją decyzji zarządczych jest określenie kręgu osób – uczestników tej procedury. Głównymi kryteriami tworzenia takiej grupy są kompetencje, umiejętność rozwiązywania twórczych problemów, konstruktywne myślenie i umiejętności komunikacyjne.

Najpopularniejszą metodą zbiorowego przygotowania decyzji zarządczych jest „ burza mózgów", lub "atak mózgu "- wspólne generowanie nowych pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji. Jeśli mamy rozwiązać złożony problem, zbiera się grupa ludzi, aby zaproponować dowolne rozwiązania konkretnego problemu. Głównym warunkiem „burzy mózgów” jest stworzenie środowiska, które jest jak najbardziej sprzyjające wolnemu generowaniu pomysłów. Aby to osiągnąć, zabrania się odrzucania lub krytykowania pomysłu, bez względu na to, jak fantastyczny może być. Wszystkie pomysły są rejestrowane, a następnie analizowane przez ekspertów.

Przykładem zbiorowego podejmowania decyzji jest: Metoda Delphi, który swoją nazwę otrzymał od greckiego miasta Delphi, słynącego z mieszkających tam mędrców. Metoda Delphi to wielopoziomowa procedura ankietowa. Istotą metody jest to, że każdy ekspert odpowiada na pytania samodzielnie i anonimowo. Następnie wszystkie odpowiedzi są analizowane i przedstawiane każdemu ekspertowi w formie skróconej. Po każdej rundzie dane ankietowe są finalizowane, a wyniki są przekazywane ekspertom ze wskazaniem lokalizacji ocen. Pierwsza tura badania przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej inna odpowiedź podlega argumentacji lub ekspert może zmienić ocenę. Po ustabilizowaniu się ocen ankieta zostaje zakończona i zostaje podjęta decyzja zaproponowana przez ekspertów lub skorygowana decyzja.

Wśród metod zbiorowego podejmowania decyzji znajdują się: japoński ringowy system podejmowania decyzji - "kingise", którego istotą jest przygotowanie do rozpatrzenia projektu innowacji. Przekazuje się go do dyskusji według listy sporządzonej przez kierownika. Każdy powinien rozważyć zaproponowane rozwiązanie i zgłosić swoje uwagi na piśmie. Następnie odbywa się spotkanie, na które z reguły zapraszani są ci specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla lidera. Eksperci dobierają swoje rozwiązanie zgodnie z indywidualnymi preferencjami.

A jeśli się nie zgadzają, powstaje wektor preferencji, który określa się za pomocą jednej z następujących zasad:

Dyktator - za podstawę przyjmuje się opinię jednej osoby;

W zależności od rodzaju funkcji matematycznych leżących u podstaw modeli istnieją:

Modelowanie liniowe, które wykorzystuje zależności liniowe;

Programowanie dynamiczne, które pozwala na wprowadzenie dodatkowych zmiennych w procesie rozwiązywania problemów;

Modele probabilistyczne i statystyczne zaimplementowane w metodach teorii kolejek;

Teoria gier – modelowanie takich sytuacji, w których podejmowanie decyzji powinno uwzględniać rozbieżność interesów różnych jednostek;

Modele symulacyjne umożliwiają eksperymentalne przeprowadzenie implementacji rozwiązań, zmianę wstępnych wymagań i wyjaśnienie wymagań dla nich.

Pytania testowe:

1. Co rozumiesz przez decyzję kierownictwa? Czym różni się od decyzji, które podejmujemy na co dzień?

2. Podaj klasyfikację i opisz główne rodzaje decyzji zarządczych.

3. Opisać rodzaje decyzji zarządczych zaproponowanych przez A. Meskona i F. Khedoury'ego.

4. Podaj klasyfikację decyzji kierowniczych na podstawie psychologicznych cech lidera.

5. Wymień główne etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych. Opisz te kroki.

6. Jakie znasz grupy metod podejmowania decyzji zarządczych? Podaj przykłady sytuacji, w których należy zastosować tę lub inną metodę podejmowania decyzji.

7. Nadaj charakterystykę różnym zbiorowym metodom podejmowania decyzji.

8. Jaka jest różnica między decyzjami podejmowanymi w warunkach pewności a w warunkach ryzyka?

Przydział do samodzielnej pracy: badanie wymagań dotyczących decyzji zarządczych oraz czynników skuteczności podejmowanych decyzji. Przeanalizuj znane Ci etapy podejmowania decyzji menedżerskich.