Autoritaarne juhtimisstiil on kõige tõhusam, kui rühm. Diktaator, liberaal, demokraat: kuidas valida juhtimisstiili

Materjali uurimise hõlbustamiseks jagame artiklite haldusstiilid teemadeks:

Juht juhib inimgruppi (organisatsiooni) vastavalt talle omasele juhtimisstiilile.

Mõiste "juhtimisstiil" tekkis pärast juhtimistöö jaotamist organisatsiooni tegevuses. Kuid erinevalt juhtimisest ei ole juhtimisstiilil iseseisvaid arenguetappe ja see sõltub otseselt teaduse ja juhtimispraktika arengust. Peamine erinevus seisneb selles, et juhtkond heidab kõrvale vananenud meetodid (tehnikad, mudelid, sätted), rikastades end uute vormide ja meetoditega. Stiil ei kajasta mitte ainult parimaid tavasid. Mõiste "juhtimisstiil" tähistab mis tahes vormi, milles juhid täidavad juhtimisülesandeid.

"Juhtimisstiili" mõiste ja erinevate juhtimiskategooriate vahel on seos.

Stiil on järgmiste suhete ristumiskohas:

Seadused - põhimõtted - meetodid - stiil;
seadused - põhimõtted - stiil - meetodid;
eesmärk - ülesanded - meetodid - stiil;

Ülesanded - funktsioonid - juhi omadused - stiil.

Stiil ühendab neli omavahel seotud valdkonda üheks: stiil - juhtimistöö kvaliteet - - personali tegevus - tulemus.

Stiili suhe juhtimise põhikategooriatega on selline, et stiil on ühelt poolt juhtimismeetodite, ülesannete ja eesmärkide tagajärg, teisalt mõjutab stiil konkreetse juhtimismeetodi rakendamist. , seega tuleks juhi (juhtimise) stiili pidada juhtimisstiiliks .

Stiilile kehtivad ka aastal kehtivad seadused sotsiaalne süsteem ja juhtimispõhimõtted. Stiili kujunemise objektiivsed tegurid (tingimused) on juhtimise ülesanded ja funktsioonid.

Ülesannete, funktsioonide, juhtimismeetodite, juhi omaduste ja juhtivatel ametikohtadel olevate ametikohtade ühtsus on integreeritud organisatsiooni struktuuri ja juhtimisstiili arengu ühtsusse. See ühtsus väljendub organisatsiooni sobivas juhtimis- või äritegevuse mehhanismis.

Juhtimisstiil on kindlale riigile, organisatsioonile ja indiviidile iseloomulike väljakujunenud ja pidevalt rakendatavate põhimõtete, käitumisviiside, reeglite, protseduuride, reaktsioonide tekkivatele olukordadele, meetodite süsteem.

Olenevalt sellest, millistest põhimõtetest riik, organisatsioon või üksikisik oma elus juhindub, teatud stiilid juhtimine.

Põhimõtteliselt on olemas kolm juhtimisstiili: autokraatlik juhtimisstiil (autoritaarne, võimukas), demokraatlik juhtimisstiil ja liberaalne juhtimisstiil (passiivne). Need on põhilised, kõik muud juhtimisviisid taandatakse lõpuks nende kombinatsioonile. Siiski on võimalik ka teine stiilide ja juhtide tüüpide klassifikatsioon.

Juhtimisstiilide tunnused

Juhtimisstiil - stabiilse meetodite, meetodite, tehnikate süsteemi individuaalsed omadused juhi mõjutamiseks meeskonnas, et täita organisatsioonilisi ülesandeid ja juhtimisfunktsioonid. See on juhi harjumuspärane käitumine alluvate suhtes, et neid mõjutada ja julgustada organisatsiooni eesmärke saavutama. See, millisel määral juht delegeerib, millist tüüpi autoriteeti ta kasutab ja tema mure esmajoones inimsuhete või ülesande pärast, peegeldavad kõik seda juhti iseloomustavat juhtimisstiili.

Rohkem kui pool sajandit on juhtimisstiilide fenomeni uuritud sotsiaalpsühholoogias ja juhtimises. Juhtimisstiilide tüpoloogiaga tegelesid psühholoogid aastal erinev aeg 1930. aastatest tänapäevani. Ühe varasemaid juhtimisstiilide uurimusi esitas Kurt Lewin. Tema individuaalsete juhtimisstiilide tüpoloogia, mis kujunes välja 30ndatel aastatel, viis ta koos töötajatega läbi eksperimente ja tuvastas kolm klassikaks saanud juhtimisstiili: autoritaarne, demokraatlik, neutraalne (anarhistlik). Hiljem tehti terminoloogilisi muudatusi ning samu juhtimisstiile nimetatakse direktiiviks, kollegiaalseks ja lubavaks (liberaalseks).

1964. aastal ilmus MIT professori Douglas McGregori raamat The Human Side of the Enterprise. D. MacGregor peab juhtimist inimsuhete loomise kunstiks. Tema kirjutised praktilisest juhtimisest sisaldavad väiteid, et alluvad käituvad nii, nagu nende juhid neid käituma sunnivad. Mis tahes auastmega alluv võib püüda täita oma ülemuste nõudeid ja täita talle pandud ülesandeid. McGregori uuringud näitavad, et eesmärgi esialgne käivitaja on ennekõike juhi soovid. Kui juht usub, et tema töötajad saavad ülesandega hakkama, juhib ta neid alateadlikult nii, et nende töötulemusi paraneks. Kuid kui juhtkonna tegevust iseloomustab ebakindlus, toob see kaasa edasikindlustuse ja seega aeglustab arengut.

McGregori töö aitab juhtidel vältida ebakindlust ja püüda saavutada maksimumi. Ta kirjeldab juhtimissüsteemi kahelt vastandlikult positsioonilt, millest iga juht võib võtta oma alluvate suhtes. Üks äärmuslikest positsioonidest kannab nime "teooria X" ja teine "teooria Y".

"X teooria" peamised sätted:

"Teooria X" kirjeldab juhitüüpi, kes on juhtpositsioonil, autoritaarsetel juhtimismeetoditel, kuna ta kohtleb oma alluvaid umbusklikult. Enamasti väljendavad nad oma suhtumist järgmiselt.

1. Inimestele ei meeldi alguses töötada ja nad väldivad igal võimalusel tööd.
2. Inimestel ei ole ambitsiooni, nad kardavad vastutust ja eelistavad olla juhitud.
3. Üle kõige tahavad inimesed turvalisust.
4. Inimeste sundimiseks ühise eesmärgi nimel töötama on vaja kasutada erinevaid sunnimeetodeid, samuti tuletada meelde karistuse võimalust.

"Teooria X" kujunes välja 60ndatel ja vastas piisaval määral tolle perioodi juhtide seisukohtadele. Juhid, kes oma alluvate suhtes sellisest positsioonist kinni peavad, piiravad reeglina nende vabaduse astet, autonoomiat organisatsioonis, püüavad takistada töötajatel ettevõtte juhtimises osalemist. Nad püüdlevad eesmärkide lihtsustamise poole, jagavad need väiksemateks, määravad igale alluvale eraldi ülesande, mis muudab selle täitmise kontrollimise lihtsaks. Hierarhia sellistes organisatsioonides on reeglina väga range, teabe kogumise kanalid töötavad selgelt ja kiiresti. Seda tüüpi juht rahuldab alluvate elementaarsed vajadused ja kasutab autoritaarne stiil juhtimine.

"Teooria Y" peamised sätted:

See kirjeldab ideaalset olukorda, kus suhted meeskonnas arenevad partnersuhetena ja meeskonna moodustamine toimub ideaalses keskkonnas.

See teooria on organisatsiooni töö optimistlik vaade ja sisaldab järgmisi sätteid:

1. Sünnitus on loomulik protsess, see pole inimeste jaoks midagi erilist. Kui tingimused on soodsad, kipuvad inimesed töö eest vastutama.
2. Kui inimesed on eesmärgid realiseerinud, siis nad kasutavad enesejuhtimist ja -kontrolli ning teevad eesmärkide saavutamiseks kõik endast oleneva.
3. Töötasu vastab rangelt sellele, kuidas meeskonna ees seisvad ülesanded on täidetud.
4. Loov probleemide lahendamise võime on levinud ja keskmise inimese intellektuaalset potentsiaali kasutatakse vaid osaliselt.

Pea on demokraatlik, võimaldades alluvatel osaleda otsuste tegemisel, toetades volituste ja vastutuse delegeerimist, keskendudes "teoorias Y".

Juhid, kes järgivad nii "teooriat X" kui ka "teooriat Y", saavutavad oma töös märkimisväärset edu. Kuid iga juht peab esmalt hindama, kas organisatsiooni keskkond on teooria Y jaoks sobiv ja millised võiksid olla teooria X tagajärjed. Modell K. Levin.

K. Levini ja tema kolleegide poolt läbi viidud uuringud viidi läbi enne, kui McGregor jagas juhtide tegevuse ja käitumise kaheks teooriaks. Vaatleme peamisi juhtimisstiile, mille K. Levin oma uurimistöös välja tõi: autoritaarne, demokraatlik, liberaalne.

Autoritaarne juhtimisstiil

Autoritaarne juhtimisstiil - juhtimisvõtete kogum, mille abil juht keskendub oma teadmistele, huvidele, eesmärkidele. Autoritaarne juht ei pea nõu kolleegide ega alluvatega, võtab karme positsioone ja kasutab inimeste mõjutamiseks administratiivseid meetodeid, surudes neile peale oma tahet sunni või tasuga.

See stiil on kõige nõudlikum kujunemisperioodil, see tähendab esialgne etapp organisatsiooni moodustamine, töökollektiivi kui töötajatel puuduvad oskused näha eesmärke ja viise nende saavutamiseks. Autoritaarse stiili negatiivsete omaduste hulka kuulub asjaolu, et see aitab vähendada alluvate loomingulist initsiatiivi, halvendab sotsiaalpsühholoogilist kliimat ja toob kaasa kaadri voolavuse.

Autokraatlik juhtimisstiil on omane omanikele ja juhtidele, kes enamasti otsustavad iseseisvalt enamiku meeskonna tegevusega seotud küsimustest, sõltumata teiste arvamustest. Sellised juhid ei talu tavaliselt alluvate vastuväiteid ja kommentaare. Nad liialdavad haldusjuhtimise meetodite rolliga - juhised, korraldused, käskkirjad, juhised ja korraldused. Autokraatliku juhtimisstiili juures on esinejate passiivsus, meelitus, salatsemine, servilsus ja isoleeritus vältimatu. Inimestevaheline teabevahetus on piiratud, nad varjavad puudujääke oma töös ja teadmistes, moonutavad asjade tegelikku seisu, mis toob kaasa nende töö kvaliteedi languse. Alluvatel tekib harjumus pidevalt juhi poole pöörduda, nõuda lõputult nõu ja juhiseid. Inimesed püüavad vabaneda vastutusest, eelistades olla juhitud. Kõige rohkem tahavad nad turvalisust.

“Ekspluateeriv” autoritaarne stiil taandub sellele, et juht, kes ei usalda oma alluvaid ning ei küsi nende arvamust ja nõu, lahendab kõik küsimused üksinda ja vastutab kõige eest, andes esinejatele ainult juhiseid, mida, kuidas ja kuidas. millal teha, vaid nii Peamine stiimuli vorm kasutab karistust.

Kui juht teeb otsuse üksi ja toob selle siis lihtsalt oma alluvatele, siis tajuvad nad seda otsust väljastpoolt ilmselgelt ja arutavad seda kriitiliselt, isegi kui see on tõesti edukas. Sellist otsust tehakse reservatsioonidega ja ükskõikselt. Töötajad rõõmustavad reeglina juhi iga vea üle, leides selles kinnitust oma negatiivsele arvamusele tema kohta. Selle tulemusena harjuvad alluvad olema kellegi teise tahte täitjad, kinnistades oma mõtetes stereotüübi "meie äri on väike".

Juhi jaoks ei möödu see kõik ka kaotusteta, kuna ta leiab end süüdlasest, vastutades kõigi vigade eest, nägemata ega teades, kus ja kuidas need tehti. Kuigi alluvad teavad ja märkavad palju, vaikivad, saades sellest moraalset rahuldust või uskudes, et teda ei saa ikkagi ümber kasvatada. Juht saab hetkeolukorrast aru, kuid on võimetu tehtud vigades teisi süüdistama, kuna alluvad otsuse väljatöötamises ei osalenud. Nii tekib omamoodi nõiaring, mis varem või hiljem viib organisatsioonis või allüksuses ebasoodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemiseni ning aluse loomiseni tööstuskonfliktide tekkeks.

Autoritaarse stiili pehmema “heatahtliku” variatsiooniga juht kohtleb oma alluvaid alandlikult, isalikult, teda huvitab otsuste tegemisel nende arvamus. Kuid isegi kui avaldatud arvamus on õigustatud, võib ta käituda omal moel, tehes seda sageli väljakutsuvalt, mis halvendab oluliselt moraalset ja psühholoogilist kliimat meeskonnas. Otsuste tegemisel oskab ta arvestada töötajate individuaalseid arvamusi ja annab teatud sõltumatuse, kuid range kontrolli all, kui järgitakse rangelt ettevõtte üldist poliitikat ja järgitakse rangelt kõiki juhiste nõudeid.

Karistamise ähvardused, kuigi esinevad, ei ole ülekaalus.

Autoritaarse juhi pretensioonid kompetentsusele kõigis küsimustes tekitavad kaose ja mõjutavad kokkuvõttes ka töö tulemuslikkust. Selline ülemus halvab oma aparaadi töö. Ta mitte ainult ei kaota parimad töölised, vaid loob enda ümber ka vaenuliku õhkkonna, mis ohustab teda ennast. Alluvad sõltuvad temast, kuid tema, nagu teate, sõltub suuresti neist. Rahulolematud alluvad võivad teda alt vedada või valesti teavitada.

Spetsiaalsed uuringud on näidanud, et kuigi autoritaarse juhtimisstiili tingimustes on võimalik teha kvantitatiivselt suurem töömaht kui demokraatlikus, on töö kvaliteet, originaalsus, uudsus, loomingulisuse elementide olemasolu sama järjekord madalam. Juhtimisel eelistatakse autoritaarset stiili lihtsad vaated tegevus, mis keskendub kvantitatiivsetele tulemustele.

Seega on autoritaarse stiili aluseks kogu võimu ja vastutuse koondamine juhi kätte, mis annab talle eelise eesmärkide seadmisel ja nende saavutamiseks vajalike vahendite valikul. Viimasel asjaolul on tõhususe saavutamise võimaluses kahekordne roll.

Ühest küljest väljendub autoritaarne juhtimisstiil järjekorras, ülesande kiireloomulisuses ja võimes ennustada tulemust igat tüüpi ressursside maksimaalse kontsentreerimise tingimustes. Teisalt on tendentsid ohjeldada individuaalset initsiatiivi ja info ühesuunalist liikumist ülalt alla, pole vaja Tagasiside.

Kuid sellel on oma puudused, mis võivad kaasa tuua käibe:

Alluvate algatusvõime järsk langus;
Valede otsuste tegemise risk suureneb;
Pidev pinge ja halb psühholoogiline kliima;
Alluvate rahulolematus oma positsiooniga.

Demokraatlik juhtimisstiil

Demokraatlik juhtimisstiil - juhtimisvõtete kogum, juhi käitumisviis, mis põhineb ühe mehe juhtimise põhimõttel koos aktiivse osalemisega alluvate otsuste tegemisel, juhtimisel, organiseerimisel ja kontrollimisel. Demokraatlik juht eelistab inimesi mõjutada veendumuste, mõistliku usuga alluvate töökuse ja oskuste abil.

Meeskonnasuhete loomiseks sobib kõige paremini demokraatlik stiil, kuna see kujundab head tahet ja suhete avatust nii juhi ja alluva vahel kui ka alluvate vahel. See stiil ühendab maksimaalselt veenmise ja sundimise meetodid, aitab igal töötajal selgelt sõnastada oma isiklikud eesmärgid, luua tõhusa suhtluse juhi ja alluva vahel. Demokraatliku stiili kasutamise negatiivsed tagajärjed hõlmavad lisaaega probleemi arutamiseks, mis ekstreemsetes tingimustes võib juhtimise tõhusust drastiliselt vähendada.

Demokraatlik juhtimisstiil - põhiliste juhtimisotsuste, seaduste, poliitikadokumentide vastuvõtmine, võttes arvesse enamiku isikute nõusolekul, kellele kehtivad vastuvõetud eeskirjad ja määrused. Autokraatliku juhtimisstiili vastand.

Demokraatlikku stiili iseloomustab alluvatele iseseisvuse tagamine nende funktsioonide ja kvalifikatsiooni piires. See on kollegiaalne stiil, mis annab juhi kontrolli all olevatele alluvatele suurema vabaduse.

Demokraatlik liider eelistab mõjumehhanisme, mis apelleerivad rohkemate vajadustele kõrge tase: osalemine, kuulumine, eneseväljendus. Ta eelistab töötada meeskonnas, mitte tõmmata jõu niite.

Demokraatide nägemus oma töötajatest taandub järgmisele:

1) sünnitus on loomulik protsess. Kui tingimused on soodsad, siis inimesed mitte ainult ei võta vastutust, vaid ka püüdlevad selle poole;
2) kui inimesed on kiindunud organisatsioonilistesse otsustesse, kasutavad nad enesekontrolli ja -juhtimist;
3) kaasamine on eesmärgi saavutamisega kaasneva tasu funktsioon;
4) oskus probleeme loominguliselt lahendada on levinud ning keskmise inimese intellektuaalset potentsiaali kasutatakse vaid osaliselt.

Tõeline demokraat väldib oma tahte peale surumist oma alluvatele. Ta jagab nendega võimu ja kontrollib nende tegevuse tulemusi.

Demokraatliku stiili domineerivaid ettevõtteid iseloomustab võimude kõrge detsentraliseeritus. Alluvad osalevad aktiivselt otsuste ettevalmistamisel, naudivad vabadust ülesannete täitmisel. Töö tegemiseks vajalikud eeldused on loodud, jõupingutuste õiglane hindamine toimub, lugupidav suhtumine alluvad ja nende vajadused.

Juht näeb palju vaeva avatuse ja usaldusliku õhkkonna loomisel, et kui alluvad vajavad abi, ei kõhkleks nad juhiga ühendust võtta.

Oma tegevuses toetub juht-demokraat kogu meeskonnale. Ta püüab õpetada alluvaid süvenema üksuse probleemidesse, anda neile tõhusat teavet ning näidata, kuidas otsida ja hinnata alternatiivseid lahendusi.

Isiklikult tegeleb juht ainult kõige keerulisemate ja olulisemate küsimustega, jättes kõige muu otsustada alluvatele.

Ta ei allu stereotüüpidele ja varieerib oma käitumist vastavalt olukorra muutustele, meeskonna struktuurile jne.

Juhised väljastatakse mitte ettekirjutustena, vaid ettepanekutena, arvestades alluvate arvamusi. See ei tulene arvamuse puudumisest või soovist vastutust jagada, vaid veendumusest, et oskuslikult organiseeritud aruteluprotsessis leitakse alati parimad lahendused.

Selline juht tunneb hästi alluvate eeliseid ja puudusi. Keskendub alluva võimetele, tema loomulikule soovile end väljendada oma intellektuaalse ja professionaalse potentsiaali kaudu. Ta saavutab soovitud tulemused, veendes täitjaid talle pandud ülesannete otstarbekuses ja olulisuses.

Demokraadist juht teavitab pidevalt ja põhjalikult oma alluvaid asjade seisust ja meeskonna arenguväljavaadetest. Nii on lihtsam koondada alluvaid seatud ülesannete elluviimiseks, sisendada neisse tõelise peremehe tunnet.

Olles hästi kursis enda juhitava üksuse tegeliku asjade seisuga ja oma alluvate tujudega, on ta suhetes alati taktitundeline, suhtub nende huvidesse ja taotlustesse mõistvalt. Ta tajub konflikte loomuliku nähtusena, püüab neist tuleviku jaoks kasu saada, süvenedes nende algpõhjusesse ja olemusse. Sellise suhtlussüsteemiga ühendatakse juhi tegevus tema tööga alluvate harimiseks, nende vahel tugevneb usaldus- ja austustunne.

Demokraatlik stiil soodustab alluvate loomingulist tegevust (peamiselt volituste delegeerimise kaudu), aitab kaasa vastastikuse usalduse ja koostöö õhkkonna loomisele.

Inimesed on täielikult teadlikud oma tähtsusest ja vastutusest meeskonna ees seisvate probleemide lahendamisel. Distsipliin muudetakse enesedistsipliiniks.

Demokraatlik stiil ei takista üldse käsu ühtsust, ei nõrgesta juhi võimu. Pigem vastupidi, tema autoriteet ja tegelik võim suurenevad, kuna ta juhib inimesi ilma jõhkra surveta, nende võimetele toetudes ja nende väärikust arvestades.

Demokraatlikku juhtimisstiili iseloomustab võimude kõrge detsentraliseeritus, töötajate aktiivne osalemine otsuste tegemisel, selliste tingimuste loomine, kus ametikohustuste täitmine on atraktiivne ja edu saavutamine on tasu eest. neid.

Demokraatlikku stiili on kahte tüüpi: nõuandev ja osalev.

Konsultatiivses keskkonnas usaldab juht suures osas oma alluvaid, konsulteerib nendega ja püüab kasutada parimat, mida nad pakuvad. Ergutusmeetmete hulgas on ülekaalus julgustamine ning karistamist kasutatakse vaid erandjuhtudel. Töötajad on sellise juhtimissüsteemiga üldiselt rahul, hoolimata sellest, et enamik otsuseid on tegelikult ajendatud ülalt, ning tavaliselt püüavad nad vajadusel oma ülemusele igakülgset abi ja moraalset tuge pakkuda.

Demokraatliku juhtimisstiili kaasav mitmekesisus eeldab, et juhid usaldavad täielikult oma alluvaid kõigis küsimustes, kuulavad neid alati ja kasutavad kõiki konstruktiivseid ettepanekuid, korraldavad laialdast kõikehõlmava teabevahetust, kaasavad alluvaid eesmärkide seadmisse ja nende saavutamise jälgimisse. Samas ei nihutata vastutust tehtud otsuste tagajärgede eest alluvatele.

Tavaliselt kasutatakse demokraatlikku juhtimisstiili, kui tegijad on head, mõnikord isegi juhist paremad, mõistavad töö keerukust ning suudavad tuua sellesse uudsust ja loovust. Vajadusel võib demokraadist juht teha kompromisse või isegi loobuda tehtud otsusest, kui alluva loogika on veenev. Seal, kus autokraat tegutseks käsu ja surve järgi, püüab demokraat veenda, tõestada probleemi lahendamise otstarbekust ja töötajatele saadavaid hüvesid. Samas on ülimalt oluline sisemine rahulolu, mida alluv saab võimalusest realiseerida oma loomingulisi võimeid. Alluvad saavad iseseisvalt teha otsuseid ja otsida võimalusi nende elluviimiseks antud volituste raames. Kontrolli teostades hindab juht lõpptulemust, ei pööra pisiasjadele suurt tähelepanu. Demokraatliku juhtimisstiili kasutamise tingimused ja vormid on toodud tabelis. üks.

Tabel 1. Demokraatliku stiili kasutamise tingimused ja vormid

Juhtimisfunktsioon	Tingimused ja vormid
Otsuse tegemine	Kollegiaalne (konsensus), kõigi pakutud alternatiivide üksikasjalik kaalumine, välja arvatud lihtsad ja rutiinsed lahendused
Eesmärkide määratlemine ja sõnastamine	Kõigi meeskonnaliikmete kaasamine eesmärkide arutelusse eesmärgiga saavutada nende mõistmine ja arusaamine
Tööülesannete jaotus	Juht määrab koos töötajatega nende rollid ühine töö seab isiklikud eesmärgid
	Juhataja lepib kokku täiendavad töömahud, ületunnitöö, puhkuste aja ja suuruse
Stimuleerimine ja motivatsioon	Juht kasutab kõiki materiaalseid ja moraalseid hüvesid, toetab ja julgustab töötajaid; annab õiglase hinnangu isiklikule ja kollektiivsele tööle; püüab välja selgitada alluvate isiklikud vajadused ja motivatsioonilised eelistused nende korrigeerimiseks; teeb kindlaks täiendõppe vajaduse

Kui soovid moodustada usaldusväärset ja ühtehoidvat kollektiivi, siis demokraatlikku stiili parim valik. See aitab sisendada alluvatesse avatust, ausust ja meeskonnatöö tunnet. Ülemus seevastu peab õigesti kombineerima sundimise ja veenmise meetodeid, mis aitavad igal töötajal oma eesmärke sõnastada.

Sellel stiilil on aga ka puudusi:

Suured ajakulud aruteluks ja otsuste tegemiseks;
Juhtimise efektiivsuse taseme vähendamine hädaolukordades;
Meeskonna lahustumine vale lähenemisega.

Liberaalne juhtimisstiil

Liberaalne juhtimisstiil - juhtimisvõtete kogum, juhi käitumine, mis põhineb ülesannete üleandmisel alluvatele, kes võtavad ka osa vastutusest nende täitmise eest. Delegeerimisstiili eelistav juht annab alluvatele peaaegu täieliku vabaduse.

Liberaalne stiil on mõeldud juhtidele, kes tunnevad olukorda hästi ja suudavad ära tunda töötajate küpsusastmeid, andes neile üle vaid need kohustused, millega nad hakkama saavad. Delegeerimisest saab rääkida ainult siis, kui tegemist on väga tõhusate meeskondadega ja kui need, kellele antakse õigus probleemi iseseisvaks lahendamiseks, on kõrgetasemelised spetsialistid.

Selle olemus seisneb selles, et juht seab esinejatele probleemi, loob nende tööks vajalikud organisatsioonilised tingimused, seab lahenduse piirid ja ise vajub tagaplaanile. Enda jaoks säilitab ta konsultandi, vahekohtuniku, eksperdi, tulemuste hindamise funktsioonid.

Samas taanduvad tasu ja karistus tagaplaanile võrreldes sisemise rahuloluga, mida alluvad saavad oma potentsiaali ja loominguliste võimaluste realiseerimisest. Alluvad säästetakse pidevast kontrollist ja langetavad „iseseisvalt“ otsuseid ja püüavad leida viisi nende elluviimiseks antud volituste raames. Nad ei mõista, et juht on juba kõik eelnevalt läbi mõelnud ja selle protsessi jaoks loonud. vajalikud tingimused mis määrab lõpptulemuse.

Selline töö pakub neile rahulolu ning loob meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima.

Selle stiili kasutamine on üha laialdasemalt levimas tänu teadus- ja tehnikaalaste tegevuste ja arendustegevuse suurenemisele, mida viivad läbi kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kes ei soovi olla surve ja patrooni all. Selle tõhusus sõltub alluvate tegelikust soovist selle järele, juhi selgest ülesannete ja tegevuse tingimuste sõnastusest, tema õiglusest tulemuste ja tasustamise osas.

Kuid selline stiil võib muutuda bürokraatlikuks, kui juht on äritegevusest täielikult eemaldatud. Ta annab kogu kontrolli sõltumatute juhtide kätte, kes juhivad meeskonda tema nimel, kasutades karme autoritaarseid juhtimismeetodeid. Ta ise teeb näo, et võim on tema kätes, kuid tegelikult on ta üha enam sõltuv oma abilistest.

Liidri-liberaaliks saamist võib seletada mitme põhjusega. Iseloomult on sellised juhid otsustusvõimetud, heatujulised inimesed, kes kardavad tülisid ja konflikte. Nad alahindavad meeskonna tegevuse tähtsust ja seda, et meeskond neid vajab. Kuid võib selguda, et tegemist on väga loomingulise inimesega, kes on haaratud mõnest tema huvivaldkonnast, kuid kellel puudub organiseerimisvõime. Sel põhjusel on juhi kohustused sellele juhile üle jõu käivad.

Liberaalset juhtimisstiili iseloomustab algatusvõime puudumine ja pidev ülaltpoolt tulevate juhiste ootamine, soovimatus vastutada otsuste ja nende tagajärgede eest, kui need on ebasoodsad. Liberaalse stiili juht sekkub vähe alluvate asjadesse, on passiivne, väga ettevaatlik, tegudes ebajärjekindel, kergesti teistest mõjutatav, kaldub oludele järele andma ja nendega leppima, võib ilma tõsiste põhjusteta varem üles öelda. otsus.

Suhetes alluvatega on liberaalne juht viisakas ja sõbralik, kohtleb neid austusega, püüab aidata nende probleemide lahendamisel. Ta on valmis kuulama kriitikat ja kaalutlusi, kuid enamasti osutub see talle ajendatud mõistlike mõtete realiseerimine talumatuks. Ebapiisavalt nõudlik alluvate suhtes. Soovimata nendega suhteid rikkuda, väldib ta sageli drastilisi meetmeid, juhtub, et ta veenab neid seda või teist tööd tegema.

Püüdes autoriteeti omandada ja tugevdada, suudab ta maksta väljateenimatuid lisatasusid, lubada ametivajadustega põhjendamatuid lähetusi ning kaldub väärtusetut töötajat lõputult eemale peletama. Kasutab harva oma õigust "ei" öelda, annab kergesti võimatuid lubadusi.

Kui tema ülemused paluvad tal teha midagi, mis on vastuolus kehtivate regulatsioonide või käitumisreeglitega, ei tule talle kordagi pähe, et tal on õigus keelduda sellise palve täitmisest. Kui alluv ei ilmuta soovi oma juhiseid täita, siis pigem teeb ta nõutud töö ise ära, mitte ei sunni seda tegema distsiplineerimatut töötajat.

Selline juht eelistab sellist tegevuste korraldamist, kui kõik on riiulitel ajastatud ja suhteliselt harva on vaja teha originaalseid otsuseid ja sekkuda alluvate asjadesse.

Liberaalse stiili juht ei näita üles väljendunud organiseerimisoskusi, kontrollib ebaregulaarselt ja nõrgalt alluvate tegevust.

Liidri-liberaaliks saamist võib seletada mitme põhjusega. Nende hulgas on kõige olulisemad temperamendi tüüp ja iseloom: enamasti on sellised juhid loomult otsustusvõimetud ja heatujulised inimesed, nad kardavad tülisid ja konflikte nagu tuld. Teine põhjus võib peituda kollektiivi tegevuse sotsiaalse tähtsuse ja oma kohustuse alahindamises selle ees. Lõpuks võib ta osutuda väga loominguliseks inimeseks, kes on täielikult haaratud mõnest konkreetsest tema huvivaldkonnast, kuid kellel puudub organisatoorse anne, mistõttu administraatori kohustused on tema jaoks üle jõu käivad.

Liberaalset juhtimisstiili iseloomustab juhi minimaalne osalemine juhtimises, personalil on täielik vabadus teha iseseisvaid otsuseid põhivaldkondades tootmistegevus organisatsioonid (kooskõlastades neid loomulikult juhiga). See stiil on õigustatud, kui töötajad tegutsevad loominguliselt või individuaalne töö ja seal töötavad kõrgelt kvalifitseeritud ja põhjendatult kõrgete ambitsioonidega spetsialistid. See juhtimisstiil põhineb kõrgel teadvusel, ühisele eesmärgile pühendumisel ja kogu personali loomingulisel initsiatiivil, kuigi sellise meeskonna juhtimine pole lihtne ülesanne.

Liberaalne juht peab valdama volituste delegeerimise põhimõtet, hoidma häid suhteid mitteformaalsete juhtidega, suutma õigesti püstitada ülesandeid ja määrata kindlaks peamised tegevusvaldkonnad ning koordineerida töötajate omavahelist suhtlust ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Liberaalse juhtimisstiiliga juhtidel reeglina volitused puuduvad, nende juhiseid ei täideta või täidetakse halvasti. Nende käitumist iseloomustab ebajärjekindlus ja liigne pehmus. Sellised juhid ei sea alluvatele sageli konkreetseid nõudeid, nende tegevus on kohati planeerimata ja juhuslik. Puudub tõsine võitlus rikete ja distsipliinirikkumiste vastu, keegi ei pööra tähelepanu kvalifikatsiooni puudumisele. Nad nõustuvad kergesti kõigi ettepanekutega ja püüavad enda elu lihtsamaks teha, pakkudes alluvatele kogu teavet ja ressursse. Nad omistavad endale vahendaja rolli suhetes väliskeskkonnaga.

Juhtimisstiili tõhusus

Kõige tõhusamaks juhtimisstiiliks peetakse seda, kus juht on keskendunud kõrgele tulemuslikkusele, mis on kombineeritud usalduse ja austusega inimeste vastu. See tagab nii kõrge moraali kui ka kõrge efektiivsuse. Organisatsiooni edu tajutakse kogu meeskonna ja iga töötaja edukusena eraldi. Uuringud ei ole aga näidanud selget seost juhtimisstiilide ja.

Juhtimisstiili edukust saab hinnata selle mõju järgi kasumile ja kuludele. Hindamisel tuleks kasutada ka ülesannetega seotud kriteeriume:

Tootearenduseks,
- organisatsioonid,
- (puudumiste pikkus, tööga rahulolu, valmisolek töökohta vahetada, enesehinnang, loovus, algatusvõime, õpivalmidus).

Lõpuks on juhtimisstiilide rakendamisel teatud piirangud (õiguslikud, eetilised, ettevõtlusväärtused).

Juhtimisstiilide tõhusust ei saa hinnata väljaspool konkreetseid olukordi. Seda tuleks arvesse võtta:

Isikuomadused (väärtuste tajumine, eneseteadlikkus, põhipositsioon, suhtumine riski, isiklike motiivide roll, autoriteet, tootmine ja loominguline potentsiaal, haridustase);
- sõltuvus eelseisvatest ülesannetest (kas need sisaldavad loomingulisi või uuenduslikke elemente, sõnastuse aste, lahendamise kogemus, kas need lahenevad plaanipäraselt või äkilistena, kas neid tuleks täita individuaalselt või rühmas, tähtaja surve);
- organisatsioonilised tingimused (organisatsiooni struktuuri jäikuse määr, tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud probleemide lahendamine, otsustuskordade arv, teabe- ja suhtlusteede selgus, kontrolli aste);
- tingimused keskkond(stabiilsuse aste, materiaalse toetuse tingimused, sotsiaalkindlustus, domineerivad sotsiaalsed väärtused ja struktuurid).

Tõenäosuslik mudel juhtimistõhusus

See kontseptsioon tuleneb järgmistest väga olulistest eeldustest:

Juhtimisstiil on alati korrelatsioonis juhi juhitud meeskonna toimimise tulemuslikkusega;
Juhtimisstiili (liigi) ja efektiivsuse suhe tuleneb mitmetest parameetritest (meeskonna ja selle liikmete omadused, lahendatavate ülesannete eripära jne), andes sellele tõenäosusliku iseloomu.

Tuntud Ameerika sotsiaal- ja juhtimispsühholoogia valdkonna spetsialisti F. Fiedleri poolt välja töötatud juhtimistõhususe tõenäosusliku mudeli olemus on järgmine:

Juhtimise tõhusust (olenemata stiilist või tüübist) vahendab juhi kontrolli aste olukorra üle, milles ta tegutseb.

Mis tahes olukorda saab kujutada kolme peamise parameetri kombinatsioonina:

Soodsate suhete määr juhi ja alluvate vahel;
- juhi jõu (mõju) suurus rühmas (tema võime kontrollida alluvate tegevust ja kasutada mitmesugused stimuleerimine);
- rühmaülesande struktuur (mis sisaldab eesmärgi selgust, selle lahendamise viise ja vahendeid jne)

Kumulatiivne kvantifitseerimine Kõigi nende parameetrite hindamine võimaldab meil hinnata juhi olukorra kontrolli ulatust olukorra üle. Kuidas on juhtimisstiilid ja "tõenäosusmudel" omavahel seotud?

Mitmed eksperimentaalsed uuringud on näidanud, et autoritaarne juht on kõige tõhusam kõrge ja madala olukorra kontrolliga olukordades ning demokraatlik juht keskmise olukorra kontrolliga olukordades. Nii et olukorra kontroll iseenesest, isegi kui see on väga kõrge, ei saa olla tõhususe näitaja. Juhtimine võib olla tõhus nii kõrge kui ka madala olukorra kontrolliga. Teisest küljest võib juhtimine isegi kõrge olukorra kontrolli korral olla ebaefektiivne. Ja see tähendab, et juhtimise efektiivsust ei määra olukorra kontroll. Olukorra kontrolli aste ei saa olla tõhusa juhtimise kriteeriumiks. See viis teadlased järeldusele, et juhtimise tõhususe kriteeriumid on psühholoogia valdkonnas ja neid saab väljendada valemis: tõhus juhtimine= tõhus juht.

Niisiis, millise stiili peaks juht valima? Tundub, et selleks peaks ta ennekõike hindama alluvat. Kui tegemist on algajaga, kellel pole pealegi kõrget kvalifikatsiooni, siis eelistatakse sel juhul autoritaarset stiili, mis väljendub selgelt määratletud ülesannetes koos allikate viidamisega. vajalikke ressursse. Kogenud töötaja juhtimiseks, kes on oma ala professionaal, on kahtlemata parem valida demokraatlik või delegeeriv stiil.

Kui on vaja lahendada keerulisi probleeme ja on aega optimaalse lahenduse väljatöötamiseks ning alluvad pole algajad, on parem pöörduda demokraatliku stiili poole. Ekstreem-, häda- või kiireloomulises olukorras on isegi olemasoleva meeskonna jaoks taas parim autoritaarne stiil.

Tagasi | |

Organisatsiooni juhtimissüsteemi kõikide tasandite juht tegutseb kui juhtiv isik, kuna just tema määrab meeskonna töö fookuse, personali valiku, psühholoogilise kliima ja muud ettevõtte aspektid.

Juhtimine- mõjutamisvõime üksikisikud ja rühmad, julgustades neid töötama organisatsiooni eesmärkide nimel.

Üks neist kõige olulisemad omadused juhi tegevus on juhtimisstiil.

Juhtimisstiil- juhi käitumisviis alluvate suhtes, et neid mõjutada ja saavutustele julgustada.

Juht on juht ja korraldaja juhtimissüsteemis. Rühmade ja meeskondade tegevuse juhtimine toimub juhtimise ja eestvedamise vormis. Neil kahel valitsemisvormil on teatud sarnasusi.

Üks populaarsemaid juhtimisteooriaid on K. Levini juhtimise teooria(1938).

Ta eristab kolme juhtimisstiili:

autoritaarne juhtimisstiil – mida iseloomustab jäikus, nõudlikkus, käsu ühtsus, võimufunktsioonide ülekaal, range kontroll ja distsipliin, keskendumine tulemustele, sotsiaalpsühholoogiliste tegurite ignoreerimine;
demokraatlik juhtimisstiil – põhineb kollegiaalsusel, usaldusel, alluvate informeerimisel, algatusvõimel, loovusel, enesedistsipliinil, teadvusel, vastutustundlikkusel, julgustamisel, avalikustamisel, orienteerumisel mitte ainult tulemustele, vaid ka nende saavutamise viisidele;
liberaalne juhtimisstiil – mida iseloomustavad madalad nõudmised, kaasameelsus, distsipliini ja nõudlikkuse puudumine, juhi passiivsus ja kontrolli kaotamine alluvate üle, andes neile täieliku tegutsemisvabaduse.

K. Levini uurimustöö andis aluse juhtimisstiili otsimiseks, mis võib viia esinejate kõrge ja rahuloluni.

Märkimisväärset tähelepanu pöörati juhtimisstiilide uurimisele R. Likerti töödes, kes 1961. aastal pakkus välja juhtimisstiilide kontiinumi. Selle äärmuslikud positsioonid on töökeskne juhtimine ja isikukeskne juhtimine, mille vahele jäävad kõik muud juhtimiskäitumised.

Likerti teooria kohaselt on neli juhtimisstiili:

Ekspluateeriv-autoritaarne: juhil on selged autokraadi omadused, ta ei usalda alluvaid, kaasab neid harva otsuste tegemisse ja moodustab ise ülesandeid. Peamiseks stiimuliks on hirm ja karistusoht, autasud on juhuslikud, suhtlemine põhineb vastastikusel umbusaldamisel. ja on konfliktis.
paternalistlik-autoritaarne: juht lubab soodsalt alluvatel otsuste tegemisel piiratud osa võtta. Preemiad on reaalsed ja karistused potentsiaalsed, mida mõlemat kasutatakse töötajate motiveerimiseks. Mitteametlik organisatsioon vastandub mõnevõrra formaalsele struktuurile.
Nõuandev: juht teeb strateegilisi otsuseid ja usaldust ülesnäitades delegeerib taktikalised otsused alluvatele. Motivatsiooniks kasutatakse töötajate piiratud kaasatust otsustusprotsessi. Mitteametlik organisatsioon ei ühti formaalse struktuuriga vaid osaliselt.
demokraatlik juhtimisstiili iseloomustab täielik usaldus, mis põhineb töötajate laialdasel kaasamisel organisatsiooni juhtimisse. Otsustusprotsess on hajutatud kõikidel tasanditel, kuigi see on integreeritud. Sidevoog ei kulge mitte ainult vertikaalsetes suundades, vaid ka horisontaalselt. Ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid suhtlevad konstruktiivselt.

R. Likert nimetas mudelit 1 jäigalt struktureeritud juhtimissüsteemiga ülesandekeskseks ja mudelit 4 suhtekeskseks, mis põhinevad meeskonnatöö korraldusel, kollegiaalsel juhtimisel ja üldisel kontrollil. R. Likerti sõnul viimane meetod on kõige tõhusam.

Juhtimisstiili valik

Juhtimisstiil- esindab juhi käitumist alluvate suhtes, mis võimaldab teil neid mõjutada ja sundida neid tegema seda, mis on Sel hetkel vaja.

Juhtimisstiile mõjutavad konkreetsed tingimused ja asjaolud. Sellega seoses saame eristada "ühemõõtmelist", s.t. ühe, mõne teguri tõttu ja "mitmemõõtmeline", s.t. kahe või enama asjaolu arvestamine suhete loomisel "juht-alluv", juhtimisstiilid.

"Ühemõõtmelised" juhtimisstiilid

Juhi ja alluvate vahelise suhtluse parameetrid		Demokraatlik stiil juhtimine	liberaalne stiil juhtimine
Otsuste tegemise tehnikad	Lahendab kõik probleemid üksi	Otsuste tegemisel konsulteerib ta meeskonnaga	Ootab juhtkonna juhiseid või annab initsiatiivi alluvatele
Võimalus viia otsused esinejateni	käsk, käsk, käsk	Pakub, küsib, kinnitab alluvate ettepanekuid	Küsib, palub
Vastutuse jaotus	Täiesti juhi kätes	Vastavalt volitustele	Täiesti esinejate kätes
Suhtumine algatusse	Supresseerib täielikult	Julgustab, kasutab ettevõtluse huvides	Annab initsiatiivi alluvatele
	Kardab oskustöölisi, püüab neist lahti saada	Valib äri, pädevad töötajad	Ei värba
Suhtumine teadmistesse	Arvab, et teab kõike	Pidevalt õppimine ja alluvatelt sama nõudmine	Täidab oma teadmisi ja julgustab seda omadust alluvates
Suhtlemisstiil	Rangelt formaalne, vähe suhtlev, hoiab distantsi	Sõbralik, meeldib suhelda, loob positiivselt kontakte	Kardab suhtlemist, suhtleb alluvatega ainult nende initsiatiivil, võimaldab tuttavat suhtlust
Suhete olemus alluvatega	Meeleolu, ebaühtlane	Võrdne, heatahtlik, nõudlik	Pehme, vähenõudlik
Suhtumine distsipliini	Jäik, formaalne	Mõistliku distsipliini pooldaja, suhtub inimestesse diferentseeritult	pehme, ametlik
Suhtumine alluvate moraalsesse mõjutamisse	Peab karistamist peamiseks stimuleerimismeetodiks, julgustab valituid ainult pühadel	Kasutab pidevalt erinevaid stiimuleid	Kasutab tasu sagedamini kui karistust

Douglas McGregori teooriad "X" ja "Y" said eelduseks erinevate "ühemõõtmeliste" juhtimisstiilide kehtestamisel. Seega on X teooria kohaselt inimesed oma olemuselt laisad ja väldivad tööd esimesel võimalusel. Neil puudub täielikult ambitsioonikus, seetõttu eelistavad nad olla juhid, mitte võtta vastutust ja otsida kaitset tugevate eest. Inimeste tööle sundimiseks tuleb kasutada sundi, totaalset kontrolli ja karistusega ähvardamist. McGregori sõnul pole inimesed aga sellised loomult, vaid raskete elu- ja töötingimuste tõttu, mis hakkasid paremuse poole muutuma alles 20. sajandi teisel poolel. Soodsates tingimustes muutub inimene selleks, kes ta tegelikult on, ja tema käitumist peegeldab teine teooria - "Y". Selle kohaselt ollakse sellistes tingimustes valmis asja eest vastutust võtma, pealegi isegi püüdlevad selle poole. Kui nad on seotud ettevõtte eesmärkidega, kaasatakse nad meelsasti nii enesejuhtimise ja -kontrolli protsessi kui ka loovusse. Ja selline kiindumus on

mitte sunni, vaid eesmärkide saavutamisega seotud tasu funktsioon. Sellised töötajad toetuvad juhile, kes tunnistab demokraatlikku stiili.

"Ühemõõtmeliste" juhtimisstiilide tunnuse pakkus välja kodu-uurija E. Starobinsky.

"Mitmemõõtmelised" juhtimisstiilid. "Teooria X" ja "Teooria Y"

1960. aastal avaldas Douglas MacGregor oma seisukoha inimeste juhtimise bipolaarsuse kohta. "Teooria X" ja "Teooria Y", mis on esitatud raamatus "Ettevõtte inimlik pool", on juhtide seas laialdaselt tunnustatud.

X teooria

Inimesele ei meeldi alguses töötada ja ta väldib tööd.
Inimest tuleks organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks sundida, kontrollida, teda karistada.
Tavainimene eelistab olla juhitud, ta väldib vastutust.

Teooria Y

Töö on lapse jaoks sama loomulik kui mäng.
Inimene saab teostada enesejuhtimist ja -kontrolli. Tasu on eesmärgi saavutamisega seotud tulemus.
Tavainimene otsib vastutust.

Seega on tekkimas kaks valitsemisvaadet: autoritaarne vaade, mis viib otsese regulatsiooni ja range kontrollini, ning demokraatlik vaade, mis toetab volituste ja vastutuse delegeerimist.

Nendele teooriatele tuginedes on välja töötatud teisigi, mis kujutavad endast erinevaid kombinatsioone eelmainitutest. Populaarne ka lääne äris "juhtimisvõrgu" teooria, mille on välja töötanud R. Blake ja J. Mouton. Nad juhtisid sellele tähelepanu töötegevus rullub lahti tootmise ja inimese vahelises jõuväljas. Esimene jõujoon määrab pea suhtumise tootmisse. Teine rida (vertikaalne) määrab juhi suhtumise inimesesse (töötingimuste parandamine, soovide, vajaduste jms arvestamine).

Mõelge erinevatele juhtimisstiilidele, mis on näidatud joonisel fig. kümme.

Joonis 10. Juhtimisstiilid

Tüüp 1.1 - juht ei hooli millestki, töötab nii, et ei vallandataks. Seda stiili peetakse puhtalt teoreetiliseks.
Tüüp 9.1 - range asjaajamise stiil, mille puhul juhi ainus eesmärk on tootmistulemus.
Tüüp 1.9 – liberaalne või passiivne juhtimisstiil. Sel juhul keskendub juht inimsuhetele.
Tüüp 5.5 asub "haldusruudustiku" keskel. Sellise kompromissiga saavutatakse keskmised töötulemused, järsku läbimurret edasi ei saa. Samas soodustab selline juhtimisstiil stabiilsust ja konfliktivabadust.
Tüüpi 9.9 peetakse kõige tõhusamaks. Juht püüab oma alluvate tööd üles ehitada nii, et nad näeksid selles võimalusi eneseteostuseks ja enda olulisuse kinnitamiseks. Tootmiseesmärgid määratakse kindlaks ühiselt töötajatega.

Olukorraturunduse kontseptsioonid

Katsed määratleda universaalset juhtimisstiili on ebaõnnestunud, sest Juhtimise efektiivsus ei sõltu ainult juhi juhtimisstiilist, vaid ka paljudest teguritest. Seetõttu hakati vastust otsima olukorrateooriate raames. Olukorrapõhise lähenemise põhiidee oli eeldus, et juhi käitumine peaks erinevates olukordades olema erinev.

70ndatel pakuti välja mudel, mis kirjeldab juhtimisstiili sõltuvust olukorrast. T. Mitchell ja R. Howes. Oma tuumas põhineb see motiveeriva ootuse teooria. Esinejad püüavad saavutada organisatsiooni eesmärke, kui nende pingutuste ja töötulemuste, aga ka töötulemuste ja töötasu vahel on seos, s.t. kui nad saavad sellest isiklikku kasu. Mitchelli ja House'i mudel sisaldab neli juhtimisstiili:

Kui töötajatel on suur vajadus enesest lugupidamise ja meeskonda kuulumise järele, siis peetakse eelistatuimaks "stiili". toetus".

Kui töötajad püüdlevad autonoomia ja sõltumatuse poole, on parem kasutada " instrumentaalne stiil ", mis on sarnane tootmise organisatsiooniliste ja tehniliste tingimuste loomisele. Seda seletatakse asjaoluga, et alluvad, eriti kui neist midagi ei sõltu, soovivad ülesande võimalikult kiiresti täita, eelistavad neile öelda, mida ja kuidas nad peavad tegema, ja looma vajalikud töötingimused.

Kui alluvad püüdlevad kõrgete tulemuste poole ja on kindlad, et suudavad neid saavutada, on stiil, mis keskendub " osalemine"alluvad otsuste tegemisel vastab kõige enam olukorrale, kui nad püüavad end realiseerida juhtimistegevused. Samal ajal peab juht nendega teavet jagama, nende ideid laialdaselt kasutama otsuste ettevalmistamise ja langetamise protsessis.

Seal on ka stiil, mis keskendub " saavutus"Kui juht seab täitjatele teostatavad ülesanded, tagab tööks vajalikud tingimused ja eeldab iseseisvat tööd ilma igasuguse sunduseta ülesande täitmiseks.

Üks kaasaegsemaid on Ameerika teadlaste pakutud juhtimisstiilide mudel. V.Vrooman ja F. Yetton. Sõltuvalt olukorrast, meeskonna omadustest ja probleemi enda omadustest jagasid nad juhid vastavalt juhtimisstiilidele 5 rühma:

Juht ise teeb otsuseid olemasoleva info põhjal.
Juht edastab alluvatele probleemi olemuse, kuulab ära nende arvamuse ja teeb otsuseid.
Juht esitab probleemi alluvatele, võtab kokku nende arvamused ja neid arvesse võttes teeb oma otsuse.
Juht arutab probleemi koos alluvatega ning selle tulemusena kujuneb neil ühine arvamus.
Juht töötab pidevalt koos grupiga, mis kas kujundab kollektiivse otsuse või aktsepteerib parimat, olenemata sellest, kes on selle autor.

Autoritaarse juhtimisstiili eripäraks on käsu ühtsus ja suur võimukaugus. Autoritaarset stiili iseloomustab see, et juht võtab valitsuse ohjad enda kätte, nõudes alluvatelt täielikku kuulekust. Selline juhtimisstiil eeldab, et kõik otsused organisatsioonis teeb juht, võtmata arvesse töötajate arvamusi.

Autoritaarse juhtimisstiili tunnused

Väljendatakse autoritaarse juhtimis- ja kontrollistiiliga – range, surudes tavatöötajad jäikadesse raamidesse ja võttes neilt võimaluse initsiatiivi näidata. Mis puutub suhtlemisse organisatsioonis, siis see on töötajate jaoks vaid vahend ühiste tegevuste läbiviimiseks.

Sõprussuhted ei ole teretulnud, sest ennekõike ei väärtustata inimese, vaid ettevõtte huve. Ka juht eelistab omakorda hoida enda ja alluvate vahel teatud distantsi, mida kellelgi pole õigust rikkuda.

Autoritaarse juhtimisstiili meetodid

Erinevalt teistest juhtimisstiilidest keskendub autoritaarne stiil rohkem töötajate karistamisele vigade eest kui saavutuste eest tasumisele. Selle juhtimisstiili peamiste meetodite hulka kuuluvad: noomitused, korraldused, kommentaarid, igasuguste boonuste ja hüvede äravõtmine.
Peamine psühholoogiline tegur mis mõjutab organisatsiooni töötajaid, on hirm – hirm häbi, karistuse, vallandamise ees. Seega ei saa öelda, et autoritaarset juhtimisstiili iseloomustaks motivatsioonipuudus. Motivatsioon on olemas, kuid see on hirmuga töötajate tegevuse tugevdamine.

Kuna autoritaarne juhtimisstiil esineb kahes vormis (heatahtlik ja ekspluateeriv), sõltuvad juhtimismeetodid sellest, milline autoritaarne stiil organisatsioonis toimib. Lihtne on arvata, et autoritaarse stiili heatahtlik vorm tähendab juhtimismeetodite pehmendamist, aga ka karistuste arvu olulist vähenemist.

Autoritaarse juhtimisstiili miinused

Loomulikult ei ole autoritaarne stiil organisatsiooni normaalseks toimimiseks sugugi parim juhtimisstiil. Eksperdid usuvad, et seda stiili on võimalik alluvatega töötamisel kasutada ainult teatud juhtudel:

1. Hädaolukordades, mis tähendab kõikvõimalikke kiiret tegutsemist ja kiiret otsustamist nõudvaid erakorralisi asjaolusid ja häireid ettevõtte töös, samuti piiratud aja tingimustes.

2. Organisatsiooni anarhistlikud meeleolud, mis nõuavad töötajate viivitamatut piiramist range distsipliini kehtestamisega, mis ei luba erinevate rahutuste, streikide jms esinemist.

Ettevõttes, kus pole selgelt määratletud probleeme, võib autoritaarne juhtimisstiil kaasa tuua sisemise ebakõla organisatsiooni toimimises, enesekontrolli hävimise, efektiivsuse languse, sotsiaal-psühholoogilise kliima halvenemise, puudujäägi. alluvate initsiatiiv ja loovus, suurenenud kaadri voolavus ning töötajate vastutuse vähenemine oma töö eest.

Kuidas te töötajatega suhtlete? Kas kontrollite tungivalt iga sammu, lasete kõigel kulgeda omasoodu, harjutate individuaalset lähenemist? Noh, kuidas see töötab? Täna räägime juhi juhtimisstiilidest. Olge mugavad, alustame!

Või äkki pole te juhtimisstiili peale üldse mõelnud? Äri käib, veebipood areneb, milleks midagi keeruliseks ajada? lähme Vaatame peamisi juhtimisstiile ning nende plusse ja miinuseid. See aitab teil mõista tugevaid külgi ja nõrgad küljed oma juhendit ja määrake, millist stiili edaspidi järgida.

Autoritaarne stiil ehk "nagu ma ütlesin, olgu nii"

Gennadi Pavlovitš P. on meeskonda juhtinud juba aastaid. Kuidas ta tagasi juhtkonna juurde sattus nõukogude aeg ja viib. On selge, et nii palju aastaid on tema stiil juba välja kujunenud ega allu muutumisele. Ja see oleks vajalik: Gennadi Pavlovitš on üks neist ülemustest, kes usub kindlalt nalja juhistesse: “Punkt 1. Ülemusel on alati õigus. Punkt 2. Kui ülemus eksib – vaata punkti 1”. Jah, jah, neid on veel. Pole ime, et meeskonnas on tal käive: tulevad noored, kasvanud uues ühiskonnas, kes ei karda oma ideid välja pakkuda ja on bossi põhimõtetega kokku puutudes väga üllatunud. Nad on üllatunud ja lahkuvad – lojaalsemate juhtide juurde. Meeskonnas hilineb vaid põhiline selgroog – inimesed, kes on töötanud üle tosina aasta ja on Gennadi Pavlovitši veidrustega juba ammu harjunud. Ja kõik oleks hästi, ainult see selgroog on peaaegu täielikult pensionärid. neile võõras - ettevõttel pole arengut, kõik käib vanaviisi. Ettevõttel ei lähe hästi.

Kas sa tead sellist Gennadiev Pavlovitšit? Neid leidub ka noorema põlvkonna ettevõtjate hulgas. Tavaliselt, väga autoritaarsed, karmid hinnangud, tunnustavad ainult oma arvamust. Need ei luba vähimatki kõrvalekallet juhistest, määrustest, hartadest ja ettevõttes kehtestatud korrast. Nad jälgivad värisevalt alluvust – nad ei luba lihtrahvale vabadusi, see pole peremehe asi. Siin on paradoks: nad ei usalda oma töötajaid, kuid samal ajal tahavad nad, et nende tööülesanded saaksid laitmatult täidetud.

Autoritaarse stiili miinused

Lapse võib veega välja visata: kes on harjunud arvamusi mitte kuulama, riskib sellega, et ei kuule väärtuslikke ideid, mis ettevõttele kasumit toovad. Keegi, kes ei luba mitteametlikke suhteid alluvatega, ei pruugi märgata oma elu armastust või kedagi, kellest võib saada parim sõber. Inimsuhted ulatuvad mõnikord alluvuse piiridest kaugemale.
Kangekaelsus ei ole visadus. Fanaatiline juhiste järgimine samm vasakule - samm paremale võrdub täitmisega - ettevõtte jaoks hukatuslik positsioon. Lugege suurte ettevõtjate elulugusid: nad kõik tunnistavad vajadust rikkuda reegleid, mõelda suurelt, lubada loovust.
Kõik ei ole nõus diktaatoriga koostööd tegema- Ettevõtetes, kus valitseb autoritaarne juhtimisstiil, on koondamiste protsent suurem. Ja jäta reeglina kõige andekamad. Sellises kollektiivis jäävad ellu oportunistid või konservatiivid, kes ei hooli.
Töötajad sellistes ettevõtetes ei arene, ei paku ideid, ei õpi uusi asju. Võib-olla oleksid nad õnnelikud – aga milleks, sest see jääb ikka nii, nagu kohalik jumal käskis. Ja kuna algatus on karistatav – milleks seda üldse näidata?

Autoritaarse stiili eelised

Raudne distsipliin. Sa ei saa diktaatorit rikkuda: kas täidad kõik tema nõuded või on uks tänavale avatud. Reeglina õitsevad sellises meeskonnas trahvid vähimagi rikkumise eest. Täielik alluvus muudab töötajad kuulekaks ja vastutulelikuks mis tahes juhtkonna nõudmistele.
Kõigi äriprotsesside selgus ja läbipaistvus. Boss-diktaator teab täpselt, kuidas ja mis igal etapil ettevõttes toimub, milliseid ülesandeid lahendatakse ja kes neid täidab.
Töötajad ei jää segadusse, kuid nad täidavad selgelt oma ülemuste korraldusi - nad pole võõrad. Demokraatliku või liberaalne stiil juhtimist on keerulisem ellu viia: vääramatu jõu korral võivad nii ülemused kui ka töötajad halva ilmaga nagu laev tormi lüüa. Ja see on täis kiirustades tehtud ja ekslikke otsuseid.

Demokraatlik stiil ehk "mõtleme koos"

Noor juht Aleksei K. astus Gennadi Pavlovitši ettevõttest välja ja asutas oma äri. Ta otsustas õppida teiste vigadest ja mõistis, et ta ei luba sellist diktatuuri, mis temas valitses. samas kohas tööd. Aleksei värbas noori töötajaid, kes olid rohkem mõttekaaslasi kui tema alluvad. Juba esimestest päevadest hakkas ta kinni pidama demokraatlikust juhtimisstiilist: arutas töötajatega ettevõtte arengustrateegiat, kuulas nende ideid ja arvamusi, usaldas teda iseseisvalt projektidega tegelema. Tööliste jaoks polnud ta range ülemus, vaid tema enda poiss-sõber Lekha. Kord hävitas see ettevõtte peaaegu: töötajad lõdvestusid ja ei võtnud Alekseid tõsiselt. Mõned inimesed hakkasid hiljaks jääma, täitma ülesannete täitmise tähtaegu, ja ülemuse hämmelduseks ütles ta: "Mis sa teed, ära muretse!". Kui tehingud kasumlike klientidega hakkasid ebaõnnestuma ja ettevõte kaotas kasumi, mõistis noor ärimees, et on aeg midagi muuta.

Demokraatlik juhtimisstiil on petlik asi. Noor ja kaasaegne, tundub ainuke vastuvõetav ja ajavaimule vastav (noh, ärge vanaviisi töötage!), kuid tasub ohjad veidi lõdvendada – ja saab välja nagu näites. eespool. Et demokraatia ei muutuks anarhiaks ja kõikelubavuseks, peab juhil olema juhtimiskogemus.

Üldiselt on noortes kaasaegsetes ettevõtetes demokraatlik stiil tõesti prioriteet. Juht ei langeta otsuseid üksi – ta konsulteerib meeskonnaga, korraldab ajurünnakuid, püüab tagada, et iga töötaja paljastaks oma potentsiaali. Ta ise töötab võrdsetel alustel või määrab endale konsultandi, mentori rolli. Kui demokraadist boss eksib, ei süüdista ta kõiges personali, vaid teeb järeldused. Samas jääb ta liidriks – ta ei eemalda end pearollist, ei rõhuta, et "oleme siin kõik võrdsed, poisid." See tähendab, et meeskond on meeskond, kuid hierarhia peab olema selgelt üles ehitatud.

Demokraatliku stiili miinused

Anarhia võimalus, juhi rolli pisendamine, opositsiooni tekkimine meeskonnas. Üldiselt kõik, mida on kirjeldatud Aleksei K näitel.
Otsused võivad võtta kaua aega. Mida rohkem inimesi arutelusse kaasatakse, seda kauem võib protsess aega võtta. Juhtumi päästavad selged ülesannete seadmise tähtajad. Näiteks ratsionaliseerimisettepanekute arutamiseks ja tutvustamiseks antakse 3 päeva – ja mitte sekunditki kauem. See distsiplineerib töötajaid ja kiirendab äriprotsesse.

Demokraatliku stiili eelised

Kui vigu ei tehta, võib loomise aluseks saada demokraatlik stiil.

Tugevdab meeskonnavaimu teeb töötajatest tõelised mõttekaaslased, keda ühendab üks eesmärk. Noh, kui ettevõte on korda läinud - missioon ja väärtused, järgmiste aastate põhiülesanded, ühine Suur Idee.
Vähendab vigade arvu töös. Mida rohkem inimesi on probleemi lahendamisega seotud, seda suurem on selle tõenäosus parim variant. Pea meeles, et arutelu ei tohiks edasi lükata.
Minimaalne personali voolavus. Miks lahkuda meeskonnast, kui jagate selle väärtusi ja ülesandeid, tunnete end selles kaasatuna ühine eesmärk? See on õige, pole vaja. Demokraatliku juhtimisstiiliga ettevõtetest lahkuvad töötajad harva (muidugi juhul, kui nad ei liitu meeskonnaga ja jagavad ühiseid väärtusi).

Isikukeskne stiil ehk "Ära karda, ma olen sinuga"

Olga B. töötas nii Gennadi Pavlovitši kui ka Alekseiga. Naine mõistis, et nii autoritaarsel kui ka demokraatlikul stiilil on oma plussid ja miinused, ning otsustas tegutseda teisiti. Tegelikult ei tulnud ta välja midagi uut - ta kasutas täiesti individuaalset lähenemist. Olga sai sellest aru iga töötaja peab töötama omal moel, ja mis ühele sobib, on teisele kategooriliselt vastuvõetamatu. Näiteks võib vaikne inimene olla häbelik üldistel planeerimiskoosolekutel ja ajurünnakutel, kuid isiklikus vestluses hakkab ta purskuma. loomingulisi ideid. Öökullimehel on raske kella 9ks kontorisse tulla - pea ei saa aru, asju ei tehta, aga õhtul saabub kõige viljakam aeg. Olga korraldas mitmele kamraadile vaba ajakava, lubas introvertidel planeerimiskoosolekul kõigi ees mitte sõna võtta. Töötajad hindasid head suhtumist ja hakkasid ülemust meie emmeks kutsuma. Kuid ilma kärbseseenteta oli seltskond inimesi, kes leidsid kiiresti nõrkusena hea suhtumise ja hakkasid avalikult tööd lööma. Olga oli mures, pidas hinge päästvaid vestlusi ja alles siis, kui meeskond esitas kollektiivse taotluse kurjategijate vallandamiseks, otsustas ta astuda julge sammu.

Individuaalse lähenemise harjutamine on õige asi. Tavaliselt meeldib seda tüüpi ülemustele (tavaliselt naistele) teha psühholoogilisi teste, korraldada firmapidusid ja ühiseid koosviibimisi, et oma töötajaid paremini tundma õppida. Siiski ei tohiks te töötajaid üle kaitsta: te pole kana ja nad pole abitud kanad. Usalda, aga kontrolli, ole mitte ema, vaid ülemus – see on selle muinasjutu moraal.

Isikukeskse lähenemise miinused

Reeglina on seda tüüpi ülemused pehmed, tundlikud inimesed. Hea suhe need on olulisemad kui ettevõtte kasum ja selle areng. Seetõttu, nii kurb kui see ka pole, pehme bossi saab kiiresti "süüa" tema leidlikumad kolleegid või üks alluvate hulgast.
Puudumine . Selgete juhiste andmise ja ülesannete täitmise protsessi kontrollimise asemel teevad sellised juhid kõik ise või annavad lõputud viivitused andeks. Ärka üles, poisid, see on äri! Siin tuleb teha raskeid otsuseid ja võtta suuri riske, vastasel juhul on oht läbipõlemiseks ja.

Individuaalse lähenemise eelised

Head suhted meeskonnas. Inimsuhted on poolte töötajate jaoks pea peamine. Kui sul veab mõistva ülemuse leidmisel, hoiavad paljud sellest kohast käte ja hammastega kinni, hoolimata madalast palgast ja väikestest karjääriväljavaadetest.
Kriisiolukorras töötajad seisavad mäega bossi taga ega lase firmal laguneda. “Üks kõigi ja kõik ühe eest” – see hüüdlause töötab siiani.

Niisiis, kuidas peaksite?

Kõigis kolmes stiilis leidsime oma vead. Millist juhtimisstiili siis valida, kuidas alluvatega käituda? Palju sõltub muidugi teie isiksusest ja iseloomutüübist. Iseloomult diktaator ei aja kunagi “tatti kohale” ja hoolitseb iga töötaja isiksuse eest. Ja vaikne intelligentne naine lihtsalt ei suuda rusikat lauale lüüa ja alluvaid tööle sundida.

Mida teha? Kombineerige juhtimisstiile olenevalt olukorrast. Seda nimetatakse olukorra juhtimiseks. Näiteks kui juhtub vääramatu jõud, peate sisse lülitama diktaatorirežiimi ja andma selged juhised, mis võivad olukorra päästa. Kui näed, et töötaja ei tule tööga toime, kasuta individuaalset lähenemist, räägi inimesega personaalselt, uuri, mis talle muret teeb. Kui teil on vaja lahendada uus probleem - jääge demokraatliku stiili juurde, hankige kõigi töötajate arvamus ja lahendage probleem koos. Veelgi enam, isegi sama inimesega suhtlemisel on võimalik kandideerida erinevad stiilid juhtimine – olenevalt olukorrast jällegi. Kuskil olla karm juht, kuskil - tark mentor, mõnikord pakkuda vajalikku isalikku tuge. Siin on tabel, mis aitab oskuslikult navigeerida mitme juhtimisstiili vahel.

Loomulikult peate selleks olema kogenud juht ja üsna paindlik inimene. Kõik see tuleb ajaga. Edu teile, las kõik läheb korda!

Juht juhib inimeste rühma (organisatsiooni) vastavalt oma olemusele juhtimisstiil.

Mõiste " juhtimisstiil” tekkis pärast juhtiva tööjõu eraldamist organisatsiooni tegevusse. Kuid erinevalt juhtimisstiilist ei ole sellel iseseisvaid arenguetappe ja see sõltub otseselt teaduse ja juhtimispraktika arengust. Peamine erinevus seisneb selles, et juhtkond heidab kõrvale vananenud meetodid (tehnikad, mudelid, sätted), rikastades end uute vormide ja meetoditega. Stiil ei kajasta mitte ainult parimaid tavasid. Kontseptsioon " juhtimisstiil» tähistab mis tahes vormi, milles juhid täidavad juhtimisülesandeid.

Mõistete vahel on seos juhtimisstiil» erinevate juhtimiskategooriatega. Stiil on järgmiste suhete ristumiskohas:

seadused - põhimõtted - meetodid - stiil;
seadused - põhimõtted - stiil - meetodid;
– ülesanded – meetodid – stiil;
ülesanded - funktsioonid - juhi omadused - stiil.

Stiil ühendab neli omavahel seotud suunda üheks: stiilis – juhitöö kvaliteet – juhtimisotsus – personali tegevus – tulemus.

Suhted stiil peamiste kontrollikategooriatega on sellised, et stiil on ühelt poolt juhtimismeetodite, ülesannete ja eesmärkide tagajärg, teisest küljest mõjutab stiil konkreetse juhtimismeetodi rakendamist, seega juhi stiil ( juhtimine) tuleks pidada juhtimisstiil.

Stiil allub ka sotsiaalsüsteemis kehtivatele seadustele ja juhtimispõhimõtetele. Objektiivsed tegurid(tingimused) stiili kujunemine juhtimisakti ülesanded ja funktsioonid.

Juhtimisstiil- see on väljakujunenud ja pidevalt rakendatavate põhimõtete, käitumisviiside, reeglite, protseduuride, tekkivatele olukordadele reageerimise, konkreetsele riigile, organisatsioonile ja indiviidile iseloomulike meetodite süsteem.

Olenevalt sellest, millistest põhimõtetest riik, organisatsioon või üksikisik oma elus juhindub, kujunevad välja teatud juhtimisstiilid.

autokraatlik(kreeka keelest autokrateia - autokraatia, autokraatia) juhtimisstiil on valitsemisvorm, kus juhil on piisavalt jõudu, et oma tahet esinejatele peale suruda ja vajaduse korral kõhklemata selle poole pöördub.

Autokraatlik juhtimisstiil sisaldab järgmisi stiile: totalitaarne, autoritaarne(käsk) ja autoritaar-juriidiline.

totalitaarne stiil iseloomustatud võimu ja autoriteedi täieliku tsentraliseerimise alusel, kasutades sundi, allutamist, inimeste, rühmade ja rahvaste allasurumist kuni nende avaliku hävitamiseni (näited: Hitler, Stalin, Mussolini, Pol Pot jne). Demokraatia arenedes ja õigusriikide tekkega on see stiil saamas minevikku.

Autoritaarne (käsu) stiil iseloomustab see, et juht tsentraliseerib enamasti võimu võimalikult suurel määral, struktureerib alluvate tööd ega anna neile peaaegu mingit otsustusvabadust. Töö teostamise tagamiseks saab ta ähvarduste kaudu psühholoogilist survet avaldada. See stiil põhineb ka jäigal tsentraliseeritud juhtimisel - oligarhial, millel on selgelt väljendunud sunnielement (näited: Brežnev, Hruštšov, Andropov jne).

Seda juhtimisstiili kasutati laialdaselt nõukogude perioodil majandusjuhtimise haldus-käsusüsteemi all. AT kaasaegsed tingimused selle stiili on säilitanud mõned üleminekuriikide, SRÜ ja Ukraina juhid, ettevõtjad ja ärimehed.

Autoritaarne-juriidiline stiil juhtimist iseloomustab asjaolu, et meetodid, vormid ja vahendid on üles ehitatud administratiivsel tasandil ning põhinevad haldus - õigusnormidel, reeglitel, protseduuridel ja riikide põhiseaduste ja parlamentidega kehtestatud seadustel.

Demokraatlik stiil juhtimine toimub demokraatlike normide, reeglite, protseduuride kaudu, mis on reguleeritud põhiseaduse ja seadustega. See stiil põhineb indiviidi õiguste ja vabaduste järgimisel, inimeste laialdasel kaasamisel juhtimisse (arendab omavalitsust) ning hõlmab ettevalmistamist ja otsustamist meeskonnaliikmete, enim koolitatud spetsialistide huvitatud osavõtul. ja võimekaid korraldajaid. Demokraatliku võimuga organisatsioonidele on iseloomulik kõrge aste volituste detsentraliseerimine. Selle stiili juht tegeleb isiklikult ainult kõige keerulisemate ja olulisemate küsimustega, jättes alluvatele ülejäänu ise otsustama vastavalt nende kvalifikatsioonile ja täidetavatele funktsioonidele. Juhtimine mõju ja töötajatele toetumise kaudu on tunnusjoon demokraatlik juhtimisstiil, seega peetakse seda stiili kõige tõhusamaks.

liberaalne stiil juhtimist iseloomustab juhi minimaalne osalemine juhtimises, personalil on täielik vabadus teha iseseisvaid otsuseid organisatsiooni tootmistegevuse peamistes valdkondades (olles need muidugi juhiga kokku leppinud). See stiil on õigustatud, kui personal teeb loomingulist või individuaalset tööd ning on koostatud kõrgelt kvalifitseeritud ja põhjendatult kõrgete ambitsioonidega spetsialistidest. See juhtimisstiil põhineb kõrgel teadvusel, ühisele eesmärgile pühendumisel ja kogu personali loomingulisel initsiatiivil, kuigi sellise meeskonna juhtimine pole lihtne ülesanne.

meelitav stiil juhtimine. Sellise juhtimisstiili juures näitab juht väga vähe muret nii organisatsiooni eesmärkide saavutamise kui ka meeskonnas soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima loomise pärast. Tegelikult tõmbub juht tööst tagasi, laseb kõigel kulgeda omasoodu ja lihtsalt kulutab aega info edastamiseks ülemustelt alluvatele ja vastupidi.

segastiil juhtimine on omane juhtidele, kes näitavad üles võrdset hoolt nii kõrgete tootmistulemuste saavutamise kui ka alluvate eest. Sellised juhid saavutavad keskmisi tulemusi mõlemas stiilikomponentide valdkonnas.