Salam! Bu yazıda KPI sistemi haqqında danışacağıq.

Bu gün öyrənəcəksiniz:

1. KPI nədir.
2. Bu göstəricini necə hesablamaq olar.
3. Bir müəssisədə KPI sistemini necə tətbiq etmək olar.
4. Bu sistemin müsbət və mənfi cəhətləri haqqında.

Sadə sözlərlə KPI nədir

KPI - bu, müəyyən bir müəssisənin effektivliyini müəyyən edən bir əmsaldır: nə qədər yaxşı işləyir, məqsədlərinə çatırmı.

Bu abbreviaturanın dekodlanması belədir - Əsas Performans Göstəriciləri, adətən rus dilinə "əsas fəaliyyət göstəriciləri" kimi tərcümə olunur.

Hərfi tərcümə edilərsə, "açar" sözü "açar", "vacib", "göstəricilər" - "göstəricilər", "göstəricilər" deməkdir, lakin "performans" sözü ilə tərcümədə çətinliklər var, çünki onu şərh etmək çətindir. burada birmənalı olaraq. Bu sözün ən düzgün tərcüməsini verən, onu iki terminə bölən bir standart var: səmərəlilik və effektivlik. Səmərəlilik, xərclənən vəsaitlərin və əldə edilən nəticələrin necə əlaqəli olduğunu və performans - şirkətin planlaşdırılan nəticəyə nə dərəcədə nail olduğunu göstərir.

Buna görə KPI-ni “əsas fəaliyyət göstəricisi” kimi tərcümə etmək daha düzgündür. Danışan sadə sözlərlə, belə demək olar ki, dummies üçün, bu sistemin səmərəliliyi artırmaq üçün hansı tədbirlərin görülməsi lazım olduğunu anlamağa kömək etdiyini görə bilərsiniz. Səmərəlilik müəyyən edilmiş müddət ərzində yerinə yetirilən bütün hərəkətləri, habelə müəssisənin hər bir fərdi işçidən aldığı faydaları əhatə edir.

KPI göstəriciləri aşağıdakılardır:

• Performans KPI-ləri- sərf edilmiş pul və vaxt resurslarının əldə edilmiş nəticə ilə nisbətini göstərir;
• Xərc KPI- nə qədər resursun cəlb olunduğunu göstərir;
• KPI nəticəsi- tapşırıqların icrası zamanı əldə edilən nəticəni təsvir edir.

Çünki bu sistem həyata keçirmək asan deyil, KPI-yə keçərkən əvəzolunmaz köməkçi ola biləcək müəyyən qaydalara və prinsiplərə əməl etməlisiniz:

1. 10/80/10 qaydası. Orada bildirilir ki, şirkət 10 əsas fəaliyyət göstəricisi, 80 performans göstəricisi və 10 fəaliyyət göstəricisi müəyyən etməlidir. Daha çox KPI-dən istifadə etmək tövsiyə edilmir, çünki bu, menecerləri lazımsız lazımsız işlərlə həddən artıq yükləməklə doludur və menecerlər, əlbəttə ki, performansa çox az təsir edən göstəricilərə cavab verməməyin səbəblərini tapmaqda iştirak edəcəklər.
2. Koordinasiya istehsal göstəriciləri və strateji plan. Göstəricilər istehsal fəaliyyəti mövcud Kritik Müvəffəqiyyət Faktorları (CSF) ilə əlaqələndirilmədikcə heç bir mənası yoxdur. balanslaşdırılmış sistem göstəricilər (BSC) və .
3. İdarəetmə qabiliyyəti və idarəolunma qabiliyyəti.Şirkətin öz göstəricisinə cavabdeh olan hər bir bölməsi onu idarə etmək üçün resurslarla təmin edilməlidir. Nəticəyə nəzarət edilməlidir.
4. Performansın ölçülməsi, hesabat vermə və performansın təkmilləşdirilməsi proseslərini inteqrasiya edin.İşçiləri tələb olunan konkret hərəkətlərə sövq edəcək göstəricilərin və hesabatların qiymətləndirilməsi prosedurunu tətbiq etmək lazımdır. Bu məqsədlə hesabat yığıncaqları keçirilməli, həll olunan məsələyə baxılmalıdır.
5. Tərəfdaşlıq. Məhsuldarlığı uğurla artırmaq üçün bütün cəlb edilmiş işçilər arasında tərəfdaşlıq qurmağa dəyər. Ona görə də yeni sistemin tətbiqi yolunu birlikdə hazırlamaq lazımdır. Bu, hər kəsə innovasiyanın üstünlüklərinin nədən ibarət olduğunu anlamağa, eləcə də dəyişikliklərin zəruriliyinə əmin olmağa imkan verəcək.
6. Səylərin əsas istiqamətlərə yönəldilməsi. Məhsuldarlığı artırmaq üçün mütəxəssislərin səlahiyyətlərini genişləndirmək lazımdır: kömək edin, öz KPI-lərini inkişaf etdirməyi təklif edin, təlim keçin.

KPI necə hesablanır

1-ci bənd. KPI-ni hesablamaq üçün bir mütəxəssisin qiymətləndirilməsi üçün meyarlar olacaq üç-beş performans göstəricisini seçməlisiniz. Məsələn, İnternet marketoloqu üçün bunlar aşağıdakı kimi ola bilər:

1. Mütəxəssisin cəlb etdiyi sayta gələnlərin sayı.
2. Daha əvvəl şirkətlə əlaqə saxlayan müştərilərin nə qədər alış-veriş etdiyini göstərən rəqəm.
3. Məhsul və ya xidmət satın alındıqdan sonra sosial şəbəkələrdə və ya təşkilatın saytında təqdirəlayiq tövsiyələrin, müştəri cavablarının sayı.

1. yeni müştərilər - 0,5;
2. ikinci sifariş verən alıcılar - 0,25;
3. müsbət tövsiyələr - 0,25.

Nöqtə 3. İndi son altı ayda bütün seçilmiş göstəricilər üçün məlumatları təhlil etməli və bir plan tərtib etməlisiniz:

KPI	İlkin dəyər (orta aylıqgöstəricilər)	Planlaşdırılmış dəyər
Yeni müştərilərin artması	160	20% artım və ya 192 yeni müştəri
Təkrar müştərilərin faizi	30	20% artım və ya 36 təkrar alış
Müsbət rəy, tövsiyə yazan müştərilərin payı	35	20% artım və ya 42 rəy

Maddə 4. Növbəti addım Excell-də KPI göstəricilərini hesablamaqdır. KPI hesablama düsturundan istifadə etmək lazımdır: KPI indeksi = KPI Çəki * Fakt / Məqsəd.

Əsas göstəricilər (KPI çəkisi)	Hədəf	Fakt	KPI indeksi
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Performans nisbəti			1,137
113,70%

Burada məqsəd işçinin plana uyğun olaraq nail olmalı olduğu göstəricidir və fakt onun reallıqda nə işlətdiyidir. Yekun göstərici 113,70% təşkil edir, bu yaxşı nəticədir, lakin cədvələ daha ətraflı baxsaq, marketoloqun nəzərdə tutulan standartlara tam əməl etmədiyini görə bilərik.

Maddə 5. Əmək haqqını hesablayırıq. Biz marketoloqun ümumi qazancının 800 ABŞ dolları, bunun sabit hissəsi (əmək haqqı) 560 dollar, dəyişən (bonus) isə 240 dollar olduğunu əsas götürəcəyik. 100% indeks üçün işçi əmək haqqı və tam mükafat almaq hüququna malikdir, lakin plan artıqlaması ilə yerinə yetirildiyi üçün marketoloq bonus hissəsinin 13,7%, yəni $ məbləğində əlavə bonuslar alacaq. 32.88. Nəticədə işçinin maaşı 560$ + 240$ + 32.88$ = 832.88$ olacaq.

Ancaq işçi planı yerinə yetirmədikdə və onun performans göstəricisi 99% -dən aşağı olduqda, bonusun ölçüsü mütənasib olaraq azalır.

Bu cür hesablamaların və cədvəlin tərtib edilməsinin köməyi ilə İnternet marketoloqunun üzləşdiyi problem və çətinlikləri görə bilərsiniz.

Zəif performans planın səhv tərtib edilməsi və ya sadiqlik strategiyasının özünün düzgün olmaması ilə əlaqədar ola bilər. Problem sahəsinə nəzarət etmək lazımdır və zaman keçdikcə işlər yaxşılaşmırsa, vəziyyətdən düzgün çıxış yolu performans göstəricilərini dəyişdirməkdir.

Bu yanaşma sayəsində KPI-nin iş prinsipi haqqında anlayış formalaşır. Məqsədlərə diqqət yetirərək, hesablama yeni dəyərlərlə tamamlana bilər. Bu, cəzalar sistemi, həll edilmiş və həll olunmamış problemlərin sayı və daha çox ola bilər. Məsələn, plana uyğun iş 70%-dən az görülsə, işçi ümumiyyətlə mükafat almayacaq.

Planın yerinə yetirilmə faizi ilə əlaqədar maaşları hesablamaq üçün alternativ bir yol da var:

KPI indeksi	Premium əmsalı
70%-dən aşağı	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
110%-dən çox	1,5

Təcrübədə KPI

KPI-performans göstəricisi birbaşa satışla məşğul olan demək olar ki, bütün şirkətlər tərəfindən istifadə olunur. Satış meneceri üçün bəzi nümunələri nəzərdən keçirin. Təsdiqlənmiş əsas göstəriciləri qəbul edərək, o, fəaliyyətinin aydın mənzərəsini görəcək: müəyyən bir gəlir əldə etmək üçün hansı malların satılmalı olduğu ona aydın olacaq.

Peşəsinə yeni başlayan sığorta məsləhətçisi üçün optimal performans göstəricisi 1/10 olacaq: bir sığorta polisini satmaq üçün 10 potensial alıcı ilə görüşmək lazımdır.

Bir nəticə KPI də var, məsələn, "yeni müştərilərin sayı n-dən az deyil", "satış həcmi n-dən az deyil" və s. Bu göstəricilər şəxsidir və onların sayı daha az olduqda daha yaxşıdır 5 və ən əsası, onlar asanlıqla ölçülə bilən və aydın şəkildə ifadə edilməlidir.

İşçiləri həvəsləndirməkdən əlavə, şirkət rəhbərləri KPI-ni tabeçiliyində olanların işini təhlil etmək üçün bir vasitə kimi istifadə edirlər.

Bu sistem fəaliyyətdəki boşluqları və onların hansı mərhələdə yarandığını aydın görməyə imkan verir. Məsələn, müdir menecerin müştəri bazasını, işçinin nə qədər zəng və görüşlər etdiyini izləyir. Bu göstəricilər kifayət qədər həcmdə yerinə yetirilirsə, lakin satışlar azdırsa, belə nəticəyə gəlmək olar ki, işçinin müəyyən bilik, bacarıq və ya bacarıqları yoxdur. Şəxsi keyfiyyətlər uğurlu iş üçün.

KPI və müəssisənin planlaşdırılması

KPI göstəriciləri planlaşdırma və monitorinq fəaliyyətlərində istifadə edilə bilər. İş görüldükdən sonra faktiki göstəricilər ölçülür və nəzərdə tutulanlardan ciddi şəkildə kənara çıxdıqda, daha yaxşı tərəf, sonra gələcək fəaliyyətlərin təhlili və tənzimlənməsi həyata keçirilir. Bütün göstəricilər real proses tərəfindən "diqtə edildiyi" və müstəqil olaraq icad edilmədiyi üçün belə planlaşdırma təşkilatın lazımi məqsədlərinə nail olmağa kömək edəcəkdir.

KPI-lərə nail olmaq üçün işçiləri necə motivasiya etmək olar

KPI sisteminin istifadəsi sayəsində əmək haqqının ödənilməsi zamanı planlı və faktiki göstəricilər müəyyən edilir.Bu, menecerə işçini necə və nəyə görə həvəsləndirməyi aydın başa düşməyə imkan verir. Eyni zamanda, işçi öz işinin müsbət və mənfi tərəflərini də aydın görür və hansı hərəkətlərin ona mükafat gətirə biləcəyini və hansı cəzanın veriləcəyini bilir.

Məsələn, sığorta məsləhətçisi planlaşdırdığından daha çox sığorta polisi satdı və müştəri bazasını çoxlu yeni müştərilərlə genişləndirdi. Belə ki, o, planı artıqlaması ilə yerinə yetirib və əməkhaqqından əlavə, mükafat şəklində mükafat alacaq. Digər tərəfdən, əgər eyni menecer nəzərdə tutulduğundan qat-qat az siyasət satıbsa, o, bonusu tamamilə itirə və "çılpaq" maaş ala bilər, çünki onun şəxsi göstəriciləri aşağı olacaq.

Bununla belə, işçiləri təkcə pulla deyil, həvəsləndirə bilərsiniz.

Mərhələləri qarşılamaq üçün mükafatlandırıla bilərsiniz maraqlı təlimlər, şirkət tərəfindən ödənilən, planlaşdırılmamış istirahət günləri, hədiyyələr və işçini puldan pis ruhlandıracaq digər "köklər". Amma bu zaman işçinin maaşı həmişə sabit olur və KPI sisteminə görə işçinin istədiyi bonuslarla mübadilə edə biləcəyi ballar hesablanır.

İşçilər üçün KPI yaratmaq üçün bütün işçilər üçün ümumi məqsədə və güclü motivasiyaya diqqət yetirməlisiniz. Maraqlanan mütəxəssislərdən ibarət komandada işləmək, məsələn, saat mexanizmi kimi, şirkətin bütün məqsədlərinə qısa zamanda çatmasına səbəb ola bilər.

KPI nə vaxt tələb olunmur?

Fəaliyyətinə yeni başlayan gənc şirkətdə KPI sistemini tətbiq etmək məqsədəuyğun deyil. Burada idarəetmə sistemi hələ formalaşmayıb və uğurlu inkişaf iş ilə idarə olunur CEO. Çox vaxt o, maliyyə və kadrlar üzrə mütəxəssislərin funksiyalarını da yerinə yetirir.

Həm də, şirkətin digər şöbələrinə mənfi təsir göstərə bilən şöbələrdə KPI-ləri tətbiq etməməlisiniz. Məsələn, nümayəndələri onlara yaranan problemləri (ofis avadanlığının təmiri) tez bir zamanda həll etməli olan İT xidməti. Axı belə olur ki, işçilərin birinin kompüteri sıradan çıxıb, iş dayanıb və bütün şöbə bu işçinin işindən asılıdır.

İT mütəxəssisinin maaşı KPI sisteminə görə hesablanırsa, o, dərhal işə getməyəcək. Əvvəlcə zərərin aradan qaldırılması üçün müraciət etməlisiniz. Bu ərizə İT şöbəsinin baş mütəxəssisi tərəfindən təsdiqlənməlidir, bundan sonra tapşırıq yerinə yetirilmək üçün növbəyə qoyulur və baxılmasını gözləyir.

Nəticədə, yerinə yetirilməsi 5 dəqiqə çəkən tapşırığın yerinə yetirilməsi xeyli uzun çəkir və bu müddət ərzində bir kompüterin xarab olduğu bütün şöbənin işi heç yerindən tərpənmir.

Buna görə KPI sistemini ağıllı şəkildə tətbiq etmək faydalıdır, əks halda çox zərər verə bilər.

KPI-ləri həyata keçirərkən səhvlər

Ən çox yayılmış səhv, yalnız statistika üçün KPI-lərin təqdim edilməsidir.

Son nəticədə məlum olur ki, bir bölmənin göstəriciləri ilə digər bölmənin göstəriciləri ilə heç bir əlaqəsi yoxdur.

Məsələn, bir müəssisənin təchizat xidməti xərcləri azaltmaq üçün lazım idi. Buna görə də, xammalı endirimlə almaq üçün işçilər onları böyük həcmdə alır, həm də qüsurlu mal alırdılar. Bu, anbarların həddən artıq dolmasına, maliyyənin xammalda donmasına gətirib çıxardı ki, bu da bütün üstünlükləri əngəlləyirdi.

Bu arada İstehsalat şöbəsiözünəməxsus prioritet göstəriciyə - yük amilinə malik idi istehsal avadanlığı. üçün səmərəli istifadə zaman işçilər dəzgah çevrilmələrində qiymətli dəqiqələrə qənaət etmək üçün müəyyən məhsullar istehsal etdilər. Amma bu, istər-istəməz kommersiya şöbəsi tərəfindən satış planının həyata keçirilməsinə təsir etdi, çünki lazımi çeşid yox idi və müəyyən bir müddətdə müştəri yalnız bir növ məhsul ala bilərdi.

Nəticədə elə bir vəziyyət yaranıb ki, hamı yorğanı öz üzərinə çəkir, heç kim məqsədə çatmır. Nəticə sıfıra endirildi və bütün işlər nəticəsiz qaldı.

Başqa bir ümumi səhv, yalnız nəticə olan maddi göstəricilərə diqqət yetirməkdir: satış, gəlir və s. Bununla belə, yalnız əsas göstəricilər maliyyə deyil, proaktiv xarakter daşıdıqda, məqsədlərə daha səmərəli nail olmaq mümkündür.

Məsələn, satış meneceri eyni nəticə əldə etmək üçün nə qədər zəng etməli, neçə görüş keçirməli, neçə müqavilə bağlamalıdır? Məhz belə qeyri-maliyyə amilləri əsasında işçilərin motivasiyası sistemi qurulmalı, şöbə müdirləri bilavasitə maliyyə yönümlü olmalıdırlar.

Həm də bu və ya digər göstəriciyə görə məsul şəxslərin göstərilmədiyi vəziyyət ciddi bir səhv olacaqdır. Məsələn, həvəsləndirmə qaydası, planın yerinə yetirilməsinə və ya yerinə yetirilməməsinə görə mükafat ödənişlərini və ya rəhbər tərəfindən azaldılmasını nəzərdə tutmur. Bu halda rəis tabeliyində olanların hərəkətlərinə görə məsuliyyət daşıya bilməz, çünki onun onlara təsir etmək imkanı yoxdur.

KPI sisteminin tətbiqinin müsbət və mənfi tərəfləri

KPI sistemində işləmək bir çox üstünlüklərə malikdir:

• Müəyyən edilib ki, belə sistemə malik şirkətlərdə işçilər 20-30% daha səmərəli işləyirlər.
• Mütəxəssislər hansı vəzifələrin prioritet olduğunu və onları necə yerinə yetirəcəyini aydın başa düşəcəklər.
• Düzgün tətbiq edilmiş göstəricilər sistemi ilə şirkətin fəaliyyətinə nəzarət çox asanlaşdırılır, buna görə problemlər artıq yaranma mərhələsində aşkar edilir və zərər verməyə vaxt tapmadan həll olunur.
• Əmək haqqı hesablanarkən ədalət prinsipi tətbiq olunur: zəhmətlə işləyən daha çox alır. Bu, təşkilata dəyərli kadrları saxlamağa imkan verir.
• Əmək haqqı fondu əsas xərclərin mənbəyinə deyil, işçilərin həvəsləndirilməsi vasitəsinə çevrilir.

KPI sistemi və mənfi cəhətləri var. Əvvəla, dezavantaj, həyata keçirilməsinə çox vaxt və səy sərf edilməsidir, çünki bütün göstəricilər ətraflı şəkildə işlənməlidir. Çox güman ki, işçilərin yenidən hazırlanması, onlara iş şəraitinin dəyişməsi və yeni vəzifələr barədə məlumatların izah edilməsi lazım gələcək.

Bununla belə, əsas çatışmazlıq sonda effektivliyin həmişə düzgün qiymətləndirilməməsidir. Sistemin inkişafı mərhələsində qipiai-nin qiymətləndiriləcəyi meyarlar qüsursuz şəkildə tərtib edilərsə, bunun qarşısını almaq olar.

KPI-lər hər bir işçinin işini qiymətləndirən əsas fəaliyyət göstəriciləridir. Onlar həmçinin bütün şirkətin işini, müəyyən müddət ərzində əldə olunan nailiyyətləri təhlil etməyə kömək edir və keyfiyyətli iş üçün əla motivatordur. Əsas odur ki, bir işçinin şirkətdəki fəaliyyətinin bütün nüanslarını nəzərə alaraq, müəyyən bir vəzifə üçün KPI sisteminin düzgün inkişafı.

Universal fəaliyyət göstəriciləri bütün vəzifələrə tətbiq edilə bilməz, çünki sadəcə gözləntiləri qarşılaya bilmirlər. Deyək ki, mühasib üçün KPI etmək demək olar ki, mümkün deyil. KPI əsasında motivasiya sisteminin hazırlanması həm KPI-nin hazırlanmasını, həm də nəticənin təhlilini özündə birləşdirən analitik işdir.

Aşağıdakıları nəzərə almaq vacibdir:

• Performans göstəriciləri az olmalıdır, əks halda hesablamalar qarışıq olacaq və nəticədə qiymətləndirmənin məqsədinə nail olmayacaq.
• Hər bir KPI son məqsədə uyğun olmalıdır.
• Müəyyən edilmiş KPI göstəricilərinin əldə edilə biləcəyinə və işçinin (vəzifənin) təsir dairəsinə və məsuliyyətinə aydın şəkildə uyğun olmasına zəmanət verilməlidir.
• İşçilərin motivasiyasını yalnız əsas fəaliyyət göstəriciləri əsasında təyin etmək mümkündür və lazımdır, o zaman işçi ondan nə gözlənildiyini başa düşəcək və aydın məqsədə doğru irəliləyəcək.

Hansı göstəricilər var

Çox vaxt şirkətlərdə və müəssisələrdə KPI göstəriciləri əməliyyat və nəticə ilə gecikənlər kimi təsnif edilir.

Uzunmüddətli göstəricilər müəyyən müddətdən sonra nəticəni göstərir, öz növbəsində əməliyyat (aparıcı) göstəricilər işin səmərəliliyini çox tez qiymətləndirməyə imkan verir.

Biznes proseslərində müxtəlif göstəricilər:

• Nəticə performans göstəriciləri müəyyən bir dövr üçün mənfəət, gəlir və satışların KPI-ləridir.
• Xərc KPI-ləri - maliyyə və vaxt xərclərini nəzərə alaraq nailiyyəti qiymətləndirməyə kömək edir.
• Fəaliyyət göstəriciləri işçinin fəaliyyətinin düzgünlüyünü, onun tutduğu vəzifənin nizamnaməsinə və alqoritmlərinə uyğun iş sistemini əks etdirir.
• Səmərəlilik KPI-ləri müxtəlif variantlarda nəticənin onun dəyərinə nisbətinin səviyyəsini göstərir.
• Məhsuldarlığın səmərəliliyi nisbəti sərf olunan vaxtla müəyyən nisbətdə əldə edilən nəticənin anlaşılmasını təmin edir.

KPI hesablayarkən dərhal seçilmiş mövqe üçün məqsəd və prioritetləri formalaşdırmalısınız. Hər bir halda, onlar şirkətin fəaliyyət sahəsindən asılı olaraq ayrıca hesablanır. Nəticələrin səriştəli qiymətləndirilməsi üçün qiymətləndirmə üsulları və xüsusi hesablama düsturu bundan asılıdır.

KPI göstəricilərini hesablayırıq

KPI göstəricilərinin inkişaf şəklini başa düşmək üçün hərəkətlərin alqoritmini göstərən bir nümunə verəcəyik.

KPI göstəricilərinin inkişaf mərhələləri:

1. Komandanın formalaşdırılması, üzvlərin seçilməsi işçi qrupu və hər bir mövqe üçün araşdırma.
2. Fəaliyyət metodologiyasının tərtib edilməsi. Təhlil əsasında vəzifələr üzrə fəaliyyət göstəriciləri sisteminin modelləri yaradılır, əsasnamələr müəyyən edilir, göstəricilər hazırlanır və sınaqdan keçirilir.
3. KPI sisteminin tətbiqi: müəyyən edilmiş performans göstəriciləri inteqrasiya olunur proqram təminatı, işçilərə isə imza altında şərtlər və tələblər barədə məlumat verilir.
4. İnkişafın son mərhələsi: KPI-nin icrasına nəzarət, test dövründə göstəriciləri tənzimləmək.

Praktikada ən çox 2 üsul istifadə olunur KPI inkişafı: proses və funksional üsul.

Proses yanaşması müəssisənin daxili biznes proseslərinə əsaslanan fəaliyyət göstəricilərinə əsaslanır.

Funksional yanaşma istehsal strukturuna və ya təşkilatın idarə edilməsinə əsaslanır. funksional məsuliyyətlər vəzifələr, şöbələr, filiallar.

Cədvəldə performans göstəricilərini inkişaf etdirmək üçün iki metodun hesablanması nümunəsini veririk.

proses üsulu	funksional üsul
Biznes prosesinin məqsədi (satış)
Yeni müştərilərin meydana çıxma dinamikası (konkret nömrə)	Mənfəət Mənfəətlilik Şirkətdə aktivlərin artması
Biznes prosesinin məqsədi (performans)
Əvvəlki dövrə nisbətən pul ehtiyatlarının dövriyyəsinin artım dinamikası	Sadiq müştərilərin sayı Pul ifadəsində dövr üçün satış həcmi
Müştəri Məmnuniyyəti üçün Biznes Prosesi Məqsədi
Məhsulun qaytarılmasının sayını minimuma endirmək Sifarişin vaxtının azaldılması (sifariş və alışa gətirmə)	Yeni müştərilərin sayı Bir müştəriyə xidmət üçün azaldılmış vaxt
HR biznes prosesinin məqsədi
Yeni menecerlərin sürətli seçimi	Müəyyən bir dövr üçün qapalı və açıq vakansiyaların faizi

Misal üçün

Bir işçi üçün KPI-nin hesablanması nümunəsi bir göstərici indeksinin olduğu satış menecerinin cədvəlində verilmişdir.

https://yadi.sk/i/jomsvYOq3Kyb2z

Bu nümunədən və KPI indeksindən görə bilərik ki, bu satış meneceri planı 6% üstələyib və buna uyğun olaraq motivasiyasında razılaşdırılmış mükafatı almaq hüququ var.

Bir mövqenin KPI-ni hesablamaq üçün bir neçə performans göstəricisindən istifadə edə və düsturdan istifadə edərək motivasiyanı hesablaya bilərsiniz:

Əmək haqqı + K1 + K2 + K3. Burada K1, K2, K3 KPI göstəriciləridir (menecerin maaşı + satışların sabit %-i + dövr (ay) üçün cəlb edilmiş müştərilərin sayının %-i + keyfiyyətli müştəri xidməti üçün razılaşdırılmış bonus).

Belə ki sadə şəkildə istənilən KPI göstəricilərini formulaya daxil edə bilərsiniz, nəticədə hesablana bilər.

Nəhayət

Bir işçinin işinin səmərəliliyini hesablamaq üçün vəzifənin qiymətləndirilməsinə və məqsədlərinə diqqətlə yanaşmaq lazımdır və bunun üçün müəyyən bir təşkilatda işçinin fəaliyyət səviyyəsini və təsir dairəsini təhlil etmək lazımdır. KPI göstəricilərini müəyyən etdikdən sonra motivasiya sistemini təyin etmək olar əmək haqqı işçi.

KPI tərəqqinin hesablanması ödəniş sisteminin ürəyidir. Bonusların hesablanması və hesablanması mexanizmi ondan və buna görə də bütün motivasiya sisteminin təsirindən asılıdır. Ancaq əksər təşkilatlarda gördüyüm kimi, müasir menecerlər hələ də bunu necə sadə və effektiv etmək barədə heç bir fikrim yoxdur. Nəticədə, işçilərə maaş vermək üçün çətin, mürəkkəb və əsasən işləməyən sxemlər hazırlanır. Və ya daha da pisi - satıcılar üçün, qalan hər kəs üçün isə "şirkətin işinin nəticələrinə görə" komissiya sxemi hazırlayırlar. Bu yanaşmaların təhlükələri haqqında ayrıca danışacağıq.

Əslində, KPI-nin hesablanmasının sirri olduqca sadədir və tək və olduqca mənasız bir düsturdan ibarətdir. Ancaq bunun əvəzinə, praktikada, nədənsə, təşkilatlarda KPI-nin tətbiqinə çox mane olan bir neçə olduqca səmərəsiz sxemlər geniş yayılmışdır. Ən pisi isə odur ki, hətta xüsusi ədəbiyyatda belə bu barədə məntiqli heç nə yazılmayıb.

Beləliklə, KPI yerinə yetirmə dərəcəsinin adətən necə hesablandığını, bunun niyə edilməməli olduğunu və sizə lazım olan nəticəni əldə etmək üçün necə edilməli olduğunu anlamağa çalışaq.

1. Plan-fakt

Bu, ən asan və ən bariz yoldur, çünki. hər hansı əsas fəaliyyət göstəricisi (KPI, KPI) məqsədi əks etdirir və məqsəd ölçülə bilən ifadəyə - plana malik olmalıdır. Plan olmadan KPI ola bilməz. Buna uyğun olaraq ilk ağıla gələn faktı plana bölməkdir. Məsələn, satış planı 1,5 milyon rubl, faktiki isə 1,35 milyondur Müvafiq olaraq, icra dərəcəsi 1,35 / 1,5 = 90% olacaqdır. Plan-fakt təhlili üçün belə bir düstur tamamilə haqlıdır, lakin biz əlavə bonusların hesablanması üçün KPI yerinə yetirilməsinin hesablanmasından danışırıq. Bu zaman biz komissiya sxemini nəzərə almırıq.

Beləliklə, verilən nümunədə nə etməli? Bir işçiyə planlaşdırılan bonusun 90% -ni ödəyin? Planın 90% yerinə yetirilməsi məntiqli görünür. Bəs plan 50% yerinə yetirilərsə - mükafatın yarısını ödəyin? Ancaq bütün bunlardan sonra, satış planı yalnız yarısı tamamlanıbsa, şirkət çox güman ki, artıq çox çətin vəziyyətdədir. Məhsulların dəyəri var, təşkilatın qiymətdən ödənilməli olan dolayı xərcləri var. Bu gün artıq 90-cı illər deyil və satış planı yarıya qədər yerinə yetirilərsə, o zaman təşkilat çox güman ki, itkilərə məruz qalacaq, bu o deməkdir ki, xərcləri optimallaşdırmalı, işçi heyətini azaltmalı və ya daha da pisləşməlidir. Belə vəziyyətdə (yarım da olsa) mükafat ödəmək intihara bərabərdir.

Bir təşkilatda bu iş üçün təqdim etdilər xüsusi vəziyyət: KPI yerinə yetirmə dərəcəsi (fakt / plan düsturuna əsasən hesablanır) 50% -dən azdırsa, heç bir bonus hesablanmır. Maşallah, müflis olanda mükafatların ödənilməsindən özlərini sığortalayıblar, amma belə vəziyyətdə bonus fondunun yarısı yersiz istifadə olunur. Əslində, o təşkilatda bütün planların 70-80% yerinə yetirilməsinə zəmanət verilirdi - biznesdə müəyyən ətalət var. Mübarizə son 20-30% üçün gedirdi. Onları əldə etmək həqiqətən bir az səy tələb edir. Ancaq fakt / planın icrası düsturu ilə bu, bonus fondunun yalnız 20-30% məqsədyönlü istifadəsidir, qalan ödənişlər bütün işçilərə zəmanət verilir. Və nə üçün ümumi əmək haqqının təxminən 30% -ni təşkil edən 20% bonus üçün gərginlik lazımdır, çünki bu, ümumi əmək haqqının yalnız 6% -ni təşkil edir (0,2 x 0,3 = 0,06). Bu mükafat sistemi sadəcə işləmir.

İlk vacib qayda buradan gəlir:

Plandan başqa hər bir KPI kritik olmalıdır

Bu həqiqət son onilliklər ərzində keyfiyyət idarəetmə sistemləri, performansın idarə edilməsi texnologiyaları və s. ilə doymuş Qərb şirkətlərində çoxdan özünü büruzə verir.

kritik dəyər sadə birbaşa göstəricilər üçün (nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır) - bu, KPI-ə görə faktın heç bir halda aşağı düşməməli olduğu minimumdur. Məsələn, plan müştəri müraciətlərinin 97%-ni vaxtında emal etməkdir, kritik dəyər sorğuların 92%-ni təşkil edir. Bu həddən aşağı olduqda, müqavilə cəzaları başlayır və müştərilər xidmət təminatçılarını dəyişirlər. Qarşılıqlı göstəricilər üçün kritik dəyər icazə verilən maksimumdur. Məsələn, nikah səviyyəsinin planı məhsulun 1,5% -dən çox deyil, kritik dəyər 5% -dir (bu vəziyyətdə xətti dayandırırıq).

Tolerantlıq planlaşdırılmış və kritik dəyər arasındakı fərqdir. Birinci misalda 5% (97-92), ikincidə -3,5% (1,5-5). AT həqiqi həyat faktiki KPI dəyərləri üçün mübarizə dəqiq olaraq icazə verilən sapmalar çərçivəsində aparılır. Və bu çərçivədə icra dərəcəsi və mükafat hesablanmalıdır. Ancaq ən sadə fakt / plan düsturu bunu heç bir şəkildə nəzərə almır.

2. Qiymətlər cədvəlləri

Bir çox menecerlər bu problemi intuitiv şəkildə başa düşürlər, lakin onun həllinin peşəkar vasitələrini bilmədən, haradasa gördüklərini edirlər. Beləliklə, praktikada əvəzetmə cədvəlləri geniş yayılmışdır, burada göstərici dəyərlərinin müəyyən intervalları və intervalların hər birinə uyğun olan tamamlanma dərəcəsi indeksi göstərilmişdir. Şübhəsiz ki, hər biriniz həyatınızda ən azı bir dəfə belə şeylərlə qarşılaşmısınız:

№ p / p	KPI yerinə yetirilməsinin planlaşdırılmış dəyərlərdən kənarlaşma intervalları	Əmək haqqının planlaşdırılmış məbləğinin faizlə tənzimlənməsi
1	97% və yuxarıdan	100%
2	90%-dən 96,9%-ə qədər	75%
3	85%-dən 89,9%-ə qədər	50%
4	80%-dən 84,9%-ə qədər	25%
5	80%-dən aşağı	0%

İlk baxışdan problemin həll olunduğu görünür: tamamlanma dərəcəsi indi göstəricinin kritik qiymətini nəzərə alır, icra dərəcəsi göstəricidəki dəyişikliklərə daha həssasdır, buna nail olmaq istəyirdik. Görünür, dəyərlər cədvəlinin həlli sadə göründüyü üçün onlar bu qədər geniş yayılıblar. Praktikada onların bir sıra çox əhəmiyyətli çatışmazlıqları var:

1. Belə cədvəllərdən istifadə edərkən mükafat diskret olur, göstəricidəki kiçik dəyişikliklərə həssas olur. Məsələn, yuxarıdakı misalda mükafat 91% və 96% performansda eyni olacaq. Bir şirkət üçün belə bir dalğalanma mənfəətin yarısı və ya dörddə birinə başa gələ bilər. Lakin 89,9% ilə 90% arasındakı fərq mükafatın dörddə birini təşkil edir və şirkət belə bir dalğalanma hiss edə bilməz və ya ölçmə xətası nəticəsində yarana bilər. Bu ədalətsizdir və mükafatın təsadüfi hesablanmasına səbəb olur.
2. Şirkətdəki bütün göstəricilər düz xətlər olduqda (nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır) və eyni tolerantlığa malik olduqda bu cür cədvəllərdən istifadə etmək nisbətən rahatdır. Məsələn, bizim nümunəmizdə olduğu kimi planın 20%-i. Bəs bəzi göstəricilər tərsdirsə (büdcəyə qənaət, azaldılmış qırıntılar) və icazə verilən kənarlaşmalar onlar üçün fərqlidirsə? Məsələn, nikah səviyyəsi üçün icazə verilən sapma 5%, gəlir üçün - 20%, vaxtı keçmiş debitor borcları üçün - planın 50% -dir. Bu halda, hər bir göstərici üçün ayrıca cədvəl hazırlamaq lazımdır. Əgər tolerantlıqlar mövsümə görə dəyişirsə? Məsələn, pik mövsümümüzdə gəlirdə icazə verilən sapma 25%, aşağı mövsümdə isə 50% təşkil edir. Nəticədə, hər bir təqvim dövrü üçün hər bir göstərici üçün ayrıca axtarış cədvəli tərtib etmək lazımdır. mükafatın hesablanmasını çətinləşdirir. Və ya "20% dözümlülük ilə sadə birbaşa göstərici" sxeminə uyğun olmayan KPI siyahısından hər şeyi atmalısınız. Amma sonra maaş sistemi yenidən düzləşəcək və işçinin əməyinin real nəticələrini əks etdirməyəcək.
3. Əlavə hesablama addımı əlavə olunur, bu da mükafatın hesablanması prosedurunu çətinləşdirir. Axı, əvvəlcə göstəricinizi fiziki ifadələrlə (rubl, ədəd, ton, saat və ya hətta %) hesablamalısınız, sonra faktı plana bölməklə onun icra dərəcəsini hesablamalısınız və yalnız bundan sonra düzəliş əldə etməlisiniz. nəticədə alınan plan-faktı dəyərlər cədvəli ilə əvəz etməklə icra dərəcəsi. Dərhal fiziki baxımdan dəyərlər cədvəlindən istifadə vəziyyətləri var. Məsələn, reqlamentin 2 pozuntusu - 0% bonus, bir pozuntu - 50%, sıfır - 100%. Ancaq dəyişən planlar və dözümlülükləri olan göstəricilər üçün belə bir sxem uyğun deyil.

Ümumilikdə, effektiv sistem Belə bir mühərrikdə bonuslar yarada bilməzsiniz.

3. Standart ilə formula

Əslində, həll yolu olduqca sadədir və çoxdan məlumdur. Göstəricinin icra dərəcəsini hesablamaq üçün faktı təkcə planla deyil, həm də göstəricinin kritik dəyəri ilə əlaqələndirən düsturdan istifadə etmək mümkündür və lazımdır. Bu belə görünür:
Düsturun mənası ondan ibarətdir ki, fakt və kritik qiymət arasındakı fərq paylayıcıda nəzərə alınır, çünki Yalnız artıqlığı ödəməlisiniz. Bundan əlavə, bu fərq icazə verilən sapma ilə əlaqələndirilir. Yəni plana bərabər olan fakt 100 faiz götürülür. Təbiidir. Fakt kritik dəyərlə müqayisə edilərsə, tamamlanma dərəcəsi 0% -ə bərabər olacaq - belə bir nəticə üçün mükafat ödəməyə ehtiyac yoxdur. Aralıq dəyərlər xətti və davamlı olaraq hesablanır. Sxematik olaraq hesablama məntiqi şəkildə göstərilmişdir:

Düsturun yuxarıda təsvir edilmiş KPI-ni hesablamaq üçün standart və klassik üsullarla müqayisəsi aşağıdakı şəkildə göstərilir:

Düsturun standartla istifadəsi nəticəsində bütün əsas vəzifələr həll olunur:

1. Siz ödəmirsiniz faktiki dəyər Dözümlülüklərdən yuxarı/aşağı KPI.
2. Mükafat istənilən dəyişikliklərə mümkün qədər həssas olur fakt KPI tolerantlıq çərçivəsində.
3. Formula tamamilə universaldır və istənilən növ göstəricilər üçün uyğundur - birbaşa, əks və hətta dəhliz göstəriciləri üçün, hər bir dövr üçün hər bir KPI üçün tələb olunan tolerantlığı təyin edə bilərsiniz, formula əhəmiyyət vermir.

Sadə, rahat, çox yönlü və effektiv. Bir çətinlik qalır - hər bir göstərici üçün plana əlavə olaraq, indi icazə verilən sapma inkişaf etdirmək lazımdır. Ancaq şirkətdə işləyən bir KPI sistemi yaratmaq istəyirsinizsə, bu qaçılmazdır. Bu tolerantlığı necə düzgün müəyyənləşdirmək olar, biz ayrıca danışacağıq.

Maraqlıdır ki, KPI avtomatlaşdırma vasitələrinin əksəriyyəti bu düsturla tanış deyil (və KPI-ni idarə etmək üçün avtomatlaşdırma faydalıdır, bu barədə əvvəllər yazdıq). Əlbəttə ki, belə bir düstur HighPer-də "sabitdir", çünki biz onu onsuz mümkün olmadığını başa düşərək inkişaf etdirdik. KPI-Drive olan A. Lityagin var

göstəricinin əldə olunma dərəcəsini təyin etmək üçün universal mexanizm, burada standart ilə bir düstur qura bilərsiniz, ancaq KPI standartı planın% -i ilə aydan aya dəyişməzsə. Dözümlülük "atılırsa", istədiyiniz parametr artıq həyata keçirilə bilməz. Qalanları, sadəcə olaraq, axmaqcasına faktı bir plana bölür və ya dəyərlər cədvəlini təklif edirlər. Təsəvvür edin, bir neçə yüz və ya hətta milyon rubl üçün həyatınızı asanlaşdıracaq bir proqram alırsınız və bu, hətta göstərici üçün tolerantlıq daxil etməyə imkan vermir - müvafiq sahə proqramda təmin edilmir. Bu, müvafiq proqram məhsullarının tərtibatçıları tərəfindən KPI metodologiyasını başa düşmə dərəcəsini aydın şəkildə göstərir.

Ədalət naminə əlavə edə bilərik ki, nəzəri cəhətdən KPI yerinə yetirmə dərəcəsini hesablamaq üçün başqa yollar da var:

• Qeyri-xətti (parabolik), icra dərəcəsinin funksiyası güc tənliyi ilə verildikdə.
• Proqressiv / reqressiv, tamamlanma funksiyasının dərəcəsi faktiki dəyərin düşdüyü intervaldan asılı olaraq yamacını dəyişdirdikdə.
• Rəqabətli, ən yaxşı / ən pis işçilər bonus aldıqda / almadıqda.

[Povarich B.G. Əmək motivasiyası: idarəetmə aspekti. Novosibirsk, 2008, s. 90-92].

Ancaq praktikada biz belə ödəniş sxemlərini görməmişik - onlar çox mürəkkəbdir.

İşçiləri həvəsləndirməkdə uğurlar!

KPI - Əsas Performans Göstəricisi. KPI-lər şirkətin əsas performans göstəriciləridir.

Niyə açardırlar? Çünki şirkət rəhbərliyi müəyyən etmişdir ki, bu göstəricilər şirkətin konkret məqsədlərinə çatmaq üçün həyati əhəmiyyət kəsb edir.

Hər bir konkret şirkət üçün əsas göstəricilər fərqli olacaq. Əgər, məsələn, şirkət bazara təzəcə girirsə, o zaman əsas KPI-lərdən biri satış həcmi, bazar payı və ya yeni müştərilərin sayı ola bilər.

Eyni zamanda, şirkətin inkişafının bu mərhələsində marja göstəriciləri şirkətin inkişafının sonrakı mərhələlərində olduğu qədər əhəmiyyətli olmaya bilər. Satış menecerinin iş nümunələrində KPI-ni nəzərdən keçirin.

Sadə sözlərlə kpi nədir

Satış menecerinin işinin timsalında KPI-nin nə olduğuna baxaq. Tutaq ki, satış menecerinin motivasiya sistemində onun gəlirinin asılı olduğu yalnız bir maddə var. Bu maddə satış həcmi olsun. Satış planını yerinə yetirmək üçün menecer nə edəcək? O, bunu aşağıdakı məqamlara əsaslanaraq edəcək:

1. Özünü satan şeyi sat.
2. Mövcud olanı sat.
3. Tez və çox sata bildiyinizi satın.
4. Ən böyük müştərilərə satın.
5. Müştəriləri hazırda almağa hazır olanların daxil olan sorğularını filtrləyin.

Yəni müdir sabahı düşünməyəcək. Onun vəzifəsi indi satmaqdır. O, düşünməyəcək:

1. Şirkətin endirim və ya digər üstünlükləri alacağı məhsulların bütün çeşidini satmaq planının olması.
2. Şirkət potensial olaraq qeyri-sabit olur, çünki bütün satışların 90%-i 1-2 müştəridən keçir.
3. Şirkət menecerin yalnız qaynar zənglərdə işlədiyi və digərlərini birləşdirdiyi daxil olan zənglər üçün pul ödəyir.
4. Sifariş altında olan mallar daha çox qazanc gətirə bilər.

Başqa sözlə, menecer satış planını yerinə yetirir, lakin uzun müddətdə bu, şirkət üçün fəlakətli nəticələrə səbəb ola bilər.

Satış meneceri üçün KPI

Bunu müşahidə edən rəhbərlik yalnız satış həcminə görə ödəniş etməyin düzgün olmadığı qənaətinə gəlir. Rəhbərlik başa düşür ki, menecer üçün təkcə satış planını yerinə yetirmək deyil, onu şirkət üçün lazım olan şəkildə yerinə yetirmək lazımdır.

Yəni əvvəlcə strategiya doğulur. Məsələn, A məhsulunun satışında 1 nömrə olmaq. Sonra 1 nömrə olmaq üçün əldə edilməli olan məqsədlər doğulur, məsələn:

1. Müəyyən bir satıcı üçün ehtiyat səviyyələrini qoruyun.
2. Müəyyən bir ehtiyat aralığını qoruyun.
3. Bütün bunları sata biləcək müəyyən tərəfdaşları cəlb edin.
4. Müəyyən miqdarda maliyyə cəlb edin.
5. Bu məhsulları satmaq və ya bu işi mövcud menecerlər arasında yaymaq üçün menecerləri işə götürün.

1-5-ci nöqtələr eyni KPI-lər olacaq.

Satış meneceri üçün KPI hesablanması nümunəsi

Məsələn, menecerin gəlir düsturu əvvəllər belə görünürdüsə:

Gəlir = (% *satış), indi:

Gəlir = (% *satış)*0,8 + (KPI 1 faktiki/KPI 1 plan)*((% *satış)*0,2.

Yeni düsturda menecerin gəlirinin 20% -i KPI 1-in yerinə yetirilməsindən asılı olacaq, məsələn, müəyyən bir məhsul növü üçün 10 yeni tərəfdaşın cəlb edilməsi kimi formalaşdırıla bilər.

Eyni zamanda, menecer köhnə üsulla satış edərsə, adi gəlirinin 20%-ni itirəcək. Əvvəlki kimi eyni məbləği əldə etmək üçün o, yeni tərəfdaşlar tapmaqda əlavə səy göstərməli olacaq.

Nisbətlər və KPI-lərin özləri vəziyyətdən asılı olaraq hesablana bilər.

Tipik olaraq, belə bir motivasiya sistemində 1-3 KPI öz əmsalları ilə istifadə olunur.

Sonra bu KPI-lərin məqsədə doğru necə işlədiyinin monitorinqi prosesi gəlir. Məqsəd yaxınlaşırsa, bu KPI-ləri olduğu kimi tərk edə bilərsiniz. Məqsəd yaxınlaşmırsa, KPI-lərin özlərini dəyişdirməlisiniz.

Satış meneceri üçün KPI nümunələri

Satış üçün KPI.

Satış həcmi, daşınma, satış, dövriyyə, satış sinonimləridir müxtəlif növlər Biznes. Satış həcmi menecerlərə müəyyən bir müddət üçün planın konkret rəqəmi kimi təyin edilir. Adətən ay, rüb, il olur.

Satış həcminə görə KPI nümunələri.

Rüb üçün tərəfdaşlarınıza 1.000.000 rubl məbləğində satış səviyyəsinə çatmalısınız.

Satışlar əvvəlki dövrə və ya keçən ilin eyni dövrünə nisbətdə ifadə edilə bilər. İstər faizlə, istərsə də natura şəklində.

Digər dövrlərə nisbətən satış həcmi KPI nümunələri.

3-cü rübdə satış artımına nail olmaq lazımdır cari ilötən ilin 3-cü rübündəki satış səviyyəsi ilə müqayisədə 15% artıb.

Mənfəət üçün KPI (marja).

Mənfəət KPI nümunələri.

Cari ilin noyabr ayında 100.000 rubl mənfəət əldə etməlisiniz.

Bazar payına görə KPI.

Burada biz artıq satış menecerinin işini rəqiblərə nisbətən ölçürük. Bu göstərici, məsələn, marja (mənfəət), müştərilərin sayı kimi daha konkret KPI-ləri seçməkdə satış menecerinin kifayət qədər müstəqilliyini nəzərdə tutur.

Yeni müştəriləri cəlb etmək üçün KPI.

Əgər satışlarınızın aşağı düşdüyünü görürsünüzsə, o zaman satışları artırmağın üsullarından biri də yeni müştərilər cəlb etməkdir. Bu, xüsusilə böhran zamanı, mövcud müştərilər alış həcmini azaltdıqda, bəziləri isə sadəcə olaraq işdən çıxdıqda doğrudur. KPI yalnız kəmiyyət üçün deyil, satış həcmi üçün və ya yeni müştərilərin, müəyyən bir növün və ya müəyyən bir bazarın müştərilərinin cəlb edilməsi üçün təyin edilə bilər. Və ya, məsələn, müştərilərlə görüşlərin sayına görə KPI.

Müştəri itkisi üçün KPI.

Təəssüf ki, müştəri itkiləri baş verir və siz bu prosesi idarə etməyi bacarmalısınız. Bu, itirilmiş müştəriləri qaytarmaq üçün KPI ola bilər. Menecerlər tez-tez satın almağı dayandıran müştəriləri izləməyi unudurlar.

Alternativ olaraq, KPI ola bilər - itirilmiş müştərilərin yeni müştərilərə nisbəti.

Müəyyən məhsulların və ya məhsul qruplarının təşviqi üçün KPI.

Siz müəyyən məhsullar və ya məhsul qrupları üçün satış planları təyin edirsiniz. Hesabat dövrünün sonunda ehtiyat qalıqları üçün planlar qurmaq mümkündür. Adətən qalıqlar üçün belə planlar məhsul menecerləri üçün müəyyən edilir.

KPI - debitor borcları.

Siz gecikmə gününə görə debitor borclarının və/və ya məbləğlərin maksimum səviyyəsini təyin edə bilərsiniz.

KPI-lər Əsas Performans Göstəriciləridir. Göstəricilər fərqlidir. Əsas olanlar mənfəətə təsir edənlərdir. Göstərici özü bir qədər dəyişə bilər, lakin mənfəət nəzərə çarpan ola bilər.

Məsələn, bir bərbərxananın sahibi hesablamışdı ki, bərbərin orta hesabını 100 rubl artırsa, illik gəliri 300 min rubl artacaq. Xərclər eyni qalsa, mənfəət də artacaq. Bərbərin bərbər üçün ortalama çeki əsas göstəricidir.

Niyə KPI lazımdır

KPI-nin vəzifəsi müəssisə rəhbərinin, biznes sahibinin və adi işçilərin həyatını asanlaşdırmaqdır. Komandamız iki nəfərdən 22 nəfərə çatdıqda KPI sistemini tətbiq etdim. Əməliyyat tapşırıqlarının həllinə çox vaxt sərf olunmağa başladı, bu, birbaşa direktor vəzifələri üçün kifayət etmədi. KPI sayəsində mən səlahiyyət və məsuliyyəti şöbə müdirləri və sıravi işçilər səviyyəsinə həvalə etdim, lakin buna baxmayaraq, hər şeyə nəzarət edirəm.

KPI-lər faydalı olmadıqda, məsələ odur ki, şirkət onlarla düzgün işləmir. Kosmetologiya klinikasının ortaq sahiblərinin başına gələnlər məhz belə olub. Satış hunisi ilə işlədilər, göstəricilər topladılar, lakin bundan sonra onlarla nə edəcəyini bilmədilər. Hansı göstəricilərin təsir etdiyini və hər biri üçün kimin cavabdeh olması lazım olduğunu anladıqda, üç ay ərzində onlar biznesi gəlirsizdən gəlirli etdilər.

KPI ilə necə işləmək olar

KPI tətbiq edirik

İdarəetmə kitablarının müəllifləri KPI-nin həyata keçirilməsini çox mərhələli prosedur kimi təsvir edirlər: yaz təşkilati strukturuşirkətlər, maliyyə strukturu, biznes prosesləri. Bu yanaşma ilə proses ən azı altı ay uzanmaq təhlükəsi yaradır. Böyük biznes bu mümkün ola bilər. Lakin kiçik bizneslər bu qədər uzun müddət dayana bilməzlər.

Ancaq daha sadəsi var sürətli yol. Hansı ölçülərin mənfəətə ən çox təsir etdiyini və şirkətdə kimin bu göstəricilərə təsir etdiyini müəyyən etməlisiniz. Universal göstəricilər dəsti yoxdur. Hər bir iş üçün onlar fərdi. İnternet vasitəsilə satış üçün əsas göstəricilər klik başına xərc və saytın çevrilməsidir. Çağrı mərkəzi üçün - agentin danışıqlarının müddəti.

Mənfəətə təsir edən bir göstərici ayırdıq, kimdən asılı olduğunu anladıq və məsul şəxs təyin etdik.

Biz heyəti motivasiya edirik

Növbəti addım kadrların motivasiya sisteminin yaradılmasıdır. Populyar bir seçim, işçinin mükafatı şirkətin və ya bölmənin ümumi nəticəsi ilə əlaqəli olduqda, yaxşı işləmir. İşçi öz nəticəsi üçün məsuliyyət daşıyır. Bəs bu, həmkarlarının nəticələrinə necə təsir edəcək? Buna görə də, müəyyən bir tabeçinin nəyə təsir etdiyini və məsuliyyət daşıdığını bilməli və hər birinin bonuslarını onun fərdi nəticəsi ilə bağlamalısınız.

İşçinin birbaşa və ya dolayısı ilə təsir etməsi nəzərə alınmalıdır maliyyə nəticələri. Komandamıza sayt üçün məzmun hazırlayan redaksiya qrupu daxildir. Məzmun tələbi artırmaq üçün işləyir, lakin dolayı yolla. Təftiş xərc mərkəzidir. Ona görə də baş redaktorun motivasiyasını qazancla bağlamağın mənası yoxdur. Ancaq satış şöbəsinin zənglərin sayı və tətbiqlərin satışa çevrilməsi üçün bir planı var. Onlar birbaşa gəlirə təsir göstərir.

Yaxşı KPI motivasiya sisteminin əlaməti, işçinin ayın ortasında nə qədər iş görüldüyünü və istədiyi qədər əldə etmək üçün nə etmək lazım olduğunu görməsidir.

KPI əsasında nəticələr çıxarmaq

İşçilər həmişə məqsədlərinə çatmırlar. Həmişə öz günahı deyil. Nəyinsə səhv getdiyini görəndə dəhlizdəki heyəti vurmağa tələsməyin. Əvvəlcə səbəbin nə olduğunu anlayın. Əgər işçinin günahı yoxdursa, o zaman ona kömək etmək və məqsədli göstəricilərə nail olmaq üçün şərait yaratmaq lazımdır.

Əgər işçi aydan aya planı yerinə yetirmirsə və məqam məhz ondadırsa, onun öhdəsindən gələcək birini əvəz etmək qalır. Nə cazibədarlıq, nə də yaxşı münasibət bələdçilər. Göstəricilər qarşısında bu amillər gücsüzdür.

KPI sistemini yoxlayırıq

KPI sisteminin tətbiqi və qurulması hər şey deyil. Siz başa düşməlisiniz: tətbiq etdiyiniz sistem birdəfəlik deyil. Biznesdə hər şey daim dəyişir. Hər dəyişikliklə KPI sisteminin tənzimlənməsi tələb oluna bilər. Buna hazır olmalısınız.

KPI sistemini tənzimləmək lazım olduqda, hansı göstəricilərin artıq aktual olmadığını, hansının dəyişdirilməli olduğunu və yeni göstəricilərə görə kimin məsuliyyət daşımalı olduğunu anlayın. Sistemi düzəltmək, sıfırdan qurmaqdan daha asandır.

Motivasiya sistemi də düzəldilməlidir. Ən yaxşısı bunu işçilərin iştirakı ilə etməkdir. Hər bir işçinin şəxsi məqsədləri var. Həm siz, həm də işçi şəxsi məqsədlərini həyata keçirmək üçün onun nə istədiyini və şirkət üçün nə etməli olduğunu anladıqda motivasiya sistemi daha yaxşı işləyir. Əgər işçi ayda 150 min qazanmaq istəyirsə, maaşı 75, qalanı isə bonuslar olsun. Beləliklə, o, 75 min dəyərində olduğunu başa düşəcək, ancaq uğurlu bir mütəxəssis olsa, 150 qazana bilər.

Yadda saxla

• Hansı göstəricilərin mənfəətə təsir etdiyini və şirkətdə kimin onlara təsir etdiyini anlayın.
• Mənfəətə ən güclü təsir göstərən əsas göstəriciləri seçin və onlar üçün məsuliyyət təyin edin. Hər şöbə üçün 2-3 aydın KPI təyin edin.
• İşçiləri əsas performans göstəriciləri ilə həvəsləndirin.
• İşçilərin hədəflərə çatdığını yoxlayın.
• Göstəricilər əldə edilmədikdə, səbəbin nə olduğunu anlayın. Bir işçinin köməyə ehtiyacı varsa, kömək edin. Əgər belədirsə, onu başqası ilə əvəz edin.
• KPI sistemini və motivasiyasını daim yoxlayın. Sistemin onlara ehtiyacı olduğunu anladığınız zaman düzəlişlər edin.