რა განსხვავებაა კოორდინაციასა და კონტროლს შორის. სამშენებლო ორგანიზაციების ხარისხის მართვის სისტემა

საქმიანობის კოორდინაციის როლი და მექანიზმი. აქტივობების კოორდინაციის სახეები. კოორდინაციის მეთოდები.

კონტროლის ბუნება და მიზანი. მოთხოვნები კონტროლისთვის. მენეჯერული კონტროლის სახეები. კონტროლის ეტაპები.

Კოორდინაციაარის აქტივობების დროში განაწილების პროცესი, ორგანიზაციის სხვადასხვა ნაწილების ურთიერთქმედების უზრუნველყოფა მისი ამოცანების შესრულების ინტერესებიდან გამომდინარე. კოორდინაცია უზრუნველყოფს ორგანიზაციების მთლიანობას, მდგრადობას. რაც უფრო მაღალია შრომის დანაწილების ხარისხი და რაც უფრო მჭიდროა განყოფილებების ურთიერთდამოკიდებულება, მით მეტია კოორდინაციის საჭიროება. თუ სამუშაოს ასრულებს ორი ადამიანი იმავე განყოფილებაში, მაშინ კოორდინაცია პრაქტიკულად არ არის საჭირო. კოორდინაციის სახეები: 1)არაფორმალური არაპროგრამული კოორდინაცია . ხშირად კოორდინაცია ხორციელდება ნებაყოფლობით, არაფორმალურად, საწარმოს წინასწარი დაგეგმვის გარეშე, ვინაიდან პრაქტიკულად შეუძლებელია ყველა აქტივობის პროგნოზირება, დაპროგრამება. ამიტომ, ორგანიზაციები გარკვეულწილად ეყრდნობიან მათი თანამშრომლების ნებაყოფლობით კოორდინაციას. 2 ) დაპროგრამებული უპიროვნო კოორდინაცია. ასეთი მიდგომის მაგალითი შეიძლება იყოს გეგმების განხორციელების ვადები. უპიროვნო კოორდინაციის დაპროგრამებული მეთოდები გამოიყენება საშუალოზე და მსხვილი საწარმოებიდა თითქმის ყველა მცირე ორგანიზაცია. 3) ინდივიდუალური კოორდინაცია . თანამშრომლებს ყოველთვის ერთნაირად არ ესმით სამუშაოს ამოცანები და მიმართულებები. ასეთი განსხვავებების მიმართ გამოიყენება ინდივიდუალური კოორდინაციის ორი მიდგომა: პირველი მიდგომა დაკავშირებულია იმასთან, რომ კოორდინაციაზე, როგორც წესი, პასუხისმგებელია ლიდერი. ის აფასებს სიტუაციას და იყენებს თავის გავლენას იმისთვის, რომ დანაყოფებმა გადაჭრას საერთო პრობლემა.

მეორე მიდგომა არის სპეციალურად დანიშნული კოორდინატორის საქმიანობა . 4) ჯგუფის კოორდინაცია . კოორდინაციის საკითხები ასევე შეიძლება განიხილებოდეს ჯგუფის შეხვედრებზე, იქნება ეს რეგულარული კომიტეტები თუ დროებითი კომისიები. დისკუსიის დროს მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული პირადი პრეფერენციები, ჯგუფური ინტერესები და ორგანიზაციის ამოცანები. ამ დისკუსიების საფუძველზე მიიღება შეთანხმებული გადაწყვეტილებები.

კონტროლი -ეს არის უწყვეტი პროცესი, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციების მიღწევას, დასახული განვითარების მიზნებს, პრობლემების გამოვლენით, კონტროლის მიზანია წარმოების პროცესში არსებული სისუსტეებისა და შეცდომების გამოვლენა. მოთხოვნები:კონტროლის ეფექტურობა- განისაზღვრება კონტროლის წარმატება, სარგებლიანობა; გავლენის გავლენა ადამიანებზეგანმარტებულია უარყოფითი სტრესული სიტუაციების ან პოზიტიური სტიმულის საკითხი .; საკონტროლო ამოცანების იდენტიფიცირება -კონტროლმა უნდა განსაზღვროს გადახრების აღმოფხვრის უნარი. კონტროლის სახეები:წინასწარი კონტროლი , განხორციელებული საქმიანობის დაწყებამდე მისი გეგმების განსაზღვრისას; მიმდინარე კონტროლი - ხორციელდება აქტივობის დაწყებიდან შედეგის მიღების მომენტამდე. საბოლოო კონტროლი - მისი მიზანია დააჯილდოოს თანამშრომლები მიღწეული შედეგებისთვის. კონტროლის ეტაპები:გეგმების შემუშავება; მოქმედებების გაუმჯობესება, გადახრების განსაზღვრა, გადახრების ანალიზი.

სიტყვა " კონტროლი", როგორც სიტყვა" ძალა“, პირველ რიგში, უარყოფით ემოციებს წარმოშობს. ბევრი ადამიანისთვის კონტროლი ნიშნავს, პირველ რიგში, შეზღუდვას (როგორც ჯაჭვი ძაღლისთვის), იძულებას, დამოუკიდებლობის ნაკლებობას და ა.შ. - ზოგადად, ყველაფერი, რაც პირდაპირ ეწინააღმდეგება ჩვენს წარმოდგენებს ინდივიდის თავისუფლების შესახებ. ასეთი სტაბილური აღქმის შედეგად კონტროლი არის ერთ-ერთი იმ მენეჯმენტის ფუნქცია, რომლის არსი ყველაზე ხშირად არასწორად არის გაგებული. თუ ჰკითხავთ, რას ნიშნავს კონტროლი მენეჯერისთვის, მაშინ ყველაზე ხშირად ადამიანები გიპასუხებენ - ეს არის ის, რაც საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ თანამშრომლები გარკვეულ ფარგლებში. პრინციპში, ეს მართალია. კონტროლის ერთ-ერთი ასპექტი ნამდვილად არის რაღაცისადმი მორჩილების აღსრულება. ამასთან, კონტროლის დაქვეითება უბრალოდ რაიმე სახის შეზღუდვამდე, რომელიც გამორიცხავს ქმედებების შესაძლებლობას, რომელიც აზიანებს ორგანიზაციას და აიძულებს ყველას მოიქცეს მკაცრად დისციპლინირებულად, იქნება მენეჯმენტის მთავარი ამოცანის მხედველობიდან დაკარგვა.

კონტროლი- ეს არის პროცესი იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ორგანიზაცია აღწევს თავის მიზნებს, მათ შორის:

არც დაგეგმვა, არც ორგანიზაციული სტრუქტურების შექმნა და არც მოტივაცია არ შეიძლება ჩაითვალოს მთლიანად კონტროლისგან იზოლირებულად.

კონტროლი არის პროცესი, რომლითაც ორგანიზაციის მენეჯმენტი ადგენს სწორია თუ არა მისი გადაწყვეტილებები და საჭიროებს თუ არა მათ გამოსწორებას.

აუცილებელია პრობლემების აღმოჩენა და გადაჭრა, სანამ ისინი ძალიან სერიოზული გახდება.

რატომ არის საჭირო კონტროლი?

გეგმები და ორგანიზაციული სტრუქტურები მხოლოდ ნახატებია იმისა, რისი ხილვა სურს მენეჯმენტის მომავალს. ბევრმა სხვადასხვა გარემოებამ შეიძლება ხელი შეუშალოს გეგმის განხორციელებას.

საუკეთესო ორგანიზაციულ სტრუქტურებსაც კი აქვთ თავისი ნაკლი.

ხალხი კომპიუტერი არ არის. მათი დაპროგრამება შეუძლებელია ნებისმიერი დავალების აბსოლუტური სიზუსტით შესასრულებლად.

ნებისმიერ ორგანიზაციას, რა თქმა უნდა, უნდა ჰქონდეს უნარი დროულად გამოასწოროს თავისი შეცდომები და გამოასწოროს ისინი, სანამ ისინი აზიანებენ ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას. კონტროლის ფუნქცია საშუალებას გაძლევთ იდენტიფიციროთ პრობლემები და დაარეგულიროთ ორგანიზაციის საქმიანობა, სანამ ეს პრობლემები კრიზისში გადაიქცევა.

ორგანიზაციის საქმიანობის სფეროების განსაზღვრის აუცილებლობა, რომლებმაც ყველაზე ეფექტურად შეუწყო ხელი მისი საერთო მიზნების მიღწევას

კონტროლის სახეები

• წინასწარი კონტროლი;
• მიმდინარე კონტროლი;
• საბოლოო კონტროლი.

ყველა ამ ტიპის კონტროლი განხორციელების ფორმით მსგავსია, რადგან მათ აქვთ ერთი და იგივე მიზანი: უზრუნველყონ, რომ მიღებული რეალური შედეგები მაქსიმალურად ახლოს იყოს საჭიროებთან. ისინი განსხვავდებიან მხოლოდ შესრულების დროში.

წინასწარი კონტროლი

შესრულებულია სამუშაოს რეალურ დაწყებამდე.

ორგანიზაციებში წინასწარი კონტროლი გამოიყენება ადამიანურ, მატერიალურ და ფინანსურ რესურსებთან მიმართებაში.

ტერიტორიაზე წინასწარი კონტროლი ადამიანური რესურსების მიიღწევა ორგანიზაციებში ბიზნესისა და პროფესიული ცოდნისა და უნარების საფუძვლიანი ანალიზით, რომლებიც აუცილებელია გარკვეული სამსახურებრივი მოვალეობებიდა ყველაზე მომზადებული და კვალიფიციური ადამიანების შერჩევა. იმისთვის, რომ დაქირავებული მუშები შეძლებენ მათზე დაკისრებული მოვალეობების შესრულებას, აუცილებელია ამ სფეროში განათლების ან სამუშაო გამოცდილების მინიმალური მისაღები დონის დადგენა და დაქირავებულთა მიერ წარმოდგენილი დოკუმენტაციისა და რეკომენდაციების შემოწმება. ბევრ ორგანიზაციაში ადამიანური რესურსების წინასწარი კონტროლი გრძელდება ტრენინგის მსვლელობისას დაქირავების შემდეგ. ტრენინგი საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ რა დამატებით უნდა დაემატოს და მმართველი გუნდიდა რიგითი შემსრულებლები იმ ცოდნისა და უნარ-ჩვევების მიმართ, რაც უკვე აქვთ, სანამ დაიწყებდნენ თავიანთი მოვალეობების რეალურ შესრულებას. წინასწარი მომზადების კურსი ზრდის იმის ალბათობას, რომ დაქირავებული მუშები ეფექტურად იმუშავებენ.

ტერიტორიაზე წინასწარი კონტროლი მატერიალური რესურსები განახორციელა:

მინიმალური მისაღები ხარისხის დონის სტანდარტების შემუშავება და შემომავალი მასალების ამ მოთხოვნებთან შესაბამისობის ფიზიკური შემოწმების ჩატარება;

ორგანიზაციაში მატერიალური რესურსების მარაგების უზრუნველყოფა საკმარის დონეზე დეფიციტის თავიდან ასაცილებლად.

ტერიტორიაზე წინასწარი კონტროლი ფინანსური რესურსები არის იმის უზრუნველყოფა, რომ როდესაც ორგანიზაციას სჭირდება ნაღდი ფული, მას ექნება ის. ფინანსური რესურსების წინასწარი კონტროლის უმნიშვნელოვანესი საშუალებაა ბიუჯეტი. ბიუჯეტები ასევე აწესებენ ხარჯვის ლიმიტებს და ამგვარად ხელს უშლიან რომელიმე დეპარტამენტს ან ორგანიზაციას ნაღდი ფულის ამოწურვას.

მიმდინარე კონტროლი

იგი ხორციელდება უშუალოდ მუშაობის პროცესში. ყველაზე ხშირად, მისი ობიექტი დაქვემდებარებული თანამშრომლები არიან, თავად კი ტრადიციულად მათი უშუალო უფროსის პრეროგატივაა.

მიმდინარე კონტროლი არ ხორციელდება სიტყვასიტყვით ერთდროულად სამუშაოს შესრულებასთან, არამედ ეფუძნება სამუშაოს შესრულების შემდეგ მიღებული რეალური შედეგების გაზომვას, რომელიც მიზნად ისახავს სასურველი მიზნების მიღწევას.

ამ გზით მიმდინარე კონტროლის განსახორციელებლად საჭიროა საკონტროლო აპარატი კავშირი– მიღებული შედეგების შესახებ მონაცემების მოპოვების სისტემა.

ორგანიზაციული უკუკავშირის კონტროლის სისტემების უმეტესობა ღია (არადახურული) სისტემებია. ასეთი სისტემების გარე ელემენტია ხელმძღვანელი მენეჯერი, რომელიც რეგულარულად ახდენს გავლენას ამ სისტემაზე და ცვლის როგორც მის მიზნებს, ასევე მის ფუნქციონირებას. სავსებით მისაღებია მენეჯმენტის განხილვა, უპირველეს ყოვლისა, როგორც მცდელობა იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ორგანიზაცია ფუნქციონირებს როგორც სისტემა ეფექტური უკუკავშირით, ე.ი. როგორც სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს გამომავალი მახასიათებლებს მოცემულ დონეზე, გარე და შიდა გადახრის ფაქტორების გავლენის მიუხედავად.

საბოლოო კონტროლი

იგი ხორციელდება სამუშაოს დასრულებიდან გარკვეული დროის შემდეგ.

საბოლოო კონტროლის ფუნქციები:

ორგანიზაციის მენეჯმენტს მიაწოდოს დაგეგმვისთვის საჭირო ინფორმაცია, თუ მსგავსი სამუშაოების ჩატარება იგეგმება მომავალში. რეალური და საჭირო შედეგების შედარებით მენეჯმენტს უკეთ შეუძლია შეაფასოს რამდენად რეალური იყო მათი გეგმები. ეს პროცედურა ასევე საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ ინფორმაცია წარმოქმნილი პრობლემების შესახებ და ჩამოაყალიბოთ ახალი გეგმები, რათა თავიდან აიცილოთ ეს პრობლემები მომავალში;

მოტივაციის გაუმჯობესება. თუ ორგანიზაციის მენეჯმენტი სამოტივაციო ჯილდოს აკავშირებს შესრულების გარკვეული დონის მიღწევასთან, მაშინ აშკარაა, რომ მიღწეული ფაქტობრივი შესრულება ზუსტად და ობიექტურად უნდა შეფასდეს. აუცილებელია შესრულების გაზომვა და შესაბამისი ჯილდოს მიცემა „იმისთვის, რომ ჩამოვაყალიბოთ სამომავლო მოლოდინები, რომ არსებობს მჭიდრო კავშირი რეალურ შედეგებსა და ჯილდოებს შორის“.

კონტროლის პროცესი

კონტროლის პროცესი მოიცავს სამ ეტაპს:

სტანდარტებისა და კრიტერიუმების შემუშავება;

მიღწეული შედეგების გაზომვა და მათი შედარება დადგენილ სტანდარტებთან;

საჭირო მაკორექტირებელი მოქმედებების განხორციელება, თუ მიღწეული შედეგები არსებითად განსხვავდება დადგენილი სტანდარტებისაგან.

სტანდარტებისა და კრიტერიუმების შემუშავება

საკონტროლო პროცედურის ეს ეტაპი ითვალისწინებს:

შესრულების ინდიკატორები;

დასაშვები გადახრების მასშტაბი.

სტანდარტებიარის კონკრეტული მიზნები, რომლებისთვისაც პროგრესი გაზომვადია. ეს მიზნები აშკარად გამომდინარეობს დაგეგმვის პროცესიდან.

სამიზნის მაგალითი, რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც კონტროლის სტანდარტები, იქნება 1 მილიონი დოლარის მოგება მომავალ წელს.

შესრულების ინდიკატორები არის კონკრეტული კრიტერიუმების ერთობლიობა (ამ შემთხვევაში, მოგება 1 მილიონი დოლარი და ერთი წლის ვადა), რომელთა ღირებულებების ანალიზი საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ შესრულების ხარისხი.

შედარებით მარტივია შესრულების მეტრიკის დადგენა ისეთი რამისთვის, როგორიცაა მოგება, გაყიდვები, მატერიალური ხარჯები, რადგან ისინი რაოდენობრივია.

თუმცა, ორგანიზაციების ზოგიერთი მნიშვნელოვანი მიზნები და ამოცანები რიცხვებით ვერ გამოისახება. მაგალითად, ძალიან რთულია მიზნად მიჩნეული მორალის მატების რაოდენობრივი დადგენა მორალის ამა თუ იმ დონისთვის რიცხვითი მნიშვნელობის მინიჭებით ან დოლარის ექვივალენტური ოდენობით გამოხატვით.

მაგრამ ორგანიზაციები, რომლებიც ეფექტურად მუშაობენ, მიდრეკილნი არიან გადალახონ სირთულეები, რომლებიც დაკავშირებულია რაოდენობრივ მიზნებთან და ისინი წარმატებას მიაღწევენ.

მაგალითად, მუშების სულიერი დონისა და მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის მიღება შესაძლებელია სხვადასხვა გამოკითხვისა და გამოკითხვის საშუალებით.

ან, მაგალითად, თანამდებობიდან გათავისუფლების მცირე რაოდენობა შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როგორც საზომი სამუშაოთი კმაყოფილების სტანდარტების დადგენისას.

რამდენიმე განსაკუთრებული შემთხვევის გამოკლებით, იშვიათად არის საჭირო, რომ ორგანიზაციებმა ერთი იოტა არ გადაუხვიონ მიზანს. სინამდვილეში, კარგი ინსპექტირების სისტემის სტანდარტის ერთ-ერთი მახასიათებელია ის, რომ ის შეიცავს რეალისტურ ტოლერანტობას.

ტოლერანტობის მასშტაბი - დიაპაზონი, რომლის ფარგლებშიც მიღებული შედეგების გადახრა დანიშნულებიდან არ უნდა გამოიწვიოს განგაში.

ეფექტური რომ იყოს, კონტროლი ეკონომიური უნდა იყოს. კონტროლის სისტემის სარგებელი უნდა აღემატებოდეს მისი მუშაობის ხარჯებს. კონტროლის სისტემის ხარჯები შედგება მენეჯერებისა და სხვა თანამშრომლების მიერ ინფორმაციის შეგროვებაზე, გადაცემასა და ანალიზზე დახარჯულ დროს, ისევე როგორც ყველა ტიპის აღჭურვილობის ხარჯებს, რომლებიც გამოიყენება კონტროლის განსახორციელებლად, და დაკავშირებული ინფორმაციის შენახვის, გადაცემისა და ძიების ხარჯებს. პრობლემების გასაკონტროლებლად..

მთავარი პრობლემა არის მართლაც მნიშვნელოვანი გადახრების იდენტიფიცირება. მათი პირდაპირ ფულად ეკვივალენტად გადაქცევა, თუმცა საკმაოდ აშკარაა, მაგრამ ყოველთვის არ არის გამართლებული.

მაგალითად, General Motors-ისთვის არაფერს ნიშნავს, თუ ყოველკვირეული გაყიდვები 1 მილიონი დოლარით ნაკლებია დაგეგმილ თანხაზე. მაგრამ თუ General Motors ვერ აკონტროლებს 50 ცენტიანი ნაწილის ხარისხს, ის შემდგომში იძულებული გახდება გადასინჯვისთვის წაიღოს უკვე გაყიდული ასობით ათასი მანქანა.

მიღწეული შედეგების გაზომვადა მათი შედარება დადგენილ სტანდარტებთან

კონტროლის ამ ეტაპზე განხორციელებული აქტივობები მოიცავს:

შედეგების გაზომვა და დაგეგმილი მაჩვენებლებიდან გადახრების შედარება მათ დასაშვებ მნიშვნელობებთან;

ინფორმაციის გადაცემა და გავრცელება;

ინფორმაციის შეფასება.

შედეგების გაზომვა

მნიშვნელოვანი ამოცანაა უზრუნველყოს, რომ გაზომვების სიჩქარე, სიხშირე და სიზუსტე შეესაბამებოდეს მონიტორინგის აქტივობას. AT კომერციული საქმიანობაგაზომვების მიზანია მოგების გაზრდა და არა იმის დადგენა, თუ რა ხდება რეალურად.

მაგალითი. ორგანიზაციების უმეტესობა ხშირად არ ატარებს ინვენტარის დათვლას. თუ მწარმოებელი ყოველდღიურად ხელახლა გამოთვლის მასალების მარაგს, მან ზუსტად იცის, მაგალითად, რამდენს კარგავს ქურდობის გამო. მაგრამ კომპანია ამ შემთხვევაში სხვას ვერაფერს გააკეთებს, რადგან მთელი დრო გათვლებით იქნება დაკავებული. ამიტომ, მწარმოებლების უმეტესობა ატარებს დიდ ინვენტარს, დაახლოებით ექვს თვეში ერთხელ. მათ გამოცდილებიდან იციან, რომ ქურდობის შედეგად მიღებული ზარალი ტოლერანტობის ფარგლებში იქნება ამ პერიოდის განმავლობაში.

თავის მხრივ, ბანკები ყოველდღიურად ითვლიან თავიანთ შემოსავალს, რადგან ფული უჩვეულოდ მიმზიდველი ნივთია მოსაპარად. თუმცა, ფრთხილად აუდიტის შემოწმებებიისინი საკმაოდ იშვიათად ახორციელებენ ყველა სააღრიცხვო ჩანაწერს.

ინფორმაციის გადაცემა და გავრცელება. იმისათვის, რომ კონტროლის სისტემამ ეფექტურად იმუშაოს, აუცილებელია ორგანიზაციის შესაბამის ადამიანებთან როგორც დადგენილი სტანდარტების, ასევე მიღწეული შედეგების კომუნიკაცია. ასევე სასურველია იყოთ სრულიად დარწმუნებული, რომ დადგენილ სტანდარტებს კარგად ესმით თანამშრომლები. ეს ნიშნავს, რომ უნდა იყოს ეფექტური კომუნიკაცია მათ შორის, ვინც ადგენს სტანდარტებს და მათ, ვინც უნდა შეასრულოს ისინი.

ძირითადი სირთულეები, რომლებიც წარმოიქმნება საკონტროლო ინფორმაციის შეგროვებისა და გავრცელების გზაზე, დაკავშირებულია კომუნიკაციის სხვადასხვა პრობლემასთან. მიუხედავად იმისა, რომ ზოგიერთი მონაცემი გროვდება და მუშავდება კომპიუტერის მიერ, ინფორმაციის უმეტესი ნაწილი უნდა დამუშავდეს ადამიანის მიერ. ამ ჯაჭვში პირის ყოფნა დაკავშირებულია ინფორმაციის შესაძლო დამახინჯებასთან, რის საფუძველზეც უნდა იქნას მიღებული გადაწყვეტილებები კონტროლის სფეროში.

ბოლო წლებში ძალიან დიდი წარმატება იქნა მიღწეული ექსკლუზიურად რაოდენობრივი ხასიათის ინფორმაციის გავრცელებაში. ახლა მენეჯერს აქვს შესაძლებლობა მოიპოვოს მნიშვნელოვანი ინფორმაცია სინთეზირებული ფორმით, საჭირო შედარებებით, რომელიც უკვე გაკეთებულია თითქმის პირველადი მონაცემების ჩამოსვლის დროს.

ბუღალტრული აღრიცხვისა და მართვის საინფორმაციო სისტემა ასევე მნიშვნელოვან როლს ასრულებს შიდა კონტროლის სისტემაში, ისეთი ბრენდის არსებობა, როგორიცაა SAP ან Oracle, დადებითი სიგნალია როგორც ინვესტორებისთვის, ასევე აუდიტორებისთვის.

შედეგების შესახებ ინფორმაციის შეფასება. ამ შეფასების მიზანია გადაწყვიტოს საჭიროა თუ არა ქმედება და, თუ ასეა, როგორ.

მოქმედებები

კონტროლის პროცესის ამ ეტაპზე მენეჯერმა უნდა აირჩიოს ქცევის სამი ხაზიდან ერთი:

არაფრის გაკეთება (თუ ფაქტობრივი შედეგების შედარება სტანდარტებთან მიუთითებს, რომ დასახული მიზნები მიღწეულია);

გადახრის აღმოფხვრა.

Მაგალითად, სამრეწველო მეცნიერების ინტენსიური ფირმის პრეზიდენტმა შეცვალა ან გაათავისუფლა სამი ინჟინერიის ხელმძღვანელი ოთხი წლის განმავლობაში. ყოველ ჯერზე ამას აკეთებდა განვითარების პროცესის გამო ახალი პროდუქტიკომპანია ცუდად წავიდა. მან არასოდეს განიხილა შესაძლებლობა, რომ პრობლემა გამოწვეული იყო სხვა ფაქტორებით, რომელთაგან ზოგიერთი დამოუკიდებელი იყო ინჟინერიის მენეჯერისგან. სიტუაციის შემდგომმა ანალიზმა იმ კორპორაციის ადმინისტრაციის მიერ, რომელმაც შეიძინა ფირმა, სწორედ ასეთ დასკვნამდე მიგვიყვანა. მისი აზრით, პრობლემები წარმოიშვა სხვადასხვა ფაქტორების ერთობლიობის გამო, მათ შორის, შეუსაბამო არაფორმალური ნორმების არსებობა, გარკვეული სახის ფორმალური კოორდინაციის არარსებობა და ამ ყველაფრის მიმართ კომპანიის პრეზიდენტის სპეციფიკური დამოკიდებულება. ეს დასკვნები სამივე ყოფილმა დირექტორმა გააკეთა წარმატებული კარიერამაღალი ტექნოლოგიების სფეროში მოღვაწე სხვა სამრეწველო ფირმების საინჟინრო და ტექნიკური განყოფილებების ხელმძღვანელებად.

გადახედეთ სტანდარტს (ზოგჯერ თავად სტანდარტები შეიძლება არ იყოს რეალისტური, რადგან ისინი ეფუძნება გეგმებს, ხოლო გეგმები მხოლოდ მომავლის პროგნოზებია. როდესაც გეგმები გადაიხედება, სტანდარტებიც უნდა გადაიხედოს).

Მაგალითად, თუ თითქმის ყველა გამყიდველი აჭარბებს თავის კვოტას 50%-ით, მაშინ ეს ალბათ ძალიან დაბალი კვოტაა და ის არ შეიძლება იყოს მისაღები შესრულების სტანდარტი. .

დააწესეთ მნიშვნელოვანი სტანდარტები, რომლებსაც თანამშრომლები აღიქვამენ.

ადამიანებმა უნდა იგრძნონ, რომ სტანდარტები, რომლებიც გამოიყენება მათი შესრულების შესაფასებლად, ნამდვილად ასახავს მათ მუშაობას სამართლიანად და სამართლიანად. გარდა ამისა, მათ უნდა გააცნობიერონ, როგორ და როგორ ეხმარებიან თავიანთ ორგანიზაციას ინტეგრალური მიზნების მიღწევაში. თუ თანამშრომლები ხედავენ, რომ დადგენილი კონტროლის სტანდარტები არ არის სრული და ობიექტური, ან უბრალოდ „რწყილების დაჭერა“, მაშინ მათ შეუძლიათ იგნორირება გაუკეთონ და განზრახ დაარღვიონ ისინი, ან განიცდიან დაღლილობას და იმედგაცრუებას.

მენეჯერები ასევე უნდა ცდილობდნენ უზრუნველყონ, რომ მათ მიერ დაწესებული სტანდარტები გულწრფელად იყოს მიღებული და დამტკიცებული იმ ადამიანების მიერ, რომელთა საქმიანობასაც ისინი განსაზღვრავენ. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ზოგიერთი ავტორი თვლის, რომ სტანდარტების მისაღებობის გაზრდის მიზნით, აუცილებელია, რომ მუშებმა თავად მიიღონ მონაწილეობა მათ განვითარებაში. ერთ-ერთ კვლევაში აჩვენა, რომ თანამშრომლების რეალურმა მონაწილეობამ გადაწყვეტილებების შემუშავებაში და მიზნების ჩამოყალიბებაში ბიუჯეტის შემუშავების ეტაპზე განაპირობა თანამშრომლების მნიშვნელოვნად უფრო ინტენსიური ჩართვა ორგანიზაციის მუშაობაში მისი მიზნების მისაღწევად. ჩვენ აღვწერთ კონკრეტულ მეთოდებს პერსონალის ჩართვის სტანდარტულ გარემოში, როდესაც განვიხილავთ შესრულების მენეჯმენტს და ნულზე დაფუძნებულ ბიუჯეტირებას.

დააყენეთ ორმხრივი კომუნიკაცია

თუ დაქვემდებარებულს აქვს რაიმე პრობლემა კონტროლის სისტემასთან, მაშინ მას უნდა შეეძლოს ღიად განიხილოს ისინი იმის შიშის გარეშე, რომ მენეჯმენტი ამით განაწყენდება. ნებისმიერი მენეჯერი, რომელიც ახორციელებს კონტროლს ორგანიზაციაში, გულწრფელად უნდა განიხილოს თავის ქვეშევრდომებთან, მოსალოდნელი შედეგების რა მნიშვნელობები იქნება გამოყენებული, როგორც სტანდარტები კონტროლის თითოეულ სფეროში. ამგვარმა კომუნიკაციამ უნდა გაზარდოს იმის ალბათობა, რომ თანამშრომლებმა ზუსტად გაიგონ კონტროლის ჭეშმარიტი მიზანი და დაეხმარონ კონტროლის სისტემაში ფარული ხარვეზების იდენტიფიცირებას, რომლებიც აშკარა არ არის მისი შემქმნელებისთვის კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტიდან.

მოერიდეთ ზედმეტ კონტროლს.

მენეჯმენტმა არ უნდა გადაიტვირთოს ქვეშევრდომები კონტროლის მრავალი ფორმით, წინააღმდეგ შემთხვევაში ეს მთელ მათ ყურადღებას მოიხმარს და გამოიწვევს სრულ დაბნეულობას და კოლაფსს. მთავარი კითხვა, რომელიც უნდა დაისვას ნებისმიერი ტიპის კონტროლის დანერგვისას, შემდეგია: „აუცილებელია თუ არა ეს სასურველი შედეგების მნიშვნელოვანი გადახრების თავიდან აცილების ან თავიდან ასაცილებლად? გარდა ამისა, კონტროლერებმა - მენეჯერებმა არ უნდა შეამოწმონ სამუშაო უფრო ხშირად და უფრო ფრთხილად, ვიდრე საჭიროა. წინააღმდეგ შემთხვევაში, გასაგები მიზეზების გამო, ეს შეიძლება უბრალოდ შემაშფოთებელი იყოს.

დააწესეთ მკაცრი, მაგრამ მიღწევადი სტანდარტები.

საკონტროლო ღონისძიებების შემუშავებისას მნიშვნელოვანია მოტივაციის გათვალისწინება. მკაფიო და ზუსტი სტანდარტი ხშირად ქმნის მოტივაციას იმით, რომ თანამშრომლებს ეუბნება ზუსტად რას მოელის მათგან ორგანიზაცია. თუმცა, მოტივაციური მოლოდინის თეორიის თანახმად, ადამიანებს შეუძლიათ მოტივირებული იმუშაონ მხოლოდ იმ მიზნების მისაღწევად, რომლებსაც ისინი რეალისტურად მიიჩნევენ. ამრიგად, თუ სტანდარტი აღიქმება როგორც არარეალური ან უსამართლოდ მაღალი, მაშინ მას შეუძლია გაანადგუროს მუშების მოტივები. ანალოგიურად, თუ სტანდარტი ისე დაბალ დონეზეა დაყენებული, რომ მისი მიღწევა არ არის რთული, ამ გარემოებამ შეიძლება დემოტივაციური გავლენა მოახდინოს ადამიანებზე, რომლებსაც მაღალი დონის მოთხოვნილება აქვთ. კარგი მენეჯერი გრძნობს განსხვავებებს დაქვემდებარებულთა საჭიროებებსა და შესაძლებლობებში და ადგენს სტანდარტებს ამ განსხვავებების საფუძველზე.

ჯილდო სტანდარტის მიღწევისთვის

თუ ორგანიზაციის მენეჯმენტს სურს, რომ თანამშრომლები იყვნენ მოტივირებულნი, რომ თავიანთი მაქსიმუმი გასცენ ორგანიზაციას, მათ სამართლიანად უნდა დააჯილდოონ ისინი შესრულების დადგენილი სტანდარტების მიღწევისთვის. მოლოდინის თეორიის მიხედვით, არსებობს მკაფიო კავშირი შესრულებასა და ჯილდოს შორის. თუ მუშები არ გრძნობენ ამ კავშირს, ან გრძნობენ, რომ ჯილდო უსამართლოა, მაშინ მათი პროდუქტიულობა შეიძლება შემცირდეს მომავალში.

კონტროლის ქცევითი ასპექტები

ხალხი არის კონტროლის განუყოფელი ელემენტი, ისევე როგორც მენეჯმენტის ყველა სხვა ეტაპი. ამიტომ, კონტროლის პროცედურის შემუშავებისას მენეჯერმა უნდა გაითვალისწინოს ადამიანების ქცევა.

კონტროლის მიზანმიმართული გამოჩენა

კონტროლის პროცესის მკაფიო და თვალსაჩინო გახდომის სურვილის მიღმა არის არა შეცდომების ან თაღლითობის დაჭერა, არამედ მათი თავიდან აცილება. მენეჯერები იმედოვნებენ, რომ თანამშრომლები, იცოდნენ, რომ კონტროლი არსებობს და ეფექტურად მოქმედებს, შეგნებულად შეეცდებიან თავიდან აიცილონ შეცდომები, საეჭვო ტრანზაქციები და მსგავსი.

მაგალითად, ბანკის ყველა თანამშრომელი, რომელიც ახორციელებს რაიმე ტრანზაქციას, გაფრთხილებულია გაურკვეველი პირობებით, რომ ბანკის ყოველი დოლარი უნდა გაიაროს ანგარიშებზე ყოველდღე. ფულის ანგარიშებს ხშირად ამოწმებენ და ხელახლა ამოწმებენ უფროსი თანამშრომლები, როგორც ნათქვამია გაფრთხილებაში. ანალოგიურად, არავინ მალავს ქარხნებში პროდუქციის ხარისხის რეგულარულ შემოწმებას. იმ ფირმების თანამშრომლებმა, რომლებსაც აქვთ სესხის გაცემის ან ჩეკების ხელმოწერის უფლება, იციან, რომ ყველა ფინანსური ანგარიშგება ყურადღებით შემოწმდება დამოუკიდებელი აუდიტორების მიერ.

კონტროლის სისტემის მუშაობის ხილვადობის ქვეპროდუქტები არის ადამიანების ქცევის უნებლიე შეფერხებები.

კონტროლზე ორიენტირებული ქცევა

ეს არის თანამშრომლების ტენდენცია, რომ ხაზი გაუსვან სამუშაოს იმ სფეროებში, სადაც გაზომვები ხდება და უგულებელყოფენ მათ, სადაც ასეთი გაზომვები არ ხდება.

ქვეშევრდომები, როგორც წესი, აკეთებენ იმას, რისი დანახვაც უფროსებს სურთ მათგან შემოწმებისას.

კონტროლის სისტემა საგულდაგულოდ უნდა იყოს შემუშავებული ამ ეფექტის გათვალისწინებით, წინააღმდეგ შემთხვევაში ის ხელმძღვანელობს თანამშრომლებს, რომ კარგად გამოიყურებოდნენ საკონტროლო გაზომვებში და საერთოდ არ მიაღწიონ ორგანიზაციულ მიზნებს.

მაგალითად, ასეთი პრობლემა ზოგჯერ შეიძლება წარმოიშვას, თუ მოგზაური გამყიდველების მუშაობას შეაფასებთ მხოლოდ მათი გაყიდვების მოცულობის საფუძველზე. გამოცდილმა გამყიდველებმა იციან, რომ ზარი იმ ადგილას, რომელიც მათ უკვე იციან, უფრო მეტად გაყიდის მათ პროდუქტს, ვიდრე ზარი უცნობ ადგილზე. ამრიგად, თუ მათ მიერ გაყიდული საქონლის დოლარის ოდენობა მათი ეფექტურობის ერთადერთი საზომია, მაშინ გამყიდველები ყურადღებას გაამახვილებენ თავიანთ ძალისხმევაზე უკვე ნაცნობ მომხმარებლებზე, არ აინტერესებთ პერსპექტივები. თუ ორგანიზაციის საერთო მიზნები მოიცავს ბაზრის წილის გაზრდასაც, რაც მიიღწევა მხოლოდ ახალი მომხმარებლების მოზიდვით, მაშინ აშკარაა, რომ გამყიდველების ასეთმა ქცევამ შეიძლება გამოიწვიოს უარყოფითი შედეგები. ასე რომ, თუ კონკურენტი ფირმები წარმატებით გაზრდიან თავიანთ საბაზრო წილებს, მაშინ ამ ორგანიზაციის წილი თანდათან შემცირდება.

გამოუსადეგარი ინფორმაციის მიღება

კონტროლს შეუძლია წაახალისოს ადამიანები, მიაწოდონ ორგანიზაციებს არასათანადო ინფორმაცია.

მაგალითად, მენეჯერებმა შეიძლება შეეცადონ დასახონ დაბალი მიზნები, გაზარდონ მათი რეალურად მიღწევისა და ჯილდოების მიღების ალბათობა დებრიფინგის პერიოდში.

Კოორდინაცია

Კოორდინაცია- კოორდინაცია, გასწორება (ცნებების, მოქმედებების, რაღაცის კომპონენტების და ა.შ.).
(უცხო სიტყვების თანამედროვე ლექსიკონი.-მ., 2001 წ.)

Კონტროლში კოორდინაცია- სისტემის სხვადასხვა ელემენტების მუშაობის გამარტივება და კოორდინაცია მათი მუშაობის პროცესში ერთობლივი საქმიანობა, მართვის პროცესის ცენტრალური ფუნქცია, მისი უწყვეტობისა და უწყვეტობის უზრუნველყოფა. კოორდინაციის მთავარი ამოცანაა ორგანიზაციის ყველა ნაწილის მუშაობაში თანმიმდევრულობის მიღწევა მათ შორის რაციონალური კავშირების (კომუნიკაციების) დამყარებით.

ამ ბმულების ბუნება შეიძლება ძალიან განსხვავებული იყოს, რადგან ეს დამოკიდებულია კოორდინირებულ პროცესებზე. ყველაზე ხშირად გამოიყენება მოხსენებები, ინტერვიუები, შეხვედრები, კომპიუტერული კომუნიკაციები და ა.შ. კომუნიკაციის ამ და სხვა ფორმების დახმარებით მყარდება ურთიერთქმედება ორგანიზაციის ქვესისტემებს შორის, ხდება რესურსების მანევრირება, მართვის პროცესის ყველა ეტაპის (დაგეგმვა, ორგანიზაცია, მოტივაცია და კონტროლი) ერთიანობა და კოორდინაცია, ასევე მოქმედებები. მენეჯერების, უზრუნველყოფილია.

დებულება დოკუმენტური ნაკადის კოორდინაციისა და ბრძანებების შესრულების კონტროლის დეპარტამენტის შესახებ

ფედერალური ხაზინის ოფისი

ᲛᲔ. ზოგადი დებულებები

1. ფედერალური ხაზინის ოფისის (შემდგომში დეპარტამენტი) დოკუმენტების ნაკადის კოორდინაციისა და ბრძანებების შესრულების მონიტორინგის დეპარტამენტი არის ფედერალური ხაზინის ოფისის (შემდგომში ოფისი), შექმნილი სტრუქტურული ქვედანაყოფი. ფედერალური ხაზინის უფლებამოსილების განხორციელების უზრუნველსაყოფად საოფისე სამუშაოების ორგანიზებისა და საარქივო მხარდაჭერის ერთიანი სისტემის ფუნქციონირების სფეროში, დოკუმენტების ნაკადის ორგანიზება და კონტროლი, ფედერალურ ხაზინაში ბრძანებების შესრულებაზე კონტროლი.

დეპარტამენტი იქმნება და ლიკვიდირებულია ფედერალური ხაზინის ბრძანებით.

2. დეპარტამენტს ხელმძღვანელობს თანამდებობაზე ფედერალური ხაზინის ბრძანებით დანიშნული უფროსი.

3. დეპარტამენტის უფროსს ჰყავს მოადგილეები საშტატო ნუსხის მიხედვით.

4. დეპარტამენტი თავის საქმიანობაში ხელმძღვანელობს:

კანონმდებლობა და მარეგულირებელი სამართლებრივი აქტები რუსეთის ფედერაცია;

ფედერალური ხაზინის რეგულაციები;

ადმინისტრაციის დებულებები;

ამ დებულებით.

II. უფლებამოსილებები

5. დეპარტამენტი ახორციელებს შემდეგ უფლებამოსილებებს:

5.1. უზრუნველყოფს საფოსტო კავშირებით, საკურიერო კომუნიკაციებითა და ტელეკომუნიკაციებით მიღებული შემოსული კორესპონდენციის მიღებას, აღრიცხვას, რეგისტრაციას, პირველად დამუშავებას და წინასწარ განხილვას, შემოსული კორესპონდენციის მიტანას ფედერალური ხაზინის ხელმძღვანელობასთან, სტრუქტურულ განყოფილებებთან;

5.2. უზრუნველყოფს რეგისტრაციის სისწორეს, გამავალი კორესპონდენციის აღრიცხვასა და მის ადრესატებთან სწრაფ გაგზავნას;

5.3. უზრუნველყოფს ფედერალური ხაზინის ხელმძღვანელობის ინსტრუქციების პროექტების მომზადებას დოკუმენტების შესრულების შესახებ;

5.4. უზრუნველყოფს ურთიერთქმედებას ფედერალურ სახელმწიფო უნიტარულ საწარმოსთან "რუსეთის ფოსტა" ფედერალური ხაზინის კორესპონდენციის მიღებისა და გაგზავნის ორგანიზებაზე;

5.5. ფედერალური ხაზინის ხელმძღვანელობის სახელით მოაქვს ფედერალური კონსტიტუციური კანონები ფედერალური ხაზინის ცენტრალური აპარატის განყოფილებებს, ფედერალური კანონებირუსეთის ფედერაციის პრეზიდენტის განკარგულებები, ბრძანებები და მითითებები, დადგენილებები, ბრძანებები და რუსეთის ფედერაციის მთავრობის ინსტრუქციები, მასალები, რომლებიც განიხილება რუსეთის ფედერაციის მთავრობისა და რუსეთის ფედერაციის მთავრობის პრეზიდიუმის სხდომებზე, მიღებული ფედერალური ხაზინაში. , სახელმწიფო სათათბიროს, რუსეთის ფედერაციის ფედერალური ასამბლეის ფედერაციის საბჭოს, რუსეთის ფედერაციის ანგარიშთა პალატის მასალები, ფედერალური ხაზინის ხელმძღვანელობის ინსტრუქციები მითითებულ დოკუმენტებზე;

5.6. ორგანიზებას უწევს მუშაობას ფედერალური ხაზინის ცენტრალური ოფისის საქმეების გაერთიანებული ნომენკლატურის შედგენის, კოორდინაციისა და დამტკიცების შესახებ და უზრუნველყოფს კონტროლს ფედერალური ხაზინის დოკუმენტების დასრულებული დოკუმენტაციის შეძენასა და უსაფრთხოებაზე, აწყობს მუშაობას მათ აღრიცხვაზე და გამოყენებაზე, ატარებს. საბუთების ღირებულების შემოწმება და გასული შენახვის ვადის მქონე საქმეების განადგურების გამოყოფა;

5.7. უზრუნველყოფს მუდმივი შენახვის დოკუმენტების და ფედერალური ხაზინის ცენტრალურ ოფისში პერსონალის დოკუმენტების უსაფრთხოებას, ფედერალური ხაზინის საქმიანობაში ჩამოყალიბებული რუსეთის ფედერაციის საარქივო ფონდის დოკუმენტების მომზადებას და გადაცემას, სახელმწიფო შესანახად. რუსეთის ფედერაციის სახელმწიფო არქივში;

5.8. ორგანიზებას უწევს სამუშაოებს სადეპოზიტო შენახვისთვის დროებითი შენახვის ვადების შემთხვევების მომზადებასა და გადაცემაზე, უზრუნველყოფს ურთიერთქმედებას

ფედერალურ სახელმწიფო დაწესებულებასთან "რუსეთის ხაზინის საქმიანობის მხარდაჭერის ცენტრთან" ფედერალური ხაზინის ცენტრალური ოფისის დროებითი შენახვის საარქივო დოკუმენტების მიღებისა და გადაცემისათვის ფედერალური სახელმწიფო დაწესებულების "ცენტრის მხარდაჭერის ცენტრის" არქივში. რუსეთის ხაზინის საქმიანობა“, მათი შენახვა, გამოყენება და განადგურება;

5.9. უზრუნველყოფს მოქალაქეებისა და ორგანიზაციების ზეპირი და წერილობითი მიმართვების მიღებას, აღრიცხვას და რეგისტრაციას, აწყობს მუშაობას მათ განხილვაზე, აჯამებს ინფორმაციას განხილვის პროგრესისა და შედეგების შესახებ და უგზავნის ინფორმაციას ფედერალური ხაზინის ხელმძღვანელს, რუსეთის ფინანსთა სამინისტროს. რუსეთის ფედერაციის პრეზიდენტის ოფისი მოქალაქეებისა და ორგანიზაციების მიმართვებთან მუშაობისთვის, განათავსებს ფედერალური ხაზინის ოფიციალურ ვებსაიტზე, ასევე აღრიცხავს, ​​აღრიცხავს და აგზავნის პასუხებს თხოვნებზე;

5.10. ფედერალური ხაზინის ხელმძღვანელს და მის მოადგილეებს წარუდგენს ოპერატიულ ინფორმაციას, კორესპონდენციას, მითითებებს და სხვა მასალებს, რომლებზეც საჭიროა გადაწყვეტილების მიღება;

5.11. აცნობებს ფედერალური ხაზინის ცენტრალური ოფისის შესაბამის სტრუქტურულ ქვედანაყოფებს ფედერალური ხაზინის უფროსის მითითებებს და მითითებებს, აკონტროლებს მათ დროულ შესრულებას, მათ შორის, აჯამებს ინფორმაციას ინსტრუქციების შესრულების მიმდინარეობისა და შედეგების შესახებ და აცნობებს ხელმძღვანელობას. ამის შესახებ ფედერალური ხაზინა;

5.12. ახორციელებს მონაცემთა ბაზის რეგისტრაციას, პასუხისმგებლობით შენახვას და შენარჩუნებას ფედერალური ხაზინის ორდერების დოკუმენტების მართვის ავტომატურ სისტემაში ძირითადი საქმიანობის, ადმინისტრაციული და ეკონომიკური საკითხების და მარეგულირებელი ხასიათის შესახებ;

5.13. ახორციელებს მუშაობას დადებული სახელმწიფო კონტრაქტების რეგისტრაციაზე, აღრიცხვაზე და შენახვაზე, კონტრაქტებზე (შეთანხმებებზე) ფედერალური ბიუჯეტის სახსრების საბანკო დეპოზიტებზე, საბანკო ანგარიშებზე განთავსებაზე. ინფორმაციის მხარდაჭერადა ურთიერთქმედება, თანამშრომლობა, ტრენინგი და სტაჟირება, ასევე შესყიდვის ხელშეკრულებები;

5.14. ახორციელებს ფედერალური ხაზინის საინფორმაციო და მეთოდურ წერილებს რეგისტრაციას, აღრიცხვასა და შენახვას ფედერალური ხაზინის უფროსის მიერ;

5.15. უზრუნველყოფს ფედერალურ ხაზინაში საოფისე მუშაობის მარეგულირებელი ნორმატიული და მეთოდოლოგიური დოკუმენტების შემუშავებას და განხორციელებას და მეთოდოლოგიურ დახმარებას ფედერალური ხაზინის ცენტრალურ ოფისსა და ფედერალური ხაზინის ტერიტორიულ ორგანოებში დოკუმენტების მიმოქცევისა და დოკუმენტების საარქივო შენახვის ორგანიზებაში;

5.16. უზრუნველყოფს მეთოდოლოგიურ მხარდაჭერას და კონტროლს სამუშაოს ორგანიზებაზე ავტომატური სისტემადოკუმენტების ნაკადი ფედერალურ ხაზინაში;

5.17. ორგანიზებას უწევს ფედერალური ხაზინის (ცეკ) ცენტრალური საექსპერტო კომისიის მუშაობას, ამზადებს მასალებს ცეკ-ის სხდომებზე განსახილველად;

5.18. შეიმუშავებს და ახორციელებს სამუშაო ნაკადის შემცირების ღონისძიებებს დოკუმენტებთან მუშაობის ფორმებისა და მეთოდების რაციონალური ორგანიზების, მათი გაერთიანებისა და სტანდარტიზაციის გზით;

5.19. დეპარტამენტის კომპეტენციის ფარგლებში უზრუნველყოფს მოქალაქეთა მიმართვების დროულ და სრულ განხილვას და იურიდიული პირებიამ საჩივრებზე პასუხების მომზადება რუსეთის ფედერაციის კანონმდებლობით დადგენილ ვადაში;

5.20. უზრუნველყოფს ორგანიზაციას თავის დროზედეპარტამენტში საოფისე მუშაობა, დეპარტამენტის საქმიანობაში ჩამოყალიბებული საარქივო დოკუმენტების შეძენა, შენახვა, აღრიცხვა და გამოყენება;

5.21. მონაწილეობს დეპარტამენტში სახელმწიფო საიდუმლოების შემადგენელი ინფორმაციის საიდუმლოებისა და დაცვის რეჟიმის უზრუნველყოფის ღონისძიებების შემუშავებასა და განხორციელებაში;

5.22. ახორციელებს ფედერალური ხაზინის ბრძანებებით დადგენილ სხვა უფლებამოსილებებს.

III. პასუხისმგებლობა

6. დეპარტამენტის მიერ ამ დებულებით გათვალისწინებული უფლებამოსილების ჯეროვნად და დროულად შესრულებაზე პასუხისმგებლობა ეკისრება დეპარტამენტის უფროსს.

7. დეპარტამენტის უფროსი პირადად პასუხისმგებელია:

7.1. ამ რეგლამენტის II ნაწილით გათვალისწინებული უფლებამოსილების განხორციელება;

7.2. დამოწმებული და ხელმოწერილი დოკუმენტები;

7.3. ოფისის მენეჯმენტის დოკუმენტაციისა და მითითებების დროული, ასევე ხარისხიანად შესრულება;

7.4. დეპარტამენტის თანამშრომლების მიერ ოფიციალური ინფორმაციის არაოფიციალური მიზნებისთვის გამოყენების აკრძალვა;

7.5. დეპარტამენტის თანამშრომლების მიერ ფედერალური ხაზინის ცენტრალური აპარატის ოფიციალური ბრძანების დაცვა.

8. დეპარტამენტის მოსამსახურეთა პასუხისმგებლობა დგინდება ოფიციალური დებულებით.

ნამუშევარი დაემატა საიტზე bumli.ru: 2015-10-28

კონტროლი

სიტყვა "კონტროლი", ისევე როგორც სიტყვა "ძალა" იწვევს პირველ რიგში უარყოფით ემოციებს. ბევრი ადამიანისთვის კონტროლი ნიშნავს, პირველ რიგში, შეზღუდვას (როგორც ჯაჭვი ძაღლისთვის), იძულებას, დამოუკიდებლობის ნაკლებობას და ა.შ. - ზოგადად, ყველაფერი, რაც პირდაპირ ეწინააღმდეგება ჩვენს წარმოდგენებს ინდივიდის თავისუფლების შესახებ. ასეთი სტაბილური აღქმის შედეგად კონტროლი არის ერთ-ერთი იმ მენეჯმენტის ფუნქცია, რომლის არსი ყველაზე ხშირად არასწორად არის გაგებული. თუ ჰკითხავთ, რას ნიშნავს კონტროლი მენეჯერისთვის, მაშინ ყველაზე ხშირად ადამიანები გიპასუხებენ - ეს არის ის, რაც საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ თანამშრომლები გარკვეულ ფარგლებში. პრინციპში, ეს მართალია. კონტროლის ერთ-ერთი ასპექტი ნამდვილად არის რაღაცისადმი მორჩილების აღსრულება. ამასთან, კონტროლის დაქვეითება უბრალოდ რაიმე სახის შეზღუდვამდე, რომელიც გამორიცხავს ქმედებების შესაძლებლობას, რომელიც აზიანებს ორგანიზაციას და აიძულებს ყველას მოიქცეს მკაცრად დისციპლინირებულად, იქნება მენეჯმენტის მთავარი ამოცანის მხედველობიდან დაკარგვა.

კონტროლიარის მიღწევის პროცესითქვენი მიზნების ორგანიზება.

კონტროლი ემსახურება მართვის სისტემაში, როგორც უკუკავშირის განხორციელების საშუალება. წარმოება თავისი ბუნებით არის დინამიური, მობილური. ტექნოლოგიური პროგრესისა და სხვა ფაქტორების გავლენის გამო, ის ყოველ წუთს განსხვავდება წინა მდგომარეობიდან. საკონტროლო დავალება- დაადგინეთ არსებული, რათა ამის საფუძველზე მენეჯერმა გადაწყვიტოს საჭირო ქმედებები მისი ოპტიმალური უზრუნველსაყოფადფუნქციონირება.

კონტროლი, როგორც მენეჯმენტის ფუნქცია, არის სისტემა, რომელიც აკონტროლებს და იდენტიფიცირებს გადახრები ობიექტის ფუნქციონირების პროცესში მენეჯმენტის მიზნებიდან, მიღებული შეზღუდვები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები(კანონები, გეგმები, ნორმები, სტანდარტები, წესები, ბრძანებები და სხვ.), ობიექტზე სუბიექტის ზემოქმედების შედეგები. გადახრებისა და მათი მიზეზების იდენტიფიცირებით, კონტროლი საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ საკონტროლო ობიექტის ორგანიზაციის შეცვლის გზები, ობიექტზე ზემოქმედების გზები გადახრების დასაძლევად, სისტემის ოპტიმალური ფუნქციონირების დაბრკოლებების აღმოფხვრა. შესაბამისად, მენეჯმენტის ყველა ფუნქციიდან კონტროლი ყველაზე მჭიდროდ არის დაკავშირებული ოპერატიულ მენეჯმენტთან, რომლის ამოცანაა დარღვევების შედეგად გამოწვეული გადახრების აღმოფხვრა. დააწესა კონტროლი. მაგალითად, წყლის ტრანსპორტის ოპერატიული კონტროლის ამოცანა დიდწილად მოიცავს სატრანსპორტო პროცესის მიმდინარეობისას დაგეგმილიდან გადახრების იდენტიფიცირებას მარეგულირებელი მოქმედებების შემუშავების მიზნით.

ბრინჯი. 1. კონტროლის ძირითადი ტიპების განხორციელების დრო

კონტროლიარის კრიტიკული და რთული მართვის ფუნქცია. Ერთ - ერთი ძირითადი მახასიათებლებიკონტროლი, რომელიც პირველ რიგში გასათვალისწინებელია, არის ის, რომ კონტროლი უნდა იყოს ყოვლისმომცველი. კონტროლი არ შეიძლება დარჩეს მხოლოდ „კონტროლერის“ დანიშნული მენეჯერისა და მისი თანაშემწეების პრეროგატივად. ყველა ლიდერმა, განურჩევლად მისი წოდებისა, უნდა განახორციელოს კონტროლი, როგორც მისი სამუშაო პასუხისმგებლობის განუყოფელი ნაწილი, მაშინაც კი, თუ მას ეს კონკრეტულად არავინ ანდო.

კონტროლი მართვის პროცესის ყველაზე ფუნდამენტური ელემენტია. არც დაგეგმვა, არც ორგანიზაციული სტრუქტურების შექმნა და არც მოტივაცია არ შეიძლება ჩაითვალოს მთლიანად კონტროლისგან იზოლირებულად. მართლაც, სინამდვილეში, ისინი ყველა განუყოფელი ნაწილია საერთო სისტემაკონტროლი ამ ორგანიზაციაში. ეს გარემოება უფრო ნათელი გახდება მას შემდეგ, რაც გავეცნობით კონტროლის სამ ძირითად ტიპს: წინასწარი, მიმდინარე, საბოლოო. ყველა ამ ტიპის კონტროლი განხორციელების ფორმით მსგავსია, რადგან მათ აქვთ ერთი და იგივე მიზანი: უზრუნველყონ, რომ მიღებული რეალური შედეგები მაქსიმალურად ახლოს იყოს საჭიროებთან. ისინი განსხვავდებიან მხოლოდ განხორციელების დროში (ნახ. 1).

წინასწარი კონტროლი წააგავს აისბერგს, რომლის უმეტესობა, როგორც მოგეხსენებათ, წყლის ქვეშ იმალება. მოცემული ორგანიზაციის ზოგიერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კონტროლი შესაძლოა შენიღბული იყოს სხვა მენეჯმენტის ფუნქციებში. მაგალითად, მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურების დაგეგმვა და შექმნა იშვიათად მოიხსენიება როგორც კონტროლის პროცედურა, ისინი, როგორც ასეთი, იძლევა ორგანიზაციის საქმიანობაზე წინასწარი კონტროლის საშუალებას. ამ ტიპის კონტროლს ეწოდება წინასწარი, რადგან იგი ხორციელდება სამუშაოს რეალურ დაწყებამდე.

წინასწარი კონტროლის განხორციელების მთავარი საშუალებაა გარკვეული წესების, პროცედურების და ქცევის ხაზების განხორციელება (და არა შექმნა, კერძოდ დანერგვა). ვინაიდან წესები და ქცევის ხაზები შემუშავებულია გეგმების განხორციელების უზრუნველსაყოფად, მათი მკაცრი დაცვა არის გზა, რათა დავრწმუნდეთ, რომ სამუშაო განვითარდება მოცემული მიმართულებით. ანალოგიურად, თუ ნათლად დაწერთ სამუშაოს აღწერამიზნების ფორმულირების ეფექტიანად გადაცემა დაქვემდებარებულებს, კვალიფიციური ადამიანების დაქირავება მენეჯმენტის ადმინისტრაციულ აპარატში, ეს ყველაფერი გაზრდის იმის ალბათობას, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა იმუშავებს ისე, როგორც დასახული იყო. ორგანიზაციებში წინასწარი კონტროლი გამოიყენება იმ ძირითად სფეროებში - ადამიანურ, მატერიალურ და ფინანსურ რესურსებთან მიმართებაში.

ადამიანური რესურსების სფეროში წინასწარი კონტროლი მიიღწევა ორგანიზაციებში საქმიანი და პროფესიული ცოდნისა და უნარების საფუძვლიანი ანალიზით, რაც აუცილებელია გარკვეული სამუშაო პასუხისმგებლობის შესასრულებლად და ყველაზე მომზადებული და კვალიფიციური ადამიანების შერჩევით. იმისთვის, რომ დაქირავებული მუშები შეძლებენ მათზე დაკისრებული მოვალეობების შესრულებას, აუცილებელია ამ სფეროში განათლების ან სამუშაო გამოცდილების მინიმალური მისაღები დონის დადგენა და დაქირავებულთა მიერ წარმოდგენილი დოკუმენტაციისა და რეკომენდაციების შემოწმება. ასევე შესაძლებელია მნიშვნელოვნად გაიზარდოს ორგანიზაციაში კომპეტენტური თანამშრომლების მოზიდვისა და შენარჩუნების ალბათობა გადახდების და კომპენსაციების სამართლიანი ოდენობების დაწესებით, ფსიქოლოგიური ტესტების ჩატარებით, ასევე დასაქმებულთან მრავალრიცხოვანი გასაუბრების გზით მის დაქირავებამდე პერიოდში. ბევრ ორგანიზაციაში ადამიანური რესურსების წინასწარი კონტროლი გრძელდება ტრენინგის მსვლელობისას დაქირავების შემდეგ. ტრენინგი საშუალებას გაძლევთ დაადგინოთ, რა დამატებით უნდა დაემატოს როგორც მენეჯმენტის გუნდს, ასევე ჩვეულებრივ შემსრულებლებს მათთვის უკვე ხელმისაწვდომ ცოდნასა და უნარებს, სანამ განაგრძობთ თავიანთი მოვალეობების რეალურ შესრულებას. წინასწარი მომზადების კურსი ზრდის იმის ალბათობას, რომ დაქირავებული მუშები ეფექტურად იმუშავებენ.

აშკარაა, რომ ცუდი ნედლეულისგან მაღალი ხარისხის პროდუქციის დამზადება შეუძლებელია. ამიტომ, სამრეწველო ფირმები (გემების შეკეთება, გემთმშენებლობა) აწესებენ სავალდებულო წინასწარ კონტროლს მათ მიერ გამოყენებული მატერიალური რესურსების მიმართ. კონტროლი ხორციელდება მინიმალური მისაღები ხარისხის სტანდარტების შემუშავებით და ფიზიკური შემოწმების ჩატარებით, რათა დარწმუნდეს, რომ შემომავალი მასალები აკმაყოფილებს ამ მოთხოვნებს. ამ სფეროში სკრინინგის ერთ-ერთი გზაა მიმწოდებლის არჩევა, რომელსაც აქვს დადასტურებული გამოცდილება მასალების მიწოდებაში, რომლებიც ხვდება სპეციფიკაციები. მატერიალური რესურსების წინასწარი კონტროლის მეთოდები ასევე მოიცავს ორგანიზაციაში მათი მარაგების უზრუნველყოფას საკმარის დონეზე დეფიციტის თავიდან ასაცილებლად.

ფინანსური რესურსების წინასწარი კონტროლის ყველაზე მნიშვნელოვანი საშუალებაა ბიუჯეტი (მიმდინარე ფინანსური გეგმა), რომელიც ასევე გაძლევთ საშუალებას განახორციელოთ დაგეგმვის ფუნქცია. ბიუჯეტი არის ex-ante კონტროლის მექანიზმი იმ გაგებით, რომ ის იძლევა გარანტიას, რომ როდესაც ორგანიზაციას სჭირდება ნაღდი ფული, მას ექნება ის. ბიუჯეტები ასევე აწესებენ ხარჯებს და ამით ხელს უშლიან რომელიმე დეპარტამენტს ან ორგანიზაციას მთლიანად ამოწუროს თავისი ბიუჯეტი.ნაღდი ფულის მეშვეობით.

მიმდინარე კონტროლი ხორციელდება უშუალოდ მუშაობის პროცესში. ყველაზე ხშირად, მისი ობიექტი დაქვემდებარებული თანამშრომლები არიან, თავად კი ტრადიციულად მათი უშუალო უფროსის პრეროგატივაა. ქვეშევრდომების მუშაობის რეგულარული შემოწმება, აღმოცენებული პრობლემების განხილვა და სამუშაოს გაუმჯობესების წინადადებები აღმოფხვრის გადახრებს გეგმებიდან და ინსტრუქციებიდან. თუ ეს გადახრები განვითარდება, ისინი შეიძლება გადაიზარდოს სერიოზულ სირთულეებად მთელი ორგანიზაციისთვის.

მიმდინარე კონტროლი არ ხორციელდება ფაქტიურად ერთდროულად სამუშაოს შესრულებასთან ერთად. უფრო მეტიც, ის ემყარება სასურველი მიზნების მიღწევისკენ მიმართული სამუშაოს განხორციელების შემდეგ მიღებული ფაქტობრივი შედეგების ცვლილებას. ამ გზით მიმდინარე კონტროლის განსახორციელებლად, საკონტროლო აპარატს სჭირდება უკუკავშირი - ეს არის მონაცემები მიღებული შედეგების შესახებ. უკუკავშირის უმარტივესი მაგალითია, როდესაც უფროსი ეუბნება თავის ქვეშევრდომებს, რომ მათი სამუშაო არ არის დამაკმაყოფილებელი, თუ ხედავს, რომ შეცდომებს უშვებენ. უკუკავშირის სისტემები საშუალებას აძლევს მენეჯმენტს გამოავლინოს ბევრი გაუთვალისწინებელი პრობლემა და მოახდინოს მათი ქცევა ისე, რომ ორგანიზაცია არ გადაუხვიოს ყველაზე ეფექტური გზიდან მისთვის დაკისრებულ ამოცანებს.

უკუკავშირის კონტროლი არ არის ორგანიზაციული მართვის თეორიის გამოგონება. ასეთი სისტემები ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული ბუნებრივი მოვლენაა. ყველა ცოცხალი ორგანიზმი იყენებს უკუკავშირის კონტროლის სისტემებს გადარჩენისთვის. სხეულის ძირითადი ტემპერატურის შენარჩუნება 36,6 ° C-ზე მიიღწევა ავტომატური, უკიდურესად რთული უკუკავშირის კონტროლის სისტემის გამოყენებით. წყლის ტრანსპორტის მენეჯმენტში გამოყენებული უკუკავშირის კონტროლის სისტემები, როგორც წესი, ღიაა ან ღიაა, რადგან ტრანსპორტის პროცესზე გავლენას ახდენს მრავალი ცვლადი.

გადახრები, რომლებზეც სისტემამ უნდა უპასუხოს მიზნების მისაღწევად, შეიძლება გამოწვეული იყოს როგორც გარე, ასევე შიდა ფაქტორებით. შიდა ფაქტორები მოიცავს პრობლემებს, რომლებიც დაკავშირებულია ადრე აღწერილ ცვლადებთან. გარე ფაქტორები არის ყველაფერი, რაც გავლენას ახდენს წყლის ტრანსპორტირებაზე მისი გარემოდან; კონკურენცია, ახალი კანონების მიღება, ტექნოლოგიების ცვლილებები, ზოგადი ეკონომიკური მდგომარეობის გაუარესება, ახალი კანონების მიღება, ცვლილებები კულტურული ფასეულობების სისტემაში და მრავალი სხვა. სავსებით მისაღებია კონტროლის განხილვა ძირითადად, როგორც სისტემის ფუნქციონირების უზრუნველსაყოფად ეფექტური უკუკავშირის მქონე სისტემის, ე.ი. როგორც სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს გამომავალი მახასიათებლებს მოცემულ დონეზე, გარე და შიდა გადახრის ფაქტორების გავლენის მიუხედავად. თუმცა, როგორც მე და თქვენ უკვე გავიგეთ, კარგი მმართველობა სცილდება უბრალოდ სტატუს კვოს შენარჩუნებას და წარმოშობილ გამოწვევებზე სათანადო რეაგირებას. თუ ფირმა არ ცდილობს ადაპტირებას და გააუმჯობესოს თავისი საქმიანობა, თავდაპირველად იღებს აქტიური პოზიციაგრძელვადიან პერსპექტივაში ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ეფექტური დარჩეს.

მონიტორინგი იყენებს უკუკავშირს თავად სამუშაოს განმავლობაში, რათა მიაღწიოს საჭირო მიზნებს და გადაჭრას წარმოშობილი პრობლემები, სანამ ის ძალიან ძვირი გახდება. როგორც საბოლოო კონტროლის ნაწილი, უკუკავშირი გამოიყენება სამუშაოს დასრულების შემდეგ. კონტროლირებადი აქტივობის დასრულებისთანავე, ან წინასწარ განსაზღვრული პერიოდის შემდეგ, მიღებულ რეალურ შედეგებს ადარებენ საჭიროებს.

მიუხედავად იმისა საბოლოო კონტროლიდანერგილი ძალიან გვიან, რათა უპასუხოს მათ წარმოქმნილ პრობლემებს, თუმცა, მას აქვს ორი მნიშვნელოვანი ფუნქცია. ერთ-ერთი მათგანია ის, რომ საბოლოო კონტროლი ორგანიზაციის მენეჯმენტს აძლევს დაგეგმვისთვის აუცილებელ ინფორმაციას იმ შემთხვევაში, თუ მსგავსი სამუშაოები მომავალში იგეგმება. რეალური და საჭირო შედეგების შედარებით მენეჯმენტს უკეთ შეუძლია შეაფასოს რამდენად რეალური იყო მათი გეგმები. ეს პროცედურა ასევე საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ ინფორმაცია წარმოქმნილი პრობლემების შესახებ და ჩამოაყალიბოთ ახალი გეგმები, რათა თავიდან აიცილოთ ეს პრობლემები მომავალში. საბოლოო კონტროლის მეორე ფუნქციაა მოტივაციის ხელშეწყობა. თუ ორგანიზაციის მენეჯმენტი სამოტივაციო ჯილდოს აკავშირებს შესრულების გარკვეული დონის მიღწევასთან, მაშინ აშკარაა, რომ მიღწეული ფაქტობრივი შესრულება ზუსტად და ობიექტურად უნდა შეფასდეს.

შემდეგ განყოფილებაში, სადაც კონტროლის პროცესი დეტალურად არის განხილული, ჩანს, რომ კონტროლი არა მხოლოდ საშუალებას აძლევს პრობლემების იდენტიფიცირებას და მათზე რეაგირებას ისე, რომ მიაღწიოს დასახულ მიზნებს, არამედ ეხმარება მენეჯმენტს გადაწყვიტოს, როდის მოახდინოს რადიკალური ცვლილებები.ორგანიზაციის საქმიანობა.

კონტროლის პროცედურაში სამი ეტაპია: სტანდარტებისა და კრიტერიუმების შემუშავება, მათთან რეალური შედეგების შედარება, აუცილებელი მაკორექტირებელი ქმედებების მიღება (ბოლო ეტაპი შემდგომში განიხილება როგორც რეგულირების მართვის ცალკე ფუნქცია).

კონტროლის პროცესის მეორე ეტაპი არის მიღწეული შედეგების შედარება დადგენილ სტანდარტებთან. ამ ეტაპზე მენეჯერმა უნდა განსაზღვროს, რამდენად აკმაყოფილებს მიღწეული შედეგები მის მოლოდინებს. კონტროლის პროცედურის ამ მეორე ეტაპზე მოცემულია შეფასება, რომელიც ეფუძნება მოქმედების დაწყების გადაწყვეტილებას. კონტროლის ამ ეტაპზე განხორციელებული აქტივობები ხშირად მთელი კონტროლის სისტემის ყველაზე თვალსაჩინო ნაწილია. ეს აქტივობა შედგება გადახრების მასშტაბის განსაზღვრაში, შედეგების გაზომვაში, ინფორმაციის გადაცემასა და შეფასებაში.

ინფორმაციის გავრცელება თამაშობს დიდი როლიკონტროლის ეფექტიანობის უზრუნველსაყოფად. იმისათვის, რომ კონტროლის სისტემამ ეფექტურად იმუშაოს, აუცილებელია ორგანიზაციის შესაბამისი თანამშრომლების ყურადღების მიქცევა როგორც დადგენილი სტანდარტების, ასევე მიღწეული შედეგების შესახებ. დეტალური ინფორმაციაუნდა იყოს ზუსტი, დროული და ეცნობოს შესაბამის სფეროზე პასუხისმგებელ პირებს ისე, რომ გაუადვილდეს საჭირო გადაწყვეტილებებისა და ქმედებების მიღებას. ასევე სასურველია იყოს სრულიად დარწმუნებული, რომ დადგენილ სტანდარტებს კარგად ესმით თანამშრომლები, ეს ნიშნავს, რომ უზრუნველყოფილი უნდა იყოს ეფექტური კომუნიკაცია მათ შორის, ვინც ადგენს. სტანდარტები და ვინც უნდა შეესაბამებოდეს მათ.

ძირითადი სირთულეები, რომლებიც წარმოიქმნება საკონტროლო ინფორმაციის შეგროვებისა და გავრცელების გზაზე, დაკავშირებულია ადრე განხილულ კომუნიკაციის სხვადასხვა პრობლემასთან. ხოლო ვინაიდან მონაცემთა ნაწილი გროვდება და მუშავდება კომპიუტერის მიერ, ინფორმაციის უმეტესი ნაწილი უნდა დამუშავდეს პირის მიერ.

ბოლო წლებში ძალიან დიდი წარმატება იქნა მიღწეული ექსკლუზიურად რაოდენობრივი ხასიათის ინფორმაციის გავრცელებაში. ახლა მენეჯერს აქვს შესაძლებლობა მოიპოვოს მნიშვნელოვანი ინფორმაცია სინთეზირებული ფორმით უკვე გაკეთებული შედარებებით თითქმის იმ მომენტში, როდესაც პირველად მოვიდა. ზოგიერთი ექსპერტი თვლის, რომ საკონტროლო ინფორმაციის განსაკუთრებული სიჩქარით დამუშავების ახალი საშუალებები ხსნის დღეს გიგანტური ორგანიზაციების შექმნის შესაძლებლობას. რა თქმა უნდა, დღეს არ არსებობს დიდი ორგანიზაციარომელშიც კომპიუტერები არ გამოიყენებოდა კონტროლის მიზნით. ამ ახალი ინფორმაციის მართვის სისტემების უფრო დეტალური განხილვა განხილული იქნება შემდეგ თავებში.

შედარების ეტაპის დასკვნითი ეტაპი არის მიღებული შედეგების შესახებ ინფორმაციის შეფასება. მენეჯერმა უნდა გადაწყვიტოს, მიღებულია თუ არა სწორი ინფორმაცია და არის თუ არა ის მნიშვნელოვანი. მნიშვნელოვანი ინფორმაცია ადეკვატურად აღწერს გამოძიების ფენომენს და აუცილებელია სწორი გადაწყვეტილების მისაღებად.

ბრინჯი. 2. კონტროლის პროცესის მესამე ეტაპი

შეფასების შემდეგ კონტროლის პროცესი გადადის მესამე ეტაპზე. მენეჯერმა უნდა აირჩიოს მოქმედების სამი ხაზიდან ერთ-ერთი: არაფრის გაკეთება, გადახრის აღმოფხვრა ან სტანდარტის გადახედვა (ნახ. 2).

კონტროლის მთავარი მიზანია ისეთი სიტუაციის მიღწევა, რომელშიც ორგანიზაციის მართვის პროცესი რეალურად აიძულებს მას გეგმის შესაბამისად ფუნქციონირებას. საბედნიეროდ, ყველაფერი ყოველთვის ცუდად არ მიდის. თუ რეალური შედეგების შედარება სტანდარტებთან მიუთითებს, რომ დასახული მიზნები მიღწეულია, უმჯობესია არაფერი გააკეთოთ. მენეჯმენტში არ შეიძლება დაეყრდნოთ იმას, რომ ყველაფერი გეგმის მიხედვით მიდის. არის მუდმივი ჩარევები, წარუმატებლობის სიტუაციები, რომლებიც უნდა აღმოიფხვრას, განსაკუთრებით სერიოზული გადახრები (ტვირთის ნაკლებობა, ნაოსნობის სიღრმეში ცვლილებები და ა.შ.), ე.ი. კორექტირებაა საჭირო, რათა ის რაც ერთხელ მოხდა, ისევ განმეორდეს. ყველაზე მოწინავე მეთოდებიც კი უნდა შეიცვალოს. მაგალითად, თუ კონტროლის სისტემამ აჩვენა, რომ ორგანიზაციის რომელიმე ელემენტში ყველაფერი კარგად მიდის, აუცილებელია შედეგების გაზომვა კონტროლის ციკლის გამეორებით.

კონტროლის სისტემა, რომელიც არ იძლევა სერიოზული გადახრების გამოსწორების საშუალებას მათ განვითარებამდე დიდი პრობლემები, უაზრო. ბუნებრივია, მიმდინარე კორექტირება ფოკუსირებული უნდა იყოს გადახრის რეალური მიზეზის აღმოფხვრაზე. იდეალურ შემთხვევაში, გაზომვის ეტაპმა უნდა აჩვენოს სტანდარტიდან გადახრის ზომა და მიუთითოს მისი ზუსტი მიზეზი. ამას თან ახლავს გადაწყვეტილების მიღების ეფექტური პროცედურის საჭიროება. ვინაიდან ორგანიზაციაში მუშაობის დიდი ნაწილი ადამიანთა ჯგუფების ერთობლივი ძალისხმევის შედეგია, ყოველთვის არ არის შესაძლებელი კონკრეტული პრობლემის ფესვების ზუსტად განსაზღვრა. კორექტირების წერტილი ყველა შემთხვევაში არის გადახრის მიზეზების გაგება და ორგანიზაციის გზაზე დაბრუნება. უფრო საკმარისი კორექტირების (რეგულირების) პროცესი მოგვიანებით განიხილება.

სტანდარტებიდან ყველა შესამჩნევი გადახრა არ უნდა აღმოიფხვრას. ზოგჯერ თავად სტანდარტები შეიძლება აღმოჩნდეს არარეალური, რადგან ისინი ემყარება გეგმებს, ხოლო გეგმები მხოლოდ მომავლის პროგნოზებია. როდესაც გეგმები გადაიხედება, სტანდარტებიც უნდა გადაიხედოს.

ხშირად ხდება, რომ კონტროლის სისტემა მიუთითებს გეგმების გადახედვის აუცილებლობაზე. წარმატებული ორგანიზაციები ხშირად იძულებულნი არიან გადახედონ თავიანთი სტანდარტები ზევით. გარდა ამისა, ზოგჯერ ირკვევა, რომ ეს ძალიან ხშირად არ უნდა მოხდეს, რომ გეგმები ძალიან ოპტიმისტურად არის შედგენილი. ამიტომ, სტანდარტები ზოგჯერ საჭიროებს ქვევით გადახედვას. სტანდარტები, რომელთა დაკმაყოფილება ძალიან რთულია, ფაქტობრივად არღვევს მუშაკებისა და მენეჯერების მისწრაფებებს ჩამოყალიბებული მიზნების მისაღწევად და გააუქმებს ყველა მოტივაციას. როგორც სხვადასხვა ტიპის მაკორექტირებელი ქმედებების შემთხვევაში, სტანდარტების რადიკალური გადახედვის აუცილებლობა (ზემოთ ან ქვევით) შეიძლება იყოს დაგეგმვის პროცესში წარმოქმნილი პრობლემების სიმპტომი. ნახ. 3 იძლევა კონტროლის პროცესის სრულ მოდელს.

ნაბიჯი 1: ნაბიჯი 2: შეადარეთ ნაბიჯი 3:

შედეგების განსაზღვრა სამოქმედო სტანდარტებით

სტანდარტები

ამრიგად, ეფექტური მენეჯმენტი არის სამი ძირითადი ფუნქციის თანმიმდევრული სისტემური შესრულება: დაგეგმვა, კონტროლი და კოორდინაცია (რეგულირება).

მენეჯმენტის კონტროლიხორციელდება ნახ. 4. ამ პრინციპების განხორციელების გათვალისწინებით გადაზიდვისა და მატარებელი კომპანიების მაგალითებზე, როგორც ყოველთვის, აუცილებელია პასუხის გაცემა პირველ კითხვაზე: რისი კონტროლია საჭირო? პირველი ოთხი პრინციპი პასუხობს ამ კითხვას:

კონტროლის სისტემა უნდა აშენდეს ისე, რომ მაქსიმალურად გაკონტროლდეს კომპანიის მიზნების მიღწევის დონე. ეს შეიძლება გაკეთდეს ორი გზით:

1. ჩამოაყალიბეთ მიზნები ისე, რომ შესაძლებელი იყოს მათი უშუალო კონტროლი. მაგალითად, გადამზიდავმა კომპანიამ შეიძლება დააწესოს ერთ-ერთი მიზანი ამ წელს- საოპერაციო ტონაჟის გაზრდა 40000 ტონით, ეს მიზანი ადვილად კონტროლდება პირდაპირი გზით.

2. მიზნები, რომელთა უშუალო ფორმულირება რთულია გადამოწმებად ციფრებში, კონტროლდება ინდიკატორების სისტემის მეშვეობით, რომელიც ავლენს და ახასიათებს ამ მიზნების განხორციელების ხარისხს. მაგალითად, სტივედორი კომპანიის მიზანი - უზრუნველყოს ყველა კონტრაქტი გადაზიდვის კომპანიებთან გემების ტვირთის გადასატანად - შეიძლება მონიტორინგდეს თითოეული ხელშეკრულების შესრულების ხარისხით, საჩივრების არარსებობით და ა.შ.

კონკრეტული გეგმების განხორციელება . როგორც წესი, კომპანიის მიზნები ასახულია კონკრეტულ გეგმებში, რომლებიც მოიცავს მისი საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტს. ამ გეგმების განხორციელება მარტივია, რადგან. ყველა გეგმა არის კონკრეტული ნომრების ნაკრები, რომლის შემოწმებაც შესაძლებელია დიდი ძალისხმევისა და დანახარჯების გარეშე. მაგალითად, საქონლის ტრანსპორტირების გეგმა ხაზებითა და მიმართულებებით გადამზიდავი კომპანიამუდმივ მდგომარეობაშია ოპერატიული კონტროლიარა მხოლოდ საოპერაციო პერსონალი, არამედ კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტი.

გეგმების შემუშავებისას, ზოგიერთი ინდიკატორი შეიძლება გამოყენებულ იქნას, როგორც შემოწმებადი სტანდარტები. უკვე აღვნიშნეთ, რომ გადამზიდავ კომპანიაში სტანდარტად შეიძლება გამოყენებულ იქნას შემდეგი ინდიკატორები: m – ფლოტის პროდუქტიულობა და m” – ფლოტის სპეციფიკური მომგებიანობა. თუ ეს სტანდარტები შემუშავებულია გემების თითოეული ტიპისა და მათი მუშაობის სფეროების გეგმაში, მიმდინარე პერიოდში გემების გამოყენების ხარისხის (პროდუქტიულობის) კონტროლი ძალიან ადვილია. სატვირთო კომპანიაში, ფლოტის მართვის სტანდარტები, დიფერენცირებული გემების ტიპებისა და ტვირთის ტიპების მიხედვით, შეიძლება იყოს კონტროლის სტანდარტები. იგივე სტანდარტები შეიძლება გამოიყენოს დამქირავებელმა, რათა გააკონტროლოს გემების ყოფნის დრო ქარტიის პირობების შესაბამისად.

კონტროლის მოქნილობა . AT ბაზრის პირობებიდაგეგმვა არის მოქნილი ინსტრუმენტი, რომელიც მიზნად ისახავს მართვის ხარისხის გაუმჯობესებას რეალურ ცვალებად საბაზრო გარემოში. არავინ განახორციელებს გეგმებს, თუ ისინი აღარ ასახავს კომპანიის მიზნებს. გეგმები სასწრაფოდ განახლდება. კონტროლი არ უნდა იყოს მიმართული მოძველებული გეგმების უსარგებლო შესრულებაზე. და გააანალიზოს მათი ცვლილების მიმართულებები და მოქნილად დაიცვას დამახასიათებელი ნიშნებიშეიცვალა გეგმები.

კონტროლის სისტემაში შემდეგი კითხვაა ვინ უნდა განახორციელოს კონტროლი? ამ კითხვაზე პასუხი ეფუძნება შემდეგ პრინციპებს (იხ. სურ. 4):

· წვლილი შეიტანეთ კომპანიის მიზნების მიღწევაში · კონკრეტული გეგმების განხორციელება · კონტროლის მოქნილობა

· · ობიექტური სტანდარტების გამოყენება · პირადი პასუხისმგებლობა

· · კონტროლის ორიენტაცია მომავალზე · გადახრის კონტროლი · კონტროლის ეფექტურობა

ბრინჯი. 4. მენეჯმენტის კონტროლის პრინციპების კლასიფიკაცია

ორგანიზაციული კონტროლის შესაბამისობა . ნებისმიერ ფირმას აქვს ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელშიც თითოეული განყოფილება პასუხისმგებელია სამუშაოს შესაბამის სფეროზე. ეს ქვედანაყოფი გეგმავს მისთვის მინდობილი მიმართულების მუშაობას და, შესაბამისად, უნდა განახორციელოს კონტროლი შესაბამისი გეგმების შესრულებაზეც. კონტროლიგეგმავს უკუკავშირს და აკონტროლებს უკუკავშირის გარეშე თანამედროვე პირობებიშეუძლებელია, ე.ი. შეგვიძლია ვთქვათ: „ვინც გეგმავს შესაბამისი ობიექტის მუშაობას, მან უნდა გააკონტროლოს იგი“.

კონტროლის პირდაპირი მეთოდების გამოყენება . ბევრი მენეჯერი აკონტროლებს ქვეშევრდომების წარმოებას და მუშაობას ანგარიშების, რეზერვების, კონსულტანტების რეკომენდაციების მიხედვით და ა.შ. ამ შემთხვევაში, საკმაოდ რთულია შეცდომის (ან შეცდომების) სწრაფად შემჩნევა და მათი აღმოსაფხვრელად ზომების მიღება დღეს. აუცილებელია, რომ თითოეული ლიდერი პერიოდულად უშუალოდ აკონტროლებდეს თავისი ქვეშევრდომების მუშაობას. ამავდროულად, რაც უფრო მაღალია მენეჯერის კვალიფიკაცია, მით უფრო ღრმად ჩაუღრმავდება იგი ქვეშევრდომთა მუშაობის ძირითად საკითხებს, შეამჩნევს შეცდომებს და მისცემს რჩევებს მათი აღმოფხვრის შესახებ, მით უფრო დიდი იქნება კონტროლის სისტემის ეფექტი, ისევე როგორც ლიდერის ავტორიტეტი.

კონტროლისადმი ინდივიდუალური მიდგომა . კონტროლი, როგორც ყველაფერი მენეჯერული საქმიანობაზოგადად, მკაცრად ინდივიდუალური. თითოეული ლიდერი ირჩევს იმ კონტროლს, რომელიც მას ყველაზე მეტად ერგება და იძლევა, როგორც ფიქრობს, საუკეთესო შედეგებს. არჩევანი პირდაპირი ან არაპირდაპირი მეთოდებიკონტროლი, კონტროლი კრიტიკული წერტილებით ან გადახრით არის კონკრეტული ლიდერის პრეროგატივა. მნიშვნელოვანია მხოლოდ, რომ ეს კონტროლი ეფექტური იყოს.

პირადი პასუხისმგებლობა . როგორიც არ უნდა იყოს საკონტროლო სისტემა არჩეული მენეჯერის მიერ, მან უნდა ახსოვდეს, რომ ის პირადად არის პასუხისმგებელი თავისი საქმიანობის შედეგებზე და ქვეშევრდომების საქმიანობაზე. ამიტომ, მენეჯერმა უნდა ააშენოს ასეთი კონტროლის სისტემა, რათა შეძლოს აკონტროლოს თავისი თანამშრომლების ძირითადი გადაწყვეტილებები, ჩაერიოს მათ ქმედებებში საჭიროების შემთხვევაში, თავიდან აიცილოს მცდარი გადაწყვეტილებების შედეგები, ან მინიმუმამდე დაიყვანოს შესაძლო ზიანი მათი არასწორი გადაწყვეტილებების ან მოქმედებები.

დაბოლოს, ბოლო, მაგრამ არანაკლებ მნიშვნელოვანი, კონტროლის სისტემის აშენებისას, როგორ შევქმნათ ეფექტური სისტემაკონტროლი? შემდეგი პრინციპები იძლევა პასუხს ამ კითხვაზე:

ფოკუსირება მოჰყვება . კონტროლი აუცილებელია არა თავისთავად, არამედ იმისთვის, რომ დროულად შევამჩნიოთ დაშვებული შეცდომები ან არასასურველი გადახრები და აღმოვფხვრათ ისინი რაც შეიძლება მალე, ე.ი. კონტროლი დადებით შედეგს იძლევა მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ არსებობს ეფექტური უკუკავშირი. ამ დებულების დემონსტრირება შესაძლებელია სტივედორების კომპანიის მიერ გემის მართვის მაგალითით. უმეტეს კომპანიებში, დატვირთვისა და გადმოტვირთვისთვის, შემუშავებულია გემის დამუშავების გეგმა (SSP) და მის განხორციელებაზე პასუხისმგებელია სტივედორი. ის აკონტროლებს გემის დამუშავების მთელ კურსს: აწყობს დოკერებს და მექანიზმებს ობიექტებისთვის (გამართავს, მოძრავი გემბანები, ბურჯზე და ა.შ.) და აკონტროლებს სამუშაოს მიმდინარეობას. გემის დამუშავების შეფერხების შესახებ ინფორმაციის მიღებისას (მაგალითად, რაიმე სახის გადატვირთვის აპარატის ავარიის ან დოკერის (დოკერების) წარუმატებლობის გამო - ავადმყოფობა, დაზიანება და ა.შ.), სტივედორს აქვს შესაძლებლობა. მიიღოს შესაბამისი ზომები - ჩაანაცვლოს გაუმართავი აღჭურვილობა ან დოკერი.

კონტროლის ორიენტაცია მომავალზე. მოვლენის უკვე განხორციელებული ქმედებები ყოველთვის არ იძლევა კარგ შედეგს. გაცილებით ეფექტურია ისეთი ქმედებების მცდელობა, რომელიც თავიდან აიცილებს არასასურველ შედეგებს. ყველა ნავიგატორმა იცის ანდაზა: "განიხილე თავი საფრთხესთან უფრო ახლოს". ამ წესის თანახმად, ვიწროებსა და სხვა საშიშ ადგილებში გავლისას, ნებისმიერი გონივრული ნავიგატორი წინასწარ იქნება განსაკუთრებით წინდახედული და შეეცდება თავიდან აიცილოს მომავალი გემების ნავიგატორების შესაძლო ქმედებები. თუ გადამზიდავი კომპანიის საოპერაციო განყოფილების მენეჯერი ატარებს გემს პორტში, მან წინასწარ უნდა დარწმუნდეს, რომ ამ გემისთვის არის ტვირთი ამ პორტში, ხოლო თუ ტვირთი გაუქმებულია, მენეჯერმა უნდა გაარკვიოს ამის შესახებ, როგორც. რაც შეიძლება მალე და დაუყოვნებლივ აცნობეთ კაპიტან გემს, რითაც შეამცირებს არასაჭირო გარბენს და აღმოფხვრის პორტის შემოსავლების ხარჯებს. სიტუაციის განვითარების საფუძვლიან პროგნოზზე დაფუძნებული პროაქტიული გადაწყვეტილების მიღება (პროაქტიული კონტროლი) ხშირ შემთხვევაში გაცილებით ეფექტურია, ვიდრე მოვლენის შედეგების საფუძველზე მიღებული გადაწყვეტილება.

კრიტიკული წერტილის კონტროლი . თითოეულ პროცესს აქვს გარკვეული პუნქტები, რომლებსაც შეიძლება ეწოდოს კრიტიკული. ამ წერტილებში, როგორც წესი, იცვლება ობიექტის ან პროცესის მდგომარეობა. მაგალითად, გემის კონტროლის პროცესისთვის როგორც კომერციული ობიექტიკრიტიკული პუნქტები შეიძლება იყოს: გემის ჩამოსვლა ნავსადგურში (განცხადების წარდგენა), გემის მიწოდება სატვირთო ოპერაციებისთვის, გარკვეული ტვირთის ან მთლიანად გემის დატვირთვის (გადმოტვირთვის) დასრულება, გამგზავრება. გემის პორტიდან, გარკვეული გეოგრაფიული პუნქტების გავლა. მიზანშეწონილია გემის მდგომარეობის მონიტორინგი ამ კრიტიკულ წერტილებზე (კონტროლი). მთლიანად გადამზიდავი კომპანიისთვის შეიძლება აირჩეს შემდეგი კრიტიკული პუნქტები: კალენდარული პერიოდი ათწლეულის, თვის და ა.შ. ინდივიდუალური პარამეტრებისისტემები: გარკვეული დონე საბრუნავი კაპიტალი, ცოცხალი ძალის ხელმისაწვდომობა, ფლოტის ტექნიკური მდგომარეობა და ა.შ. ამ პუნქტებში უნდა განხორციელდეს სისტემის მდგომარეობის სავალდებულო მონიტორინგი, საჭიროების შემთხვევაში შემდგომი მაკორექტირებელი გადაწყვეტილებების მიღებით.

გადახრის კონტროლი. კრიტიკული წერტილების კონტროლი ყოველთვის არ არის საკმარისი ეფექტური მენეჯმენტიფირმა. გარდა ამისა, აუცილებელია პროცესის გარკვეული პარამეტრების კონტროლი და გადაწყვეტილებების მიღება, როდესაც ისინი გადახრის მოცემულ დონეს. მაგალითად, გემის სიჩქარე შეიძლება შეფასდეს ძრავის ბრუნების რაოდენობით. თუ საჭიროა გარკვეული სიჩქარის შენარჩუნება, ძრავის სიჩქარე გარკვეულ დიაპაზონში უნდა იყოს. როდესაც ეს პარამეტრი საზღვრებს გარეთაა, უნდა განხორციელდეს მაკორექტირებელი მოქმედება.

შედეგად, კონტროლი შეიძლება ეწოდოს ეფექტური მხოლოდ მაშინ, როდესაც ორგანიზაცია რეალურად მიაღწევს სასურველ მიზნებს და შეძლებს ჩამოაყალიბოს ახალი მიზნები, რომლებიც უზრუნველყოფენ მის გადარჩენას მომავალში.

ეფექტიანი რომ იყოს, კონტროლი უნდა შეესაბამებოდეს კონტროლირებად აქტივობის ტიპს. მან ობიექტურად უნდა გაზომოს და შეაფასოს ის, რაც ნამდვილად მნიშვნელოვანია. არასათანადო კონტროლის მექანიზმმა შეიძლება შენიღბოს, ვიდრე შეაგროვოს კრიტიკული ინფორმაცია.

ეფექტური რომ იყოს, კონტროლი დროული უნდა იყოს. კონტროლის დროულობა მდგომარეობს არა მხოლოდ მაღალი სიჩქარეან მისი განხორციელების სიხშირე, მაგრამ გაზომვებსა და შეფასებებს შორის დროის ინტერვალში, რომელიც ადეკვატურად შეესაბამება მონიტორინგის ფენომენს. ამ ტიპის ყველაზე შესაფერისი დროის ინტერვალის მნიშვნელობა განისაზღვრება ძირითადი გეგმის დროის ჩარჩოს, ცვლილების სიჩქარისა და გაზომვების და შედეგების გავრცელების ღირებულების გათვალისწინებით.

გარდა ამისა, კონტროლის ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზანი რჩება გადახრების აღმოფხვრა, სანამ ისინი სერიოზულ განზომილებებს მიიღებენ. ამრიგად, ეფექტური კონტროლის სისტემა არის სისტემა, რომელიც სწორ ინფორმაციას აძლევს სწორ ადამიანებს კრიზისის განვითარებამდე.

თუ რაიმე გაუთვალისწინებელია წინასწარმეტყველება, მაშინ კონტროლი არასაჭირო ხდება. კონტროლი, ისევე როგორც გეგმები, უნდა იყოს საკმარისად მოქნილი, რათა მოერგოს ცვლილებებს. გეგმებში მცირე ცვლილებები იშვიათად საჭიროებს საკონტროლო სისტემაში მნიშვნელოვან ცვლილებებს.

როგორც წესი, ყველაზე ეფექტური კონტროლი არის უმარტივესი კონტროლი იმ მიზნებისთვის, რისთვისაც ის არის განკუთვნილი. კონტროლის უმარტივესი მეთოდები ნაკლებ ძალისხმევას მოითხოვს და უფრო ეკონომიურია. მაგრამ ყველაზე მნიშვნელოვანი ის არის, რომ თუ კონტროლის სისტემა ძალიან რთულია და მასთან ურთიერთობის მქონე ადამიანებს არ ესმით და არ უჭერენ მხარს, მაშინ ასეთი კონტროლის სისტემა ვერ იქნება ეფექტური. გადაჭარბებული სირთულე იწვევს დაბნეულობას, რაც იწვევს სიტუაციის კონტროლის დაკარგვას. ეფექტური რომ იყოს, კონტროლი უნდა აკმაყოფილებდეს იმ ადამიანების საჭიროებებსა და შესაძლებლობებს, რომლებიც ურთიერთობენ და ახორციელებენ კონტროლის სისტემას.

ძალიან იშვიათად ხდება, რომ კონტროლი ცდილობს მიაღწიოს სრულ სრულყოფილებას ორგანიზაციის მუშაობაში, რადგან პროგრესული გაუმჯობესება და გაუმჯობესება ბოლო ეტაპებზე მოითხოვს არაპროპორციულად დიდ ხარჯებს, ძალისხმევასა და სახსრებს.

საკონტროლო ხარჯები უნდა მიუახლოვდეს ორგანიზაციას მის მიზნებთან. ამრიგად, თუ კონტროლის სისტემის ჯამური ღირებულება აღემატება მის მიერ მოწოდებულ სარგებელს, ორგანიზაციას შეიძლება უკეთესი იყოს, საერთოდ არ გამოიყენოს კონტროლის სისტემა, ან ნაკლებად მჭიდროდ გააკონტროლოს იგი.

როდესაც ორგანიზაციები თავიანთ ბიზნესს აწარმოებენ უცხოურ ბაზრებზე, კონტროლის ფუნქცია იძენს დამატებით სირთულის ხარისხს. რადგან გასვლისას საერთაშორისო დონეზესამიზნეების რაოდენობა სამეწარმეო საქმიანობამნიშვნელოვნად იზრდება, ამ შემთხვევაში კონტროლი უფრო რთულია. მენეჯერებმა არა მხოლოდ უნდა დააწესონ სტანდარტები, შეაფასონ შესრულება და მიიღონ მაკორექტირებელი მოქმედებები თავიანთი ბიზნესისთვის სახლში, არამედ უნდა განახორციელონ მსგავსი ოპერაციები თავიანთი ბიზნესისთვის საზღვარგარეთ. ცხადია, რაც უფრო გლობალურია მათი ბიზნესი, მით უფრო რთულია კონტროლის ფუნქციის განხორციელება, ე.ი. კონტროლის სისტემა შექმნილია რიგი მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად. პირველ რიგში ეს ყველას უნდა ესმოდეს – ვინც აკონტროლებს და ვინც აკონტროლებს. კონტროლი უნდა შეესაბამებოდეს სისტემას, რომელიც ასრულებს კონტროლირებად დავალებას და შედის როგორც ქვესისტემა იმ საგანში, რომელიც აკონტროლებს ამ უკანასკნელს. კონტროლის სისტემა უნდა იყოს პროგნოზირებადი, შეეძლოს წინასწარ განსაზღვროს გადახრები მოცემული მიზნისკენ მოძრაობიდან მანამდეც კი, სანამ ეს გადახრები სერიოზულ უარყოფით შედეგებამდე მიგვიყვანს; საკმარისად მოქნილი განტოლების ობიექტში ცვლილებების აღსაბეჭდად და გარემოდა უპასუხეთ მათ კომპეტენტური, რომელსაც შეუძლია რეკომენდაცია გაუწიოს მენეჯმენტის სუბიექტს მაკორექტირებელ ქმედებებს ყველა ეტაპის დაფარვის მიზნით მართვის პროცესი, მაგრამ ამავდროულად ეკონომიური, რაც ამართლებს მისი მოვლის ხარჯებს. გარდა ამისა, კონტროლი უნდა იყოს ყოვლისმომცველი, უწყვეტი და ეფექტური (ეფექტური).

მენეჯმენტის კონტროლი: განხორციელების ფორმები და საშუალებები

მენეჯერული კონტროლის ფუნქციები და ფორმები

ფინანსური კონტროლი - ყველასგან მიღება ბიზნეს ერთეული ფინანსური ანგარიშგებაყველაზე მნიშვნელოვანზე ეკონომიკური მაჩვენებლებისაქმიანობა სტანდარტული ფორმების მიხედვით. ეს ანგარიშები, რომლებიც მიღებულია ძირითადი შვილობილი კომპანიებიდან ძირითად ბაზრებზე, ემსახურება როგორც საფუძველს რეალური შესრულების გეგმებთან შედარებისთვის და გადახრების მიზეზების ანალიზისთვის. ამავდროულად, ძირითადი მაჩვენებლებია: მოგების დონე, წარმოების ხარჯები და მათი კავშირი წმინდა გაყიდვებიკაპიტალის ინვესტიციების ეფექტურობა, საკუთარი სახსრების უსაფრთხოება, ფინანსური მდგომარეობა(გადახდისუნარიანობა და ლიკვიდურობა) და ა.შ. ამ მაჩვენებლების ანალიზი ტარდება როგორც საწარმოო განყოფილებებისთვის, ასევე მთლიანად კომპანიისთვის.

· მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე - ცენტრალური სამსახურის მიერ;

· საწარმოო განყოფილებებში და შვილობილი საწარმოებში - ბუღალტრული აღრიცხვის, ფინანსური სერვისების, სისტემების მეშვეობით დაგეგმვა .

ცენტრალიზაცია და დეცენტრალიზაცია .

ადმინისტრაციული კონტროლი - კონტროლი საწარმოო განყოფილებებისა და შვილობილი კომპანიების დონეზე ეკონომიკური შედეგების მიმდინარე ბიუჯეტში დაგეგმილ მაჩვენებლებთან შესაბამისობაზე; ფაქტობრივი და დაგეგმილი გაყიდვების მოცულობის შედარება; კომპანიის წილის ცვლილებების ანალიზი მთლიან ბაზარზე და ცალკეული პროდუქტებისა და ბაზრის სეგმენტებისთვის, შეკვეთების პორტფელის მდგომარეობა.

რეგულაცია (კოორდინაცია)

რეგულირების მიზანი არის გადახრის მიზეზების გაგება და ორგანიზაციის დაბრუნება გზაზე.

კოორდინაცია (რეგულაცია ) არის ფუნქცია, რომელიც მიზნად ისახავს ადამიანთა გუნდის ქმედებების თანმიმდევრულობის უზრუნველყოფას საწარმოს (ფირმის) მიზნების მისაღწევად და კომერციული გეგმების განხორციელებისთვის.

„კოორდინაციის“ ფუნქცია ხორციელდება „დაგეგმვის“ და განსაკუთრებით „კონტროლის“ ფუნქციებთან მჭიდრო კავშირში. „კოორდინაცია“ - ფუნქცია, რომელიც შესრულებულია ფირმის მენეჯმენტისთვის საოპერაციო საქმიანობის პროცესში. სწორედ ამ საქმიანობის პროცესში იქმნება კომპანიის პროდუქტები ან მომსახურება. საბოლოო ჯამში, რამდენად კარგად განხორციელდება ადამიანების ქმედებების კოორდინაცია პროდუქციის წარმოებაში ან მომსახურების მიწოდებაში, განსაზღვრავს კომპანიის მუშაობის საბოლოო შედეგებს - მის მოგებასა თუ ზარალს.

ზოგადად, კოორდინაცია და რეგულირება არის ერთი და იგივე პროცესის - საწარმოს ოპერატიული მენეჯმენტის ეტაპები: პირველ ეტაპზე უზრუნველყოფილია შესაბამისი გუნდების ოპერატიული გეგმების (დავალებების) განხორციელების პროცესის კოორდინაცია - დასახულია მიზნები, ამოცანები. ყველა მონაწილეს ეხსნება და ა.შ. და იწყება გეგმებისა და ამოცანების განხორციელება; მეორე ეტაპზე ტარდება ამ გეგმების შესრულების ოპერატიული მონიტორინგი (კონტროლი) და მიიღება გადაწყვეტილებები გეგმების პროგრესის გამოსწორების მიზნით, თუ გამოვლინდება გადახრები, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს არასასურველი შედეგები.

როდესაც განიხილავს "კოორდინაციის" ფუნქციის შესრულებას საზღვაო გადაზიდვისა და მატარებლის კომპანიების მაგალითებზე, უნდა გვახსოვდეს, რომ მთავარი საწარმოო საქმიანობაგადამზიდავი კომპანია - საქონლისა და მგზავრების გადაზიდვის უზრუნველყოფა. გემები მუშაობენ ან ხაზის საფუძველზე ან ცალკეული ფრენები. როდესაც გემი იგზავნება მოგზაურობაზე, დისპეტჩერი (ხაზის მენეჯერი) გემის კაპიტანს უგზავნის მოგზაურობის გეგმა-დავალებას, რომელიც განსაზღვრავს გემის დანიშნულებას მომავალი მოგზაურობისთვის: გემის გაფრენის პორტები და დანიშნულების ადგილი, მათი როტაცია, გადაზიდული ტვირთის ტიპი და რაოდენობა, გემის დაგეგმილი ხარჯები და შემოსავალი მოგზაურობისთვის. ეკიპაჟს ევალება უზრუნველყოს ყველა დაგეგმილი ტვირთის ტრანსპორტირება მაქსიმალური ეფექტურობით. გემი იწყებს მისიას. სამწუხაროდ, მოგზაურობის ყველა პირობის ზუსტი პროგნოზირება შეუძლებელია მის დაწყებამდე, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც გემი მუშაობს ხაზებზე. ზოგიერთ პორტში შეიძლება არ იყოს ტვირთის ის რაოდენობა, რაც დაგეგმილი იყო დავალების გეგმაში, ზოგიერთი ტვირთი შეიძლება სრულიად არ იყოს, გემს შეიძლება ჰქონდეს მოგზაურობის შეფერხება რთული ჰიდრომეტეოროლოგიური პირობების გამო და ა.შ. საზღვაო კომპანიის ოპერაციული აპარატის ამოცანაა უზრუნველყოს გემის ექსპლუატაციის ისეთი რეგულირება მოგზაურობისას, რომ მისი საბოლოო შედეგები იყოს მაქსიმალური, მიუხედავად პირობების ცვლილებისა. ამისათვის ტარდება ახალი ტვირთის მუდმივი ძებნა და მათი გამოჩენისთანავე შესაძლებელია ფრენის რეგულირება, მათ შორის პორტების შეცვლა.

სტივედორების კომპანიაში „კოორდინაციის“ ფუნქცია ხორციელდება შემდეგნაირად. Stevedoring კომპანიის ძირითადი საქმიანობაა საზღვაო და მდინარის გემების და მასთან დაკავშირებული სატრანსპორტო საშუალებების დატვირთვა-გადმოტვირთვა. გარდა ამისა, ბევრი მწარმოებელი კომპანია ფლობს ან იჯარით აქვს საწყობები ან ღია საცავი და ახორციელებს საწყობის ოპერაციებს, რომლებიც დაკავშირებულია ტრანსპორტირებისთვის საქონლის მომზადებასთან.

ყოველი მატარებელი კომპანია დაინტერესებულია თავისი რესურსების საუკეთესოდ გამოყენებით. ამისათვის შედგენილია კომპანიის მუშაობის ოპერატიული გეგმები (დღის, კვირის, ათწლეულის განმავლობაში), რომელშიც კოორდინირებულია სხვადასხვა რესურსების - მატერიალური, შრომითი და ფინანსური - გამოყენება შესაბამისი პერიოდისთვის. საოპერაციო გეგმების მომზადების საწყისი მონაცემებია შემომავალი და გამავალი გემებისა და ტვირთების ნაკადები, ასევე საკუთარი რესურსების ხელმისაწვდომობა.

ძალიან მსხვილ უცხოურ მწარმოებელ კომპანიებსაც კი ყოველთვის არ აქვთ საკმარისი რესურსი ყველა შესაძლო სიტუაციისთვის. პიკის პერიოდში მათ შეიძლება აკლდეთ დოკერების გარკვეული რაოდენობა და ზოგიერთ შემთხვევაში, გარკვეული მექანიზმები. ასეთ ვითარებაში კომპანიას შეუძლია გამოიყენოს დამატებითი შრომა (დოკერების აუზის მეშვეობით, ზოგჯერ ამ აუზის არაწევრები) ან იქირაოს გადატვირთვის მექანიზმები - მცურავი, მცოცავი და სხვა ამწეები, ტრანსპორტი.სახსრები და ა.შ.

ეფექტური დამუშავებისთვის ზღვის გემებიბევრი მატარებელი კომპანია ავითარებს გეგმებს მათი მართვისთვის გადატვირთვის აღჭურვილობისა და დოკერების ცვლაში განაწილებით კონკრეტული ტვირთის ადგილების - სათავსების დასამუშავებლად.

რეგულირების ფაზაში პროგრესი მუდმივად კონტროლდება წარმოების პროცესიხოლო მიღებული საოპერაციო გეგმებიდან არასასურველი გადახრების შემთხვევაში გატარდება მაკორექტირებელი ღონისძიებები. მაგალითად, თუ ჭურჭლის დამუშავება დაგვიანებულია ცუდი ჰიდრომეტეოროლოგიური პირობების გამო, აუცილებელია შესაბამისი გემის დამუშავების გეგმების კალენდარული კორექტირება, ე.ი. დამატებითი საჭიროება სამუშაო ძალისდა ტექნოლოგია მომდევნო პერიოდისთვის; გადამტვირთავი მოწყობილობის გაუმართაობის (აფუჭების) შემთხვევაში მიიღება დაუსწრებელი გადაწყვეტილება მისი გამოცვლის შესახებ.

რეგულირების ამოცანაა სისტემის მდგომარეობის შენარჩუნება, შენარჩუნება და გაუმჯობესება, აგრეთვე მის ელემენტებს შორის კომუნიკაციები. Რეგულირება- მართვის ციკლის ცვლადი ნაწილი. და ეს იმიტომ, რომ ნებისმიერ თვითმმართველ სისტემაზე მოქმედებს ორი ურთიერთგამომრიცხავი ტენდენცია: ორგანიზაციისკენ მიდრეკილება, რომელიც უზრუნველყოფილია მართვის სუბიექტის საქმიანობით; დეორგანიზაციის ტენდენცია, უპირველეს ყოვლისა, გარე ფაქტორების გამო, მაგალითად, სისტემაში ახალი ადამიანების შემოდინება, ახალი ტექნოლოგია, სისტემისთვის ახალი ამოცანების დაყენება, სხვადასხვა სახის შემთხვევითი გავლენა (მაგალითად, ბუნებრივი ძალების უარყოფითი გავლენა).

დეორგანიზაცია ასევე შეიძლება იყოს მენეჯმენტის სუბიექტის ფუნქციონირების ხარვეზების შედეგი, ობიექტთან მისი კავშირის დარღვევა. გადახრები მოცემული პროგრამისგან ხდება იდეალურად ორგანიზებულ სისტემებშიც კი. ვინაიდან ნებისმიერ სისტემას ახასიათებს მთლიანობა, მისი მინიმუმ ერთი ელემენტის აქტივობის დარღვევა იწვევს სხვათა ჯაჭვს და შეიძლება გამოიწვიოს რიტმის დარღვევა ან თუნდაც სისტემის ნგრევა. სისტემის დეზორგანიზაცია ასევე განპირობებულია საკუთარი საქმიანობის ხარვეზებით.

სისტემაში რეგულირების საჭიროება ჩნდება არა მხოლოდ ნეგატიურ მოვლენებთან დაკავშირებით. ხშირად ეს საჭიროება გამოწვეულია ბუნებრივად ცვალებადი პირობების გათვალისწინების აუცილებლობით (ბუნებრივი ძალები, ახალი ამოცანების დაყენება და ა.შ.) და განსაკუთრებით შემაშფოთებელი ზემოქმედებით სისტემაზე.

ნებისმიერი სისტემა განიცდის როგორც შიდა, ასევე გარე წესრიგის მუდმივ შემაშფოთებელ გავლენას. ეს დარღვევები თავისი ბუნებით, მიმართულებით, დროით და სისტემაზე ზემოქმედების ხარისხით ძალიან მრავალფეროვანია. განვიხილოთ ზოგიერთი მათგანი, რომლებიც გაერთიანებულია სისტემაზე ზემოქმედების ხარისხით.

1. დარღვევები არის დაბალი სიმძლავრის, მოქმედებს მოკლე დროში, ხანგრძლივად ან მუდმივად, მაგრამ სერიოზულად არ არღვევს სისტემის სტრუქტურას და ფუნქციებს. ამგვარი აშლილობა და შესაბამისი მარეგულირებელი აქტები სავსებით ბუნებრივია ნებისმიერი მენეჯმენტისთვის სოციალური სისტემადა წარმოადგენს მარეგულირებელ სამუშაოების მნიშვნელოვან რაოდენობას. ამ დარღვევების შესახებ თანამედროვე ოპერატიული ინფორმაცია და კონტროლის სუბიექტის თანაბრად დროული მარეგულირებელი მოქმედებები შესაძლებელს ხდის სისტემის შედარებით მარტივად და სწრაფად სტაბილიზაციას დარღვევების განეიტრალების ან მათთან ადაპტაციის გზით. ასეთი დარღვევებისა და შესაბამისი საკონტროლო მოქმედებების ტიპიური მაგალითია დისპეტჩერიზაციის აპარატის მიერ წარმოებული საკონტროლო მოქმედებები ფლოტისა და პორტების ოპერატიული მართვის პროცესში. დისპეტჩერიზაციის აპარატი, ფლოტისა და პორტების ექსპლუატაციის დისპეტჩერიზაციის შესახებ დებულების შესაბამისად, არეგულირებს სატრანსპორტო პროცესს კონკრეტულ სიტუაციაში გემების გამგზავრების, გადაადგილების, დამუშავებისა და შენარჩუნების ყველაზე რაციონალური ვარიანტების შერჩევით და განხორციელებით, რომლებიც ცდილობენ შეინარჩუნონ. ფლოტის მოძრაობის გრაფიკით დადგენილი ოპტიმალური ოპერაციული რეჟიმი. სატრანსპორტო პროცესის რეგულირება ხორციელდება იმ მიზნით, რომ უზრუნველყოს გემების რიტმული ჩამოსვლა ჩატვირთვის (გადმოტვირთვის) და გემების არაპროდუქტიული პარკირების თავიდან ასაცილებლად.

2. არეულობა ანადგურებს სტრუქტურას და არღვევს სისტემის ფუნქციებს მთლიანობაში ან მის ცალკეულ რგოლებს. ამ შემთხვევაში მენეჯმენტის სუბიექტი მოწოდებულია დროულად უზრუნველყოს სტრუქტურისა და ფუნქციების აღდგენა, სისტემის მოწესრიგება, რათა შეინარჩუნოს მისი ხარისხობრივი სპეციფიკა. ეს მოითხოვს კომპლექსურ და მრავალფეროვან ინფორმაციას. ეს ინფორმაცია ეხება არა მხოლოდ შემაშფოთებელ ფაქტორებს, არამედ სისტემის შიდა მდგომარეობას, მის რესურსებს და დარღვეული სტრუქტურებისა და ფუნქციების აღდგენის შესაძლებლობას. აქ ჩვენ გვჭირდება უფრო ძლიერი და ეფექტური მარეგულირებელი გავლენა, მნიშვნელოვანი ძალისხმევის, მატერიალური და ფინანსური რესურსების ხარჯვა. ხშირად, ამ არეულობათა საპირისპიროდ, საჭიროა სისტემის რეორგანიზაცია, რაც ხდება მაშინ, როდესაც დარღვევები მუდმივი ხასიათისაა და შეუძლებელია მათი აღმოფხვრა მოცემულ პირობებში. ამ შემთხვევაში საჭიროა დამატებითი ორგანიზაციული მუშაობა, რადგან წინა მდგომარეობაორგანიზაცია არ აკმაყოფილებს ახალ პირობებს.

რეგულირების სპეციფიკური ფორმები ძალიან მრავალფეროვანია და განისაზღვრება, პირველ რიგში, მართული ობიექტის სპეციფიკით. რეგულირების ფორმები ასევე დამოკიდებულია სუბიექტზე, მმართველ ორგანოზე. კიბერნეტიკაში რეგულირების სამი ტიპი არსებობს.

პირველი ტიპი- ეს არის რეგულირება ობიექტის ფაქტობრივი მდგომარეობის გადახრების გათანაბრებით საჭიროდან, მაგალითად, როდის ოპერატიული მენეჯმენტიფლოტის მუშაობა.

მეორე ტიპი- ეს არის რეგულირება გარემოდან იმ ფაქტორის აღმოფხვრით, რომლის გავლენითაც სისტემა ტოვებს სასურველ მდგომარეობას. ამ ტიპის რეგულაცია კომპენსატორული ხასიათისაა. ეს ძალიან ნათლად ჩანს სატრანსპორტო ჰაბების - დოკ წერტილების მუშაობის მაგალითზე სხვადასხვა სახისტრანსპორტი, პირველ რიგში სარკინიგზო და მდინარის, სარკინიგზო და საზღვაო. სარკინიგზო ვაგონების წარუმატებლობა ტვირთის გადაზიდვის პუნქტებში წყლის გზიდან რკინიგზაიწვევს მდინარის ტრანსპორტის მუშაობაში გაუმართაობას, რომელიც აღმოიფხვრება შემაშფოთებელი ფაქტორის შემდგომ კალენდარულ დროში ვაგონების გამოუცხადებელი რაოდენობის კომპენსაციის გზით.

მესამე ტიპი- ეს არის რეგულირება სისტემის არეულობისგან იზოლირებით, მაგალითად, სხვადასხვა სახის რეზერვების, მარაგების შექმნით და ა.შ. მაგალითად, შეგვიძლია მოვიყვანოთ მდინარის ტრანსპორტის ექსპლუატაციაში აღწერილი შემაშფოთებელი ფაქტორის აღმოფხვრა ნავსადგურებში შესანახი ობიექტების ოპტიმალური რეზერვის შექმნით.

13.1. მენეჯმენტის კონტროლი: განხორციელების ფორმები და საშუალებები

13.1.1. მენეჯერული კონტროლის ფუნქციები და ფორმები

კონტროლის ფუნქციები: ფაქტობრივი შედეგების შესახებ ინფორმაციის შეგროვება, დამუშავება და ანალიზი ეკონომიკური აქტივობაკომპანიის ყველა განყოფილება, მათი შედარება დაგეგმილი ინდიკატორები, გადახრების გამოვლენა და ამ გადახრების გამომწვევი მიზეზების ანალიზი; დასახული მიზნების მისაღწევად აუცილებელი ღონისძიებების შემუშავება.

კონტროლის ფორმები: ფინანსური და ადმინისტრაციული.

ფინანსური კონტროლი¾ ყოველი ბიზნეს ერთეულიდან ფინანსური ანგარიშგების მიღება ყველაზე მნიშვნელოვანი ეკონომიკური მაჩვენებლების შესახებ სტანდარტული ფორმებით. ეს ანგარიშები, რომლებიც მიღებულია ძირითადი შვილობილი კომპანიებიდან ძირითად ბაზრებზე, ემსახურება როგორც საფუძველს რეალური შესრულების გეგმებთან შედარებისთვის და გადახრების მიზეზების ანალიზისთვის. ამავდროულად, ძირითადი მაჩვენებლებია: მოგების დონე, წარმოების ხარჯები და მათი კავშირი წმინდა გაყიდვებთან, კაპიტალის ინვესტიციების ეფექტურობა, საკუთარი სახსრების უზრუნველყოფა, ფინანსური მდგომარეობა (გადახდისუნარიანობა და ლიკვიდურობა) და ა.შ. ინდიკატორები ხორციელდება როგორც წარმოების განყოფილებების, ისე მთლიანად კომპანიის მიერ. .

ორგანიზაციულად ფინანსური კონტროლიგანახორციელა:

¨ მაღალ მენეჯმენტში¾ ცენტრალური სერვისი;

¨ საწარმოო განყოფილებებსა და შვილობილი საწარმოებში¾ ბუღალტრული აღრიცხვის, ფინანსური სერვისების, სისტემების მეშვეობით დაგეგმვა .

საკონტროლო ფუნქციის როლის გაზრდა ფირმების მენეჯმენტში დაკავშირებულია:

¨ ავტომატიზირებული ინფორმაციული სისტემებიდა კომპიუტერები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ სწრაფად და ზუსტად გადაიტანოთ, დაამუშავოთ, გააანალიზოთ ინფორმაცია და მიიღოთ გადაუდებელი გადაწყვეტილებები საწარმოო და მარკეტინგული აქტივობების რეგულირებასთან დაკავშირებით, ბაზრის პირობების ცვლილებებზე დაყრდნობით,

¨ თანამედროვე საშუალებებიტრანსპორტი და კომუნიკაციები.

ცენტრალიზებული კონტროლის სისტემა საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ რაციონალური კომბინაცია ცენტრალიზაცია და დეცენტრალიზაცია .

ადმინისტრაციული კონტროლი¾ კონტროლი საწარმოო განყოფილებებისა და შვილობილი კომპანიების დონეზე ეკონომიკური შედეგების მიმდინარე ბიუჯეტში დაგეგმილ მაჩვენებლებთან შესაბამისობაზე; ფაქტობრივი და დაგეგმილი გაყიდვების მოცულობის შედარება; კომპანიის წილის ცვლილებების ანალიზი მთლიან ბაზარზე და ცალკეული პროდუქტებისა და ბაზრის სეგმენტებისთვის, შეკვეთების პორტფელის მდგომარეობა.

კონტროლის პროცესი მოიცავს სტანდარტების დაწესებას, რეალურად მიღწეული შედეგების გაზომვას და კორექტირებას, თუ მიღწეული შედეგები არსებითად განსხვავდება დადგენილი სტანდარტებისაგან.

კონტროლის საჭიროების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზეზი ის არის, რომ ნებისმიერ ორგანიზაციას, რა თქმა უნდა, უნდა ჰქონდეს უნარი დროულად გამოასწოროს თავისი შეცდომები და გამოასწოროს ისინი, სანამ ისინი აზიანებენ ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას.

ბრინჯი. 11.1. კონტროლის ძირითადი ტიპების განხორციელების დრო

წინასწარი კონტროლის განხორციელების მთავარი საშუალებაა გარკვეული წესების, პროცედურების და ქცევის ხაზების განხორციელება (და არა შექმნა, კერძოდ დანერგვა).

ორგანიზაციებში წინასწარი კონტროლი გამოიყენება სამ ძირითად სფეროში - ადამიანურ, მატერიალურ და ფინანსურ რესურსებთან მიმართებაში.

Ადამიანური რესურსების. წინასწარი კონტროლი მიიღწევა იმ საქმიანი და პროფესიული ცოდნისა და უნარების საფუძვლიანი ანალიზით, რომლებიც აუცილებელია გარკვეული სამუშაო მოვალეობების შესასრულებლად და ყველაზე მომზადებული და კვალიფიციური ადამიანების შერჩევით.

მატერიალური რესურსები. კონტროლი ხორციელდება მინიმალური მისაღები ხარისხის დონის სტანდარტების შემუშავებით და შემომავალი მასალების ამ მოთხოვნებთან შესაბამისობის ფიზიკური შემოწმების ჩატარებით.

Ფინანსური რესურსები. წინასწარი კონტროლის ყველაზე მნიშვნელოვანი საშუალებაა ბიუჯეტი. ეს იძლევა ნდობას, რომ როდესაც ორგანიზაციას სჭირდება ნაღდი ფული, მას ექნება იგი. ბიუჯეტი ორგანიზაციას არ აძლევს საშუალებას ბოლომდე ამოწუროს ნაღდი ფული.

მიმდინარე კონტროლი ემყარება სასურველი მიზნების მიღწევისკენ მიმართული სამუშაოს განხორციელების შემდეგ მიღებული ფაქტობრივი შედეგების გაზომვას. ამ გზით მიმდინარე კონტროლის განსახორციელებლად საკონტროლო აპარატს სჭირდება უკუკავშირი.

საბოლოო კონტროლი გამოიყენება სამუშაოს დასრულების შემდეგ. მას აქვს ორი მნიშვნელოვანი თვისება:

1. საბოლოო კონტროლი ორგანიზაციის მენეჯმენტს აძლევს დაგეგმვისთვის აუცილებელ ინფორმაციას, თუ მსგავსი სამუშაოები მომავალში განხორციელდება;
2. ხელს უწყობს მოტივაციას.

კონტროლის პროცედურაში სამი განსხვავებული ეტაპია:

• სტანდარტებისა და კრიტერიუმების შემუშავება;
• რეალური შედეგების შედარება სტანდარტებთან და კრიტერიუმებთან;
• საჭირო მაკორექტირებელი ქმედებების განხორციელება.

ყველა უკუკავშირის სისტემა

1. მათ აქვთ მიზნები.
2. გამოიყენეთ გარე რესურსები.
3. გადაიყვანეთ გარე რესურსები შიდა გამოყენებისთვის.
4. დააკვირდით მნიშვნელოვან გადახრებს დასახული მიზნებიდან.
5. შეასწორეთ ეს გადახრები, რათა უზრუნველყოთ მიზნების მიღწევა.

სტანდარტებიარის კონკრეტული მიზნები, რომლებისთვისაც პროგრესი გაზომვადია.

შესრულების ინდიკატორი ზუსტად აკონკრეტებს, თუ რა უნდა იყოს მიღწეული დასახული მიზნების მისაღწევად. მსგავსი მეტრიკა საშუალებას აძლევს მენეჯმენტს შეადაროს ის, რაც მან გააკეთა რეალურად დაგეგმილთან და უპასუხოს შემდეგ მნიშვნელოვან კითხვებს: რა უნდა გავაკეთოთ ჩვენი დაგეგმილი მიზნების მისაღწევად? რა რჩება გაუქმებული?

საკონტროლო პროცესის პირველი ნაბიჯი: სტანდარტების დადგენა და შესრულების მეტრიკის დადგენა

კონტროლის მეორე ეტაპზე განისაზღვრება დასაშვები გადახრების მასშტაბი, რომლის ფარგლებშიც მიღებული შედეგების გადახრა დაგეგმილიდან არ უნდა გამოიწვიოს განგაში.

მესამე ეტაპი: აუცილებელია მოქმედების შესაბამისი კურსის შერჩევა და გადახრების აღმოფხვრა.

ეფექტური რომ იყოს, კონტროლი ეკონომიური უნდა იყოს. გაზრდის ერთი გზა ეკონომიკური ეფექტურობაკონტროლი არის მართვის მეთოდის გამოყენება გამორიცხვის პრინციპით.

გამორიცხვის პრინციპი არის ის, რომ კონტროლის სისტემა უნდა ამოქმედდეს მხოლოდ მაშინ, როდესაც არის შესამჩნევი გადახრები სტანდარტიდან.

ბრინჯი. 11.5. კონტროლის პროცესის მოდელი

არ აქვს მნიშვნელობა რამდენად კარგად არის შედგენილი გეგმები, ისინი, როგორც წესი, არ შეიძლება განხორციელდეს ისე, როგორც ეს იყო დაგეგმილი. მომავლის წინასწარმეტყველება აბსოლუტური სიზუსტით შეუძლებელია. არახელსაყრელი ამინდის პირობები, სამრეწველო და სატრანსპორტო ავარიები, ავადმყოფობა და თანამშრომელთა სამსახურიდან გათავისუფლება და მრავალი სხვა მიზეზი, რაც ამ თავის დასაწყისში განვიხილეთ, არღვევს ჩვენს გეგმებს. ეს დარღვევები, პირველ რიგში, კონტროლის სისტემის გამოყენებით უნდა გამოვლინდეს. მაგალითად, საჭიროა რეგულარულად - დღეში ერთხელ, კვირაში ან თვეში - დაუბრუნდეთ გეგმას და განსაზღვროთ დაგეგმილიდან არასასურველი გადახრები.

გადახრების ორი ძირითადი მიდგომა არსებობს. პირველ რიგში, შეგიძლიათ შეეცადოთ დაუბრუნდეთ მოძრაობის დაგეგმილ ტრაექტორიას. ამას დასჭირდება დამატებითი რესურსები - მატერიალური, ადამიანური, ფინანსური. ზოგჯერ ასეთი რესურსები იქმნება გეგმის მიხედვით, წინასწარ წინასწარ განჭვრეტს გართულებების შესაძლებლობას. ნათელი მაგალითია კოსმონავტების სარეზერვო ასლები. მაგრამ ჩვენ უნდა შევეგუოთ იმას, რომ ხელსაყრელ გარემოში ასეთი რესურსები „უსაქმურდება“. მეორეც, თავად გეგმა შეიძლება შეიცვალოს, ასახული ეტაპები ჩაანაცვლოს სხვა, რაც რეალურად მიიღწევა არსებულ ვითარებაში. ასეთი მიდგომის შესაძლებლობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია გეგმა კომპანიისთვის – იქნება ეს „კანონი“ თუ მხოლოდ „მოქმედების გზამკვლევი“, რომელიც ადგენს მოძრაობის სასურველ მიმართულებას.

მენეჯერი პასუხისმგებელია ადრე მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულების მონიტორინგზე, არა მხოლოდ ჩართული გეგმაში, არამედ ოპერატიული, მიმდინარე. ნაწილობრივი კონტროლი ტარდება შეხვედრებისა და დოკუმენტების დამტკიცების პროცესში. მაგრამ ეს საკმარისი არ არის. დაგეგმვისას საკუთარი ნამუშევარიმენეჯერმა უნდა უზრუნველყოს მისი ქვეშევრდომების, და არა მხოლოდ მისი გუნდის წევრების, არამედ ყველა დანარჩენის საქმიანობის რეგულარული შემოწმება. შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც ოფიციალური მოხსენებები, ასევე ატესტაციები და არაფორმალური საუბრები. აღსანიშნავია, რომ იერარქიულ კიბეზე რამდენიმე საფეხურით მაღლა მყოფ მენეჯერთან საუბარი დასაქმებულზე დიდ დადებით გავლენას ახდენს. დიდ ბრიტანეთში განიხილება აღმასრულებელი დირექტორიწელიწადში ერთხელ მაინც უნდა ესაუბროს თითოეულ თანამშრომელს. სამწუხაროდ, ასეთი ინტერვიუები რუსეთში არ მიიღება.

მენეჯერული კონტროლის სამი ასპექტი არსებობს:

• სტანდარტების დადგენა - მიზნების ზუსტი განსაზღვრა, რომელიც უნდა მიღწეულ იქნას გარკვეული პერიოდის განმავლობაში. იგი ეფუძნება დაგეგმვის პროცესში შემუშავებულ გეგმებს;
• ამ პერიოდის განმავლობაში მიღწეულის გაზომვა და მიღწეულის შედარება მოსალოდნელ შედეგებთან;
• საჭირო მაკორექტირებელი მოქმედებების მომზადება.

მენეჯერმა უნდა აირჩიოს მოქმედების სამი ხაზიდან ერთი: არაფერი გააკეთოს, აღმოფხვრას გადახრა ან გადახედოს სტანდარტს.

კონტროლის ტექნოლოგია ხორციელდება შემდეგი სქემის მიხედვით:

• კონტროლის კონცეფციის არჩევანი (სისტემა, პროცესი, პირადი შემოწმება);
• კონტროლის მიზნების განსაზღვრა (კონტროლის მიზანშეწონილობა, სისწორე, კანონზომიერება და ეფექტურობა);
• კონტროლის სტანდარტების დაწესება (ეთიკური, სამრეწველო, სამართლებრივი);
• კონტროლის მეთოდების არჩევანი (დიაგნოსტიკური, თერაპიული, წინასწარი, მიმდინარე, საბოლოო);
• კონტროლის მოცულობის და არეალის განსაზღვრა (უწყვეტი, ეპიზოდური, ფინანსური, პროდუქტის ხარისხი).

ეფექტური შიდა კონტროლის ორგანიზება რთული მრავალსაფეხურიანი პროცესია, რომელიც მოიცავს შემდეგ ნაბიჯებს:

1. კომპანიის ფუნქციონირების მიზნების ანალიზი და შედარება წინა ბიზნეს პირობებისთვის, ადრე მიღებული მოქმედების კურსის, სტრატეგიისა და ტაქტიკის საქმიანობის სახეებთან, ზომასთან, ორგანიზაციულ სტრუქტურასთან, ასევე მის შესაძლებლობებთან.
2. არსებული მენეჯმენტის სტრუქტურის ეფექტურობის ანალიზი, მისი მორგება. დებულებები უნდა იქნას მიღებული ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც აღწერს ყველა ორგანიზაციულ ერთეულს ადმინისტრაციული, ფუნქციური, მეთოდოლოგიური დაქვემდებარების, მათი საქმიანობის მიმართულების, ფუნქციების მითითებით, რომელსაც ისინი ასრულებენ; დაადგინა მათი ურთიერთობის წესები, უფლებები და მოვალეობები; ნაჩვენებია პროდუქტების ტიპების, რესურსების, მართვის ფუნქციების განაწილება ამ ბმულებისთვის. იგივე ეხება სხვადასხვა დებულებებს სტრუქტურული დანაყოფები(განყოფილებები, ბიუროები, ჯგუფები და ა.შ.).
3. კონკრეტული ფინანსური და საქმიანი ტრანზაქციების კონტროლის ფორმალური სტანდარტული პროცედურების შემუშავება. ეს საშუალებას გაძლევთ გაამარტივოთ თანამშრომლების ურთიერთობა ფინანსურ და ეკონომიკურ საქმიანობაზე კონტროლთან დაკავშირებით, ეფექტურად მართოთ რესურსები, შეაფასოთ ინფორმაციის სანდოობის დონე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად.

კომპანიის მართვის სისტემაში ყველაზე მნიშვნელოვანი ადგილი სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებზე კონტროლია. ეს ეხება იმის გარკვევას, თუ რამდენად იწვევს გადაწყვეტილებას კომპანიის მიზნების მიღწევამდე. პრაქტიკაში საუბარია თანამედროვე მაკონტროლებელი მართვის სისტემის ჩამოყალიბებაზე.

კონტროლისა და კონტროლის პროცესების ორგანიზების შესახებ გადაწყვეტილების მისაღებად შეიძლება მნიშვნელოვანი იყოს მთელი რიგი კრიტერიუმები: მისი ეფექტურობა, ადამიანებზე ზემოქმედების ეფექტი, კონტროლის ამოცანები და მისი საზღვრები.