Sest tõhus juhtimine töötajate motivatsiooni, tuleb seda uurida ja hinnata. Samas on motivatsiooni mõõtmine keeruline metoodiline probleem. Artiklis käsitletakse selle uurimise meetodeid ning pakutakse välja ka autori motivatsiooni uurimise mudel, milles eristatakse selle avaldumise kolme tasandit. Parameetriteks on nii töötajate hinnangud kui ka konkreetsed mõõdetavad tulemused, mis on seotud tööjõu käitumise ja tööjõu efektiivsusega.

Inimeste töö käigus saavutatavad tulemused ei sõltu ainult nende inimeste teadmistest, oskustest ja võimetest, tulemuslik tegevus on võimalik ainult siis, kui töötajatel on vastav motivatsioon ehk soov töötada.

Korraldatud ja kontrollitud protsess töötaja tööle julgustamiseks määrab tema töökäitumise ning inimressursi produktiivne kasutamine. konkurentsieelised ettevõtted.

Töömotivatsiooni kujunemise küsimustega tegelevad majanduse, sotsioloogia, psühholoogia jne valdkonna spetsialistid, millest annab tunnistust eelkõige paljude teooriate esilekerkimine. Teadlaste ühised jõupingutused panevad aga meenutama tähendamissõna kolmest pimedast, kes ei suutnud jõuda ühisele arvamusele, milline loom nende ees on. Samal ajal kirjeldasid nad elevanti täiesti õigesti, tunnetades selle erinevaid osi.

Samas viitab iga lähenemine sellele, et motivatsiooni juhtimiseks tuleb seda uurida ja hinnata. Hoolimata teoreetilistest uuringutest on motivatsiooni mõõtmine keeruline metodoloogiline probleem. Praktikud on sunnitud tunnistama, et nad mõõdavad “mõõtmatut”. . Isiksuse struktuuris on teoreetikud tuvastanud stabiilsed "üldistatud motiivid", just need muutujad - kuidas suundumusi diagnoositakse ja motiveerivate tegevuste arendamisel arvesse võetakse. Tegelikkuses puuduvad motiivid. «Esiteks ei ole motiivid otseselt jälgitavad ja selles mõttes ei saa neid esitada tegelikkuse faktidena. Teiseks ei ole need faktid meie otseseks vaatluseks kättesaadavate reaalsete objektide tähenduses. Need on tinglikud, mõistmist hõlbustavad, meie mõtlemise abikonstruktsioonid või empiiria keeles hüpoteetilised konstruktsioonid.

Mõelge motivatsiooni uurimise meetoditele, mida pakutakse juhtidele nende stabiilsete isiksuseomaduste, "üldiste motiivide" analüüsimiseks:

Küsitlused- kasutatakse töötajate rahulolu hindamiseks. Küsitluste vormid võivad olla erinevad: intervjuu, küsimustik. Reeglina palutakse katsealusel valida (ja hinnata) pakutud motiivide, huvide, vajaduste loendist need, mis teda kõige täpsemalt kirjeldavad, küsitakse suhteliselt otseseid küsimusi selle kohta, kui palju töötajale meeldib töö ise, selle tingimused, suhted. meeskonnas, juhtimisstiilis jne .P.

Diagnostiline intervjuu nõuab märkimisväärset aja- ja jõuinvesteeringut, seetõttu kasutatakse seda juhtide motivatsioonitaseme hindamiseks. Lisaks on osakonnajuhatajate arvamuse põhjal võimalik koostada üldistatud olukorra kirjeldus osakondade kaupa, hinnates töötajate üldist motivatsioonitaset.

Selle meetodi ilmselge kättesaadavuse tõttu on sellel puudused: kõik motiivid pole teadlikud, kuna keerukate sügavate motivatsioonimoodustiste mõistmine nõuab arenenud refleksiooni; vastused on sageli ebasiirad "sotsiaalse ihaldusväärse" teguri tõttu (soov välja näha parem pool vastama teatud sotsiaalsetele "normidele" ja "standarditele"). Sellegipoolest võimaldavad uuringud kiiresti koguda massimaterjali, teada saada, kuidas inimene oma tegusid ja tegusid tajub, mida ta "maailmale" kuulutab.

Psühholoogilised testid. Testi küsimustik sisaldab rida küsimusi, mille vastuseid kasutatakse katsealuse psühholoogiliste omaduste üle otsustamiseks. Testülesanne on eriliik test, mille tulemused määravad iseloomuomaduste (isiksuseomaduste) olemasolu või puudumise ning arenguastme, näiteks - edule orienteeritus.

Standardiseeritud testide abil saadakse kvantitatiivsed hinnangud, mille abil on võimalik võrrelda indiviidi psühholoogiliste omaduste tõsidust nende raskusastmega populariseerimisel.

Standardiseeritud testide puuduseks on katsealuse teatud võimalus mõjutada testi tulemusi vastavalt kinnitatud isiksuseomadustele. Need võimalused suurenevad, kui testijad teavad testi sisu või uuritava käitumise ja isiksuseomaduste hindamise kriteeriume.

Projektiivsed meetodid. Põhirõhk on töötaja varjatud motivatsiooni diagnoosimisel ja varjatud, sh töötaja enda jaoks. Sageli hõlmavad projektiivsed meetodid kõikvõimalike meetodite kombinatsioone - juhtumid (olukorrad), konkreetsed ülesanded, intervjuud, mis sisaldavad küsimusi, millel esmapilgul pole vastajaga mingit pistmist (näiteks "Miks teie arvates inimesed töötavad hästi ühes ettevõttes ja teises mitte nii hästi?" proovib?"). Eeldatakse, et subjekt määrab tema jaoks põhinäitajad.

Selliste meetodite abil saadud teave on vähem struktureeritud ja standardiseeritud, seda on raskem töödelda. Need meetodid nõuavad kogutud andmete oskuslikku tõlgendamist.

Motivatsioonikomponentide tundmine võimaldab juhil koostada töötajast "motivatsioonikaardi". Informatsiooni töötaja tuvastatud juhtimismotiivide ja vajaduste kohta kasutatakse töötajate motiveerimise meetmete komplekti väljatöötamisel.

Tihti aga toovad motivatsiooniprogrammid organisatsioonides kaasa vaid lühiajalisi muutusi ega oma peaaegu mingit mõju tootmisele ja finantsnäitajad. Põhjus on selles, et "üldistatud motiivid" alluvad diagnostikale – dünaamilised moodustised, mis uuenevad situatsioonideterminantide mõjul, ja "situatsioonideterminandid" võivad reaalses olukorras olla tohutul hulgal muutujaid, mistõttu on võimatu neid arvesse võtta. arvestada ja mõõta neid kõiki.

Juhid, rõhutades töötajate subjektiivset hinnangut oma motiividele ja "üldistatud motiive" (arvestamata "olukorda määravaid tegureid"), kasutavad stimuleerivate mõjude kogumit, mis vaatamata oma atraktiivsusele ei oma äriedule praktiliselt mingit mõju.

Kõnealuseid tegevusi tehakse sageli osana tasustamissüsteemi väljatöötamisest või tuvastatud motivatsioonitegurite rahuldamisest. Mõned neist programmidest on keskendunud saavutatu analüüsile: võrreldakse töötajate rahulolu enne ja pärast motivatsiooniprojekti elluviimist.

Juhid tervitavad selliseid algatusi oma ettevõtetes, uskudes, et nende "õige" rakendamine võimaldab neil kindlasti saavutada efektiivsust. Kõik need programmid põhinevad põhimõtteliselt ekslikul loogikal, mis põhineb juhtide kindlustundel, et kui võrrelda töötajate subjektiivset hinnangut enne ja pärast motivatsiooniprogrammi juurutamist, siis positiivsete muutuste korral võib kindel olla, et müük hakkab suureneb ja toote kvaliteet paraneb.

Konsultandid ja personalispetsialistid toetavad aktiivselt müüti, et sel juhul ei pea te muretsema näitajate kasvu pärast, kuna tulemused optimeeritakse "iseenesest". Selle tulemusena on tippjuhid kindlalt veendunud, et mõne aja pärast tasuvad need programmid end ära ja tegid õige valiku.

Kuna aga puudub selge seos subjektiivsed hinnangud töötajad ja tõhusus töötegevus- Parandusi on harva.

Lisaks ei ole põhjendatud väited motivatsioonitaseme muutmise kohta, mis põhinevad vaid töötajate enesehinnangul. Adekvaatse pildi saamiseks on vaja arvestada töökäitumist, milles see kajastub. Tuleb märkida, et kodu- ja välismaises kirjanduses on palju teaduslikke andmeid, mis kinnitavad motivatsiooni olulist mõju konkreetse tegevuse edule ja efektiivsusele, mistõttu on oluline arvestada ettevõtte tulemusi, mille nimel tegelikult käivitatakse stimuleerivaid meetmeid.

Oleme välja pakkunud motivatsioonimudeli, milles eristatakse kolme motivatsiooni avaldumise taset. Parameetriteks on nii töötajate hinnangud kui ka konkreetsete tööjõukäitumise ja tööjõu efektiivsuse tõstmisega seotud mõõdetavate tulemuste saavutamine.

Sarnane teave.

Taylor ja Gilbert kirjutasid oma kirjutistes, et "uudis Sigmund Freudi alateadvuse teooriast oli levinud üle Euroopa ja jõudnud lõpuks Ameerikasse". Tees, et inimesed ei käitu alati ratsionaalselt, oli aga liiga radikaalne ja juhid sellele kohe peale ei hüpanud. Kuigi psühholoogilisi motiive on juhtimises püütud rakendada ka varem, sai alles Elton Mayo loomingu tulekuga selgeks, millist potentsiaalset kasu see lubab, ning ka see, et porgandi- ja pulgamotivatsioonist ei piisa.

Elton Mayo oli üks väheseid oma aja akadeemiliselt haritud mehi, kellel oli nii õige arusaam teaduslikust juhtimisest kui ka psühholoogia taust. Ta ehitas oma kuulsust ja mainet Philadelphia tekstiilitehases aastatel 1923–1924 läbiviidud eksperimendi käigus. Sujuvus tööjõudu selle veski ketrussektsioonis ulatus see 250%-ni, teistes sektsioonides aga vaid 5-6%. Tõhususe ekspertide pakutud rahalised stiimulid ei suutnud muuta objekti käivet ja madalat tootlikkust, mistõttu ettevõtte president pöördus abi saamiseks Mayo ja tema kaaslaste poole.

Pärast olukorra hoolikat uurimist tegi Mayo kindlaks, et spinneri töötingimused pakuvad vähe võimalusi üksteisega suhtlemiseks ja nende tööd ei austata. Mayo leidis, et töötajate voolavuse vähenemise probleemi lahendus peitub töötingimuste muutumises, mitte selle eest tasustamises. Administratsiooni loal andis ta ketrajatele katse korras kaks 10-minutilist puhkepausi. Tulemused olid kohesed ja muljetavaldavad. Tööjõu voolavus langes järsult, töötajate moraal paranes ja toodang kasvas oluliselt. Kui inspektor otsustas hiljem need pausid tühistada, naasis olukord endisele olekule, mis tõestas, et Mayo uuendus parandas saidi olukorda.

Spinneri eksperiment tugevdas Mayo veendumust, et juhtide jaoks on oluline arvestada töötaja psühholoogiaga, eriti selle "irratsionaalsusega". Ta jõudis järgmisele järeldusele: “Seni on ühiskonna- ja tööstusuuringutes ebapiisavalt teadvustatud, et “keskmise normaalse” inimese meelest sellised väikesed ebaloogilisused kogunevad tema tegudesse. Võib-olla ei too need kaasa tema enda "katkestumist", kuid põhjustavad tema töötegevuse "katkestumist". Kuid Mayo ise ei mõistnud täielikult oma avastuste tähtsust selles valdkonnas, kuna psühholoogia oli siis alles lapsekingades.

Esimene suurem uuring töötajate käitumise kohta aastal töökoht olid suur osa Mayo ja tema kaastöötajate poolt 1920. aastate lõpus läbi viidud Hawthorne'i katsetest. Töö Hawthorne'is algas teadusliku juhtimise eksperimendina. See lõppes peaaegu kaheksa aastat hiljem tõdemusega, et inimlikud tegurid, eriti sotsiaalne suhtlus ja grupi käitumine mõjutavad oluliselt tulemuslikkust individuaalne töö. Hawthorne'i grupi järeldused viisid juhtimises uue suuna, "inimsuhete" kontseptsiooni rajamiseni, mis domineeris juhtimisteoorias kuni 1950. aastate keskpaigani.

Samal ajal ei andnud Hawthorne'i katsed motivatsioonimudelit, mis adekvaatselt selgitaks töötamise motiive. Töömotivatsiooni psühholoogilised teooriad ilmusid palju hiljem. Need tekkisid 1940. aastatel ja neid arendatakse praegu.

Inimeste teadmised üksteise motiividest, eriti sisse ühistegevus, väga tähtis. Isiku tegude ja tegude põhjuste väljaselgitamine ei ole aga lihtne ülesanne, mis on seotud nii objektiivsete kui ka subjektiivsete raskustega. Sageli on selline tuvastamine mitmel põhjusel subjekti jaoks ebasoovitav. Tõsi, paljudel juhtudel on inimese tegude ja tegevuste motiivid nii ilmsed, et need ei nõua vaevarikast õppimist (näiteks professionaali tööülesannete täitmist). On täiesti selge, miks ta sellesse ettevõtmisse tuli, miks ta teeb just seda tööd, mitte teist. Selleks piisab, kui koguda tema kohta mingit teavet, et tema kohta teada saada. sotsiaalset rolli. Selline pealiskaudne analüüs annab aga liiga vähe, et mõista tema motivatsioonisfääri, ja mis peamine – see ei võimalda ennustada tema käitumist muudes olukordades. Inimese vaimse ülesehituse uurimine hõlmab selliste küsimuste selgitamist:

Millised vajadused (kalduvused, harjumused) on antud inimesele omased (milliseid ta kõige sagedamini rahuldab või rahuldada püüab, mille rahuldamine pakub talle suurimat rõõmu, rahulolematuse korral aga suurimat leina, mis talle ei meeldi , püüab ta vältida);

Millistel viisidel, milliste vahenditega eelistab ta seda või teist vajadust rahuldada;

Millised olukorrad ja seisundid vallandavad tavaliselt ühe või teise tema käitumise;

Millised isiksuseomadused, hoiakud, hoiakud mõjutavad kõige rohkem konkreetse käitumisviisi motivatsiooni;

Kas inimene on võimeline ennast motiveerima või vajab välist sekkumist;

Mis mõjutab motivatsiooni tugevamalt - olemasolevad vajadused või kohusetunne, vastutus;

Mis on isiksuse orientatsioon.

Enamikule nendest küsimustest saab vastuse vaid motiivide ja isiksuse uurimisel erinevaid meetodeid kasutades. Samal ajal on vaja võrrelda inimese deklareeritud tegude põhjusi tegelikult täheldatud käitumisega.

Psühholoogid on välja töötanud mitmeid lähenemisviise inimese motivatsiooni ja motiivide uurimiseks: eksperiment, vaatlus, vestlus, küsitlus, küsitlemine, testimine, sooritustulemuste analüüs jne.. Kõik need meetodid võib jagada kolme rühma:

1) ühel või teisel kujul läbiviidud uuring subjekti kohta (tema motivatsioonide ja motivaatorite uurimine);

2) käitumise ja selle põhjuste hindamine väljastpoolt (vaatlusmeetod);

3) katsemeetodid.

Kõige ebaõigem meetod tööjõu motivatsiooni uurimiseks on samal ajal üks levinumaid sotsioloogiliste uuringute rahvusvahelises praktikas. See on rahulolu-rahulolu skaalade kasutamine tootmisolukorra ja töö sisu erinevate aspektide lõikes.

Tööga rahulolu on inimese või inimeste grupi hinnanguline suhtumine oma töötegevusse, selle olemuse või tingimuste erinevatesse aspektidesse.

Sotsioloogide seas on üldtunnustatud tööga rahulolu ja selle erinevate aspektide näitajate määratlemine vastavate motiivide näitajatena.

Töömotivatsiooni seisundi teine tunnus on suhtumine töösse, mida uuritakse kolmes aspektis:

Suhtumine töösse kui tegevusliigi ja ühiskondlik väärtus (sõltub inimesest, ideoloogiast, hariduskultuurist);

Suhtumine erialasse (kutse) kui teatud tüüpi töötegevusse (sõltub avalikust arvamusest, objektiivsest olukorrast, isiklikest vaadetest);

Suhtumine töösse, s.t. teatud tüüpi tööle konkreetses töötingimused, antud meeskonnas (antud töötingimustest).

Kolmas töömotivatsiooni uurimise meetodite rühm on töötaja isikliku töösoodumuse, selle vastu huvi uurimine, kui kõik muu on võrdne. Motivatsioon sõltub sel juhul sellest, kui palju see töö võimaldab tal rahuldada kõige olulisemaid elulisi vajadusi, kuivõrd on üldine tööhuvi kooskõlas tema individuaalsete huvidega.

Need näitajad kui töömotiivide peegeldus on ebaõnnestunud, kuna need sisaldavad mitmesuguste tingimuste mõju kogutulemust.

Suhtumine töösse on üldised omadused inimese positsioon töösfääris, tema motivatsioon. Praktikas on kõige levinum tööga rahulolu spetsiifiliste näitajate uurimine.

Tööga rahulolu näitajad on kõige sobivamad meeskonna stabiilsuse iseloomustamiseks. Töötaja suhtumine töösse kujuneb suures osas tema töösuunitluse, töö sisu ja tingimuste, meeskonnasuhete, isiksusetüübi jms mõjul.

Kui arvestada tööga rahulolu üksikasjalikumalt, hõlmavad konkreetsed töösse suhtumise näitajad paljusid töötegevuse spetsiifilisi aspekte. Nende hulka kuuluvad: tööohutuse tase, müra, saaste, töökoha esteetiline kujundus, puhkealade olemasolu ja varustus, töörežiim ja tööaeg, tööomadused, töökorralduse tase, sotsiaalne kliima meeskond, juhtimisstiil, kasvuväljavaated, palgatase jne. Töötaja hindab tööjõu objektiivseid omadusi, mis teda mõjutavad. Sellest tulenevalt võib töötaja olla oma tööga rahul või rahulolematu. Ühesõnaga, suhtumine tööjõu teatud aspektidesse toimib töömotivatsiooni avaldumise viisina.

Teine võimalus töötegevuse motiivide uurimiseks on kasutada meetodite kogumit, mis registreerib väärtusorientatsioonide hierarhia, sotsiaalsed hoiakud, subjektiivsed hoiakud töösse ja selle iseärasused.

Sellesse tegevuse motiivide kohta teabe hankimise meetodisse tuleb aga suhtuda ettevaatlikult, sest. tekib saadud teabe moonutamise oht, mis tuleneb asjaolust, et isiksust mõjutavad makrokeskkonna ja lähikeskkonna normid; inimeste käitumise üldistatud motiivid ei ühti alati nende käitumise situatsiooniliste motiividega töötegevuses. See mõjutab väärtushinnangute kujunemist ja eneserefleksiooni taset (inimene võib olla ebapiisavalt teadlik oma vajadustest ja väärtustest ning anda uurijale soovmõtlemist).

Seega, et saada usaldusväärseid andmeid töömotivatsioon on soovitav kombineerida mitut meetodit. Sellegipoolest võib öelda, et need meetodid võivad aidata nii selgitada kui ka ennustada inimese käitumise motiive antud olukorras, kuna nende abil selguvad tema kõige stabiilsemad ja domineerivamad vajadused, huvid, isiklikud hoiakud, isiksuse orientatsioon.

Personali motivatsiooni tõhusaks juhtimiseks tuleb seda uurida ja hinnata. Samas on motivatsiooni mõõtmine keeruline metoodiline probleem. Artiklis käsitletakse selle uurimise meetodeid ning pakutakse välja ka autori motivatsiooni uurimise mudel, milles eristatakse selle avaldumise kolme tasandit. Parameetriteks on nii töötajate hinnangud kui ka konkreetsed mõõdetavad tulemused, mis on seotud tööjõu käitumise ja tööjõu efektiivsusega.

Korraldatud ja kontrollitud töötaja tööle julgustamise protsess määrab tema töökäitumise ning inimressursi produktiivne kasutamine määrab suuresti ettevõtte konkurentsieelised.

Motivatsioon on isiksuse motivatsioonisfääri peamine lüli. Kõik motivatsiooni definitsioonid võib omistada kahele valdkonnale. Esimene käsitleb struktuursetest positsioonidest lähtuvat motivatsiooni tegurite või motiivide kogumina. Näiteks V. D. Šadrikovi (1982) skeemi kohaselt tingivad motivatsiooni indiviidi vajadused ja eesmärgid, väidete ja ideaalide tase, tegevuse tingimused (nii objektiivsed, välised kui ka subjektiivsed, sisemised - teadmised, oskused, võimed, iseloom) ja maailmavaade, indiviidi uskumused ja orientatsioon jne. Neid tegureid arvesse võttes tehakse otsus, kujundatakse kavatsus. Teine suund käsitleb motivatsiooni mitte staatilise, vaid dünaamilise formatsioonina, protsessina, mehhanismina. V. A. Ivannikov usub, et motivatsiooniprotsess algab motiivi aktualiseerimisest. Motivatsiooni selline tõlgendus tuleneb sellest, et motiivi mõistetakse vajaduse rahuldamise objektina ehk motiiv antakse inimesele justkui valmis. Seda ei pea moodustama, vaid peate seda lihtsalt värskendama (põhjustada selle kuvandit inimese meeles).

Motivatsiooniprotsess algab füsioloogilisest või psühholoogilisest vajadusest, mis aktiveerib käitumist või loob impulsi (motiivi), mis on suunatud konkreetse eesmärgi või tasu saavutamisele (rahuldamata vajadus). Kõik taandub kokkuvõtlikumale määratlusele: vajadus on tegevuse sisemine motivaator.

Motiivid kujunevad tegelikult vajadustest lähtuvalt. Kuna vajadused on keerulise ülesehitusega, erinevad oma mitmekesisuse ja erineva raskusastmega, on ka nende põhjal kujunenud motiivid oma ülesehituselt keerulised. Iga tegevus ei põhine mitte ühel, vaid mitmel motiivil. Seetõttu nimetatakse käitumist ennast mõnikord polümotiveerituks.

Vajadused tekitavad soove, püüdlusi, emotsioone, tundeid, julgustavad subjekti tegevusele. Vastavalt on mitu vajaduste klassifikatsiooni erinevatel alustel. Tehti ettepanek jagada vajadused materiaalseteks (toidus, riietuses, sigimises jne) ja vaimseteks (muusikas, sõpruses, töös, raamatute lugemises jne). Motivatsioonimehhanismi struktuur on näidatud joonisel 1.

A. Maslow töötas välja motiivide hierarhia kontseptsiooni, milles kõik vajadused on jagatud 5 klassi (5 hierarhilist taset). V. McDuggal tegi ettepaneku viia vajaduste kogum 18-ni ja Poola psühholoog K. Obukhovsky 120-ni. Mõned psühholoogid vähendavad kõik vajadused 7 põhitüübini: 1) füsioloogilised (toitumine, uni, hingamine jne), 2) sigimine (sünd, kasvatus, kaitse), 3) elatise hankimine (eluase, toit, riietus), 4) vaimsed vajadused (palved), 5) suhtlemine (kohustused, õigused, sümpaatiad jne), 6) eneseväljendus ( religioonis, spordis, kunstis, teaduses jne), 7) enesejaatus (austus, kutsumus, võim jne).

Dispositsioonidena käsitletavad motiivid võib jagada tüüpideks, mille nimetused on sarnased vajaduste nimetustega: orgaaniline, materiaalne, sotsiaalne ja vaimne (joonis 2).

Situatsioonilises dispositsioonis toimivad stiimulid väliste motivaatoritena. AT juhtimistegevused see on motivatsiooni ja stimulatsiooni valdkond. Motivatsiooni käigus kujundavad esinejad tööks sisemisi, psühholoogilisi motivatsioone: huvi töö vastu, rahulolu sellega. Huvi töö vastu saavutatakse mitmete haldusmeetmetega ( rahaline hüvitis, erinevad soodustuste süsteemid, preemiad).

Tööga rahulolu saab tagada ainult saavutatud töötulemuste põhjal. See tähendab, et juhi pingutused töötajate seas tööga rahulolu tekitamisel ei peaks olema suunatud nende harimisele selle isiksuseomaduse osas, vaid töötajatele tingimuste loomisele efektiivsuse ja kõrgete töötulemuste saavutamiseks.

Ettevõtte töötajate motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel eristatakse motivatsioonitegureid, mis võivad olla enda tekitatud (sisemised) ja juhtkonna loodud (välised). peal strateegiline tase Neid tegureid arvesse võttes on võimalik eristada kolme tüüpi personalijuhtimise motivatsioonipoliitikat:

1) väliste (stimuleerivate) mõjude ülekaal personalile. Sel juhul keskendub ettevõtte juhtkond erinevate stiimulite (materiaalsed ja moraalsed stiimulid) kasutamisele, et suurendada organisatsiooni töötajate huvi oma töö lõpptulemuste vastu (töötulemuste ja palgatõusude vahelise seose loomine, preemiad, preemiad, ametikõrgendused, kiitused (töötajate sotsiaalpsühholoogiline julgustamine);

2) sisemiste (motiveerivate) mõjude ülekaal personalile. Sel juhul keskendub ettevõtte juhtimine erinevate juhtimismotiivide kasutamisele (vastutus, tegevusvabadus, oskus kasutada ja arendada vajalikke oskusi ja võimeid, isiklik areng huvitav töö). Praktikas valitseb selline lähenemine sageli tekkivates (moodustavates) organisatsioonides, kuna neil puudub stiimulite aluseks olev materiaalne baas;

3) ergutavate mõjude kompleksi ja motiveeriva personalijuhtimise (põhilise sisemise (motiveeriva)) harmooniline kombinatsioon. Seda lähenemist võib pidada kõige optimaalsemaks, eemaldades kahe esimese lähenemise äärmused. Reeglina rakendavad sellist motivatsioonipoliitikat igakülgselt arendatud organisatsioonid, kus väärtuspõhine ettevõttekultuur on juba välja kujunenud, kui seda kultuuri toetab tõhus mehhanism organisatsiooni töötajate materiaalsete stiimulite jagamiseks. ;

Organisatsiooni tasakaalustatud motivatsiooniprogrammi väljatöötamisel ja ülesehitamisel on äärmiselt oluline arvestada etapiga eluring organisatsioonid (moodustamine, toimimine, areng) ja töötajate motivatsioonilise orientatsiooni tüpoloogia (vajadused, motiivid, ootussüsteemid, väärtussüsteemid, välistingimused ja stiimulid jne).

Motivatsiooni peamised aktsendid:

- töötajate individuaal-ainelise orientatsiooniga - materiaalsete stiimulite stabiilsus; väljavaated kõrgemale palgale ja sotsiaalne staatus;

- töötajate subjektiivse orientatsiooniga - stabiilsuse tagatis; organisatsiooniline tugi; konkreetsete eesmärkide seadmine; positiivsete tulemuste kinnitamine meeskonna juuresolekul; suhtlemise avatus ja usaldus;

- töötajate isikliku orientatsiooniga - loomingulise tegevuse stimuleerimine; vastutuse delegeerimine probleemide lahendamisel; algatuste toetamine; uue tundmatu töörinde määramine; usalduse näitamine professionaalsuse vastu; kollegiaalne otsuste tegemine; toetus tõhusate ideede edastamisel ja nende elluviimise viisidel meeskonnas.

Motivatsiooniprogrammi ülesehitamisel on võimalik välja tuua üldised strateegilised juhised organisatsiooni eksisteerimise erinevates etappides:

1) organisatsiooni moodustamise etapis on omased järgmised strateegilised motivatsioonijuhised:

– juhiomadused, isiklik eeskuju ja töötajate “nakatamine” optimismi, meeskonnavaimuga;

- juhi aktiivsus konfliktide ja vastuolude lahendamisel meeskonnas;

– organisatsiooni töötajate aktiivse isikliku positsiooni julgustamine;

- organisatsiooni pildi "Arenguväljavaated" juhi poolt loomine ja levitamine;

- moraalne (võimaluse korral materiaalne) efektiivsuse stimuleerimine jne;

- ülesannete, funktsioonide jaotus, võttes arvesse inimeste eelsoodumusi (et anda töötajatele neile huvitavat tööd).

2) toimimise staadiumis on eristatavad järgmised motivatsioonijuhised:

- nende funktsionaalsete ülesannete ja positsioonilise interaktsiooni normide selge vastavuse stimuleerimine (subjektiivseks orientatsiooniks);

- stabiilset materiaalset stiimulit ja palgatõusu vastavalt töötulemustele ja kvalifikatsioonitasemele (kõigile töötajatele, eriti individuaalainelise orientatsiooni osas);

- töötajate oskuste täiendamise soodustamine (individuaalse orientatsiooni stiimuliks on palgatõus, õppeaine puhul - professionaalsuse tõus, isiklik rõhk - enesearengu võimalus ja suurem panus töötajate tegevusse organisatsioon);

- initsiatiivi pakkumine keeruliste probleemide (õppeaine) ja probleemide (isikliku orientatsiooni) lahendamise viiside täiustamisel;

- stiimulite süsteemi juurutamine, mis võimaldab töötajatel enda oma "juhtida". palk oma töö mahu ja kvaliteedi suurenemisega saavad rohkem (individuaalse keskendumise jaoks).

3) organisatsiooni arenguetapis on oluliseks motivatsiooni tugipunktiks:

– töötajate moraalsed ja materiaalsed stiimulid uute, paljutõotavate, originaalsed ideed oma tegevuse ja organisatsiooni kui terviku täiustamiseks (peamiselt isiklikuks orienteerumiseks);

- stiimulite süsteemi loomine mitteformaalsetele juhtidele, kes on mõistnud organisatsiooniliste muudatuste vajadust ja selgitavad seda vajadust teistele (peamiselt isiklikuks orientatsiooniks);

- selgitustöö töötajate seas, mille eesmärk on kinnitada organisatsiooni tegevuse stabiilsust (subjektiivseks orienteerumiseks).

Organisatsioonides peaks töötajate rahulolu ja eesmärkides kokkuleppe saavutamise süsteemi vahel olema otsene seos. Mida järjepidevam on see suhe, seda positiivsem on töötajate rahulolu dünaamika. Individuaalsete tulemuste tunnustamine kajastub töötaja töötasus, sõltuvalt tema vastutuse tasemest eesmärkide saavutamise taseme kaudu.

Motivatsioonisüsteemi täiustamine on üks olulisemaid valdkondi personalitöö. Kui arvestada kulude ja saadud tulemuse suhet, siis motivatsiooni tõstmise projektide investeeringutasuvus on üks kõrgemaid.

Õpimotivatsioon aitab säästa palju raha. Niisiis on noored ja ambitsioonikad spetsialistid sageli nõus töötama väikese palga eest, lihtsalt selleks, et saada vajalikke kogemusi ning müügipersonali rahaliste soodustuste süsteemi muutmine annab võimaluse teenida märgatavat kasumit.

Vaatamata personali motivatsiooni uurimise eelistele teevad Venemaal seda regulaarselt ainult välisettevõtted. Tõsi, viimasel ajal on nendega palju lisandunud Vene organisatsioonid lääneliku tööstiili omaksvõtmine.

Juht, kes hoolib karjääri ja töötasu, on ta tavaliselt kindel, et ka tema alluvate jaoks on need tegurid stiimuliks. Lisaks ei oska töötaja ise sageli täpselt vastata küsimusele, mis teda konkreetselt motiveerib. Seetõttu on parem, kui juhtkond usaldab mitte oma intuitsiooni, vaid praktikas välja töötatud ja testitud meetodeid. Need võimaldavad teil mõista, mida töötajad organisatsioonilt tegelikult ootavad.

Motivatsiooni uurimise meetodeid on läänes kasutatud juba üle kümne aasta. Asjatundjate sõnul on arvuti ja Interneti tulekuga nende arendamise hind vähenenud ning see on muutunud lihtsaks ja kiireks. Põhimõtteliselt uusi tehnoloogiaid pole aga pikka aega ilmunud.

Mõelge motivatsiooni uurimise meetoditele, mida pakutakse juhtidele nende stabiilsete isiksuseomaduste, "üldiste motiivide" analüüsimiseks:

Küsitlused— kasutatakse töötajate rahulolu hindamiseks. Küsitluste vormid võivad olla erinevad: intervjuu, küsimustik. Reeglina palutakse katsealusel valida (ja hinnata) pakutud motiivide, huvide, vajaduste loendist need, mis teda kõige täpsemalt kirjeldavad, küsitakse suhteliselt otseseid küsimusi selle kohta, kui palju töötajale meeldib töö ise, selle tingimused, suhted. meeskonnas, juhtimisstiilis jne .P.

Selle meetodi ilmselge kättesaadavuse tõttu on sellel puudused: kõik motiivid pole teadlikud, kuna keerukate sügavate motivatsioonimoodustiste mõistmine nõuab arenenud refleksiooni; vastused on sageli ebasiirad "sotsiaalse ihaldusväärse" teguri tõttu (soov välja näha parim, täita teatud sotsiaalseid "norme" ja "standardeid"). Sellegipoolest võimaldavad uuringud kiiresti koguda massimaterjali, teada saada, kuidas inimene oma tegusid ja tegusid tajub, mida ta "maailmale" kuulutab.

Standardiseeritud testide abil saadakse kvantitatiivsed hinnangud, mille abil on võimalik võrrelda indiviidi psühholoogiliste omaduste tõsidust nende raskusastmega populariseerimisel.

Projektiivsed meetodid. Põhirõhk on töötaja varjatud motivatsiooni diagnoosimisel ja varjatud, sh töötaja enda jaoks. Sageli hõlmavad projektiivsed meetodid kõikvõimalike meetodite kombinatsioone - juhtumid (olukorrad), konkreetsed ülesanded, intervjuud, mis sisaldavad küsimusi, millel pole esmapilgul vastajaga mingit pistmist (näiteks „Miks teie arvates inimesed hästi töötavad ühes ettevõttes ja teises mitte nii hästi?") Eeldatakse, et subjekt määrab tema jaoks põhinäitajad.

Selliste meetodite abil saadud teave on vähem struktureeritud ja standardiseeritud, seda on raskem töödelda. Need meetodid nõuavad kogutud andmete oskuslikku tõlgendamist.

Kuid sageli viivad motivatsiooniprogrammid organisatsioonides vaid lühiajaliste muutusteni ning neil pole peaaegu mingit mõju tootmisele ja finantstulemustele. Põhjus on selles, et "üldistatud motiivid" alluvad diagnostikale – dünaamilised moodustised, mis uuenevad situatsioonideterminantide mõjul, ja "situatsioonideterminandid" võivad reaalses olukorras olla tohutul hulgal muutujaid, mistõttu on võimatu neid arvesse võtta. arvestada ja mõõta neid kõiki.

Kuna aga puudub selge seos subjektiivsed hinnangud töötajad ja töö efektiivsus – parandusi on harva.

Suurtes, kümnete tuhandete töötajatega ettevõtetes peetakse lisaks koprodele ka rida fookusgruppe. Selleks moodustatakse mitmest inimesest koosnevad rühmad, mis esindavad organisatsiooni juhtimise erinevaid tasandeid (tippjuhtkond, juhtkond, tavatöötajad jne) ja erinevaid professionaalsed huvid. Neile antakse aruteluks samad teemad, mis ankeetides. Oskusliku rakendamisega võimaldab see meetod selgitada personali motivatsiooni kõiki nüansse.

Teine meetod, diagnostiline intervjuu, nõuab märkimisväärset aja- ja vaevainvesteeringut ning seetõttu kasutatakse seda juhtide motivatsioonitaseme hindamiseks. Ka sel juhul kasutatakse hindamiskeskusi.

Töötajate üldise motivatsioonitaseme hindamiseks ei ole vaja igaühega neist rääkida. Valida saab eksperte, näiteks osakonnajuhatajaid, kes oskavad oma osakondade jaoks üldistavalt olukorda kirjeldada. Motivatsiooni uurimiseks võib kasutada ka organisatsioonilist diagnostikat, kui personali huvi astme kohta tehakse järeldusi selliste näitajate järgi nagu personali voolavus, keskmine tööstaaž ettevõttes, ettevõtteüritustel osalemine, hilinenud saabumine jne.

On olemas psühholoogilised testid, mis võimaldavad teil uurida inimese põhivajadusi. - Kõik töötajad võib tinglikult jagada "professionaalideks", "neutraalideks" ja "organisaatoriteks". Iga rühm nõuab erilist lähenemist. Seega on "professionaalide" jaoks oluline volitusi delegeerida. "Korraldajatele" tuleks anda võimalus säilitada ettevõtte traditsioone, tunda end vanaaja ja mentoritena ning osaleda aktiivselt avalikel üritustel. "Neutraalsed" hindavad eriti töömugavust. Nende jaoks võib motiveerivaks teguriks olla näiteks koolijärgse vaba päeva võimalus või õigeaegne töövahetuse lõpp.

Praegu eelistavad paljud spetsialistid uuenduslikke projektiivseid meetodeid, mida rakendatakse läbi intervjuude kõikide tasandite töötajatega.

Projektiivsed tehnikad on osutunud kõige tõhusamaks tõhus vahend saada usaldusväärseid tulemusi, kompetentset süstematiseerimist ja muutuste kohandamist ettevõttes. Kõrge usaldusväärsus saavutatakse erinevate intervjuumeetodite kombineerimisega – juhtumisituatsioonid, konkreetsed ülesanded ja sellised küsimused, mis esmapilgul ei ole vastaja jaoks olulised (näiteks „Miks sa arvad, miks ühes ettevõttes inimesed töötavad hästi, teises mitte "Püüate liiga palju?") Inimene annab tahtmatult tema jaoks välja vastused põhinäitajatega, nii et “võlts” on praktiliselt välistatud. Lisaks on sellised võtted arendamise ja rakendamise poolest lihtsad, neid saab kasutada isegi osakonnajuhataja.

Meetodite kasutamine sõltub sageli juhtkonna seatud eesmärkidest ning praktikas määrab suuresti hinna ja kvaliteedi suhe.

Kui tahame arendada tippjuhtide motivatsiooni, siis on parem mitte loota ainult ankeedile või küsitlusele, vaid viia läbi diagnostiline intervjuu või individuaalne hindamine, et mõista, mis neid inimesi ajendab. Kui me räägime laiemast töötajate kihtidest, siis on tulemuslikumad küsitlused või fookusgrupid, mis annavad vähem täpset teavet, kuid lühema ajaga.

Pärast küsitluse läbiviimist ja töötajate rahulolu kohta enam-vähem usaldusväärse pildi saamist on vaja saadud andmeid õigesti analüüsida. See eeldab teiste ettevõtete küsitluste tulemuste tundmist.

Teatav rahulolematus on inimesele alati iseloomulik ja see avaldub ka küsitluse tulemustes, seega tuleks arvestada mõningate üldiste universaalsete psühholoogiliste tunnustega. Näiteks küsimused palgatasemega rahulolu taseme kohta on alati madalama reitinguga kui muud punktid. On olemas statistika, mille järgi pole isegi tuntud Lääne ettevõtetes selle näitajaga piisavalt rahul ligi pooled töötajad, kuigi sealne palgasüsteem on hästi tasakaalus. Kui te seda statistikat ei tea, võite uuringu tulemuste põhjal hakata maksesüsteemis midagi muutma, samas kui see on vaid peegeldus üldine trend. Kuid kui selle näitaja erinevus teiste ettevõtetega võrreldes on märkimisväärne, siis tasub seda kaaluda.

Samas ei saa saadud andmeid sõna-sõnalt tõlgendada. Töötajate rahulolu hindamisel on rohkem abi küsitlustest ning uuringud näitavad, et töötajate rahulolu ja töötulemuste vahel puudub selge lineaarne seos. See tähendab, et küsitlemine võimaldab lahendada töötaja hoidmise, kuid mitte tema töövõime suurendamise probleemi. Eksperdid tunnistavad, et koolitusprogrammid, mis sisaldavad teavet personali hindamise ja motiveerimise meetodite kohta, on tänapäeval kõige populaarsemad. See viitab sellele, et personalijuhid soovivad olla neis küsimustes pädevamad ja kasutada iseseisvalt olemasolevaid metoodikaid. Peaasi, et nende meetodite rakendamine oleks pädev ja õigeaegne.

2 Praktiline osa

Töötage välja programm ja tööriistad, viige läbi uuringud ja tehke selleteemalised järeldused.

Eksperthinnangute meetod

Arengu käigus sotsiaalne tootmine ei suurene mitte ainult juhtimise keerukus, vaid ka nõuded tehtud otsuste kvaliteedile ja efektiivsusele. Otsuste paikapidavuse suurendamiseks ja arvukate tegurite arvessevõtmiseks on vaja terviklikku analüüsi, mis põhineb nii arvutustel kui ka erinevate praktilise tegevuse valdkondade seisu ja arenguperspektiividega kursis olevate spetsialistide põhjendatud hinnangutel.

Juhtimise efektiivsuse taseme oluline tõus on matemaatiliste meetodite ja mudelite kasutamine lahenduste koostamisel. Tehniliste, majanduslike ja sotsiaalsete probleemide täielik matemaatiline formaliseerimine ei ole aga sageli teostatav nende kvalitatiivse uudsuse ja keerukuse tõttu. Sellega seoses kasutatakse üha enam ekspertmeetodeid.

Matemaatilise programmeerimise kasutamine ja arvutiteadus võimaldab teha otsuseid täielikuma ja usaldusväärsema teabe põhjal. Ratsionaalse (optimaalse) lahenduse valimine nõuab aga enamat kui head matemaatilist mudelit.

Kaasaegsed majandusobjektid arenevad kiiresti. Selliste rajatiste planeerimine ja haldamine toimub alati olukorras, kus tuleviku kohta pole piisavalt teavet. Lisaks planeeringuga ette nähtud mõjudele mõjutavad majandusobjekte erinevad juhuslikud tegurid. Sellest tulenevalt on selliste objektide majanduslikud arengumustrid peamiselt juhuslikud, stohhastilised.

Otsuste tegemisel eeldame tavaliselt, et nende toetuseks kasutatav teave on tõene ja usaldusväärne. Paljude majanduslike, teaduslike ja tehniliste probleemide puhul, mis on oma olemuselt uued ja mittekorduvad, pole see aga kaugeltki nii.

Peamised "teabe" raskused:

Esiteks ei ole esialgne statistiline teave sageli piisavalt usaldusväärne. Isegi kui usaldusväärsed andmed mineviku kohta on kättesaadavad, ei saa need alati olla usaldusväärseks aluseks tulevikku suunatud otsuste langetamisel, kuna olemasolevad tingimused ja asjaolud võivad tulevikus muutuda.

Teiseks on osa teabest kvalitatiivset laadi ega saa olla kvantifitseerimine. Seega on võimatu täpselt arvutada sotsiaalsete ja poliitiliste tegurite mõju astet plaanide elluviimisele, välja töötada valemeid tootmismeeskondade inimeste käitumise hindamiseks. Kuid kuna kõik need tegurid ja nähtused mõjutavad oluliselt otsuste tulemusi, ei saa neid ignoreerida.

Kolmandaks, otsuste koostamise praktikas tuleb sageli ette olukordi, kus põhimõtteliselt on vajalikku teavet võimalik saada, kuid otsuse tegemise hetkel pole see kättesaadav, kuna see on seotud suure aja- või rahainvesteeringuga.

Neljandaks on suur hulk tegureid, mis võivad mõjutada otsuse elluviimist tulevikus; kuid neid ei saa täpselt ennustada.

Viiendaks, üks olulisemaid raskusi lahenduste valikul on see, et iga teaduslik või tehniline idee sisaldab potentsiaalset võimalust erinevaid skeeme selle rakendamine ja igasugune majandustegevus võib viia mitme tulemuseni. Valiku probleem parim variant otsused võivad tekkida ka seetõttu, et tavaliselt on ressursipiirangud ja seetõttu seostatakse ühe võimaluse omaksvõtmist alati teiste (sageli üsna tõhusate) lahenduste tagasilükkamisega.

Ja lõpuks, parima lahenduse valikul kohtame sageli üldistatud kriteeriumi ebaselgust, mille alusel on võimalik võrrelda võimalikke tulemusi. Näitajate mitmetähenduslikkus, mitmemõõtmelisus ja kvalitatiivne erinevus on tõsiseks takistuseks üldistatud hinnangu saamisel iga võimaliku lahenduse suhtelise tõhususe, tähtsuse, väärtuse või kasulikkuse kohta.

Sellega seoses on keerukate teaduslike, tehniliste ning majanduslike ja sotsiaalsete probleemide lahendamise üks peamisi tunnuseid see, et arvutuste rakendamine on siin alati läbi põimunud juhtide, teadlaste ja spetsialistide hinnangute kasutamisega. Need hinnangud võimaldavad vähemalt osaliselt kompenseerida infopuudust, kasutada senisest täielikumalt individuaalset ja kollektiivset kogemust ning arvestada spetsialistide eeldustega objektide edasise seisundi kohta.

Teaduse ja tehnoloogia arengu muster seisneb selles, et uued teadmised, teaduslik ja tehniline teave kogunevad pika aja jooksul. Tihti varjatud kujul, "latentsel kujul", teadlaste ja arendajate meelest. Nad, nagu keegi teine, suudavad hinnata selle valdkonna väljavaateid, kus nad töötavad, ja ette näha nende süsteemide omadusi, mille loomisega nad otseselt seotud on.

On selge, et mida sujuvam ja ametlikum on eksperthinnangute kasutamise kord, seda usaldusväärsem on saadav teave.

Seega sõltub lähenemine otsuste tegemisele nii kättesaadava teabe hulgast kui ka sellest, kui palju saadaolevat teavet vormistatud.

Täieliku formaliseerimise võimatus ei välista aga matemaatilis-statistilise aparaadi ja ratsionaalsete otsustusprotsesside loogilise analüüsi kasutamise võimalust ja vajalikkust.

Paljude juhtimisülesannete lahendamisel on sageli olulisem matemaatilise aparaadi lihtsus kui tulemuste eeldatav täpsus. Kuna selliste ülesannete lahendamise ülesehitust ja protsessi ei saa paljudel juhtudel usaldusväärselt määrata, ei saa lahendustulemuste täpsus olla suurem kui ülesandes endas sisalduv ning seetõttu ei taga keerukama matemaatilise aparaadi kasutamine paremat lahendust. täpne tulemus.

Ekspertidelt saadud teabe ratsionaalne kasutamine on võimalik, kui see konverteeritakse edasiseks analüüsiks sobivasse vormi, mis on suunatud otsuste ettevalmistamisele ja langetamisele.

Teabe vormistamise võimalused sõltuvad uuritava objekti eripäradest, olemasolevate andmete usaldusväärsusest ja täielikkusest ning otsuste tegemise tasemest.

Kui uuritavaid objekte saab võrdlemise tulemusel paigutada kindlasse järjestusse, võttes arvesse mis tahes olulist tegurit (tegureid), kasutatakse objektide samaväärsuse või domineerimise kindlakstegemiseks ordinaalskaalat.

Järjekorraskaalade kasutamine võimaldab objekte eristada ka siis, kui tegur (kriteerium) ei ole selgelt määratletud, st kui me ei tea võrdlusmärki, kuid saame objekte osaliselt või täielikult järjestada. lähtudes eksperdi (ekspertide) eelistuste süsteemist.

Paljude praktiliste probleemide lahendamisel selgub sageli, et lõpptulemusi määravaid tegureid pole võimalik otseselt mõõta. Nende tegurite paigutust mõne neile omase omaduse kasvavas (või kahanevas) järjekorras nimetatakse järjestamiseks. Edetabel võimaldab teil valida uuritud tegurite hulgast neist kõige olulisemad.

Juhtub, et nähtustel on erinev olemus ja sellest tulenevalt võrreldamatud, st neil puudub ühtne võrdlusstandard. Ja nendel juhtudel hõlbustab suhtelise tähtsuse kindlakstegemine ekspertide abiga eelistatuima lahenduse valikut.

Järjestusprotseduuri täpsus ja usaldusväärsus sõltub suuresti objektide arvust. Põhimõtteliselt on nii, et mida vähem selliseid objekte, seda suurem on nende “eristavus” eksperdi seisukohalt ning sellest tulenevalt seda usaldusväärsemalt saab määrata objekti järgu. Igal juhul järjestatud objektide arv P ei tohiks olla suurem kui 20 ja see protseduur on kõige usaldusväärsem, kui P< 10.

Uuringu programm ja kirjeldus

Probleemsete piirkondade arv (yi) – 6;

Ekspertide arv (k) - 19.

Probleemset piirkonda mõjutavate tegurite arv (n) - 6.

Peamine ülesanne. Analüüsida (antud) probleemi olukorda ettevõttes, tööstuses jne.

Diagnostika valdkond on personali tööalase aktiivsuse motivatsiooni tunnused kaasaegsed tingimused

Probleemi diagnostika seisneb süsteemi tegeliku oleku määramises, mida kirjeldab iseloomulike muutujate Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) väärtuste vektor ühele tuntud olekuklassidest S. m kasutades teatud reeglit R.

1. Tutvustatakse probleemi olekuruumi, milles diagnostikat teostatakse:

S+ on arenev süsteem, mis laiendab oma tegevusvaldkonda;

S 0 - stabiilne olek;

S- on olek, milles süsteem on lagunemise staadiumis.

Meie ülesande puhul, m = 6, võivad probleemi “Personali töö motivatsiooni iseärasused kaasaegsetes tingimustes” diagnostikavaldkonnad välja näha sellised

Tabel 1a Diagnostikavaldkonnad "Personali tööalase tegevuse motiveerimise iseärasused kaasaegsetes tingimustes"

	Piirkonnad	Määramine
	Tööviljakus	1
	Psühholoogiline mugavus	kell 2
	materiaalne rahulolu	3
	Töötingimused	kell 4
	Sujuvus	kell 5
	loominguline tase	kell 6

Seega on sissetoodud olekukogumi kaudu võimalik määrata süsteemi tegelik olek.

2. Süsteemi seisukorra hindamine viiakse läbi eksperthinnangute meetodil. Ekspertide arv (k) on 19. Ekspertideks võivad olla ettevõtte kõrge kvalifikatsiooniga töötajad, kelle tööstaaž on vähemalt 5 aastat. Hariduslikel eesmärkidel saab ekspertidena kaasata õpilasi, kellel on probleem.

Ekspertide arvamus (hinnang süsteemi seisukorrale) realiseerub elementide järjestamisel m-punkti skaalal. Tulemused on kantud tabelisse 2.

Tabel 2a – astmete maatriks

Eksperdid	1	kell 2	3	kell 4	kell 5	kell 6	R


















∑ Ri
Auastmed

3. Auastmete maatriksi jaoks arvutatakse ekspertide kokkuleppe koefitsient:

kus: juurde– ekspertide arv;

m on elementide arv.

kus: t– sama järjekoha saanud piirkondade arv;

R on selliste juhtumite arv.

T- arvutatakse nendel juhtudel, kui on mitu elementi, mis on saanud sama järgu.

Ekspertkokkuleppe koefitsient peaks ületama väärtust 0,7. Sel juhul peetakse ekspertide arvamust järjepidevaks ja küsitlusandmeid võib usaldada. Hariduslikel eesmärkidel, kui g > 0,7, on vaja teha järeldus ja saate jätkata arvutamist.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52-19*(6+1)/2) 2 + (91- 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Ekspertkokkuleppe koefitsient on võrdne

g = 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) = 0,961.

Sel juhul loetakse ekspertide arvamus järjepidevaks, saadud kokkuleppekordaja (g = 0,961), kuna see ületab minimaalselt nõutavat (g = 0,7).

4. Pärast süsteemi põhiaspektide seisukorra eksperthinnangute andmete analüüsimist koostatakse (selguse huvides) selle diagnostiline profiil. Olek S 0 (nulltelg) määratakse avaldise abil:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Meie näite puhul on S 0 arvutamine näidatud allpool, nagu ka diagnostiline profiil joonisel 1.

∑∑R i = 35 + 31 + 52 + 91 + 93 + 97 = 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66,5

Konstrueeritud diagnostilise profiili põhjal tehakse järeldus süsteemi soodsate piirkondade ja probleemsete piirkondade olemasolu kohta.

5. Viiakse läbi probleemsete kohtade puuduste laiendatud kirjeldus, s.o. tuvastatakse tegurid, mille muutmine probleemi vähendab (tabel 3). Tegurite arv (n=6).

Meie näites, nagu ülaltoodud analüüsi tulemusena tuvastati, on kõige problemaatilisem valdkond "Personali töö motivatsiooni iseärasused kaasaegsetes tingimustes" "Psühholoogiline mugavus". Vaatleme personali psühholoogilise mugavuse tagamist mõjutavaid tegureid, et motiveerida neid töötama (tabel 3).

Tabel 3 – probleemset piirkonda mõjutavad tegurid

Probleemne piirkond

tegurid

Psühholoogiline mugavus

1. Palkade tõstmine

2. Huvi kasv lõpptulemuse vastu

3. Rahulolu organisatsioonis kasutatavate stiimulitega

4. Töötajate teadvuse tase

5. Töötajate tööga rahulolu

6. Töötajate suhtlemine organisatsioonis

6. Toome läbi valitud tegurite mõju probleemvaldkonnale, kasutades paarisvõrdluse meetodit, kasutades suhtelise tähtsuse skaalat, toome välja peamised probleemid. Faktorite mõju hindamiseks võetakse kasutusele suhtelise tähtsuse skaala:

Tabel 4 Suhtelise tähtsuse skaala

Suhteline tähtsus	Definitsioon
	Väike tähtsus
	mõõdukas paremus
	Oluline üleolek
	Märkimisväärne üleolek
	Väga tugev domineerimine
2, 4, 6, 8	vahepealne

Tegurite mõju võrdlemine probleemvaldkonnale toimub paarisvõrdluste maatriksis (tabel 5).

Tabel.5 Paaripõhise võrdlusmaatriks

					5		∑ Ni
							24,0

							12,07
							3,13

							5,97

Ülesannete suhtelise tähtsuse määramiseks arvutame välja kaalukoefitsiendid

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

kus ∑Ni on tabeli 5 ridade summa.

n on võrreldavate tegurite arv.

Kaalutegurite arvutamise tulemused on toodud tabelis. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Muud tulemused tabelis. 6.

7. Järeldused. Seega valiti ekspertideks Krasnodari linna ühe ettevõtte töötajad, kellel on rohkem kui 5 aastat kogemusi. Maksimaalne töökogemus selles ettevõttes oli pidevalt 7 aastat ja 6 kuud. Diagnostika käigus uuriti tööjõu motiveerimise tunnuseid tänapäevastes tingimustes tööviljakuse, psühholoogilise mugavuse, materiaalse rahulolu ja töötingimuste valdkondades. Ekspertide arvamuste hindamise käigus selgus, et kokkusobivuse koefitsient on suurem kui 0,7, mistõttu ekspertide arvamused palju ei erine. Kõige problemaatilisem valdkond on psühholoogilise mugavuse pakkumine ja töötajate materiaalse rahulolu probleem. Suuremal määral on probleemseks süsteemiks psühholoogilise mugavuse pakkumine, juhtkond peab tagama soodsa psühholoogilise kliima, mõjutama töötajate teadvuse kasvu, suurendama nende psühholoogilist tööga rahulolu, juurutama organisatsioonis töötajate interaktsiooni mehhanismi, tutvustama. Töötajate "osalemise põhimõte" ettevõtte tegevuses, rakendage laiemalt mitte ainult materiaalseid stiimuleid, vaid ka töötajate psühholoogilise stimuleerimise viise.

Bibliograafia

Dundar M. Psühhodiagnostika meetodid inimese motivatsiooni uurimiseks // Personalijuht. 2008. nr 6,7.

Klochkov A. K. KPI ja töötajate motivatsioon. Täielik praktiliste tööriistade kollektsioon. - Eksmo, 2010. - 160 lk.

Motivatsioon ja palk. - 2007. - nr 4. - P. 276-286 Organisatsiooni personali töömotivatsiooni diagnoosimise metoodika Ozernikova TG Majandusdoktor. Teadused

Hekhauzen H. Motivatsioon ja tegevus. v. 1. M., Pedagoogika, 1986.

Motivatsiooniallikate loend: uute skaalade väljatöötamine ja valideerimine integreeriva motivatsioonitaksonoomia mõõtmiseks / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psühholoogilised aruanded.
Personalikontroll kui organisatsiooni juhtimise funktsionaalne element Mis on personali kohanemine? Värbamisvestluste korraldamine
2014-02-06

Tööjõu motiveerimine on töötaja soov rahuldada oma vajadusi teatud hüvede järele töö kaudu, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid.

Personali motivatsiooni tõhusaks juhtimiseks tuleb seda uurida ja hinnata. Samas on motivatsiooni mõõtmine keeruline metoodiline probleem. Parameetriteks on nii töötajate hinnangud kui ka konkreetsed mõõdetavad tulemused, mis on seotud tööjõu käitumise ja tööjõu efektiivsusega.

Korraldatud ja kontrollitud töötaja tööle julgustamise protsess määrab tema töökäitumise ning inimressursi produktiivne kasutamine määrab suuresti ettevõtte konkurentsieelised.

Nende probleemide lahendamiseks on järgmised peamised uurimismeetodid motivatsioonisüsteemid:

organisatsiooni probleemide analüüs;

dokumentide analüüs;

Väliste tegurite analüüs;

sotsioloogiline uuring;

vaatlus.

Organisatsiooniprobleemide analüüs seisneb esiteks teabe kogumises ettevõtte plaanide ja hetke tööviljakuse, personali liikumise kohta ning teiseks nende näitajate mõju hindamises ettevõtte tulemustele. Organisatsiooniprobleemide olemasolu motivatsiooni valdkonnas näitab alati:

käibe tase, kui selle näitajad piisavalt pika perioodi jooksul (vähemalt kuus kuud) ületavad 7-10%;

Määratud perioodil väheneb tööviljakuse dünaamika, kui see suundumus ei ole seotud organisatsiooni tegevuse hooajalisusega.

Lisaks, kui ettevõtte plaanid on seotud muutustega organisatsioonis endas, viitab see otseselt vajadusele motivatsioonisüsteemi täiustada.

Dokumendi analüüs. Firma dokumendid annavad ametlik teave kõigi motivatsioonisüsteemi elementide kohta. Seega selgub töötasustamise regulatsioonist rakendatavate vormide ja süsteemide struktuur rahaline tasu, samuti nende saamise tingimused töötajatele; sertifitseerimise määrus määrab personali töö tulemuste ja tulemuslikkuse kindlakstegemise meetodid ja korra; määrused sisemised eeskirjad sisaldama töötajate käitumise nõuete (reeglite) kogumit, samuti nimekirja distsiplinaarkaristus, jne.

Väliste tegurite analüüs viiakse läbi selleks, et õigeaegselt välja selgitada väliskeskkonna tingimused (tööturg, konkureerivad ettevõtted, tööseadusandlus), mis loovad nii soodsad tingimused konkreetse motivatsioonipoliitika elluviimiseks kui ka raskendavad selle rakendamist.

Sotsioloogiline uuring eesmärk on uurida töötajate suhtumist kasutatavatesse stimuleerimisvormidesse ja -meetoditesse, olemasolevatesse juhtimisstiilidesse, väljakujunenud suhetesse jne, mis viiakse läbi kas kirjalikult (ankeedid) või suuliselt (intervjuud) etteantud teemadel ja nendele teemadele vastavates küsimustes.

Vaatlus seisneb töötajate reaktsiooni uurimises käimasolevatele sündmustele, sealhulgas teatud stiimulite rakendamisele või kasutuselevõtule. Probleemide kogum, millega töötajad oma töös kokku puutuvad, võimaldab täpsustada uurimissuundi. Näiteks võib töötajate rahulolematus juhi tähelepanematusega nende ettepanekute suhtes viidata aktiivsete saavutusmotiivide olemasolule, mille elluviimist piirab olemasolev juhtimisstiil.

Hindamismeetodid ja -vahendid

Perspektiivitase. Inimestel on oma motiividest oma ettekujutus. Sellel tasemel registreeritakse töötajate subjektiivsed arvamused, hinnangud ja hinnangud. Hinnata saab nii motivatsiooni tervikuna kui ka selle üksikuid aspekte.

Peamine, mis meid sellel tasemel huvitab (mis tahes hindamismeetoditega), on töötajate emotsionaalne seisund, huvi, tähelepanu, nende hinnang motivatsiooniteguritele (suhted meeskonnas, töötasu, karjäärikasv, professionaalne areng).

Saamise eest tagasisidet saab kasutada - küsitlemine, testimine, temaatilised küsimustikud, essee kirjutamine.

Tegevuse tase. Kuna me räägime töömotivatsioonist, võime seda määratleda kui soovi või soovimatust järgida teatud norme ja standardeid. Kui me räägime "käitumisest", peame silmas käitumise tulemused töökohal, see tähendab ettevõtte nõuete täitmist. Seetõttu on sellel tasemel oluline hinnata, kas tegevused vastavad standarditele ametialane tegevus, tuleks ka arvestada, kas need viiakse läbi juhtide range järelevalve all või omal algatusel.

Kehtestatud ettevõttestandardite rakendamise kohta andmete saamiseks võite kasutada mitteformaalsed meetodid (struktureeritud vaatlus, videovalve, tööpäeviku pidamine, ajakaartide löömine jne).

Tootlikkuse tase. Organisatsioon investeerib oma töötajate motivatsiooni arendamisse, et: tõsta tööviljakus ja vähendada kulud.

Motivatsioonitulemuste mõju organisatsiooni kui terviku efektiivsuse tõstmisele on võimalik hinnata erinevates valdkondades: rahandus; kliendid(turundusnäitajad); sisemised aspektid(äriprotsesside täiustamine); haridust(muutused ärikultuuri, innovatsioon, püüdlus isikliku kasvu poole).

Selle hindamisvormi läbiviimiseks võite kasutada selliseid ärinäitajaid nagu - müük; kvaliteedi parandamine; klientide pretensioonide või kaebuste arvu vähenemine, personali voolavus, konfliktide arv; uute tõhusate meeskondade moodustamine jne.

Esimeselt tasemelt kolmandale astmele liikudes muutub hindamisprotsess keerukamaks ja kulukamaks – nii aja- kui ka rahaliste kulude osas. Selle tulemused on aga äärmiselt olulised. Kõige sagedamini hinnatakse personali motiveerimise tulemuslikkust alles esimesel tasemel. See on kõige lihtsam hindamisviis ja annab kõige vähem väärtuslikku teavet. Tulemuste mõõtmine esimesest kuni kolmanda tasemeni annab objektiivse hinnangu motivatsioonimõjule.

Inimene on väga keeruline süsteem ning motiveerimise ja stimuleerimise vallas lihtsaid retsepte pole ega saagi olla. Praktiliste tulemuste saamiseks ei ole oluline mitte niivõrd kasutatavate vahendite hulk, vaid õige uurimiseesmärkide seadmine, arusaamine, kuidas tulemusi kasutatakse. Oluline on mõista "uurimisobjekti" - motivatsiooni - keerukust, arvestada paljude näitajate ja andmetega, mis on saadud nii testide abil kui ka praktilise vaatluse, tegevuste ja töötulemuste analüüsi tulemusena.

Sinetova Ruzilja Ganievna, majandusteaduste kandidaat, majanduse ja juhtimise osakonna dotsent ZIMIT (filiaal) KNITUKAI

Töömotivatsiooni uuring

Annotatsioon. Artiklis uuritakse töömotivatsiooni mudeleid, millest selgub, et nende kompleksne kasutamine parandab inimese elukvaliteeti. Töömotivatsiooni probleemi esindab kaks mõistet. Esile tõstetakse innovaatiliste lähenemiste rolli motivatsiooniprobleemidele Võtmesõnad: motivatsioon, elukvaliteet, töötasu, tööaktiivsus.

Motivatsioonimudelid töötajate elukvaliteedi ja tööaktiivsuse tõstmiseks nii Venemaal kui ka teistes riikides on üles ehitatud nii, et see innustab maksimaalselt üksikisikut või meeskonda töötama isiklike ja kollektiivsete eesmärkide nimel.Maailma praktika on kogunenud. märkimisväärseid kogemusi üksikisiku elukvaliteedi parandamisel. Paljud ettevõtted on juba pikka aega katsetanud uusi ergutusmeetodeid, mis julgustavad töötajaid tõhusamalt töötama, mis on üks olulisemaid tegureid nende elukvaliteedi parandamiseks soodsate tingimuste loomisel, kasutades selleks motivatsioonimeetodeid. võimaldab tuvastada mitmeid töömotivatsiooni mudeleid, mille võib tinglikult jagada: mõtestatud, mis põhineb sisemiste stiimulite kasutamisel, mis sunnivad töötajat teatud suunas tegutsema; protseduuriline, töötajate käitumist arvestav, nende vajaduste tajumist ja tundmist arvestav Tähenduslikes mudelites jaotatakse inimese universaalsed vajadused esmaseks (füsioloogiliseks) toiduks, veeks, uneks, eluasemeks, puhkuseks ja sekundaarseteks (psühholoogilisteks, seonduvateks). elukogemuse teadvustamisega) isiklik edu, tunnustus ühiskonnas , kindlustunne tuleviku vastu, austus jne. Töömotivatsiooni sisumudeli rajaja A. Maslow teooria järgi on vajadused hierarhilises järjekorras: esmased, teisejärgulised ja kõrgema iseloomuga vajadused. .Selline jaotus tingib vajaduse arvestada tulemusliku tegevuse soodustamiseks kõiki erinevaid inimlikke vajadusi, mida töötaja enda jaoks väärtuslikuks peab: palk, edutamine, mikrokliima kollektiivis, lisapuhkus, loomingulise elluviimise võimalus. ideed, edutamise väljavaade jne e. Inimvajaduste rahuldamise taseme uurimine on praktilise tähtsusega palgakorralduse põhjendamisel. Kuigi me ei tohiks unustada, et töömotivatsioon, mis keskendub ainult palgad ei peegelda täielikult inimeste motivatsioonikäitumise keerukust. Seetõttu on vaja mitte asendada ühed stiimulid teistega, vaid moodustada süsteem, milles koos materiaalsete stiimulitega on ka stiimulid. sotsiaalne orientatsioon, võttes arvesse individuaalsed omadused töötaja, tema muutuv suhtumine töösse ja tootmisse, tema väärtusorientatsioonid, eelkõige teadmised, loovus, intelligentsus, kompetentsus, töökogemus, seltskondlikkus Mis puudutab protsessiteooriaid, siis need analüüsivad, kuidas inimene jaotab jõupingutusi erinevate eesmärkide saavutamiseks ja kuidas ta valib konkreetse käitumisviisi. Inimese käitumine on tema reaalsustaju ja selle olukorraga seotud ootuste ning tehtud tegude võimalike tagajärgede tulemus. Selle lähenemise olemus kajastub kõige paremini ootuste teoorias ja olukorra teoorias. õiglus. Seega lähtub ootuste teooria eeldusest, et töötajad ootavad selget seost tööjõukulude, selle tulemuste ja saadava tasu vahel. Tõhus motivatsioon töö on see, kui inimesed näevad, et nende jõupingutused aitavad saavutada organisatsiooni seatud eesmärke (saavad teatud tulemusi) ja seetõttu saavad nad ka vastava tasu. Õigluse teooria põhitees ütleb, et inimesed võrdlevad pidevalt tasusid pingutustega. kulutatud, võrreldes seda , mida teised töötajad sarnaste pingutuste eest saavad Koos töömotivatsiooni sisuliste ja protseduuriliste käsitlustega võib autori sõnul välja tuua kompleksse, mis põhineb asjaolul, et see on sihtseaded, vajadused. Teisisõnu sõltub töötaja tööalane aktiivsus eesmärkide kvaliteedist, nende saavutamise eest saadava tasu väärtusest, aga ka võimest rahuldada oma vajadusi ja meeskonna vajadusi. töömotivatsioon ei piirdu muidugi ainult ülaltoodud mudelite analüüsiga Majandusteadus ja majanduspraktika Töömotivatsiooni probleemi esindavad kaks põhimõistet - ratsionaalse käitumise mõiste ja irratsionaalse käitumise mõiste. , oli laialdaselt kasutusel ja pikka aega välja töötatud esimene kontseptsioon, mille kohaselt "majanduslik" inimene oma olemuselt püüab rahuldada oma rahas väljendatud või rahaks taandatud huve. Autor Sinetova R.G. sõnul teeb inimene jõupingutusi ainult siis, kui need on tingitud isikliku kasu, isikliku rikastamise ja oma heaolu kasvu soovist. Materiaalse tasu väljavaate tõttu kohandab ta oma käitumist majanduskeskkonna muutuvate tingimustega, juhindudes ratsionaalsuse põhimõtetest: piiratud rahasumma ja selle saamiseks kulutatud pingutus sunnib teda ellu viima. vajalikud arvutused, võrrelda tööjõukulusid ja tööjõu tasu suurust, valides optimaalseid lahendusi ja rakendades teatud käitumisreaktsioone. Seega on inimese töötegevust intensiivistama tõukuva liikumapaneva jõu kontseptsiooni põhiidee materjal, õigemini rahaline tulemus. Majanduspraktikas väljendus see inimese tootmises kasutamise mudeli väljatöötamises, kus tööviljakuse kasv oli kindlalt seotud materiaalsete stiimulite süsteemiga. Teatud etapis on see kontseptsioon, selle järeldused ja praktilisi nõuandeid aidanud kaasa tööviljakuse kasvule, ettevõtluse ja ettevõtluse kiirele arengule, kuid praktika on näidanud, et inimeste tööjõupingutused ei ole alati seotud materiaalsete hüvedega. Tihti väljenduvad need „huvitud entusiasmina“ või tõukuvad ühiskonnas kujunenud ideedest. sotsiaalsed normid(töönorm, koostöönorm jne), nende liikumapanev jõud on olemas sellised vajadused nagu sotsiaalne tunnustus, sotsiaalne staatus, sotsiaalsed kontaktid, st sotsiaalsed komponendid. Seetõttu tekkis vajadus otsida uut lähenemist töömotivatsiooni olemusele, mille keskseks ideeks oli inimeste huvide ja vajaduste mitmekesisuse tunnustamine, mitte ainult materiaalse, vaid ka mittevajaliku tähtsuse teadvustamine nende jaoks. -materiaalsed stiimulid Nagu märkis Sinetova R.G., ei pea inimene kaasaegses tsiviliseeritud ühiskonnas alati kinni ideaalsest ratsionaalse käitumise skeemist.Ratsionaalsus kui inimkäitumise alus kaotab üha enam oma teoreetilise tähtsuse, andes teed irratsionaalsusele. Moraalse, sotsiaal-psühholoogilise ja loomingulise stimulatsiooni alamsüsteemidel põhineva mittemateriaalsete stiimulite süsteemi moodustamine täiendab terviklikult mis tahes väljatöötatud tööjõu materiaalsete stiimulite süsteemi, millest võib saada üks tõhusaid viise motivatsioonisfääri parandamine. Olulistele ja üha laienevatele juhtimisfunktsioonidele inimressursside abil seostada innovaatiliste lähenemiste väljatöötamist ja rakendamist motivatsiooniprobleemidega.

Lingid allikatele 1. Bazarov R.T., Liising kui põhikomponent kaasaegne majandus Rahvusvaheline teaduslik ja praktiline konverents "Teadus ja haridus 21. sajandil", kirjastus TROO "BusinessScienceSociety", Moskva, 2013, lk. 19212. Bazarov R.T., Kvaliteedijuhtimise täiustamine mittetulundusühingud, Rahvusvaheline teaduslik ja praktiline veebikonverents "Humanitarian and socio-economic research: from theory to practice", Cheboksary, 05.08.2014.3. Bazarov R.T., Roll konsultatsiooniteenused kaasaegsetes majandustingimustes rahvusvaheline kirjavahetuste teaduslik ja praktiline konverents " Kaasaegsed tendentsid teaduses ja hariduses”, 2014, Saratov, lk 8790.4. Bazarov R.T., Tatarstani Vabariigi mittetulundussektori investeerimispoliitika teemal, täna ja homme Venemaa majandus, Moskva, S. 9093, 2014.5. Sinetova R.G. Sotsiaalne orientatsioon kui majandusarengu alus // Majanduse horisondid, 2014, nr 4 (16) - lk 4547.6. Sinetova R.G. Ettevõtluse kui äriedu teguri sotsiaalse teadlikkuse tõstmine // Humanitaar- ja loodusteaduste aktuaalsed probleemid., 2014. Nr 9. C.187189.7. Tishkina T.V. Ettevõtte juhtimissüsteemi moodustamise mehhanismi täiustamine // Elektrooniline teaduslik ja praktiline väljaanne "Majandus ja ühiskond", number 1 (10) 2014 URL: http:// www.iupr.ru8. Tishkina T.V. Riigi ja erasektori interaktsiooni arengu väljavaated // Artiklite kogumik rahvusvahelise teadus-praktikakonverentsi "Juhtimine" materjalidel uuenduslik areng kaasaegse ühiskonna: suundumused, prioriteedid: majanduslikud, sotsiaalsed, filosoofilised, poliitilised, juriidilised üldised teaduslikud seadused. -Saratov.: Materjalijuhtimise keskusest "Äriakadeemia", 2014.-S.110114s. 9. Basyrova E.I., Tööstusettevõtte juhtimise mõned aspektid tööjõupotentsiaali kasutamise efektiivsuse suurendamise alusel "Vene majanduse tänane ja homne päev", 2009 nr 2910. Basyrova E.I., Tööjõupotentsiaali kasutamise hindamine ja aktiveerimine tööstusettevõte, Humanitaar- ja loodusteaduste aktuaalsed probleemid. Moskva. –2014. -Nr 12 (71) 1. osa -C. 111115.11. Basyrova EI, Ettevõtte tööjõupotentsiaali juhtimise süsteemi kolmetasandiline mudel, Humanitaar- ja loodusteaduste aktuaalsed probleemid. Moskva. –2014. – nr 12 (71) 1. osa. - KÄTTE. 115118

Töömotivatsiooni teooria rakendatavuse praktilised aspektid. Töötegevuse motiivide uurimise meetodid

2 Praktiline osa

∑ Ni

Bibliograafia

Loe ka

Nikerdamine algajatele: taimsed kaunistused

Noad köögiviljade lõikamiseks

Mis oli põhjus, miks sa eelmisest töökohast lahkusid?

KELL