KPI-lər şirkətin müxtəlif şöbələrinin işçilərinin işinin nəticələrini qiymətləndirə biləcəyiniz əsas fəaliyyət göstəriciləridir. Onların əsasında işçilər irəli çəkilir karyera nərdivanı və ya onlara bonuslar verin.
Nisbətən yaxınlarda şirkət rəhbərləri öz işlərinə KPI kimi bir konsepsiyanı fəal şəkildə tətbiq etməyə başladılar. İndi işçilərin işlədiyi ən qiymətli şey onunla bağlıdır - əmək haqqı. Üstəlik, KPI göstəricisi yalnız administrasiya, menecerlər və ya ofis işçiləri - xətt menecerləri üçün deyil, həm də işləyən ixtisasların nümayəndələri üçün vacib olur.
KPI-nin (Əsas Performans Göstəricisi - adətən "əsas performans göstəricisi" kimi tərcümə olunur) əsas ideyası ondan ibarətdir ki, ondan hər hansı bir işçinin, insanlar qrupunun, şöbənin, layihənin və şirkətin işini və fəaliyyətini birmənalı və obyektiv qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər. bütün. Göstərici rəqəmlərdən istifadə edərək şirkətdə baş verən proseslərin bütün mənzərəsini əks etdirəcəkdir.
Ən əsası, hər bir mövqe üçün düzgün KPI hazırlamaq və real göstəriciləri daxil etməkdir. Bu konsepsiya ilə qarşılaşan bir işçinin bir şirkətdə iş aldıqdan sonra onun şəxsi KPI dəstinə (işini qiymətləndirmə meyarları) tam olaraq nəyin daxil olduğunu dərhal başa düşməsi və başa düşməsi çox vacibdir. Göstəricilərin siyahısı başlanğıca işəgötürənin tam olaraq nə almaq istədiyini, işçidən hansı nəticələr gözlədiyini tez başa düşməyə imkan verəcəkdir. KPI diapazonu istədiyiniz səviyyəyə çatmaq üçün nə qədər səy göstərməli olduğunuzu dərhal göstərəcəkdir əmək haqqı bu iş ərizəçinin imkanları daxilində olacaqmı və ya əksinə, onun qabiliyyətləri tələbləri və müvafiq olaraq əmək haqqını əhəmiyyətli dərəcədə artıracaq.
Hesab kartı
KPI sistemi mütəxəssislərə aydın iş məqsədləri və şəffaf bonuslar verir. Ancaq göstəricilər əlçatmaz ola bilər və belə bir sistemə keçid ağrılı ola bilər.
Hər şeyin maksimum şəkildə açıqlandığı və təfərrüatlı olduğu böyük xarici şirkətlərdə KPI sistemində işləmək işçi üçün əla seçimdir. Maaşdan artıq nə qədər, nəyə və nə vaxt alacağını anlayır. Onun şəxsi tapşırıqları və onların icrası üçün son tarixlər var və şirkət qiymətləndirmənin köməyi ilə onun işinə mütəmadi olaraq nəzarət edə bilər.
Bir çox təşkilatlarda, aylıq hesabatdan əlavə, şirkətin işçilərinin fəaliyyətinin illik qiymətləndirilməsi üçün əsas olan bütün işçilərin KPI nəticələridir. İllik qiymətləndirmədən sonra Kadrlar Direktorluğu şirkətin kadr ehtiyatına daxil olmaq və irəli çəkilmək üçün ən perspektivli mütəxəssislərin siyahılarını tərtib edir.
Ancaq xarici şirkətlərdə baş ofis məqsəd və göstəricilərin inkişaf etdirilməsinə kömək edirsə, Rusiya işəgötürənləri bir az fərqli şəkildə hərəkət edirlər. Bəziləri məsləhətçiləri dəvət edir, digərləri bunu özləri edir: KPI HR Direktorluğu tərəfindən təyin edilir. Nə biri, nə də digəri hər bir xüsusi mütəxəssisin işinin xüsusiyyətlərini yaxşı bilmədiyi üçün göstəricilərin qeyri-dəqiq formalaşdırıldığı olur. Hətta bizimlə belə olur ki, KPI-nin inkişafı üçün ən qabaqcıl, dırnaq işarələri içərisində olan təşkilatlar qiymətləndirilən bölmələrin menecerlərini və işçilərini cəlb edir.
Göstəricilərin növləri
KPI qiymətləndirmə sistemində bəzi əsas fəaliyyət göstəriciləri var: maliyyə, müştəri, proses və inkişaf meyarları.
Maliyyə göstəricilərinə, məsələn, bazar dəyəri, investisiya gəliri - ROI, dövriyyə, pul vəsaitlərinin hərəkəti, daxili gəlir dərəcəsi - IRR, səhm qiyməti, ümumi aktivlər və bir çox başqaları daxildir. Bu göstəricilər bütövlükdə şirkətin xarici iqtisadi vəziyyətini əks etdirir.
Müştəri göstəriciləri xarakterizə edir fərdi işçilər müştərilərlə məşğul olan və bazarda şirkətin xarici imicini yaradan. Bu meyarlara bazar payı, yeni bazarların sayı, müştəri məmnuniyyəti, keyfiyyət, imic göstəriciləri və s.
Prosesin göstəricilərinə icra sürəti ilə yanaşı artan göstəricilər də daxildir. müxtəlif proseslərşirkətdə: yeni məhsulların işlənib hazırlanması və bazara çıxarılması, müştərinin sorğusunun işlənməsi vaxtı; logistika və malların çatdırılmasına sərf olunan vaxt və s.
İnkişaf meyarları - şirkətin özünün inkişaf dərəcəsini və səviyyəsini xarakterizə edən KPI göstəriciləri (şirkətin bazarda xarici inkişaf prosesləri və daxili inkişaf prosesləri). insan resursları): işçi heyətinin məhsuldarlığı, mənfəət və ya bir işçiyə düşən inzibati xərclər, personalın məmnuniyyət səviyyəsi və onun "çalışması".
İşçi satış departamentində məsləhətçi işləyir, telefonla potensial alıcıların suallarını cavablandırır. Onun üçün aşağıdakı əsas performans göstəriciləri (KPI) müəyyən edilir: müştəri məmnuniyyəti və insanların telefonla işçi ilə məsləhətləşdikdən sonra etdikləri alışların sayı.
Lehte ve eksiklikleri
KPI sistemi iş nəticələri müəssisənin maliyyə və iqtisadi fəaliyyətinə təsir edən işçilər üçün yaxşıdır. AT ticarət firmaları bunlar, ilk növbədə, top menecerlər və satış menecerləridir işə qəbul şirkətləri- İşə qəbul üzrə məsləhətçilər.
Bəzi şirkətlərdə işçinin KPI-nin performansı illik əmək haqqının nəzərdən keçirilməsinin fərdi ölçüsünə də təsir göstərir: bal nə qədər yüksəkdirsə, əmək haqqının artım faizi də bir o qədər yüksəkdir. Məsələn, menecerlər üçün illik mükafat fərdi məqsədlərə nail olmaq nəticələrindən və şirkətin fəaliyyətindən asılı olan iki dəyişəndən ibarət ola bilər. Bu yanaşma funksional vəzifələrin daha yaxşı yerinə yetirilməsini təşviq edir.
Müxtəlif departamentlərdən olan işçilər üçün KPI-nin təsirinə məruz qalan bonusun ölçüsü əmək haqqının 20%-dən 100 faizinə qədər ola bilər. Eyni zamanda, bonusun hesablanması düsturu olduqca mürəkkəbdir: KPI-lərin sayını, onların hər birinin tamamlanma əmsalını, həmçinin təsir əmsalı adlanan "çəkisini" nəzərə alır.
KPI şkalası səhv tərtib olunarsa, ondan çox az fayda olacaq. Həddindən artıq KPI varsa, hər birinin ümumi bonusun məbləğinə təsiri az olacaq. Məsələn, əvvəlcə KPI-lərin təxminən 20 faizi var idi, lakin bir ildən sonra onlar beşə endirildi. Göstəricilərin əksəriyyəti bonusun kiçik bir hissəsini təşkil etdi və ondakı 5 faiz itkisi xüsusilə əhəmiyyətli deyil. 20% KPI çəkisi daha effektiv şəkildə motivasiya edir.
KPI sisteminin əsas çatışmazlıqlarından biri fərdi işçinin işinin keyfiyyətindən və bütün şöbənin fəaliyyətindən asılılıqdır. Əgər bölmə ümumi planı yerinə yetirmədən işi zəif və ya kifayət qədər keyfiyyətlə yerinə yetirməyibsə, o zaman şöbənin bütün işçiləri bir anda maaşlarını itirə bilərlər. Axı, şəxsi KPI-lər bütün şöbənin əsas göstəriciləri ilə əlaqələndirilir. Planlaşdırılmış göstəricilərin sistematik şəkildə yerinə yetirilməməsi halında, işçinin vəzifəsi aşağı salına və ya işdən çıxarıla bilər. Buna görə də, KPI sizi həmişə "formada və tonda olmağa" məcbur edir. Bu ritmə dözə bilməyən özü tərk edir.
Digər çatışmazlıq odur ki, bütün işçilər şirkətin strateji KPI-lərinə birbaşa təsir göstərə bilmirlər. Bonus nə vaxt asılıdır xalis gəlir və satış, katib və ya iqtisadçı ona təsir edə bilməyəcək.
Təcrübədən demək olar ki, çox vaxt rus şirkətləri KPI motivasiya sistemi birtərəflidir: işçinin həddən artıq yerinə yetirdiyi hər şey sadəcə yaxşı görülən işdir, bunun üçün maaş alır, yerinə yetirilmədiyinə görə isə əmək haqqının bir hissəsindən məhrum edilir.
Bir çox menecer beynəlxalq şirkətlər texniki mütəxəssislərin (mühasiblər, mühəndislər, proqramçılar) işini təsvir etmək daha asan olduğuna inanırlar işin təsviri onlar üçün KPI təyin etməkdənsə. Unutmaq olmaz ki, bu sistemin planlaşdırılması və hesablanması vaxt aparır. Sahələrin və ya şöbələrin rəhbərləri hər ayın sonunda tabeliyində olan bütün işçilər üçün KPI-ları təyin etmək və hesablamaq üçün vaxt sərf edirlər. Göstəricilər HR departamenti ilə əlaqələndirilməlidir və menecerlərin əsas işi yol kənarında gedir və nəhayət, müdirlərin öz KPI-ləri var.
Bir qayda olaraq, KPI sisteminə keçid adətən komandada iğtişaşlarla müşayiət olunur: bəziləri onu sakitcə sabotaj edir, digərləri isə bunu tamamilə qəbul etmir və şirkəti tərk edir. Vərdişlərinizi, funksiyaların yerinə yetirilmə qaydasını dərhal dəyişdirmək və yeni əmək haqqı şərtlərinə alışmaq çətindir. HR meneceri şirkətin nəyə görə bonuslar ödədiyini onlara əlçatan bir şəkildə izah edərsə, yeni işçilər üçün daha asandır və yeni gələnlər, çox güman ki, işi bu qaydalara uyğun olaraq qəbul edəcəklər.
Rəy 1:
Lüdmila Şusterova, deputat CEO BDO autsorsing bölməsi
Orijinal KPI-lər
KPI adətən ya şirkətin gəlirliliyinin və onun dövriyyəsinin artması, ya da kapital aktivlərinin istifadəsində məhsuldarlığın və səmərəliliyin artması ilə əlaqələndirilir. Bu şərtlərə əsaslanaraq, bəzi prinsipial yeni və orijinal KPI-lərin tərtib edilməsi mümkün olmayacaq. Əlbəttə ki, iş çox qeyri-standart bir şeylə əlaqəli olmasa. Məsələn, bioloji stansiyanın rəhbəri üçün KPI-də koalaların sayının n faiz artımını qeyd edə bilərsiniz. Ancaq tipik bir menecer üçün çətin ki, gəlirləri, marjaları artırmaq, müştəri məmnuniyyətini artırmaq və ya kadr dövriyyəsini azaltmaqdan daha yaxşı bir şey icad etmək mümkün olacaq. Bir neçə KPI-nin olması arzu edilir, lakin çox deyil. Həqiqətən də, biznes və qazanc artımı üçün həm müştərilərin, həm də işçilərin əziyyət çəkməməsi vacibdir - və bu, heç də əhəmiyyətsiz bir iş deyil.
Ancaq göstəricilərin əsas vəzifəsi orijinal deyil, təsirli olmaqdır.
Rəy 2:
Dmitri Pelah, Maliyyə Konsaltinq Agentliyinin direktoru
KPI haqqında Əsasnamə
Şirkətinizdə KPI sistemini tətbiq etməyə başlamaq üçün onu daxili sənədlərdə düzəltmək lazımdır. Şirkətin rəhbəri tərəfindən təsdiqlənəcək KPI haqqında əsasnamə hazırlanmalıdır. Bu mövqedə, göstəricilər sisteminin qurulduğu düsturlar və hesablamalar təqdim etmək arzu edilir. Göstəriciləri məlumatlarla əlaqələndirmək də vacibdir. mühasibat uçotu və ya şirkət beynəlxalq standartlardan istifadə edirsə, MHBS ilə.
KPI sistemi haqqında tənzimləmə, şirkətin əsas məqsədləri ilə göstəricilərin səbəb-nəticə əlaqəsini qurmalı və bu sistemin tətbiq olunacağı işçilərin göstəricilərinin dəyərlərinə görə məsuliyyət səviyyəsini müəyyən etməlidir.
KPI bəyanatının standart forması yoxdur, ona görə də şirkət onu təkbaşına inkişaf etdirə və ya ixtisaslaşmış konsaltinq firmalarından kömək istəyə bilər.
Rəy 3:
İvan Şklovets, rəhbərin müavini Federal Xidmət iş və məşğulluq üçün
Aşağı performansa görə işdən çıxarılma
Əmək qanunvericiliyində səmərəliliyin aşağı göstəricisi kimi işdən çıxarılması üçün belə əsaslar yoxdur. Buna görə də, işəgötürənin belə bir ifadə ilə işçini işdən çıxarmaq hüququ yoxdur.
İşçinin tutduğu vəzifəyə uyğunsuzluğa görə işdən azad edilməsi yalnız yerli normativ akt şəklində işəgötürənin özü tərəfindən müəyyən edilmiş qaydada aparılmalı olan işçinin attestasiyasının nəticələrinə əsasən mümkündür. Bu halda protokol olmalıdır attestasiya komissiyası. Ancaq bu vəziyyətdə belə, işdən çıxarılmadan əvvəl, işəgötürən işçiyə başqa mövcud təklif etməyə borclu olacaq vakant vəzifələr ya da səhhətinin vəziyyətini nəzərə alaraq edə biləcəyi işi.
İşçinin müəyyən edilmiş əmək standartlarına və ya kəmiyyət (keyfiyyət) göstəricilərinə əməl etməməsi əmək haqqının məbləğinə təsir göstərə bilər. Məsələn, həvəsləndirici ödənişlər azaldıla və ya ləğv edilə bilər. Bununla birlikdə, müəyyən edilmiş iş vaxtı normasını işləyərkən, işçi istənilən halda onun üçün müəyyən edilmiş əmək haqqını almaq hüququna malik olacaqdır ( tarif dərəcəsi). Əgər işəgötürən buna baxmayaraq işçini yuxarıda göstərilən əsaslarla işdən çıxarıbsa, o, belə bir işdən çıxarılma barədə məhkəməyə şikayət etmək hüququna malikdir.
İşçilərin performansını qiymətləndirmək üçün KPI istifadə etməyin müsbət və mənfi cəhətləri
|
pros |
Minuslar |
|
İşçinin mükafatının miqdarı birbaşa onun şəxsi KPI-nin yerinə yetirilməsindən asılıdır |
Ümumi bonusda çoxlu KPI-lərə görə, onların hər birinin payı kiçikdir |
|
Hər bir işçiyə müəyyən bir iş sahəsi üçün məsuliyyət verilir. |
Göstəricilərdən birinin həddindən artıq çəkisi işdə təhriflərə səbəb olur (işçi KPI sistemində ən az çəkiyə malik olan funksionallığa kifayət qədər diqqət yetirmir) |
|
İşçi şirkətin ümumi məqsədinə çatmaqda öz töhfəsini görür |
Həqiqətən əlçatmaz KPI-lər işçilərin motivasiyasını azaldır |
Bu bölmədə məqalələr
- İşçilər üçün müvafiq təşviqlər
İşçilərin əməyinin motivasiyası və stimullaşdırılması mövzusu istənilən təşkilatda kadrların idarə edilməsinin əsas məsələlərindən biridir. İşçilərin əməyini stimullaşdırmaq üçün bir sistem qurarkən, bütün lazımi müddəaları müəyyən etmək vacibdir yerli aktlar. Əks halda müfəttişlərin iddiaları mümkündür.
- Motivasiyalar
Şirkətinizdə işçilərin mükafatlandırılması və tanınması üçün hansı təcrübələr var? İşçilərin təşəbbüsü üçün vahid yanaşma/ümumi minnətdarlıq və dəstək mədəniyyəti varmı, yoxsa bütün bunlar menecerlərin fərdi üslubundan asılıdır?
- İşçilərin motivasiyası. Səmərəlilik üçün mübarizə aparın. Hərəkət etmək vaxtıdır!
İstər daxili, istərsə də xarici böhran insanları öyrənməyə, şirkətləri isə dəyişməyə məcbur edir. Nə qədər ki, şirkət gəlirli olsun və heç bir problem yoxdur, sahibi və direktoru çətin ki, böyük dəyişikliklərə hazır olsun. Biznesdə zəif performans (məsələn,…
- İşçilərin fərdi təşviqi. Necə?
Fərdi işçi həvəsləndirmə sistemi HR menecerinin işinin tərkib hissəsidir. Axı məhsuldar işçi, ilk növbədə, məmnun işçidir!
- Biz mühasibləri motivasiya edirik
Bütün əsas fəaliyyət göstəriciləri sistemləri mühasibləri öz vəzifələrini daha səmərəli və səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə qadir deyil. Ancaq oyunu motivasiyaya bağlasanız, hər şey dəyişə bilər.
- Qeyri-maddi həvəsləndirmə sisteminin formalaşdırılması
Hazırda müəssisələr bütün mümkün sistemləri kifayət qədər yaxşı inkişaf etdirirlər maddi stimullar. Bu, işəgötürənlərin işçiyə nə üçün, hansı konkret iş üçün ödədiyini dəqiq müəyyənləşdirməyə və sonradan bilməyə çalışması ilə əlaqədardır ...
- İşçilərin Motivasiyası: Kapital Modeli
Əgər işçilər mükafatı ədalətli hesab edirlərsə, onların əmək töhfəsi təxminən eyni səviyyədə qalır. Rəhbərliyin qərəzli münasibəti ədalətsizliyin dərəcəsini azaltmağa yönəlmiş gərginliyin və motivasiyanın yaranmasına səbəb olur. Əgər işçilər əmək haqqını çox yüksək hesab edərlərsə, bərabərlik nəzəriyyəsi bildirir ki, onlar işəgötürənlə münasibətlərində balanssızlıq hiss edəcəklər və tarazlığı bərpa etməyə çalışacaqlar.
- Motivasiya faktorları necə işləyir
Motivasiya nəzəriyyəsinə əsaslanaraq şirkətinizdə kadr idarəetmə təcrübəsini necə qurmaq olar, məqaləni oxuyun.
- Əmək bazarında əks təklif şirkətdə mütəxəssis saxlamaq üçün bir yoldurmu?
İşəgötürənlərdə işə götürənlər deyirlər ki, işəgötürənlər getdikcə daha çox əks təkliflərə (yəni, yeni işəgötürəndən daha yaxşı şərtlər təklif edir) müraciət edirlər. yaxşı işçi artıq yeni bir işə qərar verən və ayrılan. Bu gün əks təklif nə dərəcədə aktualdır? Bir çox şirkətlər nəinki işçilərini saxlamır, əksinə, işçilərini ixtisar edirlər. Buna baxmayaraq, əks təklifin mövzusu bu günə qədər aktual olaraq qalır, çünki yaxşı mütəxəssislər və ya liderlər həmişə və hər yerdə lazımdır. Müvafiq olaraq, əks təklifi qəbul etmək və ya qəbul etməmək insanın karyerasında müəyyənedici seçimlərdən biridir. Axı, hansı təklifi seçdiyinizdən asılı olacaq sonrakı taleyi mütəxəssis və ya rəhbər kimi. İndi əmək bazarında baş verənlər haqqında məqalədən öyrənəcəksiniz
- Namizədin motivasiya profili
- Artıq hər şeyə sahib olan TOP-lar nə istəyir?
“Onsuz da hər şeyə sahib olan insanı necə motivasiya etmək olar?” sualı, mənim fikrimcə, dastandır. Həqiqi hekayə ilə dastan arasındakı fərq nədir? Həqiqi hekayə bir dəfə baş vermiş hekayədir, dastan isə bu hekayənin əfsanə və miflərdə təhriflərlə dəfələrlə təkrarlanmasıdır. Onsuz da hər şeyə sahib olan top-menecer mənim həyatımda heç vaxt qarşılaşmayıb, bu dastandır.
- İşçilərin motivasiyasının ən təsirli üsulları
İşçilər bütün işlərin tamamlanmasını gözləmədən, aralıq nailiyyətlərə görə stimullaşdırılmalıdırlar, çünki böyük uğurlar əldə etmək çətindir və nisbətən nadirdir. Buna görə də, müsbət motivasiyanı çox böyük olmayan fasilələrlə gücləndirmək arzu edilir. İşçilərin özlərini inamlı hiss etmələrini təmin etmək vacibdir, çünki bunu daxili özünütəsdiq ehtiyacı tələb edir. Uğur uğur gətirir. Ümumiyyətlə, həyata keçirmək üçün bir sıra qaydaları formalaşdırmaq mümkündür effektiv motivasiya işçilər.
- Motivasiyanın diaqnostikası
Məqalə araşdırma və qiymətləndirməyə həsr olunub strateji inkişaf Penza vilayətinin tikinti kompleksi müəssisələrində menecerlərin və mütəxəssislərin əmək fəaliyyətinin motivasiyasını, habelə onların mükafatlandırılmasını idarə etmək sistemləri. Əməyin motivasiyasının strateji sistemində istifadə olunmamış idarəetmə ehtiyatlarının olması ehtimalı əsaslandırılır.
- doyma həddi.
Menecerlər ərazi mobilliyi, əmək bazarındakı dəyişikliklərə yüksək həssaslıqla xarakterizə olunur və konkret coğrafi ərazi ilə məhdudlaşmır. Onlar bütün məkanda yaşayır və işləyirlər Rusiya Federasiyası. Eyni zamanda, əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndirən yerli xüsusiyyətlər var, məsələn, a informasiya texnologiyaları Yekaterinburq şəhərində eyni mütəxəssisdən Voronej şəhəri. Fərqlər üç əsas parametrə çatır: "doyma həddi"nin ölçüsü, asudə vaxt fəaliyyətinin formatı və özünə hörmət.
- Effektiv təşkilati davranışın komponenti kimi işdən məmnunluq
Müasir Rusiya biznes ictimaiyyətinin qarşısında duran ən vacib vəzifə işçinin təşkilati davranışının idarə edilməsi mexanizmlərinin inkişafıdır. Təşkilati davranış, təşkilatın strateji məqsədlərinə çatmasına töhfə verərsə, təsirli olacaqdır, yəni. bütün işçilərin davranışının əsas vektoru təşkilatın strateji məqsədlərinə çatmaq üçün hərəkəti ilə üst-üstə düşür. Lakin bu məqsədlərə nail olmaq o zaman mümkün olacaq ki, bu hərəkat davamlı olsun. İşdən məmnunluq (iş məmnunluğu) işçilərin davranışlarına belə sabitlik verə bilər.
- Korporativ mədəniyyətin motivasiya mexanizmi
Bəlkə də korporativ idarəetmənin daxili seqmentinin səmərəliliyinin artırılmasının əsas şərti iyerarxiyanın bütün səviyyələrində kadrların aktivləşdirilməsi üçün adekvat metodların seçimi olaraq qalır: adi ifaçıdan top menecerə qədər.
Niyə büdcənin kəsilməsi və işçilərin ixtisarı şəraitində bəzi işçilər yüksək səslə qəzəblənir, bəziləri isə sakitdir? Bu, birincinin daha pis işləməyə başladığı anlamına gəlirmi? Tamamilə özlərinə çəkilmiş “sakitlər” nə dərəcədə həvəssizdirlər? Bu məqalədə şəxsiyyət fərqlərinin biznes modeli üçün az tanınan, lakin çox təsirli olan W. Marstonun DISC-i qısa şəkildə təsvir edilir, müxtəlif insanların böhran zamanı niyə fərqli reaksiya və davranışlar göstərməsi izah edilir və müxtəlif şəxsiyyət tiplərinin nümayəndələri üçün fərdi motivasiya ilə bağlı tövsiyələr verilir.
- Sizdə eyni şey yoxdur, ancaq qanadsız?
İş elanlarında tez-tez aşağıdakıları oxuya bilərsiniz: "Ünsiyyətcillik, təşəbbüskarlıq, nizam-intizam və yaradıcı düşüncə - zəruri şərtlər". Əlbəttə, biz hamımız "hər şey və çox şey" istəyirik, bəzi tələblərin uyğunsuz ola biləcəyini düşünmədən.
İşçilərin həvəsləndirilməsi proqramlarını hazırlayarkən nə üçün diqqəti şirkətin strateji məqsədlərinə yönəltmək lazımdır?
Motivasiya sistemini mümkün qədər şəffaf etmək üçün necə? - Böhran zamanı işçiləri necə motivasiya etmək olar
Böhran vəziyyəti şirkəti təkcə maliyyə problemləri və bazardakı mövqelərinin itirilməsi ilə deyil, həm də ixtisaslı kadrların itirilməsi ilə təhdid edir, bunsuz böhrandan çıxmaq mümkün deyil. Böhran mərhələsində əsas işçilərin saxlanılması rəhbərliyin əsas vəzifələrindən biridir və bu məqsədə kollektivin vaxtında məlumatlandırılması və adekvat motivasiya sisteminin tətbiqi ilə nail olmaq olar. Bu barədə daha ətraflı danışaq.
Məqalədə işçilərin iş yerini dəyişməsinə ən çox səbəb olan motivasiya amillərindən bəhs edilir. verilmiş praktiki məsləhət və bu amillərin mənfi təsirini necə aradan qaldırmaq və/və ya azaltmaq və ya onların baş vermə riskini azaltmaq barədə məsləhətlər.
Diqqət! Performans göstəriciləri (KPI) və buraxılmış hərtərəfli məlumat təhlili ilə işləmək üçün Yeni Məhsul"Biznes Analitikası və KPI"
Tərtibatçılarımızdan göstəricilərin monitorinqi üçün yeni məhsul - proqram
Proqram müxtəlif verilənlər bazalarından, e-poçtdan məlumatları birləşdirməyə imkan verir. poçt, İnternet ölçüləri və tək mərkəzdə təhlil.
Birləşdirilmiş məlumatlar əsasında KPI göstəricilərini qurmaq, onların sərhədlərini izləmək, idarəetmə obyektlərinin effektivliyini qiymətləndirmək və digər imkanlar mümkündür.
EDMS "Korporativ Sənəd İdarəetmə" istifadəçiləri üçün 35% endirim var
Əsas Performans Göstəriciləri və ya Əsas Fəaliyyət Göstəriciləri müəssisənin əməliyyat və strateji məqsədlərinə nail olunmasını müəyyən etmək üçün qiymətləndirmə sistemidir. KPI şirkətə cari vəziyyətini qiymətləndirməyə və öz inkişaf strategiyasının səmərəliliyini artırmağa kömək edir.
Çox tez-tez texnika KPI müəssisə işçilərinin fəaliyyətini və fəaliyyətini qiymətləndirmək və nəzarət etmək üçün istifadə olunur. Rusiyada və MDB ölkələrində "Əsas Performans Göstəriciləri" termini ingilis dilindən "Əsas Performans Göstəricisi" (KPI) terminindən tərcümə kimi tez-tez istifadə olunur. Lakin bu tərcümə kifayət qədər dəqiq sayıla bilməz.
Əgər “açar” sözünün açar (məqsədə çatmaq üçün zəruri) və göstərici (göstərici) kimi “göstərici” sözünün tərcüməsini kifayət qədər dəqiq hesab etmək olarsa, o zaman “performans” sözünün tərcüməsində çətinliklər yaranır. . görə ISO standartı 9000:2008 "performans" sözünü iki terminə bölmək olar, səmərəlilik və effektivlik. Standarta görə, performans planlaşdırılmış nəticələrin əldə olunma dərəcəsini və diqqəti nəticələrə yönəltmək qabiliyyətini ifadə edir. Effektivlik, standarta görə, nəticə ilə ona nail olmaq üçün xərclər (pul, kəmiyyət, vaxt və s.) arasındakı nisbət deməkdir. Performansın həm effektivliyi, həm də səmərəliliyini birləşdirdiyini nəzərə alaraq, KPI-ni “Əsas Performans Göstəriciləri” kimi tərcümə etmək daha doğrudur, çünki nəticəyə onun əldə edilməsi xərcləri də daxildir.
KPI müəyyən məqsədlərə nail olmaq dərəcəsini ölçmək üçün əla vasitədir. Müəssisənin faktiki fəaliyyətində yalnız müəssisənin məqsədləri ilə əlaqəli olan göstəricilərdən istifadə etmək lazımdır.
Bu gün müəssisə məqsədlərinin idarə edilməsi və ya müəssisə məqsədləri ilə idarə edilməsi əsaslardan biridir müasir anlayışlar müəssisə rəhbərliyi. Bu konsepsiya fəaliyyətin nəticələrini qabaqcadan görmək və onlara nail olmaq yollarını planlaşdırmaq bacarığını nəzərdə tutur.
Məqsədlər üzrə idarəetmə konsepsiyası 20-ci əsrdə Peter Druckerin işi ilə inkişaf etməyə başladı. Onun əsərlərinə görə, menecerlər gündəlik işlərin həllinə çox diqqət yetirməkdən yayınmalı, bunun əvəzinə müəssisənin (şöbənin) qarşısına qoyulan məqsədlərə çatmağa diqqət etməlidirlər. Bu gün KPI sisteminə digər müasir texnikalar və avtomatlaşdırılmış proqram vasitələri ilə tamamlanan bu konsepsiya daxildir.
Müxtəlif hesablamalara görə, bu gün müəssisələr düzgün məqsədlərin qoyulması və nəticələrin qiymətləndirilməsi sistemi ilə bağlı ciddi problemlər yaşayırlar. ABŞ-da şirkət rəhbərləri arasında aparılan sorğulara əsasən məlum olub ki, menecerlərin 60%-dən çoxu müəssisənin nəticələrinin qiymətləndirilməsi sistemindən narazıdır. Rusiyada narazılıq daha da böyükdür - 80%-dən çoxdur.
KPI və müəssisə işçilərinin motivasiya sistemi bir-biri ilə çox sıx əlaqəli şeylərdir, KPI-nin köməyi ilə siz müəssisənin işçilərini stimullaşdırmaq üçün yüksək effektiv bir sistem hazırlaya və tətbiq edə bilərsiniz.
Daha bir çox əsas göstəricilər var. Göstəricilər dəsti onların tətbiqi sahəsindən asılıdır, onlar tez-tez müəssisə rəhbərlərinin işinin nəticəsini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur.
Müəssisənin əsas göstəricilərini aşağıdakı növlərə bölmək olar:
- Geridə qalan KPI-lər - dövr başa çatdıqdan sonra müəssisənin nəticələrini göstərmək
- Aparıcı KPI - müddəti bitdikdən sonra istədiyiniz nəticələrə nail olmaq üçün müəyyən bir müddət ərzində vəziyyəti tez idarə etməyə imkan verir.
Maliyyə performansı adətən geridə qalan KPI-lərlə idarə olunur. Baxmayaraq ki maliyyə göstəriciləri müəssisənin sahibləri tərəfindən müəssisənin pul vəsaitlərinin hərəkəti yaratmaq qabiliyyətini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur, maliyyə göstəriciləri geridə qaldıqlarına görə şöbələrin və bütövlükdə müəssisənin cari səmərəliliyini göstərə bilmir.
Aparıcı (əməliyyat) KPI-lər müəssisənin cari fəaliyyəti haqqında məlumat verir. Bu göstəricilər çox vaxt planlaşdırılanlar haqqında dolayı məlumat verə bilər pul vəsaitlərinin hərəkəti. Bundan əlavə, düzgün konfiqurasiya edildikdə, onlar müəssisənin biznes proseslərinin keyfiyyətini, məhsulların keyfiyyətini və müştəri məmnuniyyətini qiymətləndirirlər.
Müəssisə KPI-ləri dəsti sistemin bir hissəsidir balanslaşdırılmış bal kartı göstəricilər və məqsədlər arasında səbəb-nəticə əlaqələrini müəyyən edən . Bu cür əlaqələr bəzi proseslərin nəticələrinin digərlərinə qarşılıqlı təsir qanunauyğunluqlarını və amillərini görməyə imkan verir.
KPI sisteminin inkişafı
Əsas göstəricilər sistemini hazırlayarkən bir neçə mərhələni ayırmaq olar:
- Layihə öncəsi iş. Belə işə adətən layihə komandasının yaradılması və layihə öncəsi sorğu daxildir. Bu mərhələdə həcm menecerlərinin razılığını və dəstəyini almaq da vacibdir.
- KPI metodologiyasının inkişafı. Bu mərhələdə təşkilatın optimallaşdırılması. müəssisə strukturu, metodologiyanın və göstəricilər toplusunun işlənib hazırlanması, KPI əsasında idarəetmə mexanizmlərinin işlənməsi, sənədlər toplusunun hazırlanması.
- Təlim proqram təminatı KPI-ləri idarə etmək. Proqram təminatına dəyişikliklər etmək üçün texniki tapşırıq hazırlanır. Birbaşa sistem proqramlaşdırması, istifadəçi təlimi və pilot əməliyyat sistemləri. KPI üçün "1C" əsasında proqram nümunəsi
- Layihənin tamamlanması. Üstündə son mərhələ KPI sistemi (və metodologiya və proqram təminatı) kommersiya istismarına verilir.
- İşçilərə KPI-lərdən istifadənin faydalarını izah etmək
- Bütün şirkət üçün strateji göstəricilərin müəyyən edilməsi
- Göstəricilərin operativ monitorinqi mexanizmlərinin işlənib hazırlanması
- Təşkilatın inkişafını dəstəkləmək üçün KPI dəstinin daha da davamlı təkmilləşdirilməsinə ehtiyac.
KPI-nin həyata keçirilməsi qaydaları və prinsipləri
Əsas fəaliyyət göstəricilərinin sayına ehtiyac və kifayət qədər müxtəlif qiymətləndirmələr mövcuddur. Norton və Coplan bir dəfə 20-dən çox KPI istifadə etməyi təklif etdilər.
Fraser və Hope 10-dan çox olmamağı tövsiyə edir.
Ən uğurlu mövcud təcrübə 10/80/10 qaydasından istifadə etməkdir.
Bu qayda o deməkdir ki, müəssisə 10-a yaxın əsas fəaliyyət göstəricisi, əməliyyat (məsələn, istehsal) fəaliyyəti ilə bağlı 80-ə yaxın göstəricidən və 10-a yaxın əsas fəaliyyət göstəricisindən istifadə etməlidir.
içində çox vacibdir KPI-nin həyata keçirilməsi idarə oluna bilənlik və idarəolunanlıq prinsipidir. Bu prinsip göstərir ki, göstəricinin nəticəsi üçün məsul olan şöbəyə və ya şəxsə onu idarə etmək üçün bütün resurslar ayrılmalıdır və nəticə ölçülə bilən və idarə edilə bilən (o cümlədən onlar tərəfindən) olmalıdır.
KPI sisteminin qurulması üçün başqa prinsiplər var:
- Tərəfdaşlıq prinsipi - səmərəliliyi uğurla artırmaq üçün şirkətin bütün maraqlı subyektləri arasında tərəfdaşlıq axtarmaq lazımdır. Tərəfdaşlıqlar sistemin qurulması ilə başlamalı və sistem irəlilədikcə davam etməlidir.
- Səylərin əsas istiqamətlərə ötürülməsi prinsipi - səmərəliliyin artırılması müəssisənin müəyyən işçilərinin səlahiyyətlərinin əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirilməsini tələb edə bilər. Çox vaxt bunlar cəbhə xəttində işləyən işçilərdir. Onlar həmçinin öz bacarıqlarını təkmilləşdirməli, təlimlər keçirməli və onları fəaliyyətlərinə uyğun KPI-lərin hazırlanmasına daxil etməlidirlər. Həmçinin müxtəlif şöbələr və işçilər arasında əlaqəni yaxşılaşdırmaq lazımdır.
- İnteqrasiya edilmiş fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, hesabat verilməsi və performansın təkmilləşdirilməsi prinsipi. Müəssisədə yaradılmışdır işçiləri məsuliyyətli və konkret qərarlar qəbul etməyə həvəsləndirməlidir. Həm də işçilərə işlərində lazım olan bütün hesabatları təqdim etmək lazımdır.
- Əməliyyat göstəricilərinin strategiya ilə əlaqələndirilməsi prinsipi. Bütün göstəricilər müəssisənin qarşıya qoyulmuş məqsədlərinə çatmağa yönəldilməlidir. Əsas göstəriciləri daim təhlil etmək və optimallaşdırmaq lazımdır. Müəssisənin işində uyğun olmayan göstəricilər olmamalıdır strateji hədəflər müəssisələr.
Bu prinsiplərin tətbiqi səmərəli müəssisə idarəetmə mexanizmini qurmağa imkan verəcəkdir.
Bu qeydi yazmaq üçün:
- Səyahət üçün 68338 kilometr.
- Poçt yazışmaları üçün 72 adam-saat.
- 30 nəfərlik komanda ilə təcrübələr üçün 423 adam-saat.
- Konfranslarda məruzə və təqdimatların hazırlanması üçün 88 saat.
- Partiyadan sonra müdrik insanlarla söhbət etmək üçün 17 fincan qəhvə.
- Bu mətni yazmaq və içindəki səhvləri düzəltmək üçün təxminən 25 saat vaxt lazımdır :).
- Qaralamalarımı, səs yazılarımı təhlil etmək məcburiyyətində qalan və ümumiyyətlə ona təşəkkür edən işgəncələrə məruz qalan kopirayter.
Çoxlu pul və vaxt. Bəlkə də ən bahalısı (əsəb, vaxt və pul baxımından) öz komandamdakı təcrübə idi, onu xatırlamağa çox utanıram. Ancaq aşağıda daha ətraflı.
Gec-tez, yəqin ki, hər bir direktorun ədalətli ödəmək arzusu var. Görülən işlərə görə. İndi bir çox insan KPI-ləri (Əsas Performans Göstəriciləri) tətbiq etməyə çalışır. Bu belə işləyir: siz bir iş sahibi olaraq işçilər üçün konkret məqsədlər təyin edirsiniz. Onlar iş prosesində məqsədlərinə nail olurlar və ya çatmırlar. Çatmışlara - bir bulka (pul bonusu) verilir.
Bu yanaşmanın məqsədi ədalətli ödəməkdir. Nə qədər qazanmısan - o qədər almısan. Dürüstdür, məntiqlidir, gözəldir!
Yaxşı, məntiqlidir:
- Satıcılar dövriyyənin faizini təyin etməlidirlər. Qurdlar ac olmalıdır. (Bəli, belə bir yanaşmanın tətbiqi "özünüzə əlavə vergi tətbiq etmək" deməkdir ki, alternativ fikir var. Amma mənə gəlincə, burada hər şey ədalətlidir :-)).
- Ofis plankton - əmək haqqı təyin edin. Onlar üçün sabitlik varlıq üçün çox vacib şərtdir.
Ancaq yaradıcı bölmələrlə (dizaynerlər, proqramçılar) - hər şey daha mürəkkəbdir.
Bu yaxınlarda ölkənin aparıcı rəqəmsal agentlikləri və veb-studiyalarının rəhbərləri arasında “yaradıcı bölmələrin işi ilə bağlı KPI-dən necə istifadə edirsiniz” mövzusunda sorğu keçirdik və nəticədə bu mənzərəni əldə etdik:
Bəzi şirkətlər (15%) proqramçıların və dizaynerlərin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün KPI-lərdən istifadə edirlər.
Şirkətlərin təxminən 25%-i KPI-ləri tətbiq edir Bu an/ şirkət daxilində müqavimət göstərin və ya sadələşdirilmiş sxem üzrə işləyin.
Şirkətlərin təxminən 30%-i menecerlərin subyektiv qiymətləndirmələrinə əsaslanaraq işçilərinə maaş verir. Daha doğrusu, 30% etiraf edir ;-)
Qalan 30% isə etiraf etmir.
Ən maraqlısı odur ki, bir çoxları KPI-ləri tətbiq etməyə çalışıblar və ya indi cəhd edirlər. Və çox uğurlu deyil. Bu, "KPI pisdir" demək deyil. Zəif hazırlanmış yemək yemək mümkün deyil. Bəlkə biz bu KPI-ni necə hazırlayacağımızı bilmirik?
Lakin statistika göstərir ki, böyük əksəriyyətin həyata keçirilməsində çətinliklər var. Və eyni problemin hamı üçün ümumi olduğuna dair bir şübhə var. Gəlin bunu anlamağa çalışaq.
KPI tətbiq edərkən qarşılaşmalı olduğunuz ilk şey komandanın müqavimətidir
Sual yaranır: KPI-ləri tətbiq edərkən tərtibatçıları ən çox nə maraqlandırır?
Həmkarlarımız arasında bir neçə eksperiment və sorğu keçirdikdən sonra biz 6 əsas səbəbi müəyyən etdik:
- Yenilik qorxusu. Hər kəs yenilikdən tamamilə qorxur, bunun daha da pisləşəcəyini düşünür (daha az pul, daha çox iş və s.).
- Qeyri-şəffaf sxem.Çoxlu parametrləri olan kompensasiya sxemindən istifadə etməklə biz işçilərin bunu başa düşməməsi riskini artırırıq. İnsanlar ən yaxşı nəticələrə necə nail ola biləcəklərini və ya niyə birdən-birə daha az pul qazandıqlarını başa düşməyəndə məyus olur və həvəsdən düşürlər.
- "Niyə bu qədər çox?" Bəli, bu da olur. Sxem elə qurularsa ki, bu ayın nəticəsi yalnız iki və ya üçdə görünəcək. “Bu ay daha pis işlədim, amma daha çox aldım. Beləliklə, keçən dəfə başa düşmədim. Rəhbərlik axmaqdır, mənim işimdən heç nə başa düşmürlər!”
- İşçinin ürək dərəcəsi.İnsanın mənlik duyğusuna girib ona “ədalətli” mükafat vermək demək olar ki, mümkün deyil.
- Natamam asılılıq işçinin nailiyyət meyarları. Məsələn, onun çəkdiyi dizaynın satılıb-satılmaması və ya 50 redaktə edilməli olması tamamilə dizaynerdən asılı deyil.
- Hesabatlar. Hesabat yazmağı, sərf olunan vaxtı azaltmağı, “dəqiq tarixlər” vəd etməyi sevən birini tanımıram.
Bu siyahıya diqqətlə baxsanız, görərsiniz ki, iddiaların əksəriyyəti seçim, baxılma, şəffaflıq və meyarların adekvatlığı ilə bağlıdır.
TAMAM. Beləliklə, yalnız Yaxşı Meyarlarla gəlmək lazımdır!
Yaxşı, hər kəsi anlayacaq, heç kimi uçmayacaq, müsahibədə belə izah etmək asan olacaq. Və hər şey dürüst idi və mən getdikcə daha çox işləmək istədim.
Ümumiyyətlə, tapmağa çalışaq Yaxşı meyarlar. (Yeri gəlmişkən, "Yaxşı" - kimə?). Bizim təsirlənən üç əsas maraqlı tərəfimiz var: studiya sahibi, müştəri və tərtibatçılar.
Müştəri baxımından Yaxşı Meyar nə ola bilər? Adətən hər şey pulla bağlıdır (yaxşı və ya bəzi faktiki nəticələr):
- ROI - Kobud desək, bu, “maliyyə inyeksiyalarının qaytarılmasıdır”. İqtisadçılar tərəfindən əldə edilən göstərici tərtibatçılara tamamilə aid deyil: axırda onlar işlərinin gəlirinə nəzarət edə və yolda pulla ölçə bilməzlər. Yəni onlar göstəriciyə birbaşa təsir göstərə bilməzlər.
- Xüsusiyyətin aşağı qiyməti. Müştəri üçün aşağı qiymət xüsusiyyətinin olması faydalıdır. Tərtibatçı üçün bu, bir nümunə fasiləsidir ("Necədir: alıram çoxlu pulçünki ucuz işləyirəm?").
- Məmnuniyyət dərəcəsi. Bunu necə hesablayacağımı bilmirəm, amma insanların xoşbəxtlik və ya ən azı daha az buxar (Dmitri Satin) istədiklərini nəzərə alsaq, hətta bu formula təklif edə bilərik:
Ancaq indi reallıq elədir ki, gəlib dizaynerə, məsələn, maaşının müştərinin efemer “məmnuniyyətindən” asılılığını təklif etmək dizaynersiz qalmağın zəmanətli yoludur. Bu mövzunun işə başlaması üçün çox ciddi böhran lazımdır. Və ya bir çox yaxşı əlavə dizaynerlər.
- Buraxılış tarixi. Hər şey məntiqli görünür: biz layihəni vaxtında təhvil veririk - çoxlu pul alırıq, vaxtından əvvəl təhvil veririk - daha çox pul alırıq. Göstərici uyğundur, lakin artıq müəyyən edilmiş bir problem var: hər şey geliştiricidən asılı deyil. Son tarixlər ən çox müştəri-idarəetmə tərəfdən yaranır. (Buna görə də yarmarka: “Mən niyə maaşımı itirməliyəm, baxmayaraq ki, bu menecer müştərinin məzmununu sındırmadı?”).
TAMAM. Müştəri üçün yaxşı olan bu meyarlar, əlbəttə ki, tərtibatçı üçün yaxşı olmayacaq. (Heç bir illüziyam yoxdur, indi siz biznes üçün əhəmiyyətli olan daha 200 fərqli kriteriyanı asanlıqla tapa bilərsiniz. Şərhlərdə yazın və müzakirə edin :))
Amma siz PERFORMANSİ ölçə bilərsiniz! Bu qədər sadədir!
Yoxsa yox? Onu necə ölçmək olar? Əgər hasarın rəngini çəkmişəmsə, onda hər şey göz qabağındadır. Ancaq bir tutum var. Sənayemizdə çoxlu düşünən, yaradıcı, istedadlı insanlar var, hasarları boyayan yoxdur. Proqramçıların nümunəsinə baxaq. Yaxşı Performans Ölçüləri ağlınıza hansı gəlir?
- KSLOC. Bunun nə olduğunu bilirsinizmi? Hindu kodu nədir - bilirsinizmi? Həyata keçirmək - aşkar etmək. KSLOC minlərlə kod sətirinin sayıdır. Bu göstəricini əmək haqqı ilə əlaqələndirsəniz, minlərlə sətir kopyala-yapışdırın. Bir dostum Banqalorda tamamlanmış bir sifariş aldı - php skripti, cəmi on dollara, lakin 20 MB-a qədər. Və işlədi!
- Saatda bəzi bok miqdarı (WTF/h). Gündə çəkilən səhifələrin sayı, saatda həyata keçirilən funksiyaların sayı və s. Bu, normal bir metrik kimi görünür - bir şey həqiqətən hesablana bilər və yaxşılıqları yaymaq üçün istifadə edilə bilər. Bununla belə, əvvəlki məqama oxşar problem yaranır: kəmiyyət hesabına keyfiyyətin aşağı düşməsi, texnoloji borcun artması. Motivasiya, maraq, məmnunluq - hər şey sürətlə aşağı düşür. Nəticədə dövriyyə və aşağı ixtisas.
- Səhvlərin sayı. Nə qədər az səhv olarsa, bir o qədər çox ödəyirik. Hər şey məntiqlidir, elə deyilmi? Həqiqətən yox. Studiyanızda tətbiq olunan bugtracker varmı? Əgər varsa, unut. Test edənləriniz çox tezliklə proqramçılarınızla neçə səhv yazmaq və nə qədər yazmamaq barədə razılaşacaqlar ki, bu, hər iki tərəfin zərərinə olmasın.
- Emal edilir."İşə gec qalarsan, yaxşı işləmirsən." Bu da məntiqlidir? Həddindən artıq işlə mübarizə aparırıq, məsələn, saat 18:00-dan sonra işığı söndürürük. Bununla belə, burada yadda saxlamaq lazımdır ki, tərtibatçının psixologiyası ofis planktonunun psixologiyasından əsaslı şəkildə fərqlənir: əgər o, axşama qədər oturursa, deməli, maraqlanır (və bu həvəsləndirilməlidir).
İnsanlar əsasən bizim sahə ilə maraqlandıqları üçün işləyirlər.
Axmaq korporativ qaydalara qarışmayın.
- diqqət faktoru. Bu metrik bizim sevimli Scrum-dan gəldi. Tapşırığın ideal olaraq nə qədər götürməli olduğunu və nə qədər başa çatdığını göstərir. Komandanın layihə üzərində "konsentrasiyası". Bu meyar əsasında pul ödəmək mümkündürmü? Tamamilə, lakin menecerləriniz “texniki” deyilsə, proqramçılar öz risklərini minimuma endirərək, vaxt təxminlərini bilərəkdən çox qiymətləndirəcəklər. Bu yanaşmanın nəticəsi odur ki, son tarixlər uzanır, müştəri qəzəblənir (və ya sizdən almır). Bəli və hər görüş 10 dəqiqədən sonra çəkişmələrə və mübahisələrə çevriləcək.
- Sürət. Həm də Scrum-dan. Bədnam "tamaşa". Burada olduqca aydın deyil, humanitar fənlər paraqrafı atlaya bilər.
Komandanın əvvəlki mərhələdə neçə tapşırığı yerinə yetirməsindən asılı olaraq növbəti mərhələdə nə qədər tapşırıq qoya biləcəyini proqnozlaşdırmağa imkan verir. Problemlər fokus faktoru ilə eynidir, üstəlik daha biri əlavə olunur. Çox vaxt komandanın performansının “ölçülə biləcəyini” hiss edən menecer (xüsusilə də təcrübəsiz) bu alətdən “başqa istiqamətdə” istifadə etməyə başlayır. Lakin Sürət dəqiq meyar ola bilməz, çünki eyni işin eyni komanda tərəfindən eyni şərtlərdə yerinə yetirilməsinin nə qədər vaxt apara biləcəyini göstərir. Bununla belə, tapşırığı yerinə yetirdikdən sonra komanda artıq dəyişib: bu xüsusi tapşırığı necə həll etmək barədə təcrübə qazanıb. Və metrik yenidən işləməyəcək.
- dövrə vaxtı. Layihədə bir funksiyanı həyata keçirmək ideyası yarandığı andan onun həyata keçirildiyi ana qədər vaxt nə qədər tez keçir.
Şəxsən mən bu metrikanı çox bəyənirəm. Ölçülməli və optimallaşdırılmalı olan əsaslardan biridir. Lakin tərtibatçılar bu amilə birbaşa təsir göstərmirlər. Bu çox yüksək səviyyəli göstəricidir. Əgər siz komandaya onların Cycle Time əsasında maaş verməyə başlasanız, bu o deməkdir ki, siz bir lider olaraq komandanın problemlərini həll etməyə və prosesləri başa düşməyə çalışmırsınız, sadəcə olaraq hər şeyi komandaya köçürürsünüz.
Tərtibatçının maaşını yüksək səviyyəli metrikdən asılı etmək cəhdi idarəedici iqtidarsızlığın sübutudur.
Beləliklə, bir komandanın effektivliyini ölçmək mümkündürmü? Bəli, edə bilərsiniz, xüsusən də bunun üçün onlarla göstərici yazdığımız üçün. Şərhlərdə daha onlarla və ya ikisini düşünmək olar. Başqa bir sual, tərtibatçının maaşını göstəricilərdən asılı etməyə dəyərmi? İndi bu risklidir.
Mən işə başlayıram və öz işimi görürəm - bu yaxşıdır, çünki mən peşəkaram və bu mənim üçün maraqlıdır. Amma axmaq ölçülərlə mənim üzərimdə çürüməyə başlasalar, mən bu axmaq ölçüləri optimallaşdıracağam. Gündə 1000 sətir yazacam və ya 10 şit dizayn çəkəcəm. Və işə marağım çox, çox tez quruyacaq, axmaqcasına xəmir istəyəcəyəm. Buna daxili motivasiyanı xarici motivasiya ilə əvəz etmək deyilir.
Bir dəlilik hekayəsi
Bir dəfə "yaxşı dostum", studiya rəhbəri, bir dəstə parametrin nəzərə alınacağı çox ədalətli əmək haqqının tətbiqi ideyasından həyəcanlandı. Təbii ki, məsələyə geniş miqyasda yanaşılıb. Bütün kriteriyalar yazdı, məsələn:
- işlənmiş adam-saat və faktiki işlənmiş saatlar üzrə aylıq plan;
- rüblük satış planı;
- palataların sayı və onların maaşları;
- müştərilərdən gələn müsbət ünsiyyətin miqdarı (məmnunluq);
- yeni layihələrlə müştəridən təkrar müraciətlərin sayı;
- ixtisaslaşdırılmış müsabiqələrdə mükafatlar;
— müştəri ilə mənfi ünsiyyət;
- QA tərəfindən aşkar edilmiş səhvlərin sayı;
- debitor borclarının artması;
- layihənin başlanmasından sonra müştəri tərəfindən aşkar edilən səhvlərin sayı;
kitab oxumaq, məqalələr yazmaq.
Və daha 20 ədəd.(Faydalı siyahı, götürün ;-)).
Bütün bunlar bir sistemə gətirildi. Təbii ki, sistem balanslaşdırılmalı idi. Buna görə də, ilk bir neçə ayda onun virtual "sarğılar" üzərində kalibrlənməsi qərara alındı. İşçilərin siyahısının tərtib edildiyi böyük bir lövhə icad edildi. Lövhədə müxtəlif "sarğılar" yerləşdirildi - ödəniş alınan kimi layihə başa çatdı və ya gələcəkdə maaşa təsir edəcək yaxşı (və ya pis) hadisə baş verdi.
Sözün əsl mənasında 1 saat ərzində işçilərin üzləri çox, çox tutqun oldu. Bir neçə gün sonra suallar başladı: "Niyə mənim konfet qablarım azdır?" və ya "niyə mənə konfet qabı vermədilər - Vasyaya kömək etdimmi?".
Əhval-ruhiyyə pozulmağa başladı. Bir həftə ərzində layihənin qiymətləndirilməsi əvvəlkindən 4 dəfə uzun sürdü və hər bir qiymətləndirmə tərtibatçı ilə layihə meneceri arasında sonsuz mübahisəyə çevrildi. Ayın sonuna qədər az adam yoldaşına kömək etmək istədi - izah etdilər ki, "öz işləri kifayətdir". Rəsmiləşdirilə bilməyən sonsuz sayda vəziyyətlər aşkar edildi. Bir çox konfet qabları subyektiv hisslərə görə buraxıldı.
Az adam konfet qabları olmadan işləmək istədi, gərginlik artdı. Məhsuldarlıq və motivasiya - düşdü. Bir ay sonra proqram ləğv edildi. Bir neçə aydan sonra narahatlıq yox oldu.
Nəticə olaraq:
Fərqli ölçülər ölçülməlidir və onlara necə təsir edəcəyini düşün-düşün-düşün. Lakin yüksək səviyyəli ölçüləri birbaşa tərtibatçılara və dizaynerlərə ötürməyin. Və daha da.
“Bir tərtibatçının dörd komponenti var: bədən, ürək, ağıl və ruh.1. Bədənin pula və təhlükəsizliyə ehtiyacı var.
2. Ürək - sevgi və tanınma.
3. Ağıl - inkişaf və özünü təkmilləşdirmə.
4. Ruh - özünü dərk etmək.S. Archipenkov
Digər insanlara hörmət edin və onlara xoşladıqları şeyi etmək imkanı verin)).
Və ən sonuncu. Belə bir şübhə var ki, hər bir lider öz təşkilatının KPI-yə keçidə hazır olub-olmadığını özü başa düşməlidir. Ümid edirəm ki, toplaya bildiyimiz bu kiçik məqalə seçimi düzgün qərar verməyə kömək edəcəkdir.
KPI sisteminin tətbiqi şirkət üçün hər bir işçinin və bütövlükdə müəssisənin səmərəliliyinin artırılması istiqamətində mühüm addımdır.
Qərb şirkətləri işçiləri həvəsləndirmək üçün çoxdan əsas göstəricilər sistemindən istifadə edirlər, halbuki bizdə yalnız böyük təşkilatlar tədricən oxşar bir yanaşma təqdim etməyə başlayır və həmişə düzgün deyil.
Yaxşı qurulmuş KPI sistemi təşkilatın, onun bütün şöbələrinin və hər bir işçinin işini ən yaxşı şəkildə fərdiləşdirməyə imkan verir. O, imkan verir:
- şirkətin məqsədlərini öyrənmək və onları işçilərə çatdırmaq;
- komandanı məqsədlərə çatmaq və qarşıya qoyulmuş vəzifələri keyfiyyətlə yerinə yetirmək üçün həvəsləndirmək;
- sonda şirkətin fəaliyyətinin artımını artırmaq.
Ancaq KPI-ni panacea kimi qəbul etməyin. Hər bir işçi üçün sadəcə olaraq “bar qoymaq”, iş haqqını bu bara bağlamaq və işçilərin bonus dalınca necə başlarının üstündən tullandığını izləmək kifayət deyil. KPI-nin tətbiqi həm menecerdən, həm də işçilərdən çox vaxt və səy tələb edən mürəkkəb və uzun bir prosesdir. Bütün şirkət əsas göstəricilər sisteminin işlənib hazırlanması prosesində iştirak etməlidir - bu, "yeniliyin rədd edilməsi" effektinin qarşısını almaq üçün yeganə yoldur və yeni iş sxeminin ən adekvat qavranılmasıdır.
KPI-lər ən yaxşısıdır tədricən təqdim edin. İşçilərinizin reaksiyasına baxın - əgər onlar bu fikrə mənfi yanaşırlarsa, tələsməmək, əvvəlcə geniş təbliğat və təlimlər keçirmək daha yaxşıdır. Yalnız işçi heyəti dəyişikliklərə müsbət yanaşsa və nə üçün lazım olduğunu başa düşsə, yaxşı nəticə verəcəkdir.
Əsas göstəricilərin tərifi
Belə inkişaf etdirmək çox vacibdir KPI , bu, şirkətinizin əsas məqsədləri ilə əlaqələndiriləcək və real olaraq əldə edilə bilər. Yəni işçinin özünün təsir edə biləcəyi şeylər. Bir insanın heç bir şəkildə təsir edə bilməyəcəyi göstəriciləri təyin etmək mənasızdır - məsələn, satış şöbəsi üçün saytdan edilən zənglərin sayı (izləmə üçün). oMarketoloq üçün KPI və ya SEO mütəxəssisi.
İşçinin şirkətinizdə hansı rolu oynadığını və nəyi daha yaxşı etmələrini istədiyinizi düşünün. Bu bir seçim ola bilər KPI-lər. Şirkətdəki hər bir işçinin öz performans göstəriciləri olmalıdır.
Satış işçisi üçün bunlar olacaq: gedən zənglərin sayı, orta çekin ölçüsü, edilən sövdələşmələr, göndərilən CP-lərin sayı.
Hüquqşünasın KPI– qazanılmış işlərin sayı və bununla da şirkət üçün qənaət edilmiş vəsait.
Marketoloq işi müəssisənin tutduğu bazar payı, cəlb edilmiş müştərilərin sayı və ROI ilə qiymətləndirilə bilər.
üçünSEO mütəxəssisiəsas göstəricilər ROI, saytdan tətbiqlərin sayı ola bilər.
İnkişaf edir KPI, hesablama düsturlarını düzgün təyin etmək, izah etmək və hər bir işçi ilə razılaşmaq çox vacibdir. Tam olaraq nəyin və hər bir işçinin əmək haqqının necə hesablanacağını başa düşmək vacibdir. İnsan nəyə təsir edə biləcəyini və daha çox qazanmağı və şirkətdəki vəziyyəti yaxşılaşdırmağı başa düşməlidir.
Əsas göstəricilər sisteminin tətbiqi bir neçə mərhələdə baş verir.
1. Şirkətin məqsədləri və ümumi strategiyası ilə bağlı KPI-nin hazırlanması.
Bu mərhələdə ilkin olaraq şirkətin ümumi məqsədlərini müəyyənləşdirməlisiniz. Bu, regionda öz nişlərində ilk 10 şirkətə daxil olmaq, müəyyən satış dövriyyəsi, beynəlxalq bazara çıxmaq və s. ola bilər. Məqsədlərinizi müəyyən etdikdən sonra onları vacib (prioritet) və prioritet olmayanlar kimi təsnif etməlisiniz. Əks halda, işçilərin səylərini yanlış istiqamətə yönəldə bilərsiniz.
Məqsədlər piramidasının yaradılmasına şöbə rəhbərlərini və əməkdaşlarını cəlb edin. Prosesdə nə qədər çox insan iştirak etsə, bir o qədər yaxşıdır. Nə qədər çox məlumat toplasanız və işçilərin öz fikirlərini dinləsəniz, məqsədlərin real və əldə edilə biləcəyi ehtimalı bir o qədər yüksəkdir.
Nümunə olaraq şirkətinizdəki satış şöbəsini götürək. Şöbə müdiri və işçilərlə satışın X faiz artırılmasının nə dərəcədə real olduğunu müzakirə edin. Bunun üçün hər bir işçi orta çeki X, müştərilərə edilən zənglərin sayını artırmalıdır. Reallıqdan ayrılmayan xüsusi rəqəmləri müəyyənləşdirin - bu, bu şöbənin işçiləri üçün KPI ola bilər.
2. Prosesə giriş, işçilərə izahat.
Sistemin tətbiqi işçilərə onun nə üçün lazım olduğunu izah etməklə başlamalıdır. Əgər siz sadəcə olaraq yuxarıdan göstərildiyi kimi əsas göstəriciləri təqdim etsəniz, bu sistemin anlaşılmazlığı və rədd edilməsi ilə qarşılaşa bilərsiniz. İşçilərin rəyi nəzərə alınmasa, sadəcə olaraq faktla üzləşsələr, güclü komanda yaratmaq, məqsədlərinə çatmaq heç bir nəticə verməyəcək.
Strategiya hazırlayarkən artıq işçilərin istəklərini nəzərə almalısınız. İndi yavaş-yavaş təqdim etmək qalır yeni sxem iş.
İşə qəbul zamanı hər bir yeni işçi işinin effektivliyini qiymətləndirmək sistemi ilə tanış olmalı, hər bir göstəricinin arxasında nə olduğunu izah etməlidir.
3. Nəzarət.
İndi belə bir sual yaranır: siz bir şəkildə işçilərin işinin effektivliyini müəyyən etməli, əsas göstəricilərə nəzarət etməli və uçotunu aparmalısınız. Yalnız bu şəkildə onların əməyini ədalətli ödəyə bilərsiniz. Xüsusi əsas göstəriciləri saymalı və nəzərə almalı olacaqsınız: məsələn, satış şöbəsi üçün gündəlik zənglərin sayı, istehsal şöbəsi üçün vahidlərin sayı və s. Ona görə də hesabat sistemi üzərində düşünmək və tətbiq etmək, göstəricilərin uçotu prosesini avtomatlaşdırmaq lazımdır.
Bunun ən asan yolu xüsusi proqram təminatıdır. Satış departamenti vəziyyətində, müştəri xidməti sistemi olan CRM hər bir işçinin effektivliyini izləməyə kömək edəcəkdir. Burada hər bir işçi müştərilər, zənglər, müştəri ilə söhbətin nəticələri və s. haqqında məlumatları qeyd edə biləcək.
Yaxşı İT departamentiniz varsa, Excel əsasında öz hesabat həllinizi inkişaf etdirə bilərsiniz.
Komanda işi üçün yaxşı bir izləyici seçə bilərsiniz - bazarda onların çoxu var.
İdeal həll olmalıdır:
- hər bir işçinin işinə nəzarəti təmin etmək;
- məlumat toplamaq vahid format və onları bir verilənlər bazasına daxil edin;
- əmək haqqı ilə kömək etmək.
4. Səmərəliliyin və dəqiqləşdirmənin təhlili.
Hər şeyi düzgün etmisinizsə, onda hər bir işçi öz fəaliyyətini və onlarla əmək haqqı arasındakı əlaqəni izləyə biləcək.
Tabeliyində olanların effektivliyini təhlil edin. Əsas göstəriciləri qiymətləndirmək üçün düzgün tətbiq edilmiş sistem sizə nəinki ayın və ya rübün sonunda nəticələri yekunlaşdırmağa imkan verəcək - hətta işin icrası prosesində də uyğunsuzluqları görə biləcəksiniz. Bir rəhbər kimi sizin vəzifəniz belə problemləri vaxtında aşkar edib aradan qaldırmaqdır.
Bir işçi zəif nəticələr göstərirsə, bu, onu işdən çıxarmaq və ya bonusdan məhrum etmək üçün bir səbəb deyil. Təkmilləşdirmə, təlim, şirkətdə iş sisteminin əlavə izahı imkanlarını nəzərdən keçirin.
Həmçinin, vaxtaşırı hər bir işçi üçün əsas göstəriciləri nəzərdən keçirməli olacaqsınız. Bunu hər ay əmək haqqı hesablayarkən edə bilərsiniz. Onların bəziləri əhəmiyyətsiz ola bilər, bəziləri arıqlaya bilər və ya kəmiyyət göstəricilərinə yenidən baxılmalıdır. Bu tapşırığı İnsan Resursları departamentinin üzvünə həvalə edə bilərsiniz.
Gəlin əmin olun rəy. İşçi başa düşməlidir ki, hansı hərəkətlər müsbət nəticəyə gətirib çıxarır, hansı isə yox. Ola bilsin ki, hər bir fərdi işçi üçün inkişaf sistemi hazırlamaq mümkün olacaq.
Zamanla dəqiq nə ortaya çıxacaq - kimin artıq yüksəlməyə hazır olduğunu, kimin isə ümumiyyətlə sizin şirkətinizə aid olmadığını görəcəksiniz.
KPI əsasında əmək haqqı
KPI sisteminin tətbiqi mütləq əmək haqqı proseduruna təsir göstərməlidir. Adətən aşağıdakı sxem istifadə olunur: əmək haqqı əmək haqqı və bonuslara bölünür. İşçi əsas göstəricilərə nail olub-olmamasından asılı olmayaraq istənilən halda maaş alır. Amma bonusda, bonus hissəsində pulun miqdarı birbaşa işçinin səyindən, neçə göstəriciyə nail olub-olmamasından asılıdır.
KPI-ləri daxil edərkən və əmək haqqını dəyişdirərkən ümumi səhvlər:
- KPI tətbiqi ilə maaş kəsilir. Bir işçi 15.000 rubl aldısa və əsas göstəricilər sistemi tətbiq edildikdən sonra onun əmək haqqı 10.000-ə düşdü və qalanı hələ də qazanmaq lazımdırsa, bu, insanı təkcə işləməyə deyil, həm də şirkətinizdə qalmağa həvəsləndirir. ümumiyyətlə. Buna görə də, KPI sistemini tətbiq etməzdən əvvəl, büdcə haqqında düşünmək lazımdır - işçilərin bonusları üçün əlavə vəsaitiniz olmalıdır;
- bonusun əhəmiyyətsiz bir məbləği və ya əksinə, çox kiçik bir maaş. Birinci halda, işçinin kifayət qədər yaxşı işləmək üçün kiçik bir maddi motivasiyası var, ikinci halda da, çünki göstəricilərə nail olunmasa, insan heç nə ilə qalmayacaq. Və bu, yeni potensial işçiləri şirkətinizdə işləməkdən çəkindirəcək. İdeal nisbət 75% maaş və 25% bonusdur.
Hesablamaq üçün formuladan istifadə edə bilərsiniz:
Və həmişə verdiyin sözlərə əməl et. Əgər insan bonus qazanıbsa, onsuz da onu almalıdır.
KPI sisteminin tətbiqi uzun və əziyyətli bir prosesdir. Bunun üçün təkcə vaxt yox, həm də resurslar – mənəvi, maddi vəsait tələb olunur. Ancaq tezliklə, müəyyən bir uyğunlaşma müddətindən sonra şirkətinizin keyfiyyət və kəmiyyət artımını görəcəksiniz. Hansı işçilərin balast olduğu dərhal bəlli olacaq və işini yaxşı görənlər xidmətlərinə görə mükafatlandırılacaqlar. Ən əsası isə hamı başa düşəcək ümumi məqsədşirkət və onun nailiyyətlərinə töhfə.
