طرق اتخاذ القرارات الإدارية. منهجية اتخاذ القرار الإداري

طرق صنع القرار الإداريهي طرق محددة يمكن من خلالها حل المشكلة. هناك عدد غير قليل منهم ، على سبيل المثال:
تقسيم- عرض مشكلة معقدة على شكل مجموعة من الأسئلة البسيطة ؛
التشخيص- البحث عن أهم التفاصيل في المشكلة والتي يتم حلها في المقام الأول. يتم استخدام هذه الطريقة عندما تكون الموارد محدودة.
من الضروري التمييز بين طرق اتخاذ القرارات الإدارية على أساس النمذجة الرياضية والأساليب القائمة على الأساليب النفسية للعمل في مجموعات.
طرق الخبراءاتخاذ القرارات الإدارية. الخبير هو الشخص الذي يعتبره صانع القرار أو الفريق التحليلي الذي يجري الفحص محترفًا بمستوى عالٍ بدرجة كافية في بعض الأمور. الخبراء مدعوون لإجراء فحص.
خبرة- قيام مجموعة من المختصين المختصين بقياس بعض الخصائص لإعداد قرار. تقلل الخبرة من مخاطر اتخاذ قرار خاطئ. المشاكل الشائعةتتطلب الخبرة: تحديد الأهداف التي تواجه موضوع الإدارة (البحث عن أسواق مبيعات جديدة ، تغيير في هيكل الإدارة) ؛ التوقع؛ تطوير السيناريو توليد حلول بديلة ؛ اتخاذ قرارات جماعية ، إلخ.
طريقة دلفي- حصلت على اسمها من اسم مدينة دلفي اليونانية ، التي اشتهر كهنتها بقدرتهم على التنبؤ بالمستقبل (دلفيان أوراكلز). تتميز الطريقة بثلاث ميزات رئيسية: عدم الكشف عن الهوية ، التغذية الراجعة المنظمة ، استجابة المجموعة. يتم تحقيق المجهولية باستخدام استبيانات خاصة أو طرق أخرى للمسح الفردي.
طرق غير خبيرةاتخاذ القرارات الإدارية. طريقة ليمان- طريقة يتم فيها حل المشكلة من قبل أشخاص لم يتعاملوا مع هذه المشكلة مطلقًا ، ولكنهم متخصصون في المجالات ذات الصلة.
البرمجة الخطية- طريقة يتم فيها حل مشكلات التحسين ، حيث تكون الوظيفة الموضوعية والقيود الوظيفية وظائف خطية فيما يتعلق بالمتغيرات التي تأخذ أي قيم من مجموعة معينة من القيم. أحد الأمثلة على مشكلة البرمجة الخطية هو مشكلة النقل. المحاكاة هي طريقة لتشكيل القرار ، حيث يتوصل صانع القرار إلى حل وسط معقول في قيم المعايير المختلفة. في هذه الحالة ، يقوم الكمبيوتر ، وفقًا لبرنامج معين ، بمحاكاة وإعادة إنتاج مسار العملية قيد الدراسة مع العديد من خيارات التحكم الممكنة المعطاة له ؛ يتم تحليل النتائج التي تم الحصول عليها وتقييمها.
طريقة نظرية الاحتمالات- طريقة غير الخبراء.
طريقة نظرية اللعبة- طريقة يتم فيها حل المشكلات في ظل ظروف عدم اليقين الكامل. هذا يعني وجود مثل هذه الظروف التي تكون فيها عملية تنفيذ العملية غير مؤكدة ، أو يتعارض العدو بوعي ، أو لا توجد أهداف وغايات واضحة ودقيقة للعملية. نتيجة عدم اليقين هذا هو أن نجاح العملية لا يعتمد فقط على قرارات الأشخاص الذين يتخذونها ، ولكن أيضًا على قرارات أو تصرفات الأشخاص الآخرين. في أغلب الأحيان ، باستخدام هذه الطريقة ، يجب عليك حل المشكلة حالات الصراع.
طريقة القياس- البحث عن الحلول الممكنة للمشاكل على أساس الاقتراض من كائنات الإدارة الأخرى.
طرق اتخاذ القرارات الإدارية على أساس التفكير الإبداعي. الطرق النفسية:"هجمات الدماغ" ؛ "التحلل إلى أجزاء" ؛ "العلاقات القسرية" ؛ "التحليل الصرفي"؛ "التفكير الجانبي و RO" ؛ "الاستبيانات" ؛ "عبقرية المجموعة"

نحن نقدم

مستوى القرار

تحدد الاختلافات في أنواع الحلول والاختلافات في صعوبة المشكلات التي يتعين حلها مستوى صنع القرار.
مستوى اول - نمط.هذا المستوى لا يتطلب إِبداع، لأن جميع الإجراءات والإجراءات محددة سلفًا.
المستوى الثاني انتقائي. هذا المستوى يتطلب بالفعل المبادرة وحرية العمل ، ولكن فقط ضمن حدود معينة. يواجه المدير مجموعة كاملة من الحلول الممكنة ، وتتمثل مهمته في تقييم مزايا هذه الحلول والاختيار من بين عدد من مسارات العمل البديلة الراسخة تلك التي تناسب المشكلة المحددة بشكل أفضل. يعتمد النجاح والفعالية على قدرة المدير على اختيار مسار العمل. المهارات الأساسية لهذا المستوى هي: تحديد الهدف ، التخطيط ، الارتباط بين التحليل والتطوير ، تحليل المعلومات.
المستوى الثالث - تكيفية.يجب أن يتوصل المدير إلى حل يمكن أن يكون جديدًا تمامًا. قبل القائد - مجموعة من الميزات التي أثبتت جدواها وبعض الأفكار الجديدة. فقط المبادرة الشخصية والقدرة على إحداث اختراق في المجهول يمكن أن تحدد نجاح المدير.
المستوى الرابع - مبتكر.في هذا المستوى ، يتم حل المشكلات الأكثر تعقيدًا. من جانب المدير ، بالتأكيد نهج جديد. قد يكون هذا بحثًا عن حل لمشكلة لم تكن مفهومة جيدًا في السابق أو تتطلب أفكارًا وطرقًا جديدة. يجب أن يكون القائد قادرًا على إيجاد طرق لفهم المشكلات غير المتوقعة وغير المتوقعة تمامًا ، وتطوير القدرة والقدرة على التفكير بطريقة جديدة. قد تتطلب المشاكل الأكثر حداثة وصعوبة إنشاء فرع جديد من العلوم أو التكنولوجيا لحلها. المهارات الأساسية لمستوى الابتكار هي: الإدارة الإبداعية ، تخطيط استراتيجي، تطوير النظام.

إدارة المخاطر

إدارة المخاطر- مجال الإدارة المرتبط بالأنشطة المحددة للمديرين في ظروف عدم اليقين ، وهو اختيار صعب للخيارات لإجراءات الإدارة. ترتبط إدارة المخاطر بجميع مجالات الإدارة تقريبًا.
المهام الرئيسية لإدارة المخاطر هي:

1. تحديد منطقة الخطر ؛
2. تقييم المخاطر؛
3. تطوير واعتماد تدابير تمنع المخاطر.

الأهداف الرئيسية لإدارة المخاطر:

1. أقصى ربح
2. الاحتمال الأمثل للنتيجة وتغيرها ؛
3. المزيج الأمثل من الربح والمخاطر.

هناك أنواع المخاطر التالية:

1. المواد - التكاليف الإضافية غير المتوقعة أو الخسائر المباشرة في المعدات والممتلكات والمنتجات ؛
2. العمل - ضياع وقت العمل نتيجة لظروف غير متوقعة ؛
3. المالية - الأضرار المالية المرتبطة بالمدفوعات غير المتوقعة ، ودفع الغرامات ، ودفع الضرائب ، وما إلى ذلك ؛
4. ضياع الوقت - عندما تكون العملية أبطأ مما هو مخطط لها ؛
5. ريادة الأعمال - انخفاض في الأحجام المخططة للإنتاج والمبيعات بسبب انخفاض إنتاجية العمل ، وفقدان وقت العمل ، وما إلى ذلك.

واحدة من أهم المخاطر الأمور المالية.يشمل عدة أنواع من المخاطر: المخاطر السياسية(التطورات السلبية نتيجة لعوامل سياسية غير متوقعة - على سبيل المثال ، تجميد الأصول والدخل) ، مخاطر التنظيم(تغيير المبادئ محاسبةأو الضرائب) و المخاطر الاقتصادية(على سبيل المثال ، تغيير العقود طويلة الأجل مع الموردين الأجانب).
المسؤولية الرئيسية للمديرفي ظروف عدم اليقين - تجنب المخاطر(من لا يخاطر ليس لديه ربح مرتفع) ، وتوقعه ، يقلل من العواقب السلبية المحتملة إلى الحد الأدنى ، أو حتى يقضي عليها تمامًا.
السمة المميزة لسوق التأمين هي عدم القدرة على التنبؤ بنتيجة محتملة ، i. طبيعتها المحفوفة بالمخاطر.
يشمل استخدام إدارة المخاطر في التأمين ثلاث وظائف رئيسية:

1. تحديد نتائج أنشطة الكيانات الاقتصادية في حالة الخطر.
2. القدرة على الاستجابة للإمكانات عواقب سلبيةهذا النشاط.
3. وضع وتنفيذ تدابير يمكن بواسطتها تحييد أو تعويض النتائج السلبية المحتملة للإجراءات المتخذة.

• المرحلة التحضيرية لإدارة المخاطر ، والتي تتضمن مقارنة خصائص المخاطر والاحتمالات التي تم الحصول عليها نتيجة لتحليل وتقييم المخاطر ؛
• اختيار تدابير محددة تساهم في القضاء على الآثار السلبية المحتملة للمخاطر أو التقليل منها.

أحد الخيارات التي تسمح لك بالاستجابة في الوقت المناسب للعواقب السلبية للأنشطة في حالة الخطر هو خيار تم تطويره خصيصًا خطة ظرفية ،التي تحتوي على تعليمات حول ما يجب على الشخص الذي ينفذ قرارات محفوفة بالمخاطر القيام به في موقف معين وما هي العواقب التي يجب توقعها. وبالتالي ، تعد خطط الطوارئ وسيلة لتقليل عدم اليقين ولها تأثير إيجابي على أنشطة الموضوعات في ظروف السوق.
عند تنفيذ إدارة المخاطر ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص على الجانب القانونيالإدارة ، بما في ذلك أنواع مختلفة من القوانين واللوائح (الوثائق المعيارية).
فعالية إدارة المخاطريعتمد إلى حد كبير على درجة مشاركة المدير في عملية الإدارة: فكلما قلت درجة مشاركة الشخص في الأحداث ، وكلما قل معرفته بعواقب قراراته ، زاد ميله إلى اتخاذ قرارات تنطوي على مخاطر نتيجة سلبية.
لاحظت العديد من الدراسات التقييم غير المتكافئ للمخاطر الفعلية: يتم المبالغة في تقدير احتمالات نفس الأحداث من قبل بعض الناس ، في حين أن البعض الآخر ، على العكس من ذلك ، يتم التقليل من شأنها.
نظام إدارة المخاطريشمل العناصر الرئيسية التالية:

1. تحديد التناقضات في بدائل المخاطر.
2. تطوير الخطط التي تسمح لك بالتصرف على النحو الأمثل في حالات الخطر.
3. وضع توصيات محددة تهدف إلى القضاء على النتائج السلبية المحتملة أو التقليل منها.
4. التحضير لاعتماد اللوائح والأنظمة.
5. محاسبة وتحليل الإدراك النفسي للقرارات والبرامج الخطرة.

طورت ممارسة الإدارة ما يلي أربع طرق لإدارة المخاطر:الإلغاء ، منع الخسائر والسيطرة عليها ، التأمين ، الاستحواذ.
إلغاءهو في محاولة للقضاء على المخاطر. بالنسبة للسائح ، هذا يعني أنه لا ينبغي على المرء أن يدخن أو يطير بالطائرة ، أي عش وفقًا لمبدأ "البلمة الحكيمة" - لا تخرج من المنك. بالنسبة لشركة ، JSC وغيرها من الجمعيات ، هذا يعني: لا تأخذ قرضًا ، ولا تبني أكشاكًا ، ولا تلعب في البورصة ، وما إلى ذلك. العيب الرئيسي لهذه الطريقة هو أن إلغاء المخاطر ، كقاعدة عامة ، يلغي أيضًا جزءًا من معنى الحياة البشرية ، وبالنسبة للشركة ، هيئة الأوراق المالية وغيرها من الكيانات التجارية - الدخل المحتمل ، الربح.
منع الخسائر والسيطرة عليهاوسائل لحماية نفسك ، الشركة ، هيئة الأوراق المالية من الحوادث: تنفيذ تدابير الوقاية من الحرائق ، ومراقبة الممتلكات الخاصة بك أثناء الجولات ، واتباع المسار السياحي المقترح بدقة ، وما إلى ذلك.
تأمينمن وجهة نظر سوق الإدارة ، تعني العملية التي يستثمر فيها السائحون الأفراد أو مجموعات السياح أموالًا معينة ( أقساط التأمين) في شركات التأمين، وفي حالة الخسائر غير المتوقعة (الأضرار التي لحقت بمصالح ممتلكاتهم) يحصلون على تعويض في شكل مدفوعات تأمين يحددها عقد التأمين.
استيعابتتمثل في التعرف على الضرر دون تعويضه من خلال التأمين. غالبًا ما تكون هذه مخاطرة ، واحتمالها ضئيل جدًا.
يمكن تقسيم عملية إدارة المخاطر إلى 5 خطوات.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع ">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

وزارة التربية والتعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

جامعة قازان الوطنية للبحوث التقنية لهم. أ. توبوليفا كاي

فرع "فوستوك"

قسم الاقتصاد والإدارة

عمل الدورة

عن طريق الانضباط:إدارة

حول الموضوع:"طرق اتخاذ القرارات الإدارية"

الطلاب: مجموعات 21371

إيفانوف إي.

فحص بواسطة: Assoc. سفيرينا أ.

تشيستوبول

مقدمة

3.2 الأساليب الاقتصادية

استنتاج

مقدمة

"طرق اتخاذ القرارات الإدارية" هي واحدة من الموضوعات المثيرة للجدل والموضوعات في نظرية الإدارة.

في الأدب الحديث ، يمكن للمرء أن يجد عدة مناهج لدراسة عملية صنع القرار ، ولكن يمكن للمرء أن يتحدث عن هذا بشكل كامل ودقيق ، مع الالتزام بآراء فريق من المؤلفين بقيادة M.Kh. ميسكون ، الذي لخص أعمال عدد من المؤلفين وتجربته الشخصية ، طور نظريته.

جاءت الإدارة مع الناس. عندما اتحد شخصان على الأقل في محاولة لتحقيق هدف مشترك ، نشأت مهمة تنسيق أعمالهما المشتركة ، وكان على أحدهما أن يتخذ الحل. في ظل هذه الظروف ، أصبح قائدًا ومديرًا والآخر - مرؤوسه ، منفذًا

في جميع مراحل تكوين المجتمع ، كانت مشكلة الحكم حادة للغاية ، وحاول الكثير من الناس حلها ، لكن أعمالهم كانت مجزأة ولم تشكل نظرية معممة.

وفقط في النصف الثاني من القرن الماضي بعد الانتصار ثورة صناعيةفي الغرب ، تغير الوضع بشكل كبير. سيطرت علاقات السوق على جميع مجالات المجتمع. نما مثل الفطر بعد المطر الشركات الكبيرةيتطلب ذلك عددًا كبيرًا من المديرين من المستويات العليا والمتوسطة القادرين على اتخاذ قرارات عقلانية كفؤة ، وقادرون على العمل مع أعداد كبيرة من الأشخاص الذين سيكونون أحرارًا في أفعالهم. لذلك ، كانت الاحترافية العالية والكفاءة والقدرة على قياس أنشطتهم مع القوانين القائمة مطلوبة من المديرين. نتيجة لذلك ، تظهر مجموعة من الأشخاص يشاركون بشكل خاص في الأنشطة الإدارية. لم يعد هؤلاء القادة بحاجة إلى إبقاء مرؤوسيهم في حالة طاعة بيدٍ موثوقة. المهمة الرئيسية هي التنظيم الدقيق والإدارة اليومية للإنتاج من أجل ضمان أعلى ربحأصحاب الشركة. أصبح هؤلاء الأشخاص معروفين باسم المديرين.

لا يمكن تسمية الشخص بالمدير إلا عندما يتخذ قرارات تنظيمية أو ينفذها من خلال أشخاص آخرين. صنع القرار هو واحد من الأجزاء المكونةأي وظيفة إدارية. تتخلل الحاجة إلى اتخاذ القرار كل ما يفعله المدير ، وصياغة الأهداف وتحقيقها. لذلك ، فإن فهم طبيعة صنع القرار مهم لأي شخص يريد التميز في فن الإدارة.

الغرض من هذا العمل هو الكشف عن جوهر أساليب اتخاذ القرارات الإدارية وعملية وإجراءات اعتمادها.

تتمثل أهداف العمل في وصف طرق اتخاذ القرارات الإدارية ، والنهج المختلفة للقرارات الإدارية من قبل المديرين ، وتحليل العوامل التي تؤثر على عملية اتخاذ القرارات الإدارية ، وتقديم جوهر التحليل كأساس لاتخاذ القرارات الإدارية ، وكشف الصلة بالموضوع. المشكلة في الممارسة العملية باستخدام مثال مؤسسة معينة - JSC "Vyatka بيت التجارة».

موضوع العمل هو قرارات الإدارة في المؤسسة وطرق اعتمادها.

الهدف من العمل هو شركة المساهمة "Vyatka Trading House".

اتخاذ قرار إداري

1. طرق صنع القرار الإداري: الجانب النظري

1.1 جوهر قرارات الإدارة

يجب أن نتذكر أن جميع القرارات اليومية التي نتخذها تقريبًا بدون تفكير منهجي ، أو قرارات أخرى ، مثل أين نذهب للعيش بعد التخرج ، أو ما هو نمط الحياة الذي يرضينا ، بعد المداولات التي تستمر لأيام أو شهور أو سنوات. في بعض الأحيان بسبب فقدان الوعي عوامل نفسيةنحن نركز بشكل غير متناسب على الحلول الفردية. على سبيل المثال ، يتألم بعض الناس لأسابيع بشأن شراء زوج من الأحذية ويتصرفون بدافع شراء سيارة بقيمة 15000 دولار.

ومع ذلك ، في الإدارة ، يعتبر اتخاذ القرار عملية أكثر منهجية من الحياة الخاصة. غالبًا ما يكون المعدل أعلى من ذلك بكثير. يؤثر الاختيار الخاص للفرد بشكل أساسي على حياته الخاصة والأشخاص القلائل المرتبطين به. يختار المدير مسار العمل ليس فقط لنفسه ، ولكن أيضًا للمؤسسة والموظفين الآخرين. يتخذ الأشخاص في الطوابق العليا لمؤسسة كبيرة أحيانًا قرارات بملايين الدولارات. والأهم من ذلك ، يمكن أن تؤثر قرارات الإدارة على مصير العديد من الأشخاص ، على الأقل كل من يعمل مع صانع القرار ، وربما كل شخص في المنظمة. يمكن لمدير واحد تغريم الموظف لأدنى مخالفة ، وغرامة أولئك الذين يشاركون في أنشطة اجتماعية في العمل. قد يقرر مدير آخر أن التشدد الشديد في هذه القضايا يهدد بالتسبب في مشاكل أخلاقية ، مما يؤدي إلى زيادة التغيب ، ودوران الموظفين ، وربما خدمة عملاء أسوأ ، وانخفاض الإنتاجية وجودة المنتج. برفضه للعقوبات الإدارية ، قرر المدير أنه سيكون هناك فائدة أكبر من محادثة مباشرة ولكن حازمة مع الموظف. ومع ذلك ، مع مرور الوقت ، تكرار حالات التأخر عن العمل وانخفاض النشاط بسبب العنف أنشطة اجتماعيةيمكن أن يجبر المدير على الاستمرار في اتخاذ قرار بفصل الموظف. إذا كانت المنظمة كبيرة وذات نفوذ ، فإن قرارات كبار قادتها يمكن أن تغير البيئة المحلية بطريقة حاسمة. بعض قرارات الإدارة تغير مسار التاريخ حرفياً. تقع قرارات الحكومة الرئيسية ، مثل استخدام الرئيس ترومان للقنبلة الذرية ، ضمن هذه الفئة.

تعتبر مسؤولية اتخاذ القرارات التنظيمية المهمة عبئًا أخلاقيًا ثقيلًا ، وهو واضح بشكل خاص على أعلى مستويات الإدارة. ومع ذلك ، فإن القادة من أي رتبة يتعاملون مع الممتلكات العائدة لأشخاص آخرين ومن خلالها يؤثرون على حياتهم. إذا قرر المدير إقالة مرؤوسه ، يمكن أن يعاني هذا الأخير بشكل كبير. إذا لم يتم إيقاف الموظف السيئ ، يمكن أن تعاني المنظمة ، مما سيؤثر سلبًا على مالكيها وجميع الموظفين. لذلك ، لا يستطيع القائد ، كقاعدة عامة ، اتخاذ قرارات غير مدروسة. قبل فهم كيف يمكن للقائد أن يتصرف بشكل أكثر عقلانية ومنهجية ، من الضروري أن تصبح أكثر دراية بعالمية صنع القرار ، وارتباطه العضوي بعملية الإدارة وبعض خصائص القرارات التنظيمية.

1.2 المنهجية وطرق صنع القرار

تعتمد فعالية الإدارة على التطبيق المعقد للعديد من العوامل ، وليس أقلها على إجراءات اتخاذ القرارات وتنفيذها العملي. ولكن لكي يكون قرار الإدارة فعالاً وفعالاً ، يجب مراعاة بعض الأسس المنهجية.

من أجل اتخاذ قرار إداري ، يجب أن يكون كل مدير على دراية جيدة ليس فقط بالجهاز المفاهيمي ، ولكن أيضًا بمهارة وضعه موضع التنفيذ:

· منهجية قرار الإدارة.

· طرق تطوير قرارات الإدارة.

تنظيم تطوير قرارات الإدارة ؛

تقييم جودة القرارات الإدارية.

دعنا نحاول النظر بإيجاز في الأدوات والجهاز المفاهيمي للمدير.

منهجية قرار الإدارة هي منظمة منطقية لأنشطة تطوير قرار إداري ، بما في ذلك صياغة هدف إداري ، واختيار طرق تطوير الحلول ، ومعايير تقييم الخيارات ، ووضع مخططات منطقية لأداء العمليات.

تتضمن طرق تطوير قرارات الإدارة أساليب وتقنيات لأداء العمليات اللازمة في تطوير قرارات الإدارة. وتشمل هذه طرق التحليل ومعالجة المعلومات واختيار خيارات العمل وما إلى ذلك.

يتضمن تنظيم تطوير قرار الإدارة تبسيط أنشطة الوحدات الفردية و العمال الأفرادفي عملية تطوير الحل. يتم التنظيم عن طريق اللوائح والمعايير والمتطلبات التنظيمية والتعليمات والمسؤولية.

تعد تقنية تطوير قرار الإدارة أحد أشكال تسلسل العمليات لتطوير حل ، يتم اختياره وفقًا لمعايير عقلانية تنفيذها ، واستخدام المعدات الخاصة ، ومؤهلات الموظفين ، شروط محددةالشغل.

جودة قرار الإدارة هي مجموعة من الخصائص التي يمتلكها قرار الإدارة والتي تلبي ، بدرجة أو بأخرى ، احتياجات حل ناجح للمشكلة. على سبيل المثال ، التوقيت ، الاستهداف ، الخصوصية.

الهدف من اتخاذ القرار الإداري هو النشاط متعدد الأوجه للمؤسسة ، بغض النظر عن شكل ملكيتها. على وجه الخصوص ، تخضع الأنشطة التالية لاتخاذ القرار:

· تطورات تقنية؛

تنظيم الإنتاج الرئيسي والمساعد ؛

· نشاطات تسويقية;

التنمية الاقتصادية والمالية ؛

منظمة أجوروالجوائز.

· التنمية الاجتماعية;

إدارة؛

أنشطة المحاسبة؛

· التوظيف;

نشاطات أخرى.

القرار هو نتيجة الاختيار من بين مجموعة متنوعة من الخيارات والبدائل ، وهو دليل للعمل على أساس مشروع أو خطة عمل مطورة.

يتم تحديد صحة وفعالية القرار المتخذ إلى حد كبير من خلال جودة المعلومات الاقتصادية والتنظيمية والاجتماعية وأنواع أخرى من المعلومات. تقليديًا ، يمكن تقسيم جميع أنواع المعلومات المستخدمة في اتخاذ القرار إلى:

للواردة والصادرة ؛

المجهزة وغير المجهزة.

· النصوص والرسم.

· ثابت ومتغير.

معياري ، تحليلي ، إحصائي ؛

· ابتدائي وثانوي؛

التوجيه ، التوزيع ، التقارير.

تعتمد قيمة المعلومات التي تم الحصول عليها على دقة المهمة ، لأن المهمة المحددة بشكل صحيح تحدد مسبقًا الحاجة إلى معلومات محددة لاتخاذ القرار.

صنع القرار متأصل في أي نوع من الأنشطة ، وقد تعتمد عليه فعالية عمل شخص واحد أو مجموعة من الأشخاص أو شعب دولة معينة بالكامل. من وجهة نظر اقتصادية وإدارية ، يجب اعتبار اتخاذ القرار كعامل في زيادة كفاءة الإنتاج. تعتمد كفاءة الإنتاج بالطبع في كل حالة على جودة القرار الذي يتخذه المدير.

يمكن تصنيف جميع القرارات المتخذة في أي مجال من مجالات النشاط بشكل مشروط وتقسيمها إلى قرارات: وفقًا لاستراتيجية المؤسسة ؛ وصل؛ مبيعات؛ القضايا التي تؤثر على تكوين الأرباح.

وفاء بهم المسؤوليات الوظيفية، يختار كل مدير أفضل الحلول التي تساهم في تنفيذ المهمة.

يرتبط صنع القرار ، كقاعدة عامة ، باختيار مسار العمل ، وإذا تم اتخاذ القرار بسهولة ، دون دراسة خاصة للبدائل ، فمن الصعب اتخاذ قرار جيد. يفرض القرار الجيد عبئًا اجتماعيًا كبيرًا على المدير ويعتمد على الاستعداد النفسي للمدير وخبرته وصفاته الشخصية.

يسبق اتخاذ القرار عدة خطوات:

ظهور المشاكل التي تحتاج إلى معالجة ؛

اختيار المعايير التي سيتم اتخاذ القرار على أساسها ؛

تطوير وصياغة البدائل ؛

اختيار البديل الأمثل من مجموعاتهم ؛

الموافقة (اعتماد) القرار ؛

تنظيم العمل على تنفيذ الحل - التغذية الراجعة

معايير تقييم قدرات الهيكل التنظيمي للإدارة:

1. تحديد درجة قدرة الهيكل التنظيمي المطبق للإدارة على ضمان استلام معدل العائد.

2. مدى قدرة الهيكل الإداري القائم على تهيئة الظروف لزيادة معدل العائد من خلال أنشطة التقدم العلمي والتكنولوجي.

3. درجة القدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات في الطلب والعمل وفقًا لذلك.

4. مدى قدرة الهيكل التنظيمي للإدارة على ضمان نمو إنتاجية العمل نتيجة التخصص التفصيلي للعمل الاجتماعي والإنتاج.

5. درجة كفاءة نظام مراقبة الإنتاج بهيكل تنظيمي معين للإدارة.

يمكن أن يكون الهدف من ظهور المشاكل هو المؤشرات النهائية للمؤسسة (المنظمة). على وجه الخصوص ، نتيجة لنشاط المؤسسة ، بدأت مؤشرات النتائج النهائية للعمل تتدهور بشكل حاد (زيادة في تكلفة الإنتاج ، انخفاض في نمو إنتاجية العمل وجودتها ، وربحها وربحيتها) ؛ بالإضافة إلى حالات الصراع ، ودوران الموظفين المرتفع.

فيما يتعلق بالإدارة ، يمكن تصنيف جميع الحلول على النحو التالي:

· تنظيمية.

مبرمج

غير مبرمج.

معقول؛

· غير منطقي؛

احتمالية

· حدسي؛

على أساس حل وسط

لبديل.

من التصنيف بأكمله ، سنحاول النظر في بعض الحلول فقط. من المعروف أن اتخاذ القرار يرتبط دائمًا بمسؤولية أخلاقية معينة ، اعتمادًا على المستوى الذي يتم فيه اتخاذ القرار. كلما ارتفع مستوى الإدارة ، زادت المسؤولية الأخلاقية عن القرار.

يحدد القرار الإداري الانتقال من المتاح إلى ما يجب القيام به في فترة معينة. في عملية إعداد الحل ، يتم تحديد المشكلات ، وتوضيح الأهداف ، وتنفيذ صياغة متغيرة للحلول ، واكتمال اختيار الخيار الأفضل واكتمال الموافقة عليه.

يمكن أن تكون قرارات الإدارة: فردية ، جماعية ، جماعية ، إستراتيجية (منظور) ، تكتيكية (فورية) ، تشغيلية.

يتم اتخاذ القرارات التنظيمية على جميع مستويات الإدارة وهي إحدى وظائف المدير ، فهي تهدف إلى تحقيق الهدف أو المهمة. يمكن أن تكون مبرمجة أو غير مبرمجة.

القرار المبرمج هو نتيجة تنفيذ سلسلة معينة من الخطوات أو الإجراءات ويتم اتخاذه على أساس عدد محدود من البدائل.

لايجاد الطرق الصحيحةلحل المشكلة ، يجب على المدير ألا يسعى جاهداً لحلها الفوري ، وهو أمر مستحيل عملياً ، ولكن يجب أن يتخذ التدابير المناسبة لدراسة أسباب المشكلة بناءً على المعلومات الداخلية والخارجية المتاحة.

2. عملية اتخاذ القرارات الإدارية

2.1 مناهج اتخاذ القرار

هناك نقطتان يجب مراعاتهما عند التفكير في عمليات صنع القرار. الأول هو أن اتخاذ القرارات عادة ما يكون سهلًا نسبيًا. كل ما يفعله الشخص في هذه الحالة يعود إلى اختيار مسار العمل. من الصعب اتخاذ قرار جيد. النقطة الثانية هي أن اتخاذ القرار هو عملية نفسية. نعلم جميعًا من التجربة أن السلوك البشري ليس دائمًا منطقيًا. في بعض الأحيان يقودنا المنطق ، وأحيانًا بالمشاعر. لذلك ، ليس من المستغرب أن تختلف الأساليب التي يستخدمها القائد لاتخاذ القرارات من تلقائية إلى منطقية للغاية. يتم وصف النهج العقلاني لصنع القرار أدناه ، ولكن من المهم هنا أن نتذكر أن القائد يتأثر بعوامل نفسية مثل المواقف الاجتماعية والخبرة المتراكمة و القيم الشخصية. بعد ذلك ، سأفكر في تأثير بعض العوامل السلوكية على عملية اتخاذ القرارات الإدارية.

على الرغم من أن أي قرار معين نادرًا ما ينتمي إلى مجموعة واحدة ، يمكن القول أن عملية صنع القرار بديهية أو قضائية أو عقلانية.

القرار البديهي البحت هو خيار يتم اتخاذه فقط على أساس الشعور بأنه صحيح. لا يزن صانع القرار بوعي إيجابيات وسلبيات كل بديل ولا يحتاج حتى إلى فهم الموقف. إنه فقط أن الشخص يختار. يشير اختصاصي الإدارة بيتر شويدربك إلى أنه "في حين أن التعرف على كمية المعلومات حول مشكلة ما يمكن أن يساعد كثيرًا في اتخاذ القرار من قبل المديرين المتوسطين ، لا يزال يتعين على ممثلي أعلى مستويات الحكومة الاعتماد على الأحكام البديهية. علاوة على ذلك ، تسمح أجهزة الكمبيوتر تكرس الإدارة مزيدًا من الاهتمام للبيانات ، ولكن لا تستبعد المعرفة البديهية الإدارية العريقة. "كما تم تأكيد الاعتماد الكبير للمديرين على الحدس في دراساته من قبل البروفيسور مينتزبيرج.

قرارات مبنية على أحكام. تبدو مثل هذه القرارات أحيانًا بديهية ، لأن منطقها ليس واضحًا. القرار القضائي هو اختيار يعتمد على المعرفة أو الخبرة. يستخدم الشخص معرفة ما حدث في مواقف مماثلة من قبل للتنبؤ بنتيجة الخيارات البديلة في الوضع الحالي. بناءً على الفطرة السليمة ، يختار بديلاً حقق النجاح في الماضي.

حل المشكلة العقلاني. حل المشكلات ، مثل الإدارة ، هو عملية ، لأنه سلسلة لا تنتهي من الخطوات المترابطة. لا يهتم القائد كثيرًا بالقرار بحد ذاته ، بل يهتم بكل ما يتعلق به وينتج عنه. لا يتطلب حل مشكلة حلاً منفردًا ، بل يتطلب مجموعة من الخيارات. لذلك ، بينما يمكن اعتبار عملية حل المشكلات عملية من خمس خطوات (بالإضافة إلى التنفيذ والتغذية الراجعة) ، يتم تحديد العدد الفعلي للخطوات من خلال المشكلة نفسها.

1. تشخيص المشكلة. الخطوة الأولى نحو حل المشكلة هي تعريفها أو تشخيصها بشكل كامل وصحيح. هناك طريقتان للنظر في المشكلة. وفقًا لأحدهم ، يعتبر الموقف مشكلة عندما لا تتحقق الأهداف المحددة. بعبارة أخرى ، أنت تعرف المشكلة لأن ما كان يجب أن يحدث لا يحدث. من خلال القيام بذلك ، يمكن تسوية الانحرافات عن القاعدة. على سبيل المثال ، قد يقرر رئيس العمال أن أداء موقعه أقل من الطبيعي. سيكون التحكم التفاعلي ، وضرورته واضحة. ومع ذلك ، في كثير من الأحيان ، يرى القادة على أنها مشاكل فقط المواقف التي كان يجب أن يحدث فيها شيء ولكن لم يحدث. يمكن أيضًا اعتبار الفرصة المحتملة على أنها مشكلة. على سبيل المثال ، البحث بنشاط عن طرق لتحسين كفاءة أي وحدة ، حتى لو سارت الأمور على ما يرام ، سيكون بمثابة إدارة استباقية. في هذه الحالة ، تدرك المشكلة عندما تدرك - شيئًا - يمكن القيام به إما لتحسين مسار الأشياء ، أو للاستفادة من الفرصة التي تقدم نفسها. يؤكد المتخصص في الإدارة بيتر دراكر على ذلك بالإشارة إلى أن حل المشكلة لا يؤدي إلا إلى استعادة القاعدة ، والنتائج "يجب أن تكون نتيجة لاستخدام الفرص".

2. صياغة القيود ومعايير القرار. عندما يقوم المدير بتشخيص مشكلة من أجل اتخاذ قرار ، يجب أن يكون على دراية بما يمكن فعله بالضبط بها. لن تكون العديد من الحلول الممكنة لمشاكل المنظمة واقعية ، لأن المدير أو المنظمة لا تملك الموارد الكافية لتنفيذ القرارات المتخذة. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون سبب المشكلة قوى خارج المنظمة ، مثل القوانين التي لا يملك القائد سلطة تغييرها. القيود المفروضة على الإجراءات التصحيحية تحد من القدرة على اتخاذ القرارات. قبل الانتقال إلى المرحلة التالية من العملية ، يجب على المدير تحديد جوهر القيود بحيادية وبعد ذلك فقط تحديد البدائل. بل إنه أسوأ إذا تم اختيار مسار عمل غير واقعي. وبطبيعة الحال ، سيؤدي ذلك إلى تفاقم المشكلة القائمة بدلاً من حلها.

بالإضافة إلى تحديد القيود ، يحتاج المدير إلى تحديد المعايير التي يتم من خلالها الحكم على الخيارات البديلة. تسمى هذه المعايير معايير القرار. أنها بمثابة توصيات لتقييم القرارات.

3. تعريف البدائل. المرحلة التالية هي صياغة مجموعة من الحلول البديلة للمشكلة. من الناحية المثالية ، من المستحسن تحديد جميع الإجراءات الممكنة التي يمكن أن تقضي على أسباب المشكلة ، وبالتالي تمكين المنظمة من تحقيق أهدافها. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، نادرًا ما يكون لدى المدير المعرفة الكافية أو الوقت الكافي لصياغة وتقييم كل بديل. علاوة على ذلك ، فإن التفكير في عدد كبير من البدائل ، حتى لو كانت كلها واقعية ، غالبًا ما يؤدي إلى الارتباك. لذلك ، فإن المدير ، كقاعدة عامة ، يحد من عدد الخيارات التي يمكن النظر فيها بجدية إلى عدد قليل من البدائل التي يبدو أنها الأكثر استحسانًا.

4. تقييم البدائل. الخطوة التالية هي تقييم البدائل الممكنة. عندما يتم تحديدها ، من الضروري إجراء تقييم أولي معين. ومع ذلك ، فقد أظهرت الأبحاث أن كلا من كمية ونوعية الأفكار البديلة تزداد عندما يتم فصل الجيل الأولي للأفكار (تحديد البدائل) عن تقييم الفكرة النهائية.

هذا يعني أنه فقط بعد تجميع قائمة بجميع الأفكار ، يجب على المرء أن ينتقل إلى تقييم كل بديل. عند تقييم القرارات ، يحدد المدير مزايا وعيوب كل منها ، والعواقب الإجمالية المحتملة. من الواضح أن أي بديل يرتبط ببعض الجوانب السلبية. لذلك ، تنطوي جميع قرارات الإدارة المهمة تقريبًا على حل وسط.

لمقارنة القرارات ، من الضروري أن يكون لديك معيار لقياس النتائج المحتملة لكل بديل ممكن. تسمى هذه المعايير معايير القرار. إذا فشل النموذج في تلبية واحد أو أكثر من المعايير التي تحددها ، فلا يمكن اعتباره بديلًا واقعيًا.

ومع ذلك ، على سبيل المثال ، عند شراء سيارة ، قد يكون لبعض معايير الاختيار تعبير كمي (تكلفتها). وتتطلب سهولة الاستخدام والجاذبية الخارجية جمع المعلومات ذات الطابع النوعي. لتقييم ومقارنة البيانات على اعمال صيانة، يجب أن تنظر إلى التصنيفات المقابلة في منشورات المجتمع الاستهلاكي. لفعل الشيء نفسه فيما يتعلق بالجاذبية الخارجية ، يمكنك إنشاء مقياس التصنيف الخاص بك ، وإبراز الفئات ذات الجاذبية الشديدة أو المتوسطة ، مع جاذبية متوسطة وأقل من المتوسط ​​ونماذج غير جذابة.

يمكن أن تنشأ صعوبات في هذه المرحلة ، لأنه من المستحيل مقارنة الأشياء إذا لم تكن من نفس النوع - لا جدوى من المقارنة المباشرة بين التفاح والبرتقال. يجب التعبير عن جميع القرارات في أشكال معينة. من المرغوب فيه أن يكون هذا هو الشكل الذي يتم التعبير عن الهدف به. في الأعمال التجارية ، يعتبر الربح حاجة ثابتة وأولوية قصوى ، لذلك يمكن التعبير عن القرارات من الناحية النقدية وكتقدير لتأثيرها على الربح. في منظمة غير ربحيةالهدف الرئيسي عادة هو تقديم أفضل خدمة بأقل تكلفة. لذلك ، يمكن استخدام المصطلحات النقدية لمقارنة عواقب القرارات في المنظمات المماثلة.

5. اختيار بديل. إذا تم تحديد المشكلة بشكل صحيح وتم تقييم الحلول البديلة وتقييمها بعناية ، فسيكون اتخاذ القرار ، أي اتخاذ القرار ، أمرًا سهلاً نسبيًا. يختار المدير ببساطة البديل الذي له أفضل النتائج الإجمالية. ومع ذلك ، إذا كانت المشكلة معقدة ويجب أخذ العديد من المفاضلات في الاعتبار ، أو إذا كانت المعلومات والتحليلات غير موضوعية ، فقد يحدث عدم توفر بديل. الخيار الأفضل. في هذه الحالة ، فإن الدور الرئيسي ينتمي إلى الحكم الجيد والخبرة.

على الرغم من أنه من الأفضل للمدير أن يحقق الحل الأمثل ، إلا أن المدير ، كقاعدة عامة ، لا يحلم بهذا في الممارسة. يميل القائد نحو حل يسميه "مرضيًا" وليس "تعظيمًا". عادة لا يتم العثور على الحل الأمثل بسبب ضيق الوقت وعدم القدرة على مراعاة جميع المعلومات والبدائل المتاحة. بسبب هذه القيود ، يميل القائد إلى اختيار مسار عمل مقبول بشكل واضح ، ولكن ليس بالضرورة أفضل ما يمكن.

تطبيق. كما يؤكد هاريسون ، "تصبح القيمة الحقيقية للقرارات واضحة فقط بعد تنفيذها". لا تنتهي عملية حل المشكلة باختيار بديل. مجرد اختيار مسار العمل ليس له قيمة تذكر للمؤسسة. لحل مشكلة أو للاستفادة من فرصة متاحة ، يجب تنفيذ حل. سيزداد مستوى الفعالية في تنفيذ القرار إذا تم الاعتراف به من قبل المتأثرين به. من النادر التعرف على الحل ، لكنه تلقائي ، حتى لو كان جيدًا بشكل واضح.

في بعض الأحيان يمكن للقائد أن يعهد بالقرار إلى أولئك الذين سيتعين عليهم تنفيذه. في كثير من الأحيان ، يضطر إلى إقناع الآخرين في المنظمة بصحة وجهة نظره ، مما يثبت أن اختياره جيد لكل من المنظمة وللجميع على حدة. يرى بعض القادة أن الإقناع مضيعة للوقت ، لكن نهج "أنا على صواب أو خطأ ، أنا الرئيس" لا يعمل بشكل عام في عالم اليوم المتعلم.

فرص التنفيذ الفعالتزداد القرارات بشكل كبير عندما يكون الأشخاص المعنيون قد ساهموا في القرار ويؤمنون بصدق بما يفعلونه. لذلك ، فإن الطريقة الجيدة للحصول على قبول لقرار ما هي إشراك أشخاص آخرين في عملية اتخاذه. الأمر متروك للقائد لاختيار من يجب أن يقرر. ومع ذلك ، هناك حالات يُجبر فيها القائد على اتخاذ قرار دون استشارة الآخرين. لن تكون مشاركة الموظفين في صنع القرار ، مثل أي طريقة أخرى للإدارة ، فعالة في كل موقف.

علاوة على ذلك ، فإن الدعم القوي وحده لا يضمن التنفيذ السليم للقرار. يتطلب التنفيذ الكامل للقرارات تفعيل عملية الإدارة بأكملها ، ولا سيما وظيفتها التنظيمية والتحفيزية.

استجابة. هناك مرحلة أخرى تدخل في عملية اتخاذ القرار الإداري وتبدأ بعد أن يصبح القرار ساريًا وهي إنشاء التعليقات. وفقًا لهاريسون: "هناك حاجة إلى نظام تتبع ومراقبة للتأكد من أن النتائج الفعلية متسقة مع تلك التي كان المدير يأمل في تلقيها. تسمح التعليقات - أي استلام البيانات حول ما حدث قبل وبعد تنفيذ الحل - يقوم المدير بتعديله حتى تتسبب المنظمة في حدوث ضرر كبير يتم إجراء تقييم الإدارة للقرار بشكل أساسي من خلال وظيفة التحكم.

2.2 التحليل واتخاذ القرارات الإدارية

في اقتصاد السوق ، تكون درجة عدم اليقين في السلوك الاقتصادي لكيانات السوق عالية جدًا. في هذا الصدد ، تكتسب أساليب التحليل المستقبلي أهمية عملية كبيرة عندما يكون من الضروري اتخاذ قرارات إدارية وتقييم المواقف المحتملة والاختيار من بين عدة خيارات بديلة.

من الناحية النظرية ، هناك أربعة أنواع من المواقف التي يكون من الضروري فيها تحليل واتخاذ قرارات إدارية ، بما في ذلك على مستوى المؤسسة: في ظل ظروف اليقين ، والمخاطر ، وعدم اليقين ، والصراع. دعونا ننظر في كل حالة من هذه الحالات.

1. تحليل واعتماد القرارات الإدارية في ظروف اليقين.

هذه أبسط حالة: عدد المواقف المحتملة (الخيارات) ونتائجها معروفة. يجب عليك اختيار واحد من والخيارات. يتم تحديد درجة تعقيد إجراءات الاختيار في هذه الحالة فقط من خلال عدد الخيارات البديلة. لنفكر في حالتين محتملتين:

أ) هناك خياران محتملان: n = 2.

في هذه الحالة ، يجب على المحلل أن يختار (أو يوصي بالاختيار) أحد الخيارين المحتملين. تسلسل الإجراءات هنا كما يلي:

يتم تحديد المعايير التي سيتم على أساسها الاختيار ؛

· طريقة "الحساب المباشر" لحساب قيم المعيار للخيارات المقارنة ؛

هناك طرق مختلفة لحل هذه المشكلة. كقاعدة عامة ، يتم تقسيمهم إلى مجموعتين:

1. طرق مبنية على تقديرات مخفضة.

2. طرق تعتمد على التقديرات المحاسبية.

تعتمد المجموعة الأولى من الأساليب على الفكرة التالية. لا ينبغي تلخيص الدخل النقدي الذي يأتي إلى المؤسسة في نقاط زمنية مختلفة بشكل مباشر ؛ يمكن تلخيص عناصر التدفق المخفض فقط. إذا قمنا بتعيين F1 ، F2 ، ... ، Fn - التدفق النقدي المتوقع بالسنوات ، إذن العنصر الأولمعطى نقد متدفقيتم حساب Pi بالصيغة:

Pi = Fi / (1+ r) أنا

حيث r هو عامل الخصم.

الغرض من عامل الخصم هو الترتيب الزمني للإيصالات النقدية المستقبلية (الدخل) وإيصالها إلى النقطة الحالية في الوقت المناسب. المعنى الاقتصادي لهذا التمثيل هو كما يلي: أهمية القيمة المتوقعة للإيصالات النقدية في i سنوات (Fi) من موقع اللحظة الحالية ستكون أقل من أو تساوي Pi. هذا يعني أيضًا أن مقدار Pi in هذه اللحظةالوقت ومجموع Fi بعد أنا سنوات هي نفسها في قيمتها. باستخدام هذه الصيغة ، من الممكن وضع تقدير للمقارنة للدخل المستقبلي المتوقع استلامه على مدى عدد من السنوات. في هذه الحالة ، يكون عامل الخصم مساويًا عدديًا لسعر الفائدة الذي يحدده المستثمر ، أي المبلغ النسبي للعائد الذي يريده المستثمر أو يمكن أن يحصل عليه من رأس المال الذي يستثمره.

إذن ، تسلسل إجراءات المحلل هو كما يلي (يتم إجراء الحسابات لكل بديل):

· يتم احتساب مبلغ الاستثمار المطلوب (تقييم الخبراء) ، IC ؛

· الأرباح المقدرة (المقبوضات النقدية) بالسنوات Fi ؛

· تم تحديد قيمة عامل الخصم r ؛

· يتم تحديد عناصر التدفق المنخفض ، Pi ؛

يتم حساب صافي التأثير الحالي (NPV) باستخدام الصيغة:

· تتم مقارنة قيم NPV.

· تعطى الأفضلية للخيار الذي يحتوي على NPV أكبر (تشير قيمة NPV السلبية إلى عدم الجدوى الاقتصادية لهذا الخيار).

تواصل المجموعة الثانية من الأساليب استخدام القيم التنبؤية لـ F في الحسابات. واحدة من أبسط طرق هذه المجموعة هي حساب فترة الاسترداد للاستثمار. تسلسل تصرفات المحلل في هذه الحالة كالتالي:

· يتم احتساب قيمة الاستثمارات المطلوبة IC.

· الأرباح المقدرة (المقبوضات النقدية) بالسنوات ، Fi.

يتم اختيار المتغير ، وهو الربح التراكمي الذي سيدفع عليه في عدد أقل من السنوات الاستثمارات التي تم إجراؤها.

ب) عدد البدائل أكثر من اثنين ن> 2

يصبح الجانب الإجرائي للتحليل أكثر تعقيدًا بسبب تعدد الخيارات ؛ تقنية "العد المباشر" غير قابلة للتطبيق عمليًا في هذه الحالة. أكثر أجهزة الحوسبة ملاءمة هي طرق البرمجة المثلى (في هذه الحالة ، هذا المصطلح يعني "التخطيط". هناك العديد من هذه الطرق (الخطية ، غير الخطية ، الديناميكية ، إلخ) ، ولكن من الناحية العملية ، حظيت البرمجة الخطية فقط بشعبية نسبية في الاقتصاد على وجه الخصوص ، ضع في اعتبارك مهمة النقل كمثال للاختيار الخيار الأفضلمن مجموعة من البدائل. جوهر المشكلة على النحو التالي.

هناك عدد n من نقاط الإنتاج لبعض المنتجات (a1 ، a2 ، ... ، a) ونقاط k من استهلاكها (b1 ، b2 ، .... ، bk) ، حيث ai هو حجم إخراج i - النقطة العاشرة للإنتاج ، bj هو حجم استهلاك النقطة j من الاستهلاك. نحن نعتبر أبسط ما يسمى بـ "المشكلة المغلقة" ، عندما يتساوى الحجم الإجمالي للإنتاج والاستهلاك. دع cij تكون تكلفة نقل وحدة الإنتاج. مطلوب إيجاد المخطط الأكثر عقلانية لربط الموردين بالمستهلكين ، وتقليل التكاليف الإجمالية لنقل المنتجات. من الواضح أن عدد الخيارات البديلة هنا يمكن أن يكون كبيرًا جدًا ، مما يستبعد استخدام طريقة "العد المباشر". لذلك نحن بحاجة إلى حل المشكلة التالية:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg> = 0

توجد طرق مختلفة لحل هذه المشكلة - طريقة توزيع الإمكانات ، إلخ. كقاعدة عامة ، يتم استخدام الكمبيوتر لإجراء العمليات الحسابية.

عند إجراء التحليل في ظل ظروف اليقين ، يمكن تطبيق طرق محاكاة الكمبيوتر التي تتضمن حسابات كمبيوتر متعددة بنجاح. في هذه الحالة ، يتم إنشاء نموذج محاكاة لكائن أو عملية (برنامج كمبيوتر) ، يحتوي على رقم بالعوامل والمتغيرات التي تختلف قيمها في مجموعات مختلفة. وبالتالي ، فإن محاكاة الآلة هي تجربة ، ولكنها ليست حقيقية ، ولكن في ظروف اصطناعية. بناءً على نتائج هذه التجربة ، يتم تحديد خيار واحد أو أكثر من الخيارات الأساسية لاتخاذ القرار النهائي بناءً على معايير رسمية وغير رسمية إضافية.

تحليل واعتماد القرارات الإدارية تحت المجازفة. يحدث هذا الموقف في أغلب الأحيان في الممارسة. هنا يستخدمون نهجًا احتماليًا ، والذي يتضمن التنبؤ بالنتائج المحتملة وتعيين الاحتمالات لها. في القيام بذلك ، يستخدمون:

أ) المواقف النموذجية المعروفة (مثل - احتمال ظهور شعار النبالة عند رمي العملة المعدنية هو 0.5) ؛

ب) التوزيعات الاحتمالية السابقة (على سبيل المثال ، يُعرف احتمال الجزء المعيب من استقصاءات العينة أو الإحصائيات من الفترات السابقة) ؛

ج) التقييمات الذاتية التي يقوم بها المحلل بمفرده أو بمشاركة مجموعة من الخبراء.

تسلسل تصرفات المحلل في هذه الحالة كالتالي:

· النتائج المحتملة Ak ، k = 1 ، 2 ، ..... ، n متوقعة ؛

يتم تعيين احتمالية مقابلة لكل نتيجة ، علاوة على ذلك ، E rk = 1

· يتم اختيار معيار (على سبيل المثال ، تعظيم التوقع الرياضي للربح) ؛

يتم تحديد الخيار الذي يلبي المعيار المحدد.

مثال: يوجد كائنان استثماريان لهما نفس المبلغ المتوقع لاستثمارات رأس المال المطلوبة. قيمة الدخل المخطط في كل حالة غير مؤكدة ويتم تقديمها في شكل توزيع احتمالي:

ثم سيكون التوقع الرياضي للدخل للمشاريع قيد النظر مساوياً على التوالي لـ:

ص (نعم) = 0. 10 * 3000 + ...... + 0. 10 * 5000 = 4000

ص (ديسيبل) \ u003d 0. 10 * 2000 + ....... + 0. 10 * 8000 = 4250

وبالتالي ، فإن المشروع B هو الأفضل. ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أن هذا المشروع هو أيضًا أكثر خطورة نسبيًا ، نظرًا لأنه يحتوي على تباين أكبر مقارنة بالمشروع A (نطاق تباين المشروع A - 2000 ، المشروع B - 6000).

في المواقف الأكثر تعقيدًا ، يتم استخدام ما يسمى بطريقة بناء شجرة القرار في التحليل. لنلقِ نظرة على منطق هذه الطريقة باستخدام مثال.

مثال: يحتاج المدير إلى اتخاذ قرار بشأن استصواب شراء آلة M1 أو آلة M2. آلة M2 أكثر اقتصادا ، والتي توفر دخل اكثرلكل وحدة إنتاج ، ومع ذلك ، فهي أكثر تكلفة وتتطلب تكاليف عامة كبيرة نسبيًا:

يمكن تنفيذ عملية اتخاذ القرار على عدة مراحل:

المرحلة 1 . تعريف الهدف.

كمعيار ، يتم اختيار تعظيم التوقع الرياضي للربح.

المرحلة الثانية. تحديد مجموعة من الإجراءات الممكنة للنظر فيها وتحليلها (يتحكم فيها صانع القرار)

يمكن للمدير اختيار أحد الخيارين:

a1 = (شراء آلة M1)

a2 = (شراء آلة M2)

المرحلة 3 . تقييم النتائج المحتملة واحتمالاتها (عشوائي).

يقوم المدير بتقييم الخيارات الممكنة للطلب السنوي على المنتجات والاحتمالات المقابلة لها على النحو التالي:

x1 = 1200 وحدة مع احتمال 0. أربعة

x2 = 2000 وحدة مع احتمال 0. 6

المرحلة الرابعة. تقدير التوقع الرياضي للدخل المحتمل:

ه (نعم) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600

E (ديسيبل) = 7800 * 0. 4 + 27000 * 0. 6 = 19320

وبالتالي ، فإن خيار شراء آلة M2 يكون أكثر جدوى من الناحية الاقتصادية.

تحليل واعتماد القرارات الإدارية في ظل ظروف عدم اليقين. تم تطوير هذا الموقف من الناحية النظرية ، ولكن نادرًا ما يتم استخدام خوارزميات التحليل الرسمية في الممارسة. تكمن الصعوبة الرئيسية هنا في أنه من المستحيل تقدير احتمالات النتائج. المعيار الرئيسي - تعظيم الربح - لا يعمل هنا ، لذلك يتم استخدام معايير أخرى:

maximin (تعظيم الحد الأدنى للربح)

minimax (تقليل الخسائر القصوى)

Maximaks (تعظيم أقصى ربح) ، إلخ.

التحليل واتخاذ القرارات الإدارية في الصراع. التحليل الأكثر تعقيدًا والأقل تطورًا من وجهة نظر عملية. يتم النظر في مواقف مماثلة في نظرية اللعبة. بالطبع ، من الناحية العملية ، هذا والمواقف السابقة شائعة جدًا. في مثل هذه الحالات ، يحاولون تقليصها إلى إحدى الحالتين الأوليين ، أو استخدام أساليب غير رسمية لاتخاذ قرار.

التقديرات التي تم الحصول عليها نتيجة لتطبيق الأساليب الرسمية هي فقط الأساس لاتخاذ القرار النهائي ؛ في هذه الحالة ، قد تؤخذ في الاعتبار معايير إضافية ، بما في ذلك المعايير ذات الطبيعة غير الرسمية.

3. اتخاذ القرارات الإدارية في JSC "Vyatka Trading House"

3.1 الأساليب التنظيمية والإدارية

فكر أولاً في الأساليب التنظيمية والإدارية (ORM).

يتم تقسيم ORM إلى نوعين: الاستقرار التنظيمي وأساليب التأثير الإداري.

الأول ، بدوره ، ينقسم إلى 3 أنواع:

1. طرق التنظيم التنظيمي. تتضمن هذه المستندات المختلفة التي تنظم عمل الشركة ، في حالتنا ، Vyatka Trading House JSC ، أي أنها تضع القواعد الأساسية لعمل النظام: النسبة بين الأنظمة الفرعية المدارة والإدارة ، وتحديد إجراءات العمل النظام نفسه وعناصره ، تبعية ، تحدد وظائف معينة. على سبيل المثال ، ميثاق JSC. تحدد اللوائح الخاصة بالإدارات وظائف معينة لهم ، وتضمن أيضًا تبعية بعض الخدمات للآخرين. أود أن أدرج في هذه المجموعة وصف الوظيفة، والتي تحدد أيضًا تبعية واتصالات ومسؤوليات المديرين وفناني الأداء العاديين.

2. طرق التنظيم التنظيمي. هذه الأساليب تشكل الأساس عمليات الانتاجوعمليات الإدارة. يتم تقسيم طرق التقنين التنظيمي أيضًا إلى مجموعات أصغر.

2.1. معايير التسمية والتصنيف. هذه في JSC "Vyatka Trading House" تشمل التسميات والكتاب المرجعي للتصنيف المستخدم في المحاسبة. والغرض الرئيسي منه هو تعيين كل نوع من أنواع المواد الخام ، ومكونات الكود الخاص به ، مما يسهل عملية المحاسبة. مثال آخر هو اللوائح المتعلقة بالتشكيلة الإلزامية للمنتجات الغذائية في سلسلة المتاجر الرخيصة. وتتمثل مهمتها في إنشاء قائمة إلزامية للمنتجات الغذائية التي يجب أن تكون معروضة للبيع باستمرار.

2.2. المعايير التنظيمية والفنية. كمعايير تنظيمية وتقنية ، يمكن للمرء أن يفرد GOSTs المستخدمة في المؤسسة ، وشهادات مطابقة جودة المنتج للمستوى المطلوب من الجودة.

2.3 معايير التقويم التشغيلي. من معايير التقويم التشغيلي ، يتم تطبيق الحكم الخاص بمخطط تدفق المستندات ، وإجراءات إصدار البضائع واستلامها ودفع ثمنها ، وما إلى ذلك.

2.4 المعايير التنظيمية والهيكلية: اللوائح الخاصة بالهيكل التنظيمي للشركة ، OSUP ، التوظيف.

2.5 الإدارية والتنظيمية. تشمل القواعد الإدارية والتنظيمية القواعد الداخلية جدول العمل، وقواعد منح الإجازة ، والتقاعد ، وما إلى ذلك.

3. طرق التدريس المنهجي. يمكنني الرجوع إلى طرق التعليمات المنهجية ، البند الخاص بالسياسة المحاسبية والمحاسبة الخاصة بشركة المساهمة المشتركة ، والتي تحدد الإجراء وقائمة الحسابات المحاسبية المستخدمة ، وإجراءات تحديد حجم المبيعات ، وما إلى ذلك. يتضمن ذلك أيضًا إرشادات الصناعة حول التخطيط والمحاسبة وحساب تكلفة المنتجات في التجارة ، وتعليمات مختلفة حول إجراءات دفع الضرائب ، والمدفوعات غير النقدية ، وإجراءات إجراء المعاملات النقدية في الاتحاد الروسي ، وما إلى ذلك.

يتم تطبيق أساليب التأثير الإداري بالإضافة إلى أساليب التأثير التنظيمي واستقراره. هذه طرق تشغيلية بفاصل زمني قصير. تعمل في ديناميات تطوير النظام. تتمثل المهمة الرئيسية لهذه الأساليب في إحضار كائن التحكم إلى الوضع الأمثل للتشغيل في حالة الانحرافات عن الحالة المطلوبة.

أود أن أدرج أوامر مختلفة كطرق للتأثير الإداري ، على سبيل المثال ، بشأن التوظيف والفصل فيما يتعلق بتخفيض عدد الموظفين في شركة مساهمة (تتسبب في عواقب قانونية وقانونية معينة) ؛ يعد أمر نقل قسم المبيعات إلى موقع جديد أو أمر تقديم تقرير مرحلي بحلول 1/1/98 أمثلة على المستندات الملزمة ؛ أغراض الحظر في JSCs هي ، على سبيل المثال ، أوامر على قائمة الوثائق التي تشكل سرًا تجاريًا ، بشأن حظر التدخين في الأماكن غير المخصصة لذلك.

3.2 الأساليب الاقتصادية

فكر الآن في الأساليب الاقتصادية للإدارة. هذا هو النوع الرئيسي الثاني من أساليب الإدارة في تصنيفنا. في إطار الأساليب الاقتصادية للإدارة ، فهم مجمل طرق التأثير على المصالح الاقتصادية (المادية) لموضوع الإدارة (الموظف). هذه الأساليب في JSC "Vyatka Trading House" لها الميزات التالية:

1. تعمل المصلحة المادية كعامل تحفيزي.

2. الطبيعة غير المباشرة للتأثير (يتصرفون من خلال نظام من القيود والحوافز).

3. يجلبون عنصر التنظيم الذاتي إلى النظام.

5. يجعل من الممكن التنبؤ بالاستجابة المحتملة لكائن التحكم لإجراء التحكم لموضوع التحكم.

6. من الممكن قياس نتائج تأثير هذه المجموعة من الأساليب كمياً.

7. الطابع الاستراتيجي.

قد تكون آليات تنفيذ الأساليب الاقتصادية مختلفة. يمكن أن تكون علاقات الدعم الذاتي أحد الأشكال الفعالة لتنفيذ هذه المجموعة من أساليب الحياة. لكن الدعم الذاتي في JSC "Vyatka Trading House" غير مطبق. من بين الطرق المتبقية ، يمكن للمرء أن يميز نظام المكافآت عن نتائج العمل ، وكذلك دفع نسبة مئوية معينة من كمية البضائع المباعة لتحفيز التجار.

3.3 الأساليب الاجتماعية والنفسية

تشكل الأساليب الاجتماعية والنفسية المجموعة الرئيسية الثالثة والأخيرة من الأساليب في تصنيفنا. تُفهم على أنها مجموعة من الأساليب التي تهدف إلى مجموعة من الاهتمامات الاجتماعية والخصائص النفسية للشخص (الموظف). وبالتالي ، فإن هذه الأساليب تؤثر العمليات الاجتماعيةتتدفق في التعاونيات العماليةوالعلاقات الشخصية والعلاقات.

في JSC "Vyatka Trading House" هذه الأساليب ليست مبهجة للغاية. من أساليب الإدارة الاجتماعية ، يعود معظمها إلى ضمانات الدولة (مدة العمل ، تحديد سن التقاعد). في JSC ، يتم تقديم الأساليب الاجتماعية في الأشكال التالية:

الاجتماعية - الاقتصادية (تقنين العمالة ، شرط الامتثال لأنظمة السلامة ، ووضع معايير الإنتاجية ، وتوزيع الأشخاص حسب كثافة العمل ، وضمان الحد الأدنى للأجور ، وزيادة الإنتاجية من خلال إدخال التكنولوجيا الجديدة) ؛

الاجتماعية (تقديم الطعام للعاملين في مطعم "خلينوف" (بالطبع ، بأسعار مناسبة) ، تنظيم عمل المرأة) ؛

الاجتماعية - السياسية (المساواة بين الجميع ، بغض النظر عن عضوية الحزب ، والتفضيلات السياسية) ؛

الاجتماعية والشخصية (تحديد القادة غير الرسميين في فرق ، وتحديد العمال الأكفاء الذين يمكنهم تولي مناصب قيادية في المستقبل وتنظيم تطوير مهاراتهم الإدارية) ؛

الاجتماعية والديموغرافية (تشكيل هيكل الفرق ، وتوفير إجازة الوالدين) ؛

اجتماعي ثقافي (تنظيم ترفيه الناس في دور الاستراحة والمستوصفات والمجمعات الرياضية).

الأساليب النفسية المستخدمة في شركة "فياتكا تريدينغ هاوس" JSC تتضمن خطابات المدير العام لموظفي الإدارة من أجل دفعهم لتحقيق نتائج معينة ، لتشجيع المدير على عمل جيد (طرق التحفيز النفسي).

يستخدم المصنع أيضًا طرقًا لإضفاء الطابع الإنساني على العمل من الأساليب النفسية (مكيفات الهواء ، شاشات الكمبيوتر الآمنة ، الراحة في مكان العمل). عند التوظيف في بعض الوظائف ، يتم أيضًا التحقق من اللياقة النفسية (طرق الاختيار المهنية).

استنتاج

بتلخيص عملنا ، يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية:

يعتبر اتخاذ القرارات الإدارية عاملاً مهمًا للغاية في نشاط أي شركة حديثة. بدون اتخاذ القرار الإداري السليم ، والإدارة الفعالة ، فإن الازدهار الاقتصادي للشركة يكاد يكون ممكنًا.

هناك عدد كبير من الطرق المختلفة لاتخاذ القرارات الإدارية. فيما يتعلق بالإدارة ، يمكن تصنيف جميع الحلول على النحو التالي:

· تنظيمية.

مبرمج

غير مبرمج.

معقول؛

· غير منطقي؛

احتمالية

القرارات في ظل ظروف عدم اليقين ؛

· حدسي؛

على أساس حل وسط

لبديل.

تنعكس كل هذه الأساليب بطريقة أو بأخرى في عملية صنع القرار في شركة مساهمة"بيت التجارة فياتكا". لدى JSC "Vyatka Trading House" تصنيفها الخاص لأساليب اتخاذ القرار. أكثر أساليب اتخاذ القرار تطورًا في هذه الشركة هي الأساليب التنظيمية والإدارية والأساليب الاقتصادية والأساليب الاجتماعية والنفسية. سمح استخدام هذه الأساليب للشركة بالعمل بكفاءة وتحقيق ربح.

قائمة الأدب المستخدم

1. Andrushkiv B.M. ، Kuzmin O.E. أساسيات الإدارة. لفوف: "Svіt" ، 1995.

2. Vesnin V.R. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. - م: دار النشر Triada.Ltd 1996.

3. Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: شخص ، إستراتيجية ، منظمة ، عملية: الطبعة الثانية: كتاب مدرسي. - م: شركة "Gardarika" ، 1996.

4 - غيرشيكوفا آي. إدارة. موسكو ، "Banks and Barges" ، UNITI Publishing Association ، 1995.

5. Golubkov E.P. ما هو القرار الذي يجب اتخاذه؟ موسكو "اقتصاد" ، 1990.

6. غروف S. أندرو إدارة فعالة للغاية. موسكو ، 1996.

7. Kokhno P.A. إلخ الإدارة. م: المالية والإحصاء ، 1993.

8. ليبيديف أو. أساسيات الإدارة. دار سانت بطرسبرغ للنشر "MiM" ، 1997.

9. Lyubimova N.G. الإدارة هي طريق النجاح. موسكو ، 1992.

10. ماكاروف س. مدير في العمل. موسكو ، 1989.

11. إدارة المنظمة. / حرره Z.P. روميانتسيفا. موسكو ، 1996.

12. ريليان يا ر. أساس تحليلي لاتخاذ القرارات الإدارية. م: 1991.

13. Romashchenko V.N. اتخاذ القرار: المواقف والمشورة. كييف: بوليتيسدات أوكرانيا ، 1990.

14. ساتسكوف نيا. طرق وتقنيات نشاط المديرين ورجال الأعمال. سانت بطرسبرغ ، 1993.

15. Utkin E.A. إدارة الشركة. - م: أكاليس ، 1996.

16. فاتخوتدينوف ر. تطوير حل إدارة. موسكو: "Intel-sintez" ، 1997.

17- فاتخوتدينوف ر. الإدارة الاستراتيجية: الدورة التعليمية. - م: "إنتل سينثيسيس" 1997.

18- تسيجيتشكو ف. القائد هو اتخاذ القرار. م: INFRA-M ، 1996.

19. Shegda A.V. أساسيات الإدارة. موسكو ، 1998.

20. Eddous M. ، Stensfield R. أساليب صنع القرار / بيرو من الإنجليزية ، أد. أنا إليسيفا. - م: البنوك والبورصات 1994.

استضافت على Allbest.ru

...

وثائق مماثلة

جوهر قرارات الإدارة. المنهجية والتحليل والنهج لاعتمادها. خصائص شركة JSC "بيت التجارة فياتكا". الأساليب الرئيسية في اتخاذ القرارات الإدارية: تنظيمية وإدارية واقتصادية واجتماعية - نفسية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 12/20/2012


جوهر قرارات الإدارة. منهجية وطرق اتخاذ القرار. عملية اتخاذ القرارات الإدارية. اتخاذ القرارات الإدارية في "بيت التجارة فياتكا" JSC. الأساليب التنظيمية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 08/23/2003


جوهر وأنواع ومبادئ اتخاذ القرارات الإدارية والعوامل المؤثرة في عملية اعتمادها. المراحل الرئيسية لاتخاذ القرار العقلاني. نماذج وطرق اتخاذ القرارات الإدارية وخصائص استخدامها في الإدارة المحلية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/25/2009


عمل التخرج، تمت الإضافة في 01/06/2016


الطرق الرئيسية لاتخاذ القرارات الإدارية. الأساليب الجماعية للمناقشة واتخاذ القرار. الأساليب الإرشادية والكمية لاتخاذ القرار. التحليل كجزء لا يتجزأ من عملية صنع القرار. طرق تحليل قرارات الإدارة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/23/2010


جوهر قرارات الإدارة وتصنيفها وتصنيفها. عملية اتخاذ القرار والمبادئ والمراحل. تحليل عملية اتخاذ القرارات الإدارية في شركة ذات مسؤولية محدودة " الأجهزة". طرق تحسين كفاءة اتخاذ القرار في أنشطة المؤسسة.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 01/26/2015


عملية اتخاذ القرارات الإدارية. مبادئ ومراحل عملية اتخاذ القرارات الإدارية. دور القائد في هذه العملية. العوامل المؤثرة في عملية اتخاذ القرارات الإدارية. مراقبة تنفيذ قرارات الإدارة.

الملخص ، تمت الإضافة في 10/12/2003


مفهوم وجوهر قرارات الإدارة ، المتطلبات الأساسية لها. خصائص القرارات الإدارية وطرق اعتمادها. خصائص طرق المجموعة و العمل الفردي. آلية صنع القرار في الإدارة: خصائص المراحل الرئيسية.

اختبار ، تمت إضافة 11/10/2014


تصنيف قرارات الإدارة وجوهر النهج المنهجي. الخصائص المقارنة لطرق صنع القرار الإداري. تحليل SWOT وتقييم نظام اتخاذ القرار الإداري في المؤسسة ، احتياطيات لتحسين كفاءتها.

أطروحة ، تمت إضافة 05/15/2012


جوهر ووظائف القرارات الإدارية وتصنيفها ومراحل تطورها. أساليب اتخاذ القرار الإداري على أساس النمذجة الرياضية والتفكير الإبداعي. ملامح "العصف الذهني" ومزاياه وعيوبه.

مقدمة

من بين العديد من مشاكل الإدارة الحديثة ، من أهمها تطوير واعتماد وتنفيذ قرار إداري ، وهو الأداة الرئيسية لإدارة التأثير. هذه المشكلة ليست أكاديمية بحتة. لها قيمة تطبيقية خطيرة للغاية ، والتي تزداد حتماً مع تعقيد المواقف الاقتصادية ومهام الإدارة التي تحتاج إلى معالجة. يتضح هذا أيضًا من خلال الحجم المتزايد للخسائر نتيجة حتى للأخطاء الصغيرة في القرار.

جاءت الإدارة مع الناس. عندما اتحد شخصان على الأقل في محاولة لتحقيق هدف مشترك ، نشأت مهمة تنسيق أعمالهما المشتركة ، وكان على أحدهما أن يتخذ الحل. في ظل هذه الظروف ، أصبح قائدًا ومديرًا والآخر - مرؤوسه ، منفذًا.

في جميع مراحل تكوين المجتمع ، كانت مشكلة الحكم حادة للغاية ، وحاول الكثير من الناس حلها ، لكن أعمالهم كانت مجزأة ولم تشكل نظرية معممة.

وفقط في النصف الثاني من القرن الماضي ، بعد انتصار الثورة الصناعية في الغرب ، تغير الوضع بشكل كبير. سيطرت علاقات السوق على جميع مجالات المجتمع. نمت الشركات الكبيرة مثل عيش الغراب بعد المطر ، مما يتطلب عددًا كبيرًا من المديرين من المستوى الأعلى والمتوسط ​​القادرين على اتخاذ قرارات عقلانية مختصة ، وقادرة على العمل مع أعداد كبيرة من الأشخاص الذين سيكونون أحرارًا في أفعالهم. لذلك ، كانت الاحترافية العالية والكفاءة والقدرة على قياس أنشطتهم مع القوانين القائمة مطلوبة من المديرين. نتيجة لذلك ، تظهر مجموعة من الأشخاص يشاركون بشكل خاص في الأنشطة الإدارية. لم يعد هؤلاء القادة بحاجة إلى إبقاء مرؤوسيهم في حالة طاعة بيدٍ موثوقة. المهمة الرئيسية هي التنظيم الدقيق والإدارة اليومية للإنتاج من أجل ضمان أكبر ربح لأصحاب الشركة. أصبح هؤلاء الأشخاص معروفين باسم المديرين.

لا يمكن تسمية الشخص بالمدير إلا عندما يتخذ قرارات تنظيمية أو ينفذها من خلال أشخاص آخرين. صنع القرار هو أحد مكونات أي وظيفة إدارية. تتخلل الحاجة إلى اتخاذ القرار كل ما يفعله المدير ، وصياغة الأهداف وتحقيقها. لذلك ، فإن فهم طبيعة صنع القرار مهم لأي شخص يريد التميز في فن الإدارة.

صنع القرار الفعال أمر ضروري للتنفيذ وظائف إدارية. لذلك ، فإن عملية صنع القرار هي النقطة المركزية لنظرية الإدارة. يسعى علم الإدارة إلى تحسين أداء المنظمات من خلال زيادة قدرة الإدارة على اتخاذ قرارات مستنيرة وموضوعية في مواقف شديدة التعقيد من خلال استخدام النماذج والأساليب الكمية.

الغرض من هذا العمل هو الكشف عن جوهر أساليب اتخاذ القرارات الإدارية وعملية وإجراءات اعتمادها.

أهداف العمل هي وصف جوهر قرارات الإدارة (الوظائف والأنواع) ، وطرق اتخاذ القرارات الإدارية ، وآلية اتخاذ القرارات الإدارية.

موضوع العمل هو القرارات الإدارية وطرق اعتمادها.

الهدف من هذا العمل هو عملية اتخاذ القرار على سبيل المثال شركة TeleGraph LLC.

كانت مصادر المعلومات لكتابة ورقة حول موضوع "طرق اتخاذ القرارات الإدارية" هي المؤلفات التربوية الأساسية ، والأعمال النظرية للعلماء في المجال قيد الدراسة ، والمؤلفات المرجعية ، والدوريات ، وموارد الإنترنت وغيرها من مصادر المعلومات ذات الصلة.

1. جوهر قرارات الإدارة

1.1 مفهوم ووظائف وأنواع قرارات الإدارة

في عملية إدارة النظم الاجتماعية والاقتصادية ، يتم اتخاذ تدابير للتأثير على تجمعات العمال. هذه الإجراءات هي نتيجة القرارات الإدارية التي تم تطويرها في الجهاز الإداري بمشاركة نشطة من فريق العمال بأكمله. تبرير واعتماد وتنظيم تنفيذ القرارات هي المحتوى الرئيسي لعملية الإدارة.

قرار الإدارة- هذا هو فعل تأثير لمرة واحدة لموضوع الإدارة على الكائن ، وإنشاء برنامج عمل يهدف إلى تحديد وتنفيذ هدف معين ناشئ عن المهام العامة التي تواجه الكائن المدار. يعتمد على تحليل الوضع الفعلي والبدائل لحلها.

تشمل عملية الإدارة تسجيل المعلومات وجمعها ومعالجتها ، وإعداد واختيار بدائل الحلول ، وتحديد توفير الموارد ومراحل تنفيذها ، والتحكم في تنفيذها وتحليلها. هذه العملية عبارة عن مجموعة من الدورات الخاصة لإعداد واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة.

يعد إعداد القرار واعتماده وتنفيذه جزءًا من عملية الإدارة التي تعكس محتواها الرئيسي وتتميز بإجراء لمرة واحدة ، وطبيعة بديلة ، وهدف ، ووجود برنامج عمل. يكون الحل حقيقيًا فقط عندما يتم توفير الموارد له وتوفيره تنظيميًا. هذا هو السبب في أن كل قرار يجب أن يكون مستهدفًا. يربط هذا الحكم عضوياً عملية اتخاذ القرار وتنفيذه.

وظائف قرارات الإدارة :

- يرشد(على الرغم من حقيقة أن القرارات يتم اتخاذها على أساس استراتيجية تطوير المؤسسة طويلة الأجل ، إلا أنها محددة في مجموعة متنوعة مهام مختلفةأوه)؛

- التنسيق(ينعكس في الحاجة إلى تنسيق إجراءات المنفذين لتنفيذ القرارات في المواعيد النهائية المعتمدة والجودة المناسبة) ؛

- تحفيز(تنفذ من خلال نظام من التدابير التنظيمية (أوامر ، قرارات) ، الحوافز الاقتصادية (المكافآت) ، التقييمات الاجتماعية (الإدراك الذاتي الإبداعي ، تأكيد الذات للفرد).

يعد تصنيف القرارات الإدارية ضروريًا لتحديد المناهج العامة والخاصة لتطويرها وتنفيذها وتقييمها ، مما يجعل من الممكن تحسين جودتها وكفاءتها واستمراريتها. يمكن تصنيف قرارات الإدارة بعدة طرق. الأكثر شيوعًا هي مبادئ التصنيف التالية:

1) حسب المحتوى الوظيفي ؛

2) حسب طبيعة المهام المراد حلها (النطاق) ؛

3) حسب التسلسل الهرمي للإدارة ؛

4) حسب طبيعة منظمة التنمية ؛

5) حسب طبيعة الأهداف ؛

6) لأسباب تتعلق بالحدوث ؛

7) وفقًا لأساليب التطوير الأولية ؛

8) التصميم التنظيمي.

يمكن تصنيف قرارات الإدارة وفقًا لمحتواها الوظيفي ، أي من اتجاه وظائف عامةالضوابط ، على سبيل المثال:

1) القرارات المخطط لها ؛

2) تنظيمية ؛

3) السيطرة ؛

4) تنبؤية.

عادة ، تؤثر مثل هذه القرارات ، بدرجة أو بأخرى ، على جميع وظائف الإدارة ، ولكن في كل منها من الممكن تحديد الجوهر الرئيسي المرتبط ببعض الوظائف الرئيسية.

يرتبط مبدأ التصنيف الآخر بطبيعة المهام التي يتم حلها:

1) الاقتصادية ؛

2) تنظيمية ؛

3) التكنولوجية ؛

4) التقنية ؛

5) البيئة وغيرها.

في أغلب الأحيان ، لا ترتبط قرارات الإدارة بواحد ، ولكن بعدد من المهام ، إلى حد ما ذات طابع معقد.

وفقًا لمستويات التسلسل الهرمي لأنظمة الإدارة ، يتم تمييز قرارات الإدارة على مستوى النظام بأكمله ؛ على مستوى النظم الفرعية ؛ على مستوى العناصر الفردية للنظام. عادة ، يتم بدء الحلول على مستوى النظام ثم إحضارها إلى المستوى الابتدائي ، ولكن العكس ممكن أيضًا.

اعتمادًا على تنظيم تطوير الحلول ، يتم تمييز القرارات الإدارية التالية:

1) المالك الوحيد ؛

2) الزمالة.

3) جماعي.

يعتمد تفضيل طريقة تنظيم تطوير القرارات الإدارية على العديد من العوامل: كفاءة المدير ، ومستوى مهارة الفريق ، وطبيعة المهام ، والموارد ، وما إلى ذلك.

حسب طبيعة الأهداف ، يمكن تمثيل القرارات المتخذة على النحو التالي:

1) التيار (التشغيلي) ؛

2) تكتيكي

3) إستراتيجي.

بناءً على أسباب الحدوث ، تنقسم قرارات الإدارة إلى:

1) ظرفية تتعلق بطبيعة الظروف التي تنشأ ؛

2) بأمر (أمر) من السلطات العليا ؛

3) البرنامج المتعلق بإدراج كائن التحكم هذا في بنية معينة من العلاقات والأنشطة المستهدفة للبرنامج ؛

4) استباقية ، مرتبطة بإظهار مبادرة النظام ، على سبيل المثال ، في إنتاج السلع والخدمات ، وساطة;

5) عرضي ودوري ، ناشئ عن دورية عمليات التكاثر في النظام (على سبيل المثال ، موسمية الإنتاج الزراعي ، التجديف النهري ، العمل الجيولوجي).

نهج تصنيف مهم هو الأساليب الأولية لتطوير القرارات الإدارية. وتشمل هذه:

1) الرسم باستخدام المناهج التحليلية الرسومية ( نماذج الشبكةوالطرق ، المخططات الشريطية ، المخططات الكتل ، تحلل الأنظمة الكبيرة) ؛

2) الأساليب الرياضية ، بما في ذلك إضفاء الطابع الرسمي على التمثيلات والعلاقات والنسب والتوقيت والأحداث والموارد ؛

3) الكشف عن مجريات الأمور ، المرتبط بالاستخدام الواسع النطاق لتقييم الخبراء ، وتطوير السيناريو ، والنماذج الظرفية.

وفقًا للتصميم التنظيمي ، تنقسم قرارات الإدارة إلى:

1) صارمة ، تحدد بشكل لا لبس فيه مسارًا إضافيًا لتنفيذها ؛

2) التوجيه وتحديد اتجاه تطوير النظام ؛

3) مرنة ومتغيرة وفقًا لظروف عمل وتطوير النظام ؛

4) معياري ، يحدد معلمات العمليات في النظام.

يتم اتخاذ الأنواع المدرجة من القرارات بشكل أساسي في عملية إدارة الموظفين التشغيليين. للإدارة الاستراتيجية والتكتيكية لأي نظام فرعي لنظام الإدارة ، يتم اتخاذ قرارات عقلانية بناءً على أساليب التحليل الاقتصادي والتبرير والتحسين.

يساعد هذا التصنيف على تحديد الحلول النموذجية التي تتميز بمجموعة معينة من الميزات ، وتطوير عمليات نموذجية لتبرير واعتماد وتنظيم التنفيذ لها. يجعل هذا التصنيف للعمليات من الممكن تحديد نطاق القرارات التي تم تطويرها في أقسام معينة من جهاز الإدارة والتي تم تبنيها على مستويات هرمية مختلفة ، وتكوين المعلومات المستخدمة لهذا الغرض ، والطرق النموذجية لمعالجة المعلومات ، ونظام إضفاء الطابع الرسمي على القرارات صنع ، عمليات التحكم بها وتحفيز التنفيذ.

1.2 نظرية اتخاذ القرار الإداري

تحت جوهريُفهم صنع القرار كعملية على أنه أساس داخلي مستقر نسبيًا لقرار إداري يحدد معناه ودوره ومكانه في أداء المنظمة وتطويرها. يتجلى جوهر اتخاذ القرار عادة من خلال مجموعة متنوعة من العلاقات الخارجية والإجراءات التي تميز أحد أطراف القرار الإداري. بناءً على ذلك ، من الممكن تحديد موضوع دراسة نظرية اتخاذ القرار.

يكمن جوهر تطوير عملية صنع القرار في أنشطة صانع القرار لأداء الوظيفة الأساسية للقائد في عملية الإدارة. الهدف الرئيسي لقرار الإدارة هو توفير تأثير تنسيقي (تنظيمي) على نظام الإدارة الذي ينفذ حل مهام الإدارة من قبل الموظفين لتحقيق أهداف المنظمة.

يتطلب تحقيق هذه الأهداف حل المشكلات والمهام التي تشكل محتوى وتسلسل إجراءات صانعي القرار في أداء واجباتهم المباشرة. المهام الرئيسية هي: إنشاء قاعدة معلومات لاتخاذ القرارات في الوقت المناسب. تعريف القيود ومعايير القرار ؛ تنظيم أنشطة موظفي الإدارة. صنع القرار هو مهمة خلاقة ومسؤولة للإدارة. وهو يتألف ، وفقًا للوضع الحالي ، من تحديد خطة الإجراءات اللاحقة للمرؤوسين في مجال معين من الإدارة (إنتاج السلع أو توفير الخدمات) ، ومهام الوحدات الهيكلية في نظام الأنشطة ، إجراء تفاعلها وتوفيرها وإدارتها. يتم اتخاذ القرارات من قبل الرئيس (المدير المباشر) ويتحمل المسؤولية الشخصية تجاههم. يشارك موظفو إدارة منظمة معينة في إعداد البيانات لاتخاذ القرار. تقع مسؤولية اتخاذ القرار الجماعي على عاتق أولئك الذين اتخذوه ، وفقًا لموقفهم.

لاتخاذ القرار في الوقت المناسب ، من الضروري وجود نظام إدارة يضمن تنفيذ الأنشطة المنهجية المعقدة لصانعي القرار ، وتنظيم عمل موظفي الإدارة على أساس علمي ، باستخدام طرق فعالةو أنظمة مؤتمتةإدارة. مطلوب موظفي الإدارة المشاركين في صنع القرار لكليهما جودة احترافيةوكذلك الشخصية. في الوقت نفسه ، تعتمد جودة القرارات المتخذة إلى حد كبير على تماسك الفريق ، وثقافته التنظيمية المتأصلة ، والعلاقات بين المديرين وفناني الأداء ، واستخدام أنظمة دعم القرار.

في هذه القضايا ، يجب أن تتطور نظرية القرار على أساس علمي نصيحة عمليةبناء على قوانين موضوعية وإنجازات العلوم والنظريات ذات الصلة ، الاجتماعية والنفسية والقانونية في المقام الأول. في الوقت نفسه ، الشيء الرئيسي ليس فقط معرفة القوانين ، ولكن استخدام آلية ظهورها بحكمة.

بالتالي، موضوع الدراسةنظرية صنع القرار - قوانين (تنظيمات) أنشطة صانعي القرار ، وأشكالها التنظيمية ، وتقنياتها وأساليبها ، ومبادئ إدارة وتنظيم العمل ، وجوهر ومحتوى القرارات.

هدفنظرية صنع القرار هي نشاط منهجي للمديرين وموظفي الإدارة في عملية تطوير واتخاذ القرارات وتنفيذها.

في الوقت الحاضر ، يتأثر تطوير نظرية القرار بشكل كبير بالمنهجية ، ولا سيما منهجية التفكير ، ونظرية الإدارة ، وعلم التحكم الآلي ، وعلم النفس ، وعلم الاجتماع والعلوم السياسية. لمزيد من تطوير هذه النظرية ، فإن العلوم الطبيعية - علم الأحياء وعلم النفس الفسيولوجي - ضرورية. الدور الحاسمينتمي إلى الرياضيات وطرقها التقييمات الكميةخيارات عند اتخاذ القرار ، والتنبؤ بتطور المواقف لتطوير الحل الأكثر عقلانية.

يتم استكشاف موضوع نظرية القرار من زوايا مختلفة ، والتي تشكل جوانب منفصلة ولكنها مترابطة. أهمها المنهجية والتنظيمية والاقتصادية والتكنولوجية والاجتماعية والنفسية والقانونية.

الجوانب المنهجيةيعكس صنع القرار وحدة وسلامة المعرفة العلمية لنظرية القرار.

الجوانب التنظيميةتعكس الدولة وآفاق التنمية التنظيمية و هيكل وظيفىهيئات الإدارة ، وموقع وعمل صانعي القرار (كهيئات إدارية) في نظام الإدارة على مختلف المستويات الهرمية. كما تشمل تحديد طرق تحسين تنظيم اتخاذ القرار وطرق دراسة المشكلات التي تنشأ في هذه الحالة.

الجوانب الاقتصاديةتبين تأثير العوامل الاقتصادية على فعالية أنظمة صنع القرار القائمة والمتطورة ، وتأثيرها الكفاءة الاقتصاديةللتدريب الاقتصادي لموظفي الإدارة ، والتحسين الأشكال التنظيميةوطرق صنع القرار على أساس تقني جديد.

الجوانب التكنولوجيةتحديد مستوى تقنيات صنع القرار المستخدمة والمتطورة في الإدارة ، وآفاق تطوير الأنظمة الآلية وأنظمة الإنسان من أجل اعتمادها.

الجوانب الاجتماعية والنفسيةتوضيح الجوانب المختلفة لأنشطة الناس في عملية صنع القرار. وتشمل هذه تحسين هيكل العلاقات الجماعية ، ودراسة سلوك الفرد في الفريق والعلاقة بين أعضائه في عملية صنع القرار.

الجوانب القانونيةتعكس العلاقة بين المستويات الهرمية المختلفة لنظام الإدارة والمسؤولين الأفراد في إعداد عملية صنع القرار. يجب وضع القواعد القانونية في أساس المنظمة نشاطات الادارة.

في هذا الطريق، نظرية القرار- هذا هو مجموع المعرفة حول تطوير واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة والأنماط والمبادئ والأشكال التنظيمية والأساليب والتقنيات لعمل نظام صنع القرار في المنظمة.

تؤدي نظرية القرار ، مثل أي نظرية علمية ، وظائف معرفية وتنبؤية.

الوظيفة المعرفيةيتجلى في الكشف عن جوهر عمليات صنع القرار ، والقوانين والمبادئ التي تخضع لها ، وظهور وتطور نظرية صنع القرار في مراحل تاريخية مختلفة ، في شرح الخصائص والعلاقات الرئيسية لموضوع الدراسة ، وإثبات ذلك. التكنولوجيا ونظام صنع القرار.

وظيفة تنبؤيةتتمثل في تحديد الاتجاهات في مزيد من تطوير العمليات وأنظمة صنع القرار ، والأشكال التنظيمية وأساليب نشاط موظفي الإدارة في عملية اعتمادها.

المهام الرئيسية لنظرية اتخاذ القرار :

دراسة وتلخيص تجربة اتخاذ القرار في ظل ظروف معينة ، وكذلك في ظل ظروف عدم اليقين والمخاطر ؛

تحديد ودراسة الأنماط الموضوعية لعمليات صنع القرار ؛ تشكيل على أساس مبادئ تنظيم أنشطة صانعي القرار ، والأشكال والأساليب التنظيمية ، وتقنيات تطوير واعتماد وتنفيذ القرارات ؛

تطوير طرق دراسة مشاكل تطوير نظام صنع القرار ، ومبادئ وأساليب تقييم فعاليتها ، وكذلك إجراءات تحسين أنشطة متخذي القرار.

لا يمكن حل مشاكل نظرية القرار من حيث المبدأ إلا إذا كان الأسس المنهجيةمفهوم جديد لإدارة حياة المجتمع. واحد

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. نظرية وممارسة صنع القرار الإداري: Proc. مخصص. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - K: MAUP، 2004. - S. 6-9.

1.3 آلية اتخاذ القرار الإداري

تشتمل تقنية الإدارة على المكونات التالية:

التوجيه العام لاتخاذ القرار.

قواعد القرار.

خطط في اتخاذ القرار.

اتخاذ قرارات ثنائية من قبل قادة من نفس المستوى بناءً على التفاعل الفردي.

الفئات المستهدفة ودورها في صنع القرار (تفاعل جماعي على مستويات متساوية).

نوع مصفوفة من التفاعل.

توفر المكونات الثلاثة الأولى علاقة رأسية بين مستويات الإدارة ، وتوفر المكونات الثلاثة الأخيرة اتصالاً أفقيًا في تنسيق القرارات.

يمكن للشركة استخدام آلية بسيطة ومعقدة للتفاعل في الإدارة ، والتي تعتمد على مدى تعقيد القرارات المتخذة وإمكانيات تنفيذها.

تفترض الإدارة العامة لصنع القرار أن عملية صنع القرار في يد مدير خطي (عام) واحد ، والذي بدوره يخضع لمدير أعلى. هنا يتم إنشاء تسلسل هرمي في اتخاذ القرار على مواقع الإنترنت. يحل كل قائد مشاكله مع مشرفه المباشر ، وليس مع كبار المديرين ، متجاوزًا مشرفه المباشر. هذه الآلية نموذجية للإدارة الأمريكية.

في الشركات الأمريكية ، يكون المديرون المباشرون مسؤولين بشكل شخصي عن عملهم ، ويكتسبون الحق في التخلص من المواد و موارد العملاللازمة للحصول على النتائج المرجوة. هنا الحقوق والمسؤوليات يجب أن تكون متساوية. يقدم رؤساء الوحدات الوظيفية المساعدة للمديرين المباشرين كخبراء ويقدمون تقاريرهم إليهم ، لكنهم لا يتمتعون بالحقوق والمسؤوليات التي يتمتع بها المدير المباشر. قبل اتخاذ القرار ، يقبل المدير العام عادة المقترحات ويستمع إلى آراء ليس فقط المرؤوسين المباشرين ، ولكن أيضًا الموظفين الأفراد ، الذين يعبرون عنها عادةً عند إبرام الاتفاقات الجماعية ، في

التي تمثل مصالح العمال من قبل النقابات العمالية.

عادة ما يتم تطوير قواعد القرار أو اللوائح ونشرها من قبل الشركات نفسها. يقومون بصياغة الإجراءات اللازمة لتنفيذ القرارات المتخذة في ظل ظروف معينة. تهدف هذه القواعد إلى تنفيذ التنسيق بين الوحدات المختلفة وتنقسم إلى تشغيلية واستراتيجية وتنظيمية.

عادة ما يتم صياغة القواعد التشغيلية في الإدارة الوسطى في شكل تعليمات مختلفة.

القواعد الإستراتيجية ، أو سياسة العمل، تتضمن أنواعًا من القرارات مثل تحديد نوع المنتجات والخدمات المنتجة ، ونوع العملاء ، وتنظيم شبكة التوزيع ، وطرق تحديد الأسعار ، وشروط وضمانات بيع منتجات الشركة ، وما إلى ذلك. القواعد الإستراتيجية عادة ما تتم صياغتها على أعلى مستوى من الإدارة بمشاركة الإدارة الوسطى وليس لها حدود زمنية.

تستند القواعد التنظيمية على التشريعات المحلية أو تشريعات الولاية. وهي تتعلق بمسائل مثل تحديد غرض وطبيعة أنشطة الشركة ، وعلاقاتها مع الوكالات الحكومية ، الشكل القانونيوالنظام الأساسي للشركة. تحدد هذه القواعد مالكي الشركة ، وحقوقهم ومسؤولياتهم ، وكذلك مقدار الأرباح ، ودفع كبار المديرين ومدفوعات المكافآت ، وخطط الرواتب الرسمية ، وحدود الاستثمار ، والتي يمكن للمديرين من خلالها التصرف في الموارد المالية للشركة.

الخطط هي وسيلة لتنسيق أنشطة الإدارات المختلفة في اتخاذ القرارات الإدارية. تحدد الخطط الموارد المتاحة اللازمة لتحقيق الأهداف المرجوة خلال فترة محددة. تغطي الخطط أنشطة أقسام الإنتاج ، لذلك يتم اتخاذ قرارات الإدارة في إطار خططهم. ميزة الخطط على القواعد هي أنها أكثر مرونة وأسهل في التكيف مع الظروف المتغيرة.

يتم تبني القرارات الثنائية من قبل القادة من نفس المستوى على أساس التفاعل الفردي دون التنسيق مع قادتهم العامين. هنا ، يتم تنفيذ طريقة أفقية لتنسيق اتخاذ القرار في إطار القواعد والخطط المعتمدة.

لأغراض التنسيق ، من الشائع جدًا تحديد الأشخاص المميزين على نفس المستوى الهيكل الإداريأقسام الإنتاج. في بعض الشركات ، يتم تنفيذ وظيفة المنسق من قبل مدير المشروع ، وهو المسؤول عن تنفيذ مجموعة محددة من الأعمال ويتلقى السلطة لاتخاذ القرارات المناسبة. في كثير من الأحيان ، في أقسام التصنيع ، يتم تعيين المديرين المسؤولين عن إصدار منتج معين كمنسقي القرار. يشير هذا غالبًا إلى تطوير منتجات جديدة أو تطوير وإنتاج المنتجات التي يتم تصنيع أجزائها ومكوناتها في أقسام الإنتاج المختلفة. في مثل هذه الحالات ، يؤدي المنسق وظائف الرئيس المسؤول عن إصدار المنتج النهائي ، وله الحق في اتخاذ قرارات بشأن التكنولوجيا وتنظيم الإنتاج والتسويق.

للمنسق-المدير الحق في مناقشة مسودات القرارات مع رؤساء أقسام الإنتاج والوحدات الوظيفية الأخرى ، لكنه لا يتمتع بالسلطة الإدارية التي يتلقاها المديرون المباشرون.

تعمل فرق العمل على أساس تفاعل المجموعة وتتخذ قرارات بشأن قضايا محددة الأنشطة المشتركةلتحقيق الأهداف المحددة. يمكن إنشاء المجموعات المستهدفة على أساس مؤقت أو دائم وتشمل ممثلين عن وحدات وظيفية مختلفة وإدارات إنتاج متخصصة. على رأس المجموعة ، التي يتم إنشاؤها في بعض الأحيان في شكل لجنة أو لجنة ، يتم تعيين قائد (رئيس) ، والذي يتمتع بصلاحية اتخاذ القرارات دون موافقة الإدارة العليا للشركة أو القائد العام. في الوقت نفسه ، يستمر أعضاء المجموعة في الخضوع لقائدهم.

في هياكل المصفوفة ، على عكس الآليتين الأفقيتين السابقتين ، يتم منح مدير المشروع حقوق خطية مماثلة لتلك الممنوحة لرؤساء الوحدات الوظيفية. يظهر هيكل الشبكة الذي يسمح باتخاذ القرارات في ظروف متزايدة التعقيد تتعلق بالمشكلات المعقدة بشكل متزايد. 2

_____________________

2 - Gerchikova I.N. الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - م: البنوك والصرافة UNITI 1995. - S. 127.

2. طرق اتخاذ القرار

طُرقهي طرق محددة يمكن من خلالها حل المشكلة.

تعتمد فعالية الإدارة على التطبيق المعقد للعديد من العوامل ، وليس أقلها على إجراءات اتخاذ القرارات وتنفيذها العملي. ولكن لكي يكون قرار الإدارة فعالاً وفعالاً ، يجب مراعاة بعض الأسس المنهجية.

من أجل اتخاذ قرار إداري ، يجب أن يكون كل مدير على دراية جيدة ليس فقط بالجهاز المفاهيمي ، ولكن أيضًا بمهارة وضعه موضع التنفيذ:

· منهجية قرار الإدارة.

· طرق تطوير قرارات الإدارة.

تنظيم تطوير قرارات الإدارة ؛

تقييم جودة القرارات الإدارية.

دعنا نحاول النظر بإيجاز في الأدوات والجهاز المفاهيمي للمدير.

منهجية قرار الإدارة هي منظمة منطقية لأنشطة تطوير قرار إداري ، بما في ذلك صياغة هدف إداري ، واختيار طرق تطوير الحلول ، ومعايير تقييم الخيارات ، ووضع مخططات منطقية لأداء العمليات.

عدد الأساليب الممكنة يكاد يكون كبيرًا مثل عدد المشاكل التي تم تطويرها من أجلها. سيتم وصف الأكثر شيوعًا أدناه.

2.1 طرق تقييم الخبراء

طرق تقييم الخبراء هي طرق لتنظيم العمل مع الخبراء الخبراء ومعالجة آراء الخبراء. عادة ما يتم التعبير عن هذه الآراء جزئيًا بشكل كمي وجزئي في شكل نوعي. يتم إجراء بحث خبير من أجل إعداد المعلومات لاتخاذ القرار من قبل صانع القرار (استدعاء ، صانع القرار هو صانع القرار). للقيام بالعمل على طريقة تقييم الخبراء ، فإنها تخلق فريق العمل(اختصار WG) ، الذي ينظم ، نيابة عن صانع القرار ، أنشطة الخبراء الموحدة (رسميًا أو جوهريًا) في لجنة خبراء (EC).

آراء الخبراء فردو جماعي . التصنيفات الفرديةهذه تقديرات أخصائي واحد. على سبيل المثال ، يضع المعلم بمفرده علامة على الطالب ، ويقوم الطبيب بتشخيص المريض. لكن في الحالات الصعبة من المرض أو التهديد بطرد الطالب بسبب سوء الدراسة ، يلجأون إليه جماعيرأي - ندوة أطباء أو لجنة أساتذة. الوضع مشابه في الجيش. عادة ما يتخذ القائد القرار بمفرده. لكن في المواقف الصعبة والمسؤولة ، يتم عقد مجلس عسكري. ومن أشهر الأمثلة على هذا النوع المجلس العسكري لعام 1812 في فيلي ، والذي كان برئاسة M.I. كوتوزوف ، تم تحديد السؤال: "إعطاء أو عدم إعطاء الفرنسيين معركة بالقرب من موسكو؟"

غالبًا ما يستخدم حكم الخبراء في الاختيار ، على سبيل المثال:

نوع واحد من الأجهزة التقنية لإطلاق سلسلة من عدة عينات ،

مجموعات من رواد الفضاء من العديد من المتقدمين ،

توظيف المشاريع البحثية للتمويل من كتلة التطبيقات ،

الحاصلون على قروض بيئية من العديد من المتقدمين ،

عند اختيار المشاريع الاستثمارية للتنفيذ من بين المعروضين ... الخ.

هناك العديد من الطرق للحصول على تقييمات الخبراء. في بعض الحالات ، يعملون مع كل خبير على حدة ، ولا يعرف حتى من هو خبير آخر ، وبالتالي يعبر عن رأيه بغض النظر عن السلطات. في حالات أخرى ، يتم جمع الخبراء معًا لإعداد المواد لصانع القرار ، بينما يناقش الخبراء المشكلة مع بعضهم البعض ، ويتعلمون من بعضهم البعض ، ويتم تجاهل الآراء غير الصحيحة. في بعض الطرق ، يكون عدد الخبراء ثابتًا بحيث تسمح الأساليب الإحصائية للتحقق من اتساق الآراء ثم حساب متوسطها باتخاذ قرارات مستنيرة. في حالات أخرى ، ينمو عدد الخبراء في عملية إجراء الفحص ، على سبيل المثال ، عند استخدام طريقة "كرة الثلج" (المزيد حول ذلك لاحقًا).

لا توجد طرق أقل لمعالجة إجابات الخبراء ، بما في ذلك أولئك الأثرياء جدًا في الرياضيات والمحوسبة. يعتمد العديد منها على إنجازات إحصائيات الكائنات غير العددية وغيرها الأساليب الحديثةالإحصاء التطبيقي.

الطريقة الأكثر شيوعًا لتقييم الخبراء " العصف الذهني"، أو "العصف الذهني" (توليد مشترك لأفكار جديدة واتخاذ القرار اللاحق).

إذا كان لابد من حل مشكلة معقدة ، فإن مجموعة من الناس تتجمع لتقديم حلولهم الخاصة لمشكلة معينة. الشرط الرئيسي لـ "العصف الذهني" هو خلق بيئة مواتية بقدر الإمكان لتوليد الأفكار بحرية. ولتحقيق ذلك ، يُمنع دحض الفكرة أو انتقادها ، مهما كانت رائعة للوهلة الأولى. يتم تسجيل جميع الأفكار ثم تحليلها من قبل الخبراء. عادةً ، من بين 100 فكرة ، هناك 30 فكرة تستحق مزيدًا من التفصيل ، ومن بين 5 إلى 6 أفكار تجعل من الممكن صياغة مشاريع تطبيقية ، وفي النهاية تتحول 2-3 فكرة لإحداث تأثير مفيد - الربح ، وزيادة السلامة البيئية ، وتحسين البيئة الطبيعية ، إلخ. في الوقت نفسه ، يعتبر تفسير الأفكار عملية إبداعية. على سبيل المثال ، عند مناقشة إمكانيات حماية السفن من هجوم طوربيد ، تم التعبير عن الفكرة: "اصطف البحارة على طول الجانب وانفخ الطوربيد لتغيير مساره". بعد التفصيل ، أدت هذه الفكرة إلى إنشاء أجهزة خاصة تخلق موجات تقطع الطوربيد عن مساره.

الطريقة التالية: طريقة دلفيحصلت على اسمها من مدينة دلفي اليونانية ، المشهورة بالحكماء الذين عاشوا هناك - تنبئوا بالمستقبل. كانت تقع عند مخرج الغازات البركانية السامة. بدأت كاهنات المعبد ، باستنشاق السم ، في التنبؤ ، ونطق بكلمات غير مفهومة. "مترجمون" خاصون - قام كهنة المعبد بتفسير هذه الكلمات ولاحظوا أسئلة الحجاج الذين جاءوا بمشاكلهم. وفقًا للتقاليد ، يُقال أن معبد دلفي كان موجودًا في اليونان. لكن لا توجد براكين. على ما يبدو ، كان في إيطاليا - بالقرب من فيزوف أو إتنا ، والتنبؤات الموصوفة نفسها حدثت في القرنين الثاني عشر والرابع عشر. يأتي هذا من أعلى إنجاز لعلم التاريخ الحديث - التسلسل الزمني الإحصائي الجديد.

في الولايات المتحدة في الستينيات ، كانت طريقة دلفي تسمى إجراء التنبؤ الخبير. التطور العلمي والتكنولوجي. في الجولة الأولى ، دعا الخبراء التواريخ المحتملة لإنجازات مستقبلية معينة. في الجولة الثانية ، تعرف كل خبير على تنبؤات الآخرين. إذا كانت توقعاته مختلفة تمامًا عن توقعات المجموعة ، فقد طُلب منه شرح موقفه ، وغالبًا ما كان يغير تقديراته ، ويقترب من متوسط ​​القيم. تم إعطاء هذه القيم المتوسطة للعميل كرأي جماعي. يجب أن أقول إن النتائج الحقيقية للدراسة كانت متواضعة إلى حد ما - على الرغم من أن تاريخ هبوط الأمريكيين على القمر تم التنبؤ به بدقة تصل إلى شهر ، إلا أن جميع التوقعات الأخرى فشلت - اندماج نووي حراري بارد و علاج للسرطان في القرن العشرين. البشرية لم تنتظر.

ومع ذلك ، فقد أصبحت التقنية نفسها شائعة - في السنوات اللاحقة تم استخدامها 40 ألف مرة على الأقل. يبلغ متوسط ​​تكلفة دراسة الخبراء باستخدام طريقة دلفي 5000 دولار أمريكي ، ولكن في بعض الحالات ، كان من الضروري إنفاق مبالغ أكبر - تصل إلى 130 ألف دولار أمريكي.

طريقة دلفي هي إجراء استبيان متعدد الجولات. بعد كل جولة ، يتم الانتهاء من بيانات المسح ، ويتم إبلاغ النتائج للخبراء ، مع الإشارة إلى موقع التقييمات.

يتم إجراء الجولة الأولى من الاستطلاع بدون جدال ، في الثانية - إجابة مختلفة تخضع للنقاش ، أو يمكن للخبير تغيير التقييم. بعد استقرار التقييمات ، يتم إنهاء المسح واعتماد القرار المقترح من قبل الخبراء أو القرار المصحح.

اليابانية، ما يسمى بنظام صنع القرار الدائري - "kingisho" ، والذي يتمثل جوهره في إعداد مشروع ابتكاري للنظر فيه. يتم تقديمه للمناقشة إلى الأشخاص وفقًا للقائمة التي أعدها الرئيس. يجب على الجميع النظر في الحل المقترح وإبداء تعليقاتهم كتابة. ويلي ذلك اجتماع. كقاعدة عامة ، تتم دعوة هؤلاء المتخصصين الذين لا يكون رأيهم واضحًا تمامًا للمدير.

يختار الخبراء حلهم وفقًا لتفضيلاتهم الفردية. وإذا لم تتطابق ، فسيظهر متجه التفضيل ، والذي يتم تحديده باستخدام أحد المبادئ التالية:

مبدأ الديكتاتور - يتم أخذ رأي شخص واحد من المجموعة كأساس. هذا المبدأ نموذجي للمنظمات العسكرية ، وكذلك لصنع القرار في حالات الطوارئ ؛

يتم استخدام مبدأ Cournot في حالة عدم وجود ائتلافات ، أي أن عدد الحلول المقترحة يساوي عدد الخبراء. في هذه الحالة ، من الضروري إيجاد حل يلبي متطلبات العقلانية الفردية دون المساس بمصالح كل فرد ؛

يتم استخدام مبدأ باريتو عند اتخاذ القرارات عندما يشكل جميع الخبراء تحالفًا واحدًا واحدًا. في هذه الحالة ، سيكون الحل الأمثل هو الحل غير المربح لتغيير جميع أعضاء المجموعة دفعة واحدة ، لأنه يوحدهم في تحقيق هدف مشترك ؛

مبدأ Edgeworth - يستخدم إذا كانت المجموعة تتكون من عدة تحالفات ، كل منها غير مربح لإلغاء قرارها. معرفة تفضيلات الائتلافات ، من الممكن اتخاذ القرار الأمثل دون الإضرار ببعضها البعض.

بصرف النظر إلى حد ما عن الاتجاه السائد لتقييم الخبراء يكمن طريقة البرمجة النصيةتستخدم في المقام الأول للتنبؤ الخبراء. لنأخذ في الاعتبار الأفكار الرئيسية لتقنية توقعات خبراء السيناريو. لا يمكن للتنبؤ البيئي أو الاجتماعي والاقتصادي ، مثل أي تنبؤ بشكل عام ، أن يكون ناجحًا إلا في ظل بعض الاستقرار في الظروف. ومع ذلك ، فإن قرارات السلطات فرادى، وأحداث أخرى تغير الظروف ، وتتطور الأحداث بشكل مختلف عما كان يعتقد سابقًا. من الواضح تمامًا أنه بعد الجولة الأولى من الانتخابات الرئاسية في عام 1996 ، يمكن للمرء أن يتحدث عن مزيد من تطور الأحداث فقط من حيث السيناريوهات: إذا كان ب. يلتسين ، إذن هذا وذاك سيحدث ، إذا فازت GA. Zyuganov ، إذن ستسير الأحداث على هذا النحو وبهذه الطريقة.

طريقة السيناريو مطلوبة ليس فقط في المجال الاجتماعي والاقتصادي أو البيئي. على سبيل المثال ، عند تطوير المنهجية والبرنامجية و دعم المعلومات تحليل المخاطرالمشاريع الكيميائية والتكنولوجية ، من الضروري تجميع فهرس مفصل لسيناريوهات الحوادث المرتبطة بتسريبات المواد السامة مواد كيميائية. يصف كل من هذه السيناريوهات حادثًا من نوعه ، بأصله الفردي وتطوره وعواقبه وقدراته التحذيرية.

وبالتالي ، فإن طريقة السيناريو هي طريقة لتحليل مشكلة التنبؤ ، والتي تنص على اختيار مجموعة من الخيارات الفردية لتطوير الأحداث (السيناريوهات) ، والتي تغطي معًا جميع خيارات التطوير الممكنة. في الوقت نفسه ، يجب أن يسمح كل سيناريو فردي بالتنبؤ الدقيق بما فيه الكفاية ، ويجب أن يكون العدد الإجمالي للسيناريوهات مرئيًا.

إن احتمال حدوث مثل هذا التحلل ليس واضحًا. عند تطبيق طريقة السيناريو ، من الضروري إجراء مرحلتين من الدراسة:

بناء مجموعة شاملة ولكن يمكن التحكم فيها من السيناريوهات ؛

التنبؤ ضمن كل سيناريو محدد من أجل الحصول على إجابات للأسئلة التي تهم الباحث.

كل مرحلة من هذه المراحل يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها جزئيًا فقط. يتم تنفيذ جزء كبير من التفكير على المستوى النوعي ، كما هو معتاد في الاجتماعية والاقتصادية و العلوم الإنسانية. أحد الأسباب هو أن الرغبة في الإفراط في إضفاء الطابع الرسمي والرياضيات تؤدي إلى مصطنعإدخال اليقين في حالة عدم وجوده من حيث الجوهر ، أو استخدام جهاز رياضي مرهق. وبالتالي ، فإن التفكير على المستوى اللفظي يعتبر دليلاً في معظم الحالات ، بينما محاولة توضيح معنى الكلمات المستخدمة ، باستخدام ، على سبيل المثال ، نظرية المجموعة الغامضة ، تؤدي إلى نماذج رياضية مرهقة للغاية.

يجب أن تكون مجموعة السيناريوهات مرئية. علينا استبعاد الأحداث المختلفة غير المتوقعة - وصول الأجانب ، وسقوط كويكب ، والأوبئة الجماعية لأمراض لم تكن معروفة من قبل ، وما إلى ذلك. في حد ذاته ، فإن إنشاء مجموعة من السيناريوهات هو موضوع دراسة الخبراء. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للخبراء تقييم احتمالات تنفيذ سيناريو معين.

يتم أيضًا التنبؤ داخل كل سيناريو محدد من أجل الحصول على إجابات للأسئلة التي تهم الباحث وفقًا لمنهجية التنبؤ الموضحة أعلاه. في ظل ظروف مستقرة ، يمكن تطبيق الأساليب الإحصائية للتنبؤ بالسلاسل الزمنية. ومع ذلك ، يسبق ذلك تحليل بمساعدة الخبراء ، وغالبًا ما يكون التنبؤ على المستوى اللفظي كافياً (للحصول على استنتاجات تهم الباحث وصانع القرار) ولا يتطلب توضيحًا كميًا.

كما تعلم ، عند اتخاذ القرارات بناءً على تحليل الموقف(كما يقولون، تحليل الموقف) ، بما في ذلك تحليل نتائج الدراسات التنبؤية ، على معايير مختلفة. لذلك ، يمكنك التركيز على حقيقة أن الموقف سيتطور بأسوأ أو أفضل أو متوسط ​​(بأي حال من الأحوال). يمكنك محاولة تحديد الأنشطة التي توفر الحد الأدنى من النتائج المفيدة المقبولة في أي سيناريو ، وما إلى ذلك. 3

مجموعة واسعة من السيناريوهات البديلة الممكنة لتطوير الموقف تجعل من الممكن تحديد المواقف الحرجة بشكل كامل لاتخاذ القرار ، بالإضافة إلى النتائج المحتملة للحلول البديلة المقترحة من أجل مقارنتها واختيار أكثرها فعالية. .

تعد التوقعات المطورة بشكل احترافي والمحدثة بشكل دوري جزءًا لا يتجزأ من عملية تطوير واتخاذ قرارات إدارية مهمة. أربعة

__________________________________

3 - أورلوف أ. أ. نظرية اتخاذ القرار: Proc. - بدل: دار النشر "مارس" 2004. - ص 443.

4 - Litvak B. G. تطوير قرار إداري: كتاب مدرسي. - الطبعة الثالثة ، القس. - م: Delo، 2002. - ص 240.

2.2 طرق ارشادية لاتخاذ القرار

تظهر ممارسة الإدارة أنه عند اتخاذ القرارات وتنفيذها ، يستخدم جزء معين من المديرين أساليب غير رسمية ، والتي تستند إلى القدرات التحليلية لأولئك الذين يتخذون القرارات الإدارية. هذه مجموعة من الأساليب والأساليب المنطقية لاختيار أفضل القرارات من قبل المدير من خلال مقارنة نظرية للبدائل مع مراعاة الخبرة المتراكمة.

بالنسبة للجزء الأكبر ، تعتمد الأساليب غير الرسمية على حدس المدير. ميزتها هي قبولها على الفور ، والعيب هو أن الأساليب غير الرسمية لا تضمن عدم اختيار قرارات خاطئة (غير فعالة) ، لأن الحدس يمكن أن يفشل المدير في بعض الأحيان.

تعتمد الأساليب الاستكشافية على المنطق والحس السليم. يستخدمون الطريقة السقراطية - لاستخراج المعلومات المخفية في الشخص بمساعدة أسئلة إرشادية ماهرة. يتم استخدام الطرق عندما تكون شروط استخدام الأساليب الرسمية غير متوفرة أو غائبة. أساس الأساليب الكشف عن مجريات الأمور هو طريقة الاستقراء ، أي الانتقال من الخاص إلى العام. في هذه الحالة ، تنقسم المشكلة إلى عدة مشاكل فرعية بسيطة نسبيًا. لكل مشكلة فرعية ، يتم تشكيل مجموعة من المهام ومجموعة من الحلول المقابلة. من المعتقد أنه مع التنفيذ الناجح لجميع الحلول ، سيتم حل المشكلة ككل. ترتبط هذه الأساليب بشكل كامل تقريبًا بالفن في الإدارة. هذه الأساليب فعالة إذا كان المدير قادرًا على تقسيم المشكلة بطريقة تجعل المشكلات الفرعية الناتجة نموذجية (عادية) لشركة معينة وهناك منهجية قياسية لتنفيذها.

لذلك دعونا نفكر في الطرق الاستكشافية الرئيسية:

طريقة السؤال الرئيسي.يجب استخدام تقنية تنفيذه لجمع معلومات إضافيةفي ظروف الموقف الإشكالي أو تبسيط مشكلة موجودة بالفعل عند حلها. تعمل الأسئلة المطروحة كحافز لتشكيل استراتيجية وتكتيكات لحل مشكلة ، وتطوير الحدس ، وتشكيل خوارزميات التفكير ، وقيادة الشخص إلى فكرة الحل ، وتشجيع الإجابات الصحيحة.

طريقة الجمعيات الحرة.ويلاحظ أنه في مرحلة توليد الأفكار ، عند استخدام روابط جديدة ، تزداد فعالية النشاط الإبداعي بسبب ظهور أفكار جديدة. في عملية ظهور الجمعيات ، يتم إنشاء روابط غير عادية بين عناصر المشكلة التي يتم حلها والخبرة السابقة للأشخاص المشاركين في العمل الجماعي. تأخذ هذه الطريقة والتكنولوجيا في تنفيذها في الاعتبار خصوصيات نشاط الدماغ البشري ، الذي يطور أفكارًا جديدة عند ظهور روابط ارتباطية جديدة. لذلك ، إذا قدم أعضاء المجموعة كلمة أو مفهومًا ، فيمكن أن يصبح أساسًا لإنشاء روابط ارتباطية.

طريقة الانقلاب.عند البحث عن فكرة ، غالبًا ما يمكن إيجاد حل لمشكلة ما عن طريق تغيير اتجاه البحث إلى العكس ، على عكس الآراء التقليدية السائدة التي يمليها المنطق والفطرة السليمة. غالبًا في المواقف التي تكون فيها الأساليب المنطقية وإجراءات التفكير غير مجدية ، يكون البديل المقابل للحل هو الأمثل.

مثال كلاسيكي على الانعكاس هو اختراع ك. تسيولكوفسكي صاروخ. قرر أنه اخترع مدفعًا ، لكنه مدفع طائر بجدران رقيقة ويطلق الغازات بدلاً من النوى. تعتمد طريقة وتقنية تنفيذها على مبدأ الثنائية (الثنائية) والوحدة الديالكتيكية والاستخدام الأمثل للإجراءات المعاكسة (المباشرة والعكسية) للتفكير الإبداعي ، وهو نهج ديالكتيكي لتحليل موضوع الدراسة.

طريقة (طريقة) القياس الشخصي.عند حل المشكلات (المشكلات) ، في بعض الأحيان يتم استبدال الكائن قيد الدراسة ، والذي تكون قوانين عمله غير معروفة ، بجسم مشابه له خصائص معروفة بالفعل. يشيع استخدام المقارنات المباشرة والتشبيهات الذاتية والتشبيهات الرمزية والخيالية. بالنسبة لصانع القرار ، تكون المقارنات الشخصية ضرورية عندما يتم تعيين موضوع الدراسة ، مثل مشاعره وعواطفه وأهدافه ووظائفه ، وما إلى ذلك بنفسك. تعتمد الطريقة على استبدال الكائن المدروس (العملية) بآخر (ذاتي).

طريقة Synectics.إنه يوفر فرصة للحصول على الأفكار الأكثر أصالة من خلال "تعليم" المشاركين استخدام أساليب القياس ، والحدس ، والتجريد ، والتفكير الحر ، واستخدام الاستعارات غير المتوقعة ، وعناصر اللعبة في عملية "العصف الذهني" ، مما يسمح بمعرفة مألوفة. مشكلة في وضع غير عادي ليتم حلها بشكل غير متوقع وبطريقة أصلية.

الطريقة 635.تقوم مجموعة من ستة مشاركين بتحليل وصياغة حالة معينة (مشكلة). يدخل كل مشارك في النموذج ثلاثة مقترحات لحل المشكلة (في غضون 5 دقائق) ويمرر النموذج إلى أحد الجيران. يحيط نموذج الملء علما بمقترحات سلفه ، وفي ظلها في ثلاثة مجالات تدخل ثلاثة أخرى من مقترحاتها الخاصة. يمكن استخدام هذه المقترحات في التطوير الإضافي للحلول المسجلة ، ولكن قد يتم طرح حلول جديدة. تنتهي العملية عندما يقوم المشاركون بمعالجة جميع النماذج. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. نظرية وممارسة صنع القرار الإداري: Proc. مخصص. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - K: MAUP، 2004. - S. 103-110.

يعد تطوير حلول الإدارة للمهام غير القياسية والمبدعة عادةً مهمة صعبة إلى حد ما. هناك الكثير من هذه المهام في ممارسة الإدارة. هذا بسبب الظروف الجديدة التي يقع فيها شخص أو فريق أنشطة الإنتاج. عادة ما يتم حل هذه المشكلات تدريجياً عن طريق المناقشة وتركيز الأفكار وتطوير مناهج جديدة وتحفيز التفكير. ليس من قبيل المصادفة أن الاجتماعات والاجتماعات وجلسات الإحاطة واجتماعات التخطيط وغيرها من أشكال مناقشة المشاكل الجديدة وتطوير الحلول قد أصبحت راسخة في ممارسة المديرين. في مثل هذه الأحداث ، يتخذ المديرون والمتخصصون مثل هذه القرارات الفعالة التي لا يستطيع حتى شخص ذكي للغاية القيام بها. تم إجراء الغالبية العظمى من الاكتشافات والاختراعات أثناء مناقشة جماعية أو مع تقديمها ، والكلمات الشهيرة: "eureka" و "الاستدلال" أعطت اسمًا لهذه الأساليب.

يمكن عقد الاجتماعات واللقاءات بطريقتين: بدون تحضير وبإعداد. بدون تحضير ، تكون مثل هذه الأحداث غير فعالة ولا ترضي المشاركين فيها. غالبًا ما يتردد الموظفون في الذهاب إلى الاجتماعات والمؤتمرات. يُعرف قانون باركنسون أن فعالية الاجتماع تتناسب عكسياً مع الوقت المستغرق وعدد الأشخاص المدعوين. تعتمد المجموعات المعدة على طرق مختلفة ، بما في ذلك الاستدلال. يتمثل الاستدلال في تسليط الضوء باستمرار على الأهداف والمواقف ، بالإضافة إلى تقليل اختلافاتهم.

2.3 طرق القرار الكمي

وهي تستند إلى نهج علمي وعملي ، ينطوي على الاختيار

الحلول المثلى من خلال معالجة كميات كبيرة من المعلومات (بمساعدة الكمبيوتر).

اعتمادًا على نوع الوظائف الرياضية التي تقوم عليها النماذج ، هناك:

- البرمجة الخطية- يتم استخدام التبعيات الخطية ؛

- البرمجة الديناميكية- يسمح لك بإدخال متغيرات إضافية في عملية حل المشكلات ؛

- النماذج الاحتمالية والإحصائية- يتم تنفيذها في مناهج النظرية الاصطفاف;

- نظرية اللعبة- نمذجة مثل هذه المواقف ، واتخاذ القرارات التي ينبغي أن تأخذ في الاعتبار التناقض بين مصالح مختلف الإدارات ؛

- نماذج المحاكاة- يسمح لك بالتحقق التجريبي من تنفيذ الحلول ، وتغيير الافتراضات الأولية ، وتوضيح متطلباتها.

الطريقة الأكثر شيوعًا هي البرمجة الخطية. دعونا ننظر في الأمر بمزيد من التفصيل.

البرمجة الخطية هي طريقة مناسبة لنمذجة تخصيص الموارد إذا كان من الممكن تحديد قيود الهدف والموارد في شكل علاقات خطية بين المتغيرات. تتضمن هذه الطريقة عددًا من الخطوات:

1. من الضروري إجراء صياغة رياضية لمشكلة البرمجة الخطية. هذا يعني أنك بحاجة إلى تحديد المتغيرات الخاضعة للرقابة والغرض من المهمة. ثم ، باستخدام هذه المتغيرات ، يتم وصف قيود الهدف والموارد في شكل علاقات خطية.

2. بعد الانتهاء من صياغة مشكلة البرمجة الخطية ، يتم النظر في جميع مجموعات المتغيرات الممكنة. من بين هؤلاء ، يتم تحديد الوظيفة التي تعمل على تحسين الوظيفة الموضوعية للمشكلة. إذا كانت المشكلة قيد الدراسة تحتوي على متغيرين فقط ، فيمكن حلها بيانياً. ومع ذلك ، في حالة دراسة مشكلة ذات متغيرات كثيرة ، من الضروري اللجوء إلى إحدى الطرق الجبرية لحل مشاكل البرمجة الخطية ، والتي توجد لاستخدامها حزم تطبيقات.

3. عندما يتم الحصول على الحل الأمثل ، يتم تقييمه. يتضمن تحليلا لحساسية المشكلة.

3. طرق صنع القرار في الممارسة

3.1 ثقافة وخصوصيات صنع القرار في روسيا

تطورت ثقافة وخصوصية صنع القرار في روسيا تحت تأثير العديد من العوامل. من بين العوامل الخارجية ، تجدر الإشارة إلى عدم وجود توقعات واضحة لتطور البلد والسياسة العامة غير المؤكدة للدولة فيما يتعلق بالأعمال. هذه عوامل مهمة للغاية تحد من تطوير الأعمال. بجانب، الإدارة الروسيةلديها الكثير من الميزات بسبب الثقافة المحلية. دعونا ننظر إليهم واحدة تلو الأخرى.

1) من السمات المحددة للثقافة العامة للشرق الدور المهيمن للحدس في النشاط الإبداعي (وصنع القرار هو عمل إبداعي) ، بينما في الغرب يسيطر المنطق على هذا. احتلت روسيا واحتلت موقعًا وسيطًا بين الشرق والغرب ، جغرافيًا وثقافيًا. لكن في مثل هذا الجانب من النشاط الإبداعي مثل اتخاذ القرار ، يحمل التقليد الثقافي الروسي منطقًا أقل بكثير من الحدس. لذلك ، لا يوجد في روسيا على الإطلاق أي تخطيط مهني ومستقبلي مألوف لدى الغرب. بعد كل شيء ، هذه ليست مجرد خطوات ميكانيكية - هذا وصف لمثل هذه الإجراءات فيما يتعلق بالمنظمة التي من شأنها أن تجعل من الممكن تحقيق الأهداف المقصودة.

2) تتميز العقلية الروسية السوفيتية بموقف خفيف القلب تجاه النشاط الفكري المتعلق بصنع القرار (على سبيل المثال ، في الإدارة أو السياسة). يُعتقد أن هذا النشاط لا يتطلب احترافًا جادًا. يتخيل الجميع تقريبًا أنه قادر على أن يكون قائداً أو سياسياً.

3) خلقت الطبيعة الشمولية للسلطة السياسية في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية وضعاً لا يعتمد فيه شغل المناصب المتعلقة بأنشطة اتخاذ القرارات المهمة إلا قليلاً على قدرة المتقدمين لهذه المناصب على أن يكونوا قادرين على مثل هذه الأنشطة. ولدت كل منظمة تقريبًا كدائرة من الأشخاص الموثوق بهم: أصدقاء الطفولة ، والأقارب ، وزملاء الدراسة ، وأصدقاء التسلق - هناك الكثير من الخيارات ، والميزة الرئيسية لهذه المجموعة هي تجربة التفاعل والثقة المتبادلة. ولكن إذا كانت الشركة تتطور بنجاح ، فعندئذٍ في مرحلة ما يجف تدفق الأصدقاء والأقارب ، من الضروري دمج المتخصصين - هذه أزمة خطيرة لأي منظمة ؛ بعض الشركات في هذه المرحلة تنهار ، والبعض الآخر يتغلب عليها بنجاح.

4) على مدى القرون الخمسة الماضية من التاريخ الروسي ، ساد النموذج الاستبدادي لصنع القرار على جميع مستويات الحكومة. منذ إنشاء مملكة موسكو ، عاشت البلاد دائمًا في ظروف من انعدام الحرية. لذلك فإن غالبية الشعب السوفييتي تربوا ، أولاً وقبل كل شيء ، على تنفيذ الأوامر ، وليس اتخاذ القرارات بأنفسهم.

5) السمة الهيكلية للدولة السوفيتية - تخطيط وتنظيم جميع جوانب الأداء - حدت من إمكانيات صنع القرار الفردي. على سبيل المثال ، لا يمكن لأي شخص أن يختار رسميًا العيش في المدينة التي لم تتح له فيها الفرصة للحصول على تصريح إقامة ، أو بدء العمل بعد التخرج من جامعة أو مدرسة فنية حيث لم يتم تعيينه من قبل لجنة الولاية ، أو حتى الاسترخاء في مصحة جيدة ، إذا لم يخصصوا تذكرة هناك ، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه ، أعلنت جميع خطط وبرامج الدولة ما يسمى بـ "المهمة الرئيسية" دولة اشتراكية»تلبية الاحتياجات المتزايدة للشعب السوفياتي. وطمأنت الدولة ، عبر جميع قنوات الإعلام والتعليم والدعاية ، مواطنيها أنها تهتم بهم وتعرف مشاكلهم ولديها خطط مبنية على الأدلة لحل هذه المشاكل. وهكذا ، قُدِّمت القيود التي فرضتها الدولة على أنها مزايا النظام السوفييتي ، الذي حرّر الناس من الحاجة إلى حل مشاكل الحياة المعقدة بأنفسهم ومنحهم أفضل الحلول الجاهزة وآفاق المستقبل. هذا جعل اتخاذ القرار الشخصي يبدو غير ضروري ، وبالتالي ، كما كان ، تخفيف "عبء الحرية السلبية".

6) الظروف الاجتماعية التي نشأت في روسيا منذ تشرين الثاني (نوفمبر) 1917. أثر هدام (يصل أحيانًا إلى التدمير المادي أو الطرد إلى الخارج) على دعاة عدم الامتثال للعقلانية في ثقافة السلوك بشكل عام وثقافة صنع القرار بشكل خاص. نتيجة لذلك ، كان عدد العقلانيين يتناقص بشكل مطرد ، مما أدى بدوره إلى تسريع العملية المدمرة منذ ذلك الحين. تقلصت احتمالات الاستمرارية ، التي تلعب دورًا هائلاً في التطور الثقافي. بعد كل شيء ، لا يمكن القيام بهذا الأخير إلا بمساعدة التعليم الذاتي ، فمن الضروري أن يكون هناك شخص يمكن للمرء أن يتبنى منه أنماط السلوك. ولم تكن هناك مصادر عقلانية للتعليم الذاتي منشورة باللغة الروسية تقريبًا.

7) الوضع المالي الضيق للغالبية العظمى من الشعبين السوفياتي والروس جعلهم وما زالوا حاملين لما يسمى "ثقافة الفقر". وقد أظهرت دراسات هذه "الثقافة" أنها تولد عددًا من الانحرافات عن العقلانية ، والتي هي أيضًا سمة من سمات ثقافة صنع القرار الروسية السوفيتية. وهذا يعني أن هذه الانحرافات عن العقلانية في هذه الثقافة ناتجة أيضًا عن تأثير الصعوبات المادية الشائعة لدى الروس.

8) يكون الشخص مهيأ لاعتماد نظرة عالمية معينة ومواقف سلوكية ليس من خلال لغة التفكير المجردة العامة ، ولكن من خلال تلك النماذج من لغته الوطنية المحددة التي تتوافق مع هذه المواقف. على وجه الخصوص ، يتعلق الأمر بصنع القرار. على سبيل المثال ، في اللغة الإنجليزية يقولون ليس "لاتخاذ قرار" ، ولكن "لاتخاذ قرار" - "لاتخاذ قرار". وفي نموذج اللغة الإنجليزية هذا ، إلى حد أكبر بكثير من اللغة الروسية ، هناك دلالات لعملية طويلة - إجراء يتضمن العديد من المراحل المختلفة من "اتخاذ" القرارات (على سبيل المثال ، طرح مشكلة ؛ إنشاء الخيارات ؛ اختيار أفضل منهم). في التعبير الروسي "صنع القرار" ، على عكس "صنع القرار" الإنجليزي - "اتخاذ القرار" ، كما كان ، فإن الحالة تعني ضمنيًا عندما تكون هناك خيارات لاتخاذ قرار ويكون من الضروري تحديد أي منها لقبول التنفيذ ، أي يختار. لذلك ، عندما يتم تقديم خيارات لشخص يتحدث الروسية ويقال له "اتخذ قرارًا الآن - اختر" ، فإنه لا يعتقد أنه يتم التلاعب به ، مما يؤدي إلى إبعاده عن المراحل الأولى من "اتخاذ" القرار ، حيث ، في الواقع ، تم تشكيله. تجدر الإشارة إلى أن اللغة الروسية (على سبيل المثال ، العبرية) لا تعمل بهذه الطريقة فقط.

عملت جميع الأسباب المذكورة أعلاه معًا لأكثر من سبعين عامًا ، مما تسبب في بعض الانحرافات عن نوع العقلانية اللازمة للعمل الناجح في مجتمع السوق ، والتي هي سمة من سمات عمليات صنع القرار للشعب السوفيتي. من المهم أن ندرك أن مسار ونتائج اقتصادية وسياسية واجتماعية ، إلخ. يتم تحديد الأنشطة إلى حد كبير من خلال جودة القرارات المتخذة على التوالي في الاقتصاد والسياسة والمجالات الاجتماعية وما شابهها. لذلك ، في هذه المجالات ، الأداء الفعال غير مرجح طالما أن ثقافة صنع القرار تحمل قدرًا كبيرًا من اللاعقلانية.

سبق أن ذكرنا سابقًا أن أعمالنا تواجه صعوبات كبيرة في التخطيط ، ولكن هناك جانبًا آخر - الجانب البشري. يجب التعامل مع قرار الأسئلة "اليوم" و "الغد" من قبل أشخاص مختلفين. واحد ونفس الشخص لحل المهام التشغيلية و الإدارة الاستراتيجيةغير ممكن.

تصحيحه اليوم العملية التكنولوجيةيولد الدخل الذي يمكن استخدامه لتطوير المنظمة. بهذا المعنى ، فإن مهمة التطوير هي الأصعب ، لأنه لا يمكن "تعزيز" الأعمال بطريقة ثورية: لا يمكنك تدمير العملية التكنولوجية الحالية ، وتحطيم كل شيء ، وبناء المستقبل الأكثر روعة. دائمًا ما تكون مهمة تطوير الأعمال معقدة بسبب حقيقة أنه أثناء تنفيذ التكنولوجيا الحالية ، تحتاج إلى إدارة تحسينها كثيرًا من أجل بناء غد جميل دون كسر اليوم. إحدى العمليات هي الحفاظ على التكنولوجيا الحالية ، وتوفير الموارد للتنمية (الإدارة التشغيلية) ؛ آخر موازٍ

تحسين التكنولوجيا ، وصول المنظمة إلى مستوى آخر من التنمية (إدارة التنمية).

ومع ذلك ، ليس لدى رجال الأعمال لدينا فكرة أن بناء "الغد" هو مهمة منفصلة تمامًا تتطلب تقنيات وموارد وأفراد ومال ووقتًا منفصلين. يمكنك حلها بطرق مختلفة: على سبيل المثال ، يشارك صاحب العمل فقط القضايا الاستراتيجية, المدير التنفيذي- جاهز للعمل فقط. من الناحية العملية ، لم يتم حتى الآن رؤية مثل هذا التقسيم الواضح للمسؤوليات: تُبذل دائمًا محاولة للجمع بين غير المتوافق - يتم تنفيذ كل من التطوير والإدارة التشغيلية من قبل نفس الأشخاص في نفس الوقت. كما هو متوقع ، لا شيء من هذا يعمل.

لا يحب المديرون الروس العمل الروتيني ولا يركزون على التكنولوجيا ، بل على الإبداع. لكن الأعمال تفترض بداية إبداعية فقط بكمية محدودة للغاية - 95٪ من الوقت والجهد يأخذها الروتين. وبما أنه من المعتاد افتراض أن "فناني الأداء" منخرطون في القاعدة الروتينية ، فإن الضجة الإبداعية تسود بين المتخصصين من المستوى الأعلى ، ولكن ما يسمى حقًا بالإدارة لا يتم ملاحظته على الإطلاق.

ولكن ربما تكون الميزة الأكثر لفتا للنظر ريادة الأعمال الروسية- إنها أسطورة. مثلما توجد أسطورة "حبة المعجزة" ، يعيش رجل الأعمال لدينا ، على سبيل المثال ، في الإيمان بـ "المستشارين المعجزة" الذين يعرفون كيفية بناء عمل تجاري يحقق الفوز دائمًا. ربما تتشكل الأساطير على وجه التحديد لأن العمل مسار محفوف بالمخاطر للغاية ، وحيث توجد مخاطر ، يكون هناك قلق. والأساطير مطلوبة لتهدئة الروح.

3.2 اتخاذ القرارات الإدارية في TeleGraph LLC

لسوء الحظ ، لم يتم تطوير خدمة الإدارة عمليًا في روسيا ، ويتم اتخاذ قرارات الإدارة ، كقاعدة عامة ، من قبل رؤساء الشركات بناءً على تجربتهم الشخصية ، أي ذاتية بحتة. ردود الفعل - لا يوجد عمليا أي سيطرة على تنفيذ القرارات. ولكن ، من الغريب ، أن اعتماد القرار الإداري الصحيح في أغلب الأحيان يخضع لجميع العمليات الموضحة في العمل ، وبغض النظر عن معرفة صانعي القرار ، فإنه يمر بجميع المراحل الثلاث ، ولكن بطريقة أكثر تعقيدًا.

أود التفكير في الاستخدام العملي لتقنية صنع القرار الإداري باستخدام مثال TeleGraph LLC.

ذ م م "TeleGraph" - صالون الاتصال الخلوي، في الأنشطة التالية: بيع الهواتف المحمولة ومكوناتها والمنتجات ذات الصلة ، وكذلك ربط المشتركين بمختلف مشغلي شبكات الهاتف المحمول ، وإصدار قروض لشراء الهواتف المحمولة ، وما إلى ذلك.

فكر أولاً الأساليب التنظيمية والإدارية (ORM).

يتم تقسيم ORM إلى نوعين: الاستقرار التنظيمي وأساليب التأثير الإداري.

الأول ، بدوره ، ينقسم إلى 3 أنواع:

1. طرق التنظيم التنظيمي. تتضمن هذه المستندات المختلفة التي تنظم عمل الشركة ، في حالتنا ، TeleGraph LLC ، أي أنها تحدد القواعد الأساسية لعمل النظام: النسبة بين الأنظمة الفرعية المدارة والإدارة ، وتحديد ترتيب عمل النظام نفسه وعناصره ، تبعية ، تحدد وظائف معينة. على سبيل المثال ، ميثاق شركة ذات مسؤولية محدودة. تحدد اللوائح الخاصة بالإدارات وظائف معينة لهم ، وتضمن أيضًا تبعية بعض الخدمات للآخرين. إلى نفس المجموعة ، أود أن أدرج توصيفات وظيفية ، والتي تحدد أيضًا تبعية واتصالات ومسؤوليات المديرين وفناني الأداء العاديين.

2. طرق التنظيم التنظيمي. هذه الأساليب بمثابة أساس لعمليات الإنتاج والإدارة. يتم تقسيم طرق التقنين التنظيمي أيضًا إلى مجموعات أصغر.

2.1. معايير التسمية والتصنيف. وتشمل هذه المصطلحات ودفتر مرجعي التصنيف المستخدم في المحاسبة. والغرض الرئيسي منه هو تعيين كل نوع من المنتجات ، ومكونات الكود الخاص به ، مما يسهل عملية المحاسبة.

2.2. المعايير التنظيمية والفنية. كمعايير تنظيمية وتقنية ، يمكن للمرء أن يفرد تلك المطبقة في المؤسسة
شهادات مطابقة جودة المنتج لمستوى الجودة المطلوب.

2.3 معايير التقويم التشغيلي. من معايير التقويم التشغيلي ، يتم تطبيق الحكم الخاص بمخطط تدفق المستندات ، وإجراءات إصدار البضائع واستلامها ودفع ثمنها ، وما إلى ذلك.

2.4 المعايير التنظيمية والهيكلية: الموقف من الهيكل التنظيمي للشركة ، التوظيف.

2.5 الإدارية والتنظيمية. وتشمل القواعد الإدارية والتنظيمية قواعد لوائح العمل الداخلية ، وقواعد منح الإجازة ، والتقاعد ، وما إلى ذلك.

3. طرق التدريس المنهجي. يمكنني الرجوع إلى طرق التعليمات المنهجية ، الحكم المتعلق بالسياسة المحاسبية والمحاسبة لشركة LLC ، والتي تحدد الإجراء وقائمة الحسابات المحاسبية المستخدمة ، وإجراءات تحديد حجم المبيعات ، وما إلى ذلك. يتضمن ذلك أيضًا إرشادات الصناعة حول التخطيط والمحاسبة وحساب تكلفة المنتجات في التجارة ، وتعليمات مختلفة حول إجراءات دفع الضرائب ، والمدفوعات غير النقدية ، وإجراءات إجراء المعاملات النقدية في الاتحاد الروسي ، وما إلى ذلك.

يتم تطبيق أساليب التأثير الإداري بالإضافة إلى أساليب التأثير التنظيمي واستقراره. هذه طرق تشغيلية بفاصل زمني قصير. تعمل في ديناميات تطوير النظام. تتمثل المهمة الرئيسية لهذه الأساليب في إحضار كائن التحكم إلى الوضع الأمثل للتشغيل في حالة الانحرافات عن الحالة المطلوبة.

أود أن أدرج أوامر مختلفة كطرق للتأثير الإداري ، على سبيل المثال ، عند التوظيف والفصل فيما يتعلق بتخفيض عدد الموظفين في شركة ذات مسؤولية محدودة (تتسبب في عواقب قانونية وقانونية معينة) ؛ يعد أمر نقل قسم المبيعات إلى مبنى جديد أو أمر تقديم تقرير عن العمل المنجز بحلول 01/01/2010 أمثلة على المستندات الملزمة ؛ الأغراض المحظورة في شركة ذات مسؤولية محدودة هي ، على سبيل المثال ، أمر حظر التدخين في الأماكن غير المخصصة لذلك.

فكر الآن في الأساليب الاقتصادية للإدارة. هذا هو النوع الرئيسي الثاني من أساليب الإدارة في تصنيفنا. في إطار الأساليب الاقتصادية للإدارة ، فهم مجمل طرق التأثير على المصالح الاقتصادية (المادية) لموضوع الإدارة (الموظف). تحتوي هذه الطرق في TeleGraph LLC على الميزات التالية:

1. تعمل المصلحة المادية كعامل تحفيزي.

2. الطبيعة غير المباشرة للتأثير (يتصرفون من خلال نظام من القيود والحوافز).

3. يجلبون عنصر التنظيم الذاتي إلى النظام.

5. يجعل من الممكن التنبؤ بالاستجابة المحتملة لكائن التحكم لإجراء التحكم لموضوع التحكم.

6. من الممكن قياس نتائج تأثير هذه المجموعة من الأساليب كمياً.

7. الطابع الاستراتيجي.

من بين الطرق المستخدمة في TeleGraph LLC ، يمكن للمرء تحديد نظام المكافآت لنتائج العمل ، بالإضافة إلى دفع نسبة مئوية معينة من كمية البضائع المباعة لتحفيز التجار.

تشكل الأساليب الاجتماعية والنفسية المجموعة الرئيسية الثالثة والأخيرة من الأساليب في تصنيفنا. تُفهم على أنها مجموعة من الأساليب التي تهدف إلى مجموعة من الاهتمامات الاجتماعية والخصائص النفسية للشخص (الموظف). وبالتالي ، فإن هذه الأساليب تؤثر على العمليات الاجتماعية التي تحدث في التجمعات العمالية والعلاقات والروابط الشخصية ، وهذه الأساليب ليست مبهرة في TeleGraph LLC. من أساليب الإدارة الاجتماعية ، يعود معظمها إلى ضمانات الدولة (مدة العمل ، تحديد سن التقاعد). في LLC ، يتم تقديم الأساليب الاجتماعية في الأشكال التالية:

الاجتماعية - الاقتصادية (تقنين العمالة ، شرط الامتثال لأنظمة السلامة ، ووضع معايير الإنتاجية ، وتوزيع الأشخاص حسب كثافة العمل ، وضمان الحد الأدنى للأجور) ؛

الاجتماعية (تنظيم عمل المرأة) ؛

الاجتماعية والشخصية (تحديد القادة غير الرسميين في فرق ، وتحديد العمال الأكفاء الذين يمكنهم تولي مناصب قيادية في المستقبل وتنظيم تطوير مهاراتهم الإدارية) ؛

الاجتماعية والديموغرافية (تشكيل هيكل الفرق ، وتوفير إجازة الوالدين) ؛

الاجتماعية والثقافية (تنظيم أحداث الشركات).

تشمل الأساليب النفسية المستخدمة في TeleGraph LLC خطابات المدير لموظفي الإدارة من أجل دفعهم لتحقيق نتائج معينة ، لمكافأة المدير على العمل الجيد (طرق التحفيز النفسي).

الآن في ممارسة الأعمال التجارية المحلية ، أصبحت الأساليب الخاصة لتحفيز الإمكانات الفكرية لموظفي الشركة شائعة بشكل خاص. تشمل أكثر هذه الأساليب صلة بالعصف الذهني واجتماع المناقشة ، مما يسمح لنا بصياغة حلول جديدة لمشكلة ما في فترة زمنية قصيرة ، وشركة TeleGraph LLC ، التي ندرسها ، ليست استثناءً.

يتم عقد جلسة العصف الذهني والمناقشة لحل المشكلات المختلفة. لذلك ، في البداية ، تحتاج إلى تحديد المشاكل التي ستتم مناقشتها. بشكل عام ، يمكننا القول أن "العصف الذهني" يستخدم على نطاق واسع لحل أنواع مختلفة من القضايا الإدارية. في الوقت نفسه ، يجب ألا ننسى أن المواقف يمكن أن تكون بمستويات مختلفة من التعقيد. العصف الذهني مناسب لاتخاذ القرار مهام بسيطة: ابتكر شعارًا أصليًا لمتجر جديد ، وسرع في فرز المراسلات ، واختر هدية عيد ميلاد للموظف ، وما إلى ذلك. حل مجمع المسائل المهنيةاستخدام هذه الطريقة ممكن أيضا. في الوقت نفسه ، لزيادة كفاءة الطريقة ، يوصى بـ "تقسيم" مهمة معقدة إلى مهام فرعية يتم حلها بالتتابع.

أما اجتماع المناقشة ، فيُعقد ، على سبيل المثال ، لمناقشة مشروع جديد مكلف ، يمكن أن تكون تكاليف تنفيذه كبيرة جدًا ، ويجب حساب المخاطر المحتملة مسبقًا. في اجتماع المناقشة ، يمكن أيضًا مناقشة مدى ملاءمة فتح اتجاه جديد في عمل الشركة. لذلك ، إذا تم فرض حظر على النقد أثناء "العصف الذهني" لخلق جو حر وإبداعي ، فعندئذٍ أثناء جلسة المناقشة ، على العكس من ذلك ، يتم تحفيز النقد من أجل تحديد المخاطر وتقليل عواقبها السلبية أو القضاء عليها تمامًا. 6

على سبيل المثال ، تحتاج Telegraph LLC إلى العثور على ملفات الموارد الماليةلمزيد من التطوير (توسيع نطاق السلع). في الفترة الأولى من وجود هذه المنظمة ، تلقى موظفو المبيعات نسبة هامشية من المعاملات ، وبالتالي ، أرباح عالية إلى حد ما. ومع ذلك ، لم يتم استثمار أي أموال في تطوير الشركة. ثم حددت الإدارة المهمة لتقليل النسبة المئوية للمعاملات وتوجيه الأموال إلى التنمية ، مما تسبب في مقاومة من موظفي المبيعات وتشكيل دوران محتمل في وحدتهم. قال الناس إنه إذا خفضت الإدارة الأجور ، فسوف يتركون الشركة. ورحيل موظفي القسم الرائد هو ، في جوهره ، تهديد حقيقي بإفلاس المنظمة. لذلك ، أثناء "العصف الذهني" كان من الضروري مناقشة خطة التنمية الاستراتيجية

6 - الأساليب الجماعية لاتخاذ القرارات الإدارية // أعمال الأفراد. - 2005. - مارس - أبريل.

الشركة للسنوات الثلاث القادمة ومشاركة الكوادر في تنفيذ ذلك

في بحث جماعي ، تم اقتراح عدة عشرات من الأفكار الجديدة. كان أهمها إعادة هيكلة نظام إدارة قسم المبيعات (تلقى القائد غير الرسمي عرضًا ليصبح رئيس القسم) ، بالإضافة إلى تدريب المديرين على تكنولوجيا المبيعات في تدريب متخصص. بالإضافة إلى ذلك ، أثناء العصف الذهني ، ظهرت أفكار أصبحت فيما بعد أساس نظام تحفيز موظفي الشركة.

ونتيجة لذلك ، أظهر "العصف الذهني" أن المشاركين الأذكياء يبرزون في المجموعة ، والذين يصوغون العديد من الأفكار الجديدة والمثيرة للاهتمام. هؤلاء الموظفون هم قادة فكريون مبدعون. لا يهم العمر والجنس والانتماء المهني في هذه الحالة.

يجب أن يستمر القادة ذوو الإمكانات الإبداعية العالية في المشاركة في حل المشكلات المهمة للشركة. ومع ذلك ، لا يزال يتعين مناقشة الزيادة في وضعهم الرسمي بشكل خاص ، لأنه ليس كل القادة المبدعين قادرين على أن يكونوا قادة جيدين. على العكس من ذلك ، في معظم الحالات ، يتجنب المبدعون المناصب الإدارية ، ويختارون العمل الإبداعي بدلاً من عبء العمل التنظيمي.

خلال اجتماع المناقشة ، تتم مناقشة مشكلة عمل الشركة من زوايا مختلفة ، ويتم تحديد الأخطاء والأخطاء المحتملة في الوقت المناسب. جوهر هذه الطريقة هو أن مشروع مستقبليتم إنشاؤها في تجربة فكرية. أثناء المناقشة ، يتم محاكاة الموقف الذي لم يتطور بعد.

يجب أن يشارك رؤساء أو ممثلي جميع أقسام الشركة في اجتماع المناقشة. يمكن أن تتكون المجموعات من 7 مشاركين أو 30 شخصًا. مدة الاجتماع حوالي ساعتين.

تقنية عقد اجتماع المناقشة هي على النحو التالي. أثناء التحضير لهذا الحدث ، يتم تعيين وظيفة فكرية خاصة (دور) لكل مشارك ، والتي يجب أن يتصرف فيها أثناء مناقشة مشكلة العمل. هناك مجموعة محددة من هذه الأدوار: المتحدث ، الناقد ، الموفق ، المحلل ، المؤرخ ، السائل ، المراقب ، والمستمع. يجب أيضًا أن يحضر الاجتماع المشاركون الذين سيسجلون تعليقات واقتراحات ذات مغزى ، وموظف يؤدي وظيفة عداد الوقت.

يقوم قائد أو منظم (مدير الموارد البشرية) باجتماع المناقشة ، بناءً على الملاحظات وتقييم قدرات المشاركين ، بتعيين دور للجميع. لذلك ، يتم تعيين دور المتحدث الذي يتمتع بالتفكير البناء ، ويتم تعيين دور الناقد للموظف ذو التفكير النقدي ، وما إلى ذلك.

يتم تعيين وظيفة فكرية خاصة (دور) لكل مشارك في اجتماع المناقشة ، والتي يجب أن يتصرف فيها أثناء مناقشة مشكلة العمل.

يقوم المتحدث بإعداد تقرير عن القضية المختارة لمدة 15 دقيقة. على سبيل المثال ، سبب منطقي لمشروع واعد أو اقتراح لفتح اتجاه جديد في أنشطة الشركة. الناقد يصوغ التعليقات ويكشف الأخطاء والتناقضات في محتوى التقرير. يجد المفاوض لحظات بناءة في كل من مقترحات المتحدث واعتراضات الناقد. يحدد المحلل أسباب وأسباب اتخاذ القرارات. المؤرخ يتتبع المناقشة. على سبيل المثال ، يمكنه أن يقول: "تحدثنا أولاً عن ... ثم انتقلنا إلى ...". يساعد طرح الأسئلة على فتح المناقشة بمزيد من التفصيل. المراقب والمستمع من الأدوار الضرورية أيضًا. إنها تحفز المناقشة بحضورها واهتمامها النشط. يضمن المؤقت أن المشاركين لا يتحدثون في نفس الوقت وأن كل شخص لديه وقته الخاص للتحدث. كما في حالة العصف الذهني ، هناك موظف في اجتماع المناقشة يقوم بالتقاط التعليقات المهمة على السبورة أو أوراق الرسم البياني. 7

في TeleGraph LLC ، تم استخدام طريقة اجتماع المناقشة لمناقشة جدوى اختيار مورد جديد للهواتف المحمولة. واجه المشاركون مهمة الاختيار من بين عدة مقترحات أكثرها ربحية من حيث الربح. نتيجة اجتماع المناقشة ، الذي قاده أحد نواب المديرين ، تقرر تنفيذ أوامر من مورد Sotaplanet. تبين أن هذه الفكرة مربحة حقًا ومبررة تمامًا في المستقبل.

____________________________________________________

7- الأساليب الجماعية لاتخاذ القرارات الإدارية // أعمال الأفراد. - 2005. - مارس - أبريل.

استنتاج

في سياق هذا العمل ، تعرفنا على مفهوم قرار الإدارة ووظائفه وأنواعه. لقد اكتشفنا الإجراء الذي تتم به عملية اتخاذ القرار الإداري ووجدنا أن هناك عددًا كبيرًا من الأساليب لاتخاذ قرار إداري ، بل وركزنا على الأساليب الفردية بمزيد من التفصيل.

لذلك ، فإن تطوير واتخاذ القرار هو ، في جوهره ، الاختيار من بين العديد من الحلول الممكنة لمشكلة معينة. يمكن أن تكون خيارات القرارات حقيقية ومتفائلة ومتشائمة. علامة على التنظيم العلمي للإدارة ، والأسلوب العلمي وأساليب عمل الرأس هو اختيار أفضل حل من عدة حلول ممكنة. يأتي الحل النهائي للمشكلة بعد "اللعب" بخيارات مختلفة ، وتجميعها حسب أهميتها ، ورفض تلك التي من الواضح أنها غير مناسبة وغير واقعية. كما يجب على المرء أن يحذر من الرغبة في تسريع عملية اتخاذ القرار ، والتي تنطوي في بعض الأحيان على عدم الدقة والتشويش في القرارات المتخذة. عند اختيار الإصدار النهائي للحل ، من الضروري مراعاة مجموعة كبيرة ومتنوعة من التأثيرات المختلفة وإمكانيات سوء التقدير ، والتي يتم شرحها من خلال البيانات الشخصية للموظف نفسه ، وبعض البيانات الموضوعية لآلية دقة الحساب نفسها. يجب على القائد أن يأخذ في الاعتبار أنه في الواقع العملي الواقعي ، نادرًا ما يكون من الممكن تنفيذ خيار واحد فقط ، والذي له ميزة واضحة ومهمة على الآخرين. عند اتخاذ قرار نهائي ، من الضروري أيضًا توقع إمكانية النجاح أو الفشل الجزئي للقرار الذي يتم اتخاذه ، وبالتالي يوصى بالتخطيط المسبق للأنشطة المساعدة (الاحتياطية) التي ، في حالة فشل القرار المتخذ ، يمكن تنفيذها بدلاً من المخطط لها.

تنعكس كل هذه الأساليب بطريقة أو بأخرى في TeleGraph LLC ، في عملية صنع القرار ، غالبًا ما تستخدم طرق "العصف الذهني" واجتماعات المناقشة. تمتلك TeleGraph LLC أيضًا تصنيفها الخاص لأساليب اتخاذ القرار. أكثر أساليب اتخاذ القرار تطورًا في هذه الشركة هي الأساليب التنظيمية والإدارية والأساليب الاقتصادية والأساليب الاجتماعية والنفسية. سمح استخدام هذه الأساليب للشركة بالعمل بكفاءة وتحقيق ربح.

قائمة الأدب المستخدم

1. غيرشيكوفا آي. الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - م: البنوك والبورصات ، UNITI ، 1995. - 480 ص.

2. Kolpakov V. M. نظرية وممارسة صنع القرار الإداري: Proc. مخصص. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية - ك: MAUP ، 2004. - 504 ص.

3. Larichev OI نظرية وأساليب اتخاذ القرار: كتاب مدرسي. - م: شعارات 2000. -296 ص.

4. Litvak BG تطوير قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثالثة ، القس. - م: ديلو ، 2002. - 392 ص.

5. Orlov A. I. نظرية اتخاذ القرار: Proc. بدل - م: دار النشر "مارس" 2004. - 656 ص.

6. Shchepkin A.V. الإدارة الداخلية (النماذج والأساليب). - م: IPU RAN، 2001. - 80 ص.

7. Kinev Yu.Yu. تقييم مخاطر الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسات في مرحلة اتخاذ القرار الإداري // الإدارة في روسيا والخارج. - 2000. - رقم 5

8. Eddous M. ، Stansfield R. أساليب صنع القرار / Per. من الانجليزية. إد. عضو مناظر RAS I.I. إليسيفا. - م: مراجعة الحسابات ، UNITI ، 1997. - 590 ص.

9. المكتبات الرقميةروسيا - كتب مدرسية مجانية كاملة النص بصيغة pdf للطلاب من أجل الملخصات: [مستند إلكتروني] .- (http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). تم الاسترجاع 2009/08/27

تعتبر الأساليب في مجال الإدارة أدوات لتحليل وتطوير قرارات الإدارة.

طرق صنع القرار الإداري.

● الأساليب الإرشادية (غير الرسمية) للقرارات الإدارية- الأساليب القائمة على القدرات التحليلية وحدس القائد.

● طرق اتخاذ القرار المعقدة(المناقشات): طريقة تقييم الخبراء. مخلوق المجموعة المستهدفةالمهنيين الذين يتخذون القرارات على أساس المناقشة.

● طريقة دلفي- طريقة تقوم على أسئلة متعددة المستويات. يتم إجراء المسح على عدة مراحل ، وبعد كل منها تتم معالجة الاستبيانات وعرض رأي عام معين. في المستقبل ، يجب شرح التغييرات الأساسية للحل الشامل من قبل كل خبير يقترحها.

● طرق القرار الكمي. تستخدم هذه الأساليب لمعالجة المعلومات المقدمة في المقاييس الكمية. في أغلب الأحيان ، تتم المعالجة باستخدام برامج معقدة. لكن استخدام الأساليب الكمية فقط لا يوفر أسسًا غير مشروطة لاتخاذ القرار.

● أساليب صنع القرار الفردية- مجموعة من التقنيات والأساليب والطرق التي يستخدمها المدير بشكل أساسي لاتخاذ القرارات الإدارية.

● مصفوفة لتقييم نتائج تنفيذ القرارات. لتجميع مثل هذه المصفوفة ، يتم اختيار مؤشرات لتقييم الفعالية الاقتصادية والاجتماعية لنتائج القرارات.

● طرق اللعب. اللعبة ، في هذه الحالة ، هي نموذج لتطور ظاهرة معينة في ظروف معينة ، ونتائج استخدام الطريقة هي تطوير إستراتيجية لحل المشكلة.

● الأساليب القائمة على بناء شجرة القرار- تستخدم لهيكلة المشاكل المعقدة من أجل تقسيمها إلى مستويات ثانوية. من أشكال بناء شجرة القرار بناء احتمالات أحداث معينة.

● الطرق التحليلية المنهجية.

تسمح الطرق بحل 3 مكونات رئيسية: تحليل الموقف ، وتحليل المشكلة ، وتحليل الحلول.

شروط اتخاذ القرار.

1. شرط اليقين. حالة يكون فيها المدير على دراية كاملة بجميع ظروف اتخاذ القرار وعواقب تنفيذه.

2. ظروف الخطر ، عندما تكون ظروف وقوع المشكلة والقرار واحتمال وقوع الأحداث معروفة. في ظل ظروف المخاطرة ، لا يوجد قرار صحيح بشكل مثالي ، ويتم اختيار طريقة تأسيسها من قبل المدير بناءً على تجربة صنع القرار السابقة.

3. حالة عدم اليقين وعدم اليقين. الموقف عندما لا يكون لدى المدير معلومات كافية حول المشكلة ، حول شروط تنفيذها ، حول النتائج المحتملة. في مثل هذه الحالة ، هناك اتجاهان ممكنان لتطور الأحداث:

- زيادة كمية المعلومات المتاحة ؛

- اتخاذ قرارات بديهية إذا لم يكن هناك ما يكفي من الوقت أو المال لزيادة كمية المعلومات.

النمذجة في اتخاذ القرارات الإدارية.

النمذجة هي عملية بناء وتعلم واستخدام النماذج.

النموذج هو نسخة مبسطة من كائن حقيقي يحتفظ بخصائصه الرئيسية ومبسط للاستخدام في عملية إثبات قرارات الإدارة.

أنواع النماذج.

1. مواد(موضوعات).

● هندسي ، يميز الشكل والحجم والميزات الأخرى للكائن المهم.

● الفيزيائية ، التي تميز الخصائص الفيزيائية والكيميائية لجسم ما.

● التناظرية - نماذج تعكس أشياء حقيقية وتغير أشكالها وخصائصها.

● رمزي - تلك التي يمكن أن تنعكس باستخدام نظام معين من الإشارات ، وهي:

نماذج وصفية لفظية (من المستحيل اتخاذ قرار فقط على أساس نموذج وصفي لفظي) ؛

الرسوم البيانية - تصور الظاهرة باستخدام تقنيات الرسوم (رسم بياني ، رسم بياني ، مدرج تكراري). غالبًا ما تستخدم لتحليل الديناميكيات ، واتجاهات التنمية ، والهياكل ، وما إلى ذلك ؛

● رياضيات- في نفوسهم ، بمساعدة العمليات والرموز الرياضية ، يصفون ظواهر فردية أو مواقف معينة.

النماذج الرياضية من نوعين:

وظيفي - وصف الظواهر من حيث تطورها والوظائف التي تؤديها ؛

الهيكلية - تميز تكوين وهيكل الظاهرة قيد الدراسة ، وغالبًا ما تستخدم في البرمجة الخطية.

تستخدم الأنواع التالية من النماذج في علم الاقتصاد:

- وصفي (تقديري) - تستخدم كمساعد للخصائص النوعية للظاهرة قيد الدراسة ؛

- تنبؤية (تنبؤية) - تستخدم للتنبؤ بالظواهر وتطويرها وغالبًا ما يتم تمثيلها بالظواهر الوظيفية ؛

- معياري - يستخدم لتحليل نتائج الأنشطة (على سبيل المثال ، الميزانية).

مراحل عملية النمذجة.

1. تطوير النموذج. من الضروري تحديد معالم الظاهرة قيد الدراسة بوضوح ، والتي ينبغي أن تنعكس في النموذج.

2. دراسة النموذج.

3. اتخاذ القرار ودراسة نتائج تنفيذه باستخدام النموذج كمثال.

4. نقل نتائج اتخاذ القرار من النموذج إلى الشيء الحقيقي.

فن اتخاذ القرارات الإدارية: مناهج غير معيارية.

في الممارسة العالمية ، تُعرف النماذج التالية لتطوير صنع القرار الإداري:

● نموذج القمامة. في حالة حدوث مشكلة ، يمكن لكل موظف في المؤسسة تقديم حلها. لن يتم تنفيذ معظم هذه المقترحات في المستقبل (ومن ثم القمامة) ، ولكن من بين العديد من الحلول المقترحة ، يمكن العثور على حلول غير قياسية وفعالة للمشكلة.

● النموذج الاستنتاجي العقلاني. تستخدم بشكل متكرر. يتضمن تنفيذ المراحل التالية من صنع القرار:

- تعريف المشكلة.

- تحديد أغراض اتخاذ القرار ؛

- تحديد الظروف الخارجية والداخلية ؛

- تطوير خيارات بديلة لصنع القرار ؛

- اختيار أفضل البدائل ؛

- تنفيذ الحل وتحليل النتائج.

● نموذج تقديري. يوفر النموذج حلًا للمشكلة ليس ككل ، ولكن لمكوناتها الفردية ، أي لكل مرحلة من مراحل الحل ، قم بإجراء تحليل بعد الانتهاء منه ، ثم اتخاذ القراراتستكون ذات صلة بمرحلة معينة في ظروف معينة.

● الاختزالهي فلسفة تقوم على الاعتقاد بأن أي ظاهرة أو كائن يمكن تقسيمه إلى أصغر أجزاء أولية ، والقرارات المتخذة من أجلهم ستكون مقبولة بالنسبة للموضوع أو الظاهرة ككل.

● الإدارة العلمية أو Taylorism. تم تطوير هذه النظرية من قبل ف. تايلور. وجادل بأن تقنين أي عمليات لأي نوع من أنواع العمل دقيقة بدقيقة أمر ضروري ، وبالتالي من الممكن تحديد الوقت الأمثل لتنفيذها.

كان النموذج فعالًا خلال فترة تطوره وأصبح أساسًا لتقنين العمالة.

● نموذج البصيرة العالمية. نشأ النموذج أثناء تشكيل تقنيات المعلومات في الإدارة وجادل بأن تطور أي ظاهرة يمكن التنبؤ بها باستخدامها ، ولكن أصبح من الواضح فيما بعد أن مثل هذا التنبؤ لا يزال يعطي أخطاء.

● نظرية اللعبة.

طرق صنع القرار الإداري هي إجراءات وأساليب منظمة لحل مشاكل الإدارة لاختيار البدائل. وهذا يعني أن هذه طرق محددة يمكن من خلالها حل المشكلة.

1. التجربة والخطأ هي طريقة عملية المنحى. من وجهة نظر المنظمة ، هذه هي أبسط طريقة ، لأنها لا تتطلب تنظيمًا خاصًا. تتضمن الطريقة سرد جميع الخيارات الممكنة لحل المشكلة دون محاولة تبسيط هذه العملية أو تنظيمها بدقة. ترتبط هذه الطريقة مع غير مستكشفة ، مستوى عالحداثة المشكلة أو مع عدم كفاية مستوى الاحتراف لدى صانع القرار (خبرة عمل قليلة ، نقص المعرفة بأساليب الخبراء لتطوير واتخاذ القرارات الإدارية).

2. طريقة أسئلة التحكم - تسمح لك بتبسيط عملية اختيار الخيارات وتتألف من حقيقة أن الخيارات مدرجة في تسلسل ، معطاة بعدد من الأسئلة الرئيسية المختارة خصيصًا. تم تصميم هذه الأسئلة مع مراعاة خصوصيات التفكير.

3. طريقة التحليل الصرفي - تم تطوير هذه الطريقة عام 1942 من قبل عالم الفيزياء الفلكية الأمريكي زويكي ، وهي تستخدم لتوسيع نطاق البحث عن حلول مختلفة للمشكلة. يتضمن تصنيفًا متعمقًا للأشياء ويسمح ، بناءً على بناء نموذج (مصفوفة ثنائية أو ثلاثية الأبعاد) ، بالحصول على حلول جديدة عن طريق تجميع مجموعات من عناصر النموذج المورفولوجي (المصفوفة).

4. طريقة "العصف الذهني" - تستخدم في المواقف التي لا يستطيع فيها شخص واحد اتخاذ قرار نهائي. الطريقة مفيدة في الحالات التي يكون فيها من الضروري تحديد ومقارنة الأحكام الفردية ، ثم اتخاذ قرار. تم تطوير هذه الطريقة في عام 1939 من قبل العالم الأمريكي أ. أوزبورن. تم تصميم طريقة العصف الذهني لتنشيط البحث عن الحلول المختلفة واختيار الأفضل. يستخدم على نطاق واسع في ممارسة الإدارة من أجل الحصول على أقصى عدد من افكار اصليةفي فترة زمنية قصيرة (30 دقيقة ، بحد أقصى 40 دقيقة). علاوة على ذلك ، يعد الخبراء مولدين للأفكار - متخصصون في هذا المجال ، ومولدون للأفكار - هواة (متخصصون في مجال آخر). تتضمن طريقة العصف الذهني تقسيم مراحل "الاعتداء" حسب الوقت ومن قبل المؤدين. ينقسم المشاركون إلى "مولدات" و "نقاد". المولدات تعبر عن أكبر قدر ممكن المزيد من الأفكاروالنقاد يقيمون أفكارهم. يتم تسجيل جميع الأفكار التي تم التعبير عنها على الورق أو على جهاز تسجيل.

أنواع العصف الذهني:

واحد). العصف الذهني المباشر ("العصف الذهني"). الغرض من العصف الذهني المباشر هو تطوير قرار إداري من خلال مناقشة الأفكار المقترحة لحل مشكلة معينة. من المناسب استخدام طريقة العصف الذهني المباشر عند حل المشكلات الابتكارية والعقلانية في مختلف مجالات التكنولوجيا والأنشطة ، بما في ذلك الإدارة.

2). العصف الذهني العكسي. يستند العصف الذهني العكسي على قانون التطور البناء التقدمي. وفقًا لهذا القانون ، يحدث الانتقال إلى الجديد من خلال تحديد العيوب الموجودة في القانون والقضاء عليها. وبالتالي ، فإن العصف الذهني العكسي لا يولد أفكارًا ، ولكنه يهدف بالكامل إلى نقد الأفكار الموجودة. تركز طريقة العصف الذهني العكسي على حل المهمة الإبداعية الأولى ، أي أن الهدف من العصف الذهني العكسي هو تجميع قائمة كاملة بأوجه القصور في الكائن المعني ، والذي يتعرض لنقد غير محدود. يمكن أن يكون هدف هجوم العصف الذهني العكسي منتجًا أو عملية أو منطقة خدمة معينة ، إلخ. يمكن استخدام العصف الذهني العكسي في الحالات التالية:

عند توضيح صياغة المهام الابتكارية والترشيدية ؛

عند تطوير مهمة فنية أو عرض تقني ؛

عند إجراء فحص لوثائق التصميم في أي مرحلة من مراحل التطوير.

3). العصف الذهني المزدوج. جوهر الهجوم الدماغي المزدوج هو أنه بعد هجوم دماغي مباشر ، يتم استراحة من ساعتين إلى يومين أو ثلاثة أيام ، ثم تتكرر النوبة الدماغية المباشرة مرة أخرى. مع العصف الذهني المزدوج ، يمكن أن يزيد عدد المشاركين إلى 20 شخصًا أو أكثر. تتم مناقشة المشكلة في جو هادئ وأثناء فترة راحة ، بينما يُسمح بانتقاد الأفكار التي يتم التعبير عنها ، كما هو الحال ، "غير رسمي". بعد الاستراحة ، يستمر توليد الأفكار المعبر عنها ، ولكن مع الأخذ في الاعتبار التعليقات التي تم الإدلاء بها.

أربعة). هجوم الظل: يتم تسجيل الآراء على الورق ، ثم معالجتها.

5). طريقة العصف الذهني الفردي: يؤدي الشخص بالتناوب دور "المولد" و "الناقد".

5. طريقة تحديد الأولويات - تستخدم للتقييم والاختيار الخيار الأفضلقرار الإدارة. يتضمن تطبيقها مقارنة زوجية للخيارات لحل مشكلة وفقًا لمعايير معينة. يتم استخدام الرموز التالية لهذا:

1) - إذا كان هذا الخيار أفضل (1.5) ؛

2) = - إذا كانت الخيارات المقارنة متساوية (1) ؛

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. طريقة شجرة القرار - هذه الطريقة لها العديد من الاختلافات - شجرة القرار ، شجرة الهدف ، يتم تنفيذها بشكل فعال من خلال الخبرة الجماعية. يتمثل جوهر طريقة شجرة الهدف في أن مجموعة من الخبراء تقدم تقييمها لجميع الاتجاهات والخيارات لحل المشكلة ، مع إبراز المسار الأكثر أولوية (الخيار). توضح الطريقة "الثغرات" التي لم يتم الالتفات إليها. مبدأ البناء: التسلسل الهرمي الواضح والاكتمال.

7. طريقة تحليل التكلفة الوظيفية (FSA) - تستخدم ليس فقط في المجال التقني ، ولكن أيضًا في حل المشكلات الإدارية في تشكيل الهياكل التنظيمية ، وتنظيم عمل الموظفين ، وزيادة كفاءة أداء الإدارات. إنها طريقة عالمية لاختيار الحلول التي تسمح لك بتحسين تكاليف أداء وظائف كائن ما دون المساس بجودتها.

يتم تقليل الجوهر الرئيسي للطريقة إلى تمثيل كائن في شكل مجموعة من الوظائف ( نموذج وظيفي) وتحديد ما إذا كانت جميع الوظائف ضرورية حقًا ، أي منها يمكن دمجها أو إزالتها دون التضحية بالجودة. أثبتت طريقة FSA نفسها بشكل جيد في الممارسة الإدارية لتطوير واتخاذ القرارات: لها فائدة عملية عالية في مجال بناء الهياكل الإدارية التنظيمية ، بما في ذلك عند تحليل وظائف فناني الأداء (تحديد الوظائف غير الضرورية ، المحايدة ، السلبية ، إلخ. ) واختيار أفضل تطابق لجودة وظائف الأداء مع تكلفة تنفيذها.

8. طريقة مصفوفة الدفع هي إحدى طرق اتخاذ القرار الإداري ، وتستخدم عندما:

عدد البدائل محدود بشكل معقول ؛

لا يوجد يقين كامل لما قد يحدث (عدم اليقين البيئي).

9. طريقة استبدال السلاسل (MCP) - تستخدم لتطوير واتخاذ القرارات في حالة أن المشكلة لها طابع وظيفي معبر عنه بدقة. يكمن جوهر الطريقة في الاستبدال المتعاقب للقيم المخططة لأحد العوامل ، بشرط أن تظل العوامل الأخرى دون تغيير.

10. طريقة السيناريو - تستخدم في مجال اتخاذ القرارات الإدارية على المدى الطويل. السيناريو - وصف أو صورة لمستقبل كائن (شركة) ، تم تجميعه مع مراعاة التفضيلات المعقولة. يستخدم السيناريو لاتخاذ القرارات في مجال التطوير الاستراتيجي للشركات والمناطق والتقنيات والأسواق.

وبالتالي ، فإن طرق اتخاذ القرارات الإدارية تعمل كمجموعة من المراحل والإجراءات اللازمة لحل مشكلة معينة تنشأ أمام نظام التحكم الفرعي (موضوع الإدارة).