Metody manažerského rozhodování. Metodika manažerského rozhodování

Metody manažerského rozhodování jsou konkrétní způsoby, jak lze problém vyřešit. Je jich poměrně dost, např.
rozklad— prezentace složitého problému jako souboru jednoduchých otázek;
diagnostika- hledat v problému nejdůležitější detaily, které se řeší především. Tato metoda se používá, když jsou zdroje omezené.
Je třeba rozlišovat mezi metodami manažerského rozhodování na základě matematického modelování a metodami založenými na psychologických metodách práce ve skupinách.
Expertní metody dělat manažerská rozhodnutí. Znalec je osoba, která je osobou s rozhodovací pravomocí nebo analytickým týmem provádějícím zkoumání považována za odborníka na dostatečně vysoké úrovni v nějaké záležitosti. K provedení zkoušky jsou přizváni odborníci.
Odbornost- provedení měření některých charakteristik skupinou kompetentních specialistů za účelem přípravy rozhodnutí. Odbornost snižuje riziko chybného rozhodnutí. Typické problémy vyžadující odbornost: stanovení cílů před objektem řízení (hledání nových trhů, změna struktury řízení); prognózování; vývoj scénářů; vytváření alternativních řešení; kolektivní rozhodování atd.
Delphi metoda- svůj název dostal podle názvu řeckého města Delfy, jehož kněží prosluli schopností předpovídat budoucnost (delfská orákula). Metodu charakterizují tři hlavní rysy: anonymita, regulovaná zpětná vazba, skupinová odezva. Anonymity se dosahuje pomocí speciálních dotazníků nebo jiných metod individuálního šetření.
Neodborné metody dělat manažerská rozhodnutí. Laická metoda- metoda, při které problematiku řeší osoby, které se tímto problémem nikdy nezabývaly, ale jsou specialisty v příbuzných oborech.
Lineární programování- metoda, ve které se řeší optimalizační problémy, ve kterých jsou cílovou funkcí a funkčními omezeními lineární funkce s ohledem na proměnné, které nabývají libovolné hodnoty z určité množiny hodnot. Jedním příkladem problému lineárního programování je problém dopravy. Simulace je způsob formování rozhodnutí, při kterém rozhodovatel dospěje k rozumnému kompromisu v hodnotách různých kritérií. V tomto případě počítač podle daného programu simuluje a reprodukuje průběh studovaného procesu s několika možnými možnostmi řízení; získané výsledky jsou analyzovány a vyhodnocovány.
Metoda teorie pravděpodobnosti- neodborná metoda.
Metoda teorie her- metoda, při které se problémy řeší za podmínek úplné nejistoty. To znamená přítomnost takových podmínek, za kterých je proces provádění operace nejistý, nebo nepřítel kontruje vědomě, nebo neexistují jasné a přesné cíle a cíle operace. Důsledkem této nejistoty je, že úspěch operace nezávisí pouze na rozhodnutích lidí, kteří je provádějí, ale také na rozhodnutích nebo činech jiných lidí. Nejčastěji pomocí této metody musíte vyřešit konfliktní situace.
analogická metoda- hledat možná řešení problémů na základě výpůjček z jiných objektů řízení.
Metody manažerského rozhodování založené na kreativním myšlení. Psychologické metody:"Útoky na mozek"; "Rozklad na části"; "Nucené vztahy"; "Morfologická analýza"; "Postranní myšlení a RO"; "Dotazníky"; "Skupinový génius"

Nabízíme

Úroveň rozhodnutí

Určují rozdíly v typech řešení a rozdíly v obtížnosti řešených problémů rozhodovací úroveň.
První úroveň - rutina. Tato úroveň nevyžaduje tvořivost, protože všechny akce a postupy jsou předem určeny.
Druhá úroveň je selektivní. Tato úroveň již vyžaduje iniciativu a svobodu jednání, ale pouze v určitých mezích. Manažer je postaven před celou řadu možných řešení a jeho úkolem je zhodnotit opodstatněnost takových řešení a vybrat si z řady osvědčených alternativních postupů ty, které danému problému nejlépe vyhovují. Úspěch a efektivita závisí na manažerově schopnosti zvolit si způsob jednání. Klíčové dovednosti této úrovně jsou: stanovení cílů, plánování, korelace analýzy a rozvoje, analýza informací.
Třetí úroveň - adaptivní. Manažer musí přijít s řešením, které může být zcela nové. Před vůdcem - soubor osvědčených funkcí a několik nových nápadů. Pouze osobní iniciativa a schopnost prorazit do neznáma může rozhodnout o úspěchu manažera.
Čtvrtá úroveň - inovační. Na této úrovni se řeší nejsložitější problémy. Ze strany manažera rozhodně nový přístup. Může se jednat o hledání řešení problému, který byl dříve nedostatečně pochopen nebo pro který jsou zapotřebí nové nápady a metody. Vedoucí musí být schopen nacházet způsoby, jak porozumět zcela neočekávaným a nepředvídatelným problémům, rozvíjet schopnost a schopnost myslet novým způsobem. Nejmodernější a nejobtížnější problémy mohou pro své řešení vyžadovat vytvoření nového vědního nebo technického oboru. Klíčové dovednosti na inovační úrovni jsou: kreativní řízení, strategické plánování, vývoj systému.

Řízení rizik

Řízení rizik- oblast řízení spojená se specifickými činnostmi manažerů v podmínkách nejistoty, obtížný výběr možností pro manažerské akce. Řízení rizik je spojeno téměř se všemi oblastmi řízení.
Hlavní úkoly řízení rizik jsou:

1. vymezení oblasti rizika;
2. posouzení rizik;
3. vývoj a přijímání opatření, která předcházejí riziku.

Hlavní cíle řízení rizik:

1. maximální zisk;
2. optimální pravděpodobnost výsledku a jeho variabilita;
3. optimální kombinace zisku a rizika.

Existují následující typy rizik:

1. materiál - nepředvídané dodatečné náklady nebo přímé ztráty na zařízení, majetku, výrobcích;
2. práce - ztráta pracovní doby v důsledku nepředvídaných okolností;
3. finanční - peněžité škody spojené s nepředvídanými platbami, placením pokut, placením daní apod.;
4. ztráta času - když je proces pomalejší, než bylo plánováno;
5. podnikatelský - pokles plánovaných objemů výroby a tržeb v důsledku poklesu produktivity práce, ztráty pracovní doby atp.

Jedním z nejdůležitějších rizik je finanční. Zahrnuje několik typů rizik: politické riziko(nepříznivý vývoj v důsledku nepředvídaných politických faktorů – např. zmrazení majetku a příjmů), regulační riziko(změna principů účetnictví nebo zdanění) a ekonomické riziko(například změna dlouhodobých smluv se zahraničními dodavateli).
Hlavní odpovědnost manažera v podmínkách nejistoty - vyhnout se riziku(kdo neriskuje, nemá vysoký zisk), a s jeho předvídáním snížit možné negativní důsledky na minimum, nebo je dokonce úplně odstranit.
Charakteristickým rysem pojistného trhu je nepředvídatelnost možného výsledku, tzn. svou rizikovou povahou.
Využití řízení rizik v pojištění zahrnuje tři hlavní pozice:

1. Identifikace důsledků činnosti ekonomických subjektů v rizikové situaci.
2. Schopnost reagovat na potenciál negativní důsledky tuto činnost.
3. Vývoj a realizace opatření, kterými lze neutralizovat nebo kompenzovat pravděpodobné negativní výsledky přijatých opatření.

• přípravná fáze řízení rizik, která zahrnuje srovnání rizikových charakteristik a pravděpodobností získaných jako výsledek analýzy a posouzení rizik;
• volba konkrétních opatření, která přispívají k eliminaci nebo minimalizaci možných negativních důsledků rizika.

Jednou z možností, která vám umožní včas reagovat na negativní důsledky činností v rizikové situaci, je speciálně vyvinutá situační plán, který obsahuje návod, co by měl člověk provádějící riziková rozhodnutí v dané situaci dělat a jaké důsledky je třeba očekávat. Pohotovostní plány jsou tedy prostředkem ke snížení nejistoty a mají pozitivní dopad na činnost subjektů v tržních podmínkách.
Při zavádění řízení rizik je třeba věnovat zvláštní pozornost po právní stránceřízení, včetně různých druhů právních a podzákonných předpisů (normativních dokumentů).
Efektivita řízení rizik do značné míry závisí na míře zapojení manažera do procesu řízení: čím menší je míra zapojení člověka do dění a čím méně ví o důsledcích svých rozhodnutí, tím více je nakloněn rozhodovat s rizikem negativní výsledek.
Na nestejné hodnocení skutečného rizika lidmi poukazuje mnoho studií: pravděpodobnost stejných událostí někteří lidé přeceňují, jiní naopak podceňují.
Systém řízení rizik obsahuje tyto hlavní prvky:

1. Identifikace nesrovnalostí v rizikových alternativách.
2. Vypracování plánů, které vám umožní jednat optimálně v rizikových situacích.
3. Vypracování konkrétních doporučení zaměřených na eliminaci nebo minimalizaci možných negativních důsledků.
4. Příprava na přijetí podzákonných norem a nařízení.
5. Účetnictví a analýza psychologického vnímání rizikových rozhodnutí a programů.

Manažerská praxe vyvinula následující čtyři způsoby řízení rizik: zrušení, prevence a kontrola ztrát, pojištění, převzetí.
zrušení je ve snaze eliminovat riziko. Pro turistu to znamená, že se nemá kouřit, létat letadlem, tzn. žít podle zásady "moudré střevle" - nevyčnívat z norka. Pro firmu, as a další sdružení to znamená: nebrat si úvěr, nestavat stánky, nehrát na burze atd. Hlavní nevýhodou této metody je, že zrušením rizika se zpravidla také ruší část smyslu lidského života a pro společnost, as a další podnikatelské subjekty - možný příjem, zisk.
Prevence a kontrola ztrát prostředky k ochraně sebe, firmy, as před nehodami: provádět protipožární opatření, sledovat svůj majetek při prohlídkách, důsledně dodržovat navrženou turistickou trasu atd.
Pojištění z hlediska trhu managementu znamená proces, do kterého jednotliví turisté nebo skupiny turistů investují určité finanční prostředky ( prémiové pojištění) pojišťovnám a v případě nepředvídaných ztrát (poškození jejich majetkových zájmů) obdrží náhradu uvedenou v pojistné smlouvě ve formě pojistného plnění.
Vstřebávání spočívá v uznání škody bez její náhrady prostřednictvím pojištění. Často se jedná o riziko, jehož pravděpodobnost je poměrně malá.
Proces řízení rizik lze rozdělit do 5 kroků.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Dobrá práce na web">

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Ministerstvo školství a vědy Ruské federace

KAZAN NÁRODNÍ VÝZKUM TECHNICKÁ UNIVERZITA je. A.N. TUPOLEVA-KAI

Pobočka "Vostok"

Katedra ekonomiky a managementu

KURZOVÁ PRÁCE

podle disciplíny:Řízení

Na téma:"Metody rozhodování manažerů"

Student: skupiny 21371

Ivanov E.V.

Kontroloval: doc. Svirina A.A.

Chistopol

Úvod

3.2 Ekonomické metody

Závěr

Úvod

„Metody manažerského rozhodování“ jsou jedním z kontroverzních a aktuálních témat teorie managementu.

V moderní literatuře lze nalézt několik přístupů ke studiu rozhodovacího procesu, ale lze o tom mluvit úplně a nejpřesněji v souladu s názory týmu autorů vedeného M. Kh. Meskon, který po shrnutí děl řady autorů a svých osobních zkušeností rozvinul svou teorii.

Vedení přišlo s lidmi. Tam, kde se alespoň dva lidé spojili ve snaze dosáhnout nějakého společného cíle, vyvstal úkol koordinovat jejich společné akce, jejichž řešení se musel ujmout jeden z nich. Za těchto podmínek se stal vedoucím, manažerem a tím druhým - jeho podřízeným, vykonavatelem

Ve všech fázích formování společnosti byl problém vládnutí poměrně akutní a mnoho lidí se jej snažilo vyřešit, ale jejich díla byla roztříštěná a netvořila zobecněnou teorii.

A to až v druhé polovině minulého století po vítězství Průmyslová revoluce na Západě se situace dramaticky změnila. Tržní vztahy ovládaly všechny sféry společnosti. Jako houby po dešti rostly velké firmy to vyžadovalo velké množství vyšších a středních manažerů schopných činit kompetentní racionální rozhodnutí, schopných pracovat s velkými masami lidí, kteří by byli svobodní ve svém jednání. Od manažerů byla proto vyžadována vysoká odbornost, kompetence a schopnost poměřovat svou činnost s platnými zákony. V důsledku toho se objevuje skupina lidí specializovaných na manažerské činnosti. Tito vůdci již nepotřebují držet své podřízené v poslušnosti autoritativní rukou. Hlavním úkolem je pečlivá organizace a každodenní řízení výroby s cílem zajistit co největší zisk pro majitele firmy. Tito lidé se stali známými jako manažeři.

Člověk může být nazýván manažerem pouze tehdy, když dělá organizační rozhodnutí nebo je realizuje prostřednictvím jiných lidí. Rozhodování je jedním z základní části jakoukoli manažerskou funkci. Potřeba rozhodování prostupuje vším, co manažer dělá, formuluje cíle a dosahuje jich. Pochopení podstaty rozhodování je proto důležité pro každého, kdo chce vyniknout v umění řízení.

Smyslem této práce je odhalit podstatu metod rozhodování manažerů, proces a postup jejich přijímání.

Cílem práce je popsat metody rozhodování manažerů, různé přístupy manažerů k manažerským rozhodnutím, analyzovat faktory ovlivňující proces rozhodování manažerů, představit podstatu analýzy jako základu pro rozhodování manažerů, odhalit relevanci problém v praxi na příkladu konkrétního podniku - JSC " Vyatka obchodní dům».

Předmětem práce jsou manažerská rozhodnutí v podniku, způsoby jejich přijímání.

Předmětem práce je akciová společnost "Vyatka Trading House".

dělat manažerské rozhodnutí

1. Metody manažerského rozhodování: teoretický aspekt

1.1 Podstata manažerských rozhodnutí

Je třeba mít na paměti, že téměř všechna každodenní rozhodnutí děláme bez systematického přemýšlení, jiná rozhodnutí, jako kam jít po maturitě bydlet nebo jaký životní styl by nás uspokojil, po uvažování trvajícím dny, měsíce, roky. Někdy kvůli bezvědomí psychologické faktory neúměrně se zaměřujeme na individuální řešení. Někteří lidé se například týdny trápí tím, že si koupí pár bot a jednají impulzivně, aby si koupili auto za 15 000 dolarů.

V managementu je však rozhodování systematičtějším procesem než v soukromém životě. Sazba je často mnohem vyšší. Soukromá volba jednotlivce ovlivňuje především život jeho vlastní a pár lidí s ním spojených. Manažer volí postup nejen pro sebe, ale i pro organizaci a pro ostatní zaměstnance. Lidé v nejvyšších patrech velké organizace někdy dělají rozhodnutí, která zahrnují miliony dolarů. Ještě důležitější je, že rozhodnutí vedení mohou ovlivnit osud mnoha lidí, přinejmenším každého, kdo s rozhodovatelem spolupracuje, a možná každého v organizaci. Jeden manažer může pokutovat zaměstnance za sebemenší přestupek, pokutovat ty, kteří se v práci zabývají společenskými aktivitami. Jiný manažer se může rozhodnout, že přílišná přísnost v těchto otázkách může způsobit morální problémy, které mají za následek zvýšenou absenci, fluktuaci zaměstnanců a možná horší služby zákazníkům, snížení produktivity a kvality produktů. Manažer odmítne správní tresty a rozhodne se, že z přímého, ale pevného rozhovoru se zaměstnancem bude více užitku. Postupem času se však opakovaly případy pozdního příchodu do práce a snížení aktivity kvůli násilí sociální aktivity může donutit vedoucího, aby přesto rozhodl o propuštění zaměstnance. Pokud je organizace velká a vlivná, mohou rozhodnutí jejích nejvyšších představitelů rozhodujícím způsobem změnit místní prostředí. Některá manažerská rozhodnutí doslova mění běh dějin. Do této kategorie spadají velká vládní rozhodnutí, jako je použití atomové bomby prezidentem Trumanem.

Odpovědnost za přijímání důležitých organizačních rozhodnutí je velkou morální zátěží, která se projevuje zejména na nejvyšších úrovních managementu. Vůdci jakéhokoli postavení se však zabývají majetkem patřícím jiným lidem a ovlivňují jejich životy. Pokud se manažer rozhodne propustit podřízeného, ​​může tento velmi trpět. Pokud není špatný zaměstnanec zastaven, může organizace trpět, což negativně ovlivní její vlastníky a všechny zaměstnance. Vůdce proto zpravidla nemůže dělat neuvážená rozhodnutí. Než pochopíme, jak může lídr jednat racionálněji a systematičtěji, je nutné se blíže seznámit s univerzálností rozhodování, jeho organickým propojením s procesem řízení a některými charakteristikami organizačních rozhodnutí.

1.2 Metodika a metody rozhodování

Efektivita řízení závisí na komplexní aplikaci mnoha faktorů a v neposlední řadě na postupu rozhodování a jejich praktickém provádění. Ale aby bylo manažerské rozhodnutí efektivní a efektivní, musí být dodrženy určité metodologické základy.

Aby se mohl manažer rozhodnout, musí se každý manažer dobře orientovat nejen v pojmovém aparátu, ale také dovedně uvést do praxe:

· metodika rozhodování managementu;

· metody rozvoje manažerských rozhodnutí;

organizace vývoje manažerských rozhodnutí;

Hodnocení kvality rozhodnutí managementu.

Zkusme se stručně zamyslet nad nástroji a pojmovým aparátem manažera.

Metodika manažerského rozhodování je logická organizace činností pro rozvoj manažerského rozhodnutí, včetně formulace cíle managementu, volby metod pro vývoj řešení, kritérií pro hodnocení možností, sestavování logických schémat pro provádění operací.

Metody pro rozvoj manažerských rozhodnutí zahrnují metody a techniky pro provádění operací nezbytných pro rozvoj manažerských rozhodnutí. Patří mezi ně způsoby analýzy, zpracování informací, výběr možností akce atd.

Organizace vývoje rozhodnutí managementu zahrnuje zefektivnění činnosti jednotlivých jednotek a jednotlivých pracovníků v procesu vývoje řešení. Organizace se provádí pomocí předpisů, norem, organizačních požadavků, pokynů, odpovědnosti.

Technologie pro vypracování rozhodnutí managementu je variantou posloupnosti operací pro vývoj řešení, vybraných podle kritérií racionality jejich implementace, použití speciálního vybavení, kvalifikace personálu, konkrétní podmínky práce.

Kvalita rozhodnutí managementu je soubor vlastností, které má rozhodnutí managementu a které v té či oné míře splňují potřeby úspěšného řešení problému. Například včasnost, zacílení, konkrétnost.

Předmětem manažerského rozhodování je mnohostranná činnost podniku bez ohledu na formu jeho vlastnictví. Rozhodování podléhají zejména tyto činnosti:

· technický rozvoj;

Organizace hlavní a vedlejší výroby;

· marketingové aktivity;

ekonomický a finanční rozvoj;

organizace mzdy a ocenění;

· sociální rozvoj;

řízení;

účetní činnosti;

· personální obsazení;

Další aktivity.

Rozhodnutí je výsledkem výběru z různých možností, alternativ a je vodítkem k akci na základě vypracovaného projektu nebo pracovního plánu.

Správnost a účinnost přijatého rozhodnutí je do značné míry dána kvalitou ekonomických, organizačních, sociálních a dalších typů informací. Obvykle lze všechny typy informací, které se používají při rozhodování, rozdělit na:

pro příchozí a odchozí;

zpracované a nezpracované;

· textové a grafické;

· konstantní a proměnné;

normativní, analytický, statistický;

· primární a sekundární;

direktivní, distributivní, reportovací.

Hodnota získaných informací závisí na přesnosti úkolu, neboť správně nastavený úkol předurčuje potřebu konkrétních informací pro rozhodování.

Rozhodování je vlastní každému druhu činnosti a může na něm záviset efektivita práce jednoho člověka, skupiny lidí nebo celých lidí určitého státu. Z ekonomického a manažerského hlediska je třeba rozhodování považovat za faktor zvyšování efektivity výroby. Efektivita výroby samozřejmě v každém případě závisí na kvalitě rozhodnutí manažera.

Všechna rozhodnutí učiněná v jakékoli oblasti činnosti lze podmíněně klasifikovat a rozdělit na rozhodnutí: podle strategie podniku; dorazil; odbyt; problémy, které ovlivňují tvorbu zisku.

Plnění jejich funkční odpovědnosti, každý manažer volí nejoptimálnější řešení, která přispívají k realizaci úkolu.

Rozhodování je zpravidla spojeno s volbou postupu, a pokud je rozhodnutí učiněno snadno, bez speciálního studia alternativ, je obtížné učinit dobré rozhodnutí. Dobré rozhodnutí představuje pro manažera velkou sociální zátěž a závisí na psychické připravenosti manažera, jeho zkušenostech a osobních kvalitách.

Rozhodování předchází několik kroků:

vznik problémů, které je třeba řešit;

výběr kritérií, podle kterých se bude rozhodovat;

vývoj a formulace alternativ;

výběr optimální alternativy z jejich sestav;

Schválení (přijetí) rozhodnutí;

organizace práce na implementaci řešení - zpětná vazba

Kritéria pro hodnocení schopností organizační struktury managementu:

1. Stanovení míry schopnosti aplikované organizační struktury řízení zajistit příjem návratnosti.

2. Míra schopnosti stávající struktury řízení vytvářet podmínky pro zvyšování míry návratnosti činností vědeckotechnického pokroku.

3. Míra schopnosti rychle reagovat na změny poptávky a podle toho jednat.

4. Míra schopnosti organizační struktury řízení zajistit růst produktivity práce díky podrobné specializaci společenské práce a výroby.

5. Míra účinnosti systému řízení výroby při dané organizační struktuře řízení.

Objektem pro vznik problémů mohou být konečné ukazatele podniku (organizace). Zejména v důsledku činnosti podniku se začaly prudce zhoršovat ukazatele konečných výsledků práce (zvýšení výrobních nákladů, snížení růstu produktivity práce a její kvality, zisku a ziskovosti) ; stejně jako konfliktní situace, vysoká fluktuace zaměstnanců.

Ve vztahu k managementu lze všechna řešení klasifikovat jako:

· organizační;

naprogramovaný;

nenaprogramovaný;

Racionální;

· iracionální;

pravděpodobnostní;

· intuitivní;

Na základě kompromisu

alternativní.

Z celé klasifikace se pokusíme zvážit pouze některá řešení. Je známo, že rozhodování je vždy spojeno s určitou morální odpovědností v závislosti na úrovni, na které se rozhoduje. Čím vyšší úroveň řízení, tím vyšší morální odpovědnost za rozhodnutí.

Manažerské rozhodnutí stanoví přechod od toho, co je k dispozici, k tomu, co je třeba udělat v určitém období. V procesu přípravy řešení se identifikují problémy, vyjasní se cíle, provede se variantní zpracování řešení, dokončí se výběr nejlepší varianty a dokončí se její schválení.

Rozhodnutí managementu mohou být: individuální, kolegiální, kolektivní, strategická (perspektivní), taktická (okamžitá), operativní.

Organizační rozhodnutí jsou přijímána na všech úrovních řízení a jsou jednou z funkcí manažera, směřují k dosažení cíle nebo úkolu. Mohou být naprogramované nebo nenaprogramované.

Naprogramované rozhodnutí je výsledkem realizace určitého sledu kroků nebo akcí a je učiněno na základě omezeného počtu alternativ.

Najít správnými způsoby K vyřešení problému by se manažer neměl snažit o jeho okamžité vyřešení, což je prakticky nemožné, ale měl by přijmout vhodná opatření ke studiu příčin problému na základě dostupných interních a externích informací.

2. Proces rozhodování manažerů

2.1 Přístupy k rozhodování

Při zvažování rozhodovacích procesů je třeba mít na paměti dva body. První je, že rozhodnutí se obvykle dělají poměrně snadno. Všechno, co člověk v tomto případě dělá, závisí na volbě postupu. Je těžké udělat dobré rozhodnutí. Druhým bodem je, že rozhodování je psychologický proces. Všichni ze zkušenosti víme, že lidské chování není vždy logické. Někdy nás pohání logika, někdy pocity. Proto není divu, že metody používané vedoucím k rozhodování se liší od spontánních až po vysoce logické. Racionální přístup k rozhodování je popsán níže, ale zde je důležité si uvědomit, že vůdce je ovlivněn takovými psychologickými faktory, jako jsou sociální postoje, nasbírané zkušenosti a osobní hodnoty. Dále se budu zabývat vlivem některých faktorů chování na proces rozhodování manažerů.

Ačkoli jakékoli konkrétní rozhodnutí zřídka patří do jedné skupiny, lze tvrdit, že proces rozhodování je intuitivní, úsudkový nebo racionální.

Čistě intuitivní rozhodnutí je volba učiněná pouze na základě pocitu, že je správná. Osoba s rozhodovací pravomocí vědomě nezvažuje pro a proti každé alternativy a ani nemusí situaci rozumět. Prostě člověk si vybere. Specialista na management Peter Schoederbeck poukazuje na to, že "Zatímco učení o množství informací o problému může být velkou pomocí pro rozhodování středních manažerů, zástupci nejvyšších úrovní státní správy se stále musí spoléhat na intuitivní úsudky. Počítače navíc umožňují managementu věnovat více pozornosti datům, ale nebrat osvědčené manažerské intuitivní know-how.“ Výraznou závislost manažerů na intuici potvrdil ve svých studiích i profesor Mintzberg.

Rozhodnutí založená na úsudcích. Taková rozhodnutí se někdy zdají intuitivní, protože jejich logika není zřejmá. Soudní rozhodnutí je volba založená na znalostech nebo zkušenostech. Člověk využívá znalosti toho, co se stalo v podobných situacích předtím, aby předpověděl výsledek alternativních voleb v současné situaci. Na základě zdravého rozumu volí alternativu, která v minulosti přinesla úspěch.

Racionální řešení problémů. Řešení problémů, stejně jako management, je proces, protože jde o nekonečný sled vzájemně propojených kroků. Vůdci nezáleží ani tak na rozhodnutí jako takovém, ale na všem, co s tím souvisí a vyplývá z něj. Řešení problému nevyžaduje jediné řešení, ale soubor voleb. Takže zatímco proces řešení problému lze považovat za pětistupňový proces (plus implementace a zpětná vazba), skutečný počet kroků je určen samotným problémem.

1. Diagnostika problému. Prvním krokem k vyřešení problému je definice nebo diagnostika, úplná a správná. Existují dva způsoby, jak se na problém dívat. Podle jednoho je za problém považována situace, kdy není dosaženo stanovených cílů. Jinými slovy, o problému víte, protože se nestalo to, co se mělo stát. Tímto způsobem mohou být vyrovnány odchylky od normy. Předák může například určit, že výkon jeho webu je pod normálem. Půjde o reaktivní řízení, jeho nutnost je zřejmá. Lídři však příliš často vidí jako problémy pouze situace, ve kterých se něco stát mělo, ale nestalo se. Potenciální příležitost může být také vnímána jako problém. Například aktivní hledání způsobů, jak zlepšit efektivitu jakékoli jednotky, i když věci jdou dobře, by bylo proaktivní řízení. V tomto případě si problém uvědomíte, když si uvědomíte – něco – co lze udělat buď pro zlepšení běhu věcí, nebo pro využití příležitosti, která se nabízí. Specialista na management Peter Drucker to zdůrazňuje poukazem na to, že řešení problému pouze obnovuje normu, výsledky „by měly být důsledkem využití příležitostí“.

2. Formulace omezení a rozhodovacích kritérií. Když manažer diagnostikuje problém, aby se mohl rozhodnout, musí si být vědom toho, co přesně se s tím dá dělat. Mnoho možných řešení problémů organizace nebude reálných, protože buď manažer, nebo organizace nemají dostatek zdrojů na realizaci přijatých rozhodnutí. Příčinou problému mohou být navíc síly mimo organizaci, jako jsou zákony, které vůdce nemá moc měnit. Omezení nápravných opatření omezují schopnost přijímat rozhodnutí. Před přistoupením k další fázi procesu musí manažer nestranně určit podstatu omezení a teprve poté identifikovat alternativy. Ještě horší je, když se zvolí nereálný postup. Přirozeně to stávající problém spíše prohloubí, než vyřeší.

Kromě identifikace omezení musí manažer definovat standardy, podle kterých se mají alternativní volby posuzovat. Tyto standardy se nazývají rozhodovací kritéria. Fungují jako doporučení pro hodnocení rozhodnutí.

3. Definice alternativ. Další fází je formulace souboru alternativních řešení problému. V ideálním případě je žádoucí identifikovat všechna možná opatření, která by mohla odstranit příčiny problému a umožnit tak organizaci dosáhnout jejích cílů. V praxi však má manažer málokdy dostatek znalostí nebo času na to, aby formuloval a vyhodnotil každou alternativu. Zvažování velkého počtu alternativ, i když jsou všechny realistické, navíc často vede ke zmatkům. Manažer proto zpravidla omezuje počet možností k vážnému zvážení pouze na několik alternativ, které se zdají být nejžádanější.

4. Hodnocení alternativ. Dalším krokem je vyhodnocení možných alternativ. Když jsou identifikovány, je nutné určité předběžné posouzení. Výzkum však ukázal, že jak kvantita, tak kvalita alternativních nápadů se zvyšuje, když je počáteční generování nápadů (identifikace alternativ) odděleno od hodnocení konečného nápadu.

To znamená, že až po sestavení seznamu všech nápadů by se mělo přistoupit k hodnocení každé alternativy. Při hodnocení rozhodnutí manažer zjišťuje výhody a nevýhody každého z nich a možné celkové důsledky. Je jasné, že jakákoliv alternativa je spojena s některými negativními aspekty. Proto téměř všechna důležitá manažerská rozhodnutí zahrnují kompromis.

Aby bylo možné porovnat rozhodnutí, je nutné mít standard, se kterým se budou měřit pravděpodobné výsledky každé možné alternativy. Takové standardy se nazývají rozhodovací kritéria. Pokud model nesplňuje jedno nebo více kritérií, která jste nastavili, nelze jej nadále považovat za reálnou alternativu.

Například při nákupu automobilu však mohou mít některá výběrová kritéria kvantitativní vyjádření (jeho cenu). A snadnost použití a vnější přitažlivost vyžadují sběr informací kvalitativní povahy. Vyhodnocovat a porovnávat data na údržba, měli byste se podívat na odpovídající hodnocení v publikacích konzumní společnosti. Chcete-li totéž udělat s ohledem na vnější atraktivitu, můžete si vytvořit vlastní hodnotící stupnici, zvýrazňující třídy velmi nebo středně atraktivní, s průměrnou a podprůměrnou atraktivitou a neatraktivními modely.

V této fázi mohou nastat potíže, protože není možné porovnávat věci, pokud nejsou stejného typu - je zbytečné přímo porovnávat jablka s pomeranči. Všechna rozhodnutí by měla být vyjádřena v určitých formách. Je žádoucí, aby to byla forma, ve které je cíl vyjádřen. V podnikání je zisk stálou potřebou a nejvyšší prioritou, takže rozhodnutí lze vyjádřit v penězích a jako odhad jejich dopadu na zisk. V nezisková organizace hlavním cílem je obvykle poskytovat nejlepší služby za nejnižší cenu. Pro srovnání důsledků rozhodnutí v podobných organizacích lze proto použít peněžní termíny.

5. Volba alternativy. Pokud byl problém správně identifikován a alternativní řešení byla pečlivě zvážena a vyhodnocena, je výběr, tedy rozhodování, relativně snadné. Manažer prostě zvolí alternativu s nejpříznivějšími celkovými důsledky. Pokud je však problém složitý a je třeba vzít v úvahu mnoho kompromisů, nebo pokud jsou informace a analýzy subjektivní, může se stát, že není k dispozici žádná alternativa. Nejlepší volba. V tomto případě hraje hlavní roli dobrý úsudek a zkušenost.

I když je pro manažera ideální dosáhnout optimálního řešení, manažer o takovém v praxi zpravidla ani nesní. Vůdce se přiklání spíše k řešení, které nazývá „uspokojující“ než „maximalizující“. Obvykle se optimální řešení nenajde z důvodu nedostatku času a neschopnosti zohlednit všechny dostupné informace a alternativy. Kvůli těmto omezením má vedoucí tendenci volit postup, který je zjevně přijatelný, ale ne nutně nejlepší možný.

Implementace. Jak zdůrazňuje Harrison: "Skutečná hodnota rozhodnutí se ukáže až poté, co jsou implementována." Volbou alternativy proces řešení problému nekončí. Pouhá volba postupu má pro organizaci malou hodnotu. Chcete-li vyřešit problém nebo využít dostupnou příležitost, musí být implementováno řešení. Úroveň účinnosti při provádění rozhodnutí se zvýší, pokud je uznáno těmi, kterých se týká. Rozpoznání řešení je vzácné, ale je automatické, i když je zjevně dobré.

Někdy může vůdce svěřit rozhodnutí těm, kteří je budou muset provést. Častěji je nucen přesvědčovat ostatní lidi v organizaci o správnosti svého pohledu a dokazuje, že jeho volba je dobrá jak pro organizaci, tak pro každého jednotlivě. Někteří lídři považují přesvědčování za ztrátu času, ale přístup „mám pravdu nebo ne, já jsem šéf“ obecně v dnešním vzdělaném světě nefunguje.

šance na efektivní implementace Rozhodnutí výrazně narůstají, když zúčastnění lidé přispěli k rozhodnutí a upřímně věří tomu, co dělají. Proto je dobrým způsobem, jak získat přijetí rozhodnutí, zapojit do procesu rozhodování další lidi. Je na vůdci, aby si vybral, kdo by měl rozhodnout. Existují však situace, kdy je vedoucí nucen učinit rozhodnutí bez konzultace s ostatními. Účast zaměstnanců na rozhodování, stejně jako jakýkoli jiný způsob řízení, nebude efektivní v každé situaci.

Navíc samotná silná podpora nezaručuje řádné provedení rozhodnutí. Plná realizace rozhodnutí vyžaduje aktivaci celého procesu řízení, zejména jeho organizační a motivační funkce.

Zpětná vazba. Další fází, která vstupuje do procesu manažerského rozhodování a začíná po nabytí účinnosti rozhodnutí, je navázání zpětné vazby. Podle Harrisona: "Sledovací a kontrolní systém je nutný, aby se zajistilo, že skutečné výsledky budou konzistentní s těmi, které manažer doufal, že obdrží. Zpětná vazba - tj. příjem dat o tom, co se stalo před a po implementaci řešení - umožňuje manažera upravovat, dokud organizacím nevznikla značná škoda Vyhodnocení rozhodnutí vedením se provádí především prostřednictvím kontrolní funkce.

2.2 Analýza a manažerské rozhodování

V tržní ekonomice je míra nejistoty v ekonomickém chování tržních subjektů poměrně vysoká. V tomto ohledu nabývají metody prospektivní analýzy velkého praktického významu, kdy je nutné činit manažerská rozhodnutí, vyhodnocovat možné situace a vybírat z několika alternativních možností.

Teoreticky existují čtyři typy situací, ve kterých je nutné analyzovat a činit manažerská rozhodnutí, a to i na úrovni podniku: za podmínek jistoty, rizika, nejistoty, konfliktu. Podívejme se na každý z těchto případů.

1. Analýza a přijímání manažerských rozhodnutí v podmínkách jistoty.

Toto je nejjednodušší případ: je znám počet možných situací (možností) a jejich výsledky. Musíte si vybrat jednu z možnosti. Míra složitosti výběrového řízení je v tomto případě dána pouze počtem alternativních možností. Zvažme dvě možné situace:

a) Jsou dvě možné možnosti: n=2.

V tomto případě musí analytik zvolit (nebo doporučit volbu) jednu ze dvou možných možností. Pořadí akcí je zde následující:

Kritéria, podle kterých se bude výběr provádět, jsou určena;

· metoda "přímého výpočtu" vypočítává hodnoty kritéria pro porovnávané možnosti;

Existují různé metody řešení tohoto problému. Zpravidla se dělí do dvou skupin:

1. Metody založené na diskontovaných odhadech;

2. Metody založené na účetních odhadech.

První skupina metod je založena na následující myšlence. Peněžní příjmy přicházející do podniku v různých časových okamžicích by se neměly sčítat přímo; lze sečíst pouze prvky sníženého průtoku. Označíme-li F1,F2 ,...,Fn - předpokládaný peněžní tok po letech, pak i-tý prvek daný tok peněz Pi se vypočítá podle vzorce:

Pi = Fi / (1+ r) i

kde r je diskontní faktor.

Účelem diskontního faktoru je časové uspořádání budoucích peněžních příjmů (výnosů) a jejich uvedení do aktuálního okamžiku. Ekonomický význam této reprezentace je následující: významnost predikované hodnoty peněžních příjmů v i letech (Fi) z pozice aktuálního okamžiku bude menší nebo rovna Pi . To také znamená, že pro investora částka Pi in tento momentčas a součet Fi po i letech jsou ve své hodnotě stejné. Pomocí tohoto vzorce je možné převést do srovnatelné formy odhad budoucího příjmu očekávaného v průběhu několika let. Diskontní faktor je v tomto případě číselně roven úrokové sazbě stanovené investorem, tzn. relativní výše výnosu, který investor chce nebo může získat z kapitálu, který investuje.

Posloupnost akcí analytika je tedy následující (výpočty se provádějí pro každou alternativu):

· vypočítá se výše požadované investice (odborné posouzení), IC;

· odhadovaný zisk (peněžní příjmy) podle let Fi;

· je nastavena hodnota diskontního faktoru r;

· jsou určeny prvky sníženého průtoku Pi;

Čistý současný efekt (NPV) se vypočítá pomocí vzorce:

· Hodnoty NPV jsou porovnány;

· Přednost se dává variantě, která má vyšší NPV (záporná hodnota NPV ukazuje na ekonomickou neúčelnost této možnosti).

Druhá skupina metod nadále používá prediktivní hodnoty F ve výpočtech. Jednou z nejjednodušších metod této skupiny je výpočet doby návratnosti investice. Pořadí akcí analytika je v tomto případě následující:

· je vypočtena hodnota požadovaných investic, IC ;

· Odhadovaný zisk (peněžní příjmy) podle let, Fi ;

Je zvolena varianta, kumulovaný zisk, na kterém se v menším počtu let vyplatí vložené investice.

b) Počet alternativ je větší než dvě n > 2

Procedurální stránka analýzy je vzhledem k množství možností mnohem složitější, technika „přímého počítání“ je v tomto případě prakticky nepoužitelná. Nejvhodnějším výpočetním aparátem jsou optimální metody programování (v tomto případě tento termín znamená „plánování“. Těchto metod je celá řada (lineární, nelineární, dynamické atd.), v praxi se však v ekonomické oblasti těší relativní oblibě pouze lineární programování. Jako příklad volby považujte zejména úlohu dopravy nejlepší možnost ze sady alternativ. Podstata problému je následující.

Existuje n bodů výroby některých výrobků (a1,a2,...,an) a k bodů jejich spotřeby (b1,b2,....,bk), kde ai je objem produkce i - j -té místo spotřeby, bj je objemová spotřeba j -tého místa spotřeby. Uvažujeme o nejjednodušším, tzv. „uzavřeném problému“, kdy se celkové objemy výroby a spotřeby rovnají. Nechť cij jsou náklady na přepravu jednotky produkce. Je nutné najít nejracionálnější schéma pro spojení dodavatelů se spotřebiteli, minimalizující celkové náklady na přepravu produktů. Je zřejmé, že počet alternativních možností zde může být velmi velký, což vylučuje použití metody „přímého počítání“. Musíme tedy vyřešit následující problém:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Tento problém lze řešit různými způsoby – metoda rozdělení potenciálů atd. Zpravidla se pro výpočty používá počítač.

Při provádění analýzy za podmínek jistoty lze úspěšně použít metody počítačové simulace, které zahrnují více počítačových výpočtů. V tomto případě je sestaven simulační model objektu nebo procesu (počítačového programu), obsahující b-té číslo faktory a proměnné, jejichž hodnoty se liší v různých kombinacích. Strojová simulace je tedy experiment, ale ne v reálných, ale v umělých podmínkách. Na základě výsledků tohoto experimentu je vybrána jedna nebo více možností, které jsou základní pro konečné rozhodnutí na základě dalších formálních a neformálních kritérií.

Analýza a přijímání manažerských rozhodnutí pod rizikem. Tato situace nastává v praxi nejčastěji. Zde používají pravděpodobnostní přístup, který zahrnuje předpovídání možných výsledků a přiřazování pravděpodobností k nim. Přitom používají:

a) známé, typické situace (jako např. - pravděpodobnost, že se erb objeví při hodu mincí je 0,5);

b) předchozí rozdělení pravděpodobnosti (např. pravděpodobnost vadného dílu je známa z výběrových šetření nebo statistik z předchozích období);

c) subjektivní hodnocení prováděná analytikem samostatně nebo za účasti skupiny odborníků.

Pořadí akcí analytika je v tomto případě následující:

· jsou predikovány možné výsledky Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

každému výsledku je přiřazena odpovídající pravděpodobnost pk, navíc E rk = 1

· je zvoleno kritérium (např. maximalizace matematického očekávání zisku);

Je vybrána možnost, která vyhovuje zvolenému kritériu.

Příklad: existují dva investiční objekty se stejnou předpokládanou výší požadovaných kapitálových investic. Hodnota plánovaného příjmu v každém případě není jistá a udává se ve formě rozdělení pravděpodobnosti:

Potom se matematický očekávaný příjem pro uvažované projekty bude rovnat:

Y (Ano) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5 000 = 4 000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Proto je výhodnější projekt B. Je však třeba poznamenat, že tento projekt je také relativně riskantnější, protože má větší odchylky ve srovnání s projektem A (rozsah variací projektu A - 2000, projekt B - 6000) .

Ve složitějších situacích se při analýze používá tzv. metoda konstrukce rozhodovacího stromu. Podívejme se na logiku této metody na příkladu.

Příklad: manažer potřebuje rozhodnout o vhodnosti nákupu stroje M1 nebo stroje M2. Stroj M2 je hospodárnější, což zajišťuje více příjmů na jednotku výkonu je však dražší a vyžaduje poměrně velké režijní náklady:

Rozhodovací proces může probíhat v několika fázích:

Fáze 1 . Definice cíle.

Jako kritérium je zvolena maximalizace matematického očekávání zisku.

Fáze 2. Určení souboru možných akcí ke zvážení a analýze (kontrolované osobou s rozhodovací pravomocí)

Manažer si může vybrat jednu ze dvou možností:

a1 = (nákup stroje M1)

a2 = (nákup stroje M2)

Fáze 3 . Hodnocení možných výsledků a jejich pravděpodobnosti (jsou náhodné).

Manažer vyhodnocuje možné varianty roční poptávky po produktech a jejich odpovídající pravděpodobnosti takto:

x1 = 1200 jednotek s pravděpodobností 0. čtyři

x2 = 2000 jednotek s pravděpodobností 0. 6

Fáze 4 . Odhad matematického očekávání možného příjmu:

E (Ano) = 9000 * 0. 4 + 25 000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27 000 * 0 . 6 = 19320

Varianta s nákupem stroje M2 je tedy ekonomicky výhodnější.

Analýza a přijímání manažerských rozhodnutí v podmínkách nejistoty. Tato situace byla vyvinuta teoreticky, ale formalizované analytické algoritmy se v praxi používají jen zřídka. Hlavním problémem je, že není možné odhadnout pravděpodobnost výsledků. Hlavní kritérium – maximalizace zisku – zde nefunguje, proto se používají jiná kritéria:

maximin (maximalizace minimálního zisku)

minimax (minimalizace maximálních ztrát)

Maximaky (maximalizace maximálního zisku) atd.

Analýza a manažerské rozhodování v konfliktu. Z praktického hlediska nejsložitější a málo rozvinutá analýza. Podobné situace jsou zvažovány v teorii her. Samozřejmě v praxi jsou tato i předchozí situace zcela běžné. V takových případech se je snaží redukovat na jednu z prvních dvou situací, nebo k rozhodnutí používají neformalizované metody.

Odhady získané jako výsledek aplikace formalizovaných metod jsou pouze základem pro konečné rozhodnutí; v tomto případě lze vzít v úvahu další kritéria, včetně kritérií neformální povahy.

3. Manažerská rozhodnutí v JSC "Vyatka Trading House"

3.1 Organizační a administrativní metody

Nejprve zvažte organizační a administrativní metody (ORM).

ORM se dělí na 2 typy: organizačně-stabilizační a metody administrativního ovlivňování.

První se dále dělí na 3 typy:

1. Metody organizační regulace. Patří mezi ně různé dokumenty upravující práci společnosti, v našem případě Vyatka Trading House as, tedy stanovují základní pravidla pro fungování systému: poměr mezi řízeným a řídícím subsystémem, určují postup fungování systému. systému samotného a jeho prvků, jejich podřízenosti, fixuje určité funkce. Například zakládací listina JSC. Předpisy o odděleních jim přidělují určité funkce a také zajišťují podřízení některých služeb jiným. Do této skupiny bych zařadil popis práce, které také upravují podřízenost, komunikaci a odpovědnost manažerů a běžných výkonných umělců.

2. Metody organizační regulace. Tyto metody tvoří základ výrobní procesy a řídící procesy. Způsoby organizačního přídělového systému jsou také rozděleny do menších skupin.

2.1. Nomenklaturní a klasifikační standardy. Ty v JSC "Vyatka Trading House" zahrnují referenční knihu nomenklatury a klasifikace používanou v účetnictví. Jeho hlavním účelem je přiřadit každému druhu suroviny součásti vlastního kódu, což usnadňuje jejich účtování. Dalším příkladem je nařízení o povinném sortimentu potravinářského zboží v síti prodejen Levnost. Jeho úkolem je stanovit povinný seznam potravinářských výrobků, které musí být neustále v prodeji.

2.2. Organizační a technické normy. Jako organizační a technické normy lze vyčlenit GOST používané v podniku, certifikáty o shodě kvality výrobků s požadovanou úrovní kvality.

2.3. Normy provozního kalendáře. Z provozně-kalendářních standardů se uplatňuje ustanovení o schématu toku dokladů, postupu při výdeji, příjmu a platbě zboží atd.

2.4. Organizační a strukturální normy: předpisy o organizační struktuře společnosti, OSUP, personální zajištění.

2.5. Administrativní a organizační. Správní a organizační řád obsahuje vnitřní řád pracovní rozvrh, pravidla pro poskytování dovolené, odchod do důchodu atp.

3. Metody metodického vyučování. Na metody metodického pokynu mohu odkázat ustanovení o účetní politice a účetnictví pro as, které určuje postup a seznam používaných účetních účtů, postup při stanovení objemu tržeb atd. To také zahrnuje průmyslové pokyny pro plánování, účetnictví a výpočet nákladů na produkty v obchodu, různé pokyny k postupu při placení daní, na bezhotovostní platby, na postup při provádění hotovostních transakcí v Ruské federaci atd.

Vedle metod organizačního a stabilizačního vlivu se uplatňují metody administrativního ovlivňování. Jedná se o operativní metody s krátkou časovou prodlevou. Fungují v dynamice vývoje systému. Hlavním úkolem těchto metod je uvést řídicí objekt do optimálního režimu provozu při odchylkách od požadovaného stavu.

Jako metody administrativního ovlivňování bych zařadil různé příkazy, např. na přijímání a propouštění v souvislosti se snižováním stavu v akciové společnosti (vyvolávají určité právní a právní důsledky); příkladem závazných dokumentů je příkaz k přestěhování obchodního oddělení na nové místo nebo příkaz k předložení zprávy o průběhu do 1. 1. 98; prohibičními účely v JSC jsou např. příkazy k seznamu dokumentů tvořících obchodní tajemství, k zákazu kouření na místech k tomu neurčených.

3.2 Ekonomické metody

Zvažte nyní ekonomické metody řízení. Toto je druhý hlavní typ metod řízení v naší klasifikaci. Pod ekonomickými metodami řízení rozumíme souhrn způsobů ovlivňování ekonomických (materiálních) zájmů předmětu řízení (zaměstnance). Tyto metody v JSC "Vyatka Trading House" mají následující funkce:

1. Materiální zájem působí jako motivační faktor.

2. Nepřímá povaha dopadu (působí prostřednictvím systému omezení a pobídek).

3. Vnášejí do systému prvek samoregulace.

5. Umožňuje předvídat potenciální odezvu kontrolního objektu na kontrolní akci kontrolního subjektu.

6. Je možné kvantitativně měřit výsledky dopadu této skupiny metod.

7. Strategický charakter.

Mechanismy implementace ekonomických metod mohou být různé. Jednou z účinných forem provádění této skupiny životních metod mohou být sebepodporující vztahy. Ale samonosná v JSC "Vyatka Trading House" se nepoužívá. Ze zbývajících metod lze rozlišit systém bonusů za výsledky práce a také platbu určitého procenta z množství prodaného zboží na stimulaci obchodníků.

3.3 Sociálně-psychologické metody

Sociálně-psychologické metody tvoří třetí a poslední hlavní skupinu metod v naší klasifikaci. Jsou chápány jako skupina metod zaměřených na kombinaci sociálních zájmů a psychologických charakteristik jedince (zaměstnance). Tyto metody tedy ovlivňují sociální procesy proudící dovnitř pracovní kolektivy a mezilidské vztahy a vazby.

V JSC "Vyatka Trading House" tyto metody nejsou tak jasně prezentovány. Ze sociálních způsobů řízení je jich nejvíce díky státním garancím (doba trvání práce, stanovení věku odchodu do důchodu). Na JSC jsou sociální metody prezentovány v následujících formách:

Socioekonomické (přídělový systém práce, požadavek na dodržování bezpečnostních předpisů, stanovení standardů produktivity, rozložení osob v závislosti na náročnosti práce, garance minimální mzdy, zvýšení produktivity zaváděním nové technologie);

Sociální (stravování pracovníků v restauraci "Khlynov" (samozřejmě za odpovídající ceny), regulace práce žen);

Sociálně-politické (rovnost všech, bez ohledu na stranickou příslušnost, politické preference);

Sociálně-personální (identifikace neformálních lídrů v týmech, identifikace schopných pracovníků, kteří mohou v budoucnu zastávat vedoucí pozice a organizace rozvoje jejich manažerských dovedností);

Sociodemografické (formování struktury týmů, poskytování rodičovské dovolené);

Sociokulturní (organizace rekreace lidí v domovech důchodců, ambulancích, sportovních areálech).

Psychologické metody používané v JSC "Vyatka Trading House" zahrnují projevy generálního ředitele k vedoucím pracovníkům, aby je dotlačil k dosažení určitých výsledků, povzbudil manažera k dobře vykonané práci (metody psychologické motivace).

Závod také využívá metod humanizace práce z psychologických metod (klimatizace, bezpečné počítačové monitory, pohodlí pracoviště). Při přijímání na některé pozice se prověřuje i psychická způsobilost (metody odborného výběru).

Závěr

Shrneme-li naši práci, můžeme vyvodit následující závěry:

Rozhodování managementu je velmi důležitým faktorem v činnosti každé moderní společnosti. Bez řádného manažerského rozhodování, efektivního řízení je ekonomická prosperita firmy jen stěží možná.

Existuje velké množství různých metod manažerského rozhodování. Ve vztahu k managementu lze všechna řešení klasifikovat jako:

· organizační;

naprogramovaný;

nenaprogramovaný;

Racionální;

· iracionální;

pravděpodobnostní;

Rozhodnutí za podmínek nejistoty;

· intuitivní;

Na základě kompromisu

alternativní.

Všechny tyto metody se tak či onak promítají do rozhodovacího procesu v akciová společnost"Obchodní dům Vyatka". JSC "Vyatka Trading House" má svou vlastní klasifikaci metod rozhodování. Mezi nejrozvinutější metody rozhodování v této firmě patří organizační a administrativní metody, ekonomické metody a sociálně-psychologické metody. Použití těchto metod umožnilo společnosti pracovat efektivně a dosahovat zisku.

Seznam použité literatury

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Základy managementu. Lvov: "Svіt", 1995.

2. Vesnin V.R. Základy managementu: Učebnice. - M.: Nakladatelství "Triada.Ltd", 1996.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: osoba, strategie, organizace, proces: 2. vyd.: Učebnice. - M.: Firma "Gardarika", 1996.

4. Gerchikova I.N. Řízení. Moskva, "Banky a čluny", UNITI Publishing Association, 1995.

5. Golubkov E.P. Jaké rozhodnutí učinit? Moskva "Ekonomika", 1990.

6. Grove S. Andrew Vysoce efektivní management. Moskva, 1996.

7. Kokhno P.A. atd. Management. M.: Finance a statistika, 1993.

8. Lebeděv O.T. Základy managementu. Petrohradské nakladatelství "MiM", 1997.

9. Ljubimová N.G. Management je cesta k úspěchu. Moskva, 1992.

10. Makarov S.F. Manažer v práci. Moskva, 1989.

11. Řízení organizace. / Edited by Z.P. Rumjancevová. Moskva, 1996.

12. Reylyan Ya.R. Analytický základ pro rozhodování manažerů. M.: 1991.

13. Romashchenko V.N. Rozhodování: situace a rady. Kyjev: Politizdat Ukrajiny, 1990.

14. Satskov N.Ya. Metody a techniky činnosti manažerů a obchodníků. Petrohrad, 1993.

15. Utkin E.A. Vedení společnosti. - M.: Akalis, 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Vývoj řešení pro správu. Moskva: "Intel-sintez", 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Strategické řízení: Tutorial. - M.: "Intel-Synthesis", 1997.

18. Tsygichko V.N. Vedoucí je o rozhodování. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. Základy managementu. Moskva, 1998.

20. Eddous M., Stensfield R. Metody rozhodování / Peru z angličtiny, ed. I.I. Eliseeva. - M.: Banky a burzy, 1994.

Hostováno na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Podstata manažerských rozhodnutí. Metodika, analýza a přístupy k jejich osvojení. Charakteristika společnosti JSC "Obchodní dům Vyatka". Hlavní metody rozhodování manažerů: organizační a administrativní, ekonomické a sociálně psychologické.

semestrální práce, přidáno 20.12.2012


Podstata manažerských rozhodnutí. Metodika a metody rozhodování. Proces rozhodování manažerů. Manažerská rozhodnutí v JSC "Obchodní dům Vyatka". Organizační, ekonomické, sociálně psychologické metody.

semestrální práce, přidáno 23.08.2003


Podstata, druhy a principy rozhodování manažerů, faktory ovlivňující proces jejich přijímání. Hlavní fáze racionálního rozhodování. Modely a metody rozhodování managementu, rysy jejich využití v domácím managementu.

semestrální práce, přidáno 25.03.2009


absolventské práce, přidáno 01.06.2016


Hlavní metody rozhodování manažerů. Kolektivní metody diskuse a rozhodování. Heuristické a kvantitativní metody rozhodování. Analýza jako nedílná součást rozhodovacího procesu. Metody analýzy manažerských rozhodnutí.

semestrální práce, přidáno 23.06.2010


Podstata manažerských rozhodnutí, jejich klasifikace a typologie. Rozhodovací proces, principy a fáze. Analýza procesu přijímání manažerských rozhodnutí v LLC " Spotřebiče Způsoby, jak zlepšit efektivitu rozhodování v činnosti podniku.

semestrální práce, přidáno 26.01.2015


Proces rozhodování manažerů. Principy a fáze procesu rozhodování manažerů. Role vůdce v tomto procesu. Faktory ovlivňující proces manažerského rozhodování. Sledování realizace rozhodnutí managementu.

abstrakt, přidáno 12.10.2003


Pojem a podstata manažerských rozhodnutí, hlavní požadavky na ně. Vlastnosti manažerských rozhodnutí, způsoby jejich přijímání. Charakteristika metod skupinových a individuální práce. Rozhodovací mechanismus v managementu: charakteristika klíčových fází.

test, přidáno 10.11.2014


Klasifikace manažerských rozhodnutí a podstata systematického přístupu. Srovnávací charakteristiky metod manažerského rozhodování. SWOT-analýza a posouzení systému rozhodování managementu v podniku, rezervy pro zlepšení jeho efektivity.

práce, přidáno 15.05.2012


Podstata a funkce manažerských rozhodnutí, jejich klasifikace a fáze vývoje. Metody manažerského rozhodování založené na matematickém modelování a kreativním myšlení. Vlastnosti "brainstormingu", jeho výhody a nevýhody.

Úvod

Z mnoha problémů moderního managementu jsou nejdůležitější vývoj, přijetí a implementace manažerského rozhodnutí, které je hlavním nástrojem pro řízení vlivu. Tento problém není čistě akademický. Má velmi vážnou aplikovanou hodnotu, která se nevyhnutelně zvyšuje se složitostí ekonomických situací a úkolů řízení, které je třeba řešit. Svědčí o tom i narůstající rozsah ztrát v důsledku i malých chyb v rozhodování.

Vedení přišlo s lidmi. Tam, kde se alespoň dva lidé spojili ve snaze dosáhnout nějakého společného cíle, vyvstal úkol koordinovat jejich společné akce, jejichž řešení se musel ujmout jeden z nich. Za těchto podmínek se stal vedoucím, manažerem a tím druhým - jeho podřízeným, vykonavatelem.

Ve všech fázích formování společnosti byl problém vládnutí poměrně akutní a mnoho lidí se jej snažilo vyřešit, ale jejich díla byla roztříštěná a netvořila zobecněnou teorii.

A teprve ve druhé polovině minulého století, po vítězství průmyslové revoluce na Západě, se situace dramaticky změnila. Tržní vztahy ovládaly všechny sféry společnosti. Velké firmy rostly jako houby po dešti a vyžadovaly velké množství vrcholových a středních manažerů schopných kompetentně racionálně se rozhodovat, kteří uměli pracovat s velkými masami lidí, kteří by byli svobodní ve svém jednání. Od manažerů byla proto vyžadována vysoká odbornost, kompetence a schopnost poměřovat svou činnost s platnými zákony. V důsledku toho se objevuje skupina lidí specializovaných na manažerské činnosti. Tito vůdci již nepotřebují držet své podřízené v poslušnosti autoritativní rukou. Hlavním úkolem je pečlivá organizace a každodenní řízení výroby s cílem zajistit co největší zisk pro majitele firmy. Tito lidé se stali známými jako manažeři.

Člověk může být nazýván manažerem pouze tehdy, když dělá organizační rozhodnutí nebo je realizuje prostřednictvím jiných lidí. Rozhodování je jednou ze součástí každé manažerské funkce. Potřeba rozhodování prostupuje vším, co manažer dělá, formuluje cíle a dosahuje jich. Pochopení podstaty rozhodování je proto důležité pro každého, kdo chce vyniknout v umění řízení.

Pro implementaci je nezbytné efektivní rozhodování manažerské funkce. Proto je proces rozhodování ústředním bodem teorie řízení. Management věda se snaží zlepšit výkonnost organizací tím, že zvýší schopnost managementu činit informovaná, objektivní rozhodnutí v situacích extrémní složitosti pomocí modelů a kvantitativních metod.

Smyslem této práce je odhalit podstatu metod rozhodování manažerů, proces a postup jejich přijímání.

Cílem práce je popis podstaty manažerského rozhodování (funkce a druhy), metody rozhodování manažera, mechanismus rozhodování manažera.

Předmětem práce jsou manažerská rozhodnutí a způsoby jejich přijímání.

Předmětem této práce je rozhodovací proces na příkladu společnosti TeleGraph LLC.

Zdrojem informací pro napsání příspěvku na téma „Metody manažerského rozhodování“ byla základní edukační literatura, teoretické práce vědců v uvažovaném oboru, referenční literatura, periodika, internetové zdroje a další relevantní zdroje informací.

1. Podstata manažerských rozhodnutí

1.1 Pojem, funkce a typy manažerských rozhodnutí

V procesu řízení socioekonomických systémů jsou přijímána opatření k ovlivnění kolektivů pracovníků. Tato opatření jsou výsledkem manažerských rozhodnutí vyvíjených v administrativním aparátu za aktivní účasti celého týmu pracovníků. Odůvodnění, přijímání a organizace provádění rozhodnutí jsou hlavní náplní procesu řízení.

Rozhodnutí vedení- jedná se o jednorázový akt vlivu subjektu řízení na objekt, kterým se stanoví program práce směřující ke stanovení a realizaci konkrétního cíle vyplývajícího z obecných úkolů, kterým čelí spravovaný objekt. Vychází z analýzy skutečného stavu a alternativ jeho řešení.

Proces řízení zahrnuje evidenci, sběr a zpracování informací, přípravu a výběr alternativ řešení, stanovení zajištění zdrojů a fází jejich implementace, kontrolu a analýzu jejich implementace. Tento proces je souborem soukromých cyklů přípravy, přijímání a implementace manažerských rozhodnutí.

Příprava, přijetí a realizace rozhodnutí jsou součástí procesu řízení, které odrážejí jeho hlavní obsah a vyznačují se jednorázovým působením, alternativním charakterem, účelností a přítomností akčního programu. Řešení je skutečné pouze tehdy, když je zajištěno zdroji a organizačně. Proto musí být každé rozhodnutí cílené. Toto ustanovení organicky propojuje proces přijímání a provádění rozhodnutí.

Funkce manažerských rozhodnutí :

- průvodce(přestože rozhodnutí jsou přijímána na základě dlouhodobé strategie rozvoje podniku, jsou specifikována v různých různé úkoly Ach);

- koordinace(odráží se v potřebě koordinovat postup exekutorů k realizaci rozhodnutí ve schválených termínech a v odpovídající kvalitě);

- motivující(realizováno systémem organizačních opatření (příkazy, usnesení), ekonomickými pobídkami (bonusy), sociálním hodnocením (kreativní seberealizace, sebepotvrzení jedince).

Klasifikace manažerských rozhodnutí je nezbytná pro stanovení obecných a specifických přístupů k jejich rozvoji, realizaci a hodnocení, což umožňuje zlepšit jejich kvalitu, efektivitu a kontinuitu. Manažerská rozhodnutí lze klasifikovat různými způsoby. Nejběžnější jsou následující principy klasifikace:

1) podle funkčního obsahu;

2) podle povahy úkolů, které mají být řešeny (rozsah);

3) podle hierarchie řízení;

4) podle povahy rozvojové organizace;

5) podle povahy cílů;

6) z důvodů výskytu;

7) podle počátečních vývojových metod;

8) organizační design.

Manažerská rozhodnutí lze klasifikovat podle funkční náplně, tzn. vůči obecné funkce ovládání, například:

1) plánovaná rozhodnutí;

2) organizační;

3) ovládání;

4) prediktivní.

Obvykle taková rozhodnutí ovlivňují v té či oné míře všechny řídící funkce, ale v každé z nich je možné vyčlenit hlavní jádro spojené s nějakou hlavní funkcí.

Další princip klasifikace souvisí s povahou řešených úloh:

1) ekonomické;

2) organizační;

3) technologické;

4) technické;

5) environmentální a další.

Manažerská rozhodnutí jsou nejčastěji spojena nikoli s jedním, ale s řadou úkolů, do určité míry majících komplexní charakter.

Podle úrovní hierarchie systémů řízení se rozlišují rozhodnutí řízení na úrovni celého systému; na úrovni subsystémů; na úrovni jednotlivých prvků systému. Obvykle se iniciují celosystémová řešení a poté se dostanou na elementární úroveň, ale možný je i opak.

V závislosti na organizaci vývoje řešení se rozlišují následující manažerská rozhodnutí:

1) výhradní vlastníci;

2) kolegiátní;

3) kolektivní.

Preference způsobu organizace vývoje manažerských rozhodnutí závisí na mnoha důvodech: kompetence manažera, úroveň dovedností týmu, povaha úkolů, zdroje atd.

Podle povahy cílů mohou být učiněná rozhodnutí reprezentována jako:

1) aktuální (provozní);

2) taktické;

3) strategické.

Na základě příčin výskytu se rozhodnutí managementu dělí na:

1) situační, související s povahou okolností, které nastanou;

2) příkazem (rozkazem) vyšších orgánů;

3) program související se zařazením tohoto řídicího objektu do určité struktury vztahů program-cíl, činností;

4) proaktivní, spojený s projevem iniciativy systému, například při výrobě zboží, služeb, zprostředkovatelské činnosti;

5) epizodické a periodické, vyplývající z periodicity reprodukčních procesů v systému (například sezónnost zemědělské výroby, splavování řek, geologické práce).

Důležitým klasifikačním přístupem jsou výchozí metody pro rozvoj manažerských rozhodnutí. Tyto zahrnují:

1) grafický, využívající graficko-analytické přístupy ( síťové modely a metody, pásové grafy, bloková schémata, dekompozice velkých systémů);

2) matematické metody, zahrnující formalizaci reprezentací, vztahů, proporcí, načasování, událostí, zdrojů;

3) heuristika spojená s širokým používáním expertních posouzení, vývoje scénářů, situačních modelů.

Podle organizačního uspořádání se manažerská rozhodnutí dělí na:

1) rigidní, jednoznačně určující další cestu jejich realizace;

2) orientace, určování směru vývoje systému;

3) flexibilní, měnící se v souladu s podmínkami fungování a rozvoje systému;

4) normativní, nastavující parametry procesů v systému.

Uvedené typy rozhodnutí jsou přijímány především v procesu operativního personálního řízení. Pro strategické a taktické řízení jakéhokoli subsystému systému řízení jsou přijímána racionální rozhodnutí na základě metod ekonomické analýzy, zdůvodňování a optimalizace.

Tato klasifikace pomáhá identifikovat typická řešení, která se vyznačují určitým souborem vlastností, a vyvinout typické procesy pro jejich zdůvodnění, přijetí a organizaci implementace. Taková typizace procesů umožňuje určit rozsah rozhodnutí vyvinutých v určitých odděleních řídícího aparátu a přijatých na různých hierarchických úrovních, složení informací používaných k tomuto účelu, typické způsoby zpracování informací, systém pro formalizaci rozhodnutí procesy pro jejich kontrolu a stimulaci realizace.

1.2 Teorie manažerského rozhodování

Pod podstata rozhodování jako proces je chápáno jako vnitřní relativně stabilní základ manažerského rozhodnutí, který určuje jeho smysl, roli a místo ve fungování a rozvoji organizace. Podstata rozhodování se obvykle projevuje prostřednictvím různých vnějších vztahů a jednání, které charakterizují jednu ze stran manažerského rozhodnutí. Na základě toho je možné určit předmět studia teorie rozhodování.

Podstata rozvoje rozhodování spočívá v činnosti rozhodovatele vykonávat zásadní funkci lídra v procesu řízení. Hlavním cílem manažerského rozhodnutí je zajistit koordinační (regulační) dopad na systém managementu, který implementuje řešení úkolů managementu personálem k dosažení cílů organizace.

Dosažení těchto cílů zahrnuje řešení problémů a úkolů, které tvoří obsah a posloupnost jednání osob s rozhodovací pravomocí při plnění jejich bezprostředních povinností. Hlavní úkoly jsou: vytvoření informační základny pro přijímání včasných rozhodnutí; definice omezení a rozhodovacích kritérií; organizace činností řídícího personálu. Rozhodování je kreativní, zodpovědný úkol managementu. Spočívá v tom, v souladu se současnou situací, stanovit plán následných akcí podřízených v určité oblasti řízení (výroba zboží nebo poskytování služeb), úkoly strukturálních jednotek v systému činnost, postup jejich vzájemného působení, poskytování a řízení. Rozhodnutí činí vedoucí (liniový manažer) a nese za ně osobní odpovědnost. Na přípravě dat pro rozhodování se podílí řídící pracovníci konkrétní organizace. Odpovědnost za skupinové rozhodnutí spočívá na těch, kteří je učinili, podle své pozice.

Pro včasné rozhodování je nutné mít systém řízení, který zajišťuje realizaci komplexních systémových činností osob s rozhodovací pravomocí, organizuje práci řídících pracovníků na vědeckém základě, využívá efektivní metody a automatizované systémyřízení. Řídící pracovníci podílející se na rozhodování jsou povinni obojí profesionální kvalitu stejně jako osobní. Kvalita přijatých rozhodnutí přitom do značné míry závisí na provázanosti týmu, jeho vlastní organizační kultuře, vztazích mezi manažery a výkonnými pracovníky a využití systémů na podporu rozhodování.

V těchto otázkách by se teorie rozhodování měla rozvíjet na vědeckém základě praktické rady založené na objektivních zákonech a výdobytcích příbuzných věd a teorií, především sociálních, psychologických a právních. Hlavní přitom není jen znát zákony, ale rozumně využívat mechanismus jejich projevu.

Tudíž, předmět studia teorie rozhodování - zákonitosti (vzorce) činnosti osob s rozhodovací pravomocí, její organizační formy, technologie a metody, zásady řízení a organizace práce, podstata a obsah rozhodování.

objekt teorie rozhodování je systematická činnost manažerů a řídících pracovníků v procesu vývoje, tvorby a realizace rozhodnutí.

V současnosti je vývoj teorie rozhodování výrazně ovlivněn metodologií, zejména metodologií myšlení, teorií řízení, kybernetikou, psychologií, sociologií a politologií. Pro další rozvoj této teorie jsou podstatné přírodní vědy – biologie, psychofyziologie. Kritická role patří k matematice a jejím metodám kvantitativní hodnocení možnosti při rozhodování, předvídání vývoje situací vyvinout co nejracionálnější řešení.

Předmět teorie rozhodování je zkoumán z různých úhlů pohledu, které tvoří samostatné, ale vzájemně související aspekty. Hlavní jsou metodické, organizační, ekonomické, technologické, sociálně psychologické a právní.

Metodologické aspekty rozhodování odráží jednotu a integritu vědeckých poznatků pro teorii rozhodování.

Organizační aspekty odrážejí stav a perspektivy rozvoje organizačních a funkční strukturařídící orgány, umístění a fungování osob s rozhodovací pravomocí (jako řídících orgánů) v systému řízení na různých hierarchických úrovních. Zahrnují také definici způsobů, jak zlepšit organizaci rozhodování a metody pro studium problémů, které v tomto případě vznikají.

Ekonomické aspekty ukázat vliv ekonomických faktorů na efektivitu stávajících a rozvíjejících se systémů rozhodování, vliv jejich ekonomické efektivity na ekonomickou přípravu řídících pracovníků, zlepšení organizačních forem a rozhodovací metody na novém technickém základě.

Technologické aspekty určit úroveň používaných a rozvinutých rozhodovacích technologií v managementu, perspektivy rozvoje automatizovaných systémů a systémů člověk-stroj pro jejich přijetí.

Sociálně-psychologické aspekty ilustrují různé aspekty činností lidí v rozhodovacím procesu. Patří mezi ně zlepšování struktury vnitrokolektivních vztahů, studium chování jedince v týmu a vztahu jeho členů v rozhodovacím procesu.

Právní aspekty odrážejí vztah mezi různými hierarchickými úrovněmi systému řízení a jednotlivými úředníky při přípravě rozhodování. Základem organizace musí být právní normy řídící činnosti.

Takto, teorie rozhodování- jedná se o souhrn poznatků o vývoji, přijímání a provádění manažerských rozhodnutí, vzorců a principů, organizačních forem, metod a technologií pro fungování systému rozhodování v organizaci.

Teorie rozhodování, jako každá vědecká teorie, vykonává kognitivní a prediktivní funkce.

kognitivní funkce se projevuje v odhalování podstaty rozhodovacích procesů, zákonitostí a principů, kterým se podřizuje, vzniku a vývoje teorie rozhodování v různých historických etapách, ve vysvětlování hlavních vlastností a vztahů předmětu studia, ve vysvětlování hlavních vlastností a vztahů studovaného předmětu. opodstatnění technologie a systému rozhodování.

prediktivní funkce spočívá ve stanovení trendů dalšího vývoje procesů a systémů rozhodování, organizačních forem a metod činnosti řídících pracovníků v procesu jejich osvojování.

Hlavní úkoly teorie rozhodování :

Studium a shrnutí zkušeností s rozhodováním za určitých podmínek, jakož i za podmínek nejistoty a rizika;

Identifikace a studium objektivních vzorců rozhodovacích procesů; formování na jejich základě principů organizace činnosti osob s rozhodovací pravomocí, organizačních forem a metod, technologií pro vývoj, přijímání a provádění rozhodnutí;

Vývoj metod pro studium problematiky rozvoje rozhodovacího systému, principů a metod hodnocení jejich efektivnosti, jakož i opatření ke zlepšení činnosti osob s rozhodovací pravomocí.

Problémy teorie rozhodování lze v zásadě řešit pouze tehdy, pokud metodologické základy nový koncept řízení života společnosti. jeden

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. Teorie a praxe manažerského rozhodování: Proc. příspěvek. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Mechanismus rozhodování managementu

Technologie řízení má následující součásti:

Obecné pokyny pro rozhodování.

Pravidla rozhodování.

Plány v rozhodování.

Dělat bilaterální rozhodnutí vedoucími na stejné úrovni na základě individuální interakce.

Cílové skupiny a jejich role v rozhodování (skupinová interakce na rovnocenných úrovních).

Maticový typ interakce.

První tři složky poskytují vertikální vztah mezi úrovněmi řízení, poslední tři poskytují horizontální spojení při koordinaci rozhodnutí.

Firma může v řízení využívat jak jednoduchý, tak i složitý mechanismus interakce, který závisí na složitosti přijatých rozhodnutí a možnostech jejich realizace.

Obecné řízení rozhodování předpokládá, že proces rozhodování je v rukou jednoho lineárního (generálního) manažera, který je zase podřízen vyššímu manažerovi. Zde se vytváří hierarchie v rozhodování na liniových pozicích. Každý vedoucí řeší své problémy se svým přímým nadřízeným, nikoli s vyššími manažery, přičemž svého přímého nadřízeného obchází. Tento mechanismus je typický pro americký management.

V amerických firmách jsou linioví manažeři osobně odpovědní za svou práci, získávají právo nakládat s materiálem a pracovní zdroje nutné k dosažení zamýšlených výsledků. Zde musí být práva a povinnosti stejné. Vedoucí funkčních oddělení poskytují pomoc liniovým manažerům jako expertům a jsou jim podřízeni, ale nemají práva a povinnosti, které má liniový manažer. Generální ředitel před rozhodnutím zpravidla přijímá návrhy a vyslechne názory nejen přímých podřízených, ale i jednotlivých zaměstnanců, kteří je zpravidla vyjadřují při uzavírání kolektivních smluv, v

které zájmy pracujících zastupují odbory.

Rozhodovací pravidla nebo předpisy jsou obvykle vytvářeny a zveřejňovány samotnými firmami. Formulují kroky nezbytné k realizaci rozhodnutí přijatých za určitých podmínek. Tato pravidla jsou zaměřena na provádění koordinace mezi různými jednotkami a dělí se na operační, strategické, organizační.

Provozní pravidla jsou obvykle formulována ve středním managementu formou různých pokynů.

strategická pravidla, popř obchodní politika, zahrnují takové druhy rozhodnutí, jako je určování druhu vyráběných výrobků a služeb, typu zákazníků, organizace distribuční sítě, způsobů stanovování cen, podmínek a záruk za prodej výrobků společnosti apod. Strategická pravidla jsou obvykle formulovány na nejvyšší úrovni managementu za účasti středního managementu a nemají časové omezení.

Organizační řád vychází z místní nebo státní legislativy. Týkají se takových otázek, jako je stanovení účelu a povahy činností firmy, jejích vztahů s vládními úřady, právní forma a stanovy společnosti. Tato pravidla stanovují vlastníky společnosti, jejich práva a povinnosti, dále výši dividend, výplaty vrcholových manažerů a výplat bonusů, oficiální mzdová schémata, investiční limity, v rámci kterých mohou manažeři nakládat s finančními prostředky společnosti.

Plány jsou prostředkem ke koordinaci činnosti různých útvarů při rozhodování managementu. Plány definují dostupné zdroje potřebné k dosažení zamýšlených cílů v konkrétním období. Plány pokrývají činnost výrobních oddělení, takže rozhodnutí managementu jsou přijímána v rámci jejich plánů. Výhoda plánů oproti pravidlům spočívá v tom, že jsou flexibilnější a snáze se přizpůsobují měnícím se podmínkám.

Přijímání bilaterálních rozhodnutí vedoucími na stejné úrovni na základě individuální interakce probíhá bez koordinace s jejich generálními vedoucími. Zde je realizován horizontální způsob koordinace rozhodování v rámci schválených pravidel a plánů.

Pro účely koordinace je zcela běžné vyčlenit zvláštní osoby na stejné úrovni struktura managementu výrobních odděleních. V některých firmách vykonává funkci koordinátora projektový manažer, který je odpovědný za realizaci konkrétního souboru prací a dostává pravomoc přijímat příslušná rozhodnutí. Poměrně často jsou ve výrobních odděleních manažeři odpovědní za vydání konkrétního produktu jmenováni jako koordinátoři rozhodování. Nejčastěji se jedná o vývoj nových produktů nebo vývoj a výrobu produktů, jejichž díly a komponenty jsou vyráběny v různých výrobních odděleních. V takových případech koordinátor vykonává funkce manažera odpovědného za uvolnění konečného produktu a má právo rozhodovat o technologii, organizaci výroby a marketingu.

Koordinátor-manažer má právo projednávat návrhy rozhodnutí s vedoucími jiných výrobních útvarů a funkčních jednotek, ale nemá administrativní pravomoc, kterou dostávají linioví manažeři.

Pracovní skupiny jednají na základě skupinové interakce a rozhodují o konkrétních otázkách společné aktivity k dosažení stanovených cílů. Cílové skupiny mohou být vytvořeny dočasně nebo trvale a zahrnují zástupce různých funkčních jednotek a specializovaných výrobních oddělení. V čele skupiny, někdy vytvořené ve formě výboru nebo komise, je jmenován vedoucí (předseda), který je zmocněn rozhodovat bez souhlasu nejvyššího vedení společnosti nebo generálního vůdce. Členové skupiny přitom nadále zůstávají podřízeni svému vedoucímu.

V maticových strukturách, na rozdíl od dvou předchozích horizontálních mechanismů, jsou projektovému manažerovi udělena lineární práva podobná těm, která mají vedoucí funkčních jednotek. Vzniká síťová struktura, která umožňuje rozhodování ve stále složitějších podmínkách týkajících se stále složitějších problémů. 2

_____________________

2 - Gerchikova I.N. Management: Učebnice. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M.: Banky a burzy, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Rozhodovací metody

Metody jsou konkrétní způsoby, jak lze problém vyřešit.

Efektivita řízení závisí na komplexní aplikaci mnoha faktorů a v neposlední řadě na postupu rozhodování a jejich praktickém provádění. Ale aby bylo manažerské rozhodnutí efektivní a efektivní, musí být dodrženy určité metodologické základy.

Aby se mohl manažer rozhodnout, musí se každý manažer dobře orientovat nejen v pojmovém aparátu, ale také dovedně uvést do praxe:

· metodika rozhodování managementu;

· metody rozvoje manažerských rozhodnutí;

organizace vývoje manažerských rozhodnutí;

Hodnocení kvality rozhodnutí managementu.

Zkusme se stručně zamyslet nad nástroji a pojmovým aparátem manažera.

Metodika manažerského rozhodování je logická organizace činností pro rozvoj manažerského rozhodnutí, včetně formulace cíle managementu, volby metod pro vývoj řešení, kritérií pro hodnocení možností, sestavování logických schémat pro provádění operací.

Počet možných metod je téměř tak velký jako počet problémů, pro které byly vyvinuty. Nejběžnější budou popsány níže.

2.1 Metody odborného posouzení

Metody znaleckých posudků jsou způsoby organizace práce se znalci a zpracování znaleckých posudků. Tyto názory jsou obvykle vyjádřeny částečně kvantitativní, částečně kvalitativní formou. Odborný průzkum se provádí za účelem přípravy informací pro rozhodování osoby s rozhodovací pravomocí (připomeňme, že osoba s rozhodovací pravomocí je osoba s rozhodovací pravomocí). K provedení práce na metodě znaleckých posudků vytvářejí pracovní skupina(zkráceně WG), která z pověření osoby s rozhodovací pravomocí organizuje činnost odborníků sdružených (formálně či v podstatě) v odborné komisi (EK).

Názory odborníků jsou individuální a kolektivní . Individuální hodnocení To jsou odhady jednoho specialisty. Učitel například sám označí žáka a lékař stanoví diagnózu u pacienta. Ale v těžkých případech nemoci nebo hrozby vyloučení studenta za špatné studium se obracejí na kolektivní názor - sympozium lékařů nebo komise učitelů. V armádě je situace podobná. Obvykle rozhoduje velitel sám. Ale v těžkých a odpovědných situacích se koná vojenská rada. Jedním z nejznámějších příkladů tohoto druhu je vojenská rada z roku 1812 ve Fili, na níž pod předsednictvím M.I. Kutuzov, otázka byla rozhodnuta: "Dat nebo nedat Francouzům bitvu u Moskvy?"

Při výběru se často používá odborný posudek, například:

Jedna varianta technického zařízení pro odpalování série několika vzorků,

Skupiny astronautů z mnoha žadatelů,

nábor výzkumných projektů k financování z velkého množství žádostí,

Příjemci ekologických půjček od mnoha žadatelů,

Při výběru investičních projektů k realizaci mezi předloženými atp.

Existuje mnoho metod, jak získat odborné posudky. V některých spolupracují s každým znalcem zvlášť, on ani neví, kdo další je odborník, a proto se vyjadřuje bez ohledu na úřady. V jiných se scházejí odborníci, aby připravili materiály pro osoby s rozhodovací pravomocí, zatímco odborníci o problému spolu diskutují, učí se jeden od druhého a nesprávné názory se zahazují. V některých metodách je počet expertů pevný a takový, že statistické metody pro kontrolu konzistence názorů a jejich zprůměrování umožňují přijímat informovaná rozhodnutí. V jiných roste počet odborníků v procesu provádění vyšetření, například při použití metody „sněhové koule“ (o tom později).

Neexistuje méně metod pro zpracování odpovědí odborníků, včetně těch velmi bohatých na matematiku a počítačových. Mnohé z nich jsou založeny na výsledcích statistik nenumerických objektů a dalších moderní metody aplikované statistiky.

Nejběžnější metoda znaleckých posudků " brainstorming", neboli „brainstorming“ (společné generování nových nápadů a následné rozhodování).

Pokud má být vyřešen složitý problém, pak se skupina lidí sejde, aby nabídla vlastní řešení konkrétního problému. Hlavní podmínkou „brainstormingu“ je vytvoření prostředí, které je co nejpříznivější pro svobodné generování nápadů. Aby toho bylo dosaženo, je zakázáno vyvracet nebo kritizovat myšlenku, bez ohledu na to, jak fantastická může být na první pohled. Všechny nápady jsou zaznamenány a poté analyzovány odborníky. Obvykle ze 100 nápadů si 30 zaslouží další rozpracování, z 5-6 umožňují formulovat aplikované projekty a 2-3 nakonec přinesou prospěšný efekt - zisk, zvýšení bezpečnosti životního prostředí, zlepšení životního prostředí , atd. Interpretace myšlenek je přitom tvůrčí proces. Například při diskuzi o možnostech ochrany lodí před torpédovým útokem zazněla myšlenka: "Seřaďte námořníky podél boku a foukněte na torpédo, abyste změnili jeho kurz." Po rozpracování tato myšlenka vedla k vytvoření speciálních zařízení, která vytvářejí vlny, které srážejí torpédo z kurzu.

Další metoda: Delphi metoda dostal své jméno podle řeckého města Delphi, známého díky mudrcům, kteří tam žili - předpovědi budoucnosti. Nacházel se u výstupu jedovatých sopečných plynů. Kněžky chrámu, vdechující jed, začaly prorokovat a pronášet nesrozumitelná slova. Speciální „překladatelé“ – kněží chrámu tlumočili tato slova a všímali si otázek poutníků, kteří přicházeli s jejich problémy. Podle tradice se prý Delfský chrám nacházel v Řecku. Ale nejsou tam žádné sopky. Zjevně byl v Itálii - poblíž Vesuvu nebo Etny a samotné popsané předpovědi se odehrály ve stoletích XII-XIV. Vyplývá to z nejvyššího výdobytku moderní historické vědy – nové statistické chronologie.

Ve Spojených státech v 60. letech 20. století byla metoda Delphi nazývána expertní prognostickou procedurou. vědecký a technologický rozvoj. V prvním kole odborníci označili pravděpodobná data určitých budoucích úspěchů. Ve druhém kole se každý odborník seznámil s prognózami všech ostatních. Pokud se jeho předpověď velmi lišila od předpovědí velkého množství, byl požádán, aby vysvětlil svůj postoj a často své odhady měnil, až se přiblížil průměrným hodnotám. Tyto průměrné hodnoty byly poskytnuty zákazníkovi jako skupinový názor. Musím říct, že reálné výsledky studie dopadly spíše skromně – ačkoliv bylo datum amerického přistání na Měsíci předpovězeno s přesností až na měsíc, všechny ostatní předpovědi selhaly – studená termonukleární fúze a lék na rakovina ve dvacátém století. lidstvo nečekalo.

Samotná technika se však ukázala být populární - v následujících letech byla použita nejméně 40 tisíckrát. Průměrné náklady na odbornou studii metodou Delphi jsou 5 000 USD, v některých případech však bylo nutné vynaložit i vyšší částky – až 130 000 USD.

Metoda Delphi je vícekolová dotazníková procedura. Po každém kole jsou data z průzkumu finalizována, výsledky jsou hlášeny odborníkům s uvedením místa hodnocení.

První kolo průzkumu se provádí bez argumentace, ve druhém - jiná odpověď je předmětem argumentace, nebo může odborník změnit hodnocení. Po ustálení hodnocení je průzkum ukončen a je přijato rozhodnutí navržené odborníky nebo opravené rozhodnutí.

japonský, tzv. ringový rozhodovací systém - "kingisho", jehož podstatou je, že se připravuje inovační projekt k posouzení. Předkládá se k projednání osobám podle seznamu sestaveného vedoucím. Každý by měl zvážit navrhované řešení a vyjádřit své připomínky písemně. Následuje schůzka. Zpravidla jsou zváni ti specialisté, jejichž názor není manažerovi zcela jasný.

Odborníci vybírají své řešení podle individuálních preferencí. A pokud se neshodují, vznikne preferenční vektor, který se určí pomocí jednoho z následujících principů:

Princip diktátora - za základ se bere názor jednoho člověka ze skupiny. Tento princip je typický pro vojenské organizace i pro rozhodování v mimořádných situacích;

Cournotův princip se používá tam, kde neexistují koalice, tj. počet řešení je navržen rovný počtu expertů. V tomto případě je nutné najít řešení, které by splňovalo požadavek individuální racionality, aniž by zasahovalo do zájmů každého jednotlivce;

Paretův princip se používá při rozhodování, kdy všichni experti tvoří jeden celek, jednu koalici. V tomto případě bude optimální řešení takové, které je nerentabilní změnit všechny členy skupiny najednou, protože je spojuje při dosahování společného cíle;

Edgeworthův princip - používá se, pokud se skupina skládá z několika koalic, z nichž každá je nerentabilní zrušit své rozhodnutí. Při znalosti preferencí koalic je možné učinit optimální rozhodnutí, aniž bychom se vzájemně poškozovali.

Poněkud stranou hlavního proudu znaleckých posudků leží skriptovací metoda používá se především pro expertní prognózy. Podívejme se na hlavní myšlenky technologie scénářových expertních předpovědí. Environmentální nebo socioekonomické prognózování, stejně jako jakékoli prognózování obecně, může být úspěšné pouze za určité stability podmínek. Nicméně rozhodnutí úřadů Jednotlivci, jiné události mění podmínky a události se vyvíjejí jinak, než se dříve myslelo. Je zcela zřejmé, že po prvním kole prezidentských voleb v roce 1996 se o dalším vývoji událostí dalo hovořit pouze ve scénářích: pokud by B.N. Jelcin, pak se stane to a to, pokud G.A. vyhraje. Zjuganove, pak se události budou vyvíjet tak a tak.

Metoda scénářů je potřebná nejen v socioekonomické nebo environmentální oblasti. Například při vývoji metodických, programových a informační podpora analýza rizik chemických a technologických projektů je nutné sestavit podrobný katalog havarijních scénářů spojených s úniky toxických látek chemické substance. Každý z těchto scénářů popisuje nehodu vlastního typu, s vlastním individuálním původem, vývojem, následky, varovnými schopnostmi.

Metoda scénářů je tedy metodou dekompozice prognostického problému, která počítá s výběrem souboru jednotlivých možností vývoje událostí (scénářů), které dohromady pokrývají všechny možné varianty vývoje. Každý jednotlivý scénář by přitom měl umožňovat dostatečně přesné předpovídání a celkový počet scénářů by měl být viditelný.

Možnost takového rozkladu není zřejmá. Při aplikaci metody scénáře je nutné provést dvě fáze výzkumu:

Vytvoření komplexní, ale zvládnutelné sady scénářů;

Prognózování v rámci každého konkrétního scénáře s cílem získat odpovědi na otázky, které výzkumníka zajímají.

Každá z těchto fází je pouze částečně formalizována. Významná část úvah je prováděna na kvalitativní úrovni, jak je zvykem v socioekonomických a humanitních věd. Jedním z důvodů je, že touha po přílišné formalizaci a matematizaci vede k umělý zavedení jistoty tam, kde v podstatě neexistuje, nebo použití těžkopádného matematického aparátu. Uvažování na verbální úrovni je tedy ve většině situací považováno za průkazné, zatímco pokus o objasnění významu použitých slov pomocí např. teorie fuzzy množin vede k velmi těžkopádným matematickým modelům.

Sada scénářů by měla být viditelná. Musíme vyloučit různé nepravděpodobné události – přílet mimozemšťanů, pád asteroidu, hromadné epidemie dříve neznámých nemocí atd. Samotná tvorba souboru scénářů je předmětem odborné studie. Kromě toho mohou odborníci posoudit pravděpodobnost realizace konkrétního scénáře.

Prognózování v rámci každého konkrétního scénáře za účelem získání odpovědí na otázky, které výzkumníka zajímají, se rovněž provádí v souladu s výše popsanou metodikou prognózování. Za stabilních podmínek lze aplikovat statistické metody pro prognózování časových řad. Tomu však předchází analýza za pomoci odborníků a často postačuje prognóza na verbální úrovni (k získání závěrů, které jsou zajímavé pro výzkumníka a rozhodovatele) a nevyžaduje kvantitativní objasnění.

Jak víte, při rozhodování na základě situační analýza(jak říkají, situační analýza), včetně analýzy výsledků prediktivních studií, mohou být založeny na různých kritériích. Můžete se tedy soustředit na to, že se situace bude vyvíjet tím nejhorším, nejlepším nebo průměrným (v jakémkoli smyslu) způsobem. Můžete se pokusit nastínit činnosti, které poskytují minimální přijatelné užitečné výsledky v jakémkoli scénáři atd. 3

Vyvinutá široká škála možných alternativních scénářů vývoje situace umožňuje plněji určit kritické situace pro rozhodování, jakož i možné důsledky navržených alternativních řešení za účelem jejich porovnání a výběru nejúčinnějších jeden.

Profesionálně zpracovaná a pravidelně aktualizovaná prognóza je nedílnou součástí procesu vytváření a přijímání důležitých manažerských rozhodnutí. čtyři

__________________________________

3 - Orlov A. I. Teorie rozhodování: Proc. příspěvek. - M .: Nakladatelství "březen", 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Vývoj manažerského rozhodnutí: Učebnice. - 3. vydání, Rev. - M.: Delo, 2002.- S.240.

2.2 Heuristické metody rozhodování

Manažerská praxe ukazuje, že určitá část manažerů při rozhodování a realizaci rozhodnutí používá neformální metody, které jsou založeny na analytických schopnostech těch, kdo manažersky rozhodují. Jedná se o soubor logických technik a metod pro výběr nejlepších rozhodnutí manažera prostřednictvím teoretického srovnání alternativ s přihlédnutím k nasbíraným zkušenostem.

Neformální metody jsou většinou založeny na manažerově intuici. Jejich výhodou je, že jsou rychle přijímány, nevýhodou je, že neformální metody nezaručují výběr chybných (neefektivních) rozhodnutí, protože intuice může někdy manažera selhat.

Heuristické metody jsou založeny na logice a zdravém rozumu. Používají sokratovskou metodu – pomocí šikovných návodných otázek vydolovat informace skryté v člověku. Metody se používají, když podmínky pro použití formalizovaných metod nejsou k dispozici nebo neexistují. Základem heuristických metod je metoda indukce, tzn. přechod od konkrétního k obecnému. V tomto případě je problém rozdělen do několika relativně jednoduchých dílčích problémů. Pro každý dílčí problém je vytvořena sada úloh a sada odpovídajících řešení. Předpokládá se, že při úspěšné implementaci všech řešení bude problém vyřešen jako celek. Tyto metody téměř zcela souvisejí s uměním managementu. Tyto metody jsou účinné, pokud manažer dokázal rozdělit problém tak, že výsledné dílčí problémy jsou typické (pravidelné) pro konkrétní podnik a existuje standardní metodika pro jejich realizaci.

Podívejme se tedy na hlavní heuristické metody:

metoda klíčové otázky. Ke sběru by měla být použita technologie jeho realizace dodatečné informace v podmínkách problematické situace nebo zefektivnění již existujícího problému při jeho řešení. Kladené otázky slouží jako podnět pro vytvoření strategie a taktiky řešení problému, rozvíjení intuice, formování algoritmů myšlení, vede člověka k myšlence řešení, podporuje správné odpovědi.

Metoda volných asociací. Je třeba poznamenat, že ve fázi generování nápadů, při použití nových asociací, se účinnost tvůrčí činnosti zvyšuje v důsledku vzniku nových nápadů. V procesu vzniku spolků dochází k mimořádným souvislostem mezi prvky řešeného problému a dosavadními zkušenostmi osob zapojených do kolektivní práce. Tento způsob a technologie jeho provedení zohledňuje zvláštnosti činnosti lidského mozku, který při vzniku nových asociativních spojení rozvíjí nové myšlenky. Pokud tedy členové skupiny nabídnou slovo, koncept, pak se může stát základem pro navázání asociativních vazeb.

inverzní metoda. Při hledání nápadu lze často nalézt řešení problému změnou směru hledání na opačný, v rozporu s převládajícími tradičními názory diktovanými logikou a zdravým rozumem. Často v situacích, kdy se logické metody, postupy myšlení ukážou jako neplodné, je opačná alternativa řešení optimální.

Klasickým příkladem inverze je vynález rakety K. Ciolkovského. Rozhodl se, že vynalezl dělo, ale létající dělo s tenkými stěnami a uvolňujícími plyny místo jader. Způsob a technologie jeho realizace jsou založeny na principu dualismu (duality), dialektické jednotě a optimálním využití protikladných (přímých a reverzních) postupů kreativního myšlení, dialektickém přístupu k analýze předmětu studia.

Metoda (metoda) osobní analogie. Při řešení problémů (problémů) je někdy studovaný objekt, jehož zákonitosti fungování neznámé, nahrazen podobným objektem s již známými vlastnostmi. Běžně se používají přímé analogie, subjektivní analogie, symbolické a fantastické analogie. Pro toho, kdo rozhoduje, jsou osobní analogie nezbytné, když předmětu studia přiřazujete své pocity, emoce, cíle, funkce atd. Vy sami. Metoda je založena na nahrazení studovaného objektu (procesu) jiným (self).

Synektická metoda. Poskytuje příležitost získat co nejoriginálnější nápady tím, že účastníky „naučí“ používat metody analogie, intuice, abstrakce, svobodného myšlení, používání nečekaných metafor, prvky hry v procesu „brainstormingu“, což umožňuje známý problém v neobvyklé situaci, který má být řešen nečekaně a originálně.

Metoda 635. Skupina šesti účastníků analyzuje a formuluje danou (problémovou) situaci. Každý účastník zadá do formuláře tři návrhy na řešení problému (do 5 minut) a předá formulář sousedovi. Vyplňovací formulář bere na vědomí návrhy svého předchůdce a pod ně ve třech polích zapisuje další tři vlastní návrhy. Tyto návrhy mohou být použity při dalším vývoji zaznamenaných řešení, ale mohou být předložena nová. Proces končí, když účastníci zpracují všechny formuláře. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. Teorie a praxe manažerského rozhodování: Proc. příspěvek. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Vývoj manažerských řešení pro nestandardní, obvykle kreativní úkoly je poměrně obtížný úkol. Takových úkolů je v manažerské praxi poměrně hodně. Je to dáno novými podmínkami, do kterých se člověk nebo tým dostává výrobní činnosti. Obvykle se takové problémy řeší postupně diskusí, koncentrací myšlenek, rozvojem nových přístupů a stimulací myšlení. Není náhodou, že porady, porady, briefingy, plánovací porady a další formy projednávání nových problémů a vývoje řešení se v praxi manažerů pevně usadily. Na takových akcích dělají manažeři a specialisté tak efektivní rozhodnutí, která nezvládne ani jeden velmi chytrý člověk. Naprostá většina objevů a vynálezů vznikla během společné diskuse nebo s jejich předložením a slavná slova: „heuréka“ a „heuristika“ dala těmto metodám jméno.

Schůzky a porady lze konat dvěma způsoby: bez přípravy a s přípravou. Bez přípravy jsou takové akce neúčinné a nepřinášejí svým účastníkům uspokojení. Zaměstnanci se často zdráhají chodit na porady a konference. Parkinsonův zákon je známý, že efektivita schůzky je nepřímo úměrná strávenému času a počtu pozvaných lidí. Připravené kolekce jsou založeny na různých metodách, včetně heuristiky. Heuristika spočívá v důsledném zdůrazňování cílů a situací a také v zmenšování jejich rozdílů.

2.3 Metody kvantitativního rozhodování

Jsou založeny na vědeckém a praktickém přístupu zahrnujícím volbu

optimální řešení zpracováním (pomocí počítače) velkého množství informací.

V závislosti na typu matematických funkcí, které jsou základem modelů, existují:

- lineární programování- používají se lineární závislosti;

- dynamické programování– umožňuje zavádět další proměnné v procesu řešení problémů;

- pravděpodobnostní a statistické modely– jsou implementovány v metodách teorie ve frontě;

- herní teorie- modelování takových situací, rozhodování, při kterém by se měl zohledňovat rozpor mezi zájmy různých útvarů;

- simulační modely- umožňují experimentálně kontrolovat implementaci řešení, měnit výchozí předpoklady, ujasňovat si požadavky na ně.

Nejběžnější metodou je lineární programování. Podívejme se na to podrobněji.

Lineární programování je vhodnou metodou pro modelování alokace zdrojů, pokud lze cíl a omezení zdrojů kvantifikovat pomocí lineárních vztahů mezi proměnnými. Tato metoda zahrnuje několik kroků:

1. Je nutné provést matematickou formalizaci úlohy lineárního programování. To znamená, že musíte identifikovat řízené proměnné a účel úkolu. Poté jsou pomocí těchto proměnných popsány cíle a omezení zdrojů ve formě lineárních vztahů.

2. Po dokončení formulace úlohy lineárního programování jsou uvažovány všechny možné kombinace proměnných. Z nich je vybrán ten, který optimalizuje objektivní funkci problému. Pokud zkoumaný problém obsahuje pouze dvě proměnné, lze jej řešit graficky. V případě studia problému s mnoha proměnnými je však nutné sáhnout po některé z algebraických metod řešení úloh lineárního programování, pro jejíž použití existují aplikační balíčky.

3. Když je získáno optimální řešení, je vyhodnoceno. Zahrnuje analýzu citlivosti úkolu.

3. Rozhodovací metody v praxi

3.1 Kultura a specifika rozhodování v Rusku

Kultura a specifičnost rozhodování v Rusku se vyvinula pod vlivem mnoha faktorů. Z vnějších faktorů je třeba zmínit chybějící jasnou prognózu vývoje země a nejistou obecnou politiku státu ve vztahu k podnikání. To jsou velmi důležité faktory, které omezují rozvoj podnikání. Kromě, ruská administrativa má mnoho funkcí díky domácí kultuře. Podívejme se na ně jeden po druhém.

1) Jedním ze specifických rysů obecné kultury Východu je dominantní role intuice v tvůrčí činnosti (a rozhodování je aktem kreativity), zatímco na Západě dominuje logika. Rusko okupovalo a zaujímá střední pozici mezi Východem a Západem, a to jak geograficky, tak kulturně. Ale v takovém aspektu tvůrčí činnosti, jako je rozhodování, nese ruská kulturní tradice mnohem méně logiky než intuice. Proto v Rusku není vůbec žádná kariéra a plánování budoucnosti známé Západu. Nejde přece jen o mechanické kroky – jde o popis takových akcí ve vztahu k organizaci, které by umožnily realizovat zamýšlené cíle.

2) Rusko-sovětská mentalita se vyznačuje lehkovážným postojem k intelektuální činnosti související s rozhodováním (například v managementu nebo politice). Předpokládá se, že tato činnost nevyžaduje seriózní profesionalitu. Téměř každý si sám sebe představuje schopného být vůdcem nebo politikem.

3) Totalitní povaha politické moci v SSSR vytvořila situaci, kdy obsazení funkcí souvisejících s činností činit důležitá rozhodnutí málo záviselo na schopnosti uchazečů o tato místa takové činnosti být. Téměř každá organizace se zrodila jako jakýsi okruh důvěryhodných osob: kamarádi z dětství, příbuzní, spolužáci, kamarádi lezci – možností je spousta, hlavní výhodou takové skupiny je zkušenost interakce a vzájemné důvěry. Ale pokud se společnost úspěšně rozvíjí, pak v určitém okamžiku tok přátel a příbuzných vyschne, je nutné integrovat specialisty - to je vážná krize pro každou organizaci; některé firmy se v tomto bodě rozpadají, jiné jej úspěšně překonávají.

4) Během posledních pěti století ruských dějin vládl autoritářský model rozhodování na všech úrovních vlády. Od vzniku moskevského království žila země téměř vždy v podmínkách nesvobody. Takže většina sovětského lidu byla vychována především k tomu, aby vykonávala příkazy, a ne aby se sama rozhodovala.

5) Strukturální rys sovětského státu - plánování a regulace všech aspektů fungování - omezoval možnosti individuálního rozhodování. Člověk si například nemohl formálně zvolit bydlení ve městě, ve kterém neměl možnost získat povolení k pobytu, nebo začít pracovat po absolvování vysoké školy nebo technické školy, kam mu nebyl přidělen státní komisí, popř. i relaxovat v dobrém sanatoriu, pokud tam nepřidělili vstupenku atd. Všechny státní plány a programy přitom hlásaly tzv. „hlavní úkol socialistický stát» uspokojení stále rostoucích potřeb sovětského lidu. Prostřednictvím všech informačních, vzdělávacích a propagandistických kanálů stát ujišťoval své občany, že mu na nich záleží, zná jejich problémy a má na důkazech podložené plány na řešení těchto problémů. Státem uvalená omezení tak byla prezentována jako přednosti sovětského systému, který jakoby osvobodil lidi od nutnosti řešit složité životní problémy sami a dal jim ta nejlepší hotová řešení a vyhlídky do budoucna. Osobní rozhodování se tak zdálo zbytečné, čímž se jakoby zbavilo „břemene negativní svobody“.

6) Společenské poměry v Rusku od listopadu 1917. destruktivně (někdy až k fyzickému zničení nebo vyhoštění do zahraničí) postihly nonkonformní zastánce racionalismu v kultuře chování obecně a kultuře rozhodování zvláště. V důsledku toho počet racionalistů neustále klesal, což následně urychlovalo destruktivní proces od r. Snížily se možnosti kontinuity, která hraje obrovskou roli v kulturním rozvoji. To druhé přeci nelze dělat jen pomocí sebevýchovy, je potřeba, aby existoval někdo, od koho by se daly převzít vzorce chování. A v ruštině nebyly téměř žádné zdroje racionalistického sebevzdělávání.

7) Stísněná finanční situace naprosté většiny sovětského a ruského lidu z nich dělala a stále činí nositele takzvané „kultury chudoby“. Studie této „kultury“ ukázaly, že generuje řadu odchylek od racionality, které jsou charakteristické i pro rusko-sovětskou kulturu rozhodování. To znamená, že tyto odchylky od racionality v této kultuře jsou také generovány dopadem materiálních potíží, které jsou pro Rusy běžné.

8) Člověk je predisponován k přijímání určitých světonázorových a behaviorálních postojů nikoli obecným abstraktním jazykem myšlení, ale těmi modely jeho specifického národního jazyka, které těmto postojům odpovídají. Zejména se to týká rozhodování. Například v angličtině neříkají „učinit rozhodnutí“, ale „učinit rozhodnutí“ - „učinit rozhodnutí“. A v tomto anglickém jazykovém modelu je v mnohem větší míře než v ruštině sémantika dlouhého procesu – postupu, který zahrnuje mnoho různých fází „dělání“ rozhodnutí (například kladení problému; generování možností; výběr nejvýhodnější z nich). V ruském výrazu „decision-making“ je na rozdíl od anglického „decision-making“ – „činit rozhodnutí“, jak to bylo řečeno, implikována situace, kdy existují možnosti pro rozhodnutí a je nutné určit, která z nich přijmout k provedení, tzn. Vybrat. Když se tedy rusky mluvící osobě nabídnou možnosti a je mu řečeno „teď se rozhodni – vyber“, nemyslí si, že je manipulován, čímž se dostává z počátečních fází „činění“ rozhodnutí, na kterých ve skutečnosti se tvoří. Nutno podotknout, že takto funguje nejen ruský jazyk (například hebrejština).

Všechny výše uvedené důvody spolu fungovaly více než sedmdesát let a způsobily určité odchylky od typu racionality nutné pro úspěšné fungování v tržní společnosti, které jsou charakteristické pro rozhodovací procesy sovětského lidu. Je důležité si uvědomit, že průběh a výsledky ekonomických, politických, sociálních atp. aktivity jsou do značné míry určovány kvalitou rozhodnutí v ekonomice, politice, sociální a podobné oblasti. Proto je v těchto oblastech efektivní výkon nepravděpodobný, pokud kultura rozhodování nese významnou iracionalitu.

Již dříve bylo zmíněno, že naše podnikání má velké potíže s plánováním, ale je tu ještě jeden aspekt – lidský. Rozhodnutím otázek „dnes“ a „zítra“ by se měli zabývat různí lidé. Jedna a tatáž osoba k řešení úkolů provozních a strategické řízení nemožné.

Dnes odladěno technologický postup generuje příjem, který lze použít k rozvoji organizace. V tomto smyslu je úkol rozvoje nejtěžší, protože podnikání nelze „propagovat“ revolučním způsobem: nelze zničit dnešní technologický proces, všechno rozbít a vybudovat tu nejúžasnější budoucnost. Úkol rozvoje podnikání je vždy komplikován skutečností, že při implementaci aktuálně existující technologie ji musíte zvládnout natolik vylepšit, abyste vybudovali krásné zítřky bez porušení dneška. Jedním z procesů je údržba dnešních technologií, poskytování zdrojů pro vývoj (provozní řízení); další, paralelní

zdokonalování technologií, přivedení organizace na další úroveň rozvoje (řízení rozvoje).

Naši byznysmeni však netuší, že budování „zítra“ je zcela samostatný úkol, který vyžaduje samostatné technologie, zdroje, lidi, peníze a čas. Můžete to vyřešit různými způsoby: například majitel firmy se zabývá pouze strategické otázky, CEO – pouze provozní. V praxi se tak jasné rozdělení odpovědností dosud neobjevilo: vždy se pokouší spojit neslučitelné – vývojové i provozní řízení provádějí stejní lidé současně. Podle očekávání nic z toho nefunguje.

Ruští manažeři nemají rádi rutinní práci a nekladou důraz na technologii, ale na kreativitu. Ale podnikání předpokládá kreativní začátek jen ve velmi omezeném množství – 95 % času a úsilí zabere rutina. A protože je zvykem předpokládat, že „performeři“ jsou zapojeni do rutinní základny, mezi vrcholovými manažery vládne kreativní povyk, ale to, čemu se skutečně říká management, se vůbec nesleduje.

Ale možná nejvýraznější vlastnost Ruské podnikání- Je to mýtus. Stejně jako existuje mýtus o „zázračné pilulce“, tak i náš obchodník žije například ve víře v „zázračné poradce“, kteří vědí, jak vybudovat byznys, který vždy vyhraje. Možná se mýty tvoří právě proto, že podnikání je velmi riskantní cesta, a kde je riziko, tam je úzkost. A k uklidnění duše jsou potřeba legendy.

3.2 Manažerská rozhodnutí ve společnosti TeleGraph LLC

Bohužel v Rusku není manažerská služba prakticky vyvinuta, manažerská rozhodnutí jsou zpravidla přijímána vedoucími podniků na základě jejich osobních zkušeností, to znamená čistě subjektivních. Zpětná vazba – prakticky neexistuje kontrola nad prováděním rozhodnutí. Ale kupodivu přijímání správného manažerského rozhodnutí nejčastěji podléhá všem procesům popsaným v práci a bez ohledu na znalosti těch, kdo rozhodují, prochází všemi třemi fázemi, ale v mnohem složitějším způsob.

Rád bych zvážil praktické využití technologie manažerského rozhodování na příkladu společnosti TeleGraph LLC.

LLC "TeleGraph" - salon mobilní komunikace, se zabývá těmito činnostmi: prodejem mobilních telefonů, komponentů pro ně a souvisejících produktů, dále připojováním účastníků k různým mobilním operátorům, poskytováním úvěrů na nákup mobilních telefonů atd.

Nejprve zvažte organizační a administrativní metody (ORM).

ORM se dělí na 2 typy: organizačně-stabilizační a metody administrativního ovlivňování.

První se dále dělí na 3 typy:

1. Metody organizační regulace. Patří mezi ně různé dokumenty upravující práci společnosti, v našem případě TeleGraph LLC, tedy stanovují základní pravidla pro fungování systému: poměr mezi spravovanými a řídícími subsystémy, určují pořadí fungování samotného systému. a jeho prvky, jejich podřízenost, fixuje určité funkce. Například charta LLC. Předpisy o odděleních jim přidělují určité funkce a také zajišťují podřízení některých služeb jiným. Do stejné skupiny bych zařadil popisy práce, které také fixují podřízenost, komunikaci a odpovědnost manažerů a řadových umělců.

2. Metody organizační regulace. Tyto metody slouží jako základ pro výrobní a řídící procesy. Způsoby organizačního přídělového systému jsou také rozděleny do menších skupin.

2.1. Nomenklaturní a klasifikační standardy. Patří mezi ně referenční kniha nomenklatury a klasifikace používaná v účetnictví. Jeho hlavním účelem je přiřadit každému typu produktu součásti vlastního kódu, což usnadňuje jejich účtování.

2.2. Organizační a technické normy. Jako organizační a technické normy lze vyčlenit ty, které se uplatňují v podniku
certifikáty shody jakosti výrobků s požadovanou úrovní kvality.

2.3. Normy provozního kalendáře. Z provozně-kalendářních standardů se uplatňuje ustanovení o schématu toku dokladů, postupu při výdeji, příjmu a platbě zboží atd.

2.4. Organizační a strukturální standardy: postavení v organizační struktuře společnosti, personální obsazení.

2.5. Administrativní a organizační. Mezi administrativní a organizační patří pravidla vnitřních pracovněprávních předpisů, pravidla pro poskytování dovolené, odchodu do důchodu atd.

3. Metody metodického vyučování. Mezi způsoby metodického pokynu mohu zařadit ustanovení o účetní politice a účtování pro sro, které určuje postup a seznam používaných účetních účtů, postup stanovení objemu tržeb atd. To také zahrnuje průmyslové pokyny pro plánování, účetnictví a výpočet nákladů na produkty v obchodu, různé pokyny k postupu při placení daní, na bezhotovostní platby, na postup při provádění hotovostních transakcí v Ruské federaci atd.

Vedle metod organizačního a stabilizačního vlivu se uplatňují metody administrativního ovlivňování. Jedná se o operativní metody s krátkým časovým odstupem. Fungují v dynamice vývoje systému. Hlavním úkolem těchto metod je uvést řídicí objekt do optimálního režimu provozu při odchylkách od požadovaného stavu.

Jako metody administrativního ovlivňování bych zařadil různé příkazy, např. při přijímání a propouštění v souvislosti se snižováním počtu zaměstnanců v LLC (způsobují určité právní a právní důsledky); příkladem závazných dokumentů je příkaz k přestěhování obchodního oddělení do nových prostor nebo příkaz k předložení protokolu o provedených pracích do 1. 1. 2010; zakazujícími účely v LLC je například příkaz zakázat kouření na místech, která k tomu nejsou určena.

Zvažte nyní ekonomické metody řízení. Toto je druhý hlavní typ metod řízení v naší klasifikaci. Pod ekonomickými metodami řízení rozumíme souhrn způsobů ovlivňování ekonomických (materiálních) zájmů předmětu řízení (zaměstnance). Tyto metody v TeleGraph LLC mají následující vlastnosti:

1. Materiální zájem působí jako motivační faktor.

2. Nepřímá povaha dopadu (působí prostřednictvím systému omezení a pobídek).

3. Vnášejí do systému prvek samoregulace.

5. Umožňuje předvídat potenciální odezvu kontrolního objektu na kontrolní akci kontrolního subjektu.

6. Je možné kvantitativně měřit výsledky dopadu této skupiny metod.

7. Strategický charakter.

Mezi metodami používanými v TeleGraph LLC lze rozlišit systém bonusů za výsledky práce a také platbu určitého procenta z množství prodaného zboží na stimulaci obchodníků.

Sociálně-psychologické metody tvoří třetí a poslední hlavní skupinu metod v naší klasifikaci. Jsou chápány jako skupina metod zaměřených na kombinaci sociálních zájmů a psychologických charakteristik jedince (zaměstnance). Tyto metody tedy ovlivňují sociální procesy probíhající v pracovních kolektivech a mezilidských vztazích a souvislostech.Tyto metody nejsou v TeleGraph LLC tak jasně prezentovány. Ze sociálních způsobů řízení je jich nejvíce díky státním garancím (doba trvání práce, stanovení věku odchodu do důchodu). V LLC jsou sociální metody prezentovány v následujících formách:

Socioekonomické (přídělový systém práce, požadavek na dodržování bezpečnostních předpisů, stanovení standardů produktivity, rozložení osob v závislosti na náročnosti práce, garance minimální mzdy);

Sociální (regulace práce žen);

Sociálně-personální (identifikace neformálních lídrů v týmech, identifikace schopných pracovníků, kteří mohou v budoucnu zastávat vedoucí pozice a organizace rozvoje jejich manažerských dovedností);

Sociodemografické (formování struktury týmů, poskytování rodičovské dovolené);

Sociálně-kulturní (organizace firemních akcí).

Mezi psychologické metody používané v TeleGraph LLC patří proslovy ředitele k řídícím pracovníkům s cílem přimět je k dosažení určitých výsledků, odměnit manažera za dobře vykonanou práci (metody psychologické motivace).

Nyní se v praxi domácího podnikání stávají obzvláště populární speciální metody stimulace intelektuálního potenciálu zaměstnanců společnosti. Mezi nejrelevantnější z těchto metod patří „brainstorming“ a diskusní setkání, které nám umožňují formulovat nová řešení nastoleného problému v krátkých časových úsecích a výjimkou není ani námi zvažovaná společnost TeleGraph LLC.

Pro řešení různých problémů se konají brainstormingy a diskusní setkání. Proto je třeba nejprve určit, o kterých problémech se bude diskutovat. Obecně lze říci, že „brainstorming“ je široce používán k řešení různých druhů administrativních záležitostí. Zároveň nesmíme zapomínat, že situace mohou být různě složité. K rozhodování je vhodný brainstorming jednoduché úkoly: vymyslet originální slogan pro novou prodejnu, urychlit třídění korespondence, vybrat narozeninový dárek pro zaměstnance atp. Řešení komplexu profesní záležitosti použití této metody je také možné. Zároveň se pro větší efektivitu metody doporučuje „rozdělit“ složitý úkol na dílčí úkoly, které budou řešeny postupně.

Pokud jde o diskusní setkání, koná se například k projednání nového drahého projektu, jehož náklady na realizaci mohou být poměrně velké a s možnými riziky je třeba předem počítat. Na diskusním setkání lze diskutovat i o účelnosti otevření nového směru v práci společnosti. Pokud je tedy při „brainstormingu“ zaveden zákaz kritiky pro navození svobodné, kreativní atmosféry, pak při diskusním setkání je naopak kritika podněcována s cílem identifikovat rizika a omezit nebo zcela odstranit jejich negativní důsledky. 6

Například společnost Telegraph LLC potřebovala najít finanční zdroje pro jeho další rozvoj (rozšíření sortimentu zboží). V počátečním období existence této organizace dostávali obchodníci marginální procento transakcí a následně poměrně vysoké výdělky. Do rozvoje firmy však nebyly investovány žádné peníze. Poté si vedení stanovilo za úkol snížit procento transakcí a nasměrovat peníze do rozvoje, což vyvolalo odpor prodejního personálu a vytvoření potenciálního obratu v jejich jednotce. Lidé říkali, že pokud vedení sníží mzdy, z firmy odejdou. A odchod zaměstnanců vedoucí divize je v podstatě reálnou hrozbou bankrotu organizace. Proto bylo při „brainstormingu“ nutné projednat strategický plán rozvoje

6 - Kolektivní metody rozhodování manažerů // Personální podnikání. - 2005. - březen-duben.

společnosti na další tři roky a spoluúčast personálu na realizaci tohoto

Při společném hledání bylo navrženo několik desítek nových nápadů. Nejvýznamnější z nich se týkaly restrukturalizace systému řízení obchodního oddělení (neformální vedoucí dostal nabídku stát se vedoucím oddělení), dále školení manažerů v technologii prodeje na specializovaném školení. Během brainstormingu navíc vznikly nápady, které se později staly základem firemního personálního motivačního systému.

Výsledkem „brainstormingu“ bylo, že ve skupině vynikají bystří účastníci, kteří formulují mnoho nových a zajímavých nápadů. Tito zaměstnanci jsou kreativní intelektuální vůdci. Na jejich věku, pohlaví a profesní příslušnosti v tomto případě nezáleží.

Lídři s vysokým tvůrčím potenciálem se musí i nadále podílet na řešení problémů, které jsou pro firmu důležité. Zvýšení jejich oficiálního statutu by však mělo být ještě zvlášť projednáno, protože ne všichni kreativní lídři jsou schopni být dobrými vůdci. Naopak kreativci se ve většině případů vyhýbají manažerským pozicím, místo organizační zátěže volí kreativní práci.

Při diskusním setkání se z různých úhlů pohledu diskutuje o pracovním problému firmy, včas se identifikují případné chyby a omyly. Podstatou této metody je to budoucí projekt vytvořené v myšlenkovém experimentu. Při diskuzi se simuluje situace, která se ještě nerozvinula.

Diskusního jednání se musí zúčastnit vedoucí nebo zástupci všech divizí společnosti. Skupiny se mohou skládat ze 7 účastníků nebo 30 osob. Délka schůzky je přibližně dvě hodiny.

Technologie pořádání diskusního setkání je následující. Při přípravě na tuto akci je každému účastníkovi přidělena zvláštní intelektuální funkce (role), v jejímž rámci musí jednat při projednávání pracovního problému. Existuje specifický soubor takových rolí: řečník, kritik, konciliátor, analytik, historik, tazatel, pozorovatel a posluchač. Setkání by se měli zúčastnit i účastníci, kteří budou zaznamenávat smysluplné připomínky a náměty, a pracovník, který plní funkci časoměřiče.

Vedoucí nebo organizátor (HR manažer) diskusního setkání na základě pozorování a posouzení schopností účastníků přidělí každému roli. Zaměstnanci s konstruktivním myšlením je tedy přidělena role mluvčího, zaměstnanci s kritickým myšlením role kritika atd.

Každému účastníkovi diskusního setkání je přidělena zvláštní intelektuální funkce (role), v jejímž rámci musí jednat při projednávání pracovního problému.

Přednášející připravuje zprávu o vybrané problematice po dobu 15 minut. Například zdůvodnění slibného projektu nebo návrh na otevření nového směru v činnosti firmy. Kritik formuluje komentáře, odhaluje chyby a rozpory v obsahu zprávy. Kompromitátor nachází konstruktivní momenty jak v návrzích řečníka, tak v námitkách kritika. Analytik identifikuje důvody a důvody pro rozhodování. Historik diskusi sleduje. Může například konstatovat: „Nejdříve jsme mluvili o ... Pak jsme přešli na ...“. Pokládání otázek pomáhá rozvinout diskusi do podrobností. Nezbytnou rolí je také pozorovatel a posluchač. Svou přítomností a aktivní pozorností podněcují diskusi. Časovač zajišťuje, že účastníci nemluví ve stejnou dobu a každý dostane svůj vlastní čas na mluvení. Stejně jako v případě brainstormingu je na diskusní schůzce člen personálu, který zachycuje důležité komentáře na nástěnku nebo flipchart. 7

Ve společnosti TeleGraph LLC byla metoda diskusních setkání použita k diskusi o proveditelnosti výběru nového dodavatele mobilních telefonů. Účastníci byli postaveni před úkol vybrat z několika návrhů ten nejvýnosnější z hlediska zisku. Na základě diskusního setkání, které vedl jeden ze zástupců ředitele, bylo rozhodnuto o realizaci zakázek od dodavatele Sotaplanet. Tento nápad se ukázal jako skutečně ziskový a v budoucnu plně oprávněný.

____________________________________________________

7 - Kolektivní metody rozhodování manažerů // Personální podnikání. - 2005. - březen-duben.

Závěr

V průběhu této práce jsme se seznámili s pojmem manažerské rozhodnutí, jeho funkcemi a typy. Zjistili jsme, jaký je postup při manažerském rozhodování a zjistili, že existuje obrovské množství metod manažerského rozhodování, a dokonce se u jednotlivých metod pozastavili podrobněji.

Vývoj a rozhodování je tedy v podstatě výběr z několika možných řešení daného problému. Možnosti rozhodnutí mohou být skutečné, optimistické a pesimistické. Znakem vědecké organizace řízení, vědeckého stylu a metod práce vedoucího je výběr nejlepšího řešení z několika možných. Konečné řešení problému přichází po „přehrání“ různých možností, jejich seskupení podle významu, odmítnutí těch, které jsou zjevně nevhodné a nereálné. Je třeba si také dávat pozor na touhu urychlit rozhodovací proces, který někdy s sebou nese nepřesnosti a zkreslení přijímaných rozhodnutí. Při výběru finální verze řešení je nutné vzít v úvahu obrovskou škálu různých vlivů a možností chybných výpočtů, vysvětlovaných jak subjektivními údaji samotného zaměstnance, tak některými objektivními údaji samotného mechanismu přesnosti výpočtu. Vedoucí musí počítat s tím, že v praktické, reálné realitě je málokdy možné realizovat pouze jednu možnost, která má oproti ostatním jasnou a výraznou výhodu. Při konečném rozhodování je také nutné počítat s možností pouze dílčího úspěchu či neúspěchu přijímaného rozhodnutí, a proto se doporučuje předem naplánovat pomocné (rezervní) činnosti, které v případě neúspěchu přijatého rozhodnutí , lze provést místo plánovaných.

Všechny tyto metody se tak či onak projevují V TeleGraph LLC se v rozhodovacím procesu nejčastěji používají metody „brainstormingu“ a diskusních setkání. TeleGraph LLC má také vlastní klasifikaci metod rozhodování. Mezi nejrozvinutější metody rozhodování v této firmě patří organizační a administrativní metody, ekonomické metody a sociálně-psychologické metody. Použití těchto metod umožnilo společnosti pracovat efektivně a dosahovat zisku.

Seznam použité literatury

1. Gerchikova I.N. Management: Učebnice. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M.: Banky a burzy, UNITI, 1995. - 480 s.

2. Kolpakov V. M. Teorie a praxe manažerského rozhodování: Proc. příspěvek. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - K.: MAUP, 2004. - 504 s.

3. Larichev OI Teorie a metody rozhodování: Učebnice. - M.: Logos, 2000. -296 s.

4. Litvak BG Vývoj manažerských rozhodnutí: Učebnice. - 3. vydání, Rev. - M.: Delo, 2002.- 392 s.

5. Orlov A. I. Teorie rozhodování: Proc. - M .: Nakladatelství "březen", 2004. - 656 s.

6. Shchepkin A.V. Vnitrofiremní management (modely a metody). - M.: IPU RAN, 2001. - 80 s.

7. Kinev Yu.Yu. Hodnocení rizik finančních a ekonomických aktivit podniků ve fázi manažerského rozhodování // Management v Rusku a zahraničí. - 2000. - Č. 5

8. Eddous M., Stansfield R. Metody rozhodování / Per. z angličtiny. vyd. člen korespondent RAS I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1997. - 590 s.

9. Digitální knihovny Rusko - Bezplatné fulltextové pdf učebnice pro studenty pro abstrakty: [Elektronický dokument].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Staženo 27.08.2009

Metody v oblasti managementu jsou považovány za nástroje pro analýzu a rozvoj manažerských rozhodnutí.

Metody manažerského rozhodování.

● Heuristické metody (neformální) manažerského rozhodování- metody založené na analytických schopnostech a intuici vedoucího.

● Metody komplexního rozhodování(diskuse): metoda znaleckých posudků. Vytvořeno cílová skupina profesionály, kteří se rozhodují na základě diskuse.

● Delphi metoda- metoda založená na víceúrovňovém dotazování. Průzkum probíhá v několika fázích, po každé se zpracují dotazníky a zobrazí se určitý obecný názor. Kardinální změny celkového řešení by měl v budoucnu vysvětlit každý odborník, který je navrhuje.

● Metody kvantitativního rozhodování. Tyto metody se používají ke zpracování informací prezentovaných v kvantitativních měřeních. Nejčastěji se zpracování provádí pomocí složitého softwaru. Použití pouze kvantitativních metod však neposkytuje bezpodmínečné důvody pro rozhodování.

● Individuální styly rozhodování- soubor technik, metod, metod, které manažer převážně používá k manažerským rozhodnutím.

● Matice pro hodnocení výsledků realizace rozhodnutí. Pro sestavení takové matice jsou zvoleny indikátory pro hodnocení ekonomické a sociální efektivnosti výsledků rozhodování.

● Herní metody. Hra je v tomto případě modelem vývoje určitého jevu za určitých podmínek a výsledky použití metody jsou vývojem strategie řešení problému.

● Metody založené na budování rozhodovacího stromu- slouží ke strukturování složitých problémů za účelem jejich rozdělení do podřízených úrovní. Variantou konstrukce rozhodovacího stromu je konstrukce pravděpodobností určitých událostí.

● Analyticko-systematické metody.

Metody umožňují řešit 3 hlavní složky: situační analýzu, analýzu problému a analýzu řešení.

podmínky rozhodování.

1. Podmínka jistoty. Situace, kdy si manažer plně uvědomuje všechny okolnosti rozhodování a důsledky jeho realizace.

2. Rizikové stavy, kdy jsou známy okolnosti vzniku problému a rozhodnutí a pravděpodobnost událostí. V podmínkách rizika ideální správné rozhodnutí neexistuje a způsob jeho založení volí manažer na základě minulých rozhodovacích zkušeností.

3. Situace nejistoty a nejistoty. Situace, kdy manažer nemá dostatek informací o problému, o podmínkách jeho realizace, o možných výsledcích. V takové situaci jsou možné 2 směry vývoje událostí:

— zvýšit množství dostupných informací;

- dělat intuitivní rozhodnutí, pokud není dostatek času nebo peněz na zvýšení množství informací.

Modelování v manažerských rozhodnutích.

Modelování je proces vytváření, učení a používání modelů.

Model je zjednodušenou kopií skutečného objektu, která si zachovává své hlavní charakteristiky a je zjednodušená pro použití v procesu zdůvodňování manažerských rozhodnutí.

Typy modelů.

1. Materiál(předmět).

● Geometrická, charakterizující tvar, velikost a další důležité vlastnosti objektu.

● Fyzikální, charakterizující fyzikální a chemické vlastnosti předmětu.

● Analogové – modely, které odrážejí skutečné objekty a mění jejich tvary a vlastnosti.

● Symbolické - ty, které lze odrážet pomocí určitého systému znaků, a to:

Verbálně-deskriptivní modely (nelze se rozhodnout pouze na základě verbálně-deskriptivního modelu);

Grafické - znázorňují jev pomocí grafických technik (graf, diagram, histogram). Nejčastěji se používá k analýze dynamiky, vývojových trendů, struktur atd.;

● Matematický- v nich pomocí matematických operací a symbolů popisují jednotlivé jevy nebo určité situace.

Matematické modely jsou dvou typů:

Funkční - popsat jevy z hlediska jejich vývoje a funkcí, které plní;

Strukturální - charakterizují složení a strukturu zkoumaného jevu, často se používají v lineárním programování.

V ekonomii se používají následující typy modelů:

- deskriptivní (diskrétní) - používají se jako pomocné pro kvalitativní charakteristiky zkoumaného jevu;

- prediktivní (predikativní) - slouží k predikci a rozvíjení jevů a jsou reprezentovány nejčastěji funkčními jevy;

- normativní - používá se k analýze výsledků činností (například rozpočtování).

Fáze procesu modelování.

1. Vývoj modelu. Je nutné jasně definovat parametry zkoumaného jevu, které by se měly do modelu promítnout.

2. Studium modelu.

3. Učinit rozhodnutí a studovat výsledky jeho realizace na příkladu modelu.

4. Přenos výsledků rozhodování z modelu do reálného objektu.

Umění činit manažerská rozhodnutí: nestandardní přístupy.

Ve světové praxi jsou známy následující modely rozvoje manažerského rozhodování:

● model popelnice. V případě problému může každý ze zaměstnanců podniku nabídnout své řešení. Většina těchto návrhů nebude v budoucnu realizována (proto ten popelník), ale mezi mnoha navrženými řešeními lze nalézt nestandardní a efektivní řešení problému.

● Racionálně-deduktivní model. Používá se nejčastěji. Zahrnuje provedení následujících fází rozhodování:

— definice problému;

— určení účelů rozhodování;

— stanovení vnějších a vnitřních podmínek;

— rozvoj alternativních možností rozhodování;

- výběr nejlepší z alternativ;

— implementace řešení a analýza výsledků.

● diskreční model. Model zajišťuje řešení problému nikoli jako celku, ale pro jeho jednotlivé složky, tj. pro každou fázi řešení po jejím dokončení provést analýzu, poté přijatá rozhodnutí bude relevantní pro určitou fázi za určitých podmínek.

● Redukcionismus je filozofie založená na přesvědčení, že jakýkoli jev nebo předmět lze rozdělit na nejmenší elementární části a rozhodnutí učiněná pro ně budou přijatelná pro předmět nebo jev jako celek.

● Vědecký management neboli taylorismus. Tuto teorii vyvinul F. Taylor. Argumentoval tím, že je nutné minutové přidělování jakýchkoli operací pro jakýkoli typ práce, a tak lze určit optimální dobu jejich provedení.

Model byl účinný v době svého vývoje a stal se základem pro přídělový systém práce.

● Model univerzální předvídavosti. Model vznikl při formování informačních technologií v managementu a tvrdil, že pomocí nich lze předvídat vývoj jakéhokoli jevu, ale později se ukázalo, že takové prognózování stále přináší chyby.

● Herní teorie.

Metody manažerského rozhodování jsou regulované akce a metody řešení problémů managementu výběru alternativ. To znamená, že se jedná o konkrétní způsoby, jak lze problém vyřešit.

1. Pokus a omyl je akční metoda. Z organizačního hlediska je to nejjednodušší metoda, protože nevyžaduje zvláštní organizaci. Metoda zahrnuje vypsání všech možných možností řešení problému bez snahy tento proces zefektivnit nebo striktně organizovat. Tato metoda je spojena s neprozkoumanými, vysoká úroveň novost problému nebo s nedostatečnou úrovní profesionality osoby s rozhodovací pravomocí (malé pracovní zkušenosti, neznalost expertních metod pro rozvoj a přijímání manažerských rozhodnutí).

2. Způsob kontrolních otázek - umožňuje zefektivnit proces výběru možností a spočívá v tom, že možnosti jsou uvedeny v pořadí, dané řadou speciálně vybraných vodících otázek. Tyto otázky jsou navrženy s ohledem na zvláštnosti myšlení.

3. Metoda morfologického rozboru - tato metoda, vyvinutá v roce 1942 americkým astrofyzikem Zwickym, slouží k rozšíření oblasti hledání různých řešení problému. Zahrnuje hloubkovou klasifikaci objektů a umožňuje na základě konstrukce modelu (dvou nebo trojrozměrné matice) získat nová řešení sestavením kombinací prvků morfologického modelu (matice).

4. Metoda „brainstormingu“ – používá se v situacích, kdy jeden člověk nemůže učinit konečné rozhodnutí. Metoda je užitečná v případech, kdy je potřeba identifikovat a porovnat jednotlivé úsudky a následně se rozhodnout. Tuto metodu vyvinul v roce 1939 americký vědec A. Osborne. Metoda brainstormingu je navržena tak, aby aktivovala hledání různých řešení a zvolila to nejlepší. Je široce používán v manažerské praxi s cílem získat maximální počet originální nápady v krátkém časovém úseku (30 minut, maximálně 40 minut). Navíc odborníci jsou jak generátory nápadů - specialisté v této oblasti, tak generátory nápadů - amatéři (specialisté v jiném oboru). Metoda brainstormingu zahrnuje rozdělení fází „přepadení“ podle času a podle aktérů. Účastníci jsou rozděleni na „generátory“ a „kritiky“. Generátory vyjadřují co nejvíce více nápadů a kritici hodnotí jejich nápady. Všechny vyslovené myšlenky jsou zaznamenány na papír nebo na magnetofon.

Typy brainstormingu:

jeden). Přímý brainstorming ("brainstorming"). Účelem přímého brainstormingu je vyvinout manažerské řešení diskusí o navržených nápadech na řešení daného problému. Metodu přímého brainstormingu je vhodné využít při řešení invenčních a racionalizačních problémů v různých oblastech techniky a činností, včetně managementu.

2). Reverzní brainstorming. Reverzní brainstorming je založen na zákonu progresivní konstruktivní evoluce. Podle tohoto zákona dochází k přechodu na nový prostřednictvím identifikace a odstranění závad stávajícího. Reverzní brainstorming tedy nevytváří nápady, ale je zcela zaměřen na kritiku existujících nápadů. Metoda reverzního brainstormingu je zaměřena na řešení prvního kreativního problému, to znamená, že cílem reverzního brainstormingu je sestavit nejúplnější seznam nedostatků daného objektu, který je vystaven neomezené kritice. Předmětem reverzního brainstormingového útoku může být konkrétní produkt, proces, oblast služeb atd. Reverzní brainstorming lze použít v následujících případech:

Při objasňování formulace invenčních a racionalizačních úkolů;

Při vypracování technického zadání nebo technického návrhu;

Při provádění zkoumání projektové dokumentace v jakékoli fázi vývoje.

3). Dvojitý brainstorming. Podstatou dvojitého mozkového záchvatu je, že po přímém mozkovém záchvatu se udělá pauza od dvou hodin do dvou nebo tří dnů, poté se přímý mozkový záchvat znovu opakuje. Při dvojitém brainstormingu se počet účastníků může zvýšit na 20 a více lidí. Diskuse o problému probíhá v uvolněné atmosféře a o přestávce, přičemž kritika vyjádřených myšlenek je povolena a jakoby „neoficiální“. Po přestávce pokračuje generování vyjádřených nápadů, ale již s ohledem na vznesené připomínky.

čtyři). Stínový útok: názory jsou zaznamenány na papír a poté zpracovány.

5). Metoda individuálního brainstormingu: člověk střídavě plní roli „generátora“ a „kritika“.

5. Metoda prioritizace - používá se pro hodnocení a výběr nejlepší možnost manažerské rozhodnutí. Jeho aplikace zahrnuje párové porovnávání možností řešení problému podle určitých kritérií. Používají se k tomu následující symboly:

1) - pokud je tato možnost lepší (1.5);

2) = - pokud se porovnávané možnosti rovnají (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Metoda rozhodovacího stromu - tato metoda má několik variant - rozhodovací strom, strom cílů, efektivně implementovaná prostřednictvím kolektivní expertizy. Podstatou metody stromu cílů je, že skupina odborníků posoudí všechny směry a možnosti řešení problému, přičemž zvýrazní cestu (možnost) s nejvyšší prioritou. Metoda ukazuje „mezery“, kterým nebyla věnována pozornost. Konstrukční princip: jasná hierarchie a úplnost.

7. Metoda funkční analýzy nákladů (FCA) - využívá se nejen v technické oblasti, ale i při řešení manažerských problémů při formování organizačních struktur, organizování práce personálu, zvyšování efektivity fungování útvarů. Jedná se o univerzální metodu pro výběr řešení, která umožňuje optimalizovat náklady na provádění funkcí objektu, aniž by byla ohrožena jejich kvalita.

Hlavní podstata metody je redukována na reprezentaci objektu ve formě množiny funkcí ( funkční model) a rozhodování, zda jsou skutečně potřeba všechny funkce, které z nich lze kombinovat nebo odebírat, aniž by došlo ke snížení kvality. Metoda FSA se dobře osvědčila v manažerské praxi vývoje a rozhodování: má vysokou praktickou využitelnost v oblasti budování organizačních řídících struktur, včetně analýzy funkcí výkonných umělců (identifikace nepotřebných funkcí, neutrální, negativní atd. ) a výběr nejlepšího souladu mezi kvalitou výkonových funkcí a náklady na jejich implementaci.

8. Metoda výplatní matice je jednou z metod manažerského rozhodování, která se používá, když:

Počet alternativ je přiměřeně omezený;

Neexistuje úplná jistota, co se může stát (nejistota prostředí).

9. Metoda řetězových substitucí (MCP) - slouží k rozvoji a rozhodování v případě, že problém má striktně vyjádřený funkční charakter. Podstatou metody je důsledně nahrazovat plánované hodnoty jednoho z faktorů za předpokladu, že ostatní faktory zůstanou nezměněny.

10. Metoda scénářů - používá se v oblasti manažerského rozhodování v dlouhodobém horizontu. Scénář – popis nebo obrázek budoucnosti objektu (společnosti), sestavený s přihlédnutím k věrohodným preferencím. Scénář slouží k rozhodování v oblasti strategického rozvoje firem, regionů, technologií, trhů.

Metody přijímání manažerských rozhodnutí tedy působí jako soubor etap a postupů nezbytných k vyřešení konkrétního problému, který vzniká před řídícím subsystémem (subjektem řízení).