A tekintélyelvű vezetési stílus a leghatékonyabb, ha a csoport. Diktátor, liberális, demokrata: hogyan válasszunk vezetési stílust

Az anyag tanulmányozásának kényelme érdekében a cikkkezelési stílusokat témákra osztjuk:

A vezető egy embercsoportot (szervezetet) irányít a benne rejlő vezetési stílusnak megfelelően.

A "vezetési stílus" fogalma a vezetői munka elosztása után merült fel a szervezet tevékenységében. De a vezetéstől eltérően a vezetési stílusnak nincsenek önálló fejlődési szakaszai, és közvetlenül függ a tudomány és a vezetési gyakorlat fejlődésétől. A fő különbség az, hogy a menedzsment elveti az elavult módszereket (technikák, modellek, rendelkezések), új formákkal és módszerekkel gazdagodik. A stílus nem csak a legjobb gyakorlatokat tükrözi. A „vezetési stílus” fogalma minden olyan formát jelöl, amelyben a vezetők vezetési feladatokat látnak el.

Kapcsolat van a „vezetési stílus” fogalma és a vezetés különböző kategóriái között.

A stílus a következő kapcsolatok találkozásánál van:

Törvények - elvek - módszerek - stílus;
törvények - elvek - stílus - módszerek;
cél - feladatok - módszerek - stílus;

Feladatok - funkciók - vezetői tulajdonságok - stílus.

A stílus négy egymással összefüggő területet egyesít egybe: stílus - vezetői munka minősége - - személyzeti tevékenység - eredmény.

A stílus kapcsolata a vezetés fő kategóriáival olyan, hogy a stílus egyrészt a vezetés módszereinek, feladatainak és céljainak a következménye, másrészt a stílus hatással van egy adott vezetési módszer alkalmazására. , tehát a vezető (menedzsment) stílusát vezetési stílusnak kell tekinteni .

A stílusra a ben hatályos törvények is vonatkoznak szociális rendszerés irányítási elvek. A stílus kialakításának objektív tényezői (feltételei) a vezetés feladatai és funkciói.

A feladatok, funkciók, irányítási módszerek, a vezetői minőségek és a vezetői beosztások egysége beépül a szervezeti struktúra és a vezetési stílus alakulásának egységébe. Ez az egység a szervezet megfelelő irányítási vagy üzleti tevékenységében nyilvánul meg.

A vezetési stílus kialakult és folyamatosan alkalmazott elvek, magatartások, szabályok, eljárások, a kialakuló helyzetekre adott reakciók, módszerek rendszere, amelyek egy adott államra, szervezetre és egyénre jellemzőek.

Attól függően, hogy az állam, a szervezet vagy az egyén milyen elvek szerint vezérel az életében, bizonyos stílusok menedzsment.

Alapvetően három vezetési stílus létezik: autokratikus vezetési stílus (tekintélyelvű, parancsoló), demokratikus vezetési stílus és liberális vezetési stílus (passzív). Alapvetőek, minden más típusú vezetés végül ezek kombinációjára redukálódik. A vezetők stílusának és típusának egy másik osztályozása is lehetséges azonban.

A vezetési stílusok jellemzői

Vezetési stílus - egy stabil módszerrendszer, módszer, technikák egyénre jellemző jellemzői a vezető befolyásolására a csapatban a szervezési feladatok ellátása, ill. vezetői funkciók. Ez a vezető szokásos magatartása a beosztottakkal szemben, hogy befolyásolja őket, és ösztönözze őket a szervezet céljainak elérésére. Az, hogy a vezető milyen mértékben delegál, milyen felhatalmazást használ, és hogy először az emberi kapcsolatokért, vagy először a feladatért törődik, mind tükrözi azt a vezetési stílust, amely az adott vezetőt jellemzi.

A vezetési stílusok jelenségét több mint fél évszázada vizsgálják a szociálpszichológia és a menedzsment területén. A vezetési stílusok tipológiájával pszichológusok foglalkoztak ben más idő az 1930-as évektől napjainkig. A vezetési stílusok egyik legkorábbi tanulmányát Kurt Lewin készítette. Az egyéni vezetési stílusok 30-as években kialakult tipológiája munkatársaival közösen kísérleteket végzett és három klasszikussá vált vezetési stílust azonosított: autoriter, demokratikus, semleges (anarchista). Később terminológiai változtatások történtek, ugyanazokat a vezetési stílusokat nevezik direktívának, kollegiálisnak és megengedőnek (liberálisnak).

1964-ben jelent meg Douglas McGregor, az MIT professzorának The Human Side of the Enterprise című könyve. D. MacGregor a menedzsmentet az emberi kapcsolatok építésének művészetének tartja. Gyakorlati vezetésről szóló írásai olyan állításokat tartalmaznak, amelyek szerint a beosztottak úgy viselkednek, ahogyan a vezetőik rákényszerítik őket. Bármilyen beosztású beosztott törekedhet arra, hogy elöljárói követelményeinek megfeleljen, a rábízott feladatokat ellátja. McGregor kutatásai azt mutatják, hogy a cél kezdeti mozgatórugója mindenekelőtt a vezető vágyai. Ha a vezető hisz abban, hogy alkalmazottai megbirkóznak a feladattal, akkor tudat alatt úgy irányítja őket, hogy javítsa a teljesítményüket. De ha a vezetés cselekedeteit bizonytalanság jellemzi, az viszontbiztosításhoz vezet, következésképpen lassítja a fejlődést.

McGregor munkája segít a vezetőknek elkerülni a bizonytalanságot és a maximum elérésére törekedni. A vezetési rendszert két ellentétes pozícióból írja le, amelyek mindegyikét a vezető a beosztottaihoz képest felveheti. Az egyik szélső pozíciót "X elméletnek", a másikat "Y elméletnek" hívják.

Az „X elmélet” főbb rendelkezései:

Az „X elmélet” egy olyan típusú vezetőt ír le, aki irányító, tekintélyelvű vezetési módszerekkel rendelkezik, mivel bizalmatlanul bánik beosztottjaival. Leggyakrabban a következőképpen fejezik ki hozzáállásukat.

1. Az emberek kezdetben nem szeretnek dolgozni, és lehetőség szerint kerülik a munkát.
2. Az embereknek nincs ambíciójuk, félnek a felelősségtől, és jobban szeretik, ha vezetik őket.
3. Az emberek leginkább biztonságra vágynak.
4. Ahhoz, hogy az embereket egy közös cél elérésére kényszerítsük, különféle kényszerítő módszereket kell alkalmazni, valamint emlékeztetni kell őket a büntetés lehetőségére.

Az „X elmélet” a 60-as években alakult ki, és kellő mértékben megfelelt az akkori menedzserek nézeteinek. Azok a vezetők, akik beosztottaikkal szemben betartják ezt a pozíciót, általában korlátozzák szabadságuk mértékét, autonómiájukat a szervezetben, megpróbálják megakadályozni, hogy az alkalmazottak részt vegyenek a vállalat irányításában. Törekednek a célok egyszerűsítésére, kisebbre bontására, minden beosztotthoz külön feladatot rendelnek, ami megkönnyíti a megvalósítás ellenőrzését. Az ilyen szervezetekben a hierarchia általában nagyon szigorú, az információgyűjtési csatornák egyértelműen és gyorsan működnek. Ez a típusú vezető kielégíti a beosztottak elemi szükségleteit és használja tekintélyelvű stílus menedzsment.

Az "Y elmélet" főbb rendelkezései:

Ideális helyzetet ír le, amelyben a csapaton belüli kapcsolatok partnerségként alakulnak ki, és a csapat kialakítása ideális környezetben történik.

Ez az elmélet optimista képet ad a szervezet munkájáról, és a következő rendelkezéseket tartalmazza:

1. A vajúdás természetes folyamat, nem valami különleges az ember számára. Ha a körülmények kedvezőek, akkor az emberek hajlamosak lesznek felelősséget vállalni a munkáért.
2. Ha az emberek megvalósították a célokat, akkor önmenedzselést és önkontrollt alkalmaznak, és mindent megtesznek a célok elérése érdekében.
3. A munka jutalma szigorúan megfelel a csapat előtt álló feladatok elvégzésének.
4. A kreatív problémamegoldó képesség általános, az átlagember intellektuális potenciálját csak részben használják ki.

A fej demokratikus, lehetővé teszi a beosztottak részvételét a döntéshozatalban, támogatja a hatáskör és a felelősség delegálását, az "Y elmélet" rendelkezéseire összpontosítva.

Azok a vezetők, akik ragaszkodnak az "X elmélethez" és az "Y elmélethez" is, jelentős sikereket érnek el munkájuk során. De minden vezetőnek először fel kell mérnie, hogy a szervezet környezete megfelel-e az Y elméletnek, és milyen következményei lehetnek az X elméletnek. K. Levin modell.

K. Levin és munkatársai által végzett tanulmányok még azelőtt készültek, hogy McGregor két elméletre osztotta volna a vezetők cselekedeteit és viselkedését. Tekintsük azokat a főbb vezetési stílusokat, amelyeket K. Levin kutatásában kiemelt: autoriter, demokratikus, liberális.

Autoriter vezetési stílus

Autoritárius vezetési stílus - vezetési technikák összessége, amelynek segítségével a vezető saját tudására, érdeklődésére, céljaira összpontosít. A tekintélyelvű vezető nem konzultál kollégáival vagy beosztottaival, kemény pozíciókat foglal el és adminisztratív módszerekkel befolyásolja az embereket, rájuk kényszerítve akaratát vagy jutalmazással.

Ez a stílus a legkeresettebb a kialakulás időszakában, vagyis tovább kezdeti szakaszban szervezetalakítás, munkaközösség amikor az alkalmazottaknak nincs meg a készségük ahhoz, hogy átlássák a célokat és azok elérésének módjait. A tekintélyelvű stílus negatív tulajdonságai közé tartozik, hogy segít csökkenteni a beosztottak kreatív kezdeményezőkészségét, rontja a szociálpszichológiai légkört, és a személyzet fluktuációjához vezet.

Az autokratikus vezetési stílus jellemző a tulajdonosokra, vezetőkre, akik általában maguk döntenek a csapat tevékenységével kapcsolatos kérdések nagy részében, mások véleményétől függetlenül. Az ilyen vezetők általában nem tűrik a beosztottak kifogásait és megjegyzéseit. Eltúlozzák az adminisztratív irányítási módszerek - utasítások, parancsok, utasítások, utasítások és parancsok - szerepét. Az autokratikus vezetési stílus mellett elkerülhetetlen az előadók passzivitása, hízelgésük, titkolózásuk, szervilizmusuk, önelzárkózásuk. Az emberek közötti információcsere korlátozott, eltitkolják munkájuk és tudásuk hiányosságait, eltorzítják a tényleges helyzetet, ami munkájuk minőségének romlásához vezet. A beosztottakban kialakul az a szokás, hogy folyamatosan a vezetőhöz fordulnak, végtelenül követelnek tanácsokat, utasításokat. Az emberek megpróbálnak megszabadulni a felelősségtől, inkább szeretik, ha vezetik őket. A leginkább a biztonságra vágynak.

A „kizsákmányoló” tekintélyelvű stílus abból fakad, hogy a vezető nem bízik beosztottjaiban, nem kéri ki a véleményüket, tanácsaikat, minden kérdést egyedül old meg, és mindenért felelősséget vállal, csak utasításokat ad az előadóknak, hogy mit, hogyan és hogyan. mikor kell tenni, hanem mint Az ösztönzés fő formája a büntetést alkalmazza.

Ha a vezető egyedül hoz egy döntést, majd egyszerűen elhozza a beosztottainak, akkor ezt a döntést kívülről nyilvánvalónak érzékelik és kritikusan megvitatják, még akkor is, ha az valóban sikeres. Az ilyen döntést fenntartásokkal és közömbösen hajtják végre. Az alkalmazottak általában örülnek a vezető bármely hibájának, és megerősítik a róla alkotott negatív véleményüket. Ennek eredményeként a beosztottak hozzászoknak ahhoz, hogy valaki más akaratának végrehajtói legyenek, megrögzítve elméjükben azt a sztereotípiát, hogy „a mi üzletünk kicsi”.

A vezető számára mindez szintén nem múlik el veszteség nélkül, hiszen ő a tettes pozíciójában találja magát, aki felelős minden hibáért, nem látja és nem tudja, hol és hogyan történt. A beosztottak, bár sokat tudnak és észrevesznek, csendben maradnak, vagy erkölcsi elégtételt kapnak ebből, vagy azt hiszik, hogy mégsem nevelhető át. A vezető megérti a jelenlegi helyzetet, de képtelen másokat hibáztatni az elkövetett hibákért, hiszen a beosztottak nem vettek részt a döntés kidolgozásában. Így kialakul egyfajta ördögi kör, amely előbb-utóbb kedvezőtlen erkölcsi és pszichológiai légkör kialakulásához vezet egy szervezetben vagy alosztályban, és alapot teremt az ipari konfliktusok kialakulásához.

A tekintélyelvű stílus lágyabb „jóindulatú” változatával a vezető lekezelően, atyailag bánik a beosztottaival, döntéshozatalkor érdekli a véleményük. De még ha a kifejtett vélemény indokolt is, a maga módján cselekedhet, gyakran kihívóan, ami jelentősen rontja a csapat erkölcsi és pszichológiai légkörét. A döntések meghozatalakor figyelembe tudja venni a munkavállalók egyéni véleményét, és bizonyos függetlenséget biztosít, azonban szigorú ellenőrzés mellett, ha szigorúan betartják a vállalat általános politikáját, és szigorúan betartják az utasítások minden követelményét.

A büntetés fenyegetése, bár jelen van, nem érvényesül.

Egy tekintélyelvű vezetőnek minden kérdésben kompetenciára vonatkozó igénye káoszt generál, és végső soron befolyásolja a munka hatékonyságát. Az ilyen főnök megbénítja apparátusa munkáját. Nem csak veszít a legjobb munkások, hanem ellenséges légkört teremt maga körül, amely önmagát is fenyegeti. A beosztottak tőle függenek, de ő, mint tudod, nagymértékben függ tőlük. Az elégedetlen beosztottak cserbenhagyhatják vagy félreinformálhatják.

Speciális tanulmányok kimutatták, hogy bár egy tekintélyelvű vezetési stílus körülményei között mennyiségileg nagyobb mennyiségű munkát lehet végezni, mint egy demokratikusban, a munka minősége, eredetisége, újszerűsége, a kreativitás elemeinek jelenléte ugyanabban a sorrendben alacsonyabb. A tekintélyelvű stílust előnyben részesítik a vezetésben egyszerű nézetek a mennyiségi eredményekre összpontosító tevékenységek.

A tekintélyelvű stílus alapja tehát minden hatalom és felelősség összpontosulása a vezető kezében, ami előnyt jelent a célok kitűzésében és az eléréséhez szükséges eszközök megválasztásában. Ez utóbbi körülmény kettős szerepet játszik a hatékonyság elérésének lehetőségében.

A tekintélyelvű vezetési stílus egyrészt a sorrendben, a feladat sürgősségében és az eredmény előrejelzésének képességében nyilvánul meg minden típusú erőforrás maximális koncentrációja mellett. Másrészt vannak tendenciák az egyéni kezdeményezés és az egyirányú információáramlás visszafogására, felülről lefelé, nincs szükség Visszacsatolás.

De vannak hátrányai, amelyek forgalomhoz vezethetnek:

A beosztottak kezdeményezőkészségének meredek csökkenése;
Növekszik a rossz döntések kockázata;
Állandó feszültség és rossz pszichológiai légkör;
A beosztottak elégedetlensége pozíciójukkal.

Demokratikus vezetési stílus

Demokratikus vezetési stílus - vezetési technikák összessége, egy vezetői magatartás, amely az egyszemélyes vezetés elvének kombinációján alapul, aktív részvétellel a beosztottak döntéshozatalában, irányításában, szervezésében és ellenőrzésében. A demokratikus vezető inkább meggyőződéssel, a beosztottak szorgalmába és ügyességébe vetett ésszerű hit segítségével befolyásolja az embereket.

A demokratikus stílus a legalkalmasabb a csapatkapcsolatok kialakítására, hiszen mind a vezető és a beosztott, mind a beosztottak között jóakaratot és kapcsolatok nyitottságát alakítja ki. Ez a stílus maximálisan ötvözi a meggyőzés és a kényszerítés módszereit, segít minden dolgozónak világosan megfogalmazni személyes céljait, hatékony kommunikációt kialakítani a vezető és a beosztott között. A demokratikus stílus használatának negatív következményei közé tartozik a többletidő a probléma megvitatására, ami extrém körülmények között drasztikusan csökkentheti a menedzsment hatékonyságát.

Demokratikus vezetési stílus - alapvető vezetési döntések, törvények, politikai dokumentumok elfogadása, figyelembe véve az elfogadott szabályok és előírások hatálya alá tartozó személyek többségének egyetértésével. Az autokratikus vezetési stílus ellentéte.

A demokratikus stílust az jellemzi, hogy a beosztottakat funkcióik és képzettségük határain belül függetlenséget biztosítanak. Ez egy kollegiális stílus, amely nagyobb szabadságot ad a vezető irányítása alatt álló beosztottaknak.

A demokrata vezető olyan befolyási mechanizmusokat részesít előnyben, amelyek többek szükségleteit kielégítik magas szint: részvétel, összetartozás, önkifejezés. Inkább csapatban dolgozik, mintsem a hatalom húrját húzza.

Egy demokrata álláspontja az alkalmazottairól a következő:

1) a szülés természetes folyamat. Ha a körülmények kedvezőek, akkor az emberek nemcsak vállalják a felelősséget, hanem törekedni fognak rá;
2) ha az emberek kötődnek a szervezeti döntésekhez, akkor önkontrollt és önmenedzselést alkalmaznak;
3) az érintettség a cél elérésével járó jutalom függvénye;
4) gyakori a kreatív problémamegoldó képesség, és az átlagember intellektuális potenciálját csak részben használják ki.

Egy igazi demokrata kerüli, hogy akaratát ráerőltesse beosztottjaira. Megosztja velük a hatalmat, és ellenőrzi tevékenységük eredményét.

A demokratikus stílus által dominált vállalkozásokat a hatalom nagyfokú decentralizációja jellemzi. A beosztottak aktívan részt vesznek a döntés-előkészítésben, szabadságot élveznek a feladatellátásban. A munkavégzéshez szükséges feltételek megteremtődtek, erőfeszítéseik méltányos értékelése folyamatban van, tiszteletteljes hozzáállás beosztottak és szükségleteik.

A vezető nagy erőfeszítéseket tesz a nyitottság és bizalom légkörének megteremtésére, hogy ha a beosztottaknak segítségre van szükségük, ne habozzanak felvenni a kapcsolatot a vezetővel.

Tevékenységében a vezető-demokrata az egész csapatra támaszkodik. Igyekszik megtanítani a beosztottakat arra, hogy elmélyüljenek az egység problémáiban, hatékony tájékoztatást adjon nekik, és megmutatja, hogyan keressenek és értékeljenek alternatív megoldásokat.

Személy szerint a vezető csak a legbonyolultabb és legfontosabb kérdésekkel foglalkozik, minden másról a beosztottakat bízza meg.

Nincs kitéve a sztereotípiáknak, viselkedését a helyzet változásainak, a csapat felépítésének stb.

Az utasításokat nem előírások, hanem javaslatok formájában adják ki, figyelembe véve a beosztottak véleményét. Ennek oka nem a véleményhiány vagy a felelősség megosztására való törekvés, hanem az a meggyőződés, hogy egy ügyesen szervezett vitafolyamatban mindig meg lehet találni a legjobb megoldásokat.

Az ilyen vezető jól ismeri a beosztottak érdemeit és hátrányait. A beosztott képességeire összpontosít, természetes önkifejezési vágyára intellektuális és szakmai potenciálján keresztül. A kívánt eredményeket úgy éri el, hogy meggyőzi a végrehajtókat a rábízott feladatok célszerűségéről és jelentőségéről.

A demokrata vezető folyamatosan és alaposan tájékoztatja beosztottjait a helyzetről, a csapat fejlődésének kilátásairól. Ez megkönnyíti a beosztottak mozgósítását a kitűzött feladatok végrehajtására, az igazi mesterek érzésének meghonosítását.

Mivel jól tájékozott az általa vezetett egység helyzetéről és beosztottjai hangulatáról, kapcsolataiban mindig tapintatos, érdekeiket, kéréseiket megértően kezeli. A konfliktusokat természetes jelenségként fogja fel, igyekszik hasznot húzni belőlük a jövőre nézve, mélyreható okukba és lényegükbe. Egy ilyen kommunikációs rendszerrel a vezető tevékenysége ötvöződik a beosztottak nevelésére végzett munkájával, megerősödik közöttük a bizalom és a tisztelet érzése.

A demokratikus stílus ösztönzi a beosztottak alkotó tevékenységét (nagyrészt hatáskör átruházásával), hozzájárul a kölcsönös bizalom és együttműködés légkörének kialakításához.

Az emberek teljes mértékben tudatában vannak annak, hogy fontosak és felelősségteljesek a csapat előtt álló problémák megoldásában. A fegyelem önfegyelemmé alakul.

A demokratikus stílus egyáltalán nem akadályozza a parancs egységét, nem gyengíti a vezető hatalmát. Ellenkezőleg, tekintélye és valódi hatalma nő, hiszen nyers nyomás nélkül, képességeikre támaszkodva, méltóságukat figyelembe véve irányítja az embereket.

A demokratikus vezetési stílust a hatáskörök nagyfokú decentralizációja, a munkavállalók döntéshozatalban való aktív részvétele, olyan feltételek megteremtése jellemzi, amelyek mellett a hivatali feladatok ellátása vonzó, a sikerek jutalmaként szolgálnak. őket.

Kétféle demokratikus stílus létezik: tanácsadó és részvételi.

Konzultatív környezetben a vezető nagyrészt megbízik beosztottjaiban, konzultál velük, és igyekszik a legjobbat használni, amit kínálnak. Az ösztönző intézkedések között a bátorítás az uralkodó, a büntetés csak kivételes esetekben kerül alkalmazásra. Az alkalmazottak általában elégedettek egy ilyen irányítási rendszerrel, annak ellenére, hogy a legtöbb döntést valójában felülről sürgetik, és általában igyekeznek minden segítséget és erkölcsi támogatást megadni főnöküknek, ha szükséges.

A demokratikus vezetési stílus részvételi változatossága azt feltételezi, hogy a vezetők minden kérdésben teljes mértékben megbíznak beosztottaikban, mindig meghallgatják őket és felhasználják az összes konstruktív javaslatot, átfogó információcserét szerveznek, bevonják a beosztottakat a célok kitűzésében és azok elérésének nyomon követésében. Ugyanakkor a meghozott döntések következményeiért való felelősség nem hárul a beosztottakra.

A demokratikus vezetési stílust általában akkor alkalmazzák, ha az előadók jól vannak, néha még a vezetőnél is jobbak, értik a munka fortélyait, újdonságot és kreativitást tudnak vinni abba. Ha szükséges, egy demokrata vezető kompromisszumot köthet, vagy akár el is hagyhatja a meghozott döntést, ha a beosztott logikája meggyőző. Ahol egy autokrata parancsra és nyomásra lépne fel, ott a demokrata megpróbálja meggyőzni, bebizonyítani a probléma megoldásának célszerűségét és a munkavállalók számára elérhető előnyöket. Ugyanakkor kiemelten fontos az a belső elégedettség, amelyet a beosztott kap az alkotói képességeik megvalósításának lehetőségéből. A beosztottak önállóan hozhatnak döntéseket és kereshetik azok végrehajtásának módjait a kapott hatáskörök keretein belül. Az irányítás gyakorlása során a menedzser nagyra értékeli a végeredményt, nem nagyon figyel az apróságokra. A demokratikus gazdálkodási stílus alkalmazásának feltételeit és formáit a táblázat tartalmazza. egy.

1. táblázat A demokratikus stílus használatának feltételei és formái

Vezérlő funkció	Feltételek és formák
Döntéshozatal	Kollégium (konszenzus), az összes javasolt alternatíva részletes mérlegelése, az egyszerű és rutinszerű megoldások kivételével
A célok meghatározása, megfogalmazása	A csapat összes tagjának bevonása a célok megbeszélésébe azzal a feladattal, hogy megértsék és megértsék
A feladatok elosztása	A vezető az alkalmazottakkal együtt meghatározza szerepüket közös munka személyes célokat tűz ki
	A többletmunka mennyiségét, a túlóra foglalkoztatását, a szabadságok idejét és mértékét a vezető egyezteti
Stimuláció és motiváció	A vezető az anyagi és erkölcsi jutalmazás minden formáját igénybe veszi, támogatja és bátorítja az alkalmazottakat; igazságos értékelést ad a személyes és a kollektív munkáról; igyekszik meghatározni a beosztottak személyes igényeit és motivációs preferenciáit azok korrekciójára; megállapítja a továbbképzés szükségességét

Ha megbízható és összetartó csapatot szeretnél kialakítani, demokratikus stílusban a legjobb választás. Segít a nyitottság, az őszinteség és a csapatmunka érzésének kialakításában a beosztottakban. A főnöknek viszont helyesen kell kombinálnia a kényszerítés és a meggyőzés módszereit, amelyek segítenek minden alkalmazottnak megfogalmazni saját céljait.

Ennek a stílusnak azonban vannak hátrányai is:

A megbeszélések és a döntéshozatal nagy időköltségei;
Az irányítás hatékonyságának csökkentése vészhelyzetekben;
A csapat feloldódása rossz megközelítéssel.

Liberális vezetési stílus

Liberális vezetési stílus - vezetési technikák összessége, a vezető magatartása, amely a feladatok beosztottakra való átruházásán alapul, akik egyben vállalják a felelősség egy részét azok végrehajtásáért. A delegáló stílust kedvelő vezető szinte teljes szabadságot ad a beosztottaknak.

A liberális stílus azoknak a vezetőknek készült, akik jól ismerik a helyzetet, és képesek felismerni az alkalmazottak érettségi szintjét, és csak azokat a felelősségeket ruházzák át rájuk, amelyeket el tudnak látni. A delegálásról csak akkor lehet beszélni, ha rendkívül hatékony csapatokról van szó, és ha a probléma önálló megoldására feljogosítanak, azok magas színvonalú szakemberek.

Lényege abban rejlik, hogy a vezető problémát jelent az előadóknak, megteremti a munkájukhoz szükséges szervezeti feltételeket, kijelöli a megoldás határait, maga pedig háttérbe szorul. Önmaga számára fenntartja a tanácsadói, döntőbírói, szakértői, az eredményeket értékelő funkciókat.

Ugyanakkor a jutalmazás és büntetés háttérbe szorul ahhoz a belső elégedettséghez képest, amelyet a beosztottak potenciáljuk és kreatív lehetőségeik megvalósításából kapnak. A beosztottakat megkímélik az állandó kontrolltól, és „önállóan” hozzák meg a döntéseket, és próbálják megtalálni a módját annak végrehajtására a kapott hatáskörök keretein belül. Nem veszik észre, hogy a vezető már mindent előre átgondolt és erre a folyamatra teremtett. a szükséges feltételeket amelyek meghatározzák a végeredményt.

Az ilyen munka megelégedéssel tölti el őket, és kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremt a csapatban.

Ennek a stílusnak a használata egyre elterjedtebb a tudományos-műszaki tevékenységek, fejlesztések egyre szélesebb köre miatt, melyeket magasan képzett szakemberek végeznek, akik nem akarnak nyomás és mecenatúra alá kerülni. Eredményessége a beosztottak erre való valós vágyától, a feladatok és a tevékenységük feltételeinek a vezető világos megfogalmazásától, az eredmények értékelésével és a javadalmazással kapcsolatos méltányosságától függ.

De egy ilyen stílus bürokratikussá válhat, ha a vezetőt teljesen eltávolítják az üzletből. Minden irányítást független vezetők kezébe ad át, akik az ő nevében irányítják a csapatot, kemény tekintélyelvű vezetési módszerekkel. Ő maga úgy tesz, mintha az ő kezében lenne a hatalom, valójában azonban egyre inkább a segítőitől függ.

A vezető-liberálissá válás sok okkal magyarázható. Természetüknél fogva az ilyen vezetők határozatlan, jó lelkű emberek, félnek a veszekedésektől és konfliktusoktól. Alábecsülik a csapat tevékenységének fontosságát és azt, hogy a csapatnak szüksége van rájuk. De kiderülhet, hogy ez egy rendkívül kreatív ember, akit érdeklődési köre megragad, de nincs szervezeti tehetsége. Emiatt a vezető feladatai elsöprőek a vezető számára.

A liberális vezetési stílust a kezdeményezőkészség hiánya és a felülről érkező utasítások állandó elvárása, a döntések és azok kedvezőtlen következményeiért való felelősségvállalási hajlandóság hiánya jellemzi. A liberális stílus feje keveset avatkozik be a beosztottak dolgaiba, inaktív, nagyon óvatos, következetlen a cselekvésben, könnyen befolyásolható mások által, hajlamos engedni a körülményeknek és beletörődni, komoly okok nélkül korábban lemondhat döntés.

A beosztottakkal való kapcsolatokban a liberális vezető udvarias és barátságos, tisztelettel bánik velük, igyekszik segíteni problémáik megoldásában. Készen áll meghallgatni a kritikát és a megfontolásokat, de többnyire tarthatatlannak bizonyul, hogy megvalósítsa a neki sugalmazott értelmes gondolatokat. Nem kellően igényes a beosztottakkal szemben. Mivel nem akarja elrontani a velük való kapcsolatokat, gyakran kerüli a drasztikus intézkedéseket, előfordul, hogy ráveszi őket erre vagy arra a munkára.

A tekintély megszerzésére és megerősítésére törekedve képes meg nem érdemelt jutalmakat fizetni, megengedni a hivatali igények miatt indokolatlan üzleti utakat, és hajlamos végtelenül eltántorítani egy értéktelen alkalmazottat. Ritkán él a „nem” jogával, könnyen ad lehetetlen ígéreteket.

Amikor felettesei olyasmit kérnek tőle, ami nem egyeztethető össze a hatályos előírásokkal vagy magatartási szabályokkal, eszébe sem jut, hogy jogában áll megtagadni egy ilyen kérés teljesítését. Ha egy beosztott nem kívánja teljesíteni az utasításait, akkor inkább maga fogja elvégezni a szükséges munkát, mintsem egy fegyelmezetlen dolgozót kényszerítsen rá.

Az ilyen vezető előnyben részesíti a tevékenységek ilyen megszervezését, amikor minden a polcokon van ütemezve, és viszonylag ritkán van szükség eredeti döntések meghozatalára, és beavatkozni a beosztottak ügyeibe.

A liberális stílus vezetője nem mutat kifejezett szervezőkészséget, szabálytalanul és gyengén irányítja a beosztottak tevékenységét.

A vezető-liberálissá válás sok okkal magyarázható. Közülük a legfontosabb a temperamentum és a jellem típusa: az ilyen vezetők többnyire határozatlan és jó lelkű emberek, félnek a veszekedéstől és a konfliktusoktól, mint a tűz. A másik ok a kollektíva tevékenysége társadalmi jelentőségének és az iránta érzett kötelességnek a lebecsülésében keresendő. Végül kiderülhet, hogy rendkívül kreatív ember, akit teljesen megragadt egy-egy érdeklődési köre, de híján van a szervezési tehetségnek, aminek következtében az adminisztrátor feladatai túlterheltek számára.

A liberális vezetési stílust a vezető minimális részvétele jellemzi a vezetésben, a személyzetnek teljes szabadsága van a főbb területeken önálló döntéshozatalra. termelési tevékenységek szervezetek (természetesen a vezetővel koordinálva). Ez a stílus akkor indokolt, ha a munkatársak kreatív ill egyéni munkaés magasan képzett, méltán nagy ambíciókkal rendelkező szakemberek dolgoznak benne. Ez a vezetési stílus a magas tudatosságon, a közös ügy iránti odaadáson és az összes alkalmazott kreatív kezdeményezésén alapul, bár egy ilyen csapat irányítása nem könnyű feladat.

A liberális vezetőnek el kell sajátítania a hatáskör-átruházás elvét, jó kapcsolatot kell fenntartania az informális vezetőkkel, képesnek kell lennie a feladatok helyes meghatározására és a fő tevékenységi területek meghatározására, valamint a munkatársak interakciójának koordinálására a közös célok elérése érdekében.

A liberális vezetési stílus vezetői általában nem rendelkeznek hatáskörrel, utasításaikat nem hajtják végre, vagy rosszul hajtják végre. Viselkedésüket következetlenség és túlzott lágyság jellemzi. Az ilyen vezetők gyakran nem támasztanak konkrét követelményeket a beosztottakkal szemben, tevékenységük esetenként nem tervezett és a véletlennek van kitéve. A meghibásodások, fegyelemsértések ellen nincs komoly harc, senki nem figyel a képzettség hiányára. Könnyen egyetértenek minden javaslattal, és igyekeznek megkönnyíteni maguk életét azzal, hogy minden információt és erőforrást megadnak a beosztottaknak. A külső környezettel való kapcsolatokban közvetítő szerepet tulajdonítanak maguknak.

A vezetési stílus hatékonysága

A leghatékonyabb vezetési stílusnak azt tartják, amelyben a vezető a magas teljesítményre összpontosít, az emberek iránti bizalommal és tisztelettel kombinálva. Ez biztosítja a magas morált és a magas hatékonyságot. A szervezet sikerét a teljes csapat és minden alkalmazott egyéni sikereként érzékeljük. A vizsgálatok azonban nem tártak fel egyértelmű kapcsolatot a vezetési stílusok és.

Egy vezetési stílus sikere a profitra és a költségekre gyakorolt hatásából ítélhető meg. Az értékelés során a feladatokhoz kapcsolódó kritériumokat is alkalmazni kell:

A termékfejlesztéshez,
- szervezetek,
- (hiányzás időtartama, munkával való elégedettség, munkahelyváltási hajlandóság, önbecsülés, kreativitás, kezdeményezőkészség, tanulási készség).

Végül a vezetési stílusok alkalmazásának vannak bizonyos korlátai (jogi, etikai, vállalkozói értékek).

A vezetési stílusok hatékonyságát nem lehet konkrét helyzeteken kívül értékelni. Ennek figyelembe kell vennie:

Személyes tulajdonságok (értékfelfogás, öntudat, fő pozíció, kockázathoz való hozzáállás, személyes indítékok szerepe, tekintély, termelés, ill. kreatív potenciál, az iskolai végzettség);
- függés az elkövetkező feladatoktól (tartalmaznak-e kreatív vagy innovatív elemeket, megfogalmazottság foka, megoldási tapasztalat, tervszerűen vagy hirtelen, egyénileg vagy csoportosan kell-e megoldani, határidők szorítása);
- szervezeti feltételek (a szervezeti struktúra merevségének mértéke, a központosított és decentralizált problémamegoldás, a döntéshozatali esetek száma, az információs és kommunikációs utak egyértelműsége, az ellenőrzés mértéke);
- feltételek környezet(stabilitás foka, anyagi támogatás feltételei, szociális biztonság, meghatározó társadalmi értékek és struktúrák).

Valószínűségi modell vezetői hatékonyság

Ez a koncepció a következő nagyon fontos előfeltételekből származik:

A vezetés stílusa mindig összefügg a vezető által vezetett csapat működésének hatékonyságával;
A vezetés stílusa (típusa) és a hatékonyság közötti kapcsolat számos paraméternek köszönhető (a csapat és tagjainak jellemzői, a megoldandó feladatok sajátosságai stb.), ami valószínűségi jelleget ad.

A vezetői hatékonyság valószínűségi modelljének lényege, amelyet a szociál- és menedzseri pszichológia híres amerikai szakembere, F. Fiedler dolgozott ki, a következő:

A vezetés hatékonyságát (stílustól és típustól függetlenül) az közvetíti, hogy a vezető milyen mértékben tudja kontrollálni azt a helyzetet, amelyben cselekszik.

Bármely helyzet három fő paraméter kombinációjaként ábrázolható:

A vezető és a beosztottak közötti kedvező kapcsolatok mértéke;
- a vezető hatalmának (befolyásának) nagysága a csoportban (az a képessége, hogy irányítsa a beosztottak cselekedeteit és használja különféle fajták stimuláció);
- a csoportos feladat felépítése (amely magában foglalja a cél egyértelműségét, megoldási módjait, eszközeit stb.)

Halmozott számszerűsítése Mindezek a paraméterek lehetővé teszik számunkra, hogy megítéljük a vezető helyzeti kontrolljának mértékét a helyzet felett. Hogyan viszonyulnak egymáshoz a vezetési stílusok és a "valószínűségi modell"?

Számos kísérleti tanulmány kimutatta, hogy a tekintélyelvű vezető a leghatékonyabb olyan helyzetekben, ahol magas és alacsony a helyzetkontroll, a demokratikus vezető pedig a közepes helyzetkontrollú helyzetekben. Tehát önmagában a helyzetkontroll, még ha nagyon magas is, nem lehet a hatékonyság mutatója. A menedzsment hatékony lehet magas és alacsony helyzetkontroll mellett is. Másrészt még magas helyzetkontroll mellett is hatástalan lehet a menedzsment. Ez pedig azt jelenti, hogy a menedzsment hatékonyságát nem a helyzetkontroll határozza meg. A helyzetkontroll mértéke nem lehet a hatékony irányítás kritériuma. Ez arra a következtetésre vezette a kutatókat, hogy a menedzsment hatékonyságának kritériumai a pszichológia területén rejlenek, és a következő képlettel fejezhetők ki: hatékony irányítás= hatékony vezető.

Tehát milyen stílust válasszon egy vezető? Úgy tűnik, ehhez mindenekelőtt a beosztottat kell értékelnie. Ha egy kezdőről van szó, aki ráadásul nem rendelkezik magas képzettséggel, akkor ebben az esetben előnyben részesítik az autoriter stílust, amely egyértelműen meghatározott feladatokban nyilvánul meg, forrásmegjelöléssel. szükséges erőforrásokat. Egy tapasztalt, szakterületén profi dolgozó irányításához kétségtelenül jobb a demokratikus vagy delegáló stílust választani.

Ha összetett problémák megoldására van szükség, és van idő az optimális megoldás kidolgozására, és a beosztottak nem kezdők, akkor jobb a demokratikus stílus felé fordulni. Extrém, rendkívüli vagy sürgős helyzetben, még a meglévő csapat számára is, ismét a tekintélyelvű stílus lesz a legjobb.

Vissza | |

A vezető a szervezet irányítási rendszerének minden szintjén úgy jár el, mint vezető személy, hiszen ő határozza meg a csapat munkájának fókuszát, a személyzet kiválasztását, a pszichológiai klímát és a vállalkozás egyéb vonatkozásait.

Menedzsment- befolyásoló képesség magánszemélyekés csoportokat, ösztönözve őket a szervezet céljainak elérésére.

Az egyik a legfontosabb jellemzőket a vezető tevékenysége a vezetési stílus.

Vezetői stílus- a vezető magatartásmódja a beosztottakkal kapcsolatban, hogy befolyásolja őket és eredményekre ösztönözze őket.

A vezető a vezető és szervező az irányítási rendszerben. A csoportok és csapatok tevékenységének irányítása vezetés és vezetés formájában történik. Ez a két kormányforma bizonyos hasonlóságokat mutat.

Az egyik legnépszerűbb vezetési elmélet az K. Levin vezetéselmélete(1938).

Három vezetési stílust azonosít:

tekintélyelvű vezetési stílus - merevség, igényesség, parancsegység, hatalmi funkciók elterjedtsége, szigorú kontroll és fegyelem, eredményközpontúság, szociálpszichológiai tényezők figyelmen kívül hagyása jellemzi;
demokratikus vezetési stílus - kollegialitáson, bizalmon, beosztottak tájékoztatásán, kezdeményezőkészségen, kreativitáson, önfegyelemen, tudatosságon, felelősségvállaláson, bátorításon, nyilvánosságon alapuló, nemcsak az eredményekre, hanem azok elérésének módjaira való orientációra;
liberális vezetési stílus - alacsony igényesség, engedékenység, fegyelem és igényesség hiánya, a vezető passzivitása és a beosztottak feletti kontroll elvesztése, teljes cselekvési szabadságot biztosítva számukra.

K. Levin kutatása adta az alapot annak a vezetési stílusnak a felkutatásához, amely az előadók magas szintjéhez és elégedettségéhez vezethet.

Jelentős figyelmet fordítottak a vezetési stílusok vizsgálatára R. Likert munkáiban, aki 1961-ben javasolta a vezetési stílusok kontinuumát. Szélsőséges pozíciói a munkaközpontú vezetés és a személyközpontú vezetés, minden más vezetői magatartás között.

Likert elmélete szerint négy vezetési stílus létezik:

Kizsákmányoló-autoriter: a vezető egyértelműen autokrata jellemzőkkel rendelkezik, nem bízik a beosztottakban, ritkán vonja be őket a döntéshozatalba, maga alakítja ki a feladatokat. A fő inger a félelem és a büntetés veszélye, a jutalom véletlenszerű, az interakció a kölcsönös bizalmatlanságon alapul. és konfliktusban vannak.
paternalista-autoriter: a vezető kedvezően teszi lehetővé a beosztottak korlátozott részvételét a döntéshozatalban. A jutalom valódi, a büntetés pedig potenciális, mindkettőt a dolgozók motiválására használják fel. Az informális szervezet némileg szemben áll a formális struktúrával.
Tanácsadó: a vezető stratégiai döntéseket hoz, és bizalmat tanúsítva taktikai döntéseket delegál a beosztottakra. A munkavállalók korlátozott bevonása a döntéshozatali folyamatba motiválásra szolgál. Az informális szervezet nem csak részben esik egybe a formális struktúrával.
Demokratikus A vezetési stílust a teljes bizalom jellemzi, amely a munkatársak széles körű bevonására épül a szervezet irányításában. A döntéshozatali folyamat minden szinten szétszórt, bár integrált. A kommunikáció áramlása nemcsak függőleges, hanem vízszintes irányban is folyik. A formális és informális szervezetek konstruktívan hatnak egymásra.

R. Likert az 1. modellt feladatorientáltnak, merev struktúrájú irányítási rendszerrel, a 4. modellt pedig kapcsolatorientáltnak nevezte, amelyek csapatmunka-szervezésen, kollegiális irányításon és általános kontrollon alapulnak. R. Likert szerint az utolsó módszer a leghatékonyabb.

Vezetési stílus megválasztása

Vezetoi stilus- képviseli a vezető viselkedését a beosztottakkal szemben, amely lehetővé teszi, hogy befolyásolja őket, és rákényszerítse őket arra, ami benne van. Ebben a pillanatban szükség.

A vezetési stílusokat befolyásolja speciális feltételekés a körülmények. E tekintetben megkülönböztethetünk "egydimenziós", azaz. egy, valamilyen tényező miatt, és "többdimenziós", azaz. két vagy több körülmény figyelembevétele a "vezető-beosztott" kapcsolat kialakításánál, vezetési stílusok.

"Egydimenziós" vezérlési stílusok

A vezető és a beosztottak közötti interakció paraméterei		Demokratikus stílus menedzsment	liberális stílus menedzsment
Döntéshozatali technikák	Egymaga megold minden problémát	A döntések meghozatalakor konzultál a csapattal	Várja a vezetés utasításait, vagy átadja a kezdeményezést a beosztottaknak
A döntéshozatal módja az előadóknak	parancs, parancs, parancs	Felajánlja, kéri, jóváhagyja a beosztottak javaslatait	Kérdezni, könyörögni
A felelősség megosztása	Teljesen a vezető kezében	A jogosítványoknak megfelelően	Teljesen az előadók kezében
Hozzáállás a kezdeményezéshez	Teljesen elnyomja	Ösztönzi, használja az üzlet érdekében	Kezdeményezést ad a beosztottaknak
	Fél a szakmunkásoktól, igyekszik megszabadulni tőlük	Kiválasztja az üzletet, hozzáértő dolgozókat	Nem toboroz
A tudáshoz való hozzáállás	Azt hiszi, mindent tud	Folyamatosan tanul, és ugyanezt követeli a beosztottaktól	Feltölti tudását és ösztönzi ezt a tulajdonságát a beosztottakban
Kommunikációs stílus	Szigorúan formális, nem kommunikatív, távolságot tart	Barátságos, szeret kommunikálni, pozitívan teremt kapcsolatot	Fél a kommunikációtól, csak az ő kezdeményezésükre kommunikál a beosztottakkal, lehetővé teszi az ismerős kommunikációt
A beosztottakkal való kapcsolat jellege	Hangulat, egyenetlen	Egyenrangú, jóindulatú, igényes	Puha, igénytelen
A fegyelemhez való hozzáállás	Merev, formális	Az ésszerű fegyelem híve, differenciáltan közelíti meg az embereket	puha, formális
Hozzáállás a beosztottakra gyakorolt erkölcsi befolyásoláshoz	A büntetést tartja a fő stimulációs módszernek, csak ünnepnapokon bátorítja a kiválasztottakat	Folyamatosan különböző ingereket használ	Gyakrabban használ jutalmat, mint büntetést

Douglas McGregor „X” és „Y” elméletei a különféle „egydimenziós” vezetési stílusok kialakításának előfeltételévé váltak. Így az X elmélet szerint az emberek eredendően lusták, és az első adandó alkalommal elkerülik a munkát. Teljesen hiányzik belőlük az ambíció, ezért inkább vezetők lenni, nem pedig felelősséget vállalni és védelmet keresni az erősektől. Az emberek munkára kényszerítéséhez kényszert, teljes kontrollt és büntetés fenyegetését kell alkalmazni. McGregor szerint azonban az emberek nem természetüknél fogva ilyenek, hanem a nehéz élet- és munkakörülmények miatt, amelyek csak a 20. század második felében kezdtek jó irányba változni. Kedvező körülmények között az ember azzá válik, ami valójában, és viselkedését egy másik elmélet tükrözi - "Y". Ennek megfelelően ilyen körülmények között az emberek készek felelősséget vállalni az ügyért, sőt, törekednek is rá. Ha kötődnek a vállalat céljaihoz, szívesen bevonják őket az önmenedzselés és önkontroll folyamatába, valamint a kreativitásba. És ilyen ragaszkodás az

nem kényszer, hanem a célok eléréséhez kapcsolódó jutalmazás funkciója. Az ilyen munkások olyan vezetőre támaszkodnak, aki demokratikus stílust vall.

Az "egydimenziós" vezetési stílusok jellegzetességét E. Starobinsky hazai kutató javasolta.

"Többdimenziós" vezetési stílusok. "X elmélet" és "Y elmélet"

1960-ban Douglas MacGregor publikálta álláspontját az emberek irányításával kapcsolatos vélemények bipolaritásáról. Az "X elmélet" és az "Y elmélet", amelyeket a "The Human Side of the Enterprise" című könyvben mutattak be, széles körben elfogadottá vált a vezetők körében.

X elmélet

Az ember kezdetben nem szeret dolgozni, és kerülni fogja a munkát.
Az embert a szervezet céljainak elérése érdekében kényszeríteni, irányítani, büntetéssel kell fenyegetni.
Az átlagember jobban szereti, ha vezetik, kerüli a felelősséget.

Y elmélet

A munka ugyanolyan természetes egy gyerek számára, mint a játék.
Az ember képes önmenedzselést és önkontrollt gyakorolni. A jutalom egy cél eléréséhez kapcsolódó eredmény.
Az átlagember felelősséget keres.

Így a kormányzás két nézete van kialakulóban: a közvetlen szabályozáshoz és szigorú ellenőrzéshez vezető tekintélyelvű, illetve a hatáskör és a felelősség delegálását támogató demokratikus nézet.

Ezen elméletek alapján másokat is kidolgoztak, amelyek a fentiek különféle kombinációi. A nyugati üzleti életben is népszerű "menedzsment rács" elmélet, amelyet R. Blake és J. Mouton fejlesztett ki. Rámutattak arra munkaügyi tevékenység a termelés és az ember közötti erőtérben bontakozik ki. Az első erővonal határozza meg a fej hozzáállását a termeléshez. A második sor (függőleges) határozza meg a vezető hozzáállását a személyhez (a munkakörülmények javítása, figyelembe véve a vágyakat, szükségleteket stb.).

Tekintsük az ábrán látható különböző vezetési stílusokat. tíz.

10. ábra. Vezetési stílusok

1.1-es típus - a menedzser nem törődik semmivel, úgy dolgozik, hogy ne rúgják ki. Ez a stílus tisztán elméletinek tekinthető.
9.1 típus - a szigorú ügyintézés stílusa, amelyben a menedzser egyetlen célja a termelési eredmény.
1.9 típus – liberális vagy passzív vezetési stílus. Ebben az esetben a vezető az emberi kapcsolatokra helyezi a hangsúlyt.
Az 5.5-ös típus az "adminisztratív rács" közepén található. Egy ilyen kompromisszum mellett átlagos munkaeredmények érhetők el, nem lehet éles előretörést elérni. Ugyanakkor ez a vezetési stílus elősegíti a stabilitást és a konfliktusmentességet.
A 9.9-es típust tartják a leghatékonyabbnak. A vezető igyekszik úgy felépíteni a beosztottak munkáját, hogy lássák benne az önmegvalósítás és saját jelentőségük megerősítésének lehetőségét. A termelési célokat az alkalmazottakkal közösen határozzák meg.

A szituációs marketing fogalmai

Az univerzális vezetési stílus meghatározására tett kísérletek kudarcot vallottak, mert A vezetés eredményessége nemcsak a vezető vezetési stílusától függ, hanem számos tényezőtől is. Ezért a választ a helyzetelméletek keretein belül kezdték keresni. A szituációs megközelítés fő gondolata az volt a feltételezés, hogy a vezetői magatartásnak eltérőnek kell lennie a különböző helyzetekben.

A 70-es években javasoltak egy modellt, amely leírja a vezetési stílus helyzettől való függőségét. T. Mitchellés R. Howes. Lényegében azon alapul motivációs elvárás elmélet. A fellépők akkor fognak törekedni a szervezet céljainak elérésére, ha erőfeszítéseik és munkaeredményeik, valamint a munkaeredmények és a javadalmazás között kapcsolat van, azaz. ha valamilyen személyes hasznot húznak belőle. A Mitchell és House modell tartalmazza négy vezetési stílus:

Ha az alkalmazottaknak nagy szükségük van az önbecsülésre és a csapathoz való tartozásra, akkor a "stílust" tartják a legelőnyösebbnek. támogatás".

Amikor az alkalmazottak autonómiára és függetlenségre törekszenek, jobb a " hangszeres stílus ", hasonlóan a termelés szervezeti és technikai feltételeinek megteremtésére orientálthoz. Ez azzal magyarázható, hogy a beosztottak, különösen akkor, ha semmi sem múlik rajtuk, a feladatot mielőbb befejezni szeretnék, ha megmondják nekik, mit ill. hogyan kell tenniük, és megteremteni a szükséges munkakörülményeket.

Ahol a beosztottak magas eredményekre törekednek, és biztosak abban, hogy el is tudják érni azokat, a stílus a " részvétel„a beosztottak a döntéshozatalban leginkább annak a helyzetnek felel meg, amikor arra törekszenek, hogy megvalósítsák magukat menedzsment tevékenységek. Ugyanakkor a vezetőnek meg kell osztania velük az információkat, széles körben alkalmaznia kell elképzeléseit a döntések előkészítésében és meghozatalában.

Van egy stílus is, amely a " teljesítmény„amikor a vezető megvalósítható feladatokat tűz ki az előadók elé, biztosítja a munkavégzéshez szükséges feltételeket, és a feladat elvégzéséhez kényszer nélküli önálló munkát vár el.

Az egyik legmodernebb az amerikai tudósok által javasolt vezetési stílusok modellje. V.Vroomanés F. Yetton. A helyzettől, a csapat jellemzőitől és magának a probléma jellemzőitől függően 5 csoportra osztották a vezetőket vezetési stílusok szerint:

A vezető maga hoz döntéseket a rendelkezésre álló információk alapján.
A vezető közli a probléma lényegét a beosztottakkal, meghallgatja véleményüket, döntéseket hoz.
A vezető bemutatja a problémát a beosztottaknak, összefoglalja véleményüket, és ezt figyelembe véve saját maga dönt.
A vezető a beosztottakkal közösen megbeszéli a problémát, és ennek eredményeként közös vélemény alakul ki.
A vezető folyamatosan együtt dolgozik a csoporttal, amely vagy kollektív döntést hoz, vagy a legjobbat fogadja el, függetlenül attól, hogy ki a szerzője.

A tekintélyelvű vezetési stílus sajátossága a parancsegység és a nagy hatalmi távolság. A tekintélyelvű stílusra jellemző, hogy a vezető saját kezébe veszi a kormány irányítását, teljes engedelmességet követelve beosztottaitól. Ez a vezetési stílus azt jelenti, hogy a szervezetben minden döntést a vezető hoz meg anélkül, hogy figyelembe venné az alkalmazottak véleményét.

A tekintélyelvű vezetési stílus jellemzői

Tekintélyelvű vezetési és ellenőrzési stílussal kifejezve – szigorú, merev keretek közé szorítva a hétköznapi alkalmazottakat, és megfosztva őket a kezdeményezés lehetőségétől. Ami a szervezeten belüli kommunikációt illeti, ez csak egy eszköz a munkavállalók számára a közös tevékenységek végzésére.

A baráti kapcsolatok nem örvendetesek, hiszen nem az egyén érdeke a legfontosabb, hanem a cég érdeke. A vezető viszont előszeretettel tart fenn bizonyos távolságot maga és beosztottai között, amit senkinek nincs joga megszegni.

A tekintélyelvű vezetési stílus módszerei

Más vezetési stílusoktól eltérően a tekintélyelvű stílus inkább az alkalmazottak megbüntetésére összpontosít, semmint a teljesítmények jutalmazására. Ennek a vezetési stílusnak a fő módszerei közé tartoznak a következők: megrovások, parancsok, megjegyzések, mindenféle bónusz és juttatás megvonása.
Fő pszichológiai tényező ami a szervezet alkalmazottait érinti, a félelem – a szégyentől, büntetéstől, elbocsátástól való félelem. Így nem mondható el, hogy a tekintélyelvű vezetési stílust a motiváció hiánya jellemezné. Motiváció létezik, de ez a félelemmel küzdő dolgozók tevékenységének megerősítése.

Tekintettel arra, hogy a tekintélyelvű vezetési stílusnak két formája van (jóindulatú és kizsákmányoló), a vezetési módszerek attól függnek, hogy milyen tekintélyelvű stílus működik a szervezetben. Könnyen sejthető, hogy a tekintélyelvű stílus jóindulatú formája a vezetési módszerek felpuhulását, valamint a büntetések számának jelentős csökkentését jelenti.

A tekintélyelvű vezetési stílus hátrányai

Természetesen a tekintélyelvű stílus korántsem a legjobb vezetési stílus a szervezet normális működéséhez. A szakértők úgy vélik, hogy ezt a stílust csak bizonyos esetekben lehet használni a beosztottakkal való munka során:

1. Vészhelyzetben, ami mindenféle rendkívüli körülményt és a cég munkájában bekövetkező, gyors intézkedést és gyors döntéshozatalt igénylő zavart, valamint korlátozott időre vonatkozó körülmények között jelent.

2. A szervezet anarchista hangulatai, amelyek megkövetelik az alkalmazottak azonnali korlátozását szigorú fegyelem bevezetésével, amely nem engedi meg a különféle zavargások, sztrájkok stb.

Egy olyan cégnél, ahol nincsenek egyértelműen meghatározott problémák, a tekintélyelvű vezetési stílus a szervezet működésében belső viszályokat, az önkontroll rombolását, a hatékonyság csökkenését, a szociálpszichológiai légkör romlását, hiányt okozhat. a beosztottak kezdeményezőkészsége és kreativitása, a fluktuáció növekedése, a munkavállalók munkájukért való felelősségének csökkenése.

Hogyan kommunikál az alkalmazottakkal? Minden lépést parancsolóan irányítasz, hagyod, hogy minden menjen a maga útján, egyéni megközelítést gyakorolsz? Nos, hogyan működik? Ma a vezető vezetési stílusáról fogunk beszélni. Helyezze magát kényelembe, kezdjük!

Vagy talán egyáltalán nem gondolt a vezetési stílusra? Az üzlet folyik, a webáruház fejlődik, minek bonyolítani valamit? hagyjuk Nézzük meg a fő vezetési stílusokat, valamint mindegyik előnyeit és hátrányait. Ez segít megérteni az erősségeket és gyenge oldalaiútmutatóját, és meghatározza, milyen stílust kövessen a jövőben.

Autoriter stílus, vagy "ahogy mondtam, legyen így"

Gennagyij Pavlovics P. évek óta vezeti a csapatot. Hogyan került vissza a vezetőségbe? szovjet idők, és vezet. Nyilvánvaló, hogy stílusa ennyi éven át már kialakult, és nem változtat. És szükség lenne rá: Gennagyij Pavlovics azon főnökök közé tartozik, akik szilárdan hisznek a viccből származó utasításokban: „1. pont. A főnöknek mindig igaza van. 2. pont. Ha a főnök téved – lásd az 1. pontot”. Igen, igen, vannak még. Nem csoda, hogy a csapatban van fluktuációja: olyan fiatalok jönnek, akik egy új társadalomban nevelkedtek, akik nem félnek felajánlani ötleteiket és nagyon meglepődnek, amikor a főnök elveivel találkoznak. Meglepődnek és távoznak - a hűségesebb vezetőkre. Csak a fő gerinc késik a csapatban - olyan emberek, akik több mint egy tucat éve dolgoznak, és már régóta hozzászoktak Gennagyij Pavlovics furcsaságaihoz. És minden rendben is lenne, csak ez a gerincoszlop szinte teljes egészében nyugdíjas. idegen számukra - a cégnek nincs fejlődése, minden a régi módon megy. Nem áll jól a cég.

Ismersz ilyen Gennagyiev Pavlovicsot? A fiatalabb vállalkozói generáció körében is megtalálhatóak. Általában, nagyon tekintélyelvűek, kemények az ítéletekben, csak a saját véleményüket ismerik el. A legkisebb eltérést sem engedik meg az utasításoktól, szabályzatoktól, alapszabályoktól és a társaságban kialakult rendtől. Reszketve figyelik az alárendeltséget - nem engedik meg a szabadságjogokat az egyszerű embereknek, ez nem az úr dolga. Íme a paradoxon: nem bíznak saját munkatársaikban, ugyanakkor azt szeretnék, ha a munkafeladataikat hibátlanul végeznék.

A tekintélyelvű stílus hátrányai

Egy gyereket ki lehet dobni vízzel: aki megszokta, hogy nem hallgat a véleményekre, azt kockáztatja, hogy nem hall olyan értékes ötleteket, amelyek hasznot hoznak a cégnek. Valaki, aki nem engedi meg az informális kapcsolatokat beosztottaival, nem veszi észre élete szerelmét, vagy valakit, aki a legjobb baráttá válhat. Az emberi kapcsolatok néha túlmutatnak az alárendeltségen.
A makacsság nem kitartás. Fanatikusan követi az utasításokat egy lépés balra - egy lépés jobbra egyenlő a végrehajtással - katasztrofális helyzet a cég számára. Olvassa el a nagy vállalkozók életrajzát: mindannyian felismerik, hogy meg kell szegni a szabályokat, gondolkodni kell nagyban, megengedni a kreativitást.
Nem mindenki ért egyet, hogy diktátorral dolgozzon- Azokban a cégekben, ahol a tekintélyelvű vezetési stílus uralkodik, magasabb az elbocsátások aránya. És hagyja, mint általában, a legtehetségesebb. Egy ilyen kollektívában az opportunisták vagy a konzervatívok túlélnek, akiket ez nem érdekel.
Az ilyen cégek alkalmazottai nem fejlődnek, nem kínálnak ötleteket, nem tanulnak új dolgokat. Talán örülnének – de minek, mert akkor is úgy lesz, ahogy a helyi isten parancsolta. És mivel a kezdeményezés büntetendő – miért mutatják meg egyáltalán?

A tekintélyelvű stílus előnyei

Vasfegyelem. Egy diktátort nem lehet elrontani: vagy teljesíti az összes követelményét, vagy nyitva van az utca ajtaja. Általában a legkisebb jogsértésért kiszabható pénzbírság virágzik egy ilyen csapatban. A teljes alárendeltség engedelmessé és elfogadóvá teszi az alkalmazottakat a vezetés bármely igényével szemben.
Minden üzleti folyamat egyértelműsége és átláthatósága. A főnök-diktátor pontosan tudja, hogy az egyes szakaszokban hogyan és mi történik a cégben, milyen feladatokat oldanak meg és ki látja el azokat.
A dolgozók nem zavarnak, de egyértelműen követni fogják feletteseik parancsát – nem idegenek. A demokratikus ill liberális stílus a vezetést nehezebb megvalósítani: vis maior esetén a főnökök és az alkalmazottak is viharozhatnak, mint egy hajó rossz időben. Ez pedig tele van elhamarkodott és hibás döntésekkel.

Demokratikus stílus, vagy "Gondolkodjunk együtt"

Alekszej K., a fiatal vezető kilépett Gennagyij Pavlovics cégéből és megalapította saját üzlet. Elhatározta, hogy tanul mások hibáiból, és rájött, hogy nem engedi meg, hogy ilyen diktatúra uralkodjon. Ugyanitt munka. Alexey fiatal alkalmazottakat toborzott, akik hasonló gondolkodásúak voltak, mint beosztottjai. Az első napoktól kezdve ragaszkodni kezdett a demokratikus vezetési stílushoz: megbeszélte a cég fejlesztési stratégiáját az alkalmazottakkal, meghallgatta ötleteiket, véleményüket, bízott benne, hogy önállóan dolgozik projekteken. A munkások számára nem volt szigorú főnök, hanem a saját barátja, Lekha. Egyszer ez majdnem tönkretette a céget: az alkalmazottak megnyugodtak, és nem vették komolyan Alekszejt. Vannak, akik késni kezdtek, lekésik a feladatok elvégzésének határidejét,és a főnök megdöbbenésére azt mondta: „Mit csinálsz, ne aggódj!”. Amikor a nyereséges ügyfelekkel kötött üzletek kudarcot vallanak, és a cég elvesztette a nyereségét, a fiatal üzletember rájött, hogy ideje változtatni valamit.

A demokratikus vezetési stílus megtévesztő dolog. Fiatal és modern, ez tűnik az egyetlen elfogadhatónak és a korszellemnek megfelelőnek (na jó, ne a régi módon dolgozz!), de érdemes egy kicsit lazítani a gyeplőn - és úgy lesz, mint a példában felett. Ahhoz, hogy a demokrácia ne alakuljon át anarchiává és megengedővé, a vezetőnek vezetői tapasztalattal kell rendelkeznie.

Általánosságban elmondható, hogy a fiatal modern vállalatoknál a demokratikus stílus valóban prioritást élvez. A vezető nem egyedül hoz döntéseket – konzultál a csapattal, ötletbörzeket szervez, igyekszik biztosítani, hogy minden alkalmazott feltárja a benne rejlő lehetőségeket. Ő maga egyenrangúan dolgozik, vagy tanácsadó, mentor szerepkört jelöl ki magának. Ha a demokrata főnök téved, nem a stábot hibáztatja mindenért, hanem levonja a következtetéseket. Ugyanakkor továbbra is vezető marad - nem távolítja el magát a főszereptől, nem hangsúlyozza, hogy "itt mindannyian egyenlőek vagyunk, srácok". Vagyis a csapat az csapat, de a hierarchiát egyértelműen fel kell építeni.

A demokratikus stílus hátrányai

Az anarchia lehetősége, a vezető szerepének lekicsinyítése, az ellentétek megjelenése a csapatban. Általánosságban elmondható, hogy mindent, amit Alekszej K. példáján írnak le.
A döntések sokáig tarthatnak. Minél többen vesznek részt a vitában, annál tovább tarthat a folyamat. Az esetet megmentik a feladatok egyértelmű határidői. Például 3 nap áll rendelkezésre a racionalizálási javaslatok megvitatására és bevezetésére – és egy másodperccel sem hosszabb. Ez fegyelmezi az alkalmazottakat és felgyorsítja az üzleti folyamatokat.

A demokratikus stílus előnyei

Ha nem követnek el hibákat, a demokratikus stílus az alkotás alapja lehet.

Erősíti a csapatszellemet igazi hasonló gondolkodású emberekké teszi a dolgozókat, akiket egy cél egyesít. Nos, ha a cég bevált - a küldetés és az értékek, a következő évek fő feladatai, a közös Nagy Ötlet.
Csökkenti a hibák számát a munkában. Minél többen vesznek részt a probléma megoldásában, annál nagyobb az esély rá legjobb lehetőség. Ne feledje, a vitát nem szabad elhalasztani.
Minimális fluktuáció. Miért hagyja el a csapatot, ha megosztja az értékeit és a feladatait, úgy érzi, hogy részt vesz benne közös cél? Így van, nem kell. Az alkalmazottak ritkán hagyják el a demokratikus vezetési stílust alkalmazó vállalatokat (kivéve persze, ha csatlakoznak a csapathoz, és közös értékeket osztanak meg).

Személyközpontú stílus, vagy "Ne félj, veled vagyok"

Olga B. Gennagyij Pavlovicscal és Alekszejvel is dolgozott. A nő rájött, hogy mind a tekintélyelvű, mind a demokratikus stílusnak megvannak a maga előnyei és hátrányai, és úgy döntött, másként cselekszik. Valójában semmi újjal nem állt elő - teljesen egyéni megközelítést alkalmazott. Olga rájött minden alkalmazottnak a saját módján kell dolgoznia,és ami az egyiknek megfelelő, az a másiknak kategorikusan elfogadhatatlan. Például egy csendes ember félénk lehet az általános tervezési értekezletek és ötletbörze alkalmával, de egy személyes beszélgetés során kitörni kezd. kreatív ötletek. Egy bagolyembernek nehéz reggel 9 órára az irodába jönni - a feje nem érti, nem történik a dolog, de este jön a legtermékenyebb idő. Olga több elvtársnak szabad beosztást szervezett, megengedte, hogy az introvertáltak ne beszéljenek a tervezési értekezleten mindenki előtt. Az alkalmazottak nagyra értékelték a jó hozzáállást, és a főnököt „mamánknak” kezdték hívni. Ám akadt egy csoport ember, aki gyorsan gyengeségnek találta a jó hozzáállást, és nyíltan pontozni kezdte a munkát. Olga aggódott, lélekmentő beszélgetéseket folytatott, és csak amikor a csapat kollektív kérelmet nyújtott be az elkövetők elbocsátására, úgy döntött, hogy merész lépést tesz.

Az egyéni megközelítés gyakorlása a helyes dolog. Jellemzően az ilyen típusú főnökök (általában nők) szeretnek pszichológiai teszteket végezni, céges bulikat, közös összejöveteleket rendezni, hogy jobban megismerjék alkalmazottaikat. Nem szabad azonban túl védeni a dolgozókat: nem vagy tyúk, és ők sem tehetetlen csirkék. Bízzon, de ellenőrizze, ne anya legyen, hanem főnök – ez a mese erkölcse.

A személyközpontú megközelítés hátrányai

Az ilyen típusú főnökök általában puha, érzékeny emberek. Egy jó kapcsolat fontosabbak, mint a vállalat profitja és fejlődése. Ezért, bármilyen szomorú is, egy puha főnököt gyorsan „meg lehet enni” találékonyabb kollégái vagy valamelyik beosztottja.
Hiány . Ahelyett, hogy egyértelmű utasításokat adnának és irányítanák a feladatok elvégzésének folyamatát, az ilyen vezetők vagy mindent maguk csinálnak, vagy megbocsátják a végtelen késéseket. Ébredjetek srácok, ez üzlet! Itt nehéz döntéseket kell hozni és nagy kockázatokat vállalni, különben fennáll a kiégés veszélye és.

Az egyéni megközelítés előnyei

Jó kapcsolatok a csapatban. A dolgozók felének szinte az emberi kapcsolatok a legfontosabbak. Ha van szerencséje megértő főnököt találni, sokan kézzel-foggal ragaszkodnak ehhez a helyhez az alacsony fizetés és a kis karrierlehetőségek ellenére is.
Válsághelyzetben az alkalmazottak hegyekkel állnak a főnök mögé, és nem hagyják szétesni a céget. „Egy mindenkiért és mindenki egyért” – ez a szlogen továbbra is működik.

Szóval hogyan kellene?

Mindhárom stílusban megtaláltuk a hibáinkat. Tehát milyen vezetési stílust válasszunk, hogyan viselkedjünk a beosztottakkal? Természetesen sok függ a személyiségedtől és a karaktered típusától. A diktátor természeténél fogva sohasem „szállít taknyot”, és gondoskodik az egyes alkalmazottak személyiségéről. Egy csendes, intelligens nő pedig egyszerűen képtelen öklét az asztalon törni, és a beosztottait munkára kényszeríteni.

Mit kell tenni? A helyzettől függően kombinálja a vezetési stílusokat. Ezt helyzetkezelésnek hívják. Például, ha vis maior esemény történik, be kell kapcsolnia a diktátor üzemmódot, és egyértelmű utasításokat kell adnia, amelyek megmenthetik a helyzetet. Ha azt látja, hogy egy alkalmazott nem boldogul a munkával, alkalmazzon egyéni megközelítést, beszéljen az illetővel személyesen, derítse ki, mi aggasztja. Ha új problémát kell megoldania - ragaszkodjon a demokratikus stílushoz, kérje ki az összes alkalmazott véleményét, és közösen oldja meg a problémát. Sőt, akár ugyanazzal a személlyel interakcióban is lehet jelentkezni különböző stílusok menedzsment - ismét, helyzettől függően. Valahol kemény vezetőnek lenni, valahol - bölcs mentornak, néha megadni a szükséges apai támogatást. Íme egy táblázat, amely segít ügyesen eligazodni a különböző kezelési stílusok között.

Természetesen ehhez tapasztalt vezetőnek és meglehetősen rugalmas embernek kell lennie. Mindez idővel jön. Sok sikert neked, minden rendben legyen!

A vezető egy embercsoportot (szervezetet) irányít a velejárói szerint vezetoi stilus.

A " fogalma vezetoi stilus” a szervezet tevékenységében a vezetői munkaerő elosztása után keletkezett. A vezetési stílustól eltérően azonban nem rendelkezik önálló fejlődési szakaszokkal, és közvetlenül függ a tudomány és a vezetési gyakorlat fejlődésétől. A fő különbség az, hogy a menedzsment elveti az elavult módszereket (technikák, modellek, rendelkezések), új formákkal és módszerekkel gazdagodik. A stílus nem csak a legjobb gyakorlatokat tükrözi. A koncepció " vezetoi stilus» minden olyan formát jelöl, amelyben a vezetők vezetési feladatokat látnak el.

A fogalom között kapcsolat van vezetoi stilus» különböző vezérlési kategóriákkal. A stílus a következő kapcsolatok találkozásánál van:

törvények - elvek - módszerek - stílus;
törvények - elvek - stílus - módszerek;
– feladatok – módszerek – stílus;
feladatok - funkciók - vezető tulajdonságai - stílus.

A stílus négy egymással összefüggő irányt egyesít egyben: stílus – a vezetői munka minősége – vezetői döntés – személyzeti tevékenységek – eredmény.

Kapcsolatok stílust az irányítás fő kategóriáival olyanok, hogy a stílus egyrészt a vezetés módszereinek, feladatainak és céljainak következménye, másrészt a stílus hatással van egy adott vezetési módszer alkalmazására, így a vezető stílusa ( menedzsment) úgy kell tekinteni, mint vezetoi stilus.

Stílus a szociális rendszerben hatályos törvények és a gazdálkodási elvek figyelembevételével is. Objektív tényezők(körülmények) stílusformálás törvény a vezetés feladatairól és funkcióiról.

Vezetoi stilus- ez a kialakult és folyamatosan alkalmazott elvek, magatartások, szabályok, eljárások, kialakuló helyzetekre adott reakciók, módszerek rendszere, amelyek egy adott államra, szervezetre, egyénre jellemzőek.

Attól függően, hogy az állam, a szervezet vagy az egyén milyen elvek szerint vezérli élete során, bizonyos vezetési stílusok alakulnak ki.

zsarnoki(a görög autokrateia - autokrácia, autokrácia) vezetoi stilus egy olyan kormányforma, amikor a vezetőnek elegendő hatalma van, hogy akaratát rákényszerítse az előadókra, és ha szükséges, habozás nélkül ehhez folyamodik.

Autokratikus vezetési stílus a következő stílusokat tartalmazza: totalitárius, tekintélyelvű(parancs) és tekintélyelvű-jogi.

totalitárius stílus a hatalom és a tekintély teljes központosítása alapján jellemezve, az emberek, csoportok és népek kényszert, alá-fölérendeltségét, elnyomását egészen nyílt megsemmisítésükig (például Hitler, Sztálin, Mussolini, Pol Pot stb.). A demokrácia fejlődésével és a jogállamok létrejöttével ez a stílus már a múlté.

Autoriter (parancs) stílus jellemzi, hogy a vezető rendszerint a lehető legnagyobb mértékben központosítja a hatalmat, strukturálja a beosztottak munkáját, és szinte semmilyen döntési szabadságot nem ad nekik. A munkavégzés biztosítása érdekében fenyegetésekkel pszichológiai nyomást gyakorolhat. Ez a stílus a merev központosított irányításon is alapul - oligarchián, hangsúlyos kényszer elemmel (példák: Brezsnyev, Hruscsov, Andropov stb.).

Ezt a vezetési stílust széles körben alkalmazták a szovjet időszakban a gazdasági irányítás adminisztratív-parancsnoki rendszerében. NÁL NÉL modern körülmények között ezt a stílust néhány vezető, vállalkozó és üzletember megőrizte az átalakulóban lévő országokban, a FÁK-ban és Ukrajnában.

Autoriter-legális stílus A menedzsmentet az jellemzi, hogy a módszerek, formák és eszközök adminisztratív szinten épülnek fel, és az országok alkotmányai és parlamentjei által megállapított közigazgatási - jogi normákon, szabályokon, eljárásokon és törvényeken alapulnak.

Demokratikus stílus az irányítás demokratikus normák, szabályok, eljárások alapján történik, amelyeket az alkotmány és a törvények szabályoznak. Ez a stílus az egyén jogainak és szabadságainak tiszteletben tartásán, az emberek vezetésbe való széles körű bevonásán (önkormányzást fejleszt) és a csapattagok, a legképzettebb szakemberek érdekelt részvételével történő előkészítést és döntéshozatalt foglal magában. és tehetséges szervezők. A demokratikus dominanciájú szervezetekre jellemző magas fokozat a hatáskörök decentralizálása. Ennek a stílusnak a vezetője személyesen csak a legbonyolultabb és legfontosabb kérdésekkel foglalkozik, a többit a beosztottakra bízza, hogy saját maguk döntsenek a képzettségüknek és a betöltött funkcióiknak megfelelően. A befolyáson és az alkalmazottakra támaszkodó irányítás az funkció demokratikus vezetési stílus, ezért ezt a stílust tartják a leghatékonyabbnak.

liberális stílus A menedzsmentet a vezető minimális részvétele jellemzi a vezetésben, a személyzet teljes szabadsága önálló döntések meghozatalára a szervezet termelési tevékenységének fő területein (természetesen a vezetővel egyeztetve). Ez a stílus akkor indokolt, ha a munkatársak kreatív vagy egyéni munkát végeznek, és magasan képzett, igazoltan nagy ambíciókkal rendelkező szakemberek dolgoznak. Ez a vezetési stílus a magas tudatosságon, a közös ügy iránti odaadáson és az összes alkalmazott kreatív kezdeményezésén alapul, bár egy ilyen csapat irányítása nem könnyű feladat.

lebilincselő stílus menedzsment. Ezzel a vezetési stílussal a vezető nagyon csekély törődést mutat mind a szervezet céljainak elérése, mind a kedvező szociálpszichológiai légkör kialakítása iránt a csapatban. Valójában a vezető kivonul a munkából, hagy mindent a maga útján, és csak azzal tölti az időt, hogy információkat ad át a felettesektől a beosztottaknak és fordítva.

vegyes stílus A vezetés a vezetők velejárója, akik egyenlő törődést tanúsítanak mind a magas termelési eredmények elérése, mind a beosztottak iránt. Az ilyen vezetők a stíluselemek mindkét területén átlagos eredményeket érnek el.