Kursarbeit
Restrukturierungsstrategien und -taktiken
Einführung
Derzeit entwickelt sich ein neuer Wissens- und Anwendungsbereich für Russland - die Umstrukturierung von Unternehmen und Unternehmen - immer mehr. Die Restrukturierungsmethodik, die in der Geschäftspraxis der entwickelten westlichen Länder weit verbreitet ist, beginnt auch den russischen Markt zu erobern. Die Umsetzung von Restrukturierungsprogrammen kann die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen deutlich steigern und zur Überwindung negativer Situationen in der wirtschaftlichen Entwicklung führen.
Eine Unternehmenssanierung ist kein Selbstzweck, sie sollte durchgeführt werden, wenn es aufgrund objektiver Umstände erforderlich ist. Das Hauptmerkmal der Umstrukturierung im Gegensatz zu den aktuellen individuellen Veränderungen in Produktion, Kapital- oder Eigentümerstruktur, Absatzmärkten usw. ist, dass es nicht Teil des täglichen Geschäftszyklus des Unternehmens ist. Es ist die Notwendigkeit einer komplexen Art von Transformationen, die fast alle Aspekte der Funktionsweise des Unternehmens betreffen, die die Umstrukturierung bestimmen.
Wichtigster Bestandteil der Reform ist die Umstrukturierung des Managementsystems. Es unterscheidet drei Bereiche: Produktionsmanagement, Personalmanagement und integriertes Management. Der Umstrukturierung geht eine Analyse des operativen und strategischen Managements der Produktion, der Methoden zur Entwicklung und des Treffens organisatorischer Entscheidungen voraus. Es ist auch wichtig, die Aussicht auf Aktualisierung und Verbesserung der Produktqualität zu berücksichtigen, was die Modernisierung der Produktion und eine Änderung der Struktur der Kapitalinvestitionen sowie die Umgestaltung des Managementsystems beinhaltet. Die neue Führungsstruktur soll die optimale Anzahl der Abteilungen, die Hierarchie der Unterordnung, die Ausgewogenheit der Erneuerungsprozesse und die Wahrung der quantitativen Zusammensetzung des Personals sicherstellen.
Restrukturierung ist eines der effektivsten Instrumente der Marktbearbeitung erfolgreiches Geschäft. Die Fehlschläge bei der Restrukturierung einzelner russischer Unternehmen zeugen eher von einer unzureichend durchdachten und durchdachten Organisation ihrer Umsetzung als von einem Mangel an Methode.
Relevanz des Themas Seminararbeit, dass die Umstrukturierung komplexe und miteinander verbundene Änderungen in den Strukturen beinhaltet, die das Funktionieren des Unternehmens als Ganzes gewährleisten. Zum moderne Wirtschaft In Russland ist die Umstrukturierung großer Unternehmen zu einem hochwirksamen Marktinstrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen geworden und wird als Maßnahmenpaket betrachtet, um die Bedingungen für das Funktionieren eines Unternehmens umfassend an sich ändernde Marktbedingungen und eine entwickelte Strategie anzupassen für seine Entwicklung.
Hauptziel Hausarbeit - ist es, die Strategien und Taktiken der Restrukturierung zu betrachten.
Die Aufgaben der Arbeit, basierend auf dem Ziel, sind:
· Studium der theoretischen Grundlagen der Restrukturierung;
· Betrachtung von Strategien und Taktiken zur Restrukturierung;
· Berücksichtigung von Ansätzen zur Bewertung der Wirksamkeit der Umsetzung von Unternehmenstransformationen;
· Entwicklung von Indikatoren zur Bestimmung der Effektivität der Restrukturierung.
1. Theoretische Aspekte Umstrukturierung
.1 Wesen, Hauptrichtungen und Phasen der Umstrukturierung
Die Umstrukturierung eines Unternehmens ist die Umsetzung eines Komplexes von organisatorischen, wirtschaftlichen, finanziellen, wirtschaftlichen, rechtlichen, produktionstechnischen und technischen Maßnahmen, die auf die Umstrukturierung eines Unternehmens, die Änderung der Eigentumsform, des Managementsystems, der Organisations- und Rechtsform zur finanziellen Gesundung abzielen ein Unternehmen, steigendes Produktionsvolumen wettbewerbsfähige Produkte, die Produktionseffizienz zu verbessern und die Anforderungen der Gläubiger zu erfüllen.
Aus dieser Definition ergibt sich, dass der Begriff der „Unternehmenssanierung“ dem Begriff der „Unternehmenssanierung“ zwar nahe steht, inhaltlich aber nicht mit ihm übereinstimmt. Da „Reorganisation“ eine der Komponenten von „Restrukturierung“ ist, ist letzteres Konzept weiter gefasst als ersteres.
Das Restrukturierungsprogramm umfasst umfassende Arbeiten zu drei Hauptaspekten: · finanziell(Umwandlung der Vermögens- und Schuldenstruktur der Gesellschaft);
· strukturell(Umwandlung der internen Struktur und des Systems der Außenbeziehungen des Unternehmens);
· legal(Rechtsverfahren und Technologien der Unternehmensumstrukturierung).
Abhängig von den Gründen, die der Unternehmensumstrukturierung zugrunde lagen, werden nicht nur Richtungen, Arten und Arten der Umstrukturierung ausgewählt, sondern auch ihre Strategie.
Reis. 1. Hauptschema der Unternehmensumstrukturierung
Die Strategie und Taktik der Umstrukturierung umfasst normalerweise ihre Umsetzung in zwei Phasen: operativ, einschließlich Maßnahmen, die schnelle Ergebnisse liefern, die auf die Arbeitsbereiche abzielen, die am besten auf Korrekturmaßnahmen reagieren; strategisch, mit tiefgreifenden Transformationen, die eine langfristig nachhaltige Entwicklung, einen Sicherheitsspielraum bei Schwankungen der externen Konjunktur und ein Ungleichgewicht aufgrund interner Gründe für das Unternehmen gewährleisten.
Die wichtigsten Phasen der Umstrukturierung sind:
Tabelle 1
.2 Ziele und Zielsetzungen der Restrukturierung
Um die festgestellten negativen Trends zu beseitigen, ist es notwendig, sich auf die Sicherstellung einer effektiven Entwicklung von Unternehmen als wichtigstes strukturbildendes Element der Wirtschaftspolitik Russlands zu konzentrieren.
Die Veränderung des betrieblichen Umfelds von Unternehmen, die bisher im Mittelpunkt der Reform stand, sollte in den kommenden Jahren durch die Stimulierung interner Transformationen in Unternehmen ergänzt werden.
Der staatlich angeregte schrittweise Prozess der Umstellung der Unternehmen auf allgemein anerkannte marktwirtschaftliche Funktionsprinzipien ist Inhalt der Unternehmensreform.
Der Zweck der Unternehmensreform besteht darin, ihre Umstrukturierung zu fördern, zur Verbesserung der Unternehmensführung beizutragen, ihre Aktivitäten zur Steigerung der Produktionseffizienz und Wettbewerbsfähigkeit der Produkte sowie der Arbeitsproduktivität anzuregen, die Produktionskosten zu senken und die finanziellen und wirtschaftlichen Ergebnisse zu verbessern . Die Reformation sollte von den Unternehmen eigenständig durchgeführt werden. Im Kontext eines wirtschaftlichen Abschwungs und einer Zahlungskrise sind jedoch nur wenige Unternehmen in der Lage, sich ohne staatliche Unterstützung zu reformieren.
Die föderalen Exekutivbehörden sollten, ohne sich direkt in die inneren Angelegenheiten der Unternehmen einzumischen, günstigere wirtschaftliche Bedingungen für diejenigen Unternehmen schaffen, die sich aktiv reformieren.
Die vorrangigen Aufgaben der Unternehmensreform sind:
Reis. 2. Struktur der Restrukturierungsaufgaben
1.3 Hauptrisiken im Zusammenhang mit der Umstrukturierung
Während der Umsetzung des Restrukturierungsprojekts ist niemand vor negativen Ergebnissen gefeit. Es gibt einige der wichtigsten Risiken für Unternehmen, die sich nachteilig auf die Umsetzung von Restrukturierungsprogrammen auswirken können.
Risiko 1. Das Risiko, die falsche Restrukturierungsmethode zu wählen.
Die Wahl der Restrukturierungsmethoden richtet sich nach der Strategie, den Zielen und der Verfassung des Unternehmens.
Hat sich das Unternehmen für eine betriebliche Umstrukturierung entschieden, so stehen ihm folgende Methoden zur Verfügung. Erstens Methoden zur Umstrukturierung des Immobilienkomplexes wie Leasing, Erhaltung, Liquidation, Abschreibung von Vermögenswerten, deren Verkauf. Zweitens Methoden der Kreditorensanierung, insbesondere Anerkennung der Schuld als nichtig erklärt, Stundung oder Ratenzahlung der Schuld mit anschließender Tilgung, Schuldentilgung mit minimalen Kosten, Ablösung von Forderungen gegen den Gläubiger mit anschließender Forderungsanmeldung und viele andere mehr. Drittens kann die Organisation die Methoden der Umstrukturierung von Forderungen anwenden, darunter die Rückzahlung von Schulden mit maximaler wirtschaftlicher Wirkung, die Anerkennung von Schulden als ungültig sowie verschiedene Formen Kündigung oder Personalabbau.
Risiko 2. Risiko einer vorzeitigen Bewertung von Restrukturierungsergebnissen.
In der Praxis ist es sehr schwierig festzustellen, wo die wirklichen Ergebnisse struktureller Veränderungen beginnen. Oftmals werden die negativen kurzfristigen Folgen der Restrukturierung von der Unternehmensleitung als deren Folgen hingenommen. In diesem Fall kann das gesamte Programm gekürzt werden und die strategischen Ziele wurden nicht erreicht. Um dieses Risiko zu minimieren, ist ein gut konzipiertes Restrukturierungsprogramm mit einer detaillierten Beschreibung aller kurzfristigen Ergebnisse und Ziele sowie einer klaren Definition der langfristigen Ziele erforderlich.
Risiko 3. Das Risiko einer unzureichenden Qualifikation von Vertretern der Leitungsorgane der Gesellschaft.
Dieses Risiko kann auf zwei Arten minimiert werden. Oder durch die Entlassung der Unternehmensleitung und die Gewinnung eines neuen Führungsteams. Oder, die zweite Option, durch die Durchführung spezialisierter Seminare und Schulungen, um dem Management die Ziele und Hauptrichtungen der Restrukturierung zu erläutern. Um dieses Risiko zu erkennen und zu bewältigen, ist es in jedem Fall notwendig, sich einzumischen professionelle Spezialisten von der Seite.
Risiko 4. Risiko einer falschen Einschätzung der für die Restrukturierung erforderlichen Ressourcen.
Traditionell unterschätzen Unternehmen die Komplexität von Restrukturierungen. Daher werden für die Umsetzung begrenzte Zeiträume vorgegeben, wenige Spezialisten involviert und knappe Mittel bereitgestellt.
Risiko 5. Risiko geringer Motivation der am Restrukturierungsprozess beteiligten Personen.
Dieses Risiko impliziert nicht nur ein unterschiedliches Interesse der Mitarbeiter des Unternehmens an strukturellen Veränderungen. Dazu gehört auch ein Interessenkonflikt, der während der Umstrukturierung zwischen dem Management und den Eigentümern des Unternehmens entstehen und deren Motivation während des Projekts beeinträchtigen kann. Um dieses Risiko zu bewältigen, muss das Restrukturierungsprogramm von oben nach unten und nicht von unten nach oben erfolgen. Gleichzeitig ist die außergewöhnliche Energie der Firmeninhaber enorm wichtig. Ihr Wunsch, die Ziele der Umstrukturierung zu erreichen, sollte sowohl auf das Top-Management-Team als auch auf mittlere Führungskräfte, Low-Level-Performer, übertragen werden.
Risiko 6. Risiko negativer sozialer Folgen.
Das Auftreten negativer sozialer Folgen im Zuge von Umstrukturierungen ist eine in Ländern mit Marktwirtschaft übliche Praxis. Sie manifestiert sich in Massenentlassungen von Personal aus bestehenden Industrien, in Entlassungen bei liquidierten Unternehmen, in der Schließung von Unternehmen soziale Sphäre.
Risiko 7. Risiko schlechter Qualität Rechtsbeistand Projekt.
Sehr oft wird es im Zuge von Umstrukturierungen notwendig, rechtliche Umwandlungen vorzunehmen. In Russland sind die häufigsten die Gründung einer oder mehrerer Tochtergesellschaften auf der Grundlage eines Unternehmens, die Gründung eines neuen Unternehmens wirtschaftliche Gesellschaft zusammen mit einem Unternehmen - ein potenzieller Konkursverwalter und seine Eigentümer, Konkurs eines Unternehmens, Reorganisation in Form von Teilung und in Form von Trennung. Es gibt keine zuverlässigen Statistiken darüber, wie viele Umstrukturierungen im Rahmen solcher Programme in den letzten Jahren in Russland durchgeführt wurden. Und es ist offensichtlich, dass die Durchführung einer rechtlichen Umstrukturierung, die nicht durch echte organisatorische Änderungen, Änderungen in finanziellen, Produktionssysteme in der Praxis nur eine halbe Maßnahme. Andererseits können Fehler in der rechtlichen Begleitung bereits umgesetzte Transformationen im Unternehmen zunichte machen.
2. Entwicklung von Unternehmensumstrukturierungsstrategien
.1 Gründe für Unternehmensumstrukturierungen
Restrukturierung Risikotransformation
Der Hauptgrund für die Umstrukturierung eines normal funktionierenden Unternehmens ist qualitative Veränderungen innerhalb des Unternehmens im Prozess seiner evolutionären Entwicklung im Laufe der Zeit.Ein kleines Unternehmen wird im Laufe der Zeit über mittelgroß und groß zu einem sehr großes Unternehmen und dann in verschiedene Arten von Joins. Der Übergang von einer Stufe der evolutionären Entwicklung eines Unternehmens zu einer anderen ist durch eine besondere Art seiner Umstrukturierung gekennzeichnet. So geht der Übergang vom Kleinunternehmen zum Mittelbetrieb mit einer Umstrukturierung einher, bei der in der Regel ein unstrukturiertes Kleinunternehmen eine ausgeprägte Führungsstruktur erwirbt. Der Übergang von einem mittelständischen Unternehmen zu einem großen Unternehmen wird von Umstrukturierungen begleitet, in deren Folge sich die funktionale Organisationsstruktur in eine divisionale wandelt. Der Übergang von einem Großunternehmen zu einem sehr großen Unternehmen wird von Transformationen begleitet, in deren Folge sich die divisionale Organisationsstruktur in eine Matrixstruktur ändert. Sogar ein sehr großes Unternehmen kann umstrukturiert werden und sich in solche Arten von Vereinigungen verwandeln wie einen Konzern, eine Holding, eine Finanz- und Industriegruppe, einen Verein, eine Gewerkschaft.
Der betrachtete Grund für die Umstrukturierung eines Unternehmens kann als natürliche Wachstumsursache bezeichnet werden und ist auf die sogenannten natürlichen Ursachen der Umstrukturierung zurückzuführen, d.h. Gründen aufgrund interner, in diesem Fall qualitativer Veränderungen im Unternehmen.
Änderungen in den Interessen der Eigentümer des Unternehmens (Eigentümer) oder eines Eigentümers (Eigentümer) können auch auf interne Gründe zurückgeführt werden. In diesem Fall kann die Umstrukturierung des Unternehmens durch die Aufteilung von Geschäftsbereichen, Personal, die Gründung verschiedener, auch konkurrierender Firmen erfolgen. Der Eigentümer kann sein Unternehmen endgültig verkaufen oder liquidieren oder auf seiner Grundlage eine Reihe neuer Unternehmen gründen usw.
Wenn das Interesse des Eigentümers darin besteht, den Umfang des Unternehmens zu vergrößern oder einen Konkurrenten zu neutralisieren, kann er ein anderes ähnliches Unternehmen - einen Konkurrenten - fusionieren, übernehmen oder erwerben oder ein neues Unternehmen gründen, das im Marktsektor des Konkurrenten tätig sein wird. Fusionen, Übernahmen oder Übernahmen verschiedener Unternehmen sind sehr komplexe Prozesse, die mit tiefgreifenden Veränderungen sowohl im Hauptunternehmen als auch im Tochterunternehmen einhergehen. Die Komplexität dieser Prozesse ergibt sich aus der Kombination verschiedener individueller Strukturen, Personalien, Traditionen und Kulturen. Die Probleme, die während dieser Fusion entstehen, werden im Prozess der Umstrukturierung dieser Unternehmen – des Hauptunternehmens und des Tochterunternehmens – gelöst.
Ein weiterer häufiger Grund für die Umstrukturierung eines Unternehmens ist Konflikte zwischen Miteigentümern, oder Vorsitzender und der Vorstand oder leitende Angestellte.Normalerweise häufen sich die Widersprüche der gegnerischen Seiten im Laufe der Zeit und werden antagonistisch. In diesem Fall können Widersprüche durch eine Umstrukturierung des Unternehmens gelöst werden, indem es in mehrere unabhängige Unternehmen aufgeteilt wird.
Eine interne Ursache, obwohl verbunden mit externen Veränderungen, kann zugeschrieben werden Unternehmensinsolvenzverbunden, auch mit erheblichen Forderungen und Abbrechnungsverbindlichkeiten Unternehmen.
Und schließlich ist einer der häufigsten Gründe für die Umstrukturierung von Unternehmen Verschleiß: funktional, körperlich und äußerlich. Die funktionale Abschreibung des Unternehmens ist mit der Fortführung des unter vorkapitalistischen Bedingungen geschaffenen „alten“ („ehemaligen“) Unternehmens unter den neuen Marktbedingungen der Unternehmensführung verbunden, an die es nicht angepasst ist. Um ein solches Unternehmen an die realen Marktbedingungen anzupassen, ist eine Umstrukturierung erforderlich. Große und mittlere insolvente Unternehmen, die heruntergekommene und veraltete Organismen sind, verwandeln sich im Prozess der Umstrukturierung in neue, moderne, effiziente Unternehmen, die von hochqualifizierten Managern geführt werden, die sich an den Bedürfnissen des Marktes orientieren.
Die externe Abschreibung des Unternehmens ist auf Marktveränderungen im Management zurückzuführen, d.h. Gründe außerhalb des Unternehmens. Wettbewerber am Markt können Preise senken, das Sortiment erweitern, die Qualität ähnlicher Produkte verbessern, und auf diese Veränderungen muss angemessen reagiert, das heißt verändert, umstrukturiert werden.
Zu anderen äußere Gründe Umstrukturierungen sind politische und gesetzliche Änderungen.
2.2 Unternehmensumstrukturierungsstrategien
Die strategischen Konzepte der Unternehmensumstrukturierung sind eng mit den Gründen für ihre Umstrukturierung verbunden. Wenn der Grund das natürliche Wachstum des Unternehmens ist, das auf der Vorstellung basiert, dass die voraussichtlichen Chancen des Unternehmens mit seinem Potenzial zusammenhängen, dann wäre eine Strategie zum Aufbau von Kapazitäten eine angemessene Umstrukturierungsstrategie. Diese Strategie wiederum ist mit der Umsetzung einer bestimmten Art der Umstrukturierung verbunden, die auf der Erweiterung des Tätigkeitsbereichs und der Vergrößerung des Unternehmensumfangs basiert und ihren eigenen Umstrukturierungsarten entspricht: Beitritt, Fusion, Übernahme usw.
Betrachten Sie mehrere strategische Konzepte der Unternehmensumstrukturierung:
Konzept des Kapazitätsaufbaus;
Marketingkonzept;
Anti-Schulden-Konzept;
Schutzkonzept;
automatisches Konzept;
Investition.
Schauen wir uns den ersten genauer an. Es ist unmöglich, ein universelles Potenzial des Unternehmens zu erwerben, das für alle Gelegenheiten geeignet ist, aber es ist eine machbare Aufgabe, an seiner Schaffung zu arbeiten, um echte Vorteile auf einem bestimmten Markt zu erzielen. Welches Potenzial hat das Unternehmen?
Qualifiziertes Personal - die Haupt- und Hilfskräfte (in einem bestimmten Verhältnis), angeführt von einem energischen, kompetenten und anständigen Leiter.
Moderner Immobilienkomplex, der eine moderne hochwertige und flexible Produktion von Waren betreibt, die auf dem Markt nachgefragt werden.
Ein angemessenes Unternehmensmanagementsystem, einschließlich einer Organisationsstruktur, eines Subsystems für die Umsetzung von grundlegenden und spezifischen leitende Funktionen, ein modernes Informationssubsystem der Büroarbeit. Für das Managementsystem sind Geschwindigkeit und Validität der Einführung wichtig Managemententscheidungen, effizientes System Kontrolle. Die Verbesserung einzelner Teilsysteme des Managementsystems erhöht das Potenzial des Unternehmens.
Stil der Unternehmensführung. Dabei gilt es, das Zusammenspiel unterschiedlicher Machtarten zu berücksichtigen: Führungsmacht, Amtsgewalt und Zwangsgewalt. Das maximale Potenzial des Unternehmens entspricht der maximalen Macht des Leiters, der moderaten Macht der Position und dem Fehlen von Zwangsgewalt.
Die Höhe der Verschuldung des Unternehmens (hauptsächlich Verbindlichkeiten). Je höher die Verschuldung des Unternehmens ist, desto geringer ist sein Potenzial.
Marketing, gekennzeichnet durch den Marktanteil des Unternehmens (je höher der Marktanteil, desto größer die Möglichkeit für eine effektive Preisgestaltung und die Beeinflussung anderer Hersteller ähnlicher Produkte) und die Effektivität der Verkaufs- und Lieferdienste (ob es über ein eigenes oder kontrolliertes Vertriebsnetz verfügt, wie flexibel sind und ob sie angemessen auf Nachfrageänderungen reagieren können, ob es alternative Lieferanten von Ressourcen gibt und eine Glaubwürdigkeit, die Ihnen ermöglicht, pünktliche Lieferungen, Zahlungsaufschübe, ein knappes Sortiment usw. zu erhalten).
Exklusive Geschäftsmöglichkeiten. Dazu gehören exklusiver Zugang zu Rohstoffen, Zugang zu exklusiven Informationen, exklusives Recht auf einen Teil des Marktes.
Zweckmäßiges und effektives Funktionieren aller oben genannten Komponenten des Potenzials des Unternehmens, alle Komponenten des Potenzials müssen zielgerichtet arbeiten, um den Gewinn zu maximieren, die Effizienz des Unternehmens muss über dem durchschnittlichen Markt liegen.
Der Kern des Konzepts des Aufbaus von Unternehmenskapazitäten besteht darin, dass jede Veränderung im Unternehmen darauf abzielen sollte, eine bestimmte Komponente des Unternehmenspotenzials zu verbessern, vorausgesetzt, dass die verbleibenden Komponenten nicht geschwächt werden. Dieses Konzept ist sehr flexibel, es ermöglicht die Lösung des allgemeinen Problems der Unternehmensumstrukturierung durch separate Aufgabenblöcke. Der Manager hat die Möglichkeit, einzelne Bereiche der Umstrukturierung auszuwählen, er kann auswählen, was er zu ändern bereit ist.
Das in Betracht gezogene Konzept der Umstrukturierung ist weitgehend mit einem der beiden gebräuchlichsten verwandt Binnenmarkt Strategien für das Funktionieren von Unternehmen, nämlich mit langfristige Präsenzstrategie.
Die Strategie der langfristigen Präsenz besteht in einem stabilen, konstanten Wachstum des Unternehmenspotentials, basierend auf der strikten Einhaltung von Marktregeln und -beschränkungen (einschließlich ethischer). Gewinne werden in die Entwicklung der Produktion reinvestiert.
Der Markt kultiviert auch eine andere Strategie für das Funktionieren des Unternehmens - primitive Kapitalbildungbasierend darauf, heute auf jeden Fall einen Gewinn zu erzielen. Die beliebtesten Instrumente dieser Strategie sind der Zugang zu Haushaltsmitteln und deren "Pumpen", Manipulationen mit der Mehrwertsteuer und anderen Steuern, die Beteiligung am Prozess der Umstrukturierung der Schulden von Unternehmen als Vermittler, Zahlungsverzögerungen und andere "Fehlfunktionen" bei Verpflichtungen . Alle Gewinne werden ins Ausland transferiert und nicht in die heimische Wirtschaft reinvestiert.
Ein weiteres gemeinsames strategisches Konzept Unternehmensumstrukturierung ist Marketingkonzept, die gekennzeichnet ist die folgenden Funktionen:
Marketing wird im weiten Sinne verstanden - als Managementfunktion, die das Unternehmen am Markt ausrichtet, die Unternehmensziele formt und verwirklicht;
die Ziele der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens auf der Grundlage einer gründlichen Analyse seines externen und internen Betriebsumfelds klar formuliert sind;
Programme zur Umstrukturierung des Unternehmens werden entwickelt und umgesetzt, um es an den Marktbedürfnissen auszurichten.
Dieses Konzept ermöglicht es, von Anfang an beim Aufbau einer Unterndie Richtung der Veränderungen im Unternehmen in strikter Übereinstimmung mit der Marktsituation und den Marktinteraktionen festzulegen und die Richtung der Veränderungen nicht nur festzulegen, sondern auch sicherzustellen jede im unternehmen eingeführte veränderung bringt es näher an die geplante qualität der arbeit auf dem markt. Das Marketing baut also das Unternehmen selbst nach den Anforderungen des Marktes auf. In diesem Fall reagiert das Unternehmen angemessen auf Marktveränderungen und funktioniert effektiv.
Anti-Schulden-Konzeptbesteht im Wesentlichen darin, dass das Unternehmen durch die durchgeführten Maßnahmen entschuldet bzw. entschuldet wird. Allerdings muss diese Strategie von anderen unterschieden werden - die Umstrukturierung der Schulden des Unternehmens, spezifische Technologien für die Umschuldung.
Schutzkonzept der Restrukturierungverwendet, um das Unternehmen vor der Übernahme durch Konkurrenten zu schützen. Der Kern dieser Strategie besteht aus einer Reihe von Änderungen im Managementsystem und in der Kapitalstruktur des Unternehmens sowie Aktienmanipulationen, die es Wettbewerbern erschweren, die Kontrolle über das Unternehmen zu erlangen. Die Abwehrstrategie umfasst auch einzelne Elemente Vermarktungsstrategie, sowie eine Strategie zur Kapitalerhöhung.
Automatisches Restrukturierungskonzeptliegt darin, dass alle Veränderungen im Unternehmen darauf abzielen, ein solches Managementsystem aufzubauen, in dem „alles von alleine läuft“, ohne dass der erste Manager sofort eingreifen muss. Diese Strategie kann einzelne Elemente einer Marketingstrategie und einer Strategie zum Aufbau von Unternehmenskapazitäten kombinieren.
Anlagestrategie als Element der Gesamtstrategie des Unternehmens.
Investitionsstrategie - ein System langfristiger Ziele der Investitionstätigkeit eines Unternehmens, das durch die allgemeinen Aufgaben seiner Entwicklung und Investitionsideologie sowie die Wahl der effektivsten Wege zu deren Erreichung bestimmt wird. Die Anlagestrategie ist wirksames Werkzeug prospektives Management der Investitionstätigkeit eines Unternehmens, ist ein Konzept seiner Entwicklung und als Meisterplan Durchführung der Investitionstätigkeit des Unternehmens bestimmt:
Prioritäten der Richtungen der Investitionstätigkeit;
Formen der Investitionstätigkeit;
die Art der Bildung von Investitionsmitteln des Unternehmens;
die Abfolge der Phasen bei der Umsetzung der langfristigen Investitionsziele des Unternehmens;
die Grenzen der möglichen Investitionstätigkeit des Unternehmens in den Bereichen und Formen seiner Investitionstätigkeit;
ein System formalisierter Kriterien, anhand derer ein Unternehmen seine Investitionsaktivitäten modelliert, umsetzt und bewertet.
Der Prozess der Entwicklung einer Anlagestrategie ist der wichtigste Bestandteil allgemeines System der strategischen Wahl des Unternehmens und umfasst:
Festlegung von Anlagestrategiezielen;
Optimierung der Struktur gebildeter Investitionsmittel und ihrer Verteilung;
Entwicklung einer Anlagepolitik zu den wichtigsten Aspekten der Anlagetätigkeit;
Aufrechterhaltung von Beziehungen zum externen Anlageumfeld.
Eine effektive Verwaltung der Investitionen ist nur möglich, wenn eine Investitionsstrategie vorhanden ist, die an mögliche Änderungen der Faktoren des externen Investitionsumfelds angepasst ist, andernfalls können sich die Investitionsentscheidungen einzelner Unternehmensbereiche widersprechen, was die Effektivität der Investitionstätigkeit verringert .
Eine Änderung der Faktoren des internen Umfelds des Unternehmens kann mit grundlegenden Änderungen der Ziele seiner Geschäftstätigkeit oder mit bevorstehenden Änderungen in der Phase verbunden sein Lebenszyklus. Neue Geschäftsmöglichkeiten, die sich eröffnen, ändern die Ziele der Unternehmenstätigkeit. In diesem Fall gewährleistet die entwickelte Investitionsstrategie die Vorhersehbarkeit der Steigerung der Investitionstätigkeit des Unternehmens und die Diversifizierung seiner Investitionstätigkeit.
3. Bewertung der Wirksamkeit der Umstrukturierungen des Unternehmens
Also die Umstrukturierung des Unternehmens ist ein kontrollierter Prozess der Veränderung der Struktur der wirtschaftlichen Tätigkeit (Vermögen, Eigentum, Finanzen, Management, Personal usw.), um die interne Struktur des Unternehmens an sich ständig ändernde Umweltbedingungen anzupassen, um die Nachhaltigkeit des Unternehmens zu erreichen. Wenn ein Unternehmen Restrukturierungsmaßnahmen nicht rechtzeitig durchführt, verringert sich seine Fähigkeit, sich effektiv an veränderte Marktbedingungen anzupassen, und die strategische Stabilität nimmt ab.
In diesem Kapitel werden wir die folgenden Strategien betrachten, die derzeit für die Umstrukturierung inländischer Unternehmen am relevantesten sind: finanzielle Sanierung, reorganisatorische finanzielle Sanierung, Schuldenbekämpfung, Schutzstrategie, diversifiziertes Wachstum, integriertes Wachstum, konzentriertes Wachstum und Aufbau von Kapazitäten.
Wenn der Leiter des Unternehmens Krisenumstrukturierung, dann ist das Ziel, die Zahlungsfähigkeit und finanzielle Stabilität des Unternehmens wiederherzustellen, um die Krise zu überwinden. Um die gesetzten Ziele zu erreichen, kann der Manager eine von drei vorgeschlagenen Strategien wählen:
Strategie zur finanziellen Erholungzielt auf die Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit und finanziellen Stabilität eines bestehenden Unternehmens ab und wirkt sich auf Veränderungen im Finanz-, Produktions-, Organisations- und Marketingbereich des Unternehmens aus.
Strategie zur Reorganisation der finanziellen Erholung- darauf abzielt, die Aktivitäten eines bestehenden Unternehmens zu beenden und ein neues, finanziell „gesundes“ Unternehmen zu gründen. Die grundlegende Maßnahme der Restrukturierung ist hier die Reorganisation. Die Umstrukturierung erfolgt durch die Fusion mit einer anderen ähnlichen Organisation, den Beitritt zu einem stärkeren Unternehmen, den Beitritt zu einer Finanz- und Industriegruppe, die Aufteilung eines Unternehmens, die Trennung von getrennten, technologisch getrennten Branchen, um die Nachfrage nach ihren Produkten zu wecken usw.
Anti-Schulden-StrategieZiel ist es, das Unternehmen von Schulden zu befreien.
Um die Wahl einer Strategie für die Umsetzung der natürlichen Umstrukturierung zu erleichtern, die im Zusammenhang mit der Notwendigkeit des Unternehmenswachstums durchgeführt wird, wird vorgeschlagen, sie zu systematisieren und sie in zwei Gruppen zusammenzufassen:
1 Gruppe.Uneingeschränkte Wachstumsstrategien zielen darauf ab, das Geschäft mit rechtlichen Umstrukturierungsmethoden wie Fusionen, Übernahmen und Neugründungen auszubauen.
Zu dieser Gruppe gehören:
Integriertes Wachstum ist eine Expansion durch die Übernahme von Lieferantenfirmen, Verkäuferfirmen und die Eroberung von Wettbewerbern.
Diversifiziertes Wachstum – umgesetzt durch Akquisitionen operierende Unternehmen oder die Gründung neuer Unternehmen in neuen Branchen.
2 Gruppe.Begrenzte Wachstumsstrategien gehen davon aus, dass die angesammelten Gewinne der Vorjahre sowie geliehene Mittel in ein bestehendes Unternehmen investiert werden.
Diese Gruppe kombiniert die folgenden Strategien:
Konzentriertes Wachstum ist eine Erhöhung des Anteils traditioneller Produkte in traditionellen Märkten, der Eintritt in neue Märkte mit diesem Produkt, die Schaffung neuer Produkte und deren Freigabe für den traditionellen Markt.
Kapazitätsaufbau - zielt darauf ab, das Produktions-, Personal- und Finanzpotenzial des Unternehmens durch den Einsatz von Methoden zur Umstrukturierung von Veränderungen im Unternehmen zu steigern.
Bei der Durchführung von Unternehmensumstrukturierungen, die darauf abzielen, das Eigentum zu erhalten und die Übernahme des Unternehmens durch „feindliche“ Organisationen Dritter zu verhindern, wählen Manager eine Strategie zum Schutz vor Übernahmen. Diese Strategie sieht die Implementierung spezieller Methoden vor, deren Einsatz die Wahrscheinlichkeit einer harten Übernahme des Unternehmens verringert. Die Hauptmethoden der Restrukturierung zum Schutz vor Übernahmen für Russland sind Rechtsstreitigkeiten, Aktienrückkäufe, Abzug attraktiver Vermögenswerte.
Nachdem Sie sich für eine Umstrukturierungsstrategie entschieden haben, müssen Sie eine Reihe von Maßnahmen zur Umsetzung dieser Strategie entwickeln und die Auswirkungen der Einführung von Änderungen im Unternehmen berechnen. Klasse wirtschaftliche Effizienz Durch die Durchführung von Transformationen können Sie die letzte aus alternativen Optionen zur Durchführung der Umstrukturierung richtig auswählen.
Wir können die folgenden in der inländischen Praxis vorgeschlagenen Ansätze zur Bewertung der Wirksamkeit von Restrukturierungsumwandlungen unterscheiden:
1 Ansatz.Verwendung einer Reihe von Vorhersageindikatoren:
Dynamik des Umsatzwachstums;
spezifisches Gewicht Neue Produkte im Verkaufsvolumen;
Dynamik des Nettogewinns;
Kapitalrendite u Eigenkapital;
Nettoergebnis pro Anteil.
2 Ansatz.Verwendung der Discounted-Cashflow-Methode zur Bestimmung des Wertunterschieds. Die Discounted-Cashflow-Methode ist die einzige Möglichkeit, zukünftige Veränderungen der Zahlungsströme des Unternehmens zu berücksichtigen. Im Rahmen dieses Ansatzes kann bei der Berechnung der Kostenlücke auf eine der folgenden Möglichkeiten zur Ermittlung der Kostenlücke zurückgegriffen werden:
a). Value-Gap-Formel
wobei D(PN) - zusätzlicher Gewinn aus der Umstrukturierung, - Zeitraum nach der Umstrukturierung,
(EE) n - Einsparungen bei den Produktionskosten,
(I) n - zusätzliche Investitionen zur Umstrukturierung,
(T) n - Erhöhung (Einsparung) von Steuerzahlungen - Zeitwertkoeffizient.
b). Definition des Gap als Differenz zwischen dem aktuellen Wert des Unternehmens (aktueller Wert) und dem potenziellen Wert des Unternehmens nach der Restrukturierung.
Als Grundlage für den Vergleich dieses Ansatzes mit der Beurteilung der Strategie und der Methoden zu ihrer Umsetzung wird der aktuelle Wert des Unternehmens herangezogen. Ergibt sich beim Vergleich des potenziellen Unternehmenswerts nach der Sanierung mit dem aktuellen Wert des Unternehmens ein Value Gap, wird diese Strategie zur Umsetzung bei diesem Unternehmen empfohlen, andernfalls muss sie aufgegeben werden.
Mit). Aufgrund der Tatsache, dass der Planungs-, Vorbereitungs- und Durchführungszeitraum der Umstrukturierung 2 bis 5 Jahre beträgt, wird davon ausgegangen, dass der prognostizierte potenzielle Wert des Unternehmens nach der Umstrukturierung nicht mit seinem aktuellen Wert, sondern mit der Zukunft verglichen werden sollte Wert des Unternehmens ohne Umstrukturierung. Folgende Verbesserung der Kostenlückenmethode wird vorgeschlagen:
Die Wertlücke ist die Lücke zwischen den prognostizierten Werten des Barwerts zukünftiger Cashflows im Falle einer Restrukturierung und dem Barwert zukünftiger Cashflows ohne Restrukturierung.
Im Rahmen der vorgeschlagenen Methode ist es zur Bestimmung des Value Gap erforderlich, den prognostizierten Barwert der zukünftigen Cashflows zu berechnen:
Wenn das Unternehmen nach der traditionellen Methode der Unternehmensentwicklung arbeitet;
bei Umstrukturierungen.
Ergibt sich beim Vergleich des Barwerts der zukünftigen Zahlungsströme während der Restrukturierung und des Barwerts der zukünftigen Zahlungsströme ohne Restrukturierung eine Kostenlücke, so empfehlen sich diese Strategie und die gewählten Methoden ihrer Umsetzung zur Umsetzung in diesem Unternehmen. Ist dies nicht der Fall, wird empfohlen, die Implementierung abzubrechen oder die Liste der Methoden für die Implementierung zu überprüfen. Dieser Ansatz ist anwendbar für finanziell gesunde und zugleich erfolgreiche UnternehmenDurchführung einer natürlichen Umstrukturierung.
Für Unternehmen, die in Schwierigkeiten sind finanzielle Lage, und mehr noch für Unternehmen, auf die Gerichtsverfahren angewandt werden, sollte dieser Ansatz um die Berechnung ergänzt werden Finanzkennzahlen, die in der Lage sind, die Dynamik eines allmählichen Übergangs eines Unternehmens von einem Zustand der Unrentabilität zu normalen Bedingungen zu beurteilen, und das Vorhandensein eines Prozesses zur Überwindung der Krise bezeugen. Als solche Indikatoren wird empfohlen, den Koeffizienten zu verwenden aktuelle Liquidität und Selbstversorgungsgrad Betriebskapital.
Auf diese Weise, bei der Bewertung der Wirksamkeit von Umstrukturierungen Krisenunternehmen notwendig:
damit die Kostenlücke als Ergebnis der Umsetzung der Strategie erhalten wird,
Der diskontierte Netto-Cashflow wurde positiv,
Die aktuelle Liquiditätsquote und die Quote des eigenen Betriebskapitals begannen, ihren zu entsprechen normative Werte.
Tabelle 2 schlägt eine Systematisierung der Leistungsbewertungsindikatoren in Abhängigkeit von den Zielen und der Art der Restrukturierungsstrategie vor (Tabelle 2).
Tabelle 2. Beziehung zwischen Restrukturierungszielen, Strategien und Leistungsindikatoren zur Erreichung geplanter Ziele
RestrukturierungszieleStrategienIndikator für die Wirksamkeit der gewählten StrategieErreichen der strategischen Nachhaltigkeit des Unternehmens, Maximieren des Unternehmenswertes.Konzentriertes Wachstum, Integriertes Wachstum, Aufbau von Kapazitäten, Diversifikationswachstum.Wertlücke*. Ergibt sich beim Vergleich des Barwerts der zukünftigen Zahlungsströme während der Restrukturierung und des Barwerts der zukünftigen Zahlungsströme ohne Restrukturierung eine Kostenlücke, so empfehlen sich diese Strategie und die gewählten Methoden ihrer Umsetzung zur Umsetzung in diesem Unternehmen. Ist dies nicht der Fall, wird empfohlen, die Umsetzung abzubrechen oder die gewählten Methoden für die Umsetzung zu überdenken: Finanzielle Stabilisierung Finanzielle Sanierung Reorganisatorische finanzielle Sanierung diskontierter Fluss. Übereinstimmung von Indikatoren der finanziellen Stabilität und Zahlungsfähigkeit mit normativen Werten Schutz der Eigentümerinteressen Schutzstrategien Wahrung der Kontrolle durch die Eigentümer des Unternehmens
Um die Kostenlücke mit einer der oben diskutierten Methoden zu bestimmen, ist es notwendig, die Quellen der Wertschöpfung korrekt zu identifizieren. Quellen der Wertsteigerung bilden einen bestimmten Nutzen für das restrukturierende Unternehmen, der der Hauptmotivationsfaktor für die Restrukturierung ist. Quellen der Wertschöpfung können sein: Umsatzwachstum durch Verbesserung der Produktqualität, durch Einführung neuer Technologien, Verbesserung des Marketings etc. Die Quellen der Wertschöpfung hängen von der gewählten Restrukturierungsstrategie ab.
R Je nach gewählter Restrukturierungsstrategie arrangieren wir die Quellen der Wertschöpfung(Tisch 3).
Tabelle 3. Ranking der Wertschöpfungsquellen in Abhängigkeit von der gewählten Restrukturierungsstrategie
Der Mehrwert bei der Umstrukturierung wird durch die Erzielung von zusätzlichem Gewinn (PN) und Einsparungen bei den Produktionskosten (EE) gebildet. Diese Systematisierung ermöglicht es den Managern, ihre Aufmerksamkeit bei der Bewertung der Wirksamkeit der Strategie auf die Analyse der Wertschöpfungsquellen zu richten, die für die von ihnen gewählte Umstrukturierungsstrategie charakteristisch sind.
Beispielsweise empfiehlt es sich bei der Wahl einer horizontalen Integrationsstrategie durch den Unternehmensleiter, bei der Ermittlung der Kostenlücke auf folgende Wertschöpfungsquellen zu achten:
wobei PN6 das Umsatzwachstum mit einer Steigerung der Produktion rentabler Produkte ist, - das Umsatzwachstum mit einer Steigerung der Verkaufsmengen aufgrund des Eintritts in neue Kundensegmente, - das Umsatzwachstum aufgrund des Wachstums des Kundenstamms nach geografischen Gesichtspunkten Expansion, - das Umsatzwachstum aufgrund der Erweiterung des Sortiments, - Umsatzwachstum aufgrund des Wachstums von Investitionsmöglichkeiten, - Umsatzwachstum aufgrund des Wachstums von Investitionsmöglichkeiten, - Umsatzwachstum aufgrund einer positiven Einschätzung der Durchführungsabsicht eine Transaktion durch den Markt, - Einsparungen durch die Verfügbarkeit komplementärer Ressourcen, - Einsparungen durch den Wegfall ineffizienter Bewirtschaftung, - Einsparungen durch Größenvorteile, - Einsparungen durch Senkung der Wettbewerbskosten, - zusätzliche Investitionen in Umstrukturierungen, - Einsparungen bei Steuerzahlungen.
Die Zusammenstellung solcher Mehrwertmodelle ermöglicht es, falls erforderlich, durchzuführen Faktorenanalyse Wertsteigerungsindikatoren.
Die vorgeschlagene Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit der Umsetzung von Transformationen wird dem Manager helfen, kompetent an die Erstellung eines Umstrukturierungsplans heranzugehen, dessen Umsetzung in einem bestimmten Unternehmen alle geplanten Ziele erreichen wird.
Fazit
Die Umstrukturierung eines Unternehmens ist also eine strukturelle Umstrukturierung, um die effektive Verteilung und Nutzung aller Ressourcen eines Unternehmens (Material, Finanzen, Arbeit, Land, Technologien) sicherzustellen, die darin besteht, einen Komplex von Geschäftseinheiten zu schaffen, die darauf basieren die Trennung, Verbindung, Liquidation (Übertragung) von Bestehendem und Organisation von Neuem strukturelle Einteilungen, Unternehmenszutritt anderer Unternehmen, Erwerb eines maßgeblichen Anteils am genehmigten Kapital oder von Anteilen dritter Organisationen.
Die Einhaltung der Grundprinzipien der Restrukturierung ist eine notwendige Bedingung für deren erfolgreiche Umsetzung.
Ob der Chef erkennt, dass sein Unternehmen saniert werden muss – das ist die führende Rolle des Chefs bei der Restrukturierung.
Um die Ursachen richtig zu ermitteln und eine Problemdiagnose zu erstellen, ist zunächst eine umfassende und tiefgreifende Analyse der Probleme erforderlich. Nach Klärung der Ursachen und Diagnose ist es möglich, sinnvoll eine Strategie und ein Aktionsprogramm zu entwickeln. Bei der Durchführung der geplanten Programme ist der Grundsatz der Validität und Konsistenz zu beachten.
Die Entwicklung der Strategie erfolgt auf der Grundlage von Prognosen zur Entwicklung der Märkte für hergestellte Produkte, einer Bewertung potenzieller Risiken, einer Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage und der Managementeffizienz, einer Stärkenanalyse und Schwächen Unternehmen.
Somit ist die Restrukturierungsstrategie ein Aktionsplan zur Änderung der Eigentums-, Kapital-, Produktions-, Kapazitäts- und Managementstruktur, der darauf abzielt, die internen Bedingungen des Unternehmens mit den sich ändernden äußeren Bedingungen in Bezug auf das Unternehmen und die strategischen Ziele in Einklang zu bringen das Unternehmen.
Die Gesamtheit der Entscheidungen im Rahmen der gewählten Strategie ist für das Funktionieren des Unternehmens von grundlegender Bedeutung und hat (bei Umsetzung) langfristige und irreversible Folgen. Darüber hinaus sollte sich die Restrukturierungsstrategie aus der Gesamtstrategie des Unternehmens ergeben. Angesichts der Notwendigkeit einer Umstrukturierung sollten diese Strategien daher eng miteinander verknüpft werden.
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In der modernen Wirtschaftsliteratur werden zwei Arten von Restrukturierungsmaßnahmen unterschieden: finanzielle und operative. Die finanzielle Umstrukturierung bezieht sich hauptsächlich auf die Optimierung der Kapitalstruktur des Unternehmens und hat die folgenden Hauptziele:
Gewährleistung der kurzfristigen Wiederherstellung normaler Finanzströme und wichtiger Wirtschafts- und Finanzindikatoren;
innerhalb kurzer Zeit, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern;
Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens für eine lange Zeit;
die drohende Insolvenz des Unternehmens verhindern;
den Wert des Unternehmens steigern.
In Übereinstimmung mit diesen Zielen werden zwei miteinander verbundene Formen der finanziellen Restrukturierung unterschieden: die operative und die strategische.
Aufgaben der operativen und strategischen Restrukturierung
Im Zuge der operativen Restrukturierung werden zwei Hauptaufgaben gelöst: die Sicherstellung der Liquidität und eine deutliche Verbesserung der Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit.
Die strategische Neuausrichtung sieht eine langfristige Steigerung des Unternehmenswertes vor. Um diese Aufgaben zu erfüllen, ist es notwendig, alle internen Reserven des Unternehmens zu mobilisieren, aktive, zielgerichtete, ständige Arbeit der Manager auf allen Ebenen und eine strenge Kontrolle über die Vollständigkeit und Aktualität der Umsetzung geplanter Aktivitäten.
Timing der operativen und strategischen Restrukturierung
Die Dauer der Periode der operativen Umstrukturierung sollte 6 Monate nicht überschreiten, strategisch - 1 Jahr.
Die Durchführung einer betrieblichen Restrukturierung wird naturgemäß dadurch erschwert, dass sie im Rahmen der alten Produktions- und Führungsstrukturen erfolgt. Gleichzeitig sorgt die strategische für deren Ablösung oder eine gewisse Reorganisation, was ebenfalls ein Problem darstellt.
Maßnahmen zur betrieblichen Restrukturierung des Unternehmens
Die operative Restrukturierung eines Unternehmens von illiquide zu liquide erfordert eine Reihe von Maßnahmen, unter denen die folgenden hervorstechen:
operativer Forderungsabbau;
Reduzierung der Betriebsmittelbestände durch Identifizierung und Verkauf (Liquidierung) von Überbeständen (einschließlich Hilfsmaterialbeständen);
Ablehnung (Verkauf) von Kapitalbeteiligungen in anderen Unternehmen und Organisationen nach vorheriger Analyse ihrer Wirksamkeit;
Reduzierung des Anlagevermögens durch Identifizierung und Verkauf (Liquidierung) überschüssiger Ausrüstung, Transportmethoden usw.;
eine genaue Bewertung und Beendigung aller Investitionen, mit Ausnahme derjenigen, die für das Unternehmen lebenswichtig und aus der Sicht der Marktentwicklung gerechtfertigt sind.
Maßnahmen zur strategischen Umstrukturierung des Unternehmens
Die strategische Neuausrichtung sieht folgende Aktivitäten vor:
Kosteneinsparungen im Zusammenhang mit dem Betrieb, die durch die Erhöhung des Produktionsumfangs in Management, Marketing, Vertrieb und Verkauf erzielt werden;
finanzielle Einsparungen, einschließlich niedrigerer Transaktionskosten für den Betrieb;
mehr effektives Management, was bedeutet, dass das Management des Unternehmens ineffizient war, dh die Investitionsmittel nach der Reorganisation werden effizienter genutzt;
Worauf zielen die Maßnahmen der betrieblichen Umstrukturierung des Unternehmens ab?
Die operative Umstrukturierung zielt auf die Umstrukturierung technologischer Systeme, das Kostenmanagement durch Steigerung der Effizienz der Nutzung von Produktionsressourcen, die Verbesserung der Organisation und Führungsstruktur Unternehmen. Die operative Restrukturierung umfasst reaktive und strategische Maßnahmen.
Reaktive Maßnahmen sind die Reaktion der Unternehmen auf das veränderte makroökonomische Umfeld, insbesondere auf Straffungen Budgetbeschränkungen und wirtschaftlichen Abschwung. Sie stehen in direktem Zusammenhang mit dem Wunsch, die Produktionskosten zu senken und in einem komplexen und sich schnell verändernden Umfeld mit maximaler Nutzung des vorhandenen Produktions- und Managementpotenzials und minimalen Investitionen zu überleben.
Auf welche Maßnahmen zielen die strategischen Umstrukturierungen des Unternehmens ab?
Strategische Maßnahmen sind mit der Entwicklung neuer Geschäftsstrategien verbunden, die die aktive Einführung neuer Produktions-, Management- und Vermarktungstechnologien erfordern. Eine strategische Umstrukturierung erfordert erhebliche Investitionen, um die Produktions- und Managementstruktur des Unternehmens zu verbessern und eine Marktorientierung zu entwickeln. Es braucht Zeit, und seine Geschwindigkeit hängt vom Entwicklungsgrad der Konkurrenz ab Marktbeziehungen in der Wirtschaft des Landes, Erfolg im Bereich der makroökonomischen Stabilisierung und Entwicklung des Privatisierungsprozesses.
In den letzten Jahren wurden in der wissenschaftlichen Gemeinschaft viele Entwicklungen verschiedenen Aspekten der Wettbewerbsfähigkeit gewidmet, wobei der Schwerpunkt auf der Einführung neuer Methoden der Unternehmenstätigkeit in Marktsegmenten in die Praxis, der Entwicklung von Marketingprogrammen und der Schaffung neuer lag Warenarten und die Einführung fortschrittlicher, in der Regel westlicher Technologien. Die Probleme der Reformierung, Umstrukturierung und Reorganisation beider Unternehmenskomplexe und ihrer Haupttypen von Produktionstätigkeiten werden von Forschern viel weniger beachtet. Darüber hinaus werden die Fragen der Wettbewerbsfähigkeit der Rohstoffproduzenten und der Umstrukturierung der Produktion nicht umfassend, sondern lokal isoliert voneinander betrachtet, was rechtswidrig ist und zu negativen wirtschaftlichen Folgen führt.
Der aktuelle Entwicklungsstand der Marktreformen in Russland verschärft zunehmend die Produktions-, Wirtschafts-, Organisations- und Finanzbeziehungen zwischen Unternehmen sowohl verwandter als auch verwandter Aktivitäten. Die Strategie der Steigerung der heimischen Produktion wird zur Hauptrichtung der Wirtschaftstätigkeit von Industrieunternehmen in fast allen Zweigen der Volkswirtschaft unseres Landes.
Der zunehmende Wettbewerb bei der effizienten Produktion und dem Verkauf von Produkten zwischen einheimischen Herstellern sowie mit ausländischen Lieferanten von Waren, die nach Russland importiert werden, erfordert, dass nationale Unternehmen und Firmen Anstrengungen unternehmen, um ihre Positionen auf dem heimischen Markt zu behaupten.
Die Umstrukturierung zielt darauf ab, die Effizienz der Produktion zu steigern, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und ihrer Produkte zu steigern sowie ihre Investitionsattraktivität zu verbessern. Oft beinhaltet es eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung organisatorische Struktur und Managementfunktionen: Modernisierung der technischen und technologischen Aspekte der Produktion; Verbesserung der Finanz- und Wirtschaftspolitik; Reduzierung der Produktions- und Marketingkosten; bessere Materialausnutzung u Arbeitsressourcen; Schaffung eines modernen Informationssystems und Workflows.
Eigentums-, Ressourcen- und andere Transformationen sind selten nur mit der Lösung interner Produktionsprobleme verbunden. Restrukturierungen passen in der Regel die Geschäftsprozesse eines Unternehmens an Veränderungen im externen Umfeld und in den Unternehmensbeziehungen zu Partnern an. Die Möglichkeiten der Durchführung wirken sich direkt auf die Umsetzung der entwickelten Wettbewerbsstrategie des Unternehmens aus, und umgekehrt bilden die Anforderungen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Produktion und der hergestellten Waren den Inhalt, die Phasen und den Zeitpunkt der erforderlichen Maßnahmen. Eine solche Einheit von Zielen und Methoden zur Erreichung der Wettbewerbsfähigkeit ermöglicht es, einen effektiven Umstrukturierungsmechanismus für die primäre Umstrukturierung der Wirtschaft und ihre weitere Aufrechterhaltung in einem funktionsfähigen Modus zu schaffen.
Bei der Analyse des allgemeinen Problems der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Umstrukturierungsmaßnahmen schlagen die Autoren ein zweistufiges Schema zur Vorbereitung und Durchführung von Maßnahmen zur Unternehmensreform vor. In der ersten Phase werden die wichtigsten Bestimmungen der wettbewerbsfähigen Produktions- und Vermarktungsstrategie gebildet, die Ziele, Teilziele und Aufgaben sowie grundlegende und operative Indikatoren umfassen. In der zweiten Stufe werden Umstrukturierungsverfahren entwickelt. Es ist ratsam, in die vorbereiteten Maßnahmen aufzunehmen: eine Analyse der Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens mit einer Bewertung des Zustands des externen und internen Umfelds, die mit einer umfassenden Bewertung des Geschäfts und der Entwicklung von Reformbedarf endet; Entwicklung eines Gesamtkonzepts der Umstrukturierung, ihrer Richtung und Form; Restrukturierungsaktivitäten; Auswertung der Ergebnisse und Anpassungen.
Infolgedessen wird im Unternehmen ein einheitliches Transformationssystem gebildet, um die Wettbewerbsfähigkeit sowohl in der Produktion selbst als auch in den Produkten zu erreichen.
Eine Umstrukturierung, die auf die Verbesserung der Arbeitseffizienz und die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens abzielt, kann auch auf der Grundlage der Zuweisung separater Abteilungen durchgeführt werden, wobei die Funktionen innerhalb einer von ihnen Versorgung, Produktentwicklung, technologische Prozesse, Direktproduktion, Marketing und Vertrieb. Der Prozess der Trennung eines Unternehmensbereichs oder Unternehmensteils in separate Unternehmen umfasst die Bestimmung der zu trennenden Vermögenswerte, Schulden und Mitarbeiter sowie deren tatsächliche Veräußerung. Die Aktionäre erhalten dadurch Anteile an der gegründeten Gesellschaft im Verhältnis zu ihrer Investition in das Unternehmen.
Eine unabhängige (Produktions- und Handels-)Einheit vereint alle Funktionen und Aktivitäten, die für die Entwicklung einer wettbewerbsfähigen Produktion und erforderlich sind Wirksame Umsetzung Produkte und Dienstleistungen, die es Managern ermöglichen, schnell auf Kundenbedürfnisse und sich ändernde Situationen im externen Marktumfeld zu reagieren. Sie trägt die Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit, wobei sich ihre Wirksamkeit und die erzielten Ergebnisse deutlich in der Produktion widerspiegeln Jahresabschlüsse Unternehmen.
Eine ähnliche Zuordnung von Produktionseinheiten für die Produktion der wichtigsten Warenarten erfolgt als Ergebnis einer Analyse der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten, die es ermöglicht, Marktanforderungen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten zu berücksichtigen Investitionsattraktivität dieser Produktion für russische und ausländische Investoren. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, die freigesetzten Mittel zu konzentrieren und sie dann, basierend auf der Gesamtstrategie, in die Entwicklung der Produktion und ihre Diversifizierung zu investieren, d.h. Beginn der Produktion neuer Produkte. Das Ergebnis ist keine einfache automatische Umverteilung finanzielle Resourcen von profitablen Geschäftsbereichen zu Außenseitern, und die notwendige Entwicklung wird von der Unternehmensleitung bereitgestellt, basierend auf den Interessen der Arbeit und Entwicklung des Unternehmens oder des Unternehmens als Ganzes.
Um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens als Ganzes zu erhalten, sollte seine organisatorische Führungsstruktur so beschaffen sein, dass die Arbeit der Haupt- und zugeordneten Produktion auf alle spezifischen Produkte und auf einen bestimmten Endverbraucher ausgerichtet ist. Das Managementsystem und die Organisationsstruktur müssen mit der Restrukturierungsstrategie übereinstimmen. Eine Strategieänderung erfordert eine Änderung der Organisationsstruktur des Managements, sodass ein dynamisches Gleichgewicht zwischen ihnen sichergestellt werden muss. Es muss zwischen den Einheiten, die die Strategie entwickeln, und den Einheiten, die sie umsetzen, unterschieden werden. Erstere spielen in der Regel eine wichtigere Rolle.
Um die Kontinuität des Managements zu gewährleisten und einen Rückgang der Effizienz des Unternehmens während der Übergangszeit zu verhindern, ist die Rolle ausführendes Organ begann sich zu erfüllen Verwaltungsgesellschaft zugeteilt (verteilt) in den Eingeweiden des Verwaltungsapparates jeder Pflanze. Zukünftig soll die Bildung einer vollwertigen Organisationsstruktur des Unternehmens und die Bildung einer Konzernzentrale mit gemeinsamen Geschäftsbereichen erfolgen. Das Unternehmen sollte ein solches Leitbild des Managementsystems bilden, das in der Lage ist, in Übereinstimmung mit den gesetzten Unternehmenszielen und -zielen zu handeln und sich zu entwickeln, in einem ständigen Dialog mit Umgebung. Dieses Steuerungssystem basiert auf hohes Level Selbstorganisation.
Eine der für die Bedingungen des Unternehmens am besten geeigneten Optionen ist das Halten. Dies ist in der Regel eine Gruppe von Unternehmen oder Tochterunternehmen, die unter einer Muttergesellschaft tätig sind, die Anteile an diesen Unternehmen hält.
In den USA reichen 10-15% der Aktien aus, um die Aktivitäten von Tochtergesellschaften effektiv zu kontrollieren, in Westeuropa etwa 20-40%. In Russland kann dieses Verhältnis je nach Produktionsmerkmalen unterschiedlich sein. In der Zwischenzeit versuchen Muttergesellschaften unter Bedingungen großer rechtlicher und wirtschaftlicher Instabilität, mindestens 51 % der Anteile an Tochtergesellschaften zu halten.
Die Bildung einer Holding ermöglicht es Ihnen, Kapital aus weniger zu bewegen vielversprechende Bereiche zu progressiveren; konzentrierte gemeinsame Investitionen in Gegenwart großer liquider Mittel durchführen; Ausgleich von saisonalen und kommerziellen Schwankungen und Risiken; delegieren (unterschiedlich) an einzelne Tochtergesellschaften einige ihrer Unternehmensfunktionen an die Muttergesellschaft.
Wie die Praxis zeigt, werden die folgenden Finanzmanagementfunktionen normalerweise als Teil einer Wettbewerbsstrategie implementiert:
- - Bereitstellung bestimmter Kreditmittel für das Unternehmen zur Aufstockung des Betriebskapitals;
- - Konzentration der Versorgung des Unternehmens mit Rohstoffen und Materialien sowie des Verkaufs von Fertigprodukten in einem der Bereiche der Holding;
- - Entzug von Finanzströmen aus der Kontrolle des Unternehmens und seiner Umsetzung externe Finanzierung im Rahmen von Budgets, die von den zuständigen Diensten der Holding gebildet werden und in Form eines Finanz- und Abrechnungszentrums fungieren;
- - nach Erlangung der operativen Kontrolle über das Unternehmen werden Entscheidungen über eine zusätzliche Ausgabe von Aktien (innerhalb des erklärten Kapitals) getroffen, deren Erwerb Finanzgesellschaft mit entscheidender Stimme Hauptaktionär wird und die bisher konsolidierte Mehrheitsbeteiligung ihr Gewicht um 5-7% der Gesamtzahl der Aktien reduziert.
Dadurch verliert jedes Unternehmen teilweise seine finanzielle und produktive Unabhängigkeit und verwandelt sich in eine Industriestruktur, deren Verwaltung von einem einzigen Zentrum aus erfolgt.
Während der Umstrukturierung schien es, dass durch die Zusammenlegung ihrer Produktion und finanzielle Resourcen werden homogene Unternehmen in der Lage sein, die in jüngster Zeit in ihrer Entwicklung aufgetretenen Krisentendenzen gemeinsam zu überwinden. Durch die Zentralisierung der Versorgung können Sie die Kosten für den Einkauf von Rohstoffen und Rohstoffen optimieren. Dies trägt bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten zur Stärkung der Position der Herstellergruppe auf dem Markt bei. Einheitliche Marketing- und Vertriebsservices verbessern die Koordination Preispolitik und Geografie des Absatzes, was sich positiv auf die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Endprodukte auswirkt. Die Umsetzung des Konzepts der Kombination von Reifen- und anderen Fabriken in ihrem derzeitigen Zustand kann jedoch möglicherweise nicht die erwartete maximale Wirkung erzielen. Die unbefriedigende Finanzlage erschwert den Beitritt von Unternehmen in den Verein die Perspektive ihrer Gemeinsame Aktivitäten. Die Anerkennung der Zahlungsunfähigkeit eines der Mitglieder der Gruppe führt automatisch zum Bruch der bestehenden Bindungen, was sich negativ auf die wirtschaftliche Lage jedes Mitglieds der Vereinigung auswirken wird.
Der vorgeschlagene methodische Ansatz zur Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen, basierend auf der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie, findet bereits immer mehr Verständnis und Anwendung in der Führungspraxis des modernen Managements. Daher sollte seine weitere theoretische Entwicklung und Umsetzung eine positive Rolle bei der Stärkung der Wettbewerbsposition von Unternehmen sowohl auf dem Inlands- als auch auf dem Auslandsmarkt spielen.
Chichkina V.D.
Außerordentlicher Professor der Abteilung für allgemeine Wirtschaftswissenschaften der Zweigstelle der Staatlichen Technischen Universität Samara in Syzran [E-Mail geschützt]
Unternehmenssanierung als Ausweg
auf eine neue Entwicklungsstufe
Umstrukturierung in der Managementstrategie
Unternehmensentwicklung
Anmerkung
Die Umstrukturierung wird zu einem der wichtigsten Instrumente für das strategische Management der Unternehmensentwicklung. Die Umstrukturierung ist ein komplexer Prozess der Umstrukturierung der Aktivitäten eines Unternehmens, um das erforderliche Niveau seiner Wettbewerbsfähigkeit zu schaffen und aufrechtzuerhalten. Der Artikel diskutiert die Schlüsselfragen der Umstrukturierung: ihre Durchführbarkeit , Konzept, Etappen, Prinzipien, Ziele und Zielsetzungen,
Stichworte Schlüsselwörter: Restrukturierung, Geschäftsprozesse, Wettbewerbsvorteil, organisatorische Transformationen, Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, strategische Ziele, Reengineering von Geschäftsprozessen
Das Hauptziel des Restrukturierungsprozesses ist eine grundlegende Transformation der Geschäftspraktiken. Restrukturierung ist eine Reihe von Maßnahmen, um die Bedingungen für das Funktionieren der Organisation in Übereinstimmung mit der entwickelten Entwicklungsstrategie zu bringen. Aktivitäten innerhalb dieses Prozesses treten für Änderungen in auf strategische Ziele und wichtige Geschäftsprozesse. Um die Strategie umzusetzen, ist es notwendig, die Technologie der Unternehmensaktivitäten radikal zu ändern.
Wettbewerbsfähigkeit ist nicht möglich, ohne die Funktionsprinzipien, Handlungsweisen und Vorgehensweisen zu überarbeiten - es ist notwendig, das Unternehmen entsprechend den neuen Bedingungen und Aufgaben umzustrukturieren.
Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit der Umstrukturierung
Die Restrukturierung ist ein komplexer Prozess der Umwandlung der Aktivitäten eines Unternehmens, der auf die Gründung und Aufrechterhaltung seines Unternehmens abzielt Wettbewerbsvorteil insgesamt
Kugeln. Als grundlegendes Prinzip der Umstrukturierung der Organisation sollte Kundenorientierung angenommen werden, um den Wert des Unternehmens zu maximieren. Gleichzeitig muss sichergestellt werden, dass Unternehmensleiter solche Tools und Techniken entwickeln und verwenden, die es ihnen ermöglichen, den Grad der Ungewissheit zu bewältigen, um das Ergebnis zu maximieren.
Um zu entscheiden, ob Änderungen notwendig und angemessen sind, sollten ihre erwarteten wirtschaftlichen Auswirkungen bewertet werden. Vor den Managern und Eigentümern des Unternehmens stellt sich in solchen Fällen immer die Frage: Wie hoch ist der Preis für die Erlangung der erforderlichen Flexibilität, und wie ist das Verhältnis von Nutzen und Verlust aus ihrer Anwesenheit? Die Notwendigkeit, die Aktivitäten von Unternehmen neu zu organisieren, kann durch zwei Gruppen von Faktoren verursacht werden: kontrollierbare und unkontrollierbare.
Beherrschte Faktoren unterliegen dem Einfluss des Unternehmens, da sie eine Folge seiner Aktivitäten sind. Dazu gehören Elemente des internen Umfelds, die in funktionale Tätigkeitsbereiche unterteilt sind: Management, Produktion, Finanzen, Personal, Marketing. Unkontrollierbare Faktoren bestehen hauptsächlich aus den makroökonomischen Bedingungen, unter denen das Unternehmen operiert, daher kann es sie fast nicht beeinflussen, es kann sich ihnen nur anpassen.
Sanierungskonzept
Eine erfolgreiche Transformation ist nur auf der Grundlage der Entwicklung möglich ganzheitliches Konzept Umstrukturierung
risierung, die folgende Fragen beantworten soll:
Wie ist die aktuelle und gewünschte Position des Unternehmens, seine strategischen Ziele und Zielsetzungen;
Welche Ressourcen müssen einbezogen werden;
Welche Methoden können verwendet werden, um die Ergebnisse der Umstrukturierung zu bewerten.
Das Hauptziel der Umstrukturierung ist eine grundlegende Transformation der Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden. Dies ist notwendig, um das neue, anspruchsvollere und komplexere Geschäftsumfeld im heutigen Umfeld zu bewältigen. Maßnahmen innerhalb dieses Prozesses erfolgen für Änderungen strategischer Ziele und wichtiger Geschäftsprozesse, dh um die Handlungsfähigkeit des Unternehmens unter unsicheren Bedingungen zu erhöhen und seine Ziele zu erreichen. Laut A. Chandler ist die Strategie eine Art langfristiges Managementkonzept, innerhalb dessen
Umstrukturierung ist ein komplexer Prozess der Umgestaltung der Aktivitäten eines Unternehmens, der darauf abzielt, seine Wettbewerbsvorteile in allen Bereichen zu schaffen und zu erhalten
strategisches Management
langfristige Leitlinien für die Entwicklung und Ziele des Unternehmens festgelegt werden (4). Die Hauptgründe für die Umstrukturierung sind folgende:
Ineffizienz bestehender Geschäftsprozesse;
Fehlen einer klaren Strategie für das Unternehmen;
Streben nach Verbesserung finanzielle Ergebnisse;
Verschlechterung der Marktbedingungen;
Das Auftreten von Liquiditätsproblemen.
Phasen der Umstrukturierung
Organisatorische Änderungen erfordern folgende Arbeiten.
1. Ziele für die Umstrukturierung festlegen.
2. Klärung der Mission und Ziele des Unternehmens, Hervorhebung der wichtigsten Erfolgsfaktoren.
3. Analyse des Unternehmens und seines Umfelds, um prioritäre Objekte für Änderungen auszuwählen (wenn die Änderungen nicht die gesamte Organisation als Ganzes betreffen). Erstellen des Modells "wie es ist".
4. Gestaltung neuer Geschäftsprozesse (Aufbau von Prozessen in Übereinstimmung mit den Zielen, der Mission und unter Berücksichtigung der wichtigsten Erfolgsfaktoren). Erstellen eines Modells „wie es sein sollte“.
Die Strategie ist eine Art langfristiges Führungskonzept, innerhalb dessen die langfristigen Entwicklungsleitlinien und -ziele des Unternehmens festgelegt werden.
5. Erstellung eines Änderungsentwurfs (Liste der Aktivitäten mit Angabe der Arbeitsschritte, Fristen, Budgets und verantwortlichen Personen).
6. Umsetzung des Projekts (Umsetzung von Änderungen).
7. Kontrolle und Auswertung in den Stadien.
Um eine universelle Methodik zur Durchführung von Reengineering-Aktivitäten zu entwickeln, ist es notwendig, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens zu klassifizieren. Diese Klassifizierung ist wichtig, um Geschäftsprozesse zu identifizieren - Kandidaten für ein Reengineering sowie die Merkmale der Implementierung der Funktionen selbst. Die aktuelle Tätigkeit besteht in der korrekten Umsetzung der Haupt- und unterstützenden (Hilfs-)Geschäftsprozesse.
Gegenstand der Restrukturierung sind Führungskräfte, Führungskräfte verschiedener Führungsebenen, Abteilungsleiter, Inhaber von Unternehmen und Arbeitnehmer.
Grundsätze der Umstrukturierung
Die Durchführung organisatorischer Transformationen basierend auf dem Übergang zu Geschäftsprozessen sollte auf den folgenden Prinzipien basieren:
Konsistenz (Komplexität) - Rbetreffen alle Bereiche des Unternehmens als komplexes dynamisches System;
Unternehmensfortführung – das Unternehmen funktioniert normal und wird seine Aktivitäten nicht einstellen;
Anpassungsfähigkeit - das Unternehmen ist offen gegenüber der äußeren Umgebung, wird von ihren Faktoren beeinflusst, daher besteht eine der Aufgaben der Umstrukturierung darin, diese zu erhöhen
Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Bedingungen der externen und internen Umgebung;
Situativer Ansatz - Die Umstrukturierung wird auf der Grundlage der Bedingungen der wirtschaftlichen Tätigkeit und der Größe des Unternehmens durchgeführt, und ihre Methoden und Ziele werden in Abhängigkeit vom Zustand des externen Umfelds und der Position des Unternehmens in der Branche ausgewählt.
Organisatorische Integrität - Beteiligung und Interesse an den positiven Ergebnissen der Umstrukturierung einer Vielzahl von Mitarbeitern, Unterstützung für laufende Veränderungen durch die Belegschaft;
Periodizität - Rsollten regelmäßig nach Bedarf durchgeführt werden;
Effizienz - es ist notwendig, Probleme schnell zu diagnostizieren und ihre Aktionen an die Anforderungen der externen Umgebung anzupassen;
Effizienz - Restrukturierung sollte klare Ziele haben und auf ein bestimmtes Ergebnis abzielen, sie sollte nach einer genauen Definition strategischer Ziele und Prioritäten begonnen werden;
Effizienz - Die mit der Umstrukturierung verbundenen Kosten sollten geringer sein als die wirtschaftlichen Auswirkungen der Umwandlungen.
Ziele und Ziele der Umstrukturierung
Die Business Process Reengineering-Technologie transformiert nicht nur die Organisationsstruktur Industrieunternehmen sondern auch das interne Managementsystem. Zweck der Umstrukturierung ist die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, der betrieblichen Effizienz und der Erhöhung der Kapitalkosten. Je nach Zustand des Äußeren und Inneren
Zweck der Umstrukturierung ist die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, der betrieblichen Effizienz und der Erhöhung der Kapitalkosten
Umwelt können die Ziele durch die Lösung der folgenden Aufgaben erreicht werden:
Umfassende Diagnostik des externen und internen Umfelds des Unternehmens;
Entwicklung einer Strategie basierend auf Marktforschung und Wettbewerbsbedingungen;
Identifizierung interner Wachstumsreserven und Konzentration von Ressourcen und Reserven auf die Lösung wichtiger interner Probleme;
Beherrschung der Produktion neuer Produkte und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bereits hergestellter Produkte;
Verbesserung der Leistung durch Minimierung der Kosten;
Beschleunigung des Lagerumschlags;
Gewinnung langfristiger Kapitalanlagen in Form von Direktinvestitionen;
Verbesserung der Finanzlage des Unternehmens, seiner Zahlungsfähigkeit und Liquidität;
Bildung der Organisationsstruktur des Unternehmensmanagements, die am besten mit seiner Strategie übereinstimmt und eine schnelle Reaktion auf Änderungen im externen Umfeld ermöglicht.
Die Lösung der gestellten Aufgaben und die Einhaltung der Grundsätze der Umstrukturierung sollten zu Folgendem führen:
Zur Intensivierung der Produktionstätigkeiten;
Steigerung von Wettbewerbsfähigkeit, Marktwert und Investitionsattraktivität;
strategisches Management
Die Umstrukturierung ist ein integraler Bestandteil des Funktionierens eines jeden modernes Unternehmen
Wachstum der Arbeitsproduktivität, Effizienz und Rentabilität des Unternehmens.
Um die Ziele zu erreichen und die Ergebnisse der Restrukturierung zu bewerten, kann ein Unternehmen die Instrumente und Methoden des Finanzwesens, der Produktion, des Investitionsmanagements, der Logistik, des betrieblichen Rechnungswesens, der betriebswirtschaftlichen Analyse, des Marketings und des Controllings einsetzen.
Daher stellt die Umstrukturierung einen integralen Bestandteil des Funktionierens jedes modernen Unternehmens dar. Die mit diesem Prozess einhergehenden Veränderungen wirken sich auf alle Aspekte seiner Aktivitäten aus,
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Außerordentlicher Professor, Lehrstuhl für Allgemeine Wirtschaftswissenschaften, Zweigstelle der Staatlichen Technischen Universität Samara, Syzran
Neustrukturierung der Strategie des Unternehmensentwicklungsmanagements
Eines der wichtigsten Instrumente des strategischen Managements der Unternehmensentwicklung ist die Umstrukturierung. Restrukturierung stellt einen komplexen Prozess der Transformation der Unternehmenstätigkeiten mit dem Ziel dar, das notwendige Niveau der Wettbewerbsfähigkeit aufzubauen und zu erhalten.Der Artikel untersucht die Schlüsselfragen der Restrukturierung: ihre Zweckmäßigkeit, Konzept, Phasen, Grundsätze, Ziele und Zielsetzungen.
Schlüsselwörter: Restrukturierung, Geschäftsprozesse, Wettbewerbsvorteil, organisatorische Veränderungen, Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, strategische Ziele, Reengineering von Geschäftsprozessen
