Was ist der Unterschied zwischen Koordination und Kontrolle? Qualitätsmanagementsystem von Bauorganisationen

Die Rolle und der Mechanismus zur Koordinierung von Aktivitäten. Arten der Koordinierung von Aktivitäten. Methoden der Koordination.

Art und Zweck der Kontrolle. Anforderungen an die Kontrolle. Arten der Managementkontrolle. Phasen der Kontrolle.

Koordinierung ist ein Prozess der zeitlichen Verteilung von Aktivitäten, der das Zusammenspiel verschiedener Teile der Organisation im Interesse der Erfüllung ihrer Aufgaben sicherstellt. Koordination gewährleistet die Integrität und Nachhaltigkeit von Organisationen. Je höher der Grad der Arbeitsteilung und je enger die Verzahnung der Abteilungen, desto größer der Abstimmungsbedarf. Wenn die Arbeit von zwei Personen in derselben Einheit ausgeführt wird, ist eine Koordination praktisch nicht erforderlich. Koordinationsarten: 1)Informelle, nicht programmierte Koordinierung . Häufig erfolgt die Koordination freiwillig, informell, ohne vorherige Planung seitens des Unternehmens, da es praktisch unmöglich ist, alle Aktivitäten vorherzusehen und zu programmieren. Organisationen setzen daher teilweise auf die freiwillige Koordination ihrer Mitarbeiter. 2 ) Programmierte unpersönliche Koordination. Als Beispiel für einen solchen Ansatz können Fristen für die Umsetzung von Plänen dienen. Auf Medium und werden programmierte Methoden der unpersönlichen Koordination eingesetzt große Unternehmen und fast alle kleinen Organisationen. 3) Individuelle Abstimmung . Mitarbeiter verstehen Aufgaben und Arbeitsrichtungen nicht immer gleich. Für solche Unterschiede werden zwei Ansätze zur individuellen Koordination verwendet: Der erste Ansatz bezieht sich darauf, dass in der Regel der Leiter für die Koordination verantwortlich ist. Er beurteilt die Situation und nutzt seinen Einfluss, um sicherzustellen, dass die Einheiten das gemeinsame Problem lösen.

Der zweite Ansatz ist die Tätigkeit eines speziell ernannten Koordinators . 4) Gruppenkoordination . Koordinierungsfragen können auch bei Gruppentreffen behandelt werden, seien es regelmäßige Ausschüsse oder Ad-hoc-Kommissionen. Im Gespräch sollten persönliche Vorlieben, Gruppeninteressen und die Aufgaben der Organisation berücksichtigt werden. Basierend auf diesen Gesprächen werden abgestimmte Entscheidungen getroffen.

Kontrolle- Dies ist ein kontinuierlicher Prozess, der das Erreichen der beabsichtigten Entwicklungsziele von Organisationen durch das Erkennen von Problemen sicherstellt.Der Zweck der Kontrolle besteht darin, Schwachstellen und Fehler im Produktionsprozess zu identifizieren. Anforderungen:Effizienz kontrollieren- der Erfolg, Nutzen der Kontrolle festgestellt wird; Wirkung der Beeinflussung auf Menschen die Frage nach negativen Stresssituationen oder positiven Anreizen wird geklärt .; Identifizierung von Steuerungsaufgaben - Kontrolle sollte die Fähigkeit bestimmen, Abweichungen zu beseitigen. Arten der Steuerung:Vorläufige Kontrolle , vor Beginn der Tätigkeit während der Definition ihrer Pläne durchgeführt; Stromkontrolle - wird vom Beginn der Aktivität bis zum Erhalt des Ergebnisses durchgeführt. Endkontrolle- Ziel ist es, die Mitarbeiter für die erzielten Ergebnisse zu belohnen. Kontrollstufen: Entwicklung von Plänen; Verbesserung von Maßnahmen, Feststellung von Abweichungen, Analyse von Abweichungen.

Wort " Kontrolle", wie das Wort " Energie“, erzeugt vor allem negative Emotionen. Kontrolle bedeutet für viele Menschen zunächst Einschränkung (wie eine Kette für einen Hund), Zwang, Unselbstständigkeit etc. - überhaupt alles, was unseren Vorstellungen von der Freiheit des Individuums direkt entgegengesetzt ist. Als Ergebnis einer solchen stabilen Wahrnehmung ist Kontrolle eine jener Managementfunktionen, deren Wesen am häufigsten missverstanden wird. Wenn Sie fragen, was Kontrolle für einen Manager bedeutet, werden Sie meistens antworten - das ermöglicht es Ihnen, Mitarbeiter in bestimmten Grenzen zu halten. Im Prinzip stimmt das. Einer der Aspekte der Kontrolle besteht wirklich darin, Gehorsam gegenüber etwas zu erzwingen. Kontrolle jedoch nur auf irgendwelche Restriktionen zu reduzieren, die organisationsschädigende Handlungen ausschließen und alle zu streng diszipliniertem Verhalten zwingen, würde die Hauptaufgabe des Managements aus den Augen verlieren.

Kontrolle- ist der Prozess der Sicherstellung, dass eine Organisation ihre Ziele erreicht, einschließlich:

Weder die Planung, noch die Schaffung von Organisationsstrukturen, noch die Motivation können völlig losgelöst von der Kontrolle betrachtet werden.

Kontrolle ist der Prozess, durch den das Management einer Organisation bestimmt, ob seine Entscheidungen richtig sind und ob sie korrigiert werden müssen.

Es ist notwendig, Probleme zu erkennen und zu lösen, bevor sie zu ernst werden.

Warum ist Kontrolle notwendig?

Pläne und Organisationsstrukturen sind nur Bilder davon, was die Zukunft des Managements sehen möchte. Viele verschiedene Umstände können verhindern, dass der Plan verwirklicht wird.

Auch die besten Organisationsstrukturen haben ihre Schwachstellen.

Menschen sind keine Computer. Sie können nicht so programmiert werden, dass sie jede Aufgabe mit absoluter Präzision ausführen.

Jede Organisation muss sicherlich in der Lage sein, ihre Fehler rechtzeitig zu beheben und zu korrigieren, bevor sie das Erreichen der Ziele der Organisation beeinträchtigen. Die Kontrollfunktion ermöglicht es Ihnen, Probleme zu erkennen und die Aktivitäten der Organisation anzupassen, bevor sich diese Probleme zu einer Krise entwickeln.

Die Notwendigkeit, die Tätigkeitsbereiche der Organisation zu bestimmen, die am effektivsten zum Erreichen ihrer Gesamtziele beigetragen haben

Arten der Kontrolle

• vorläufige Kontrolle;
• Stromkontrolle;
• Endkontrolle.

Alle diese Arten der Kontrolle sind in der Form der Implementierung ähnlich, da sie das gleiche Ziel haben: dazu beizutragen, dass die tatsächlich erzielten Ergebnisse so nah wie möglich an den gewünschten liegen. Sie unterscheiden sich nur in der Ausführungszeit.

Vorläufige Kontrolle

Durchführung vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn.

In Organisationen wird die Vorkontrolle in Bezug auf personelle, materielle und finanzielle Ressourcen verwendet.

Vorläufige Kontrolle in der Umgebung Humanressourcen wird in Organisationen durch eine gründliche Analyse der geschäftlichen und beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten erreicht, die erforderlich sind, um bestimmte Leistungen zu erbringen Offizielle Pflichten und Auswahl der am besten vorbereiteten und qualifiziertesten Personen. Um sicherzustellen, dass die eingestellten Arbeitnehmer in der Lage sind, die ihnen übertragenen Aufgaben zu erfüllen, ist es notwendig, ein akzeptables Mindestniveau an Ausbildung oder Berufserfahrung in diesem Bereich festzulegen und die von den eingestellten Mitarbeitern eingereichten Dokumente und Empfehlungen zu überprüfen. In vielen Organisationen wird die Vorsteuerung der Humanressourcen nach der Einstellung während der Ausbildung fortgesetzt. Mit dem Training können Sie bestimmen, was zusätzlich hinzugefügt werden muss und Führungsteam, und gewöhnliche ausübende Künstler auf die Kenntnisse und Fähigkeiten, die sie bereits haben, bevor sie mit der eigentlichen Erfüllung ihrer Pflichten beginnen. Ein Vorschulungskurs erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass angestellte Arbeitnehmer effektiv arbeiten.

Vorläufige Kontrolle in der Umgebung Materielle Ressourcen ausgeführt von:

Entwicklung von Standards für akzeptable Mindestqualitätsniveaus und Durchführung physischer Kontrollen für die Übereinstimmung eingehender Materialien mit diesen Anforderungen;

Sicherstellung der Bestände an materiellen Ressourcen in der Organisation auf einem Niveau, das ausreicht, um Engpässe zu vermeiden.

Vorläufige Kontrolle in der Umgebung finanzielle Resourcen ist sicherzustellen, dass eine Organisation, wenn sie Bargeld benötigt, es auch hat. Das wichtigste Mittel zur vorläufigen Kontrolle der Finanzmittel ist das Budget. Budgets legen auch Ausgabengrenzen fest und verhindern so, dass einer Abteilung oder Organisation als Ganzes das Geld ausgeht.

Stromkontrolle

Sie wird direkt im Rahmen der Arbeit durchgeführt. Meistens handelt es sich bei seinem Objekt um untergeordnete Mitarbeiter, und er selbst ist traditionell das Vorrecht ihres unmittelbaren Vorgesetzten.

Die laufende Kontrolle wird nicht buchstäblich gleichzeitig mit der Ausführung der Arbeit selbst durchgeführt, sondern basiert auf der Messung der tatsächlichen Ergebnisse, die nach der Ausführung der Arbeit erzielt wurden, um die gewünschten Ziele zu erreichen.

Um die Stromsteuerung auf diese Weise auszuführen, benötigt die Steuervorrichtung Rückkopplung– ein System zur Beschaffung von Daten über die erzielten Ergebnisse.

Die meisten organisatorischen Feedback-Kontrollsysteme sind offene (nicht geschlossene) Systeme. Ein externes Element für solche Systeme ist der Chef-Manager, der dieses System regelmäßig beeinflusst, indem er Änderungen sowohl in seinen Zielen als auch in seiner Funktionsweise vornimmt. Es ist durchaus akzeptabel, Management in erster Linie als Versuch zu sehen, sicherzustellen, dass die Organisation als System mit effektivem Feedback funktioniert, d.h. als ein System, das trotz des Einflusses externer und interner Ablenkfaktoren Ausgangseigenschaften auf einem bestimmten Niveau liefert.

Letzte Kontrolle

Sie wird nach einer bestimmten Zeit nach Beendigung der Arbeiten durchgeführt.

Stellgliedfunktionen:

Bereitstellung der für die Planung erforderlichen Informationen für die Leitung der Organisation, falls ähnliche Arbeiten in der Zukunft zu erwarten sind. Durch den Vergleich von Ist- und Soll-Ergebnissen kann das Management besser einschätzen, wie realistisch seine Pläne waren. Dieses Verfahren ermöglicht es Ihnen auch, Informationen über die aufgetretenen Probleme zu erhalten und neue Pläne zu formulieren, um diese Probleme in Zukunft zu vermeiden;

Verbesserung der Motivation. Wenn das Management einer Organisation motivierende Belohnungen mit dem Erreichen eines bestimmten Leistungsniveaus verbindet, dann ist es offensichtlich, dass die tatsächlich erreichte Leistung genau und objektiv gemessen werden muss. Es sei notwendig, Leistung zu messen und angemessene Belohnungen zu geben, "um zukünftige Erwartungen zu formulieren, dass es eine enge Beziehung zwischen tatsächlichen Ergebnissen und Belohnungen gibt".

Kontrollprozess

Der Kontrollprozess umfasst drei Phasen:

Entwicklung von Standards und Kriterien;

Messung der erzielten Ergebnisse und deren Vergleich mit etablierten Standards;

Ergreifen der erforderlichen Korrekturmaßnahmen, wenn die erzielten Ergebnisse wesentlich von den etablierten Standards abweichen.

Entwicklung von Standards und Kriterien

Diese Phase des Kontrollverfahrens sieht die Bestimmung vor von:

Leistungskennzahl;

Maßstab der zulässigen Abweichungen.

Normen sind konkrete Ziele, bei denen Fortschritte messbar sind. Diese Ziele erwachsen eindeutig aus dem Planungsprozess.

Ein Beispiel für ein Ziel, das als Kontrollstandard verwendet werden kann, wäre, im nächsten Jahr einen Gewinn von 1 Million US-Dollar zu erzielen.

Leistungsindikatoren sind eine Reihe spezifischer Kriterien (in diesem Fall ein Gewinn von 1 Million US-Dollar und ein Zeitraum von einem Jahr), deren Analyse der Werte es Ihnen ermöglicht, den Grad der Leistung zu bewerten.

Es ist relativ einfach, Leistungskennzahlen für Dinge wie Gewinn, Umsatz, Materialkosten zu erstellen, weil sie quantifizierbar sind.

Einige wichtige Ziele und Zielsetzungen von Organisationen lassen sich jedoch nicht in Zahlen ausdrücken. Beispielsweise ist es sehr schwierig, die als Ziel angesehene Steigerung der Moral zu quantifizieren, indem man der einen oder anderen Moralstufe einen numerischen Wert zuweist oder sie in Form eines entsprechenden Betrags in Dollar ausdrückt.

Aber Organisationen, die effektiv arbeiten, neigen dazu, die Schwierigkeiten zu umgehen, die mit der Quantifizierung von Zielen verbunden sind, und sie haben Erfolg.

Beispielsweise können Informationen über das geistige Niveau und den Zustand der Arbeiter durch verschiedene Umfragen und Umfragen eingeholt werden.

Oder es kann beispielsweise eine geringe Anzahl von Entlassungen als Leistungsmaßstab bei der Festlegung von Standards für die Arbeitszufriedenheit verwendet werden.

Abgesehen von wenigen Sonderfällen ist es für Organisationen selten erforderlich, kein Jota vom Ziel abzuweichen. Tatsächlich ist eines der Merkmale eines guten Prüfsystemstandards, dass er realistische Toleranzen enthält.

Toleranzskala - der Bereich, in dem die Abweichung der erzielten Ergebnisse von den beabsichtigten keinen Alarm auslösen sollte.

Um wirksam zu sein, muss die Kontrolle wirtschaftlich sein. Die Vorteile eines Kontrollsystems sollten die Betriebskosten überwiegen. Die Kosten des Kontrollsystems bestehen aus der Zeit, die von Managern und anderen Mitarbeitern für das Sammeln, Übermitteln und Analysieren von Informationen aufgewendet wird, sowie aus den Kosten aller Arten von Geräten, die zur Umsetzung der Kontrolle verwendet werden, und den Kosten für das Speichern, Übermitteln und Suchen von Informationen Probleme zu kontrollieren. .

Das Hauptproblem besteht darin, wirklich wichtige Abweichungen zu identifizieren. Ihre direkte Umrechnung in ein Geldäquivalent ist zwar naheliegend, aber nicht immer gerechtfertigt.

Beispielsweise bedeutet es General Motors nichts, wenn der wöchentliche Umsatz 1 Million US-Dollar unter dem prognostizierten Betrag liegt. Aber wenn General Motors die Qualität eines 50-Cent-Teils nicht kontrolliert, wird es in der Folge gezwungen sein, Hunderttausende bereits verkaufter Autos zur Revision zu nehmen.

Messung der erzielten Ergebnisse und deren Vergleich mit etablierten Standards

Zu den Aktivitäten, die in dieser Phase der Kontrolle durchgeführt werden, gehören:

Messung der Ergebnisse und Vergleich der Abweichungen von den geplanten Indikatoren mit ihren zulässigen Werten;

Übertragung und Verbreitung von Informationen;

Auswertung von Informationen.

Messergebnisse

Eine wichtige Aufgabe besteht darin sicherzustellen, dass Geschwindigkeit, Häufigkeit und Genauigkeit der Messungen mit der zu überwachenden Aktivität übereinstimmen. BEI kommerzielle Aktivitäten Der Zweck von Messungen besteht darin, den Gewinn zu steigern, nicht genau festzustellen, was tatsächlich passiert.

Beispiel. Die meisten Organisationen führen nicht sehr oft Bestandszählungen durch. Wenn der Hersteller den Materialbestand jeden Tag neu berechnet, weiß er beispielsweise genau, wie viel er durch Diebstahl verliert. Aber das Unternehmen wird in diesem Fall nichts anderes tun können, weil es seine ganze Zeit mit Berechnungen beschäftigt sein wird. Daher führen die meisten Hersteller etwa alle sechs Monate große Bestandsaufnahmen durch. Sie wissen aus Erfahrung, dass sich Verluste durch Diebstahl in diesem Zeitraum in Grenzen halten.

Banken hingegen zählen jeden Tag ihre Einnahmen, denn Geld ist ein ungewöhnlich attraktives Gut zum Stehlen. Allerdings vorsichtig Revisionsprüfungen Sie führen nur selten alle ihre Buchhaltungsunterlagen.

Übertragung und Verbreitung von Informationen. Damit das Kontrollsystem effektiv funktioniert, ist es notwendig, sowohl die etablierten Standards als auch die erzielten Ergebnisse an die zuständigen Personen in der Organisation zu kommunizieren. Es ist auch wünschenswert, voll und ganz darauf vertrauen zu können, dass die etablierten Standards von den Mitarbeitern gut verstanden werden. Das bedeutet, dass zwischen denen, die die Standards setzen, und denen, die sie erfüllen müssen, eine effektive Kommunikation stattfinden muss.

Die Hauptschwierigkeiten, die bei der Erfassung und Verbreitung von Kontrollinformationen auftreten, hängen mit verschiedenen Kommunikationsproblemen zusammen. Während einige der Daten von einem Computer erfasst und verarbeitet werden, müssen die meisten Informationen von einem Menschen verarbeitet werden. Die Anwesenheit einer Person in dieser Kette ist mit einer möglichen Verfälschung von Informationen verbunden, auf deren Grundlage Entscheidungen im Bereich der Kontrolle getroffen werden sollten.

In den letzten Jahren wurden sehr große Erfolge bei der Verbreitung von Informationen ausschließlich quantitativer Natur erzielt. Jetzt hat der Manager die Möglichkeit, wichtige Informationen in synthetisierter Form zu erhalten, wobei die notwendigen Vergleiche bereits fast zum Zeitpunkt des Eintreffens der ersten Daten durchgeführt werden.

Auch das Rechnungslegungs- und Managementinformationssystem spielt eine wichtige Rolle im internen Kontrollsystem, die Präsenz einer Marke wie SAP oder Oracle ist sowohl für Investoren als auch für Wirtschaftsprüfer ein positives Signal.

Auswertung von Informationen über die Ergebnisse. Der Zweck dieser Bewertung besteht darin, zu entscheiden, ob Maßnahmen erforderlich sind und wenn ja, wie.

Aktionen

In dieser Phase des Kontrollprozesses muss sich der Manager für eine von drei Verhaltensweisen entscheiden:

Nichts tun (wenn der Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse mit den Standards zeigt, dass die gesetzten Ziele erreicht werden);

Abweichung beseitigen.

Zum Beispiel, ersetzte oder entließ der Präsident eines wissenschaftsintensiven Unternehmens im Laufe von vier Jahren drei leitende Ingenieure. Jedes Mal tat er dies wegen des Entwicklungsprozesses Neue Produkte die firma ging schlecht. Er zog nie die Möglichkeit in Betracht, dass das Problem durch andere Faktoren verursacht wurde, von denen einige unabhängig vom technischen Leiter waren. Eine anschließende Analyse der Situation durch die Verwaltung der Gesellschaft, die die Firma erworben hat, führte zu einer solchen Schlussfolgerung. Ihrer Meinung nach sind die Probleme auf eine Kombination verschiedener Faktoren zurückzuführen, darunter das Vorhandensein unangemessener informeller Normen, das Fehlen bestimmter Formen der formellen Koordinierung und die spezifische Einstellung des Präsidenten des Unternehmens zu all dem. Diese Schlussfolgerungen wurden durch die Tatsache bestätigt, dass alle drei ehemaligen Direktoren gemacht erfolgreiche Karriere als Leiter von Ingenieur- und technischen Abteilungen in anderen Industrieunternehmen, die auf dem Gebiet der Hochtechnologie tätig sind.

Überarbeiten Sie den Standard (manchmal sind die Standards selbst möglicherweise nicht realistisch, da sie auf Plänen basieren und Pläne nur Projektionen der Zukunft sind. Wenn Pläne überarbeitet werden, sollten auch Standards überarbeitet werden).

Zum Beispiel, Wenn fast alle Verkäufer ihre Quoten um 50 % überschreiten, ist die Quote wahrscheinlich zu niedrig und kann nicht als Maßstab für eine akzeptable Leistung dienen .

Setzen Sie sinnvolle Standards, die von den Mitarbeitern wahrgenommen werden.

Die Menschen müssen das Gefühl haben, dass die Standards, die zur Bewertung ihrer Leistung verwendet werden, ihre Arbeit wirklich fair und fair widerspiegeln. Darüber hinaus müssen sie verstehen, wie und wie sie ihrer Organisation helfen, ihre integralen Ziele zu erreichen. Wenn Mitarbeiter sehen, dass die etablierten Kontrollstandards nicht vollständig und objektiv sind oder einfach „Flöhe fangen“, dann ignorieren sie diese möglicherweise und verletzen sie bewusst, oder sie erleben Müdigkeit und Enttäuschung.

Manager müssen sich auch bemühen sicherzustellen, dass die von ihnen festgelegten Standards von den Personen, deren Aktivitäten sie bestimmen, aufrichtig akzeptiert und genehmigt werden. Wie wir bereits festgestellt haben, glauben einige Autoren, dass es zur Erhöhung der Akzeptanz von Standards notwendig ist, dass die Arbeitnehmer selbst an ihrer Entwicklung teilnehmen. In einer der Studien konnte gezeigt werden, dass die echte Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung von Entscheidungen und der Zielbildung in der Phase der Budgetentwicklung zu einer deutlich intensiveren Einbindung der Mitarbeiter in die Arbeit der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele führte. Wir werden spezifische Methoden zur Einbindung von Mitarbeitern in die Standardsetzung beschreiben, wenn wir Leistungsmanagement und nullbasierte Budgetierung in Betracht ziehen.

Richten Sie eine bidirektionale Kommunikation ein

Wenn ein Untergebener Probleme mit dem Kontrollsystem hat, dann sollte er dies offen ansprechen können, ohne befürchten zu müssen, dass das Management dadurch gekränkt wird. Jeder Manager, der Kontrolle in einer Organisation ausübt, sollte offen mit seinen Untergebenen besprechen, welche Werte erwarteter Ergebnisse in jedem Kontrollbereich als Standards gelten. Eine solche Kommunikation sollte die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die Mitarbeiter den wahren Zweck der Kontrolle genau verstehen, und dazu beitragen, versteckte Fehler im Kontrollsystem zu erkennen, die für die Ersteller des Top-Managements des Unternehmens nicht offensichtlich sind.

Vermeiden Sie übermäßige Kontrolle.

Das Management sollte seine Untergebenen nicht mit mehreren Formen der Kontrolle überlasten, da dies sonst ihre gesamte Aufmerksamkeit beansprucht und zu völliger Verwirrung und einem Zusammenbruch führt. Die Hauptfrage bei der Einführung jeglicher Art von Kontrolle lautet: „Ist dies erforderlich, um signifikante Abweichungen von den gewünschten Ergebnissen zu verhindern oder zu verhindern?“ Darüber hinaus sollten Controller - Manager die Arbeit nicht öfter und sorgfältiger als nötig überprüfen. Andernfalls kann es aus offensichtlichen Gründen nur ärgerlich sein.

Setzen Sie harte, aber erreichbare Standards.

Bei der Gestaltung von Kontrollmaßnahmen ist es wichtig, die Motivation zu berücksichtigen. Ein klarer und präziser Standard schafft oft Motivation, indem er den Mitarbeitern genau sagt, was die Organisation von ihnen erwartet. Nach der motivationalen Erwartungstheorie können Menschen jedoch dazu motiviert werden, nur auf das Erreichen von Zielen hinzuarbeiten, die sie eher für realistisch halten. Wenn also der Standard als unrealistisch oder unfair hoch empfunden wird, kann er die Motive der Arbeitnehmer zerstören. Auch wenn ein Anspruch so niedrig angesetzt ist, dass er nicht schwer zu erreichen ist, kann sich dieser Umstand auf Menschen mit hohem Leistungsbedarf demotivierend auswirken. Ein guter Vorgesetzter erkennt Unterschiede in den Bedürfnissen und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und setzt auf der Grundlage dieser Unterschiede Standards.

Belohnung für das Erreichen des Standards

Wenn das Management der Organisation möchte, dass Mitarbeiter motiviert werden, ihr Bestes für die Organisation zu geben, müssen sie sie für das Erreichen etablierter Leistungsstandards angemessen belohnen. Nach der Erwartungstheorie besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung. Wenn Arbeitnehmer diese Verbindung nicht spüren oder das Gefühl haben, dass die Belohnung unfair ist, kann ihre Produktivität in Zukunft sinken.

Verhaltensaspekte der Kontrolle

Menschen sind ein integraler Bestandteil der Kontrolle, wie auch aller anderen Stufen des Managements. Daher muss der Manager bei der Entwicklung eines Kontrollverfahrens das Verhalten der Menschen berücksichtigen.

Bewusster Anschein von Kontrolle

Die Idee hinter dem Wunsch, den Kontrollprozess klar und sichtbar zu machen, besteht nicht darin, Fehler oder Betrug aufzudecken, sondern sie zu verhindern. Manager hoffen, dass Mitarbeiter, die wissen, dass Kontrollen vorhanden sind und funktionieren, bewusst versuchen, Fehler, fragwürdige Transaktionen und dergleichen zu vermeiden.

So wird beispielsweise jeder Bankangestellte, der irgendwelche Transaktionen durchführt, unmissverständlich darauf hingewiesen, dass jeder Dollar der Bank jeden Tag über die Konten gehen muss. Geldkonten werden oft von leitenden Angestellten überprüft und erneut überprüft, wie es in der Warnung hieß. Ebenso macht niemand einen Hehl aus regelmäßigen Produktqualitätskontrollen in Fabriken. Die Mitarbeiter von Unternehmen, die berechtigt sind, Kredite auszustellen oder Schecks zu unterzeichnen, wissen, dass alle Abschlüsse von unabhängigen Wirtschaftsprüfern sorgfältig geprüft werden.

Nebenprodukte der Sichtbarkeit des Betriebs des Kontrollsystems sind unbeabsichtigte Störungen im Verhalten von Personen.

Kontrollorientiertes Verhalten

Dies ist die Tendenz der Mitarbeiter, die Arbeit in Bereichen zu betonen, in denen Messungen durchgeführt werden, und diejenigen zu vernachlässigen, in denen solche Messungen nicht durchgeführt werden.

Untergebene tun in der Regel das, was die Vorgesetzten bei der Kontrolle von ihnen sehen wollen.

Das Kontrollsystem muss unter Berücksichtigung dieses Effekts sorgfältig entworfen werden, sonst wird es die Mitarbeiter dazu bringen, bei Kontrollmessungen gut auszusehen und überhaupt nicht, organisatorische Ziele zu erreichen.

Ein solches Problem kann beispielsweise manchmal auftreten, wenn Sie die Arbeit von Handlungsreisenden nur nach ihrem Umsatzvolumen bewerten. Erfahrene Verkäufer wissen, dass ein Anruf an einem Ort, den sie bereits kennen, ihr Produkt eher verkauft als ein Anruf an einem unbekannten Ort. Wenn also der Dollarbetrag der von ihnen verkauften Waren das einzige Maß für ihre Leistung ist, konzentrieren sich die Verkäufer auf Kunden, die sie bereits kennen, und kümmern sich nicht um potenzielle Kunden. Wenn zu den Gesamtzielen der Organisation auch die Erhöhung des Marktanteils gehört, was nur durch die Gewinnung neuer Kunden erreicht werden kann, dann ist es offensichtlich, dass ein solches Verhalten von Verkäufern dazu führen kann negative Konsequenzen. Wenn es also insbesondere konkurrierenden Unternehmen gelingt, ihre Marktanteile zu erhöhen, wird der Anteil dieser Organisation zunehmend abnehmen.

Unbrauchbare Informationen erhalten

Kontrolle kann Menschen dazu verleiten, Organisationen unangemessene Informationen zu geben.

Beispielsweise können Manager versuchen, niedrige Ziele zu setzen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, sie tatsächlich zu erreichen und Belohnungen während der Nachbesprechungszeit zu erhalten.

Koordinierung

Koordinierung- Koordination, Ausrichtung (von Konzepten, Aktionen, Komponenten von etwas usw.).
(Modernes Fremdwörterwörterbuch.-M., 2001)

Unter Kontrolle Koordinierung- Rationalisierung und Koordinierung der Arbeit verschiedener Elemente des Systems im Prozess ihrer Gemeinsame Aktivitäten, die zentrale Funktion des Managementprozesses, und gewährleistet dessen Kontinuität und Kontinuität. Die Hauptaufgabe der Koordination besteht darin, Konsistenz in der Arbeit aller Teile der Organisation zu erreichen, indem rationale Verbindungen (Kommunikation) zwischen ihnen hergestellt werden.

Die Art dieser Verknüpfungen kann sehr unterschiedlich sein, da sie von den aufeinander abgestimmten Prozessen abhängt. Die am häufigsten verwendeten sind Berichte, Interviews, Besprechungen, Computerkommunikation usw. Mit Hilfe dieser und anderer Kommunikationsformen wird die Interaktion zwischen den Subsystemen der Organisation hergestellt, Ressourcen manövriert, Einheit und Koordination aller Phasen des Managementprozesses (Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle) sowie der Aktionen von Führungskräften, gewährleistet sind.

Reglement über die Abteilung zur Koordinierung des Dokumentenflusses und zur Kontrolle der Auftragsausführung

Amt des Bundesschatzamtes

ICH. Allgemeine Bestimmungen

1. Die Abteilung zur Koordinierung des Dokumentenflusses und zur Überwachung der Ausführung von Anordnungen des Amtes für Bundesschatzkammer (im Folgenden Abteilung genannt) ist eine bauliche Unterabteilung des Amtes für Bundesschatzkammer (im Folgenden Abteilung genannt), geschaffen um die Umsetzung der Befugnisse der Bundeskasse im Bereich des Funktionierens eines einheitlichen Systems für die Organisation der Büroarbeit und Archivunterstützung, die Organisation und Kontrolle des Dokumentenflusses, die Kontrolle über die Ausführung von Anweisungen in der Bundeskasse sicherzustellen.

Die Abteilung wird auf Anordnung der Bundeskasse geschaffen und aufgelöst.

2. Die Abteilung wird von einem auf Anordnung der Bundeskasse bestellten Leiter geleitet.

3. Der Abteilungsleiter hat Stellvertreter gemäß Personalliste.

4. Die Abteilung wird bei ihrer Tätigkeit geleitet von:

Gesetzgebung und behördliche Rechtsakte Russische Föderation;

Verordnungen über die Bundeskasse;

Reglement über die Verwaltung;

Durch diese Verordnung.

II. Kräfte

5. Das Departement übt folgende Befugnisse aus:

5.1. sorgt für die Entgegennahme, Abrechnung, Erfassung, Vorbearbeitung und Vorprüfung der auf dem Post-, Kurier- und Fernmeldeweg eingegangenen Korrespondenzen und bringt die eingehenden Korrespondenzen zur Leitung der Bundeskasse, Strukturabteilungen;

5.2. stellt die Korrektheit der Registrierung, der Registrierung der ausgehenden Korrespondenz und der prompten Zustellung an ihre Adressaten sicher;

5.3. sorgt für die Ausarbeitung von Weisungsentwürfen der Führung der Bundeskasse über die Vollstreckung von Urkunden;

5.4. bietet Interaktion mit dem Föderalen Staatlichen Einheitsunternehmen "Post of Russia" über die Organisation des Empfangs und Versands von Korrespondenz des Bundesschatzes;

5.5. bringt im Auftrag der Führung des Bundesschatzes Bundesverfassungsgesetze in die Dienststellen des Zentralapparates des Bundesschatzes ein, Bundesgesetze, Dekrete, Anordnungen und Weisungen des Präsidenten der Russischen Föderation, Beschlüsse, Anordnungen und Weisungen der Regierung der Russischen Föderation, vom Bundesschatzamt erhaltene Materialien zur Prüfung bei Sitzungen der Regierung und des Präsidiums der Regierung der Russischen Föderation , Materialien der Staatsduma, des Föderationsrates der Bundesversammlung der Russischen Föderation, der Rechnungskammer der Russischen Föderation, Anweisungen der Führung des Bundesschatzamtes zu den angegebenen Dokumenten;

5.6. organisiert die Arbeiten zur Zusammenstellung, Koordinierung und Genehmigung des konsolidierten Verzeichnisses der Fälle der Zentralstelle der Bundeskasse und gewährleistet die Kontrolle über den Erwerb und die Sicherheit der abgeschlossenen Unterlagen der Unterlagen der Bundeskasse, organisiert die Arbeiten zu ihrer Verbuchung und Verwendung, führt sie durch Prüfung des Wertes von Unterlagen und Zuweisung zur Vernichtung von Akten mit abgelaufener Aufbewahrungsfrist;

5.7. gewährleistet die Sicherheit von Dokumenten einer dauerhaften Aufbewahrungsfrist und Dokumenten über das Personal in der Zentralstelle des Bundesschatzes, die Vorbereitung und Übergabe von Dokumenten des Archivfonds der Russischen Föderation, die im Rahmen der Aktivitäten des Bundesschatzes gebildet wurden, zur staatlichen Aufbewahrung im Staatsarchiv der Russischen Föderation;

5.8. organisiert die Arbeiten zur Vorbereitung und Übergabe von Fällen vorübergehender Aufbewahrungsfristen für die Hinterlegungsaufbewahrung, sorgt für Interaktion

mit der föderalen staatlichen Einrichtung "Zentrum zur Unterstützung der Aktivitäten des Finanzministeriums Russlands" für die Annahme und Übergabe von Archivdokumenten vorübergehender Aufbewahrungsfristen der Zentralstelle des Bundesfinanzministeriums an das Archiv der föderalen staatlichen Einrichtung "Zentrum zur Unterstützung der Aktivitäten des Finanzministeriums Russlands", deren Aufbewahrung, Verwendung und Vernichtung;

5.9. stellt die Entgegennahme, Abrechnung und Registrierung mündlicher und schriftlicher Einsprüche von Bürgern und Organisationen sicher, organisiert die Arbeit an ihrer Prüfung, fasst Informationen über den Fortschritt und die Ergebnisse der Prüfung zusammen und sendet Informationen an den Leiter des Bundesschatzamtes, das Finanzministerium Russlands, das Büro des Präsidenten der Russischen Föderation für die Arbeit mit Aufrufen von Bürgern und Organisationen , platziert auf der offiziellen Website des Bundesschatzamtes und registriert, erfasst und sendet Antworten auf Anfragen;

5.10. legt dem Leiter der Bundeskasse und seinen Stellvertretern operative Auskünfte, Korrespondenzen, Weisungen und andere Unterlagen vor, über die ein Beschluss erforderlich ist;

5.11. übermittelt die Anordnungen und Weisungen des Leiters der Bundesschatzkammer den zuständigen Gliederungsabteilungen der Zentralstelle der Bundesschatzkammer, überwacht deren fristgerechte Umsetzung, einschliesslich zusammenfassender Angaben über den Fortgang und die Ergebnisse der Ausführung der Weisungen und unterrichtet die Leitung der Bundesschatzkammer Bundesschatz darüber;

5.12. führt die Registrierung, verantwortliche Speicherung und Pflege einer Datenbank in einem automatisierten Dokumentenverwaltungssystem von Anordnungen der Bundeskasse zu Kerntätigkeiten, Verwaltungs- und Wirtschaftsfragen und Regulierungscharakter durch;

5.13. führt Arbeiten zur Registrierung, Abrechnung und Speicherung abgeschlossener Staatsverträge, Verträge (Vereinbarungen) über die Platzierung von Bundeshaushaltsmitteln auf Bankeinlagen, Bankkonten durch, Informationsunterstützung und Interaktion, Zusammenarbeit, Ausbildung und Praktikum sowie Pensionsgeschäfte;

5.14. führt die Registrierung, Abrechnung und Aufbewahrung von Informationen und methodischen Schreiben der Bundeskasse durch, die vom Leiter der Bundeskasse unterzeichnet sind;

5.15. sorgt für die Entwicklung und Umsetzung normativer und methodischer Dokumente, die die Bürotätigkeit in der Bundeskasse regeln, und leistet methodische Hilfestellung bei der Organisation des Dokumentenumlaufs und der Archivierung von Dokumenten in der Zentralstelle der Bundeskasse und den Gebietskörperschaften der Bundeskasse;

5.16. bietet methodische Unterstützung und Kontrolle über die Arbeitsorganisation automatisiertes System Dokumentenfluss in der Bundeskasse;

5.17. organisiert die Arbeit der Zentralen Expertenkommission des Bundesschatzes (TsEK), bereitet Materialien zur Prüfung bei den Sitzungen der TsEK vor;

5.18. entwickelt und implementiert Maßnahmen zur Reduzierung des Arbeitsablaufs durch die rationelle Organisation von Formularen und Methoden der Arbeit mit Dokumenten, deren Vereinheitlichung und Standardisierung;

5.19. sorgt im Rahmen der Zuständigkeit der Abteilung für eine rechtzeitige und vollständige Prüfung der Beschwerden der Bürger und Rechtspersonen, Vorbereitung der Antworten auf diese Berufungen innerhalb der durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation festgelegten Frist;

5.20. bietet Organisation in zu gegebener Zeit Büroarbeit in der Abteilung, Erwerb, Aufbewahrung, Abrechnung und Nutzung von Archivdokumenten, die im Rahmen der Tätigkeit der Abteilung entstanden sind;

5.21. beteiligt sich an der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Gewährleistung der Geheimhaltung und des Schutzes von Informationen, die ein Staatsgeheimnis in der Abteilung darstellen;

5.22. übt sonstige Befugnisse aus, die durch Anordnungen der Bundeskasse erteilt werden.

III. Eine Verantwortung

6. Die Verantwortung für die ordnungsgemäße und rechtzeitige Erfüllung der in diesem Reglement vorgesehenen Befugnisse durch das Departement liegt beim Departementsvorsteher.

7. Der Abteilungsleiter ist persönlich verantwortlich für:

7.1. Ausübung der in Abschnitt II dieser Verordnung vorgesehenen Befugnisse;

7.2. beglaubigte und unterschriebene Dokumente;

7.3. rechtzeitige sowie qualitativ hochwertige Ausführung von Dokumenten und Anweisungen der Leitung des Amtes;

7.4. Verhinderung der Verwendung offizieller Informationen durch Mitarbeiter des Ministeriums für nicht offizielle Zwecke;

7.5. Befolgung der Verfügung der Zentralstelle der Bundeskasse durch die Mitarbeiter des Departements.

8. Die Verantwortung der Mitarbeiter des Fachbereichs wird durch die behördlichen Vorschriften festgelegt.

Die Arbeit wurde der Website bumli.ru hinzugefügt: 2015-10-28

Kontrolle

Sowohl das Wort „Kontrolle“ als auch das Wort „Macht“ rufen vor allem negative Emotionen hervor. Kontrolle bedeutet für viele Menschen zunächst Einschränkung (wie eine Kette für einen Hund), Zwang, Unselbstständigkeit etc. - überhaupt alles, was unseren Vorstellungen von der Freiheit des Individuums direkt entgegengesetzt ist. Als Ergebnis einer solchen stabilen Wahrnehmung ist Kontrolle eine jener Managementfunktionen, deren Wesen am häufigsten missverstanden wird. Wenn Sie fragen, was Kontrolle für einen Manager bedeutet, werden Sie meistens antworten - das ermöglicht es Ihnen, Mitarbeiter in bestimmten Grenzen zu halten. Im Prinzip stimmt das. Einer der Aspekte der Kontrolle besteht wirklich darin, Gehorsam gegenüber etwas zu erzwingen. Kontrolle jedoch nur auf irgendwelche Restriktionen zu reduzieren, die organisationsschädigende Handlungen ausschließen und alle zu streng diszipliniertem Verhalten zwingen, würde die Hauptaufgabe des Managements aus den Augen verlieren.

Kontrolleist der Prozess des ErreichensOrganisieren Sie Ihre Ziele.

Steuerung dient im Managementsystem als Mittel zur Umsetzung von Feedback. Die Produktion ist von Natur aus dynamisch, mobil. Aufgrund des technologischen Fortschritts und des Einflusses anderer Faktoren weicht es in jedem Moment von seinem vorherigen Zustand ab. Kontrollaufgabe- Bestimmen Sie das vorhandene, damit der Manager auf dieser Grundlage über die notwendigen Maßnahmen entscheiden kann, um es optimal zu gewährleistenFunktion.

Kontrolle als Funktion des Managements ist ein System zur Überwachung und Identifizierung von Abweichungen im Funktionsprozess eines Objekts von den Zielen des Managements und den angenommenen Einschränkungen Managemententscheidungen(Gesetze, Pläne, Normen, Standards, Regeln, Anordnungen usw.), die Ergebnisse der Einwirkung des Subjekts auf das Objekt. Durch die Identifizierung von Abweichungen und deren Ursachen ermöglicht Ihnen die Kontrolle, Wege zur Änderung der Organisation des Kontrollobjekts, Möglichkeiten zur Beeinflussung des Objekts zur Überwindung von Abweichungen und zur Beseitigung von Hindernissen für das optimale Funktionieren des Systems zu bestimmen. Folglich ist die Kontrolle von allen Führungsfunktionen am engsten mit der Betriebsführung verbunden, deren Aufgabe es ist, Abweichungen infolge von Störungen zu beseitigen. etablierte Kontrolle. So besteht die Aufgabe der Betriebsführung im Schiffsverkehr in hohem Maße darin, Abweichungen im Verlauf des Transportprozesses vom geplanten zu erkennen, um ordnungspolitische Maßnahmen abzuleiten.

Reis. 1. Zeitpunkt der Umsetzung der wichtigsten Kontrollarten

Kontrolleist eine kritische und komplexe Managementfunktion. Einer von Hauptmerkmale Kontrolle, die in erster Linie in Betracht gezogen werden sollte, ist, dass die Kontrolle umfassend sein sollte. Die Kontrolle kann nicht ausschließlich das Vorrecht des als „Controller“ bezeichneten Managers und seiner Assistenten bleiben. Jede Führungskraft, unabhängig von ihrem Rang, muss Kontrolle als integralen Bestandteil ihrer beruflichen Verantwortung ausüben, auch wenn sie niemand ausdrücklich damit betraut hat.

Kontrolle ist das grundlegendste Element des Managementprozesses. Weder die Planung, noch die Schaffung von Organisationsstrukturen, noch die Motivation können völlig losgelöst von der Kontrolle betrachtet werden. Tatsächlich sind sie alle integrale Bestandteile gemeinsames System Kontrolle in dieser Organisation. Dieser Umstand wird deutlicher, nachdem wir uns mit den drei Hauptarten der Kontrolle vertraut gemacht haben: vorläufig, laufend, endgültig. Alle diese Arten der Kontrolle sind in der Form der Implementierung ähnlich, da sie das gleiche Ziel haben: dazu beizutragen, dass die tatsächlich erzielten Ergebnisse so nah wie möglich an den gewünschten liegen. Sie unterscheiden sich lediglich in der Implementierungszeit (Abb. 1).

Vorläufige Kontrolle ähnelt einem Eisberg, von dem die meisten, wie Sie wissen, unter Wasser verborgen sind. Einige der wichtigsten Kontrollen einer bestimmten Organisation können unter anderen Managementfunktionen verborgen sein. Obwohl beispielsweise die Planung und Schaffung von Organisationsstrukturen selten als Kontrollverfahren bezeichnet werden, ermöglichen sie als solche eine vorläufige Kontrolle über die Aktivitäten der Organisation. Diese Art der Kontrolle wird vorläufig genannt, weil sie vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn durchgeführt wird.

Das wichtigste Mittel zur Ausübung einer vorläufigen Kontrolle ist die Umsetzung (nicht die Schaffung, nämlich die Umsetzung) bestimmter Regeln, Verfahren und Verhaltensweisen. Da Regeln und Verhaltensregeln entwickelt werden, um die Umsetzung von Plänen sicherzustellen, ist ihre strikte Einhaltung ein Weg, um sicherzustellen, dass sich die Arbeit in eine bestimmte Richtung entwickelt. Ebenso, wenn Sie klar schreiben Berufsbeschreibungen, die Formulierung von Zielen effektiv an Untergebene zu kommunizieren, qualifizierte Personen in den Verwaltungsapparat des Managements zu rekrutieren, all dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Organisationsstruktur wie beabsichtigt funktioniert. In Organisationen wird die Vorsteuerung in diesen Schlüsselbereichen eingesetzt - in Bezug auf personelle, materielle und finanzielle Ressourcen.

Eine vorläufige Kontrolle im Bereich Humanressourcen wird in Organisationen durch eine gründliche Analyse der geschäftlichen und beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten erreicht, die zur Erfüllung bestimmter beruflicher Aufgaben erforderlich sind, und durch die Auswahl der am besten vorbereiteten und qualifiziertesten Personen. Um sicherzustellen, dass die eingestellten Arbeitnehmer in der Lage sind, die ihnen übertragenen Aufgaben zu erfüllen, ist es notwendig, ein akzeptables Mindestniveau an Ausbildung oder Berufserfahrung in diesem Bereich festzulegen und die von den eingestellten Mitarbeitern eingereichten Dokumente und Empfehlungen zu überprüfen. Es ist auch möglich, die Wahrscheinlichkeit, kompetente Mitarbeiter in der Organisation zu gewinnen und zu halten, erheblich zu erhöhen, indem faire Zahlungen und Vergütungen festgelegt werden, psychologische Tests durchgeführt werden, sowie durch zahlreiche Gespräche mit dem Mitarbeiter in der Zeit vor der Einstellung. In vielen Organisationen wird die Vorsteuerung der Humanressourcen nach der Einstellung während der Ausbildung fortgesetzt. Durch Schulungen können Sie feststellen, was sowohl dem Managementteam als auch den gewöhnlichen Ausführenden zusätzlich zu den ihnen bereits zur Verfügung stehenden Kenntnissen und Fähigkeiten hinzugefügt werden muss, bevor sie mit der tatsächlichen Erfüllung ihrer Aufgaben fortfahren. Ein Vorschulungskurs erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass angestellte Arbeitnehmer effektiv arbeiten.

Es ist offensichtlich, dass es unmöglich ist, aus schlechten Rohstoffen hochwertige Produkte herzustellen. Industrieunternehmen (Schiffsreparatur, Schiffbau) führen daher eine obligatorische Vorkontrolle der von ihnen verwendeten materiellen Ressourcen ein. Die Kontrolle erfolgt durch die Entwicklung von Standards für akzeptable Mindestqualitätsniveaus und die Durchführung physischer Kontrollen, um sicherzustellen, dass eingehende Materialien diese Anforderungen erfüllen. Eine Möglichkeit, diesen Bereich zu überprüfen, besteht darin, einen Lieferanten auszuwählen, der eine nachgewiesene Erfolgsbilanz bei der Lieferung von Materialien hat, die die Anforderungen erfüllen Spezifikationen. Zu den Methoden der vorläufigen Kontrolle der materiellen Ressourcen gehört auch die Sicherstellung ihrer Bestände in der Organisation auf einem ausreichenden Niveau, um Engpässe zu vermeiden.

Das wichtigste Mittel zur vorläufigen Kontrolle der Finanzmittel ist das Budget (aktuell Finanzplan), mit der Sie auch die Planungsfunktion implementieren können. Das Budget ist ein Ex-ante-Kontrollmechanismus in dem Sinne, dass es die Gewissheit bietet, dass eine Organisation, wenn sie Bargeld benötigt, es auch bekommen wird. Budgets setzen auch Kostengrenzen und verhindern so, dass eine Abteilung oder Organisation als Ganzes ihr Budget ausschöpft.Bargeld durch.

Stromkontrolle direkt im Rahmen der Arbeit durchgeführt. Meistens handelt es sich bei seinem Objekt um untergeordnete Mitarbeiter, und er selbst ist traditionell das Vorrecht ihres unmittelbaren Vorgesetzten. Regelmäßige Überprüfung der Arbeit der Untergebenen, Diskussion auftretender Probleme und Vorschläge zur Verbesserung der Arbeit beseitigen Abweichungen von den Plänen und Anweisungen. Lässt man diese Abweichungen zu, können sie sich zu ernsthaften Schwierigkeiten für die gesamte Organisation entwickeln.

Die Stromkontrolle wird nicht buchstäblich gleichzeitig mit der Ausführung der Arbeit selbst durchgeführt. Sie basiert vielmehr auf einer Veränderung der tatsächlichen Ergebnisse, die nach der Durchführung von Arbeiten zur Erreichung der angestrebten Ziele erzielt wurden. Um die Stromregelung auf diese Weise durchzuführen, benötigt die Steuervorrichtung eine Rückmeldung – dies sind Daten über die erhaltenen Ergebnisse. Das einfachste Beispiel für Feedback ist, wenn ein Chef seinen Untergebenen sagt, dass ihre Arbeit nicht zufriedenstellend ist, wenn er sieht, dass sie Fehler machen. Feedback-Systeme ermöglichen es dem Management, viele unvorhergesehene Probleme zu erkennen und sein Verhalten so anzupassen, dass die Organisation nicht vom effektivsten Weg zu den ihr zugewiesenen Aufgaben abweicht.

Feedbackkontrolle ist keine Erfindung der Organisationsmanagementtheorie. Solche Systeme gehören zu den häufigsten Naturphänomenen. Alle lebenden Organismen verwenden Rückkopplungskontrollsysteme, um zu überleben. Die Aufrechterhaltung der Körperkerntemperatur auf 36,6 °C wird durch ein automatisches, äußerst komplexes Regelsystem erreicht. Feedback-Steuerungssysteme, die beim Management des Wassertransports verwendet werden, sind in der Regel offen oder offen, da der Transportprozess von so vielen Variablen beeinflusst wird.

Die Abweichungen, auf die das System reagieren muss, um seine Ziele zu erreichen, können sowohl durch externe als auch durch interne Faktoren verursacht werden. Zu den internen Faktoren gehören Probleme im Zusammenhang mit den zuvor beschriebenen Variablen. Externe Faktoren sind alles, was den Wassertransport aus seiner Umgebung beeinflusst; Wettbewerb, die Verabschiedung neuer Gesetze, technologische Veränderungen, die Verschlechterung der allgemeinen Wirtschaftslage, die Verabschiedung neuer Gesetze, Änderungen im System kultureller Werte und vieles mehr. Es ist durchaus akzeptabel, Kontrolle hauptsächlich als Versuch zu betrachten, das Funktionieren des Systems als System mit effektiver Rückkopplung sicherzustellen, d.h. als ein System, das trotz des Einflusses externer und interner Ablenkfaktoren Ausgangseigenschaften auf einem bestimmten Niveau liefert. Wie Sie und ich jedoch bereits gelernt haben, geht gute Regierungsführung weit über die Beibehaltung des Status quo und die angemessene Reaktion auf neue Herausforderungen hinaus. Wenn das Unternehmen nicht bestrebt ist, seine Aktivitäten anzupassen und zu verbessern, nimmt es zunächst aktive Stelle, es ist unwahrscheinlich, dass es auf lange Sicht wirksam bleibt.

Monitoring nutzt Feedback während der Arbeit selbst, um die geforderten Ziele zu erreichen und auftretende Probleme zu lösen, bevor es zu kostspielig wird. Als Teil der Endkontrolle dient das Feedback nach getaner Arbeit. Entweder unmittelbar nach Abschluss der kontrollierten Aktivität oder nach einer vorgegebenen Zeitspanne werden die tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den erforderlichen verglichen.

Obwohl Endkontrolle zu spät implementiert, um auf auftretende Probleme reagieren zu können, hat jedoch zwei wichtige Funktionen. Eine davon ist, dass die Endkontrolle dem Management der Organisation die Informationen liefert, die für die Planung erforderlich sind, falls ähnliche Arbeiten in der Zukunft durchgeführt werden sollen. Durch den Vergleich von Ist- und Soll-Ergebnissen kann das Management besser einschätzen, wie realistisch seine Pläne waren. Dieses Verfahren ermöglicht es Ihnen auch, Informationen über aufgetretene Probleme zu erhalten und neue Pläne zu formulieren, um diese Probleme in Zukunft zu vermeiden. Die zweite Funktion der Endkontrolle ist die Motivationsförderung. Wenn das Management einer Organisation motivierende Belohnungen mit dem Erreichen eines bestimmten Leistungsniveaus verbindet, dann ist es offensichtlich, dass die tatsächlich erreichte Leistung genau und objektiv gemessen werden muss.

Im nächsten Abschnitt, in dem der Kontrollprozess im Detail diskutiert wird, wird ersichtlich, dass Kontrolle nicht nur ermöglicht, Probleme zu erkennen und auf eine Weise zu reagieren, die die beabsichtigten Ziele erreicht, sondern auch dem Management hilft, zu entscheiden, wann radikale Änderungen vorgenommen werden müssenAktivitäten der Organisation.

Das Kontrollverfahren besteht aus drei Phasen: Entwicklung von Standards und Kriterien, Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse mit ihnen, Annahme der erforderlichen Korrekturmaßnahmen (die letzte Phase wird weiter als separate Funktion des Regulierungsmanagements betrachtet).

Die zweite Stufe des Kontrollprozesses besteht darin, die tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den etablierten Standards zu vergleichen. In dieser Phase muss der Manager feststellen, wie die erzielten Ergebnisse seinen Erwartungen entsprechen. In dieser zweiten Phase des Kontrollverfahrens erfolgt eine Bewertung, die als Grundlage für die Entscheidung zur Einleitung von Maßnahmen dient. Die in dieser Kontrollphase durchgeführten Aktivitäten sind oft der sichtbarste Teil des gesamten Kontrollsystems. Diese Tätigkeit besteht darin, das Ausmaß der Abweichungen zu bestimmen, Ergebnisse zu messen, Informationen zu kommunizieren und zu bewerten.

Die Verbreitung von Informationen spielt große Rolle bei der Sicherstellung der Wirksamkeit der Kontrolle. Damit das Kontrollsystem effektiv funktioniert, ist es notwendig, die zuständigen Mitarbeiter der Organisation sowohl auf die festgelegten Standards als auch auf die erzielten Ergebnisse aufmerksam zu machen. genaue Information müssen genau und zeitnah sein und den Verantwortlichen des jeweiligen Bereichs so mitgeteilt werden, dass es einfach ist, die erforderlichen Entscheidungen und Maßnahmen zu treffen. Es ist auch wünschenswert, absolut sicher zu sein, dass die festgelegten Standards von den Mitarbeitern gut verstanden werden, was bedeutet, dass eine effektive Kommunikation zwischen denjenigen, die sie festlegen, sichergestellt werden muss Normen und diejenigen, die sie einhalten müssen.

Die Hauptschwierigkeiten, die bei der Erfassung und Verbreitung von Kontrollinformationen auftreten, hängen mit den verschiedenen, zuvor erörterten Kommunikationsproblemen zusammen. Während Da ein Teil der Daten von einem Computer erhoben und verarbeitet wird, müssen die meisten Informationen von einem Menschen verarbeitet werden.

In den letzten Jahren wurden sehr große Erfolge bei der Verbreitung von Informationen ausschließlich quantitativer Natur erzielt. Jetzt hat der Manager die Möglichkeit, wichtige Informationen in synthetisierter Form mit bereits durchgeführten Vergleichen fast zum Zeitpunkt des Eintreffens der ersten Daten zu erhalten. Einige Experten glauben, dass neue Mittel zur Verarbeitung von Steuerinformationen mit außergewöhnlich hoher Geschwindigkeit die Möglichkeit eröffnen, heute gigantische Organisationen zu schaffen. Heute gibt es natürlich keine große Organisation in denen Computer nicht zu Kontrollzwecken eingesetzt wurden. Eine genauere Betrachtung dieser neuen Informationsmanagementsysteme wird in den folgenden Abschnitten erörtert.

Die letzte Stufe der Vergleichsstufe ist die Auswertung von Informationen über die erzielten Ergebnisse. Der Manager muss entscheiden, ob die richtigen Informationen empfangen werden und ob sie wichtig sind. Wichtige Informationen beschreiben das untersuchte Phänomen angemessen und sind für das Treffen der richtigen Entscheidung unerlässlich.

Reis. 2. Die dritte Stufe des Kontrollprozesses

Nachdem die Bewertung vorgenommen wurde, geht der Kontrollprozess zur dritten Stufe über. Der Manager muss sich für eine von drei Handlungsoptionen entscheiden: nichts tun, die Abweichung beseitigen oder den Standard überarbeiten (Abb. 2).

Das Hauptziel der Kontrolle besteht darin, eine solche Situation zu erreichen, in der der Prozess der Verwaltung der Organisation tatsächlich dazu führt, dass sie gemäß dem Plan funktioniert. Zum Glück läuft es nicht immer schlecht. Wenn der Vergleich von Ist-Ergebnissen mit Standards zeigt, dass die gesetzten Ziele erreicht werden, ist es am besten, nichts zu tun. Im Management kann man sich nicht darauf verlassen, dass alles nach Plan läuft. Ständig gibt es Störungen, zu beseitigende Ausfallsituationen, besonders gravierende Abweichungen (Ladungsmangel, Änderung der Fahrtiefe etc.), d.h. Eine Korrektur ist erforderlich, damit das, was einmal passiert ist, wieder passieren wird. Selbst die fortschrittlichsten Methoden müssen sich ändern. Wenn also beispielsweise das Kontrollsystem gezeigt hat, dass in einem Element der Organisation alles gut läuft, ist es notwendig, die Ergebnisse durch Wiederholung des Kontrollzyklus zu messen.

Ein Kontrollsystem, das es nicht erlaubt, gravierende Abweichungen zu korrigieren, bevor sie sich entwickeln große Probleme, bedeutungslos. Natürlich sollte sich die laufende Anpassung darauf konzentrieren, die eigentliche Ursache der Abweichung zu beseitigen. Idealerweise sollte die Messphase das Ausmaß der Abweichung vom Standard aufzeigen und deren genaue Ursache angeben. Damit einher geht die Notwendigkeit eines effizienten Entscheidungsverfahrens. Da ein Großteil der Arbeit in einer Organisation das Ergebnis gemeinsamer Bemühungen von Gruppen von Menschen ist, ist es nicht immer möglich, die Wurzeln eines bestimmten Problems genau zu bestimmen. Der Anpassungspunkt besteht in allen Fällen darin, die Gründe für die Abweichung zu verstehen und die Organisation wieder auf Kurs zu bringen. Ein ausreichender Anpassungs-(Regulierungs-)Prozess wird später betrachtet.

Nicht alle auffälligen Abweichungen von den Standards sollten beseitigt werden. Manchmal können sich die Standards selbst als unrealistisch erweisen, weil sie auf Plänen basieren und Pläne nur Prognosen der Zukunft sind. Wenn Pläne überarbeitet werden, sollten auch Standards überarbeitet werden.

Es kommt häufig vor, dass das Kontrollsystem die Notwendigkeit anzeigt, Pläne zu überarbeiten. Erfolgreiche Organisationen sind oft gezwungen, ihre Standards nach oben zu korrigieren. Außerdem stellt sich manchmal heraus, obwohl dies nicht allzu oft vorkommen sollte, dass die Pläne zu optimistisch aufgestellt sind. Daher müssen die Standards manchmal nach unten korrigiert werden. Standards, die nur sehr schwer zu erfüllen sind, frustrieren den Anspruch von Arbeitern und Managern, die formulierten Ziele zu erreichen, und machen jede Motivation zunichte. Wie bei Korrekturmaßnahmen verschiedener Art kann die Notwendigkeit einer radikalen Überarbeitung von Standards (nach oben oder unten) ein Symptom für Probleme sein, die im Planungsprozess aufgetreten sind. Auf Abb. 3 gibt ein vollständiges Modell des Steuerungsprozesses wieder.

Schritt 1: Schritt 2: Vergleichen Schritt 3:

Ergebnisse mit Handlungsstandards definieren

Normen

Effektives Management ist somit eine konsistente systemische Leistung von drei Hauptfunktionen: Planung, Steuerung und Koordination (Regulierung).

Unternehmenssteuerung durchgeführt in Übereinstimmung mit den Grundsätzen dargestellt in Abb. 4. Betrachtet man die Umsetzung dieser Grundsätze am Beispiel von Schifffahrts- und Stauereiunternehmen, so ist wie immer die erste Frage zu beantworten: Was muss kontrolliert werden? Die ersten vier Prinzipien beantworten diese Frage:

Das Kontrollsystem sollte so aufgebaut sein, dass es den Grad der Erreichung der Unternehmensziele maximal kontrolliert. Dies kann auf zwei Arten erfolgen:

1. Ziele so formulieren, dass eine direkte Steuerung möglich ist. Beispielsweise könnte eine Reederei eines ihrer Ziele für festlegen dieses Jahr- Erhöhung der Betriebstonnage um 40.000 Tonnen Dieses Ziel lässt sich leicht und direkt steuern.

2. Schwierig direkt in überprüfbare Zahlen zu formulierende Ziele werden durch ein System von Indikatoren gesteuert, die den Umsetzungsgrad dieser Ziele aufzeigen und charakterisieren. Beispielsweise kann das Ziel eines Stauereiunternehmens, alle Verträge mit Reedereien für den Umschlag von Schiffen zu sichern, anhand des Umsetzungsgrades jedes Vertrages, der Abwesenheit von Beschwerden usw. überwacht werden.

Umsetzung konkreter Pläne . Typischerweise sind die Ziele des Unternehmens in spezifischen Plänen verankert, die verschiedene Aspekte seiner Aktivitäten abdecken. Die Umsetzung dieser Pläne ist einfach zu kontrollieren, da. Alle Pläne sind eine Reihe von spezifischen Zahlen, die ohne großen Aufwand oder Kosten überprüft werden können. Zum Beispiel ein Plan für den Transport von Waren entlang von Linien und Richtungen Versandunternehmen ist unter konstant Betriebskontrolle nicht nur das Betriebspersonal, sondern auch das Top-Management des Unternehmens.

Bei der Entwicklung von Plänen können einige der Indikatoren als überprüfbare Standards verwendet werden. Es wurde bereits an früherer Stelle darauf hingewiesen, dass in einer Reederei folgende Kennzahlen als Maßstäbe herangezogen werden können: m – Flottenproduktivität und m“ – spezifische Rentabilität der Flotte. Wenn diese Standards in einem Plan für jeden Schiffstyp und seine Arbeitsbereiche entwickelt werden, ist es sehr einfach, die Nutzungsqualität (Produktivität) von Schiffen in der aktuellen Periode zu kontrollieren. Als Kontrollnormen können in einem Stauereibetrieb die nach Schiffsarten und Ladungsarten differenzierten Normen für den Umgang mit der Flotte dienen. Die gleichen Standards können vom Charterer verwendet werden, um die Aufenthaltszeit von Schiffen gemäß den Bedingungen der Charter zu kontrollieren.

Flexibilität der Kontrolle . BEI Marktbedingungen Die Planung ist ein flexibles Instrument, das darauf abzielt, die Qualität des Managements in einem sich verändernden Marktumfeld zu verbessern. Niemand wird Pläne ausführen, wenn sie nicht mehr die Ziele des Unternehmens widerspiegeln. Die Pläne werden dringend aktualisiert. Kontrolle sollte nicht auf die nutzlose Ausführung veralteter Pläne abzielen. Und die Richtungen ihrer Veränderung zu analysieren und flexibel zu befolgen Charakteristische Eigenschaften geänderte Pläne.

Die nächste Frage im Kontrollsystem lautet: Wer soll die Kontrolle ausüben? Die Beantwortung dieser Frage basiert auf folgenden Prinzipien (siehe Abb. 4):

· Tragen Sie zur Erreichung der Unternehmensziele bei · Umsetzung konkreter Pläne · Flexibilität der Kontrolle

· · Mit objektiven Maßstäben · persönlich eine Verantwortung

· · Ausrichtung der Steuerung auf die Zukunft · Abweichungskontrolle · Effizienz kontrollieren

Reis. 4. Einordnung der Grundsätze der Managementkontrolle

Einhaltung der Organisationskontrolle . Jedes Unternehmen hat eine Organisationsstruktur, in der jede Abteilung für den entsprechenden Arbeitsbereich verantwortlich ist. Diese Einheit plant die Arbeit der ihr anvertrauten Direktion und muss daher auch die Kontrolle über die Umsetzung der entsprechenden Pläne ausüben. Kontrolle plant Feedback und Kontrolle ohne Feedback ein modernen Bedingungen unmöglich, d. h. wir können sagen: "Wer die Arbeit des entsprechenden Objekts plant, der muss es kontrollieren."

Einsatz direkter Kontrollmethoden . Viele Manager kontrollieren die Produktion und Arbeit ihrer Untergebenen anhand von Berichten, Empfehlungen von Reserven, Beratern usw. In diesem Fall ist es ziemlich schwierig, einen Fehler (oder Fehler) schnell zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen, um sie heute zu beseitigen. Es ist notwendig, dass jeder Leiter die Arbeit seiner Untergebenen regelmäßig direkt überwacht. Je höher die Qualifikation des Managers ist, desto tiefer wird er sich mit den Schlüsselthemen der Arbeit der Untergebenen befassen, Fehler bemerken und Ratschläge zu deren Beseitigung geben, desto größer ist die Wirkung des Kontrollsystems sowie der Autorität des Führers.

Individueller Ansatz zur Steuerung . Kontrolle wie alles andere leitende Tätigkeit im Allgemeinen streng individuell. Jeder Leiter wählt die Kontrollen, die am besten zu ihm passen und die seiner Meinung nach die besten Ergebnisse liefern. Wahlweise direkt oder indirekte Methoden Kontrolle, Kontrolle durch kritische Punkte oder Abweichungen ist das Vorrecht eines bestimmten Führers. Wichtig ist nur, dass diese Kontrolle wirksam ist.

Persönliche Verantwortung . Unabhängig davon, welches Kontrollsystem vom Manager gewählt wird, muss er daran denken, dass er persönlich für die Ergebnisse seiner Aktivitäten und die Aktivitäten seiner Untergebenen verantwortlich ist. Daher muss der Manager ein solches Kontrollsystem aufbauen, um die wesentlichen Entscheidungen seiner Mitarbeiter kontrollieren zu können, gegebenenfalls in ihr Handeln einzugreifen, die Folgen von Fehlentscheidungen zu verhindern oder zumindest den möglichen Schaden durch ihre Fehlentscheidungen zu minimieren bzw. zu minimieren Aktionen.

Schließlich, last but not least, beim Aufbau eines Steuerungssystems, wie man erstellt effektives System Kontrolle? Folgende Grundsätze geben eine Antwort auf diese Frage:

Konzentrieren Sie sich auf die Nachverfolgung . Die Kontrolle ist nicht an sich notwendig, sondern um die gemachten Fehler oder unerwünschten Abweichungen rechtzeitig erkennen und schnellstmöglich beseitigen zu können, d.h. Kontrolle führt nur dann zu positiven Ergebnissen, wenn effektives Feedback vorhanden ist. Diese Bestimmung lässt sich am Beispiel der Schiffsabfertigung durch ein Stauereiunternehmen demonstrieren. In den meisten Unternehmen wird für das Be- und Entladen ein Schiffsabfertigungsplan (SSP) entwickelt, für dessen Umsetzung der Stauer verantwortlich ist. Er kontrolliert den gesamten Verlauf der Verarbeitung des Schiffes: ordnet Docker und Mechanismen für Objekte (Laderäume, Rolldecks, auf dem Pier usw.) an und überwacht den Fortschritt der Arbeiten. Nach Erhalt von Informationen über eine Verzögerung bei der Verarbeitung des Schiffes (z. B. aufgrund eines Ausfalls einer Umlademaschine oder eines Ausfalls des Dockers (Hafen) - Krankheit, Verletzung usw.) hat der Stauer die Möglichkeit geeignete Maßnahmen zu ergreifen - um die ausgefallene Ausrüstung oder Docker zu ersetzen.

Ausrichtung der Steuerung auf die Zukunft. Nicht immer führen die Maßnahmen, die ergriffen werden, nachdem das Ereignis bereits eingetreten ist, zu guten Ergebnissen. Es ist viel effektiver, Maßnahmen zu ergreifen, die unerwünschte Folgen verhindern. Jeder Navigator kennt das Sprichwort: "Betrachten Sie sich näher an der Gefahr." In Übereinstimmung mit dieser Regel wird jeder vernünftige Nautiker beim Passieren von Engstellen und anderen gefährlichen Stellen im Voraus besonders vorsichtig sein und versuchen, mögliche Handlungen von Nautikern entgegenkommender Schiffe zu verhindern. Wenn der Leiter des Betriebsbereichs der Reederei das Schiff in einen Hafen dirigiert, muss er sich im Voraus vergewissern, dass in diesem Hafen Ladung für dieses Schiff vorhanden ist, und wenn die Ladung storniert wird, muss der Leiter dies als erfahren schnellstmöglich und informieren Sie unverzüglich das Kapitänsschiff, wodurch unnötige Kilometerleistung reduziert und Hafeneinnahmen vermieden werden. Eine proaktive Entscheidung auf der Grundlage einer gründlichen Prognose der Entwicklung der Situation (proaktive Steuerung) ist in vielen Fällen viel effektiver als eine Entscheidung, die auf den Ergebnissen eines Ereignisses basiert.

Kritische Punktkontrolle . Jeder Prozess hat bestimmte Punkte, die als kritisch bezeichnet werden können. An diesen Stellen ändert sich in der Regel der Zustand eines Objekts oder Prozesses. Beispielsweise für den Schiffssteuerungsprozess als gewerbliche Einrichtung Die kritischen Punkte können sein: die Ankunft des Schiffes im Hafen (Einreichung einer Meldung), die Übergabe des Schiffes für den Frachtbetrieb, die Beendigung der Beladung (Entladung) einer bestimmten Ladung oder des gesamten Schiffes, die Abfahrt des Schiffes aus dem Hafen, die Durchfahrt bestimmter geografischer Punkte. Es ist ratsam, den Zustand des Schiffes an diesen kritischen Punkten zu überwachen (Kontrolle). Für die Reederei insgesamt können folgende Eckpunkte gewählt werden: ein Kalenderzeitraum von einem Jahrzehnt, einem Monat etc. sowie einzelne Parameter Systeme: bestimmtes Niveau Betriebskapital, Verfügbarkeit von Arbeitskräften, technischer Zustand der Flotte usw. An diesen Stellen sollte eine obligatorische Überwachung des Systemzustands durchgeführt werden, gegebenenfalls mit anschließender Korrekturentscheidung.

Abweichungskontrolle. Die Kontrolle durch kritische Punkte reicht bei weitem nicht immer aus effektives Management Feste. Außerdem ist es notwendig, bestimmte Prozessparameter zu kontrollieren und Entscheidungen zu treffen, wenn sie von einem bestimmten Niveau abweichen. Beispielsweise kann die Geschwindigkeit eines Schiffes anhand der Drehzahl des Motors beurteilt werden. Wenn eine bestimmte Geschwindigkeit gehalten werden muss, muss die Motordrehzahl in einem bestimmten Bereich liegen. Wenn dieser Parameter außerhalb des Bereichs liegt, sollten Korrekturmaßnahmen ergriffen werden.

Daher kann Kontrolle nur dann als wirksam bezeichnet werden, wenn die Organisation die angestrebten Ziele tatsächlich erreicht und in der Lage ist, neue Ziele zu formulieren, die ihren Fortbestand in der Zukunft sichern.

Um wirksam zu sein, muss die Kontrolle für die Art der zu kontrollierenden Aktivität geeignet sein. Es muss objektiv messen und bewerten, was wirklich wichtig ist. Ein unangemessener Kontrollmechanismus kann kritische Informationen verschleiern, anstatt sie zu sammeln.

Um wirksam zu sein, muss die Kontrolle rechtzeitig erfolgen. Rechtzeitigkeit der Kontrolle liegt nicht nur in schnelle Geschwindigkeit oder die Häufigkeit ihrer Durchführung, sondern in dem zeitlichen Abstand zwischen Messungen oder Bewertungen, der dem beobachteten Phänomen angemessen entspricht. Der Wert des am besten geeigneten Zeitintervalls dieser Art wird unter Berücksichtigung des Zeitrahmens des Hauptplans, der Änderungsrate und der Kosten für die Durchführung von Messungen und die Verbreitung der Ergebnisse bestimmt.

Darüber hinaus bleibt das wichtigste Ziel der Kontrolle die Beseitigung von Abweichungen, bevor sie gravierende Ausmaße annehmen. Daher ist ein wirksames Kontrollsystem ein System, das die richtigen Informationen an die richtigen Personen weitergibt, bevor sich eine Krise entwickelt.

Wenn etwas Unvorhergesehenes vorhersehbar ist, wird Kontrolle unnötig. Kontrollen müssen wie Pläne flexibel genug sein, um sich an Änderungen anzupassen. Kleinere Änderungen an Plänen erfordern selten größere Änderungen im Steuerungssystem.

In der Regel ist die wirksamste Kontrolle die einfachste Kontrolle im Hinblick auf die Zwecke, für die sie bestimmt ist. Die einfachsten Steuerungsmethoden erfordern weniger Aufwand und sind wirtschaftlicher. Aber das Wichtigste ist, dass ein solches Kontrollsystem nicht effektiv sein kann, wenn das Kontrollsystem zu komplex ist und die damit interagierenden Personen es nicht verstehen und nicht unterstützen. Übermäßige Komplexität führt zu Verwirrung, was zum Verlust der Kontrolle über die Situation führt. Um effektiv zu sein, muss die Kontrolle den Bedürfnissen und Fähigkeiten der Personen entsprechen, die mit dem Kontrollsystem interagieren und es implementieren.

Sehr selten strebt die Kontrolle nach vollständiger Perfektion in der Arbeit der Organisation, da fortschreitende Verbesserungen und Verbesserungen in den letzten Phasen unverhältnismäßig große Kosten, Anstrengungen und Mittel erfordern.

Kontrollausgaben sollten die Organisation ihren Zielen näher bringen. Wenn also die Gesamtkosten eines Kontrollsystems die Vorteile, die es bietet, überwiegen, ist eine Organisation möglicherweise besser dran, das Kontrollsystem überhaupt nicht zu verwenden oder es weniger genau zu überwachen.

Wenn Organisationen ihre Geschäfte auf ausländischen Märkten tätigen, nimmt die Kontrollfunktion einen zusätzlichen Grad an Komplexität an. Denn beim Aussteigen internationales Niveau die Anzahl der Ziele in unternehmerische Tätigkeit deutlich ansteigt, ist sie in diesem Fall schwieriger zu kontrollieren. Manager müssen nicht nur Standards setzen, Leistung messen und Korrekturmaßnahmen für ihr Geschäft im Inland ergreifen, sondern auch ähnliche Operationen für ihr Geschäft im Ausland implementieren. Je globaler ihr Geschäft ist, desto schwieriger ist es natürlich, die Kontrollfunktion auszuüben, d. Das Steuerungssystem ist so ausgelegt, dass es eine Reihe von Anforderungen erfüllt. Zunächst einmal muss es von allen verstanden werden – von denen, die kontrollieren, und von denen, die kontrolliert werden. Die Kontrolle muss dem System entsprechen, das die kontrollierte Aufgabe ausführt, und ist als Subsystem in dem Subjekt enthalten, das diese kontrolliert. Das Steuerungssystem muss vorausschauend sein und in der Lage sein, Abweichungen von der Bewegung in Richtung eines bestimmten Ziels vorherzusehen, noch bevor diese Abweichungen zu ernsthaften negativen Folgen führen; flexibel genug, um Änderungen im Objekt der Gleichung zu erfassen und Umgebung und darauf reagieren kompetent, in der Lage, Korrekturmaßnahmen für das Thema Management zu empfehlen, um alle Phasen abzudecken verwaltungs Prozess, aber gleichzeitig wirtschaftlich und rechtfertigt die Wartungskosten. Darüber hinaus muss die Kontrolle umfassend, kontinuierlich und effektiv (effektiv) sein.

Managementkontrolle: Formen und Mittel der Umsetzung

Funktionen und Formen der Managementkontrolle

Finanzkontrolle - von allen bekommen Geschäftsbereich Finanzberichterstattung auf das wichtigste Ökonomische Indikatoren Aktivitäten nach Standardformularen. Diese Berichte, die von großen Tochtergesellschaften in Schlüsselmärkten eingeholt werden, dienen als Grundlage für den Vergleich der tatsächlichen Leistung mit den Plänen und die Analyse der Gründe für Abweichungen. Gleichzeitig sind die Hauptindikatoren: die Höhe des Gewinns, die Produktionskosten und deren Verhältnis zu Nettoumsatz, Effizienz der Kapitalanlage, Sicherheit der Eigenmittel, Finanzielle Situation(Solvenz und Liquidität) usw. Die Analyse dieser Kennzahlen erfolgt sowohl für die Produktionsabteilungen als auch für das Unternehmen als Ganzes.

· auf höchster Führungsebene - vom zentralen Dienst;

· in Produktionsabteilungen und Niederlassungen - über Buchhaltung, Finanzdienstleistungen, Systeme Planung .

Zentralisierung und Dezentralisierung .

Verwaltungskontrolle - Kontrolle auf der Ebene der Produktionsabteilungen und Tochtergesellschaften über die Übereinstimmung der wirtschaftlichen Ergebnisse mit den im aktuellen Budget geplanten Indikatoren; Vergleich des tatsächlichen und geplanten Umsatzvolumens; Analyse der Veränderung des Unternehmensanteils am Gesamtmarkt sowie für einzelne Produkte und Marktsegmente, den Stand des Auftragsportfolios.

Regulierung (Koordination)

Der Sinn der Regulierung besteht darin, die Ursachen der Abweichung zu verstehen und die Organisation wieder auf Kurs zu bringen.

Koordination (Verordnung ) ist eine Funktion, die darauf abzielt, die Kohärenz der Maßnahmen eines Teams von Personen sicherzustellen, um die Ziele des Unternehmens (der Firma) und die Umsetzung von Geschäftsplänen zu erreichen.

Die Funktion „Koordinierung“ wird in enger Verbindung mit den Funktionen „Planung“ und insbesondere „Steuerung“ durchgeführt. "Koordinierung" - eine Funktion, die im Rahmen der operativen Tätigkeiten für die Leitung der Firma ausgeübt wird. Im Rahmen dieser Tätigkeit entstehen die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens. Wie gut die Koordination der Handlungen der Menschen bei der Herstellung von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen durchgeführt wird, bestimmt letztendlich das Endergebnis der Arbeit des Unternehmens - seinen Gewinn oder Verlust.

Im Allgemeinen sind Koordination und Regulierung Phasen desselben Prozesses - der Betriebsführung des Unternehmens: In der ersten Phase wird die Koordination des Prozesses zur Umsetzung von Betriebsplänen (Aufgaben) der entsprechenden Teams sichergestellt - Ziele werden festgelegt, die Aufgaben von alle Beteiligten werden erklärt etc. und Pläne und Aufgaben beginnen umgesetzt zu werden ; In der zweiten Phase wird die operative Überwachung der Umsetzung dieser Pläne (Kontrolle) durchgeführt und es werden Entscheidungen getroffen, um den Fortschritt der Pläne zu korrigieren, wenn Abweichungen festgestellt werden, die zu unerwünschten Ergebnissen führen können.

Betrachtet man die Leistung der „Koordinierungs“-Funktion am Beispiel von Schifffahrts- und Stauereiunternehmen, so ist zu bedenken, dass die wichtigsten Produktionstätigkeiten Reederei - Gewährleistung des Transports von Gütern und Personen. Schiffe operieren entweder auf Linienbasis oder getrennte Flüge. Wenn das Schiff auf eine Reise geschickt wird, stellt der Dispatcher (Linienmanager) dem Kapitän des Schiffes eine Reiseplanaufgabe aus, die den Zweck des Schiffes für die bevorstehende Reise definiert: Abfahrts- und Bestimmungshäfen des Schiffes, ihre Rotation, Art und Menge der beförderten Ladung, geplante Ausgaben und Einnahmen des Schiffes für die Reise . Die Besatzung hat die Aufgabe, den Transport aller geplanten Ladungen mit größtmöglicher Effizienz sicherzustellen. Das Schiff beginnt die Mission. Leider können nicht alle Reisebedingungen vor Beginn genau vorhergesagt werden, insbesondere wenn das Schiff auf den Linien verkehrt. In einigen Häfen ist möglicherweise nicht die im Aufgabenplan geplante Frachtmenge vorhanden, einige Fracht kann vollständig fehlen, das Schiff kann aufgrund schwieriger hydrometeorologischer Bedingungen Verzögerungen bei der Reise haben usw. Die Aufgabe des Betriebsapparats der Reederei besteht darin, eine solche Regelung des Betriebs des Schiffes während der Reise sicherzustellen, damit die endgültigen Ergebnisse unabhängig von sich ändernden Bedingungen maximal möglich sind. Dazu wird ständig nach neuer Fracht gesucht, und wenn diese auftaucht, kann der Flug reguliert werden, einschließlich des Wechselns der Anlaufhäfen.

In einem Stauereibetrieb wird die Funktion „Koordinierung“ wie folgt wahrgenommen. Die Haupttätigkeit des Stauereiunternehmens ist das Be- und Entladen von See- und Binnenschiffen und verwandten Transportmitteln. Darüber hinaus besitzen oder leasen viele Stauereiunternehmen Lager oder offene Lagerflächen und führen Lagertätigkeiten im Zusammenhang mit der Vorbereitung von Gütern für den Transport durch.

Jedes Stauereiunternehmen ist an der bestmöglichen Nutzung seiner Ressourcen interessiert. Dazu werden Betriebspläne für die Arbeit des Unternehmens erstellt (für einen Tag, eine Woche, ein Jahrzehnt), in denen der Einsatz verschiedener Ressourcen – Material, Arbeit und Finanzen – für den entsprechenden Zeitraum koordiniert wird. Ausgangsdaten für die Erstellung von Einsatzplänen sind ein- und ausgehende Schiffs- und Ladungsströme sowie die Verfügbarkeit eigener Ressourcen.

Selbst sehr große ausländische Stauereiunternehmen verfügen nicht immer über ausreichende Ressourcen für alle möglichen Situationen. Während der Spitzenzeiten fehlen ihnen möglicherweise einige Docker und in einigen Fällen einige Mechanismen. In einer solchen Situation kann ein Unternehmen zusätzliche Arbeitskräfte einsetzen (über einen Pool von Hafenarbeitern und manchmal Nichtmitgliedern dieses Pools) oder eine Art Umschlagmechanismus mieten - Schwimm-, Raupen- und andere Kräne, Transport Gelder usw.

Für eine effiziente Verarbeitung Seeschiffe Viele Stauereiunternehmen entwickeln Pläne für ihre Abwicklung mit Schichtverteilung von Umladegeräten und Hafenarbeitern für die Abwicklung bestimmter Laderäume - Laderäume.

Während der Regulierungsphase wird der Fortschritt ständig überwacht Herstellungsprozess und bei unerwünschten Abweichungen von den verabschiedeten Betriebsplänen werden Korrekturmaßnahmen ergriffen. Verzögert sich beispielsweise die Abfertigung eines Schiffes aufgrund schlechter hydrometeorologischer Bedingungen, ist eine kalendarische Anpassung der Abfertigungspläne für das entsprechende Schiff vorzusehen, d.h. zusätzlicher Bedarf an Arbeitskräfte und Technologie für die nächste Periode; Bei Ausfall (Ausfall) der Umladeeinrichtung wird eine Abwesenheitsentscheidung getroffen, um sie zu ersetzen.

Die Aufgabe der Regulierung besteht darin, den Zustand des Systems sowie die Kommunikation zwischen seinen Elementen zu erhalten, zu erhalten und zu verbessern. Verordnung- ein variabler Teil des Verwaltungszyklus. Und das liegt daran, dass auf jedes selbstverwaltete System zwei widersprüchliche Tendenzen einwirken: eine Tendenz zur Organisation, die durch die Tätigkeit des Verwaltungssubjekts bereitgestellt wird; Tendenz zur Desorganisation, hauptsächlich aufgrund externer Faktoren, z. B. des Zustroms neuer Personen in das System, neue Technologie, das Stellen neuer Aufgaben für das System, verschiedene Arten von zufälligen Einflüssen (z. B. der nachteilige Einfluss von Naturkräften).

Desorganisation kann auch eine Folge von Funktionsmängeln des Verwaltungssubjekts sein, eine Verletzung seiner Verbindung mit dem Objekt. Auch in ideal organisierten Systemen treten Abweichungen von einem vorgegebenen Programm auf. Da jedes System durch Integrität gekennzeichnet ist, führt die Störung der Aktivität mindestens eines seiner Elemente zu einer Kette von anderen und kann zu einer Störung des Rhythmus oder sogar zum Zusammenbruch des Systems führen. Die Desorganisation des Systems ist auch auf Mängel in seiner eigenen Aktivität zurückzuführen.

Regulierungsbedarf im System entsteht nicht nur im Zusammenhang mit negativen Phänomenen. Oft wird diese Notwendigkeit durch die Notwendigkeit verursacht, sich natürlich verändernde Bedingungen (Naturgewalten, neue Aufgabenstellungen etc.) und insbesondere störende Einwirkungen auf das System zu berücksichtigen.

Jedes System ist ständigen störenden Einflüssen interner und externer Ordnung ausgesetzt. Diese Störungen sind nach Art, Richtung, Zeitpunkt und Ausmaß der Auswirkung auf das System sehr unterschiedlich. Betrachten Sie einige von ihnen, vereint durch den Grad der Auswirkungen auf das System.

1. Störungen sind von geringer Stärke, wirken kurzzeitig, langzeitig oder dauerhaft, beeinträchtigen aber nicht ernsthaft die Struktur und Funktionen des Systems. Diese Art von Störungen und die entsprechenden Regulierungshandlungen sind für das Management jeglicher Art ganz natürlich Soziales System und stellen einen erheblichen Teil der Regulierungsarbeit dar. Moderne Betriebsinformationen über diese Störungen und ebenso rechtzeitige regulatorische Maßnahmen des Kontrollsubjekts ermöglichen es, das System relativ einfach und schnell zu stabilisieren, indem Störungen neutralisiert oder an sie angepasst werden. Ein typisches Beispiel für solche Störungen und die entsprechenden Steueraktionen sind die Steueraktionen, die von der Dispositionsvorrichtung im Prozess der Betriebsführung der Flotte und der Häfen erzeugt werden. Der Dispositionsapparat regelt gemäß den Vorschriften zur Disposition des Betriebs der Flotte und der Häfen den Transportprozess, indem er die rationellsten Optionen für die Abfahrt, Bewegung, Verarbeitung und Wartung von Schiffen in einer bestimmten Situation auswählt und umsetzt, um sie aufrechtzuerhalten der optimale Betriebsmodus, der durch den Flottenbewegungsplan festgelegt wird. Die Regelung des Transportablaufs erfolgt, um das rhythmische Eintreffen von Schiffen zum Beladen (Entladen) zu gewährleisten und unproduktives Abstellen von Schiffen zu verhindern.

2. Störungen zerstören die Struktur und stören die Funktionen des Gesamtsystems oder seiner einzelnen Glieder. In diesem Fall ist das Subjekt Management aufgefordert, rechtzeitig für die Wiederherstellung der Struktur und Funktionen, der Ordnungsmäßigkeit des Systems zu sorgen, um seine qualitative Besonderheit zu bewahren. Dies erfordert komplexe und vielfältige Informationen. Bei diesen Informationen handelt es sich nicht nur um Störfaktoren, sondern auch um den inneren Zustand des Systems, seine Ressourcen und die Fähigkeit, gestörte Strukturen und Funktionen wiederherzustellen. Hier brauchen wir stärkere und effektivere regulatorische Einflüsse, die Aufwendung erheblicher Anstrengungen, materieller und finanzieller Ressourcen. Um diesen Störungen entgegenzuwirken, ist häufig eine Reorganisation des Systems erforderlich, die eintritt, wenn die Störungen dauerhafter Natur sind und unter gegebenen Bedingungen nicht beseitigt werden können. In diesem Fall ist zusätzlicher organisatorischer Aufwand erforderlich, da der bisherige ZustandDie Organisation entspricht nicht den neuen Bedingungen.

Konkrete Regulierungsformen sind sehr vielfältig und werden in erster Linie durch die Besonderheiten des verwalteten Objekts bestimmt. Die Formen der Regulierung hängen auch vom Fach, dem Leitungsgremium, ab. In der Kybernetik gibt es drei Arten von Regulierung.

Erster Typ- dies ist eine Regulierung durch Nivellierung von Abweichungen des Ist-Zustands des Objekts vom Soll-Zustand, z. B. wann Betriebsführung Flottenarbeit.

Zweiter Typ- Dies ist eine Regulierung, indem der Faktor, unter dessen Einfluss das System den gewünschten Zustand verlässt, aus der Umgebung entfernt wird. Diese Art der Regulierung hat kompensatorischen Charakter. Am Beispiel des Betriebs von Verkehrsknotenpunkten – Docking Points – ist dies sehr gut sichtbar verschiedene Sorten Verkehr, hauptsächlich Schiene und Fluss, Schiene und See. Unterlassene Bereitstellung von Eisenbahnwaggons an den Güterumschlagstellen von der Wasserstraße nach Eisenbahn zu Störungen im Betrieb der Binnenschifffahrt führt, die durch Ersatz der nicht beanspruchten Wagenzahl in der auf die Störung folgenden Kalenderzeit beseitigt werden.

Dritter Typ- dies ist Regulierung, indem das System von Störungen isoliert wird, beispielsweise durch die Schaffung verschiedener Arten von Reserven, Vorräten usw. Als Beispiel können wir die Eliminierung des beschriebenen Störfaktors im Betrieb der Binnenschifffahrt durch die Schaffung einer optimalen Lagerkapazitätsreserve in Häfen anführen.

13.1. Managementkontrolle: Formen und Mittel der Umsetzung

13.1.1. Funktionen und Formen der Managementkontrolle

Kontrollfunktionen: Sammlung, Verarbeitung und Analyse von Informationen über tatsächliche Ergebnisse Wirtschaftstätigkeit alle Geschäftsbereiche des Unternehmens, vergleicht sie mit geplante Indikatoren, Identifizierung von Abweichungen und Analyse der Ursachen dieser Abweichungen; Entwicklung von Maßnahmen, die zur Erreichung der angestrebten Ziele erforderlich sind.

Formen der Kontrolle: finanziell und administrativ.

Finanzielle Kontrolle¾ Erhalt der Jahresabschlüsse der einzelnen Geschäftsbereiche über die wichtigsten wirtschaftlichen Leistungsindikatoren in einheitlichen Formularen. Diese Berichte, die von großen Tochtergesellschaften in Schlüsselmärkten eingeholt werden, dienen als Grundlage für den Vergleich der tatsächlichen Leistung mit den Plänen und die Analyse der Gründe für Abweichungen. Gleichzeitig sind die Hauptindikatoren: die Gewinnhöhe, die Produktionskosten und ihr Verhältnis zum Nettoumsatz, die Effektivität der Kapitalanlagen, die Bereitstellung von Eigenmitteln, die Finanzlage (Zahlungsfähigkeit und Liquidität) usw. Die Analyse dieser Indikatoren wird sowohl von den Produktionsabteilungen als auch vom Unternehmen als Ganzem durchgeführt.

Organisatorisch Finanzielle Kontrolle durchgeführt:

¨ im oberen Management¾ zentraler Dienst;

¨ in Produktionsabteilungen und Niederlassungen¾ durch Buchhaltung, Finanzdienstleistungen, Systeme Planung .

Die Stärkung der Rolle der Kontrollfunktion im Management von Unternehmen ist verbunden mit der Verwendung von:

¨ automatisiert Informationssysteme und Computer, die es Ihnen ermöglichen, Informationen schnell und genau zu übertragen, zu verarbeiten, zu analysieren und dringende Entscheidungen im Zusammenhang mit der Anpassung von Produktions- und Marketingaktivitäten an Änderungen der Marktbedingungen zu treffen,

¨ moderne Mittel Verkehr und Kommunikation.

Das zentralisierte Steuersystem ermöglicht es Ihnen, eine rationale Kombination beizubehalten Zentralisierung und Dezentralisierung .

Verwaltungskontrolle¾ Kontrolle auf der Ebene der Produktionsabteilungen und Tochtergesellschaften über die Übereinstimmung der wirtschaftlichen Ergebnisse mit den im aktuellen Budget vorgesehenen Indikatoren; Vergleich des tatsächlichen und geplanten Umsatzvolumens; Analyse der Veränderung des Unternehmensanteils am Gesamtmarkt sowie für einzelne Produkte und Marktsegmente, den Stand des Auftragsportfolios.

Der Kontrollprozess besteht aus der Festlegung von Standards, der Messung der tatsächlich erzielten Ergebnisse und der Vornahme von Anpassungen, wenn die erzielten Ergebnisse wesentlich von den etablierten Standards abweichen.

Einer der wichtigsten Gründe für die Notwendigkeit der Kontrolle ist, dass jede Organisation natürlich in der Lage sein muss, ihre Fehler rechtzeitig zu beheben und sie zu korrigieren, bevor sie das Erreichen der Ziele der Organisation beeinträchtigen.

Reis. 11.1. Zeitpunkt der Umsetzung der wichtigsten Kontrollarten

Das wichtigste Mittel zur Ausübung einer vorläufigen Kontrolle ist die Umsetzung (nicht die Schaffung, nämlich die Umsetzung) bestimmter Regeln, Verfahren und Verhaltensweisen.

In Organisationen wird die Vorsteuerung in drei Schlüsselbereichen eingesetzt - in Bezug auf personelle, materielle und finanzielle Ressourcen.

Humanressourcen. Eine vorläufige Kontrolle wird durch eine gründliche Analyse der geschäftlichen und beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten erreicht, die erforderlich sind, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen, und durch die Auswahl der am besten vorbereiteten und qualifiziertesten Personen.

Materielle Ressourcen. Die Kontrolle erfolgt durch die Entwicklung von Standards für akzeptable Mindestqualitätsniveaus und die Durchführung physischer Kontrollen, ob die eingehenden Materialien diesen Anforderungen entsprechen.

Finanzielle Resourcen. Das wichtigste Mittel der Vorsteuerung ist das Budget. Es gibt Vertrauen, dass eine Organisation, wenn sie Bargeld benötigt, es auch haben wird. Das Budget erlaubt es der Organisation nicht, ihre Barmittel bis zum Ende auszuschöpfen.

Die laufende Kontrolle basiert auf der Messung der tatsächlichen Ergebnisse, die nach der Durchführung von Arbeiten zur Erreichung der gewünschten Ziele erzielt wurden. Um auf diese Weise eine Stromregelung durchzuführen, benötigt die Steuervorrichtung eine Rückkopplung.

Die Endkontrolle erfolgt nach getaner Arbeit. Es hat zwei wichtige Eigenschaften:

1. die Endkontrolle gibt der Leitung der Organisation die notwendigen Informationen für die Planung, ob ähnliche Arbeiten in der Zukunft durchgeführt werden sollen;
2. fördert die Motivation.

Das Kontrollverfahren besteht aus drei verschiedenen Schritten:

• Entwicklung von Standards und Kriterien;
• Vergleich realer Ergebnisse mit Standards und Kriterien;
• Ergreifen der erforderlichen Korrekturmaßnahmen.

Alle Feedback-Systeme

1. Sie haben Ziele.
2. Verwenden Sie externe Ressourcen.
3. Konvertieren Sie externe Ressourcen für den internen Gebrauch.
4. Achten Sie auf signifikante Abweichungen von den angestrebten Zielen.
5. Korrigieren Sie diese Abweichungen, um die Zielerreichung sicherzustellen.

Normen sind konkrete Ziele, bei denen Fortschritte messbar sind.

Der Leistungsindikator gibt genau an, was erreicht werden muss, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Metriken wie diese ermöglichen es dem Management, das, was es tatsächlich getan hat, mit dem zu vergleichen, was es geplant hat, und die folgenden wichtigen Fragen zu beantworten: Was müssen wir tun, um unsere geplanten Ziele zu erreichen? Was bleibt liegen?

Schritt eins des Kontrollprozesses: Standards festlegen und Leistungskennzahlen festlegen

In der zweiten Kontrollstufe wird der Umfang der zulässigen Abweichungen festgelegt, innerhalb dessen die Abweichung der erzielten Ergebnisse von den geplanten keinen Alarm auslösen sollte.

Die dritte Stufe: Es ist notwendig, eine geeignete Vorgehensweise zu wählen und Abweichungen zu beseitigen.

Um wirksam zu sein, muss die Kontrolle wirtschaftlich sein. Eine Möglichkeit zur Steigerung wirtschaftliche Effizienz Kontrolle ist die Methode des Managements nach dem Ausschlussprinzip zu verwenden.

Der Ausschlussgrundsatz besagt, dass das Kontrollsystem nur bei erkennbaren Abweichungen vom Standard ausgelöst werden soll.

Reis. 11.5. Steuerungsprozessmodell

Egal wie gut die Pläne gemacht sind, sie können normalerweise nicht wie beabsichtigt ausgeführt werden. Die Zukunft kann nicht mit absoluter Genauigkeit vorhergesagt werden. Ungünstige Wetterbedingungen, Arbeits- und Transportunfälle, Krankheit und Entlassungen von Mitarbeitern und viele andere Gründe, die wir zu Beginn dieses Kapitels besprochen haben, stören unsere Pläne. Diese Verstöße müssen zunächst durch das Kontrollsystem erkannt werden. Beispielsweise müssen Sie regelmäßig – einmal am Tag, in der Woche oder im Monat – zum Plan zurückkehren und unerwünschte Abweichungen vom Plan identifizieren.

Es gibt zwei Hauptansätze für Abweichungen. Zunächst können Sie danach streben, zur geplanten Bewegungsbahn zurückzukehren. Dies erfordert zusätzliche Ressourcen – materiell, personell, finanziell. Manchmal werden solche Ressourcen planmäßig erstellt, wobei die Möglichkeit von Komplikationen im Voraus antizipiert wird. Ein anschauliches Beispiel sind die Backups der Kosmonauten. Aber wir müssen uns damit abfinden, dass solche Ressourcen in einem günstigen Umfeld "ruhen". Zweitens kann der Plan selbst geändert werden, indem die skizzierten Meilensteine ​​durch andere ersetzt werden, die in der aktuellen Situation realistisch erreichbar sind. Die Möglichkeit eines solchen Ansatzes hängt davon ab, wie wichtig der Plan für das Unternehmen ist – ob es sich um ein „Gesetz“ handelt oder nur um eine „Handlungsanleitung“, die die gewünschte Richtung vorgibt.

Der Manager ist verantwortlich für die Überwachung der Umsetzung zuvor getroffener Entscheidungen, die nicht nur im Plan enthalten, sondern auch operativ und aktuell sind. Teilkontrollen werden im Rahmen von Sitzungen und Genehmigungen von Dokumenten durchgeführt. Aber das ist nicht genug. Bei der Planung eigene Arbeit Der Manager sollte regelmäßige Kontrollen der Aktivitäten seiner Untergebenen und nicht nur der Mitglieder seines Teams, sondern auch aller anderen vorsehen. Dabei können sowohl amtliche Berichte und Bescheinigungen als auch informelle Gespräche herangezogen werden. Zu beachten ist, dass ein Gespräch mit einer Führungskraft, die auf der Hierarchieleiter einige Stufen höher steht, eine große positive Wirkung auf den Mitarbeiter hat. In Großbritannien wird darüber nachgedacht Generaldirektor sollte mindestens einmal im Jahr mit jedem Mitarbeiter sprechen. Leider werden solche Interviews in Russland nicht akzeptiert.

Es gibt drei Aspekte der Managementkontrolle:

• Standards setzen - die genaue Definition von Zielen, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden müssen. Es basiert auf den Plänen, die während des Planungsprozesses entwickelt wurden;
• Messen, was über den Zeitraum erreicht wurde, und Vergleichen des Erreichten mit den erwarteten Ergebnissen;
• Vorbereitung notwendiger Korrekturmaßnahmen.

Der Manager muss sich für eine von drei Handlungsoptionen entscheiden: nichts tun, die Abweichung beseitigen oder den Standard überarbeiten.

Die Steuerungstechnik erfolgt nach folgendem Schema:

• Wahl des Kontrollkonzepts (System, Prozess, Eigenkontrolle);
• Festlegung von Kontrollzielen (Zweckmäßigkeit, Richtigkeit, Regelmäßigkeit und Wirksamkeit der Kontrolle);
• Einrichtung von Kontrollstandards (ethisch, industriell, rechtlich);
• Wahl der Kontrollmethoden (diagnostisch, therapeutisch, vorläufig, aktuell, endgültig);
• Bestimmung des Volumens und des Kontrollbereichs (kontinuierlich, episodisch, finanziell, Produktqualität).

Die Organisation einer effektiven internen Kontrolle ist ein komplexer mehrstufiger Prozess, der die folgenden Schritte umfasst:

1. Analyse und Vergleich der Ziele des Betriebs des Unternehmens, die für die vorherigen Geschäftsbedingungen, die zuvor angenommene Vorgehensweise, Strategie und Taktik mit den Tätigkeitsarten, der Größe, der Organisationsstruktur sowie mit seinen Fähigkeiten festgelegt wurden.
2. Analyse der Wirksamkeit der bestehenden Managementstruktur, deren Anpassung. Es sollten Vorkehrungen getroffen werden organisatorische Struktur, die alle Organisationseinheiten mit Angabe der administrativen, funktionalen, methodischen Unterordnung, der Richtung ihrer Aktivitäten, der von ihnen ausgeübten Funktionen beschreiben; legte die Regeln ihrer Beziehung, Rechte und Pflichten fest; die Verteilung von Produkttypen, Ressourcen, Verwaltungsfunktionen für diese Verknüpfungen wird angezeigt. Gleiches gilt für die Bestimmungen zu diversen strukturelle Einteilungen(Abteilungen, Büros, Gruppen usw.).
3. Entwicklung formaler Standardverfahren zur Kontrolle bestimmter Finanz- und Geschäftstransaktionen. Auf diese Weise können Sie die Beziehung der Mitarbeiter in Bezug auf die Kontrolle über finanzielle und wirtschaftliche Aktivitäten optimieren, Ressourcen effektiv verwalten und den Grad der Zuverlässigkeit von Informationen für Managemententscheidungen bewerten.

Die wichtigste Stelle im Managementsystem des Unternehmens ist die Kontrolle über strategische Entscheidungen. Darunter versteht man, inwieweit die Entscheidung zur Erreichung der Unternehmensziele führt. In der Praxis sprechen wir von der Gestaltung eines modernen Controlling-Managementsystems.

Um eine Entscheidung über Kontrolle und Organisation von Kontrollprozessen zu treffen, können eine Reihe von Kriterien wichtig sein: ihre Wirksamkeit, die Wirkung der Beeinflussung von Personen, die Aufgaben der Kontrolle und ihre Grenzen.