Puna e kursit
Strategjitë dhe Taktikat e Ristrukturimit
Prezantimi
Aktualisht, një fushë e re e njohurive dhe aplikimit praktik për Rusinë - ristrukturimi i ndërmarrjeve dhe kompanive - po fiton gjithnjë e më shumë zhvillim. Metodologjia e ristrukturimit, e përdorur gjerësisht në praktikën e biznesit të vendeve të zhvilluara perëndimore, ka filluar të pushtojë edhe tregun rus. Zbatimi i programeve të ristrukturimit mund të rrisë ndjeshëm konkurrencën e kompanive dhe të çojë në tejkalimin e situatave negative në zhvillimin ekonomik.
Ristrukturimi i kompanisë nuk është qëllim në vetvete, ai duhet të kryhet kur është i nevojshëm për shkak të rrethanave objektive. Tipari kryesor i ristrukturimit, në ndryshim nga ndryshimet aktuale individuale në prodhim, strukturën e kapitalit ose të pronësisë, tregjet e shitjeve, etj. është se nuk është pjesë e ciklit ditor të biznesit të kompanisë. Është nevoja për një natyrë komplekse transformimesh që prekin pothuajse të gjitha aspektet e funksionimit të kompanisë që përcakton ristrukturimin.
Komponenti më i rëndësishëm i reformës është ristrukturimi i sistemit të menaxhimit. Ai dallon tre fusha: menaxhimin e prodhimit, menaxhimin e personelit dhe menaxhimin e integruar. Ristrukturimit i paraprin një analizë e menaxhimit operacional dhe strategjik të prodhimit, metodave të zhvillimit dhe marrjes së vendimeve organizative. Është gjithashtu e rëndësishme të merret parasysh perspektiva e përditësimit dhe përmirësimit të cilësisë së produkteve, që përfshin modernizimin e prodhimit dhe një ndryshim në strukturën e investimeve kapitale dhe transformimin e sistemit të menaxhimit. Struktura e re drejtuese duhet të sigurojë numrin optimal të departamenteve, hierarkinë e vartësisë, ekuilibrin e proceseve të rinovimit dhe ruajtjen e përbërjes sasiore të personelit.
Ristrukturimi është një nga mjetet efektive të zhvillimit të tregut biznes i suksesshëm. Dështimet e ristrukturimit të ndërmarrjeve individuale ruse dëshmojnë më tepër për një organizim të pamjaftueshëm të menduar dhe të përpunuar të zbatimit të tij sesa për mungesën e tij si metodë.
Rëndësia e temës punim terminor në atë që ristrukturimi përfshin ndryshime komplekse dhe të ndërlidhura në strukturat që sigurojnë funksionimin e ndërmarrjes në tërësi. Për ekonomi moderne Në Rusi, ristrukturimi i ndërmarrjeve të mëdha është bërë një mjet tregu shumë efektiv për rritjen e konkurrencës së ndërmarrjeve dhe konsiderohet si një grup masash për të sjellë në mënyrë gjithëpërfshirëse kushtet për funksionimin e një kompanie në përputhje me ndryshimin e kushteve të tregut dhe një strategji të zhvilluar. për zhvillimin e saj.
objektivi kryesor punim afatshkurtër - është të merren parasysh strategjitë dhe taktikat e ristrukturimit.
Detyrat e punës, bazuar në qëllimin, janë:
· studimi i bazave teorike të ristrukturimit;
· shqyrtimi i strategjive dhe taktikave për ristrukturim;
· shqyrtimi i qasjeve për vlerësimin e efektivitetit të zbatimit të transformimeve të ndërmarrjeve;
· zhvillimi i treguesve për përcaktimin e efektivitetit të ristrukturimit.
1. Aspekte teorike ristrukturimi
.1 Thelbi, drejtimet kryesore dhe fazat e ristrukturimit
Ristrukturimi i një ndërmarrje është zbatimi i një kompleksi masash organizative, ekonomike, financiare, ekonomike, ligjore, prodhuese dhe teknike që synojnë riorganizimin e një ndërmarrje, ndryshimin e formës së pronësisë, sistemit të menaxhimit, formës organizative dhe ligjore, për rikuperimin financiar të një ndërmarrje, duke rritur vëllimet e prodhimit produkte konkurruese, të përmirësojë efikasitetin e prodhimit dhe të përmbushë kërkesat e kreditorëve.
Nga ky përkufizim rezulton se koncepti i "ristrukturimit të ndërmarrjes" është, megjithëse i afërt me konceptin "riorganizim i ndërmarrjes", por nuk përkon me të në përmbajtje. Meqenëse "riorganizimi" është një nga komponentët e "ristrukturimit", koncepti i fundit është më i gjerë se i pari.
Programi i ristrukturimit përfshin punë gjithëpërfshirëse në tre aspekte kryesore: · financiare(transformimi i strukturës së aktiveve dhe detyrimeve të shoqërisë);
· strukturore(transformimi i strukturës së brendshme dhe sistemit të marrëdhënieve të jashtme të kompanisë);
· ligjore(procedurat ligjore dhe teknologjitë e ristrukturimit të ndërmarrjeve).
Në varësi të arsyeve që shërbyen si bazë për ristrukturimin e biznesit, zgjidhen jo vetëm drejtimet, llojet dhe llojet e ristrukturimit, por edhe strategjia e tij.
Oriz. 1. Skema kryesore e ristrukturimit të ndërmarrjes
Strategjia dhe taktikat e ristrukturimit zakonisht përfshijnë zbatimin e saj në dy faza: operacionale, duke përfshirë masat që japin rezultate të shpejta, që synojnë ato fusha të punës që janë më të përgjegjshme ndaj veprimeve korrigjuese; strategjike, që përfshin transformime të thella që sigurojnë zhvillim të qëndrueshëm afatgjatë, një kufi sigurie në rast të luhatjeve në konjukturën e jashtme dhe një çekuilibër për arsye të brendshme të ndërmarrjes.
Fazat kryesore të ristrukturimit janë:
Tabela 1
.2 Qëllimet dhe objektivat e ristrukturimit
Për të eliminuar tendencat negative të vërejtura, është e nevojshme të përqendroheni në sigurimin e zhvillimit efektiv të ndërmarrjeve si elementi kryesor strukturor-formues i politikës ekonomike të Rusisë.
Ndryshimi i mjedisit të funksionimit të ndërmarrjeve, i cili deri më tani ka qenë fokusi kryesor i reformës, duhet të plotësohet në vitet në vijim duke stimuluar transformimet e brendshme në sipërmarrje.
Procesi hap pas hapi, i stimuluar nga shteti, i kalimit të ndërmarrjeve në parimet e funksionimit të pranuara përgjithësisht në një ekonomi tregu është përmbajtja e reformës së sipërmarrjeve.
Qëllimi i reformës së ndërmarrjeve është të promovojë ristrukturimin e tyre, duke kontribuar në përmirësimin e menaxhimit në ndërmarrje, duke stimuluar aktivitetet e tyre për të rritur efikasitetin e prodhimit dhe konkurrencën e produkteve, si dhe produktivitetin e punës, uljen e kostove të prodhimit dhe përmirësimin e rezultateve financiare dhe ekonomike. . Reformimi duhet të kryhet nga ndërmarrjet në mënyrë të pavarur. Megjithatë, në kontekstin e një rënieje ekonomike dhe një krize pagesash, vetëm një numër i vogël ndërmarrjesh janë në gjendje të reformojnë pa mbështetjen e shtetit.
Autoritetet ekzekutive federale, pa ndërhyrë drejtpërdrejt në punët e brendshme të ndërmarrjeve, duhet të krijojnë kushte më të favorshme ekonomike për ato ndërmarrje që reformohen në mënyrë aktive.
Detyrat prioritare të reformës së sipërmarrjes janë:
Oriz. 2. Struktura e detyrave të ristrukturimit
1.3 Rreziqet kryesore që lidhen me ristrukturimin
Gjatë zbatimit të projektit të ristrukturimit, askush nuk është i imunizuar nga rezultatet negative. Ekzistojnë disa rreziqe më të rëndësishme për kompanitë që mund të ndikojnë negativisht në zbatimin e programeve të ristrukturimit.
Rreziku 1. Rreziku i zgjedhjes së metodës së gabuar të ristrukturimit.
Zgjedhja e metodave të ristrukturimit përcaktohet në varësi të strategjisë, qëllimeve dhe gjendjes së kompanisë.
Nëse kompania ka vendosur të kryejë një ristrukturim operacional, atëherë metodat e mëposhtme mund të përdoren prej saj. Së pari, metodat e ristrukturimit të kompleksit të pronave, si marrja me qira, konservimi, likuidimi, fshirja e aseteve, shitja e tyre. Së dyti, metodat e ristrukturimit të llogarive të pagueshme, në veçanti, njohja e borxhit si e pavlefshme, plani i shtyrjes ose kësteve të borxhit me shlyerje të mëvonshme, shlyerja e borxhit me kosto minimale, shlyerja e pretendimeve ndaj kreditorit me paraqitjen e mëvonshme të pretendimeve dhe shumë të tjera. Së treti, organizata mund të përdorë metodat e ristrukturimit të llogarive të arkëtueshme, midis tyre shlyerjen e borxheve me efektin ekonomik maksimal, njohjen e borxheve si të pavlefshme, si dhe forma të ndryshme largimi nga puna ose shkurtimi i punonjësve.
Rreziku 2. Rreziku i vlerësimit të parakohshëm të rezultateve të ristrukturimit.
Në praktikë, është shumë e vështirë të përcaktohet se ku fillojnë rezultatet reale të ndryshimeve strukturore. Shpesh pasojat negative afatshkurtra të ristrukturimit merren nga menaxhmenti i kompanisë si rezultat i tij. Në këtë rast, i gjithë programi mund të kufizohet dhe qëllimet strategjike nuk janë arritur. Për të minimizuar këtë rrezik, është i nevojshëm një program ristrukturimi i hartuar mirë me një përshkrim të detajuar të të gjitha rezultateve dhe objektivave afatshkurtra, si dhe një përcaktim të qartë të qëllimeve afatgjata.
Rreziku 3. Rreziku i kualifikimit të pamjaftueshëm të përfaqësuesve të organeve drejtuese të shoqërisë.
Ky rrezik mund të minimizohet në dy mënyra. Ose duke shkarkuar menaxhmentin e kompanisë dhe duke tërhequr një ekip të ri drejtues. Ose, opsioni i dytë, duke zhvilluar seminare dhe trajnime të specializuara për t'i shpjeguar menaxhmentit qëllimet dhe drejtimet kryesore të ristrukturimit. Në çdo rast, për të identifikuar dhe menaxhuar këtë rrezik, është e nevojshme të përfshihet specialistë profesionistë nga ana.
Rreziku 4. Rreziku i vlerësimit të gabuar të burimeve të nevojshme për ristrukturim.
Kompanitë tradicionalisht e nënvlerësojnë kompleksitetin e ristrukturimit. Prandaj, jepen periudha të kufizuara kohore për zbatimin e tij, përfshihet një numër i vogël specialistësh dhe ndahen fonde të pakta.
Rreziku 5. Rreziku i motivimit të ulët të personave të përfshirë në procesin e ristrukturimit.
Ky rrezik nënkupton jo vetëm një shkallë të ndryshme interesi të punonjësve të kompanisë për ndryshimet strukturore. Ai përfshin gjithashtu një konflikt interesi që mund të lindë midis menaxhmentit dhe pronarëve të kompanisë gjatë ristrukturimit dhe të ndikojë negativisht në motivimin e tyre gjatë projektit. Për të menaxhuar këtë rrezik, programi i ristrukturimit duhet të jetë nga lart-poshtë dhe jo nga poshtë-lart. Në të njëjtën kohë, energjia e jashtëzakonshme e pronarëve të kompanisë është jashtëzakonisht e rëndësishme. Dëshira e tyre për të arritur qëllimet e ristrukturimit duhet të transferohet si në ekipin e menaxhimit të lartë ashtu edhe tek drejtuesit e mesëm, performues të nivelit të ulët.
Rreziku 6. Rreziku i pasojave negative sociale.
Shfaqja e pasojave negative sociale në rrjedhën e ristrukturimit është një praktikë normale që funksionon në vendet me ekonomi tregu. Ajo manifestohet në pushime masive të personelit nga industritë ekzistuese, në pushime nga puna në kompanitë e likuiduara, në mbylljen e kompanive sfera sociale.
Rreziku 7. Rreziku i cilësisë së dobët mbështetje ligjore projekti.
Shumë shpesh, gjatë ristrukturimit, bëhet e nevojshme të kryhen transformime ligjore. Në Rusi, më të zakonshmet prej tyre janë krijimi i një ose më shumë filialeve në bazë të një ndërmarrje, krijimi i një të re shoqëria ekonomike së bashku me një ndërmarrje - një i falimentuar i mundshëm dhe pronarët e saj, falimentimi i një ndërmarrje, riorganizimi në formë të ndarjes dhe në formë të ndarjes. Nuk ka statistika të besueshme se sa ristrukturime janë kryer sipas skemave të tilla në vitet e fundit në Rusi. Dhe është e qartë se kryerja e ristrukturimit ligjor, i pambështetur nga ndryshime reale organizative, ndryshime në financa, sistemet e prodhimit në praktikë është vetëm gjysmë mase. Nga ana tjetër, gabimet në mbështetjen ligjore mund të anulojnë transformimet që tashmë janë zbatuar në kompani.
2. Zhvillimi i strategjive të ristrukturimit të ndërmarrjeve
.1 Arsyet e ristrukturimit të ndërmarrjes
transformimi i riskut të ristrukturimit
Arsyeja kryesore për ristrukturimin e një ndërmarrje normalisht funksionale është ndryshimet cilësore brenda ndërmarrjes në procesin e zhvillimit të saj evolucionar me kalimin e kohës.Një ndërmarrje e vogël me kalimin e kohës, nëpërmjet të mesme dhe të madhe, kthehet në një shumë ndërmarrje e madhe dhe më pas në lloje të ndryshme bashkimesh. Kalimi nga një fazë e zhvillimit evolucionar të një ndërmarrje në tjetrën karakterizohet nga një lloj i veçantë i ristrukturimit të saj. Për shembull, kalimi nga një ndërmarrje e vogël në një të mesme shoqërohet me ristrukturimin e saj, gjatë të cilit, si rregull, një ndërmarrje e vogël e pastrukturuar fiton një strukturë të theksuar drejtuese. Kalimi nga një ndërmarrje e mesme në një të madhe shoqërohet me ristrukturim, si rezultat i të cilit struktura funksionale organizative kalon në një ndarje. Kalimi nga një ndërmarrje e madhe në një shumë të madhe shoqërohet me transformime, si rezultat i të cilave struktura organizative e ndarjes ndryshon në një matricë. Edhe një sipërmarrje shumë e madhe mund të ristrukturohet dhe të shndërrohet në lloje të tilla shoqatash si koncern, një holding, një grup financiar dhe industrial, një shoqatë, një sindikatë.
Arsyeja e konsideruar për ristrukturimin e një ndërmarrje mund të quhet shkak natyror i rritjes dhe mund t'i atribuohet të ashtuquajturave shkaqe natyrore të ristrukturimit, d.m.th. arsyet për shkak të ndryshimeve të brendshme, në këtë rast, cilësore, në ndërmarrje.
Ndryshimet në interesat e pronarëve të ndërmarrjes (pronarëve) ose të një pronari (pronarit) gjithashtu mund t'i atribuohen arsyeve të brendshme. Në këtë rast, ristrukturimi i ndërmarrjes mund të kryhet përmes ndarjes së zonave të biznesit, personelit, krijimit të firmave të ndryshme, duke përfshirë konkurruese. Pronari më në fund mund të shesë ose likuidojë ndërmarrjen e tij, ose të krijojë një numër të rejash në bazë të saj, etj.
Nëse interesi i pronarit është të rrisë shkallën e ndërmarrjes ose të neutralizojë një konkurrent, ai mund të bashkojë, të marrë përsipër ose të blejë një ndërmarrje tjetër të ngjashme - një konkurrent, ose të krijojë një ndërmarrje të re që do të operojë në sektorin e tregut të konkurrencës. Bashkimet, blerjet apo blerjet e ndërmarrjeve të ndryshme janë procese shumë komplekse, të shoqëruara me ndryshime të thella si në ndërmarrjen kryesore ashtu edhe në atë të lidhur. Kompleksiteti i këtyre proceseve është për shkak të kombinimit të strukturave të ndryshme individuale, personelit, traditave dhe kulturave. Problemet që lindin gjatë këtij bashkimi zgjidhen në procesin e ristrukturimit të këtyre ndërmarrjeve - kryesore dhe të lidhur.
Një arsye tjetër e zakonshme për ristrukturimin e një ndërmarrje është konfliktet ndërmjet bashkëpronarëve, ose CEO dhe bordi i drejtorëve, ose drejtuesit drejtues.Zakonisht kontradiktat e palëve kundërshtare grumbullohen me kalimin e kohës dhe bëhen antagoniste. Në këtë rast, kontradiktat mund të zgjidhen duke ristrukturuar ndërmarrjen, duke e ndarë atë në disa ndërmarrje të pavarura.
Një shkak i brendshëm, megjithëse i lidhur me ndryshime të jashtme, mund t'i atribuohet falimentimi i ndërmarrjestë lidhura, duke përfshirë të arkëtueshme të rëndësishme dhe llogaritë e pagueshme ndërmarrjeve.
Dhe, së fundi, një nga arsyet më të zakonshme për ristrukturimin e ndërmarrjeve është konsumohen: funksionale, fizike dhe e jashtme. Zhvlerësimi funksional i ndërmarrjes shoqërohet me vazhdimin e funksionimit të ndërmarrjes "e vjetër" ("ish"), e krijuar në kushtet parakapitaliste, në kushtet e reja të tregut të menaxhimit, të cilave ajo nuk është përshtatur. Për të përshtatur një ndërmarrje të tillë me kushtet reale të tregut, është i nevojshëm ristrukturimi. Ndërmarrjet e mëdha dhe të mesme të falimentuara, të cilat janë organizma të degraduar dhe të vjetëruar, në proces ristrukturimi kthehen në ndërmarrje të reja, moderne, efikase të administruara nga menaxherë shumë të kualifikuar të fokusuar në nevojat e tregut.
Zhvlerësimi i jashtëm i ndërmarrjes është për shkak të ndryshimeve të tregut në menaxhim, d.m.th. arsye të jashtme të kompanisë. Konkurrentët në treg mund të ulin çmimet, të zgjerojnë gamën, të përmirësojnë cilësinë e produkteve të ngjashme dhe këtyre ndryshimeve duhet t'u përgjigjet në mënyrë adekuate, domethënë të ndryshohen, ristrukturohen.
Tek të tjerët arsye të jashtme ristrukturimi janë ndryshimet politike dhe legjislative.
2.2 Strategjitë e ristrukturimit të ndërmarrjeve
Konceptet strategjike të ristrukturimit të ndërmarrjeve janë të lidhura ngushtë me arsyet e ristrukturimit të tyre. Nëse arsyeja është rritja natyrore e ndërmarrjes, e cila bazohet në idenë se mundësitë e ardhshme të ndërmarrjes janë të lidhura me potencialin e saj, atëherë strategjia e ndërtimit të kapaciteteve do të ishte një strategji e përshtatshme ristrukturimi. Kjo strategji, nga ana tjetër, shoqërohet me zbatimin e një lloji specifik ristrukturimi bazuar në zgjerimin e fushës së veprimtarive dhe rritjen e shkallës së ndërmarrjes, e cila korrespondon me llojet e veta të ristrukturimit: aderimi, bashkimi, blerja, etj.
Konsideroni disa koncepte strategjike të ristrukturimit të ndërmarrjes:
Koncepti i ngritjes së kapaciteteve;
Koncepti i marketingut;
Koncepti kundër borxhit;
koncept mbrojtës;
koncept automatik;
investimi.
Le të hedhim një vështrim më të afërt në të parën. Është e pamundur të fitohet një potencial universal i ndërmarrjes, i përshtatshëm për të gjitha rastet, por është një detyrë e realizueshme të punohet në krijimin e tij për të marrë avantazhe reale në një treg të caktuar. Cili është potenciali i ndërmarrjes?
Personeli i kualifikuar - punëtorët kryesorë dhe ndihmës (në një raport të caktuar), të kryesuar nga një drejtues energjik, kompetent dhe i denjë.
Kompleksi modern i pronave, i cili operon një prodhim modern me cilësi të lartë dhe fleksibël të mallrave të kërkuara në treg.
Një sistem adekuat i menaxhimit të ndërmarrjes, duke përfshirë një strukturë organizative, një nënsistem për zbatimin e bazës dhe specifike funksionet menaxheriale, një nënsistem informacioni modern i punës në zyrë. Për sistemin e menaxhimit, shpejtësia dhe vlefshmëria e miratimit janë të rëndësishme vendimet e menaxhmentit, sistem efikas kontrollin. Përmirësimi i nënsistemeve individuale të sistemit të menaxhimit rrit potencialin e ndërmarrjes.
Stili i menaxhimit të biznesit. Këtu është e nevojshme të merret parasysh korrelacioni i llojeve të ndryshme të pushtetit: fuqia e liderit, fuqia e detyrës dhe fuqia e detyrimit. Potenciali maksimal i ndërmarrjes korrespondon me fuqinë maksimale të liderit, fuqinë e moderuar të pozicionit dhe mungesën e fuqisë shtrënguese.
Niveli i borxhit të ndërmarrjes (kryesisht llogaritë e pagueshme). Sa më i lartë të jetë niveli i borxhit të ndërmarrjes, aq më i ulët është potenciali i saj.
Marketingu i karakterizuar nga pjesa e tregut të kompanisë (sa më e lartë të jetë pjesa e tregut, aq më e madhe është mundësia për një çmim efektiv dhe për të ndikuar tek prodhuesit e tjerë të produkteve të ngjashme) dhe efektiviteti i shërbimeve të shitjes dhe furnizimit (nëse ka rrjetin e vet apo të kontrolluar të shpërndarjes, si janë fleksibël dhe nëse mund t'i përgjigjen në mënyrë adekuate ndryshimeve në kërkesë, nëse ka furnizues alternativë të burimeve dhe një besueshmëri që ju lejon të merrni dërgesa të menjëhershme, shtyrje pagese, një shumëllojshmëri të pakët, etj.).
Mundësi ekskluzive sipërmarrjeje. Këto përfshijnë akses ekskluziv në lëndë të parë, akses në informacion ekskluziv, të drejtë ekskluzive për një pjesë të tregut.
Funksionimi i qëllimshëm dhe efektiv i të gjithë komponentëve të mësipërm të potencialit të ndërmarrjes, të gjithë komponentët e potencialit duhet të punojnë me qëllim për të maksimizuar fitimet, efikasiteti i ndërmarrjes duhet të jetë mbi mesataren e tregut.
Thelbi i konceptit të ndërtimit të kapaciteteve të ndërmarrjes është se çdo ndryshim në ndërmarrje duhet të synojë përmirësimin e një komponenti të caktuar të potencialit të ndërmarrjes, me kusht që komponentët e mbetur të mos dobësohen. Ky koncept është shumë fleksibël, lejon që problemi i përgjithshëm i ristrukturimit të ndërmarrjes të zgjidhet nga detyra-blloqe të veçanta. Menaxheri ka mundësinë të zgjedhë fusha individuale të ristrukturimit, ai mund të zgjedhë atë që është gati të ndryshojë.
Koncepti i ristrukturimit në shqyrtim lidhet kryesisht me një nga dy më të zakonshmet tregun e brendshëm strategjitë për funksionimin e ndërmarrjeve, përkatësisht me strategjia e prezencës afatgjatë.
Strategjia e pranisë afatgjatë konsiston në një rritje të qëndrueshme të vazhdueshme të potencialit të ndërmarrjes, bazuar në respektimin e rreptë të rregullave dhe kufizimeve të tregut (përfshirë ato etike). Fitimet riinvestohen në zhvillimin e prodhimit.
Tregu po kultivon edhe një strategji tjetër për funksionimin e ndërmarrjes - formimi primitiv i kapitalitbazuar në realizimin e një fitimi sot, me çdo mjet. Mjetet më të njohura të kësaj strategjie janë aksesi në burimet buxhetore dhe "pompimi" i tyre, manipulimet me tatimin mbi vlerën e shtuar dhe taksat e tjera, pjesëmarrja në procesin e ristrukturimit të borxheve të ndërmarrjeve si ndërmjetëse, vonesat në pagesa dhe "mosfunksionime" të tjera në detyrime. . Të gjitha fitimet transferohen jashtë vendit dhe nuk riinvestohen në ekonominë vendase.
Një tjetër e zakonshme koncept strategjik ristrukturimi i ndërmarrjes është koncepti i marketingut, e cila karakterizohet karakteristikat e mëposhtme:
marketingu kuptohet në një kuptim të gjerë - si funksion menaxhues që e orienton ndërmarrjen në treg, formon dhe realizon qëllimet e ndërmarrjes;
qëllimet e zhvillimit të ardhshëm të ndërmarrjes janë formuluar qartë në bazë të një analize të thellë të mjedisit të saj të jashtëm dhe të brendshëm operativ;
zhvillohen dhe zbatohen programe për ristrukturimin e ndërmarrjes, duke e orientuar atë në plotësimin e nevojave të tregut.
Ky koncept lejon që nga fillimi i ndërtimit të një strategjie të ristrukturimit të ndërmarrjes, të përcaktojë drejtimin e ndryshimeve në ndërmarrje në përputhje të plotë me situatën e tregut dhe ndërveprimet e tregut, dhe jo vetëm të përcaktojë drejtimin e ndryshimeve, por edhe të sigurojë që çdo ndryshim i paraqitur në ndërmarrje e afron atë me cilësinë e planifikuar të punës në treg. Kështu, marketingu e ndërton vetë ndërmarrjen në përputhje me kërkesat e tregut. Në këtë rast, kompania i përgjigjet në mënyrë adekuate ndryshimeve në treg dhe funksionon në mënyrë efektive.
Koncepti kundër borxhitnë thelb konsiston në sa vijon: si rezultat i masave të zbatuara, ndërmarrja lirohet nga borxhet ose barra e tyre bëhet më e lehtë. Sidoqoftë, kjo strategji duhet të dallohet nga një tjetër - ristrukturimi i borxhit të ndërmarrjes, teknologji specifike për ristrukturimin e borxhit.
Koncepti mbrojtës i ristrukturimitpërdoret për të mbrojtur ndërmarrjen nga kapja nga konkurrentët. Thelbi i kësaj strategjie përbëhet nga një sërë ndryshimesh në sistemin e menaxhimit dhe në strukturën e kapitalit të ndërmarrjes, si dhe nga manipulimet e aksioneve që e bëjnë të vështirë për konkurrentët marrjen e kontrollit të ndërmarrjes. Strategjia mbrojtëse përfshin edhe elemente individuale Strategjia e marketingut, si dhe një strategji për rritjen e kapitalit.
Koncepti i ristrukturimit automatikqëndron në faktin se të gjitha ndryshimet në ndërmarrje kanë për qëllim ndërtimin e një sistemi të tillë menaxhimi në të cilin "çdo gjë funksionon vetvetiu", pa ndërhyrjen e shpejtë të menaxherit të parë. Kjo strategji mund të kombinojë elemente individuale të një strategjie marketingu dhe një strategjie për ndërtimin e kapaciteteve të ndërmarrjes.
Strategjia e investimeve si element i strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes.
Strategjia e investimeve - një sistem i qëllimeve afatgjata të veprimtarisë investuese të një ndërmarrje, të përcaktuar nga detyrat e përgjithshme të zhvillimit të saj dhe ideologjisë së investimeve, si dhe nga zgjedhja e mënyrave më efektive për t'i arritur ato. Strategjia e investimit është mjet efektiv menaxhimi i mundshëm i aktivitetit investues të një sipërmarrjeje, është një koncept i zhvillimit të saj dhe si Plani kryesor zbatimi i veprimtarisë investuese të ndërmarrjes përcakton:
prioritetet e drejtimeve të aktivitetit investues;
format e aktivitetit investues;
natyra e formimit të burimeve investuese të ndërmarrjes;
sekuenca e fazave në zbatimin e qëllimeve afatgjata të investimit të ndërmarrjes;
kufijtë e veprimtarisë së mundshme investuese të ndërmarrjes në fushat dhe format e veprimtarisë së saj investuese;
një sistem kriteresh të formalizuara me të cilat një ndërmarrje modelon, zbaton dhe vlerëson aktivitetet e saj të investimit.
Procesi i zhvillimit të një strategjie investimi është më i rëndësishmi pjesë integrale sistemi i përgjithshëm i zgjedhjes strategjike të ndërmarrjes dhe përfshin:
përcaktimi i qëllimeve të strategjisë së investimeve;
optimizimi i strukturës së burimeve të investimeve të formuara dhe shpërndarja e tyre;
zhvillimi i një politike investimi për aspektet më të rëndësishme të aktivitetit investues;
ruajtja e marrëdhënieve me mjedisin e jashtëm të investimeve.
Është e mundur të menaxhohen në mënyrë efektive investimet vetëm nëse ekziston një strategji investimi e përshtatur me ndryshimet e mundshme në faktorët e mjedisit të investimeve të jashtme, përndryshe vendimet e investimeve të divizioneve individuale të ndërmarrjes mund të kundërshtojnë njëra-tjetrën, gjë që do të zvogëlojë efektivitetin e aktiviteteve investuese. .
Një ndryshim në faktorët e mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes mund të shoqërohet me ndryshime thelbësore në qëllimet e aktiviteteve të saj operative ose me ndryshimet e ardhshme në fazë cikli i jetes. Mundësitë e reja të biznesit që hapen ndryshojnë qëllimet e operacioneve të ndërmarrjes. Në këtë rast, strategjia e zhvilluar e investimit siguron natyrën e parashikueshme të rritjes së aktivitetit investues të ndërmarrjes dhe diversifikimin e aktiviteteve të saj investuese.
3. Vlerësimi i efektivitetit të transformimeve të ristrukturimit të ndërmarrjes
Pra, ristrukturimi i ndërmarrjes është një proces i kontrolluar i ndryshimit të strukturës së aktivitetit ekonomik (aseteve, pronave, financave, menaxhmentit, personelit etj.) me qëllim përshtatjen e strukturës së brendshme të ndërmarrjes ndaj kushteve mjedisore që ndryshojnë vazhdimisht në mënyrë që të arrihet qëndrueshmëria e ndërmarrjes. Nëse një ndërmarrje nuk kryen masat e ristrukturimit në kohën e duhur, atëherë aftësia e saj për t'u përshtatur në mënyrë efektive me ndryshimin e kushteve të tregut zvogëlohet dhe stabiliteti strategjik zvogëlohet.
Në këtë kapitull, ne do të shqyrtojmë strategjitë e mëposhtme që janë më të rëndësishmet për momentin në ristrukturimin e ndërmarrjeve vendase: rimëkëmbja financiare, rimëkëmbja financiare e riorganizimit, antiborxhi, strategjia e mbrojtjes, rritja e larmishme, rritja e integruar, rritja e përqendruar dhe ngritja e kapaciteteve.
Nëse drejtuesi i ndërmarrjes ristrukturimi i krizës, atëherë qëllimi është rivendosja e aftësisë paguese, stabiliteti financiar i ndërmarrjes, për të kapërcyer krizën. Për të arritur qëllimet e përcaktuara, menaxheri mund të zgjedhë një nga tre strategjitë e propozuara:
Strategjia e rimëkëmbjes financiareka për qëllim rivendosjen e aftësisë paguese dhe stabilitetin financiar të një ndërmarrje ekzistuese dhe ndikon në ndryshimet në fushat financiare, prodhuese, organizative dhe të marketingut të ndërmarrjes.
Strategjia për rimëkëmbjen financiare të riorganizimit- që synon përfundimin e aktiviteteve të një ndërmarrje ekzistuese dhe krijimin e një ndërmarrje të re financiarisht "të shëndetshme". Masa themelore e ristrukturimit këtu është riorganizimi. Riorganizimi kryhet duke u bashkuar me një organizatë tjetër të ngjashme, duke u bashkuar me një kompani më të fortë, duke u bashkuar me një grup financiar dhe industrial, duke ndarë një ndërmarrje, duke ndarë industri të veçanta teknologjikisht të ndara për të tërhequr kërkesën për produktet e tyre, etj.
Strategjia kundër borxhitsynon të çlirojë kompaninë nga borxhet.
Për të lehtësuar zgjedhjen e një strategjie për zbatimin e ristrukturimit natyror të kryer në lidhje me nevojën për të rritur ndërmarrjen, propozohet sistematizimi i tyre, duke i kombinuar ato në dy grupe:
1 grup.Strategjitë e rritjes së pakufizuar synojnë të rrisin biznesin duke përdorur metoda ligjore të ristrukturimit si bashkimet, blerjet dhe sipërmarrjet e reja.
Ky grup përfshin:
Rritja e integruar është një zgjerim përmes blerjes së firmave furnizuese, firmave shitëse dhe kapjes së konkurrentëve.
Rritja e larmishme - zbatohet përmes blerjeve ndërmarrjet që operojnë ose krijimi i bizneseve të reja në industri të reja.
2 grup.Strategjitë e rritjes së kufizuar supozojnë se fitimet e akumuluara të viteve të mëparshme, si dhe fondet e huazuara, do të investohen në një biznes ekzistues.
Ky grup kombinon strategjitë e mëposhtme:
Rritja e përqendruar është rritja e peshës së produkteve tradicionale në tregjet tradicionale, hyrja në tregje të reja me këtë produkt, krijimi i produkteve të reja dhe nxjerrja e tyre në tregun tradicional.
Ndërtimi i kapaciteteve - synon rritjen e prodhimit, personelit, potencialit financiar të ndërmarrjes përmes përdorimit të metodave të ristrukturimit të ndryshimeve në ndërmarrje.
Në kryerjen e ristrukturimit të biznesit që synon ruajtjen e pronësisë, në parandalimin e marrjes së ndërmarrjes nga organizatat "armiqësore" të palëve të treta, menaxherët zgjedhin një strategji për t'u mbrojtur nga marrja në dorëzim. Kjo strategji parashikon zbatimin e metodave speciale, përdorimi i të cilave zvogëlon gjasat për një marrje të vështirë të ndërmarrjes. Metodat kryesore të ristrukturimit për t'u mbrojtur nga marrja e Rusisë janë proceset gjyqësore, kthimi i aksioneve, tërheqja e aktiveve tërheqëse.
Pasi të keni zgjedhur një strategji ristrukturimi, është e nevojshme të zhvillohen një sërë masash për zbatimin e kësaj strategjie dhe llogaritjen e efektit të futjes së ndryshimeve në ndërmarrje. Gradë efikasiteti ekonomik kryerja e transformimeve ju lejon të zgjidhni saktë atë përfundimtar nga opsionet alternative për kryerjen e ristrukturimit.
Mund të dallojmë qasjet e mëposhtme të propozuara në praktikën vendase për vlerësimin e efektivitetit të transformimeve të ristrukturimit:
1 qasje.Përdorimi i një numri treguesish parashikues:
dinamika e rritjes së shitjeve;
gravitet specifik Produkte të reja në vëllimin e shitjeve;
dinamika e fitimit neto;
kthimi i aseteve dhe kapitali neto;
fitimi neto për aksion.
2 qasje.Përdorimi i metodës së fluksit monetar të skontuar për të përcaktuar hendekun e vlerës. Metoda e skontuar e fluksit monetar është e vetmja mënyrë për të marrë parasysh ndryshimet e ardhshme në flukset monetare të kompanisë. Në kuadër të kësaj qasjeje, është e mundur të përdoret një nga opsionet e mëposhtme për përcaktimin e hendekut të kostos gjatë llogaritjes së hendekut të kostos:
a). Formula e hendekut të vlerës
ku D(PN) - fitim shtesë nga ristrukturimi, - periudha kohore pas ristrukturimit,
(EE) n - kursime në kostot e prodhimit,
(I) n - investime shtesë për ristrukturim,
(T) n - rritje (kursim) e pagesave tatimore - koeficienti i vlerës aktuale.
b). Përcaktimi i hendekut si diferencë midis vlerës aktuale të kompanisë (vlera aktuale) dhe vlerës së mundshme të kompanisë pas ristrukturimit.
Vlera aktuale e ndërmarrjes merret si bazë për krahasimin e kësaj qasjeje për vlerësimin e strategjisë dhe metodave për zbatimin e saj. Nëse gjatë krahasimit të vlerës potenciale të ndërmarrjes pas ristrukturimit dhe vlerës aktuale që kompania ka aktualisht, fitohet një hendek vlere, kjo strategji rekomandohet për zbatim në këtë ndërmarrje, në të kundërt duhet të braktiset.
Me). Për shkak të faktit se periudha e planifikimit, përgatitjes dhe zbatimit të ristrukturimit është nga 2 deri në 5 vjet, besohet se vlera e parashikuar e mundshme e ndërmarrjes pas ristrukturimit duhet të krahasohet jo me vlerën e saj aktuale, por me të ardhmen. vlera e ndërmarrjes pa ristrukturim. Propozohet përmirësimi i mëposhtëm i metodës së hendekut të kostos:
Hendeku i vlerës është hendeku midis vlerave të parashikuara të vlerës aktuale të flukseve monetare të ardhshme në rast të një ristrukturimi dhe vlerës aktuale të flukseve monetare të ardhshme pa ristrukturim.
Si pjesë e metodës së propozuar, për të përcaktuar hendekun e vlerës, është e nevojshme të llogaritet vlera aktuale e parashikuar e flukseve monetare të ardhshme:
Kur ndërmarrja funksionon sipas metodës tradicionale të zhvillimit të ndërmarrjes;
gjatë ristrukturimit.
Nëse, kur krahasohet vlera aktuale e flukseve monetare të ardhshme gjatë ristrukturimit dhe vlera aktuale e flukseve monetare të ardhshme pa ristrukturim, merret një hendek kostoje, kjo strategji dhe metodat e zgjedhura të zbatimit të saj rekomandohen për zbatim në këtë ndërmarrje. Nëse jo, rekomandohet të braktisni zbatimin e tij ose të rishikoni listën e metodave për zbatimin e tij. Kjo qasje është e zbatueshme për biznese të shëndetshme financiarisht dhe gjithashtu të suksesshmekryerja e ristrukturimit natyror.
Për bizneset që janë në vështirësi pozicioni financiar, dhe aq më tepër për ndërmarrjet ndaj të cilave zbatohen procedurat gjyqësore, kjo qasje duhet të plotësohet me llogaritjen treguesit financiarë, të cilat janë në gjendje të vlerësojnë dinamikën e një tranzicioni gradual të një biznesi nga një gjendje jofitimprurëse në kushte normale dhe dëshmojnë për praninë e një procesi të tejkalimit të krizës. Si tregues të tillë, rekomandohet përdorimi i koeficientit likuiditetit aktual dhe raporti i vetë-mjaftueshmërisë kapital qarkullues.
Në këtë mënyrë, kur vlerësohet efektiviteti i ristrukturimit ndërmarrjet e krizës e nevojshme:
në mënyrë që të merret hendeku i kostos si rezultat i zbatimit të strategjisë,
fluksi neto i skontuar i parasë u bë pozitiv,
raporti i likuiditetit korent dhe i kapitalit të vet qarkullues filluan të korrespondojnë me to vlerat normative.
Tabela 2 propozon një sistemim të treguesve të vlerësimit të performancës në varësi të qëllimeve dhe llojit të strategjisë së ristrukturimit (Tabela 2).
Tabela 2. Marrëdhënia midis qëllimeve të ristrukturimit, strategjive dhe treguesve të performancës për arritjen e qëllimeve të planifikuara
Qëllimet e ristrukturimitStrategjitëTreguesi i efektivitetit të strategjisë së zgjedhurArritja e qëndrueshmërisë strategjike të ndërmarrjes, maksimizimi i vlerës së biznesit.Rritja e përqendruar, Rritja e integruar, Rritja e kapaciteteve, Rritja e diversifikimit.Hendeku i vlerës*. Nëse, kur krahasohet vlera aktuale e flukseve monetare të ardhshme gjatë ristrukturimit dhe vlera aktuale e flukseve monetare të ardhshme pa ristrukturim, merret një hendek kostoje, kjo strategji dhe metodat e zgjedhura të zbatimit të saj rekomandohen për zbatim në këtë ndërmarrje. Nëse jo, rekomandohet të braktiset zbatimi i tij, ose të rishikohen metodat e zgjedhura për zbatimin e tij Stabilizimi financiar Rimëkëmbja financiare, Rimëkëmbja financiare e riorganizimit. rrjedhje e zbritur. Pajtueshmëria e treguesve të stabilitetit financiar dhe aftësisë paguese me vlerat normative Mbrojtja e interesave të pronarëve Strategjitë e mbrojtjes Ruajtja e kontrollit nga pronarët e ndërmarrjes.
Për të përcaktuar hendekun e kostos, duke përdorur ndonjë nga metodat e diskutuara më sipër, është e nevojshme të identifikohen saktë burimet e krijimit të vlerës së shtuar. Burimet e rritjes së vlerës përbëjnë një përfitim të caktuar për ndërmarrjen e ristrukturimit, e cila është faktori kryesor motivues për ristrukturim. Burimet e krijimit të vlerës së shtuar mund të jenë: rritja e vëllimeve të shitjeve duke përmirësuar cilësinë e produkteve, nëpërmjet futjes së teknologjive të reja, përmirësimi i marketingut, etj. Burimet e krijimit të vlerës së shtuar varen nga strategjia e zgjedhur e ristrukturimit.
R ne organizojmë burimet e krijimit të vlerës së shtuar në varësi të strategjisë së zgjedhur të ristrukturimit(Tabela 3).
Tabela 3. Renditja e burimeve të vlerës së shtuar në varësi të strategjisë së zgjedhur të ristrukturimit
Vlera e shtuar gjatë ristrukturimit formohet duke marrë fitim shtesë (PN) dhe kursime në kostot e prodhimit (EE). Ky sistematizim i lejon menaxherët të përqendrojnë vëmendjen e tyre kur vlerësojnë efektivitetin e strategjisë në analizën e burimeve të përfitimit të vlerës së shtuar, karakteristikë e strategjisë së ristrukturimit që ata kanë zgjedhur.
Për shembull, kur zgjidhni një strategji integrimi horizontal nga drejtuesi i një ndërmarrje, kur përcaktoni hendekun e kostos, rekomandohet t'i kushtoni vëmendje burimeve të mëposhtme të vlerës së shtuar:
ku PN6 është rritja e të ardhurave me një rritje të prodhimit të produkteve fitimprurëse, - rritja e të ardhurave me një rritje të vëllimit të shitjeve për shkak të hyrjes në segmente të reja të klientëve, - rritja e të ardhurave për shkak të rritjes së bazës së klientëve përmes gjeografisë. zgjerimi, - rritja e të ardhurave për shkak të zgjerimit të diapazonit, - rritja e të ardhurave për shkak të rritjes së mundësive për investime, - rritja e të ardhurave për shkak të rritjes së mundësive për investime, - rritja e të ardhurave nga një vlerësim pozitiv i synimit për të kryer një transaksion nga tregu, - kursime nga disponueshmëria e burimeve plotësuese, - kursime për shkak të eliminimit të menaxhimit joefikas, - kursime për shkak të ekonomive të shkallës, - kursime duke ulur kostot e konkurrencës, - investime shtesë në ristrukturim, - kursime në pagesat e taksave.
Përpilimi i modeleve të tilla me vlerë të shtuar do të lejojë, nëse është e nevojshme, të kryhet analiza faktoriale treguesit e rritjes së vlerës.
Metodologjia e propozuar për vlerësimin e efektivitetit të zbatimit të transformimeve do të ndihmojë menaxherin t'i afrohet me kompetencë përgatitjes së një plani ristrukturimi, zbatimi i të cilit në një ndërmarrje të caktuar do të arrijë të gjitha qëllimet e planifikuara.
konkluzioni
Pra, ristrukturimi i një ndërmarrje është një ristrukturim strukturor për të siguruar shpërndarjen dhe përdorimin efektiv të të gjitha burimeve të një ndërmarrje (materiale, financiare, punë, tokë, teknologji), që konsiston në krijimin e një kompleksi njësish biznesi të bazuar në ndarja, lidhja, likuidimi (transferimi) i ekzistuesit dhe organizimi i ri ndarjet strukturore, aderimi në ndërmarrjen e ndërmarrjeve të tjera, blerja e një pjese përcaktuese në kapitalin e autorizuar ose aksionet e organizatave të palëve të treta.
Pajtueshmëria me parimet bazë të ristrukturimit është një kusht i domosdoshëm për zbatimin e suksesshëm të tij.
Nëse kreu e kupton se ndërmarrja e tij duhet të ristrukturohet - ky është roli kryesor i drejtuesit në ristrukturim.
Për të përcaktuar saktë shkaqet dhe për të vendosur një diagnozë të problemeve, është e nevojshme që fillimisht të bëhet një analizë gjithëpërfshirëse dhe e thelluar e problemeve. Pasi të keni vendosur shkaqet dhe diagnozën, është e mundur që në mënyrë të arsyeshme të zhvillohet një strategji dhe program veprimi. Gjatë realizimit të programeve të planifikuara, është e nevojshme të respektohet parimi i vlefshmërisë dhe konsistencës.
Zhvillimi i strategjisë kryhet në bazë të parashikimeve për zhvillimin e tregjeve për produktet e prodhuara, një vlerësim të rreziqeve të mundshme, një analizë të gjendjes financiare dhe ekonomike dhe efikasitetit të menaxhimit, një analizë të pikave të forta dhe dobësitë ndërmarrjeve.
Kështu, strategjia e ristrukturimit është një plan veprimi për të ndryshuar strukturën e pronësisë, kapitalit, prodhimit, kapacitetit dhe sistemit të menaxhimit, që synon të sjellë kushtet e brendshme të ndërmarrjes në përputhje me ndryshimin e kushteve të jashtme në lidhje me ndërmarrjen dhe qëllimet strategjike të ndërmarrjes. ndërmarrjes.
Tërësia e vendimeve në kuadrin e strategjisë së zgjedhur kanë një rëndësi thelbësore për funksionimin e ndërmarrjes dhe sjellin (nëse zbatohen) pasoja afatgjata dhe të pakthyeshme. Për më tepër, strategjia e ristrukturimit duhet të rrjedhë nga strategjia e përgjithshme e ndërmarrjes. Prandaj, përballë nevojës për ristrukturim, këto strategji duhet të jenë të ndërlidhura ngushtë.
Lista e literaturës së përdorur
1.Aistova M.D. Ristrukturimi i Ndërmarrjeve: Çështjet e Menaxhimit. Strategjia, koordinimi i parametrave strukturorë, reduktimi i rezistencës ndaj ndryshimit. - M.: Botues Alpina, 2002.
.Valdaytsev S.V. Vlerësimi i biznesit dhe menaxhimi i vlerës së ndërmarrjes
.Galiaskarov F.M., Mozalev A.A., Sagatgareev R.M. Teoria e menaxhimit financiar: Tutorial. - M.: Teksti shkollor Vuzovsky, 2008. - 192 f.
.Drucker P. Menaxhimi efektiv. Problemet ekonomike dhe zgjidhjet optimale. - M.: FAIR-PRESS, 2008. - 288 f.
5.Esipov V., Makhovnikova G., Terekhova V. Vlerësimi i biznesit. - Shën Petersburg: Peter, 2009. - 416 f.
6.Ilchenko A.N., Rychikhina N.S. Një metodë treguese për përcaktimin e nevojave të një ndërmarrje për ristrukturim // Analiza ekonomike: teori dhe praktikë. - M .: Sh.PK Shtëpia Botuese "Financa dhe Kredia". - 2006. - Nr 20
.Karzaeva N.N. Vlerësimi dhe roli i tij në kontabilitet dhe politika financiare organizatave. - M.: Financa dhe statistika, 2007. - 224 f.
8.Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Financa e firmës: Libër mësuesi. - M.: INFRA-M, 2006. - 416 f.
.Copeland Tom, Kohler Tim, Murin Jack. Kostoja e kompanive: vlerësimi dhe menaxhimi: për. nga anglishtja. - M: CJSC "Olimp - Business", 2007. - 576 f.
.Kurtz H.D. Kapitali, shpërndarja, kërkesa efektive / Per. nga anglishtja. I.I. Eliseeva. - M.: Auditimi, UNITI, 1998. - 294 f.
.Lukasechiv I.Ya. Menaxhimi financiar - M: EKSMO, 2009-2010
12.Mazur I.I., Shapiro V.D. Ristrukturimi i ndërmarrjeve dhe kompanive. // Nën redaksinë e përgjithshme të Mazur I.I. - M .: CJSC "Shtëpia Botuese" Ekonomi ", 2001.
.Modigliani F, Miller M. Sa kushton një kompani. Teorema MM.: Per. nga anglishtja. - M.: Delo, 2008. - 272 f.
14.Molyakov D.S., Shokhin E.I. Teoria e Financës së Ndërmarrjeve: Libër mësuesi. - M.: Financa dhe statistika, 2008. - 112 f.
15.Rychikhina N.S. Strategjitë për ristrukturimin e ndërmarrjeve ruse: një aspekt rajonal // Ekonomia rajonale: teori dhe praktikë. - M .: Sh.PK Shtëpia Botuese "Financa dhe Kredia". - 2005. Nr 10
.Menaxhimi financiar: Libër mësuesi për universitetet / N.F. Samsonov, N.P. Barannikova, A.A. Volodin dhe të tjerët; Ed. Prof. N.F. Samsonova - M.: Financa, UNITI, 2007-495 f.
17.Hori James K. Wang, Vakhovich John M. Bazat e menaxhimit financiar Botimi i 11-të: përkth. nga anglishtja. - M: Shtëpia Botuese "Williams", 2007.-992 f.
.Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investments. - M.: INFRA-M, 2007. - 1024 f.
19.Yun G.B., Tal G.K., Grigoriev V.V. Menaxhimi i jashtëm në një ndërmarrje insolvente. - M.: Delo, 2003.
20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf
Aktuale investimi dhe financiare ristrukturimi ndërmarrjeve
Punë testuese >> Ekonomi... , investimi dhe financiare ristrukturimi ndërmarrjeve Kuadri Ligjor zbatimin e procedurës ristrukturimi në kuadër të procedurave konkurruese. Aktuale, investimi dhe financiare ristrukturimi ndërmarrjeve Ristrukturimi ndërmarrjeve ...
Bazat teorike të analizës financiare shteteve ndërmarrjeve
Abstrakt >> Financa... ndërmarrjeve……………….59 MËNYRAT PËR PËRMIRËSIM FINANCIARE SHTETET NDËRMARRJEVE MBI SHEMBULLIN E "Khleb-Sol" SH.P.K.......63 3.1. Ristrukturimi ndërmarrjeve... (pranimi dhe shpenzimi) në kontekst aktuale, investimi dhe financiare aktivitetet ndërmarrjeve. Formularët nr. 3 dhe nr. 4 ...
Analiza financiare shteteve ndërmarrjeve dhe mënyrat për ta përmirësuar atë 2 Vlerësimi dhe
Puna Master >> FinancëDhe zhvillimi i mëtejshëm ndërmarrjeve. Nga ana e tij, aktuale, investimi dhe financiare aktivitet ndërmarrjeve kufizuar në kufij të caktuar, ... kompania vjen në një rezultat pozitiv të punës, si rezultat i punës së kryer në ristrukturimi ...
Financiare gjendje ndërmarrjeve (10)
Abstrakt >> Financa... ristrukturimi ndërmarrjeve. Analiza financiare gjendje bazuar në të dhëna financiare ... aktuale aktivitetet. Analiza financiare shteteve ndërmarrjeve përfshin fazat: vlerësimin paraprak (të përgjithshëm). financiare shteteve ndërmarrjeve ... investimi ...
Financiare planifikimi (19)
Kurse >> FinancëPasqyron lëvizjen e flukseve monetare për aktuale, investimi dhe financiare aktivitetet ndërmarrjeve. Me ndihmën e një parashikimi të lëvizjes së parave të gatshme ... vjet. Problemi më i zakonshëm është ristrukturimi. Imagjinoni që kompania është "rritur" dhe...
Në literaturën moderne ekonomike, dallohen dy lloje të masave ristrukturuese: financiare dhe operacionale. Ristrukturimi financiar lidhet kryesisht me optimizimin e strukturës së kapitalit të ndërmarrjes dhe ka këto qëllime kryesore:
të sigurojë rivendosjen e flukseve financiare normale dhe treguesve kryesorë ekonomikë dhe financiarë në afat të shkurtër;
brenda një periudhe të shkurtër kohore për të siguruar mbijetesën e ndërmarrjes;
rivendosja e konkurrencës së ndërmarrjes për një kohë të gjatë;
parandalimi i kërcënimit të falimentimit të mundshëm të kompanisë;
rrisin vlerën e kompanisë.
Në përputhje me këto synime, dallohen dy forma të ndërlidhura të ristrukturimit financiar: operacionale dhe strategjike.
Detyrat e ristrukturimit operacional dhe strategjik
Gjatë ristrukturimit operacional, zgjidhen dy detyra kryesore: sigurimi i likuiditetit dhe një përmirësim i ndjeshëm në rezultatet e aktiviteteve të ndërmarrjes.
Ristrukturimi strategjik parashikon rritjen e vlerës së kompanisë në terma afatgjatë. Për të përmbushur këto detyra, është e nevojshme të mobilizohen të gjitha rezervat e brendshme të ndërmarrjes, puna aktive, e qëllimshme, e vazhdueshme e menaxherëve në të gjitha nivelet dhe kontrolli i rreptë mbi plotësinë dhe kohën e zbatimit të aktiviteteve të planifikuara.
Koha e ristrukturimit operacional dhe strategjik
Kohëzgjatja e periudhës së ristrukturimit operacional nuk duhet të kalojë 6 muaj, strategjik - 1 vit.
Kryerja e ristrukturimit operacional është, natyrisht, e ndërlikuar nga fakti se ai kryhet brenda kuadrit të strukturave të vjetra të prodhimit dhe menaxhimit. Në të njëjtën kohë, ai strategjik parashikon zëvendësimin e tyre ose një riorganizim të caktuar, që është gjithashtu problem.
Masat për ristrukturimin operacional të ndërmarrjes
Ristrukturimi operacional i një ndërmarrje nga jolikuide në likuide kërkon një sërë masash, ndër të cilat dallohen këto:
reduktimi operacional i të arkëtueshmeve;
zvogëlimi i stoqeve të kapitalit qarkullues duke identifikuar dhe shitur (likuiduar) stoqet e tepërta (përfshirë stoqet e materialeve ndihmëse);
refuzimi (shitja) e pjesëmarrjet në kapital në ndërmarrje dhe organizata të tjera pas një analize të mëparshme të efektivitetit të tyre;
zvogëlimi i aktiveve fikse duke identifikuar dhe shitur (likuiduar) pajisjet e tepërta, metodat e transportit, etj.;
një vlerësim dhe përfundim i saktë i të gjitha investimeve, përveç atyre jetike për ndërmarrjen dhe të justifikuara nga pozicioni i zhvillimit të tregut.
Masat e ristrukturimit strategjik të ndërmarrjes
Ristrukturimi strategjik parashikon aktivitetet e mëposhtme:
kursimet e kostos që lidhen me operacionet, të cilat përftohen duke rritur shkallën e prodhimit në menaxhim, marketing, shpërndarje dhe shitje;
kursime financiare, të cilat përfshijnë kosto më të ulëta të transaksionit për operacionin;
më shumë menaxhim efektiv, që do të thotë se menaxhimi i kompanisë ishte joefikas, pra burimet e investimeve pas riorganizimit do të përdoren në mënyrë më efikase;
Cilat janë masat e ristrukturimit operacional të ndërmarrjes?
Ristrukturimi operacional synon ristrukturimin e sistemeve teknologjike, menaxhimin e kostove duke rritur efikasitetin e përdorimit të burimeve të prodhimit, përmirësimin organizativ dhe struktura e menaxhimit ndërmarrjeve. Ristrukturimi operacional përfshin masa reaktive dhe strategjike.
Masat reaktive janë reagimi i ndërmarrjeve ndaj mjedisit të ndryshuar makroekonomik, veçanërisht ndaj shtrëngimit kufizimet buxhetore dhe rënia ekonomike. Ato lidhen drejtpërdrejt me dëshirën për të ulur kostot e prodhimit dhe për të mbijetuar në një mjedis kompleks dhe me ndryshim të shpejtë me përdorimin maksimal të potencialit ekzistues të prodhimit dhe menaxhimit dhe investimeve minimale.
Cilat janë masat e ristrukturimit strategjik të ndërmarrjes?
Masat strategjike shoqërohen me zhvillimin e strategjive të reja të biznesit që kërkojnë futjen aktive të teknologjive të reja të prodhimit, menaxhimit dhe marketingut. Ristrukturimi strategjik kërkon investime të konsiderueshme për të përmirësuar strukturën e prodhimit dhe menaxhimit të ndërmarrjes dhe për të zhvilluar një orientim tregu. Duhet kohë, dhe shpejtësia e tij varet nga shkalla e zhvillimit të konkurrencës marrëdhëniet e tregut në ekonominë e vendit, sukses në fushën e stabilizimit makroekonomik dhe zhvillimit të procesit të privatizimit.
Vitet e fundit, shumë zhvillime i janë kushtuar aspekteve të ndryshme të konkurrencës në komunitetin shkencor, me theksin kryesor në futjen në praktikë të metodave të reja të veprimtarisë së ndërmarrjeve në segmentet e tregut, zhvillimin e programeve të marketingut, krijimin e mjeteve të reja. llojet e mallrave dhe futja e teknologjive progresive, si rregull, perëndimore. Problemet e reformimit, ristrukturimit dhe riorganizimit të të dy komplekseve të ndërmarrjeve dhe llojeve të tyre kryesore të aktiviteteve prodhuese u kushtohen shumë më pak vëmendje nga studiuesit. Për më tepër, çështjet e konkurrencës së prodhuesve të mallrave dhe ristrukturimit të prodhimit nuk konsiderohen në mënyrë gjithëpërfshirëse, por në nivel lokal, të izoluara nga njëri-tjetri, gjë që është e paligjshme dhe çon në pasoja negative ekonomike.
Faza aktuale e zhvillimit të reformave të tregut në Rusi po përkeqëson gjithnjë e më shumë marrëdhëniet prodhuese, ekonomike, organizative dhe financiare midis ndërmarrjeve të aktiviteteve të lidhura dhe të lidhura me to. Strategjia e rritjes së prodhimit vendas po bëhet drejtimi kryesor i veprimtarisë ekonomike të ndërmarrjeve industriale pothuajse në të gjitha degët e ekonomisë kombëtare të vendit tonë.
Rritja e konkurrencës në prodhimin dhe shitjen efikase të produkteve midis prodhuesve vendas, si dhe me furnizuesit e huaj të mallrave të importuara në Rusi, kërkon që kompanitë dhe firmat kombëtare të mobilizojnë përpjekjet për të ruajtur pozicionet në tregun vendas.
Ristrukturimi synon rritjen e efikasitetit të prodhimit, rritjen e konkurrencës së ndërmarrjeve dhe produkteve të tyre, si dhe përmirësimin e atraktivitetit të tyre për investime. Shpesh ai përfshin një sërë masash që synojnë përmirësimin Struktura organizative dhe funksionet e menaxhimit: modernizimi i aspekteve teknike dhe teknologjike të prodhimit; përmirësimi i politikës financiare dhe ekonomike; reduktimi i kostove të prodhimit dhe marketingut; përdorimi më i mirë i materialit dhe burimet e punës; krijimi i një sistemi informacioni dhe rrjedhës së punës moderne.
Prona, burimet dhe transformimet e tjera rrallë shoqërohen me zgjidhjen e problemeve të prodhimit të brendshëm. Si rregull, ristrukturimi përshtat proceset e biznesit të një ndërmarrje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe në marrëdhëniet e korporatës me partnerët. Mundësitë e zbatimit të tij ndikojnë drejtpërdrejt në zbatimin e strategjisë së zhvilluar konkurruese të ndërmarrjes dhe, anasjelltas, kërkesat për rritjen e konkurrencës së prodhimit dhe mallrave të prodhuara formojnë përmbajtjen, fazat dhe kohën e masave të nevojshme. Një unitet i tillë qëllimesh dhe metodash për arritjen e konkurrencës bën të mundur krijimin e një mekanizmi efektiv ristrukturimi për ristrukturimin parësor të ekonomisë dhe mirëmbajtjen e tij të mëtejshme në një mënyrë operacionale.
Kur analizojnë problemin e përgjithshëm të rritjes së konkurrencës në bazë të masave të ristrukturimit, autorët propozojnë një skemë me dy faza për përgatitjen dhe zbatimin e masave për reformimin e ndërmarrjeve. Në fazën e parë, formohen dispozitat kryesore të strategjisë konkurruese të prodhimit dhe marketingut, duke mbuluar qëllimet, nën-qëllimet dhe detyrat, si dhe treguesit bazë dhe operacional. Në fazën e dytë, po zhvillohen procedurat e ristrukturimit. Këshillohet që në masat që përgatiten të përfshihen: një analizë e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes me një vlerësim të gjendjes së mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, e cila përfundon me një vlerësim gjithëpërfshirës të biznesit dhe zhvillimin e kërkesave të reformës; zhvillimi i një koncepti të përgjithshëm të ristrukturimit, drejtimi dhe forma e tij; aktivitetet e ristrukturimit; duke vlerësuar rezultatet dhe duke bërë rregullime.
Si rezultat, në ndërmarrje po formohet një sistem i unifikuar i transformimeve për të arritur konkurrencën, si në vetë prodhimin ashtu edhe në produkte.
Ristrukturimi që synon përmirësimin e efikasitetit të funksionimit dhe sigurimin e konkurrencës së ndërmarrjes mund të kryhet edhe në bazë të ndarjes së divizioneve të veçanta, ndërsa funksionet brenda njërës prej tyre mund të jenë furnizimi, zhvillimi i produktit, proceset teknologjike, prodhim direkt, marketing dhe shitje. Procesi i ndarjes së një divizioni ose një pjese të një ndërmarrje në shoqëri të veçanta përfshin përcaktimin e aktiveve, detyrimeve dhe personelit që do të ndahen, si dhe nxjerrjen e tyre aktuale. Si rezultat, aksionarët marrin aksione në kompaninë e formuar në raport me investimin e tyre në biznes.
Një njësi e pavarur (prodhuese dhe tregtare) kombinon të gjitha funksionet dhe aktivitetet e nevojshme për zhvillimin e prodhimit konkurrues dhe zbatim efektiv produkte dhe shërbime, të cilat u mundësojnë menaxherëve t'i përgjigjen shpejt nevojave të klientëve dhe situatave në ndryshim në mjedisin e tregut të jashtëm. Ai është përgjegjës për rezultatet e aktiviteteve të tij, ndërsa efektiviteti i tij dhe rezultatet e arritura pasqyrohen qartë në prodhim dhe pasqyrat financiare ndërmarrjeve.
Një ndarje e ngjashme e njësive të prodhimit për prodhimin e llojeve kryesore të mallrave kryhet si rezultat i një analize të konkurrencës së produkteve, e cila bën të mundur marrjen parasysh të kërkesave të tregut për të rritur konkurrencën e produkteve, si dhe atraktiviteti i investimeve të këtij prodhimi për investitorët rusë dhe të huaj. Kjo qasje ju lejon të përqendroni fondet e lëshuara dhe më pas, bazuar në strategjinë e përgjithshme, t'i investoni ato në zhvillimin e prodhimit dhe diversifikimin e tij, d.m.th. fillimin e prodhimit të produkteve të reja. Rezultati nuk është një rishpërndarje e thjeshtë automatike burimet financiare nga divizionet fitimprurëse tek të huajt, dhe zhvillimin e nevojshëm e siguron menaxhimi i korporatës, bazuar në interesat e punës dhe zhvillimit të ndërmarrjes ose kompanisë në tërësi.
Për të ruajtur konkurrencën e ndërmarrjes në tërësi, struktura e saj e menaxhimit organizativ duhet të jetë e tillë që puna e prodhimit kryesor dhe të alokuar të përqendrohet në të gjitha produktet specifike dhe në një konsumator përfundimtar specifik. Sistemi i menaxhimit dhe struktura organizative duhet të jenë në përputhje me strategjinë e ristrukturimit. Një ndryshim në strategji kërkon një ndryshim në strukturën organizative të menaxhimit, ndaj duhet të sigurohet një ekuilibër dinamik midis tyre. Është e nevojshme të bëhet dallimi midis njësive që zhvillojnë strategjinë dhe njësive që e zbatojnë atë. Të parët, si rregull, luajnë një rol më të rëndësishëm.
Për të siguruar vazhdimësinë e menaxhimit dhe për të parandaluar uljen e efikasitetit të kompanisë gjatë periudhës së tranzicionit, roli organ ekzekutiv filloi të përmbushet Kompania e Menaxhimit alokuar (shpërndarë) në zorrët e aparatit të menaxhimit të çdo bime. Në të ardhmen, duhet të bëhet formimi i një strukture organizative të plotë të kompanisë dhe formimi i një qendre korporative me ndarje të përbashkëta. Kompania duhet të formojë një model të tillë të sistemit të menaxhimit që është në gjendje të veprojë dhe zhvillohet në përputhje me qëllimet dhe objektivat e përcaktuara të korporatës, me një dialog të vazhdueshëm me mjedisi. Ky sistem kontrolli bazohet në nivel të lartë vetëorganizim.
Një nga opsionet më të përshtatshme për kushtet e kompanisë është mbajtja. Ky është zakonisht një grup ndërmarrjesh ose filialesh që operojnë nën një kompani mëmë që mban aksione në këto ndërmarrje.
Në SHBA, 10-15% e aksioneve janë të mjaftueshme për të kontrolluar në mënyrë efektive aktivitetet e filialeve, në Evropën Perëndimore - rreth 20-40%. Në Rusi, ky raport mund të jetë i ndryshëm në varësi të karakteristikave të prodhimit. Ndërkohë, në kushtet e paqëndrueshmërisë së madhe juridike dhe ekonomike, kompanitë mëmë po përpiqen të kenë të paktën 51% të aksioneve të filialeve.
Formimi i një prone ju lejon të lëvizni kapitalin nga më pak zona premtuese tek ato më progresive; të kryejë investime të përbashkëta të përqendruara në prani të fondeve të mëdha likuide; barazimi i luhatjeve dhe rreziqeve sezonale dhe komerciale; delegojnë (në mënyrë të ndryshme) filialeve individuale disa nga funksionet e tyre korporative tek kompania mëmë.
Siç tregon praktika, funksionet e mëposhtme të menaxhimit financiar zakonisht zbatohen si pjesë e një strategjie konkurruese:
- - sigurimin e ndërmarrjes me burime të caktuara krediti për të rimbushur kapitalin qarkullues;
- - përqendrimi i furnizimit të ndërmarrjes me lëndë të para dhe lëndë të para, si dhe shitje të produkteve të gatshme në një nga divizionet e njësisë;
- - tërheqja e flukseve financiare nga kontrolli i ndërmarrjes dhe zbatimi i saj financimi i jashtëm në kuadrin e buxheteve të formuara nga shërbimet përkatëse të njësisë, që funksionon në formën e një qendre financiare dhe shlyerjeje;
- - pas marrjes së kontrollit operacional mbi ndërmarrjen, merren vendime për një emetim shtesë të aksioneve (brenda kapitalit të deklaruar), duke fituar të cilat korporatë financiare bëhet aksionari kryesor me një votë vendimtare dhe aksionet kontrolluese të konsoliduara më parë ul peshën e saj me 5-7% të numrit të përgjithshëm të aksioneve.
Si rezultat, çdo ndërmarrje humbet pjesërisht pavarësinë e saj financiare dhe prodhuese dhe kthehet në një strukturë industriale, menaxhimi i së cilës kryhet nga një qendër e vetme.
Gjatë ristrukturimit u duk se, duke kombinuar prodhimin e tyre dhe burimet financiare, ndërmarrjet homogjene do të mund të kapërcejnë së bashku tendencat e krizës që janë shfaqur në zhvillimin e tyre në kohët e fundit. Në të vërtetë, centralizimi i furnizimit ju lejon të optimizoni koston e blerjes së lëndëve të para dhe lëndëve të para. Kjo, ndërkohë që ul koston, kontribuon në forcimin e pozitës së grupit të prodhuesve në treg. Shërbimet e unifikuara të marketingut dhe shitjeve përmirësojnë koordinimin politikën e çmimeve dhe gjeografia e shitjeve, e cila ndikon pozitivisht në rritjen e konkurrencës së produkteve të gatshme. Megjithatë, zbatimi i konceptit të kombinimit të gomave dhe fabrikave të tjera në gjendjen e tyre aktuale mund të mos japë efektin maksimal të pritur. Gjendja e pakënaqshme e financave, ndërmarrjet që hyjnë në shoqatë e vështirëson perspektivën e tyre aktivitete të përbashkëta. Njohja e falimentimit të cilitdo prej anëtarëve të grupit do të çojë automatikisht në prishjen e lidhjeve të krijuara, gjë që do të ndikojë negativisht në gjendjen ekonomike të çdo anëtari të shoqatës.
Qasja metodologjike e propozuar për zbatimin e masave të ristrukturimit, bazuar në zhvillimin e një strategjie konkurruese, tashmë po gjen gjithnjë e më shumë kuptim dhe zbatim në praktikën e menaxhimit të menaxhimit modern. Prandaj, zhvillimi dhe zbatimi i mëtejshëm teorik i tij duhet të luajë një rol pozitiv në forcimin e pozitave konkurruese të ndërmarrjeve si në tregun e brendshëm ashtu edhe në atë të jashtëm.
Chichkina V.D.
Profesor i asociuar i Departamentit të Disiplinave të Përgjithshme Ekonomike të degës së Universitetit Teknik Shtetëror Samara në Syzran [email i mbrojtur]
Ristrukturimi i kompanisë si një rrugëdalje
në një fazë të re zhvillimi
ristrukturimi në strategjinë e menaxhimit
zhvillimin e ndërmarrjes
shënim
Ristrukturimi po bëhet një nga mjetet kryesore për menaxhimin strategjik të zhvillimit të një ndërmarrje.Ristrukturimi është një proces kompleks i transformimit të aktiviteteve të një ndërmarrje për të krijuar dhe ruajtur nivelin e kërkuar të konkurrencës së saj.Artikulli diskuton çështjet kryesore të ristrukturimit: fizibilitetin e tij , koncepti, fazat, parimet, qëllimet dhe objektivat,
Fjalë kyçe Fjalë kyçe: ristrukturim, procese biznesi, avantazh konkurrues, transformime organizative, konkurrencë e ndërmarrjes, qëllime strategjike, riinxhinierim i proceseve të biznesit
Qëllimi kryesor i procesit të ristrukturimit është një transformim themelor i praktikave të biznesit. Ristrukturimi është një grup masash për të sjellë kushtet për funksionimin e organizatës në përputhje me strategjinë e zhvilluar të zhvillimit. Aktivitetet brenda këtij procesi ndodhin për ndryshime në synimet strategjike dhe proceset kryesore të biznesit. Për të zbatuar strategjinë, është e nevojshme të ndryshohet rrënjësisht teknologjia e aktiviteteve të kompanisë.
Konkurrueshmëria është e pamundur pa rishikuar parimet e funksionimit, metodat e veprimit dhe qasjet - është e nevojshme të ristrukturohet ndërmarrja në përputhje me kushtet dhe detyrat e reja.
Domosdoshmëria dhe përshtatshmëria e ristrukturimit
Ristrukturimi është një proces kompleks i transformimit të aktiviteteve të një ndërmarrje, që synon formimin dhe mirëmbajtjen e saj avantazh konkurrues ne te gjithe
sferat. Si një parim themelor i ristrukturimit të organizatës, orientimi ndaj klientit duhet të adoptohet për të maksimizuar vlerën e kompanisë. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të sigurohet krijimi dhe përdorimi nga menaxherët e kompanisë të mjeteve dhe teknikave të tilla që do t'i lejonin ata të menaxhojnë shkallën e pasigurisë për të maksimizuar rezultatin.
Për të vendosur nëse ndryshimet janë të nevojshme dhe të përshtatshme, duhet të vlerësohen ndikimet e tyre të pritshme ekonomike. Gjithmonë lind pyetja para menaxherëve dhe pronarëve të ndërmarrjes në raste të tilla: cili është çmimi i marrjes së fleksibilitetit të nevojshëm dhe cili është raporti i përfitimeve dhe humbjeve nga prania e tij? Nevoja për të riorganizuar aktivitetet e ndërmarrjeve mund të shkaktohet nga dy grupe faktorësh: të kontrollueshëm dhe të pakontrollueshëm.
Faktorët e kontrolluar i nënshtrohen ndikimit të ndërmarrjes, pasi janë pasojë e aktiviteteve të saj. Këto përfshijnë elementë të mjedisit të brendshëm, të cilët ndahen në fusha funksionale të veprimtarisë: menaxhim, prodhim, financë, personel, marketing. Faktorët e pakontrollueshëm përbëhen kryesisht nga kushtet makroekonomike në të cilat operon ndërmarrja, prandaj ajo pothuajse nuk është në gjendje të ndikojë në to, mund të përshtatet vetëm me to.
Koncepti i ristrukturimit
Transformimi i suksesshëm është i mundur vetëm në bazë të zhvillimit koncept holistik ristrukturimi
rizim, i cili është krijuar për t'iu përgjigjur pyetjeve të mëposhtme:
Cili është pozicioni aktual dhe i dëshiruar i ndërmarrjes, qëllimet dhe objektivat strategjike të saj;
Cilat burime duhet të përfshihen;
Cilat metoda mund të përdoren për të vlerësuar rezultatet e ristrukturimit.
Qëllimi kryesor i ristrukturimit është një transformim themelor në mënyrën se si bëhet biznesi. Kjo është e nevojshme për të përballuar mjedisin e ri, më kërkues dhe kompleks të biznesit në mjedisin e sotëm. Veprimet në kuadër të këtij procesi ndodhin për ndryshime në qëllimet strategjike dhe proceset kyçe të biznesit, pra për të rritur aftësinë e ndërmarrjes për të vepruar në kushte pasigurie dhe për të arritur qëllimet e saj. Sipas A. Chandler, strategjia është një lloj koncepti i menaxhimit afatgjatë, brenda të cilit
ristrukturimi është një proces kompleks i transformimit të aktiviteteve të një ndërmarrje, që synon krijimin dhe ruajtjen e avantazheve të saj konkurruese në të gjitha fushat.
menaxhimit strategjik
përcaktohen udhëzimet afatgjata për zhvillimin dhe qëllimet e kompanisë (4). Arsyet kryesore të ristrukturimit janë si më poshtë:
Joefikasiteti i proceseve ekzistuese të biznesit;
Mungesa e një strategjie të qartë për ndërmarrjen;
Përpjekja për t'u përmirësuar rezultatet financiare;
Përkeqësimi i kushteve të tregut;
Shfaqja e problemeve të likuiditetit.
Fazat e ristrukturimit
Ndryshimet organizative kërkojnë punën e mëposhtme.
1. Vendosja e objektivave për ristrukturim.
2. Sqarim i misionit dhe qëllimeve të kompanisë, duke nxjerrë në pah faktorët kyç të suksesit.
3. Analiza e biznesit dhe mjedisit të tij për të zgjedhur objektet prioritare për ndryshime (nëse ndryshimet nuk prekin të gjithë organizatën në tërësi). Ndërtimi i modelit "siç është".
4. Hartimi i proceseve të reja të biznesit (ndërtimi i proceseve në përputhje me qëllimet, misionin dhe duke marrë parasysh faktorët kryesorë të suksesit). Ndërtimi i një modeli "siç duhet të jetë".
Strategjia është një lloj koncepti afatgjatë i menaxhimit, brenda të cilit përcaktohen udhëzimet dhe qëllimet e zhvillimit afatgjatë të kompanisë.
5. Hartimi i draftit të ndryshimeve (lista e aktiviteteve që tregon fazat e punës, afatet, buxhetet dhe personat përgjegjës).
6. Zbatimi i projektit (zbatimi i ndryshimeve).
7. Kontrolli dhe vlerësimi në faza.
Për të zhvilluar një metodologji universale për kryerjen e aktiviteteve riinxhinierike, është e nevojshme të klasifikohen proceset e biznesit të një ndërmarrje. Ky klasifikim është i rëndësishëm në identifikimin e proceseve të biznesit - kandidatët për riinxhinierim, si dhe veçoritë e zbatimit të vetë funksioneve. Aktiviteti aktual konsiston në zbatimin korrekt të proceseve kryesore dhe mbështetëse (ndihmëse) të biznesit.
Subjektet e ristrukturimit janë drejtuesit e lartë, menaxherët e niveleve të ndryshme të menaxhimit, drejtuesit e departamenteve, pronarët e ndërmarrjeve dhe anëtarët e fuqisë punëtore.
Parimet e ristrukturimit
Kryerja e transformimeve organizative bazuar në kalimin në proceset e biznesit duhet të bazohet në parimet e mëposhtme:
Konsistenca (kompleksiteti) - transformimet ristrukturuese prekin të gjitha fushat e ndërmarrjes si një sistem dinamik kompleks;
Në vazhdimësi - ndërmarrja funksionon normalisht dhe nuk do të ndalojë aktivitetet e saj;
Përshtatshmëria - ndërmarrja është e hapur në lidhje me mjedisin e jashtëm, ndikohet nga faktorët e saj, prandaj, një nga detyrat e ristrukturimit është rritja e saj.
përshtatshmëria ndaj kushteve të ndryshimit të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm;
Qasja e situatës - ristrukturimi kryhet në bazë të kushteve të aktivitetit ekonomik dhe madhësisë së ndërmarrjes, dhe metodat, qëllimet e tij zgjidhen në varësi të gjendjes së mjedisit të jashtëm dhe pozicionit të ndërmarrjes në industri;
Integriteti organizativ - pjesëmarrja dhe interesimi për rezultatet pozitive të ristrukturimit të një game të gjerë punonjësish, mbështetje për ndryshimet e vazhdueshme nga stafi;
Periodiciteti - transformimet ristrukturuese duhet të kryhen rregullisht sipas nevojës;
Efikasiteti - është e nevojshme të diagnostikoni shpejt problemet, të rregulloni veprimet e tyre në përputhje me kërkesat e mjedisit të jashtëm;
Efikasiteti - ristrukturimi duhet të ketë qëllime të qarta dhe të synojë një rezultat specifik, duhet të fillojë pas një përcaktimi të saktë të qëllimeve dhe prioriteteve strategjike;
Efikasiteti - kostot që lidhen me ristrukturimin duhet të jenë më të vogla se efekti ekonomik i transformimeve.
Qëllimet dhe objektivat e ristrukturimit
Teknologjia e riinxhinierimit të proceseve të biznesit transformon jo vetëm strukturën organizative ndërmarrje industriale por edhe sistemi i menaxhimit të brendshëm. Qëllimi i ristrukturimit është përmirësimi i konkurrencës, efikasiteti operacional dhe rritja e kostos së kapitalit. Në varësi të gjendjes së jashtme dhe të brendshme
qëllimi i ristrukturimit është rritja e konkurrencës, efikasiteti operacional dhe rritja e kostos së kapitalit
mjedisi, qëllimet mund të arrihen duke zgjidhur detyrat e mëposhtme:
Diagnostifikimi gjithëpërfshirës i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes;
Zhvillimi i një strategjie të bazuar në kërkimin e tregut dhe kushtet e konkurrencës;
Identifikimi i rezervave të brendshme të rritjes dhe përqendrimi i burimeve dhe rezervave për zgjidhjen e problemeve kryesore të brendshme;
Përvetësimi i prodhimit të produkteve të reja dhe rritja e konkurrencës së atyre të prodhuara tashmë;
Përmirësimi i performancës duke minimizuar kostot;
Përshpejtimi i qarkullimit të inventarit;
Tërheqja e investimeve kapitale afatgjata në formën e investimeve direkte;
Përmirësimi i gjendjes financiare të ndërmarrjes, aftësisë paguese dhe likuiditetit të saj;
Formimi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes, e cila është më në përputhje me strategjinë e saj dhe siguron një përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.
Zgjidhja e detyrave të vendosura dhe ndjekja e parimeve të ristrukturimit duhet të çojë në:
Për intensifikimin e aktiviteteve prodhuese;
Rritja e konkurrencës, vlerës së tregut dhe atraktivitetit të investimeve;
menaxhimit strategjik
Ristrukturimi është një pjesë integrale e funksionimit të çdo ndërmarrje moderne
Rritja e produktivitetit të punës, efikasitetit dhe përfitimit të ndërmarrjes.
Për të arritur qëllimet dhe për të vlerësuar rezultatet e ristrukturimit, një ndërmarrje mund të përdorë mjetet dhe metodat e financimit, prodhimit, menaxhimit të investimeve, logjistikës, kontabilitetit të menaxhimit, analizës ekonomike, marketingut dhe kontrollit.
Pra, ristrukturimi është një pjesë integrale e funksionimit të çdo ndërmarrje moderne, ndryshimet që shoqërojnë këtë proces ndikojnë në të gjitha aspektet e veprimtarisë së saj.
Letërsia
1, Vikhansky O, S, Menaxhimi strategjik, - M: Economist, 2008, -293 s,
2, Mazur I, I, Shapiro V, D, Ristrukturimi i ndërmarrjeve dhe kompanive: Libër mësuesi për universitetet, - M : Ekonomi, 2001, - 436 s,
3, Thompson A, A, Strickland A, Menaxhimi strategjik, Arti i zhvillimit dhe zbatimit të një strategjie, Per, nga anglishtja, - M: Unity, 2004, - 576 s,
4, Chandler A, Parimet zhvillimin strategjik biznes, - Kiev: Dialog, 2002,
Profesor i Asociuar, Kryetar i Disiplinave të Përgjithshme Ekonomike, Dega e Universitetit Teknik Shtetëror Samara, Syzran
Ristrukturimi i Strategjisë së Menaxhimit të Zhvillimit të Kompanive
Një nga mjetet kryesore të menaxhimit strategjik të zhvillimit të kompanisë është ristrukturimi. Ristrukturimi është një proces kompleks i transformimit të aktiviteteve të kompanisë me qëllim të ndërtimit dhe mbajtjes së nivelit të nevojshëm të konkurrencës.Artikulli shqyrton çështjet kryesore të ristrukturimit: përshtatshmërinë e tij, konceptin, fazat, parimet, qëllimet dhe objektivat.
Fjalë kyçe: ristrukturim, procese biznesi, avantazh konkurrues, ndryshime organizative, konkurrencë e ndërmarrjes, objektiva strategjikë, riinxhinierim i proceseve të biznesit
