Metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale. Metodologjia e vendimmarrjes së menaxhmentit

Metodat e vendimmarrjes së menaxhmentit janë mënyra specifike me të cilat mund të zgjidhet një problem. Ka mjaft prej tyre, për shembull:
dekompozimi— prezantimi i një problemi kompleks si një grup pyetjesh të thjeshta;
diagnostifikimit- kërkoni për detajet më të rëndësishme në problem, të cilat zgjidhen në radhë të parë. Kjo metodë përdoret kur burimet janë të kufizuara.
Është e nevojshme të bëhet dallimi midis metodave të marrjes së vendimeve menaxheriale bazuar në modelimin matematikor dhe metodave të bazuara në metodat psikologjike të punës në grup.
Metodat e ekspertëve marrjen e vendimeve menaxheriale. Ekspert është një person që konsiderohet nga vendimmarrësi ose ekipi analitik që kryen ekzaminimin si një profesionist i një niveli mjaft të lartë në disa çështje. Ekspertët janë të ftuar të kryejnë një ekzaminim.
Ekspertizë- kryerja nga një grup specialistësh kompetentë të matjes së disa karakteristikave për përgatitjen e një vendimi. Ekspertiza zvogëlon rrezikun e marrjes së një vendimi të gabuar. Problemet tipike që kërkojnë ekspertizë: përcaktimi i qëllimeve me të cilat përballet objekti i menaxhimit (kërkimi i tregjeve të reja, ndryshimi në strukturën e menaxhimit); parashikimi; zhvillimi i skenarit; gjenerimi i zgjidhjeve alternative; marrja e vendimeve kolektive etj.
Metoda Delphi- mori emrin e tij nga emri i qytetit grek të Delphi, priftërinjtë e të cilit ishin të famshëm për aftësinë e tyre për të parashikuar të ardhmen (orakujt Delphian). Metoda karakterizohet nga tre karakteristika kryesore: anonimiteti, reagimi i rregulluar, përgjigja e grupit. Anonimiteti arrihet duke përdorur pyetësorë të veçantë ose metoda të tjera të anketimit individual.
Metodat jo eksperte marrjen e vendimeve menaxheriale. Metoda laike- një metodë në të cilën çështja zgjidhet nga persona që nuk janë marrë kurrë me këtë problem, por janë specialistë në fusha të ngjashme.
Programimi linear- një metodë në të cilën zgjidhen problemet e optimizimit në të cilën funksioni objektiv dhe kufizimet funksionale janë funksione lineare në lidhje me variablat që marrin çdo vlerë nga një grup i caktuar vlerash. Një shembull i një problemi të programimit linear është problemi i transportit. Simulimi është një mënyrë për të formuar një vendim, në të cilin vendimmarrësi vjen në një kompromis të arsyeshëm në vlerat e kritereve të ndryshme. Në këtë rast, kompjuteri, sipas një programi të caktuar, simulon dhe riprodhon rrjedhën e procesit në studim me disa opsione të mundshme kontrolli që i janë dhënë; analizohen dhe vlerësohen rezultatet e marra.
Metoda e teorisë së probabilitetit- metodë jo eksperte.
Metoda e teorisë së lojës- një metodë në të cilën problemet zgjidhen në kushte pasigurie të plotë. Kjo nënkupton praninë e kushteve të tilla në të cilat procesi i kryerjes së një operacioni është i pasigurt, ose armiku kundërvepron me vetëdije, ose nuk ka qëllime dhe objektiva të qarta dhe të sakta të operacionit. Pasoja e kësaj pasigurie është se suksesi i një operacioni varet jo vetëm nga vendimet e njerëzve që e marrin atë, por edhe nga vendimet ose veprimet e njerëzve të tjerë. Më shpesh, duke përdorur këtë metodë, ju duhet të zgjidhni situatat e konfliktit.
metodë analogjie- kërkimi i zgjidhjeve të mundshme të problemeve bazuar në huamarrjen nga objektet e tjera të menaxhimit.
Metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale bazuar në të menduarit krijues. Metodat psikologjike:"Sulmet e trurit"; "Zbërthimi në pjesë"; "Marrëdhënie të detyruara"; “Analiza morfologjike”; "Të menduarit anësor dhe RO"; "Pyetësorët"; "Gjeniu i grupit"

Ne ofrojme

Niveli i Vendimit

Dallimet në llojet e zgjidhjeve dhe dallimet në vështirësinë e problemeve që do të zgjidhen përcaktojnë niveli i vendimmarrjes.
Niveli i parë - rutinë. Ky nivel nuk kërkon Krijimtaria, pasi të gjitha veprimet dhe procedurat janë të paracaktuara.
Niveli i dytë është selektiv. Ky nivel tashmë kërkon iniciativë dhe liri veprimi, por vetëm brenda kufijve të caktuar. Menaxheri përballet me një gamë të tërë zgjidhjesh të mundshme, dhe detyra e tij është të vlerësojë meritat e zgjidhjeve të tilla dhe të zgjedhë nga një numër mënyrash alternative të mirëpërcaktuara të veprimit ato që i përshtaten më mirë problemit të caktuar. Suksesi dhe efektiviteti varen nga aftësia e menaxherit për të zgjedhur një kurs veprimi. Aftësitë kryesore të këtij niveli janë: vendosja e qëllimeve, planifikimi, korrelacioni i analizës dhe zhvillimit, analiza e informacionit.
Niveli i tretë - adaptive. Menaxheri duhet të dalë me një zgjidhje që mund të jetë krejtësisht e re. Para udhëheqësit - një grup karakteristikash të provuara dhe disa ide të reja. Vetëm iniciativa personale dhe aftësia për të bërë një përparim në të panjohurën mund të përcaktojnë suksesin e një menaxheri.
Niveli i katërt - inovative. Në këtë nivel zgjidhen problemet më komplekse. Nga ana e menaxherit, absolutisht qasje e re. Ky mund të jetë një kërkim për një zgjidhje për një problem që më parë ishte kuptuar keq ose për të cilin kërkohen ide dhe metoda të reja. Lideri duhet të jetë në gjendje të gjejë mënyra për të kuptuar problemet krejtësisht të papritura dhe të paparashikueshme, të zhvillojë aftësinë dhe aftësinë për të menduar në një mënyrë të re. Problemet më moderne dhe më të vështira mund të kërkojnë krijimin e një dege të re të shkencës ose teknologjisë për zgjidhjen e tyre. Aftësitë kryesore të nivelit të inovacionit janë: menaxhimi krijues, Planifikim strategjik, zhvillimi i sistemit.

Menaxhimi i rreziqeve

Menaxhimi i riskut- zona e menaxhimit të lidhur me aktivitetet specifike të menaxherëve në kushte pasigurie, një zgjedhje e vështirë e opsioneve për veprimet e menaxhimit. Menaxhimi i rrezikut është i lidhur me pothuajse të gjitha fushat e menaxhimit.
Detyrat kryesore të menaxhimit të rrezikut janë:

përcaktimi i zonës së rrezikut;
vlerësimi i rrezikut;
zhvillimin dhe miratimin e masave që parandalojnë rrezikun.

Objektivat kryesore të menaxhimit të rrezikut:

fitimi maksimal;
probabiliteti optimal i rezultatit dhe ndryshueshmëria e tij;
kombinimi optimal i fitimit dhe rrezikut.

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të rreziqeve:

materiale - kosto shtesë të paparashikuara ose humbje direkte të pajisjeve, pronës, produkteve;
puna - humbja e kohës së punës si rezultat i rrethanave të paparashikuara;
dëmi financiar - monetar që lidhet me pagesat e paparashikuara, pagesën e gjobave, pagesën e taksave etj.;
humbja e kohës - kur procesi është më i ngadalshëm se sa ishte planifikuar;
sipërmarrës - një rënie në vëllimet e planifikuara të prodhimit dhe shitjeve për shkak të uljes së produktivitetit të punës, humbjes së kohës së punës, etj.

Një nga rreziqet më të rëndësishme është financiare. Ai përfshin disa lloje të rrezikut: rrezik politik(zhvillimet e pafavorshme si rezultat i faktorëve të paparashikuar politikë - për shembull, ngrirja e aseteve dhe të ardhurave), rreziku i rregullimit(ndryshimi i parimeve Kontabiliteti ose tatimin) dhe rreziku ekonomik(për shembull, ndryshimi i kontratave afatgjata me furnitorët e huaj).
Përgjegjësia kryesore e menaxherit në kushte pasigurie - shmangni rrezikun(kush nuk rrezikon nuk ka një fitim të lartë), dhe, duke e parashikuar atë, i redukton në një nivel minimal pasojat e mundshme negative, madje i eliminon ato fare.
Një tipar karakteristik i tregut të sigurimeve është paparashikueshmëria e një rezultati të mundshëm, d.m.th. natyra e saj e rrezikshme.
Përdorimi i menaxhimit të rrezikut në sigurime përfshin tre pozicione kryesore:

Identifikimi i pasojave të veprimtarisë së subjekteve ekonomike në një situatë rreziku.
Aftësia për t'iu përgjigjur potencialit pasoja negative këtë aktivitet.
Zhvillimi dhe zbatimi i masave me të cilat mund të neutralizohen ose kompensohen rezultatet e mundshme negative të veprimeve të ndërmarra.

faza përgatitore e menaxhimit të rrezikut, e cila përfshin një krahasim të karakteristikave të rrezikut dhe probabiliteteve të marra si rezultat i analizës dhe vlerësimit të rrezikut;
zgjedhja e masave specifike që kontribuojnë në eliminimin ose minimizimin e pasojave të mundshme negative të rrezikut.

Një nga opsionet që ju lejon të përgjigjeni në kohën e duhur ndaj pasojave negative të aktiviteteve në një situatë rreziku është një i zhvilluar posaçërisht plani i situatës, i cili përmban udhëzime se çfarë duhet të bëjë personi që zbaton vendimet e rrezikshme në një situatë të caktuar dhe çfarë pasojash duhet të priten. Kështu, planet e emergjencës janë një mjet për uljen e pasigurisë dhe kanë një ndikim pozitiv në aktivitetet e subjekteve në kushtet e tregut.
Gjatë zbatimit të menaxhimit të rrezikut, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet në aspektin juridik menaxhimin, duke përfshirë lloje të ndryshme të akteve ligjore dhe nënligjore (dokumentet normative).
Efektiviteti i Menaxhimit të Riskut varet kryesisht nga shkalla e përfshirjes së menaxherit në procesin e menaxhimit: sa më pak të jetë shkalla e përfshirjes së një personi në ngjarje dhe sa më pak të dijë ai për pasojat e vendimeve të tij, aq më shumë ai është i prirur të marrë vendime me rrezikun e një rezultat negativ.
Vlerësimi i pabarabartë i rrezikut aktual nga njerëzit vërehet nga shumë studime: probabilitetet e të njëjtave ngjarje mbivlerësohen nga disa njerëz, ndërsa të tjerët, përkundrazi, nënvlerësohen.
Sistemi i menaxhimit të rrezikut përfshin elementët kryesorë të mëposhtëm:

Identifikimi i mospërputhjeve në alternativat e rrezikut.
Zhvillimi i planeve që ju lejojnë të veproni në mënyrë optimale në situata rreziku.
Zhvillimi i rekomandimeve specifike që synojnë eliminimin ose minimizimin e pasojave të mundshme negative.
Përgatitja për miratimin e akteve nënligjore dhe rregulloreve.
Kontabiliteti dhe analiza e perceptimit psikologjik të vendimeve dhe programeve të rrezikshme.

Praktika e menaxhimit ka zhvilluar sa vijon katër metoda të menaxhimit të rrezikut: shfuqizimi, parandalimi dhe kontrolli i humbjeve, sigurimi, marrja në dorëzim.
shfuqizimiështë në përpjekje për të eliminuar rrezikun. Për një turist, kjo do të thotë që nuk duhet të pi duhan, të fluturojë me avion, d.m.th. jetoni sipas parimit të "minonit të mençur" - mos dilni nga vizon. Për një kompani, SHA dhe shoqata të tjera kjo do të thotë: mos merrni kredi, mos ndërtoni tezga, mos luani në bursë etj. Pengesë kryesore e kësaj metode është se heqja e rrezikut, si rregull, gjithashtu shfuqizon një pjesë të kuptimit të jetës njerëzore, dhe për një kompani, SHA dhe subjekte të tjera biznesi - një të ardhur të mundshme, fitim.
Parandalimi dhe kontrolli i humbjes do të thotë të mbroni veten, kompaninë, SHA nga aksidentet: kryeni masa parandaluese nga zjarri, monitoroni pronën tuaj gjatë turneve, ndiqni me përpikëri rrugën e propozuar turistike, etj.
Sigurimi nga pikëpamja e tregut të menaxhimit nënkupton një proces në të cilin turistë individualë ose grupe turistësh investojnë fonde të caktuara ( primet e sigurimit) kompanive të sigurimit, dhe në rast të humbjeve të paparashikuara (dëmtimit të interesave të tyre pasurore) marrin kompensimin e përcaktuar në kontratën e sigurimit në formën e pagesave të sigurimit.
Absorbimi konsiston në njohjen e dëmit pa e kompensuar atë nëpërmjet sigurimit. Shpesh ky është një rrezik, probabiliteti i të cilit është mjaft i vogël.
Procesi i menaxhimit të rrezikut mund të ndahet në 5 hapa.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

Ministria e Arsimit dhe Shkencës e Federatës Ruse

UNIVERSITETI TEKNIK KOMBËTAR KËRKIMOR I KAZANIT ato. A.N. TUPOLEVA-KAI

Dega "Vostok"

Departamenti i Ekonomisë dhe Menaxhimit

PUNA KURSI

sipas disiplinës:Menaxhimi

në temë:"Metodat e marrjes se vendimeve menaxheriale"

Nxënësi: grupet 21371

Ivanov E.V.

Kontrolluar nga: Assoc. Svirina A.A.

Çistopol

Prezantimi

3.2 Metodat ekonomike

konkluzioni

Prezantimi

"Metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale" është një nga temat e diskutueshme dhe aktuale në teorinë e menaxhimit.

Në literaturën moderne, mund të gjenden disa qasje për studimin e procesit të vendimmarrjes, por mund të flitet për këtë më plotësisht dhe saktë, duke iu përmbajtur pikëpamjeve të një ekipi autorësh të udhëhequr nga M.Kh. Meskon, i cili, duke përmbledhur veprat e një sërë autorësh dhe përvojën e tij personale, zhvilloi teorinë e tij.

Menaxhimi erdhi bashkë me njerëzit. Aty ku të paktën dy njerëz u bashkuan në një përpjekje për të arritur një qëllim të përbashkët, lindi detyra për të bashkërenduar veprimet e tyre të përbashkëta, zgjidhjen e së cilës njëri prej tyre duhej të merrte përsipër. Në këto kushte, ai u bë udhëheqës, menaxher, dhe tjetri - vartës i tij, ekzekutues

Në të gjitha fazat e formimit të shoqërisë, problemi i qeverisjes ishte mjaft i mprehtë dhe shumë njerëz u përpoqën ta zgjidhnin atë, por veprat e tyre ishin të fragmentuara dhe nuk përbënin një teori të përgjithësuar.

Dhe vetëm në gjysmën e dytë të shekullit të kaluar pas fitores Revolucioni industrial në Perëndim, situata ka ndryshuar në mënyrë dramatike. Marrëdhëniet e tregut dominonin të gjitha sferat e shoqërisë. Ashtu si kërpudhat pasi shiu u rrit firmat e mëdha që kërkonte një numër të madh menaxherësh të nivelit të lartë dhe të mesëm të aftë për të marrë vendime kompetente racionale, të aftë për të punuar me masa të mëdha njerëzish që do të ishin të lirë në veprimet e tyre. Prandaj, nga menaxherët kërkohej profesionalizëm i lartë, kompetencë dhe aftësi për të matur aktivitetet e tyre me ligjet ekzistuese. Si rezultat, shfaqet një grup njerëzish të angazhuar posaçërisht në aktivitete menaxheriale. Këta udhëheqës nuk kanë më nevojë t'i mbajnë vartësit e tyre në bindje me një dorë autoritative. Detyra kryesore është organizimi i përpiktë dhe menaxhimi i përditshëm i prodhimit në mënyrë që të sigurohet fitimi më i madh për pronarët e kompanisë. Këta njerëz u bënë të njohur si menaxherë.

Një person mund të quhet menaxher vetëm kur ai merr vendime organizative ose i zbaton ato përmes njerëzve të tjerë. Vendimmarrja është një nga pjesë përbërëseçdo funksion menaxherial. Nevoja për vendimmarrje përshkon gjithçka që menaxheri bën, duke formuluar qëllimet dhe duke i arritur ato. Prandaj, të kuptuarit e natyrës së vendimmarrjes është e rëndësishme për këdo që dëshiron të shkëlqejë në artin e menaxhimit.

Qëllimi i kësaj pune është të zbulojë thelbin e metodave të marrjes së vendimeve menaxheriale, procesin dhe procedurën e miratimit të tyre.

Objektivat e punës janë të përshkruajnë metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale, qasjet e ndryshme ndaj vendimeve menaxheriale nga menaxherët, të analizojnë faktorët që ndikojnë në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale, të paraqesin thelbin e analizës si bazë për marrjen e vendimeve menaxheriale, të zbulojnë rëndësinë. i problemit në praktikë duke përdorur shembullin e një ndërmarrje të veçantë - SHA " Vyatka shtëpi tregtare».

Tema e punës janë vendimet e menaxhimit në ndërmarrje, metodat e miratimit të tyre.

Objekti i punës është Shoqëria Aksionare "Vyatka Trading House".

marrjen e një vendimi menaxherial

1. Metodat e vendimmarrjes së menaxhmentit: aspekti teorik

1.1 Thelbi i vendimeve të menaxhmentit

Duhet mbajtur mend se pothuajse të gjitha vendimet e përditshme i marrim pa menduar sistematik, vendime të tjera, si ku të shkojmë për të jetuar pas diplomimit, ose çfarë stili jetese do të na kënaqte, pas diskutimeve që zgjasin ditë, muaj, vite. Ndonjëherë për shkak të pavetëdijes faktorët psikologjikë ne fokusohemi në mënyrë disproporcionale në zgjidhjet individuale. Për shembull, disa njerëz mundohen për javë të tëra për të blerë një palë këpucë dhe veprojnë me impuls për të blerë një makinë 15,000 dollarë.

Megjithatë, në menaxhim, vendimmarrja është një proces më i sistemuar sesa në jetën private. Shkalla është shpesh shumë më e lartë. Zgjedhja private e individit ndikon kryesisht në jetën e tij dhe të pak njerëzve të lidhur me të. Menaxheri zgjedh rrugën e veprimit jo vetëm për veten e tij, por edhe për organizatën dhe për punonjësit e tjerë. Njerëzit në katet e fundit të një organizate të madhe ndonjëherë marrin vendime që përfshijnë miliona dollarë. Më e rëndësishmja, vendimet e menaxhimit mund të ndikojnë në fatin e shumë njerëzve, të paktën të gjithë ata që punojnë me vendimmarrësin, dhe ndoshta të gjithë në organizatë. Një menaxher mund të gjobisë një punonjës për shkeljen më të vogël, të gjobisë ata që janë të angazhuar në aktivitete shoqërore në punë. Një menaxher tjetër mund të vendosë që të qenit shumë i rreptë për këto çështje kërcënon të shkaktojë probleme morale, duke rezultuar në rritje të mungesave, qarkullim të punonjësve dhe mundësisht shërbim më të keq ndaj klientit, ulje të produktivitetit dhe cilësisë së produktit. Duke refuzuar dënimet administrative, menaxheri vendos që do të ketë më shumë përdorim nga një bisedë e drejtpërdrejtë, por e vendosur me punonjësin. Megjithatë, me kalimin e kohës, raste të përsëritura të vonesës në punë dhe uljes së aktivitetit për shkak të dhunës aktivitete sociale mund ta detyrojë menaxherin që ende të vendosë të shkarkojë punonjësin. Nëse një organizatë është e madhe dhe me ndikim, vendimet e drejtuesve të saj të lartë mund të ndryshojnë mjedisin lokal në një mënyrë vendimtare. Disa vendime të menaxhimit ndryshojnë fjalë për fjalë rrjedhën e historisë. Vendimet kryesore të qeverisë, si përdorimi i bombës atomike nga Presidenti Truman, hyjnë në këtë kategori.

Përgjegjësia për marrjen e vendimeve të rëndësishme organizative është një barrë e rëndë morale, e cila është veçanërisht e theksuar në nivelet më të larta të menaxhimit. Megjithatë, udhëheqësit e çdo rangu merren me pronat që u përkasin njerëzve të tjerë dhe nëpërmjet saj ndikojnë në jetën e tyre. Nëse një menaxher vendos të shkarkojë një vartës, ky i fundit mund të vuajë shumë. Nëse një punonjës i keq nuk ndalet, organizata mund të vuajë, gjë që do të ndikojë negativisht tek pronarët e saj dhe të gjithë punonjësit. Prandaj, udhëheqësi, si rregull, nuk mund të marrë vendime të pamenduara mirë. Para se të kuptojmë se si një lider mund të veprojë në mënyrë më racionale dhe të sistematizuar, është e nevojshme të njihemi më shumë me universalitetin e vendimmarrjes, lidhjen organike të tij me procesin e menaxhimit dhe disa karakteristika të vendimeve organizative.

1.2 Metodologjia dhe metodat e vendimmarrjes

Efektiviteti i menaxhimit varet nga zbatimi kompleks i shumë faktorëve, dhe jo më pak nga procedura e marrjes së vendimeve dhe zbatimi i tyre praktik. Por që vendimi i menaxhmentit të jetë efektiv dhe efikas, duhet të respektohen disa baza metodologjike.

Për të marrë një vendim menaxherial, çdo menaxher duhet të jetë i përgatitur mirë jo vetëm në aparatin konceptual, por edhe të zbatohet me mjeshtëri në praktikë:

· metodologjia e vendimit të menaxhmentit;

· metodat e zhvillimit të vendimeve të menaxhmentit;

organizimi i zhvillimit të vendimeve të menaxhimit;

Vlerësimi i cilësisë së vendimeve të menaxhmentit.

Le të përpiqemi të shqyrtojmë shkurtimisht mjetet dhe aparatin konceptual të menaxherit.

Metodologjia e vendimeve të menaxhimit është një organizim logjik i aktiviteteve për zhvillimin e një vendimi menaxhimi, duke përfshirë formulimin e një qëllimi të menaxhimit, zgjedhjen e metodave për zhvillimin e zgjidhjeve, kriteret për vlerësimin e opsioneve, hartimin e skemave logjike për kryerjen e operacioneve.

Metodat për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit përfshijnë metoda dhe teknika për kryerjen e operacioneve të nevojshme në zhvillimin e vendimeve të menaxhimit. Këto përfshijnë mënyra të analizimit, përpunimit të informacionit, zgjedhjes së opsioneve për veprim, etj.

Organizimi i zhvillimit të një vendimi menaxhimi përfshin thjeshtimin e aktiviteteve të njësive individuale dhe punëtorët individualë në procesin e zhvillimit të një zgjidhjeje. Organizimi kryhet me anë të rregulloreve, standardeve, kërkesave organizative, udhëzimeve, përgjegjësisë.

Teknologjia për zhvillimin e një vendimi menaxhimi është një variant i sekuencës së operacioneve për zhvillimin e një zgjidhjeje, të zgjedhur sipas kritereve për racionalitetin e zbatimit të tyre, përdorimin e pajisjeve speciale, kualifikimet e personelit, kushte specifike puna.

Cilësia e një vendimi menaxhimi është një grup karakteristikash që një vendim menaxhimi zotëron që, në një shkallë ose në një tjetër, plotësojnë nevojat e një zgjidhjeje të suksesshme problemi. Për shembull, afati kohor, synimi, specifika.

Objekti i marrjes së një vendimi menaxherial është veprimtaria e shumëanshme e një ndërmarrje, pavarësisht nga forma e pronësisë së saj. Në veçanti, aktivitetet e mëposhtme i nënshtrohen vendimmarrjes:

· Zhvillimi teknik;

Organizimi i prodhimit kryesor dhe ndihmës;

· aktivitetet e marketingut;

zhvillimin ekonomik dhe financiar;

organizimi pagat dhe çmime;

· zhvillim social;

menaxhimi;

aktivitetet e kontabilitetit;

· personelin;

Aktivitete tjera.

Një vendim është rezultat i një zgjedhjeje nga një shumëllojshmëri opsionesh, alternativash dhe është një udhëzues për veprim bazuar në një projekt ose plan pune të zhvilluar.

Korrektësia dhe efektiviteti i vendimit të marrë përcaktohet kryesisht nga cilësia e informacionit ekonomik, organizativ, social dhe lloje të tjera. Në mënyrë konvencionale, të gjitha llojet e informacionit që përdoren në marrjen e një vendimi mund të ndahen në:

për hyrje dhe dalje;

të përpunuara dhe të papërpunuara;

· tekstuale dhe grafike;

· konstante dhe e ndryshueshme;

normative, analitike, statistikore;

· parësore dhe dytësore;

direktivë, shpërndarës, raportues.

Vlera e informacionit të marrë varet nga saktësia e detyrës, pasi një detyrë e vendosur saktë paracakton nevojën për informacion specifik për marrjen e një vendimi.

Vendimmarrja është e natyrshme në çdo lloj aktiviteti, dhe efektiviteti i punës së një personi, një grupi njerëzish ose të gjithë njerëzve të një shteti të caktuar mund të varet nga kjo. Nga pikëpamja ekonomike dhe menaxheriale, vendimmarrja duhet të konsiderohet si një faktor në rritjen e efikasitetit të prodhimit. Efikasiteti i prodhimit, natyrisht, në çdo rast varet nga cilësia e vendimit të marrë nga menaxheri.

Të gjitha vendimet e marra në çdo fushë të veprimtarisë mund të klasifikohen me kusht dhe të ndahen në vendime: sipas strategjisë së ndërmarrjes; mbërriti; shitjet; çështjet që ndikojnë në formimin e fitimeve.

Përmbushja e tyre përgjegjësitë funksionale, çdo menaxher zgjedh zgjidhjet më optimale që kontribuojnë në zbatimin e detyrës.

Marrja e vendimeve, si rregull, shoqërohet me zgjedhjen e një drejtimi veprimi dhe nëse vendimi merret lehtësisht, pa një studim të veçantë të alternativave, atëherë është e vështirë të merret një vendim i mirë. Një vendim i mirë i imponon menaxherit një barrë të madhe sociale dhe varet nga gatishmëria psikologjike e menaxherit, përvoja e tij dhe cilësitë personale.

Marrja e vendimit paraprihet nga disa hapa:

shfaqja e problemeve që duhet të adresohen;

përzgjedhjen e kritereve me të cilat do të merret vendimi;

zhvillimi dhe formulimi i alternativave;

përzgjedhja e alternativës optimale nga grupet e tyre;

Miratimi (miratimi) i një vendimi;

organizimi i punës për zbatimin e zgjidhjes - reagime

Kriteret për vlerësimin e aftësive të strukturës organizative të menaxhimit:

1. Përcaktimi i shkallës së aftësisë së strukturës organizative të aplikuar të menaxhmentit për të siguruar marrjen e normës së kthimit.

2. Shkalla e aftësisë së strukturës ekzistuese drejtuese për të krijuar kushte për rritjen e shkallës së kthimit nëpërmjet veprimtarive të progresit shkencor dhe teknologjik.

3. Shkalla e aftësisë për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve në kërkesë dhe për të vepruar në përputhje me rrethanat.

4. Shkalla e aftësisë së strukturës organizative të menaxhimit për të siguruar rritjen e produktivitetit të punës për shkak të specializimit të detajuar të punës sociale dhe prodhimit.

5. Shkalla e efikasitetit të sistemit të kontrollit të prodhimit me një strukturë të caktuar organizative të menaxhimit.

Objekti për shfaqjen e problemeve mund të jenë treguesit përfundimtarë të ndërmarrjes (organizatës). Në veçanti, si rezultat i veprimtarisë së ndërmarrjes, treguesit e rezultateve përfundimtare të punës filluan të përkeqësohen ndjeshëm (një rritje e kostos së prodhimit, një rënie në rritjen e produktivitetit të punës dhe cilësisë, fitimit dhe përfitimit të saj) ; si dhe situatat e konfliktit, qarkullimi i lartë i stafit.

Në lidhje me menaxhimin, të gjitha zgjidhjet mund të klasifikohen si:

· organizative;

i programuar;

i paprogramuar;

racionale;

· irracionale;

probabilistik;

· intuitiv;

Bazuar në kompromis

alternativë.

Nga i gjithë klasifikimi, ne do të përpiqemi të shqyrtojmë vetëm disa zgjidhje. Dihet se vendimmarrja shoqërohet gjithmonë me një përgjegjësi të caktuar morale, varësisht nga niveli në të cilin merret vendimi. Sa më i lartë të jetë niveli i menaxhimit, aq më e lartë është përgjegjësia morale për vendimin.

Një vendim menaxherial vendos një kalim nga ajo që është në dispozicion në atë që duhet bërë në një periudhë të caktuar. Në procesin e përgatitjes së një zgjidhjeje, identifikohen problemet, qartësohen qëllimet, kryhet përpunimi i variantit të zgjidhjeve, përfundimi i zgjedhjes së variantit më të mirë dhe miratimi i tij.

Vendimet e menaxhmentit mund të jenë: individuale, kolegjiale, kolektive, strategjike (perspektivë), taktike (të menjëhershme), operacionale.

Vendimet organizative merren në të gjitha nivelet e menaxhimit dhe janë një nga funksionet e menaxherit, ato kanë për qëllim arritjen e qëllimit ose detyrës. Ato mund të jenë të programuara ose të paprogramuara.

Një vendim i programuar është rezultat i zbatimit të një sekuence të caktuar hapash ose veprimesh dhe merret në bazë të një numri të kufizuar alternativash.

Per te gjetur mënyrat e duhura Për të zgjidhur problemin, menaxheri nuk duhet të përpiqet ta zgjidhë menjëherë atë, gjë që është praktikisht e pamundur, por duhet të marrë masat e duhura për të studiuar shkaqet e problemit bazuar në informacionin e brendshëm dhe të jashtëm të disponueshëm.

2. Procesi i marrjes së vendimeve menaxheriale

2.1 Qasjet ndaj vendimmarrjes

Ka dy pika që duhen mbajtur parasysh kur merren parasysh proceset e vendimmarrjes. E para është se vendimet janë zakonisht relativisht të lehta për t'u marrë. Gjithçka që bën një person në këtë rast varet nga zgjedhja e një kursi veprimi. Është e vështirë të marrësh një vendim të mirë. Pika e dytë është se vendimmarrja është një proces psikologjik. Të gjithë e dimë nga përvoja se sjellja njerëzore nuk është gjithmonë logjike. Ndonjëherë ne udhëhiqemi nga logjika, ndonjëherë nga ndjenjat. Prandaj, nuk është për t'u habitur që metodat e përdorura nga udhëheqësi për të marrë vendime ndryshojnë nga spontane në shumë logjike. Qasja racionale ndaj vendimmarrjes përshkruhet më poshtë, por këtu është e rëndësishme të mbani mend se udhëheqësi ndikohet nga faktorë të tillë psikologjikë si qëndrimet sociale, përvoja e grumbulluar dhe vlerat personale. Më pas do të shqyrtoj ndikimin e disa faktorëve të sjelljes në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale.

Megjithëse ndonjë vendim i veçantë rrallë i përket ndonjë grupi të vetëm, mund të argumentohet se procesi i vendimmarrjes është intuitiv, gjykues ose racional.

Një vendim thjesht intuitiv është një zgjedhje e bërë vetëm në bazë të ndjenjës se është e saktë. Vendimmarrësi nuk i peshon me vetëdije të mirat dhe të këqijat e secilës alternativë dhe as që ka nevojë të kuptojë situatën. Thjesht një person bën një zgjedhje. Specialisti i menaxhimit Peter Schoederbeck thekson se "Ndërsa të mësuarit për sasinë e informacionit në lidhje me një problem mund të jetë një ndihmë e madhe për vendimmarrjen nga menaxherët e mesëm, përfaqësuesit e niveleve më të larta të qeverisë ende duhet të mbështeten në gjykime intuitive. Për më tepër, kompjuterët lejojnë menaxhmenti t'i kushtojë më shumë vëmendje të dhënave, por mos i heq njohuritë intuitive menaxheriale të nderuara me kohë." Varësia e konsiderueshme e menaxherëve nga intuita u konfirmua edhe në studimet e tij nga profesor Mintzberg.

Vendimet e bazuara në gjykime. Vendime të tilla ndonjëherë duken intuitive, sepse logjika e tyre nuk është e qartë. Një vendim gjykues është një zgjedhje e bazuar në njohuri ose përvojë. Një person përdor njohuritë e asaj që ka ndodhur në situata të ngjashme më parë për të parashikuar rezultatin e zgjedhjeve alternative në situatën aktuale. Bazuar në sensin e shëndoshë, ai zgjedh një alternativë që ka sjellë sukses në të kaluarën.

Zgjidhja racionale e problemeve. Zgjidhja e problemeve, si menaxhimi, është një proces, sepse është një sekuencë e pafundme hapash të ndërlidhur. Lideri nuk kujdeset aq shumë për vendimin si i tillë, por për gjithçka që lidhet dhe rezulton prej tij. Zgjidhja e një problemi nuk kërkon një zgjidhje të vetme, por një grup zgjedhjesh. Pra, ndërsa procesi i zgjidhjes së problemit mund të mendohet si një proces me pesë hapa (plus zbatimin dhe reagimet), numri aktual i hapave përcaktohet nga vetë problemi.

1. Diagnoza e problemit. Hapi i parë drejt zgjidhjes së një problemi është një përkufizim ose diagnozë, e plotë dhe e saktë. Ka dy mënyra për të parë problemin. Sipas njërës, një situatë konsiderohet problem kur qëllimet e vendosura nuk arrihen. Me fjalë të tjera, ju e dini për problemin sepse ajo që duhet të kishte ndodhur nuk ndodh. Duke bërë këtë, devijimet nga norma mund të zbuten. Për shembull, kryepunëtori mund të përcaktojë që performanca e faqes së tij është nën normale. Do të jetë kontroll reaktiv, domosdoshmëria e tij është e dukshme. Megjithatë, shumë shpesh, udhëheqësit shohin si probleme vetëm situatat në të cilat diçka duhej të kishte ndodhur, por nuk ndodhi. Një mundësi e mundshme mund të shihet gjithashtu si problem. Për shembull, kërkimi aktiv i mënyrave për të përmirësuar efikasitetin e çdo njësie, edhe nëse gjërat shkojnë mirë, do të ishte një menaxhim proaktiv. Në këtë rast, problemin e kupton kur kupton – diçka – që mund të bëhet ose për të përmirësuar rrjedhën e gjërave, ose për të përfituar nga mundësia që të shfaqet. Specialisti i menaxhimit Peter Drucker e thekson këtë duke vënë në dukje se zgjidhja e problemit vetëm rikthen normën, rezultatet “duhet të jenë pasojë e përdorimit të mundësive”.

2. Formulimi i kufizimeve dhe kritereve të vendimmarrjes. Kur një menaxher diagnostikon një problem për të marrë një vendim, ai duhet të jetë i vetëdijshëm se çfarë saktësisht mund të bëhet me të. Shumë zgjidhje të mundshme për problemet e organizatës nuk do të jenë realiste, sepse ose menaxheri ose organizata nuk kanë burime të mjaftueshme për të zbatuar vendimet e marra. Përveç kësaj, shkaku i problemit mund të jenë forcat jashtë organizatës, siç janë ligjet që lideri nuk ka fuqi t'i ndryshojë. Kufizimet në veprimet korrigjuese kufizojnë aftësinë për të marrë vendime. Përpara se të vazhdohet në fazën tjetër të procesit, menaxheri duhet të përcaktojë në mënyrë të paanshme thelbin e kufizimeve dhe vetëm atëherë të identifikojë alternativat. Është edhe më keq nëse zgjidhet një rrugë joreale veprimi. Natyrisht, kjo do të përkeqësojë në vend se të zgjidhë problemin ekzistues.

Përveç identifikimit të kufizimeve, menaxheri duhet të përcaktojë standardet me të cilat duhet të gjykohen zgjedhjet alternative. Këto standarde quhen kritere vendimi. Ato veprojnë si rekomandime për vlerësimin e vendimeve.

3. Përkufizimi i alternativave. Faza tjetër është formulimi i një grupi zgjidhjesh alternative për problemin. Në mënyrë ideale, është e dëshirueshme të identifikohen të gjitha veprimet e mundshme që mund të eliminojnë shkaqet e problemit dhe, në këtë mënyrë, t'i mundësojnë organizatës të arrijë qëllimet e saj. Megjithatë, në praktikë, menaxheri rrallë ka njohuri ose kohë të mjaftueshme për të formuluar dhe vlerësuar çdo alternativë. Për më tepër, marrja në konsideratë e një numri të madh alternativash, edhe nëse të gjitha janë realiste, shpesh çon në konfuzion. Prandaj, menaxheri, si rregull, kufizon numrin e opsioneve për shqyrtim serioz në vetëm disa alternativa që duken të jenë më të dëshirueshmet.

4. Vlerësimi i alternativave. Hapi tjetër është vlerësimi i alternativave të mundshme. Kur ato identifikohen, është i nevojshëm një vlerësim i caktuar paraprak. Hulumtimet, megjithatë, kanë treguar se sasia dhe cilësia e ideve alternative rriten kur gjenerimi fillestar i ideve (identifikimi i alternativave) ndahet nga vlerësimi i idesë përfundimtare.

Kjo do të thotë se vetëm pas përpilimit të një liste të të gjitha ideve, duhet të vazhdohet me vlerësimin e secilës alternativë. Gjatë vlerësimit të vendimeve, menaxheri përcakton avantazhet dhe disavantazhet e secilit prej tyre, si dhe pasojat e përgjithshme të mundshme. Është e qartë se çdo alternativë është e lidhur me disa aspekte negative. Prandaj, pothuajse të gjitha vendimet e rëndësishme të menaxhimit përfshijnë një kompromis.

Për të krahasuar vendimet, është e nevojshme të kemi një standard me të cilin të maten rezultatet e mundshme të secilës alternativë të mundshme. Standarde të tilla quhen kritere vendimi. Nëse ndonjë model nuk arrin të përmbushë një ose më shumë nga kriteret që keni vendosur, ai nuk mund të konsiderohet më si një alternativë realiste.

Megjithatë, për shembull, kur blini një makinë, disa nga kriteret e përzgjedhjes mund të përcaktohen në sasi (kostoja e saj). Dhe lehtësia e përdorimit dhe atraktiviteti i jashtëm kërkojnë mbledhjen e informacionit të një natyre cilësore. Për të vlerësuar dhe krahasuar të dhënat mbi mirëmbajtjen, duhet të shikoni vlerësimet përkatëse në botimet e shoqërisë së konsumatorit. Për të bërë të njëjtën gjë në lidhje me atraktivitetin e jashtëm, mund të krijoni shkallën tuaj të vlerësimit, duke theksuar klasat e shumë ose mesatarisht tërheqëse, me atraktivitet mesatar dhe nën mesatare dhe modele jo tërheqëse.

Vështirësitë mund të lindin në këtë fazë, pasi është e pamundur të krahasohen gjërat nëse nuk janë të të njëjtit lloj - është e kotë të krahasosh drejtpërdrejt mollët me portokallet. Të gjitha vendimet duhet të shprehen në forma të caktuara. Është e dëshirueshme që kjo të jetë forma në të cilën shprehet qëllimi. Në biznes, fitimi është një nevojë e vazhdueshme dhe prioritet kryesor, kështu që vendimet mund të shprehen në terma monetarë dhe si një vlerësim i ndikimit të tyre në fitim. AT organizatë jo fitimprurëse qëllimi kryesor është zakonisht ofrimi i shërbimit më të mirë me koston më të ulët. Prandaj, termat monetarë mund të përdoren për të krahasuar pasojat e vendimeve në organizata të ngjashme.

5. Zgjedhja e një alternative. Nëse problemi është identifikuar saktë dhe zgjidhjet alternative janë peshuar dhe vlerësuar me kujdes, të bësh një zgjedhje, pra të marrësh një vendim, është relativisht e lehtë. Menaxheri thjesht zgjedh alternativën me pasojat e përgjithshme më të favorshme. Megjithatë, nëse problemi është kompleks dhe duhet të merren parasysh shumë kompromise, ose nëse informacioni dhe analiza janë subjektive, mund të ndodhë që asnjë alternativë të mos zgjedhja më e mirë. Në këtë rast, roli kryesor i takon gjykimit të mirë dhe përvojës.

Megjithëse është ideale që një menaxher të arrijë një zgjidhje optimale, menaxheri, si rregull, nuk e ëndërron një të tillë në praktikë. Lideri anon drejt një zgjidhjeje që ai e quan "të kënaqshme" dhe jo "maksimizuese". Zakonisht zgjidhja optimale nuk gjendet për shkak të mungesës së kohës dhe pamundësisë për të marrë parasysh të gjitha informacionet dhe alternativat e disponueshme. Për shkak të këtyre kufizimeve, udhëheqësi tenton të zgjedhë një kurs veprimi që është padyshim i pranueshëm, por jo domosdoshmërisht më i miri i mundshëm.

Zbatimi. Siç thekson Harrison, "Vlera reale e vendimeve bëhet e dukshme vetëm pasi ato të zbatohen". Procesi i zgjidhjes së një problemi nuk përfundon me zgjedhjen e një alternative. Thjesht zgjedhja e një drejtimi veprimi ka pak vlerë për një organizatë. Për të zgjidhur një problem ose për të përfituar nga një mundësi e disponueshme, duhet të zbatohet një zgjidhje. Niveli i efektivitetit në zbatimin e një vendimi do të rritet nëse ai njihet nga ata që preken prej tij. Njohja e një zgjidhjeje është e rrallë, por është automatike, edhe nëse është dukshëm e mirë.

Ndonjëherë udhëheqësi mund t'ua besojë vendimin atyre që do të duhet ta ekzekutojnë atë. Më shpesh, ai detyrohet të bindë njerëzit e tjerë në organizimin për korrektësinë e këndvështrimit të tij, duke dëshmuar se zgjedhja e tij është e mirë si për organizatën ashtu edhe për të gjithë individualisht. Disa liderë e shohin bindjen si humbje kohe, por qasja "Unë kam të drejtë apo gabim, unë jam shefi" në përgjithësi nuk funksionon në botën e sotme të arsimuar.

shanset e zbatim efektiv Vendimet rriten ndjeshëm kur personat e përfshirë kanë kontribuar në vendim dhe besojnë sinqerisht në atë që po bëjnë. Prandaj, një mënyrë e mirë për të fituar pranimin për një vendim është përfshirja e njerëzve të tjerë në procesin e marrjes së tij. I takon liderit të zgjedhë se kush duhet të vendosë. Megjithatë, ka situata kur një udhëheqës detyrohet të marrë një vendim pa u konsultuar me të tjerët. Pjesëmarrja e punonjësve në vendimmarrje, si çdo metodë tjetër e menaxhimit, nuk do të jetë efektive në çdo situatë.

Për më tepër, vetëm mbështetja e fortë nuk garanton zbatimin e duhur të vendimit. Zbatimi i plotë i vendimeve kërkon aktivizimin e të gjithë procesit të menaxhimit, në veçanti funksionin organizues dhe motivues të tij.

Feedback. Një fazë tjetër që hyn në procesin e marrjes së një vendimi menaxherial dhe fillon pasi vendimi të ketë hyrë në fuqi është vendosja e feedback-ut. Sipas Harrison: "Një sistem gjurmimi dhe kontrolli është i nevojshëm për të siguruar që rezultatet aktuale janë në përputhje me ato që menaxheri shpresonte të merrte. Feedback - d.m.th., marrja e të dhënave për atë që ndodhi para dhe pas zbatimit të zgjidhjes - lejon menaxheri ta rregullojë atë derisa organizatës t'i shkaktohet dëm i konsiderueshëm Vlerësimi i vendimit të menaxhmentit kryhet kryesisht përmes funksionit të kontrollit.

2.2 Analiza dhe vendimmarrja e menaxhimit

Në një ekonomi tregu, shkalla e pasigurisë në sjelljen ekonomike të subjekteve të tregut është mjaft e lartë. Në këtë drejtim, metodat e analizës prospektive marrin një rëndësi të madhe praktike kur është e nevojshme të merren vendime menaxheriale, të vlerësohen situatat e mundshme dhe të bëhet një zgjedhje nga disa opsione alternative.

Teorikisht, ekzistojnë katër lloje të situatave në të cilat është e nevojshme të analizohen dhe të merren vendime të menaxhimit, duke përfshirë në nivelin e ndërmarrjes: në kushte sigurie, rreziku, pasigurie, konflikti. Le të shqyrtojmë secilin prej këtyre rasteve.

1. Analiza dhe miratimi i vendimeve menaxheriale në kushte sigurie.

Ky është rasti më i thjeshtë: dihet numri i situatave (opsioneve) të mundshme dhe rezultatet e tyre. Ju duhet të zgjidhni një nga opsione. Shkalla e kompleksitetit të procedurës së përzgjedhjes në këtë rast përcaktohet vetëm nga numri i opsioneve alternative. Le të shqyrtojmë dy situata të mundshme:

a) Ekzistojnë dy opsione të mundshme: n=2.

Në këtë rast, analisti duhet të zgjedhë (ose të rekomandojë të zgjedhë) një nga dy opsionet e mundshme. Sekuenca e veprimeve këtu është si më poshtë:

Përcaktohen kriteret me të cilat do të bëhet zgjedhja;

· metoda e "llogaritjes së drejtpërdrejtë" llogarit vlerat e kriterit për opsionet e krahasuara;

Ka mënyra të ndryshme për zgjidhjen e këtij problemi. Si rregull, ato ndahen në dy grupe:

1. Metodat e bazuara në vlerësimet e skontuara;

2. Metodat e bazuara në vlerësimet kontabël.

Grupi i parë i metodave bazohet në idenë e mëposhtme. Të ardhurat në para që vijnë në ndërmarrje në momente të ndryshme kohore nuk duhet të përmblidhen drejtpërdrejt; mund të përmblidhen vetëm elementet e prurjes së reduktuar. Nëse caktojmë F1,F2 ,....,Fn - fluksin e parashikuar të parasë sipas viteve, atëherë elementi i-të dhënë rrjedhjen e parasë Pi llogaritet me formulën:

Pi = Fi / (1+ r) i

ku r është faktori i zbritjes.

Qëllimi i faktorit të zbritjes është renditja e përkohshme e arkëtimeve (të ardhurave) të ardhshme të parave dhe sjellja e tyre në momentin aktual. Kuptimi ekonomik i këtij përfaqësimi është si më poshtë: rëndësia e vlerës së parashikuar të arkëtimeve të parave në i vjet (Fi) nga pozicioni i momentit aktual do të jetë më i vogël ose i barabartë me Pi . Kjo gjithashtu do të thotë që për investitorin shuma e Pi në ky moment koha dhe shuma Fi pas i viteve janë të njëjta në vlerën e tyre. Duke përdorur këtë formulë, është e mundur të sillni në një formë të krahasueshme një vlerësim të të ardhurave të ardhshme që pritet të merren gjatë një numri vitesh. Në këtë rast, faktori i skontimit është numerikisht i barabartë me normën e interesit të vendosur nga investitori, d.m.th. shuma relative e kthimit që një investitor dëshiron ose mund të marrë mbi kapitalin që investon.

Pra, sekuenca e veprimeve të analistit është si më poshtë (llogaritjet kryhen për secilën alternativë):

· llogaritet shuma e investimit të kërkuar (vlerësimi i ekspertit), IC;

· fitimi i vlerësuar (arkëtimet në para) sipas viteve Fi;

· vendoset vlera e faktorit të zbritjes, r;

· përcaktohen elementet e prurjes së reduktuar, Pi;

Efekti aktual neto (NPV) llogaritet duke përdorur formulën:

· Krahasohen vlerat e NPV;

· Preferenca i jepet opsionit që ka një NPV më të madhe (një vlerë negative NPV tregon papërshtatshmërinë ekonomike të këtij opsioni).

Grupi i dytë i metodave vazhdon të përdorë vlerat parashikuese të F në llogaritjet. Një nga metodat më të thjeshta të këtij grupi është llogaritja e periudhës së shlyerjes së një investimi. Sekuenca e veprimeve të analistit në këtë rast është si më poshtë:

· llogaritet vlera e investimeve të kërkuara, IC;

· Fitimi i vlerësuar (arkëtimet në para) sipas viteve, Fi ;

Zgjidhet varianti, fitimi kumulativ mbi të cilin në një numër më të vogël vitesh do të shlyejë investimet e bëra.

b) Numri i alternativave është më shumë se dy n > 2

Ana procedurale e analizës bëhet shumë më e ndërlikuar për shkak të shumëllojshmërisë së opsioneve; teknika e "numërimit të drejtpërdrejtë" praktikisht nuk është e zbatueshme në këtë rast. Aparati më i përshtatshëm kompjuterik janë metodat optimale të programimit (në këtë rast, ky term do të thotë "planifikim". Ka shumë nga këto metoda (lineare, jolineare, dinamike, etj.), por në praktikë vetëm programimi linear ka marrë popullaritet relativ në ekonomi. Në veçanti, konsideroni detyrën e transportit si një shembull zgjedhjeje opsioni më i mirë nga një grup alternativash. Thelbi i problemit është si më poshtë.

Ka n pika të prodhimit të disa produkteve (a1,a2,...,an) dhe k pika të konsumit të tij (b1,b2,....,bk), ku ai është vëllimi i prodhimit të i - pika e prodhimit, bj është vëllimi i konsumit të pikës j-të të konsumit. Ne e konsiderojmë më të thjeshtë, të ashtuquajturin "problem i mbyllur", kur vëllimet totale të prodhimit dhe konsumit janë të barabarta. Le të jetë cij kostoja e transportit të një njësie prodhimi. Kërkohet gjetja e skemës më racionale për bashkimin e furnizuesve me konsumatorët, duke minimizuar kostot totale të transportit të produkteve. Natyrisht, numri i opsioneve alternative këtu mund të jetë shumë i madh, gjë që përjashton përdorimin e metodës "numërimi i drejtpërdrejtë". Pra, ne duhet të zgjidhim problemin e mëposhtëm:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Ka mënyra të ndryshme për të zgjidhur këtë problem - metoda e shpërndarjes së potencialeve, etj. Si rregull, një kompjuter përdoret për llogaritjet.

Gjatë kryerjes së analizave në kushte sigurie, metodat e simulimit kompjuterik që përfshijnë llogaritje të shumta kompjuterike mund të zbatohen me sukses. Në këtë rast ndërtohet një model simulimi i një objekti ose procesi (programi kompjuterik), që përmban numri b-të faktorë dhe variabla, vlerat e të cilave ndryshojnë në kombinime të ndryshme. Kështu, simulimi i makinës është një eksperiment, por jo në kushte reale, por artificiale. Bazuar në rezultatet e këtij eksperimenti, zgjidhen një ose më shumë opsione që janë bazë për marrjen e një vendimi përfundimtar bazuar në kritere shtesë formale dhe joformale.

Analiza dhe miratimi i vendimeve menaxheriale nën rrezik. Kjo situatë ndodh më shpesh në praktikë. Këtu ata përdorin një qasje probabiliste, e cila përfshin parashikimin e rezultateve të mundshme dhe caktimin e probabiliteteve për to. Për ta bërë këtë, ata përdorin:

a) situata të njohura, tipike (si p.sh. - probabiliteti i shfaqjes së stemës kur hedh një monedhë është 0,5);

b) shpërndarjet e mëparshme të probabilitetit (për shembull, probabiliteti i një pjese me defekt njihet nga anketat e mostrës ose statistikat e periudhave të mëparshme);

c) vlerësimet subjektive të bëra nga analisti i vetëm ose me përfshirjen e një grupi ekspertësh.

Sekuenca e veprimeve të analistit në këtë rast është si më poshtë:

· janë parashikuar rezultatet e mundshme Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

çdo rezultati i caktohet një probabilitet përkatës pk , për më tepër, E rk = 1

· zgjidhet një kriter (për shembull, maksimizimi i pritshmërisë matematikore të fitimit);

Zgjidhet opsioni që plotëson kriterin e përzgjedhur.

Shembull: ka dy objekte investimi me të njëjtën sasi të parashikuar të investimeve kapitale të kërkuara. Vlera e të ardhurave të planifikuara në secilin rast nuk është e sigurt dhe jepet në formën e një shpërndarje probabiliteti:

Atëherë pritshmëria matematikore e të ardhurave për projektet në shqyrtim do të jetë përkatësisht e barabartë me:

Y (Po) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Kështu, projekti B është më i preferueshëm. Megjithatë, duhet theksuar se ky projekt është gjithashtu relativisht më i rrezikshëm, pasi ka një variacion më të madh në krahasim me projektin A (gama e variacionit të projektit A - 2000, projekti B - 6000).

Në situata më komplekse, në analizë përdoret e ashtuquajtura metoda e ndërtimit të pemës së vendimit. Le të shohim logjikën e kësaj metode duke përdorur një shembull.

Shembull: menaxheri duhet të marrë një vendim mbi këshillueshmërinë e blerjes së një makinerie M1 ose makine M2. Makina M2 është më ekonomike, gjë që siguron më shumë të ardhura për njësi të prodhimit, megjithatë, është më i shtrenjtë dhe kërkon kosto të përgjithshme relativisht të mëdha:

Procesi i vendimmarrjes mund të kryhet në disa faza:

Faza 1 . Përcaktimi i qëllimit.

Si kriter zgjidhet maksimizimi i pritshmërisë matematikore të fitimit.

Faza 2. Përcaktimi i një sërë veprimesh të mundshme për shqyrtim dhe analizë (të kontrolluara nga vendimmarrësi)

Menaxheri mund të zgjedhë një nga dy opsionet:

a1 = (blerja e makinës M1)

a2 = (blerja e makinës M2)

Faza 3. Vlerësimi i rezultateve të mundshme dhe probabilitetet e tyre (janë të rastësishme).

Menaxheri vlerëson opsionet e mundshme për kërkesën vjetore për produkte dhe probabilitetet përkatëse të tyre si më poshtë:

x1 = 1200 njësi me një probabilitet prej 0. katër

x2 = 2000 njësi me një probabilitet prej 0. 6

Faza 4. Vlerësimi i pritshmërisë matematikore të të ardhurave të mundshme:

E (Po) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Kështu, opsioni me blerjen e makinës M2 është ekonomikisht më i mundshëm.

Analiza dhe miratimi i vendimeve menaxheriale në kushte pasigurie. Kjo situatë është zhvilluar në teori, por algoritmet e analizës së formalizuar përdoren rrallë në praktikë. Vështirësia kryesore këtu është se është e pamundur të vlerësohen probabilitetet e rezultateve. Kriteri kryesor - maksimizimi i fitimit - nuk funksionon këtu, kështu që përdoren kritere të tjera:

maximin (maksimizimi i fitimit minimal)

minimumi (minimizimi i humbjeve maksimale)

Maximaks (maksimizimi i fitimit maksimal), etj.

Analiza dhe vendimmarrja e menaxhimit në një konflikt. Analiza më komplekse dhe pak e zhvilluar nga pikëpamja praktike. Situata të ngjashme konsiderohen në teorinë e lojës. Sigurisht, në praktikë, kjo dhe situatat e mëparshme ndodhin mjaft shpesh. Në raste të tilla, ata përpiqen t'i reduktojnë në një nga dy situatat e para, ose përdorin metoda joformalizuese për të marrë një vendim.

Vlerësimet e marra si rezultat i aplikimit të metodave të formalizuara janë vetëm baza për marrjen e një vendimi përfundimtar; në këtë rast, mund të merren parasysh kritere shtesë, duke përfshirë ato të natyrës informale.

3. Marrja e vendimeve menaxheriale në SHA "Vyatka Trading House"

3.1 Metodat organizative dhe administrative

Konsideroni së pari metodat organizative dhe administrative (ORM).

ORM ndahen në 2 lloje: organizative-stabilizuese dhe metoda të ndikimit administrativ.

E para, nga ana tjetër, ndahet më tej në 3 lloje:

1. Metodat e rregullimit organizativ. Këto përfshijnë dokumente të ndryshme që rregullojnë punën e një kompanie, në rastin tonë, Vyatka Trading House SHA, d.m.th., ato vendosin rregullat themelore për funksionimin e sistemit: raporti midis nënsistemit të menaxhuar dhe menaxhues, përcaktojnë procedurën për funksionimin i vetë sistemit dhe elementeve të tij, vartësia e tyre, fikson funksione të caktuara. Për shembull, statuti i SHA. Rregulloret për departamentet u caktojnë atyre funksione të caktuara dhe gjithashtu sigurojnë vartësinë e disa shërbimeve ndaj të tjerëve. Unë do të përfshija në këtë grup përshkrimet e punës, të cilat rregullojnë edhe vartësinë, komunikimet dhe përgjegjësitë e drejtuesve dhe interpretuesve të zakonshëm.

2. Metodat e rregullimit organizativ. Këto metoda përbëjnë bazën proceset e prodhimit dhe proceset e menaxhimit. Metodat e racionimit organizativ ndahen gjithashtu në grupe më të vogla.

2.1. Nomenklatura dhe standardet e klasifikimit. Këto në SHA "Vyatka Trading House" përfshijnë nomenklaturën dhe librin e referencës së klasifikimit të përdorur në kontabilitet. Qëllimi i tij kryesor është të caktojë çdo lloj lënde të parë, përbërës të kodit të vet, gjë që lehtëson llogaritjen e tyre. Një shembull tjetër është rregullorja për asortimentin e detyrueshëm të produkteve ushqimore në zinxhirin e dyqaneve Cheapness. Detyra e saj është të krijojë një listë të detyrueshme të produkteve ushqimore që duhet të jenë vazhdimisht në shitje.

2.2. Standardet organizative dhe teknike. Si standarde organizative dhe teknike, mund të veçohen GOST-të e përdorura në ndërmarrje, certifikatat e përputhshmërisë së cilësisë së produktit me nivelin e kërkuar të cilësisë.

2.3. Standardet e kalendarit operacional. Nga standardet operativo-kalendarike zbatohet dispozita për skemën e qarkullimit të dokumenteve, procedura e lëshimit, pranimit dhe pagesës së mallit etj.

2.4. Standardet organizative dhe strukturore: rregulloret për strukturën organizative të kompanisë, OSUP, personelin.

2.5. Administrative dhe organizative. Rregullat administrative dhe organizative përfshijnë rregullat e brendshme Orari i punes, rregullat për dhënien e lejes, daljes në pension etj.

3. Metodat e udhëzimit metodik. Mund t'i referohem metodave të udhëzimit metodologjik dispozitën për politikën kontabël dhe kontabilitetin për SHA, e cila përcakton procedurën dhe listën e llogarive kontabël të përdorura, procedurën për përcaktimin e vëllimit të shitjeve, etj. Kjo përfshin gjithashtu udhëzimet e industrisë për planifikimin, kontabilitetin dhe llogaritjen e kostos së produkteve në tregti, udhëzime të ndryshme për procedurën e pagimit të taksave, për pagesat pa para, për procedurën e kryerjes së transaksioneve me para në Federatën Ruse, etj.

Metodat e ndikimit administrativ aplikohen krahas metodave të ndikimit organizativ dhe stabilizues. Këto janë metoda operacionale me një vonesë të shkurtër kohore. Ato veprojnë në dinamikën e zhvillimit të sistemit. Detyra kryesore e këtyre metodave është të sjellin objektin e kontrollit në mënyrën optimale të funksionimit në rast të devijimeve nga gjendja e kërkuar.

Unë do të përfshija urdhra të ndryshëm si metoda të ndikimit administrativ, për shembull, për punësimin dhe largimin nga puna në lidhje me reduktimin e stafit në një shoqëri aksionare (ato shkaktojnë pasoja të caktuara ligjore dhe ligjore); një urdhër për të zhvendosur departamentin e shitjeve në një vend të ri ose një urdhër për të paraqitur një raport progresi deri më 1/1/98 janë shembuj të dokumenteve të detyrueshme; qëllime ndaluese në SHA janë, për shembull, urdhrat për një listë dokumentesh që përbëjnë një sekret tregtar, për ndalimin e pirjes së duhanit në vende të papërcaktuara për këtë.

3.2 Metodat ekonomike

Konsideroni tani metodat ekonomike të menaxhimit. Ky është lloji i dytë kryesor i metodave të menaxhimit në klasifikimin tonë. Sipas metodave ekonomike të menaxhimit, kuptohet tërësia e mënyrave për të ndikuar në interesat ekonomike (materiale) të objektit të menaxhimit (punonjësit). Këto metoda në SHA "Vyatka Trading House" kanë karakteristikat e mëposhtme:

1. Interesi material vepron si faktor motivues.

2. Natyra indirekte e ndikimit (ato veprojnë përmes një sistemi kufizimesh dhe stimujsh).

3. Ato sjellin një element të vetërregullimit në sistem.

5. Bën të mundur parashikimin e përgjigjes së mundshme të objektit të kontrollit ndaj veprimit të kontrollit të subjektit të kontrollit.

6. Është e mundur të maten në mënyrë sasiore rezultatet e ndikimit të këtij grupi metodash.

7. Karakteri strategjik.

Mekanizmat për zbatimin e metodave ekonomike mund të jenë të ndryshme. Një nga format efektive të zbatimit të këtij grupi të metodave të jetës mund të jenë marrëdhëniet vetë-mbështetëse. Por vetë-mbështetja në SHA "Vyatka Trading House" nuk zbatohet. Nga metodat e mbetura, mund të dallohet një sistem shpërblimesh për rezultatet e punës, si dhe pagesa e një përqindje të caktuar të sasisë së mallrave të shitura për të stimuluar tregtarët.

3.3 Metodat socio-psikologjike

Në SHA "Vyatka Trading House" këto metoda nuk janë paraqitur aq qartë. Nga metodat sociale të menaxhimit, shumica e tyre janë për shkak të garancive shtetërore (kohëzgjatja e punës, përcaktimi i moshës së pensionit). Në SHA, metodat sociale paraqiten në format e mëposhtme:

socio-ekonomike (racionalizimi i punës, kërkesa për respektimin e rregullave të sigurisë, vendosja e standardeve të produktivitetit, shpërndarja e njerëzve në varësi të intensitetit të punës, garantimi i një paga minimale, rritja e produktivitetit nëpërmjet futjes së teknologjisë së re);

Social (hotelieri për punëtorët në restorantin "Khlynov" (natyrisht, me çmime të përshtatshme), rregullimi i punës së grave);

socio-politike (barazia e të gjithëve, pavarësisht nga anëtarësia partiake, preferencat politike);

Social-Personal (identifikimi i drejtuesve joformalë në ekipe, identifikimi i punëtorëve të aftë që mund të marrin pozita udhëheqëse në të ardhmen dhe organizimi i zhvillimit të aftësive të tyre menaxheriale);

Socio-demografike (formimi i strukturës së ekipeve, sigurimi i lejes prindërore);

Social-kulturor (organizimi i rekreacionit të njerëzve në shtëpi pushimi, dispansere, komplekse sportive).

Metodat psikologjike të përdorura në SHA "Vyatka Trading House" përfshijnë fjalimet e Drejtorit të Përgjithshëm drejtuar personelit drejtues, në mënyrë që t'i shtyjë ata të arrijnë rezultate të caktuara, të inkurajojnë menaxherin për një punë të kryer mirë (metodat e motivimit psikologjik).

Fabrika përdor gjithashtu metoda të humanizimit të punës nga metodat psikologjike (kondicionerët, monitorët e sigurt të kompjuterit, komoditeti i vendit të punës). Gjatë punësimit për disa pozicione, kontrollohet edhe aftësia psikologjike (metodat e përzgjedhjes profesionale).

konkluzioni

Duke përmbledhur punën tonë, mund të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

Vendimmarrja e menaxhmentit është një faktor shumë i rëndësishëm në veprimtarinë e çdo kompanie moderne. Pa vendimmarrjen e duhur të menaxhimit, menaxhimin efektiv, prosperiteti ekonomik i kompanisë vështirë se është i mundur.

Ekzistojnë një numër i madh i metodave të ndryshme për marrjen e vendimeve menaxheriale. Në lidhje me menaxhimin, të gjitha zgjidhjet mund të klasifikohen si:

· organizative;

i programuar;

i paprogramuar;

racionale;

· irracionale;

probabilistik;

Vendimet në kushtet e pasigurisë;

· intuitiv;

Bazuar në kompromis

alternativë.

Të gjitha këto metoda reflektohen në një mënyrë ose në një tjetër në procesin e vendimmarrjes në shoqëri aksionare"Shtëpia tregtare Vyatka". SHA "Vyatka Trading House" ka klasifikimin e vet të metodave të vendimmarrjes. Metodat më të zhvilluara të vendimmarrjes në këtë firmë janë metodat organizative dhe administrative, metodat ekonomike dhe metodat socio-psikologjike. Përdorimi i këtyre metodave i lejoi kompanisë të punonte në mënyrë efikase dhe të fitonte.

Lista e literaturës së përdorur

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Bazat e menaxhimit. Lvov: "Svіt", 1995.

2. Vesnin V.R. Bazat e Menaxhimit: Libër mësuesi. - M.: Shtëpia botuese "Triada.Ltd", 1996.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: personi, strategjia, organizimi, procesi: Botimi i 2-të: Teksti mësimor. - M.: Firma “Gardarika”, 1996.

4. Gerchikova I.N. Menaxhimi. Moskë, "Bankat dhe maunet", Shoqata e Botimeve UNITI, 1995.

5. Golubkov E.P. Çfarë vendimi për të marrë? Moskë "Ekonomia", 1990.

6. Grove S. Andrew Menaxhimi shumë efektiv. Moskë, 1996.

7. Kokhno P.A. etj Menaxhimi. M.: Financa dhe statistika, 1993.

8. Lebedev O.T. Bazat e menaxhimit. Shtëpia Botuese e Shën Petersburgut "MiM", 1997.

9. Lyubimova N.G. Menaxhimi është rruga drejt suksesit. Moskë, 1992.

10. Makarov S.F. Menaxher në punë. Moskë, 1989.

11. Menaxhimi i organizatës. / Redaktuar nga Z.P. Rumyantseva. Moskë, 1996.

12. Reylyan Ya.R. Baza analitike për marrjen e vendimeve menaxheriale. M.: 1991.

13. Romashchenko V.N. Vendimmarrja: situata dhe këshilla. Kiev: Politizdat i Ukrainës, 1990.

14. Satskov N.Ya. Metodat dhe teknikat e veprimtarisë së menaxherëve dhe biznesmenëve. Shën Petersburg, 1993.

15. Utkin E.A. Menaxhimi i kompanisë. - M.: Akalis, 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Zhvillimi i një zgjidhjeje menaxhimi. Moskë: "Intel-sintez", 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Menaxhimi strategjik: Tutorial. - M.: "Intel-Synthesis", 1997.

18. Tsygichko V.N. Lideri ka të bëjë me vendimmarrjen. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. Bazat e menaxhimit. Moskë, 1998.

20. Eddous M., Stensfield R. Metodat e vendimmarrjes / Peru nga anglishtja, ed. I.I. Eliseeva. - M.: Bankat dhe shkëmbimet, 1994.

Organizuar në Allbest.ru

...

Dokumente të ngjashme

Thelbi i vendimeve të menaxhimit. Metodologjia, analiza dhe qasjet ndaj adoptimit të tyre. Karakteristikat e kompanisë SHA "Shtëpia tregtare Vyatka". Metodat kryesore të marrjes së vendimeve menaxheriale: organizative dhe administrative, ekonomike dhe socio-psikologjike.

punim afatshkurtër, shtuar 20.12.2012

Thelbi i vendimeve të menaxhimit. Metodologjia dhe metodat e vendimmarrjes. Procesi i marrjes së vendimeve menaxheriale. Marrja e vendimeve menaxheriale në SHA "Shtëpia tregtare Vyatka". Metodat organizative, ekonomike, socio-psikologjike.

punim afatshkurtër, shtuar 23.08.2003

Thelbi, llojet dhe parimet e marrjes së vendimeve menaxheriale, faktorët që ndikojnë në procesin e miratimit të tyre. Fazat kryesore të vendimmarrjes racionale. Modelet dhe metodat e marrjes së vendimeve të menaxhimit, veçoritë e përdorimit të tyre në menaxhimin e brendshëm.

punim afatshkurtër, shtuar 25.03.2009

punë pasuniversitare, shtuar 01/06/2016

Metodat kryesore të marrjes së vendimeve menaxheriale. Metodat kolektive të diskutimit dhe vendimmarrjes. Metodat heuristike dhe sasiore të vendimmarrjes. Analiza si pjesë përbërëse e procesit të vendimmarrjes. Metodat e analizës së vendimeve të menaxhmentit.

punim afatshkurtër, shtuar 23.06.2010

Thelbi i vendimeve të menaxhimit, klasifikimi dhe tipologjia e tyre. Procesi, parimet dhe fazat e vendimmarrjes. Analiza e procesit të marrjes së vendimeve menaxheriale në LLC " Pajisjet“Mënyra për të përmirësuar efikasitetin e vendimmarrjes në aktivitetet e ndërmarrjes.

punim afatshkurtër, shtuar 26.01.2015

Procesi i marrjes së vendimeve menaxheriale. Parimet dhe fazat e procesit të marrjes së vendimeve menaxheriale. Roli i liderit në këtë proces. Faktorët që ndikojnë në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale. Monitorimi i zbatimit të vendimeve të menaxhmentit.

abstrakt, shtuar 10/12/2003

Koncepti dhe thelbi i vendimeve të menaxhimit, kërkesat kryesore për to. Vetitë e vendimeve menaxheriale, metodat e miratimit të tyre. Karakteristikat e metodave të grupit dhe punë individuale. Mekanizmi i vendimmarrjes në menaxhim: karakteristikat e fazave kryesore.

test, shtuar 11/10/2014

Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit dhe thelbi i një qasjeje sistematike. Karakteristikat krahasuese të metodave të vendimmarrjes së menaxhmentit. SWOT-analiza dhe vlerësimi i sistemit të vendimmarrjes së menaxhimit në ndërmarrje, rezerva për përmirësimin e efikasitetit të saj.

tezë, shtuar 15.05.2012

Thelbi dhe funksionet e vendimeve menaxheriale, klasifikimi i tyre dhe fazat e zhvillimit. Metodat e vendimmarrjes së menaxhimit të bazuara në modelimin matematikor dhe të menduarit krijues. Karakteristikat e "brainstorming", avantazhet dhe disavantazhet e tij.

Prezantimi

Ndër problemet e shumta të menaxhimit modern, më të rëndësishmet janë zhvillimi, miratimi dhe zbatimi i një vendimi menaxherial, i cili është mjeti kryesor për menaxhimin e ndikimit. Ky problem nuk është thjesht akademik. Ai ka një vlerë aplikative shumë serioze, e cila në mënyrë të pashmangshme rritet me kompleksitetin e situatave ekonomike dhe detyrave të menaxhimit që duhet të adresohen. Këtë e dëshmon edhe rritja e shkallës së humbjeve si pasojë e gabimeve edhe të vogla të bëra në vendim.

Dhe vetëm në gjysmën e dytë të shekullit të kaluar, pas fitores së revolucionit industrial në Perëndim, situata ndryshoi në mënyrë dramatike. Marrëdhëniet e tregut dominonin të gjitha sferat e shoqërisë. Kompanitë e mëdha u rritën si kërpudhat pas shiut, duke kërkuar një numër të madh menaxherësh të lartë dhe të mesëm, të cilët ishin në gjendje të merrnin vendime kompetente racionale, të cilët dinin të punonin me masa të mëdha njerëzish që do të ishin të lirë në veprimet e tyre. Prandaj, nga menaxherët kërkohej profesionalizëm i lartë, kompetencë dhe aftësi për të matur aktivitetet e tyre me ligjet ekzistuese. Si rezultat, shfaqet një grup njerëzish të angazhuar posaçërisht në aktivitete menaxheriale. Këta udhëheqës nuk kanë më nevojë t'i mbajnë vartësit e tyre në bindje me një dorë autoritative. Detyra kryesore është organizimi i përpiktë dhe menaxhimi i përditshëm i prodhimit në mënyrë që të sigurohet fitimi më i madh për pronarët e kompanisë. Këta njerëz u bënë të njohur si menaxherë.

Një person mund të quhet menaxher vetëm kur ai merr vendime organizative ose i zbaton ato përmes njerëzve të tjerë. Vendimmarrja është një nga komponentët e çdo funksioni menaxherial. Nevoja për vendimmarrje përshkon gjithçka që menaxheri bën, duke formuluar qëllimet dhe duke i arritur ato. Prandaj, të kuptuarit e natyrës së vendimmarrjes është e rëndësishme për këdo që dëshiron të shkëlqejë në artin e menaxhimit.

Vendimmarrja efektive është thelbësore për zbatimin funksionet menaxheriale. Prandaj, procesi i vendimmarrjes është pika qendrore e teorisë së menaxhimit. Shkenca e menaxhimit kërkon të përmirësojë performancën e organizatave duke rritur aftësinë e menaxhmentit për të marrë vendime të informuara dhe objektive në situata të kompleksitetit ekstrem përmes përdorimit të modeleve dhe metodave sasiore.

Qëllimi i kësaj pune është të zbulojë thelbin e metodave të marrjes së vendimeve menaxheriale, procesin dhe procedurën e miratimit të tyre.

Objektivat e punës janë përshkrimi i thelbit të vendimeve menaxheriale (funksionet dhe llojet), metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale, mekanizmi për marrjen e vendimeve menaxheriale.

Tema e punës janë vendimet menaxheriale dhe metodat e miratimit të tyre.

Objekti i kësaj pune është procesi i vendimmarrjes në shembullin e TeleGraph LLC.

Burimet e informacionit për shkrimin e një punimi me temën "Metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale" ishin literatura bazë arsimore, punimet teorike të shkencëtarëve të fushës në shqyrtim, literatura referuese, periodikët, burimet e internetit dhe burime të tjera relevante informacioni.

1. Thelbi i vendimeve të menaxhimit

1.1 Koncepti, funksionet dhe llojet e vendimeve të menaxhimit

Në procesin e menaxhimit të sistemeve socio-ekonomike, merren masa për të ndikuar në kolektivat e punëtorëve. Këto masa janë rezultat i vendimeve menaxheriale të zhvilluara në aparatin administrativ me pjesëmarrjen aktive të të gjithë ekipit të punëtorëve. Arsyetimi, miratimi dhe organizimi i zbatimit të vendimeve janë përmbajtja kryesore e procesit të menaxhimit.

Vendimi i menaxhmentit- ky është një akt i njëhershëm i ndikimit të subjektit të menaxhimit në objekt, duke krijuar një program pune që synon përcaktimin dhe zbatimin e një qëllimi specifik që rrjedh nga detyrat e përgjithshme me të cilat përballet objekti i menaxhuar. Ai bazohet në një analizë të situatës aktuale dhe alternativa për zgjidhjen e saj.

Procesi i menaxhimit përfshin regjistrimin, mbledhjen dhe përpunimin e informacionit, përgatitjen dhe përzgjedhjen e alternativave të zgjidhjes, përcaktimin e ofrimit të burimeve dhe fazat e zbatimit të tij, kontrollin dhe analizën e zbatimit të tij. Ky proces është një grup ciklesh private të përgatitjes, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit.

Përgatitja, miratimi dhe zbatimi i një vendimi janë pjesë e procesit të menaxhimit që pasqyrojnë përmbajtjen e tij kryesore dhe karakterizohen nga një veprim një herë, një natyrë alternative, qëllimshmëri dhe prania e një programi veprimi. Një zgjidhje është e vërtetë vetëm kur ka burime dhe sigurohet organizativisht. Kjo është arsyeja pse çdo vendim duhet të jetë në shënjestër. Kjo dispozitë lidh organikisht procesin e marrjes dhe zbatimit të një vendimi.

Funksionet e vendimeve të menaxhmentit :

- udhërrëfyes(përkundër faktit se vendimet merren në bazë të një strategjie afatgjatë të zhvillimit të ndërmarrjes, ato janë të specifikuara në një sërë detyra të ndryshme Oh);

- koordinuese(e reflektuar në nevojën për të koordinuar veprimet e ekzekutuesve për zbatimin e vendimeve brenda afateve të miratuara dhe të cilësisë së duhur);

- motivuese(zbatohet përmes një sistemi masash organizative (urdhra, rezoluta), stimujsh ekonomikë (bonuse), vlerësime sociale (vetërealizimi krijues, vetë-afirmimi i individit).

Klasifikimi i vendimeve menaxheriale është i nevojshëm për të përcaktuar qasjet e përgjithshme dhe specifike për zhvillimin, zbatimin dhe vlerësimin e tyre, gjë që bën të mundur përmirësimin e cilësisë, efikasitetit dhe vazhdimësisë së tyre. Vendimet e menaxhmentit mund të klasifikohen në mënyra të ndryshme. Më të zakonshmet janë parimet e mëposhtme të klasifikimit:

1) sipas përmbajtjes funksionale;

2) nga natyra e detyrave që do të zgjidhen (fushëveprimi);

3) sipas hierarkisë drejtuese;

4) nga natyra e organizatës zhvillimore;

5) nga natyra e qëllimeve;

6) për arsye të ndodhjes;

7) sipas metodave fillestare të zhvillimit;

8) dizajn organizativ.

Vendimet e menaxhmentit mund të klasifikohen sipas përmbajtjes së tyre funksionale, d.m.th. drejt funksionet e përgjithshme kontrollet, për shembull:

1) vendimet e planifikuara;

2) organizative;

3) kontrollues;

4) parashikues.

Në mënyrë tipike, vendime të tilla prekin, në një shkallë ose në një tjetër, të gjitha funksionet e menaxhimit, por në secilën prej tyre është e mundur të veçohet thelbi kryesor i lidhur me disa funksione kryesore.

Një parim tjetër klasifikimi lidhet me natyrën e detyrave që zgjidhen:

1) ekonomike;

2) organizative;

3) teknologjike;

4) teknike;

5) mjedisore dhe të tjera.

Më shpesh, vendimet e menaxhimit shoqërohen jo me një, por me një numër detyrash, në një farë mase që kanë një karakter kompleks.

Sipas niveleve të hierarkisë së sistemeve të menaxhimit, vendimet e menaxhimit dallohen në nivelin e të gjithë sistemit; në nivel nënsistemesh; në nivel të elementeve individuale të sistemit. Zakonisht, zgjidhjet në të gjithë sistemin inicohen dhe më pas sillen në nivelin elementar, por është e mundur edhe e kundërta.

Në varësi të organizimit të zhvillimit të zgjidhjeve, dallohen vendimet e mëposhtme të menaxhimit:

1) sipërmarrës individual;

2) kolegjial;

3) kolektive.

Preferenca për metodën e organizimit të zhvillimit të vendimeve menaxheriale varet nga shumë arsye: kompetenca e menaxherit, niveli i aftësive të ekipit, natyra e detyrave, burimet, etj.

Nga natyra e qëllimeve, vendimet e marra mund të përfaqësohen si:

1) aktual (operativ);

2) taktik;

3) strategjike.

Bazuar në shkaqet e shfaqjes, vendimet e menaxhimit ndahen në:

1) situata, në lidhje me natyrën e rrethanave që lindin;

2) me urdhër (urdhër) të autoriteteve më të larta;

3) program në lidhje me përfshirjen e këtij objekti kontrolli në një strukturë të caktuar të marrëdhënieve program-objektiv, aktivitete;

4) proaktive, e lidhur me shfaqjen e iniciativës së sistemit, për shembull, në prodhimin e mallrave, shërbimeve, aktiviteteve ndërmjetësuese;

5) episodike dhe periodike, që rrjedhin nga periodiciteti i proceseve riprodhuese në sistem (për shembull, sezonaliteti i prodhimit bujqësor, rafting në lumë, puna gjeologjike).

Një qasje e rëndësishme e klasifikimit janë metodat fillestare për zhvillimin e vendimeve menaxheriale. Kjo perfshin:

1) grafik, duke përdorur qasje grafike-analitike ( modelet e rrjetit dhe metodat, shiritat, bllok diagramet, zbërthimi i sistemeve të mëdha);

2) metodat matematikore, që përfshijnë formalizimin e paraqitjeve, marrëdhënieve, përmasave, kohës, ngjarjeve, burimeve;

3) heuristike, e lidhur me përdorimin e gjerë të vlerësimeve të ekspertëve, zhvillimit të skenarëve, modeleve të situatës.

Sipas modelit organizativ, vendimet e menaxhmentit ndahen në:

1) të ngurtë, duke vendosur pa mëdyshje rrugën e mëtejshme të zbatimit të tyre;

2) orientimi, përcaktimi i drejtimit të zhvillimit të sistemit;

3) fleksibël, që ndryshon në përputhje me kushtet e funksionimit dhe zhvillimit të sistemit;

4) normative, duke vendosur parametrat e proceseve në sistem.

Llojet e listuara të vendimeve merren kryesisht në procesin e menaxhimit të personelit operacional. Për menaxhimin strategjik dhe taktik të çdo nënsistem të sistemit të menaxhimit, vendimet racionale merren në bazë të metodave të analizës ekonomike, justifikimit dhe optimizimit.

Ky klasifikim ndihmon në identifikimin e zgjidhjeve tipike që karakterizohen nga një grup i caktuar karakteristikash dhe për të zhvilluar procese tipike për justifikimin, miratimin dhe organizimin e zbatimit për to. Një tipizim i tillë i proceseve bën të mundur përcaktimin e gamës së vendimeve të zhvilluara në departamente të caktuara të aparatit të menaxhimit dhe të miratuara në nivele të ndryshme hierarkike, përbërjen e informacionit të përdorur për këtë qëllim, metodat tipike të përpunimit të informacionit, sistemin për formalizimin e vendimeve. bërë, proceset për kontrollin dhe stimulimin e zbatimit të tyre.

1.2 Teoria e vendimmarrjes menaxheriale

Nën thelbi vendimmarrja si proces kuptohet si një bazë e brendshme relativisht e qëndrueshme e një vendimi menaxherial që përcakton kuptimin, rolin dhe vendin e tij në funksionimin dhe zhvillimin e organizatës. Thelbi i vendimmarrjes zakonisht manifestohet përmes një sërë marrëdhëniesh dhe veprimesh të jashtme që karakterizojnë njërën nga anët e një vendimi menaxherial. Në bazë të kësaj është e mundur të përcaktohet lënda e studimit të teorisë së vendimmarrjes.

Thelbi i zhvillimit të vendimmarrjes qëndron në aktivitetet e vendimmarrësit për të kryer funksionin themelor të liderit në procesin e menaxhimit. Qëllimi kryesor i një vendimi të menaxhimit është të sigurojë një ndikim koordinues (rregullues) në sistemin e menaxhimit që zbaton zgjidhjen e detyrave të menaxhimit nga personeli për të arritur qëllimet e organizatës.

Arritja e këtyre qëllimeve përfshin zgjidhjen e problemeve dhe detyrave që përbëjnë përmbajtjen dhe sekuencën e veprimeve të vendimmarrësve në kryerjen e detyrave të tyre imediate. Detyrat kryesore janë: krijimi i një baze informacioni për marrjen e vendimeve në kohë; përcaktimi i kufizimeve dhe kriteret e vendimmarrjes; organizimi i veprimtarive të personelit drejtues. Marrja e vendimeve është një detyrë krijuese, e përgjegjshme e menaxhmentit. Ai konsiston në, në përputhje me situatën aktuale, përcaktimin e planit për veprimet e mëvonshme të vartësve në një fushë të caktuar të menaxhimit (prodhimi i mallrave ose ofrimi i shërbimeve), detyrat e njësive strukturore në sistemin e aktivitetin, procedurën e ndërveprimit, sigurimin dhe menaxhimin e tyre. Vendimet merren nga titullari (menaxheri i linjës) dhe mban përgjegjësi personale për to. Personeli menaxhues i një organizate të caktuar është i përfshirë në përgatitjen e të dhënave për vendimmarrje. Përgjegjësia për një vendim në grup u takon atyre që e morën atë, sipas pozicionit të tyre.

Për vendimmarrje në kohë, është e nevojshme të keni një sistem menaxhimi që siguron zbatimin e aktiviteteve komplekse sistemike të vendimmarrësve, organizimin e punës së personelit drejtues mbi baza shkencore, duke përdorur metoda efektive dhe sisteme të automatizuara menaxhimit. Personeli drejtues i përfshirë në vendimmarrje kërkohet që të dyja cilësi profesionale si dhe personale. Në të njëjtën kohë, cilësia e vendimeve të marra varet në masë të madhe nga koherenca e ekipit, kultura e tij e natyrshme organizative, marrëdhëniet midis menaxherëve dhe interpretuesve dhe përdorimi i sistemeve të mbështetjes së vendimeve.

Mbi këto çështje, teoria e vendimeve duhet të zhvillohet bazuar në shkencë këshilla praktike bazuar në ligjet objektive dhe arritjet e shkencave dhe teorive të ndërlidhura, kryesisht sociale, psikologjike dhe juridike. Në të njëjtën kohë, gjëja kryesore nuk është vetëm të njohësh ligjet, por të përdorësh me mençuri mekanizmin e shfaqjes së tyre.

Rrjedhimisht, lëndë e studimit teoria e vendimmarrjes - ligjet (modelet) e veprimtarisë së vendimmarrësve, format e saj organizative, teknologjitë dhe metodat, parimet e menaxhimit dhe organizimit të punës, thelbi dhe përmbajtja e vendimeve.

Objekt teoria e vendimmarrjes është një aktivitet sistematik i menaxherëve dhe personelit drejtues në procesin e zhvillimit, marrjes dhe zbatimit të vendimeve.

Aktualisht, zhvillimi i teorisë së vendimeve është ndikuar ndjeshëm nga metodologjia, në veçanti metodologjia e të menduarit, teoria e menaxhimit, kibernetika, psikologjia, sociologjia dhe shkenca politike. Për zhvillimin e mëtejshëm të kësaj teorie, shkencat natyrore - biologjia, psikofiziologjia - janë thelbësore. Roli kritik i përket matematikës dhe metodave të saj vlerësimet sasiore opsionet kur merrni një vendim, duke parashikuar zhvillimin e situatave për të zhvilluar zgjidhjen më racionale.

Lënda e teorisë së vendimeve hulumtohet nga këndvështrime të ndryshme, të cilat përbëjnë aspekte të veçanta, por të ndërlidhura. Ato kryesore janë metodologjike, organizative, ekonomike, teknologjike, socio-psikologjike dhe ligjore.

Aspekte metodologjike vendimmarrja pasqyron unitetin dhe integritetin e njohurive shkencore për teorinë e vendimeve.

Aspektet organizative pasqyrojnë gjendjen dhe perspektivat për zhvillimin e organizativ dhe struktura funksionale organet drejtuese, vendndodhja dhe funksionimi i vendimmarrësve (si organe drejtuese) në sistemin e menaxhimit në nivele të ndryshme hierarkike. Ato përfshijnë gjithashtu përcaktimin e mënyrave për të përmirësuar organizimin e vendimmarrjes dhe metodat për studimin e problemeve që dalin në këtë rast.

Aspektet ekonomike tregojnë efektin e faktorëve ekonomikë në efektivitetin e sistemeve vendimmarrëse ekzistuese dhe në zhvillim, ndikimin e efikasitetit të tyre ekonomik në trajnimin ekonomik të personelit drejtues, përmirësimin format organizative dhe metodat e vendimmarrjes mbi një bazë të re teknike.

Aspektet teknologjike përcaktoni nivelin e teknologjive të përdorura dhe të zhvilluara të vendimmarrjes në menaxhim, perspektivat për zhvillimin e sistemeve të automatizuara dhe njeri-makinë për adoptimin e tyre.

Aspektet socio-psikologjike ilustrojnë aspekte të ndryshme të aktiviteteve të njerëzve në procesin e vendimmarrjes. Këto përfshijnë përmirësimin e strukturës së marrëdhënieve brenda kolektive, studimin e sjelljes së një individi në një ekip dhe marrëdhëniet e anëtarëve të tij në procesin e vendimmarrjes.

Aspektet juridike pasqyrojnë marrëdhëniet ndërmjet niveleve të ndryshme hierarkike të sistemit të menaxhimit dhe zyrtarëve individualë në përgatitjen e vendimmarrjes. Normat ligjore duhet të vendosen në themel të organizatës aktivitetet e menaxhimit.

Në këtë mënyrë, teoria e vendimeve- kjo është shuma e njohurive për zhvillimin, miratimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit, modeleve dhe parimeve, formave organizative, metodave dhe teknologjive për funksionimin e sistemit të vendimmarrjes në organizatë.

Teoria e vendimeve, si çdo teori shkencore, kryen funksione njohëse dhe parashikuese.

funksioni njohës manifestohet në zbulimin e thelbit të proceseve të vendimmarrjes, ligjeve dhe parimeve të cilave u bindet, shfaqjes dhe zhvillimit të teorisë së vendimmarrjes në faza të ndryshme historike, në shpjegimin e vetive dhe marrëdhënieve kryesore të lëndës së studimit, duke vërtetuar teknologjinë dhe sistemin e vendimmarrjes.

funksioni parashikues konsiston në përcaktimin e tendencave në zhvillimin e mëtejshëm të proceseve dhe sistemeve të vendimmarrjes, formave organizative dhe metodave të veprimtarisë së personelit drejtues në procesin e miratimit të tyre.

Detyrat kryesore të teorisë së vendimmarrjes :

Studimi dhe përmbledhja e përvojës së vendimmarrjes në kushte të caktuara, si dhe në kushte pasigurie dhe rreziku;

Identifikimi dhe studimi i modeleve objektive të proceseve të vendimmarrjes; formimi mbi bazën e tyre të parimeve të organizimit të veprimtarive të vendimmarrësve, formave dhe metodave organizative, teknologjive për zhvillimin, miratimin dhe zbatimin e vendimeve;

Zhvillimi i metodave për studimin e problemeve të zhvillimit të një sistemi vendimmarrës, parimeve dhe metodave për vlerësimin e efektivitetit të tyre, si dhe masa për përmirësimin e aktiviteteve të vendimmarrësve.

Problemet e teorisë së vendimeve mund të zgjidhen në parim vetëm nëse bazat metodologjike një koncept i ri i menaxhimit të jetës së shoqërisë. një

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. Teoria dhe praktika e vendimmarrjes menaxheriale: Proc. kompensim. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Mekanizmi i vendimmarrjes së menaxhmentit

Teknologjia e menaxhimit ka komponentët e mëposhtëm:

Udhëzime të përgjithshme për vendimmarrje.

Rregullat e vendimit.

Planet në vendimmarrje.

Marrja e vendimeve dypalëshe nga drejtues të të njëjtit nivel bazuar në ndërveprim individual.

Grupet e synuara dhe roli i tyre në vendimmarrje (ndërveprim në grup në nivele të barabarta).

Lloji matricor i ndërveprimit.

Tre komponentët e parë sigurojnë një marrëdhënie vertikale midis niveleve të menaxhimit, tre të fundit ofrojnë një lidhje horizontale në koordinimin e vendimeve.

Një firmë mund të përdorë një mekanizëm të thjeshtë dhe kompleks ndërveprimi në menaxhim, i cili varet nga kompleksiteti i vendimeve të marra dhe nga mundësitë për zbatimin e tyre.

Menaxhimi i përgjithshëm i vendimmarrjes supozon se procesi i vendimmarrjes është në duart e një menaxheri linear (të përgjithshëm), i cili, nga ana tjetër, është në varësi të një menaxheri më të lartë. Këtu krijohet një hierarki në vendimmarrjen e pozicioneve në linjë. Çdo lider i zgjidh problemet e tij me mbikëqyrësin e tij të menjëhershëm, dhe jo me menaxherët më të lartë, duke anashkaluar mbikëqyrësin e tij të menjëhershëm. Ky mekanizëm është tipik për menaxhmentin amerikan.

Në firmat amerikane, menaxherët e linjës janë personalisht përgjegjës për punën e tyre, duke fituar të drejtën për të disponuar materiale dhe burimet e punës të nevojshme për të marrë rezultatet e synuara. Këtu të drejtat dhe përgjegjësitë duhet të jenë të barabarta. Drejtuesit e departamenteve funksionale ofrojnë ndihmë për menaxherët e linjës si ekspertë dhe raportojnë para tyre, por nuk u janë ngarkuar të drejtat dhe përgjegjësitë që ka një menaxher i linjës. Përpara se të marrë një vendim, menaxheri i përgjithshëm zakonisht pranon propozime dhe dëgjon mendimet e jo vetëm vartësve të drejtpërdrejtë, por edhe punonjësve individualë, të cilët zakonisht e shprehin atë gjatë lidhjes së marrëveshjeve kolektive, në

të cilat interesat e punëtorëve përfaqësohen nga sindikatat.

Rregullat e vendimmarrjes, ose rregulloret, zakonisht zhvillohen dhe publikohen nga vetë firmat. Ato formulojnë veprimet e nevojshme për zbatimin e vendimeve të marra në kushte të caktuara. Këto rregulla synojnë zbatimin e koordinimit ndërmjet njësive të ndryshme dhe ndahen në operacionale, strategjike, organizative.

Rregullat operative zakonisht formulohen në menaxhmentin e mesëm në formën e udhëzimeve të ndryshme.

rregullat strategjike, ose politika e biznesit, përfshijnë lloje të tilla vendimesh si përcaktimi i llojit të produkteve dhe shërbimeve të prodhuara, lloji i klientëve, organizimi i rrjetit të shpërndarjes, metodat e vendosjes së çmimeve, kushtet dhe garancitë për shitjen e produkteve të kompanisë etj. Rregullat strategjike zakonisht janë të formuluara në nivelin më të lartë të menaxhimit me pjesëmarrjen e menaxhmentit të mesëm dhe të mos kenë kufizime kohore.

Rregullat organizative bazohen në legjislacionin vendor ose shtetëror. Ato lidhen me çështje të tilla si përcaktimi i qëllimit dhe natyrës së aktiviteteve të firmës, marrëdhëniet e saj me agjencitë qeveritare, formë juridike dhe statutin e shoqërisë. Këto rregulla përcaktojnë pronarët e shoqërisë, të drejtat dhe përgjegjësitë e tyre, si dhe shumën e dividentëve, pagesën e drejtuesve të lartë dhe pagesat e bonusit, skemat zyrtare të pagave, limitet e investimeve, brenda të cilave drejtuesit mund të disponojnë burimet financiare të shoqërisë.

Planet janë një mjet për të koordinuar aktivitetet e departamenteve të ndryshme në marrjen e vendimeve të menaxhimit. Planet përcaktojnë burimet e disponueshme të nevojshme për të arritur qëllimet e synuara brenda një periudhe të caktuar. Planet mbulojnë aktivitetet e departamenteve të prodhimit, kështu që vendimet e menaxhimit merren brenda kornizës së planeve të tyre. Avantazhi i planeve ndaj rregullave është se ato janë më fleksibël dhe më të lehtë për t'u përshtatur me kushtet në ndryshim.

Miratimi i vendimeve dypalëshe nga drejtues të të njëjtit nivel mbi bazën e ndërveprimit individual kryhet pa koordinim me drejtuesit e tyre të përgjithshëm. Këtu zbatohet një mënyrë horizontale e bashkërendimit të vendimmarrjes në kuadër të rregullave dhe planeve të miratuara.

Për qëllime të koordinimit, është mjaft e zakonshme të veçohen persona të veçantë në të njëjtin nivel struktura e menaxhimit departamentet e prodhimit. Në disa firma, funksioni i koordinatorit kryhet nga menaxheri i projektit, i cili është përgjegjës për zbatimin e një grupi të caktuar punimesh dhe merr autoritetin për të marrë vendimet e duhura. Shumë shpesh, në departamentet e prodhimit, menaxherët përgjegjës për lëshimin e një produkti të caktuar emërohen si koordinatorë të vendimeve. Kjo më së shpeshti i referohet zhvillimit të produkteve të reja ose zhvillimit dhe prodhimit të produkteve pjesët dhe përbërësit e të cilave prodhohen në departamente të ndryshme të prodhimit. Në raste të tilla, koordinatori kryen funksionet e një menaxheri përgjegjës për nxjerrjen e produktit përfundimtar dhe ka të drejtë të marrë vendime për teknologjinë, organizimin e prodhimit dhe marketingun.

Koordinatori-menaxheri ka të drejtë të diskutojë projektvendimet me drejtuesit e departamenteve të tjera të prodhimit dhe të njësive funksionale, por nuk ka fuqinë administrative që marrin drejtuesit e linjës.

Task Forcat veprojnë në bazë të ndërveprimit në grup dhe marrin vendime në lidhje me çështje specifike aktivitete të përbashkëta për të arritur qëllimet e përcaktuara. Grupet e synuara mund të krijohen në baza të përkohshme ose të përhershme dhe përfshijnë përfaqësues të njësive të ndryshme funksionale dhe departamenteve të specializuara të prodhimit. Në krye të grupit, ndonjëherë i krijuar në formën e një komiteti ose komisioni, emërohet një drejtues (kryetar), i cili është i autorizuar të marrë vendime pa pëlqimin e drejtuesve të lartë të kompanisë ose drejtuesit të përgjithshëm. Në të njëjtën kohë, anëtarët e grupit vazhdojnë të jenë në varësi të udhëheqësit të tyre.

Në strukturat matricore, ndryshe nga dy mekanizmat e mëparshëm horizontalë, menaxherit të projektit i jepen të drejta lineare të ngjashme me ato që u jepen drejtuesve të njësive funksionale. Një strukturë rrjeti po shfaqet që lejon marrjen e vendimeve në kushte gjithnjë e më komplekse në lidhje me probleme gjithnjë e më komplekse. 2

_____________________

2 - Gerchikova I.N. Menaxhimi: Teksti mësimor. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: Bankat dhe këmbimet, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Metodat e vendimmarrjes

Metodat janë mënyra specifike me të cilat mund të zgjidhet një problem.

Për të marrë një vendim menaxherial, çdo menaxher duhet të jetë i përgatitur mirë jo vetëm në aparatin konceptual, por edhe të zbatohet me mjeshtëri në praktikë:

· metodologjia e vendimit të menaxhmentit;

· metodat e zhvillimit të vendimeve të menaxhmentit;

organizimi i zhvillimit të vendimeve të menaxhimit;

Vlerësimi i cilësisë së vendimeve të menaxhmentit.

Le të përpiqemi të shqyrtojmë shkurtimisht mjetet dhe aparatin konceptual të menaxherit.

Numri i metodave të mundshme është pothuajse aq i madh sa numri i problemeve për të cilat ato janë zhvilluar. Më të zakonshmet do të përshkruhen më poshtë.

2.1 Metodat e vlerësimit të ekspertëve

Metodat e vlerësimit të ekspertëve janë metoda për organizimin e punës me ekspertë ekspertë dhe përpunimin e mendimeve të ekspertëve. Këto mendime zakonisht shprehen pjesërisht në formë sasiore, pjesërisht në formë cilësore. Hulumtimi i ekspertëve kryhet për të përgatitur informacionin për vendimmarrje nga vendimmarrësi (kujtoni, vendimmarrësi është vendimmarrësi). Për të kryer punën në metodën e vlerësimeve të ekspertëve, ata krijojnë grupi i punës(shkurtuar GP), e cila organizon, në emër të vendimmarrësit, aktivitetet e ekspertëve të bashkuar (formalisht ose në thelb) në një komision ekspertësh (KE).

Mendimet e ekspertëve janë individual dhe kolektive . Vlerësime individuale Këto janë vlerësimet e një specialisti. Për shembull, një mësues i vetëm vë një shenjë tek një student dhe një mjek i bën një diagnozë një pacienti. Por në rastet e vështira të sëmundjes ose kërcënimit të përjashtimit të një studenti për studim të dobët, ata i drejtohen kolektive opinion - një simpozium mjekësh ose një komision mësuesish. E njëjta situatë është edhe në ushtri. Zakonisht komandanti e merr vendimin i vetëm. Por në situata të vështira dhe të përgjegjshme, mbahet një këshill ushtarak. Një nga shembujt më të njohur të këtij lloji është këshilli ushtarak i vitit 1812 në Fili, në të cilin, nën kryesinë e M.I. Kutuzov, u vendos pyetja: "Të japim apo jo t'i japim francezëve një betejë afër Moskës?"

Gjykimi i ekspertëve përdoret shpesh në përzgjedhje, për shembull:

Një variant i një pajisjeje teknike për lëshimin e një serie prej disa mostrave,

Grupe astronautësh nga shumë aplikantë,

Rekrutimi i projekteve kërkimore për financim nga masa e aplikimeve,

Marrësit e kredive mjedisore nga shumë aplikantë,

Me rastin e zgjedhjes së projekteve investuese për zbatim nga ato të paraqitura, etj.

Ka shumë mënyra për të marrë vlerësime të ekspertëve. Në disa, ata punojnë me secilin ekspert veç e veç, ai as nuk e di se kush tjetër është ekspert, prandaj shpreh mendimin e tij pavarësisht nga autoritetet. Në të tjera, ekspertët mblidhen së bashku për të përgatitur materiale për vendimmarrësin, ndërsa ekspertët diskutojnë problemin me njëri-tjetrin, mësojnë nga njëri-tjetri dhe mendimet e pasakta hidhen poshtë. Në disa metoda, numri i ekspertëve është fiks dhe i tillë që metodat statistikore për të kontrolluar konsistencën e opinioneve dhe më pas për mesataren e tyre lejojnë marrjen e vendimeve të informuara. Në të tjerat, numri i ekspertëve rritet në procesin e kryerjes së një ekzaminimi, për shembull, kur përdorni metodën "top bore" (më shumë për këtë më vonë).

Nuk ka më pak metoda për përpunimin e përgjigjeve të ekspertëve, përfshirë ato shumë të pasura në matematikë dhe të kompjuterizuara. Shumë prej tyre bazohen në arritjet e statistikave të objekteve jo numerike dhe të tjera metoda moderne statistikat e aplikuara.

Metoda më e zakonshme e vlerësimit të ekspertëve " stuhi mendimesh", ose "brainstorming" (gjenerim i përbashkët i ideve të reja dhe vendimmarrje pasuese).

Nëse do të zgjidhet një problem kompleks, atëherë një grup njerëzish mblidhen për të ofruar zgjidhjet e tyre për një problem të caktuar. Kushti kryesor për “brainstorming” është krijimi i një mjedisi sa më të favorshëm për gjenerimin e lirë të ideve. Për ta arritur këtë, është e ndaluar të përgënjeshtrohet apo kritikohet ideja, sado fantastike të jetë në shikim të parë. Të gjitha idetë regjistrohen dhe më pas analizohen nga ekspertët. Zakonisht, nga 100 ide, 30 meritojnë përpunim të mëtejshëm, nga 5-6 ato bëjnë të mundur formulimin e projekteve të aplikuara dhe 2-3 përfundimisht rezultojnë të sjellin një efekt të dobishëm - fitim, rritje të sigurisë mjedisore, përmirësim të mjedisit natyror. , etj. Në të njëjtën kohë, interpretimi i ideve është një proces krijues. Për shembull, kur diskutohej për mundësitë e mbrojtjes së anijeve nga një sulm me silur, u shpreh ideja: "Rreshtoni marinarët përgjatë anës dhe fryni në silur për të ndryshuar kursin e tij". Pas përpunimit, kjo ide çoi në krijimin e pajisjeve speciale që krijojnë valë që rrëzojnë silurën nga kursi.

Metoda tjetër: Metoda Delphi mori emrin nga qyteti grek i Delphi, i famshëm për të urtët që jetonin atje - parashikues të së ardhmes. Ndodhej në dalje të gazeve helmuese vullkanike. Priftëreshat e tempullit, duke thithur helm, filluan të profetizonin, duke shqiptuar fjalë të pakuptueshme. "Përkthyes" të veçantë - priftërinjtë e tempullit interpretuan këto fjalë dhe shënuan pyetjet e pelegrinëve që erdhën me problemet e tyre. Sipas traditës, thuhet se tempulli i Delfit ndodhej në Greqi. Por nuk ka vullkane. Me sa duket, ai ishte në Itali - afër Vezuvit ose Etna, dhe vetë parashikimet e përshkruara u zhvilluan në shekujt XII-XIV. Kjo rrjedh nga arritja më e lartë e shkencës moderne historike - kronologjia e re statistikore.

Në Shtetet e Bashkuara në vitet 1960, metoda Delphi u quajt një procedurë e parashikimit të ekspertëve. zhvillimin shkencor dhe teknologjik. Në raundin e parë, ekspertët thirrën datat e mundshme të arritjeve të caktuara në të ardhmen. Në raundin e dytë, çdo ekspert u njoh me parashikimet e të gjithë të tjerëve. Nëse parashikimi i tij ishte shumë i ndryshëm nga parashikimet e shumicës, atij iu kërkua të shpjegonte pozicionin e tij dhe shpesh ai ndryshonte vlerësimet e tij, duke iu afruar vlerave mesatare. Këto vlera mesatare i janë dhënë klientit si opinion në grup. Duhet të them që rezultatet reale të studimit rezultuan mjaft modeste - megjithëse data e uljes amerikane në hënë ishte parashikuar me një saktësi deri në një muaj, të gjitha parashikimet e tjera dështuan - shkrirja termonukleare e ftohtë dhe një kurë për kanceri në shekullin e njëzetë. njerëzimi nuk priti.

Sidoqoftë, vetë teknika doli të ishte e njohur - në vitet e mëvonshme ajo u përdor të paktën 40 mijë herë. Kostoja mesatare e një studimi ekspertësh duke përdorur metodën Delphi është 5,000 dollarë amerikanë, por në disa raste, ishte e nevojshme të shpenzoheshin shuma edhe më të mëdha - deri në 130,000 dollarë amerikanë.

Metoda Delphi është një procedurë pyetësori me shumë raunde. Pas çdo raundi, të dhënat e sondazhit finalizohen, rezultatet u raportohen ekspertëve, duke treguar vendndodhjen e vlerësimeve.

Raundi i parë i sondazhit kryhet pa argumentim, në të dytin - një përgjigje tjetër i nënshtrohet argumentimit, ose eksperti mund të ndryshojë vlerësimin. Pas stabilizimit të vlerësimeve, anketa ndërpritet dhe miratohet vendimi i propozuar nga ekspertët ose vendimi i korrigjuar.

japoneze, i ashtuquajturi sistemi i vendimmarrjes në unazë - "kingisho", thelbi i të cilit është se një projekt inovativ po përgatitet për shqyrtim. Ai u paraqitet për diskutim personave sipas listës së hartuar nga titullari. Të gjithë duhet të marrin në konsideratë zgjidhjen e propozuar dhe të japin komentet e tyre me shkrim. Kjo pasohet nga një takim. Si rregull, ftohen ata specialistë, mendimi i të cilëve nuk është plotësisht i qartë për menaxherin.

Ekspertët zgjedhin zgjidhjen e tyre sipas preferencave individuale. Dhe nëse ato nuk përputhen, atëherë lind një vektor preference, i cili përcaktohet duke përdorur një nga parimet e mëposhtme:

Parimi i një diktatori - mendimi i një personi të grupit merret si bazë. Ky parim është tipik për organizatat ushtarake, si dhe për vendimmarrjen në situata emergjente;

Parimi Cournot përdoret kur nuk ka koalicione, pra numri i zgjidhjeve propozohet i barabartë me numrin e ekspertëve. Në këtë rast, është e nevojshme të gjendet një zgjidhje që do të plotësonte kërkesën e racionalitetit individual pa cenuar interesat e secilit individ;

Parimi Pareto përdoret kur merren vendime kur të gjithë ekspertët formojnë një tërësi të vetme, një koalicion. Në këtë rast, zgjidhja optimale do të jetë ajo që është e padobishme për të ndryshuar të gjithë anëtarët e grupit menjëherë, pasi i bashkon ata në arritjen e një qëllimi të përbashkët;

Parimi Edgeworth - përdoret nëse grupi përbëhet nga disa koalicione, secila prej të cilave është e padobishme për të anuluar vendimin e tij. Duke ditur preferencat e koalicioneve, është e mundur të merret vendimi optimal pa dëmtuar njëri-tjetrin.

Disi mënjanë nga rrjedha kryesore e vlerësimeve të ekspertëve qëndron metoda e skriptimit përdoret kryesisht për parashikimin e ekspertëve. Le të shqyrtojmë idetë kryesore të teknologjisë së parashikimeve të ekspertëve të skenarëve. Parashikimi mjedisor ose socio-ekonomik, si çdo parashikim në përgjithësi, mund të jetë i suksesshëm vetëm në njëfarë stabiliteti të kushteve. Megjithatë, vendimet e autoriteteve individët, ngjarje të tjera ndryshojnë kushtet dhe ngjarjet zhvillohen ndryshe nga sa mendohej më parë. Është fare e qartë se pas raundit të parë të zgjedhjeve presidenciale të vitit 1996, për zhvillimin e mëtejshëm të ngjarjeve mund të flitej vetëm në aspektin e skenarëve: nëse B.N. Jelcin, atëherë kjo dhe ajo do të ndodhë, nëse G.A. fiton. Zyuganov, atëherë ngjarjet do të shkojnë në këtë drejtim dhe në atë anë.

Metoda e skenarit është e nevojshme jo vetëm në fushën socio-ekonomike ose mjedisore. Për shembull, kur zhvillohen metodologjike, programore dhe mbështetje informacioni analiza e riskut projektet kimike dhe teknologjike, është e nevojshme të përpilohet një katalog i detajuar i skenarëve të aksidenteve që lidhen me rrjedhjet e toksinave substancave kimike. Secili prej këtyre skenarëve përshkruan një aksident të llojit të tij, me origjinën e tij individuale, zhvillimin, pasojat dhe aftësitë paralajmëruese.

Kështu, metoda e skenarit është një metodë e zbërthimit të problemit të parashikimit, e cila parashikon zgjedhjen e një grupi opsionesh individuale për zhvillimin e ngjarjeve (skenarëve), të cilat së bashku mbulojnë të gjitha opsionet e mundshme të zhvillimit. Në të njëjtën kohë, çdo skenar individual duhet të lejojë një parashikim mjaftueshëm të saktë dhe numri i përgjithshëm i skenarëve duhet të jetë i dukshëm.

Mundësia e një dekompozimi të tillë nuk është e dukshme. Kur aplikoni metodën e skenarit, është e nevojshme të kryhen dy faza të studimit:

Ndërtimi i një grupi skenarësh gjithëpërfshirës por të menaxhueshëm;

Parashikimi brenda secilit skenar specifik për të marrë përgjigje për pyetjet me interes për studiuesin.

Secila prej këtyre fazave është vetëm pjesërisht e zyrtarizuar. Një pjesë e konsiderueshme e arsyetimit kryhet në një nivel cilësor, siç është zakon në socio-ekonomik dhe shkencat humane. Një nga arsyet është se dëshira për formalizimin dhe matematikën e tepruar çon në artificiale futja e sigurisë aty ku ajo nuk ekziston në thelb, ose përdorimi i një aparati të rëndë matematikor. Kështu, arsyetimi në nivel verbal konsiderohet si provues në shumicën e situatave, ndërsa një përpjekje për të qartësuar kuptimin e fjalëve të përdorura, duke përdorur, për shembull, teorinë e grupeve fuzzy, çon në modele matematikore shumë të rënda.

Grupi i skenarëve duhet të jetë i dukshëm. Duhet të përjashtojmë ngjarje të ndryshme të pamundura - ardhjen e alienëve, rënia e një asteroidi, epidemitë masive të sëmundjeve të panjohura më parë, etj. Në vetvete, krijimi i një grupi skenarësh është objekt i studimit të ekspertëve. Përveç kësaj, ekspertët mund të vlerësojnë probabilitetet e zbatimit të një skenari të veçantë.

Parashikimi brenda secilit skenar specifik për të marrë përgjigje për pyetjet me interes për studiuesin kryhet gjithashtu në përputhje me metodologjinë e parashikimit të përshkruar më sipër. Në kushte të qëndrueshme, mund të aplikohen metoda statistikore për parashikimin e serive kohore. Megjithatë, kësaj i paraprin një analizë me ndihmën e ekspertëve dhe shpesh parashikimi në nivel verbal është i mjaftueshëm (për të marrë përfundime me interes për studiuesin dhe vendimmarrësin) dhe nuk kërkon sqarime sasiore.

Siç e dini, kur merrni vendime bazuar në analiza e situatës(siç thonë, analiza e situatës), duke përfshirë analizën e rezultateve të studimeve parashikuese, mund të bazohet në kritere të ndryshme. Pra, mund të përqendroheni në faktin se situata do të zhvillohet në mënyrën më të keqe, më të mirë, ose mesatare (në çdo kuptim). Mund të përpiqeni të përshkruani aktivitete që ofrojnë rezultate minimale të pranueshme të dobishme në çdo skenar, etj. 3

Gama e gjerë e zhvilluar e skenarëve të mundshëm alternativë për zhvillimin e situatës bën të mundur përcaktimin më të plotë të situatave kritike për vendimmarrje, si dhe pasojat e mundshme të zgjidhjeve alternative të propozuara për t'i krahasuar ato dhe për të zgjedhur më efektive. një.

Një parashikim i zhvilluar profesionalisht dhe i përditësuar periodikisht është një pjesë integrale e procesit të zhvillimit dhe marrjes së vendimeve të rëndësishme të menaxhimit. katër

__________________________________

3 - Orlov A. I. Teoria e vendimmarrjes: Proc. shtesa - M .: Shtëpia botuese "Mars", 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Zhvillimi i një vendimi menaxhimi: Libër mësuesi. - Botimi i 3-të, Rev. - M.: Delo, 2002.- Fq.240.

2.2 Metodat heuristike të vendimmarrjes

Praktika e menaxhimit tregon se gjatë marrjes dhe zbatimit të vendimeve, një pjesë e caktuar e menaxherëve përdorin metoda joformale, të cilat bazohen në aftësitë analitike të atyre që marrin vendime menaxheriale. Ky është një grup teknikash dhe metodash logjike për zgjedhjen e vendimeve më të mira nga menaxheri përmes një krahasimi teorik të alternativave, duke marrë parasysh përvojën e akumuluar.

Në pjesën më të madhe, metodat joformale bazohen në intuitën e menaxherit. Avantazhi i tyre është se ato pranohen menjëherë, disavantazhi është se metodat informale nuk garantojnë zgjedhjen e vendimeve të gabuara (joefikase), pasi intuita ndonjëherë mund të dështojë një menaxher.

Metodat heuristike bazohen në logjikë dhe sens të përbashkët. Ata përdorin metodën Sokratike - për të nxjerrë informacionin e fshehur tek një person me ndihmën e pyetjeve drejtuese të aftë. Metodat përdoren kur kushtet për përdorimin e metodave të formalizuara nuk janë të disponueshme ose mungojnë. Baza e metodave heuristike është metoda e induksionit, d.m.th. kalimi nga e veçanta në të përgjithshmen. Në këtë rast, problemi ndahet në disa nënprobleme relativisht të thjeshta. Për çdo nënproblem, formohen një grup detyrash dhe një grup zgjidhjesh përkatëse. Besohet se me zbatimin e suksesshëm të të gjitha zgjidhjeve, problemi do të zgjidhet në tërësi. Këto metoda janë pothuajse tërësisht të lidhura me artin në menaxhim. Këto metoda janë efektive nëse menaxheri ishte në gjendje të ndajë problemin në atë mënyrë që nënproblemet që rezultojnë të jenë tipike (të rregullta) për një kompani të caktuar dhe ekziston një metodologji standarde për zbatimin e tyre.

Pra, le të shqyrtojmë metodat kryesore heuristike:

Metoda kryesore e pyetjes. Teknologjia e zbatimit të saj duhet të përdoret për të mbledhur informacion shtese në kushtet e një situate problematike ose të thjeshtimit të një problemi tashmë ekzistues gjatë zgjidhjes së tij. Pyetjet e bëra shërbejnë si një stimul për formimin e një strategjie dhe taktikash për zgjidhjen e një problemi, zhvillojnë intuitën, formojnë algoritme të të menduarit, e çojnë një person në idenë e një zgjidhjeje, inkurajojnë përgjigjet e sakta.

Metoda e bashkimeve të lira. Vihet re se në fazën e gjenerimit të ideve, kur përdoren shoqata të reja, efektiviteti i veprimtarisë krijuese rritet për shkak të shfaqjes së ideve të reja. Në procesin e shfaqjes së shoqatave krijohen lidhje të jashtëzakonshme ndërmjet elementeve të problemit që zgjidhet dhe përvojës së mëparshme të personave të përfshirë në punën kolektive. Kjo metodë dhe teknologji e ekzekutimit të saj merr parasysh veçoritë e veprimtarisë së trurit të njeriut, i cili zhvillon ide të reja kur lindin lidhje të reja shoqëruese. Pra, nëse anëtarët e grupit ofrojnë një fjalë, një koncept, atëherë ai mund të bëhet baza për krijimin e lidhjeve shoqëruese.

metoda e përmbysjes. Kur kërkoni një ide, një zgjidhje për një problem shpesh mund të gjendet duke ndryshuar drejtimin e kërkimit në të kundërtën, në kundërshtim me pikëpamjet tradicionale mbizotëruese të diktuara nga logjika dhe sensi i përbashkët. Shpesh në situata në të cilat metodat logjike, procedurat e të menduarit rezultojnë të pafrytshme, alternativa e kundërt e zgjidhjes është optimale.

Një shembull klasik i përmbysjes është shpikja e një rakete nga K. Tsiolkovsky. Ai vendosi se kishte shpikur një top, por një top fluturues me mure të hollë dhe që lëshonte gazra në vend të bërthamave. Metoda dhe teknologjia e zbatimit të saj bazohen në parimin e dualizmit (dualitetit), unitetit dialektik dhe përdorimit optimal të procedurave të kundërta (të drejtpërdrejta dhe të kundërta) të të menduarit krijues, një qasje dialektike për analizën e objektit të studimit.

Metoda (metodë) e analogjisë personale. Gjatë zgjidhjes së problemeve (problemeve), ndonjëherë objekti në studim, ligjet e funksionimit të të cilit janë të panjohura, zëvendësohet nga një objekt i ngjashëm me veti tashmë të njohura. Zakonisht përdoren analogjitë e drejtpërdrejta, analogjitë subjektive, analogjitë simbolike dhe fantastike. Për vendimmarrësin, analogjitë personale janë të nevojshme kur objektit të studimit i caktohen vetë ndjenjat, emocionet, qëllimet, funksionet etj. Metoda bazohet në zëvendësimin e objektit (procesit) të studiuar me një tjetër (vetë).

Metoda e sinektikës. Ai ofron një mundësi për të marrë idetë më origjinale duke "mësuar" pjesëmarrësit të përdorin metodat e analogjisë, intuitës, abstraksionit, të menduarit të lirë, përdorimit të metaforave të papritura, elementeve të lojës në procesin e "stuhisë së ideve", gjë që lejon një problem i njohur në një situatë të pazakontë për t'u zgjidhur në mënyrë të papritur dhe origjinale.

Metoda 635. Një grup prej gjashtë pjesëmarrësish analizon dhe formulon një situatë (probleme) të caktuar. Secili pjesëmarrës fut në formular tre propozime për zgjidhjen e problemit (brenda 5 minutash) dhe ia kalon formularin fqinjit. Formulari i plotësimit mban shënim propozimet e paraardhësit dhe nën to në tre fusha futen edhe tre propozime të tjera. Këto propozime mund të përdoren në zhvillimin e mëtejshëm të zgjidhjeve të regjistruara, por mund të paraqiten të reja. Procesi përfundon kur pjesëmarrësit të kenë përpunuar të gjithë formularët. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. Teoria dhe praktika e vendimmarrjes menaxheriale: Proc. kompensim. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Zhvillimi i zgjidhjeve të menaxhimit për detyra jo standarde, zakonisht krijuese është një detyrë mjaft e vështirë. Ka mjaft detyra të tilla në praktikën e menaxhimit. Kjo për shkak të kushteve të reja në të cilat bie një person ose një ekip aktivitetet prodhuese. Zakonisht probleme të tilla zgjidhen gradualisht me diskutim, përqendrim të ideve, zhvillim të qasjeve të reja dhe stimulim të të menduarit. Nuk është rastësi që takimet, takimet, informimet, takimet e planifikimit dhe forma të tjera të diskutimit të problemeve të reja dhe zhvillimit të zgjidhjeve janë vendosur fort në praktikën e menaxherëve. Në ngjarje të tilla, menaxherët dhe specialistët marrin vendime aq efektive që as një person shumë i zgjuar nuk mund t'i bëjë. Shumica dërrmuese e zbulimeve dhe shpikjeve u bënë gjatë një diskutimi kolektiv ose me paraqitjen e tyre, dhe fjalët e famshme: "eureka" dhe "heuristics" u dhanë emrin këtyre metodave.

Takimet dhe takimet mund të mbahen në dy mënyra: pa përgatitje dhe me përgatitje. Pa përgatitje, ngjarje të tilla janë joefektive dhe nuk u japin kënaqësi pjesëmarrësve të tyre. Shpesh punonjësit hezitojnë të shkojnë në takime dhe konferenca. Ligji i Parkinsonit dihet se efektiviteti i një takimi është në përpjesëtim të zhdrejtë me kohën e shpenzuar dhe numrin e njerëzve të ftuar. Koleksionet e përgatitura bazohen në metoda të ndryshme, duke përfshirë heuristikën. Heuristika konsiston në theksimin e vazhdueshëm të qëllimeve dhe situatave, si dhe në zvogëlimin e dallimeve të tyre.

2.3 Metodat sasiore të vendimit

Ato bazohen në një qasje shkencore dhe praktike, që përfshin zgjedhjen

zgjidhje optimale duke përpunuar (me ndihmën e kompjuterit) sasi të mëdha informacioni.

Në varësi të llojit të funksioneve matematikore në bazë të modeleve, ekzistojnë:

- programimi linear- përdoren varësi lineare;

- programim dinamik– ju lejon të futni variabla shtesë në procesin e zgjidhjes së problemeve;

- modele probabilistike dhe statistikore– zbatohen në metodat e teorisë në radhë;

- teoria e lojës- modelimi i situatave të tilla, vendimmarrja në të cilën duhet të merret parasysh mospërputhja midis interesave të departamenteve të ndryshme;

- modelet e simulimit- ju lejon të kontrolloni eksperimentalisht zbatimin e zgjidhjeve, të ndryshoni supozimet fillestare, të sqaroni kërkesat për to.

Metoda më e zakonshme është programimi linear. Le ta shqyrtojmë më në detaje.

Programimi linear është një metodë e përshtatshme për modelimin e alokimit të burimeve nëse qëllimi dhe kufizimet e burimeve mund të kuantifikohen në terma të marrëdhënieve lineare midis variablave. Kjo metodë përfshin një numër hapash:

1. Është e nevojshme të kryhet formalizimi matematik i problemës së programimit linear. Kjo do të thotë që ju duhet të identifikoni variablat e kontrolluar dhe qëllimin e detyrës. Më pas, duke përdorur këto variabla, qëllimi dhe kufizimet e burimeve përshkruhen në formën e marrëdhënieve lineare.

2. Pasi të përfundojë formulimi i problemit të programimit linear, merren parasysh të gjitha kombinimet e mundshme të variablave. Prej tyre zgjidhet ai që optimizon funksionin objektiv të problemit. Nëse problemi në studim përmban vetëm dy variabla, ai mund të zgjidhet grafikisht. Megjithatë, në rastin e studimit të një problemi me shumë variabla, është e nevojshme të përdoret një nga metodat algjebrike për zgjidhjen e problemeve të programimit linear, për përdorimin e të cilave ekzistojnë paketa aplikimi.

3. Kur merret zgjidhja optimale, ajo vlerësohet. Ai përfshin një analizë të ndjeshmërisë së problemit.

3. Metodat e vendimmarrjes në praktikë

3.1 Kultura dhe specifikat e vendimmarrjes në Rusi

Kultura dhe specifika e vendimmarrjes në Rusi është zhvilluar nën ndikimin e shumë faktorëve. Ndër faktorët e jashtëm duhet theksuar mungesa e një parashikimi të qartë për zhvillimin e vendit dhe politika e përgjithshme e pasigurt e shtetit në raport me biznesin. Këta janë faktorë shumë të rëndësishëm që kufizojnë zhvillimin e biznesit. Përveç kësaj, Administrata ruse ka shumë veçori për shkak të kulturës vendase. Le t'i shikojmë ato një nga një.

1) Një nga veçoritë specifike të kulturës së përgjithshme të Lindjes është roli dominues i intuitës në veprimtarinë krijuese (dhe vendimmarrja është një akt krijimtarie), ndërsa në Perëndim kjo dominohet nga logjika. Rusia pushtoi dhe zë një pozicion të ndërmjetëm midis Lindjes dhe Perëndimit, si gjeografikisht ashtu edhe kulturalisht. Por në një aspekt të tillë të veprimtarisë krijuese si vendimmarrja, tradita kulturore ruse mbart shumë më pak logjikë sesa intuita. Prandaj, në Rusi nuk ka absolutisht asnjë karrierë dhe planifikim të ardhshëm të njohur për Perëndimin. Në fund të fundit, këto nuk janë vetëm hapa mekanikë - ky është një përshkrim i veprimeve të tilla në lidhje me organizatën që do të bënte të mundur realizimin e qëllimeve të synuara.

2) Mentaliteti ruso-sovjetik dallohet nga një qëndrim i butë ndaj veprimtarisë intelektuale që lidhet me vendimmarrjen (për shembull, në menaxhim ose politikë). Besohet se ky aktivitet nuk kërkon profesionalizëm serioz. Pothuajse të gjithë e imagjinojnë veten të aftë për të qenë lider apo politikan.

3) Natyra totalitare e pushtetit politik në BRSS krijoi një situatë në të cilën marrja e posteve në lidhje me aktivitetet e marrjes së vendimeve të rëndësishme varej pak nga aftësia e aplikantëve për këto poste për të qenë të aftë për aktivitete të tilla. Pothuajse çdo organizatë ka lindur si një rreth personash të besuar: miqtë e fëmijërisë, të afërmit, shokët e klasës, miqtë në ngjitje - ka shumë opsione, avantazhi kryesor i një grupi të tillë është përvoja e ndërveprimit dhe besimit të ndërsjellë. Por nëse kompania po zhvillohet me sukses, atëherë në një moment fluksi i miqve dhe të afërmve thahet, është e nevojshme të integrohen specialistë - kjo është një krizë serioze për çdo organizatë; disa firma në këtë pikë shpërbëhen, të tjera e kapërcejnë me sukses atë.

4) Gjatë pesë shekujve të fundit të historisë ruse, modeli autoritar i vendimmarrjes në të gjitha nivelet e qeverisjes ka mbretëruar suprem. Që nga themelimi i mbretërisë së Moskës, vendi pothuajse gjithmonë ka jetuar në kushte të mungesës së lirisë. Pra, shumica e njerëzve sovjetikë u rritën, para së gjithash, për të kryer komanda dhe jo për të marrë vendime vetë.

5) Tipari strukturor i shtetit Sovjetik - planifikimi dhe rregullimi i të gjitha aspekteve të funksionimit - kufizoi mundësitë e vendimmarrjes individuale. Për shembull, një person nuk mund të zgjidhte zyrtarisht të jetonte në qytetin në të cilin nuk kishte mundësi të merrte leje qëndrimi, ose të fillonte të punonte pas diplomimit nga një universitet ose shkollë teknike ku nuk ishte caktuar nga komisioni shtetëror, ose madje pushoni në një sanatorium të mirë, nëse ai nuk i ndanë një biletë atje, etj. Në të njëjtën kohë, të gjitha planet dhe programet shtetërore shpallën të ashtuquajturën "detyrë kryesore shtet socialist» plotësimi i nevojave gjithnjë në rritje të popullit sovjetik. Nëpërmjet të gjitha kanaleve të informimit, edukimit dhe propagandës, shteti i siguroi qytetarët se kujdeset për ta, i njeh problemet e tyre dhe ka plane të bazuara në fakte për zgjidhjen e këtyre problemeve. Kështu, kufizimet e vendosura nga shteti u paraqitën si avantazhe të sistemit Sovjetik, i cili, si të thuash, i çliroi njerëzit nga nevoja për të zgjidhur vetë problemet komplekse të jetës dhe u jepte zgjidhjet dhe perspektivat më të mira të gatshme për të ardhmen. Kjo bëri që vendimmarrja personale të dukej e panevojshme, duke lehtësuar kështu, si të thuash, "barrën e lirisë negative".

6) Kushtet sociale të vendosura në Rusi që nga nëntori 1917. ndikoi në mënyrë destruktive (nganjëherë deri në shkatërrim fizik ose dëbim jashtë vendit) avokatët jokonformistë të racionalizmit në kulturën e sjelljes në përgjithësi dhe në kulturën e vendimmarrjes në veçanti. Si rezultat, numri i racionalistëve ishte në rënie të vazhdueshme, gjë që nga ana e saj përshpejtoi procesin shkatërrues, që nga ajo kohë. u zvogëluan mundësitë e vazhdimësisë, e cila luan një rol të madh në zhvillimin kulturor. Në fund të fundit, kjo e fundit nuk mund të bëhet vetëm me ndihmën e vetë-edukimit, është e nevojshme që të jetë dikush nga i cili mund të adoptohen modele sjelljeje. Dhe pothuajse nuk kishte burime të vetë-edukimit racionalist të botuar në Rusisht.

7) Situata e ngushtë financiare e shumicës dërrmuese të popullit sovjetik dhe rus i ka bërë dhe vazhdon t'i bëjë ata bartës të të ashtuquajturës "kulturë e varfërisë". Studimet e kësaj “kulture” kanë treguar se ajo gjeneron një sërë devijimesh nga racionaliteti, të cilat janë karakteristike edhe për kulturën e vendimmarrjes ruso-sovjetike. Kjo do të thotë se këto devijime nga racionaliteti në këtë kulturë gjenerohen edhe nga ndikimi i vështirësive materiale që janë të zakonshme për rusët.

8) Një person është i predispozuar për adoptimin e disa botëkuptimit dhe qëndrimeve të sjelljes jo nga një gjuhë e përgjithshme abstrakte e të menduarit, por nga ato modele të gjuhës së tij specifike kombëtare që korrespondojnë me këto qëndrime. Në veçanti, ka të bëjë me vendimmarrjen. Për shembull, në anglisht ata thonë jo "të marrësh një vendim", por "të marrësh një vendim" - "të marrësh një vendim". Dhe në këtë model të gjuhës angleze, në një masë shumë më të madhe sesa në rusisht, ekziston semantika e një procesi të gjatë - një procedurë që përfshin shumë faza të ndryshme të "marrjes" së vendimeve (për shembull, shtrimi i një problemi; krijimi i opsioneve; zgjedhja e më e preferuara prej tyre). Në shprehjen ruse "vendimmarrja", ndryshe nga anglishtja "vendimmarrja" - "marrja e një vendimi", si të thuash, nënkuptohet një situatë kur ka opsione për një vendim dhe është e nevojshme të përcaktohet se cila. të pranojë për ekzekutim, d.m.th. zgjidhni. Prandaj, kur një personi rusisht-folës i paraqiten opsione dhe i thuhet "tani merr një vendim - zgjidh", ai nuk beson se po manipulohet, duke e hequr atë nga fazat fillestare të "marrjes" së vendimit, mbi të cilin ai , në fakt, është formuar. Duhet të theksohet se jo vetëm gjuha ruse (për shembull, hebraishtja) funksionon në këtë mënyrë.

Të gjitha arsyet e mësipërme funksionuan së bashku për më shumë se shtatëdhjetë vjet, duke shkaktuar devijime të caktuara nga lloji i racionalitetit të nevojshëm për funksionimin e suksesshëm në një shoqëri tregu, të cilat janë karakteristike për proceset vendimmarrëse të popullit sovjetik. Është e rëndësishme të kuptohet se rrjedha dhe rezultatet e ekonomisë, politike, sociale, etj. aktivitetet në masë të madhe përcaktohen nga cilësia e vendimeve të marra përkatësisht në sferën e ekonomisë, politikës, sociale dhe të ngjashme. Prandaj, në këto fusha, performanca efektive nuk ka gjasa për sa kohë që kultura e vendimmarrjes mbart një irracionalitet të konsiderueshëm.

U përmend më herët se biznesi ynë ka vështirësi të mëdha me planifikimin, por ka një aspekt tjetër - atë njerëzor. Vendimi i pyetjeve "sot" dhe "nesër" duhet të merret nga njerëz të ndryshëm. Një dhe i njëjti person për të zgjidhur detyrat operative dhe menaxhimit strategjik e pamundur.

Korrigjuar sot procesi teknologjik gjeneron të ardhura që mund të përdoren për zhvillimin e organizatës. Në këtë kuptim, detyra e zhvillimit është më e vështira, sepse biznesi nuk mund të "promovohet" në mënyrë revolucionare: nuk mund të shkatërrosh procesin e sotëm teknologjik, të thyesh gjithçka dhe të ndërtosh të ardhmen më të mrekullueshme. Detyra e zhvillimit të biznesit është gjithmonë e ndërlikuar nga fakti se, gjatë zbatimit të teknologjisë ekzistuese, duhet të arrish ta përmirësosh aq shumë, në mënyrë që të ndërtosh një të nesërme të bukur pa prishur të sotmen. Një proces është mirëmbajtja e teknologjisë së sotme, duke siguruar burime për zhvillim (menaxhimi operacional); një tjetër, paralel

përmirësimi i teknologjisë, duke e çuar organizatën në një nivel tjetër zhvillimi (menaxhimi i zhvillimit).

Biznesmenët tanë, megjithatë, nuk e kanë idenë se ndërtimi i "nesërmes" është një detyrë krejtësisht e veçantë që kërkon teknologji, burime, njerëz, para dhe kohë të ndara. Ju mund ta zgjidhni atë në mënyra të ndryshme: për shembull, një pronar biznesi është i angazhuar vetëm në çështje strategjike, CEO - vetëm operacionale. Në praktikë, një ndarje kaq e qartë e përgjegjësive nuk është parë ende: gjithmonë bëhet një përpjekje për të kombinuar të papajtueshmet - si zhvillimi ashtu edhe menaxhimi operacional kryhen nga të njëjtët njerëz në të njëjtën kohë. Siç pritej, asnjë nga këto nuk funksionon.

Menaxherët rusë nuk e pëlqejnë punën rutinë dhe e vënë theksin jo në teknologji, por në kreativitet. Por biznesi supozon një fillim krijues vetëm në një sasi shumë të kufizuar - 95% e kohës dhe përpjekjes merren nga rutina. Dhe meqenëse është zakon të supozohet se "performuesit" janë të përfshirë në bazën rutinë, bujë krijuese mbretëron midis menaxherëve të lartë, por ajo që quhet me të vërtetë menaxhim nuk vërehet fare.

Por ndoshta veçoria më e habitshme Sipërmarrja ruse- Është një mit. Ashtu siç ekziston miti i "pilulës së mrekullisë", edhe biznesmeni ynë jeton, për shembull, në besimin te "konsulentët mrekulli" që dinë të ndërtojnë një biznes që do të fitojë gjithmonë. Ndoshta mitet janë krijuar pikërisht sepse biznesi është një rrugë shumë e rrezikshme dhe ku ka rrezik, ka ankth. Dhe legjendat duhen për të qetësuar shpirtin.

3.2 Marrja e vendimeve menaxheriale në TeleGraph LLC

Fatkeqësisht, në Rusi shërbimi i menaxhimit praktikisht nuk është zhvilluar, vendimet e menaxhimit merren, si rregull, nga drejtuesit e ndërmarrjeve bazuar në përvojën e tyre personale, domethënë thjesht subjektive. Feedback - praktikisht nuk ka kontroll mbi zbatimin e vendimeve. Por, çuditërisht, më së shpeshti miratimi i vendimit të saktë menaxherial i nënshtrohet të gjitha proceseve të përshkruara në vepër, dhe pavarësisht nga njohuritë e vendimmarrësve, ai kalon në të tre fazat, por në një mënyrë shumë më të ndërlikuar.

Unë do të doja të konsideroja përdorimin praktik të teknologjisë së vendimmarrjes së menaxhimit duke përdorur shembullin e TeleGraph LLC.

LLC "TeleGraph" - sallon komunikimi celular, merret me këto aktivitete: shitjen e telefonave celularë, komponentëve për to dhe produkteve të lidhura me to, si dhe lidhjen e abonentëve me operatorë të ndryshëm celularë, dhënien e kredive për blerjen e celularëve, etj.

Konsideroni së pari metodat organizative dhe administrative (ORM).

ORM ndahen në 2 lloje: organizative-stabilizuese dhe metoda të ndikimit administrativ.

E para, nga ana tjetër, ndahet më tej në 3 lloje:

1. Metodat e rregullimit organizativ. Këto përfshijnë dokumente të ndryshme që rregullojnë punën e një kompanie, në rastin tonë TeleGraph LLC, d.m.th., ato vendosin rregullat themelore për funksionimin e sistemit: raporti midis nënsistemeve të menaxhuara dhe administruese, përcaktojnë rendin e funksionimit të vetë sistemit. dhe elementet e tij, vartësia e tyre, fikson funksione të caktuara. Për shembull, statuti i një LLC. Rregulloret për departamentet u caktojnë atyre funksione të caktuara dhe gjithashtu sigurojnë vartësinë e disa shërbimeve ndaj të tjerëve. Në të njëjtin grup do të përfshija përshkrimet e punës, të cilat rregullojnë edhe vartësinë, komunikimin dhe përgjegjësitë e menaxherëve dhe performuesve të zakonshëm.

2. Metodat e rregullimit organizativ. Këto metoda shërbejnë si bazë për proceset e prodhimit dhe menaxhimit. Metodat e racionimit organizativ ndahen gjithashtu në grupe më të vogla.

2.1. Nomenklatura dhe standardet e klasifikimit. Këto përfshijnë nomenklaturën dhe librin referues të klasifikimit të përdorur në kontabilitet. Qëllimi i tij kryesor është të caktojë çdo lloj produkti, përbërës të kodit të tij, gjë që lehtëson llogaritjen e tyre.

2.2. Standardet organizative dhe teknike. Si standarde organizative dhe teknike, mund të veçohen ato të aplikuara në ndërmarrje
certifikatat e konformitetit të cilësisë së produktit me nivelin e kërkuar të cilësisë.

2.4. Standardet organizative dhe strukturore: pozicioni mbi strukturën organizative të kompanisë, personeli.

2.5. Administrative dhe organizative. Ato administrative dhe organizative përfshijnë rregullat e rregulloreve të brendshme të punës, rregullat për dhënien e lejes, daljes në pension, etj.

3. Metodat e udhëzimit metodik. Ndër metodat e udhëzimit metodik, mund të përfshij dispozitën për politikën e kontabilitetit dhe kontabilitetin për LLC, e cila përcakton procedurën dhe listën e llogarive të kontabilitetit të përdorura, procedurën për përcaktimin e vëllimit të shitjeve, etj. Kjo përfshin gjithashtu udhëzimet e industrisë për planifikimin, kontabilitetin dhe llogaritjen e kostos së produkteve në tregti, udhëzime të ndryshme për procedurën e pagimit të taksave, për pagesat pa para, për procedurën e kryerjes së transaksioneve me para në Federatën Ruse, etj.

Metodat e ndikimit administrativ aplikohen krahas metodave të ndikimit organizativ dhe stabilizues. Këto janë metoda operacionale me një interval të shkurtër kohor. Ato veprojnë në dinamikën e zhvillimit të sistemit. Detyra kryesore e këtyre metodave është të sjellin objektin e kontrollit në mënyrën optimale të funksionimit në rast të devijimeve nga gjendja e kërkuar.

Unë do të përfshija urdhra të ndryshëm si metoda të ndikimit administrativ, për shembull, për punësimin dhe largimin nga puna në lidhje me një ulje të stafit në një SH.PK (ato shkaktojnë pasoja të caktuara ligjore dhe ligjore); një urdhër për të zhvendosur departamentin e shitjeve në një ambient të ri ose një urdhër për të paraqitur një raport mbi punën e bërë para 01/01/2010 janë shembuj të dokumenteve të detyrueshme; qëllime ndaluese në një LLC janë, për shembull, një urdhër për të ndaluar pirjen e duhanit në vende që nuk janë përcaktuar për këtë.

1. Interesi material vepron si faktor motivues.

2. Natyra indirekte e ndikimit (ato veprojnë përmes një sistemi kufizimesh dhe stimujsh).

3. Ato sjellin një element të vetërregullimit në sistem.

5. Bën të mundur parashikimin e përgjigjes së mundshme të objektit të kontrollit ndaj veprimit të kontrollit të subjektit të kontrollit.

6. Është e mundur të maten në mënyrë sasiore rezultatet e ndikimit të këtij grupi metodash.

7. Karakteri strategjik.

Ndër metodat e përdorura në TeleGraph LLC, mund të dallohet një sistem shpërblimesh për rezultatet e punës, si dhe pagesa e një përqindje të caktuar të sasisë së mallrave të shitura për të stimuluar tregtarët.

Metodat socio-psikologjike përbëjnë grupin e tretë dhe të fundit të madh të metodave në klasifikimin tonë. Ato kuptohen si një grup metodash që synojnë një kombinim të interesave shoqërore dhe karakteristikave psikologjike të një individi (punonjësi). Pra, këto metoda ndikojnë në proceset shoqërore që ndodhin në kolektivët e punës dhe në marrëdhëniet dhe lidhjet ndërpersonale.Këto metoda nuk janë paraqitur aq qartë në TeleGraph LLC. Nga metodat sociale të menaxhimit, shumica e tyre janë për shkak të garancive shtetërore (kohëzgjatja e punës, përcaktimi i moshës së pensionit). Në LLC, metodat sociale paraqiten në format e mëposhtme:

socio-ekonomike (racionimi i punës, kërkesa për respektimin e rregulloreve të sigurisë, vendosja e standardeve të produktivitetit, shpërndarja e njerëzve në varësi të intensitetit të punës, garantimi i një paga minimale);

Social (rregullimi i punës së grave);

Socio-demografike (formimi i strukturës së ekipeve, sigurimi i lejes prindërore);

Social-kulturor (organizimi i ngjarjeve të korporatave).

Metodat psikologjike të përdorura në TeleGraph LLC përfshijnë fjalimet e drejtorit para personelit drejtues për t'i shtyrë ata të arrijnë rezultate të caktuara, për të shpërblyer menaxherin për një punë të bërë mirë (metodat e motivimit psikologjik).

Tani në praktikën e biznesit vendas, metodat e veçanta të stimulimit të potencialit intelektual të personelit të kompanisë po bëhen veçanërisht të njohura. Më të rëndësishmet nga këto metoda përfshijnë "stuhi mendimesh" dhe një takim diskutimi, të cilat na lejojnë të formulojmë zgjidhje të reja për problemin e paraqitur në periudha të shkurtra kohore, dhe kompania TeleGraph LLC, të cilën po shqyrtojmë, nuk bën përjashtim.

Mbahen mbledhje idesh dhe diskutimi për zgjidhjen e problemeve të ndryshme. Prandaj, për të filluar, duhet të përcaktoni se cilat probleme do të diskutohen. Në përgjithësi, mund të themi se "brainstorming" përdoret gjerësisht për të zgjidhur lloje të ndryshme çështjesh administrative. Në të njëjtën kohë, nuk duhet të harrojmë se situatat mund të jenë të niveleve të ndryshme të kompleksitetit. Stuhi mendimesh është e përshtatshme për të vendosur detyra të thjeshta: dilni me një slogan origjinal për një dyqan të ri, përshpejtoni renditjen e korrespondencës, zgjidhni një dhuratë për ditëlindje për një punonjës, etj. Zgjidhja e kompleksit çështje profesionale Përdorimi i kësaj metode është gjithashtu i mundur. Në të njëjtën kohë, për efikasitet më të madh të metodës, rekomandohet të "ndahet" një detyrë komplekse në nën-detyra që do të zgjidhen në mënyrë sekuenciale.

Sa i përket takimit të diskutimit, ai mbahet, për shembull, për të diskutuar një projekt të ri të shtrenjtë, kostot e zbatimit të të cilit mund të jenë mjaft të mëdha dhe rreziqet e mundshme duhet të llogariten paraprakisht. Në mbledhjen e diskutimit mund të diskutohet edhe për përshtatshmërinë e hapjes së një drejtimi të ri në punën e kompanisë. Prandaj, nëse gjatë “stuhisë së ideve” vendoset ndalimi i kritikës për të krijuar një atmosferë të lirë, krijuese, atëherë gjatë takimit të diskutimit, përkundrazi, stimulohet kritika për të identifikuar rreziqet dhe për të zvogëluar ose eliminuar plotësisht pasojat e tyre negative. 6

Për shembull, Telegraph LLC kishte nevojë për të gjetur burimet financiare për zhvillimin e mëtejshëm të tij (zgjerimi i gamës së mallrave). Në periudhën fillestare të ekzistencës së kësaj organizate, stafi i shitjeve merrte një përqindje margjinale të transaksioneve dhe, për rrjedhojë, fitime mjaft të larta. Megjithatë, nuk u investuan para në zhvillimin e kompanisë. Më pas menaxhmenti vendosi detyrën të reduktonte përqindjen e transaksioneve dhe të drejtonte paratë drejt zhvillimit, gjë që shkaktoi rezistencë nga stafi i shitjeve dhe formimin e xhiros së mundshme në njësinë e tyre. Njerëzit thanë se nëse menaxhmenti do të shkurtonte pagat, ata do të largoheshin nga firma. Dhe largimi i punonjësve të divizionit kryesor është, në thelb, një kërcënim real i falimentimit të organizatës. Prandaj, gjatë “brainstorming”-ut ishte e nevojshme të diskutohej plani strategjik i zhvillimit

6 - Metodat kolektive të marrjes së vendimeve menaxheriale // Biznesi i personelit. - 2005. - Mars-Prill.

kompania për tre vitet e ardhshme dhe pjesëmarrjen e personelit në zbatimin e kësaj

Në një kërkim kolektiv, u propozuan disa dhjetëra ide të reja. Më e rëndësishmja prej tyre kishte të bënte me ristrukturimin e sistemit të menaxhimit të departamentit të shitjeve (udhëheqësi joformal mori një ofertë për t'u bërë kreu i departamentit), si dhe trajnimi i menaxherëve në teknologjinë e shitjeve në një trajnim të specializuar. Përveç kësaj, gjatë stuhisë së ideve, lindën ide që më vonë u bënë baza e sistemit të motivimit të personelit të kompanisë.

Si rezultat, "stuhia e ideve" tregoi se në grup dallohen pjesëmarrës të ndritshëm, të cilët formulojnë shumë ide të reja dhe interesante. Këta punonjës janë liderë intelektualë krijues. Mosha, gjinia dhe përkatësia e tyre profesionale nuk kanë rëndësi në këtë rast.

Liderët me potencial të lartë krijues duhet të vazhdojnë të përfshihen në zgjidhjen e çështjeve që janë të rëndësishme për kompaninë. Megjithatë, rritja e statusit të tyre zyrtar duhet ende të diskutohet posaçërisht, sepse jo të gjithë liderët krijues janë të aftë të jenë liderë të mirë. Përkundrazi, në shumicën e rasteve, krijuesit shmangin pozicionet menaxheriale, duke zgjedhur punën krijuese në vend të ngarkesës organizative.

Gjatë takimit të diskutimit, problemi i punës së kompanisë diskutohet nga këndvështrime të ndryshme, gabimet dhe gabimet e mundshme identifikohen në kohën e duhur. Thelbi i kësaj metode është se projekti i ardhshëm krijuar në një eksperiment mendimi. Gjatë diskutimit, simulohet një situatë që ende nuk është zhvilluar.

Në mbledhjen e diskutimit duhet të marrin pjesë drejtuesit ose përfaqësuesit e të gjitha divizioneve të shoqërisë. Grupet mund të përbëhen nga 7 pjesëmarrës ose 30 persona. Kohëzgjatja e takimit është rreth dy orë.

Teknologjia e mbajtjes së një takimi diskutimi është si më poshtë. Gjatë përgatitjes për këtë ngjarje, çdo pjesëmarrësi i caktohet një funksion (rol) i veçantë intelektual, brenda të cilit duhet të veprojë gjatë diskutimit të problemit të punës. Ekziston një grup specifik rolesh të tilla: folës, kritik, pajtues, analist, historian, pyetës, vëzhgues dhe dëgjues. Në takim duhet të marrin pjesë edhe pjesëmarrës të cilët do të regjistrojnë komente dhe sugjerime domethënëse, si dhe një punonjës që kryen funksionin e kohëmatësit.

Drejtuesi ose organizatori (menaxheri i burimeve njerëzore) i takimit të diskutimit, bazuar në vëzhgimet dhe vlerësimin e aftësive të pjesëmarrësve, i cakton një rol të gjithëve. Pra, një punonjësi me mendim konstruktiv i caktohet roli i folësit, një punonjësi me mendim kritik roli i kritikut etj.

Secilit pjesëmarrës në mbledhjen e diskutimit i caktohet një funksion (rol) i veçantë intelektual, brenda të cilit duhet të veprojë gjatë diskutimit të një problemi pune.

Folësi përgatit një raport për çështjen e zgjedhur për 15 minuta. Për shembull, një arsyetim për një projekt premtues ose një propozim për të hapur një drejtim të ri në aktivitetet e kompanisë. Kritiku formulon komente, zbulon gabime dhe kontradikta në përmbajtjen e raportit. Kompromisuesi gjen momente konstruktive si në propozimet e folësit, ashtu edhe në kundërshtimet e kritikut. Analisti identifikon arsyet dhe arsyet për marrjen e vendimeve. Historiani mban gjurmët e diskutimit. Për shembull, ai mund të deklarojë: "Së pari folëm për ... Më pas kaluam në ...". Bërja e pyetjeve ndihmon për të shpalosur më në detaje diskutimin. Vëzhguesi dhe dëgjuesi janë gjithashtu role të nevojshme. Ata nxisin diskutimin me praninë dhe vëmendjen e tyre aktive. Kohëmatësi siguron që pjesëmarrësit të mos flasin në të njëjtën kohë dhe secilit t'i jepet koha e tij për të folur. Ashtu si në rastin e stuhisë së ideve, ka një anëtar të stafit në takimin e diskutimit i cili kap komente të rëndësishme në tabelë ose në fletët e flip chart. 7

Në TeleGraph LLC, metoda e takimit të diskutimit u përdor për të diskutuar mundësinë e zgjedhjes së një furnizuesi të ri të telefonave celularë. Pjesëmarrësit u përballën me detyrën për të zgjedhur nga disa propozime më fitimprurësit për sa i përket fitimit. Si rezultat i takimit të diskutimit, i cili u drejtua nga një prej zëvendësdrejtorëve, u vendos që të kryheshin porositë nga furnizuesi Sotaplanet. Kjo ide doli të ishte vërtet fitimprurëse dhe e justifikuar plotësisht në të ardhmen.

____________________________________________________

7 - Metodat kolektive të marrjes së vendimeve menaxheriale // Biznesi i personelit. - 2005. - Mars-Prill.

konkluzioni

Gjatë kësaj pune, ne u njohëm me konceptin e një vendimi drejtues, funksionet dhe llojet e tij. Ne zbuluam se çfarë procedure është procesi i marrjes së një vendimi menaxherial dhe zbuluam se ka një numër të madh metodash për marrjen e një vendimi menaxherial, dhe madje u ndalëm në metodat individuale më në detaje.

Pra, zhvillimi dhe marrja e një vendimi është, në thelb, zgjedhje nga disa zgjidhje të mundshme për një problem të caktuar. Opsionet për vendime mund të jenë reale, optimiste dhe pesimiste. Një shenjë e organizimit shkencor të menaxhimit, stilit shkencor dhe metodave të punës së drejtuesit është zgjedhja e zgjidhjes më të mirë nga disa të mundshme. Zgjidhja përfundimtare e problemit vjen pas “luajtjes” së opsioneve të ndryshme, grupimit të tyre sipas rëndësisë së tyre, refuzimit të atyre që dukshëm janë të papërshtatshme dhe joreale. Duhet pasur kujdes edhe nga dëshira për të përshpejtuar procesin e vendimmarrjes, e cila ndonjëherë sjell pasaktësi dhe shtrembërime në vendimet e marra. Kur zgjidhni versionin përfundimtar të zgjidhjes, është e nevojshme të merren parasysh një larmi e madhe e ndikimeve të ndryshme dhe mundësive të llogaritjes së gabuar, të shpjeguara si nga të dhënat subjektive të vetë punonjësit, ashtu edhe nga disa të dhëna objektive të vetë mekanizmit të saktësisë së llogaritjes. Lideri duhet të marrë parasysh se në realitetin praktik, real, rrallë lind mundësia e zbatimit të vetëm një opsioni, i cili ka një avantazh të qartë dhe domethënës ndaj të tjerëve. Gjatë marrjes së një vendimi përfundimtar, është gjithashtu e nevojshme të parashikohet mundësia e suksesit ose dështimit të vetëm të pjesshëm të vendimit të marrë, dhe për këtë arsye rekomandohet të planifikohen paraprakisht aktivitetet ndihmëse (rezervuese) që, në rast të dështimit të vendimit të marrë. , mund të kryhet në vend të atyre të planifikuara.

Të gjitha këto metoda pasqyrohen në një mënyrë ose në një tjetër Në TeleGraph LLC, në procesin e vendimmarrjes, më së shpeshti përdoren metodat e "stuhi mendimesh" dhe takime diskutimi. TeleGraph LLC gjithashtu ka klasifikimin e vet të metodave të vendimmarrjes. Metodat më të zhvilluara të vendimmarrjes në këtë firmë janë metodat organizative dhe administrative, metodat ekonomike dhe metodat socio-psikologjike. Përdorimi i këtyre metodave i lejoi kompanisë të punonte në mënyrë efikase dhe të fitonte.

Lista e literaturës së përdorur

1. Gerchikova I.N. Menaxhimi: Teksti mësimor. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: Bankat dhe këmbimet, UNITI, 1995. - 480 f.

2. Kolpakov V. M. Teoria dhe praktika e vendimmarrjes menaxheriale: Proc. kompensim. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - K.: MAUP, 2004. - 504 f.

3. Larichev OI Teoria dhe metodat e vendimmarrjes: Libër mësuesi. - M.: Logos, 2000. -296 f.

4. Litvak BG Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Libër mësuesi. - Botimi i 3-të, Rev. - M.: Delo, 2002.- 392 f.

5. Orlov A. I. Teoria e vendimmarrjes: Proc. shtesa - M .: Shtëpia botuese "Mars", 2004. - 656 f.

6. Shchepkin A.V. Menaxhimi brenda firmës (modele dhe metoda). - M.: IPU RAN, 2001. - 80 f.

7. Kinev Yu.Yu. Vlerësimi i rreziqeve të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjeve në fazën e marrjes së një vendimi menaxherial // Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj. - 2000. - Nr. 5

8. Eddous M., Stansfield R. Metodat e vendimmarrjes / Per. nga anglishtja. ed. anëtar korrespondues RAS I.I. Eliseeva. - M.: Auditimi, UNITI, 1997. - 590 f.

9. Bibliotekat Dixhitale Rusi - Tekstet e plota pdf falas për studentët për abstrakte: [Dokument elektronik].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Marrë më 27.08.2009

Metodat në fushën e menaxhimit konsiderohen si mjete për analizën dhe zhvillimin e vendimeve të menaxhmentit.

Metodat e vendimmarrjes së menaxhmentit.

● Metodat heuristike (joformale) të vendimeve menaxheriale- metoda të bazuara në aftësitë analitike dhe intuitën e liderit.

● Metodat e vendimmarrjes komplekse(diskutime): metoda e vlerësimeve të ekspertëve. Krijuar grupi i synuar profesionistët që marrin vendime bazuar në diskutim.

● Metoda Delphi- një metodë e bazuar në pyetjet në shumë nivele. Anketa kryhet në disa faza, pas secilës prej të cilave përpunohen pyetësorët dhe shfaqet një opinion i caktuar i përgjithshëm. Në të ardhmen, ndryshimet thelbësore në zgjidhjen e përgjithshme duhet të shpjegohen nga çdo ekspert që i propozon ato.

● Metodat Kuantitative të Vendimit. Këto metoda përdoren për të përpunuar informacionin e paraqitur në masa sasiore. Më shpesh, përpunimi kryhet duke përdorur softuer kompleks. Por përdorimi i vetëm metodave sasiore nuk ofron baza të pakushtëzuara për vendimmarrje.

● Stilet individuale të vendimmarrjes- një grup teknikash, metodash, metodash që menaxheri përdor kryesisht për të marrë vendime menaxheriale.

● Matrica për vlerësimin e rezultateve të zbatimit të vendimeve. Për të hartuar një matricë të tillë, zgjidhen tregues për vlerësimin e efektivitetit ekonomik dhe social të rezultateve të vendimeve.

● Metodat e lojës. Loja, në këtë rast, është një model i zhvillimit të një fenomeni të caktuar në kushte të caktuara, dhe rezultatet e përdorimit të metodës janë zhvillimi i një strategjie për zgjidhjen e problemit.

● Metodat e bazuara në ndërtimin e një peme vendimi- përdoren për të strukturuar probleme komplekse për t'i ndarë ato në nivele vartëse. Një variant i ndërtimit të një peme vendimi është ndërtimi i probabiliteteve të ngjarjeve të caktuara.

● Metodat analitike-sistematike.

Metodat lejojnë zgjidhjen e 3 komponentëve kryesorë: analizën e situatës, analizën e problemit dhe analizën e zgjidhjes.

kushtet e vendimmarrjes.

1. Kushti i sigurisë. Një situatë në të cilën menaxheri është plotësisht i vetëdijshëm për të gjitha rrethanat e vendimmarrjes dhe pasojat e zbatimit të tij.

2. Kushtet e rrezikut, kur dihen rrethanat e shfaqjes së problemit dhe vendimit dhe gjasat e ngjarjeve. Në kushtet e rrezikut, nuk ka një vendim idealisht të saktë, dhe metoda e themelimit të tij zgjidhet nga menaxheri bazuar në përvojën e kaluar të vendimmarrjes.

3. Situata e pasigurisë dhe pasigurisë. Situata kur menaxheri nuk ka informacion të mjaftueshëm për problemin, për kushtet për zbatimin e tij, për rezultatet e mundshme. Në një situatë të tillë, 2 drejtime të zhvillimit të ngjarjeve janë të mundshme:

— të rrisë sasinë e informacionit të disponueshëm;

- merrni vendime intuitive nëse nuk ka kohë ose para të mjaftueshme për të rritur sasinë e informacionit.

Modelimi në marrjen e vendimeve menaxheriale.

Modelimi është procesi i ndërtimit, mësimit dhe përdorimit të modeleve.

Një model është një kopje e thjeshtuar e një objekti real që ruan karakteristikat e tij kryesore dhe thjeshtohet për t'u përdorur në procesin e vërtetimit të vendimeve të menaxhimit.

Llojet e modeleve.

1. material(subjekt).

● Gjeometrike, që karakterizon formën, madhësinë dhe veçoritë e tjera të objektit që janë të rëndësishme.

● Fizike, që karakterizon vetitë fizike dhe kimike të një objekti.

● Analog - modele që pasqyrojnë objekte reale, duke ndryshuar format dhe vetitë e tyre.

● simbolike - ato që mund të pasqyrohen duke përdorur një sistem të caktuar shenjash, përkatësisht:

Modelet verbale-përshkruese (është e pamundur të merret një vendim vetëm në bazë të një modeli verbal-përshkrues);

Grafik - përshkruani fenomenin duke përdorur teknika grafike (grafik, diagram, histogram). Më shpesh përdoret për të analizuar dinamikën, tendencat e zhvillimit, strukturat, etj.;

● Matematikore- në to, me ndihmën e veprimeve dhe simboleve matematikore, përshkruajnë dukuri individuale ose situata të caktuara.

Modelet matematikore janë dy llojesh:

Funksionale - të përshkruajë dukuritë për nga zhvillimi dhe funksionet që kryejnë;

Strukturore - karakterizojnë përbërjen dhe strukturën e fenomenit në studim, përdoren shpesh në programimin linear.

Llojet e mëposhtme të modeleve përdoren në ekonomi:

- përshkruese (diskretive) - përdoren si ndihmëse për karakteristikat cilësore të dukurisë në studim;

- parashikues (predikativ) - përdoren për të parashikuar dhe zhvilluar dukuritë dhe më së shpeshti përfaqësohen nga dukuritë funksionale;

- normative - përdoret për të analizuar rezultatet e aktiviteteve (për shembull, buxhetimi).

Fazat e procesit të modelimit.

1. Zhvillimi i modelit. Është e nevojshme të përcaktohen qartë parametrat e fenomenit në studim, të cilat duhet të pasqyrohen në model.

2. Studimi i modelit.

3. Marrja e një vendimi dhe studimi i rezultateve të zbatimit të tij duke përdorur modelin si shembull.

4. Transferimi i rezultateve të vendimmarrjes nga modeli në objektin real.

Arti i marrjes së vendimeve menaxheriale: qasje jo standarde.

Në praktikën botërore janë të njohura modelet e mëposhtme për zhvillimin e vendimmarrjes menaxheriale:

● modeli i koshit. Në rast problemi, secili nga punonjësit e ndërmarrjes mund të ofrojë zgjidhjen e tij. Shumica e këtyre propozimeve nuk do të zbatohen në të ardhmen (prandaj edhe koshi i mbeturinave), por midis shumë zgjidhjeve të propozuara mund të gjenden zgjidhje jo standarde dhe efektive për problemin.

● Modeli racional-deduktiv. Përdoret më shpesh. Ai përfshin zbatimin e fazave të mëposhtme të vendimmarrjes:

— përcaktimi i problemit;

— përcaktimi i qëllimeve të vendimmarrjes;

— përcaktimi i kushteve të jashtme dhe të brendshme;

— zhvillimi i opsioneve alternative të vendimmarrjes;

- zgjedhja e alternativave më të mira;

— zbatimi i zgjidhjes dhe analiza e rezultateve.

● modeli diskrecional. Modeli parashikon zgjidhjen e problemit jo në tërësi, por për përbërësit e tij individualë, d.m.th., për secilën fazë të zgjidhjes, bëni një analizë pas përfundimit të tij, pastaj vendimet e marra do të jenë relevante për një fazë të caktuar në kushte të caktuara.

● Reduksionizmiështë një filozofi e bazuar në besimin se çdo fenomen ose objekt mund të ndahet në pjesët më të vogla elementare dhe vendimet e marra për to do të jenë të pranueshme për objektin ose fenomenin në tërësi.

● Menaxhimi shkencor ose Taylorism. Kjo teori u zhvillua nga F. Taylor. Ai argumentoi se racionimi minutë pas minutë i çdo operacioni për çdo lloj pune është i nevojshëm dhe kështu është e mundur të përcaktohet koha optimale për zbatimin e tyre.

Modeli ishte efektiv gjatë periudhës së zhvillimit të tij dhe u bë baza për racionimin e punës.

● Modeli i largpamësisë universale. Modeli u ngrit gjatë formimit të teknologjive të informacionit në menaxhim dhe argumentoi se zhvillimi i çdo fenomeni mund të parashikohet duke përdorur ato, por më vonë u bë e qartë se një parashikim i tillë ende jep gabime.

● Teoria e lojës.

Metodat e vendimmarrjes së menaxhmentit janë veprime dhe metoda të rregulluara për zgjidhjen e problemeve të menaxhimit të zgjedhjes së alternativave. Kjo do të thotë, këto janë mënyra specifike në të cilat mund të zgjidhet problemi.

1. Prova dhe gabimi është një metodë e orientuar drejt veprimit. Nga pikëpamja organizative, kjo është metoda më e thjeshtë, pasi nuk kërkon organizim të veçantë. Metoda përfshin renditjen e të gjitha opsioneve të mundshme për zgjidhjen e problemit pa u përpjekur për të thjeshtuar ose organizuar në mënyrë rigoroze këtë proces. Kjo metodë shoqërohet me të paeksploruara, nivel të lartë risi e problemit ose me një nivel të pamjaftueshëm të profesionalizmit të vendimmarrësit (pak përvojë pune, mungesë njohurish për metodat eksperte për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve menaxheriale).

2. Metoda e pyetjeve të kontrollit - ju lejon të thjeshtoni procesin e zgjedhjes së opsioneve dhe konsiston në faktin se opsionet janë të renditura në sekuencë, të dhëna nga një numër pyetjesh kryesore të zgjedhura posaçërisht. Këto pyetje janë krijuar duke marrë parasysh veçoritë e të menduarit.

3. Metoda e analizës morfologjike - kjo metodë e zhvilluar në vitin 1942 nga astrofizikani amerikan Zwicky, përdoret për të zgjeruar zonën e kërkimit për zgjidhje të ndryshme të problemit. Ai përfshin një klasifikim të thelluar të objekteve dhe lejon, bazuar në ndërtimin e një modeli (matricë dy ose tre-dimensionale), për të marrë zgjidhje të reja duke përpiluar kombinime të elementeve të një modeli morfologjik (matricë).

4. Metoda e “brainstorming” – përdoret në situata kur një person nuk mund të marrë një vendim përfundimtar. Metoda është e dobishme në rastet kur është e nevojshme të identifikohen dhe të krahasohen gjykimet individuale, dhe më pas të merret një vendim. Kjo metodë u zhvillua në vitin 1939 nga shkencëtari amerikan A. Osborne. Metoda e stuhisë së ideve është krijuar për të aktivizuar kërkimin për zgjidhje të ndryshme dhe për të zgjedhur më të mirën. Përdoret gjerësisht në praktikën e menaxhimit për të marrë numrin maksimal të ide origjinale në një periudhë të shkurtër kohore (30 minuta, maksimumi 40 minuta). Për më tepër, ekspertët janë edhe gjenerues të ideve - specialistë në këtë fushë, dhe gjenerues të ideve - amatorë (specialistë në një fushë tjetër). Metoda e stuhisë së ideve përfshin ndarjen sipas kohës dhe nga interpretuesit e fazave të "sulmit". Pjesëmarrësit ndahen në "gjenerues" dhe "kritikë". Gjeneratorët shprehin sa më shumë më shumë ide dhe kritikët vlerësojnë idetë e tyre. Të gjitha idetë e shprehura regjistrohen në letër ose në një magnetofon.

Llojet e stuhisë së ideve:

një). Brainstorming direkt ("brainstorming"). Qëllimi i stuhisë së ideve të drejtpërdrejta është të zhvillojë një vendim menaxherial duke diskutuar idetë e propozuara për zgjidhjen e një problemi të caktuar. Këshillohet përdorimi i metodës së stuhisë së ideve të drejtpërdrejta gjatë zgjidhjes së problemeve shpikëse dhe racionalizuese në fusha të ndryshme të teknologjisë dhe aktiviteteve, përfshirë menaxhimin.

2). Reverse brainstorming. Stuhia e kundërt e ideve bazohet në ligjin e evolucionit konstruktiv progresiv. Sipas këtij ligji, kalimi në të renë bëhet nëpërmjet identifikimit dhe eliminimit të defekteve në atë ekzistues. Kështu, stuhia e kundërt e ideve nuk gjeneron ide, por synon tërësisht të kritikojë idetë ekzistuese. Metoda e stuhisë së mendimeve të kundërta është e përqendruar në zgjidhjen e problemit të parë krijues, domethënë, qëllimi i stuhisë së trurit të kundërt është të përpilojë listën më të plotë të mangësive të objektit në fjalë, e cila i nënshtrohet kritikave të pakufizuara. Objekti i një sulmi të kundërt të stuhisë së ideve mund të jetë një produkt, proces, zonë shërbimi, etj. Stuhia e kundërt e ideve mund të përdoret në rastet e mëposhtme:

Kur sqaron formulimin e detyrave shpikëse dhe racionalizuese;

Kur zhvillon një detyrë teknike ose propozim teknik;

Kur kryeni një ekzaminim të dokumentacionit të projektimit në çdo fazë të zhvillimit.

3). Stuhi idesh e dyfishtë. Thelbi i një sulmi të dyfishtë të trurit është që pas një sulmi të drejtpërdrejtë në tru, bëhet një pushim nga dy orë në dy ose tre ditë, pastaj përsëritet përsëri sulmi direkt në tru. Me një stuhi idesh të dyfishtë, numri i pjesëmarrësve mund të rritet në 20 ose më shumë persona. Diskutimi i problemit zhvillohet në një atmosferë të relaksuar dhe në një pushim, ndërkohë që kritikat ndaj ideve të shprehura janë të lejuara dhe, si të thuash, “jozyrtare”. Pas pushimit, gjenerimi i ideve të shprehura vazhdon, por tashmë duke marrë parasysh komentet e bëra.

katër). Sulmi në hije: opinionet regjistrohen në letër, pastaj përpunohen.

5). Metoda e stuhisë së ideve individuale: një person kryen në mënyrë alternative rolet e "gjeneruesit" dhe "kritikës".

5. Metoda e prioritizimit - përdoret për vlerësim dhe përzgjedhje opsioni më i mirë vendimi i menaxhmentit. Zbatimi i tij përfshin një krahasim në çift të opsioneve për zgjidhjen e një problemi sipas kritereve të caktuara. Për këtë përdoren simbolet e mëposhtme:

1) - nëse ky opsion është më i mirë (1.5);

2) = - nëse opsionet e krahasuara janë të barabarta (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Metoda e pemës së vendimit - kjo metodë ka disa variacione - pema e vendimeve, pema e qëllimeve, e zbatuar në mënyrë efektive përmes ekspertizës kolektive. Thelbi i metodës së pemës së qëllimit është që një grup ekspertësh jep vlerësimin e tij për të gjitha drejtimet dhe opsionet për zgjidhjen e problemit, duke theksuar rrugën (opsionin) më prioritar. Metoda tregon "boshllëqe" të cilave nuk u është kushtuar vëmendje. Parimi i ndërtimit: hierarki dhe plotësia e qartë.

7. Metoda e analizës së kostos funksionale (FCA) - përdoret jo vetëm në fushën teknike, por edhe në zgjidhjen e problemeve menaxheriale në formimin e strukturave organizative, organizimin e punës së personelit, rritjen e efikasitetit të funksionimit të departamenteve. Është një metodë universale për zgjedhjen e zgjidhjeve që ju lejon të optimizoni kostot e kryerjes së funksioneve të një objekti pa kompromentuar cilësinë e tyre.

Thelbi kryesor i metodës reduktohet në paraqitjen e një objekti në formën e një grupi funksionesh ( modeli funksional) dhe vendosja nëse të gjitha funksionet janë vërtet të nevojshme, cilat prej tyre mund të kombinohen ose hiqen pa sakrifikuar cilësinë. Metoda FSA është dëshmuar mirë në praktikën e menaxhimit të zhvillimit dhe marrjes së vendimeve: ajo ka një dobi të lartë praktike në fushën e ndërtimit të strukturave të menaxhimit organizativ, përfshirë kur analizon funksionet e interpretuesve (identifikimi i funksioneve të panevojshme, neutrale, negative, etj. ) dhe duke zgjedhur përputhjen më të mirë për cilësinë e funksioneve të performancës me koston e zbatimit të tyre.

8. Metoda e matricës së pagesës është një nga metodat e vendimmarrjes së menaxhmentit, e cila përdoret kur:

Numri i alternativave është i kufizuar në mënyrë të arsyeshme;

Nuk ka siguri të plotë se çfarë mund të ndodhë (pasiguria mjedisore).

9. Metoda e zëvendësimeve të zinxhirit (MCP) - përdoret për të zhvilluar dhe marrë vendime në rast se problemi ka karakter funksional të shprehur në mënyrë strikte. Thelbi i metodës qëndron në zëvendësimin e njëpasnjëshëm të vlerave të planifikuara të njërit prej faktorëve, me kusht që faktorët e tjerë të mbeten të pandryshuar.

10. Metoda e skenarit - përdoret në fushën e vendimmarrjes së menaxhmentit në afat të gjatë. Skenari - një përshkrim ose pamje e së ardhmes së një objekti (kompanie), e përpiluar duke marrë parasysh preferencat e besueshme. Skenari përdoret për të marrë vendime në fushën e zhvillimit strategjik të firmave, rajoneve, teknologjive, tregjeve.

Kështu, metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale veprojnë si një grup fazash dhe procedurash të nevojshme për të zgjidhur një problem të veçantë që lind përpara nënsistemit të kontrollit (subjektit të menaxhimit).