Tanfolyami munka
Szerkezetátalakítási stratégiák és taktikák
Bevezetés
Jelenleg Oroszország számára a tudás és a gyakorlati alkalmazás egy új területe - a vállalkozások és vállalatok szerkezetátalakítása - egyre jobban fejlődik. A fejlett nyugati országok üzleti gyakorlatában széles körben alkalmazott szerkezetátalakítási módszertan kezdi meghódítani az orosz piacot is. A szerkezetátalakítási programok végrehajtása jelentősen növelheti a vállalatok versenyképességét, és a gazdaságfejlesztés negatív helyzeteinek leküzdéséhez vezethet.
A cégátalakítás nem öncél, azt akkor kell végrehajtani, amikor az objektív körülmények miatt szükséges. A szerkezetátalakítás fő jellemzője, ellentétben a jelenlegi egyedi termelési, tőke- vagy tulajdonosi szerkezeti, értékesítési piacok stb. az, hogy nem része a vállalat napi üzleti ciklusának. A szerkezetátalakítást a vállalat működésének szinte minden aspektusát érintő átalakítások komplex jellege határozza meg.
A reform legfontosabb eleme az irányítási rendszer átalakítása. Három területet különböztet meg: termelésirányítást, személyzetirányítást és integrált irányítást. A szerkezetátalakítást a termelés operatív és stratégiai irányításának, a fejlesztési és szervezeti döntéshozatal módszereinek elemzése előzi meg. Szintén fontos figyelembe venni a termékek korszerűsítésének, minőségi javításának kilátásba helyezését, amely a termelés korszerűsítésével és a tőkebefektetések szerkezetének megváltoztatásával, az irányítási rendszer átalakításával jár. Az új irányítási struktúra biztosítsa az optimális osztálylétszámot, az alárendeltségi hierarchiát, a megújulási folyamatok egyensúlyát és a létszám összetételének megőrzését.
A szerkezetátalakítás az egyik hatékony piacfejlesztési eszköz sikeres üzlet. Az egyes orosz vállalkozások szerkezetátalakításának kudarcai inkább végrehajtásának nem kellően átgondolt és kidolgozott megszervezéséről tanúskodnak, mint módszerének hiányáról.
A téma relevanciája lejáratú papírok abban, hogy a szerkezetátalakítás összetett és egymással összefüggő változásokat von maga után a struktúrákban, amelyek biztosítják a vállalkozás egészének működését. Mert modern gazdaság Oroszországban a nagyvállalatok szerkezetátalakítása rendkívül hatékony piaci eszközzé vált a vállalkozások versenyképességének növelésére, és olyan intézkedések összességének tekintik, amelyek a vállalat működésének feltételeit átfogóan összhangba hozzák a változó piaci feltételekkel és a kidolgozott stratégiával. fejlesztéséhez.
a fő cél szakdolgozat - az átszervezés stratégiáinak és taktikáinak mérlegelése.
A munka feladatai a cél alapján a következők:
· a szerkezetátalakítás elméleti alapjainak tanulmányozása;
· a szerkezetátalakítási stratégiák és taktikák mérlegelése;
· a vállalati átalakítások végrehajtásának hatékonyságát értékelő megközelítések mérlegelése;
· a szerkezetátalakítás eredményességét meghatározó mutatók kidolgozása.
1. Elméleti szempontok szerkezetátalakítás
.1 A szerkezetátalakítás lényege, főbb irányai és szakaszai
A vállalkozás szerkezetátalakítása olyan szervezeti, gazdasági, pénzügyi, gazdasági, jogi, termelési és műszaki intézkedések komplexumának végrehajtása, amelyek célja a vállalkozás átszervezése, a tulajdonosi forma, az irányítási rendszer, a szervezeti és jogi forma megváltoztatása, a vállalkozás pénzügyi helyreállítása érdekében. termelési volument növelő vállalkozás versenyképes termékek, javítja a termelés hatékonyságát és megfelel a hitelezők követelményeinek.
Ebből a meghatározásból az következik, hogy a „vállalkozás-átszervezés” fogalma ugyan közel áll a „vállalkozás-átszervezés” fogalmához, de tartalmilag nem esik egybe vele. Mivel az „átszervezés” az „átalakítás” egyik összetevője, az utóbbi fogalom tágabb, mint az előbbi.
A szerkezetátalakítási program három fő szemponton átfogó munkát foglal magában: · pénzügyi(a társaság eszköz- és forrásszerkezetének átalakítása);
· szerkezeti(a vállalat belső szerkezetének és külső kapcsolatrendszerének átalakítása);
· jogi(a vállalati szerkezetátalakítás jogi eljárásai és technológiái).
Az üzleti szerkezetátalakítás alapjául szolgáló okoktól függően nemcsak az átszervezés irányait, típusait és típusait választják ki, hanem a stratégiát is.
Rizs. 1. A vállalati szerkezetátalakítás fő sémája
A szerkezetátalakítás stratégiája és taktikája általában két szakaszból áll: operatív, ideértve a gyors eredményt hozó intézkedéseket is, amelyek azokra a munkaterületekre irányulnak, amelyek a legjobban reagálnak a korrekciós intézkedésekre; stratégiai, olyan mélyreható átalakításokat foglal magában, amelyek biztosítják a hosszú távú fenntartható fejlődést, a külső konjunktúra ingadozása és a vállalkozás belső okokból adódó egyensúlyhiány esetén fennálló biztonsági sávot.
A szerkezetátalakítás fő szakaszai a következők:
Asztal 1
.2 A szerkezetátalakítás céljai és célkitűzései
Az észlelt negatív tendenciák kiküszöbölése érdekében a vállalkozások hatékony fejlesztésének biztosítására kell összpontosítani, mint az orosz gazdaságpolitika fő szerkezetformáló elemére.
A vállalkozások működési környezetének megváltoztatását, amely eddig a reform középpontjában állt, a következő években ki kell egészíteni a vállalkozások belső átalakulásának ösztönzésével.
A vállalkozások reformjának tartalma a vállalkozásoknak a piacgazdaságban általánosan elfogadott működési elvekre való átállásának, az állam által ösztönzött lépésről lépésre történő folyamata.
A vállalkozások reformjának célja szerkezetátalakításuk elősegítése, hozzájárulva a vállalkozások gazdálkodásának fejlesztéséhez, tevékenységük ösztönzése a termelési hatékonyság és a termékek versenyképességének, valamint a munkatermelékenység növelésére, a termelési költségek csökkentésére, valamint a pénzügyi és gazdasági eredmények javítására. . A reformációt a vállalkozásoknak önállóan kell végrehajtaniuk. A gazdasági visszaesés és a fizetési válság közepette azonban csak kisszámú vállalkozás képes a reformra állami támogatás nélkül.
A szövetségi végrehajtó hatóságoknak anélkül, hogy közvetlenül beavatkoznának a vállalkozások belügyeibe, kedvezőbb gazdasági feltételeket kell teremteniük az aktívan reformáló vállalkozások számára.
A vállalkozási reform kiemelt feladatai:
Rizs. 2. A szerkezetátalakítási feladatok felépítése
1.3 A szerkezetátalakítással kapcsolatos főbb kockázatok
A szerkezetátalakítási projekt végrehajtása során senki sem mentes a negatív eredményektől. A vállalatok számára számos olyan legfontosabb kockázat áll, amelyek hátrányosan befolyásolhatják a szerkezetátalakítási programok végrehajtását.
Kockázat 1. A rossz szerkezetátalakítási módszer megválasztásának kockázata.
A szerkezetátalakítási módszerek megválasztását a vállalat stratégiája, céljai és állapota határozza meg.
Ha a vállalat úgy döntött, hogy működési átalakítást hajt végre, akkor a következő módszereket használhatja. Először is, az ingatlankomplexum szerkezetátalakításának módjai, mint például a lízing, a konzerválás, a felszámolás, az eszközök leírása, értékesítése. Másodszor, a fizetendő számlák szerkezetátalakításának módszerei, különösen az adósság érvénytelenként való elismerése, az adósság elhalasztása vagy részletfizetése utólagos visszafizetéssel, az adósság visszafizetése minimális költségekkel, a hitelezővel szembeni követelések beváltása a követelések későbbi bemutatásával és sok más. Harmadrészt a szervezet alkalmazhatja a követelések átstrukturálásának módszereit, köztük a maximális gazdasági hatású tartozások törlesztését, a tartozás érvénytelenné nyilvánítását, ill. különféle formák az alkalmazottak elbocsátása vagy leépítése.
Kockázat 2. A szerkezetátalakítási eredmények idő előtti értékelésének kockázata.
A gyakorlatban nagyon nehéz meghatározni, hol kezdődnek a strukturális változások valódi eredményei. A szerkezetátalakítás negatív rövid távú következményeit gyakran a vállalat vezetése tekinti annak eredményének. Ebben az esetben a teljes program megnyirbálható, a stratégiai célok nem valósultak meg. Ennek a kockázatnak a minimalizálása érdekében jól megtervezett szerkezetátalakítási programra van szükség az összes rövid távú eredmény és cél részletes leírásával, valamint a hosszú távú célok egyértelmű meghatározásával.
Kockázat 3. A társaság vezető testületei képviselőinek elégtelen képzettségének kockázata.
Ezt a kockázatot kétféleképpen lehet minimalizálni. Vagy a cég vezetőségének elbocsátásával és új vezetői csapat bevonásával. Vagy a második lehetőség speciális szemináriumok és tréningek lebonyolításával, hogy elmagyarázzák a menedzsmentnek a szerkezetátalakítás céljait és főbb irányait. Mindenesetre ennek a kockázatnak az azonosításához és kezeléséhez be kell vonni profi szakemberek oldalról.
Kockázat 4. A szerkezetátalakításhoz szükséges erőforrások helytelen felmérésének kockázata.
A vállalatok hagyományosan alábecsülik a szerkezetátalakítás összetettségét. Emiatt a megvalósításra korlátozott határidőket adnak, kevés szakembert vonnak be, és szűkös finanszírozást biztosítanak.
Kockázat 5. A szerkezetátalakítási folyamatban részt vevő személyek alacsony motivációjának kockázata.
Ez a kockázat nemcsak azt jelenti, hogy a vállalat alkalmazottai eltérő mértékben érdeklődnek a szerkezeti változások iránt. Ide tartozik az összeférhetetlenség is, amely a vállalat vezetése és tulajdonosai között a szerkezetátalakítás során felmerülhet, és hátrányosan befolyásolhatja motivációjukat a projekt során. Ennek a kockázatnak a kezelése érdekében a szerkezetátalakítási programnak felülről lefelé kell haladnia, nem pedig alulról felfelé. Ugyanakkor rendkívül fontos a cég tulajdonosainak kivételes energiája. Az átalakítás céljainak elérése iránti vágyukat mind a felső vezetésben, mind a középvezetőkben, az alacsony szintű teljesítőkben át kell adni.
Kockázat 6. Negatív társadalmi következmények kockázata.
A szerkezetátalakítás során a negatív társadalmi következmények fellépése a piacgazdasággal rendelkező országokban megszokott gyakorlat. Megnyilvánul tömeges elbocsátásokban a meglévő iparágakban, elbocsátásokban a felszámolt cégeknél, cégek bezárásában szociális szféra.
Kockázat 7. A rossz minőség kockázata jogi támogatást projekt.
Nagyon gyakran a szerkezetátalakítás során válik szükségessé jogi átalakítások végrehajtása. Oroszországban ezek közül a legelterjedtebb egy vagy több leányvállalat létrehozása egy vállalkozás alapján, új gazdasági társadalom vállalkozással együtt - potenciális csődbe menő és tulajdonosai, vállalkozás csődje, átszervezés szétválás és szétválás formájában. Nincsenek megbízható statisztikák arról, hogy az elmúlt években Oroszországban hány szerkezetátalakítást hajtottak végre ilyen programok keretében. És nyilvánvaló, hogy a valódi szervezeti változásokkal, pénzügyi változásokkal nem támogatott jogi átalakítások végrehajtása, termelési rendszerek a gyakorlatban csak fél mérték. Másrészt a jogi támogatás hibái érvényteleníthetik a cégben már végrehajtott átalakításokat.
2. Vállalkozás-átalakítási stratégiák kidolgozása
.1 A vállalati szerkezetátalakítás okai
szerkezetátalakítási kockázat átalakítása
Egy normálisan működő vállalkozás szerkezetátalakításának fő oka az minőségi változások a vállalkozáson belül az evolúciós fejlődés folyamatában az idő múlásával.Egy kisvállalkozás idővel – közepesen és nagyon keresztül – nagyon nagyvállalat majd különféle csatlakozásokba. A vállalkozás evolúciós fejlődésének egyik szakaszából a másikba való átmenetet a szerkezetátalakítás sajátos típusa jellemzi. Például a kisvállalkozásból a középvállalkozásba való átmenetet annak szerkezetátalakítása kíséri, amelynek során általában egy strukturálatlan kisvállalkozás markáns irányítási struktúrát kap. A középvállalkozásból a nagyvállalatba való átmenet szerkezetátalakítással jár, melynek eredményeként a funkcionális szervezeti struktúra divízióssá változik. A nagyvállalatból a nagyon nagyba való átmenet átalakulással jár, melynek eredményeként a divíziós szervezeti struktúra mátrixossá változik. Még egy nagyon nagy vállalkozás is átstrukturálható és olyan típusú egyesületekké alakulhat, mint a konszern, holding, pénzügyi és ipari csoport, egyesület, szakszervezet.
A vállalkozás szerkezetátalakításának vélt oka a növekedés természetes okának nevezhető, és az ún. a vállalkozás belső, jelen esetben minőségi változásai miatti okok.
A vállalkozás tulajdonosai (tulajdonosai) vagy egy tulajdonos (tulajdonos) érdekeinek változása is belső okokra vezethető vissza. Ebben az esetben a vállalkozás szerkezetátalakítása az üzleti területek, a személyzet felosztásával, különböző, köztük versengő cégek létrehozásával valósítható meg. A tulajdonos végre eladhatja vagy felszámolhatja vállalkozását, vagy annak alapján számos újat hozhat létre stb.
Ha a tulajdonos érdeke a vállalkozás méretének növelése vagy egy versenytárs semlegesítése, beolvadhat, átvehet vagy megvásárolhat egy másik hasonló vállalkozást - versenytársat, vagy új vállalkozást hozhat létre, amely a versenytárs piaci szektorában fog működni. A különböző vállalkozások összeolvadása, felvásárlása vagy felvásárlása nagyon összetett folyamatok, melyeket mélyreható változások kísérnek mind a fővállalkozásban, mind a kapcsolt vállalkozásban. E folyamatok összetettsége a különféle egyéni struktúrák, személyzet, hagyományok és kultúrák kombinációjának köszönhető. Az összeolvadás során felmerülő problémákat ezen vállalkozások – a fő és a kapcsolt vállalkozások – szerkezetátalakítási folyamata során oldják meg.
A vállalkozás szerkezetátalakításának másik gyakori oka az tulajdonostársak közötti konfliktusok, ill vezérigazgatóés az igazgatóság vagy a vezető tisztségviselők.Általában a szembenálló felek ellentmondásai idővel felhalmozódnak és antagonisztikussá válnak. Ebben az esetben az ellentmondások feloldhatók a vállalkozás szerkezetátalakításával, több önálló vállalkozásra való felosztásával.
Egy belső ok, bár külső változásokhoz kapcsolódik, betudható vállalkozás fizetésképtelenségekapcsolódó, beleértve a jelentős követeléseket és tartozás vállalkozások.
És végül, a vállalkozások szerkezetátalakításának egyik leggyakoribb oka az elhasználódás: funkcionális, fizikai és külső. A vállalkozás funkcionális amortizációja a kapitalizmus előtti körülmények között létrejött "régi" ("volt") vállalkozás további működéséhez kapcsolódik, az új piaci gazdálkodási feltételek között, amelyhez nem alkalmazkodik. Ahhoz, hogy egy ilyen vállalkozás a valós piaci feltételekhez igazodjon, szerkezetátalakításra van szükség. A fizetésképtelen nagy- és középvállalkozások, amelyek leromlott és elavult szervezetek, az átalakulás során új, modern, hatékony vállalkozásokká alakulnak, amelyeket magasan képzett, piaci igényekre összpontosító vezetők irányítanak.
A vállalkozás külső amortizációja a menedzsmentben bekövetkezett piaci változások következménye, pl. vállalaton kívüli okok. A piacon a versenytársak csökkenthetik az árakat, bővíthetik a választékot, javíthatják a hasonló termékek minőségét, és ezekre a változásokra adekvát módon kell reagálni, azaz változtatni, átstrukturálni.
Másoknak külső okok szerkezetátalakítások politikai és jogszabályi változások.
2.2 Vállalati szerkezetátalakítási stratégiák
A vállalati szerkezetátalakítás stratégiai koncepciói szorosan összefüggenek szerkezetátalakításuk okaival. Ha az ok a vállalkozás természetes növekedése, amely azon az elgondoláson alapul, hogy a vállalkozásban rejlő lehetőségek összefüggenek a potenciállal, akkor a kapacitásépítési stratégia megfelelő szerkezetátalakítási stratégia lenne. Ez a stratégia pedig a tevékenységi kör bővítésén és a vállalkozás léptékének növelésén alapuló, sajátos szerkezetátalakítási típus végrehajtásához kapcsolódik, amely megfelel a saját szerkezetátalakítási típusainak: csatlakozás, egyesülés, felvásárlás stb.
Fontolja meg a vállalati szerkezetátalakítás több stratégiai koncepcióját:
A kapacitásépítés fogalma;
Marketing koncepció;
Adósságellenes koncepció;
védelmi koncepció;
automatikus koncepció;
beruházás.
Nézzük meg közelebbről az elsőt. A vállalkozás univerzális, minden alkalomra megfelelő potenciált nem lehet megszerezni, de megvalósítható feladat annak megteremtésén dolgozni, hogy egy adott piacon valódi előnyökhöz jussanak. Miben rejlik a vállalkozás lehetősége?
Képzett személyzet - a fő- és segédmunkások (bizonyos arányban), akiket energikus, hozzáértő és tisztességes vezető vezet.
Modern ingatlanegyüttes, mely a piacon keresett áruk modern, minőségi és rugalmas előállítását működteti.
Megfelelő vállalatirányítási rendszer, beleértve a szervezeti felépítést, alrendszert az alap- és specifikus megvalósítására vezetői funkciók, az irodai munka modern információs alrendszere. Az irányítási rendszer szempontjából fontos az örökbefogadás gyorsasága és érvényessége vezetői döntések, hatékony rendszer ellenőrzés. Az irányítási rendszer egyes alrendszereinek fejlesztése növeli a vállalkozás potenciálját.
Üzleti vezetési stílus. Itt figyelembe kell venni a különböző hatalomtípusok korrelációját: a vezető hatalma, a hivatali hatalom és a kényszerítő hatalom. A vállalkozás maximális potenciálja megfelel a vezető maximális erejének, a pozíció mérsékelt erejének és a kényszerítő hatalom hiányának.
A vállalkozás tartozásának mértéke (főleg szállítói tartozások). Minél magasabb a vállalkozás adósságszintje, annál kisebb a potenciálja.
A marketinget a vállalat piaci részesedése (minél nagyobb a piaci részesedés, annál nagyobb a lehetőség a hatékony árazásra és a hasonló termékek más gyártóinak befolyásolására), valamint az értékesítési és ellátási szolgáltatások eredményessége (van-e saját vagy ellenőrzött elosztó hálózata, hogyan rugalmasak, és megfelelően tudnak-e reagálni a kereslet változásaira, vannak-e alternatív erőforrás-beszállítók, és van-e olyan hitelesség, amely lehetővé teszi a gyors szállítások fogadását, fizetési halasztást, szűkös választékot stb.).
Exkluzív vállalkozási lehetőségek. Ide tartozik a nyersanyagokhoz való kizárólagos hozzáférés, a kizárólagos információkhoz való hozzáférés, a piac egy részéhez való kizárólagos jog.
A vállalkozási potenciál összes fenti összetevőjének céltudatos és hatékony működése, a potenciál minden összetevője célirányosan kell, hogy működjön a profit maximalizálása érdekében, a vállalkozás hatékonysága az átlagos piaci szint feletti legyen.
A vállalati kapacitásépítés koncepciójának lényege, hogy a vállalkozásban végrehajtott bármilyen változtatásnak a vállalkozás potenciáljának egy bizonyos összetevőjének javítását kell céloznia, feltéve, hogy a fennmaradó komponensek nem gyengülnek. Ez a koncepció nagyon rugalmas, lehetővé teszi, hogy a vállalati szerkezetátalakítás általános problémáját külön feladat-blokkokkal oldják meg. A menedzsernek lehetősége van megválasztani az egyes átalakítási területeket, megválaszthatja, min hajlandó változtatni.
A szóban forgó szerkezetátalakítás fogalma nagyrészt a két leggyakoribb koncepció egyikéhez kapcsolódik Háztartási bolt stratégiák a vállalkozások működéséhez, nevezetesen azzal hosszú távú jelenléti stratégia.
A hosszú távú jelenlét stratégiája a vállalkozás potenciáljának stabil, állandó növekedésében áll, amely a piaci szabályok és korlátozások (beleértve az etikait is) szigorú betartásán alapul. A nyereséget újra befektetik a termelés fejlesztésébe.
A piac egy másik stratégiát is kidolgoz a vállalkozás működésére - primitív tőkeképzésa mai profitszerzésen alapul, bármi módon. Ennek a stratégiának a legnépszerűbb eszközei a költségvetési forrásokhoz való hozzáférés és azok "pumpálása", a hozzáadottérték-adóval és egyéb adókkal való manipuláció, a vállalkozások adósságainak átstrukturálási folyamatában közvetítőként való részvétel, a fizetési késedelmek és a kötelezettségek egyéb "hibái" . Minden nyereséget külföldre utalnak, és nem fektetik be újra a hazai gazdaságba.
Egy másik gyakori stratégiai koncepció a vállalati szerkezetátalakítás marketing koncepció, amelyre jellemző a következő funkciókat:
a marketing tág értelemben értendő - a vállalkozást a piac felé orientáló, a vállalkozás céljait formáló és megvalósító irányítási funkcióként;
a vállalkozás jövőbeni fejlesztésének céljai egyértelműen megfogalmazódnak a külső és belső működési környezet mélyreható elemzése alapján;
a vállalkozás szerkezetátalakítására irányuló programokat dolgoznak ki és hajtanak végre, a piaci igényekhez igazítva.
Ez a koncepció lehetővé teszi a vállalati szerkezetátalakítási stratégia felépítésének kezdetétől, hogy a piaci helyzettel és a piaci interakciókkal szigorúan összhangban meghatározzuk a vállalkozásban bekövetkező változások irányát, és ne csak a változások irányának megállapítását, hanem annak biztosítását is, a vállalkozásnál bevezetett minden változás közelebb hozza a piacon a munka tervezett minőségéhez. Így a marketing magát a vállalkozást építi fel a piac követelményeinek megfelelően. Ebben az esetben a vállalat megfelelően reagál a piaci változásokra és hatékonyan működik.
Adósságellenes koncepciólényegében a következőkből áll: a végrehajtott intézkedések eredményeként a vállalkozás adósságai alól mentesül, vagy azok terhei enyhülnek. Ezt a stratégiát azonban meg kell különböztetni egy másiktól - a vállalkozás adósságának átstrukturálásától, az adósság-átütemezés speciális technológiáitól.
A szerkezetátalakítás védelmi koncepciójaarra szolgál, hogy megvédje a vállalkozást a versenytársak általi elfogástól. Ennek a stratégiának a lényege a vállalat irányítási rendszerében és tőkeszerkezetében bekövetkezett változások sorozata, valamint olyan részvénymanipulációk, amelyek megnehezítik a versenytársak számára, hogy megszerezzék az irányítást a vállalat felett. A védekezési stratégia egyedi elemeket is tartalmaz marketing stratégia, valamint egy tőkeemelési stratégia.
Automatikus szerkezetátalakítási koncepcióabban rejlik, hogy a vállalkozás minden változása egy olyan irányítási rendszer kiépítésére irányul, amelyben "minden magától működik", az első vezető azonnali beavatkozása nélkül. Ez a stratégia egyesítheti a marketingstratégia és a vállalati kapacitásépítési stratégia egyes elemeit.
A befektetési stratégia a vállalkozás átfogó stratégiájának eleme.
Befektetési stratégia - egy vállalkozás befektetési tevékenységének hosszú távú céljainak rendszere, amelyet fejlesztésének és befektetési ideológiájának általános feladatai, valamint ezek elérésének leghatékonyabb módjai határoznak meg. A befektetési stratégia az hatékony eszköz egy vállalkozás befektetési tevékenységének leendő irányítása, annak fejlesztési koncepciója és mint mester terv a vállalkozás beruházási tevékenységének végrehajtása meghatározza:
a beruházási tevékenység irányainak prioritásai;
a befektetési tevékenység formái;
a vállalkozás befektetési forrásainak kialakításának jellege;
a vállalkozás hosszú távú befektetési céljainak megvalósításának szakaszai;
a vállalkozás lehetséges befektetési tevékenységének határait befektetési tevékenységének területein és formáiban;
formalizált kritériumrendszer, amellyel a vállalkozás modellezi, végrehajtja és értékeli befektetési tevékenységét.
A befektetési stratégia kialakításának folyamata a legfontosabb szerves része a vállalkozás stratégiai választásának általános rendszere, amely magában foglalja:
befektetési stratégiai célok kitűzése;
a kialakult beruházási források szerkezetének és elosztásának optimalizálása;
befektetési politika kialakítása a befektetési tevékenység legfontosabb szempontjaira vonatkozóan;
kapcsolatok fenntartása a külső befektetési környezettel.
A befektetések eredményes kezelése csak a külső befektetési környezet tényezőinek esetleges változásaihoz igazodó befektetési stratégia mellett lehetséges, ellenkező esetben a vállalkozás egyes részlegeinek befektetési döntései egymásnak ellentmondhatnak, ami csökkenti a befektetési tevékenység eredményességét. .
A vállalkozás belső környezetének tényezőiben bekövetkezett változás összefüggésbe hozható működési céljaiban bekövetkezett alapvető változásokkal vagy a szakasz közelgő változásaival. életciklus. A megnyíló új üzleti lehetőségek megváltoztatják a vállalkozás működési céljait. Ebben az esetben a kidolgozott befektetési stratégia biztosítja a vállalkozás befektetési aktivitásának növekedésének előreláthatóságát, befektetési tevékenységének diverzifikációját.
3. A vállalkozás szerkezetátalakítási átalakításainak eredményességének értékelése
Tehát a vállalkozás szerkezetátalakítása a gazdasági tevékenység szerkezetének (vagyon, ingatlan, pénzügy, gazdálkodás, személyi állomány stb.) megváltoztatásának ellenőrzött folyamata annak érdekében, hogy a vállalkozás belső szerkezetét a folyamatosan változó környezeti feltételekhez igazítsák a vállalkozás fenntarthatóságának elérése érdekében. Ha egy vállalkozás nem hajtja végre kellő időben a szerkezetátalakítási intézkedéseket, akkor csökken a változó piaci feltételekhez való hatékony alkalmazkodási képessége, és csökken a stratégiai stabilitás.
Ebben a fejezetben a hazai vállalkozások szerkezetátalakításában jelenleg leginkább releváns stratégiákat tekintjük át: pénzügyi fellendülés, reorganizációs pénzügyi fellendülés, adósságellenes, védelmi stratégia, diverzifikált növekedés, integrált növekedés, koncentrált növekedés és kapacitásépítés.
Ha a vállalkozás vezetője válságos szerkezetátalakítás, akkor a vállalkozás fizetőképességének, pénzügyi stabilitásának helyreállítása, a válság leküzdése a cél. A kitűzött célok eléréséhez a menedzser három javasolt stratégia közül választhat:
Pénzügyi helyreállítási stratégiaegy meglévő vállalkozás fizetőképességének és pénzügyi stabilitásának helyreállítását célozza, és hatással van a vállalkozás pénzügyi, termelési, szervezeti és marketing területén bekövetkező változásokra.
Az átszervezési pénzügyi helyreállítás stratégiája- egy meglévő vállalkozás tevékenységének megszüntetésére és egy új, pénzügyileg „egészséges” vállalkozás létrehozására irányul. A szerkezetátalakítás alapvető intézkedése itt az átszervezés. Az átszervezés más hasonló szervezettel való egyesüléssel, erősebb céghez való csatlakozással, pénzügyi és ipari csoporthoz való csatlakozással, vállalkozás felosztásával, külön technológiailag különálló iparágak szétválasztásával, termékeik iránti kereslet felkeltésével stb.
Adósságellenes stratégiacélja, hogy megszabadítsa a céget az adósságoktól.
A vállalkozás növekedési igényével összefüggésben végrehajtott természetes szerkezetátalakítás végrehajtási stratégiájának megválasztásának megkönnyítése érdekében javasolt ezek rendszerezése, két csoportba vonva:
1 csoport.A korlátlan növekedési stratégiák célja az üzlet növekedése olyan törvényes szerkezetátalakítási módszerek segítségével, mint például az egyesülések, felvásárlások és új vállalkozások.
Ez a csoport a következőket tartalmazza:
Az integrált növekedés a beszállító cégek, eladó cégek felvásárlása és a versenytársak megragadása révén megvalósuló terjeszkedés.
Diverzifikált növekedés – akvizíciókkal valósítható meg működő vállalkozások vagy új vállalkozások létrehozása új iparágakban.
2 csoport.A korlátozott növekedési stratégiák azt feltételezik, hogy a korábbi évek felhalmozott nyereségét, valamint a kölcsönzött forrásokat egy meglévő vállalkozásba fektetik be.
Ez a csoport a következő stratégiákat ötvözi:
A koncentrált növekedés a hagyományos termékek részarányának növelése a hagyományos piacokon, új piacokra lépés ezzel a termékkel, új termékek létrehozása és a hagyományos piacra való kibocsátása.
Kapacitásfejlesztés - célja a vállalkozás termelésének, személyi állományának és pénzügyi potenciáljának növelése a vállalkozás változásainak szerkezetátalakítási módszereinek alkalmazásával.
A tulajdon megőrzését, a vállalkozás harmadik fél általi „ellenséges” szervezet általi átvételének megakadályozását célzó üzleti szerkezetátalakítás során a menedzserek olyan stratégiát választanak, amely a felvásárlások elleni védekezést szolgálja. Ez a stratégia olyan speciális módszerek alkalmazását írja elő, amelyek alkalmazása csökkenti a vállalkozás kemény átvételének valószínűségét. Az oroszországi felvásárlások elleni védelem érdekében a szerkezetátalakítás fő módszerei a peres eljárások, a részvények visszavásárlása, a vonzó eszközök visszavonása.
A szerkezetátalakítási stratégia kiválasztását követően intézkedéscsomagot kell kidolgozni ennek a stratégiának a végrehajtásához, és ki kell számítani a vállalaton belüli változások bevezetésének hatását. Fokozat gazdasági hatékonyság az átalakítások végrehajtása lehetővé teszi, hogy helyesen válassza ki a végsőt a szerkezetátalakítási alternatívák közül.
A szerkezetátalakítási átalakítások eredményességének értékelésére a hazai gyakorlatban a következő megközelítéseket különböztetjük meg:
1 megközelítés.Számos prediktív mutató használata:
az értékesítés növekedésének dinamikája;
fajsúly új termékekértékesítési mennyiségben;
a nettó profit dinamikája;
az eszközök megtérülése és saját tőke;
nettó nyereség részvényenként.
2 megközelítés.A diszkontált cash flow módszer alkalmazása az értékrés meghatározására. A diszkontált cash flow-módszer az egyetlen módja annak, hogy figyelembe vegyük a vállalat cash flow-inak jövőbeni változásait. Ennek a megközelítésnek a keretein belül a költségrés kiszámításakor a következő lehetőségek egyikét lehet használni a költségrés meghatározására:
a) Value Gap formula
ahol D(PN) - a szerkezetátalakításból származó többletnyereség, - a szerkezetátalakítás utáni időszak,
(EE) n - termelési költségek megtakarítása,
(I) n - további befektetések szerkezetátalakításhoz,
(T) n - adóbefizetések növekedése (megtakarítása) - folyóérték-együttható.
b). A rés meghatározása a vállalat jelenlegi értéke (jelenlegi érték) és a vállalat szerkezetátalakítás utáni potenciális értéke közötti különbségként.
A vállalkozás jelenlegi értékét veszik alapul ennek a megközelítésnek a stratégiájának és végrehajtási módszereinek értékeléséhez. Ha a vállalkozás szerkezetátalakítás utáni potenciális értékének és a vállalat jelenlegi értékének összehasonlításakor értékrést kapunk, akkor ezt a stratégiát javasoljuk ennek a vállalkozásnak a megvalósítására, ellenkező esetben el kell hagyni.
Val vel). Tekintettel arra, hogy a szerkezetátalakítás tervezésének, előkészítésének és végrehajtásának időtartama 2-5 év, úgy véljük, hogy a vállalkozás várható potenciális értékét a szerkezetátalakítás után nem a jelenlegi értékével, hanem a jövőbeni értékével kell összehasonlítani. a vállalkozás értéke szerkezetátalakítás nélkül. A költségrés módszerének a következő javítása javasolt:
Az értékrés az átstrukturálás esetén a jövőbeli pénzáramlások jelenértékének előre jelzett értékei és a szerkezetátalakítás nélküli jövőbeni pénzáramlások jelenértéke közötti különbség.
A javasolt módszer részeként az értékrés meghatározásához ki kell számítani a jövőbeli cash flow-k előrejelzett jelenértékét:
Amikor a vállalkozás a hagyományos vállalkozásfejlesztési módszer szerint működik;
szerkezetátalakítás során.
Ha a szerkezetátalakítás alatti jövőbeni cash flow-k jelenértékének és a szerkezetátalakítás nélküli jövőbeli cash flow-k jelenértékének összehasonlításakor költségrés keletkezik, akkor ennél a vállalkozásnál ajánljuk ezt a stratégiát és a megvalósításának kiválasztott módszereit a megvalósításra. Ha nem, javasoljuk, hogy hagyja abba a megvalósítást, vagy tekintse át a végrehajtási módszerek listáját. Ez a megközelítés alkalmazható a pénzügyileg egészséges és sikeres vállalkozások számáratermészetes szerkezetátalakítást hajt végre.
A bajba jutott vállalkozásoknak pénzügyi helyzete, és még inkább azon vállalkozások esetében, amelyekre bírósági eljárás vonatkozik, ezt a megközelítést ki kell egészíteni a számítással pénzügyi mutatók, amelyek képesek felmérni egy vállalkozásnak a veszteséges állapotból a normál körülmények közé történő fokozatos átmenetének dinamikáját, és a válság leküzdésének folyamatának meglétéről tanúskodnak. Ilyen mutatóként ajánlott az együttható használata jelenlegi likviditásés önellátási arány működő tőke.
Ily módon a szerkezetátalakítás eredményességének értékelésekor válságvállalkozások szükséges:
hogy a stratégia megvalósításából adódó költséghézag elérje,
a nettó diszkontált cash flow pozitív lett,
a jelenlegi likviditási mutató és a saját forgótőke mutatója kezdett megfelelni a sajátjuknak normatív értékek.
A 2. táblázat a teljesítményértékelési mutatók rendszerezését javasolja a szerkezetátalakítási stratégia céljaitól és típusától függően (2. táblázat).
2. táblázat A szerkezetátalakítási célok, stratégiák és teljesítménymutatók kapcsolata a tervezett célok eléréséhez
Szerkezetátalakítási célok Stratégiák A választott stratégia eredményességének mutatója A vállalkozás stratégiai fenntarthatóságának elérése, a vállalkozás értékének maximalizálása.Koncentrált növekedés, Integrált növekedés, Kapacitásépítés, Diverzifikációs növekedés.Értékrés*. Ha a szerkezetátalakítás alatti jövőbeni cash flow-k jelenértékének és a szerkezetátalakítás nélküli jövőbeli cash flow-k jelenértékének összehasonlításakor költségrés keletkezik, akkor ennél a vállalkozásnál ajánljuk ezt a stratégiát és a megvalósításának kiválasztott módszereit a megvalósításra. Ha nem, akkor javasolt a megvalósítás elhagyása, vagy a választott megvalósítási módok átgondolása Pénzügyi stabilizáció Pénzügyi fellendülés, Átszervezési pénzügyi helyreállítás. kedvezményes áramlás. A pénzügyi stabilitás és fizetőképesség mutatóinak megfelelése a normatív értékeknek A tulajdonosok érdekeinek védelme Védelmi stratégiák A vállalkozás tulajdonosai általi ellenőrzés megőrzése.
A költségrés meghatározásához a fent tárgyalt módszerek bármelyikével szükséges a hozzáadott érték létrehozásának forrásainak helyes azonosítása. Az értéknövekedés forrásai bizonyos előnyt jelentenek a szerkezetátalakítást végző vállalkozás számára, ami a szerkezetátalakítás fő motiváló tényezője. A hozzáadott érték létrehozásának forrásai lehetnek: értékesítési volumen növekedés a termékek minőségének javításával, új technológiák bevezetésével, marketing fejlesztéssel stb. A hozzáadott érték létrehozásának forrásai a választott szerkezetátalakítási stratégiától függenek.
R A hozzáadott érték létrehozásának forrásait a választott szerkezetátalakítási stratégiától függően rendezzük(3. táblázat).
3. táblázat: A hozzáadott érték forrásainak rangsorolása a választott szerkezetátalakítási stratégiától függően
A szerkezetátalakítás során a hozzáadott érték többletprofit (PN) megszerzése és a termelési költségek megtakarítása (EE) révén jön létre. Ez a rendszerezés lehetővé teszi, hogy a vezetők figyelmüket a stratégia hatékonyságának értékelése során az általuk választott szerkezetátalakítási stratégiára jellemző hozzáadott érték megszerzésének forrásainak elemzésére összpontosítsák.
Például amikor egy vállalkozás vezetője horizontális integrációs stratégiát választ, a költségrés meghatározásakor ajánlatos a következő hozzáadott értékforrásokra figyelni:
ahol PN6 a bevételek növekedése a jövedelmező termékek előállításának növekedésével, - a bevételek növekedése az értékesítési volumen növekedésével az új vevői szegmensekbe lépés miatt, - a bevételek növekedése az ügyfélkör földrajzi növekedése miatt bővülés, - a kínálat bővülése miatti bevételnövekedés, - a befektetési lehetőségek növekedése miatti bevételnövekedés, - a befektetési lehetőségek növekedése miatti bevételnövekedés, - a lebonyolítási szándék pozitív elbírálásából származó bevétel növekedés piaci tranzakció, - megtakarítás a kiegészítő források rendelkezésre állásából, - megtakarítás a nem hatékony gazdálkodás megszüntetése miatt, - megtakarítás a méretgazdaságosság miatt, - megtakarítás a verseny költségeinek csökkentésével, - többletberuházás szerkezetátalakításba, - megtakarítás adófizetésben.
Az ilyen hozzáadott értékű modellek összeállítása szükség esetén lehetővé teszi a végrehajtást faktoranalízisértéknövekedési mutatók.
Az átalakítások végrehajtásának hatékonyságának értékelésére javasolt módszertan segít a vezetőnek hozzáértően megközelíteni egy szerkezetátalakítási terv elkészítését, amelynek végrehajtása egy adott vállalkozásnál eléri az összes tervezett célt.
Következtetés
Tehát a vállalkozás szerkezetátalakítása egy strukturális átalakítás a vállalkozás összes erőforrásának (anyag, pénzügyi, munkaerő, föld, technológiák) hatékony elosztásának és felhasználásának biztosítása érdekében, amely egy üzleti egységek komplexumának létrehozásából áll, amely az alapokon nyugszik. a meglévő és a szervezet új szétválasztása, összekapcsolása, felszámolása (átruházása). szerkezeti felosztások, más vállalkozások vállalkozásához való csatlakozás, meghatározó részesedés megszerzése külső szervezetek jegyzett tőkéjében vagy részvényeiben.
A szerkezetátalakítás alapelveinek betartása elengedhetetlen feltétele a sikeres végrehajtásnak.
Hogy a vezető felismeri-e, hogy vállalkozását át kell alakítani – ez a vezető vezető szerepe a szerkezetátalakításban.
Az okok helyes meghatározása és a problémák diagnózisának felállítása érdekében először átfogó és mélyreható elemzést kell végezni a problémákról. Az okok és a diagnózis feltárása után lehetőség nyílik egy stratégia és cselekvési program ésszerű kidolgozására. A tervezett programok végrehajtása során be kell tartani az érvényesség és a következetesség elvét.
A stratégia kidolgozása a gyártott termékek piacának alakulására vonatkozó előrejelzések, a lehetséges kockázatok felmérése, a pénzügyi-gazdasági állapot és a gazdálkodás hatékonyságának elemzése, az erősségek, ill. gyengeségeit vállalkozások.
A szerkezetátalakítási stratégia tehát egy akcióterv a tulajdonosi szerkezet, a tőke, a termelés, a kapacitás és az irányítási rendszer megváltoztatására, amelynek célja, hogy a vállalkozás belső feltételeit összhangba hozza a változó külső feltételekkel a vállalkozással és a vállalkozás stratégiai céljaival kapcsolatban. a vállalkozás.
A választott stratégia keretein belüli döntések összessége alapvető jelentőségű a vállalkozás működése szempontjából, és (amennyiben megvalósul) hosszú távú és visszafordíthatatlan következményekkel jár. Ezenkívül a szerkezetátalakítási stratégiának a vállalkozás átfogó stratégiájából kell következnie. Ezért, tekintettel a szerkezetátalakítás szükségességére, ezeket a stratégiákat szorosan össze kell kapcsolni.
Felhasznált irodalom jegyzéke
1.Aistova M.D. Vállalkozások szerkezetátalakítása: Menedzsment kérdések. Stratégia, szerkezeti paraméterek összehangolása, változással szembeni ellenállás csökkentése. - M.: Alpina Kiadó, 2002.
.Valdaitsev S.V. Üzleti értékbecslés és vállalati értékmenedzsment
.Galiaskarov F.M., Mozalev A.A., Sagatgareev R.M. Pénzügyi menedzsment elmélet: oktatóanyag. - M.: Vuzovszkij tankönyv, 2008. - 192 p.
.Drucker P. Hatékony menedzsment. Gazdasági problémák és optimális megoldások. - M.: FAIR-PRESS, 2008. - 288 p.
5.Esipov V., Makhovnikova G., Terekhova V. Üzleti értékelés. - Szentpétervár: Péter, 2009. - 416 p.
6.Ilchenko A.N., Rychikhina N.S. Indikatív módszer egy vállalkozás szerkezetátalakítási igényeinek meghatározására // Gazdasági elemzés: elmélet és gyakorlat. - M .: LLC Kiadó "Pénzügyek és hitel". - 2006. - 20. sz
.Karzaeva N.N. Az értékelés és szerepe a számvitelben ill pénzügyi politika szervezetek. - M.: Pénzügy és statisztika, 2007. - 224 p.
8.Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Cégfinanszírozás: Tankönyv. - M.: INFRA-M, 2006. - 416 p.
.Copeland Tom, Kohler Tim, Murin Jack. Cégek költsége: felmérés és menedzsment: per. angolról. - M: CJSC "Olimp - Business", 2007. - 576 p.
.Kurtz H.D. Tőke, elosztás, effektív kereslet / Per. angolról. I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1998. - 294 p.
.Lukasechiv I.Ya. Pénzügyi menedzsment - M: EKSMO, 2009-2010
12.Mazur I.I., Shapiro V.D. Vállalkozások és társaságok szerkezetátalakítása. // Mazur I.I. általános szerkesztése alatt. - M .: CJSC "Kiadó" Közgazdaságtan ", 2001.
.Modigliani F, Miller M. Mennyibe kerül egy cég. MM. tétel: Per. angolról. - M.: Delo, 2008. - 272 p.
14.Moljakov D.S., Shokhin E.I. Vállalkozásfinanszírozás elmélete: Tankönyv. - M.: Pénzügy és statisztika, 2008. - 112 p.
15.Rychikhina N.S. Stratégiák az orosz vállalkozások szerkezetátalakítására: regionális szempont // Regionális gazdaság: elmélet és gyakorlat. - M .: LLC Kiadó "Pénzügyek és hitel". - 2005. 10. sz
.Pénzügyi menedzsment: Tankönyv egyetemeknek / N.F. Samsonov, N.P. Bararannikova, A.A. Volodin és mások; Szerk. Prof. N.F. Samsonova - M.: Pénzügy, UNITI, 2007-495 p.
17.Hori James K. Wang, Vakhovich John M. A pénzgazdálkodás alapjai 11. kiadás: ford. angolról. - M: "Williams" kiadó, 2007.-992 p.
.Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investments. - M.: INFRA-M, 2007. - 1024 p.
19.Yun G.B., Tal G.K., Grigoriev V.V. Külső vezetés fizetésképtelen vállalkozásban. - M.: Delo, 2003.
20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf
Jelenlegi beruházásés pénzügyi szerkezetátalakítás vállalkozások
Tesztmunka >> Közgazdaságtan... , beruházásés pénzügyi szerkezetátalakítás vállalkozások Jogi keretrendszer az eljárás végrehajtása szerkezetátalakítás versenyeljárás keretében. Jelenlegi, beruházásés pénzügyi szerkezetátalakítás vállalkozások Szerkezetátalakítás vállalkozások ...
Az elemzés elméleti alapjai pénzügyiÁllamok vállalkozások
Absztrakt >> Pénzügy... vállalkozások………………….59 A JAVÍTÁS MÓDJA PÉNZÜGYIÁLLAMOK VÁLLALKOZÁSOK A „Khleb-Sol” LLC PÉLDÁJÁN…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Szerkezetátalakítás vállalkozások... (bevétel és kiadás) összefüggésben jelenlegi, beruházásés pénzügyi tevékenységek vállalkozások. 3. és 4. számú nyomtatvány ...
Elemzés pénzügyiÁllamok vállalkozásokés javításának módjai 2 Értékelés és
Mestermunka >> PénzügyÉs további fejlesztés vállalkozások. viszont jelenlegi, beruházásés pénzügyi tevékenység vállalkozások meghatározott korlátokra korlátozva,... vállalat elvégzett munka eredményeként a munka pozitív eredményre jut szerkezetátalakítás ...
Pénzügyiállapot vállalkozások (10)
Absztrakt >> Pénzügy... szerkezetátalakítás vállalkozások. Elemzés pénzügyi adatok alapján állapot pénzügyi ... jelenlegi tevékenységek. Elemzés pénzügyiÁllamok vállalkozások szakaszokat tartalmaz: előzetes (általános) értékelés pénzügyiÁllamok vállalkozások ... beruházás ...
Pénzügyi tervezés (19)
Tanfolyam >> PénzügyA pénzáramlás mozgását tükrözi jelenlegi, beruházásés pénzügyi tevékenységek vállalkozások. A készpénz mozgásának előrejelzése segítségével ... év. A leggyakoribb probléma az szerkezetátalakítás. Képzeld el, hogy a cég "nőtt" és...
A modern közgazdasági irodalomban kétféle szerkezetátalakítási intézkedést különböztetnek meg: pénzügyi és működési. A pénzügyi szerkezetátalakítás elsősorban a vállalkozás tőkeszerkezetének optimalizálásához kapcsolódik, és a következő fő célokat szolgálja:
biztosítsa a normál pénzügyi áramlások és a kulcsfontosságú gazdasági és pénzügyi mutatók rövid távú helyreállítását;
rövid időn belül a vállalkozás fennmaradásának biztosítása érdekében;
hosszú időre helyreállítani a vállalkozás versenyképességét;
megakadályozza a vállalat esetleges csődjének veszélyét;
növeli a cég értékét.
E célokkal összhangban a pénzügyi szerkezetátalakításnak két egymással összefüggő formáját különböztetjük meg: az operatív és a stratégiai.
A működési és stratégiai átalakítás feladatai
A működési átalakítás során két fő feladatot oldanak meg: a likviditás biztosítását és a vállalkozás tevékenységi eredményeinek jelentős javítását.
A stratégiai szerkezetátalakítás hosszú távon biztosítja a vállalat értékének növekedését. E feladatok teljesítéséhez szükséges a vállalkozás minden belső tartalékának mozgósítása, a vezetők aktív, céltudatos, állandó munkája minden szinten, valamint a tervezett tevékenységek végrehajtásának teljességének és időszerűségének szigorú ellenőrzése.
A működési és stratégiai átalakítás időzítése
Az operatív szerkezetátalakítás időtartama nem haladhatja meg a 6 hónapot, a stratégiai - 1 év.
A működési átalakítás lebonyolítását természetesen nehezíti, hogy az a régi termelési és irányítási struktúrák keretein belül történik. Ugyanakkor a stratégiai rendelkezik ezek pótlásáról vagy bizonyos átszervezésről, ami szintén gond.
Intézkedések a vállalkozás működési szerkezetátalakítására
Egy vállalkozás működési szerkezetátalakítása nem likvidből likvidé egy sor intézkedést igényel, amelyek közül kiemelkedik a következők:
a követelések operatív csökkentése;
forgótőke-készletek csökkentése a felesleges készletek (beleértve a segédanyag-készleteket is) azonosításával és értékesítésével (likvidálásával);
megtagadása (eladása). részvényrészesedések más vállalkozásokban és szervezetekben hatékonyságuk előzetes elemzése után;
befektetett eszközök csökkentése felesleges felszerelések, szállítási módok stb. azonosításával és értékesítésével (likvidálásával);
minden befektetés pontos felmérése és leállítása, kivéve a vállalkozás számára létfontosságú és a piac fejlődése szempontjából indokolt beruházásokat.
A vállalkozás stratégiai szerkezetátalakításának intézkedései
A stratégiai szerkezetátalakítás a következő tevékenységeket írja elő:
a műveletekkel kapcsolatos költségmegtakarítás, amelyet a termelési lépték növelésével érnek el az irányítás, a marketing, a forgalmazás és az értékesítés terén;
pénzügyi megtakarítás, amely magában foglalja a művelet alacsonyabb tranzakciós költségeit;
több hatékony irányítás, ami azt jelenti, hogy a cég gazdálkodása nem volt hatékony, vagyis az átszervezés után a beruházási források hatékonyabban kerülnek felhasználásra;
Milyen intézkedésekre irányul a vállalkozás működési szerkezetátalakítása?
A működési átalakítás célja a technológiai rendszerek átstrukturálása, a költségek menedzselése a termelési erőforrások felhasználásának hatékonyságának növelésével, a szervezeti, ill. irányítási struktúra vállalkozások. A működési átalakítás reaktív és stratégiai intézkedéseket tartalmaz.
A reaktív intézkedések a vállalkozások válasza a megváltozott makrogazdasági környezetre, különös tekintettel a szigorításokra pénzügyi megszorításokés a gazdasági visszaesés. Közvetlenül összefüggenek a termelési költségek csökkentésével, valamint a meglévő termelési és irányítási potenciál maximális kihasználásával és minimális beruházással való túlélés iránti igénysel egy összetett és gyorsan változó környezetben.
Milyen intézkedésekre irányulnak a vállalkozás stratégiai átalakítása?
A stratégiai intézkedések olyan új üzleti stratégiák kidolgozásához kapcsolódnak, amelyek új termelési, irányítási és marketing technológiák aktív bevezetését igénylik. A stratégiai szerkezetátalakítás jelentős beruházásokat igényel a vállalkozás termelési és irányítási struktúrájának javítása, valamint a piacorientáltság kialakítása érdekében. Időbe telik, és sebessége a versenyképesség fejlettségi fokától függ piaci kapcsolatok az ország gazdaságában a makrogazdasági stabilizáció és a privatizációs folyamat fejlesztése terén elért siker.
Az elmúlt években a tudományos közösségben számos fejlesztés irányult a versenyképesség különböző aspektusaira, a fő hangsúlyt a piaci szegmensekben a vállalkozási tevékenység új módszereinek gyakorlatba ültetésére, a marketingprogramok kidolgozására, új módszerek létrehozására helyezték. árutípusok, valamint a progresszív, rendszerint nyugati technológiák bevezetése. Sokkal kevesebb figyelmet szentelnek a kutatók mind a vállalkozások komplexumainak, mind főbb termelési típusainak reformjának, szerkezetátalakításának és átszervezésének problémái. Ráadásul az árutermelők versenyképességének és a termelés szerkezetátalakításának kérdéseit nem átfogóan, hanem lokálisan, egymástól elszigetelten vizsgálják, ami jogsértő és negatív gazdasági következményekkel jár.
Az oroszországi piaci reformok jelenlegi fejlődési szakasza egyre inkább súlyosbítja a termelési, gazdasági, szervezeti és pénzügyi kapcsolatokat a kapcsolódó és kapcsolódó tevékenységek vállalkozásai között. A hazai termelés növelésének stratégiája az ipari vállalkozások gazdasági tevékenységének fő irányává válik hazánk nemzetgazdaságának szinte minden ágában.
A termékek hatékony előállításában és értékesítésében a hazai termelők, valamint az Oroszországba importált áruk külföldi beszállítói közötti fokozódó verseny megköveteli a nemzeti vállalatoktól és cégektől, hogy mozgósítsák erőfeszítéseiket a hazai piaci pozíciók megtartása érdekében.
A szerkezetátalakítás célja a termelés hatékonyságának növelése, a vállalkozások és termékeik versenyképességének növelése, valamint befektetési vonzerejének javítása. Gyakran magában foglalja a javítást célzó intézkedések sorozatát szervezeti struktúraés irányítási funkciók: a termelés műszaki és technológiai szempontjainak korszerűsítése; a pénzügyi és gazdaságpolitika fejlesztése; a termelési és értékesítési költségek csökkentése; jobb anyaghasználat és munkaerő-források; korszerű információs rendszer és munkafolyamat kialakítása.
A tulajdon-, erőforrás- és egyéb átalakítások ritkán kapcsolódnak csak belső termelési problémák megoldásához. Általános szabály, hogy a szerkezetátalakítás a vállalat üzleti folyamatait a külső környezet és a partnerekkel való vállalati kapcsolatok változásaihoz igazítja. Lebonyolításának lehetőségei közvetlenül befolyásolják a vállalkozás kidolgozott versenystratégiájának megvalósítását, és fordítva, a termelés és az iparcikkek versenyképességének növelésének követelményei képezik a szükséges intézkedések tartalmát, szakaszait és ütemezését. A versenyképesség elérését szolgáló célok és módszerek ilyen egysége lehetővé teszi egy hatékony szerkezetátalakítási mechanizmus létrehozását a gazdaság elsődleges szerkezetátalakításához és további működési módban tartásához.
A szerkezetátalakítási intézkedések alapján a versenyképesség növelésének általános problémáját elemezve a szerzők kétlépcsős sémát javasolnak a vállalkozások reformját célzó intézkedések előkészítésére és végrehajtására. Az első szakaszban kialakulnak a versenyképes termelési és marketingstratégia kulcsfontosságú rendelkezései, amelyek magukban foglalják a célokat, részcélokat és feladatokat, valamint az alap- és működési mutatókat. A második szakaszban a szerkezetátalakítási eljárásokat dolgozzák ki. A készülő intézkedésekbe célszerű beépíteni: a vállalkozás gazdasági tevékenységének elemzését a külső és belső környezet állapotának felmérésével, amely a vállalkozás átfogó felmérésével és a reformkövetelmények kialakításával zárul; a szerkezetátalakítás általános koncepciójának kidolgozása, iránya és formája; szerkezetátalakítási tevékenységek; az eredmények értékelése és a kiigazítások elvégzése.
Ennek eredményeként a vállalkozásnál egységes átalakítási rendszer jön létre a versenyképesség elérése érdekében, mind magában a termelésben, mind a termékekben.
A vállalkozás működésének hatékonyságának javítását, versenyképességének biztosítását célzó szerkezetátalakítás külön divíziók felosztása alapján is végrehajtható, ezeken belül a funkciók lehetnek ellátási, termékfejlesztési, technológiai folyamatok, közvetlen termelés, marketing és értékesítés. A részleg vagy a vállalkozás egy részének különálló társaságokra történő szétválasztása magában foglalja a szétválasztandó eszközök, források és személyzet meghatározását, valamint azok tényleges elidegenítését. Ennek eredményeként a részvényesek az üzletbe való befektetésük arányában kapnak részesedést az alapított társaságban.
Egy független (gyártó és kereskedelmi) egység egyesíti mindazon funkciókat és tevékenységeket, amelyek szükségesek a versenyképes termelés, ill. hatékony végrehajtása termékek és szolgáltatások, amely lehetővé teszi a vezetők számára, hogy gyorsan reagáljanak az ügyfelek igényeire és a külső piaci környezet változó helyzeteire. Felelős tevékenysége eredményéért, miközben eredményessége és az elért eredmények egyértelműen megmutatkoznak a termelésben ill pénzügyi kimutatások vállalkozások.
A termelési egységek hasonló felosztása a fő árutípusok előállítására a termékek versenyképességének elemzése eredményeként történik, amely lehetővé teszi a piaci igények figyelembevételét a termékek versenyképességének növelése érdekében, valamint a termelés befektetési vonzereje az orosz és a külföldi befektetők számára. Ez a megközelítés lehetővé teszi a felszabaduló források koncentrálását, majd az átfogó stratégia alapján a termelés fejlesztésébe és annak diverzifikációjába történő befektetést, pl. új termékek gyártásának megkezdése. Az eredmény nem egy egyszerű automatikus újraelosztás pénzügyi források nyereséges divízióktól a kívülállókig, a szükséges fejlesztést pedig a vállalatvezetés biztosítja, a vállalkozás vagy a vállalat egésze munkájának, fejlődésének érdekei alapján.
A vállalkozás egészének versenyképességének megőrzése érdekében szervezeti irányítási struktúrájának olyannak kell lennie, hogy a fő és a hozzárendelt termelés minden konkrét termékre és egy adott végfelhasználóra összpontosuljon. Az irányítási rendszernek és a szervezeti felépítésnek összhangban kell lennie a szerkezetátalakítási stratégiával. A stratégiaváltás megköveteli a vezetés szervezeti felépítésének megváltoztatását, így ezek között biztosítani kell a dinamikus egyensúlyt. Különbséget kell tenni a stratégiát kidolgozó és az azt megvalósító egységek között. Az előbbiek általában fontosabb szerepet játszanak.
A gazdálkodás folytonosságának biztosítására és a vállalati hatékonyság csökkenésének megakadályozására az átmeneti időszakban a szerep végrehajtó szerv kezdett teljesülni Menedzsment cég allokálva (elosztva) az egyes üzemek irányítási apparátusának belsejében. A jövőben meg kell valósítani a vállalat teljes értékű szervezeti struktúrájának kialakítását, valamint megosztott részlegekkel rendelkező vállalati központ kialakítását. A vállalatnak olyan irányítási rendszer modelljét kell kialakítania, amely képes a kitűzött vállalati céloknak és célkitűzéseknek megfelelően cselekedni és fejlődni, folyamatos párbeszédet folytatva a vállalattal. környezet. Ez a vezérlőrendszer azon alapul magas szintönszerveződés.
A cég feltételeinek leginkább megfelelő lehetőség a holding. Ez általában olyan vállalkozások vagy leányvállalatok csoportja, amelyek olyan anyavállalat alatt működnek, amely részesedéssel rendelkezik ezekben a vállalkozásokban.
Az USA-ban a részvények 10-15%-a elegendő a leányvállalatok tevékenységének hatékony ellenőrzéséhez, Nyugat-Európában körülbelül 20-40%. Oroszországban ez az arány a termelés jellemzőitől függően eltérő lehet. Mindeközben a nagy jogi és gazdasági instabilitás közepette az anyavállalatok igyekeznek megszerezni a leányvállalatok részvényeinek legalább 51%-át.
A holding létrehozása lehetővé teszi, hogy a tőkét kevesebbről mozgassa meg ígéretes területek a progresszívebbeknek; koncentrált közös befektetések végrehajtása nagy likvid pénzeszközök jelenlétében; a szezonális és kereskedelmi ingadozások és kockázatok kiegyenlítése; egyes leányvállalatokra ruházzák át (különböző módon) egyes vállalati funkcióikat az anyavállalatra.
Amint a gyakorlat azt mutatja, a következő pénzügyi irányítási funkciókat általában a versenystratégia részeként valósítják meg:
- - bizonyos hitelforrások biztosítása a vállalkozás számára a működő tőke feltöltéséhez;
- - a vállalkozás nyersanyag- és anyagellátásának, valamint a késztermékek értékesítésének koncentrálása a holding valamelyik részlegébe;
- - a pénzügyi folyamatok kivonása a vállalkozás ellenőrzése alól és annak végrehajtása külső finanszírozás a holding illetékes szolgálatai által kialakított költségvetések keretében, pénzügyi és elszámolási központ formájában;
- - a vállalkozás feletti operatív irányítás megszerzését követően döntés születik további részvénykibocsátásról (a bejelentett tőkén belül), amelynek megszerzése pénzügyi vállalat döntő szavazattal főrészvényessé válik, és a korábban összevont irányító részesedés súlyát az összes részvény 5-7%-ával csökkenti.
Ennek eredményeként minden vállalkozás részben elveszíti pénzügyi és termelési függetlenségét, és ipari struktúrává alakul, amelynek irányítása egyetlen központból történik.
A szerkezetátalakítás során úgy tűnt, hogy a termelés és a pénzügyi források, a homogén vállalkozások közösen képesek lesznek felülkerekedni az elmúlt években fejlődésükben megjelenő válságtendenciákon. Az ellátás központosítása valóban lehetővé teszi a nyersanyagok és nyersanyagok beszerzési költségeinek optimalizálását. Ez a költségek csökkentése mellett hozzájárul a gyártói csoport piaci pozíciójának erősítéséhez. Az egységes marketing és értékesítési szolgáltatások javítják a koordinációt árazási szabályés az értékesítés földrajza, ami pozitívan hat a késztermékek versenyképességének növelésére. Előfordulhat azonban, hogy az abroncsok és más gyárak egyesítése koncepciójának megvalósítása jelenlegi állapotukban nem hozza meg a várt maximális hatást. A nem kielégítő pénzügyi helyzet, az egyesületbe belépő vállalkozások nehezíti a kilátásba helyezését közös tevékenységek. A csoport bármely tagjának fizetésképtelenségének elismerése automatikusan a kialakult kötelékek megszakadásához vezet, ami negatívan érinti az egyesület egyes tagjainak gazdasági helyzetét.
A szerkezetátalakítási intézkedések megvalósításának javasolt módszertani megközelítése, amely a versenystratégia kialakításán alapul, már egyre jobban megértésre és alkalmazásra talál a modern menedzsment vezetési gyakorlatában. Ezért további elméleti fejlesztése és megvalósítása pozitív szerepet kell, hogy játsszon a vállalkozások versenypozícióinak erősítésében mind a hazai, mind a külföldi piacon.
Chichkina V.D.
A Syzran-i Szamarai Állami Műszaki Egyetem ágának Általános Gazdasági Fegyelmi Tanszékének docense [e-mail védett]
vállalati szerkezetátalakítás, mint kiút
a fejlődés új szakaszába
átalakítás a vezetési stratégiában
vállalkozásfejlesztés
annotáció
A szerkezetátalakítás a vállalkozás fejlesztésének stratégiai irányításának egyik fő eszközévé válik. A szerkezetátalakítás a vállalkozás tevékenységeinek összetett átalakításának folyamata annak érdekében, hogy versenyképessége megfelelő szintjét megteremtse és fenntartsa. A cikk a szerkezetátalakítás kulcskérdéseit, megvalósíthatóságát tárgyalja. , koncepció, szakaszok, elvek, célok és célkitűzések,
Kulcsszavak Kulcsszavak: szerkezetátalakítás, üzleti folyamatok, versenyelőny, szervezeti átalakítások, vállalati versenyképesség, stratégiai célok, üzleti folyamatok újratervezése
A szerkezetátalakítási folyamat fő célja az üzleti gyakorlat alapvető átalakítása. A szerkezetátalakítás olyan intézkedések összessége, amelyek a szervezet működésének feltételeit összhangba hozzák a kidolgozott fejlesztési stratégiával. Az ezen a folyamaton belüli tevékenységek a változások miatt következnek be stratégiai célokés a legfontosabb üzleti folyamatok. A stratégia megvalósításához radikálisan meg kell változtatni a cég tevékenységi technológiáját.
A versenyképesség nem lehetséges a működési elvek, a cselekvési módok és a szemléletmód felülvizsgálata nélkül - szükséges a vállalkozás átstrukturálása az új feltételeknek és feladatoknak megfelelően.
A szerkezetátalakítás szükségessége és célszerűsége
A szerkezetátalakítás a vállalkozás tevékenységeinek átalakításának összetett folyamata, amelynek célja annak kialakítása és fenntartása versenyelőny mindenben
gömbök. A szervezet átalakításának alapelveként a vevőorientáltságot kell elfogadni a vállalat értékének maximalizálása érdekében. Ugyanakkor biztosítani kell, hogy a vállalatvezetők olyan eszközöket és technikákat hozzanak létre és alkalmazzanak, amelyek lehetővé teszik számukra a bizonytalanság mértékének kezelését az eredmény maximalizálása érdekében.
Annak eldöntéséhez, hogy a változtatások szükségesek és megfelelőek-e, fel kell mérni azok várható gazdasági hatásait. Ilyenkor mindig felvetődik a kérdés a vállalkozás vezetőiben, tulajdonosaiban: mi az ára a szükséges rugalmasság megszerzésének, és milyen arányban jár a jelenlétéből származó haszon és veszteség? A vállalkozások tevékenységének átszervezésének szükségességét a tényezők két csoportja okozhatja: az ellenőrizhető és az ellenőrizhetetlen.
Az ellenőrzött tényezők a vállalkozás befolyásának vannak kitéve, mivel tevékenységének következményei. Ide tartoznak a belső környezet elemei, amelyek funkcionális tevékenységi területekre oszlanak: menedzsment, termelés, pénzügy, személyzet, marketing. Az ellenőrizhetetlen tényezők főként a vállalkozás működésének makrogazdasági körülményeiből állnak, ezért ezeket szinte nem tudja befolyásolni, csak alkalmazkodni tud hozzájuk.
Szerkezetátalakítási koncepció
A sikeres átalakulás csak a fejlesztés alapján lehetséges holisztikus koncepció szerkezetátalakítás
risation, amely a következő kérdések megválaszolására szolgál:
Mi a vállalkozás jelenlegi és kívánt pozíciója, stratégiai céljai és célkitűzései;
Milyen erőforrásokat kell bevonni;
Milyen módszerekkel lehet értékelni a szerkezetátalakítás eredményeit.
A szerkezetátalakítás fő célja az üzleti tevékenység alapvető átalakítása. Erre azért van szükség, hogy megbirkózzunk az új, igényesebb és összetettebb üzleti környezettel a mai környezetben. A folyamaton belüli cselekvések a stratégiai célok és a kulcsfontosságú üzleti folyamatok megváltoztatására irányulnak, vagyis azért, hogy növeljék a vállalkozás képességét a bizonytalanság körülményei között történő cselekvésre és céljainak elérésére. A. Chandler szerint a stratégia egyfajta hosszú távú menedzsment koncepció, amelyen belül
A szerkezetátalakítás egy vállalkozás tevékenységeinek átalakításának összetett folyamata, amelynek célja versenyelőnyeinek megteremtése és megtartása minden területen.
stratégiai vezetés
meghatározzák a vállalat fejlődésének és céljainak hosszú távú irányelveit (4). A szerkezetátalakítás fő okai a következők:
A meglévő üzleti folyamatok hatékonyságának hiánya;
A vállalkozás egyértelmű stratégiájának hiánya;
Javulásra való törekvés pénzügyi eredmény;
romló piaci feltételek;
Likviditási problémák megjelenése.
A szerkezetátalakítás szakaszai
A szervezeti változtatások a következő munkát igénylik.
1. A szerkezetátalakítási célok kitűzése.
2. A vállalat küldetésének és céljainak tisztázása, a kulcsfontosságú sikertényezők kiemelése.
3. A vállalkozás és környezetének elemzése a változtatások prioritási objektumainak kiválasztása érdekében (ha a változtatások nem érintik a szervezet egészét). A modell felépítése „úgy, ahogy van”.
4. Új üzleti folyamatok tervezése (a céloknak, küldetésnek megfelelő folyamatok kiépítése és a kulcsfontosságú sikertényezők figyelembevétele). Modell építése „ahogy lennie kell”.
A stratégia egyfajta hosszú távú menedzsment koncepció, amelyen belül meghatározzák a vállalat hosszú távú fejlesztési irányelveit, céljait.
5. Változástervezet készítése (tevékenységek listája, feltüntetve a munka szakaszait, a határidőket, a költségvetést és a felelősöket).
6. A projekt megvalósítása (módosítások végrehajtása).
7. Ellenőrzés és értékelés a szakaszokban.
Az újratervezési tevékenységek végzésének univerzális módszertanának kidolgozásához szükség van egy vállalkozás üzleti folyamatainak osztályozására. Ez az osztályozás fontos az üzleti folyamatok azonosításában - az újratervezésre jelöltek, valamint maguk a funkciók megvalósításának jellemzői. A jelenlegi tevékenység a fő és a támogató (kisegítő) üzleti folyamatok helyes megvalósításából áll.
Az átalakítás alanyai a felső vezetés, a különböző szintű vezetők, az osztályvezetők, a vállalkozások tulajdonosai és a munkaerő tagjai.
A szerkezetátalakítás elvei
Az üzleti folyamatokra való átálláson alapuló szervezeti átalakítások lefolytatásának a következő elveken kell alapulnia:
Következetesség (komplexitás) - a szerkezetátalakítási átalakítások a vállalkozás minden területét összetett dinamikus rendszerként érintik;
Folyamatos tevékenység – a vállalkozás normálisan működik, és nem fogja abbahagyni tevékenységét;
Alkalmazkodóképesség - a vállalkozás nyitott a külső környezetre, annak tényezői befolyásolják, ezért az átstrukturálás egyik feladata, hogy növelje
alkalmazkodóképesség a külső és belső környezet változó feltételeihez;
Szituációs megközelítés - a szerkezetátalakítást a gazdasági tevékenység feltételei és a vállalkozás mérete alapján hajtják végre, és módszereit, céljait a külső környezet állapotától és a vállalkozás iparági helyzetétől függően választják ki;
Szervezeti integritás - a munkavállalók széles körének részvétele és érdeklődése a szerkezetátalakítás pozitív eredményei iránt, a folyamatos változások támogatása a munkatársak részéről;
Időszakosság – szükség szerint rendszeresen kell végrehajtani a szerkezetátalakítási átalakításokat;
Hatékonyság - szükség van a problémák gyors diagnosztizálására, a cselekvések módosítására a külső környezet követelményei szerint;
Hatékonyság - a szerkezetátalakításnak világos célokat kell kitűznie, és konkrét eredményre kell irányulnia, a stratégiai célok és prioritások pontos meghatározása után kell elkezdeni;
Hatékonyság – a szerkezetátalakításhoz kapcsolódó költségeknek kisebbeknek kell lenniük, mint az átalakítások gazdasági hatása.
A szerkezetátalakítás céljai és célkitűzései
Az üzleti folyamatok újratervezési technológiája nemcsak a szervezeti struktúrát alakítja át ipari vállalkozás hanem a belső irányítási rendszert is. Az átalakítás célja a versenyképesség, a működési hatékonyság javítása és a tőkeköltség növelése. A külső és belső állapottól függően
a szerkezetátalakítás célja a versenyképesség, a működési hatékonyság növelése és a tőkeköltség növelése
környezetben, a célok az alábbi feladatok megoldásával érhetők el:
A vállalkozás külső és belső környezetének átfogó diagnosztikája;
Piackutatáson és versenyfeltételeken alapuló stratégia kidolgozása;
A belső növekedési tartalékok azonosítása és a források és tartalékok koncentrálása a kulcsfontosságú belső problémák megoldására;
Új termékek előállításának elsajátítása és a már gyártott termékek versenyképességének növelése;
A teljesítmény javítása a költségek minimalizálásával;
A készletforgalom felgyorsítása;
Hosszú távú tőkebefektetések bevonása közvetlen befektetések formájában;
A vállalkozás pénzügyi helyzetének, fizetőképességének és likviditásának javítása;
A vállalatirányítás szervezeti felépítésének kialakítása, amely leginkább összhangban áll a stratégiájával, és gyors választ ad a külső környezet változásaira.
A kitűzött feladatok megoldása és a szerkezetátalakítási elvek betartása az alábbiakhoz kell, mint:
A termelési tevékenység intenzívebbé tételére;
A versenyképesség, a piaci érték és a befektetési vonzerő növelése;
stratégiai vezetés
A szerkezetátalakítás szerves része bármely működésének modern vállalkozás
A munka termelékenységének, a vállalkozás hatékonyságának és jövedelmezőségének növekedése.
Az átalakítás céljainak eléréséhez és eredményeinek értékeléséhez a vállalkozás használhatja a pénzügyi, termelési, beruházásmenedzsment, logisztikai, vezetői számvitel, gazdasági elemzés, marketing és kontrolling eszközeit és módszereit.
A szerkezetátalakítás tehát minden modern vállalkozás működésének szerves része, az ezzel járó változások minden tevékenységi területet érintenek,
Irodalom
1, Vikhansky O, S, Stratégiai menedzsment, - M : Economist, 2008, -293 s,
2, Mazur I, I, Shapiro V, D, Vállalkozások és vállalatok szerkezetátalakítása: Tankönyv egyetemeknek, - M : Közgazdaságtan, 2001, - 436 s,
3, Thompson A, A, Strickland A, Stratégiai vezetés, A stratégia kidolgozásának és megvalósításának művészete, Per, angolból, - M : Unity, 2004, - 576 s,
4, Chandler A, Alapelvek stratégiai fejlesztésüzlet, - Kijev: Párbeszéd, 2002,
egyetemi docens, az általános gazdasági tudományok tanszékének tanszéke, a Szamarai Állami Műszaki Egyetem fióktelepe, Syzran
A vállalatfejlesztési menedzsment stratégiájának átalakítása
A vállalatfejlesztés stratégiai irányításának egyik fő eszköze a szerkezetátalakítás. A szerkezetátalakítás a vállalat tevékenységének komplex átalakításának folyamata, amelynek célja a versenyképesség szükséges szintjének kiépítése és fenntartása, a cikk megvizsgálja a szerkezetátalakítás legfontosabb kérdéseit: annak célszerűségét, koncepcióját, szakaszait, elveit, céljait és célkitűzéseit.
Kulcsszavak: szerkezetátalakítás, üzleti folyamatok, versenyelőny, szervezeti változások, a vállalkozás versenyképessége, stratégiai célok, üzleti folyamatok újratervezése
