Paranduspotentsiaali tuvastamine. Haridusturismi programmide väljatöötamine kui strateegia reisifirma tegevuse mitmekesistamiseks Turismi arendamise strateegia kujundamine

Turundusstrateegiaid on kolm rühma – arendus, "portfell" ja konkurentsivõimeline. Igaüks neist hõlmab mitmete alternatiivsete võimaluste kasutamist, mis pakuvad ettevõttele erinevaid võimalusi ning mida iseloomustavad erinevad kulud ja tulemused.

Arengustrateegiad on ettevõtte juhtimise mudelid, valides selle äritegevuse tüübid. Alternatiivsete turunduse arendusstrateegiate väljatöötamiseks kasutatakse laialdaselt I. Ansoffi pakutud “toote-turu” maatriksit (joonis 10.1).

Süvaturule tungimise strateegia asjakohane, kui ettevõte töötab juba tuntud tootega olemasoleval turul. See on efektiivne, kui turg kasvab või pole veel küllastunud. Strateegia on suunatud müügimahtude suurendamisele läbi intensiivse reklaamimise, erinevate müügiedendusvahendite kasutamise ning uute klientide meelitamise.

Turu arendamise strateegia hõlmab olemasoleva tootega uutele turusegmentidele sisenemist. Selline strateegia eeldab märkimisväärseid investeeringuid nende arendamiseks, on üsna agressiivne ja hõlmab kõrgetasemelist konkurentsi tarbijate eelistuste pärast.

Tootearenduse strateegia eesmärk on suurendada müüki muudetud või uute toodete väljatöötamise kaudu, mis keskenduvad ettevõtte traditsioonilistele turgudele. Seda strateegiat saab ellu viia tootevaliku optimeerimisega

Riis. 10.1. Alternatiivsed strateegiad reiside arendamiseks, tarbijale oluliste toodete omaduste parandamiseks, nende kvaliteedi parandamiseks, uute teenuste turule toomiseks.

Mitmekesistamise strateegia hõlmab ettevõtte ulatuse laiendamist. See väljendub uute toodete pakkumises uutele turgudele. Seda strateegiat seostatakse sageli juurutamisega tööstusharudes, mis ei ole seotud turismiettevõtte varasema tegevusega (näiteks reisikorraldaja investeering hotellide ehitusse).

Mitmekesistamine võib avalduda mitmesugustes vormides. "Portfelli" strateegiad hõlmavad erinevaid võimalusi turismiettevõtte piiratud ressursside jaotamiseks, kasutades turusegmentide atraktiivsuse kriteeriume ja iga äriüksuse (turismitooted, tootmisüksused jne) potentsiaalseid võimalusi.

Alternatiivsete "portfelli" strateegiate väljatöötamine praktikas toimub sageli selle põhjal maatriksid "turu kasv - turuosa" arenenud Bostoni konsultatsioonigrupp(Boston konsultatsioonirühm- BCG). See võimaldab ettevõttel klassifitseerida iga oma toodet järgmiselt:

• suhteline turuosa - ettevõtte toote müügimahu ja peamise konkurendi müügimahu suhte logaritm: madal (0,1 - 1), kõrge (1-10);
• müügi kasvumäär: madal (0-10%), kõrge (10-
• 20%).

Kõik maatriksi neljast kvadrandist (joonis 10.2) kirjeldavad sisuliselt erinev olukord, mis nõuab eraldi lähenemist nii investeeringute suuna kui ka arenduse osas turundusstrateegia.

Maatriksi tegelik kasulikkus seisneb selles, et selle kasutamine võimaldab teil määrata ettevõtte positsiooni ühe portfelli osana, struktureerida probleeme, luua paljutõotavaid turundusstrateegiaid, näiteks:

• "tähed" - juhtpositsiooni säilitamine,
• "lüpsilehmad" kasumi maksimeerimine,
• "metsikud kassid" - investeering ja valimiste areng,
• "koerad" - turult kõrvaldamine või vähe tegevust.

Samal ajal on maatriksi rakendamine piiratud, kuna see annab tulemusi ainult stabiilsete tingimuste ja piiratud hulga näitajate puhul.

Suuremad võimalused turundusstrateegiate väljatöötamiseks on maatriks "turu atraktiivsus - ettevõtte strateegiline positsioon"(joon. 10.3), mille on välja töötanud ettevõte McKinsey. See võimaldab teil teha diferentseeritumaid turundusotsuseid tõhus kasutamine peal-

Riis. 10.2.

ettevõtte potentsiaal (sissetulek, tootmisvõimalused, finantsseisund, müügiefektiivsus, kuvand turul, ettevõtte kultuur, juhtimisstiil jne) sõltuvalt turu atraktiivsuse erinevatest tasemetest (turu suutlikkuse kasvumäärad, hinnatase, seisukord). konkurentsi, turule sisenemise tõkked, õiguslikud piirangud jne).

Maatriksipõhine McKinsey Võib välja töötada järgmised turundusstrateegiad:

rünnata, ettevõtte aktiivse, agressiivse positsiooni võtmine oma turuosa vallutamiseks või laiendamiseks. Selle strateegia kasutamine on soovitatav: kui turuosa on alla nõutava miinimumi või on konkurentide tegevuse tulemusena järsult vähenenud; kiiremaks

Riis. 10.3. Strateegilised turundusotsused vastavalt uue toote turule toomise maatriksile "turu atraktiivsus – ettevõtte strateegiline positsioon"; tootevaliku laiendamisel, mille kulud saavad tasuda vaid märkimisväärse müügimahu korral; kui reaalne võimalus tekib suhteliselt odav turuosa suurendamine konkurentide positsioonide kaotamise tõttu;

• kaitsev mille eesmärk on säilitada ettevõtte olemasolevat turuosa ja hoida oma positsioone. Seda saab kasutada: ettevõtte rahuldava positsiooni korral; rahapuuduse korral ründestrateegia elluviimiseks; olukorras, kus ettevõte kardab rakendada ründestrateegiat konkurentide võimalike tugevate vastuste tõttu;
• taganema, mis on reeglina pealesunnitud ja mitte teadlikult valitud. See hõlmab nii turuosa järkjärgulist vähendamist kui ka äritegevuse täielikku piiramist.

Konkurentsistrateegiate eesmärk on tagada ettevõtte konkurentsieelis turul. Need aitavad kaasa teatud turuosa (eraldi turusegmendi) säilitamisele või selle suurenemisele ettevõtte poolt.

Ettevõtte konkurentsipositsiooni juhtimiseks ja sobivate turundusstrateegiate väljatöötamiseks kasutatakse järgmist:

• üldine konkurentsimaatriks;
• konkurentsijõudude mudel;
• maatriks konkurentsieelis.

Üldine konkurentsimaatriks M. Porter määrab, et ettevõtte konkurentsieelise turul saab tagada kolmel põhilisel viisil (joonis 10.4).

Toote juhtimise strateegia on suunatud toote täiustamisele, andes rohkem kliendi väärtus, areng müügijärgne teenindus, atraktiivse kuvandi kujundamine jne Toote väärtuse tõstmine tarbija jaoks

Riis. 10.4. Alternatiivsed turundusstrateegiad kooskõlas M. Porteri üldise konkurentsimaatriksiga viivad selleni, et ta on valmis selle eest kõrgemat hinda maksma. Kõrge kasulikkuse ja kõrge hinna kombinatsioon moodustab turismitoote "turujõu". See kaitseb ettevõtet konkurentide eest, tagab turupositsiooni stabiilsuse. Strateegia rakendamise tingimused on küllastumata turg, nõrk konkurents ja ettevõtte aktiivne käitumine võitluses tarbijate eelistuste pärast.

Hindade juhtimise strateegia põhineb ettevõtte võimel vähendada turismitoote moodustamise kulusid (erilist tähelepanu pööratakse investeeringu stabiilsusele, kulude juhtimisele, kulude kontrollile jne). Kõige sagedamini rakendatakse seda strateegiat küllastumata küpsel turul, aga ka tingimustes, kus turismitoote arendamiseks praktiliselt puuduvad võimalused (näiteks tõestatud tehnoloogiad turistide teenindamiseks).

Niši juhtimise strateegia on seotud toote või hinnaeelise fokuseerimisega kitsale tarbijasegmendile, mitte kogu turu katmisele. Lisaks ei tohiks ettevõtte valitud spetsialiseerunud segment tugevamate konkurentide tähelepanu äratada. Seda strateegiat kasutavad kõige sagedamini väikeettevõtted.

Konkurentsieeliste saavutamise võimalused määrab ka M. Porteri pakutud konkurentsijõudude mudel(vt 7.2). See võimaldab sõltuvalt ettevõtte kavandatud turu katvuse astmest kasutada mass-, diferentseeritud ja kontsentreeritud turundusstrateegiaid.

Massiturunduse strateegia eeldab, et ettevõte eirab tarbijate segmenteerimiserinevusi, keskendub nende laiale valikule. Tähelepanu ei pöörata mitte sellele, kuidas erinevad tarbijarühmade (turusegmentide) vajadused, vaid sellele, mis on neil vajadustel ühist. Nende rahuldamiseks töötatakse välja ühtne turundusmiks kogu sihtturu jaoks. Seetõttu seostatakse strateegiat standardiseeritud (või väga standardiseeritud) toodete pakkumisega, mida iseloomustavad madalad nende moodustamis- ja turunduskulud (turu segmenteerimiseks pole vaja turundusuuringuid, teatud tarbijarühmadele suunatud reklaami väljatöötamist).

Tootevaliku ja kogu turunduskomplekti standardimine on seda strateegiat järgivate ettevõtete peamine edutegur. Selle puuduseks on see, et kuludele keskendumine (või nende vähendamine) viib sageli selleni, et turutingimuste muutusi ei suudeta õigeaegselt ära tunda ning makrokeskkonna ettearvamatud muutused (näiteks tarbijate eelistuste muutumine) võivad tühistada hinnaeelised konkurentide ees. Turismitööstuses on seda strateegiat väga raske kasutada: harva on võimalik saavutada, et üks toode rahuldaks kõiki (või olulise osa) tarbijaid.

Diferentseeritud turundusstrateegia pakub üksikutele turusegmentidele erinevat pakkumist. See nõuab turismitoodete eristamist – tegevusi, mille eesmärk on anda neile konkurentide pakkumistega võrreldes eristavaid jooni. Eristavad tegurid võivad olla ettevõtte kuvand, toodete eripära, jne.

Diferentseerimine võimaldab turismiettevõttel rahuldada erinevate tarbijagruppide vajadusi, s.o. töötada piisavalt suure hulga segmentidega. Igaühe jaoks koostatakse sobiv turundusmiks.

Diferentseeritud turundusstrateegia on kulukas, kuid see võimaldab ettevõttel tugevdada oma konkurentsipositsiooni, kaitstes seda laia turuga ja tungides igasse segmenti. Piisav tähelepanu turundusele tagab ettevõttele stabiilse positsiooni ja vähendab vastuvõtlikkust ebaõnnestumiste tekkeks üksikutes segmentides.

Kontsentreeritud turundusstrateegia eeldab, et ettevõte suunab teadlikult oma jõupingutused ühele turusegmendile ja pakub turismiteenuseid selle konkreetse ostjarühma vajadustest lähtuvalt. Sel eesmärgil töötatakse välja valitud segmendi turundusmiksi.

Konkurentsieelise saavutamine konkreetses segmendis saavutatakse kas madalate kulude ja hindade või pakkumise unikaalsuse kaudu; või läbi mõlema koos. See strateegia on üsna atraktiivne piiratud ressurssidega ettevõtetele (näiteks väikefirmad), kui selle asemel, et keskenduda väikesele osale suur turg nad eelistavad keskenduda oma tegevuses suurele osale ühest segmendist. Ettevõte tagab valitud segmendis tugeva turupositsiooni, nagu ta on teinud detailne info tarbijate vajaduste, soovide ja eelistuste kohta ning tal on nende juures hea maine. Teatud kokkuhoid õnnestub tal saavutada paljudes oma tegevusvaldkondades tänu kitsale spetsialiseerumisele ja tööfookusele (näiteks turismiettevõte ei korralda grupireise, vaid teenindab ainult üksikturiste).

Kontsentreeritud turundusstrateegia on seotud kõrge riskitasemega – võivad tekkida konkurendid või segment ei vasta ootustele (näiteks ringkäikude kujundamine ostjatele). Seetõttu tundub diferentseeritud turundusstrateegia olevat kommertsväljavaadete seisukohalt turvalisem ja stabiilsem, eeldades turismiettevõtte tööd samaaegselt mitmes turusegmendis.

Konkurentsivõimeline maatriks sätestab, et strateegia sõltub ettevõtte positsioonist turul (turuliidrid; turuliidrite otsijad; otsest konkurentsi vältivad ettevõtted) ja tegevuse iseloomust (tabel 10.1).

Omades turul teatud positsiooni, saavad turismiettevõtted oma konkurentsieeliste tagamiseks rakendada proaktiivseid (aktiivseid) või passiivseid strateegiaid.

"Turu hõivamine" - juhi soov läbi tutvustamise suurendada hõivatud turuosa uuenduslikud tehnoloogiad, uued tooted, müügivormid, teenuste korraldamine jne.

"Turu laienemine" - uute tarbijate ja rakendusvaldkondade ning turule pakutavate toodete otsimine.

"Turukaitse" - ennetavad tegevused, mis muudavad konkurentide potentsiaalse rünnaku võimatuks või nõrgendavad seda oluliselt.

"pealtkuulamine" - reaktsioon jälitajate uuendustele võimaliku tõhususe vähendamiseks.

"Eesmine rünnak"- liidri ees saavutatud paremuse (toode või hind reeglina vahekorras 3:1) taotleja kasutamine konkurentsieeliste saavutamiseks.

Tabel 10.1

Alternatiivsed turundusstrateegiad vastavalt konkurentsieelise maatriksile

"külgrünnak"- juhi mis tahes nõrkuse kasutamine, tühimiku leidmine (enamasti on turuvajadused tema tootepakkumisega rahulolematud).

"Keskkond"- järkjärguline eeliste kogumine liidri ees, teades tema nõrkusi, konkurendist mööda minnes erinevatest külgedest (eest, külgedelt ja tagant).

"Kursuse järgimine"- juhi reageerimistegevuse riski minimeerimine (näiteks hinnapoliitikas).

"Vägede koondamine soodsatesse piirkondadesse"- turusegmentide valik, mis ei köida tugevamate konkurentide tähelepanu.

"Möödasõit"- funktsionaalse konkurentsi vältimine, konkurentidele ebaatraktiivsete müügikanalite kasutamine jne.

"Positsioonide salvestamine"- järjepidevuse säilitamine turutegevustes, mis ei köida konkurentide tähelepanu.

Edu tagamiseks konkurentsivõitluses peab turismiettevõte suutma koondada ressursse efektiivseks turundustegevuseks. Lisaks võimaldab igasuguse initsiatiivi haaramise võimaluse kasutamine püstitatud eesmärkide saavutamiseks paindlikkust konkurentide tegevust arvestades adekvaatse turundusstrateegia valikul.

Praegu seisavad turismiettevõtted oma tegevuse käigus silmitsi paljude probleemidega: kõrge aste ebakindlus turuolukorras, nõudluse hooajaline ebastabiilsus pakutavate teenuste järele, suurenenud konkurents, poliitiline ebastabiilsus. Seega selleks, et pidevalt pakkuda vastuvõetav tase pakutavate turismiteenuste (turismitoodete) konkurentsivõime tagamiseks on vaja leida võimalusi ja vahendeid ebakindluse ja riskiastme ning sellest tulenevalt ka turismiettevõtte enda vähendamiseks, sh ressursside (rahaliste) koondumise alusel. , tööjõud, materjal,

teave jne) sihtturul. Selle eesmärgi saavutamine eeldab ettevõtte turundusstrateegia kujundamist ja järjepidevat rakendamist.

Mis on "turundusstrateegia"? Mida tähendab mõiste "strateegia"?

Sõna "strateegia" (gr. strateegiad) tähendab "kindrali kunsti". Kuid tänapäeva vene ja välismaises kirjanduses on strateegia definitsioone palju. Niisiis, 1960. aastatel. ettevõtte strateegia all mõisteti pikaajaliste eesmärkide määratlemist ettevõtte arenguks, arvestades selle sise- ja väliskeskkonna piiranguid. Just sel perioodil kujunes välja ettevõtte strateegiate kontseptsioon, mille põhiolemus on valida sobival turgudel optimaalne äritüüpide komplekt. 1970. aastatel teemaaktsent strateegiline juhtimine nihkus üle ettevõtte konkurentsieeliste uurimisele, mille M. Porter defineeris turupositsiooni seisukohast. XX sajandi lõpus. peamiseks ülesandeks strateegilise juhtimise raames on jätkusuutlike konkurentsieeliste otsimine ja nende loomise mehhanismi mõistmine. Domineerivaks on muutunud ressursikontseptsioon, mille idee on tunnustada ettevõtte sisemisi organisatsioonilisi võimeid ja ressursse kui tema konkurentsieeliste määravaid allikaid.

M. Porter defineeris strateegiat kui läbimõeldud tegevuste valikut, mis tagavad loodava väärtuse ainulaadse olemuse; ainulaadse ja soodsa positsiooni loomine, mis näeb ette teatud tegevuste komplekti.

M. X. Meskon, M. Albert annavad järgmise definitsiooni: strateegia - plaan ettevõtte missiooni elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks.

G. Mintzberg defineerib strateegiat viie "P" mudeli kaudu: plaan, arengusuund; käitumispõhimõte; positsioon, teatud kaupade asukoht konkreetsetel turgudel; perspektiiv, organisatsiooni peamine toimimisviis; tehnika, spetsiaalne manööver, mille eesmärk on konkurente petta, segadusse ajada, üle kavaldada.

Tänapäeval saab kõik teaduslikud lähenemisviisid mõiste "strateegia" määratlusele ühendada järgmistesse rühmadesse:

• strateegia kui plaan või programm;
• turu positsioneerimise strateegia;
• kompleksne kontseptsioon, mis hõlmab strateegia elluviimise erinevaid aspekte.

Mõiste "strateegia" definitsioonide mitmekesisus viib vastavalt sellele, et "turundusstrateegia" mõistet tõlgendatakse erinevalt. Mõned neist on toodud tabelis. 5.1. Tuleb meeles pidada, et mõisted "turundusstrateegia" ja "turundusstrateegia" on sünonüümid.

G. L. Bagiev määratleb turundusstrateegia kui ettevõtte turundustegevuse üldprogrammi sihtturgudel,

sh ettevõtte turundustegevuse põhisuunad ja turundusmiksi (marketing mix) vahendid, mille abil nad arendavad ja viivad ellu turundustegevusi oma eesmärkide saavutamiseks. Iga sihtturu segmendi jaoks määratakse kindlaks ettevõtte toote-, hinna-, turustus- ja turunduspoliitika strateegia. Turundusstrateegia näitab, millise tootega, millistel turgudel, millise tootemahuga on vaja seatud eesmärkide saavutamiseks siseneda. Seega on turundusstrateegia ettevõtte enda potentsiaali kasutamine ja edu saavutamine oma keskkonnas (turg, makrokeskkonna tegurid jne). See on peamine viis turunduseesmärkide saavutamiseks, kujundades ja konkretiseerides turundusmiksi sobiva struktuuri |9, lk. 189-190].

Kodused ja välismaised tõlgendused mõistest "turundusstrateegia"

Tabel 5.1

	Mõiste "turundusstrateegia"
V. V. Gerasimenko, A. V. Tšernikov	Pikaajaliste otsuste kogum, kuidas rahuldada olemasolevate ja potentsiaalsed kliendid ettevõtte sisemiste ressursside ja väliste võimete kasutamise kaudu
G. Assel	Turundusstrateegiad hõlmavad: 1) tarbijate vajadustele vastavate toodete väljatöötamist; 2) toote positsioneerimine sihtsegmendid; 3) efektiivse turundusmiksi väljatöötamine
F. Kotler	Ratsionaalne, loogiline konstruktsioon, millest juhindudes ootab organisatsiooniüksus oma turundusprobleemide lahendamist. See sisaldab sihtturgude konkreetseid strateegiaid, turunduse kombinatsiooni ja turunduskulutuste taset.
A. V. Alferov, A. G. Bezdudnaja	Sihtturu valik, konkurentsipositsioon ja efektiivse turundustegevuse programmi väljatöötamine valitud turuni jõudmiseks ja selle teenindamiseks |2, lk. 113]
E. A. Utkin	Ettevõtte kogu strateegilise juhtimise lahutamatuks osaks on selle äritegevuse plaan.
O. Walker Jr.	Tõhusalt jaotatud ja koordineeritud tururessursid ja tegevused ettevõtte eesmärkide täitmiseks konkreetsel tooteturul
S. E. Tšernov	Iga sihtturu jaoks töötatakse välja turundusstrateegia, mis määratleb toodete strateegilised eesmärgid, turustuskanalid, müügiedendusmeetodid, hinnad, muud turunduskomplekti elemendid ja turunduseelarve.

Tabeli lõpp. 5.1

Seetõttu on turundusstrateegia laiemas tähenduses seoses turismitööstuse ettevõtetega:

• esiteks vahend eesmärgi saavutamiseks;
• teiseks turismiettevõtte üldine strateegiline suund, millega peaksid olema seotud turundusplaani kõik aspektid;
• kolmandaks turismiettevõtte otsuste kogum selle turu sihtturu ja turismitoote (reisiteenuste) valiku kohta;
• neljandaks turismitoote (reisiteenuse) optimaalne juhtimine ja ressursside optimaalne jaotus;
• viiendaks turismiettevõtte ressursside ja oskuste kombinatsioon ühelt poolt ning sellest tulenevad riskivõimalused. keskkond, teisalt, millega saavutatakse peamised eesmärgid.

Strateegilise turunduse rajaja J.-J. Lambin usub, et „Turunduse seisukohalt ei vaja klient mitte niivõrd toodet/teenust, kuivõrd soovib probleemile lahendust, mida toode/teenus suudab pakkuda. Lahenduse on võimalik saada erinevate tehnoloogiate abil, mis ise pidevalt muutuvad.

Turismiettevõtte turundusstrateegia põhjendamise, väljatöötamise ja elluviimise käigus lahendatud peamised probleemid on näidatud joonisel fig. 5.1.

Riis. 5.1.

Sellest lähtuvalt tuleks turismiettevõtetega seotud turundusstrateegia põhjendamise, väljatöötamise ja elluviimise käigus lahendada kolm omavahel seotud ülesannet:

• 1) turundustegevuste komplekti väljatöötamine (uut tüüpi toidukaupade (turismiteenused) arendamine; liitude loomine, turupoliitika diferentseerimine; tootmise mitmekesistamine; barjääride ületamine turule sisenemisel jne);
• 2) turismiettevõtte tegevuse kohandamine väliskeskkonna muutustega (arvestades kultuurilist eripära suhtlemisel avalikkusega, sotsiaalset olukorda riigis, majandusolukorda, muudatusi seadusandluses, rahvusvahelises poliitikas jne);

Turismi arendamise strateegia aastal Venemaa Föderatsioon

turismitegevuse riikliku reguleerimise võtmevaldkonnana

föderaalse turismiagentuuri juhataja asetäitja,

Doktorikraad õigusteaduses

On teada, et meetodid riiklik regulatsioon Vene riigi ja ühiskonna eri eluharud erinevad majandus- ja muudele õigussubjektidele pakutava mõju olemuse ja iseseisvuse astme poolest.

Vene Föderatsiooni pikaajalise sotsiaal-majandusliku arenguga seotud poliitilise ja õigusliku mõju üks parimaid viise on programmide koostamine, mis hõlmab sihtprogramme, temaatilisi plaane, kontseptsioone, aga ka majandussektorite ja majandussektorite arendamise strateegiaid. meie riigi eluvaldkonnad.

Kahe aasta jooksul kiitis sellise heaks ainult Vene Föderatsiooni valitsus olulised dokumendid Vene Föderatsiooni valitsuse korraldusena -r "Vene Föderatsiooni meretegevuse arendamise strateegia kohta aastani 2030", Vene Föderatsiooni valitsuse korraldusena -r "Vene Föderatsiooni meretegevuse arendamise strateegia kinnitamise kohta Hüdrometeoroloogia ja sellega seonduvate valdkondade aruanne perioodiks 2030 (arvestades kliimamuutuste aspekte) (koos "Hdrometeoroloogia ja sellega seotud tegevuste strateegia esimese etapi (2 aastat) tegevuskavaga" alad kuni 2030. aastani (võttes arvesse kliimamuutuste aspekte)", Vene Föderatsiooni valitsuse korraldus 01.01.2001 N 1039-r "Vene Föderatsiooni geoloogiatööstuse arendamise strateegia heakskiitmise kohta aastani 2030”, Vene Föderatsiooni valitsuse 01.01.2001 dekreet N 1734-r „Vene Föderatsiooni transpordistrateegia kohta” ja mitmed teised.

Ka turismisektor kui majanduse prioriteetne sektor ei jää programmi-sihtregulatsioonita. Vastavalt föderaalseaduse-FZ "Vene Föderatsiooni turismitegevuse aluste kohta" (edaspidi turismitegevuse seadus) artiklile 4 on turismitegevuse riikliku reguleerimise peamiste valdkondade hulgas prioriteetide kindlaksmääramine. valdkonnad turismi arendamiseks Vene Föderatsioonis ning föderaalsete, valdkondlike siht- ja piirkondlike turismiarenguprogrammide väljatöötamine ja rakendamine.

Seega 2 aasta jooksul. Venemaal rakendati turismi arendamise kontseptsiooni, mis on kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 01.01.01 korraldusega. 2008. aastal alustati Venemaa Föderatsiooni turismi arendamise strateegia rakendamist kuni 2015. aastani (kinnitatud Föderaalse Turismiagentuuri korraldusega "Vene Föderatsiooni turismi arendamise strateegia heakskiitmise kohta". periood kuni 2015" ja on koostatud lähtudes Vene Föderatsiooni valitsuse istungi protokollist 3. aprillist 2008 nr 13 ja Vene Föderatsiooni valitsuse 06.05.2008 juhendist nr SN- P44-2812).

Hetkel on kooskõlastamiseks ettevalmistamisel uus sihtprogramm “Sise- ja sissetuleva turismi arendamine Vene Föderatsioonis” (2 aastat (Vene Föderatsiooni valitsuse määrus 01.01. 2 aastat)).

Olgu öeldud, et 2010. aastal täitus uue sisuga riikliku regulatsiooni tarkvara ja installeerimisvahendid. Vastavalt Vene Föderatsiooni valitsuse 2. augusti 2010. aasta määrusele nr 588 "Vene Föderatsiooni riiklike programmide väljatöötamise, rakendamise ja tõhususe hindamise korra kinnitamise kohta" kui riigipoliitika peamiste vahenditega. Venemaa Föderatsiooni riiklikud programmid, mis tagavad riigi võtmefunktsioonide täitmise, riigi poliitika prioriteetide ja eesmärkide saavutamise sotsiaal-majandusliku arengu ja julgeoleku valdkonnas.

Vene Föderatsiooni valitsuse 11. novembri 2010 dekreediga kiideti heaks Venemaa Föderatsiooni riiklike programmide loetelu, mille hulgas on programm "Kehakultuuri, spordi, turismi arendamine ja noortepoliitika elluviimise tõhustamine. " Lahutamatu osa käesolevast programmist saab turismi arendamise alamprogramm (edaspidi ka programm, turismi arendamise alamprogramm). Programmi väljatöötamine ja heakskiitmine Venemaa valitsuse poolt peaks lõppema 2011. aasta esimesel poolel.

Riiklik programm hõlmab föderaalseid sihtprogramme ja alamprogramme, mis sisaldavad muu hulgas osakondade sihtprogramme ja asutuste individuaalseid tegevusi riigivõim(edaspidi - alamprogrammid), samuti sisaldavad järgmisi sätteid:

a) riikliku programmi pass;

b) turismisektori hetkeseisu kirjeldus, riikliku programmi elluviimise peamised näitajad ning sotsiaalsete, rahaliste, majanduslike ja muude riskide analüüs;

c) riikliku turismivaldkonna poliitika prioriteedid ja eesmärgid, riikliku programmi põhieesmärkide ja eesmärkide kirjeldus, turismi arengu prognoos ja kavandatavad makromajanduslikud näitajad lähtuvalt riikliku programmi elluviimise tulemustest. ;

d) riikliku programmi lõpptulemuste prognoos, mis iseloomustab elanikkonna elutaseme ja -kvaliteedi sihtseisundit (seisundi muutust), sotsiaalsfääri, majandust, avalikku julgeolekut, riigi institutsioone, elluviimise taset. muud ühiskondlikult olulised huvid ja vajadused vastavas valdkonnas;

e) riikliku programmi kui terviku elluviimise ajastus, kontrollietapid ja nende elluviimise ajastus, näidates ära vahenäitajad;

f) riikliku programmi põhitegevuste loetelu, milles on märgitud nende rakendamise ajastus ja oodatavad tulemused, samuti muu teave vastavalt Venemaa majandusarengu ministeeriumi 22. detsembri 2010. aasta korraldusele N 670 "Kinnitamise kohta Juhised Vene Föderatsiooni riiklike programmide väljatöötamise ja rakendamise kohta";

g) põhimeetmed õiguslik regulatsioon turismivaldkonnas, mis on suunatud riikliku programmi eesmärgi ja (või) lõpptulemuste saavutamisele, koos põhisätete ja vajalike normatiivaktide vastuvõtmise tähtaegade põhjendustega;

h) föderaalsete sihtprogrammide ja alamprogrammide loetelu ja lühikirjeldus;

i) riikliku programmi sihtnäitajate ja näitajate loetelu koos selle rakendamise aastateks kavandatud väärtuste jaotusega, samuti teave tegevuste ja nende rakendamise tulemuste seose kohta programmi üldiste sihtnäitajatega. riiklik programm;

j) riikliku programmi asjakohaste sihtnäitajate ja näitajate koostise ja väärtuste põhjendamine selle rakendamise etappide jaoks ning välistegurite ja -tingimuste mõju hindamine nende saavutamisele;

k) teave osariigi programmi föderaaleelarve arvelt ressursside eraldamise kohta (jaotus föderaaleelarve vahendite peamiste haldajate, föderaalsete sihtprogrammide, alamprogrammide põhitegevuste, samuti riigiprogrammi rakendamise aastate kaupa );

l) riikliku reguleerimise ja riskijuhtimise meetmete kirjeldus, et minimeerida nende mõju riikliku programmi eesmärkide saavutamisele;

m) riikliku programmi ja muude sätete tulemuslikkuse hindamise metoodika.

Seda silmas pidades on praegu asjakohane koostada mitte ainult Vene Föderatsiooni uus riiklik programm (alamprogramm) turismi arendamiseks, vaid ka praeguse Venemaa Föderatsiooni turismi arendamise strateegia ajakohastamine perioodiks. kuni 2015. aastani. Uus strateegia Venemaa Föderatsiooni turismi arendamine aastani 2020 (edaspidi turismistrateegia 2020) peaks olema loogiline jätk varem vastu võetud valdkonna dokumentidele, võttes arvesse praeguseid ülemaailmseid turismisuundumusi ja Venemaa turismitööstuse praegust arenguetappi.

Turismistrateegia 2020 sätted peaksid autori hinnangul saama aluseks üleriigilisele arusaamale turismi ja turismitööstuse kohast ja rollist Vene Föderatsiooni sotsiaal-majanduslikus arengus ning määrama kindlaks prioriteetsed valdkonnad. turismi areng Venemaa Föderatsioonis pikemas perspektiivis.

Turismistrateegia 2020 võib olla ka tõhus vahend riigi ja äriringkondade jõupingutuste ühendamisel paljutõotavate majandusprobleemide lahendamisel ja oluliste ühiskondlikult oluliste tulemuste saavutamiseks.

Turismistrateegia 2020 tuleks koostada, võttes arvesse Venemaa Föderatsiooni strateegilist eesmärki - saavutada Venemaa kui 21. sajandi juhtiva maailmariigi staatusele vastav majandusliku ja sotsiaalse arengu tase, hõivates juhtivatel kohtadel globaalses majanduskonkurentsis ja riigi julgeoleku ja kodanike põhiseaduslike õiguste teostamise usaldusväärne tagamine.

Dokumendi koostamisel on olulised ka maailmaturismi arendamise eesmärgid ja prioriteedid. Rahvusvaheliste turistide arvu suurendamiseks on maailma turismikogukond (UNWTO) sõnastanud riikidele turismivaldkonnas pika- ja lühiajalised ülesanded ja prioriteedid. Nii et pikemas perspektiivis peate:

· turismi arengust sõltuvate riikide valitsuste üldise vastutuse ja koordineerimise rolli suurendamine;

Turvameetmete tagamine ja turistide õigeaegne varustamine vajaliku teabega;

· riikliku poliitika rolli suurendamine turismivaldkonnas;

· avaliku ja erasektori partnerluse rolli tugevdamine;

· avaliku sektori investeeringute vajadus turismi arendamisse, eelkõige turismitoote edendamisse ja turismi infrastruktuuri arendamisse.

UNWTO ja selle liikmesriikide tegevuse lühiajaliste prioriteetidena paistavad silma järgmised aspektid:

turismi jätkusuutlikkus keskkonnakaitse, sotsiaalmajandusliku ja kultuurilise arengu vajaduste rahuldamise seisukohalt;

turusuundumused ja prognoosid lühikeseks, keskmiseks ja pikaajaliseks perioodiks;

turismisihtkohtade ja turundusmeetodite juhtimine, sh uute info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate kasutamine, orientiiride arendamine;

turismi kvaliteedi, ohutuse ja kaitse aspektid; turismi sagedased ohud tingivad vajaduse tegeleda nende probleemidega, mis valmistavad liikmetele ja üldsusele üha suuremat muret;

turismi majanduslik aspekt, sealhulgas selle panus sisemajanduse koguprodukti loomisesse satelliitarvestuse metoodika kasutamise kaudu turismis nii riiklikul kui ka kohalikul tasandil, samuti turismi panus tööhõivesse ja maksebilansi hoidmisse. ;

siseturism, mis on rahvusvahelisest turismist kahtlemata kiiremini kasvanud ja on paljudes arenenud riikides majanduskasvu ja töökohtade loomise seisukohalt olulisem kui sissetulev turism;

tööhõive turismis, arvestades turismiettevõtete suurt tööjõumahukust ja valitsuste prioriteetsust töökohtade loomise küsimuses;

turismi juhtimine, sealhulgas avaliku halduse erinevad tasandid ja nende suhe erasektori ja teiste turismiprotsessis osalejatega nii riiklike kui ka kohalike turismisihtkohtade tasandil.

Turismistrateegia 2020 võib teostusena sisaldada järgmisi Venemaa kaasaegse ja tulevase arengu eesmärke ja eesmärke:

soodsate tingimuste loomine iga inimese võimete arendamiseks, Venemaa kodanike elu, tervise ja heaolu parandamiseks, samuti sotsiaalse keskkonna kvaliteedi parandamiseks, sealhulgas uute töökohtade loomise, töövõime tõstmise kaudu. elanikkond, kodanike vaimne ja intellektuaalne areng;

Vene Föderatsiooni turismiruumi ühtsuse, teenuste, teabe ja teenuste vaba liikumise tagamine finantsressursid turismi vallas. Turismitööstuse teenuste kvaliteedi, mahu ja kättesaadavuse parandamine Venemaa Föderatsiooni elanikkonnale, selle energiatõhusus. Turismimajanduse üleminek uuenduslikule sotsiaalselt orienteeritud majandusarengu tüübile, selle tasakaalustatud ruumiline areng, kaasajastamine ja konkurentsivõime tõstmine rahvusvahelisel turismiturul;

turismi turvameetmete tõhustamine, turistide õiguste ja õigustatud huvide kaitsmine Venemaal ja välismaal. Turismituru korra tugevdamine, kujunemine lugupidav suhtumine seadusele turistidele, turismivaldkonna organisatsioonide töötajatele, turismisektori riigi- ja munitsipaaltöötajatele;

Venemaast kui turismile soodsast riigist kvalitatiivselt uue kuvandi kujundamine;

Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste majandusliku potentsiaali ratsionaalne kasutamine, turismi arendamiseks vajaliku kaasaegse inseneri-, sotsiaal-, transpordi- ja muu infrastruktuuri kujundamine nende territooriumil, ühe tööstusega linnade tootmise spetsialiseerumise mitmekesistamine ja ühe tööstusharu linna- ja maa-asulad turismitööstuse toodete ja teenuste arendamise, Venemaa põlisrahvaste kaasamise kaudu neile majanduslikult kasulikesse turismitegevustesse;

Vene Föderatsiooni kodanike huvi äratamine Venemaa materiaalsete ja vaimsete väärtuste, selle traditsioonide ja avaliku elu normide, mineviku, oleviku ja tuleviku vastu, tervislik eluviis elu, aga ka isamaaline teadvus kui üks rahvuse ühtsuse tegureid.

integreeritud lähenemise tagamine kultuuri- ja ajaloopärandi säilitamisele ja ratsionaalsele kasutamisele, ajalooliste asulate väljakujunemisele, eri tüüpi pärandi arengu soodustamisele. kultuuritegevus, sealhulgas rahvakunsti käsitöö;

keskkonnakaitse, Vene Föderatsiooni keskkonnaeeliste ärakasutamine turismi vallas (puhta vee ja õhu varud, puutumatud loodusmaastikud, ainulaadne taimestik ja loomastik jne), säästva arengu kontseptsioonist lähtuva turismi arengu tagamine ;

Venemaa turismitööstuse integreerimine ülemaailmsesse turismitööstusesse. Venemaa ettevõtjate edutamise tagamine prioriteetsetele turismiturgudele nende tõhusa positsioneerimise kaudu rahvusvahelise turismi niššides.

Turismistrateegia 2020 koostamise aluseks on:

Vene Föderatsiooni põhiseadus, mis määratleb Vene Föderatsiooni kui sotsiaalse riigi, mille poliitika eesmärk on luua tingimused, mis tagavad inimesele inimväärse elu ja vaba arengu (artikli 7 1. osa);

Föderaalne konstitutsiooniseadus „Vene Föderatsiooni valitsuse kohta Vene Föderatsiooni valitsus, mis sätestab, et Vene Föderatsiooni valitsus töötab välja ja rakendab turismi arendamise meetmeid (artikkel 16);

föderaalseadus "Vene Föderatsiooni turismitegevuse aluste kohta", mis määratleb turismitegevuse riikliku reguleerimise põhimõtted, eesmärgid ja prioriteetsed valdkonnad (artiklid 3 ja 4);

Vene Föderatsiooni presidendi pöördumised Vene Föderatsiooni Föderaalsesse Assambleesse;

Vene Föderatsiooni valitsuse määrus -r "Vene Föderatsiooni valitsuse tegevussuundade kuni 2012. aastani ja nende elluviimise projektide loetelu kinnitamise kohta";

Vene Föderatsiooni valitsuse dekreet -r "Vene Föderatsiooni pikaajalise sotsiaal-majandusliku arengu kontseptsiooni kohta perioodiks kuni 2020" (koos "Vene Föderatsiooni pikaajalise sotsiaal-majandusliku arengu kontseptsiooniga" Vene Föderatsiooni perioodiks kuni 2020").

Turismistrateegia 2020 elluviimise edukus sõltub suuresti sellest, kas võtta selle elluviimisel arvesse globaalseid suundumusi, sisemisi arengutõkkeid ja pikaajalisi süsteemseid väljakutseid, millega Venemaa turism ja ka Venemaa majandus tervikuna on silmitsi seisnud. viimastel aastatel.

Esimene väljakutse on ülemaailmse konkurentsi tugevdamine, mis hõlmab mitte ainult traditsioonilisi kauba-, kapitali-, tehnoloogia- ja tööjõudu, aga ka riikliku juhtimise süsteem, innovatsiooni toetamine, inimareng.

Teiseks väljakutseks on oodatav uus tehnoloogiliste muutuste laine, mis suurendab innovatsiooni rolli sotsiaalmajanduslikus arengus ja vähendab paljude traditsiooniliste kasvutegurite mõju.

Kolmas väljakutse on rolli suurendamine inimkapitali majandusarengu peamise tegurina.

Neljandaks väljakutseks on majandusarengu toormeekspordi mudeli potentsiaali ammendamine, mis põhineb kütuse- ja toormeekspordi sunniviisilisel kasvul, sisetarbimiseks mõeldud kaupade tootmisel tootmisvõimsuste täiendava koormamise tõttu madalate tingimustes. kulu. tootmistegurid- tööjõud, kütus, elekter ja muud.

Struktuuri soovitused

Turismi arendamise strateegiad Vene Föderatsioonis

perioodiks kuni 2020

Sissejuhatus.

I. Turismi arengu hetkeseis ja globaalsed suundumused maailmas

1.1. Turismi arengu seis maailmas (peamiste turistide voogude omadused, peamised saatvad ja vastuvõtvad turud, riikide turismist saadavate tulude maht, rahvusvahelise turismi liidrid, Venemaa roll ja koht rahvusvaheline turism, ülemaailmne finants- ja majanduskriis ning selle tagajärjed turismi arengule).

1.2. Turismi koht ja roll maailma riikide ja piirkondade sotsiaal-majanduslikus arengus. Turismi arendamise ja sellega seotud majandus- ja muude tegevusvaldkondade vastastikune mõju.

1.3. Peamised suundumused ja kaasaegsed väljakutsed turismi arendamiseks maailmas.

II. Vene Föderatsiooni turismiarengu hetkeseisu ja probleemide analüüs

2.1. Peamiste tüüpide (liikide) üldised omadused Venemaa turism(siseturism, sissetulev turism, väljaminev turism, sotsiaal- ja amatöörturism, keskkonna-, kultuuri-, haridus-, maa-, suusa-, kruiisiturism jne); Venemaa turismi konkurentsieeliste, puuduste, võimaluste ja ohtude (riskide) analüüs.

2.2. Turismitööstuse, turismiressursside ja infrastruktuuri olukord Vene Föderatsioonis:

reisikorraldajad ja reisibürood, giidid-tõlgid, giidid, majutusasutused, transpordivahendid; meelelahutusvahendid, sanatoorse ravi ja puhkeobjektid jne);

turismiressursi liigid ja liikide klassifikatsioon (pärandiobjektid, erikaitsealused loodusalad (looduskompleksid) jne);

turismiinfrastruktuur (sotsiaalne, inseneri-, transpordi-, teabe- jne);

2.3. Turismialase tegevuse riiklik regulatsioon ja riiklik poliitika turismi valdkonnas. Vene Föderatsiooni turismiarenduse etapid ja tulemused ().

Föderaalsete sihtprogrammide turismivaldkonna riiklike programmdokumentide rakendamise jooksvad tulemused (Turismi arendamise kontseptsioon, Turismi arendamise strateegia jne). Õiguslik regulatsioon, turismi ohutuse tagamine, turismi edendamine, reisikorraldajate registri moodustamine ja pidamine, sihtprogrammid, turismivaldkonna objektide klassifikatsioon, rahvusvaheline koostöö, personal ja teadustugi, avaliku ja erasektori partnerlus, turism ja rekreatsioon erimajandustsoonid jne.

Turismitegevuse riikliku reguleerimise küsimuste sektoritevahelise (osakondadevahelise) koordineerimise probleemid. Vene Föderatsiooni turismivaldkonna riiklike reguleerivate organite organisatsiooniline struktuur.

2.4. Turismi arendamise piirkondadevahelised, regionaalsed ja kohalikud aspektid. Föderaal- ja piirkondlike võimude volituste lahusus. Kohalike omavalitsuste õigused turismivaldkonnas. Turismi arendamise iseärasused üksikute tegevusaladega linnades ja depressiivsetes valdades. Turismi arendamise probleemid Venemaa põlisrahvaste osalusel.

III. Vene Föderatsiooni turismi arendamise strateegilised juhised, peamised parameetrid ja eesmärgid ning nende vastavus Venemaa Föderatsiooni sotsiaal-majandusliku arengu pikaajalistele suunistele ja eesmärkidele

3.1. Ennustav kvalitatiivne ja kvantitatiivsed parameetrid turismi arendamine Vene Föderatsioonis kuni 2020. aastani (turismi arendamise inertsiaalsed ja uuenduslikud stsenaariumid).

3.2. Peamised sihtmärgid (üldsotsiaalne, üldmajanduslik, üldturism; orientiirid turismivaldkonna teenuseliikide lõikes).

Vene Föderatsiooni sotsiaal-majandusliku arengu strateegiline eesmärk on saavutada Venemaa kui 21. sajandi juhtiva maailmariigi staatusele vastav majandusliku ja sotsiaalse arengu tase, mis on globaalses majanduskonkurentsis juhtivatel kohtadel ja tagab usaldusväärselt riikliku kodanike põhiseaduslike õiguste teostamine. 2 aasta pärast peaks Venemaa jõudma sisemajanduse koguprodukti (ostujõu pariteedi) (Vene Föderatsiooni pikaajalise sotsiaal-majandusliku arengu kontseptsioon) viie riigi hulka.

3.3. Turismi arendamise eesmärgid, sealhulgas nende vastavuse arvestamine Venemaa Föderatsiooni sotsiaal-majandusliku arengu pikaajaliste eesmärkidega.

3.3.1. Soodsate tingimuste loomine iga inimese võimete arendamiseks, Venemaa kodanike elu ja heaolu, samuti sotsiaalse keskkonna kvaliteedi parandamiseks, sealhulgas uute töökohtade loomise, inimeste tervise ja töövõime parandamise kaudu. elanikkond ning kodanike vaimne ja intellektuaalne areng.

3.3.2. Vene Föderatsiooni turismiruumi ühtsuse, teenuste, teabe ja rahaliste vahendite vaba liikumise tagamine turismi valdkonnas. Turismitööstuse teenuste kvaliteedi, mahu ja kättesaadavuse parandamine Vene Föderatsiooni elanike jaoks. Turismimajanduse üleminek uuenduslikule sotsiaalselt orienteeritud majandusarengu tüübile, selle tasakaalustatud ruumiline areng, kaasajastamine ja konkurentsivõime tõstmine rahvusvahelisel turismiturul.

3.3.3. Turismi turvameetmete tõhususe suurendamine, õiguskorra tugevdamine turismiturul, turistide õiguste ja õigustatud huvide kaitsmine Venemaal ja välismaal. Austava suhtumise kujundamine seadustesse turistide, turismisektori organisatsioonide töötajate, riigi- ja omavalitsuste töötajate seas.

3.3.4. Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste majandusliku potentsiaali ratsionaalne kasutamine, turismi arendamiseks vajaliku kaasaegse inseneri-, sotsiaal-, transpordi- ja muu infrastruktuuri kujundamine nende territooriumil, ühe tööstusega linnade ja ühe tööstusharu tootmise spetsialiseerumise mitmekesistamine. linna- ja maa-asulad turismitööstuse toodete ja teenuste arendamise kaudu Venemaa põlisrahvaste kaasamine neile majanduslikult kasulikesse turismitegevustesse.

3.3.5. Venemaast kui turismile soodsast riigist kvalitatiivselt uue kuvandi kujunemine.

3.3.6. Vene Föderatsiooni kodanike huvi äratamine Venemaa materiaalsete ja vaimsete väärtuste, selle traditsioonide ja avaliku elu normide, mineviku, oleviku ja tuleviku, elanikkonna tervisliku eluviisi kujundamise, aga ka patriootliku suhtumise vastu. Venemaa kodanike teadvustamine kui üks rahvuse ühtsuse tegureid.

3.3.7. Integreeritud lähenemise tagamine kultuuri- ja ajaloopärandi säilitamisele ja ratsionaalsele kasutamisele, ajalooliste asulate väljakujunemisele, eri liiki kultuuritegevuse, sh rahvakunsti käsitöö arengu soodustamine;

3.3.8. Keskkonnakaitse, Vene Föderatsiooni keskkonnaeeliste kapitaliseerimine turismi vallas (puhta vee ja õhu varud, puutumatud loodusmaastikud, ainulaadne taimestik ja loomastik jne), säästva arengu kontseptsioonist lähtuva turismi arengu tagamine ;

3.3.9. Venemaa turismitööstuse integreerimine ülemaailmsesse turismitööstusesse. Venemaa ettevõtjate edutamise tagamine prioriteetsetele turismiturgudele nende tõhusa positsioneerimise kaudu rahvusvahelise turu niššides.

IV. Vene Föderatsiooni turismiarenduse põhisuunad, strateegia elluviimise mehhanismid

4.1. Riigi poliitika täiustamine, regulatiivne õiguslik regulatsioon, pakkumine avalikke teenuseid, riigivara haldamine ja õiguskaitsefunktsioonide elluviimine turismi valdkonnas (õigusaktid, reisikorraldajate register, turistide õiguste ja õigustatud huvide kaitse jne)

4.2. Valitsuse toetus turismi ja turismitööstuse arenguks soodsate tingimuste loomine

avaliku ja erasektori partnerluste, föderaalsete ja regionaalsete turismiarenguprogrammide, kontsessioonilepingute, erimajandustsoonide ja turismiklastrite elluviimine, uuenduslikud turismitegevused; turismimajanduse prioriteetsete objektide loomiseks, rekonstrueerimiseks või kaasajastamiseks antavate laenude intressimäära doteerimine, selle energiatõhususe edendamine;

turismi arendamise toetamine ühe tööstusega linnades ja depressiivsetes piirkondades, turismi arendamine Venemaa põlisrahvaste kompaktse elukoha piirkondades;

sotsiaalturismi toetamine, sealhulgas eelarveeraldiste eraldamine Kaug-Ida elanike lennutranspordi subsideerimiseks, aga ka muud sotsiaalsed olulisi teenuseid turismi valdkonnas;

prioriteetsete turismiliikide (kultuuriline, hariduslik, ökoloogiline, kruiis, põllumajandus) arendamine ja toetamine;

turismialaste saavutuste ergutamine (valitsuse, osakondade, piirkondlike ja kohalike auhindadega);

4.3. Turismi edendamine ja Venemaa kui turismile soodsa riigi kuvandi kujundamine. Föderaalsete, piirkondlike ja kohalike turismibrändide nimekirja koostamine ning nende reklaamimine sise- ja rahvusvahelisel turismiturul. Prioriteetsed rahvusvahelised turisminäitused ja messid. "Elektrooniline turundus" jne.

4.4. Turismi kvaliteedi ja ohutuse parandamine:

riskijuhtimissüsteemi loomine turismis, eriti looduslike, tehislike, keskkonna- ja sotsiaalse iseloomuga hädaolukordades (kriisiolukorras). Turistide turvalisuse ohust teavitamise süsteemi täiustamine ajutise viibimise riigis (kohas). Turismivaldkonna õnnetuste statistika kogumise, analüüsimise ja kokkuvõtete tegemise süsteemi loomine. Reeglid ametiasutuste suhtlemiseks turismi ohutuse tagamiseks. Õiguskaitseasutuste spetsialiseeritud üksuste loomine turistide ohutuse tagamiseks;

tehniline eeskiri (arendus riiklikud standardid, turismivaldkonna organisatsioonide standardid), turismivaldkonna organisatsioonide tegevust mõjutavad tehnilised eeskirjad;

turismitööstuse objektide klassifikatsioonisüsteemide arendamine;

arengut inimressursid turismis, hariduses ja teaduses, kvalifikatsiooninõuded ametikohtadele turismitööstuses, turismitööstuse organisatsioonide personali sertifitseerimiskeskuste moodustamine.

4.5. Turismiinfo tugi. Info- ja kommunikatsioonitehnoloogia (IKT) kasutuselevõtt turismi riiklike reguleerivate organite tegevuses, IKT kasutuselevõtu edendamine kohalike omavalitsuste ja turismivaldkonna organisatsioonide tegevuses. Automatiseeritud turismiinfosüsteem. Turistide süsteemi arendamine teabekeskused. Elanikkonna harimine ja teavitamine turismi arengust Vene Föderatsioonis.

4.6. Riigi turismimajanduse konkurentsivõime tõstmine ettevõtluse konkurentsivõime turismi valdkonnas. Turismitegevuse iseregulatsioon. Venemaa ettevõtjate abistamine uutele rahvusvahelistele turgudele sisenemisel.

4.7. Rahvusvaheliste kohustuste täitmise tagamine, Venemaa Föderatsiooni rahvusvahelise koostöö sfääride ja vormide laiendamine, turismialaste rahvusvaheliste lepingute täiustamine. Formaalsuste lihtsustamine turismivaldkonnas. Osalemine rahvusvaheliste valitsusorganisatsioonide (UNWTO jt) tegevuses. Rahvusvaheliste suurürituste korraldamine (Olümpia 2014, APEC Foorum 2012, Universiaad 2013, FIFA World Cup 2018).

4.8. Turismivaldkonna statistiliste vaatluste parandamine.

4.9. Piirkondadevaheline koordineerimine, turismi arendamise edendamine piirkondlikul ja kohalikul tasandil.

V. Venemaa Föderatsiooni turismi arendamiseks vajaliku ressursitoetuse hindamine. Strateegia tegevuste rahastamine.

VI. Strateegia elluviimise seire- ja kontrollisüsteem

VII. Rakendused

6.1. Strateegia elluviimise sihtnäitajad

6.2. Tegevuskava strateegia elluviimiseks

6.3. Riskianalüüs

6.4. Föderaalsed sihtprogrammid

Vaata: Tihhomirovi majanduse riikliku reguleerimise režiimid // Õigus ja majandus. Ei.

Aastatel 1996–2003 kehtis Vene Föderatsiooni valitsuse 01.01.2001 dekreet N 177 "Föderaalse sihtprogrammi kohta turismi arendamiseks Vene Föderatsioonis".

Vaata: UNWTO peasekretäri aruanne UNWTO täitevnõukogule. Seitsmekümne üheksas seanss Kishi saar, Iraan, 24.–26. oktoober 2010// www. maailmaturism. org

Vaata: Vene Föderatsiooni valitsuse määrus -r "Vene Föderatsiooni pikaajalise sotsiaal-majandusliku arengu kontseptsiooni kohta perioodiks kuni 2020" (koos "Pikaajalise sotsiaalmajandusliku arengu kontseptsiooniga" Vene Föderatsiooni areng perioodiks kuni 2020").

Ettevõtte strateegia on kogum selle peamistest eesmärkidest ja peamistest viisidest nende saavutamiseks.

Sellest lähtuvalt on strateegiline planeerimine protsess, mille käigus määratakse reisibüroo strateegilised eesmärgid (need võivad olla nii kvantitatiivsed kui ka kvalitatiivsed, mõlemal on materiaalne või majanduslik väljendus ja mitte), samuti eesmärkide saavutamise etappide määratlemine, ranges kooskõlas organisatsiooni olemasolevate ressurssidega. või nende ressurssidega, millele ettevõte võib lähitulevikus juurdepääsu saada.

Erinevalt taktikalisest või operatiivsest planeerimisest, strateegia koostamine:

■ subjektiivsem, kuna see on vähem määratud ettevõtte tegevust reaalselt ümbritseva sise- ja väliskeskkonna teguritega ning sõltub suuremal määral juhi intuitsioonist, töökogemusest ja erialastest teadmistest;

■ riskantsem, kuna ka kõige professionaalsem turismijuht ei suuda ühe või teise eksogeense teguri tekkimist või arengudünaamikat maksimaalse täpsusega ennustada;

■ vähem täpselt hinnatud, kuna seda ei saa väljendada konkreetsetes tulemustes.

Reisikorralduse strateegilise planeerimise tunnused:

■ keskenduda keskmisele ja pikaajalisele perspektiivile;

■ keskenduda keskkonda või reisikorraldajat ennast määravate võtmeeesmärkide lahendamisele, mille saavutamisest sõltub tema elamine ja/või edasiminek;

■ kavandatud eesmärkide organisatsiooniline seostamine reisikorraldaja olemasolevate või lähitulevikus ilmnevate võimete või ressursside mahu ja struktuuriga;

■ vajadus arvestada strateegilises planeerimises arvukate väliste teguritega, millel on sellele nii positiivne kui ka negatiivne mõju ning töötada välja meetmed, mis on vajalikud negatiivsete tegurite neutraliseerimiseks või positiivsete asjaolude mõju efektiivsuse ja tugevuse suurendamiseks;

■ planeerimine on adaptiivne, st võib muutuda teatud välis- ja sisekeskkonna tegurite mõjul.

Strateegilise planeerimise olulisust reisi korraldamisel selgitab asjaolu, et strateegia olemasolu ja strateegilise plaani range järgimine võimaldavad:

■ mitte rahuldada reisikorraldaja enda ärilisi ambitsioone hetkekasumiga (isegi kui selle kasumi suurus ületas kõige metsikumaid ootusi), vaid jätkama põhieesmärkide ja eesmärkide järgimist;

■ olema võimalikult valmis prognoositavate negatiivsete trendide ilmnemiseks turismiturul (näiteks uute konkurentide tekkimine, nõudluse vähenemine jne);

■ ettevõtte välis- ja sisekeskkonna uuringute analüüs;

■ reisikorraldajale soovitud suuniste ja suundade seadmine (nn reisikorraldaja visioon ja missioon, samuti tema strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide kogum);

■ strateegiline analüüs(reisikorraldaja tuvastatud eesmärkide ja eesmärkide võrdlus sise- ja väliskeskkonna tegurite uurimise tulemustega, nendevaheliste lünkade määratlemine);

■ strateegia määratlemine (selles etapis on optimaalne muudetava ehk nn adaptiivse strateegia kujundamine);

■ lõplik strateegiline tegevusplaan (vastab välis- ja sisekeskkonna tingimustele ning on seotud reisikorraldaja tegelike ja potentsiaalsete võimalustega).

Reisikorraldaja poolt vastuvõetud strateegiaid saab klassifitseerida olenevalt ettevõtte tegevusalast või tüübist, kus neid arendatakse ja kasutatakse. Seega saame eristada:

■ üldised strateegiad;

■ turundusstrateegiad;

■ konkurentsistrateegiad;

■ hinnastrateegiad;

■ ettevõtte strateegiad;

■ turismitoodete juhtimise strateegiad.

Üldstrateegiad on universaalsed kogu turismiorganisatsiooni jaoks, määravad selle tuleviku ja väljavaated, moodustavad reisikorraldaja funktsionaalsete üksuste ja allüksuste strateegiad. Loomulikult aktsepteerivad neid strateegiaid üsna pikka aega (vähemalt 1 aasta) ainult reisikorraldaja tippjuhtkonna esindajad.

Tavaliselt võib kõik vastuvõetud üldstrateegiad jagada stabiilsuse, kasvu, tagasipööramise ja likvideerimise strateegiateks.

Stabiilsusstrateegia seisneb reisikorraldaja jõupingutuste koondamises olemasolevatele ärivaldkondadele ja nende hoidmises. Ehk teisisõnu, selle strateegia mõte on mitte kaotada kõike, mida reisikorraldaja on kogu oma tegevusperioodi jooksul turul võitnud (turistide väljumiste maht, positiivne maine, turuosa jne). . See strateegia on rakendatav ainult reisikorraldajatele, kellel on õnnestunud saavutada mõningast edu turismiturul kas pika tegutsemisperioodi jooksul või laiaulatusliku ja agressiivse lühiajalise piirkonna turismiturule tungimise tulemusena. Ühelt poolt eeldab stabiilsusele orienteeritud strateegia keskendumist reisikorraldaja senises tegevuses esinevatele probleemidele (nn flank analüüs), mis kiire kasvu käigus tunduvad nähtamatud, ettevalmistused konkurentide võimalike rünnakute tõrjumiseks, teeb vajalikuks jälgida tähelepanelikult vähimaidki turutingimuste muutusi, teisalt ei tähenda strateegia stabiilsus reisikorraldaja mõjuastme laiendamist, uute turgude hõivamist, kuigi selleks võib reisikorraldajal olla vajalikke võimeid ja professionaalsust.

Kasvustrateegia seevastu keskendub eelkõige organisatsiooni kasvatamisele ja selle turujõu suurendamisele. Organisatsiooni kasv viiakse läbi reiside valiku laiendamise, agentuuride arvu suurendamise kaudu uutele turismiturgudele sisenemise, reisikorraldajaga liitumise kaudu teiste reisifirmadega (ostmine või ühinemine) jne. Kasvustrateegia on keskendunud teatud materiaalsete hüvede (kasum, mõju, roll turul) saamisele tulevikus, on suurim stiimul ettevõtte omanikele ja töötajatele, kuid eeldab maksimaalset ettevaatlikkust, intuitiivsust ja professionaalsust ning peab olema kohanduv mis tahes muutustega reisi tegevuskeskkonnas. Lisaks on sageli reisikorraldaja kasvustrateegiad üsna kallid ja seetõttu riskantsed.

Pööramisstrateegiat kasutavad kogenud ja küpsed reisikorraldajad, kelle tootlus langeb pidevalt, kuid ei ole veel saavutanud kriitilist väärtust. See tähendab, et juhtidel on alternatiiv reisikorraldaja likvideerimisele. Sel juhul on vaja loobuda ebaefektiivsetest ärisuundadest (näiteks keeldumine töötamast turismituru konkreetse suuna või segmendiga), võtta kasutusele kulude kokkuhoiu meetmed (näiteks töötajate arvu vähendamine, reklaamimine, äritegevuse muutmine). üüritud kontor), hindab ümber reisikorraldaja missiooni ja strateegilisi eesmärke. Jätkuvalt on oluline mõista reisikorraldajate tootlikkuse ja tegevuse tulemuslikkuse languse põhjuseid.

Lõpuks on likvideerimisstrateegia keskendunud reisikorraldaja turult väljumisele, selle piiramisele äritegevus. Sellise strateegia järgimise põhjusteks võib olla turismituru kriisiolukord (näiteks riigi kontrolli turismiäri üle karmistavad meetmed, elatustaseme langus, konkurentsi suurenemine jne), tuuri asutajate ja omanike otsus. operaatorile äritegevuse lõpetamise vajaduse, partnerite või valitsusasutuste nõuete kohta (näiteks kohtu otsusega või reisikorraldaja pankroti tõttu). Likvideerimisstrateegia võib olla nii kiire, see tähendab viivitamatut sulgemist ja turult lahkumist, või aeglane, keskendudes töötamisele kuni viimase kliendini. Igal juhul ei ole likvideerimisstrateegial positiivseid jooni, kuna see viitab reisikorraldaja juhtkonna tunnistamisele oma võimetusest konkurentsis ja suutmatusest adekvaatselt reageerida turismituru väliskeskkonna muutustele.

Turundusstrateegiad peegeldavad reisikorraldaja eesmärke ja käitumist turismiturul, määravad kindlaks tema reisi-, hinna- ja reklaamipoliitika, määratlevad turuniši ning on algetapp reisikorraldaja tarbija samastumisel üht või teist tüüpi reisidega või turismisihtkohad. Reisikorraldajate turukäitumise analüüs võimaldab meil hinnata kolme enimlevinud turundusstrateegiat turismiturul: kulude minimeerimine, diferentseerimine ja keskendumine.

Kulude minimeerimise strateegia seisneb reisikorraldaja pidevas püüdluses alandada oma reiside müügihindu, vähendades oma kulu- ja kasumiosa. Selle strateegia põhieesmärk on identifitseerida turul olev reisikorraldaja kui soodsaimate reiside korraldaja ühes või teises suunas. Reisikorraldaja enda ärihuvid antud juhul ei saavutata selle arvelt kõrge osakaal kasumit igal müüdud ringreisil, vaid saavutades turul kõrged müügimahud.

Praktikas kasutavad kulude minimeerimise strateegiat populaarsetes sihtkohtades teatud kogemuste ja kindla agentuurivõrgustikuga reisikorraldajad, mis võimaldavad pideva regulaarsusega pakkuda suuri turismisaadetisi. Lisaks peab reisikorraldaja selle strateegia järgimiseks sõlmima riskantseid suhteid turismiteenuste pakkujatega (näiteks korraldama oma tšarterlende, rentima hotelli või ostma selles suuri kohti jne). turismitoodete maksumuse vähendamiseks, mis eeldab reisikorraldajalt teatud finants- ja turuvõimalusi. Kulude minimeerimise strateegia hõlmab võitlust mitte ainult tarnijate müügihindade minimeerimise, vaid ka reisikorraldaja tegevuse muutuv- ja püsikulude vähendamise nimel. Ettevõtete jaoks, kes minimeerivad oma kulusid, on vastuvõetamatu kallid üürikontorid, tohutu personal ja agressiivne reklaam. Sellistel reisikorraldajatel on parem omada silmapaistmatut kontorit, mis ei keskendu potentsiaalsete turistide otse vastuvõtmisele, vaid teiste reisibüroode esindajatele; suuremahulise asemel reklaamikampaaniad loogilisem osaleda professionaalsed näitused, laiendades oma agentide võrku jne.

Kulude minimeerimise strateegiat järgivate reisikorraldajate juhid peavad pidama püsivat kuluarvestust. enda tööd ja teha kõik võimalik nende vähendamiseks, minna üle odavamatele töötehnoloogiatele (näiteks loobuda faksist elektrooniliste broneerimissüsteemide kasuks), luua reisikorraldaja usaldusväärne ja tõhus organisatsiooniline struktuur, mis suudab toime tulla suurte turistivoogudega. Lisaks on vaja säilitada range kontroll müüdavate reiside kvaliteedi üle, mis võib kahtlemata töömahu suurenedes järsult langeda.

Kulude minimeerimise strateegial on vaatamata sellele, et kõik võidavad kõik, mitmeid olulisi puudusi. Esiteks on see vähem paindlik ega pruugi alati vastata turismituru tegelikele vajadustele. Odavamad reisid viivad järk-järgult täielik muutus reisikorraldaja potentsiaalsete klientide koosseis - omamine suur sissetulek ja sagedased reisijad loobuvad odavamatest reisikorraldajate teenustest, uskudes, et odavamad teenused toovad kaasa madalama kvaliteedi, ning annavad teed suuremale, kuid harvema reisijate segmendile, mis koosneb vaesematest tarbijatest. See on nn "madal taskulõks". Tihti ei too klientide arvu kasv kaasa saadetiste kasvu, kuna vaesemad "uued" kliendid reisivad harvemini kui rikkamad "vanad". Kulude minimeerimise strateegial on alati negatiivne mõju turismiteenuse kvaliteedi langusele, kuna see on keskendunud väljumiste arvu kasvule. Turistide voo kasvuga ei austata praktiliselt reisijateteeninduse individualiseerimist ning grupipuhkused on alati madalama kvaliteediga kui individuaal- või perepuhkused (näiteks tšarterlennul vähem mugavust kui tavalennufirmade lennul või vajadus tunde ootama enda majutust hotellis jne).

Eristumisstrateegia lähtub reisikorraldaja individuaalse niši või sellise positsiooni otsimisest turul, mis identifitseeriks teda ainulaadse ja konkurentsivõimelise turismiteenuse pakkujana. Näiteks reisikorraldaja, kes tegeleb ainult klubipuhkusega: või Ukraina jõgedel kruiiside korraldamisega jne. See strateegia on optimaalne väikestele reisikorraldajatele, kellel on piirkondlikul turismiturul küllaltki rikkalik kogemus. Selliste reisibüroode juhtidel on ülesandeks kindlaks teha, millist tüüpi reiside järele on turg nõudlust summas, mis võimaldab reisikorraldajal mugavat toimimist, ja püüdma usinalt võita tugevaimaid positsioone konkreetses suunas või reisitüübis. Diferentseerimisstrateegia ei nõua selle rakendamiseks suuri investeeringuid, on selle rakendamisel odavam, kuid on lühim viis, kuidas saavutada antud reisikorraldaja hinnaline tarbija identifitseerimine selle müügisuuna või -tüübiga, millele ta on spetsialiseerunud. Teisest küljest muudab diferentseerimisstrateegia reisikorraldaja suuresti sõltuvaks suunast – iga puhkusenõudluse vähenemine konkreetses riigis või kuurordis võib olla spetsialiseerunud reisikorraldaja jaoks hukatuslik. Lisaks võib diferentseerumine iseenesest osutuda lühiajaliseks, kuna turismiteenuste pakkujatega töötamiseks on uute tehnoloogiate tekkimine ja kasutuselevõtt (mis on meie rahvusvahelise kommunikatsiooni arengu ajastul kõige olulisem), aga ka jäljendamise võimalus. või turismitoote dubleerimine, võib oluliselt kahjustada reisikorraldaja tugevat positsiooni reiside või mis tahes muu suuna või tüübi osas.

Fokuseerimise strateegia seisneb reisikorraldaja turundustegevuse koondamises ühele turismituru segmendile, konkreetsele ostjate grupile. Sellist strateegiat järgides kavandab, planeerib, reklaamib, hindab ja korraldab reisikorraldaja ainult neid reise, mis vastavad konkreetse segmendi või segmentide vajadustele kõige paremini. Sellist strateegiat järgib suurem osa väikeseid ja tänasel turismiturul reisikorraldajatele märkimisväärseid turu- või rahalisi võimalusi mitte omavaid. See strateegia ei nõua märkimisväärseid jõupingutusi, reklaamikampaania ja muude turundustegevuste piiramine ainult ühe segmendi piiridesse (mis vähendab oluliselt selle strateegia maksumust võrreldes teistega), tekitab tunde, et kuulute konkreetsesse reisikorraldajasse. tarbijate seas. Kuigi teisest küljest võib see strateegia kaasa tuua reisikorraldaja sõltuvuse suurenemise oma tarbijatest. Mis tahes muutus segmendis (näiteks selle ostujõu vähenemine või teatud inimeste klassi reisimiskalduvust piiravate tegurite ilmnemine, segmendi suuruse muutus, segmendi lagunemine jne) võib olla ka reisikorraldajale hukatuslik.

Konkurentsistrateegiad määravad, nagu nimigi ütleb, reisikorraldaja käitumisstiili suhetes konkurentidega turismiturul. Turul on neli peamist tüüpi konkurentsistrateegiaid: liidri strateegia, jälitaja, külgrünnak ja sissisõda.

Liider on suure turuosaga reisikorraldaja, ta peab alati kaitsma oma liidripositsiooni, hoidma kaitset, hoidma esimesi positsioone. Reisikorraldaja konkurentide igale pakkumisele või tegevusele peab juht reageerima kahe või enama uue arendusega, nägema ette konkurentide edasisi rünnakuid, olema turul esimene, kes arendab uusi reise ja sihtkohti, parandama pidevalt kavandatavate reiside kvaliteeti, ja kulusid vähendada. Sellise konkurentsistrateegia vaieldamatud eelised on suur kasum, tohutu turuosa, organisatsiooni arendamise võimalus ja innovatsioon selle töös. Seda tüüpi käitumise puudused suhetes konkurentidega on kõrged stardibarjäärid (enne juhi strateegia rakendamist peab teil olema juba märkimisväärne turuosa, suurepärane kogemus selle kallal töötamine ja kindel rahaline kokkuhoid), olles pidevas pinges ja konkurentsikeskkonna jälgimisel märkimisväärsed kulud, võimalus saada märkimisväärseid kaotusi isegi ebaolulise osa turismituru kaotamisel (suuretest mahtudest tingitud mitmekordistav efekt). operaatori tööst).

Turismituru tagaajajad ründavad liidrit, tema nõrku kohti. Pealegi on nende strateegia põhiprintsiibid rünnak juhi valduste eraldiseisvale väikesele alale (ühe segmendi, ühe toote jaoks), jälitajad ei konkureeri liidritega nendel ametikohtadel, kus ta on. kindlalt. Jälgijate strateegia positiivsed küljed on neile ees ootav võimalus saada turismiturul konkreetse tööprofiili juhiks, saades märkimisväärset (võrreldes järgnevate strateegiatega) kasumit ja vajadus konkureerida ainult juhiga. .

Reisikorraldajad, kes valivad konkurentsistrateegiaks külgrünnaku, ei osale otseses konkurentsis liidrite või jälitajatega, vaid otsivad pidevalt täitmata nišše ja katmata turismituru segmente, millele oma edasise töö keskenduvad. Ühelt poolt annab selline strateegia tunnistust ettevõtte suurest loomingulisest ja tööalasest potentsiaalist ja võimekusest (kohandub töötingimustega mis tahes võimaliku segmendi ja tarbijarühmaga), teisalt annab tunnistust ettevõtte argusest. juhtkond, kes soovib vabaneda otsesest konkurentsist konkreetse turusegmendi pärast. Külgrünnak on hea, kui võimalus leida turismiturul katmata segment või nišš on suur (turismiturg ei ole arenenud, ei ole küllastunud), see võimaldab oma järgijatel mitte korraldada otsest konkurentide vasturünnakut ja kulutada rohkem raha reklaamimiseks. nende ringreisid. Külgstrateegia valiku negatiivsed tagajärjed võivad aga olla operaatori algselt kitsas tegevusala (kuna ta valib töötada ainult segmentidega, mida teised konkurendid ei kata), vajadus rahulduda vähetõotava või väikese võimsusega. tarbijarühmad ja reisitüübid (kuna segment või nišš ei ole ikka veel keegi hõlmatud), siis tõenäoliselt polnud teised operaatorid nendega töötamise väljavaadetes ja kasumlikkuses kindlad), vajadus rangelt arvutada liigub ja olla oma tegevuses ettevaatlik, et mitte demonstreerida konkurentidele oma segmendi või turuniši võimekust, et vältida vastaste võimalikke edasisi rünnakuid.

Lõpetuseks võib sissisõja strateegiat iseloomustada väljendiga "tegele vaikselt oma asju". Geriljafirmad leiavad turusegmendi, mida nad saavad tõeliselt kaitsta ja kaitsta, töötavad suure nõudlusega tootega, püüavad näida silmapaistmatu, ilma juhtimisambitsioonideta, isegi kui asjad lähevad hästi (selle tegemata jätmine võib äratada klientide tähelepanu sissioperaatori juht, kellele on raske vastu seista.) Tavaliselt alustavad just sellise erakondliku käitumise strateegiast äsja vermitud reisikorraldajad, kellel pole piirkondlikul turul märkimisväärset kogemust ja suuri rahalisi võimalusi. Seetõttu on partisanide operaatorid tavaliselt väikese suurusega, lihtsad organisatsiooniline struktuur juhtimine, paindlikkus, mobiilsus, kuid samas - väike turuosa, tugev sõltuvus selle konjunktuurist ning tarbija- ja turuprotsesside mõjutamise võimatus.

Turul reisikorraldaja hinnapoliitikat määravad hinnastrateegiad on juba 3. peatükis kirjeldatud, neid saame vaid loetleda ja lühidalt iseloomustada.

Kõrgete hindade ehk "koorekoorma" strateegia on levinud tuntud ja kogenud reisikorraldajate seas, kes seavad teadlikult kõrged hinnad reisidele, millel pole turul analooge või millel on kõige suuremad konkurentsieelised. Ainus tingimus, mis selle strateegia loogiliseks muudab, on nõudlus reisikorraldaja uusarenduse järele turul. Kui uudsel reisil pole oma ostjat (näiteks ebapopulaarne sihtkoht), osutub see strateegia ebaefektiivseks ja suure tõenäosusega peab reisikorraldaja sellest loobuma. Seetõttu rakendatakse kõrge hinna strateegiat peamiselt uudsetele reisidele laia tarbijaskonna seas populaarsetes ja tuntud sihtkohtades. Meigikunstniku jaoks on suvine puhkus Antalyas muutunud Luganski meelisreiside lemmikuks ja peaaegu kõik olulised reisikorraldajad tegelevad või on selle Türgi kuurordiga tegelenud. Uute reiside kõrgete hindade poliitika, näiteks vähem populaarsetesse Bodrumisse või Kusadasi, aga ka Türgi kuurortidesse, on igati õigustatud. Tarbija on teadlik Türgi turismipotentsiaalist, kuid soovib igavale Antalyale rohkem vaheldust ja alternatiive, seega võib nõustuda, et Bodrumi reisid on turul nõutud ja kõrgete hindade strateegia õigustab end. Teisest küljest poleks alati loogiline müüa põhimõtteliselt uusi reise vähetuntud riikidesse või sihtkohtadesse – tarbija ei suuda kõrgele hinnale adekvaatselt reageerida, sest ta ei kujuta ette, milline mugavuse tase teda ees ootab. puhkus tundmatul rannikul. Nii et kõrgete hindade poliitika reisidel, näiteks Tuneesiasse, osutub tõenäoliselt läbikukkumiseks ega õigusta ennast. Loogilisem oleks “rullida kokku” uus suund, meelitades turiste madalate hindadega, ja siis, kui näiteks Hammamet saab Antalya elanike seas populaarseks, pakkuda Sussi kõrgema hinnaga. Kõrgete hindade strateegial on lisaks potentsiaalsete turistide vajaduste range järgimise vajadusele veel üks oluline puudus - selle nõrkus. Arvestades tipptasemel sidevahendite ja turismituru konkurentsi arengu kiirusega, on loogiline eeldada, et väga lühikese aja jooksul lakkab reisiuudis olemast, seda pakuvad konkurendid, mis kahtlemata sunnib reisikorraldajat püüdlema Kõrgete hindade strateegia loobuda selle strateegia jätkamisest ja oluliselt alandada hindu, et mitte kaotada kontrolli oma turuniši üle.

Kiire turuletungimise strateegiat iseloomustab turismitoote miinimumhindade kehtestamine, millega kaasneb agressiivne reklaam. See strateegia on üks kallimaid ja riskantsemaid, kuna suured reklaamikulud kompenseeritakse alles siis, kui reisikorraldaja saavutab märkimisväärse müügimahu. Kiire turuletungimise strateegia sobib kõige paremini uutele reisikorraldajatele, kellel on märkimisväärsed finants- ja turuvõimalused, samuti kogenud ja kvalifitseeritud tööjõud. Kiiret hõlvamist kasutavad ka pikalt turul tegutsenud reisikorraldajad, kes plaanivad piirkondlikku turgu “ümber kujundada”, haarata sellel uus nišš ning meelitada ligi rohkem agente ja tarbijaid.

Aeglase turule tungimise strateegia põhineb samuti miinimumhindade määramisel, kuid ilma agressiivse reklaamikampaaniaga kaasas käimata. See strateegia on optimaalne kogenud reisikorraldajatele, kes on turul tegutsenud üle ühe aasta ja omavad tõhusat agentuurivõrgustikku. Kui tarbija ei tea sellise reisikorraldaja uuest hinnapoliitikast midagi (reklaamsõnumite puudumise tõttu), saavad agendid sellest hetkega kursis (näituste, kuulujuttude, otsepostituste kaudu). Kuigi reisikorraldaja reklaamitegevuse täieliku puudumise korral ei pruugi isegi agendid reisipakettide hinnaalandusest teada saada, mis muudab valitud hinnastrateegia taas ebaefektiivseks.

Turu hõivamise strateegiat iseloomustab algselt madalate hindade kehtestamine ja kiire turule tungimine, millele järgneb hinnatõus. Selle strateegia loogika põhineb ainult tarbijate psühholoogilistel omadustel, kes saavad kiiresti harjuda reisikorraldaja müüdavaga. turismiteenused piirkondliku turu madalaimate hindadega ning edaspidi ignoreerida konkurentide reklaamsõnumeid, mis lubavad sama teenuseid väiksema raha eest. Peamine asi sellise strateegia elluviimisel on mitte eksida hinnatõusu hetke valikuga. Möödunud “madalate hindade” ajal peaksid tarbijad veenduma, et reisikorraldaja pakkumised on tõesti turu soodsaimad. Ainult sel juhul ei põhjusta turismiteenuste hinnatõus nõudluse langust ja klientide kaotust.

Ettevõtte strateegiaid ja ka üldisi strateegiaid käsitletakse tippjuhtkonna tasandil ja need määravad reisikorraldaja käitumise suhetes teiste äritegevuse valdkondadega (millel võib, kuid ei pruugi olla reisikorraldajaga ühiseid jooni). Eristada saab mitmekesistamisstrateegiat (seotud, mitteseotud ja rahvusvaheline), kapitali väljavõtmise strateegiat ja ümberstruktureerimisstrateegiat.

Mitmekesistamise strateegia hõlmab uute ärivaldkondade kaasamist reisikorraldaja koosseisu läbi teiste organisatsioonide omandamise, organisatsioonide loomise, ühisettevõtted. Mitmekesistamisstrateegia tagajärjeks võivad olla sünergilised mõjud (mis viivad süsteemi efektiivsuse suurenemiseni alamsüsteemide ja elementide koostoime tõttu), mis väljenduvad ettevõtte integraalsete kulude vähenemises ja tekivad seoses süsteemi multifunktsionaalse kasutamisega. ressursse ja reserve. Strateegilises juhtimises nimetatakse sünergistlikke mõjusid strateegilisteks vasteteks, mida defineeritakse kulustruktuurides sarnaste kuluartiklitena. erinevad organisatsioonid kaasatud algse reisikorraldajaga konglomeraati. Strateegilises planeerimises eristatakse järgmisi vastavusi:

■ turundus (klientuuri ühtsus, geograafilised territooriumid, turustuskanalid, reklaamitööd, tarnijad, kaubamärgid jne.);

■ tootmine (ühtne tootmisvõimsust- kontor, teave, personal, kontoritehnika);

■ juhtimisalane (ühtsed juhtimissüsteemid, koolitus, juhid).

Ühendatud mitmekesistamise strateegia eeldab oluliste strateegiliste vastavuste olemasolu oma liikmete ärivaldkondade vahel (seotud mitmekesistatud organisatsioone nimetatakse kontsernideks). Näiteks ostab reisikorraldaja turismiinfopunkti või autorendi kontori, mis korraldab külaliste teenuseid oma linnas. Sel juhul on tegemist nii turundusega (ühtsed turustuskanalid, reisikorraldaja kaubamärgi kasutamise võimalus) kui ka tootmisega (neid teenuseid saate osutada otse reisikorraldaja kontorist) kui ka juhtimisalast vastavust.

Teine mitmekesistamise strateegia tüüp on lahti ühendatud hajutamine (sellisi organisatsioone nimetatakse konglomeraatideks), mille ärivaldkonnad on omavahel nõrgas strateegilises vastavuses. Näiteks ostab reisikorraldaja kinnisvarabüroo või abielubüroo. Lahtiühendatud hajutamise strateegia peamine eelis seisneb riski vähendamisel konglomeraadile (mis põhineb reisikorraldajal) tervikuna, mis tuleneb sellest, et erinevad majandusharud võivad olla samaaegselt tööstuse elutsükli erinevates faasides. Mõne languse kompenseerib teiste puhul tõus. Näiteks kinnisvarategevuse "surnud" suve- ja talvehooaeg on turismi tipphooaeg, sügis ja kevad, vastupidi. Nagu praktika näitab, on ebastabiilses majanduses maksimaalne ellujäämisaste konglomeraatkoosseisudel.

Rahvusvahelise mitmekesistamise (või tänapäeval nimetatakse globaliseerumise) strateegiaks on koondada ühte juhtimisportfelli erinevate riikide territooriumil asuvad ja identseid teenuseid pakkuvad, kuid kohalikule tarbijale kohandatud ettevõtted. Näiteks võib reisikorraldaja avada välisriigi filiaale või esindusi, osta välismaiseid hotelle, sõidukeid jne.

Kapitali väljavõtmise strateegiat kasutatakse juhtudel, kui muutused välis- või sisekeskkonnas viivad selleni, et reisikorraldaja äritegevuse seni atraktiivne suund lakkab tootmast vajalikku kasumit ning ainuõige otsus on seda tüüpi tegevus lõpetada. Siin on võimalikud mitmed alternatiivid - müüa äri kõige ebaatraktiivsem komponent, see likvideerida, oodata pankrotti.

Kursuse muutmise ja ümberstruktureerimise strateegial võib olenevalt selle strateegia põhjustest olla järgmised ilmingud:

■ keskenduda kasumlikkuse taastamisele kahjumlikes ärivaldkondades;

■ raiestrateegia rakendamine nõrkadel aladel ja vabanenud ressursside suunamine jõukatele aladele;

■ säästurežiimi juurutamine kõigis valdkondades;

■ üksikute juhtide vahetus ettevõtte tasandil. Ümberstruktureerimisstrateegia hõlmab radikaalsete muudatuste elluviimist portfellis, st mõne valdkonna eemaldamist sellest ja teiste kaasamist ärivaldkondade ostmise, müügi ja uutesse tööstusharudesse sisenemise kaudu. Loogiline on kasutada seda strateegiat reisides, kui:

■ senise strateegia diagnostika näitab, et reisikorraldajal põhineval ettevõttel ei ole pikaajalisi häid väljavaateid, kuna portfellis on märkimisväärne hulk aeglaselt arenevaid, hääbuvaid ja konkurentsivõimetuid ärivaldkondi;

■ peamistes ärivaldkondades on kätte jõudnud rasked ajad;

■ ilmunud on uued tehnoloogiad ja tooted ning vajalik on portfelli täielik ümberstruktureerimine, et haarata tööstuses rohkem juhtpositsiooni.

Turismitoodete haldamise strateegiad põhinevad selle elutsükli kontseptsioonil. Toote (sealhulgas turismitoote) elutsükli kontseptsiooni kohaselt läbib iga toode oma arengus mitmeid etappe – kasutuselevõtu, kasvu, küpsuse ja languse. Selle kontseptsiooni järeldused on järgmised väited:

■ turismitoote eluiga turul on piiratud;

■ kulude tase ja sellest tulenevalt ka reisikorraldaja kasum teatud reisipaketi müügist muutub järsult reisitoote elutsükli igal etapil;

■ Ekskursiooni elutsükli iga etapp nõuab erinevat lähenemist turundusele, rahandusele, müügile ja personalistrateegiale.

Skemaatiliselt saab ringreisi elutsükli kõverat kujutada järgmiselt:

Tutvustuse etapp on aeglase müügi kasvu periood, mis langeb ajaliselt kokku tuuri turuletuleku hetkega ning klientide meelitamise ja võitmise algusega. Seda etappi iseloomustab agressiivse reklaamikampaaniaga kaasnevate kulude maksimaalne summa ja reisikorraldaja kulud reisi planeerimiseks ja arendamiseks ning samal ajal - minimaalne müügimaht (reis on turul vähe tuntud ja need, kes soovivad seda osta, ei ole ilmselgelt piisavad reisikorraldaja ärihuvide rahuldamiseks). Seetõttu võivad kasvufaasi algfaasid olla kahjumlikud.

Kasvuetapp on periood, mil tarbijad tunnevad kiiresti ära ekskursiooni tegeliku väärtuse. See on nn testiaeg, mil järjest suurem hulk tarbijaid võtab kavandatava reisi ette esimest korda ja loob sellest reisitüübist oma mulje. Reisikorraldaja kasvuetapi kulud püsivad tänu jätkuvale agressiivsele reklaamikampaaniale üsna kõrgeks, kuigi reisi populaarsus toob käegakatsutavat kasumit ja rahuldab reisikorraldaja ärihuve.

Küpsusfaasi iseloomustab müügikasvu aeglustumine, turg stabiliseerub ja tekib teatud ring seda tüüpi reisimise austajaid. Selles etapis maksimeeritakse kasumit müügi maksimeerimise ja kulude vähendamise kaudu (pole vaja juba tuntud turismisihtkoha agressiivset reklaami).

Lõpuks on tuuri elutsükli loogiline ots langusetapp, mis ilmneb turismitoote vananemise (reis ei vasta tarbijate muutuvatele eelistustele) ja konkurentide aktiivsuse tulemusena.

Iga reisikorraldaja on huvitatud võimalikult lühemast kasvufaasist ning võimalikult pikast küpsus- ja langusfaasist (see on tema ärihuvide parimates huvides, võimaldades teil saada konkreetse turismitoote müügist rohkem kasumit). Seega võib turismitoote "ideaalset" ja "pessimistlikku" elutsüklit kujutada järgmiselt:

Turismipraktikas aga turismitoote elutsükleid, mis koosnevad loetletud faaside rangest järjestusest, ei esine. Sageli on reiside elutsüklid mõnevõrra muudetud, mis on seletatav nii reiside kui tooteliigi eripäraga kui ka turismitoote strateegilise juhtimise spetsiifikaga selle igas elutsükli etapis.

Üsna sageli on turismis reiside elutsüklid, mis koosnevad järgmistest etappide vaheldumisest: sissejuhatus - kasv - langus - küpsus - langus; rakendamine - kasv - küpsus - kasv - küpsus - langus; rakendamine - kasv - küpsus - langus - kasv - küpsus - langus.

Elutsüklit "sissejuhatus - kasv - langus - küpsus - langus" võib skemaatiliselt kujutada järgmise kõverana:

Reisi sellise elutsükli tekkimist seletab selle populaarsuse ülemäärane kasv turul, "testiaja" maksimaalne tagasitulek, kui suur hulk tarbijaid otsustab siiski minna kavandatud põhimõtteliselt uuele teekonnale. , reisilt naastes ei saa iga osaleja uue suuna fänniks ja ei lähe sellele reisile uuesti. See tähendab, et korduv reiside arv, mis viitab turismituru stabiliseerumisele, on veidi madalam kui "testiaja" reiside tase.

Reisitoote "kamm" elutsükkel on järgmine:

Reisitoote sellise elutsükli tekkimine on seletatav juhtide pideva majanduslanguse faasi alguse ootusega ja selle vastu võitlemisega tuuri muutmise või hinna muutmise teel. Näiteks on ringreis jõudnud oma küpsusfaasi, kuid juht, olles otsustanud mitte oodata langust ja enda kasumi vähenemist, otsustab hotellibaasi mitmekesistada.

või ekskursiooniprogrammide kvantiteeti ja kvaliteeti, muudab ekskursiooni kestust jne. (st muudab ringkäiku). Tuuri muutmine suurendas ootamatult selle tuuri populaarsust, meelitas ligi uusi kliente, mis on omane just kasvuetapile.

Juhul, kui juht otsustab tuuri muuta, et vältida majanduslanguse faasi algust, mitte ennetavalt, vaid vahetult pärast majanduslanguse algust, on reisi elutsükli kõver järgmine:

See on nn taaskasutuskõver, mis ilmneb tuuri mitteennetava muutmise korral (st juba pärast langusfaasi sümptomite ilmnemist).

Turismitoote elutsüklis võib eristada järgmisi seaduspärasusi:

■ turismitootetsükli juurutamise ja kasvu periood lüheneb, kui uue reisi väljatöötamine ja turule toomine ei nõua olulisi rahalisi investeeringuid ja kulutusi ning agentide võrgustik on igati huvitatud levitamisest ja elluviimisest. uudne ringreis. Kaubamärkide (kaubamärkide) kasutamine võib oluliselt vähendada ja suurendada turismitoote tutvustamise ja kasvu etappide efektiivsust;

■ turismitoote küpsusperiood kestab seni, kuni ettevõte hoiab konkurentsis liidripositsiooni, kuni muutuvad turismitoote potentsiaalsete ostjate eelistused ja vajadused;

■ Majanduslanguse periood on seda kiirem, mida rohkem võivad muutuda klientide maitsed ja vajadused, mida vähem populaarne on see või teine ​​turismisihtkoht või reisiliik ning seda suurem on konkurents turul.

Turismitoote elutsükli kontseptsioon vajab seega eraldi ja detailsemat käsitlemist, kuna reisikorraldaja turukäitumise strateegia muutub sõltuvalt sellest, millises elutsükli etapis konkreetne turismitoode on.

Reisi turule toomise etapis peab reisikorraldaja juhtkond lahendama mitmeid tehnoloogilisega seotud põhiülesandeid (partnerlussuhete ja tarnijatega töötamise skeemide loomine, uute agentide kaasamine, personali koolitamine, reklaamtoodete ostmine või valmistamine). jne), müügi- ja turundusprobleemid (tarbijate soovimatus muuta oma vaba aja veetmise eelistusi). Reisikorraldaja strateegia peamisteks eesmärkideks uue reisi tutvustamise etapis on tarbijate teavitamine (oma reisi konkurentsieeliste kohta), ostjate ja agentide veenmine, uuest reisist positiivse kuvandi loomine jne.

Reisi elutsükli kasvufaasis peab reisikorraldaja enne küpsusfaasi (mida iseloomustab stabiliseerumine) algust mõtlema, kuidas hõivata turunišši maksimaalne suurus. Teatud turuniši tugevaks hõivamiseks kasutatakse strateegiaid:

■ kvaliteedi parandamine;

■ valiku laiendamine ja ringreisi muutmine (hõlmades võimalikult paljusid turusegmente);

■ agentuurivõrgustike laiendamine (juurdepääs võimalikult paljudele regionaalsetele turgudele);

■ hinnalangused.

Küpsusfaasis peab reisikorraldaja juht võtma kasutusele kõik võimalikud meetmed, et seda faasi õigeaegselt pikendada (kuna just küpsusfaas rahuldab optimaalselt reisikorraldaja ärihuve) ja vältida majanduslanguse faasi algust. Selleks rakendatakse kolme peamist strateegiat – turu muutmine, toote muutmine ja turunduse muutmine.

Turu muutmise strateegia saab keskenduda esiteks konkreetse tuuri tarbimise intensiivsuse suurendamisele püsiklientide ("vanade" tarbijate) poolt, mis saavutatakse mitme hooajalise puhkuse idee propageerimisega (näiteks Egiptus). ei ole mitte ainult talvine, vaid ka suvine sihtkoht), mis on uus populaarsetesse kuurortidesse reisimiseks (näiteks Itaalia - mitte ainult mereäärne puhkus, vaid ka edukas ostlemine), aga ka sagedasemaid reise stimuleerivate ürituste korraldamine. püsiklientidest (näiteks allahindluste ja soodustuste süsteem, sagedaste reisijate boonusprogramm jne). d.).

Teiseks saab turu muutmine keskenduda uute klientide meelitamisele, kes pole varem reisikorraldaja teenuseid kasutanud. Seda strateegiat rakendatakse potentsiaalsete klientide usalduse võitmise, konkreetse reisi või sihtkoha ilmsete konkurentsieeliste reklaamimise, uutele turismiturgudele sisenemise (agentuuride võrgustike laiendamisega).

Reisi muutmine kui strateegia seisneb reisipaketi kvaliteetse sisu muutmises, mis võib pikendada küpsusetappi, meelitades ligi uusi kliente või suurendades reiside arvu tavapäraste reisijate hulgas. Reisi muutmine võib sisaldada ekskursiooni kvaliteedi parandamist, selle omaduste parandamist (näiteks lisateenused reisil, hotellibaasi laiendamine, erinevate Sõiduk reiside korraldamisel jne).

Turundusmuudatus seisneb turismitoote müügitingimuste muutmises. Seda strateegiat viiakse ellu turismitoote hinna muutmise, turustusvõrgu laiendamise, reklaamikampaaniate ja müügiedendustegevuste läbiviimise kaudu.

Lõpuks, majanduslanguse staadiumis on reisikorraldaja juhtkonnal vaja teha kaks kõige olulisemat otsust: prognoosida majanduslangust kui turismitoote elutsükli loogilist lõppu ja määrata kindlaks tema käitumine pärast majanduslanguse faasi algust.

Majanduslanguse ettenägemine on üsna keeruline protsess, mis nõuab reisikorraldaja tippjuhtidelt lisaks teadmistele, oskustele ja intuitsioonile ka pidevat piirkonna turuolukorra jälgimist. Juht peab ammu enne languse tagajärgi (st turuosa vähenemist ja ettevõtte kasumlikkuse vähenemist) tuvastama oma lähenemise sümptomid. Kui juht tuvastab läheneva majanduslanguse sümptomid, saab ta olla valmis selle negatiivseteks tagajärgedeks ja muuta ettevõtte käitumist, et viia see maksimaalselt vastavusse reisikorraldaja strateegiliste eesmärkidega. Teisest küljest võib majanduslanguse ettenägelikkuse puudumine viia selleni, et strateegilised otsused tehakse pärast stagnatsiooni ilmnemise ilmseid negatiivseid tagajärgi ja nii väärtuslik aeg läheb sel juhul pöördumatult kaotsi.

Turismitoote läheneva languse peamised sümptomid on järgmised:

■ suurenenud konkurents piirkondlikul turul. Kui peaaegu kõik juhtivad reisikorraldajad pakuvad samal turul identseid reise või sihtkohti, tasub arvestada, et turg on sellest reisist küllastunud ja isegi kui nõudlus reisitoote järele püsib hetkel kõrgel, on see tõenäoline. et see ringreis jõuab majanduslanguse faasi; üleminek hinnakonkurentsile. Kui konkureerivad reisikorraldajad võitlevad kliendi eest müügihindu muutes, ei ole enam võimalik turisti meelitada tuuri enda kvaliteediga. Tarbija valib konkreetse turismisihtkoha või reisitüübi mitte sellepärast, et ta tahaks sinna minna, vaid sellepärast, et ta soovib puhkuselt raha säästa. See on nn "kunstlik nõudlus", mis ei peegelda kliendi soove ja vajadusi, vaid eelkõige tema tagasihoidlikke rahalisi võimalusi. On ilmne, et niipea, kui reisid muutuvad odavamaks - teiste reisikorraldajate pakkumised, vahetab tohutu hulk kliente oma puhkekohti, mis toob koheselt kaasa majanduslanguse etapi. Näiteks puhkused Türgis jäävad kesk- ja turistiklassi klientide jaoks sageli vaieldamatuks mitte tarbijate üldise armastuse tõttu Türgi kuurortide vastu, vaid konkurentsitult madalate kulude tõttu. Kui aga reisikorraldajad alandavad konkurentsi tõttu järsult puhkusehindu (näiteks Horvaatias või Tuneesias), vahetab vaene klient, kes on juba ammu unistanud nende riikide külastamisest, reisikorraldajat; I süvendab konkureerivate reisikorraldajate valikut. Kui turismiturul pakutakse samaaegselt suurt hulka reisimuudatusi, on see veel üks sümptom selle moraalsest vananemisest. Selle järelduse loogika seisneb selles, et turismitoodet muutes püüavad reisikorraldajad turiste meelitada mitte turismisihtkoha või reisitüübi, vaid puhkuse ajal pakutavate põhi- või lisateenuste mitmekesisuse kaudu. Näiteks hetkel pakuvad reisikorraldajad Türgi rannikul korraga üle 300 hotelli, kuigi veel 7-9 aastat tagasi piirdus nende valik kümnekonna variandiga (ei pakutud konkreetseid hotelle, vaid nende kategooriaid). See fakt tõestab, et turiste Antalyasse meelitavad mitte niivõrd vaba aja veetmise vahendid, kuivõrd võõrustajate teenindus ja tase. hotellifirmad. Järelikult liiguvad väljapakutud ja väga populaarsed puhkusereisid Türki, mis on praegu oma küpsuse tipus, peagi oma elutsükli lõppfaasi (ja viimased probleemid laadimislaudadega isegi tipphooajal on selle ilmekas kinnitus) ;

■ ekskursioonitoote reklaamimise kulude kasv. Juhul, kui reisikorraldaja avastab, et varasemate müügimahtude säilitamine tuuri edendamise kulu silmas pidades muutub järjest kulukamaks, on mõttekas rääkida järjekordsest läheneva majanduslanguse sümptomist.

Kui reisikorraldaja juhtkond pärast läheneva majanduslanguse sümptomite avastamist ei tegutse, võivad reisifirma jaoks tekkida märksa olulisemad negatiivsed tagajärjed, mis on märgid juba alanud majanduslangusest. Selliste märkide näideteks võivad olla: müügi vähenemine, reklaami efektiivsuse järsk langus, muudatuste kasvav ebaefektiivsus, üleminek reisikorraldajate vahelistele dumpingu "sõdadele".

Turismitoote elutsükli langusfaasis toimival reisil on kaks peamist strateegiat: "korjamise" ja kiire turult lahkumise strateegia.

"Saagi" strateegia seisneb selles, et jätkatakse kauplemist tuuriga, mille elutsükkel on langusfaasis kuni müügi virtuaalse lakkamiseni (st kuni nõudluse täieliku kadumiseni turismiturul). Selle strateegia negatiivseteks külgedeks on reisikorraldaja üha suurenevad kulud (nõudluse säilitamiseks on vaja järjest rohkem reklaamsõnumeid ja reklaamüritusi), aga ka reisi korraldamise riski järsk tõus (eriti kui reisikorraldaja korraldab oma rühmareisid) ebastabiilsuse ja üldise nõudluse vähenemise tõttu. Kuigi teisest küljest võib “saagi” strateegia olla väga kasulik reisikorraldajatele, kelle konkurendid on otsustanud nõudluse langusega kiiresti turult lahkuda (näiteks keeldusid selle turismisihtkohaga koostööd tegemast). Sel juhul võib algne reisikorraldaja jääda ainsaks turismiturul, omamoodi monopoliks, mis toob kaasa isegi müügikasvu. Näiteks reisid Antalyasse muutusid moraalselt vananenud ja nõudlus nende järele hakkas konkureerivate reisikorraldajate kõigist pingutustest hoolimata oluliselt vähenema. Varem otsustasid Antalyat pakkunud reisikorraldajad piirkondlikult turult järsult lahkuda ja ülejäänud otsustasid Türgi Rivieral kauplemist jätkata “viimase kliendini”, saades piirkondlikul turul monopolistiks. Selles olukorras on järelejäänud reisikorraldaja turuosa mitu korda kasvanud ja tema müük hakkab kasvama (isegi vaatamata asjaolule, et reisid Anataljasse on jõudnud oma elutsükli langusfaasi).

Kiire väljumisstrateegia seevastu tähendab hetkelist keeldumist majanduslanguse staadiumis olevate kauplemisreiside jätkamisest. Sel juhul saab reisikorraldaja võimaluse osa turismisihtkohtadest loobumise tulemusena vabanenud ressursse kiiresti kasutada muudel, tulusamatel ja perspektiivikamatel suundadel. turismiäri. Teisalt võib reisikorraldaja kiire turult lahkumine olla üheks teguriks lisakasumi kaotamisel, mida ta võiks saada turismiturul püsides.

Kokkuvõttes võib märkida, et iga turutegevuse aluseks võetav reisikorraldusstrateegia (olenemata sellest, millist suhete sfääri see reguleerib) peab adekvaatselt vastama mitte ainult reisikorraldaja kui terviku strateegilistele eesmärkidele (nii reisikorraldaja ärihuvidele). omanikud, juhtide ambitsioonid ja personali vajadused ) ja selle tegelikud või potentsiaalsed võimalused, aga ka nende tingimuste tingimused ja dünaamika reisikorralduse välis- ja sisekeskkonnas. Ainult selline strateegia suudab tagada kõigi strateegilise planeerimisega seotud funktsioonide täitmise ettevõttes.

1.2 Turunduse spetsiifilisus turismis.

Turismil ei ole oma põhiomadustelt põhimõttelisi erinevusi teistest majandustegevuse vormidest. Seetõttu saab kõiki kaasaegse turunduse olulisi sätteid turismis täielikult rakendada.

Samas on turismil oma eripärad, mis eristavad seda mitte ainult kaubavahetusest, vaid ka muudest teenustekaubanduse vormidest. Kaupletakse nii teenuste kui ka kaubaga (ekspertide hinnangul on teenuste osakaal turismis 75%, kaubad - 25%), aga ka turismiteenuste ja kaupade tarbimise eripära nende tootmiskohas, pealegi teatud olukorras .

Traditsioonilises tootmises, millel on konkreetne töötulemus (kaup materiaalsel kujul), on turunduse mõistel spetsiifilisem sisu. Turismis taandatakse tegevuse tulemus turismitooteks. Tegelikult, turismitoode on igasugune teenus, mis rahuldab teatud turistide vajadusi ja mille eest tuleb tasuda. Turismiteenused hõlmavad hotelli-, transpordi-, ekskursiooni-, tõlke-, majapidamis-, kommunaal-, vahendus- jne.

Peamine turismitoode on tervikteenus, s.o. standardne teenuste komplekt, mida müüakse turistidele ühes "paketis", välismaal nimetatakse neid sageli pakettreisideks.

Turismiturundus- kontseptsioon on keeruline ja mahukas, mistõttu pole see veel saanud täpset ja lõplikku sõnastust. Määratlusi on palju, sealhulgas:

Meetodid ja tehnikad, mille eesmärk on tuvastada ja rahuldada inimeste vajadusi, mis on põhjustatud meelelahutuslikest motiividest – kognitiivne aspekt, vaba aeg, meelelahutus, ravi jne – ning neid vajadusi ratsionaalselt rahuldavate reisibüroode või ühenduste organiseerimine;

Turismiettevõtete riiklik ja erategevus, mida teostatakse rahvusvaheliste, riiklike ja regionaalsete plaanide alusel teatud turistirühmade vajaduste rahuldamiseks;

Kaubandus- ja tootmistegevuste süsteem, mille eesmärk on rahuldada iga tarbija individuaalsed vajadused tarbija nõudluse väljaselgitamise ja uurimise alusel, et maksimeerida kasumit;

Turule orienteeritud juhtimine, mille eesmärk on saavutada ettevõtte eesmärgid ettevõtte eesmärkidest, täites turistide vajadusi konkurentidest tõhusamalt; turundust saab kasutada nii eraldiseisva reisifirma tasandil kui ka reisimuredest, osalustest eraldi, sh rahvusvahelisel tasandil.

Maailma Turismiorganisatsioon eristab turismiturunduse kolm peamist funktsiooni:

klientidega kontaktide loomine püüab neid veenda, et pakutav puhkusekoht ning seal pakutavad teenused, vaatamisväärsused ja eeldatavad hüved on täielikult kooskõlas sellega, mida kliendid ise soovivad saada;

arengut hõlmab uuenduste kavandamist, mis võivad pakkuda uusi müügivõimalusi, sellised uuendused peavad omakorda vastama potentsiaalsete klientide vajadustele ja eelistustele;

kontroll näeb ette teenuste turule edendamise tegevuste tulemuste analüüsi ning selle kontrollimise, mil määral need tulemused kajastavad turismisektoris pakutavate võimaluste tõeliselt täielikku ja edukat ärakasutamist.

Turismitoode peaks olema hea ost. Sellega seoses on turundus turismiettevõtete järjepidev tegevus, mille eesmärk on sellise eesmärgi saavutamine. Seetõttu on järgmine turunduse definitsioon üsna loogiline ja mõistlik.

Turundus turismis on pakutavate teenuste pideva kooskõlastamise süsteem turul nõutavate teenustega, mida turismiettevõte suudab pakkuda kasumlikult ja tõhusamalt kui konkurendid.

Turismiga seoses on turunduskomplektis mitu komponenti:

Personal, nende kvalifikatsioon ja väljaõpe;

Teenuse osutamise protsess;

Keskkond.

Turismiäri on ainulaadne selles mõttes, et ettevõtete personal on osa turismitootest. Külalislahkus ja sõbralikkus on põhitingimus kõigile, mitte ainult vahetutele klienditeenindajatele. Turundus peaks olema kogu organisatsiooni filosoofia lahutamatu osa ning turundusfunktsioone peaksid täitma kõik töötajad. Turismiettevõtte konkurentsivõime võtmeteguriks on meetmed (tegevused) meeskonna loomingulise tegevuse mobiliseerimiseks.

Kvaliteetse klienditeeninduse oluline tegur on keskkond – välimus hooned, kontori sisustus, mööbel, seadmed, kontoritehnika jne. tootepakkumise atmosfääri (füüsilist keskkonda) tajutakse meelte (nägemine, kuulmine, lõhn, kompimine) ja mõjutuste abil ostukäitumine neljal viisil:

võib olla potentsiaalsete tarbijate jaoks teabekandja;

võib olla vahend klientide tähelepanu äratamiseks;

võib olla teatud efekti kandja (klienti ümbritsevate esemete värvid, helid ja pindade omadused mõjutavad tema teadvust ja julgustavad ostma);

suudab luua teatud meeleolu.

Turundusjuhtimise tõhususe tagamiseks on vajalik selle abisüsteemide arendamine:

turundusteave;

turundusorganisatsioonid;

turunduse kontroll.

Turunduse infosüsteem tagab turismiettevõtte väliskeskkonna ja sisekeskkonna seisundit iseloomustava teabe saamise, süstematiseerimise, hindamise ja kasutamise. Ilma objektiivse, asjakohase, piisavalt täieliku turundusinfota on operatiivseid ja strateegilisi otsuseid võimatu teha.

Turunduse korraldamise süsteem on suunatud turismiettevõttele sobiva organisatsioonilise struktuuri loomisele, mis tagab turundustegevuse elluviimise.

Turundusstrateegiate ja -programmide elluviimise pidevaks jälgimiseks a turunduse kontrollisüsteem.

Praktikas on turunduskontseptsiooni rakendamise tehnoloogia väga elastne. See võib muuta nii oma struktuuri kui ka üksikute etappide asukohti sõltuvalt ettevõtte omadustest, turu arenguastmest, eesmärkidest, eesmärkidest ja turutingimustest. Kõik need elemendid on aga omavahel tihedalt seotud. Ühtegi neist ei saa süsteemist välja jätta ilma selle terviklikkust rikkumata.

Peatükk 2. Turundus- ja hotellindustööstuse turundusstrateegiad.

2.1 Strateegiline turundus turismiettevõtetes.

1. Ettevõtete turundusstrateegiad turismis. Turunduse strateegiliste otsuste hierarhia.

Iga ettevõtte kõige olulisemad eesmärgid on: kasumi teenimine, pideva käibekasvu tagamine ja turul parema konkurentsipositsiooni saavutamine. Turunduses tähendab see müügi kasvu, turuosa kasvu ja tarbijate lojaalsuse kasvu. Õige turunduspoliitika alused pannakse paika ettevõtte juhtimise kõrgeimal tasemel, kuna iga konkreetset turundusotsust tuleks käsitleda ettevõtte strateegiliste otsuste detailina, mille eesmärk on saavutada ettevõtte eesmärgid:

juhtimise peamiste strateegiliste tsoonide arengu kindlaksmääramine

edasise kasvu suundade valik

konkurentsieeliste kujunemine.

Need ja teised ettevõtte tippjuhtkonna tehtud turundusotsused määravad konkreetsete toodete ja turgude arendamise, kogu turundustegevuste süsteemi, nende kulud ja efektiivsuse järgnevates etappides. Strateegilised turundusotsused on tegevusviis turunduseesmärkide saavutamiseks, mis omakorda tulenevad kogu ettevõtte eesmärkidest.

Ettevõtte turundusotsuste tegemisel on kolm taset:

ettevõtte;

funktsionaalne;

instrumentaalne.

Ettevõtte turundusotsused määravad strateegiad turuga suhtlemiseks ja ettevõtte potentsiaali vastavusse viimiseks selle vajadustega. Turundusotsused ettevõtte tasandil määravad, kuidas kõige paremini kasutada ettevõtte ressursse turu vajaduste rahuldamiseks. Ettevõtte tasandil on strateegilisi turundusotsuseid kolm rühma.

Portfelli strateegiad- võimaldab teil tõhusalt käsitleda ettevõtte erinevate valdkondade juhtimise küsimusi nende koha ja rolli osas turu vajaduste rahuldamisel ja igasse valdkonda investeerimisel.

Kasvustrateegiad- anda võimalus vastata küsimustele: millises suunas peaks ettevõte arenema, et paremini vastata turu nõuetele? Kas selleks on piisavalt sisemisi ressursse või tuleb minna oma tegevuste väliste soetuste peale?

Konkurentsistrateegiad- teha kindlaks, kuidas on võimalik pakkuda ettevõttele turul konkurentsieeliseid potentsiaalsete tarbijate suurema ligitõmbamise osas ja millist poliitikat konkurentide suhtes valida.

2. Turundusstrateegiad turismiettevõtluse arendamiseks.

Turunduspraktikas käsitletakse "portfelli" reeglina iseseisvate äriüksuste, ühe ettevõtte strateegiliste üksuste kogumina.

"Portfelli analüüs" võimaldab teil maatriksi kujul esitada ettevõtte tegevusvaldkondade uuringu tulemused, et teha kindlaks nende edasine kasv ja suurendada selle strateegiliste üksuste kasumlikkust. Samas määrab toodangu kasvu nõudluse ja müügi areng, mis toob kaasa ressursikulude vähenemise toodanguühiku kohta.

"Portfelli strateegiad" - võimalused piiratud ressursside jaotamiseks ettevõtte äriüksuste vahel, kasutades turusegmentide atraktiivsuse ja iga äriüksuse potentsiaali kriteeriume. Turutegevuse majandusvaldkondade valikul põhinev ettevõtte ressursside juhtimine toimub BCG maatriksi ja McKinsey maatriksi abil.

3. Turundusettevõtte kasvule keskendunud turundusstrateegiad.

Ettevõtluse kasv- tema äritegevuse tüüpide avaldumine, mis võib põhineda kolmel kasvuvõimalusel:

orgaaniline kasv, s.o. intensiivne arendamine omavahendite arvelt

teiste ettevõtete omandamine või integreeritud arendamine;

mitmekesistamine - hooldus teistes tegevusvaldkondades.

Kasvustrateegiad on ettevõtte juhtimise mudelid, valides selle äritegevuse tüübid, võttes arvesse sisemisi ja väliseid võimalusi.

Kasvu juhivad:

Ansoffi maatriksid

väliste omandamiste maatriksid;

uus BCG maatriks.

Ansoffi maatriks. See maatriks on tööriist toodete ja turgude klassifitseerimiseks, sõltuvalt toodete müügiväljavaadete ebakindlusest või selle toote teatud turule tungimise võimalusest. On teada, et täiesti uut toodet on palju keerulisem müüa kui tuntud toodet, samuti on lihtsam müüa olemasolevat kaubavalikut tarbijakategooriatele, mis on lähedal neile, kes on selle juba ostnud, kui arendada. uued turud.

Iga strateegiline kvadrant määrab ettevõtte turundustegevuse suuna: Turundus strateegia kontseptsioon ja olemus Abstraktne >> Turundus

Eriline turundus meetodid. Peamised arenguetapid turundus strateegiad ja neid järjestus, ... sotsiaalpsühholoogiline iseärasused ostjad ja müüjad, neid motivatsioon at... , Siberi piirkonnad turism: moodustamine ja rakendamine...

Turundus uurima sisse turism (1)

Abstraktne >> Turundus

... neid huvid. To Funktsioonid aastal selliste uuringute läbiviimine turism sisaldama järgmist: vajadus turundus... . Kasutatud kirjanduse loetelu 1. Afanasiev M.P. Turundus: strateegia ja ettevõtte praktika. M.: Finstatinform, 2005. 2. ...