Mis vahe on koordineerimisel ja kontrollil. Ehitusorganisatsioonide kvaliteedijuhtimissüsteem

Tegevuste koordineerimise roll ja mehhanism. Tegevuste koordineerimise liigid. Koordineerimismeetodid.

Kontrolli olemus ja eesmärk. kontrolli nõuded. Juhtimiskontrolli tüübid. Kontrolli etapid.

Koordineerimine on tegevuste ajas jaotamise protsess, mis tagab organisatsiooni erinevate osade koostoime oma ülesannete täitmise huvides. Koordineerimine tagab organisatsioonide terviklikkuse, jätkusuutlikkuse. Mida kõrgem on tööjaotus ja mida tihedam on osakondade vastastikune sõltuvus, seda suurem on vajadus koordineerimise järele. Kui tööd teevad samas üksuses kaks inimest, siis kooskõlastamist praktiliselt ei nõuta. Koordineerimise tüübid: 1)Mitteametlik programmeerimata koordineerimine . Sageli toimub koordineerimine vabatahtlikult, mitteametlikult, ilma ettevõtte eelneva planeerimiseta, kuna kõiki tegevusi on praktiliselt võimatu ette näha, programmeerida. Seetõttu toetuvad organisatsioonid teatud määral oma töötajate vabatahtlikule koordineerimisele. 2 ) Programmeeritud ebaisikuline koordineerimine. Sellise lähenemisviisi näiteks võivad olla plaanide elluviimise tähtajad. Programmeeritud umbisikulise koordineerimise meetodeid kasutatakse keskmisel ja suurettevõtted ja peaaegu kõik väikesed organisatsioonid. 3) Individuaalne koordineerimine . Töötajad ei saa alati tööülesannetest ja töösuundadest ühtemoodi aru. Selliste erinevuste puhul kasutatakse individuaalset koordineerimist kahte lähenemist.Esimene lähenemine on seotud sellega, et reeglina vastutab koordineerimise eest juht. Ta hindab olukorda ja kasutab oma mõjuvõimu tagamaks, et üksused lahendaksid ühise probleemi.

Teine lähenemisviis on spetsiaalselt määratud koordinaatori tegevus . 4) Grupi koordineerimine . Koordineerimisküsimusi saab käsitleda ka rühmade koosolekutel, olgu need siis tavakomisjonid või ad hoc komisjonid. Arutelu käigus tuleks arvesse võtta isiklikke eelistusi, grupihuve ja organisatsiooni ülesandeid. Nende arutelude põhjal tehakse kokkulepitud otsused.

Kontroll- see on pidev protsess, mis tagab organisatsioonide, kavandatud arengueesmärkide saavutamise probleemide tuvastamise kaudu Kontrolli eesmärk on tuvastada tootmisprotsessi nõrkused ja vead. Nõuded:kontrolli tõhusust- määratakse kontrolli edukus, kasulikkus; mõju inimestele selgitatakse negatiivsete stressiolukordade või positiivsete stiimulite küsimust .; Kontrolliülesannete tuvastamine - kontroll peaks määrama kõrvalekaldeid kõrvaldamise võime. Kontrolli tüübid:Eelkontroll , teostatud enne tegevuse algust oma plaanide määratlemise ajal; voolu juhtimine - viiakse läbi tegevuse algusest kuni tulemuse saamise hetkeni. Lõplik kontroll- selle eesmärk on premeerida töötajaid saavutatud tulemuste eest. Kontrolli etapid: plaanide väljatöötamine; toimingute täiustamine, kõrvalekallete määramine, kõrvalekallete analüüs.

sõna" kontroll"nagu sõna" võimsus”, tekitab ennekõike negatiivseid emotsioone. Kontroll tähendab paljude jaoks ennekõike piiramist (nagu koerale kett), sundimist, iseseisvuse puudumist jne. – üldiselt kõike, mis on otseselt vastuolus meie arusaamadega indiviidi vabadusest. Sellise stabiilse taju tulemusena on kontroll üks neist juhtimisfunktsioonidest, mille olemusest enamasti valesti aru saadakse. Kui küsida, mida tähendab kontroll juhi jaoks, siis enamasti inimesed vastavad sulle – just see võimaldab hoida töötajaid teatud piirides. Põhimõtteliselt on see tõsi. Üks kontrolli aspekte on tegelikult millegi suhtes kuulekuse jõustamine. Kui aga taandada kontroll lihtsalt mingisugustele piirangutele, mis välistavad organisatsiooni kahjustavate tegude võimaluse ja sunnivad kõiki rangelt distsiplineeritult käituma, siis kaotataks silmist juhtimise põhiülesanne.

Kontroll- on protsess, millega tagatakse, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid, sealhulgas:

Ei planeerimist, organisatsioonistruktuuride loomist ega motivatsiooni ei saa käsitleda täielikult kontrollist eraldatuna.

Kontroll on protsess, mille käigus organisatsiooni juhtkond teeb kindlaks, kas tema otsused on õiged ja kas neid on vaja parandada.

Probleemid tuleb avastada ja lahendada enne, kui need muutuvad liiga tõsiseks.

Miks on kontroll vajalik?

Plaanid ja organisatsioonilised struktuurid on vaid pildid sellest, mida juhtkonna tulevik näha tahaks. Paljud erinevad asjaolud võivad takistada plaani elluviimist.

Isegi parimatel organisatsioonilistel struktuuridel on oma puudused.

Inimesed ei ole arvutid. Neid ei saa programmeerida täitma mis tahes ülesannet absoluutse täpsusega.

Iga organisatsioon peab kindlasti suutma oma vead õigeaegselt parandada ja parandada enne, kui need kahjustavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Juhtimisfunktsioon võimaldab tuvastada probleeme ja kohandada organisatsiooni tegevust enne, kui need probleemid arenevad kriisiks.

Vajadus määrata kindlaks organisatsiooni tegevusvaldkonnad, mis aitasid kõige tõhusamalt kaasa selle üldiste eesmärkide saavutamisele

Kontrolli tüübid

• eelkontroll;
• voolu juhtimine;
• lõplik kontroll.

Kõik need kontrollitüübid on rakendamise vormis sarnased, kuna neil on sama eesmärk: aidata tagada, et tegelikud tulemused oleksid võimalikult lähedased nõutavatele. Need erinevad ainult täitmisaja poolest.

Eelkontroll

Teostatud enne tegelikku töö algust.

Organisatsioonides kasutatakse eelkontrolli seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega.

Piirkonnas eelkontroll inimressursid saavutatakse organisatsioonides läbi äriliste ja erialaste teadmiste ja oskuste põhjaliku analüüsi, mis on teatud sooritamiseks vajalikud ametlikud kohustused ning kõige ettevalmistatumate ja kvalifitseeritumate inimeste valimine. Veendumaks, et palgatud töötajad on suutelised täitma neile pandud ülesandeid, on vaja kehtestada selle valdkonna minimaalne vastuvõetav haridustase või töökogemus ning kontrollida palgatud töötajate esitatud dokumente ja soovitusi. Paljudes organisatsioonides jätkub personali eelkontroll ka pärast nende tööle võtmist koolituse käigus. Koolitus võimaldab määrata, mida on vaja täiendavalt lisada ja juhtimismeeskond, ja tavalisi täitjaid teadmisi ja oskusi, mis neil juba on, enne oma tööülesannete tegelikku täitmist. Eelkoolitus suurendab tõenäosust, et palgatud töötajad töötavad tõhusalt.

Piirkonnas eelkontroll materiaalsed ressursid läbi viinud:

minimaalsete vastuvõetavate kvaliteeditasemete standardite väljatöötamine ja sissetulevate materjalide nendele nõuetele vastavuse füüsilise kontrolli läbiviimine;

materiaalsete ressursside varude tagamine organisatsioonis piisaval tasemel, et vältida puudust.

Piirkonnas eelkontroll finantsressursid eesmärk on tagada, et kui organisatsioon vajab sularaha, on tal see olemas. Rahaliste vahendite eelkontrolli kõige olulisem vahend on eelarve. Eelarve seab ka kululimiidid ja hoiab seega ära osakonna või organisatsiooni kui terviku sularaha otsa saama.

voolu juhtimine

See viiakse läbi otse töö käigus. Enamasti on tema objektiks alluvad töötajad ja ta ise on traditsiooniliselt nende vahetu ülemuse eesõigus.

Jooksvat kontrolli ei teostata sõna otseses mõttes samaaegselt töö enda tegemisega, vaid see põhineb pärast töö tegemist saavutatud tegelike tulemuste mõõtmisel, mille eesmärk on soovitud eesmärkide saavutamine.

Sel viisil voolu juhtimiseks vajab juhtseade Tagasiside– süsteem saadud tulemuste kohta andmete saamiseks.

Enamik organisatsiooni tagasiside juhtimissüsteeme on avatud (mittesuletud) süsteemid. Selliste süsteemide väliseks elemendiks on peajuht, kes seda süsteemi regulaarselt mõjutab, muutes nii selle eesmärke kui ka toimimist. Täiesti aktsepteeritav on käsitleda juhtimist eelkõige kui katset tagada, et organisatsioon toimiks tõhusa tagasisidega süsteemina, s.t. süsteemina, mis tagab väljundkarakteristikud etteantud tasemel, hoolimata väliste ja sisemiste kõrvalekaldetegurite mõjust.

Lõplik kontroll

See viiakse läbi teatud aja pärast pärast töö lõppu.

Lõplikud juhtimisfunktsioonid:

organisatsiooni juhtkonna varustamine planeerimiseks vajaliku teabega, kui tulevikus on oodata sarnaste tööde tegemist. Võrreldes tegelikke ja nõutavaid tulemusi, saab juhtkond paremini hinnata, kui realistlikud olid nende plaanid. Samuti võimaldab see protseduur saada teavet tekkinud probleemide kohta ja koostada uusi plaane, et neid probleeme edaspidi vältida;

motivatsiooni parandamine. Kui organisatsiooni juhtkond seostab motivatsioonitasusid teatud sooritustaseme saavutamisega, siis on ilmne, et tegelikku saavutatud sooritust tuleb mõõta täpselt ja objektiivselt. On vaja mõõta tulemuslikkust ja anda asjakohaseid tasusid, "selleks, et sõnastada tulevased ootused tegelike tulemuste ja preemiate vahelise tiheda seose kohta".

Juhtimisprotsess

Kontrolliprotsess koosneb kolmest etapist:

standardite ja kriteeriumide väljatöötamine;

saavutatud tulemuste mõõtmine ja nende võrdlemine kehtestatud standarditega;

vajalike parandusmeetmete võtmine, kui saavutatud tulemused erinevad oluliselt kehtestatud standarditest.

Standardite ja kriteeriumide väljatöötamine

Selles kontrollimenetluse etapis määratakse kindlaks:

tulemusnäitajad;

lubatud hälvete skaala.

Standardid on konkreetsed eesmärgid, mille saavutamisel on edu mõõdetav. Need eesmärgid kasvavad selgelt välja planeerimisprotsessist.

Näide eesmärgist, mida saab kasutada kontrollistandarditena, oleks teenida järgmisel aastal miljon dollarit kasumit.

Toimivusnäitajad on konkreetsete kriteeriumide kogum (antud juhul kasum 1 miljon dollarit ja periood üks aasta), mille väärtuste analüüs võimaldab teil hinnata jõudluse taset.

Toimivusmõõdikute loomine selliste asjade kohta nagu kasum, müük, materjalikulud on suhteliselt lihtne, kuna need on kvantifitseeritavad.

Mõnda organisatsioonide olulist eesmärki ja eesmärki ei saa aga arvudes väljendada. Näiteks on väga raske kvantifitseerida eesmärgina peetavat moraalitõusu, omistades ühele või teisele moraalitasemele numbrilist väärtust või väljendades seda samaväärses summas dollarites.

Kuid tõhusalt tegutsevad organisatsioonid kipuvad ületama eesmärkide kvantifitseerimisega seotud raskusi ja neil õnnestub.

Näiteks saab infot töötajate vaimse taseme ja seisundi kohta erinevate uuringute ja küsitluste kaudu.

Või näiteks töörahulolu standardite kehtestamisel saab tulemuslikkuse mõõdupuuks kasutada vähest koondamiste arvu.

Kui mõned erijuhtumid välja arvata, on organisatsioonidel harva vaja, et nad ei kalduks eesmärgist kriipsugi kõrvale. Tegelikult on hea kontrollisüsteemi standardi üks omadusi see, et see sisaldab realistlikke tolerantse.

Tolerantside skaala - vahemik, mille piires saadud tulemuste kõrvalekalle kavandatud tulemustest ei tohiks häiret tekitada.

Tõhususe tagamiseks peab kontroll olema ökonoomne. Juhtimissüsteemi eelised peaksid üles kaaluma selle käitamise kulud. Juhtimissüsteemi kulud koosnevad juhtide ja teiste töötajate teabe kogumisele, edastamisele ja analüüsimisele kuluvast ajast, samuti igat tüüpi kontrolli rakendamiseks kasutatavate seadmete kuludest ning seotud teabe salvestamise, edastamise ja otsimise kuludest. probleemide kontrollimiseks..

Peamine probleem on tõeliselt oluliste kõrvalekallete tuvastamine. Nende otsene teisendamine rahaliseks ekvivalendiks, kuigi üsna ilmne, ei ole alati õigustatud.

Näiteks ei tähenda see General Motorsi jaoks midagi, kui nädalane müük on 1 miljon dollarit väiksem kui prognoositud summa. Kuid kui General Motors ei suuda 50-sendise osa kvaliteeti kontrollida, on ta hiljem sunnitud ülevaatamiseks võtma sadu tuhandeid juba müüdud autosid.

Saavutatud tulemuste mõõtmine ja nende võrdlemine kehtestatud standarditega

Selles kontrollietapis läbiviidavad tegevused hõlmavad järgmist:

tulemuste mõõtmine ja planeeritud näitajatest kõrvalekallete võrdlemine nende lubatud väärtustega;

teabe edastamine ja levitamine;

teabe hindamine.

Tulemuste mõõtmine

Oluline ülesanne on jälgida, et mõõtmiste kiirus, sagedus ja täpsus oleks kooskõlas jälgitava tegevusega. AT äritegevus Mõõtmiste eesmärk on suurendada kasumit, mitte teha kindlaks, mis täpselt tegelikult toimub.

Näide. Enamik organisatsioone ei teosta inventuuri väga sageli. Kui tootja iga päev materjalide laoseisu ümber arvutab, teab ta täpselt näiteks, kui palju ta varguse tõttu kaotab. Kuid ettevõte ei saa sel juhul midagi muud teha, sest kogu aeg on hõivatud arvutustega. Seetõttu korraldab enamik tootjaid suuri laoseisu, umbes kord kuue kuu jooksul. Nad teavad oma kogemusest, et vargustest tulenevad kahjud jäävad selle perioodi jooksul lubatud piiresse.

Pangad seevastu loevad oma tulusid iga päev, sest raha on ebatavaliselt ahvatlev varastada. Siiski ettevaatlik auditi kontrollid nad teostavad kõiki oma raamatupidamisdokumente üsna harva.

Teabe edastamine ja levitamine. Kontrollisüsteemi efektiivseks toimimiseks on vaja kommunikeerida nii kehtestatud standardeid kui ka saavutatud tulemusi organisatsiooni vastavatele inimestele. Samuti on soovitav olla täiesti kindel, et töötajad saavad kehtestatud standarditest hästi aru. See tähendab, et standardite kehtestajate ja nende täitjate vahel peab olema tõhus suhtlus.

Peamised raskused, mis tekivad kontrollinfo kogumise ja levitamise teel, on seotud erinevate kommunikatsiooniprobleemidega. Kui osa andmetest kogub ja töötleb arvuti, siis suurema osa teabest peab töötlema inimene. Inimese kohalolek selles ahelas on seotud võimaliku informatsiooni moonutamisega, mille alusel tuleks teha otsuseid kontrollivaldkonnas.

Viimastel aastatel on eranditult kvantitatiivse iseloomuga teabe levitamisel saavutatud suurt edu. Nüüd on juhil võimalus saada olulist infot sünteesitud kujul vajalike võrdlustega, mis on tehtud juba peaaegu lähteandmete saabumise ajaks.

Sisekontrollisüsteemis on oluline roll ka raamatupidamis- ja juhtimisinfosüsteemil, sellise kaubamärgi nagu SAP või Oracle olemasolu on positiivne signaal nii investoritele kui audiitoritele.

Tulemuste kohta teabe hindamine. Selle hindamise eesmärk on otsustada, kas on vaja meetmeid võtta ja kui jah, siis kuidas.

Tegevused

Selles kontrolliprotsessi etapis peab juht valima ühe kolmest käitumisviisist:

mitte midagi tegema (kui tegelike tulemuste võrdlemine standarditega näitab, et seatud eesmärgid on saavutatud);

kõrvaldada kõrvalekalle.

Näiteks aastal vahetas tööstusteadusmahuka ettevõtte president nelja aasta jooksul välja või vallandas kolm insenerijuhti. Iga kord tegi ta seda arendusprotsessi tõttu uued tooted firmal läks halvasti. Ta ei arvestanud kunagi võimalusega, et probleemi põhjustasid muud tegurid, millest osa olid insenerijuhist sõltumatud. Hilisem olukorra analüüs ettevõtte omandanud ettevõtte administratsiooni poolt viis just sellisele järeldusele. Tema hinnangul tekkisid probleemid erinevate tegurite koosmõjul, sh ebasobivate mitteformaalsete normide olemasolu, teatud tüüpi formaalse kooskõlastuse puudumine ning ettevõtte presidendi spetsiifiline suhtumine sellesse kõigesse. Neid järeldusi kinnitas tõsiasi, et kõik kolm endist direktorit tegid edukas karjäär inseneri- ja tehnikaosakondade juhatajana teistes kõrgtehnoloogia valdkonnas tegutsevates tööstusettevõtetes.

Revideerige standard (mõnikord ei pruugi standardid ise olla realistlikud, kuna need põhinevad plaanidel ja plaanid on ainult tulevikuprognoosid. Plaanide ülevaatamisel tuleks ka standardid üle vaadata).

Näiteks, kui peaaegu kõik müüjad ületavad oma kvoote 50%, siis on see tõenäoliselt liiga madal kvoot ja see ei saa olla vastuvõetava jõudluse standardiks .

Seadke tähenduslikud standardid, mida töötajad tajuvad.

Inimesed peavad tundma, et nende töötulemuste hindamiseks kasutatavad standardid kajastavad nende tööd tõeliselt õiglaselt ja õiglaselt. Lisaks peavad nad mõistma, kuidas ja kuidas nad aitavad oma organisatsioonil selle olulisi eesmärke saavutada. Kui töötajad näevad, et kehtestatud kontrollistandardid ei ole täielikud ja objektiivsed või lihtsalt "kirpude püüdmine", siis võivad nad neid ignoreerida ja tahtlikult rikkuda või kogevad väsimust ja pettumust.

Samuti peavad juhid püüdlema selle poole, et nende seatud standardid oleksid siiralt aktsepteeritud ja heaks kiidetud nende inimeste poolt, kelle tegevuse nad määravad. Nagu me juba märkisime, usuvad mõned autorid, et standardite vastuvõetavuse suurendamiseks on vaja, et töötajad ise osaleksid nende väljatöötamises. Ühes uuringus näidati, et töötajate reaalne osalemine otsuste väljatöötamises ja eesmärkide kujundamises eelarve koostamise etapis tõi kaasa töötajate oluliselt intensiivsema kaasamise organisatsiooni töösse selle eesmärkide saavutamiseks. Kirjeldame konkreetseid meetodeid töötajate kaasamiseks standardite kehtestamisse, kui võtame arvesse tulemusjuhtimist ja nullpõhist eelarvestamist.

Seadistage kahepoolne side

Kui alluval on kontrollisüsteemiga probleeme, siis peaks ta saama neid avalikult arutada, kartmata, et juhtkond selle peale solvub. Iga juht, kes kontrollib organisatsiooni, peaks oma alluvatega ausalt arutama, milliseid oodatavate tulemuste väärtusi igas kontrollivaldkonnas standarditena rakendatakse. Selline suhtlus peaks suurendama tõenäosust, et töötajad saavad täpselt aru kontrolli tegelikust eesmärgist ja aitama tuvastada varjatud puudusi kontrollisüsteemis, mis pole selle loojatele ettevõtte tippjuhtkonna poolt ilmselged.

Vältige liigset kontrolli.

Juhtkond ei tohiks oma alluvaid mitme kontrollivormiga üle koormata, vastasel juhul kulutab see kogu nende tähelepanu ning viib täieliku segaduse ja kokkuvarisemiseni. Peamine küsimus, mida igat tüüpi kontrolli kasutusele võtta, on järgmine: "Kas see on vajalik, et vältida või vältida olulisi kõrvalekaldeid soovitud tulemustest?" Lisaks ei tohiks kontrolörid – juhid tööd sagedamini ja hoolikamalt kui vaja kontrollida. Vastasel juhul võib see arusaadavatel põhjustel olla lihtsalt tüütu.

Seadke karmid, kuid saavutatavad standardid.

Kontrollimeetmete kavandamisel on oluline arvestada motivatsiooniga. Selge ja täpne standard loob sageli motivatsiooni, öeldes töötajatele täpselt, mida organisatsioon neilt ootab. Motivatsiooniootuste teooria kohaselt saab inimesi aga motiveerida töötama ainult nende eesmärkide saavutamiseks, mida nad kipuvad realistlikuks pidama. Seega, kui standardit peetakse ebarealistlikuks või ebaõiglaselt kõrgeks, võib see hävitada töötajate motiivid. Samamoodi, kui standard on seatud nii madalale, et seda ei ole raske saavutada, võib see asjaolu avaldada motiveerivat mõju inimestele, kellel on kõrge vajadus kõrge soorituse järele. Hea juht tunnetab erinevusi alluvate vajadustes ja võimetes ning seab nendele erinevustele tuginedes standardeid.

Tasu standardi saavutamise eest

Kui organisatsiooni juhtkond soovib, et töötajad oleksid motiveeritud andma organisatsioonile endast parima, peavad nad neid kehtestatud tulemusstandardite saavutamise eest õiglaselt premeerima. Ootusteooria kohaselt on tulemuslikkuse ja tasu vahel selge seos. Kui töötajad seda seost ei tunne või tunnevad, et tasu on ebaõiglane, võib nende tootlikkus tulevikus langeda.

Kontrolli käitumuslikud aspektid

Inimesed on kontrolli lahutamatu osa, nagu ka kõigi teiste juhtimisetappide puhul. Seetõttu peab juht kontrolliprotseduuri väljatöötamisel arvestama inimeste käitumisega.

Kontrolli tahtlik ilmumine

Kontrolliprotsessi selgeks ja nähtavaks tegemise soovi taga ei ole mitte vigade või pettuste tabamine, vaid nende ärahoidmine. Juhid loodavad, et töötajad, teades, et kontrollid on olemas ja toimivad tõhusalt, püüavad teadlikult vältida vigu, küsitavaid tehinguid jms.

Näiteks hoiatatakse iga pangatöötajat, kes tehinguid teeb, ühemõtteliselt, et iga panga dollar peab iga päev kontodelt läbi käima. Rahakontosid kontrollivad ja kontrollivad sageli kõrgemad töötajad, nagu hoiatuses kirjas. Samuti ei tee keegi saladust tehastes korrapärasest tootekvaliteedi kontrollist. Need ettevõtete töötajad, kellel on õigus väljastada laene või allkirjastada tšekke, teavad, et kõiki finantsaruandeid kontrollivad hoolikalt sõltumatud audiitorid.

Juhtimissüsteemi toimimise nähtavuse kõrvalsaadus on tahtmatud häired inimeste käitumises.

Kontrollile orienteeritud käitumine

See on töötajate kalduvus rõhutada tööd piirkondades, kus mõõtmisi tehakse, ja jätta tähelepanuta need, kus neid mõõtmisi ei tehta.

Tavaliselt teevad alluvad kontrollimisel seda, mida ülemused neilt näha tahavad.

Juhtimissüsteem tuleb seda efekti silmas pidades hoolikalt kavandada, vastasel juhul suunab see töötajaid kontrollmõõtmistel hea välja nägema, mitte aga üldse organisatsiooni eesmärke saavutama.

Näiteks võib selline probleem mõnikord tekkida, kui hinnata rändmüüjate tööd ainult nende müügimahu põhjal. Kogenud müüjad teavad, et kõne kohta, mida nad juba teavad, müüb tõenäolisemalt nende toodet kui helistamine võõrasse kohta. Seega, kui nende müüdud kaupade dollarikogus on ainus nende toimivuse mõõt, keskenduvad müüjad oma jõupingutused neile juba tuttavatele klientidele, hoolimata potentsiaalsetest klientidest. Kui organisatsiooni üldiste eesmärkide hulka kuulub ka turuosa suurendamine, mida on võimalik saavutada vaid uute klientide meelitamisega, siis on ilmne, et müügimeeste selline käitumine võib kaasa tuua negatiivsed tagajärjed. Seega, kui konkureerivad ettevõtted oma turuosa edukalt suurendavad, väheneb selle organisatsiooni osatähtsus järk-järgult.

Kasutamatu teabe saamine

Kontroll võib julgustada inimesi andma organisatsioonidele sobimatut teavet.

Näiteks võivad juhid püüda seada madalaid eesmärke, suurendades nende tegeliku saavutamise tõenäosust ja saades aruandlusperioodil preemiaid.

Koordineerimine

Koordineerimine- koordineerimine, joondamine (mõistete, tegevuste, millegi komponentide jne).
(Tänapäevane võõrsõnade sõnastik.-M., 2001)

Kontrolli all koordineerimine- süsteemi erinevate elementide töö tõhustamine ja koordineerimine nende protsessis ühistegevus, juhtimisprotsessi keskne funktsioon, mis tagab selle järjepidevuse ja järjepidevuse. Koordineerimise põhiülesanne on saavutada järjepidevus organisatsiooni kõigi osade töös, luues nende vahel ratsionaalsed sidemed (kommunikatsioonid).

Nende linkide olemus võib olla väga erinev, kuna see sõltub koordineeritud protsessidest. Kõige sagedamini kasutatakse aruandeid, intervjuusid, koosolekuid, arvutisuhtlust jne. Nende ja teiste suhtlusvormide abil luuakse organisatsiooni allsüsteemide vaheline interaktsioon, manööverdatakse ressursse, ühtsus ja koordineeritakse juhtimisprotsessi kõiki etappe (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll), samuti tegevusi. on tagatud.

Dokumendivoo koordineerimise ja korralduste täitmise kontrollimise osakonna eeskiri

Föderaalse riigikassa büroo

I. Üldsätted

1. Riigikassa büroo dokumendivoo koordineerimise ja korralduste täitmise järelevalve osakond (edaspidi osakond) on riigikassa büroo (edaspidi amet) struktuuriline allüksus, mis on loodud. föderaalkassa volituste rakendamise tagamiseks ühtse bürootöö ja arhiivitoe korraldamise süsteemi toimimise, dokumendivoo korraldamise ja kontrollimise, juhiste täitmise kontrolli föderaalkassas.

Osakond luuakse ja likvideeritakse föderaalse riigikassa korraldusel.

2. Osakonda juhib föderaalkassa korraldusega sellele ametikohale määratud juhataja.

3. Osakonnajuhatajal on asetäitjad vastavalt koosseisu nimekirjale.

4. Osakond juhindub oma tegevuses:

Õigusaktid ja normatiivaktid Venemaa Föderatsioon;

föderaalkassa määrused;

Administratsiooni eeskirjad;

käesoleva määrusega.

II. Võimud

5. Osakonnal on järgmised volitused:

5.1. tagab posti-, kullerside- ja telekommunikatsioonivahendite kaudu saabuva kirjavahetuse vastuvõtmise, arvestuse, registreerimise, esmase töötlemise ja eelläbivaatamise, sissetuleva kirjavahetuse viimise föderaalkassa, struktuuriüksuste juhtkonda;

5.2. tagab registreerimise õigsuse, väljamineva kirjavahetuse registreerimise ja kiire saatmise selle adressaatidele;

5.3. tagab föderaalkassa juhtkonna juhiste eelnõude koostamise dokumentide täitmise kohta;

5.4. suhtleb föderaalriigi ühtse ettevõttega "Post of Russia" föderaalse riigikassa kirjavahetuse vastuvõtmise ja saatmise korraldamisel;

5.5. toob föderaalkassa juhtkonna nimel föderaalseid põhiseaduslikke seadusi föderaalkassa keskaparaadi osakondadesse, föderaalseadused, Vene Föderatsiooni presidendi dekreedid, korraldused ja juhised, Vene Föderatsiooni valitsuse resolutsioonid, korraldused ja juhised, föderaalsele riigikassale laekunud materjalid Vene Föderatsiooni valitsuse ja valitsuse presiidiumi koosolekutel läbivaatamiseks , Riigiduuma, Vene Föderatsiooni Föderaalassamblee föderatsiooninõukogu, Vene Föderatsiooni raamatupidamiskoja materjalid, föderaalse riigikassa juhtkonna juhised nimetatud dokumentide kohta;

5.6. korraldab Föderaalkassa keskasutuse kohtuasjade koondnomenklatuuri koostamise, koordineerimise ja kinnitamise tööd ning tagab kontrolli riigikassa dokumentide vormistatud paberimajanduse omandamise ja ohutuse üle, korraldab tööd nende raamatupidamise ja kasutamise alal, viib läbi dokumentide väärtuse uurimine ja lõppenud säilitustähtajaga asjade hävitamiseks määramine;

5.7. tagab alalise säilitusaja dokumentide ja Föderaalkassa keskasutuse personali dokumentide ohutuse, Föderaalkassa tegevuses moodustatud Vene Föderatsiooni Arhiivifondi dokumentide koostamise ja üleandmise riiklikuks säilitamiseks Vene Föderatsiooni riigiarhiivis;

5.8. korraldab tööd ajutiste hoiutähtaegade juhtumite ettevalmistamisel ja üleandmisel hoiule, tagab koostoime

föderaalriigi institutsiooniga "Venemaa riigikassa tegevuse toetamise keskus" föderaalkassa keskasutuse ajutise säilitamise perioodi arhiividokumentide vastuvõtmiseks ja üleandmiseks föderaalriigi institutsiooni "Venemaa riigikassa toetamise keskus" arhiivi. Venemaa riigikassa tegevus", nende säilitamine, kasutamine ja hävitamine;

5.9. tagab kodanike ja organisatsioonide suuliste ja kirjalike pöördumiste vastuvõtmise, arvestuse ja registreerimise, korraldab tööd nende läbivaatamisel, võtab kokku teabe läbivaatamise käigu ja tulemuste kohta ning saadab teabe Föderaalkassa juhile, Venemaa Rahandusministeeriumile, Vene Föderatsiooni presidendi kantselei kodanike ja organisatsioonide kaebustega töötamiseks, paigutab föderaalse riigikassa ametlikule veebisaidile ning registreerib, registreerib ja saadab taotlustele vastuseid;

5.10. esitab riigikassa juhile ja tema asetäitjatele operatiivteavet, kirjavahetust, juhiseid ja muid materjale, mille kohta on vaja otsust teha;

5.11. edastab Föderaalkassa keskasutuse asjaomastele struktuuriüksustele Föderaalkassa juhi juhised ja juhised, jälgib nende õigeaegset täitmist, sealhulgas teeb kokkuvõtliku teabe korralduste täitmise edenemise ja tulemuste kohta ning teavitab juhtkonda rahandusministeeriumi juhtkonnast. föderaalne riigikassa selle kohta;

5.12. teostab föderaalkassa põhitegevuste, haldus- ja majandusküsimuste ning regulatiivse iseloomuga korralduste andmebaasi registreerimist, vastutustundlikku säilitamist ja haldamist automatiseeritud dokumendihaldussüsteemis;

5.13. teostab sõlmitud riigilepingute, föderaaleelarve vahendite paigutamise lepingute (lepingute) registreerimise, arvestuse ja säilitamise tööd pangahoiustele, pangakontodele, teabe tugi ja suhtlemist, koostööd, koolitust ja praktikat, samuti tagasiostulepinguid;

5.14. teostab föderaalkassa juhi allkirjaga föderaalkassa teabe ja metoodiliste kirjade registreerimist, arvestust ja säilitamist;

5.15. tagab föderaalkassas kantseleitööd reguleerivate norm- ja metoodiliste dokumentide väljatöötamise ja rakendamise ning annab metoodilist abi dokumentide ringluse ja dokumentide arhiivisäilitamise korraldamisel Föderaalkassa keskasutuses ja Föderaalkassa territoriaalsetes asutustes;

5.16. annab metoodilist tuge ja kontrolli töökorralduse üle automatiseeritud süsteem dokumentide liikumine föderaalses riigikassas;

5.17. korraldab Föderaalkassa (TsEK) Keskekspertide Komisjoni tööd, valmistab ette materjalid TsEK-i koosolekutel arutamiseks;

5.18. töötab välja ja rakendab meetmeid töövoo vähendamiseks dokumentidega töötamise vormide ja meetodite ratsionaalse korraldamise, nende ühtlustamise ja standardimise kaudu;

5.19. tagab osakonna pädevuse piires kodanike pöördumiste õigeaegse ja täieliku läbivaatamise ning juriidilised isikud, nendele kaebustele vastuste ettevalmistamine Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud tähtaja jooksul;

5.20. pakub organisatsiooni sisse õigel ajal bürootöö osakonnas, osakonna tegevuses moodustatud arhiividokumentide soetamine, säilitamine, arvestus ja kasutamine;

5.21. osaleb riigisaladust moodustava teabe saladuse ja kaitse režiimi tagamise meetmete väljatöötamises ja rakendamises osakonnas;

5.22. kasutab muid föderaalkassa korraldustega kehtestatud volitusi.

III. Vastutus

6. Käesolevas eeskirjas sätestatud volituste nõuetekohase ja õigeaegse täitmise eest osakonna poolt vastutab osakonnajuhataja.

7. Osakonnajuhataja vastutab isiklikult:

7.1. käesoleva eeskirja II jaos sätestatud volituste teostamine;

7.2. viseeritud ja allkirjastatud dokumendid;

7.3. Ameti juhtkonna dokumentide ja juhiste õigeaegset ja kvaliteetset täitmist;

7.4. osakonna töötajate poolt ametliku teabe mitteametlikel eesmärkidel kasutamise takistamine;

7.5. osakonna töötajate poolt föderaalse riigikassa keskbüroo ametliku korralduse järgimine.

8. Osakonna töötajate vastutus on kehtestatud ametijuhendiga.

Teos lisati saidile bumli.ru: 2015-10-28

Kontroll

Sõna "kontroll" ja ka sõna "võim" tekitavad eelkõige negatiivseid emotsioone. Kontroll tähendab paljude jaoks ennekõike piiramist (nagu koerale kett), sundimist, iseseisvuse puudumist jne. – üldiselt kõike, mis on otseselt vastuolus meie arusaamadega indiviidi vabadusest. Sellise stabiilse taju tulemusena on kontroll üks neist juhtimisfunktsioonidest, mille olemusest enamasti valesti aru saadakse. Kui küsida, mida tähendab kontroll juhi jaoks, siis enamasti inimesed vastavad sulle – just see võimaldab hoida töötajaid teatud piirides. Põhimõtteliselt on see tõsi. Üks kontrolli aspekte on tegelikult millegi suhtes kuulekuse jõustamine. Kui aga taandada kontroll lihtsalt mingisugustele piirangutele, mis välistavad organisatsiooni kahjustavate tegude võimaluse ja sunnivad kõiki rangelt distsiplineeritult käituma, siis kaotataks silmist juhtimise põhiülesanne.

Kontrollon saavutamise protsessoma eesmärkide organiseerimine.

Kontroll toimib juhtimissüsteemis tagasiside rakendamise vahendina. Tootmine on oma olemuselt dünaamiline, mobiilne. Tänu tehnoloogia arengule ja muude tegurite mõjule erineb see iga hetk oma varasemast olekust. Kontrolli ülesanne- määrata olemasolev, et selle põhjal saaks juht otsustada selle optimaalse tagamiseks vajalike toimingute ületoimiv.

Kontroll kui juhtimise funktsioon on süsteem, mis jälgib ja tuvastab kõrvalekaldeid objekti toimimise protsessis juhtimise eesmärkidest, vastu võetud piiranguid. juhtimisotsused(seadused, plaanid, normid, standardid, reeglid, korraldused jne), subjekti mõju tulemused objektile. Tuvastades kõrvalekaldeid ja nende põhjuseid, võimaldab juht määrata juhtobjekti korralduse muutmise viise, objekti mõjutamise viise, et ületada kõrvalekaldeid, kõrvaldada takistused süsteemi optimaalseks toimimiseks. Järelikult on juhtimine kõigist juhtimisfunktsioonidest kõige tihedamalt seotud operatiivjuhtimisega, mille ülesanne on kõrvaldada häiretest tulenevad kõrvalekalded. kehtestatud kontroll. Näiteks operatiivjuhtimise ülesanne veetranspordis hõlmab suurel määral veoprotsessi käigus planeeritust kõrvalekaldumise tuvastamist, et välja töötada regulatiivsed tegevused.

Riis. 1. Peamiste kontrolliliikide rakendamise aeg

Kontrollon kriitiline ja keeruline juhtimisfunktsioon. Üks neist põhijooned kontrolli, mida tuleks eelkõige kaaluda, on see, et kontroll peaks olema kõikehõlmav. Kontroll ei saa jääda ainult "kontrolöriks" määratud juhi ja tema assistentide eesõiguseks. Iga juht, olenemata tema auastmest, peab oma töökohustuste lahutamatu osana teostama kontrolli, isegi kui keegi pole talle seda konkreetselt usaldanud.

Kontroll on juhtimisprotsessi kõige olulisem element. Ei planeerimist, organisatsioonistruktuuride loomist ega motivatsiooni ei saa käsitleda täielikult kontrollist eraldatuna. Tõepoolest, tegelikult on need kõik lahutamatud osad ühine süsteem kontrolli selles organisatsioonis. See asjaolu saab selgemaks pärast seda, kui oleme tutvunud kolme peamise kontrollitüübiga: esialgne, jooksev, lõplik. Kõik need kontrollitüübid on rakendamise vormis sarnased, kuna neil on sama eesmärk: aidata tagada, et tegelikud tulemused oleksid võimalikult lähedased nõutavatele. Need erinevad ainult teostusaja poolest (joonis 1).

Eelkontroll meenutab jäämäge, millest enamik, nagu teate, on peidus vee all. Mõned antud organisatsiooni kõige olulisemad kontrollimehhanismid võivad olla varjatud muude juhtimisfunktsioonide alla. Näiteks kuigi organisatsioonistruktuuride planeerimist ja loomist nimetatakse harva kontrolliprotseduuriks, võimaldavad need kui sellised organisatsiooni tegevuse üle eelkontrolli teha. Seda tüüpi kontrolli nimetatakse esialgseks, kuna see viiakse läbi enne töö tegelikku algust.

Peamine eelkontrolli teostamise vahend on teatud reeglite, protseduuride ja käitumisjuhiste rakendamine (mitte loomine, nimelt rakendamine). Kuna reeglid ja käitumisjuhised on välja töötatud plaanide elluviimise tagamiseks, on nende range järgimine viis veenduda, et töö areneb etteantud suunas. Samamoodi, kui kirjutate selgelt töökirjeldus, edastage alluvatele tõhusalt eesmärkide sõnastus, värbage juhtimise haldusaparaadisse kvalifitseeritud inimesi – see kõik suurendab tõenäosust, et organisatsiooni struktuur töötab ettenähtud viisil. Organisatsioonides kasutatakse eelkontrolli nendes võtmevaldkondades – seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega.

Eelkontroll personalivaldkonnas saavutatakse organisatsioonides läbi teatud töökohustuste täitmiseks vajalike äriliste ja erialaste teadmiste ja oskuste põhjaliku analüüsi ning kõige ettevalmistatumate ja kvalifitseeritumate inimeste valiku. Veendumaks, et palgatud töötajad on suutelised täitma neile pandud ülesandeid, on vaja kehtestada selle valdkonna minimaalne vastuvõetav haridustase või töökogemus ning kontrollida palgatud töötajate esitatud dokumente ja soovitusi. Samuti on võimalik märkimisväärselt suurendada pädevate töötajate organisatsiooni meelitamise ja hoidmise tõenäosust õiglaste maksete ja hüvitiste määramise, psühholoogiliste testide läbiviimise, aga ka arvukate vestluste kaudu töötajaga tema töölevõtmisele eelneval perioodil. Paljudes organisatsioonides jätkub personali eelkontroll ka pärast nende tööle võtmist koolituse käigus. Koolitus võimaldab enne oma tööülesannete tegelikule täitmisele asumist paika panna, mida on vaja nii juhtkonnal kui ka tavalistel tegijatel juba olemasolevatele teadmistele ja oskustele lisada. Eelkoolitus suurendab tõenäosust, et palgatud töötajad töötavad tõhusalt.

On ilmselge, et kehvast toorainest pole võimalik kvaliteetseid tooteid valmistada. Seetõttu kehtestavad tööstusettevõtted (laevaremont, laevaehitus) kasutatavate materiaalsete ressursside üle kohustusliku eelkontrolli. Kontrolli teostatakse minimaalsete vastuvõetavate kvaliteeditasemete standardite väljatöötamise ja füüsiliste kontrollide abil, et tagada sissetulevate materjalide vastavus nendele nõuetele. Üks viis selle valdkonna kontrollimiseks on valida tarnija, kellel on tõestatud kogemused vastavate materjalide tarnimisel spetsifikatsioonid. Materiaalsete ressursside eelkontrolli meetodite hulka kuulub ka nende varude tagamine organisatsioonis piisaval tasemel, et vältida defitsiiti.

Rahaliste vahendite eelkontrolli kõige olulisem vahend on eelarve (jooksev finantsplaan), mis võimaldab teil rakendada ka planeerimisfunktsiooni. Eelarve on eelkontrollimehhanism selles mõttes, et see annab kindluse, et kui organisatsioon vajab sularaha, siis see on tal olemas. Eelarved seavad ka piirangud kuludele ja takistavad seega ühelgi osakonnal või organisatsioonil tervikuna oma eelarvet ammendumast.sularaha läbi.

voolu juhtimine teostatakse vahetult töö käigus. Enamasti on tema objektiks alluvad töötajad ja ta ise on traditsiooniliselt nende vahetu ülemuse eesõigus. Regulaarne alluvate töö kontrollimine, esilekerkivate probleemide arutamine ja ettepanekud töö parandamiseks kõrvaldavad kõrvalekalded plaanidest ja juhistest. Kui neil kõrvalekalletel lastakse areneda, võivad need kujuneda tõsisteks raskusteks kogu organisatsiooni jaoks.

Praegust juhtimist ei teostata sõna otseses mõttes samaaegselt töö endaga. Pigem põhineb see tegelike tulemuste muutumisel pärast soovitud eesmärkide saavutamisele suunatud töö tegemist. Sel viisil voolu juhtimiseks vajab juhtimisaparaat tagasisidet - need on andmed saadud tulemuste kohta. Lihtsaim näide tagasisidest on see, kui ülemus ütleb oma alluvatele, et nende töö ei ole rahuldav, kui ta näeb, et nad teevad vigu. Tagasisidesüsteemid võimaldavad juhtkonnal tuvastada palju ettenägematuid probleeme ja kohandada nende käitumist nii, et organisatsioon ei kalduks kõrvale kõige tõhusamalt teelt talle pandud ülesannete poole.

Tagasiside kontroll ei ole organisatsiooni juhtimise teooria väljamõeldis. Sellised süsteemid on üks levinumaid loodusnähtusi. Kõik elusorganismid kasutavad ellujäämiseks tagasiside juhtimissüsteeme. Keha sisetemperatuuri hoidmine 36,6 ° C juures saavutatakse automaatse, äärmiselt keeruka tagasiside juhtimissüsteemi abil. Veetranspordi juhtimisel kasutatavad tagasiside kontrollisüsteemid on reeglina avatud ehk avatud, kuna transpordiprotsessi mõjutavad väga paljud muutujad.

Kõrvalekalded, millele süsteem peab oma eesmärkide saavutamiseks reageerima, võivad olla põhjustatud nii välistest kui ka sisemistest teguritest. Sisemiste tegurite hulka kuuluvad varem kirjeldatud muutujatega seotud probleemid. Välised tegurid on kõik, mis mõjutab veetransporti selle keskkonnast; konkurents, uute seaduste vastuvõtmine, tehnoloogia muutused, üldise majandusliku olukorra halvenemine, uute seaduste vastuvõtmine, kultuuriväärtuste süsteemi muutused ja palju muud. Täiesti aktsepteeritav on käsitleda kontrolli peamiselt kui katset tagada süsteemi kui tõhusa tagasisidega süsteemi toimimine, s.t. süsteemina, mis tagab väljundkarakteristikud etteantud tasemel, hoolimata väliste ja sisemiste kõrvalekaldetegurite mõjust. Kuid nagu teie ja mina oleme juba õppinud, läheb hea valitsemistava palju kaugemale lihtsalt status quo säilitamisest ja esilekerkivatele väljakutsetele sobivast reageerimisest. Kui ettevõte ei püüa oma tegevust kohaneda ja täiustada, siis esialgu võttes aktiivne asend, ei jää see tõenäoliselt pikas perspektiivis tõhusaks.

Seire kasutab tagasisidet töö enda käigus, et saavutada nõutud eesmärgid ja lahendada esilekerkivad probleemid enne, kui see muutub liiga kulukaks. Lõppkontrolli osana kasutatakse tagasisidet pärast töö tegemist. Kas kohe pärast kontrollitud tegevuse lõpetamist või etteantud aja möödudes võrreldakse saadud tegelikke tulemusi nõutavatega.

Kuigi lõplik kontroll rakendatakse liiga hilja, et probleemidele reageerida, kui need tekivad, kuid sellel on kaks olulist funktsiooni. Üks neist on see, et lõppkontroll annab organisatsiooni juhtkonnale planeerimiseks vajalikku infot juhuks, kui edaspidi peaks sarnaseid töid ette võtma. Võrreldes tegelikke ja nõutavaid tulemusi, saab juhtkond paremini hinnata, kui realistlikud olid nende plaanid. Samuti võimaldab see protseduur saada teavet tekkinud probleemide kohta ja koostada uusi plaane, et neid probleeme edaspidi vältida. Lõpliku kontrolli teine ​​funktsioon on motivatsiooni edendamine. Kui organisatsiooni juhtkond seostab motivatsioonitasusid teatud sooritustaseme saavutamisega, siis on ilmne, et tegelikku saavutatud sooritust tuleb mõõta täpselt ja objektiivselt.

Järgmises osas, kus kontrolliprotsessi üksikasjalikult käsitletakse, on näha, et kontroll mitte ainult ei võimalda probleeme tuvastada ja neile reageerida viisil, mis saavutab seatud eesmärgid, vaid aitab ka juhtkonnal otsustada, millal teha radikaalseid muudatusi.organisatsiooni tegevust.

Kontrollimenetluses on kolm etappi: standardite ja kriteeriumide väljatöötamine, tegelike tulemuste võrdlemine nendega, vajalike parandusmeetmete vastuvõtmine (viimast etappi käsitletakse edaspidi eraldi regulatsioonihalduse funktsioonina).

Kontrolliprotsessi teine ​​etapp on tegelike saavutatud tulemuste võrdlemine kehtestatud standarditega. Selles etapis peab juht kindlaks tegema, kuidas saavutatud tulemused vastavad tema ootustele. Selles kontrollimenetluse teises etapis antakse hinnang, mis on aluseks meetmete algatamise otsusele. Selles kontrollietapis läbiviidavad tegevused on sageli kogu kontrollisüsteemi kõige nähtavam osa. See tegevus seisneb kõrvalekallete ulatuse määramises, tulemuste mõõtmises, teabe edastamises ja selle hindamises.

Teabe levik mängib suur roll kontrolli tõhususe tagamisel. Kontrollisüsteemi efektiivseks toimimiseks on vaja organisatsiooni asjaomaste töötajate tähelepanu juhtida nii kehtestatud standarditele kui ka saavutatud tulemustele. detailne info peab olema täpne, õigeaegne ja edastatud vastava valdkonna eest vastutavatele isikutele viisil, mis muudab vajalike otsuste ja toimingute tegemise lihtsaks. Samuti on soovitav olla täiesti kindel, et kehtestatud standardid on töötajatele hästi arusaadavad, see tähendab, et peab olema tagatud tõhus suhtlus nende vahel, kes kehtestavad. kes peavad neid järgima.

Peamised raskused, mis tekivad kontrollinfo kogumisel ja levitamisel, on seotud erinevate varem käsitletud suhtlusprobleemidega. Kuigi kuna osa andmetest kogub ja töötleb arvuti, peab enamiku teabe töötlema inimene.

Viimastel aastatel on eranditult kvantitatiivse iseloomuga teabe levitamisel saavutatud suurt edu. Nüüd on juhil võimalus saada olulist infot sünteesitud kujul juba peaaegu lähteandmete saabumise ajaks tehtud võrdlustega. Mõned eksperdid usuvad, et uued vahendid kontrolliteabe erakordselt kiireks töötlemiseks avavad tänapäeval võimaluse luua hiiglaslikke organisatsioone. Tänapäeval seda muidugi pole suur organisatsioon kus arvuteid ei kasutatud kontrolli eesmärgil. Nende uute teabehaldussüsteemide üksikasjalikumat käsitlemist käsitletakse järgmistes osades.

Võrdlusetapi viimane etapp on saadud tulemuste kohta teabe hindamine. Juht peab otsustama, kas laekub õige info ja kas see on oluline. Oluline teave kirjeldab uuritavat nähtust adekvaatselt ja on õige otsuse tegemiseks hädavajalik.

Riis. 2. Kontrolliprotsessi kolmas etapp

Pärast hinnangu andmist liigub kontrolliprotsess kolmandasse etappi. Juht peab valima ühe kolmest tegevussuunast: mitte midagi teha, kõrvalekalle kõrvaldada või standardit üle vaadata (joonis 2).

Kontrolli põhieesmärk on saavutada selline olukord, kus organisatsiooni juhtimisprotsess paneks selle ka tegelikult plaanipäraselt toimima. Õnneks ei lähe asjad alati halvasti. Kui tegelike tulemuste võrdlus standarditega näitab, et seatud eesmärgid on saavutatud, on parem mitte midagi teha. Juhtimises ei saa loota sellele, et kõik läheb plaanipäraselt. Tekivad pidevad häired, kõrvaldamist vajavad rikkeolukorrad, eriti tõsised kõrvalekalded (lasti vähesus, laevatatava sügavuse muutused jne), s.o. parandus on vajalik, et korduks korduks see, mis kord juhtus. Isegi kõige arenenumaid meetodeid tuleb muuta. Nii et näiteks kui kontrollisüsteem on näidanud, et mõnes organisatsiooni elemendis läheb kõik hästi, on vaja tulemusi mõõta kontrollitsüklit korrates.

Juhtimissüsteem, mis ei võimalda tõsiseid kõrvalekaldeid enne nende väljakujunemist parandada suuri probleeme, mõttetu. Loomulikult peaks käimasolev kohandamine keskenduma kõrvalekalde tegeliku põhjuse kõrvaldamisele. Ideaalis peaks mõõtmise etapp näitama standardist kõrvalekaldumise ulatust ja näitama selle täpset põhjust. Sellega kaasneb vajadus tõhusa otsustusmenetluse järele. Kuna suur osa tööst organisatsioonis on inimrühmade ühiste jõupingutuste tulemus, ei ole alati võimalik konkreetse probleemi juuri täpselt kindlaks teha. Kohanemise mõte on kõikidel juhtudel hälbe põhjuste mõistmine ja organisatsiooni õigele teele viimine. Piisavamat kohandamise (regulatsiooni) protsessi kaalutakse hiljem.

Kõiki märgatavaid kõrvalekaldeid standarditest ei tohiks kõrvaldada. Mõnikord võivad standardid ise osutuda ebarealistlikuks, sest need põhinevad plaanidel ja plaanid on vaid tulevikuprognoosid. Kui plaane vaadatakse läbi, tuleks üle vaadata ka standardid.

Tihti juhtub, et kontrollsüsteem annab märku plaanide ülevaatamise vajadusest. Edukad organisatsioonid on sageli sunnitud oma standardeid ülespoole muutma. Lisaks tuleb kohati välja, kuigi seda ei tohiks liiga tihti juhtuda, et plaanid on koostatud liiga optimistlikult. Seetõttu tuleb standardeid mõnikord allapoole vaadata. Standardid, mida on väga raske täita, nurjavad tegelikult töötajate ja juhtide püüdlused seatud eesmärkide saavutamiseks ning nullivad igasuguse motivatsiooni. Nagu ka erinevat tüüpi parandusmeetmete puhul, võib vajadus standardite radikaalse läbivaatamise järele (üles või alla) olla planeerimisprotsessis tekkinud probleemide sümptomiks. Joonisel fig. 3 annab juhtimisprotsessi täieliku mudeli.

1. samm: 2. samm: 3. sammu võrdlemine:

tulemuste määratlemine tegevusstandarditega

standarditele

Seega on efektiivne juhtimine kolme põhifunktsiooni järjepidev süsteemne täitmine: planeerimine, kontroll ja koordineerimine (regulatsioon).

Juhtimiskontroll viiakse läbi vastavalt joonisel fig. 4. Arvestades nende põhimõtete rakendamist laevandus- ja stividorifirmade näitel, nagu alati, on vaja vastata esimesele küsimusele: mida on vaja kontrollida? Sellele küsimusele vastavad neli esimest põhimõtet:

Kontrollisüsteem peaks olema üles ehitatud nii, et oleks võimalik maksimaalselt kontrollida ettevõtte eesmärkide saavutamise taset. Seda saab teha kahel viisil:

1. Sõnasta eesmärgid nii, et neid oleks võimalik vahetult kontrollida. Näiteks võib laevafirma seada ühe oma eesmärkidest sellel aastal- suurendada käitatavat tonnaaži 40 000 tonni võrra.Seda eesmärki on lihtne otsesel viisil kontrollida.

2. Eesmärke, mida on raske kontrollitavate arvudena otseselt sõnastada, kontrollitakse näitajate süsteemi kaudu, mis paljastavad ja iseloomustavad nende eesmärkide elluviimise astet. Näiteks stividorfirma eesmärki - kindlustada kõik lepingud laevafirmadega laevade lastikäitluseks - saab jälgida iga lepingu täitmise astme, pretensioonide puudumise jms järgi.

Konkreetsete plaanide elluviimine . Tavaliselt sisalduvad ettevõtte eesmärgid konkreetsetes plaanides, mis hõlmavad ettevõtte tegevuse erinevaid aspekte. Nende plaanide elluviimist on lihtne kontrollida, kuna. kõik plaanid on konkreetsete numbrite kogum, mida saab kontrollida ilma suurema vaeva ja kulutusteta. Näiteks kaupade veo plaan mööda liine ja suunad sisse laevafirma on alalise all operatiivjuhtimine mitte ainult operatiivpersonal, vaid ka ettevõtte tippjuhtkond.

Plaanide väljatöötamisel saab mõnda näitajat kasutada kontrollitavate standarditena. Juba varem on märgitud, et laevafirmas saab standarditena kasutada järgmisi näitajaid: m – laevastiku tootlikkus ja m” – laevastiku erikasumlikkus. Kui need standardid on kavas välja töötatud iga laevatüübi ja nende tööpiirkondade jaoks, on väga lihtne kontrollida laevade kasutuskvaliteeti (tootlikkust) jooksval perioodil. Stividoriettevõttes võivad kontrollistandardina toimida laevastiku käitlemise standardid, mis on eristatud laevatüüpide ja lastiliikide kaupa. Samu standardeid saab prahtija kasutada laevade viibimise aja kontrollimiseks vastavalt prahtimise tingimustele.

Juhtimise paindlikkus . AT turutingimused planeerimine on paindlik tööriist, mille eesmärk on parandada juhtimise kvaliteeti reaalselt muutuvas turukeskkonnas. Keegi ei hakka plaane ellu viima, kui need ei peegelda enam ettevõtte eesmärke. Plaanid uuendatakse kiiresti. Kontroll ei tohiks olla suunatud vananenud plaanide asjatule täitmisele. Ja analüüsida nende muutumise suundi ja paindlikult järgida iseloomulikud tunnused muutis plaane.

Järgmine küsimus kontrollisüsteemis on, kes peaks kontrolli teostama? Vastus sellele küsimusele põhineb järgmistel põhimõtetel (vt joonis 4):

· Aidake kaasa ettevõtte eesmärkide saavutamisele · Konkreetsete plaanide elluviimine · Juhtimise paindlikkus

· · Objektiivsete standardite kasutamine · Isiklik vastutus

· · Kontrolli suunamine tulevikku · Kõrvalekalde kontroll · Kontrolli tõhusust

Riis. 4. Juhtimiskontrolli põhimõtete klassifikatsioon

Organisatsiooni kontrolli vastavus . Igal ettevõttel on organisatsiooniline struktuur, milles iga osakond vastutab vastava töövaldkonna eest. See üksus planeerib talle usaldatud suuna tööd ja peab seetõttu kontrollima ka vastavate plaanide elluviimist. Kontroll planeerib tagasisidet ja kontrolli ilma tagasisideta kaasaegsed tingimused võimatu, s.t. võime öelda: "Kes planeerib vastava objekti tööd, see peab seda kontrollima."

Otseste kontrollimeetodite kasutamine . Paljud juhid kontrollivad oma alluvate tootmist ja tööd vastavalt aruannetele, reservide, konsultantide jm soovitustele. Sel juhul on üsna keeruline viga (või vigu) kiiresti märgata ja võtta meetmeid nende kõrvaldamiseks. On vaja, et iga juht kontrolliks perioodiliselt otseselt oma alluvate tööd. Samas, mida kõrgem on juhi kvalifikatsioon, seda sügavamalt süveneb ta alluvate töö sõlmküsimustesse, märkab vigu ja annab nõu nende kõrvaldamiseks, seda suurem on kontrollisüsteemi mõju, samuti juhi autoriteet.

Individuaalne lähenemine kontrollile . Kontrolli nagu kõike muud juhtimistegevusüldiselt rangelt individuaalne. Iga juht valib need juhtelemendid, mis talle kõige paremini sobivad ja annavad, nagu ta arvab, parimaid tulemusi. Valikus otsene või kaudsed meetodid kontroll, kontroll kriitiliste punktide või kõrvalekallete järgi on konkreetse juhi eesõigus. On oluline, et see kontroll oleks tõhus.

Isiklik vastutus . Ükskõik, millise kontrollisüsteemi juht valib, peab ta meeles pidama, et ta vastutab isiklikult oma ja oma alluvate tegevuse tulemuste eest. Seetõttu peab juht üles ehitama sellise kontrollisüsteemi, et oleks võimalik kontrollida oma töötajate võtmeotsuseid, vajadusel sekkuda nende tegemistesse, ennetada ekslike otsuste tagajärgi või vähemalt minimeerida nende valedest otsustest tulenevat võimalikku kahju või tegevused.

Lõpetuseks – juhtimissüsteemi ehitamisel – kuidas luua tõhus süsteem kontroll? Järgmised põhimõtted annavad sellele küsimusele vastuse:

Keskenduge järeltegevusele . Kontroll on vajalik mitte iseenesest, vaid selleks, et suuta õigel ajal märgata tehtud vigu või soovimatuid kõrvalekaldeid ning need võimalikult kiiresti kõrvaldada, s.t. kontroll annab positiivseid tulemusi ainult tõhusa tagasiside korral. Seda sätet saab demonstreerida näitega laeva käitlemisest stividorfirma poolt. Enamikus ettevõtetes töötatakse peale- ja lossimiseks välja laevakäitlusplaan (SSP), mille täitmise eest vastutab stividor. Ta kontrollib kogu laeva töötlemise käiku: korraldab objektidele (trümmid, veeretekid, muulil jne) dokreid ja mehhanisme ning jälgib tööde kulgu. Laeva töötlemise viibimise kohta teabe saamisel (näiteks mõne ümberlaadimismasina rikke või dokkerite (dokirite) rikke tõttu - haigus, vigastus vms) on stividoril võimalus võtta kasutusele asjakohased meetmed – rikkis seadmed või dokk välja vahetada.

Kontrolli suunamine tulevikku. Mitte alati ei anna pärast sündmuse toimumist tehtud toimingud häid tulemusi. Palju tõhusam on proovida võtta meetmeid, mis takistavad soovimatuid tagajärgi. Iga navigaator teab vanasõna: "Pidage ennast ohule lähemale." Selle reegli kohaselt on iga mõistlik navigaator kitsaste ja muude ohtlike kohtade läbimisel eelnevalt eriti ettevaatlik ja püüab ennetada vastutulevate laevade navigaatorite võimalikku tegevust. Kui laevafirma operatiivdivisjoni juht suunab laeva sadamasse, peab ta eelnevalt olema kindel, et selles sadamas on sellele laevale lasti ning kui lasti tühistatakse, peab juhataja sellest teada saama võimalikult kiiresti ja informeerige sellest laevast viivitamatult kaptenit, vähendades sellega tarbetut läbisõitu ja kaotades sadama tulude kulusid. Olukorra arengu põhjalikul prognoosil (proaktiivne kontroll) põhineva ennetava otsuse tegemine on paljudel juhtudel palju efektiivsem kui sündmuse tulemuste põhjal tehtud otsus.

Kriitilise punkti juhtimine . Igal protsessil on teatud punktid, mida võib nimetada kriitiliseks. Nendes punktides reeglina objekti või protsessi olek muutub. Näiteks laevajuhtimisprotsessi jaoks as kaubanduslik rajatis Kriitilisteks punktideks võivad olla: laeva saabumine sadamasse (teatise esitamine), laeva üleandmine lastioperatsioonideks, teatud lasti või laeva kui terviku pealelaadimise (mahalaadimise) lõpetamine, lahkumine. laeva sadamast väljumine, teatud geograafiliste punktide läbimine. Soovitatav on jälgida laeva seisundit nendes kriitilistes punktides (kontroll). Laevafirma kui terviku jaoks saab valida järgmised kriitilised punktid: kalendriperiood kümnendi, kuu vms, samuti individuaalsed parameetrid süsteemid: teatud tase käibekapitali, tööjõu olemasolu, masinapargi tehniline seisukord jne. Nendes punktides tuleks läbi viia kohustuslik süsteemi seisukorra jälgimine koos järgnevate parandusotsuste vastuvõtmisega, kui vaja.

Kõrvalekalde kontroll. Kontroll kriitiliste punktide järgi ei ole kaugeltki alati piisav tõhus juhtimine kindel. Lisaks on vaja kontrollida teatud protsessi parameetreid ja teha otsuseid, kui need kalduvad etteantud tasemest kõrvale. Näiteks laeva kiirust saab hinnata mootori pöörete arvu järgi. Kui on vaja hoida teatud kiirust, peab mootori pöörlemissagedus olema teatud vahemikus. Kui see parameeter on vahemikust väljas, tuleks võtta parandusmeetmeid.

Sellest tulenevalt saab kontrolli tõhusaks nimetada alles siis, kui organisatsioon saavutab reaalselt soovitud eesmärgid ja suudab sõnastada uusi eesmärke, mis tagavad selle ellujäämise ka tulevikus.

Tõhususe tagamiseks peab kontroll vastama kontrollitavale tegevusele. See peab objektiivselt mõõtma ja hindama seda, mis on tõeliselt oluline. Sobimatu kontrollimehhanism võib kriitilist teavet pigem varjata kui koguda.

Et olla tõhus, peab kontroll olema õigeaegne. Kontrolli õigeaegsus ei seisne ainult selles suur kiirus või selle rakendamise sagedust, kuid mõõtmiste või hindamiste vahelises ajavahemikus, mis vastab adekvaatselt jälgitavale nähtusele. Sellise sobivaima ajaintervalli väärtus määratakse, võttes arvesse põhiplaani ajakava, muutmise kiirust ning mõõtmiste tegemise ja tulemuste levitamise kulusid.

Lisaks jääb kontrolli kõige olulisemaks eesmärgiks kõrvalekallete kõrvaldamine enne, kui need tõsised mõõtmed võtavad. Seega on tõhus kontrollisüsteem süsteem, mis annab õige teabe õigetele inimestele enne kriisi tekkimist.

Kui midagi ettenägematut on võimalik ette näha, siis muutub kontroll tarbetuks. Juhtelemendid, nagu ka plaanid, peavad olema piisavalt paindlikud, et muutustega kohaneda. Väikesed muudatused plaanides nõuavad harva suuri muudatusi juhtimissüsteemis.

Reeglina on kõige tõhusam kontroll selle eesmärkide osas kõige lihtsam kontroll. Lihtsamad kontrollimeetodid nõuavad vähem pingutust ja on säästlikumad. Kuid kõige olulisem on see, et kui kontrollisüsteem on liiga keeruline ja sellega suhtlevad inimesed sellest aru ei saa ega toeta, siis selline kontrollisüsteem ei saagi olla tõhus. Liigne keerukus põhjustab segadust, mis viib olukorra üle kontrolli kaotamiseni. Et olla tõhus, peab kontroll vastama kontrollisüsteemiga suhtlevate ja seda rakendavate inimeste vajadustele ja võimalustele.

Väga harva püüab kontroll saavutada organisatsiooni töös täielikku täiuslikkust, kuna viimaste etappide järkjärguline täiustamine ja täiustamine nõuavad ebaproportsionaalselt suuri kulusid, jõupingutusi ja rahalisi vahendeid.

Kulude kontrollimine peaks viima organisatsiooni eesmärkidele lähemale. Seega, kui kontrollisüsteemi kogumaksumus kaalub üles sellest saadava kasu, võib organisatsioonil parem olla, kui ta seda juhtimissüsteemi üldse ei kasuta või seda vähem tähelepanelikult jälgib.

Kui organisatsioonid tegelevad oma äritegevusega välisturgudel, muutub kontrollifunktsioon veelgi keerukamaks. Sest väljumisel rahvusvahelisel tasemel sihtmärkide arv sisse ettevõtlustegevus suureneb oluliselt, on sel juhul raskem kontrollida. Juhid ei pea mitte ainult kehtestama standardeid, mõõtma tulemuslikkust ja võtma parandusmeetmeid oma ettevõtte jaoks kodus, vaid ka rakendama sarnaseid toiminguid oma ettevõtte jaoks välismaal. Ilmselgelt, mida globaalsem on nende äri, seda keerulisem on kontrolli funktsiooni teostada, st. juhtimissüsteem on loodud vastama mitmetele nõuetele. Esiteks peavad sellest aru saama kõik – need, kes kontrollivad, ja need, keda kontrollitakse. Juhtimine peab vastama kontrollitavat ülesannet täitvale süsteemile ja sisalduma alamsüsteemina õppeaines, mis juhib viimast. Juhtimissüsteem peab olema ennustav, suutma ette näha kõrvalekaldeid liikumisest etteantud eesmärgi poole juba enne, kui need kõrvalekalded toovad kaasa tõsiseid negatiivseid tagajärgi; piisavalt paindlik, et jäädvustada võrrandi objekti muutusi ja keskkond ja neile vastata pädev, suuteline soovitama juhtimissubjektile parandusmeetmeid, et hõlmata kõiki etappe juhtimisprotsess, kuid samas ökonoomne, mis õigustab selle hoolduskulusid. Lisaks peab kontroll olema igakülgne, pidev ja efektiivne (tõhus).

Juhtimiskontroll: rakendamise vormid ja vahendid

Juhtimiskontrolli funktsioonid ja vormid

Finantskontroll – igaühelt saamine äriüksus finantsaruandlus kõige tähtsamal majandusnäitajad tegevused tüüpvormide järgi. Need aruanded, mis on saadud peamistel turgudel asuvatelt suurematelt tütarettevõtetelt, on aluseks tegelike tulemuste võrdlemisel plaanidega ja kõrvalekallete põhjuste analüüsimisel. Samal ajal on peamised näitajad: kasumi tase, tootmiskulud ja nende seos müügitulu, kapitaliinvesteeringute efektiivsus, omavahendite turvalisus, rahaline seisukord(maksevõime ja likviidsus) jne. Nende näitajate analüüs viiakse läbi nii tootmisosakondade kui ka ettevõtte kui terviku kohta.

· kõrgeimal juhtimistasandil - keskteenistuse poolt;

· tootmisosakondades ja tütarettevõtetes - raamatupidamise, finantsteenuste, süsteemide kaudu planeerimine .

tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine .

Administratiivne kontroll - kontroll tootmisosakondade ja tütarettevõtete tasandil majandustulemuste vastavuse üle jooksvas eelarves planeeritud näitajatele; tegeliku ja planeeritud müügimahu võrdlus; ettevõtte turuosa muutuste analüüs tervikuna ning üksikute toodete ja turusegmentide puhul tellimuste portfelli seisukord.

määrus (koordineerimine)

Reguleerimise mõte on mõista kõrvalekaldumise põhjuseid ja viia organisatsioon uuesti õigele teele.

Koordineerimine (määrus ) on funktsioon, mille eesmärk on tagada inimeste meeskonna tegevuse järjepidevus ettevõtte (ettevõtte) eesmärkide saavutamiseks ja äriplaanide elluviimiseks.

"Koordineerimisfunktsiooni" teostatakse tihedas koostöös "planeerimise" ja eriti "juhtimise" funktsioonidega. "Koordineerimine" - funktsioon, mida täidetakse operatiivtegevuse käigus ettevõtte juhtimiseks. Selle tegevuse käigus luuakse ettevõtte tooteid või teenuseid. Lõppkokkuvõttes määrab ettevõtte töö lõpptulemuse – kasumi või kahjumi – see, kui hästi toimub inimeste tegevuse koordineerimine toodete tootmisel või teenuste osutamisel.

Üldiselt on koordineerimine ja reguleerimine ühe ja sama protsessi etapid - ettevõtte operatiivjuhtimine: esimeses etapis on tagatud asjaomaste meeskondade tegevusplaanide (ülesannete) elluviimise protsessi koordineerimine - seatakse eesmärgid, ülesanded. selgitatakse kõiki osalejaid jne ning hakatakse plaane ja ülesandeid ellu viima ; teises etapis viiakse läbi nende plaanide elluviimise operatiivseire (kontroll) ja tehakse otsused plaanide edenemise korrigeerimiseks, kui tuvastatakse kõrvalekaldeid, mis võivad kaasa tuua soovimatuid tulemusi.

Kaaludes "koordineerimis" funktsiooni täitmist laevandus- ja stividorifirmade näidetel, tuleb meeles pidada, et peamine tootmistegevus laevafirma - kaupade ja reisijate veo tagamine. Laevad tegutsevad kas liinipõhiselt või eraldi lennud. Laeva reisile saatmisel väljastab dispetšer (liinijuhataja) laeva kaptenile reisiplaani-ülesande, milles määratakse kindlaks laeva otstarve eelseisvaks reisiks: laeva lähte- ja sihtsadamad, nende sadamad. rotatsioon, veetava lasti liik ja kogus, laeva planeeritud kulud ja tulud reisiks . Meeskonna ülesandeks on tagada kõigi planeeritud veoste transport võimalikult tõhusalt. Laev alustab missiooni. Kahjuks ei saa kõiki reisi tingimusi enne selle algust täpselt ennustada, eriti kui laev liinidel töötab. Mõnes sadamas ei pruugi olla seda lasti kogust, mis ülesandeplaanis oli planeeritud, osa lasti võib täielikult puududa, laeval võib reisil esineda hilinemisi raskete hüdrometeoroloogiliste tingimuste tõttu jne. Laevafirma operatiivaparaadi ülesanne on tagada reisi ajal laeva töö selline reguleerimine, et selle lõpptulemused oleksid olenemata muutuvatest tingimustest maksimaalselt võimalikud. Selleks otsitakse pidevalt uut lasti ja nende ilmumisel saab lendu reguleerida, sealhulgas muuta sadamaid.

Stividorfirmas teostatakse koordineerimisfunktsiooni järgmiselt. Stvidorifirma põhitegevuseks on mere- ja jõelaevade ning nendega seotud transpordiliikide peale- ja lossimine. Lisaks omavad või rendivad paljud stividorifirmad ladusid või laopindu ning teostavad laooperatsioone, mis on seotud kaupade transpordiks ettevalmistamisega.

Iga stividorfirma on huvitatud oma ressursside parimast kasutamisest. Selleks koostatakse ettevõtte töö tegevusplaanid (päevaks, nädalaks, kümnendiks), milles kooskõlastatakse erinevate ressursside – materiaalse, tööjõu ja rahalise – kasutamine vastavaks perioodiks. Operatsiooniplaanide koostamise lähteandmeteks on sissetulevad ja väljuvad laeva- ja kaubavood ning omavahendite olemasolu.

Ka väga suurtel välismaistel stividorfirmadel ei ole alati piisavalt ressursse kõikideks võimalikeks olukordadeks. Tippperioodil võib neil puududa teatud arv dokkereid ja mõnel juhul ka mehhanisme. Sellises olukorras saab ettevõte kasutada lisatööjõudu (läbi dokkerite basseini ja mõnikord ka sellesse basseini mittekuuluvaid inimesi) või rentida mingeid ümberlaadimismehhanisme - ujuv-, roomik- ja muud kraanad, transport fondid jne.

Tõhusaks töötlemiseks merelaevad paljud stividorfirmad töötavad välja oma käitlemise plaane ümberlaadimisseadmete ja dokkerite vahetustega jaotusega konkreetsete kaubaruumide – trümmide – käitlemiseks.

Reguleerimisetapis jälgitakse edenemist pidevalt tootmisprotsess ning vastuvõetud tegevuskavadest soovimatute kõrvalekallete korral võetakse parandusmeetmeid. Näiteks kui laeva töötlemine viibib halbade hüdrometeoroloogiliste tingimuste tõttu, on vaja ette näha vastava laeva töötlemisplaanide kalenderne korrigeerimine, s.o. lisavajadus tööjõud ja tehnoloogia järgmiseks perioodiks; ümberlaadimisseadmete rikke (rikke) korral tehakse äraolekuotsus selle asendamiseks.

Reguleerimise ülesanne on säilitada, säilitada ja parandada süsteemi seisundit, samuti selle elementide vahelist sidet. määrus- juhtimistsükli muutuv osa. Ja seda seetõttu, et igale isejuhtivale süsteemile mõjuvad kaks vastandlikku tendentsi: kalduvus organiseerimisele, mille annab juhtimissubjekti tegevus; kalduvus desorganiseerumisele, peamiselt väliste tegurite tõttu, näiteks uute inimeste sissevool süsteemi, uus tehnoloogia, süsteemile uute ülesannete seadmine, mitmesugused juhuslikud mõjud (näiteks loodusjõudude kahjulik mõju).

Korraldamatus võib olla ka juhtimissubjekti toimimise puuduste, selle objektiga seotuse rikkumise tagajärg. Kõrvalekalded etteantud programmist esinevad isegi ideaalselt organiseeritud süsteemides. Kuna igale süsteemile on iseloomulik terviklikkus, siis vähemalt ühe selle elemendi tegevuse katkemine tekitab teiste ahela ja võib viia rütmi katkemiseni või isegi süsteemi kokkuvarisemiseni. Süsteemi organiseerimatus on tingitud ka puudujääkidest tema enda tegevuses.

Reguleerimise vajadus süsteemis ei teki ainult seoses negatiivsete nähtustega. Tihti on selle vajaduse tinginud vajadus arvestada loomulikult muutuvate tingimustega (loodusjõud, uute ülesannete püstitamine jne) ja eriti häiriva mõjuga süsteemile.

Iga süsteem kogeb nii sisemise kui ka välise korra pidevaid häirivaid mõjusid. Need häired on oma olemuse, suuna, aja ja süsteemi mõju astme poolest väga mitmekesised. Mõelge mõnele neist, mida ühendab süsteemi mõju aste.

1. Häired on väikese võimsusega, mõjuvad lühikese aja jooksul, pika aja jooksul või püsivalt, kuid ei riku tõsiselt süsteemi struktuuri ja funktsioone. Selline häirimine ja vastavad regulatiivsed tegevused on igasuguse juhtimise jaoks täiesti loomulikud sotsiaalne süsteem ja moodustavad märkimisväärse hulga reguleerivat tööd. Kaasaegne operatiivne teave nende häirete kohta ja samaaegselt kontrollitava regulatiivsed toimingud võimaldavad süsteemi suhteliselt lihtsalt ja kiiresti stabiliseerida häireid neutraliseerides või nendega kohanedes. Tüüpiline näide sellistest häiretest ja vastavatest kontrollitoimingutest on dispetšeraparaadi poolt laevastiku ja sadamate operatiivjuhtimise protsessis genereeritud kontrolltoimingud. Dispetšeraparaat reguleerib vastavalt laevastiku ja sadamate opereerimise eeskirjale veoprotsessi, valides ja rakendades konkreetses olukorras kõige ratsionaalsemaid võimalusi laevade väljumiseks, liikumiseks, töötlemiseks ja hooldamiseks, püüdes säilitada laevastiku liikumisgraafikuga kehtestatud optimaalne töörežiim. Transpordiprotsessi reguleerimine toimub selleks, et tagada laevade rütmiline saabumine laadimisele (mahalaadimisele) ja vältida laevade ebaproduktiivset parkimist.

2. Häired hävitavad struktuuri ja häirivad süsteemi kui terviku või selle üksikute lülide funktsioone. Sel juhul kutsutakse juhtimissubjekti üles tagama õigeaegselt struktuuri ja funktsioonide taastamise, süsteemi korrastatuse, et säilitada selle kvalitatiivne eripära. See nõuab keerulist ja mitmekesist teavet. See teave ei puuduta ainult häirivaid tegureid, vaid ka süsteemi sisemist seisundit, selle ressursse ja võimet taastada häiritud struktuure ja funktsioone. Siin on vaja võimsamaid ja tõhusamaid regulatiivseid mõjusid, märkimisväärsete jõupingutuste kulutamist, materiaalseid ja rahalisi ressursse. Sageli on nende häirete vastu võitlemiseks vaja süsteemi ümberkorraldamist, mis toimub siis, kui häired on püsiva iseloomuga ja neid ei ole antud tingimustel võimalik kõrvaldada. Sel juhul on vaja täiendavat korraldustööd, kuna eelmine seisorganisatsioon ei vasta uutele tingimustele.

Konkreetsed reguleerimise vormid on väga mitmekesised ja need on määratud eelkõige hallatava objekti eripäraga. Reguleerimise vormid sõltuvad ka subjektist, juhtorganist. Küberneetikas on kolme tüüpi regulatsiooni.

Esimene tüüp- see on reguleerimine objekti tegeliku oleku kõrvalekalde nivelleerimisega nõutavast, näiteks millal operatiivjuhtimine laevastiku töö.

Teine tüüp- see on reguleerimine, kõrvaldades keskkonnast teguri, mille mõjul süsteem väljub soovitud seisundist. Seda tüüpi regulatsioon on oma olemuselt kompenseeriv. See on väga selgelt nähtav transpordisõlmede - dokkimispunktide - toimimise näitel mitmesugused transport, peamiselt raudtee ja jõgi, raudtee ja meri. Raudteevagunite esitamata jätmine kauba ümberlaadimise kohtades veeteelt kuni raudtee toob kaasa tõrkeid jõetranspordi toimimises, mis kõrvaldatakse häirivale tegurile järgneval kalendriajal tagastamata vagunite arvu hüvitamisega.

Kolmas tüüp- see on reguleerimine süsteemi isoleerimisega häiretest, näiteks mitmesuguste reservide, varude jms loomisega. Näitena võib tuua kirjeldatud häiriva teguri kõrvaldamise jõetranspordi toimimises optimaalse hoidlate reservi loomisega sadamates.

13.1. Juhtimiskontroll: rakendamise vormid ja vahendid

13.1.1. Juhtimiskontrolli funktsioonid ja vormid

Juhtimisfunktsioonid: tegelike tulemuste kohta teabe kogumine, töötlemine ja analüüs majanduslik tegevus kõik ettevõtte divisjonid, võrreldes neid kavandatud näitajad, kõrvalekallete tuvastamine ja nende kõrvalekallete põhjuste analüüs; kavandatud eesmärkide saavutamiseks vajalike meetmete väljatöötamine.

Kontrolli vormid: finants- ja haldus.

Finantskontroll¾ iga äriüksuse raamatupidamisaruannete kviitung kõige olulisemate majandusnäitajate kohta standardvormil. Need aruanded, mis on saadud peamistel turgudel asuvatelt suurematelt tütarettevõtetelt, on aluseks tegelike tulemuste võrdlemisel plaanidega ja kõrvalekallete põhjuste analüüsimisel. Samas on peamised näitajad: kasumi tase, tootmiskulud ja nende seos netokäibega, kapitaliinvesteeringute tulemuslikkus, omavahendite tagamine, finantsseisund (maksevõime ja likviidsus) jne. näitajaid viivad läbi nii tootmisosakonnad kui ka ettevõte tervikuna.

Organisatsiooniliselt finantskontroll läbi viidud:

¨ kõrgemas juhtkonnas¾ keskteenistus;

¨ tootmisosakondades ja tütarettevõtetes¾ raamatupidamise, finantsteenuste, süsteemide kaudu planeerimine .

Kontrollifunktsiooni rolli suurendamine ettevõtete juhtimises on seotud järgmiste vahendite kasutamisega:

¨ automatiseeritud infosüsteemid ja arvutid, mis võimaldavad teil kiiresti ja täpselt edastada, töödelda, analüüsida teavet ning teha kiireloomulisi otsuseid, mis on seotud tootmis- ja turundustegevuse kohandamisega sõltuvalt turutingimuste muutumisest,

¨ kaasaegsed vahendid transport ja side.

Tsentraliseeritud juhtimissüsteem võimaldab teil säilitada ratsionaalse kombinatsiooni tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine .

Halduskontroll¾ kontroll tootmisosakondade ja tütarettevõtete tasandil majandustulemuste vastavuse üle jooksvas eelarves planeeritud näitajatele; tegeliku ja planeeritud müügimahu võrdlus; ettevõtte turuosa muutuste analüüs tervikuna ning üksikute toodete ja turusegmentide puhul tellimuste portfelli seisukord.

Kontrolliprotsess seisneb standardite kehtestamises, tegelikult saavutatud tulemuste mõõtmises ja korrigeerimises, kui saavutatud tulemused oluliselt erinevad kehtestatud standarditest.

Üks olulisemaid kontrollivajaduse põhjuseid on see, et igal organisatsioonil peab loomulikult olema võimalus oma vead õigeaegselt parandada ja need parandada enne, kui need kahjustavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist.

Riis. 11.1. Peamiste kontrolliliikide rakendamise aeg

Peamine eelkontrolli teostamise vahend on teatud reeglite, protseduuride ja käitumisjuhiste rakendamine (mitte loomine, nimelt rakendamine).

Organisatsioonides kasutatakse eelkontrolli kolmes võtmevaldkonnas – seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega.

Inimressursid. Eelkontroll saavutatakse nende äriliste ja erialaste teadmiste ja oskuste põhjaliku analüüsiga, mis on vajalikud teatud tööülesannete täitmiseks ning kõige ettevalmistatumate ja kvalifitseeritumate inimeste valikuga.

Materiaalsed ressursid. Kontrolli teostatakse minimaalsete vastuvõetavate kvaliteeditasemete standardite väljatöötamise ja sissetulevate materjalide nende nõuetega vastavuse kontrollimise kaudu.

Finantsressursid. Eelkontrolli kõige olulisem vahend on eelarve. See annab kindlustunde, et kui organisatsioonil on sularaha vaja, siis see ka olemas on. Eelarve ei võimalda organisatsioonil oma raha lõpuni ammendada.

Voolukontroll põhineb tegelike tulemuste mõõtmisel, mis on saadud pärast soovitud eesmärkide saavutamisele suunatud töö tegemist. Sel viisil voolu juhtimiseks vajab juhtseade tagasisidet.

Lõplikku kontrolli kasutatakse pärast töö tegemist. Sellel on kaks olulist funktsiooni:

1. lõppkontroll annab organisatsiooni juhtkonnale planeerimiseks vajalikku infot, kui sarnaseid töid on ette nähtud ka tulevikus teha;
2. soodustab motivatsiooni.

Kontrolliprotseduuris on kolm erinevat etappi:

• standardite ja kriteeriumide väljatöötamine;
• tegelike tulemuste võrdlemine standardite ja kriteeriumidega;
• vajalike parandusmeetmete võtmine.

Kõik tagasiside süsteemid

1. Neil on eesmärgid.
2. Kasutage väliseid ressursse.
3. Teisendage välised ressursid sisemiseks kasutamiseks.
4. Jälgige olulisi kõrvalekaldeid kavandatud eesmärkidest.
5. Parandage need kõrvalekalded, et tagada eesmärkide saavutamine.

Standardid on konkreetsed eesmärgid, mille saavutamisel on edu mõõdetav.

Tulemusnäitaja määrab täpselt, mida tuleb püstitatud eesmärkide saavutamiseks saavutada. Sellised mõõdikud võimaldavad juhtkonnal võrrelda seda, mida nad tegelikult tegid, kavandatuga ja vastata järgmistele olulistele küsimustele: Mida me peame plaanitud eesmärkide saavutamiseks tegema? Mis jääb tegemata?

Juhtimisprotsessi esimene samm: seadke standardid ja kehtestage jõudlusmõõdikud

Kontrolli teises etapis määratakse lubatud kõrvalekallete skaala, mille piires saadud tulemuste kõrvalekalle kavandatust ei tohiks häiret tekitada.

Kolmas etapp: on vaja valida sobiv tegevussuund ja kõrvaldada kõrvalekalded.

Tõhususe tagamiseks peab kontroll olema ökonoomne. Üks võimalus suurendada majanduslik efektiivsus kontrolli all mõistetakse juhtimismeetodi kasutamist välistamise põhimõttel.

Välistamise põhimõte on see, et juhtimissüsteem peaks käivituma ainult siis, kui on märgatavaid kõrvalekaldeid standardist.

Riis. 11.5. Juhtimisprotsessi mudel

Ükskõik kui hästi plaanid on tehtud, ei saa neid tavaliselt plaanipäraselt teostada. Tulevikku ei saa absoluutse täpsusega ennustada. Ebasoodsad ilmastikutingimused, tööstus- ja transpordiõnnetused, töötajate haigestumised ja vallandamine ning paljud muud põhjused, millest selle peatüki alguses rääkisime, segavad meie plaane. Need rikkumised tuleb ennekõike tuvastada kontrollisüsteemi abil. Näiteks peate regulaarselt – kord päevas, nädalas või kuus – plaani juurde tagasi pöörduma ja tuvastama soovimatud kõrvalekalded kavandatust.

Hälvetele on kaks peamist lähenemist. Esiteks võite püüda naasta kavandatud liikumistrajektoorile. See nõuab täiendavaid ressursse - materiaalseid, inimlikke, rahalisi. Mõnikord luuakse sellised ressursid plaanipäraselt, nähes ette tüsistuste võimalust. Ilmekas näide on kosmonautide varukoopiad. Kuid me peame leppima tõsiasjaga, et soodsas keskkonnas sellised ressursid "tühivad". Teiseks saab muuta plaani ennast, asendades välja toodud verstapostid teistega, mis on praeguses olukorras reaalselt saavutatavad. Sellise lähenemise võimalikkus sõltub sellest, kui oluline on plaan ettevõtte jaoks – kas see on "seadus" või ainult "tegutsemisjuhend", mis määrab soovitud liikumissuuna.

Juhataja vastutab varem tehtud otsuste täitmise jälgimise eest, mitte ainult plaanis sisalduvate, vaid ka operatiivsete, jooksvate. Osaline kontroll toimub koosolekute ja dokumentide kooskõlastamise käigus. Kuid sellest ei piisa. Planeerimisel enda tööd juht peaks tagama oma alluvate ja mitte ainult oma meeskonnaliikmete, vaid ka kõigi teiste tegevuse regulaarse kontrolli. Kasutada võib nii ametlikke aruandeid ja tunnistusi kui ka mitteametlikke vestlusi. Tuleb märkida, et vestlus hierarhiaredelil mitu astet kõrgemal asuva juhiga avaldab töötajale suurt positiivset mõju. Ühendkuningriigis peetakse seda tegevdirektor peaks iga töötajaga vähemalt kord aastas rääkima. Kahjuks selliseid intervjuusid Venemaal ei aktsepteerita.

Juhtimiskontrollil on kolm aspekti:

• standardite seadmine - eesmärkide täpne määratlemine, mis tuleb teatud aja jooksul saavutada. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel;
• perioodi jooksul saavutatu mõõtmine ja saavutatu võrdlemine oodatud tulemustega;
• vajalike parandusmeetmete ettevalmistamine.

Juht peab valima ühe kolmest tegevussuunast: mitte midagi teha, kõrvalekalle kõrvaldada või standardit üle vaadata.

Juhtimistehnoloogia viiakse läbi vastavalt järgmisele skeemile:

• kontrolli kontseptsiooni valik (süsteem, protsess, erakontroll);
• kontrollieesmärkide määramine (kontrolli otstarbekus, korrektsus, korrektsus ja tulemuslikkus);
• kontrollistandardite kehtestamine (eetilised, tööstuslikud, juriidilised);
• kontrollimeetodite valik (diagnostiline, terapeutiline, esialgne, jooksev, lõplik);
• kontrollimahu ja -ala määramine (pidev, episoodiline, rahaline, tootekvaliteet).

Tõhusa sisekontrolli korraldamine on keeruline mitmeetapiline protsess, mis hõlmab järgmisi samme:

1. Varasemate äritingimuste jaoks määratud ettevõtte toimimise eesmärkide, varem vastu võetud tegevussuuna, strateegia ja taktika analüüs ja võrdlemine tegevusliikide, suuruse, organisatsioonilise struktuuri, aga ka võimalustega.
2. Olemasoleva juhtimisstruktuuri efektiivsuse analüüs, selle kohandamine. Tuleks ette näha sätted organisatsiooniline struktuur, mis kirjeldavad kõiki organisatsiooni üksusi, näidates ära haldusliku, funktsionaalse, metoodilise alluvuse, nende tegevuse suuna, täidetavad funktsioonid; kehtestas oma suhte, õiguste ja kohustuste reeglid; kuvatakse nende linkide tootetüüpide, ressursside ja haldusfunktsioonide jaotus. Sama kehtib ka erinevate sätete kohta struktuurijaotused(osakonnad, bürood, rühmad jne).
3. Formaalsete standardprotseduuride väljatöötamine konkreetsete finants- ja äritehingute kontrollimiseks. See võimaldab teil tõhustada töötajate suhteid finants- ja majandustegevuse kontrolli osas, tõhusalt hallata ressursse, hinnata teabe usaldusväärsuse taset juhtimisotsuste tegemiseks.

Kõige olulisem koht ettevõtte juhtimissüsteemis on kontroll strateegiliste otsuste üle. See viitab väljaselgitamisele, mil määral viib otsus ettevõtte eesmärkide saavutamiseni. Praktikas räägime nüüdisaegse kontrolliva juhtimissüsteemi kujunemisest.

Kontrolli ja kontrolliprotsesside korralduse üle otsustamisel võivad olulised olla mitmed kriteeriumid: selle tõhusus, inimeste mõjutamise mõju, kontrolli ülesanded ja piirid.