DOTAZNÍK
posoudit loajalitu zaměstnanců

Návod

Vážený zaměstnanci! Vyplňte prosím kartičky úsudky, které naznačují váš postoj k organizaci, ve které pracujete.

Vaším úkolem je určit svůj postoj k úsudku a do každého řádku ve sloupci "Skóre" připsat skóre od 1 do 11. Skóre 11 zároveň odpovídá nejpozitivnějšímu hodnocení tohoto úsudku, 1 je nejvíce negativní postoj a skóre 6 je neutrální vztah. Děkujeme za spolupráci!

№ p/n	Rozsudek	Školní známka
1	Zájmy vedení společnosti a jejích zaměstnanců ve většině případy se neshodují	9
2	Dodatečné úsilí zaměstnance se zpravidla nehodnotí. správné vedení	10
3	Vedoucí by neměl své problémy probírat s podřízenými, protože Jak to nepřispívá k udržení autority	11
4	Pokud vůdce drží podřízené v určité vzdálenosti, pak do jsou zodpovědnější za plnění jeho příkazů	6
5	Chcete-li úspěšně vést lidi, musíte si být vědomi jejich problémů.	5
6	Manažer musí neustále sledovat svou práci podřízených	8
7	Manažer může zaměstnancům prominout odchylku od těchto pravidel které považují za nepřiměřené	7
8	Konflikty mezi zaměstnanci, pokud se netýkají obchodní oblasti, neodráží v práci organizace	9
9	V práci je mnohem důležitější těšit se z přízně vlivných lidí. lidí než uspět tím, že odvede skvělou práci	11
10	Lidé, kteří žijí jen pro práci, své práci často škodí. příliš horlivý	10
11	Společnost musí plnit své závazky vůči zaměstnancům i přes finanční potíže	6
12	Vedení společnosti by nemělo dělat rozhodnutí, která nejsou podle většiny zaměstnanců	7
13	Mzda zaměstnance společnosti by měla záviset na ekonomickou situaci v jeho rodině	8
14	Jeden zaměstnanec společnosti nemůže dostat 10násobek mzdy nad platy ostatních zaměstnanců	8
15	Míra propagace závisí především na vztahy s managementem a poté z kvalifikace	9
16	Kvalita pracovního výkonu je nutnou a postačující podmínku kariérní růst	10
17	Vedoucí může žádosti vyhovět dobrý pracovník v porušení obecných pravidel	11
18	Je příjemné pracovat v přátelském kolektivu, ale řídit je je složitější	10
19	Pokud podle názoru zaměstnance může příkaz přednosty poškození věci, musí ho na to zaměstnanec upozornit	9
20	Práce by neměla přinášet uspokojení, ale peníze	8
21	Propagace neprospívá udržování přátelství vztahy s kolegy	7
22	Pokud je práce velmi zajímavá, je vlastně jedno, kolik za ni zaplatí.	10
23	Pokud se na řízení podílí většina zaměstnanců společnosti, bude fungovat úspěšněji	8
24	Zaměstnanec může trvat na změně svého nadřízeného, ​​pokud tak neučiní odpovídá poloze	9
25	Lidé, kteří se chtějí zalíbit nadřízeným, jsou nedůvěřiví	8
26	Pokud je zaměstnanec špičkovým specialistou, management bude blahosklonný k jeho nedostatkům	7
27	Pokud se potřebujete dostat na pracoviště déle než hodinu a půl, pak jakákoli práce se vám bude zdát zdlouhavá a nezajímavá	6
28	Pečlivě zvažuji své vzhled když jdu do práce	10
29	Přijít pozdě do práce není zas tak velký hřích.	9
30	Přesčasy se musí připlácet	8
31	Pokud některý ze zaměstnanců nedělá svou práci příliš dobře povinnosti, zbytek by neměl zasahovat	8
32	Zaměstnanci mají právo vědět, kolik dostávají jejich kolegové plat.	7
33	Pokud na společné párty vůdce slíbil, že ne trestat za zpoždění, pak nemá smysl spěchat do práce	8
34	Pokud je vůdce spokojen se svým podřízeným, projev další iniciativu ze strany zaměstnance může pouze škodit	7
35	Při pobírání mzdy má zaměstnanec právo počítat s „děkuji“ od ředitel, ne naopak.	9
36	Ve firmě jak pro zaměstnance, tak pro manažery by pravidla měla být stejný	9

Analýza výsledků průzkumu

(vyplní personalista)

Tabulka bodů pro určení loajality zaměstnanců k organizaci

Hodnocení A	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
skóre	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

V poslední době začali zaměstnavatelé měřit index spokojenosti nejen u zákazníků, ale i u svých zaměstnanců. Nabízím vám jednoduchý
metodika hodnocení spokojenosti zaměstnanců, kterou lze použít ve firmě s libovolnou
aktivita

Alexandra Ženirová*

1. provést posouzení stability zaměstnanců (zaměstnanci s nízkou úrovní loajality již pravděpodobně zveřejnili svůj životopis a hledají jinou práci);
2. rozvíjet systém nemateriální motivace personálu;
3. zlepšit pracovní podmínky;
4. identifikovat slabiny a silné stránky pracovní podmínky ve firmě (sociální benefity, pracovní podmínky, kolektiv, management);
5. analyzovat spokojenost zaměstnanců různých profesí a věku s cílem vytvořit balíček sociálních záruk pro každou skupinu zaměstnanců;
6. pomoc při plánování náboru personálu na dané období;
7. pomoc při rotaci zaměstnanců.

Chci okamžitě upozornit personalisty, že analýza spokojenosti funguje pouze ve společnostech, kde můžete získat pravdu zpětná vazba od zaměstnanců, spíše než formální vyplňování dotazníků.

To znamená, že pokud vám zaměstnanci ve vaší firmě nedopřejí důvěru, pak se získaná data mohou značně lišit od skutečnosti.

Pod loajalitou zaměstnanců rozumíme ochotu zaměstnanců pracovat podle stávající pravidla a podmínek nabízených společností. Loajální zaměstnanci samozřejmě sdílejí hodnoty společnosti a jsou jejich překladateli. Loajální zaměstnanec je motivován pracovat, plnit své povinnosti v této konkrétní společnosti, to znamená, že se snaží udržet si své zaměstnání.

Analýza personální loajality se provádí zpravidla 2x ročně (s frekvencí jednou za šest měsíců). Pro posouzení loajality zaměstnanců doporučuji zvolit „nízké“ obchodní sezóny, aby hodnocení nebylo pro vaše zaměstnance dalším obtěžujícím faktorem.

Je velmi důležité pamatovat na to, že posuzování loajality personálu není samoúčelné, ale pouze nástrojem pro „odebírání“ informací, které jsou nezbytné pro další práci.

Je to jako změřit teplotu, když jste nachlazení, abyste se rozhodli pro lék.

Zaměstnanci by měli vidět, že plýtvají časem vyplňováním vašich dotazníků, ne nadarmo – je to reálný výsledek, který je cítit: otevírá se jídelna, vzniká odborová organizace, pořádá se firemní akce atd.

Nezapomeňte informovat zaměstnance o výsledcích a okamžitých plánech, které budou realizovány. Tímto způsobem můžete vytvořit pocit sounáležitosti, významu. Zaměstnanci začnou zaměstnavateli důvěřovat a v důsledku toho budou loajálnější.

Samotný proces „Posouzení loajality zaměstnanců“ by měl být zahrnut do akčního plánu HR oddělení a formalizován jako obchodní proces (vygenerovala se mapa procesů, která odráží všechny operace / fáze hodnocení loajality zaměstnanců).

Zvu vás, abyste se podívali na naši mapu.

Hodnocení loajality personálu (OLP)

SOP #102-13

Vlastník procesu - lidské zdroje

Odpovědnost za implementaci - HR ředitel

Periodicita - leden; července každého roku

Tento obchodní proces ve vaší společnosti lze doplnit informováním zaměstnanců o výsledcích hodnocení, jakož i o schváleném souboru opatření ke zvýšení LP (loajality zaměstnanců) na firemních zdrojích (noviny, webové stránky, nástěnka, newsletter).

Informační šablona dopisu SOP - 99-13

Drazí kolegové!

Naše společnost má zájem na zlepšování interních procesů a zlepšování kvality pracovišť zaměstnanců.

Personální oddělení každoročně provádí hodnocení spokojenosti zaměstnanců,
a díky vašim upřímným odpovědím se nám již podařilo realizovat:

Žádná odpověď není ponechána bez pozornosti, ale rozhodnutí jsou přijímána na základě většinového hlasování.

Žádáme vás, abyste se zúčastnili průzkumu a nechali odpovědi na otázku na firemním portálu v sekci „Moje společnost“.

Podrobný návod na postup práce s dotazníkem
SOP 100-13.

Děkujeme za vaši účast na životě společnosti!

Sběr informací

K provedení průzkumu využívám následující dotazník, který naleznete níže.

Celé jméno odpovědný

datum vytvoření

Datum změněno.

Celé jméno odpovědný

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

FGBOU VPO"STÁTNÍ UNIVERZITA BAJKAL"

Katedra řízení lidských zdrojů

Abstrakt na téma:

« Hodnocení spokojenosti a loajality zaměstnanců »

Dokončeno:

Student UP 14-1

Žigulina Daria

Kontrolovány:

Bakhmatová T.G.

Irkutsk - 2016

Úvod

Z přehledu dostupné literatury o personálním managementu vyplynulo, že problém loajality a důvěryhodnosti (poctivosti) personálu je aktuální jak pro zahraniční, tak pro ruské manažery a specialisty v oblasti podnikové psychologie. Navzdory skutečnosti, že loajalita zaměstnanců opakovaně přitahovala odborníky jako průvodní problém ve studiu vedení, stylů vedení, vytváření vysoce efektivních týmů a průmyslové konfliktologie, není dostatek prací věnovaných této problematice. S jistotou lze říci, že při studiu vztahů (vztahů) "manažer-zaměstnanec" se objevují otázky loajality. To je jeden z důležitých, i když skrytých faktorů, které ovlivňují úspěch každé organizace. Neloajalita zaměstnanců může vést k vážným následkům, narušit bezpečnost a snížit konkurenceschopnost podniku. Dovedné řízení loajality personálu zároveň zlepší efektivitu výrobních činností.

věrnost zaměstnanců spokojenost zaměstnanců

Kapitola 1. Teoretické aspekty koncept "loajality zaměstnanců"

co je to loajalita? Obvykle každý z nás na intuitivní úrovni snadno rozezná loajální chování člověka od neloajálního. V obecném smyslu je loajalita pocit loajality vůči něčemu.

Okamžitě bych rád oddělil pojmy „věrnost“ a „spolehlivost“. Důvěryhodností rozumíme dodržování norem, pravidel, zákonů organizace. Loajalita je loajalita, oddanost zaměstnance cílům a hodnotám společnosti, provádění činností, které tyto cíle podporují a pomáhají je realizovat. To znamená, že spolehlivost zaměstnance udává míru normativnosti jeho chování ve vztahu ke společnosti a loajalita vyjadřuje míru akceptace společnosti zaměstnancem a tolerance vůči ní.

Loajalita implikuje touhu podávat co nejlepší výkon, touhu dostát zásadám společnosti, bezpodmínečně přispívat k dosažení jejích cílů, rezignaci na některé požadavky a schopnost přijímat jiné – ty, které dříve nebyly součástí společnosti. vizi společnosti.

Význam loajality pocítíte živěji, když si představíte, co loajalita, tedy věrnost, znamená v situaci lidských vztahů například s vaším přítelem nebo manželem. Věrnost milovanému člověku znamená spolehlivost, důvěru, že ať se stane cokoli, stále budete v jednom „balíčku“.

Jak je to s loajalitou k vlastním zásadám, které jste si postupem času vytvořili? Dnes definují vaše životní pozice, řídíte se těmito zásadami, důvěřujte jim.

Loajalita se tedy vyznačuje následujícími důležitými body:

1. Bezpodmínečné sdílení hodnot s předmětem loajality;

2. Poctivost a loajalita k předmětu loajality;

3. Pocit hrdosti ve vztahu k předmětu loajality a otevřená demonstrace takového postoje;

4. Ochota poskytnout podporu, upozornit na něco, pomoci.

Loajální zaměstnanci využívají veškeré své síly, schopnosti a znalosti k dosažení maximálních výsledků v rámci činnosti společnosti. S loajálními zaměstnanci se můžete spolehnout na iniciativu, na inovativní návrhy, s jejichž pomocí se problematické problémy stanou řešitelnými. Bezpečnost utajovaných informací, tolerance k nákladům na organizaci činnosti, dodržování kázně, připravenost k učení a rozvoji – to vše u loajálních zaměstnanců není důsledkem obav ze ztráty zaměstnání, peněz, trestu, ale důsledkem loajality k společnost a pocit jednoty.

Zjistit míru loajality zaměstnance, zjistit, co přesně ho může motivovat a přispět k utváření loajálního postoje k firmě, je mnohem snazší než přesně předvídat, jak bude neloajální zaměstnanec jednat.

Čím vyšší je míra loajality, tím je zaměstnanec spolehlivější. Můžete mluvit o několika úrovních loajality, které můžete snadno odlišit od zaměstnanců. Každá další úroveň poskytuje vyšší míru oddanosti společnosti.

První úroveň loajality spočívá v externím vybavení, které naznačuje příslušnost ke společnosti. Jedná se o formální, materiální rovinu, která hovoří pouze o očekávaném chování osoby, která vlastní nebo používá ten či onen atribut společnosti. O loajalitě zde nemůže být řeč.

V souladu s tím pro počáteční fáze formování loajality, přítomnost vnějších charakteristických rozdílů je prostě nezbytná. Značkové oblečení, odznaky, firemní zboží s ochranná známka(propisky, kalendáře, popelníky, brožury, diáře) – to vše vytváří pocit sounáležitosti s konkrétní komunitou, pocit sounáležitosti na vnější úrovni.

Loajalita na úrovni chování znamená dodržování určitých norem a pravidel upravujících takové jednání zaměstnanců, jako je například povinné projednání organizačních událostí uplynulého dne při ranní kouřové přestávce nebo hromadné blahopřání vedoucího oddělení o předání hodnotného daru.

To vše přímo souvisí s firemní kulturou firmy a akceptací jejích zásad zaměstnanci. Proto je velmi důležité zajistit v organizaci příznivé psychologické klima, podporovat utváření organizačních tradic, neformálních pravidel, toto všemožně podporovat a povzbuzovat zaměstnance k takovému chování.

Loajalita na úrovni schopností znamená větší závazek vůči společnosti než na předchozích úrovních. Začněme tím, že míra souladu schopností konkrétního profesionála s požadavky firmy by měla být zjišťována při ucházení se o zaměstnání, tedy vás. Loajalita proto v mnoha ohledech závisí na tom, jak kompetentně jste přistoupili k výběru personálu. Loajalita na úrovni schopností znamená, že člověk má dovednosti a schopnosti, které odpovídají cílům a požadavkům organizace, dodržuje určité zásady, a proto dokáže reprodukovat očekávané a požadované chování.

Pro zajištění této úrovně loajality zaměstnanců je v první řadě nutné dbát na odborné a osobní kvality uchazečů o zaměstnání a stávajících zaměstnanců, které jsou pro Vaši organizaci rozhodující. Zaměstnanec, který je loajální na úrovni schopností, je pro organizaci cenný. Vždy se dobře orientuje v probíhajících změnách, je proaktivní, má potřebné znalosti a má zájem na dosahování cílů společnosti. Dá se očekávat, že bude efektivní inovativní návrhy, jeho pohled je vždy zaměřen na vyhlídky na úspěchy společnosti. To je typ zaměstnance, kterého potřebujete, že?

Nejvyšší úrovně loajality jsou loajalita na úrovni přesvědčení a loajalita na úrovni identity. Loajalita na úrovni přesvědčení znamená plné přijetí přesvědčení a principů organizace. Hodnoty organizace se stávají osobními hodnotami zaměstnance, takže stabilita těchto pozic je nejvyšší. Formální poslušnost a dodržování pravidel zde nahrazuje otevřený závazek. Tuto úroveň loajality mají manažeři, zaměstnanci na nejvyšších a klíčových pozicích v organizaci, zaměstnanci, kteří jsou spokojeni se svou prací, platem, podmínkami a také s dlouholetou praxí na tomto místě. Pokud však firma změní své dosavadní ideály, může o tak cenné zaměstnance přijít. K přeorientování zaměstnanců nedojde rychle a snadno, pokud tyto ideály-víry určovaly jejich způsob života. Nyní bude vše záležet na tom, jak bude management trpělivý, jak loajální ke svým zaměstnancům a jak připraveni a ochotní k přestavbě budou sami zaměstnanci.

Loajalitu na úrovni identity prokazuje v nejvyšší míře sám majitel společnosti. Veškerou svou energii, úspory a čas investuje do dosažení dokonalosti a rozvoje společnosti. Zvláště pokud stál na úplném začátku a první kroky v rozvoji svého podnikání prováděl především sám. Tato loajalita ke společnosti již není jen bezpodmínečná – je brána jako samozřejmost.

Pokusme se určit, jaké faktory přispívají ke vzniku loajality zaměstnanců k organizaci.

První jsou minulé zkušenosti. Model vztahů na předchozím působišti, míra důvěry ve společnost je hlavním bodem, u kterého byste se měli při pohovoru s kandidátem pozastavit. Pokud na posledním působišti zcela zřetelně prožíval pocit důvěry, vlastnictví společnosti, pak projev takového postoje v nová organizace pravděpodobnější (samozřejmě za příznivých podmínek). Pokud byla míra loajality nízká, pak pro vytvoření loajality k firmě u tohoto zaměstnance bude třeba vynaložit mnohem více úsilí.

Během pohovoru je proto vhodné kandidátovi položit několik následujících otázek:

"Jaké jste měl vztahy s kolegy a vedením ve své předchozí práci?"

"Co vám vyhovovalo a s čím jste nebyli dostatečně spokojeni, tedy co jste chtěli změnit?"

· „Jaký by podle vás měl být vztah mezi kolegy? Zaměstnanci a vedoucí? Zaměstnanci a organizace?

S minulou zkušeností přímo souvisí takový faktor jako systém osobních hodnot. Víra, která se formovala v průběhu času v přímé interakci, v konkrétních životních situacích, nyní určuje vztah člověka a povahu jeho vztahu. Jinými slovy, pokud je člověk pevně přesvědčen, že profesionalita a píle nerozhodují o úspěchu úspěchů, ale o profesním růstu osobní vazby a schopnost být ve správnou chvíli na správném místě, pak by se od něj těžko mělo čekat chování, které potvrzuje opak.

Věnování pozornosti zaměstnanci ze strany společnosti je důležitým faktorem pro utváření loajality zaměstnanců. Pocit důležitosti pro firmu přispívá nejen k příznivému přístupu k ní, ale také k touze „oplatit“ se jí důvěrou. Role lidský faktor Nelze to přeceňovat – pracujeme s lidmi, kteří jsou kromě plnění povinností zařazeni i do systému vztahů. Zaměstnanec nikdy nebude zpočátku loajální k organizaci, do které právě vstoupil. Zavazuje se, pokud společnost prokáže, že o to stojí, pokud pro takový vztah vytvoří všechny podmínky a tuto důvěru si zaslouží.

Kromě toho je třeba mít na paměti, že pro každého člověka budou pro vznik důvěřivého postoje k organizaci významné různé momenty a faktory. Za prvé bude důležité, aby mu vedení vždy osobně poblahopřálo k narozeninám, za druhé - sestavení pracovního plánu s přihlédnutím k jeho přáním nebo vždy včas vyplácené mzdy a pravidelné materiální pobídky, za třetí - blízkost vůdce „k lidu“, jeho šarm a schopnost vždy rozveselit jemnou poklonou nebo energickým slovem na rozloučenou. S takovým zacházením se ho bude snažit ospravedlnit sám zaměstnanec. Mělo by dojít k vzájemné výměně dobré vůle, vzájemnému akceptování. Zaměstnanec musí stejnou měrou vycházet vstříc potřebám firmy, ve které se o něj firma musí starat.

Pokud v organizaci vládne ocelová atmosféra přísných pravidel s přehlížením všeho, co se netýká práce, a touhou dosáhnout vytyčeného cíle za každou cenu, i za cenu samotného zaměstnance, je nepravděpodobné, že by se zaměstnavatel moci počítat s obětavostí svého týmu a ochotou vrhnout se „jak do ohně, tak do vody“. A loajalita ke společnosti to znamená.

Další podmínkou pro vznik důvěry ve společnost je nutný pocit hrdosti ze strany zaměstnance v souvislosti s příslušností k této konkrétní organizaci. Pocit hrdosti na úspěchy společnosti, její vyhlídky je vždy doprovázen touhou patřit do této konkrétní skupiny a ne do jiné, stejně jako touha mít stejný potenciál, který je obsažen zde a ne jinde.

Výzkumníci zjistili, že existuje přímý vztah mezi spokojeností s prací, platem, pracovními podmínkami a loajalitou společnosti. Dále spokojenost s každou složkou systému "firma - zaměstnanec" (vedení, tým, povaha vztahů, organizace práce a její náročnost, profesionální růst a další) je podmínkou pro vznik loajality.

Kapitola 2. Hodnocení loajality zaměstnanců

Loajalita zaměstnance je důsledkem jeho pracovní spokojenosti. Potřeby a očekávání tvoří základ pro hodnocení pracovní spokojenosti zaměstnanců (obr. 1).

Rýže. 1. Typy pracovní spokojenosti

Jak je znázorněno na Obr. 1 závisí druhy pracovní spokojenosti na posouzení pracovních podmínek, tzn. srovnání vlastních očekávání a skutečných situací . Pokud v určitém okamžiku skutečná pracovní situace odpovídá potřebám a očekáváním zaměstnance, pak má stabilní pocit uspokojení. Kladné hodnocení potvrzuje předchozí rozhodnutí a chování, stabilizuje nebo dokonce zvyšuje úroveň očekávání. Naopak negativní hodnocení neodstraní napětí mezi očekáváním a skutečným stavem, přičemž předchozí jednání a rozhodnutí jsou zpochybňována – zpravidla nedochází ke zvýšení úrovně očekávání. Výsledná nespokojenost vytváří problémy a vyžaduje nějaké řešení. Jedním z nich je opuštění předchozích cílů a očekávání, vyjádřené výpovědí. Jsou-li očekávání zachována, dochází ke konstruktivním pokusům o jejich naplnění. Leží-li možnosti řešení problému za hranicí osobního úsilí, dostavuje se zklamání, které se může stát počátkem rozvoje pseudospokojenosti s prací, v níž problémy reálné situace překračují přijatelnou míru lidské frustrace. Zároveň narůstají problémy a vnímání situace je zkreslené.

Empiricky můžete měřit pět ze šesti typů pracovní spokojenosti zaměstnanců tak, že je požádáte, aby si vybrali jedno ze svých hodnocení své pracovní situace. Výsledky lze prezentovat v tabulce 1.

stůl 1

Hodnocení pracovní spokojenosti zaměstnanců

	Typ pracovní spokojenosti	Hodnocení pracovního úsilí	Počet zaměstnanců, kteří vybrali vhodnou třídu
			množství	měrná hmotnost (v %)
	Stabilní spokojenost	Jelikož jsem ve své práci našel to, co jsem očekával, jsem spokojen
	Rostoucí spokojenost	Svého cíle jsem dosáhl, ale nejsem spokojen, protože jsem od práce očekával více
	Přetrvávající nespokojenost	V práci jsem nedosáhl svých cílů a myslím si, že na tom nelze nic změnit
	Konstruktivní nespokojenost	Ve své práci jsem zatím žádného ze svých cílů nedosáhl, ale jsem si jistý, že se mi to jednou podaří.
	Naprostá nespokojenost	V práci jsem nedosáhl svých cílů, ale jsem spokojený s tím, co mám

V kontextu interní marketing E.V. Novatorov navrhuje použít jinou metodu hodnocení spokojenosti zaměstnanců s jejich prací. Tato technika je kombinací analýzy „důležitost – výkon“, kterou vyvinuli zahraniční vědci na konci 70. let 20. století za účelem měření spokojenosti spotřebitelů, a teorie pracovní motivace Herzberga F. . V tomto případě je použit nejúplnější seznam motivačních pracovních atributů vyvinutý Herzbergem, který zahrnuje dvě skupiny faktorů (tabulka 2):

„hygienické faktory“, které vedou ke stavu nedostatku nespokojenosti;

· „motivátory“, které vedou ke stavu spokojenosti s jejich prací.

Každý faktor je hodnocen zaměstnanci na pětibodové škále a průměry jsou vyneseny do mapy pro analýzu. Pro dosažení plné spokojenosti s prací personálu musí vedení organizace nejprve zajistit přítomnost hygienických faktorů a poté motivačních faktorů. Více podrobností o tomto typu analýzy v.

tabulka 2

Analýza "důležitost - provedení"

	Popis atributu	Důležitost	Provedení	Pozice na mapě
	hygienické faktory
	Mít více svobody v práci
	Mít dobrý vztah s manažerem a spolupracovníky
	Mít možnost profesního růstu
	Mít dobré pracovní podmínky
	Získejte dobrý plat
	Pomozte vaší společnosti dosáhnout jejích cílů
	Mít povýšení
	Staňte se součástí vaší pracovní skupiny
	Mít stabilní a spolehlivý výkon
	Buďte informováni o výsledcích své práce
	Motivační faktory
	Buďte lídrem ve své skupině
	Dělejte hodnotnou, zajímavou a kvalitní práci
	Dosáhněte osobních cílů souvisejících s prací
	Získejte nové dovednosti a znalosti
	Buďte oceněni vaším vůdcem
	Podílet se na rozhodování

Zdroj: revidováno

V literatuře existují různé pohledy na koncept loajality zaměstnanců organizace (často se jako synonyma používají pojmy jako „loajalita“, „věrnost“, „připoutanost“, „patriotismus“, „oddanost“), složitost tohoto konceptu lze znázornit na Obr. 2.

Rýže. 2. Složky konceptu loajality zaměstnanců

Zdroj: revidováno

Personální aspekt loajality zahrnuje práci na formaci firemní kultura, řešení otázek poměru mezd ke skutečné výši fyzických a psychických nákladů a praktický význam činnosti specialisty, výběr, umístění a školení personálu.

K sociálně-psychologickému aspektu loajality patří zohledňování osobních faktorů při výběru personálu, sledování stavu psychického klimatu v týmu, budování týmového ducha atd.

Bezpečnostní hledisko zahrnuje identifikaci a potlačování skutečností personální neloajality, sledování informační systémy a zdrojů za účelem identifikace neoprávněného jednání jednotlivých zaměstnanců v rámci společnosti, k potlačení pokusů externích protistran způsobit ekonomickou škodu organizaci využívající její lidské zdroje.

S ohledem na výše uvedené lze rozlišovat následující úhly pohledu na pojem „věrnost“:

1. Loajalita personálu organizace je posuzována z hlediska bezpečnosti (A. Kovrov). V této souvislosti jsou kritérii loajality (neloajality) spolehlivost, odborná způsobilost, přítomnost nebo nepřítomnost zavrženíhodného nebo nežádoucího jednání: krádež, únik informací, opilost, zpoždění, případy nepřítomnosti atd. Zároveň je člověk považován za zdroj a je na něj aplikována široká škála měřítek vlivu (od video sledování po testy na polygrafu).

2. M.I. Magura uvažuje o konceptu „závaznosti zaměstnanců vůči své organizaci“, což je psychologický stav, který určuje očekávání, postoje zaměstnanců, rysy jejich pracovního chování a to, jak organizaci vnímají.

Organizační závazek zahrnuje identifikaci, angažovanost a loajalitu:

a identifikace je hrdost na organizaci, přivlastňování si organizačních cílů zaměstnanci; záleží na tom, do jaké míry jsou lidé informováni o stavu věcí v organizaci a o perspektivách řešení problémů, které jsou pro ně významné, vidí jednotu vlastních cílů a cílů organizace, jsou hrdí na to, skutečnost jejich práce v této organizaci, zvážit hodnocení jejich práce organizací spravedlivé;

b zapojení je touha vyvinout osobní úsilí, přispět jako člen organizace k dosažení jejích cílů; práce by měla způsobit, že zaměstnanci budou připraveni, pokud to zájmy organizace vyžadují, na další úsilí, nejen na popis práce; sebeúcta založená na spokojenosti s vlastním profesionální úspěchy a vaše práce; zájem o dosahování pracovních výsledků významných pro organizaci, odpovědnost za výsledky své práce;

ve loajalitě je citový vztah k organizaci, touha zůstat členem; implikuje spokojenost s náplní práce vykonávané v organizaci, pocit pozornosti a péče ze strany organizace, spokojenost s kariérou v organizaci, důvěra v účelnost dlouhodobé práce v této organizaci.

Závazek vůči organizaci může být tří typů:

-- pravda, projevující se v maximálním projevu všech těchto prvků bez kladení zvláštních podmínek ve vztahu k organizaci;

- pragmatický, který je založen na touze zaměstnance vážit a porovnávat, co organizaci dává a co na oplátku dostává;

- nucený, který vychází z neschopnosti zaměstnance najít si jinou práci.

Ze zahraničních je v současnosti nejznámější a nejrozšířenější koncept navržený americkými specialisty Johnem Meirem a Natalie Allen. Popisují loajalitu jako duševní stav nebo postoj k práci, charakterizovaný následujícími pojmy:

-- citová vazba na organizaci;

- náklady na odchod z organizace;

pocit závazku vůči organizaci.

V závislosti na dominanci jedné z těchto vlastností ve vztahu k zaměstnanci k práci se rozlišují tři složky loajality.

1. Afektivní (neboli emocionální) loajalita je míra identifikace zaměstnance s organizací, zapojení a citové vazby k organizaci. Emočně zapálení zaměstnanci věří v cíle a hodnoty organizace a jsou rádi, že jsou jejími členy. Zaměstnanci se silnou afektivní složkou tak zůstávají v organizaci, protože chtějí.

2. Pokračující (vypočítaná, vypočítaná) loajalita je míra informovanosti zaměstnance o ceně, kterou zaplatí za odchod z organizace. Zaměstnanci se silnou pokračující složkou si uvědomují, že tato cena bude vysoká. Takoví zaměstnanci tedy v organizaci zůstávají, protože už tam pracují (buď je to pro ně výhodné, nebo naopak neprospívá).

3. Normativní složkou je míra uvědomění si dluhu vůči organizaci. Normativně angažovaní zaměstnanci pokračují v práci, protože jsou přesvědčeni, že jednají správně a v souladu s normami morálky. Takoví zaměstnanci tedy zůstávají v organizaci, protože to musí dělat.

Všechny tři formy loajality mají hodně společného s tím, zda zaměstnanec v organizaci zůstane. Důsledky vysoké loajality zaměstnanců jsou snížení fluktuace zaměstnanců, snížení absence, zvýšení produktivity práce, civilní organizační chování zaměstnance, stejně jako snížení pravděpodobnosti stresu na pracovišti a snížení konfliktů mezi rodinou. a práce.

Meyer navrhl rozdělit všechny faktory přispívající k rozvoji loajality do čtyř skupin:

1) pracovní zkušenosti;

2) korespondence hodnot;

3) organizační podpora;

4) organizační spravedlnost.

Interní marketing je zaměřen na posílení působení těchto faktorů, měl by přispívat k rozvoji pocitu pohodlí (prostřednictvím vymezení rolí, dobrých mezilidských vztahů) a kompetence (prostřednictvím stanovení vhodné úrovně složitosti úkolů a osobní odpovědnosti) (na Obr. 3, znaménko „+“ značí pozitivní vliv, znaménko „-“ -- negativní vliv).

Rýže. 3. Struktura faktorů ovlivňujících loajalitu zaměstnanců

S. Garmaeva na příkladu zaměstnanců banky uvádí, že loajalitu zaměstnanců určuje řada faktorů, subjektivních i objektivních:

Mezi objektivní faktory loajality zaměstnanců banky patří: - stav banky v určité fázi jejího vývoje (dokonalost struktury, vnitropodnikové vztahy atd.); poslání a strategie rozvoje banky; postavení banky na trhu a její soutěžní výhody; vnější podmínky; zavedená organizační kultura a další;

2 subjektivní faktory zahrnují faktory, jako je styl řízení přijatý bankou; osobnost vůdce; účinnost systému řízení (kvalita manažerská rozhodnutí, organizace práce pracovní kolektiv atd.); sociální vztahy v kolektivu; morální postavení samotného zaměstnance; příležitost realizovat jejich profesní zájmy, reklamace a další.

Vedení organizace musí dodržovat takové zásady řízení, které zohledňují cíle a zájmy zaměstnanců, zajišťují jejich široké zapojení do procesu řešení podnikových problémů.

Aby k ní většina zaměstnanců organizace projevila skutečnou loajalitu, je nutné vytvořit personálu vhodné pracovní podmínky pomocí metod interního marketingu, tzn. zavést systém opatření a aktivit, které ovlivňují míru loajality pozitivním směrem, se dvěma hlavními strategické cíle-- vytvoření atmosféry poctivosti, otevřenosti a vzájemné pomoci v týmu a eliminace živlů personální politika přispívající k projevům neloajálních zaměstnanců. Pro sledování změn v úrovni loajality a vyhodnocování výsledků interního marketingu je nutné periodicky měřit loajalitu zaměstnanců.

Jednu z nejznámějších metod měření loajality zaměstnanců – Organizační dotazník závazků (OCQ) – vyvinul zahraniční vědec R. Mowday a jeho kolegové (tabulka 3).

Tabulka 3

Dotazník měření loajality

Tvrzení	Absolutně nesouhlasím	Nesouhlasit	Spíše nesouhlas	Nemám vyhraněný názor	Spíše souhlas	Naprostý souhlas
1. Jsem ochoten pracovat přesčas ve prospěch organizace
2. Říkám svým přátelům o tom, jak dobře pracovat v...
3. Nejsem příliš oddaný organizaci.
4. Souhlasím s téměř každou prací, abych zůstal v...
5. Zjistil jsem, že mé hodnoty a hodnoty organizace jsou velmi podobné.
6. Jsem hrdý na to, že mohu říci: „Jsem součástí organizace“
7. Stejně dobře mohu dělat podobnou práci v jiné organizaci.
8. V zájmu organizace jsem připraven zvýšit svou produktivitu.
9. I mírný pokles mého mzdy by stačilo opustit organizaci
10. Jsem rád, že jsem si vybral právě tuto organizaci z těch, které jsem zvažoval při ucházení se o zaměstnání
11. Loajalita k organizaci pravděpodobně nepřinese mnoho výhod.
12. Často je pro mě obtížné souhlasit s politikou organizace ohledně jakýchkoli problémů.
13. Opravdu mi záleží na osudu organizace
14. Pro mě je to nejlepší ze všech organizací, ve kterých jsem pracoval
15. Rozhodnutí pracovat v organizaci bylo z mé strany chybou.

Metodika využívá 7bodovou škálu od 1 – „naprosto nesouhlasím“ – do 7 – „naprosto souhlasím“ (pro položky 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); a od 7 – „naprosto nesouhlasím“ – do 1 – „naprosto souhlasím“ (u položek 3, 7, 9, 11, 12, 15). Vypočítá se průměrná hodnota pro všechny položky.

Ukazatele loajality získané v průběhu šetření jsou analyzovány podle různých parametrů, jako je věk, pohlaví, pracovní postavení, odsloužená doba zaměstnanců obecně a v této organizaci konkrétně, a také pomocí vnitroorganizační segmentace zaměstnanců. Ukazatele loajality jsou porovnávány s obdobnými ukazateli minulých období.

Navíc pro podrobnější studium loajality navrhuje V. Dominyak zhodnotit očekávání pracovníků od organizace na realizaci patnácti motivů odborná činnost v době zaměstnání (ORM - posouzení očekávání realizace motivů) a schopnosti organizace realizovat stejné motivy v daném okamžiku (BPM - posouzení možnosti realizace motivů v tuto chvíli) na 10-ti bodové škále ( Tabulka 4).

Tabulka 4

Motivy profesní činnosti

	Materiální bohatství
	Pocit stability, spolehlivosti
	Komunikace s kolegy
	Respekt zvenčí, společenská prestiž
	Povýšení, kariérní růst
	Zvyšování vlastní odborné kompetence
	Spokojenost s procesem činnosti
	Spokojenost s dosažením cíle, výsledkem činnosti
	Management, vedení druhých lidí
	Pocit svobody, nezávislost v rozhodování
	Pocit úspěchu
	Cítit se užitečný, sloužit lidem
	Vzrušení ze soutěže
	Uspokojování mimopracovních zájmů (rodina, přátelé, koníčky atd.)
	Možnost nejúplnější seberealizace v tomto oboru činnosti

Je provedena srovnávací analýza ukazatelů loajality, realizace očekávání a příležitostí k realizaci motivů pro organizaci jako celek, pro jednotlivé strukturální divize a pro konkrétní zaměstnance (v případě potřeby). Na základě zjištěných skutečností se v rámci interního marketingu vyvíjí a postupem času zdokonaluje program zvyšování spokojenosti a loajality zaměstnanců.

Souhrn:

1. Hlavním úkolem interního marketingu každé servisní organizace je dosáhnout a zvýšit loajalitu personálu této organizace.

2. Loajalita zaměstnanců je přímo závislá na jejich spokojenosti s prací, která zase závisí na uspokojení potřeb a realizaci očekávání zaměstnanců spojených s prací.

3. Loajalita je posuzována z hlediska personálního, sociálně psychologického a z hlediska bezpečnosti podniku.

4. Loajalita může být pravdivá, pragmatická nebo vynucená v závislosti na dominanci té či oné složky v ní: afektivní (emocionální), pokračující (vypočítaná) nebo normativní.

5. Aby bylo možné sledovat změny v úrovních loajality a vyhodnocovat výsledky interního marketingu, měla by být loajalita zaměstnanců pravidelně hodnocena, například pomocí dotazníku Organizačního závazku (OCQ).

Interní marketing zajišťuje vnitroorganizační sociálně-psychologické podmínky nezbytné pro efektivní práce zaměstnanců a zvýšit jejich loajalitu k organizaci.

Závěr

Utváření loajality ve firmě by mělo být založeno především na nehmotných faktorech. Samozřejmě můžete mírně zvýšit platy zaměstnanců nebo zvýšit bonusy. Ale stojí za to připomenout, že loajalitu, stejně jako jakékoli emoce, nelze koupit. Může se pěstovat postupně, bez vynucování událostí. A hlavní věcí v tomto procesu je partnerství mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem.

Bibliografie

1. Garmaeva S. Loajalita bankovního personálu: problém regulace // Personální mix. - 2002. - č. 1.

2. Dominyak V. Fenomén loajality ve vývoji zahraničních výzkumníků//Personal-mix. - 2003. - č. 1 (14). -- S. 107--111.

3. Dominyak V. Měření loajality: fungující model // Personální mix. - 2004. - č. 2 (21).

4. Dominyak V.I. Pojem personální loajality: přehled literatury. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Vybrané příspěvky ze 40. kongresu Evropské organizace pro jakost. -1997. -- S. 34--36.

6. Magura M.M. Organizační kultura jako prostředek realizace organizačních změn // Personální management. - 2002. - č. 1.

7. Novatorov E.V. Audit interního marketingu metodou analýzy "důležitost - výkon" // Marketing v Rusku a zahraničí. - 2000. - Č. 1.

8. Prasolov V.I. Technologie pro zajištění personální loajality ve struktuře bezpečnostní politiky společnosti // Sborník příspěvků z konference „Vytvoření podnikového bezpečnostního systému. Praktické přístupy“. http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html

9. Liljander V. Význam marketingu vnitřních vztahů pro úspěch vnějších vztahů // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Hostováno na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Povinné atributy loajality. Pojem, podstata a klasifikace personální loajality. Faktory přispívající ke vzniku loajality zaměstnanců k organizaci. podmínky pro vznik důvěry. Věrnostní programy pro zákazníky.

semestrální práce, přidáno 20.12.2015


Podstata a význam loajality zaměstnanců. Faktory přispívající k jeho výskytu ve vztahu k organizaci. Analýza ekonomická aktivita JSC "Kurskrezinotekhnika" Vliv materiálních a nemateriálních faktorů na motivaci člověka.

semestrální práce, přidáno 26.06.2014


Koncept personální loajality na příkladu JSC "AviaStart". Úroveň loajality personálu. Problémy a příležitosti podniku řízení loajality. Opatření ke zvýšení úrovně personální loajality v JSC "AviaStart". Rizika vyvíjeného projektu.

semestrální práce, přidáno 19.08.2014


Pojem a typy korporací sociální odpovědnost; loajalita zaměstnanců společnosti a faktory jejího vzniku. Analýza loajality personálu organizace "Republikánská klinická nemocnice pojmenovaná po G.Ya. Remishevskaya". stručný popis organizací.

semestrální práce, přidáno 13.01.2014


Pojem "závazek zaměstnanců vůči jejich organizaci." Analýza dynamiky utváření loajality podle seniority a věku zaměstnanců banky. Výpočet ztrát banky v důsledku nedostatečné loajality jejích zaměstnanců. Doporučení pro snížení úrovně fluktuace zaměstnanců.

disertační práce, přidáno 11.6.2013


Typologie loajálního chování. Faktory ovlivňující loajalitu. Přístupy k utváření spotřebitelské loajality. "Záchytné bariéry", které vytvářejí náklady na přechod. Zvýšená spokojenost zákazníků. Oblíbené chyby hlavních věrnostních programů.

semestrální práce, přidáno 17.11.2012


Loajalita personálu jako důležité kritérium personální stability organizace. Typy angažovanosti zaměstnanců, rysy neformálních vztahů mezi vedením a podřízenými. Analýza vztahu mezi typem organizační kultury a mírou loajality zaměstnanců.

semestrální práce, přidáno 20.12.2012


Závazek zaměstnanců vůči organizaci: obsah a faktory jejího formování. Charakterizace znaků identifikace, angažovanosti, loajality. Motivy výběru zaměstnání, pracovní morálka. Přístupy ke zvýšení podílu angažovaných zaměstnanců v podniku.

abstrakt, přidáno 01.09.2015


Organizace je skupina sjednocených lidí společný cíl. Výklad pojmu loajalita manažery a zaměstnanci. Potřeba vytvořit motivační mechanismus, který ovlivňuje zvýšení efektivity práce. Vztah mezi motivací a loajalitou.

semestrální práce, přidáno 22.10.2012


Zákaznická loajalita jako nástroj a proces řízení podniku. Základní pravidla věrnostního programu a způsoby jejich řízení. Vývoj systému podpory věrnosti zákazníků pro Avtograd Group of Companies, posouzení jeho účinnosti.

Personální průzkumy jsou efektivní nástroj pomocí kterého můžete identifikovat problémové oblasti a provést potřebné změny. Zlepšením situace v klíčových oblastech může společnost výrazně zlepšit obchodní výsledky a úroveň loajality zaměstnanců. V srpnu třetí strana organizace Hay group (společnost provádí programy výzkumu mínění zaměstnanců šité na míru potřebám konkrétní organizace, pomáhá zvyšovat míru přitažlivosti a udržení zaměstnanců, zlepšovat motivaci a ukazatele loajality, zvyšovat produktivitu, efektivně řídit změna) provedla studii banky spokojenosti zaměstnanců s různými aspekty jejich pracovního života. Možnost průzkumu viz příloha 4. Vybrali jsme otázky, které ukazují míru loajality zaměstnanců. Předmětem studia byla právě spokojenost personálu, protože. podle teorie Meyera a Allena je spokojenost zaměstnanců korelátem loajality, tzn. vztah je obousměrný: na jedné straně spokojenost v práci přispívá k loajalitě a na druhé straně přítomnost loajality spokojenost zvyšuje. Zvažovaly se tyto oblasti spokojenosti zaměstnanců:

Spokojenost se mzdou. To je jeden z nejdůležitějších faktorů při vzniku pocitů oddanosti. Pomocí finančních plateb firma komunikuje zaměstnanci o jeho hodnotě a o tom, jaké jsou jeho vyhlídky. Snížení mezd zaměstnance deprimuje. Mají pocit, že jsou využíváni a nechtějí platit. V reakci na to se někteří zaměstnanci mohou dopustit nekalého jednání, krádeže atd. Aby byla výše platby minimálně uspokojivá, musí odpovídat požadavkům modelu spravedlnosti, který formulovala Stacey Adams. Teorie spravedlnosti říká, že zaměstnanci mají tendenci posuzovat jednání managementu jako spravedlivé, pokud je rovnice stejná nebo téměř stejná.

Příspěvek zaměstnance Příspěvek ostatních zaměstnanců

Platit zaměstnance = platit ostatní zaměstnance

Pro zaměstnance je důležité, aby byl jeho přínos spravedlivě ohodnocen. Aby se projevila loajalita, mzdy by neměly být nejvyšší možné, měly by být spravedlivé. Zaměstnanci společnosti to musí vědět jistě. Které z jejich jednání povedou ke zvýšení odměny, které - ke snížení.

Spokojenost s vedením. To je jeden z nejdůležitějších faktorů při vzniku loajality. Loajalita vzniká z respektu k vlastnímu vedení. Spravedlnost hodnocení, absence oblíbenců, dodržování pravidel samotným vedoucím, důslednost v dosahování cíle, srozumitelnost při stanovování úkolů, srozumitelnost kritérií pro hodnocení práce, schopnost konstruktivně kritizovat, schopnost vyjádřit vděčnost jsou respektovány.

Spokojenost s pracovními podmínkami. V první řadě je to ekologie a ergonomie pracoviště. V poslední době stále více lidí začalo dbát na pracovní podmínky, které lze jedním slovem označit jako ekologické. Nyní se zaměstnanci zajímají o úroveň záření monitoru, kvalitu pití vody atd.

Spokojenost s náročností práce. Pro mnoho lidí je důležitá intenzita práce. Pro někoho je velmi důležité, aby práce dávala smysl života, pohybu, změny, pro někoho je naopak preferována střední a nízká intenzita.

Spokojenost s obsahem a výsledky práce. Pro některé zaměstnance je důležité, aby to, co dělají, mělo smysl. Je důležité, aby pochopili význam své práce při dosahování cílů společných pro celou společnost.

Spokojenost s kariérním a osobním rozvojem. Jeden z nejdůležitějších faktorů utváření loajality zaměstnanců. Pro mnoho zaměstnanců jsou vyhlídky na kariérní růst, pokročilé školení a školení velmi důležité.

Spokojenost s okolím. Člověk, jako bytost společenská, nemůže nebrat ohled na své okolí. Často to ovlivňuje náladu, schopnost pracovat, chuť pokračovat v práci nebo chuť skončit natolik, že sociální faktor stále více v úvahu.

Nyní zvažte strukturu vzorku respondentů. Průzkumu se zúčastnilo celkem 987 respondentů.

Tabulka 2.2 Věková struktura výběrového souboru

Tabulka 2.3 Struktura vzorku podle vzdělání

Obrázek 2.5 Ukázka struktury podle délky služby v Bance

Podle teorie M.I. Magurské zdroje formování loajality jsou individuální charakteristiky zaměstnanců a hlavní charakteristiky pracovního a pracovního prostředí, proto by bylo vhodné sestavit analýzu dat následovně:

analýza individuální vlastnosti pracovníci, jejich motivy k práci, hodnoty;

analýza spokojenosti zaměstnanců s různými aspekty pracovního prostředí a práce;

První otázkou související se studiem motivů pracovníků k práci a jejich hodnotového systému je otázka vnímání práce člověkem obecně. Na tuto otázku („Podle vašeho názoru je práce ...“) byly dány následující odpovědi:

q Důležitá část mého života

q Nucená nutnost

q Proces, který mi přináší potěšení

q Povinnost člověka vůči společnosti

q Způsob seberealizace

q Komunikace s kolegy

Tabulka 2.4 Postoj k práci

Pokud tedy první 2 výroky „…důležitá součást mého života“ a „…proces, který mi přináší potěšení“ odkážeme na afektivní složku loajality, zjistíme, že v průměru 19,62 % zaměstnanců zpočátku inklinovalo k afektivní loajalitě. . Pokud k normativní složce loajality odkazujeme výroky „práce je především komunikace s kolegy“, „...povinnost člověka vůči společnosti“, docházíme k závěru, že 20,64 % zaměstnanců má predispozici k normativní loajalitě. Vezmeme-li v úvahu výroky „Nucená nutnost“ a „Možnost seberealizace“ jako součásti trvalé loajality, docházíme k závěru, že 35,19 % zaměstnanců je zpočátku predisponováno k pokračování loajality.

Na základě analýzy přístupu zaměstnanců k práci se proto zpočátku projevuje tendence k pokračující loajalitě, což implikuje srovnání přínosů a ztrát z odchodu z organizace.

Další otázka se týkala přímo přístupu zaměstnanců k jejich práci. Na otázku „Co vás přitahuje na vaší práci, byly nabídnuty následující odpovědi:

q Komunikace s týmem

q Odměna

q Vyhlídky na růst

q Realizace vašich nápadů

Výsledky průzkumu jsou prezentovány graficky (viz obrázek 2.6.).

Obrázek 2.6 Odpovědi na otázku "Co vás přitahuje na vaší práci?"

Navzdory skutečnosti, že zaměstnanci mají zpočátku postoj k trvalé loajalitě, v procesu práce v bance se ve větší míře realizuje normativní („komunikace s týmem“ - 68,46%). V tomto případě as přihlédnutím k analýze odpovědí na předchozí otázky docházíme k závěru, že většina zaměstnanců je loajálních nikoli bance jako takové, ale týmu svých kolegů.

Na co se zaměstnanci při přijímání zaměřují, obracíme se k tomu na dotazníky zaměstnanců při ucházení se o zaměstnání (Otázka: „Seřaďte hodnotu každého z uvedených faktorů při výběru zaměstnání na 7bodové škále. 7 bodů je maximální skóre, 1 je minimum“).

Obrázek 2.7 Faktory výběru práce

Graf ukazuje průměrné skóre každého faktoru. Je vidět, že v této fázi jsou pro zaměstnance v této fázi nejdůležitější odměny a bonusy (průměrné skóre 6,4), proto v tuto chvíli vůbec nejsou nakloněni bance projevovat loajalitu a jsou připraveni odejít při nabídnutí vyšší mzdy.

Pro zaměstnance je důležitý i sociální balíček (průměrné skóre 5,7). Banka je odpovědným zaměstnavatelem, vytváří důstojné pracovní podmínky a plný sociální balíček (je poskytován program dobrovolného zdravotního pojištění, včetně stomatologických služeb, částečně kompenzuje náklady na zájezdy na dětské ozdravné tábory, náklady na předplatné do sportovních hal). Ve snaze zlepšit sociální ochranu svých zaměstnanců banka vyplácí doplatky (při narození dítěte, v souvislosti s 50. výročím, v mimořádných situacích, v případě úmrtí blízkého příbuzného, ​​v souvislosti s odchod do důchodu).

Dalším uvažovaným parametrem je „povýšení, kariérní růst“. Mezi badateli fenoménu loajality existuje názor, že zaměstnanec, který pracoval v organizaci mnoho let a nižší úřad do vrcholových manažerských pozic je nejloajálnější. Pokud tedy zaměstnanci chtějí a vidí příležitosti pro svůj postup a kariérní růst v organizaci, budou loajálnější. Zklamání z možností kariérního růstu je v našem případě přítomné, ale nepodstatné. Výsledky jsou prezentovány graficky.

Obrázek 2.8 Koeficienty naplnění očekávání na základě motivu "Kariérní růst"

Zaměstnanci s pracovní praxí kratší než 3 měsíce mají velmi negativní (u této skupiny podprůměrné) hodnocení možností kariérního růstu, ale druhá skupina (s pracovní praxí delší než 3 měsíce až 1 rok) vidí nadějnější situaci oni sami. Takové výsledky jsou pravděpodobně způsobeny špatnou informovaností zaměstnanců o jejich kariérních vyhlídkách v době přijetí a během adaptačního období.

Složitější je situace u nejproblematičtější třetí skupiny (osoby s více než 1 až 2 roky praxe). Předpokládá se, že tato skupina si již dobře uvědomuje kariérní příležitosti a někteří zástupci této skupiny jsou zahrnuti různé druhy rezerva (v tomto komerční banka existuje provozní a výhledová záloha, záloha vedoucích interních strukturální dělení, rezerva na obsazení volných míst v obchodních jednotkách). Lze tedy předpokládat, že v této komerční bance se s rezervou nepracuje dostatečně a samotná rezerva má částečně formální charakter. Je však třeba poznamenat, že poslední skupina(s více než 2 roky praxe), ačkoli je ze svých kariérních plánů mírně zklamán, vidí pro sebe kariérní vyhlídky velmi jasně.

Nyní se podívejme, co oceňují zaměstnanci v Bance, tzn. jaký je motiv zaměstnanců pracovat v této bance. Byly nabídnuty následující odpovědi:

q Spolehlivost a stabilita

q Mzdová úroveň

q Vyhlídky na růst

q Profesionalita manažerů

q Vztahy v týmu

q Sociální dávky

q Moderní technologie v práci

q Postoj k zaměstnancům

Výsledky průzkumu jsou uvedeny graficky:

Obrázek 2.9 Motivy pro práci v Bance

Tabulka 2.5 Motivy pro práci v bance

Ukazuje se, že nejčastějším motivem práce v bance je její výše odměňování (35,5 %) a také spolehlivost a stabilita (30,4 %). Vysoké procento „spolehlivosti a stability“ může tyto zaměstnance charakterizovat jako loajální. Je třeba také poznamenat, že parametry jako „postoj k zaměstnancům“ (12,6 %) získaly nízké hodnocení, což obecně negativně charakterizuje systém řízení obecně a systém personálního řízení v bance zvláště. Takový parametr jako „vztahy v týmu“ získal poměrně vysoké hodnocení – 21,6 %, což svědčí o loajalitě zaměstnanců, především ve vztahu k jejich týmu.

Vyhodnocení takového parametru jako " moderní technologie v práci“ uvedlo tyto parametry jako motiv pro práci v bance pouze 8,1 % respondentů. Ukazuje se, že lze konstatovat, že Banka se buď nedrží nových stylů a nereaguje včas na změny okolního ekonomického a sociálního prostředí, nebo to nedělá dostatečně a dostatečně přijatelně pro své zaměstnance. Rád bych zdůraznil, že konec roku 2011 byl spojen se zavedením nového software, což znamenalo další mzdové náklady. Stejně tak zavedení systému hodnocení, které ovlivnilo odměňování zaměstnanců banky.

Další otázka odhalila motivy zaměstnanců přejít do jiné organizace. Bylo navrženo vybrat ze seznamu tyto důvody pro možný převod do jiné organizace:

q Blíže k místu, kde žijete (snadněji se tam dostanete)

q Pohodlnější pracovní doba

q Méně fyzického a psychického stresu

q Pohodlné pracovní podmínky

q Doporučené Technické vybavení pracoviště

q Dobré sociálně-psychologické klima v oddělení

q Vzájemné porozumění s vedením

q Vyhlídky na profesní a kariérní růst

q Vyhlídky na školení, další školení

q Vyšší mzdy

V důsledku toho byly získány následující výsledky (obrázek 2.10):

Obrázek 2.10 Motivy pro přechod do jiné organizace

Zde můžeme pozorovat, že 50,7 % zaměstnanců je připraveno změnit práci, pokud jim bude nabídnuto více vysoký plat. Docházíme tedy k závěru, že většina zaměstnanců není k bance vůbec loajální.

Na základě analýzy individuálních vlastností a motivů zaměstnanců k práci jsme tedy došli k následujícím závěrům:

Zpočátku má většina dotázaných zaměstnanců bank postoj k trvalé loajalitě;

Zaměstnanci jsou silně nespokojeni s platem v bance a v případě nabídnutí vyššího ohodnocení jsou připraveni změnit působiště;

Zaměstnanci nejsou plně spokojeni se stylem a metodami práce vedení banky;

Většina zaměstnanců je loajálních nikoli bance, ale týmu svých kolegů.

Nyní přejděme k analýze organizačního prostředí banky, přesněji k analýze vnímání tohoto prostředí zaměstnanci (obrázek 2.11).

Obrázek 2.11 Spokojenost zaměstnanců s různými aspekty pracovního života.

Dotazník zkoumal následující aspekty spokojenosti zaměstnanců s jejich pracovním životem:

Morální a psychologické klima v týmu

Rozdělení práv a povinností v týmu

Příležitosti k převzetí iniciativy

Pomocí svého prof. kapacita

Organizace práce

Režim práce a odpočinku

duševní stres

Pracovní tempo

Organizace pracoviště

Tělesné cvičení

Kariérní vyhlídky

Úroveň sociálního zabezpečení

Rozvoj vaší osobnosti

Právní jistota

Úroveň mzdy

Nervové zátěže

Tyto parametry je nutné hodnotit na 5-ti bodové škále (5 - zcela nevyhovuje, 1 - zcela vyhovuje). V důsledku toho byly obdrženy následující odpovědi (viz obrázek 2.12).

Na grafu vidíme, že největší nespokojenost způsobují následující faktory: nervový stres (průměrné skóre - 3,75), mzdová úroveň (3,62), právní jistota (3,11). Výsledkem výzkumu bylo zjištěno, že nervový stres je spojen s nadměrnou pracovní zátěží personálu, prací s penězi a vysoká úroveň nedůvěra ze strany oddělení (kontroly, nová pravidla práce s klientem, mystery shoppers). Velkou nespokojenost vyvolává i výše odměňování a systém rozdělování prémií, chybí přehlednost procesu.

Analýzou výsledků můžeme identifikovat další faktory zvýšené nespokojenosti zaměstnanců. Pokud by bylo 5 bodů přirovnáno k výroku „naprostý nedostatek spokojenosti“, je logické předpokládat, že všechny faktory, které dosáhly průměrného skóre vyššího než 2,5, jsou problematické a vyžadují pozornost HR oddělení a manažerů. Mezi tyto faktory patří: způsob práce a odpočinku, psychická zátěž, pracovní tempo, organizace pracoviště, fyzická aktivita, kariérní vyhlídky, úroveň sociálního zabezpečení. Lze tedy hovořit o nedostatečné pozornosti k potřebám zaměstnanců a nepromyšlenosti a neefektivitě systému řízení personálu jako celku.

Nyní přejděme k otázce personálního posuzování vztahu mezi přínosem jejich osobní práce a výší mzdy. Pro 50,7 % dotázaných zaměstnanců není tento vztah dostatečně jasný nebo vůbec neexistuje. V průměru byl tento vztah hodnocen na 3,4 bodu (1 - vysoký stupeň vztah, 5 - naprostý nedostatek vztahu) Zde tedy nacházíme další závažnou překážku utváření loajality zaměstnanců - chybějící jasný a spravedlivý systém odměňování.

Další otázka se týkala představy zaměstnanců o jejich kariérním růstu v této pobočce banky, v systému banky jako celku a v dalších podobných organizacích. Nejvýhodnější z hlediska loajality k této bance by byla kombinace odpovědí „Ano-Ne-Ne“ a „Ano-Ano-Ne“. Podívejme se na získané výsledky. (Viz tabulka 2.6.)

Tabulka 2.6 Vize zaměstnanců o kariérních příležitostech v Bance a podobných organizacích

Vidíme tedy, že nejčastější odpovědí je „ne-ne-ne“, což naznačuje, že člověk pro sebe vůbec nevidí kariérní příležitosti. To svědčí o nízké míře sebehodnocení svých odborných kvalit, tzn. člověk je celkově nucen pracovat v bance. Navíc tuto odpověď dávaly úplně jiné věkové skupiny. Zde je také třeba poznamenat, že 80 % těch, kteří zvolili tuto kombinaci odpovědí, absolvovalo školení v rámci banky. Z toho můžeme usoudit, že školení zaměstnanců není dostatečně efektivní.

Druhou nejčastější odpovědí byla kombinace „Ne-Ne-Ano“, tzn. zaměstnanci nevidí kariérní příležitosti pro sebe, ale vidí je v jiných podobných organizacích. Svou práci v Bance tak mohou považovat za dočasnou, a proto necítí loajalitu k bance a mohou banku v blízké budoucnosti opustit.

Také z pohledu organizačního prostředí banky je zajímavá otázka informovanosti zaměstnanců o morálních pobídkách. Podle výsledků průzkumu se ukazuje, že 68 % zaměstnanců o morálním odměňování ve své organizaci nic neví. I když oficiálně, podle nařízení o vnitřním pracovní rozvrh za výkon v dobré víře pracovní povinnosti, zvyšování produktivity práce, zlepšování kvality práce, dlouhodobá a bezvadná pracovní činnost a za další úspěchy v práci se uplatňují tyto druhy mravních odměn:

prohlášení o vděčnosti;

vydání vyznamenání;

- odměňování hodnotným dárkem;

udělení vyznamenání atd.

Pobídky jsou vyhlašovány v příkazu pro pobočku a pro Banku. Jsou upozorněni na zaměstnance a zapsány do jeho sešitu.

S přihlédnutím k poměrně široké škále vzorků (průzkumu se zúčastnilo více než 50 % všech zaměstnanců banky) docházíme tedy k závěru, že tito zaměstnanci nebyli podrobeni žádné z výše uvedených metod morálního povzbuzování, a proto banka této oblasti zvyšování loajality a motivace personálu věnuje malou pozornost.

Na základě analýzy organizačního prostředí banky byly identifikovány následující problémy:

zaměstnanci jsou nespokojeni se systémem odměňování v bance, nervózní stres a jejich právní jistota,

většina zaměstnanců není informována o vztahu mezi přínosem jejich práce a odměnou,

zaměstnanci prakticky nejsou informováni o systému morálního odměňování existujícího v bance.

Studie tedy odhalila poměrně nízkou úroveň loajality zaměstnanců k jejich organizaci:

50,7 % zaměstnanců je připraveno opustit banku, pokud jim bude nabídnuta vyšší mzda;

zaměstnanci nejsou loajální k bance, ale k týmu svých kolegů.

Mezi pozitivní aspekty analýzy výsledků studie patří skutečnost, že většina zaměstnanců oceňuje spolehlivost a stabilitu banky a tento faktor je dominantním motivem jejich pracovní činnost v této bance.

Shrneme-li tedy výsledky studie loajality a spokojenosti zaměstnanců, identifikovali jsme následující překážky pro vytváření a udržení požadované úrovně loajality:

nedostatek jasných, spravedlivých a konkurenceschopných mezd;

nespokojenost zaměstnanců s mnoha aspekty jejich pracovního života (právní ochrana, nervový stres, úroveň sociální ochrany, kariérní vyhlídky, organizace pracoviště atd.);

nedostatek jasného systému materiálních pobídek pro zaměstnance;

banka nenaplňuje očekávání nově přijatých zaměstnanců.

V důsledku toho vidíme nedostatek náležité pozornosti k problémům a potřebám zaměstnanců a potřebu naléhavých (vzhledem k pozitivní dynamice fluktuace zaměstnanců) a komplexních opatření ke zvýšení úrovně loajality zaměstnanců banky a vybudování efektivní mechanismus pro budování loajality.

Příklad dotazníku – Úroveň loajality

Dotazník "Úroveň loajality"

1 - Absolutně nesouhlasím

2 – Mírně nesouhlasím

3 - V něčem nesouhlasíte

4 - Těžko odpovědět

5 - Do určité míry souhlasím

6 - Obecně souhlas

7 - Naprostý souhlas

	Jsem ochoten vynaložit úsilí i nad běžná očekávání, aby moje společnost uspěla
	Vždy říkám svým přátelům, že pracuji pro skvělou společnost
	Nemám k této společnosti žádnou loajalitu
	Přijmu téměř jakoukoli schůzku, pokud zůstanu u této společnosti
	Věřím, že mé osobní hodnoty a hodnoty mé společnosti jsou si velmi blízké
	Hrdě prohlašuji ostatním, že jsem součástí této organizace
	Se stejným úspěchem bych pracoval v jakékoli jiné společnosti, kdyby bylo možné dělat podobnou práci.
	Moje organizace mě opravdu inspiruje, abych dělal to nejlepší.
	K tomu, abych opustil zaměstnání v této organizaci, jsou vyžadovány velmi malé změny v mých osobních poměrech.
	Jsem velmi rád, že jsem si při hledání práce a zvažování dalších nabídek vybral tuto organizaci
	Nemá smysl se v této organizaci dlouho zdržovat.
	Při mnoha příležitostech nesouhlasím s hlavní politikou organizace vůči jejím pracovníkům.
	Opravdu mi záleží na osudu společnosti
	Pro mě je to nejlepší organizace, kde jsem mohl pracovat.
	Rozhodnutí začít pracovat pro tuto organizaci byla určitě chyba z mé strany.

Interpretace výsledků

Chcete-li získat konečný součet, sečtěte čísla zapsaná subjektem ve sloupci odpovědí. Upozorňujeme, že některé otázky mají poznámku "X". Mimochodem, nemusí se tisknout na dotazník - to je poznámka pro vás. Jde o to, že odpovědi na tyto otázky je třeba obrátit. Pokud tedy někdo dal 1, musíte tuto odpověď změnit na 7; 2 se změní na 6; 3 - o 5; odpověď 4 se nemění. Po provedení této jednoduché operace vypočítejte celkovou částku. To je ukazatel oddanosti organizaci (tabulka 1).

Průměrná hodnota testu je 70.

K tomuto dotazníku je však třeba učinit jednu poznámku. Není příliš spolehlivý. Pokud jej zaměstnanec vyplní k pozdějšímu přečtení manažerovi a snaží se nepřijít o práci, jeho odpovědi mohou být neupřímné. To je celkem pochopitelné – „papír snese všechno“. Proč se dostat do problémů? A manažer je potěšen, když jsou kolem něj tak oddaní a loajální zaměstnanci.

Tabulka 2. Interpretace výsledků

№	naverbován body	Množství Výsledek tento časový úsek	Výklad
			Označit vás za loajální, alespoň do určité míry, znamená klamat. Jak sami víte, není tomu tak. O tom, co je to oddanost a loajalita k firmě, možná víte z knih. Koncept loajality pro vás neexistuje!
			Jste loajální, zvláště když pro to existují dobré důvody. Už ne
			Obecně platí, že jste loajální zaměstnanec a můžete jít ostatním příkladem
			Jste loajální ke své společnosti, jste spokojeni téměř se vším, jste připraveni obětovat své vlastní zájmy pro úspěch společnosti
			Jste úžasně loajální a obětavý zaměstnanec
			Jste přehnaně loajální! Mluvíš sám se sebou. Nebo myslet příliš dobře. Nevěřili jsme ti