>>>

SCIENTIFIC ASPECT č. 1 - 2013 - Samara: Nakladatelství Aspect LLC, 2012. - 228s. Podepsáno ke zveřejnění dne 10.04.2013. Xeroxový papír. Tisk je funkční. Formát 120x168 1/8. Svazek 22,5 p.l.

SCIENTIFIC ASPECT č. 4 - 2012 - Samara: Nakladatelství LLC "Aspect", 2012. - V.1-2. – 304 str. Podepsáno ke zveřejnění 10.01.2013. Xeroxový papír. Tisk je funkční. Formát 120x168 1/8. Svazek 38p.l.

>>>

Opatření ke zlepšení finanční výkonnosti podniku

Pugina Larisa Ivanovna– Kandidát ekonomických věd, docent Institutu Murom (pobočka) ve Vladimiru státní univerzita pojmenované po Alexandru Grigorieviči a Nikolaji Grigorieviči Stoletovsovi.

Rodionová Elena Viktorovna- Kandidát ekonomických věd, docent Muromského institutu (pobočka) Vladimirské státní univerzity pojmenované po Alexandru Grigorieviči a Nikolaji Grigorieviči Stoletovsovi.

Koneva Olesya Vladimirovna- student Muromského institutu (pobočka) Vladimirské státní univerzity pojmenované po Alexandru Grigorieviči a Nikolai Grigorievich Stoletovs.

Anotace: Tento článek představuje hlavní teoretické a praktické aspekty řízení finančních výsledků podniku. Jsou formulovány hlavní směry jejich maximalizace a optimalizace.

Klíčová slova: Zisk, finanční výsledky, analýza, opatření ke zlepšení finančních výsledků, rezervy na růst zisku, rentabilita.

Relevance zvoleného tématu je dána skutečností, že analýza finanční výkonnosti podniku umožňuje identifikovat úzká místa a slabá místa, která mají negativní vliv na růst zisku a ziskovost podniku. Což zase umožňuje vyvinout potřebný soubor opatření k jejich zlepšení v procesu své další činnosti.

Opatření ke zlepšení finančních výsledků činnosti pro každý konkrétní podnik jsou jedinečná a jsou vyvíjena s ohledem na jeho aktuální finanční a ekonomickou situaci a dynamiku jeho vývoje v posledních letech.

Analýza účetních výkazů činností podniku loďařského průmyslu JSC "Okskaya Sudoverf" za období 2015-2017 tedy umožnila identifikovat a formulovat hlavní trendy, které negativně ovlivňují optimální tvorbu finančních výsledků podniku. , jmenovitě:

1. překonání růstu nákladů na vyrobené produkty;
2. výrazné zvýšení výše ostatních výdajů při současném snížení ostatních příjmů podniku;
3. snížení ziskovosti tržeb v hlavní činnosti.

Hlavním cílem identifikace hlavních příčin, které vedou ke snížení finanční výkonnosti podniku, je vypracování souboru opatření zaměřených na snížení jejich negativního dopadu na zisk a ziskovost.

Jak již bylo uvedeno výše, opatření ke zlepšení hospodářského výsledku jsou pro každý podnik jedinečná a jsou vyvíjena pro každý podnikatelský subjekt individuálně.

V tomto případě byl vyvinut následující soubor opatření k optimalizaci finančního výsledku lodiařské společnosti. Každému trendu se budu věnovat podrobněji a zformuluji soubor opatření v každém směru.

První nevýhodou - výrazné zvýšení nákladů na produkty (podle výsledků roku 2016 se náklady na rubl příjmů zvýšily o 0,7% ve srovnání s rokem 2015) - navrhuje se vyřešit následující soubor opatření:

odstranění ztrát z manželství:

Provádění kontroly ve všech fázích práce;

Zavedení motivační složky do stávajícího systému odměňování pracovníků, která umožňuje stimulaci rublu v nepřítomnosti manželství;

personální rozvoj;

Vytvoření pohodlných pracovních podmínek pro zaměstnance;

1. pokles nákladů na materiál, který ve struktuře výrobních nákladů v roce 2016 činil 57,2 %. Hledání nových dodavatelů surovin a materiálů, uzavírání dlouhodobých kontraktů za flexibilnější ceny je jedním z východisek z této situace;
2. optimalizace nákladů na služby dodavatelů, které tvoří 15,5 % ve struktuře nákladů prodeje;
3. snižování nákladů na energii instalací měřicích zařízení, jakož i vývoj a provádění opatření ke zlepšení energetické účinnosti výroby;
4. pokles podílu režijních nákladů, jejichž podíl na konci roku 2016 činil více než 20 % .

Můžeme tedy říci, že provádění opatření zaměřených na snížení nákladů na výrobky je hlavním opatřením pro zvýšení výše zisku a úrovně ziskovosti podniku.

Další nevýhodou je značné množství dalších nákladů podniku. Podle výsledků roku 2016 tvoří více než 60 % ostatních nákladů podniku úroky z přijatých úvěrů. Analýza ukázala, že tak významný podíl tohoto typu ostatních výdajů je spojen nejen s úhradou úroků z úvěrů čerpaných podle splátkového kalendáře, ale také s úhradou sankcí z důvodu prodlení s úvěrem. Dodržování splátkového kalendáře stávajících úvěrů je hlavní rezervou pro snížení ostatních nákladů podniku.

Stejnou politiku lze doporučit pro dodržování daňové disciplíny, protože podíl daňových plateb na ostatních výdajích podniku na konci roku 2016 činil 13,2 % neboli 46,0 milionů rublů. a daňové sankce jsou značné.

Třetí nevýhodou je pokles rentability tržeb. V tomto zde zvažovaném případě můžete také zvýšit ziskovost prodeje:

1. snížení nákladů na vyráběné produkty;
2. zvýšení objemu poskytovaných služeb (méně nákladné, méně materiálně náročné);
3. zvýšení obratu aktiv (majetku) podniku.

Analýza údajů účetní závěrky podniku OA "Okskaya Sudoverf" za roky 2015-2017, včetně skutečných údajů o struktuře výrobních nákladů podniku, dynamice a struktuře tržeb, s přihlédnutím k ekonomickému efektu realizace výše uvedených opatření na základě prognózy rozvoje podniku na další období finanční rok můžete vypočítat očekávanou výši zvýšení zisku podniku.

Tabulka 1. Generalizované rezervy na zvýšení výše zisku.

Konečný nárůst zisků z realizace navrhovaných činností tak může činit 156 719,7 tisíc rublů, což zase výrazně zlepší všechny finanční ukazatelečinnosti podniku v prognózovaném období.

Tabulka 2. Srovnání finančního výsledku činnosti podniku JSC "Okskaya Sudoverf" z aplikace všech navržených opatření.

Název indikátoru			Absolutní odchylka, tisíce rublů
Tržby, tisíce rublů
Náklady na prodej, tisíce rublů
Hrubý zisk, tisíc rublů
Zisk z prodeje, tisíc rublů
Úroky, tisíc rublů
Splatný úrok tisíc rublů
Ostatní příjmy, tisíce rublů
Ostatní výdaje, tisíce rublů
Zisk před zdaněním, tisíc rublů
Změna v odložených daňových závazcích, tisíce rublů
Změna v odložených daňových pohledávkách, tisíc rublů
Ostatní, tisíce rublů
Čistý zisk, tisíc rublů
Ziskovost produktu, %
Ziskovost prodeje, %
Ze zisku z prodeje
Zisk před zdaněním
Podle Čistý zisk
Návratnost aktiv, %

Analýza prognostických ukazatelů zisku a ziskovosti dává důvod k závěru, že při implementaci vyvinutých opatření se zvýší výkonnostní výkonnost a návratnost investovaného kapitálu podniku. Proto je provedení těchto opatření vhodné.

Bibliografie

1. Abryutina N. S., Grachev A. V. Analýza finanční a ekonomické činnosti podniků - M .: Business Center, 2015. - 256 s.
2. Anufriev V. E. Účetnictví a plánování finančních výsledků // Účetnictví. - 2011. - č. 4. - str. 45–52.
3. Boronenkova S. A. Analýza managementu: Proc. Výhoda. - M.: Finance a statistika, 2013. - 384 s.
4. Bocharov V.V. Finanční analýza. Petrohrad: Piter, 2014. - 240 s.
5. Vladimirova L. P. Prognózování a plánování v tržních podmínkách. Tutorial. - M.: Nakladatelství "Dashkov and K", 2014. - 398 s.
6. Krylov E. I., Vlasová V. M., Zhuravková I. V. Analýza finančních výsledků, rentability a výrobních nákladů: Proc. Výhoda. - M.: Finance a statistika, s. 14–720.
7. Chernysheva Yu. G., Chernyshev E. A. Analýza finanční ekonomická aktivita: 100 zkušebních otázek. - M.: ICC "březen", 2016–208 s.
8. Lyubushin N.P. Komplexní ekonomická analýza ekonomické aktivity: Proc. příspěvek. - 3. vyd., přepracované a dodatečné. - M.: UNITI-DANA, 2014. - 448 s.
9. Tolpegina OA Analýza zisku: teorie a praxe výzkumu //Ekonomická analýza: teorie a praxe. - 2015. - č. 2. - str. 26–33

OPATŘENÍ KE ZLEPŠENÍ ČINNOSTÍ SPOLEČNOSTI JASTFOYU LLC

Vypracování návrhů na zlepšení činnosti organizace "Jastfoyu" LLC

V tomto světě není nic trvalého: všechny ekonomické procesy se intenzivně rozvíjejí a mění pod vlivem různých faktorů. To vše má vliv na efektivní fungování podniku a pak je nutné zlepšit směřování systému řízení. Vedení restaurace Justfoyu LLC je plně v souladu s trendy moderního světa.

Touha uspět je typická pro mnoho podniků, proto je v souvislosti s důsledky hospodářské krize, která ovlivnila obrat, náklady, snížením zisku, nutné zlepšit systém řízení restaurace "Justfoyu" LLC. Aby byl podnik v průběhu času úspěšný, přežil a dosáhl svých cílů, musí být efektivní i efektivní.

Pro zlepšení celkového systému řízení podniku bych rád navrhl následující opatření:

• 1) Zlepšení organizační struktury "Justfoyu" LLC.
• 2) Vypracování a zavedení mapy sběrných vín.
• 3) Zavedení analýzy technického menu.
• 4) Provádět aktivity směřující ke zkvalitňování služeb v restauraci Jastfoyu.
• 5) Učí kuchaře vyřezávat.
• 6) Vyvíjet se propagační aktivity, například reklama "Trolling line" v autobuse.

Aktivita 1. Změna organizační struktury Jastfoyu LLC.

Při bližším zkoumání organizační struktury Justfoyu LLC vidím personální poddimenzovanost personálu restaurace, myslím si, že je prostě potřeba zavést do organizační struktury pozici marketéra.

Hlavní odpovědností marketéra bude organizace marketingová politika restaurace, spolupráce s reklamními agenturami. Organizování a vedení PR kampaní a PR kampaní, příprava publikací pro média, pořádání tiskových konferencí, sestavování tiskových zpráv k vytvoření image firmy v očích spotřebitelů, tzn. realizace vztahů s veřejností.

Změněná organizační struktura je znázorněna na obrázku 10.

Obrázek 3.1 Změněná organizační struktura vedení restaurace "Jastfoyu"

Abychom zjistili, jak efektivní tato událost bude a zda budeme profitovat ze změn, provedeme následující výpočty:

• 1. Spočítejte si náklady na udržení pozice marketéra za rok:
  • - Plat (30 000 rublů měsíčně), za rok - 360 000 rublů.
  • - Náklady na vybavení pracoviště: stůl - 10 000 rublů, počítač - 30 000 rublů; křeslo - 3000 rublů; papírnictví - 1000 rublů. Celkem - 44 000 rublů + 360 000 = 404 000 rublů.

Aktivita 2. Vypracování a zavedení mapy sběrných vín.

Vinný lístek - dokument obsahující seznam alkoholických nápojů, určený pro informaci o názvech nápojů a jejich cenách. Navrženo pro více efektivní prodej elitní kolekce vín pro hosty, kteří si objednávají drahá vína a mají velký peněžní příjem, vypracujte mapu sbírkových vín s vyznačením: regionu; odrůdy hroznů; jeho chuťové kvality a s doporučením pokrmů k němu. Zvýší se tak objem prodeje drahého nádobí.

Spočítejme si náklady: informace o víně získáte od výrobců nebo ve vinařském průvodci, objednávka vinných lístků stojí od 500 do 1000 rublů za sadu, cena závisí na kvalitě obalu, přítomnosti loga restaurace atd. vezměme 10 000 tisíc rublů na výdaje.

Aktivita 3. Zavedení analýzy technického menu.

Pro efektivní řízení menu, je nutná pravidelná analýza prodeje, tedy technický rozbor jídelníčku. S daty získanými z takových analýz je možné provést drobné úpravy jídelníčku tak, aby následné jídelníčky přinášely značné zisky. K tomu doporučuji zakoupit speciální program určený pro analýzu prodeje. Program pro technickou analýzu menu bude stát 14 450 tisíc rublů.

Aktivita 4. Provádět aktivity zaměřené na zkvalitnění obsluhy v restauraci Jastfoyu.

Vypracovat opatření zaměřená na zlepšení kvality služeb (studium, školení, profesionální testování, atestace) přidělit vedoucímu. Pro stanovení efektivity školení musí být provedeno hodnocení na každé úrovni, jinak není možné vyvodit závěr o dopadu školení na konečný výsledek.

Například: Probíhá školení na téma „Práce se stížnostmi zákazníků“. Po jeho absolvování hodnotíme, jak se nám samotné školení líbilo, způsob prezentace materiálu. Dále zkontrolujeme, co si zaměstnanci pamatují na základě výsledků školení (znají standardy služeb, algoritmus pro práci s klientem atd.). Poté analyzujeme, jak zaměstnanci uplatňují získané znalosti a dovednosti.

Zvýšená pozornost věnovaná kvalitě služeb znamená, že zaměstnanci restaurace mají dovednosti obsluhovat návštěvníky a pracovat v týmu. Návštěvník je ale jiný a často psychická tlačenice od hostů vyšplíchne na číšníky, barmany.

Jednou ročně nebo častěji (pokud si to restaurace může dovolit) je nutné zajistit psychologické školení personálu. Práce psychologů pomůže zmírnit konfliktní situace na pracovišti, mezi číšníkem a návštěvou, mezi personálem navzájem.

Část školícího programu by měla být věnována doplňkovému prodeji, tedy školení číšníků způsobem, který pomáhá zvýšit průměrnou částku šeku, např. číšník by měl být schopen nabídnout k vybranému jídlu omáčku nebo přílohu.

Spočítejme si náklady: jeden skupinový trénink v restauraci stojí 5 000 tisíc rublů, myslím, že pět sezení stačí 5 x 5 = 25 000 tisíc rublů.

Aktivita 5. Školení kuchařů v carvingových technikách. Tento způsob prostírání není na trhu restauračních služeb v Moskvě zatím příliš rozvinutý. V šikovných rukou mistra se pomocí speciálního nože promění obyčejný meloun, meloun, dýně v kytici květin nebo sochu člověka, ptáka, zvířete. Pro umělecké vyřezávání lze použít jakékoli ovoce nebo zeleninu. Řezbářský mistr prostě musí zvážit jeho strukturu a správně použít barvu, aby napodobil zvolené téma.

Ale přesto v umění řezbářství patří prvenství melounu, protože pro kuchaře-řezbáře je nejjednodušší dát tomuto bobule prostě magické obrysy - postavy lidí, zvířat, ptáků, různé ozdoby a květiny. Příklad řezbářské techniky je na obrázku 11.

Spočítejme si náklady: Naučit se řezbářskému umění Cena jedné skupinové lekce na území restaurace stojí 5 000 tisíc rublů. Myslím, že pět lekcí stačí 5 * 5 = 25 000 rublů.

Obrázek 3.2 Technika carvingu

• - Platba za 1 měsíc = 2000 rublů.
• - Hodnocení: za den ~ 1000 lidí
• – Výstup reklam za den ~ 140krát:
  • 1) Objem textu je 120 znaků.
  • 2) 1x každých 5-10 minut.
• - Náklady na službu za rok - 12 * 2000 = 24 000 rublů.
• - Celkové náklady na realizaci opatření budou činit 502 450 tisíc rublů.

Od účelu jakékoliv činnosti obchodní organizace v tržní ekonomice - získávání a maximalizace zisku, jeho úspěšná práce spojené s nárůstem rozsahu činností a výnosů. Proto i přes skutečnost, že předmětná společnost ZAO "Sigma" má poměrně stabilní měsíční příjem, bylo by relevantní přijmout některá opatření ke zefektivnění její činnosti.

Je třeba poznamenat, že podnik Sigma si pro své aktivity vybral poměrně složitý a kontroverzní trh.

Jedna strana, stavební sektor dnes je docela atraktivní, zejména ve městě Novosibirsk, kde se výstavba rozvíjí poměrně aktivním tempem. Staví se poměrně velké množství nových zařízení především pro obytné účely, které pak vyžadují výzdobu interiéru, montáž oken a dveří. To otevírá velký prostor pro aktivity organizací jako CJSC Sigma.

Rozvoj technologií zároveň dnes umožňuje výměnu oken v již rezidenčních bytech v zimních podmínkách, respektive činnost těchto podniků ztrácí sezónnost, i když počet objednávek v létě samozřejmě převyšuje počet objednávky v zimě.

Poptávka po těchto službách je poměrně vysoká, což znamená, že zakázek a práce je dost pro všechny, i když jsou malé stavební organizace Stejnou práci dělá spousta lidí.

Různorodost firem nabízejících totožné služby zároveň činí tento trh nepříliš atraktivním kvůli přítomnosti tvrdé konkurence. Kromě toho je trh zastoupen jak malými firmami, tak velkými. Velké podniky mají zároveň méně příležitostí k aktivní obraně před konkurencí a tím spíše k útočnému chování na trhu.

Všechny výše uvedené body naznačují, že pro CJSC Sigma bude poměrně obtížné zaujmout stabilní pozici na tomto trhu služeb a získat velmi vysoké zisky. Konkurence zase vyžaduje spoustu času, úsilí a peněz. Zároveň společnost potřebuje zorganizovat marketingové oddělení, aby se mohlo zapojit do průzkumu trhu, sledovat změny, které na něm probíhají, a vyvíjet strategie pro chování podniku.

Dalším negativním bodem je, že většina těchto podniků nemá příležitost získat významný podíl na trhu a spokojí se s málem.

Důležitým krokem ke zlepšení účinnosti CJSC "Sigma" bylo rozhodnutí nezávislou produkci okenní bloky, spíše než je kupovat od jiných výrobců. To organizaci umožní generovat větší zisky snížením nákladů, i když na začátku bude nutné provést značné kapitálové investice, které by se v souladu s vypracovaným podnikatelským plánem měly vrátit za méně než rok. K realizaci tohoto projektu společnost plánuje použít vlastní prostředky i prostředky vypůjčené. Půjčky se také plánují splatit do jednoho až dvou let.

Nyní a po realizaci výše zmíněného projektu Sigma ČJSC je nutné hledat cesty ke zlepšení výkonnostních ukazatelů, z nichž hlavním je zisk.

Zvýšení zisku organizace zpravidla přímo souvisí se zvýšením efektivity výroby.

Obecně lze rozlišit následující hlavní způsoby zvýšení zisku:

zvýšení výkonu;

zlepšení kvality výrobků;

prodej nebo pronájem přebytečného zařízení a jiného majetku;

snížení výrobních nákladů díky racionálnímu využití materiální zdroje, produkční kapacita a oblastech pracovní síla a pracovní doba;

diverzifikace výroby;

rozšíření prodejního trhu atd.

V souladu s výše uvedeným lze tomuto podniku doporučit řadu opatření ke zefektivnění jeho činnosti.

Zisk obdržený podnikem v souladu s platnou legislativou a zakládajícími dokumenty podniku podléhá rozdělení. Rozdělením se rozumí směřování části zisku do rozpočtu (platba daní ze zisku a určité typy příjmy), použití pro potřeby podniku a jeho vlastníků. Vyhlídky rozvoje každé organizace do značné míry závisí na postupu jejích vlastníků při rozdělování zisku, který jim zůstane po zaplacení všech daní a povinných plateb (tzv. čistý, nebo zbytkový zisk). Zbytkový zisk použijí zakladatelé (vlastníci) organizace podle svého uvážení s přihlédnutím k postupu stanovenému v zakládací listiny a přijatá strategie rozvoje.

Při rozdělování zisku je vhodné zvážit následující body:

výše zisku zbývajícího k dispozici podniku po zaplacení daní by neměla snižovat jeho zájem na zvyšování objemu výroby a zlepšování výsledků výrobní a hospodářské činnosti;

zisk zbývající k dispozici podniku směřuje nejprve k akumulaci, která zajišťuje jeho další rozvoj, a pouze ve zbytku - ke spotřebě.

Z výše uvedeného vyplývá, že existují dva přístupy k utrácení zisků: akumulace a spotřeba. Je důležité, aby se podnik zaměřil na první způsob využití svých příjmů, protože akumulace v budoucnu přináší ještě větší zisky (investice do výroby, vytváření různých fondů atd.). NA tento moment takový trend je pozorován. Musí se to dodržet.

Hlavní oblasti použití čistého zisku (pro účely dalšího použití) by měly být následující:

vytvoření rezervního fondu;

vytvoření fondu finančních rizik;

fond materiálních pobídek pro zaměstnance;

fond vědecký a technologický rozvoj atd.

Dalším směrem, kterému by měla ZAO Sigma věnovat zvláštní pozornost, je zavádění nových technologií do její výroby. To pomůže firmě udržet konkurenceschopnost. vysoká úroveň, umožní snížit provozní náklady podniku, a tím zvýšit zisk. Obecně platí, že zavádění inovací s sebou nese různé typy efektů (ekonomické, ekologické, vědeckotechnické, sociální atd.), které mají významný pozitivní dopad na příjmy společnosti, a tím i na její ziskovost.

Dalším důležitým směrem je zvýšení produkce. Takové zvýšení však musí být odůvodněno, aby nezpůsobilo přebytek produktů ve skladu, což bude mít za následek dodatečné náklady na skladování, které společnost nepotřebuje.

Zároveň je nesmírně důležité, aby podnik plánoval své aktivity a vytvářel strategie. K tomu musí být v organizaci vytvořena marketingová a manažerská oddělení (protože podnik je malý, je možné jednoduše mít specialisty na tyto profese). Plánování vám umožňuje zajistit finanční stabilitu podniku, návratnost kapitálu je vyšší než u konkurentů; zvýšit prodej a podíl na trhu produkcí vysoce konkurenčních produktů (díla, služby) a vytvořit nová pracovní místa pro udržení image firmy a řešení sociálních problémů.

Hlavní činnosti podniku Sigma by měly být zaměřeny na zlepšení kvality jeho produktů a následně i na konkurenceschopnost jeho podniku. Jak již bylo uvedeno výše, malé podnikání zahrnuje přítomnost velkého počtu malých podniků, takže konkurence mezi nimi je poměrně tvrdá. To klade společnosti za úkol neustálé zlepšování svých činností. Zákazníky je třeba získat poskytováním takových služeb nebo podmínek, které jim jiné podniky podobného typu činnosti nemohou nabídnout.

Další možností, jak zefektivnit její činnost, je diverzifikace nabízených služeb, tedy rozvoj jakýchkoli další druhyčinnosti. To je docela účelné i proto, že činnost firmy je poněkud sezónní, protože v zimě poptávka po opravách a montáži oken poněkud klesá. Proto, aby se udržely stabilní příjem zdroje mohou být nasměrovány na výrobu jiného zboží a služeb. Diverzifikaci lze přitom provádět jak v rámci stavební činnosti, tak i v jiných odvětvích.

Politika společnosti "Sigma" by měla být zaměřena na snížení nákladů na její výrobu. Za prvé zvýší své zisky a za druhé umožní nižší ceny, což povede k nárůstu počtu zákazníků. Snížení výrobních nákladů je nesmírně důležitým úkolem každého podniku. Proto se zaměřme na Tento problém více.

Účtenka největší efekt s nejnižšími náklady, úspora práce, materiálu a finanční zdroje závisí na tom, jak podnik řeší otázky snižování výrobních nákladů.

Identifikace rezerv pro snížení nákladů by měla vycházet z komplexního technicko-ekonomického rozboru podniku: ze studia technické a organizační úrovně výroby, využití výrobních kapacit a dlouhodobého majetku, surovin a materiálů, práce, ekonomických vztahů .

Uvažujme technicko-ekonomické faktory a rezervy pro snížení nákladů, které může CJSC "Sigma" využít.

V současné době se při rozboru skutečných nákladů vyrobených výrobků, zjišťování zásob a ekonomického efektu jejich snižování využívá kalkulace ekonomických faktorů. Ekonomické faktory nejúplněji pokrývají všechny prvky výrobního procesu, prostředky, předměty práce i práci samotnou. Odrážejí hlavní směry práce podnikového týmu na snižování nákladů: zvýšení produktivity práce, zavádění moderního vybavení a technologií, lepší využití vybavení, levnější pořízení a lepší využití pracovních položek, snížení administrativních a řídících a dalších režijních nákladů, snížení šrotu a eliminaci neproduktivních nákladů a ztrát.

Úspory způsobující skutečné snížení nákladů by měly být v CJSC "Sigma" vypočteny podle následujícího složení faktorů:

zvýšení technické úrovně výroby. Jedná se o zavádění nové, progresivní techniky, mechanizace a automatizace výrobní procesy; zlepšení používání a aplikace nových typů surovin a materiálů; změny designu a Specifikace produkty; další faktory zvyšující technickou úroveň výroby. Při tvorbě může dojít ke snížení nákladů automatizované systémyřízení, využívání počítačů, zlepšování a modernizace stávajících zařízení a technologií. Náklady se také snižují v důsledku integrovaného využívání surovin, používání ekonomických náhražek a plného využití odpadů ve výrobě. Velkou rezervou se skrývá zkvalitnění výrobků, snížení jejich materiálové a pracnosti, snížení hmotnosti strojů a zařízení, snížení celkové rozměry atd. Tato opatření by zároveň v žádném případě neměla snížit kvalitu produktů;

zlepšení organizace výroby a práce. Ke snížení nákladů může dojít v důsledku změn organizace výroby, forem a metod práce s rozvojem specializace výroby; zlepšení řízení výroby a snížení nákladů; zlepšení využití dlouhodobého majetku; zlepšení materiálně-technického zásobování; snížení nákladů na dopravu; další faktory, které zvyšují úroveň organizace výroby;

ke snížení běžných nákladů dochází v důsledku zlepšení údržby hlavní výroby (např. vývoj masová produkce, zvýšení směnového poměru, zefektivnění pomocných technologických prací, zlepšení ekonomiky nářadí, zlepšení organizace kontroly nad kvalitou výrobků a prací);

změna objemu a struktury výrobků, která může vést k relativnímu snížení fixních nákladů (kromě odpisů), relativnímu snížení odpisů, změně sortimentu a sortimentu a zvýšení jeho kvality. Polofixní náklady nejsou přímo závislé na množství výstupu. S nárůstem objemu výroby se jejich počet na jednotku produkce snižuje, což vede ke snížení jejích nákladů;

zlepšení využívání přírodních zdrojů. To zohledňuje změny ve složení a kvalitě surovin. Tyto faktory odrážejí vliv přírodních (přírodních) podmínek na hodnotu variabilní náklady. Analýza jejich vlivu na snižování výrobních nákladů je prováděna na základě odvětvových metod těžebního průmyslu;

průmysl a další faktory. Patří sem: zprovoznění a rozvoj nových obchodů, výrobních jednotek a odvětví, příprava a rozvoj výroby ve stávajících sdruženích a podnicích; další faktory. Je nutné analyzovat rezervy na snížení nákladů v důsledku likvidace zastaralých a zprovoznění nových dílen a průmyslových odvětví na vyšší úrovni. technický základ s nejlepšími ekonomickými výsledky.

Rozhodující podmínkou pro snižování nákladů je tedy neustálý technický pokrok. Zavedení nové technologie, složitá mechanizace a automatizace výrobních procesů, zlepšování technologie, zavádění progresivních materiálů může výrazně snížit náklady na výrobu.

Vážnou rezervou pro zlevnění výroby je rozšíření specializace a spolupráce. Ve specializovaných podnicích s hromadnou výrobou jsou výrobní náklady mnohem nižší než v podnicích, které vyrábějí stejné produkty v malých množstvích. Rozvoj specializace také vyžaduje vytvoření co nejracionálnějších kooperativních vazeb mezi podniky.

Snížení výrobních nákladů je zajištěno především zvyšováním produktivity práce na jednotku výkonu a následně klesá i podíl mezd ve struktuře nákladů.

Všechny tyto momenty by měla CJSC "Sigma" vzít v úvahu při plánování a organizaci svých aktivit.

Dalším způsobem, jak zvýšit zisky CJSC "Sigma" - expanze prodejního trhu - je potřeba rozšířit geografické hranice jejích aktivit.

Zároveň bychom neměli zapomínat, že hmatatelných výsledků lze dosáhnout pouze kombinací různých metod ke zlepšení vlastní výroby, protože jsou nejúčinnější jako celek.

CJSC "Sigma" je tedy docela slibný podnik s velkým potenciálem. Zároveň se vzhledem k tomu, že podnik funguje poměrně krátkou dobu, musí stále hodně učit a neustále zlepšovat svou činnost.

Je třeba si uvědomit, že malé podniky mají oproti nim řadu výhod velké podniky, včetně státní podpory rozvoje drobného podnikání, poskytování jim výhod v různé operace, flexibilita malých podniků, jejich adaptace na změny podmínek na trhu. Proto je velmi důležité tyto příležitosti aktivně využívat.

Po analýze práce ekonomické služby OAO Novoroslesexport po studiu personální obsazení, kancelářské pokyny, focení pracovního dne zaměstnanců, chronologie práce zaměstnanců oddělení, prostudování náplně každého zaměstnance, doporučuji finanční a ekonomické oddělení podniky provést následující změny.

Zavést do oddělení tvorby manažerského účetnictví personální útvar – statistika, zabývající se operativním sběrem informací o výrobě, výkonnostní ukazatele, příjemky a zůstatky materiálu, sestavování statistické výkaznictví, sběr provozních informací pro vyšší organizace a poskytování včasných zpráv a také sběr ukazatelů pro vedoucí podniku.

Nastavte statistiky na šest dní pracovní týden se standardní pracovní dobou 6 hodin 30 minut. Pro větší efektivitu při sběru informací nastavte začátek pracovního dne od pracovníků ekonomického oddělení o hodinu dříve, a to od sedmi hodin. Zavázat statistiky ke shromažďování denních informací o hlavní ekonomické ukazatele. V kontextu zaměstnanců pro operativní ekonomickou analýzu s cílem zlepšit efektivitu výroby, regulovat mzdové pobídky, zvýšit produktivitu kapitálu, ziskovost atd.

Poskytujte shromážděná data ekonomickým a obchodním oddělením pro plánování porad a objednávek manažerů, pro zlepšení operativního a dlouhodobého řízení.

Seznámit účetního do práce s bankovními operacemi na internetu „klient-banka“ v oddělení Treasury, která se bude zabývat převody na úhradu služeb a materiálu věřitelům na základě zálohových faktur a úkony za poskytování služeb. Stejně tak sledování příjmu finančních prostředků na běžný účet a jejich nakládání. Včas hlásit změny ve výpočtech hlavnímu účetnímu, vedoucímu podniku. Zavedení účetní na plný úvazek zlepší práci podniku zejména při příjmu a použití surovin a materiálů a také umožní kontinuitu výroby.

Vzhledem k tomu, účetní v seznamu "klient-banka" systému mzdy zaměstnanci podniku na karty v souladu s elektronickým běžným účtem, provádí operace s výživným, daněmi, poplatky, splácí úvěry a úroky z nich, provádí srážky do fondů, sleduje termíny, převádí peníze za energie a pohonné hmoty.

Pomáhá pokladníkovi připravit dokumenty pro banku o vkladu hotovosti. Provádí výběry požadované hlavní účetní, vedoucí finančního úseku sleduje proplácení dotací a čerpání účelových prostředků.

Stanovte pro účetního pětidenní pracovní týden s časovým limitem osm hodin denně.

V souvislosti s neustálými změnami na trhu práce, se zaváděním nových forem práce k přilákání nových zákazníků, rozšiřováním výrobních kapacit zavést marketingové oddělení složené z marketingového manažera a specialisty na ceny a reklamu.

Marketing je činnost, která přispívá k získání zisku podnikem díky lepšímu uspokojování potřeb spotřebitelů než konkurence.

Absence marketingové aktivity v podniku vede k vážným problémům s prodejem.

Marketing je nezbytný pro každý podnik, aby se zvýšil objem zisku prostřednictvím výroby a prodeje přesně toho zboží / služeb, které spotřebitel potřebuje, a odmítnutí toho, které bude obtížné nebo nemožné prodat, protože je nikdo nepotřebuje.

Vzhledem k tomu, že marketing je hlavní funkcí podniku ve vysoce konkurenčním prostředí, marketingový plán dominuje ostatním plánům a je rozvíjen především, a zde je důvod.

· 1. prioritou jsou rozhodnutí v oblasti marketingu, která určují, co přesně bude firma vyrábět, za jakou cenu a kde prodávat, jak inzerovat;

Problémy způsobené tím, že nemáte marketingový plán	Výsledky zpracování marketingového plánu
podnik má několik možností rozvoje, ale nebylo rozhodnuto, do které je lepší investovat;	je definován seznam atraktivních oblastí rozvoje, neatraktivní jsou vyřazeny;
není známo, na které kupující by se mělo cílit především;	je definována skupina cílových spotřebitelů a je přijat jejich popis;
není známo, které typy produktů by měly být vyvinuty, které by měly být zdokonaleny, které by měly být opuštěny;	silný a slabé stránky podniky – je jasné, které problémy je třeba řešit jako první;
podnik se vyvíjí mílovými kroky, neexistují jasné vyhlídky rozvoje.	byl stanoven jasný akční plán, který by měl vést k zamýšleným cílům.

Takže marketingový plán je:

systematizuje a zprostředkovává všem zaměstnancům podniku ty myšlenky, které byly před jeho sestavením výhradně v čele hlavy;

umožňuje jasně stanovit cíle a sledovat jejich dosažení;

Je to dokument, který organizuje práci celého podniku;

umožňuje vyhnout se zbytečným akcím, které nevedou k zamýšleným cílům;

umožňuje jasně alokovat čas a další zdroje;

Přítomnost plánu mobilizuje zaměstnance společnosti.

Marketing je obvykle vnímán jako úkol vytvářet, propagovat a dodávat zboží a služby jednotlivcům a společnostem. Ve skutečnosti musí marketér rozhodnout o 10 svých „esencich“ – bohatství(zboží), služby, zkušenosti, události, osoby, místa, nemovitosti, organizace, informace a nápady.

Marketing řídí, jaké služby poskytovat, jaké ceny účtovat, stanovuje termíny, kde a jak inzerovat. Cílem marketingu je vytvářet další hodnotu. Proto můžeme s jistotou říci, že podnik JSC "Novoroslesexport" potřebuje zavedení marketingového oddělení.

Zavedení marketingu v JSC "Novoroslesexport" by mělo přilákat nové zákazníky a udržet staré. Toho lze dosáhnout využitím systému flexibilních slev. Hlavním úkolem firem při provádění slevových programů je maximalizovat zisk, ale zároveň poskytovat své firmě skvělou reklamu reklamními slevami.

Chcete-li efektivně využít pracovní dobu, musíte nejprve vědět, na co se utrácí a proč to nestačí. Důvody nedostatku času spolu úzce souvisí. Pokud si například specialista neplánuje pracovní den, neorganizuje si práci, nemá dostatek času. A naopak, pokud nemá dost času, tak spěchá, neplánuje si den, chytá se všeho za sebou, snaží se udělat vše najednou. Z tohoto začarovaného kruhu se můžete dostat pouze tak, že začnete plánovat svůj čas, a k tomu je třeba zjistit, čemu se věnuje a identifikovat hlavní důvody nedostatku času.

Chcete-li správně alokovat čas, musíte přesně vědět, jak se ve skutečnosti tráví. Analýza využití času pomůže identifikovat časové ztráty, ukáže silné a slabé stránky praktikovaného pracovního stylu. Taková analýza je prostě nezbytná, pokud není známo, čemu se vůbec věnuje čas, není známo, kolik času trvá dokončení určitých úkolů, není známo, jaké faktory stimulují nebo omezují výkon.

K analýze problému potřebujete spolehlivý časový záznam. Nejúčinnějším způsobem sledování času je vedení záznamů. Strávený čas lze zohlednit v tabulkách

Pro optimální a smysluplné využití času potřebuje každý zaměstnanec samostatně a osobně sledovat svůj vlastní denní režim, maximálně využívat vlastní příležitosti, vědomě řídit běh svého života a překonávat vnější okolnosti. To pomáhá dokončit práci s nižšími náklady, lépe zorganizovat práci (tedy lepší výsledky), snížit pracovní zátěž, a tím snížit stres a spěch.

Důležité je také věnovat pozornost takovému procesu, jako je časové plánování, které se zaměřuje na odpovídající dlouhodobé cíle, které jsou naopak rozčleněny na operativní dílčí cíle. Plánování zahrnuje postupné posouvání vpřed, rozkládání obecného úkolu na konkrétní, aby bylo možné v čase rozdělit různé akce.

Stanovení časových úseků, které jsou nutné k dosažení osobních a profesních cílů, dává pocit důvěry a představu o nejvýhodnějším rozdělení času a nejvhodnějším pořadí událostí.

Lze usuzovat, že time management je spíše o organizaci pracovní doby než o její úspoře. Je třeba usilovat o správné rozložení času, založené na osobních zájmech a obchodních zájmech. Čas je nutné využít tak, aby bylo zajištěno splnění maximálního počtu úkolů, které následně určují realizaci dílčích úkolů vedoucích k realizaci hlavního cíle. Jejich vlastní časové plány musí být koordinovány s plány podřízených a bezprostředního nadřízeného, ​​aby bylo dosaženo maximálního efektu.

Racionalizace pracovních míst je soubor organizačních a technických opatření vypracovaných na základě certifikace a zaměřených na zlepšení stávajících pracovních míst a zlepšení jejich využití.

Hlavními cíli účetnictví, certifikace a racionalizace pracovních míst je zvýšení efektivity výroby, kvality produktů a racionální použití stálá aktiva a pracovní zdroje v podnicích kvůli:

urychlení růstu produktivity práce uvedením pracovních míst do souladu s požadavky vědeckotechnického pokroku;

Snížení používání manuální a těžké fyzické práce, zvýšení obsahu a atraktivity práce;

Zlepšení využití dlouhodobého majetku odstraněním nadbytečných a neefektivních pracovních míst, vyrovnáním počtu pracovních míst a zaměstnanců a zvýšením směnnosti;

Zlepšení pracovních podmínek a bezpečnosti na každém pracovišti, zlepšení kultury výroby.

Racionalizace pracovních míst umožňuje identifikovat pracovní místa, která nesplňují progresivní požadavky, normy, podmínky organizace práce; pracoviště, kde jsou nekvalifikovaní manuální a těžcí fyzická práce nebo pracovat v nepříznivých podmínkách pro lidské zdraví. Při provádění této práce se kontroluje platnost uplatňování různých výhod pro pracovní podmínky, úroveň stávajících norem materiálových a mzdových nákladů, odhalují se nedostatky v organizaci výroby a práce. To vše umožňuje v procesu racionalizace získat bez dodatečných nákladů významný ekonomický efekt díky: odstranění morálně a fyzicky zastaralých pracovních míst a uvolnění výrobních ploch; přerozdělování materiálových a pracovních zdrojů z neefektivních pracovních míst na výkonnější, což zvyšuje směnnost zařízení a zvyšuje návratnost aktiv; sladění počtu pracovních míst a pracovních zdrojů.

Výkon řídícího personálu je ovlivněn pracovními podmínkami, které je také třeba vzít v úvahu. Zaměstnanci řídícího aparátu jsou vybaveni kancelářským vybavením nezbytným pro práci. Dle výše uvedených pozorovacích údajů vyplývá, že pracovní den začíná v 8 hodin a končí v 17 hodin, od 12 do 13 hodin je také polední přestávka.

Pracoviště vyhovují hygienickým a hygienickým, organizačním a technickým požadavkům, včetně zaměstnanců není stísněno v kancelářském prostoru, je zde potřebný nábytek v dobrém stavu. Zaměstnavatel dbá na to, aby zaměstnanec dostával spolehlivé informace o podmínkách a ochraně práce na pracovišti, o existujícím riziku poškození zdraví, jakož i o opatřeních k ochraně před expozicí škodlivým a nebezpečným výrobním faktorům.

V podniku jsou opatření na ochranu práce formalizována oddílem v kolektivní smlouvě a dohodou o ochraně práce, která je přílohou kolektivní smlouvy. Zaměstnavatel přiděluje potřebné finanční prostředky v rozpočtu na účelové financování opatření ke zlepšení pracovních podmínek a ochrany práce, stanovených kolektivní smlouvou (smlouvou o ochraně práce), uvést pracovní místa do souladu s požadavky norem a pravidel na ochranu práce, která nelze přerozdělit na jiné účely. Schůzky a plánovací schůzky se konají v průběhu kurzu, obvykle v dopoledních hodinách, po dobu 30-40 minut. Použité vybavení včetně monitorů a počítačů je však podle nás poněkud zastaralé.

Další fází je vypracování racionálního rozpočtu pracovní doby, který je uveden v příloze 14.

ZÁVĚR

V této práci na kurzu byla zvážena a analyzována struktura řízení OAO Novoroslesexport. Zvláštní pozornost byla věnována zlepšení výstavby a fungování hospodářské služby podniku.

Jak bylo v práci zjištěno, je nutné rozlišovat mezi organizační strukturou a strukturou řízení.

Organizační strukturou se rozumí skladba kvantitativně a kvalitativně odlišných vnitřních útvarů podniku, umístěných určitým způsobem na území podniku a propojených vztahy průmyslové spolupráce a společenského rozdělení práce.

Organizační struktura JSC "Novoroslesexport" na základě struktury výroby je sektorový.

Organizační struktura má přímý dopad na strukturu řízení.

Pod strukturou řízení je třeba rozumět složení zaměstnanců řídícího aparátu, kteří jsou mezi sebou v určitém systému podřízenosti.

V důsledku výše uvedené analýzy bylo zjištěno, že struktura řízení JSC "Volgogradmebel" na základě gradace je třístupňová, podle metody lineárně-funkční podřízenosti.

Struktura řízení odpovídá cílům a záměrům, organizační a právní formě této obchodní organizace a požadavkům regulačních aktů Ruské federace.

Analýza odhalila nedostatky ve skutečné struktuře řízení. Za účelem zlepšení stávající struktury řízení jsem do podniku zavedl marketingové oddělení a také nové specialisty v oddělení treasury a oddělení manažerského účetnictví.

Pro zefektivnění využívání pracovní doby jsem vypracoval racionální rozpočet pracovní doby vedoucího oddělení personálního vypořádání a ekonoma oddělení pokladny - denní, týdenní pracovní režimy.

Jsou zpracovány dokumenty upravující činnost ekonomického oddělení: vyhláška o oddělení a pracovní náplně.

Rád bych poznamenal, že finanční a ekonomické řízení je součástí procesu obecné vedenířízení v této oblasti lze proto budovat podle schémat řízení tradičně přisuzovaných podniku jako celku.

V důsledku navržených opatření došlo ke zjednodušení, spolehlivosti struktury řízení a odstranění nejasného rozdělení odpovědnosti mezi pracovníky řídícího aparátu, což v konečném důsledku povede ke zvýšení efektivity řízení podniku jako Celý.