Din acest articol veți învăța:

• De ce sunt necesari KPI pentru manageri
• Care sunt beneficiile KPI pentru manageri
• Ce criterii KPI să folosească managerii de vânzări
• Cum se calculează KPI pentru managerii de vânzări

Conceptul armonios de KPI pentru manageri, apărut în străinătate în ultimul deceniu al secolului trecut, a ajuns la noi abia în anii zero. În primul rând, acest sistem a fost recunoscut ca un puternic stimulent de reglementare a activității de afaceri. În această publicație, ne vom concentra asupra indicatorilor cheie de performanță ai managerilor care pot fi utilizați productiv pentru organizația dvs.

De ce este nevoie de KPI pentru manageri

Judecata Balanced Scorecard (BSC) a câștigat faimă în rândul managerilor datorită muncii a doi autori - R.S. Kaplan și D.P. Norton. Una dintre componentele semnificative ale acestui concept sunt modelele de indicatori motivaționali, care în cele din urmă au devenit cunoscute sub numele de KPI (Key Performance Indicators). Din cauza traducerii problematice și inexacte a KPI în limba rusă, au numit KPI ( indicatori cheie performanță) sau KPI (Indicatori cheie de performanță). A doua opțiune a câștigat o mare popularitate, câștigând un loc în rândul managerilor.
Modele KPI încorporate în afaceri adevărate, sunt un element constitutiv al conceptului armonios de indicatori. În același timp, ele însele sunt un sistem integrat într-un număr semnificativ de unități de control funcționale, dintre care pozițiile de conducere sunt ocupate de management strategic, vanzari si management de personal.

Căror manageri se aplică KPI:

KPI pentru managerul de resurse umane.

Astăzi, KPI-urile sunt adesea folosite pentru a motiva angajații prin corelarea performanței acestora cu salariul. Cu toate acestea, principala omisiune a unei părți semnificative a organizațiilor este că sunt luați în considerare fie indicatorii greșiți, fie cel mai mare număr dintre ei. De aceea obiectivul principal atunci când se formează conceptul KPI pentru managerul de HR, este de a identifica indicatorii potriviți pentru fiecare angajat. Atunci echipa va avea o înțelegere stabilă a sarcinilor cu care se confruntă fiecare dintre ei, ce fel de încurajare îl așteaptă dacă își atinge obiectivele în mod eficient.

KPI pentru manager de proiect.

Un KPI ridicat al unui manager de proiect nu este cel mai comun indicator pentru personalul liber. Chestia este că un manager bun în acest domeniu este foarte valoros și de obicei nu se grăbește să-și schimbe locul de muncă. Desigur, un KPI ridicat al unui manager de proiect este un argument puternic pentru un salariu decent. Chiar și în vremuri de criză, sunt specialiști solicitați și bine plătiți. Lucrul la proiect, fiind o componentă a întregii activități a companiei, este considerată simultan un agent al schimbării. Exclusivitatea înaltei performanțe implică reforme în cadrul întregului concept de management. Este necesar să faceți o „sondă” bună parte a activităților repetabile, ciclice ale companiei, adică să construiți rezultatele proiectului în procesele organizației.

KPI pentru managerii de top.

Principalii indicatori ar trebui să fie concentrați pe sarcinile stabilite pentru organizație, pe ceea ce doriți să realizați într-o anumită perioadă de timp. De exemplu, scopul ar putea fi acela de a câștiga o poziție înaltă pe piață sau de a obține un venit bun din vânzarea unei afaceri. Pentru prima variantă, managerul KPI va include volumele de vânzări, o creștere a bazei de clienți, iar pentru a doua, o creștere a capitalizării organizației, vânzarea la cel mai mare preț posibil. Scopul trebuie formalizat, prin urmare, este necesar să îl fixați în scris și să îl împărțiți în părți mai puțin semnificative, a căror totalitate va ajuta la atingerea scopului principal.

KPI pentru manager de birou.

Principal Indicatori KPI eficacitatea managerilor de birou sunt în același timp domenii de reglementare. Sunt luați în considerare următorii KPI:

• finalizarea lucrărilor la timp;
• acțiuni în limita bugetului, economisirea resurselor și alegerea competentă a furnizorului;
• evaluarea pozitivă de către angajați și conducerea organizației a nivelului de sprijin administrativ;
• indicatori interconectați cu managementul personalului din structurile subordonate (ruta de personal, respectarea posturilor ocupate, numărul de concedieri în perioada perioadă de probă, mare apreciere a colegilor din alte departamente atunci când interacționează cu echipa administrativă).

KPI pentru managerul de calitate.

De exemplu, OJSC KAMAZ folosește mai mulți indicatori ca evaluare a eficienței producției, fiecare dintre care este semnificativ și eficient într-o anumită poziție. O puteți numi o ierarhie a KPI-urilor de producție sau operaționale. Două KPI-uri sunt în frunte: evaluarea nivelului de calitate al produselor din punctul de vedere al consumatorului - APA - Audit Past Assemble; numărul de ore efectiv lucrate de angajați per unitate de producție - HPU - Hours Per Unit. Acești KPI-uri definesc Procese de producție organizaţiile în general. Puțin mai jos sunt încă trei KPI-uri: full time period ciclu de producție- TPT - Through put Time; cota de produse care nu au fost modificate și depanare - FTT-First TimeThrough; respectarea programului de lucru pentru livrarea produselor finale - OTD - On Time Delivery.

KPI pentru manager de dezvoltare.

De obicei, în abordarea clasică a leadershipului, profesioniștii recomandă aplicarea de la 10 la 20 de KPI. nivel inalt. Cu toate acestea, este posibil să se aprofundeze în procesele interne, crescând numărul acelor KPI care sunt relevante pentru acțiunile locale din cadrul organizației prin monitorizare. Acești KPI se referă la patru segmente principale - finanțe, clienți, procese, oameni. Această abordare contribuie la reglementarea activităților pe toate fronturile.

KPI pentru managerul de vânzări.

Conducerea organizației decide să introducă KPI-uri pentru managerii de vânzări pentru a avea o previziune pentru încasarea finanțelor și creșterea companiei. Există motive întemeiate pentru aceasta, deoarece o solicitare elementară adresată unui manager de a furniza o prognoză de vânzări pentru următoarele 2-3 luni cu o probabilitate de realizare de 75% poate provoca serioase dificultăți. Toate activitățile unui angajat fără KPI nu pot fi prezise, ​​iar obiectivul principal pe care trebuie să-l atingă o organizație este să ajungă la o economie planificată. Considerăm că este necesar să luăm în considerare mai detaliat KPI pentru un manager de vânzări, exemple ale cărora le vom găsi mai jos.

5 Beneficii ale utilizării KPI-urilor pentru un manager de vânzări

1. Orientare spre rezultate- salariatul câștigă stimulente financiare corespunzătoare performanței sale.
2. Controlabilitate- ajuta managerul sa regleze eforturile angajatilor, in functie de fluctuatiile situatiei pietei sau de sarcinile organizatiei.
3. Justiţie- o evaluare adecvată a contribuției angajatului la succesul organizației și o distribuție corectă a riscurilor în caz de eșec.
4. Claritate și transparență- angajații înțeleg pentru ce primesc remunerație și au dreptul să calculeze în mod independent principalii indicatori ai activităților lor.
5. Stabilitate- când indicatorii țintă se modifică în unele perioade, conceptul de motivație rămâne același, ceea ce formează o relație de încredere.

Din ce sunt alcătuiți KPI-urile?

KPI este considerat a fi o parte a conceptului general de stabilire a obiectivelor, care, pe lângă indicatorii de performanță a personalului, conține ținte strategice, un sistem de proiectare și reglementare tactică și operațională. Dacă conceptul de KPI nu are legătură cu obiectivele pe termen lung și cu principalii parametri ai funcționării organizației, atunci va rămâne doar formal. Cu alte cuvinte, conceptul de KPI pentru un manager va fi pur și simplu ineficient.

Descompunerea obiectivelor pe niveluri de conducere:
Obiective strategice de afaceri → Obiective companie → Obiective ale diviziilor, departamentelor → Obiectivele angajaților

Concentrându-se pe sarcinile existente, specificul activității, puterile și nivelul funcționarului, sunt identificați KPI-uri pentru manageri. Vorbind de KPI, se poate lua în considerare indicatori economici, contribuind la evaluarea performanțelor comerciale, precum și a indicatorilor principalelor procese și a consumului de resurse de bază.

Dezvoltarea pas cu pas a KPI pentru manageri

Pentru a dezvolta o matrice de sarcini și KPI, trebuie să parcurgeți șase pași:
Pasul 1. Asigurați-vă că sarcinile prezentate sunt într-adevăr susceptibile de implementare. Cerințele nerealiste ale unui manager pot frustra angajații și pot reduce semnificativ eficiența acestora.
Pasul 2. Împărțiți în mod optim sarcinile pe subdiviziuni, departamente și angajați. Obiectivele organizației nu ar trebui să fie situate în matricea managerului.
Pasul 3. După o împărțire competentă a obiectivelor, formulați sarcini personale și KPI-uri pentru manageri. Doi KPI pot corespunde unei singure sarcini. Fiți atenți la conformitatea deplină a KPI cu obiectivele organizației. Fiecare sarcină are propria sa pondere, care depinde direct de importanța sa, iar suma lor totală este de 100%. În plus, ele pot diferi în ceea ce privește dificultatea realizării lor, care ar trebui să fie luată în considerare și de manager.
Pasul 4. Formulare indicatori planificați, pentru aceasta trebuie să studiați informațiile despre perioada anterioară. Dacă aceste date sunt analizate pentru prima dată, atunci este necesar să se investigheze situația de pe piață, în special pentru organizațiile cu activități sezoniere. Luați în considerare și resursele existente. Numai după colectarea tuturor datelor, este posibil să prezentați indicatori planificați. Amintiți-vă că KPI-urile prea mari vor duce la o scădere a performanței, iar KPI-urile prea mici vor duce la stimulente financiare nerezonabil de mari pentru angajați.
Pasul 5. Începeți să creați criterii de performanță. Consultați formula de calcul:

Performanţăi = Fapti / Plan i, unde performanța i = performanța la al-lea obiectiv

Pasul 6. Comparați rezultatele cu performanța managerului. Pentru orice obiectiv, trebuie să evidențiați un rezultat satisfăcător. Se adună toate datele obținute și se obține un rezultat general, care afectează direct cuantumul remunerației angajatului.
În viitor, puteți utiliza construcția complexă a unei matrici de obiective, în care toți indicatorii sunt împărțiți în trei grupuri:

• invalid;
• planificat;
• conducere.

Cuantumul remunerației pentru manageri se stabilește în conformitate cu grupurile enumerate. De exemplu, dacă rezultatul final al unui angajat aparține unui grup invalid, atunci acesta nu primește un bonus.


Un concept KPI competent pentru managerii de vânzări oferă o contabilitate de management de înaltă calitate și ajută la reglementare politica de personal. Muncitorul nu trebuie să urmărească cantitatea, ci calitatea. Trebuie să înțelegeți că un manager de vânzări este o specialitate complet creativă, iar un angajat are nevoie de propria sa abordare, deoarece restricțiile și înăsprirea reduc adesea motivația și eficiența.

Cum se calculează KPI pentru un manager de vânzări

Există o formulă kpi pentru un manager de vânzări. Vă oferim un exemplu de calcul al coeficientului KPI cantitativ mai jos:
PV (partea variabilă) = cantitatea planificată a părții variabile * (KPI1 Greutate * KPI1 Factor + KPI2 Weight * KPI2 Factor).

Tabelul 6. Controlul tuturor variantelor presupuse salariile pentru toate valorile KPI posibile (cu o explicație detaliată a multor valori)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opțiunea 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22.500 (opțiunea 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30.000 (opțiunea 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37.500 (opțiunea 2)

Opțiunea 1
Executarea planului de vanzari 90-100% (KPI1 = 1). Executarea planului de activitate 90-100% (valoarea coeficientului KPI2 = 1). Partea variabilă (FC) este de 50% și este egală cu 15.000 de ruble.
DACĂ \u003d 15.000 de ruble * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15.000 de ruble.
Salariul lunar = 15.000 (parte fixă) + 15.000 (partea variabilă) = 30.000 ruble.
Concluzie: salariatul are un salariu planificat stabilit conform standardului de salarizare.
Opțiunea 2
Îndeplinirea planului de vânzări cu peste 100% (KPI1 = 1,5).
Executarea planului de activitate cu peste 100% (valoarea coeficientului KPI2 = 1,5).
DACĂ \u003d 15.000 de ruble * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22.500 de ruble.
Salariul lunar = 15.000 (parte fixă) + 22.500 (partea variabilă) = 37.500 ruble.
Concluzie: angajatul are mai mult decât salariul planificat cu 7.500 de ruble, dar îndeplinirea planului pentru fiecare dintre indicatori depășește 100%.
Opțiunea 3
Executarea planului de vanzari 51-89% (KPI1 = 0,5). Executarea planului de activitate 51-89% (valoarea coeficientului KPI2 = 0,5).
DACĂ \u003d 15.000 de ruble * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7.500 de ruble.
Salariul lunar = 15.000 (parte fixă) + 7.500 (partea variabilă) = 22.500 ruble.
Concluzie: angajatul are mai puțin decât salariul planificat cu 7.500 de ruble.
Opțiunea 4
Executarea planului de vânzări este mai mică de 50% (valoarea coeficientului KPI1 = 0). Executarea planului de activitate este mai mică de 50% (valoarea coeficientului KPI2 = 0).
DACĂ \u003d 15.000 de ruble * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 ruble.
Salariul lunar = 15.000 (parte fixă) + 0 (partea variabilă) = 15.000 ruble.
Concluzie: angajatul are mai puțin de 15.000 de ruble, deoarece componenta variabilă este 0 datorită implementării planului pentru fiecare indicator este mai mică de 50%.

În acest caz, KPI pentru un manager nu va funcționa

• Conducerea organizației nu a luat parte la formarea arborelui obiectivelor.
• Nu există nicio modalitate de a calcula KPI pentru manageri din cauza lipsei de informații în sistemul contabil, subiectivității sau falsității evaluării acestora.
• Formarea incorectă a KPI pentru manageri are loc atunci când sunt ignorați indicatorii necesari pentru atingerea anumitor obiective.
• Nu există o legătură directă între KPI pentru manageri și conceptul de motivație.
• Utilizarea KPI pentru manageri de către absolut toate departamentele. Apoi, sistemul de management poate avea erori și distorsiuni.
• Există o legătură între KPI pentru manageri și conceptul de motivație, dar nu există o contabilizare a motivației individuale a angajaților pentru care a fost implementat sistemul KPI.
• Dacă sistemul KPI pentru manageri nu presupune plata pentru realizările curente în proiecte pe termen lung, ci se concentrează doar pe rezultatul final. În astfel de situații, angajații pierd relația dintre performanța eficientă și recompensele.

Cum să motivați managerii să lucreze cu KPI

1. Este necesar să le transmitem angajaților că sistemul KPI care este introdus nu este ceva necunoscut și înspăimântător. Ar trebui explicat că KPI-ul nu va face o schimbare drastică și nu le va invalida realizările trecute.
2. KPI poate fi definit ca un instrument foarte complex. De aceea, merită să introduceți și să le explicați utilizatorilor această tehnologie în avans. Pentru a studia feedback-ul, a purta discuții, discuții despre probleme emergente etc.
3. Un indicator al succesului viitor al implementării KPI este considerat a fi participarea activă la activitățile de stabilire a motivației pentru KPI a CEO-ului și a managerilor de top ai organizației. Dacă echipa de management este nesigură cu privire la eficacitatea acestui proiect, astfel de implementări nu vor avea succes, ceea ce înseamnă că nu are rost în ele.
4. Managerii de top li se cere să implice managerii de mijloc în formarea KPI-urilor. Aceștia sunt angajații care își vor evalua și planifica acțiunile în conformitate cu noul concept. Managerii vor trebui să lucreze împreună și să formeze un plan etapizat pentru introducerea proiectului propus. Cel mai adesea, testarea inițială a conceptului este încredințată departamentelor comerciale, iar ultimul care conectează back office-ul la sistemul KPI pentru manageri.
5. Este necesar să se stimuleze activitatea angajaților la introducerea KPI-urilor și este necesar să se încurajeze toate eforturile și meritele.
6. Fluxul documentelor trebuie să corespundă în mod necesar inovațiilor introduse. Pentru a face acest lucru, ar trebui să planificați separat tranziția de la conceptul existent la KPI, iar acest lucru nu se va întâmpla rapid. Perioada de tranziție va dura ceva timp, așa că trebuie să controlați acest proces.
7. Schimbările și inovațiile pot fi foarte benefice pentru o organizație, dar trebuie să se asigure că sunt în concordanță cu scopul principal al companiei și lucrează pentru aceasta.

Cum să implementați cu ușurință KPI pentru managerii de vânzări din compania dvs

Când se formează și se introduce un sistem KPI pentru manageri, merită să vă asigurați că algoritmul de calcul rămâne ușor și nu necesită o clarificare constantă. Sistemele complexe și de neînțeles nu inspiră încredere, ci aduc disonanță în munca echipei. Se poate ajunge până la renunțarea la sarcinile de serviciu. Managerii trebuie să articuleze în mod clar sensul introducerii KPI, personalul nu ar trebui să aibă întrebări despre aceasta. Când explicați, trebuie să atrageți atenția angajaților asupra beneficiilor acestui concept. Este indicat să introduceți KPI pentru manageri în modul de testare și să eliminați toate neajunsurile identificate prin practică, astfel încât să puteți evita erorile în calculele salariilor.
Un factor important în eficacitatea introducerii KPI pentru manageri este automatizarea procesului; pentru aceasta se folosesc diferite sisteme CRM.
Puteți dezvolta singur un sistem KPI, dar este destul de dificil și duce la anumite greșeli. Organizațiile serioase încredințează formarea unui sistem KPI unor specialiști care au o experiență bogată în acest domeniu.

Cine poate ajuta la dezvoltarea KPI-urilor pentru manageri

KPI și motivația personalului. O colecție completă de instrumente practice Klochkov Alexey Konstantinovich

2.6. Evaluarea eficacității implementării proiectului

În unele companii, de exemplu, în IT sau construcții, orientarea spre proiect este pronunțată. Prin urmare, este ilogic să evaluăm activitățile angajaților folosind abordarea procesuală. Activitățile proiectului necesită abordări complet diferite ale evaluării și managementului.

Uneori, în companii există o problemă acută a creșterii eficienței proiectelor în derulare și a principiilor de motivare a angajaților în aceste proiecte. Acest lucru se datorează în mare măsură tipului de structură organizatorică a companiei, odată cu creșterea volumului de muncă actual al angajaților și complexității sarcinilor în curs de rezolvare, precum și responsabilității managerilor pentru rezultatele activităților lor. Luați în considerare tehnologia pentru evaluarea activităților proiectului și motivarea echipelor de proiect.

Cum se evaluează eficacitatea implementării proiectului și activitățile angajaților din proiect?

Datorită multidimensionalității și varietății proiectelor companiilor, vom avea în vedere principalele instrumente care cresc eficiența implementării proiectelor, precum și un model universal adecvat pentru evaluarea și motivarea echipelor de proiect, în funcție de rezultatele acestei evaluări.

De regulă, gradul de succes al proiectului este determinat în mare măsură de atingerea obiectivelor stabilite ale proiectului și de implementarea efectivă a anumitor etape ale proiectului, cum ar fi inițializarea, planificarea, execuția, controlul și finalizarea.

Managementul trebuie să se concentreze asupra acestor etape și criterii de evaluare a atingerii obiectivelor atunci când evaluează eficacitatea proiectelor în derulare.

Evaluarea eficacității proiectelor este necesară în primul rând pentru conducerea și managerii companiei ca instrument de sprijinire a deciziilor în procesul de management al proiectelor și a companiei în ansamblu. Este posibil să se evalueze calitatea managementului de proiect și eficacitatea implementării obiectivelor proiectului din diverse unghiuri. Să luăm în considerare posibilele aspecte ale managementului de proiect și posibilele criterii utilizate pentru a analiza eficiența activităților unui angajat într-un proiect.

Caracteristici de management de proiect

Timp (abateri de timp - programul proiectului).

Calitate (abatere în calitatea produsului - documentația de proiect).

Cost (varianta cost - bugetul proiectului).

Riscuri (calitatea managementului și răspunsul la riscurile proiectului).

Personal (se analizează eficiența utilizării resurselor dacă este necesară îmbunătățirea calității planificării resurselor sau, dimpotrivă, dacă este necesară atragerea de resurse suplimentare de lucru).

Comunicatii. Calitatea comunicațiilor (indicatori direcți sau indirecti ai satisfacției clienților), rapoarte de eficiență a interacțiunii cu furnizorii etc.

Contracte.

Modificări (riscuri, probleme, modificări, adică „managementul abaterilor”). Pentru a face acest lucru, coeficientul de variație de proiectare este utilizat pentru a evalua valorile admisibile pentru fiecare criteriu principal de evaluare. Variante de proiectare = (K1 ? [Varianța de timp] + K2 ? [Varianța costurilor] + K3 ? [Varianța calității produsului]) / (K1 + K2 + K3). Valorile contorului (abaterile parțiale) pot fi calculate pe baza unor scale speciale - intervale de valori acceptabile care permit clasificarea abaterilor în funcție de gravitatea consecințelor acestora.

Fazele managementului proiectului

Inițierea (evaluarea timpului și a calității deciziei de lansare a proiectului).

Planificare (evaluarea calității selecției contractanților și a calendarului de încheiere a contractelor, precum și a calității și calendarului acestei selecții).

Implementarea și Controlul (monitorizarea și analizarea execuției etapelor proiectului prin abateri din punct de vedere al timpului, costului și calității), precum și evaluarea calității proiectului acționează ca evaluare expertă a conformității cu cerințele caietului de sarcini.

Închiderea (evaluarea performanței proiectului prin abateri în termeni de timp, cost și calitate) și evaluarea calității proiectului, de exemplu, evaluarea indicelui de adecvare a soluției.

Apoi, luați în considerare cea mai importantă fază a managementului, care se numește „execuție și control”. Pentru evaluarea și îmbunătățirea eficacității acestei faze de management este necesar să se prezinte clar obiectivele și rezultatele etapelor, etapelor sau a proiectului în ansamblu. Este necesar să se determine etapele și rezultatele etapelor pentru a determina cu exactitate momentul sau „punctul de control” în care putem evalua eficacitatea proiectului.

Un proiect poate fi evaluat în mod clar doar prin reperele proiectului - aceasta este o etapă a proiectului cu o durată de 0 minute, ore și zile.

Să presupunem că rezultatul unei etape de proiect este documentul X aprobat la 1 aprilie 2008. Dacă am aprobat documentul de la client într-o anumită zi, acesta va fi o piatră de hotar a etapei, adică o etapă cu o durată de 0. , și putem evalua eficiența etapei: respectarea termenului, bugetul și calitatea acestei etape. Dacă documentul este încă în curs de aprobare de către client, atunci aceasta este o muncă în cadrul etapei și este foarte dificil de evaluat, deoarece rezultatul etapei nu a fost primit.

După cum știți, echipa de proiect are trei instrumente de management „de bază”:

Calitatea proiectului.

Arta de a le gestiona determină în mare măsură eficacitatea proiectelor. În consecință, unul dintre mecanismele de creștere a eficienței proiectului este determinarea responsabilitatii managerilor pentru realizarea celor trei obiective principale ale proiectului.

Modelul de evaluare atât pentru proiecte externe, cât și mari interne și cele trei obiective principale ale acestuia:

Reduceți costurile fără a crește durata proiectului și fără a-i reduce calitatea;

Reduceti timpul fara a sacrifica calitatea si in acelasi timp reduceti costurile;

Asigurați-vă că anumite criterii de calitate ale proiectului sunt îndeplinite sau îmbunătățite.

Model intern de evaluare a proiectului (simplu):

(doar respectarea termenului limită și a calității proiectului este supusă evaluării. Costul proiectului nu este luat în considerare, întrucât proiectul este intern și a fost implementat de angajați cărora compania le plătește salarii)

Crea….

Dezvolta…

Implementează…

Un exemplu de indicator de performanță pentru proiectele interne, de ex. KPI „Proiect”., este „Regulamentul privind bonusurile” aprobat până la 1 iulie 2009”.

În terminologia managementului de proiect, formularea și definițiile KPI-urilor de proiect coincid cu alocarea repere proiect. Definiția „evaluării” este o etapă a proiectului cu o durată egală cu 0. O etapă este un rezultat intermediar sau final al proiectului. Dacă ne stabilim sarcina de a evalua performanța angajaților noștri în proiect, atunci este necesar să evaluăm nu procentul de muncă depusă, ci dacă rezultatul (etapa) a fost atins: da sau nu. Pe baza acestui fapt, se poate concluziona că „Project KPI” = jalonul proiectului.

Pentru a evalua gradul de realizare a obiectivelor proiectului, se folosesc indicatori cheie de performanță ai proiectului - KPI. Fiecare proiect are propriile KPI-uri. Cele mai ușor de calculat sunt KPI-urile cantitative, cum ar fi abaterile bugetului proiectului sau economiile bugetare. Este mult mai dificil de evaluat indicatorii calitativi, deoarece evaluarea lor este mai laborioasă și are o oarecare subiectivitate. În unele proiecte, calitatea se exprimă în evaluarea comisiei de selecție sau a clientului de proiect, în altele este în principal în indicatori financiari, precum realizarea unei rentabilități a investiției, IRR (rata internă de rentabilitate (profit, rata internă de rentabilitate, Rata de rentabilitate, IRR - rata de rentabilitate generată de investiție), și un flux actualizat pozitiv din proiect, undeva este doar respectarea cerințelor din caietul de sarcini etc.

Modalități de a rezolva dificultățile managementului de proiect

Principalele documente ale proiectului sunt carta sau pașaportul de proiect, care ar trebui să definească criteriile de evaluare a proiectului, adică obiectivele, etapele, rezultatele etapelor și proiectul în ansamblu.

Principala problemă în aplicarea managementului de proiect este lipsa unor proceduri și reglementări clare pentru pregătirea principalelor documente de proiect (charter și pașapoarte de proiect) în companie. În acest sens, există probleme cu definirea și înțelegerea exactă a principalelor „jale” ale proiectului pentru a determina eficacitatea echipei de proiect. Cu toate acestea, succesul este determinat nu numai de mecanismul de management și evaluare a proiectelor, ci și de gradul de interes al personalului, care este deosebit de important în munca în echipă. Pentru a face acest lucru, este necesar să aplicați un sistem de motivare bazat pe KPI-uri de proiect în proiecte.

Un alt obstacol serios în calea implementării managementului de proiect este redistribuirea sferelor de influență în companie, atât la nivelurile medii, cât și de vârf ale managementului. Anterior, totul era mai simplu: managerul funcțional era responsabil pentru sarcini specifice, construia procesele adecvate și punea oamenii pe implementarea acestora. Acum se dovedește că aceeași problemă poate fi, în principiu, rezolvată într-un mod diferit și, eventual, mai eficient. Dar, în același timp, „drepturile de proprietate” asupra unei părți a procesului sau a unor forme individuale de implementare a procesului trebuie să treacă altor persoane - de la manageri funcționali la manageri de proiect. Pentru a se asigura că astfel de „schimbări de management” nu conduc la răsturnări politice vizibile și, prin urmare, nu reduc eficacitatea proiectelor, trebuie stabilite reguli și standarde formale pentru coexistența procesului și a activităților proiectului.

Un alt factor negativ de reținut este că managerul de proiect poate fi tentat să organizeze managementul într-un mod convenabil pentru el, deoarece scopurile și obiectivele proiectului sunt unice. Dar dacă fiecare lider acționează conform acestui principiu, în organizație va veni haosul, mai ales dacă luăm în considerare necesitatea funcționării paralele a două culturi de management (proces și proiect) în companie.

Motivația echipelor de proiect depinde de amploarea și complexitatea proiectului?

Tipul de proiect și gradul de influență al managerilor de proiect asupra rezultatelor sau KPI-urilor proiectului determină mecanismele de evaluare și determinare a KPI-urilor.

Amploarea proiectului adaugă și propriile sale dificultăți, dintre care una este nemulțumirea echipei de proiect dacă motivarea se realizează nu pe etape, ci prin rezultatul final al proiectului, mai ales dacă este pe termen lung (un an sau Mai mult).

Soluții

Explicarea echipei de proiect că proiectul este o investiție a companiei și nu este rațional să se suporte costuri suplimentare până la finalizarea proiectului, având în vedere că există riscul nefinalizării proiectului.

Plata primelor în avans este ceea ce fac companiile de dezvoltare, dar există riscul ca angajatul să plece înainte de încheierea proiectului. Rezultatele proiectului vor fi nesatisfăcătoare și nu va mai fi posibilă compensarea fondurilor plătite.

Includeți stimulente și beneficii în sistemul motivației actuale, adică bonusuri pentru participarea la proiecte de dezvoltare a companiei - perspectiva creșterii în carieră și a carierei, precum și dobândirea de experiență, ca elemente de motivație nematerială eficientă.

În proiectele de dezvoltare, compania stabilește imediat cuantumul bonusului, sub rezerva realizării KPI-ului proiectului. Când sunt demarate proiecte mici, de obicei nu există suficient timp pentru a dezvolta documentele de proiect și pentru a defini criteriile de proiect, așa că există probleme în evaluarea acestora. Prin urmare, nu fi leneș și creați documente simplificate - pentru proiecte mici.

Exemple de motivare a echipei de proiect

Motivarea grupurilor mixte

? prima varianta. Se determină fondul de bonus, ca opțiune - un procent din estimarea proiectului sau din economiile bugetare, apoi se determină KPI-uri pentru evaluarea rezultatelor etapelor sau a proiectului în ansamblu, iar apoi se distribuie grupului de proiect în funcție de procente. și cote de participare. Aceasta este varianta cea mai obiectivă.

? a 2-a varianta. Echipa de proiect are propria sa structură de motivare, iar unitățile de servicii implicate în proiect sunt recompensate după următoarea formulă: (rata de proiect? timp implicat în proiect) ? KPI - evaluarea personală a managerului de proiect. Managerii de proiect ajustează acest bonus la KPI - o evaluare personală a managerului de proiect, care arată cât de eficient a interacționat angajatul cu echipa de proiect. Poate lua valori de la 1 la 1,3.

Motivarea echipelor de proiect:

? prima varianta. Sistemul de motivare constă în bonusuri predeterminate (calculate) pentru proiectul finalizat, care sunt ajustate pentru rezultatul implementării principalelor KPI ai etapei sau a proiectului în ansamblu.

? a 2-a varianta. Bonusurile fixe sunt definite ca procent din bugetul proiectului pentru proiectul finalizat. Bonusurile sunt ajustate în funcție de rezultatul KPI-ului etapei sau a proiectului în ansamblu și sunt distribuite în cadrul grupului managerului de proiect și grupului de lucru.

? a 3-a varianta. Motivația se construiește sub formă de bonusuri fixe la salariul de bază pentru participarea la proiect.

? a 4-a varianta. Este folosit în principal în dezvoltare, unde este stabilit costul fiecărei operațiuni pe care un angajat o realizează în cadrul proiectului. Comoditatea acestei opțiuni este că, dacă participanții la proiect se schimbă, atunci distribuirea și plata bonusului nu provoacă dificultăți. Această opțiune este potrivită în cazul în care compania realizează proiecte de același tip cu o specificare clară a muncii și posibilitatea de a determina incontestabil costul acestora, adică această metodă este un analog al principiului remunerației „la bucată”.

Este important să ne amintim că toate dificultățile principale în implementarea proiectelor și factorii care afectează eficacitatea acestora sunt asociați cu lipsa:

Activități de exploatare structurate;

Mecanisme de implementare a proceselor din proiect;

Mecanism și standarde unificate pentru implementarea proiectelor.

Elaborați documente și proceduri de proiect, reglementări ale sistemului de management al proiectelor. Definiți reguli clare ale jocului și alegeți, de asemenea, instrumentul principal pentru a crește eficacitatea proiectului.

O soluție bună pentru îmbunătățirea eficienței proiectelor poate fi îndepărtarea de structurile organizaționale tradiționale, adică modelele funcționale ierarhice, prin construirea unor structuri organizatorice flexibile de tip matrice. Structura organizatorica matriciala presupune formarea de echipe temporare bazate pe diviziile functionale permanente ale firmei, care sunt create pentru un anumit scop sau proiect si se bucura de o anumita libertate in organizarea muncii lor. Mecanisme clare de motivare și evaluare a rezultatelor pentru echipele de proiect vor insufla angajaților încrederea că vor primi un bonus pentru munca eficientă, iar conducerea companiei va ști că atingerea obiectivelor proiectului se realizează cu cea mai mare diligență și eficacitate.

Din cartea PR Practic. Cum să devii un bun manager de PR. Versiunea 3.0 autor Mamontov Andrei Anatolievici

Evaluarea eficacității activităților de PR Mai jos este un exemplu de evaluare a importanței publicațiilor în mass-media pentru o companie specializată în imobiliare comercială. Să întocmească un tabel care să reflecte evaluarea materialelor PR în publicațiile de afaceri și agențiile de știri, mass-media

Din cartea Benchmarking - un instrument pentru dezvoltarea avantajelor competitive autor Loginova Elena Iurievna

3.4. Evaluarea eficacității marketingului Eficiența se caracterizează prin două aspecte, cum ar fi: 1) eficiență, sau rentabilitate, productivitatea (eficiența), ceea ce înseamnă caracteristica finală generală a oricărei activități în ansamblu sau îndeplinirea funcțiilor individuale.

Din cartea Managing Change [Cum să gestionați eficient schimbarea în societate, afaceri și viața personală] autor Adizes Itzhak Calderon

Din cartea Business Plan 100%. Strategia și tactica unei afaceri eficiente autorul Abrams Rhonda

Din cartea How to Become a Sales Wizard: Rules for Atracting and Retaining Customers autor Fox Jeffrey J.

Din cartea Target Marketing. Noi reguli pentru atragerea și păstrarea clienților autorul Brebach Gresh

Din cartea Informatizarea afacerilor. Managementul riscurilor autor Avdoshin Serghei Mihailovici

Din cartea Nu va fi ușor [Cum să construiești o afacere când există mai multe întrebări decât răspunsuri] autorul Horowitz Ben

Din cartea autorului

Din cartea autorului

Din cartea autorului

Evaluarea eficacității ideii Cum se evaluează ideea unui videoclip viral pentru succesul său? Este chiar posibil să preziceți dacă un videoclip viral se va „filma” sau nu? După cum am menționat, mai întâi trebuie să înțelegeți de ce ați creat un videoclip viral. Fără un răspuns la această întrebare în continuare

Deschidem un nou ciclu dedicat tematicii KPI, lansat anul trecut1. De această dată, vom lua în considerare pașii principali pentru implementarea unui sistem de motivare a personalului adaptat KPI. Să ne concentrăm nu pe metodă ca atare și abordări generale ale funcționalităților, ci pe indicatorii cheie care se încadrează de obicei în schema de top management a companiei. Asimilarea acestui material va necesita o anumită răbdare din partea cititorului, deoarece prezentarea principiilor generale este întotdeauna percepută mai ușor decât analiza particularităților.

Sustenabilitatea este progres fără nerăbdare.
Nassim Taleb

Pentru managerii de top, ca și pentru toți ceilalți angajați ai companiei, există reguli generale și există reguli care se aplică doar unei poziții specifice.

Cum să trimiți un angajat la

De obicei, regulile generale pentru motivarea tuturor managerilor (inclusiv „topii”) includ următoarele:

• analiza si evaluarea obiectiva a functiei ocupate - complexitatea, aria si gradul de responsabilitate a muncii prestate;
• sunt luate în considerare funcțiile și obiectivele cheie ale angajatului și ponderea participării acestora la atingerea obiectivelor altor angajați;
• se iau în considerare cel puțin trei și nu mai mult de cinci KPI-uri ale angajaților pentru obiectivele principale ale angajatului 2 ;
• procesele de afaceri la care participă angajații, se ia în considerare gradul de implicare a personalului în procesul principal de afaceri.

Cu toate acestea, alături de regulile generale, există și reguli specifice pentru fiecare post, ținând cont de responsabilitatea individuală a managerului de top pentru domeniul de activitate (proces, proiect) pe care îl conduce și obiectivele.

Regulile specifice pentru CEO (CEO) sunt de obicei stabilite de acționarii companiei, întrucât CEO-ul este purtătorul de cuvânt al intereselor acestora, „translatorul” dorințelor strategice și așteptărilor intuitive de la business în limbajul managementului operațional. Uneori, acționarii definesc aceste reguli specifice pentru pozițiile cheie de top, de exemplu, pentru un director comercial, director financiar, director de producție.

De obicei, acționarii indică ceea ce ar dori să vadă ca rezultat final al activităților companiei și tocmai în legătură cu aceasta sunt numiți anumiți parametri KPI ai managerilor de top. Adesea, acest lucru sună foarte generalizat, de exemplu: „Toți managerii de top ar trebui să participe nu numai la profituri, ci și la riscurile companiei” - tradus în limbajul KPI, este probabil să fie cel puțin doi indicatori: prin profitul total și prin profitabilitatea între divizii. Indicatorii rămași se referă direct la scopul sau funcționalitatea de care este responsabil fiecare manager de top.

CEO-ul este „cel mai ușor” pentru că el este responsabil pentru tot. Datoria Dumei de Stat este de a asigura funcționarea efectivă a obiectului economic care i-a fost încredințat. Și asta înseamnă că proiecțiile tuturor obiectivelor și proceselor se reflectă în zona de responsabilitate a acestuia. Figurat vorbind, CEO-ul este responsabil pentru tot ceea ce face și pentru ceea ce fac managerii săi de top.

Dacă acest lucru este luat la propriu, diagrama KPI a Dumei de Stat va fi voluminoasă și confuză, deoarece va trebui să reflecte KPI-ul tuturor adjuncților săi, precum și propriii indicatori, deoarece, în ciuda dictonului popular „nu faceți nimic singur dacă există un adjunct bun”, CEO-ul activ are multe de făcut singur.

Pentru a construi un grafic cu 2 KPI-țintă pentru CEO, puteți merge într-una din două moduri.

Metoda 1 (mai corectă, dar și mai complexă) - construirea unei Hărți Strategice a CEO-ului.

Harta strategiei include toate obiectivele CEO-ului (și de obicei acestea sunt toate obiectivele companiei de nivel superior), împărțite în patru perspective principale: dezvoltare, procese, clienți și finanțe 3 . În același timp, scopurile nu sunt aranjate într-o ordine arbitrară, ci într-o ierarhie, reflectând conexiunea (care scop trebuie atins mai devreme pentru a trece la următorul) și puterea conexiunii (în ce măsură atingerea scopului anterior este o condiţie necesară şi suficientă pentru îndeplinirea următorului). Un exemplu de hartă strategică este prezentat în figura.

Numerele de lângă ținte indică greutatea acestora. Golul care include numărul maxim de conexiuni de la alte goluri are o pondere de 1, iar restul golurilor - proporțional. În figura prezentată, cel mai important și mai important obiectiv financiar pentru Duma de Stat este „creșterea capitalizării companiei”. Include cu o pondere egală de 0,5 (ponderea egală este o ipoteză pentru a simplifica exemplul) încă două obiective: cel client „să aibă cel puțin 70% din cota de piață în regiunile de prezență” și cel de proces „să furnizeze resursele necesare dezvoltării”. Scopul clientului include încă trei obiective din perspectiva procesului. Greutatea lor este împărțită proporțional deja în raport cu greutatea de 0,5. KPI-urile dezvoltate pentru fiecare obiectiv cu SC sunt reponderate în funcție de ponderea obiectivului, iar pentru calculul final rămân doar acei KPI care primesc o pondere de cel puțin 0,1.

Rezultatul va fi un fel de tabel KPI care ia în considerare pe deplin toate nuanțele, dar necesită un sistem de contabilitate de întreprindere cu adevărat avansat pentru a putea calcula totul corect. Nu vom da totul masa, întrucât acesta este un material destul de voluminos de exemplu, ne vom limita la două obiective cu SC și KPI pentru ei.

Suma KPI nu este egală cu unu, pentru că pentru exemplu nu am folosit toate obiectivele din Harta Strategiei CEO-ului.

Premium / bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

unde BF este fondul de bonus maxim conform indicatorului. Ponderea fiecărui KPI în totalul BF este proporțională cu ponderea acestuia;

A, B, ... etc. - coeficienți de performanță a indicatorilor;

D este un factor de oprire care blochează plata bonusului dacă nu sunt atinse valorile pragului minim pentru fiecare indicator (acestea pot fi diferite „praguri” pentru diferiți indicatori sau o singură rată pentru companie, de exemplu, 80% din plan). Neatingerea pragului minim acceptat de companie pentru oricare dintre indicatorii incluși în formula de calcul blochează (sau reduce semnificativ) plata bonusului. Adică, valoarea coeficientului D se modifică de la 0 la 1.

Această metodă este corectă, deoarece vă permite să luați în considerare semnificația atât a obiectivelor, cât și a KPI-urilor, dar de obicei este dificil de implementat, așa că este folosită atunci când compania nu are o înțelegere clară a semnificației specifice a obiectivelor, de ex. este dificil să prioritizezi realizarea lor „pe frunte”, în mod direct, și se cere urmărirea cu atenție a conexiunii, a condiționalității unor obiective de către altele, pentru a nu rata nimic din schema finală KPI.

Dacă compania înțelege clar exact ce obiective își stabilește pentru perioada previzibilă și în ce secvență, atunci puteți utiliza o modalitate mai ușoară de a crea un grafic KPI pentru CEO.

Metoda 2. Elaborarea unei hărți KPI „pe frunte”.

La implementarea acestei metode, sunt scrise toate obiectivele CEO-ului, care îi sunt indicate de către acționari (cel mai adesea este același profit și profitabilitate), KPI-urile sunt determinate pentru ei, ponderea lor este atribuită de un expert ( care ar trebui să fie egal cu 1 în total) și condițiile în care se plătește bonusul integral sau cu sumă redusă. Harta strategică nu este construită.

Să presupunem că obiectivele CEO-ului, așa cum i-au fost subliniate de către acționari, sunt măsurate prin următorii KPI:

• Primirea fondurilor (PDS).
• Profit.
• Contracte repetate cu clientii pe perioada (in natura sau in bani).
• Procentul de finalizare a sarcinilor stabilite la timp (nivel de top management).

Venituri pe un angajat al companiei (pot fi defalcate pe departamente sau separat pentru personalul de producție și personalul de birou). Pentru fiecare KPI sunt stabilite două valori de prag: prima - dacă nu este atins, bonusul nu este plătit pentru acest KPI special, iar a doua - dacă nu este atins, bonusul nu este plătit deloc, indiferent din procentul altor KPI-uri. Formula bonus/bonus CEO include astfel cinci indicatori, fiecare cu propria sa valoare de prag. Apoi, tabelul pentru calcularea bonusului CEO-ului ar putea arăta ca cel afișat în masa 2.

Calculul se face pe baza acelor valori planificate și efective care sunt introduse în tabel din sistemul contabil al companiei.

Principalele reguli care ar trebui luate în considerare atunci când se conectează KPI-urile la sistemul de motivare a managerilor de top sunt următoarele:

1. Indicatorii trebuie să fie susținuți de sistemul contabil.

2. Performanța CEO-ului ar trebui să includă performanța celorlalți manageri de top (de fapt, performanța CEO-ului este performanța companiei).

Indicatorii nu trebuie să fie mai mult de cinci sau mai puțin de trei.

3. Ponderea indicatorului se corelează cu ponderea fondului de bonus alocată primei totale.

4. Fiecare indicator are valori de prag la care nu se plătește niciun bonus pentru acest indicator special.

Adesea, se introduce un factor de oprire general 4 - valoarea minimă a performanței indicatorilor, a cărei eșec cel puțin pentru unul dintre indicatori anulează sau reduce semnificativ bonusul total, indiferent de procentul de performanță al indicatorilor rămași.

Aprobarea schemei de indicatori și bonusuri către CEO este de obicei efectuată de acționari. Schema de bonusuri a directorului general servește drept bază pentru dezvoltarea ulterioară a schemelor de bonusuri pentru restul managerilor de top ai companiei.

Tabloul de bord echilibrat, care a apărut la începutul anilor 1990 în Occident ca o chemare a vremurilor, a intrat în practica managerială rusă în anii 2000. Inițial, sa presupus că BSC servește ca un puternic regulator motivațional al practicii procedurale de afaceri. În acest articol, vom lua în considerare problema ce indicatori cheie de performanță pot fi aplicați cu succes în activitățile proiectului. O astfel de experiență capătă treptat din ce în ce mai multă importanță în managementul modern.

Scurtă prezentare generală a BSC

Teoria Balanced Scorecard (BSC) a devenit faimoasă și populară în mintea managerilor prin cărțile și lucrările a doi autori, R.S. Kaplan și D.P. Norton. Una dintre componentele esențiale ale acestui sistem sunt modelele de indicatori motivaționali, care treptat au început să se numească KPI (Key Performance Indicators). Din cauza dificultăților de traducere corectă, acești indicatori în mediul vorbitor de limbă rusă au început să fie numiți KPI (Key Performance Indicators) sau KPI (Key Performance Indicators). Din anumite motive, acesta din urmă a „prins rădăcini” în mentalitatea managerilor mai bine.

Modelele KPI implementate într-o afacere reală, făcând parte dintr-un tablou de bord echilibrat, sunt ele însele un sistem integrat în multe blocuri funcționale de control. Printre acestea, managementul strategic și managementul personalului ocupă un loc dominant.

În ultimii ani, în dezvoltarea unei strategii, multe companii rusești au învățat cum să reușească. Cu toate acestea, motivele eșecurilor în afaceri stau încă în slăbiciunea dezvoltării metodice și implementării programelor de acțiuni specifice pentru implementarea strategică. BSC și indicatorii săi cheie de performanță sunt menționați pentru a închide „găurile” care rămân între strategie și procesele de activitate de la bază, precum și proiectele de dezvoltare.

Piramida tabloului de bord echilibrat al companiei

Sistemul BSC se numește echilibrat deoarece este o piramidă-ierarhie a obiectivelor care are o logică armonioasă de descompunere din viziunea, misiunea companiei, prin strategie și obiective strategice până la obiective de nivel din ce în ce mai jos:

• financiar;
• client;
• proces și proiectare și tehnică;
• obiectivele sistemului de afaceri și nevoile de personal.

După cum știți, metodologia tradițională BSC acordă mai multă atenție proceselor decât sarcinilor de proiect. Această stare de lucruri a rămas neschimbată multă vreme. În prezent, arhitectura business-ului post-industrial în sine devine din ce în ce mai orientată spre proiect, astfel încât există o nevoie tot mai mare de localizare a sistemului KPI în raport cu proiecte. Mai jos sunt prezentate două scheme de redirecționare a strategiei până la compoziția implementării proiectului, care nu necesită o explicație separată.

Modelul bloc de proiect Balanced Scorecard

Împărțirea proiectelor companiei în două dintre principalele lor tipuri în cadrul BSC

Fie că ne place sau nu, companiile noastre se află deja în mediul de afaceri al noii ere. Și dacă calea degradării și a falimentului este categoric inacceptabilă, nu există alternativă la BSC. Cel mai interesant lucru este că dimensiunea afacerii din ultimii ani nu reprezintă o piedică în implementarea unui sistem KPI echilibrat, dar există și vor exista dificultăți de implementare. Aici, ca întotdeauna, însăși mișcarea către un model cu drepturi depline este importantă, nu iese niciodată perfect de prima dată.

Motivarea personalului în proiecte și KPI

Sistemul de indicatori de performanță este construit în scopuri de management prin motivarea personalului să rezolve probleme de natură ciclică (procese) și sarcini unice sub constrângeri (proiecte). În practica rusă de afaceri, uneori trebuie să se confrunte cu o situație în care managerul de proiect este în pierdere din cauza ambiguității problemelor legate de motivația nu numai a membrilor echipei, ci și a lui însuși. Acesta este unul dintre cele mai mari motive pentru eșecul întreprinderilor de succes.

Desigur, un sistem orientat spre proiect de motivare a personalului trebuie dezvoltat și reglementat cu atenție. Directorul de resurse umane joacă un rol cheie aici. În același timp, trebuie amintit că toate proiectele sunt unice nu numai în ceea ce privește componența sarcinilor de rezolvat, ci și în ceea ce privește configurația lor motivațională. Folosind indicatori cheie de performanță, este necesar să se motiveze nu doar echipa de proiect și managerul acesteia. Această problemă ar trebui abordată și în legătură cu biroul de proiect, cu echipele de management de proiect și, uneori, cu curatorul. Sistemul KPI care motivează participanții la proiect ar trebui să includă următoarele.

1. Obiectivele angajaților și echipelor responsabile.
2. Acoperirea angajaților companiei și a participanților terți.
3. durata motivaţiei.
4. Criteriile de evaluare, procedurile acesteia și persoanele responsabile pentru stabilirea mărimii KPI.
5. Reglementarea procedurilor pentru penalități și recompense.
6. Calendar calendaristic pentru calcularea KPI.
7. Reglementări pentru formarea bugetului motivațional.

Este foarte important ca inca de la inceput, la nivel de strategie, investitii si politici motivationale, politica companiei in domeniul motivarii personalului implicat in activitati de proiect sa fie stabilita conceptual. Unele companii nu. Ar trebui alocat un buget pentru o parte fixă ​​a stimulentelor pentru angajații implicați în activitățile proiectului, precum și fonduri pentru bonusuri pentru implementarea cu succes a acestora. În practica mea, întotdeauna am căutat să obțin de la conducerea de vârf nivelul fondului de bonus în valoare de 30-40% din partea fixă ​​a bugetului în aceste scopuri.

Model pentru furnizarea de informații la procedura de calcul KPI a companiei

Sistemul de management al bugetului, PMS (sistemul de management al proiectelor) și sistemul KPI sunt în strânsă interacțiune atât din poziția bugetului de motivare a personalului, cât și din poziția de suport informațional pentru baza de calcul a indicatorilor de performanță. Acest lucru este destul de natural. Mai mult, în multe companii, pe lângă planurile și rapoartele pur financiare, în complexul de gestiune bugetară este integrat un subsistem de raționalizare a forței de muncă, tehnice și de altă natură. În unele companii, dimpotrivă, sistemul de planificare normativă îl înlocuiește complet pe cel bugetar și funcționează foarte eficient. Indiferent de modelul de reglementare financiară ales, sunt convins că aceste trei sisteme sunt cel mai bine implementate și dezvoltate împreună, deoarece sunt părți dintr-un întreg.

KPI pentru afaceri orientate pe proiecte

Să ne reamintim că sarcinile de proiect într-o organizație sunt împărțite în două mari grupe: proiecte de dezvoltare intra-corporativă și proiecte de tip contract inerente naturii unei afaceri care are un tip de proiect de producție. În cadrul acestei secțiuni, suntem interesați de al doilea tip de organizare, inerent afacerilor în domeniul construcțiilor, dezvoltării IT, producției la scară mică și în piese și activităților de consultanță. În acest sens, sunt de interes exemple de formare a sistemelor KPI pentru proiectele companiilor din aceste domenii.

Criteriul de bază pentru eficacitatea și eficiența proiectului se formează în etapa de elaborare a cartei proiectului. Părțile sale constitutive sunt factori de succes (indicatori ai implementării cu succes), punând bazele viitoarei compoziții a KPI. Luând în considerare principalele funcții de management, etapele implementării proiectului, conținutul acestuia, limitările și riscurile, ne concentrăm pe trei elemente de fond ale „triunghiului de limitare”:

• „bani” sau constrângeri bugetare;
• „termeni” sau limite de timp;
• constrângerile de conținut sau „calitatea” proiectului.

Eficacitatea proiectelor este determinată în principal de manipularea cu pricepere a acestor trei aspecte. În jurul lor ar trebui construit un sistem de indicatori. Atât după logica metodologiei BSC, cât și după bunul simț, constrângerile bugetare domină pentru motivarea eficienței. Este mai oportun să luăm metoda valorii câștigate (EVM) ca bază pentru dezvoltarea KPI-urilor adecvate. Scopul elaborării indicatorilor acestui grup este de a determina conformitatea lucrărilor efective efectuate cu volumele planificate în buget.

Compoziția indicatorilor EVM care servesc ca bază pentru KPI-ul proiectului

Indicatorii cheie de performanță formați pe baza metodologiei EVM sunt bine aplicabili în practică folosind proiectul MS comun. De exemplu, cel mai accesibil indicator - valoarea normativă a CV - abaterea costului arată dacă managerul de proiect se încadrează sau nu în bugetul alocat de fonduri. De asemenea, putem distinge KPI-urile practicate din categoria indicilor, printre care indicatorul IPC este utilizat în scopuri de constrângeri bugetare. Oferă o evaluare relativă a eficienței utilizării resurselor.

Eficacitatea implementării proiectului din punct de vedere al parametrului de timp este caracterizată de indicatorii SV și SPI. Abaterea de la orar poate fi calculată în unități monetare sau unități de timp, în funcție de logica de măsurare acceptată. Același lucru este valabil și pentru indicatorul index. Având în vedere problema indicatorilor semnificativi, nu se poate decât să se ia în considerare necesitatea de a trece la timp etapele de referință ale proiectului. Până acum, nu este nevoie să vorbim despre implementarea BSC-urilor cu drepturi depline în cadrul sarcinilor individuale de proiectare, dar astfel de sisteme sunt dezvoltate element cu element în conformitate cu componentele tradiționale:

• clienti;
• procese;
• sisteme si personal.

Proiect de inovare a produsului și KPI

Voi descrie un exemplu real de proiect de introducere a unui nou serviciu „N” într-o companie de nivel mediu, dar cu un management destul de dezvoltat. Politicile de personal și motivaționale ale companiei presupun alocarea de bugete motivaționale pentru implementarea proiectelor de dezvoltare. Nu există birou de proiect în companie, dar există un administrator de proiect care asistă mai mulți supervizori din rândul conducerii superioare și manageri de proiect din rândul liderilor funcționali și specialiști de înaltă clasă. Nu există o motivație monetară pentru curatori, deoarece aceștia sunt legați de performanța financiară și KPI-urile non-monetare din hărțile strategice ale corporației.

Ca parte a regulamentului proiectului, s-a lucrat la conceptul și carta proiectului. Criteriile de evaluare a succesului proiectului sunt elaborate și convenite între curator și PM. Acestea includ următoarele poziții.

1. Livrarea serviciului „N” complet stăpânit în producția industrială până la termenul A în limita bugetului Y aprobat.
2. Venituri brute din furnizarea serviciilor „N” pe termenul B pentru perioada din momentul lansării proiectului - F mii de ruble.
3. Profit marginal prin termenul B - G mii de ruble.
4. Obținerea rambursării până la termenul C.
5. Proiectul a fost finanțat în limita bugetului aprobat Y.
6. 85% dintre specialiștii categoriilor I și II de calificare au promovat testul și au fost atestați pentru dreptul de a presta serviciul „N” clienților companiei până la termenul D.
7. Amploarea utilizării serviciului „N” de către specialiștii categoriilor I și II de calificare prin termenul E nu este mai mică de 70%.
8. Prin termenul L, numărul de apeluri către companie pentru serviciul „N” a ajuns la valoarea de P apeluri pe lună.
9. Numărul de reclamații ale clienților din domeniul de activitate a scăzut la nivelul X în timpul T.

Vă rugăm să rețineți că o serie de criterii au natura unor etape. Mulți dintre parametrii enumerați sunt deja de fapt KPI-uri care pot fi folosiți pentru a motiva angajații în proiect. Nu recomand folosirea unui număr mare de indicatori pentru a stimula personalul proiectului. Pentru exemplul nostru, la nivelul PM, aș lăsa doi KPI-uri (punctele 1 și 3) și aș distribui restul între performenții responsabili. Însă numărul total al indicatorilor „salariului” ar fi redus la cinci.

Model de dependență a parametrilor managementului de proiect de numărul de indicatori

Motivul constă în cerințele de economie și de consistență a sistemului de motivare a personalului implicat în proiect. Angajații incluși în echipa de proiect lucrează simultan în domeniile lor funcționale. Acest lucru ar trebui reținut.

În acest articol, am atins întrebări foarte interesante. Simt nevoia să revin în mod repetat la problema naturii holistice a proiectului BSC și la soluțiile din industrie în acest domeniu. A fost complet imposibil să reflectăm pe tema transpunerii în jos a obiectivelor corporative, prin obiectivele proiectului la indicatori cheie de performanță. Și întrucât dezvoltarea doctrinei managementului de proiect este departe de a fi epuizată și există încă o mulțime de „puncte albe”, sunt sigur că acest material despre motivarea proiectului este doar începutul.

Șeful vânzărilor este speranța și sprijinul echipei, principalul model de urmat. Oricât de mare este specialist, tot trebuie să controlezi munca. Pentru motivare, puteți folosi aceeași metodă ca și pentru comercianții obișnuiți - introducerea indicatorilor KPI.

KPI al șefului departamentului de vânzări - ce este?

Salariul șefului diviziei comerciale, precum și al subordonaților săi, constă dintr-un salariu (o parte mai mică, nu o puteți folosi) și bonusuri bazate pe rezultatele muncii. Suma care va fi adăugată la salariu depinde de implementarea planului. Factorul de utilitate al managerului superior corespunde unui număr de caracteristici.

KPI pentru șeful departamentului de vânzări - transparent și ușor de înțeles

Pentru a calcula valoarea, nu inventați formule greoaie. „Leagă-l” de suma pe care șeful a primit-o de la clienți pe lună, de numărul de întâlniri cu încheierea tranzacției sau de numărul de clienți noi pentru perioada respectivă. Un procent care este clar în calcul este mai convenabil de utilizat în management. Iar șeful de departament este deja atât de ocupat cu munca pentru a dezlega sensul formulelor compuse de manager. Toată lumea beneficiază de simplitate.

KPI pentru șeful departamentului de vânzări – proporțional cu echipa

Angajatul de conducere nu obligă oamenii să „ară sub presiune”, ci dă exemplu cu propriile sale realizări. Partea de implementare a companiei are obiective comune și, prin urmare, instrumentele pentru a le atinge sunt aceleași. Sistemul general de evaluare îl face pe șeful mai aproape de subordonați.

Apropo, cât de eficient este departamentul tău de vânzări? Va sugerez sa verificati, pentru asta va las chestionarele de autodiagnosticare ale departamentului de vanzari. Bucurați-vă!

Obțineți chestionare

KPI al șefului departamentului de vânzări (exemplu) - numărul de apeluri, al căror rezultat a fost o întâlnire cu clientul. În acest caz, valoarea se aplică atât managerilor, cât și comerciantului principal. Dar numărul de apeluri pe lună pentru acestea din urmă va fi mai mare. Acesta este cel mai bun angajat al tău, nu? Se deosebește de oamenii de afaceri obișnuiți prin experiența și profesionalismul său, așa că rezultatele minime ar trebui să fie mai mari. Coeficientul permite unui angajat obișnuit să înțeleagă diferența dintre rezultatele lor și un coleg superior. Managerul vede ce indicatori trebuie sa realizeze pentru a-si asigura un venit asemanator cu cel al managerului. Și guru al diviziei încearcă nu numai să câștige bani, ci și să confirme statutul de profesionist.

KPI-ul liderului se potrivește cu strategia companiei

Cei mai buni oameni dintr-o organizație nu fac sarcini comune. Da, managerul de vânzări dă apeluri telefonice, dar își atribuie cele mai „dificile” sarcini. Daca este important ca o companie sa atraga noi clienti, un angajat cu experienta va rezolva problema. Dezvoltarea diviziei VIP va cădea și pe umerii comerciantului de frunte. Ținând cont de obiectivele companiei pentru viitor, se stabilește un sistem de măsurare a eficienței.

Realizabilitatea indicatorului

Nici măcar un manager cu zece ani de experiență nu este un supraom. Indiferent de cât de mari rezultate obțin angajatul tău, cifrele pentru motivație trebuie să fie reale. Determinați motivația pe baza experienței în afaceri. Cel mai simplu mod: luați rezultatul mediu (de exemplu, 10 întâlniri pe lună care s-au încheiat cu un contract), creșteți-l la maximul atins în departament (de exemplu, 15 întâlniri). Drept urmare, obținem numărul pentru care se străduiește fiecare angajat. În acest caz, pentru șef, numărul crește din nou (de exemplu, până la 20). Poți „desena” orice număr, dar dacă vrei 200 de întâlniri de succes pe lună, nici cel mai bun om de afaceri nu îți va putea îndeplini dorința.

KPI al șefului departamentului de vânzări (un exemplu pentru diferite departamente)

Companiile mari creează mai multe divizii de vânzări. Unul operează pe fluxul de intrare, celălalt se ocupă de vânzări active pe o bază „rece”, al treilea lucrează cu clienți VIP. Pentru seful fiecarui element al societatii va exista un coeficient in functie de functionalitatea angajatilor. Ca valoare, sunt potrivite numărul de apeluri cu programare, numărul de întâlniri personale, suma de fonduri plătite, numărul de chestionare completate de contractori. Este posibilă unificarea sistemului de motivare pentru conducătorii de conducere ai tuturor departamentelor dacă toate valorile sunt convertite în valori monetare. Dar această măsură nu este potrivită pentru orice afacere. Măsurile de motivare sunt dezvoltate individual pentru sarcinile de management.

În sistemul de management al personalului nu se utilizează un singur raport de eficiență, ci sistemul lor. Cu cât funcționalitatea unui comerciant este mai complexă și mai diversă, cu atât sunt creați mai mulți indicatori. Dar nu ar trebui să te lași dus.

Motivația trebuie să țină cont și de scheme complexe de muncă. De exemplu, un apel primit de la un client are ca rezultat un contract semnat și o plată la șase luni de la primul contact.

Relația cu rezultatele personalului

Profitul personal este important pentru guru, dar profitul echipei este și mai important. Venitul comerciantului de frunte depinde de realizările echipei într-o asemenea măsură încât propriile lor realizări sunt percepute ca o contribuție la cauza comună. KPI este „legat” de indicatorul echipei. Acest lucru ajută la motivarea atât a șefului, cât și a echipei sale.

Un alt punct important este persistența. Primul manager se străduiește nu doar să obțină o valoare cheie cu echipa sa, ci să o repete de la lună la lună. Și mai bine, dacă rata reală de vânzări crește în timp. Creșterea stabilă este plătită în consecință.

Venitul managerului departamentului de vânzări poate arăta astfel:

Bani primiți la îndeplinirea propriului plan; Premiu pentru atingerea nivelului KPI de către managerii din subordine; Plată persistență.

În același timp, toate valorile pentru determinarea eficacității sunt transparente și proporționale. Primul punct al acestui lanț poate fi o parte permanentă - salarială. Nu ar trebui să-i dai mai mult de 30%. Cu cât partea variabilă a venitului este mai mare, determinată de eficiență, cu atât mai mulți subordonați se vor strădui să atragă un nou client și să îndeplinească planul.

Metricile nu sunt totul

Introducerea unui sistem de motivare cu ajutorul KPI rezolvă multe dificultăți în managementul și controlul subordonaților. Este destul de realist să calculați numărul de tranzacții de succes și profitul pe lună per manager. Nu totul este măsurabil, chiar și într-un cadru de lucru. De exemplu, crearea unui sistem de măsurare a autorității este problematică. Dar acest factor nu poate fi ignorat, deoarece autoritatea unui coleg superior determină rezultatul muncii.

Capacitatea de a lua decizii în situații dificile, capacitatea de a direcționa dezvoltarea subordonaților în direcția corectă, disponibilitatea de a demonstra prin exemplu munca cu etape complexe de implementare - calitățile pe care le posedă un angajat de conducere. Este dificil să „introduci” astfel de concepte în sistem din cauza incomensurabilității lor.

Dar nu uitați că un adevărat profesionist cu calități de conducere și abilitatea de a gestiona oamenii va da rezultate excelente de la lună la lună într-un „domeniu” măsurabil. La urma urmei, este imposibil să aduci un profit stabil unei companii fără calitățile clasice ale unui guru al vânzărilor.

© Konstantin Baksht, director general al „Baksht Consulting Group”.

Cel mai bun mod de a stăpâni și implementa rapid tehnologia de construire a unui departament de vânzări este să vizitezi cursul de formare pentru managementul vânzărilor al lui K. Baksht „Sistemul de vânzări”.