Methoden, um Managemententscheidungen zu treffen. Methodik der Managemententscheidungen

Methoden der Managemententscheidung sind spezifische Wege, wie ein Problem gelöst werden kann. Davon gibt es einige, zum Beispiel:
Zersetzung— Präsentation eines komplexen Problems als eine Reihe einfacher Fragen;
Diagnose- Suche nach den wichtigsten Details im Problem, die überhaupt erst gelöst werden. Diese Methode wird verwendet, wenn die Ressourcen begrenzt sind.
Es ist notwendig, zwischen Methoden der Entscheidungsfindung auf der Grundlage mathematischer Modelle und Methoden auf der Grundlage psychologischer Methoden der Gruppenarbeit zu unterscheiden.
Expertenmethoden Managemententscheidungen treffen. Ein Sachverständiger ist eine Person, die vom Entscheidungsträger oder dem Analyseteam, das die Prüfung durchführt, in einem bestimmten Bereich als Fachmann mit ausreichend hohem Niveau angesehen wird. Sachverständige werden zu einer Prüfung eingeladen.
Sachverstand- Durchführung der Messung einiger Merkmale durch eine Gruppe kompetenter Spezialisten zur Vorbereitung einer Entscheidung. Expertise reduziert das Risiko einer Fehlentscheidung. Allgemeine Probleme Know-how-Bedarf: Bestimmung der Ziele des Managementgegenstandes (Suche nach neuen Absatzmärkten, Veränderung der Managementstruktur); Prognosen; Szenarioentwicklung; Generierung alternativer Lösungen; gemeinsame Entscheidungen treffen usw.
Delphi-Methode- erhielt seinen Namen vom Namen der griechischen Stadt Delphi, deren Priester für ihre Fähigkeit berühmt waren, die Zukunft vorherzusagen (Delphianische Orakel). Die Methode zeichnet sich durch drei Hauptmerkmale aus: Anonymität, geregeltes Feedback, Gruppenantwort. Anonymität wird durch den Einsatz spezieller Fragebögen oder anderer Methoden der Individualbefragung erreicht.
Nicht fachmännische Methoden Managemententscheidungen treffen. Laienmethode- eine Methode, bei der das Problem von Personen gelöst wird, die sich noch nie mit diesem Problem befasst haben, aber Spezialisten auf verwandten Gebieten sind.
Lineares Programmieren- ein Verfahren, bei dem Optimierungsprobleme gelöst werden, bei dem die Zielfunktion und die funktionalen Nebenbedingungen lineare Funktionen in Bezug auf Variablen sind, die beliebige Werte aus einer bestimmten Menge von Werten annehmen. Ein Beispiel für ein lineares Programmierproblem ist das Transportproblem. Simulation ist eine Art der Entscheidungsfindung, bei der der Entscheidungsträger einen vernünftigen Kompromiss bei der Wertigkeit verschiedener Kriterien findet. In diesem Fall simuliert und reproduziert der Computer gemäß einem gegebenen Programm den Verlauf des untersuchten Prozesses mit mehreren ihm gegebenen möglichen Steuerungsoptionen; die gewonnenen ergebnisse werden analysiert und bewertet.
Methode der Wahrscheinlichkeitstheorie- Nicht-Experten-Methode.
Spieltheoretische Methode- eine Methode, bei der Probleme unter Bedingungen völliger Ungewissheit gelöst werden. Dies bedeutet das Vorhandensein solcher Bedingungen, unter denen der Prozess der Durchführung einer Operation ungewiss ist oder der Feind bewusst entgegenwirkt oder es keine klaren und präzisen Ziele und Ziele der Operation gibt. Die Folge dieser Ungewissheit ist, dass der Erfolg einer Operation nicht nur von den Entscheidungen der Personen abhängt, die sie durchführen, sondern auch von den Entscheidungen oder Handlungen anderer Personen. Meistens müssen Sie mit dieser Methode lösen Konfliktsituationen.
Analogiemethode- Suche nach möglichen Lösungen für Probleme auf der Grundlage von Anleihen bei anderen Verwaltungsobjekten.
Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen basierend auf kreativem Denken. Psychologische Methoden:"Gehirnangriffe"; "Zerlegung in Teile"; "Zwangsbeziehungen"; "Morphologische Analyse"; "Querdenken und RO"; "Fragebögen"; "Gruppengenie"

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Entscheidungsebene

Unterschiede in der Art der Lösungen und Unterschiede in der Schwierigkeit der zu lösenden Probleme bestimmen Entscheidungsebene.
Erste Ebene - Routine. Dieses Niveau erfordert nicht Kreativität, da alle Aktionen und Abläufe vorgegeben sind.
Die zweite Ebene ist selektiv. Diese Ebene erfordert bereits Eigeninitiative und Handlungsspielraum, jedoch nur in gewissen Grenzen. Der Manager ist mit einer ganzen Reihe möglicher Lösungen konfrontiert, und seine Aufgabe besteht darin, die Vorzüge solcher Lösungen zu bewerten und aus einer Reihe bewährter alternativer Vorgehensweisen diejenige auszuwählen, die am besten zu dem gegebenen Problem passt. Erfolg und Effektivität hängen von der Fähigkeit des Managers ab, eine Vorgehensweise zu wählen. Die Schlüsselkompetenzen dieser Stufe sind: Zielsetzung, Planung, Korrelation von Analyse und Entwicklung, Informationsanalyse.
Drittes Level - adaptiv. Der Manager muss eine Lösung finden, die völlig neu sein kann. Vor dem Marktführer - eine Reihe bewährter Funktionen und einige neue Ideen. Nur Eigeninitiative und die Fähigkeit zum Durchbruch ins Unbekannte entscheiden über den Erfolg einer Führungskraft.
Vierte Ebene - innovativ. Auf dieser Ebene werden die komplexesten Probleme gelöst. Seitens des Managers absolut neuer Ansatz. Dies kann die Suche nach einer Lösung für ein Problem sein, das bisher kaum verstanden wurde oder für das neue Ideen und Methoden erforderlich sind. Der Leiter muss in der Lage sein, Wege zu finden, um völlig unerwartete und unvorhersehbare Probleme zu verstehen, die Fähigkeit und Fähigkeit zu entwickeln, auf neue Weise zu denken. Die modernsten und schwierigsten Probleme können zu ihrer Lösung die Schaffung eines neuen Wissenschafts- oder Technologiezweigs erfordern. Die Schlüsselkompetenzen der Innovationsebene sind: kreatives Management, strategische Planung, Systementwicklung.

Management von Risiken

Risikomanagement- der Bereich des Managements, der mit den spezifischen Aktivitäten von Managern unter unsicheren Bedingungen verbunden ist, eine schwierige Auswahl an Optionen für Managementmaßnahmen. Risikomanagement ist mit fast allen Bereichen des Managements verbunden.
Die Hauptaufgaben des Risikomanagements sind:

Definition des Risikobereichs;
Risikoabschätzung;
Entwicklung und Einführung von Maßnahmen zur Risikoprävention.

Hauptziele des Risikomanagements:

maximaler Gewinn;
optimale Wahrscheinlichkeit des Ergebnisses und seine Variabilität;
die optimale Kombination aus Gewinn und Risiko.

Es gibt folgende Arten von Risiken:

Material - unvorhergesehene zusätzliche Kosten oder direkte Verluste von Ausrüstung, Eigentum, Produkten;
Arbeit - Arbeitszeitverlust infolge unvorhergesehener Umstände;
finanziell - monetärer Schaden im Zusammenhang mit unvorhergesehenen Zahlungen, Zahlung von Bußgeldern, Zahlung von Steuern usw.;
Zeitverlust - wenn der Prozess langsamer als geplant ist;
unternehmerisch - ein Rückgang des geplanten Produktions- und Verkaufsvolumens aufgrund eines Rückgangs der Arbeitsproduktivität, des Verlusts von Arbeitszeit usw.

Eines der wichtigsten Risiken ist finanziell. Es umfasst mehrere Arten von Risiken: politisches Risiko(nachteilige Entwicklungen aufgrund unvorhergesehener politischer Faktoren - zum Beispiel Vermögens- und Einkommenssperre), Regulierungsrisiko(Prinzipienänderung Buchhaltung oder Besteuerung) und wirtschaftliches Risiko(z. B. Änderung langfristiger Verträge mit ausländischen Lieferanten).
Die Hauptverantwortung des Managers unter Bedingungen der Ungewissheit - Risiko vermeiden(Wer kein Risiko eingeht, hat keinen hohen Gewinn) und im Vorgriff darauf die möglichen negativen Folgen auf ein Minimum zu reduzieren oder sogar ganz zu beseitigen.
Ein charakteristisches Merkmal des Versicherungsmarktes ist die Unvorhersehbarkeit eines möglichen Ergebnisses, d. seine riskante Natur.
Der Einsatz von Risikomanagement in der Versicherung umfasst drei Hauptpositionen:

Ermittlung der Folgen der Aktivitäten von Wirtschaftssubjekten in einer Risikosituation.
Fähigkeit, auf Potenzial zu reagieren negative Konsequenzen Diese Tätigkeit.
Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen, durch die die wahrscheinlichen negativen Folgen der ergriffenen Maßnahmen neutralisiert oder kompensiert werden können.

die vorbereitende Phase des Risikomanagements, die einen Vergleich von Risikomerkmalen und -wahrscheinlichkeiten umfasst, die sich aus der Risikoanalyse und -bewertung ergeben;
die Auswahl konkreter Maßnahmen, die zur Beseitigung oder Minimierung möglicher negativer Folgen des Risikos beitragen.

Eine der Optionen, mit denen Sie in einer Risikosituation rechtzeitig auf die negativen Folgen von Aktivitäten reagieren können, ist eine speziell entwickelte Situationsplan, die Anweisungen darüber enthält, was die Person, die riskante Entscheidungen trifft, in einer bestimmten Situation tun sollte und welche Konsequenzen zu erwarten sind. Somit sind Notfallpläne ein Mittel zur Verringerung der Unsicherheit und wirken sich positiv auf die Aktivitäten der Subjekte unter Marktbedingungen aus.
Bei der Implementierung des Risikomanagements sollte besonderes Augenmerk darauf gelegt werden zum rechtlichen Aspekt Verwaltung, einschließlich verschiedener Arten von Gesetzen und Verordnungen (normative Dokumente).
Wirksamkeit des Risikomanagements hängt weitgehend vom Grad der Beteiligung des Managers am Managementprozess ab: Je weniger der Grad der Beteiligung einer Person an Ereignissen und je weniger sie über die Folgen ihrer Entscheidungen Bescheid weiß, desto eher neigt sie dazu, Entscheidungen mit dem Risiko von zu treffen ein negatives Ergebnis.
Die ungleiche Einschätzung des tatsächlichen Risikos durch die Menschen wird in vielen Studien festgestellt: Die Wahrscheinlichkeiten der gleichen Ereignisse werden von einigen Menschen überschätzt, während andere im Gegenteil unterschätzt werden.
Risikomanagementsystem enthält die folgenden Hauptelemente:

Identifizierung von Diskrepanzen bei Risikoalternativen.
Entwicklung von Plänen, die es Ihnen ermöglichen, in Risikosituationen optimal zu agieren.
Entwicklung konkreter Empfehlungen zur Beseitigung oder Minimierung möglicher negativer Folgen.
Vorbereitung zur Annahme von Satzungen und Verordnungen.
Bilanzierung und Analyse der psychologischen Wahrnehmung riskanter Entscheidungen und Programme.

Die Managementpraxis hat Folgendes entwickelt Vier Methoden des Risikomanagements: Abschaffung, Schadenverhütung und -kontrolle, Versicherung, Übernahme.
Abschaffung Ist in einem Versuch, das Risiko zu eliminieren. Für einen Touristen bedeutet dies, dass er nicht rauchen, mit dem Flugzeug fliegen, d.h. lebe nach dem Prinzip der "weisen Elritze" - steh nicht aus dem Nerz heraus. Für ein Unternehmen, JSC und andere Vereine heißt das: keinen Kredit aufnehmen, keine Buden bauen, nicht an der Börse spielen etc. Der Hauptnachteil dieser Methode besteht darin, dass die Abschaffung des Risikos in der Regel auch einen Teil der Bedeutung des menschlichen Lebens und für das Unternehmen, die JSC und andere Geschäftseinheiten - mögliches Einkommen, Gewinn - aufhebt.
Verlustprävention und -kontrolle bedeutet, sich selbst, das Unternehmen, JSC vor Unfällen zu schützen: Brandschutzmaßnahmen durchführen, Ihr Eigentum während der Touren überwachen, die vorgeschlagene Touristenroute strikt befolgen usw.
Versicherung aus Sicht des Verwaltungsmarktes ein Prozess, in den einzelne Touristen oder Touristengruppen bestimmte Mittel investieren ( Versicherungsprämien) v Versicherungsgesellschaften, und im Falle unvorhergesehener Verluste (Schäden an ihren Eigentumsinteressen) erhalten sie eine Entschädigung in Form von Versicherungsleistungen, die im Versicherungsvertrag festgelegt sind.
Absorption besteht darin, einen Schaden anzuerkennen, ohne ihn durch eine Versicherung zu kompensieren. Oft ist dies ein Risiko, dessen Wahrscheinlichkeit recht gering ist.
Der Risikomanagementprozess lässt sich in 5 Schritte unterteilen.

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Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Russischen Föderation

KAZAN NATIONAL RESEARCH TECHNICAL UNIVERSITY ihnen. EIN. TUPOLEWA-KAI

Filiale "Wostok"

Institut für Wirtschaftswissenschaften und Management

KURSARBEIT

nach Disziplin:Management

zum Thema:"Methoden der Entscheidungsfindung im Management"

Schüler: Gruppen 21371

Iwanow E.V.

Geprüft von: Assoc. Svirina A.A.

Chistopol

Einführung

3.2 Ökonomische Methoden

Abschluss

Einführung

"Methods of Making Management Decisions" ist eines der umstrittenen und aktuellen Themen der Managementtheorie.

In der modernen Literatur findet man mehrere Ansätze zur Untersuchung des Entscheidungsprozesses, aber man kann darüber am vollständigsten und genauesten sprechen, wenn man sich an die Ansichten eines Autorenteams unter der Leitung von M.Kh hält. Meskon, der, nachdem er die Werke einer Reihe von Autoren und seine persönlichen Erfahrungen zusammengefasst hatte, seine Theorie entwickelte.

Das Management kam mit den Leuten. Wo sich mindestens zwei Menschen zusammenschlossen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, entstand die Aufgabe, ihr gemeinsames Handeln zu koordinieren, deren Lösung einer von ihnen übernehmen musste. Unter diesen Bedingungen wurde er ein Anführer, Manager und der andere - sein Untergebener, Vollstrecker

In allen Phasen der Gesellschaftsbildung war das Problem der Regierungsführung ziemlich akut, und viele Menschen versuchten, es zu lösen, aber ihre Arbeiten waren fragmentiert und stellten keine verallgemeinerte Theorie dar.

Und erst in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts nach dem Sieg Industrielle Revolution im Westen hat sich die Situation dramatisch verändert. Marktbeziehungen dominierten alle Bereiche der Gesellschaft. Wie Pilze nach dem Regen wuchsen große Firmen das erforderte eine große Anzahl von Führungskräften auf höherer und mittlerer Ebene, die in der Lage waren, kompetente rationale Entscheidungen zu treffen, die in der Lage waren, mit einer großen Masse von Menschen zusammenzuarbeiten, die in ihren Handlungen frei sein würden. Daher wurden von den Managern hohe Professionalität, Kompetenz und die Fähigkeit, ihre Aktivitäten an bestehenden Gesetzen zu messen, verlangt. Als Ergebnis erscheint eine Gruppe von Personen, die sich speziell mit Managementtätigkeiten befassen. Diese Anführer müssen ihre Untergebenen nicht mehr mit autoritärer Hand im Gehorsam halten. Die Hauptaufgabe besteht darin, die sorgfältige Organisation und das tägliche Management der Produktion sicherzustellen höchsten Gewinn die Inhaber der Firma. Diese Leute wurden als Manager bekannt.

Eine Person kann nur dann als Manager bezeichnet werden, wenn sie organisatorische Entscheidungen trifft oder sie durch andere Personen umsetzt. Entscheidungsfindung ist eine davon Bestandteile jede Führungsfunktion. Die Notwendigkeit zur Entscheidungsfindung durchdringt alles, was die Führungskraft tut, Ziele formuliert und erreicht. Daher ist das Verständnis der Art der Entscheidungsfindung für jeden wichtig, der sich in der Kunst des Managements auszeichnen möchte.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die Essenz der Methoden zur Entscheidungsfindung des Managements, des Prozesses und des Verfahrens für ihre Annahme aufzuzeigen.

Die Ziele der Arbeit sind die Beschreibung der Methoden des Treffens von Managemententscheidungen, verschiedene Herangehensweisen an Managemententscheidungen von Managern, die Analyse der Faktoren, die den Prozess des Treffens von Managemententscheidungen beeinflussen, die Darstellung des Wesens der Analyse als Grundlage für das Treffen von Managemententscheidungen, die Aufdeckung der Relevanz des Problems in der Praxis am Beispiel eines bestimmten Unternehmens - JSC " Vyatka Einkaufszentrum».

Gegenstand der Arbeit sind Managemententscheidungen im Unternehmen, Methoden ihrer Annahme.

Gegenstand der Arbeit ist die Aktiengesellschaft "Vyatka Trading House".

eine Führungsentscheidung treffen

1. Managemententscheidungsmethoden: theoretischer Aspekt

1.1 Das Wesen von Managemententscheidungen

Es sollte daran erinnert werden, dass fast alle alltäglichen Entscheidungen, die wir treffen, ohne systematisches Nachdenken getroffen werden, andere Entscheidungen, wie zum Beispiel wo wir nach dem Studium leben oder welcher Lebensstil uns befriedigen würde, nach tage-, monate-, jahrelanger Überlegung. Manchmal aufgrund von Bewusstlosigkeit psychologische Faktoren wir setzen überproportional auf individuelle Lösungen. Einige Menschen quälen sich zum Beispiel wochenlang mit dem Kauf eines Paares Schuhe herum und handeln spontan, um ein 15.000-Dollar-Auto zu kaufen.

Allerdings ist die Entscheidungsfindung im Management ein systematisierterer Prozess als im Privatleben. Die Rate ist oft viel höher. Die private Wahl des Einzelnen wirkt sich hauptsächlich auf sein eigenes Leben und die wenigen mit ihm verbundenen Personen aus. Der Manager wählt die Vorgehensweise nicht nur für sich selbst, sondern auch für die Organisation und für andere Mitarbeiter. Menschen in den obersten Stockwerken einer großen Organisation treffen manchmal Entscheidungen, die Millionen von Dollar betreffen. Noch wichtiger ist, dass Managemententscheidungen das Schicksal vieler Menschen beeinflussen können, zumindest aller, die mit dem Entscheidungsträger zusammenarbeiten, und vielleicht aller in der Organisation. Ein Manager kann einen Mitarbeiter für das geringste Vergehen mit einer Geldstrafe belegen, und diejenigen, die sich bei der Arbeit an sozialen Aktivitäten beteiligen, mit einer Geldstrafe belegen. Ein anderer Manager könnte entscheiden, dass eine zu strenge Behandlung dieser Themen moralische Probleme verursachen könnte, was zu vermehrten Fehlzeiten, Mitarbeiterfluktuation und möglicherweise schlechterem Kundenservice, verringerter Produktivität und Produktqualität führen würde. Der Manager lehnt Verwaltungsstrafen ab und entscheidet, dass ein direktes, aber festes Gespräch mit dem Mitarbeiter mehr Nutzen bringt. Im Laufe der Zeit kommt es jedoch immer wieder zu Verspätung zur Arbeit und verminderter Aktivität aufgrund von Gewalt soziale Aktivitäten kann den Vorgesetzten dazu zwingen, dennoch zu entscheiden, den Mitarbeiter zu entlassen. Wenn eine Organisation groß und einflussreich ist, können die Entscheidungen ihrer Top-Führungskräfte das lokale Umfeld entscheidend verändern. Manche Managemententscheidungen verändern buchstäblich den Lauf der Geschichte. Wichtige Regierungsentscheidungen wie der Einsatz der Atombombe durch Präsident Truman fallen in diese Kategorie.

Die Verantwortung für wichtige organisatorische Entscheidungen ist eine schwere moralische Belastung, die auf den höchsten Führungsebenen besonders ausgeprägt ist. Führer jeden Ranges gehen jedoch mit dem Eigentum anderer Menschen um und beeinflussen dadurch deren Leben. Wenn ein Manager beschließt, einen Untergebenen zu entlassen, kann dieser sehr darunter leiden. Wenn ein schlechter Mitarbeiter nicht gestoppt wird, kann die Organisation darunter leiden, was sich negativ auf ihre Eigentümer und alle Mitarbeiter auswirken wird. Daher kann der Anführer in der Regel keine unüberlegten Entscheidungen treffen. Bevor Sie verstehen, wie eine Führungskraft rationaler und systematisierter handeln kann, ist es notwendig, sich mit der Universalität der Entscheidungsfindung, ihrer organischen Verbindung mit dem Managementprozess und einigen Merkmalen organisatorischer Entscheidungen vertraut zu machen.

1.2 Methodik und Entscheidungsfindungsmethoden

Die Effektivität des Managements hängt von der komplexen Anwendung vieler Faktoren ab, nicht zuletzt von der Entscheidungsfindung und deren praktischer Umsetzung. Doch damit die Managemententscheidung effektiv und effizient ist, müssen bestimmte methodische Grundlagen beachtet werden.

Um eine Führungsentscheidung treffen zu können, muss sich jede Führungskraft nicht nur im konzeptionellen Apparat auskennen, sondern auch gekonnt in die Praxis umsetzen:

· Methodik der Managemententscheidung;

· Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen;

Organisation der Entwicklung von Managemententscheidungen;

Bewertung der Qualität von Managemententscheidungen.

Versuchen wir, die Werkzeuge und den konzeptionellen Apparat des Managers kurz zu betrachten.

Die Managemententscheidungsmethodik ist eine logische Organisation von Aktivitäten zur Entwicklung einer Managemententscheidung, einschließlich der Formulierung eines Managementziels, der Auswahl von Methoden zur Entwicklung von Lösungen, Kriterien für die Bewertung von Optionen und der Erstellung logischer Schemata für die Durchführung von Operationen.

Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen umfassen Methoden und Techniken zur Durchführung der Operationen, die bei der Entwicklung von Managemententscheidungen erforderlich sind. Dazu gehören Möglichkeiten der Analyse, Verarbeitung von Informationen, Auswahl von Handlungsoptionen etc.

Die Organisation der Entwicklung einer Managemententscheidung beinhaltet die Straffung der Aktivitäten einzelner Einheiten und einzelne Arbeiter bei der Entwicklung einer Lösung. Die Organisation erfolgt durch Vorschriften, Normen, organisatorische Vorgaben, Weisungen, Verantwortlichkeiten.

Technologie zur Entwicklung einer Managemententscheidung ist eine Variante der Arbeitsfolge zur Entwicklung einer Lösung, die nach den Kriterien für die Rationalität ihrer Implementierung, den Einsatz spezieller Geräte, die Qualifikation des Personals ausgewählt wird, spezifische Bedingungen arbeiten.

Die Qualität einer Managemententscheidung ist eine Reihe von Eigenschaften, die eine Managemententscheidung besitzt, die bis zu einem gewissen Grad die Anforderungen einer erfolgreichen Problemlösung erfüllen. Zum Beispiel Aktualität, Targeting, Spezifität.

Gegenstand einer unternehmerischen Entscheidung ist die vielseitige Tätigkeit eines Unternehmens, unabhängig von seiner Eigentumsform. Gegenstand der Beschlussfassung sind insbesondere folgende Tätigkeiten:

· technische Entwicklung;

Organisation der Haupt- und Hilfsproduktion;

· Marketing Aktivitäten;

wirtschaftliche und finanzielle Entwicklung;

Organisation Löhne und Auszeichnungen;

· gesellschaftliche Entwicklung;

Management;

Buchhaltungstätigkeiten;

· Personal;

Andere Aktivitäten.

Eine Entscheidung ist das Ergebnis einer Auswahl aus einer Vielzahl von Optionen und Alternativen und ist eine Anleitung zum Handeln auf der Grundlage eines entwickelten Projekts oder Arbeitsplans.

Die Richtigkeit und Wirksamkeit der getroffenen Entscheidung wird maßgeblich von der Qualität wirtschaftlicher, organisatorischer, sozialer und anderer Arten von Informationen bestimmt. Herkömmlicherweise können alle Arten von Informationen, die beim Treffen einer Entscheidung verwendet werden, unterteilt werden in:

für ein- und ausgehend;

verarbeitet und unverarbeitet;

· Text und Grafik;

· konstant und variabel;

normativ, analytisch, statistisch;

· primär und sekundär;

Richtlinie, Verteilung, Berichterstattung.

Der Wert der erhaltenen Informationen hängt von der Genauigkeit der Aufgabe ab, da eine richtig gestellte Aufgabe den Bedarf an bestimmten Informationen für die Entscheidungsfindung vorgibt.

Die Entscheidungsfindung ist jeder Art von Tätigkeit inhärent, und die Wirksamkeit der Arbeit einer Person, einer Gruppe von Personen oder des gesamten Volkes eines bestimmten Staates kann davon abhängen. Aus wirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Sicht sollte die Entscheidungsfindung als Faktor zur Steigerung der Produktionseffizienz betrachtet werden. Die Effizienz der Produktion hängt natürlich in jedem Fall von der Qualität der Entscheidung des Managers ab.

Alle Entscheidungen, die in einem beliebigen Tätigkeitsbereich getroffen werden, können bedingt klassifiziert und in Entscheidungen unterteilt werden: gemäß der Strategie des Unternehmens; angekommen; Verkauf; Fragen, die die Gewinnbildung beeinflussen.

Erfüllung ihrer funktionale Verantwortlichkeiten wählt jeder Manager die optimalsten Lösungen, die zur Umsetzung der Aufgabe beitragen.

Die Entscheidungsfindung ist in der Regel mit der Wahl einer Vorgehensweise verbunden, und wenn die Entscheidung leicht getroffen wird, ohne ein spezielles Studium der Alternativen, dann ist es schwierig, eine gute Entscheidung zu treffen. Eine gute Entscheidung stellt eine große soziale Belastung für die Führungskraft dar und hängt von der psychologischen Bereitschaft der Führungskraft, ihrer Erfahrung und ihren persönlichen Eigenschaften ab.

Der Entscheidungsfindung gehen mehrere Schritte voraus:

das Auftreten von Problemen, die angegangen werden müssen;

Auswahl der Kriterien, nach denen entschieden wird;

Entwicklung und Formulierung von Alternativen;

Auswahl der optimalen Alternative aus ihren Sets;

Genehmigung (Annahme) einer Entscheidung;

Organisation der Arbeit an der Implementierung der Lösung - Feedback

Kriterien zur Beurteilung der Fähigkeiten der Organisationsstruktur des Managements:

1. Bestimmung des Fähigkeitsgrades der angewandten Organisationsstruktur des Managements, den Erhalt der Rendite sicherzustellen.

2. Der Grad der Fähigkeit der bestehenden Managementstruktur, Bedingungen für die Steigerung der Rendite durch die Aktivitäten des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts zu schaffen.

3. Der Grad der Fähigkeit, schnell auf Nachfrageänderungen zu reagieren und entsprechend zu handeln.

4. Der Grad der Fähigkeit der Organisationsstruktur des Managements, das Wachstum der Arbeitsproduktivität aufgrund der detaillierten Spezialisierung der gesellschaftlichen Arbeit und Produktion sicherzustellen.

5. Der Wirkungsgrad des Produktionssteuerungssystems bei einer gegebenen Organisationsstruktur des Managements.

Das Objekt für die Entstehung von Problemen können die letzten Indikatoren des Unternehmens (Organisation) sein. Insbesondere aufgrund der Tätigkeit des Unternehmens begannen sich die Indikatoren für die endgültigen Arbeitsergebnisse stark zu verschlechtern (Steigerung der Produktionskosten, Rückgang des Wachstums der Arbeitsproduktivität und ihrer Qualität, ihres Gewinns und ihrer Rentabilität). ; sowie Konfliktsituationen, hohe Personalfluktuation.

In Bezug auf das Management können alle Lösungen klassifiziert werden als:

· organisatorisch;

programmiert;

unprogrammiert;

rational;

· irrational;

Wahrscheinlichkeit;

· intuitiv;

Basierend auf Kompromissen

Alternative.

Von der gesamten Klassifizierung werden wir versuchen, nur einige Lösungen zu berücksichtigen. Entscheidungen sind bekanntlich immer mit einer gewissen moralischen Verantwortung verbunden, je nachdem auf welcher Ebene die Entscheidung getroffen wird. Je höher die Führungsebene, desto höher die moralische Verantwortung für die Entscheidung.

Eine Managemententscheidung schafft einen Übergang von dem, was verfügbar ist, zu dem, was in einem bestimmten Zeitraum getan werden muss. Im Prozess der Lösungserstellung werden Probleme identifiziert, Ziele geklärt, Lösungsvarianten erarbeitet, die Auswahl der besten Variante abgeschlossen und deren Freigabe abgeschlossen.

Managemententscheidungen können sein: individuell, kollegial, kollektiv, strategisch (Perspektive), taktisch (unmittelbar), operativ.

Organisatorische Entscheidungen werden auf allen Ebenen des Managements getroffen und sind eine der Funktionen des Managers, sie zielen darauf ab, das Ziel oder die Aufgabe zu erreichen. Sie können programmiert oder unprogrammiert sein.

Eine programmierte Entscheidung ist das Ergebnis der Umsetzung einer bestimmten Abfolge von Schritten oder Aktionen und wird auf der Grundlage einer begrenzten Anzahl von Alternativen getroffen.

Finden richtige Wege Um das Problem zu lösen, sollte der Manager nicht dessen sofortige Lösung anstreben, was praktisch unmöglich ist, sondern geeignete Maßnahmen ergreifen, um die Ursachen des Problems auf der Grundlage der verfügbaren internen und externen Informationen zu untersuchen.

2. Der Prozess des Treffens von Managemententscheidungen

2.1 Ansätze zur Entscheidungsfindung

Bei der Betrachtung von Entscheidungsprozessen sind zwei Punkte zu beachten. Erstens sind Entscheidungen normalerweise relativ einfach zu treffen. Alles, was eine Person in diesem Fall tut, läuft darauf hinaus, eine Vorgehensweise zu wählen. Es ist schwer, eine gute Entscheidung zu treffen. Der zweite Punkt ist, dass Entscheidungsfindung ein psychologischer Prozess ist. Wir alle wissen aus Erfahrung, dass menschliches Verhalten nicht immer logisch ist. Manchmal werden wir von Logik getrieben, manchmal von Gefühlen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Methoden, mit denen die Führungskraft Entscheidungen trifft, von spontan bis sehr logisch variieren. Der rationale Ansatz zur Entscheidungsfindung wird unten beschrieben, aber hier ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass der Führer von solchen psychologischen Faktoren wie soziale Einstellungen, gesammelte Erfahrung und beeinflusst wird persönliche Werte. Als nächstes werde ich den Einfluss einiger Verhaltensfaktoren auf den Prozess des Treffens von Managemententscheidungen betrachten.

Obwohl eine bestimmte Entscheidung selten zu einer bestimmten Gruppe gehört, kann argumentiert werden, dass der Entscheidungsprozess intuitiv, wertend oder rational ist.

Eine rein intuitive Entscheidung ist eine Entscheidung, die nur aufgrund des Gefühls getroffen wird, dass sie richtig ist. Der Entscheidungsträger wägt nicht bewusst die Vor- und Nachteile jeder Alternative ab und muss die Situation nicht einmal verstehen. Es ist nur so, dass eine Person eine Wahl trifft. Managementspezialist Peter Schoederbeck weist darauf hin: „Während das Lernen über die Menge an Informationen über ein Problem für die Entscheidungsfindung des mittleren Managements eine große Hilfe sein kann, müssen sich die Vertreter der höchsten Regierungsebenen immer noch auf intuitive Urteile verlassen. Computer ermöglichen es außerdem Management, Daten mehr Aufmerksamkeit zu widmen, aber nicht das altbewährte intuitive Management-Know-how wegzunehmen.“ Die starke Abhängigkeit von Managern von der Intuition wurde auch in seinen Studien von Professor Mintzberg bestätigt.

Entscheidungen auf der Grundlage von Urteilen. Solche Entscheidungen erscheinen manchmal intuitiv, weil ihre Logik nicht offensichtlich ist. Eine wertende Entscheidung ist eine Entscheidung, die auf Wissen oder Erfahrung basiert. Eine Person nutzt das Wissen darüber, was in ähnlichen Situationen zuvor passiert ist, um das Ergebnis alternativer Entscheidungen in der aktuellen Situation vorherzusagen. Basierend auf gesundem Menschenverstand wählt er eine Alternative, die in der Vergangenheit Erfolg gebracht hat.

Rationelle Problemlösung. Das Lösen von Problemen ist wie Management ein Prozess, da es sich um eine nie endende Abfolge miteinander verbundener Schritte handelt. Die Führungskraft kümmert sich nicht so sehr um die Entscheidung als solche, sondern um alles, was damit zusammenhängt und sich daraus ergibt. Die Lösung eines Problems erfordert nicht eine einzige Lösung, sondern eine Reihe von Entscheidungen. Während der Problemlösungsprozess also als fünfstufiger Prozess (plus Implementierung und Feedback) betrachtet werden kann, wird die tatsächliche Anzahl der Schritte durch das Problem selbst bestimmt.

1. Diagnose des Problems. Der erste Schritt zur Lösung eines Problems ist eine Definition oder Diagnose, vollständig und korrekt. Es gibt zwei Möglichkeiten, das Problem zu betrachten. Demnach gilt eine Situation als Problem, wenn die gesetzten Ziele nicht erreicht werden. Mit anderen Worten, Sie kennen das Problem, weil das, was hätte passieren sollen, nicht passiert. Dadurch können Abweichungen von der Norm ausgeglichen werden. Beispielsweise kann der Vorarbeiter feststellen, dass die Leistung seiner Baustelle unter dem Normalwert liegt. Es wird eine reaktive Kontrolle sein, ihre Notwendigkeit ist offensichtlich. Zu oft sehen Führungskräfte jedoch nur Situationen als Probleme, in denen etwas hätte passieren sollen, aber nicht passiert ist. Eine potenzielle Chance kann auch als Problem gesehen werden. Beispielsweise wäre es proaktives Management, aktiv nach Wegen zu suchen, um die Effizienz einer Einheit zu verbessern, selbst wenn die Dinge gut laufen. In diesem Fall erkennen Sie das Problem, wenn Sie etwas erkennen, das getan werden kann, um entweder den Lauf der Dinge zu verbessern oder um die sich bietende Gelegenheit zu nutzen. Managementspezialist Peter Drucker betont dies, indem er darauf hinweist, dass die Lösung des Problems nur die Norm wiederherstellt, die Ergebnisse „sollten eine Folge der Nutzung von Chancen sein“.

2. Formulierung von Randbedingungen und Entscheidungskriterien. Wenn ein Manager ein Problem diagnostiziert, um eine Entscheidung zu treffen, muss er sich darüber im Klaren sein, was genau damit getan werden kann. Viele mögliche Lösungen für die Probleme der Organisation werden nicht realistisch sein, da entweder der Manager oder die Organisation nicht über genügend Ressourcen verfügen, um die getroffenen Entscheidungen umzusetzen. Darüber hinaus kann die Ursache des Problems Kräfte außerhalb der Organisation sein, wie z. B. Gesetze, die der Leiter nicht ändern kann. Einschränkungen bei Korrekturmaßnahmen schränken die Fähigkeit ein, Entscheidungen zu treffen. Bevor mit der nächsten Phase des Prozesses fortgefahren wird, muss der Manager das Wesen der Beschränkungen unparteiisch bestimmen und erst dann Alternativen identifizieren. Noch schlimmer ist es, wenn eine unrealistische Vorgehensweise gewählt wird. Natürlich wird dies das bestehende Problem eher verschärfen als lösen.

Neben der Identifizierung von Einschränkungen muss der Manager die Standards definieren, nach denen alternative Entscheidungen beurteilt werden sollen. Diese Standards werden als Entscheidungskriterien bezeichnet. Sie dienen als Empfehlungen zur Bewertung von Entscheidungen.

3. Definition von Alternativen. Die nächste Stufe ist die Formulierung einer Reihe alternativer Lösungen für das Problem. Idealerweise ist es wünschenswert, alle möglichen Maßnahmen zu identifizieren, die die Ursachen des Problems beseitigen und es der Organisation dadurch ermöglichen könnten, ihre Ziele zu erreichen. In der Praxis verfügt der Manager jedoch selten über ausreichende Kenntnisse oder Zeit, um jede Alternative zu formulieren und zu bewerten. Darüber hinaus führt die Betrachtung einer Vielzahl von Alternativen, selbst wenn sie alle realistisch sind, oft zu Verwirrung. Daher beschränkt der Manager in der Regel die Anzahl der Optionen für eine ernsthafte Prüfung auf nur wenige Alternativen, die am wünschenswertesten erscheinen.

4. Bewertung von Alternativen. Im nächsten Schritt werden mögliche Alternativen evaluiert. Wenn sie identifiziert werden, ist eine gewisse Vorabbewertung erforderlich. Die Forschung hat jedoch gezeigt, dass sowohl die Quantität als auch die Qualität alternativer Ideen zunimmt, wenn die anfängliche Ideengenerierung (Identifizierung von Alternativen) von der Bewertung der endgültigen Idee getrennt wird.

Das bedeutet, dass man erst nach Zusammenstellung einer Liste aller Ideen mit der Bewertung jeder Alternative fortfahren sollte. Bei der Bewertung von Entscheidungen bestimmt der Manager die jeweiligen Vor- und Nachteile sowie die möglichen Gesamtfolgen. Es ist klar, dass jede Alternative mit einigen negativen Aspekten verbunden ist. Daher beinhalten fast alle wichtigen Managemententscheidungen einen Kompromiss.

Um Entscheidungen vergleichen zu können, ist es notwendig, einen Standard zu haben, an dem die wahrscheinlichen Ergebnisse jeder möglichen Alternative gemessen werden können. Solche Standards werden als Entscheidungskriterien bezeichnet. Wenn ein Modell eines oder mehrere der von Ihnen festgelegten Kriterien nicht erfüllt, kann es nicht mehr als realistische Alternative betrachtet werden.

Beim Kauf eines Autos können jedoch einige der Auswahlkriterien einen quantitativen Ausdruck haben (seine Kosten). Und Benutzerfreundlichkeit und äußere Attraktivität erfordern das Sammeln von Informationen qualitativer Natur. Daten auszuwerten und zu vergleichen Wartung, sollten Sie sich die entsprechenden Bewertungen in den Veröffentlichungen der Konsumgesellschaft anschauen. Um dasselbe in Bezug auf die externe Attraktivität zu tun, können Sie eine eigene Bewertungsskala erstellen, die die Klassen sehr oder mäßig attraktiv, mit durchschnittlicher und unterdurchschnittlicher Attraktivität und unattraktive Modelle hervorhebt.

In diesem Stadium können Schwierigkeiten auftreten, da es unmöglich ist, Dinge zu vergleichen, wenn sie nicht vom gleichen Typ sind - es ist sinnlos, Äpfel mit Birnen direkt zu vergleichen. Alle Entscheidungen sollten in bestimmten Formen ausgedrückt werden. Es ist wünschenswert, dass dies die Form ist, in der das Ziel ausgedrückt wird. Im Geschäftsleben ist Gewinn ein ständiges Bedürfnis und hat höchste Priorität, sodass Entscheidungen in Geld ausgedrückt und als Schätzung ihrer Auswirkung auf den Gewinn ausgedrückt werden können. IN gemeinnützige Organisation Das Hauptziel ist normalerweise, den besten Service zu den niedrigsten Kosten anzubieten. Daher können monetäre Begriffe verwendet werden, um die Folgen von Entscheidungen in ähnlichen Organisationen zu vergleichen.

5. Wahl einer Alternative. Wenn das Problem richtig erkannt und alternative Lösungen sorgfältig abgewogen und bewertet wurden, ist die Auswahl, also das Treffen einer Entscheidung, relativ einfach. Der Manager wählt einfach die Alternative mit den günstigsten Gesamtfolgen. Wenn das Problem jedoch komplex ist und viele Kompromisse berücksichtigt werden müssen oder wenn Informationen und Analysen subjektiv sind, kann es vorkommen, dass keine Alternative verfügbar ist. die beste Wahl. In diesem Fall gehört die Hauptrolle dem guten Urteilsvermögen und der Erfahrung.

Obwohl es für einen Manager ideal ist, eine optimale Lösung zu erreichen, träumt der Manager in der Regel nicht davon in der Praxis. Der Leader tendiert zu einer Lösung, die er eher „zufriedenstellend“ als „maximierend“ nennt. Meist wird aus Zeitmangel und der Unfähigkeit, alle verfügbaren Informationen und Alternativen zu berücksichtigen, die optimale Lösung nicht gefunden. Aufgrund dieser Einschränkungen neigt die Führungskraft dazu, eine Vorgehensweise zu wählen, die offensichtlich akzeptabel, aber nicht unbedingt die bestmögliche ist.

Implementierung. Wie Harrison betont: „Der wahre Wert von Entscheidungen zeigt sich erst, nachdem sie umgesetzt wurden.“ Der Lösungsprozess eines Problems endet nicht mit der Wahl einer Alternative. Die einfache Auswahl einer Vorgehensweise ist für eine Organisation von geringem Wert. Um ein Problem zu lösen oder eine sich bietende Gelegenheit zu nutzen, muss eine Lösung implementiert werden. Die Effektivität bei der Umsetzung einer Entscheidung steigt, wenn sie von den Betroffenen anerkannt wird. Das Erkennen einer Lösung ist selten, aber automatisch, auch wenn sie offensichtlich gut ist.

Manchmal kann der Leiter die Entscheidung denen anvertrauen, die sie ausführen müssen. Häufiger ist er gezwungen, andere Personen in der Organisation von der Richtigkeit seiner Sichtweise zu überzeugen und zu beweisen, dass seine Wahl sowohl für die Organisation als auch für jeden Einzelnen gut ist. Einige Führungskräfte sehen Überredung als Zeitverschwendung an, aber der Ansatz „Ich habe Recht oder Unrecht, ich bin der Boss“ funktioniert in der heutigen gebildeten Welt im Allgemeinen nicht.

Chancen auf Wirksame Umsetzung Entscheidungen nehmen erheblich zu, wenn die beteiligten Personen an der Entscheidung mitgewirkt haben und aufrichtig an das glauben, was sie tun. Ein guter Weg, um Akzeptanz für eine Entscheidung zu gewinnen, besteht daher darin, andere Menschen in den Prozess der Entscheidungsfindung einzubeziehen. Wer entscheiden soll, entscheidet der Anführer. Es gibt jedoch Situationen, in denen eine Führungskraft gezwungen ist, eine Entscheidung zu treffen, ohne andere zu konsultieren. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung wird, wie jede andere Führungsmethode auch, nicht in jeder Situation effektiv sein.

Darüber hinaus garantiert eine starke Unterstützung allein keine ordnungsgemäße Umsetzung der Entscheidung. Die vollständige Umsetzung von Entscheidungen erfordert die Aktivierung des gesamten Managementprozesses, insbesondere seiner organisierenden und motivierenden Funktion.

Rückkopplung. Eine weitere Phase, die in den Prozess der Entscheidungsfindung eingeht und beginnt, nachdem die Entscheidung in Kraft getreten ist, ist die Etablierung von Feedback. Laut Harrison: „Ein Tracking- und Kontrollsystem wird benötigt, um sicherzustellen, dass die tatsächlichen Ergebnisse mit denen übereinstimmen, die der Manager erhofft hatte. Feedback – also der Erhalt von Daten darüber, was vor und nach der Implementierung der Lösung passiert ist – ermöglicht dies der Manager muss sie anpassen, bis der Organisation erheblicher Schaden zugefügt wurde. Die Bewertung der Entscheidung durch das Management erfolgt hauptsächlich durch die Kontrollfunktion.

2.2 Analyse und Managemententscheidungen

In einer Marktwirtschaft ist das Maß an Unsicherheit im wirtschaftlichen Verhalten von Marktteilnehmern recht hoch. In dieser Hinsicht gewinnen die Methoden der prospektiven Analyse große praktische Bedeutung, wenn es darum geht, Managemententscheidungen zu treffen, mögliche Situationen zu bewerten und eine Auswahl aus mehreren alternativen Optionen zu treffen.

Theoretisch gibt es vier Arten von Situationen, in denen es notwendig ist, Managemententscheidungen zu analysieren und zu treffen, auch auf Unternehmensebene: unter Bedingungen der Gewissheit, des Risikos, der Ungewissheit, des Konflikts. Betrachten wir jeden dieser Fälle.

1. Analyse und Annahme von Managemententscheidungen unter Gewissheitsbedingungen.

Dies ist der einfachste Fall: Die Anzahl möglicher Situationen (Optionen) und deren Ergebnisse sind bekannt. Sie müssen eine davon auswählen Optionen. Der Komplexitätsgrad des Auswahlverfahrens wird in diesem Fall nur durch die Anzahl der Alternativen bestimmt. Betrachten wir zwei mögliche Situationen:

a) Es gibt zwei Möglichkeiten: n=2.

In diesem Fall muss der Analyst eine von zwei möglichen Optionen auswählen (oder zur Auswahl empfehlen). Die Reihenfolge der Aktionen ist hier wie folgt:

Die Kriterien, nach denen die Auswahl getroffen wird, werden festgelegt;

· die Methode der "direkten Berechnung" berechnet die Werte des Kriteriums für die verglichenen Optionen;

Es gibt verschiedene Methoden, um dieses Problem zu lösen. In der Regel werden sie in zwei Gruppen eingeteilt:

1. Methoden basierend auf diskontierten Schätzungen;

2. Methoden, die auf buchhalterischen Schätzungen basieren.

Die erste Gruppe von Methoden basiert auf der folgenden Idee. Dem Unternehmen zu unterschiedlichen Zeitpunkten zufließende Bareinnahmen sollten nicht direkt summiert werden; nur die Elemente des reduzierten Flusses können summiert werden. Wenn wir F1,F2 ,....,Fn bezeichnen - prognostizierter Cashflow nach Jahren, dann i-tes Element gegeben Cashflow Pi wird nach folgender Formel berechnet:

Pi = Fi / (1+ r) ich

wobei r der Abzinsungsfaktor ist.

Zweck des Diskontierungsfaktors ist es, zukünftige Geldeingänge (Einnahmen) zeitlich einzuordnen und auf den aktuellen Zeitpunkt zu bringen. Die wirtschaftliche Bedeutung dieser Darstellung ist wie folgt: Die Signifikanz des prognostizierten Werts der Geldeingänge in i Jahren (Fi) aus der Position des aktuellen Moments wird kleiner oder gleich Pi sein. Das bedeutet auch, dass für den Anleger die Menge an Pi in dieser Moment Zeit und die Summe Fi nach i Jahren sind wertgleich. Mit dieser Formel ist es möglich, eine Schätzung der künftigen Einnahmen, die über mehrere Jahre erwartet werden, in eine vergleichbare Form zu bringen. In diesem Fall ist der Diskontierungsfaktor zahlenmäßig gleich dem vom Anleger festgelegten Zinssatz, d. h. die relative Rendite, die ein Investor für das von ihm investierte Kapital erhalten möchte oder kann.

Die Abfolge der Aktionen des Analytikers ist also wie folgt (Berechnungen werden für jede Alternative durchgeführt):

· die Höhe der erforderlichen Investition wird berechnet (Gutachten), IC;

· geschätzter Gewinn (Einnahmen) nach Jahren Fi;

· der Wert des Abzinsungsfaktors r wird festgelegt;

· die Elemente des reduzierten Durchflusses Pi werden bestimmt;

Der Net Present Effect (NPV) wird nach folgender Formel berechnet:

· NPV-Werte werden verglichen;

· Bevorzugt wird die Option, die einen größeren NPV hat (ein negativer NPV-Wert weist auf die wirtschaftliche Unzweckmäßigkeit dieser Option hin).

Die zweite Gruppe von Methoden verwendet weiterhin Vorhersagewerte von F in Berechnungen. Eine der einfachsten Methoden dieser Gruppe ist die Berechnung der Amortisationszeit einer Investition. Die Reihenfolge der Aktionen des Analytikers in diesem Fall ist wie folgt:

· der Wert der erforderlichen Investitionen, IC , wird berechnet;

· Geschätzter Gewinn (Einnahmen) nach Jahren, Fi ;

Es wird die Variante gewählt, deren kumulierter Gewinn in einer geringeren Anzahl von Jahren die getätigten Investitionen amortisiert.

b) Die Anzahl der Alternativen ist größer als zwei n > 2

Die prozedurale Seite der Analyse wird durch die Vielzahl der Möglichkeiten deutlich komplizierter, die Technik des „direkten Zählens“ ist hier praktisch nicht anwendbar. Die bequemste Rechenvorrichtung sind optimale Programmiermethoden (in diesem Fall bedeutet dieser Begriff „Planung“). Es gibt viele dieser Methoden (linear, nichtlinear, dynamisch usw.), aber in der Praxis hat nur die lineare Programmierung in der Wirtschaft relative Popularität erlangt Betrachten Sie insbesondere die Transportaufgabe als Beispiel der Wahl Die beste Option aus einer Reihe von Alternativen. Der Kern des Problems ist wie folgt.

Es gibt n Produktionspunkte einiger Produkte (a1,a2,...,an) und k Punkte ihres Verbrauchs (b1,b2,....,bk), wobei ai das Produktionsvolumen der i - Produktionsstelle, bj ist der Volumenverbrauch der j -ten Verbrauchsstelle. Wir betrachten das einfachste, sogenannte „geschlossene Problem“, wenn die Gesamtmengen von Produktion und Verbrauch gleich sind. cij seien die Kosten für den Transport einer Produktionseinheit. Es ist erforderlich, das rationellste System für die Bindung von Lieferanten an Verbraucher zu finden, um die Gesamtkosten des Produkttransports zu minimieren. Offensichtlich kann die Zahl der alternativen Möglichkeiten hier sehr groß sein, was die Anwendung der „direkten Zählung“-Methode ausschließt. Also müssen wir folgendes Problem lösen:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, dieses Problem zu lösen - die Verteilungsmethode von Potentialen usw. In der Regel wird ein Computer für Berechnungen verwendet.

Bei der Durchführung von Analysen unter Gewissheitsbedingungen können Computersimulationsmethoden, die mehrere Computerberechnungen umfassen, erfolgreich angewendet werden. In diesem Fall wird ein Simulationsmodell eines Objekts oder Prozesses (Computerprogramm) erstellt, das enthält b-te Zahl Faktoren und Variablen, deren Werte in verschiedenen Kombinationen variieren. Maschinensimulation ist also ein Experiment, aber nicht unter realen, sondern unter künstlichen Bedingungen. Basierend auf den Ergebnissen dieses Experiments werden eine oder mehrere Optionen ausgewählt, die für eine endgültige Entscheidung basierend auf zusätzlichen formellen und informellen Kriterien grundlegend sind.

Analyse und Annahme von Managemententscheidungen unter Risiko. Diese Situation tritt in der Praxis am häufigsten auf. Hier verwenden sie einen probabilistischen Ansatz, bei dem mögliche Ergebnisse vorhergesagt und ihnen Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden. Dabei verwenden sie:

a) bekannte, typische Situationen (z. B. - die Wahrscheinlichkeit, dass das Wappen bei einem Münzwurf erscheint, beträgt 0,5);

b) frühere Wahrscheinlichkeitsverteilungen (z. B. die Wahrscheinlichkeit eines defekten Teils ist aus Stichprobenerhebungen oder Statistiken aus früheren Perioden bekannt);

c) subjektive Einschätzungen des Analysten allein oder unter Einbeziehung einer Expertengruppe.

Die Reihenfolge der Aktionen des Analytikers in diesem Fall ist wie folgt:

· mögliche Ergebnisse Ak , k = 1 ,2 ,....., n werden vorhergesagt;

jedem Ergebnis wird eine entsprechende Wahrscheinlichkeit pk zugeordnet, außerdem ist E rk = 1

· Auswahl eines Kriteriums (zB Maximierung der rechnerischen Gewinnerwartung);

Die Option, die das ausgewählte Kriterium erfüllt, wird ausgewählt.

Beispiel: Es gibt zwei Investitionsobjekte mit der gleichen prognostizierten Höhe der erforderlichen Kapitalinvestitionen. Die Höhe des jeweils geplanten Einkommens ist nicht sicher und wird in Form einer Wahrscheinlichkeitsverteilung angegeben:

Dann ist die rechnerische Ertragserwartung für die betrachteten Projekte jeweils gleich:

J (Ja) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Daher ist Projekt B vorzuziehen. Allerdings ist zu beachten, dass dieses Projekt auch relativ riskanter ist, da es im Vergleich zu Projekt A eine größere Streuung aufweist (Schwankungsbreite Projekt A - 2000, Projekt B - 6000) .

In komplexeren Situationen wird die sogenannte Entscbei der Analyse verwendet. Betrachten wir die Logik dieser Methode anhand eines Beispiels.

Beispiel: Der Manager muss eine Entscheidung treffen, ob es ratsam ist, eine Maschine M1 oder eine Maschine M2 zu kaufen. Die M2-Maschine ist sparsamer, was vorsieht mehr Einkommen pro Leistungseinheit ist es jedoch teurer und erfordert relativ hohe Overhead-Kosten:

Der Entscheidungsprozess kann in mehreren Stufen erfolgen:

Bühne 1 . Zieldefinition.

Als Kriterium wird die Maximierung der mathematischen Gewinnerwartung gewählt.

Stufe 2. Bestimmung einer Reihe möglicher Maßnahmen zur Betrachtung und Analyse (kontrolliert durch den Entscheidungsträger)

Der Manager kann eine von zwei Optionen wählen:

a1 = (Kauf der Maschine M1)

a2 = (Kauf der Maschine M2)

Stufe 3. Bewertung möglicher Ergebnisse und ihrer Wahrscheinlichkeiten (sind zufällig).

Der Manager bewertet mögliche Optionen für die jährliche Nachfrage nach Produkten und ihre entsprechenden Wahrscheinlichkeiten wie folgt:

x1 = 1200 Einheiten mit einer Wahrscheinlichkeit von 0. 4

x2 = 2000 Einheiten mit einer Wahrscheinlichkeit von 0. 6

Stufe 4. Schätzung der rechnerischen Erwartung möglicher Einnahmen:

E (Ja) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Somit ist die Option beim Kauf der M2-Maschine wirtschaftlicher realisierbar.

Analyse und Annahme von Managemententscheidungen unter Unsicherheitsbedingungen. Diese Situation ist in der Theorie entwickelt worden, aber formalisierte Analysealgorithmen werden in der Praxis selten verwendet. Die Hauptschwierigkeit besteht hier darin, dass es unmöglich ist, die Wahrscheinlichkeiten der Ergebnisse abzuschätzen. Das Hauptkriterium – Gewinnmaximierung – funktioniert hier nicht, daher kommen andere Kriterien zum Einsatz:

Maximin (Maximierung des Mindestgewinns)

minimax (Minimierung maximaler Verluste)

Maximaks (Maximierung des maximalen Gewinns) usw.

Analyse und Management-Entscheidungsfindung in einem Konflikt. Die komplexeste und am wenigsten entwickelte Analyse aus praktischer Sicht. Ähnliche Situationen werden in der Spieltheorie betrachtet. In der Praxis sind diese und die vorherigen Situationen natürlich recht häufig. In solchen Fällen versuchen sie, sie auf eine der ersten beiden Situationen zu reduzieren, oder verwenden nicht-formalisierte Methoden, um eine Entscheidung zu treffen.

Schätzungen, die durch die Anwendung formalisierter Methoden gewonnen werden, sind nur die Grundlage für eine endgültige Entscheidung; in diesem Fall können zusätzliche Kriterien, auch informeller Natur, berücksichtigt werden.

3. Treffen von Managemententscheidungen in JSC "Vyatka Trading House"

3.1 Organisatorische und administrative Methoden

Betrachten Sie zunächst die organisatorischen und administrativen Methoden (ORM).

ORM werden in 2 Typen unterteilt: organisationsstabilisierende und Methoden der administrativen Beeinflussung.

Die ersten wiederum werden weiter in 3 Typen unterteilt:

1. Methoden der Organisationsregulierung. Dazu gehören verschiedene Dokumente, die die Arbeit eines Unternehmens, in unserem Fall Vyatka Trading House JSC, regeln, d. H. Sie legen die Grundregeln für das Funktionieren des Systems fest: Das Verhältnis zwischen verwalteten und verwaltenden Subsystemen bestimmt das Verfahren für das Funktionieren des Systems selbst und seiner Elemente, deren Unterordnung bestimmte Funktionen festlegt. Zum Beispiel die Charta von JSC. Dienststellenordnungen weisen ihnen bestimmte Funktionen zu und sorgen auch für die Unterordnung einiger Dienste unter andere. Ich würde in diese Gruppe aufnehmen Berufsbeschreibungen, die auch die Unterordnung, Kommunikation und Verantwortlichkeiten von Managern und gewöhnlichen Leistungsträgern festlegen.

2. Methoden der Organisationsregulierung. Diese Methoden bilden die Basis Herstellungsprozesse und Managementprozesse. Methoden der organisatorischen Rationierung werden ebenfalls in kleinere Gruppen eingeteilt.

2.1. Nomenklatur und Klassifizierungsstandards. Diese in JSC "Vyatka Trading House" umfassen das in der Buchhaltung verwendete Nomenklatur- und Klassifizierungsnachschlagewerk. Sein Hauptzweck besteht darin, jeder Rohstoffart Bestandteile eines eigenen Codes zuzuordnen, was deren Abrechnung erleichtert. Ein weiteres Beispiel ist die Verordnung über das Pflichtsortiment von Lebensmitteln in der Ladenkette Cheapness. Seine Aufgabe ist es, eine verbindliche Liste von Lebensmitteln zu erstellen, die ständig zum Verkauf angeboten werden müssen.

2.2. Organisatorische und technische Standards. Als organisatorische und technische Standards können die im Unternehmen verwendeten GOSTs, Konformitätszertifikate für die Produktqualität mit dem erforderlichen Qualitätsniveau, herausgegriffen werden.

2.3. Betriebskalenderstandards. Von den Betriebskalenderstandards werden die Bestimmungen zum Dokumentenflussschema, zum Verfahren für die Ausgabe, den Empfang und die Bezahlung von Waren usw. angewendet.

2.4. Organisatorische und strukturelle Standards: Regelungen zur Organisationsstruktur des Unternehmens, BAV, Personalausstattung.

2.5. Administrative und organisatorische. Verwaltungs- und Organisationsregeln umfassen die Regeln der internen Arbeitsplan, Regeln für die Gewährung von Urlaub, Ruhestand usw.

3. Methoden des methodischen Unterrichts. Ich kann auf die Methoden des methodischen Unterrichts verweisen, die Bestimmung über Rechnungslegungsgrundsätze und Rechnungslegung für JSC, die das Verfahren und die Liste der verwendeten Buchhaltungskonten, das Verfahren zur Bestimmung des Umsatzvolumens usw. bestimmt. Dazu gehören auch Branchenrichtlinien zur Planung, Buchhaltung und Kalkulation der Warenkosten im Handel, verschiedene Anleitungen zum Verfahren zur Zahlung von Steuern, zum bargeldlosen Zahlungsverkehr, zum Verfahren zur Durchführung von Bargeldtransaktionen in der Russischen Föderation usw.

Methoden der administrativen Einflussnahme werden neben den Methoden der organisatorischen und stabilisierenden Einflussnahme angewandt. Dies sind operative Verfahren mit kurzer Zeitverzögerung. Sie wirken in der Dynamik der Entwicklung des Systems. Die Hauptaufgabe dieser Verfahren besteht darin, das Regelobjekt bei Abweichungen vom Sollzustand in den optimalen Betriebsmodus zu bringen.

Ich würde verschiedene Verfügungen als Mittel der administrativen Einflussnahme einschließen, zum Beispiel bei Einstellungen und Entlassungen im Zusammenhang mit einem Personalabbau in einer Aktiengesellschaft (sie haben bestimmte Rechts- und Rechtsfolgen); Verbindliche Dokumente sind z. Verbotszwecke in JSCs sind z. B. Anordnungen über eine Liste von Dokumenten, die ein Geschäftsgeheimnis darstellen, über ein Rauchverbot an nicht dafür vorgesehenen Orten.

3.2 Ökonomische Methoden

Betrachten Sie nun die ökonomischen Managementmethoden. Dies ist die zweite Hauptart von Managementmethoden in unserer Klassifikation. Unter den betriebswirtschaftlichen Methoden der Unternehmensführung versteht man die Gesamtheit der Möglichkeiten zur Beeinflussung der wirtschaftlichen (materiellen) Interessen des Unternehmensgegenstandes (Mitarbeiter). Diese Methoden in JSC "Vyatka Trading House" haben die folgenden Funktionen:

1. Materielles Interesse wirkt als Motivationsfaktor.

2. Indirekte Wirkung (sie wirken durch ein System von Beschränkungen und Anreizen).

3. Sie bringen ein Element der Selbstregulierung in das System ein.

5. Ermöglicht die Vorhersage der potentiellen Reaktion des Kontrollobjekts auf die Kontrollaktion des Kontrollsubjekts.

6. Es ist möglich, die Wirkungsergebnisse dieser Methodengruppe quantitativ zu messen.

7. Strategischer Charakter.

Die Mechanismen zur Umsetzung ökonomischer Methoden können unterschiedlich sein. Eine der effektivsten Formen der Durchführung dieser Gruppe von Lebensmethoden können selbsttragende Beziehungen sein. Aber selbsttragend in JSC "Vyatka Trading House" wird nicht angewendet. Von den verbleibenden Methoden kann man ein System von Prämien für die Arbeitsergebnisse sowie die Zahlung eines bestimmten Prozentsatzes der verkauften Warenmenge zur Stimulierung der Händler herausgreifen.

3.3 Sozialpsychologische Methoden

In JSC "Vyatka Trading House" werden diese Methoden nicht so hell präsentiert. Von den sozialen Managementmethoden beruhen die meisten auf staatlichen Garantien (Arbeitsdauer, Festsetzung des Rentenalters). Am JSC werden soziale Methoden in folgenden Formen präsentiert:

Sozioökonomisch (Arbeitsrationierung, Verpflichtung zur Einhaltung von Sicherheitsvorschriften, Festlegung von Produktivitätsstandards, Verteilung der Personen nach Arbeitsintensität, Gewährleistung eines Mindestlohns, Steigerung der Produktivität durch Einführung neuer Technologien);

Soziales (Catering für Arbeiter im Restaurant "Khlynov" (natürlich zu angemessenen Preisen), Regulierung der Frauenarbeit);

Gesellschaftspolitisch (Gleichheit aller, unabhängig von Parteizugehörigkeit, politischen Präferenzen);

Sozio-persönlich (Identifizierung informeller Führungskräfte in Teams, Identifizierung fähiger Arbeitnehmer, die in Zukunft Führungspositionen übernehmen können, und Organisation der Entwicklung ihrer Managementfähigkeiten);

Soziodemografie (Bildung der Teamstruktur, Gewährung von Elternzeit);

Soziokulturelle (Organisation der Erholung der Menschen in Erholungsheimen, Apotheken, Sportanlagen).

Zu den psychologischen Methoden, die in JSC "Vyatka Trading House" verwendet werden, gehören die Reden des Generaldirektors an das Managementpersonal, um sie dazu zu bringen, bestimmte Ergebnisse zu erzielen, um den Manager für eine gut gemachte Arbeit zu ermutigen (Methoden der psychologischen Motivation).

Das Werk verwendet auch Methoden zur Humanisierung der Arbeit aus psychologischen Methoden (Klimaanlagen, sichere Computermonitore, Bequemlichkeit des Arbeitsplatzes). Bei der Besetzung einiger Positionen wird auch die psychologische Eignung geprüft (Berufsauswahlverfahren).

Abschluss

Zusammenfassend zu unserer Arbeit können wir folgendes Fazit ziehen:

Die Entscheidungsfindung des Managements ist ein sehr wichtiger Faktor in der Tätigkeit eines modernen Unternehmens. Ohne richtige Managemententscheidungen, effektives Management ist der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens kaum möglich.

Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden, um Managemententscheidungen zu treffen. In Bezug auf das Management können alle Lösungen klassifiziert werden als:

· organisatorisch;

programmiert;

unprogrammiert;

rational;

· irrational;

Wahrscheinlichkeit;

Entscheidungen unter Unsicherheitsbedingungen;

· intuitiv;

Basierend auf Kompromissen

Alternative.

Alle diese Methoden spiegeln sich auf die eine oder andere Weise im Entscheidungsprozess wider Aktiengesellschaft"Wjatka-Handelshaus". Die JSC "Vyatka Trading House" hat eine eigene Klassifizierung von Entscheidungsmethoden. Die am weitesten entwickelten Methoden zur Entscheidungsfindung in dieser Firma sind beispielsweise organisatorische und administrative Methoden, ökonomische Methoden und sozialpsychologische Methoden. Der Einsatz dieser Methoden ermöglichte es dem Unternehmen, effizient zu arbeiten und Gewinne zu erzielen.

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Einführung

Unter den vielen Problemen des modernen Managements sind die wichtigsten die Entwicklung, Verabschiedung und Umsetzung einer Managemententscheidung, die das wichtigste Instrument zur Einflussnahme ist. Dieses Problem ist nicht rein akademisch. Sie hat einen sehr ernsthaften Anwendungswert, der zwangsläufig mit der Komplexität der wirtschaftlichen Situationen und der zu bewältigenden Managementaufgaben zunimmt. Dies zeigt sich auch in der zunehmenden Schadenshöhe schon durch kleine Entscheidungsfehler.

Und erst in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts, nach dem Sieg der industriellen Revolution im Westen, änderte sich die Situation dramatisch. Marktbeziehungen dominierten alle Bereiche der Gesellschaft. Große Unternehmen wuchsen wie Pilze aus dem Regen und erforderten eine große Anzahl von Managern auf höchster und mittlerer Ebene, die in der Lage waren, kompetente rationale Entscheidungen zu treffen, die in der Lage waren, mit einer großen Masse von Menschen zusammenzuarbeiten, die in ihrem Handeln frei waren. Daher wurden von den Managern hohe Professionalität, Kompetenz und die Fähigkeit, ihre Aktivitäten an bestehenden Gesetzen zu messen, verlangt. Als Ergebnis erscheint eine Gruppe von Personen, die sich speziell mit Managementtätigkeiten befassen. Diese Anführer müssen ihre Untergebenen nicht mehr mit autoritärer Hand im Gehorsam halten. Die Hauptaufgabe ist die sorgfältige Organisation und tägliche Verwaltung der Produktion, um den Eigentümern des Unternehmens den größten Gewinn zu sichern. Diese Leute wurden als Manager bekannt.

Eine Person kann nur dann als Manager bezeichnet werden, wenn sie organisatorische Entscheidungen trifft oder sie durch andere Personen umsetzt. Die Entscheidungsfindung ist eine der Komponenten jeder Führungsfunktion. Die Notwendigkeit zur Entscheidungsfindung durchdringt alles, was die Führungskraft tut, Ziele formuliert und erreicht. Daher ist das Verständnis der Art der Entscheidungsfindung für jeden wichtig, der sich in der Kunst des Managements auszeichnen möchte.

Effektive Entscheidungsfindung ist für die Umsetzung unerlässlich leitende Funktionen. Daher ist der Entscheidungsprozess der zentrale Punkt der Managementtheorie. Die Managementwissenschaft versucht, die Leistung von Organisationen zu verbessern, indem sie die Fähigkeit des Managements verbessert, fundierte, objektive Entscheidungen in Situationen extremer Komplexität durch den Einsatz von Modellen und quantitativen Methoden zu treffen.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die Essenz der Methoden zur Entscheidungsfindung des Managements, des Prozesses und des Verfahrens für ihre Annahme aufzuzeigen.

Die Ziele der Arbeit sind die Beschreibung des Wesens von Managemententscheidungen (Funktionen und Typen), Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen, der Mechanismus zum Treffen von Managemententscheidungen.

Gegenstand der Arbeit sind Managemententscheidungen und Methoden ihrer Annahme.

Gegenstand dieser Arbeit ist der Entscheidungsprozess am Beispiel von TeleGraph LLC.

Als Informationsquellen für das Verfassen einer Hausarbeit zum Thema „Methoden der Entscheidungsfindung von Führungskräften“ dienten grundlegende Bildungsliteratur, theoretische Arbeiten von Wissenschaftlern auf dem betrachteten Gebiet, Referenzliteratur, Zeitschriften, Internetquellen und andere relevante Informationsquellen.

1. Die Essenz von Managemententscheidungen

1.1 Das Konzept, die Funktionen und Arten von Managemententscheidungen

Im Prozess der Verwaltung sozioökonomischer Systeme werden Maßnahmen ergriffen, um die Kollektive der Arbeitnehmer zu beeinflussen. Diese Maßnahmen sind das Ergebnis von Managemententscheidungen, die im Verwaltungsapparat unter aktiver Beteiligung des gesamten Mitarbeiterteams entwickelt wurden. Begründung, Verabschiedung und Organisation der Umsetzung von Entscheidungen sind die wesentlichen Inhalte des Managementprozesses.

Managemententscheidung- Dies ist ein einmaliger Akt der Einflussnahme des Verwaltungssubjekts auf das Objekt, bei dem ein Arbeitsprogramm erstellt wird, das darauf abzielt, ein bestimmtes Ziel zu bestimmen und umzusetzen, das sich aus den allgemeinen Aufgaben ergibt, mit denen das verwaltete Objekt konfrontiert ist. Sie basiert auf einer Analyse der Ist-Situation und Alternativen zu ihrer Lösung.

Der Managementprozess umfasst die Registrierung, Sammlung und Verarbeitung von Informationen, die Vorbereitung und Auswahl von Lösungsalternativen, die Bestimmung der Ressourcenbereitstellung und der Phasen ihrer Implementierung, Kontrolle und Analyse ihrer Implementierung. Dieser Prozess ist eine Reihe privater Zyklen der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Die Vorbereitung, Verabschiedung und Umsetzung einer Entscheidung sind Teile des Managementprozesses, die dessen wesentlichen Inhalt widerspiegeln und sich durch Einmaligkeit, Alternativcharakter, Zielstrebigkeit und das Vorhandensein eines Aktionsprogramms auszeichnen. Eine Lösung ist nur real, wenn sie mit Ressourcen und organisatorisch bereitgestellt wird. Deshalb muss jede Entscheidung zielgerichtet sein. Diese Bestimmung verbindet organisch den Prozess der Entscheidungsfindung und -umsetzung.

Funktionen von Managemententscheidungen :

- Führung(Trotz der Tatsache, dass Entscheidungen auf der Grundlage einer langfristigen Ugetroffen werden, werden sie in einer Vielzahl von spezifiziert verschiedene Aufgaben Oh);

- koordinieren(spiegelt sich in der Notwendigkeit wider, die Maßnahmen der Testamentsvollstrecker zu koordinieren, um Entscheidungen innerhalb der genehmigten Fristen und in angemessener Qualität umzusetzen);

- motivierend(umgesetzt durch ein System von organisatorischen Maßnahmen (Anordnungen, Beschlüsse), wirtschaftlichen Anreizen (Prämien), sozialen Bewertungen (kreative Selbstverwirklichung, Selbstbestätigung des Einzelnen).

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen ist notwendig, um allgemeine und spezifische Ansätze für ihre Entwicklung, Umsetzung und Bewertung zu bestimmen, die es ermöglichen, ihre Qualität, Effizienz und Kontinuität zu verbessern. Managemententscheidungen können auf verschiedene Weise klassifiziert werden. Am gebräuchlichsten sind die folgenden Klassifizierungsprinzipien:

1) nach funktionalem Inhalt;

2) nach Art der zu lösenden Aufgaben (Umfang);

3) gemäß der Managementhierarchie;

4) nach Art der Entwicklungsorganisation;

5) nach Art der Ziele;

6) aus Anlass des Vorkommens;

7) nach den anfänglichen Entwicklungsmethoden;

8) Organisationsdesign.

Managemententscheidungen lassen sich nach ihrem funktionalen Inhalt klassifizieren, d.h. in Richtung allgemeine Funktionen Kontrollen, zum Beispiel:

1) geplante Entscheidungen;

2) organisatorisch;

3) Kontrolle;

4) vorausschauend.

Typischerweise betreffen solche Entscheidungen bis zu einem gewissen Grad alle Managementfunktionen, aber in jeder von ihnen ist es möglich, den Hauptkern herauszugreifen, der mit einer Hauptfunktion verbunden ist.

Ein weiteres Klassifizierungsprinzip bezieht sich auf die Art der zu lösenden Aufgaben:

1) wirtschaftlich;

2) organisatorisch;

3) technologisch;

4) technisch;

5) Umwelt und andere.

Meist sind Managemententscheidungen nicht mit einer, sondern mit mehreren Aufgaben verbunden, die zum Teil komplexen Charakter haben.

Entsprechend den Ebenen der Hierarchie von Managementsystemen werden Managemententscheidungen auf der Ebene des Gesamtsystems unterschieden; auf der Ebene von Subsystemen; auf der Ebene einzelner Elemente des Systems. Meist werden systemweite Lösungen angestoßen und dann auf die elementare Ebene gebracht, aber auch das Gegenteil ist möglich.

Je nach Organisation der Lösungsentwicklung werden folgende Managemententscheidungen unterschieden:

1) Einzelunternehmer;

2) Kollegium;

3) Kollektiv.

Die Präferenz für die Methode zur Organisation der Entwicklung von Managemententscheidungen hängt von vielen Faktoren ab: der Kompetenz des Managers, dem Qualifikationsniveau des Teams, der Art der Aufgaben, der Ressourcen usw.

Aufgrund der Art der Ziele können die getroffenen Entscheidungen wie folgt dargestellt werden:

1) Strom (in Betrieb);

2) taktisch;

3) strategisch.

Basierend auf den Ursachen des Auftretens werden Managemententscheidungen unterteilt in:

1) situativ, bezogen auf die Art der auftretenden Umstände;

2) im Auftrag (Auftrag) höherer Behörden;

3) Programm im Zusammenhang mit der Einbeziehung dieses Kontrollobjekts in eine bestimmte Struktur von Programm-Ziel-Beziehungen, Aktivitäten;

4) proaktiv, verbunden mit der Manifestation der Initiative des Systems, zum Beispiel bei der Produktion von Waren, Dienstleistungen, Mediation;

5) episodisch und periodisch, die sich aus der Periodizität der Fortpflanzungsprozesse im System ergeben (z. B. Saisonabhängigkeit der landwirtschaftlichen Produktion, Rafting, geologische Arbeiten).

Ein wichtiger Klassifizierungsansatz sind die anfänglichen Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen. Diese beinhalten:

1) grafisch, mit grafisch-analytischen Ansätzen ( Netzwerkmodelle und Methoden, Streifendiagramme, Blockdiagramme, Zerlegung großer Systeme);

2) mathematische Methoden, die die Formalisierung von Darstellungen, Beziehungen, Proportionen, Timing, Ereignissen, Ressourcen beinhalten;

3) Heuristik, verbunden mit der weit verbreiteten Verwendung von Experteneinschätzungen, Szenarioentwicklung, Situationsmodellen.

Gemäß dem Organisationsdesign werden Managemententscheidungen unterteilt in:

1) starr, den weiteren Weg ihrer Umsetzung eindeutig festlegen;

2) Orientierung, Bestimmung der Entwicklungsrichtung des Systems;

3) flexibel, änderbar in Übereinstimmung mit den Bedingungen des Funktionierens und der Entwicklung des Systems;

4) normativ, das Festlegen der Parameter der Prozesse im System.

Die aufgeführten Arten von Entscheidungen werden hauptsächlich im Prozess des betrieblichen Personalmanagements getroffen. Für das strategische und taktische Management eines beliebigen Teilsystems des Managementsystems werden rationale Entscheidungen basierend auf den Methoden der ökonomischen Analyse, Begründung und Optimierung getroffen.

Diese Klassifizierung hilft, typische Lösungen zu identifizieren, die sich durch bestimmte Merkmale auszeichnen, und typische Prozesse zu entwickeln, um sie zu begründen, zu übernehmen und die Umsetzung zu organisieren. Eine solche Typisierung von Prozessen ermöglicht es, den Umfang der in bestimmten Abteilungen des Verwaltungsapparats entwickelten und auf verschiedenen hierarchischen Ebenen angenommenen Entscheidungen, die Zusammensetzung der zu diesem Zweck verwendeten Informationen, typische Methoden der Informationsverarbeitung und das System zur Formalisierung der Entscheidungen zu bestimmen gemacht, die Prozesse zu ihrer Steuerung und Anregung der Umsetzung.

1.2 Theorie der Managemententscheidungen

Unter Wesen Entscheidungsfindung als Prozess wird als interne, relativ stabile Grundlage einer Managemententscheidung verstanden, die ihre Bedeutung, Rolle und ihren Platz in der Funktionsweise und Entwicklung der Organisation bestimmt. Das Wesen der Entscheidungsfindung manifestiert sich normalerweise durch eine Vielzahl externer Beziehungen und Handlungen, die eine der Parteien einer Managemententscheidung charakterisieren. Darauf aufbauend kann das Studienfach der Entscheidungstheorie bestimmt werden.

Die Essenz der Entwicklung der Entscheidungsfindung liegt in den Aktivitäten des Entscheidungsträgers, um die grundlegende Funktion des Leiters im Managementprozess wahrzunehmen. Das Hauptziel einer Managemententscheidung besteht darin, eine koordinierende (regulatorische) Wirkung auf das Managementsystem auszuüben, das die Lösung von Managementaufgaben durch das Personal umsetzt, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Zur Erreichung dieser Ziele gehört die Lösung von Problemen und Aufgaben, die Inhalt und Handlungsablauf von Entscheidungsträgern bei der Wahrnehmung ihrer unmittelbaren Aufgaben ausmachen. Die Hauptaufgaben sind: Schaffung einer Informationsbasis für zeitnahe Entscheidungen; Definition von Restriktionen und Entscheidungskriterien; Organisation der Aktivitäten von Führungskräften. Entscheidungsfindung ist eine kreative, verantwortungsvolle Aufgabe des Managements. Es besteht darin, in Übereinstimmung mit der aktuellen Situation den Plan für nachfolgende Aktionen von Untergebenen in einem bestimmten Bereich des Managements (Produktion von Waren oder Erbringung von Dienstleistungen), die Aufgaben von Struktureinheiten im System von zu bestimmen Aktivitäten, das Verfahren für ihre Interaktion, Bereitstellung und Verwaltung. Entscheidungen trifft der Leiter (Vorgesetzter) und trägt dafür die persönliche Verantwortung. Das Führungspersonal einer bestimmten Organisation ist an der Aufbereitung von Daten für die Entscheidungsfindung beteiligt. Die Verantwortung für eine Gruppenentscheidung liegt bei denen, die sie getroffen haben, entsprechend ihrer Position.

Für eine zeitnahe Entscheidungsfindung ist ein Managementsystem erforderlich, das die Umsetzung komplexer systemischer Aktivitäten von Entscheidungsträgern sicherstellt, die Arbeit von Führungskräften auf wissenschaftlicher Grundlage organisiert und verwendet wirksame Methoden Und automatisierte Systeme Management. Zu beidem sind die an der Entscheidungsfindung beteiligten Führungskräfte gefordert professionelle Qualität als auch persönlich. Gleichzeitig hängt die Qualität der getroffenen Entscheidungen weitgehend von der Kohärenz des Teams, seiner inhärenten Organisationskultur, den Beziehungen zwischen Managern und Leistungsträgern und dem Einsatz von Entscheidungsunterstützungssystemen ab.

Auf diesen Fragen sollte sich die Entscheidungstheorie wissenschaftlich fundiert entwickeln praktische Ratschläge basierend auf objektiven Gesetzen und Errungenschaften verwandter Wissenschaften und Theorien, vor allem sozialer, psychologischer und juristischer Natur. Gleichzeitig geht es nicht nur darum, die Gesetze zu kennen, sondern den Mechanismus ihrer Manifestation weise zu nutzen.

Somit, Gegenstand der Studie Theorie der Entscheidungsfindung - die Gesetze (Regelmäßigkeiten) der Aktivitäten von Entscheidungsträgern, ihre Organisationsformen, Technologien und Methoden, Prinzipien des Managements und der Arbeitsorganisation, das Wesen und der Inhalt von Entscheidungen.

Objekt Theorie der Entscheidungsfindung ist eine systematische Tätigkeit von Managern und Führungskräften im Prozess der Entwicklung, des Treffens und der Umsetzung von Entscheidungen.

Gegenwärtig wird die Entwicklung der Entscheidungstheorie maßgeblich von der Methodik beeinflusst, insbesondere der Denkmethodik, der Managementtheorie, der Kybernetik, der Psychologie, der Soziologie und der Politikwissenschaft. Für die Weiterentwicklung dieser Theorie sind die Naturwissenschaften - Biologie, Psychophysiologie - unerlässlich. Kritische Rolle gehört zur Mathematik und ihren Methoden quantitative Einschätzungen Optionen bei der Entscheidungsfindung, Vorhersage der Entwicklung von Situationen, um die rationalste Lösung zu entwickeln.

Das Thema Entscheidungstheorie wird aus verschiedenen Blickwinkeln untersucht, die getrennte, aber miteinander verbundene Aspekte darstellen. Die wichtigsten sind methodische, organisatorische, wirtschaftliche, technologische, sozialpsychologische und rechtliche.

Methodische Aspekte Entscheidungsfindung spiegeln die Einheit und Integrität wissenschaftlicher Erkenntnisse für die Entscheidungstheorie wider.

Organisatorische Aspekte spiegeln den Stand und die Perspektiven für die Entwicklung von Organisations- und funktionelle Struktur Leitungsorgane, Ort und Arbeitsweise von Entscheidungsträgern (als Leitungsorgane) im Managementsystem auf verschiedenen Hierarchieebenen. Sie umfassen auch die Definition von Möglichkeiten zur Verbesserung der Organisation der Entscheidungsfindung und Methoden zur Untersuchung der in diesem Fall auftretenden Probleme.

Ökonomische Aspekte zeigen die Wirkung wirtschaftlicher Faktoren auf die Wirksamkeit bestehender und entwickelter Entscheidungssysteme, die Auswirkungen ihrer wirtschaftliche Effizienz für die betriebswirtschaftliche Ausbildung von Führungskräften, Verbesserung Organisationsformen und Entscheidungsmethoden auf einer neuen technischen Basis.

Technologische Aspekte Bestimmen Sie das Niveau der verwendeten und entwickelten Entscheidungstechnologien im Management, die Aussichten für die Entwicklung automatisierter und Mensch-Maschine-Systeme für deren Einführung.

Sozialpsychologische Aspekte veranschaulichen verschiedene Aspekte der Aktivitäten von Personen im Entscheidungsprozess. Dazu gehören die Verbesserung der Struktur intrakollektiver Beziehungen, die Untersuchung des Verhaltens eines Individuums in einem Team und die Beziehung seiner Mitglieder im Entscheidungsprozess.

Legale Aspekte die Beziehung zwischen den verschiedenen hierarchischen Ebenen des Managementsystems und den einzelnen Beamten bei der Vorbereitung der Entscheidungsfindung widerspiegeln. Rechtsnormen müssen der Organisation zugrunde gelegt werden Managementtätigkeiten.

Auf diese Weise, Entscheidungstheorie- dies ist die Summe des Wissens über die Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen, Mustern und Prinzipien, Organisationsformen, Methoden und Technologien für das Funktionieren des Entscheidungssystems in der Organisation.

Die Entscheidungstheorie erfüllt wie jede wissenschaftliche Theorie kognitive und prädiktive Funktionen.

kognitive Funktion manifestiert sich in der Aufdeckung des Wesens von Entscheidungsprozessen, den Gesetzen und Prinzipien, denen sie unterliegt, der Entstehung und Entwicklung der Entscheidungsfindungstheorie in verschiedenen historischen Stadien, in der Erklärung der wichtigsten Eigenschaften und Beziehungen des Studiengegenstands und der Begründung die Technologie und das Entscheidungsfindungssystem.

Vorhersagefunktion besteht darin, Trends in der Weiterentwicklung von Prozessen und Entscheidungssystemen, Organisationsformen und Tätigkeitsmethoden von Führungskräften im Prozess ihrer Einführung zu bestimmen.

Die Hauptaufgaben der Theorie der Entscheidungsfindung :

Studieren und Zusammenfassen der Erfahrung der Entscheidungsfindung unter bestimmten Bedingungen sowie unter Bedingungen der Ungewissheit und des Risikos;

Identifizierung und Untersuchung objektiver Muster von Entscheidungsprozessen; Bildung auf der Grundlage der Prinzipien der Organisation der Aktivitäten von Entscheidungsträgern, Organisationsformen und -methoden, Technologien für die Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen;

Entwicklung von Methoden zur Untersuchung der Probleme bei der Entwicklung eines Entscheidungssystems, Prinzipien und Methoden zur Bewertung ihrer Wirksamkeit sowie Maßnahmen zur Verbesserung der Aktivitäten von Entscheidungsträgern.

Die Probleme der Entscheidungstheorie können prinzipiell nur gelöst werden, wenn die methodische Grundlagen ein neues Konzept der Verwaltung des Lebens der Gesellschaft. 1

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1 - Kolpakov V. M. Theorie und Praxis der Entscheidungsfindung von Führungskräften: Proc. Zuschuss. - 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Entscheidungsfindungsmechanismus des Managements

Die Management-Technologie hat folgende Komponenten:

Allgemeine Entscheidungshilfe.

Entscheidungsregeln.

Pläne in der Entscheidungsfindung.

Treffen von bilateralen Entscheidungen durch Führungskräfte der gleichen Ebene auf der Grundlage individueller Interaktion.

Zielgruppen und ihre Rolle bei der Entscheidungsfindung (Gruppeninteraktion auf gleicher Ebene).

Interaktion vom Matrix-Typ.

Die ersten drei Komponenten sorgen für eine vertikale Beziehung zwischen Führungsebenen, die letzten drei für eine horizontale Verbindung in der Abstimmung von Entscheidungen.

Ein Unternehmen kann sowohl einen einfachen als auch einen komplexen Interaktionsmechanismus im Management einsetzen, der von der Komplexität der getroffenen Entscheidungen und den Möglichkeiten ihrer Umsetzung abhängt.

Das allgemeine Management der Entscheidungsfindung geht davon aus, dass der Entscheidungsprozess in den Händen eines linearen (General-)Managers liegt, der wiederum einem höheren Manager untergeordnet ist. Hier wird eine Hierarchie bei der Entscheidungsfindung auf Linienpositionen erstellt. Jeder Leiter löst seine Probleme mit seinem unmittelbaren Vorgesetzten und nicht mit höheren Managern, wobei er seinen unmittelbaren Vorgesetzten umgeht. Dieser Mechanismus ist typisch für amerikanisches Management.

In amerikanischen Firmen sind Vorgesetzte persönlich für ihre Arbeit verantwortlich und erhalten das Recht, über Material zu verfügen und zu verfügen Arbeitsressourcen notwendig, um die beabsichtigten Ergebnisse zu erzielen. Hier müssen Rechte und Pflichten gleich sein. Leiter von Funktionseinheiten unterstützen Linienmanager als Experten und berichten an sie, sind jedoch nicht mit den Rechten und Pflichten eines Linienmanagers ausgestattet. Bevor er eine Entscheidung trifft, akzeptiert der Generaldirektor in der Regel Vorschläge und hört sich die Meinungen nicht nur direkter Untergebener, sondern auch einzelner Mitarbeiter an, die sie normalerweise beim Abschluss von Tarifverträgen zum Ausdruck bringen

in denen die Interessen der Arbeitnehmer von den Gewerkschaften vertreten werden.

Entscheidungsregeln oder -vorschriften werden in der Regel von den Unternehmen selbst entwickelt und veröffentlicht. Sie formulieren die Maßnahmen, die erforderlich sind, um die unter bestimmten Bedingungen getroffenen Entscheidungen umzusetzen. Diese Regeln zielen auf die Umsetzung der Koordination zwischen verschiedenen Einheiten ab und sind in operative, strategische und organisatorische unterteilt.

Operative Regeln werden in der Regel im mittleren Management in Form verschiedener Anweisungen formuliert.

strategische Regeln bzw Geschäftspolitik, umfassen solche Arten von Entscheidungen wie die Bestimmung der Art der hergestellten Produkte und Dienstleistungen, der Art der Kunden, der Organisation des Vertriebsnetzes, der Methoden der Preisfestsetzung, der Bedingungen und Garantien für den Verkauf der Produkte des Unternehmens usw. Strategische Regeln werden in der Regel auf höchster Führungsebene unter Beteiligung des mittleren Managements formuliert und sind zeitlich nicht begrenzt.

Organisationsregeln basieren auf lokalen oder staatlichen Gesetzen. Sie beziehen sich auf Fragen wie die Bestimmung des Zwecks und der Art der Aktivitäten des Unternehmens, seiner Beziehungen zu Regierungsbehörden, Rechtsform und die Satzung der Gesellschaft. Diese Regeln legen die Eigentümer des Unternehmens, ihre Rechte und Pflichten fest, sowie die Höhe der Dividenden, die Zahlung von Top-Managern und Bonuszahlungen, offizielle Gehaltsregelungen, Anlagegrenzen, innerhalb derer Manager über die finanziellen Ressourcen des Unternehmens verfügen können.

Pläne sind ein Mittel, um die Aktivitäten verschiedener Abteilungen bei Managemententscheidungen zu koordinieren. Die Pläne definieren die verfügbaren Ressourcen, die benötigt werden, um die beabsichtigten Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu erreichen. Die Pläne decken die Aktivitäten der Produktionsabteilungen ab, sodass Managemententscheidungen im Rahmen ihrer Pläne getroffen werden. Der Vorteil von Plänen gegenüber Regeln besteht darin, dass sie flexibler sind und leichter an sich ändernde Bedingungen angepasst werden können.

Die Annahme bilateraler Entscheidungen durch Leiter der gleichen Ebene auf der Grundlage individueller Interaktion erfolgt ohne Abstimmung mit ihren allgemeinen Leitern. Hier wird eine horizontale Art der Entscheidungsfindung im Rahmen genehmigter Regeln und Pläne implementiert.

Zum Zweck der Koordination ist es durchaus üblich, besondere Personen auf gleicher Ebene hervorzuheben Führungsstruktur Produktionsabteilungen. In einigen Firmen wird die Koordinatorenfunktion vom Projektleiter wahrgenommen, der für die Durchführung eines bestimmten Leistungspakets verantwortlich ist und die Befugnis erhält, entsprechende Entscheidungen zu treffen. Nicht selten werden in Fertigungsabteilungen Manager, die für die Freigabe eines bestimmten Produkts verantwortlich sind, als Entscheidungskoordinatoren ernannt. Dies bezieht sich meistens auf die Entwicklung neuer Produkte oder die Entwicklung und Produktion von Produkten, deren Teile und Komponenten in verschiedenen Produktionsabteilungen hergestellt werden. Der Bündler übernimmt in solchen Fällen die Funktionen des für die Freigabe des Endprodukts verantwortlichen Leiters und hat das Recht, Entscheidungen über Technologie, Produktionsorganisation und Vermarktung zu treffen.

Der Koordinator-Manager hat das Recht, Entscheidungsentwürfe mit den Leitern anderer Produktionsabteilungen und Funktionseinheiten zu erörtern, hat jedoch nicht die Verwaltungsbefugnisse, die Linienmanager erhalten.

Task Forces handeln auf der Basis von Gruppeninteraktionen und treffen Entscheidungen zu bestimmten Themen Gemeinsame Aktivitäten um die gesetzten Ziele zu erreichen. Zielgruppen können temporär oder dauerhaft angelegt werden und umfassen Vertreter unterschiedlicher Funktionseinheiten und spezialisierter Produktionsabteilungen. An der Spitze der Gruppe, die manchmal in Form eines Ausschusses oder einer Kommission gebildet wird, wird ein Leiter (Vorsitzender) ernannt, der befugt ist, Entscheidungen ohne Zustimmung der Unternehmensspitze oder des Generalleiters zu treffen. Gleichzeitig sind die Mitglieder der Gruppe weiterhin ihrem Anführer untergeordnet.

In Matrixstrukturen erhält der Projektleiter im Gegensatz zu den beiden bisherigen horizontalen Mechanismen lineare Rechte ähnlich denen der Leiter von Funktionseinheiten. Es entsteht eine Netzwerkstruktur, die es ermöglicht, unter immer komplexeren Bedingungen Entscheidungen über immer komplexere Probleme zu treffen. 2

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2 - Gerchikova I.N. Verwaltung: Lehrbuch. - 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - M.: Banken und Börsen, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Methoden der Entscheidungsfindung

Methoden sind spezifische Wege, wie ein Problem gelöst werden kann.

Um eine Führungsentscheidung treffen zu können, muss sich jede Führungskraft nicht nur im konzeptionellen Apparat auskennen, sondern auch gekonnt in die Praxis umsetzen:

· Methodik der Managemententscheidung;

· Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen;

Organisation der Entwicklung von Managemententscheidungen;

Bewertung der Qualität von Managemententscheidungen.

Versuchen wir, die Werkzeuge und den konzeptionellen Apparat des Managers kurz zu betrachten.

Die Zahl der möglichen Methoden ist fast so groß wie die Zahl der Probleme, für die sie entwickelt wurden. Die gebräuchlichsten werden im Folgenden beschrieben.

2.1 Expertenbewertungsmethoden

Methoden der Begutachtung sind Methoden zur Organisation der Arbeit mit Sachverständigen und zur Bearbeitung von Gutachten. Diese Meinungen werden in der Regel teils in quantitativer, teils in qualitativer Form geäußert. Expertenrecherchen werden durchgeführt, um Informationen für die Entscheidungsfindung durch den Entscheidungsträger aufzubereiten (zur Erinnerung, der Entscheidungsträger ist der Entscheidungsträger). Um Arbeiten an der Methode der Expertenbewertungen durchzuführen, erstellen sie Arbeitsgruppe(abgekürzt WG), die im Auftrag des Entscheidungsträgers die Aktivitäten der (formell oder inhaltlich) in einer Expertenkommission (EC) zusammengeschlossenen Experten organisiert.

Gutachten sind Individuell Und Kollektiv . Individuelle Bewertungen Dies sind die Schätzungen eines Spezialisten. Zum Beispiel gibt ein Lehrer einem Schüler im Alleingang eine Note, und ein Arzt stellt eine Diagnose bei einem Patienten. Aber in schwierigen Krankheitsfällen oder bei drohender Exmatrikulation eines Schülers wegen schlechtem Studium wenden sie sich an Kollektiv Meinung - ein Symposium von Ärzten oder eine Kommission von Lehrern. Ähnlich ist die Situation in der Armee. Normalerweise trifft der Kommandant allein die Entscheidung. Aber in schwierigen und verantwortungsvollen Situationen wird ein Militärrat abgehalten. Eines der berühmtesten Beispiele dieser Art ist der Militärrat von 1812 in Fili, bei dem unter dem Vorsitz von M.I. Kutuzov, die Frage wurde entschieden: "Den Franzosen eine Schlacht in der Nähe von Moskau geben oder nicht?"

Expertenurteile werden häufig bei der Auswahl verwendet, zum Beispiel:

Eine Variante einer technischen Vorrichtung zum Abschuss einer Serie von mehreren Proben,

Gruppen von Astronauten aus vielen Bewerbern,

Rekrutierung von Forschungsprojekten zur Förderung aus der Masse der Anträge,

Empfänger von Umweltdarlehen von vielen Antragstellern,

Bei der Auswahl von Investitionsprojekten zur Umsetzung unter den vorgestellten usw.

Es gibt viele Methoden, um Expertengutachten einzuholen. Teilweise arbeiten sie mit jedem Sachverständigen getrennt, er weiß nicht einmal, wer sonst noch Sachverständiger ist, und äußert sich daher unabhängig von den Behörden. In anderen werden Experten zusammengebracht, um Materialien für den Entscheidungsträger vorzubereiten, während die Experten das Problem miteinander diskutieren, voneinander lernen und falsche Meinungen verwerfen. Bei einigen Methoden ist die Anzahl der Experten festgelegt und so, dass statistische Methoden zur Überprüfung der Konsistenz von Meinungen und deren anschließender Mittelung es ermöglichen, fundierte Entscheidungen zu treffen. In anderen wächst die Zahl der Gutachter im Verlauf einer Prüfung, etwa bei der „Schneeball“-Methode (dazu später mehr).

Es gibt nicht weniger Methoden zur Verarbeitung der Antworten von Experten, einschließlich derjenigen, die sehr reich an Mathematik und Computer sind. Viele von ihnen basieren auf den Errungenschaften der Statistik nicht-numerischer Objekte und anderer moderne Methoden angewendete Statistiken.

Die gebräuchlichste Methode der Expertenbewertung " Geistesblitz", oder „Brainstorming“ (gemeinsame Generierung neuer Ideen und anschließende Entscheidungsfindung).

Wenn ein komplexes Problem gelöst werden soll, versammelt sich eine Gruppe von Menschen, um ihre eigenen Lösungen für ein bestimmtes Problem anzubieten. Die wichtigste Voraussetzung für „Brainstorming“ ist die Schaffung eines möglichst günstigen Umfelds für die freie Ideenfindung. Um dies zu erreichen, ist es verboten, die Idee zu widerlegen oder zu kritisieren, egal wie fantastisch sie auf den ersten Blick erscheinen mag. Alle Ideen werden aufgenommen und anschließend von Experten analysiert. Normalerweise verdienen 30 von 100 Ideen eine weitere Ausarbeitung, von 5-6 ermöglichen sie die Formulierung von angewandten Projekten, und 2-3 erweisen sich letztendlich als vorteilhaft - Gewinn, erhöhte Umweltsicherheit, Verbesserung der natürlichen Umwelt , usw. Gleichzeitig ist die Interpretation von Ideen ein kreativer Prozess. Als zum Beispiel die Möglichkeiten diskutiert wurden, Schiffe vor einem Torpedoangriff zu schützen, wurde die Idee geäußert: "Stellen Sie die Matrosen an der Seite auf und blasen Sie auf den Torpedo, um seinen Kurs zu ändern." Nach der Ausarbeitung führte diese Idee zur Entwicklung spezieller Geräte, die Wellen erzeugen, die den Torpedo vom Kurs abbringen.

Nächste Methode: Delphi-Methode erhielt seinen Namen von der griechischen Stadt Delphi, berühmt für die Weisen, die dort lebten - Prädiktoren der Zukunft. Es befand sich am Ausgang giftiger Vulkangase. Die Priesterinnen des Tempels, die Gift einatmeten, begannen zu prophezeien und sprachen unverständliche Worte. Spezielle "Übersetzer" - die Priester des Tempels interpretierten diese Worte und notierten die Fragen der Pilger, die mit ihren Problemen kamen. Der Überlieferung nach soll sich der Tempel von Delphi in Griechenland befunden haben. Aber es gibt keine Vulkane. Anscheinend war er in Italien - in der Nähe des Vesuvs oder des Ätna, und die beschriebenen Vorhersagen selbst fanden im XII-XIV Jahrhundert statt. Dies ergibt sich aus der höchsten Errungenschaft der modernen Geschichtswissenschaft – der neuen statistischen Chronologie.

In den USA wurde die Delphi-Methode in den 1960er Jahren als Expertenvorhersageverfahren bezeichnet. wissenschaftliche und technologische Entwicklung. In der ersten Runde nannten die Experten die wahrscheinlichen Daten bestimmter zukünftiger Errungenschaften. In der zweiten Runde lernte jeder Experte die Prognosen aller anderen kennen. Wenn sich seine Prognose stark von den Prognosen der Masse unterschied, wurde er gebeten, seine Position zu erläutern, und oft änderte er seine Schätzungen, um sich den Durchschnittswerten anzunähern. Diese Durchschnittswerte wurden dem Kunden als Gruppenmeinung mitgeteilt. Ich muss sagen, dass die tatsächlichen Ergebnisse der Studie eher bescheiden ausfielen - obwohl das Datum der Landung der Amerikaner auf dem Mond mit einer Genauigkeit von bis zu einem Monat vorhergesagt wurde, schlugen alle anderen Vorhersagen fehl - kalte thermonukleare Fusion und a Heilung von Krebs im zwanzigsten Jahrhundert. Die Menschheit hat nicht gewartet.

Die Technik selbst erwies sich jedoch als beliebt - in den folgenden Jahren wurde sie mindestens 40.000 Mal angewendet. Die durchschnittlichen Kosten für eine Expertenstudie nach der Delphi-Methode liegen bei 5.000 US-Dollar, in einigen Fällen mussten jedoch noch größere Summen aufgewendet werden – bis zu 130.000 US-Dollar.

Die Delphi-Methode ist ein mehrrundiges Fragebogenverfahren. Nach jeder Runde werden die Erhebungsdaten finalisiert, die Ergebnisse werden den Experten unter Angabe des Ortes der Auswertungen gemeldet.

Die erste Runde der Umfrage wird ohne Argumentation durchgeführt, in der zweiten - eine andere Antwort wird argumentiert, oder der Experte kann die Einschätzung ändern. Nach Stabilisierung der Bewertungen wird die Befragung beendet und die von den Experten vorgeschlagene oder die korrigierte Entscheidung übernommen.

japanisch, das sogenannte Ringentscheidungssystem - "kingisho", dessen Kern darin besteht, dass ein Innovationsprojekt zur Prüfung vorbereitet wird. Es wird den Personen gemäß der vom Leiter zusammengestellten Liste zur Diskussion vorgelegt. Jeder sollte die vorgeschlagene Lösung prüfen und schriftlich Stellung nehmen. Daran schließt sich ein Treffen an. In der Regel werden jene Spezialisten eingeladen, deren Meinung der Führungskraft nicht ganz klar ist.

Experten wählen ihre Lösung nach individuellen Vorlieben. Und stimmen sie nicht überein, dann entsteht ein Präferenzvektor, der nach einem der folgenden Prinzipien ermittelt wird:

Das Prinzip eines Diktators - die Meinung einer Person der Gruppe wird zugrunde gelegt. Dieses Prinzip ist typisch für militärische Organisationen sowie für die Entscheidungsfindung in Notsituationen;

Das Cournot-Prinzip wird verwendet, wenn es keine Koalitionen gibt, d. h. die Anzahl der Lösungen wird gleich der Anzahl der Experten vorgeschlagen. Hier gilt es, eine Lösung zu finden, die dem Anspruch der individuellen Rationalität gerecht wird, ohne die Interessen jedes Einzelnen zu verletzen;

Das Pareto-Prinzip wird verwendet, wenn Entscheidungen getroffen werden, wenn alle Experten ein einziges Ganzes, eine Koalition bilden. In diesem Fall ist die optimale Lösung eine, die unrentabel ist, alle Mitglieder der Gruppe auf einmal zu ändern, da sie sie bei der Erreichung eines gemeinsamen Ziels vereint;

Edgeworth-Prinzip - wird angewendet, wenn die Gruppe aus mehreren Koalitionen besteht, von denen jede unrentabel ist, um ihre Entscheidung aufzuheben. Wenn man die Präferenzen von Koalitionen kennt, ist es möglich, die optimale Entscheidung zu treffen, ohne sich gegenseitig zu schaden.

Etwas abseits des Mainstreams der Gutachten liegt Scripting-Methode Wird hauptsächlich für Expertenprognosen verwendet. Betrachten wir die Hauptideen der Technologie der Szenario-Expertenprognosen. Umwelt- oder sozioökonomische Prognosen können, wie alle Prognosen im Allgemeinen, nur unter gewissen stabilen Bedingungen erfolgreich sein. Allerdings sind die Entscheidungen der Behörden Einzelpersonen, andere Ereignisse verändern die Bedingungen, und Ereignisse entwickeln sich anders als bisher angenommen. Es liegt auf der Hand, dass man nach der ersten Runde der Präsidentschaftswahlen 1996 über die weitere Entwicklung der Ereignisse nur in Szenarien sprechen konnte: Wenn B.N. Jelzin, dann wird dies und das passieren, wenn G.A. gewinnt. Zyuganov, dann werden die Ereignisse so und so verlaufen.

Die Szenariomethode wird nicht nur im sozioökonomischen oder ökologischen Bereich benötigt. Zum Beispiel bei der Entwicklung von Methodik, Programm und Informationsunterstützung Risikoanalyse Bei chemischen und technologischen Projekten ist es notwendig, einen detaillierten Katalog von Unfallszenarien im Zusammenhang mit dem Austreten von Giftstoffen zu erstellen Chemikalien. Jedes dieser Szenarien beschreibt einen Unfall seiner Art mit seiner individuellen Entstehung, Entwicklung, Folgen und Warnmöglichkeiten.

Die Szenariomethode ist somit eine Methode der Dekomposition des Prognoseproblems, die die Auswahl einer Menge von Einzeloptionen für die Entwicklung von Ereignissen (Szenarien) vorsieht, die zusammen alle möglichen Entwicklungsoptionen abdecken. Gleichzeitig sollte jedes einzelne Szenario hinreichend genau prognostizierbar und die Gesamtzahl der Szenarien ersichtlich sein.

Die Möglichkeit einer solchen Zerlegung ist nicht offensichtlich. Bei der Anwendung der Szenariomethode müssen zwei Phasen der Studie durchgeführt werden:

Erstellen eines umfassenden, aber überschaubaren Satzes von Szenarien;

Prognosen innerhalb jedes spezifischen Szenarios, um Antworten auf Fragen zu erhalten, die für den Forscher von Interesse sind.

Jede dieser Phasen ist nur teilweise formalisiert. Ein wesentlicher Teil der Argumentation erfolgt auf qualitativer Ebene, wie es in der sozioökonomischen und wirtschaftlichen Praxis üblich ist Geisteswissenschaften. Einer der Gründe ist, dass der Wunsch nach übermäßiger Formalisierung und Mathematisierung dazu führt künstlich die Einführung von Gewissheit, wo sie im Wesentlichen nicht existiert, oder die Verwendung eines umständlichen mathematischen Apparats. Daher wird Argumentation auf verbaler Ebene in den meisten Situationen als Beweis angesehen, während ein Versuch, die Bedeutung der verwendeten Wörter zu klären, beispielsweise unter Verwendung der Fuzzy-Set-Theorie, zu sehr umständlichen mathematischen Modellen führt.

Der Satz von Szenarien sollte sichtbar sein. Wir müssen verschiedene unwahrscheinliche Ereignisse ausschließen - die Ankunft von Außerirdischen, den Fall eines Asteroiden, Massenepidemien bisher unbekannter Krankheiten usw. Die Erstellung einer Reihe von Szenarien an sich ist Gegenstand einer Expertenstudie. Darüber hinaus können Experten die Wahrscheinlichkeiten der Umsetzung eines bestimmten Szenarios einschätzen.

Prognosen innerhalb jedes spezifischen Szenarios, um Antworten auf Fragen zu erhalten, die für den Forscher von Interesse sind, werden ebenfalls gemäß der oben beschriebenen Prognosemethodik durchgeführt. Unter stabilen Bedingungen können statistische Methoden zur Vorhersage von Zeitreihen angewendet werden. Dem geht jedoch eine Analyse mit Hilfe von Experten voraus, und häufig reicht eine Prognose auf verbaler Ebene aus (um für den Forscher und Entscheidungsträger interessante Schlussfolgerungen zu ziehen) und bedarf keiner quantitativen Klärung.

Wie Sie wissen, wenn Sie Entscheidungen treffen, basierend auf Situationsanalyse(wie sie sagen, Situationsanalyse), einschließlich der Analyse der Ergebnisse prädiktiver Studien, kann auf verschiedenen Kriterien beruhen. Sie können sich also darauf konzentrieren, dass sich die Situation auf die schlechteste oder beste oder durchschnittliche (in irgendeiner Weise) Weise entwickeln wird. Sie können versuchen, Aktivitäten zu skizzieren, die in jedem Szenario die minimal akzeptablen nützlichen Ergebnisse liefern usw. 3

Die entwickelte breite Palette möglicher Alternativszenarien für die Entwicklung der Situation ermöglicht es, kritische Situationen für die Entscheidungsfindung sowie die möglichen Folgen der vorgeschlagenen Alternativlösungen besser zu bestimmen, um sie zu vergleichen und die effektivste auszuwählen .

Ein professionell erstellter und periodisch aktualisierter Forecast ist ein integraler Bestandteil des Prozesses, wichtige Managemententscheidungen zu entwickeln und zu treffen. 4

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3 - Orlov A. I. Theorie der Entscheidungsfindung: Proc. - M .: Verlag "März", 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Entwicklung einer Managemententscheidung: Lehrbuch. - 3. Aufl., Rev. - M.: Delo, 2002.- S.240.

2.2 Heuristische Methoden der Entscheidungsfindung

Die Managementpraxis zeigt, dass ein gewisser Teil der Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung informelle Methoden anwendet, die auf den analytischen Fähigkeiten derjenigen beruhen, die Führungsentscheidungen treffen. Dies ist eine Reihe logischer Techniken und Methoden zur Auswahl der besten Entscheidungen des Managers durch einen theoretischen Vergleich von Alternativen unter Berücksichtigung der gesammelten Erfahrung.

Informelle Methoden basieren größtenteils auf der Intuition der Führungskraft. Ihr Vorteil ist, dass sie zeitnah akzeptiert werden, der Nachteil ist, dass informelle Methoden keine Garantie gegen falsche (ineffiziente) Entscheidungen bieten, da die Intuition eine Führungskraft manchmal im Stich lassen kann.

Heuristische Methoden basieren auf Logik und gesundem Menschenverstand. Sie verwenden die sokratische Methode - um mit Hilfe geschickter Leitfragen Informationen zu extrahieren, die in einer Person verborgen sind. Methoden werden verwendet, wenn die Bedingungen für die Verwendung formalisierter Methoden nicht vorhanden sind oder fehlen. Grundlage heuristischer Verfahren ist das Induktionsverfahren, d.h. Übergang vom Besonderen zum Allgemeinen. In diesem Fall wird das Problem in mehrere relativ einfache Teilprobleme unterteilt. Für jedes Teilproblem werden eine Reihe von Aufgaben und eine Reihe von entsprechenden Lösungen gebildet. Es wird angenommen, dass mit der erfolgreichen Implementierung aller Lösungen das Problem als Ganzes gelöst wird. Diese Methoden sind fast ausschließlich mit der Kunst des Managements verwandt. Diese Methoden sind dann wirksam, wenn die Führungskraft das Problem so aufteilen konnte, dass die daraus resultierenden Teilprobleme typisch (regelmäßig) für ein bestimmtes Unternehmen sind und es eine einheitliche Methodik für deren Umsetzung gibt.

Betrachten wir also die wichtigsten heuristischen Methoden:

Schlüsselfragemethode. Die Technologie seiner Implementierung sollte zum Sammeln verwendet werden Weitere Informationen unter den Bedingungen einer problematischen Situation oder Rationalisierung eines bereits bestehenden Problems bei der Lösung. Gestellte Fragen dienen als Anregung für die Bildung einer Strategie und Taktik zur Lösung eines Problems, entwickeln Intuition, bilden Denkalgorithmen, führen eine Person zur Idee einer Lösung, fördern richtige Antworten.

Methode der freien Assoziationen. Es wird darauf hingewiesen, dass in der Phase der Ideenfindung, wenn neue Assoziationen verwendet werden, die Effektivität der kreativen Aktivität aufgrund der Entstehung neuer Ideen zunimmt. Im Entstehungsprozess von Assoziationen werden außergewöhnliche Verbindungen zwischen den Elementen des zu lösenden Problems und den bisherigen Erfahrungen der an der kollektiven Arbeit beteiligten Personen hergestellt. Diese Methode und Technologie ihrer Ausführung berücksichtigt die Besonderheiten der Aktivität des menschlichen Gehirns, das neue Ideen entwickelt, wenn neue assoziative Verbindungen entstehen. Wenn Mitglieder der Gruppe also ein Wort, ein Konzept anbieten, kann dies die Grundlage für die Herstellung assoziativer Verbindungen werden.

Inversionsmethode. Bei der Suche nach einer Idee kann eine Lösung für ein Problem oft dadurch gefunden werden, dass die Suchrichtung ins Gegenteil geändert wird, entgegen der vorherrschenden traditionellen Ansichten, die von Logik und gesundem Menschenverstand diktiert werden. Oft ist in Situationen, in denen sich logische Methoden, Denkvorgänge als erfolglos erweisen, die entgegengesetzte Lösungsalternative optimal.

Ein klassisches Beispiel für Inversion ist die Erfindung einer Rakete durch K. Tsiolkovsky. Er entschied, dass er eine Kanone erfunden hatte, aber eine fliegende Kanone mit dünnen Wänden, die Gase anstelle von Kernen freisetzte. Die Methode und Technologie seiner Umsetzung basieren auf dem Prinzip des Dualismus (Dualität), der dialektischen Einheit und der optimalen Nutzung entgegengesetzter (direkter und umgekehrter) Verfahren des kreativen Denkens, eines dialektischen Ansatzes zur Analyse des Untersuchungsgegenstands.

Methode (Methode) der persönlichen Analogie. Bei der Lösung von Problemen (Problemen) wird manchmal das untersuchte Objekt, dessen Funktionsgesetze unbekannt sind, durch ein ähnliches Objekt mit bereits bekannten Eigenschaften ersetzt. Häufig verwendet werden direkte Analogien, subjektive Analogien, symbolische und phantastische Analogien. Für den Entscheidungsträger sind persönliche Analogien notwendig, wenn dem Untersuchungsobjekt seine Gefühle, Emotionen, Ziele, Funktionen etc. selbst zugeordnet werden. Die Methode basiert auf dem Austausch des untersuchten Objekts (Prozess) durch ein anderes (Selbst).

Synektische Methode. Es bietet die Möglichkeit, die originellsten Ideen zu bekommen, indem es den Teilnehmern „beibringt“, die Methoden der Analogie, Intuition, Abstraktion, des freien Denkens, die Verwendung unerwarteter Metaphern, Spielelemente im Prozess des „Brainstormings“ zu verwenden, was ein Vertrautes ermöglicht Problem in einer ungewöhnlichen Situation, das unerwartet und auf originelle Weise gelöst werden soll.

Methode 635. Eine Gruppe von sechs Teilnehmern analysiert und formuliert eine vorgegebene (Problem-)Situation. Jeder Teilnehmer trägt drei Lösungsvorschläge (innerhalb von 5 Minuten) in das Formular ein und gibt das Formular an einen Nachbarn weiter. Das Ausfüllformular nimmt die Vorschläge seines Vorgängers zur Kenntnis und trägt darunter in drei Feldern drei weitere eigene Vorschläge ein. Diese Vorschläge können bei der Weiterentwicklung von aufgezeichneten Lösungen verwendet werden, aber es können neue vorgeschlagen werden. Der Prozess endet, wenn die Teilnehmer alle Formulare bearbeitet haben. 5

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5 - Kolpakov V. M. Theorie und Praxis der Entscheidungsfindung von Führungskräften: Proc. Zuschuss. - 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Die Entwicklung von Managementlösungen für nicht standardmäßige, meist kreative Aufgabenstellungen ist eine eher schwierige Aufgabe. In der Managementpraxis gibt es viele solcher Aufgaben. Dies liegt an den neuen Bedingungen, in die eine Person oder ein Team gerät Produktionstätigkeiten. Normalerweise werden solche Probleme schrittweise durch Diskussion, Konzentration von Ideen, Entwicklung neuer Ansätze und Anregung des Denkens gelöst. Nicht umsonst haben sich Meetings, Meetings, Briefings, Planungsmeetings und andere Formen der Besprechung neuer Problemstellungen und der Erarbeitung von Lösungsansätzen fest in der Praxis von Führungskräften etabliert. Bei solchen Veranstaltungen treffen Manager und Spezialisten so effektive Entscheidungen, die selbst eine sehr kluge Person nicht treffen kann. Die allermeisten Entdeckungen und Erfindungen wurden während einer gemeinsamen Diskussion oder mit ihrer Vorlage gemacht, und die berühmten Wörter: "Heureka" und "Heuristik" gaben diesen Methoden den Namen.

Meetings und Meetings können auf zwei Arten abgehalten werden: ohne Vorbereitung und mit Vorbereitung. Ohne Vorbereitung sind solche Veranstaltungen wirkungslos und geben ihren Teilnehmern keine Zufriedenheit. Mitarbeiter gehen oft nur ungern zu Besprechungen und Konferenzen. Das Parkinsonsche Gesetz besagt, dass die Effektivität eines Meetings umgekehrt proportional zu der aufgewendeten Zeit und der Anzahl der eingeladenen Personen ist. Vorbereitete Sammlungen basieren auf verschiedenen Methoden, einschließlich Heuristiken. Die Heuristik besteht darin, Ziele und Situationen konsequent hervorzuheben und deren Unterschiede zu reduzieren.

2.3 Quantitative Entscheidungsmethoden

Sie basieren auf einem wissenschaftlichen und praktischen Ansatz, der die Wahl beinhaltet

optimale Lösungen durch Verarbeitung (mit Hilfe eines Computers) großer Informationsmengen.

Abhängig von der Art der mathematischen Funktionen, die den Modellen zugrunde liegen, gibt es:

- Lineares Programmieren- lineare Abhängigkeiten verwendet werden;

- dynamische Programmierung– ermöglicht es Ihnen, zusätzliche Variablen in den Prozess der Problemlösung einzuführen;

- probabilistische und statistische Modelle– werden in den Methoden der Theorie implementiert anstehen;

- Spieltheorie- Modellierung solcher Situationen, bei der Entscheidungsfindung sollte die Diskrepanz zwischen den Interessen verschiedener Abteilungen berücksichtigt werden;

- Simulationsmodelle- ermöglichen es Ihnen, die Implementierung von Lösungen experimentell zu überprüfen, die anfänglichen Annahmen zu ändern und die Anforderungen an sie zu klären.

Die gebräuchlichste Methode ist die lineare Programmierung. Betrachten wir es genauer.

Die lineare Programmierung ist eine geeignete Methode zur Modellierung der Ressourcenallokation, wenn die Ziel- und Ressourcenbeschränkungen in Form linearer Beziehungen zwischen Variablen quantifiziert werden können. Diese Methode umfasst mehrere Schritte:

1. Es ist notwendig, eine mathematische Formalisierung des Problems der linearen Programmierung durchzuführen. Das bedeutet, dass Sie die kontrollierten Variablen und den Zweck der Aufgabe identifizieren müssen. Anschließend werden unter Verwendung dieser Variablen die Ziel- und Ressourcenbeschränkungen in Form von linearen Beziehungen beschrieben.

2. Nachdem die Formulierung des Problems der linearen Programmierung abgeschlossen ist, werden alle möglichen Kombinationen von Variablen betrachtet. Von diesen wird diejenige ausgewählt, die die Zielfunktion des Problems optimiert. Wenn das zu untersuchende Problem nur zwei Variablen enthält, kann es grafisch gelöst werden. Wenn jedoch ein Problem mit vielen Variablen untersucht werden soll, muss auf eine der algebraischen Methoden zur Lösung von Problemen der linearen Programmierung zurückgegriffen werden, für deren Verwendung es Anwendungspakete gibt.

3. Wenn die optimale Lösung erreicht ist, wird sie bewertet. Es beinhaltet eine Sensitivitätsanalyse des Problems.

3. Entscheidungsfindungsmethoden in der Praxis

3.1 Kultur und Besonderheiten der Entscheidungsfindung in Russland

Die Kultur und Besonderheit der Entscheidungsfindung in Russland hat sich unter dem Einfluss vieler Faktoren entwickelt. Unter den externen Faktoren sind das Fehlen einer klaren Prognose für die Entwicklung des Landes und die unsichere allgemeine Politik des Staates in Bezug auf die Wirtschaft zu erwähnen. Dies sind sehr wichtige Faktoren, die die Geschäftsentwicklung einschränken. Außerdem, Russische Verwaltung hat viele Funktionen aufgrund der heimischen Kultur. Schauen wir sie uns nacheinander an.

1) Eines der spezifischen Merkmale der allgemeinen Kultur des Ostens ist die dominierende Rolle der Intuition bei kreativen Aktivitäten (und Entscheidungsfindung ist ein Akt der Kreativität), während dies im Westen von der Logik dominiert wird. Rußland besetzte und besetzt eine Zwischenposition zwischen Ost und West, sowohl geografisch als auch kulturell. Aber in einem solchen Aspekt der kreativen Aktivität wie der Entscheidungsfindung trägt die russische kulturelle Tradition viel weniger Logik als Intuition. Daher gibt es in Russland absolut keine Karriere- und Zukunftsplanung, die dem Westen bekannt ist. Schließlich handelt es sich nicht nur um mechanische Schritte, sondern um eine Beschreibung solcher Aktionen in Bezug auf die Organisation, die es ermöglichen würden, die beabsichtigten Ziele zu verwirklichen.

2) Die russisch-sowjetische Mentalität zeichnet sich durch eine unbeschwerte Haltung gegenüber intellektueller Tätigkeit im Zusammenhang mit der Entscheidungsfindung (z. B. im Management oder in der Politik) aus. Es wird angenommen, dass diese Tätigkeit keine ernsthafte Professionalität erfordert. Fast jeder hält sich für fähig, ein Führer oder ein Politiker zu sein.

3) Der totalitäre Charakter der politischen Macht in der UdSSR hat eine Situation geschaffen, in der die Besetzung von Ämtern im Zusammenhang mit wichtigen Entscheidungen wenig von der Fähigkeit der Bewerber um diese Ämter abhing, zu solchen Tätigkeiten fähig zu sein. Fast jede Organisation wurde als Kreis von Vertrauenspersonen geboren: Freunde aus der Kindheit, Verwandte, Klassenkameraden, Kletterfreunde - es gibt viele Möglichkeiten, der Hauptvorteil einer solchen Gruppe ist die Erfahrung von Interaktion und gegenseitigem Vertrauen. Aber wenn sich das Unternehmen erfolgreich entwickelt, dann versiegt irgendwann der Strom von Freunden und Verwandten, es ist notwendig, Spezialisten zu integrieren - dies ist eine ernsthafte Krise für jede Organisation; Einige Unternehmen brechen an diesem Punkt auseinander, andere überwinden es erfolgreich.

4) In den letzten fünf Jahrhunderten der russischen Geschichte hat das autoritäre Modell der Entscheidungsfindung auf allen Regierungsebenen die Oberhand behalten. Seit der Gründung des Moskauer Königreichs hat das Land fast immer unter Bedingungen der Unfreiheit gelebt. Die Mehrheit der Sowjetmenschen wurde also in erster Linie dazu erzogen, Befehle auszuführen und nicht selbst Entscheidungen zu treffen.

5) Das strukturelle Merkmal des Sowjetstaates – Planung und Regulierung aller Aspekte des Funktionierens – schränkte die Möglichkeiten individueller Entscheidungsfindung ein. Beispielsweise konnte eine Person nicht formell wählen, in der Stadt zu leben, in der sie keine Möglichkeit hatte, eine Aufenthaltserlaubnis zu erhalten, oder nach dem Abschluss einer Universität oder Fachschule zu arbeiten, wo sie nicht von der staatlichen Kommission zugewiesen wurde, oder entspannen Sie sich sogar in einem guten Sanatorium, wenn er dort kein Ticket zugeteilt hat usw. Gleichzeitig proklamierten alle staatlichen Pläne und Programme die sogenannte „Hauptaufgabe“. sozialistischer Staat» Befriedigung der ständig wachsenden Bedürfnisse des sowjetischen Volkes. Durch alle Informations-, Bildungs- und Propagandakanäle versicherte der Staat seinen Bürgern, dass er sich um sie kümmert, ihre Probleme kennt und evidenzbasierte Pläne zur Lösung dieser Probleme hat. So wurden die vom Staat auferlegten Beschränkungen als Vorteile des Sowjetsystems dargestellt, das die Menschen gleichsam von der Notwendigkeit befreite, komplexe Lebensprobleme selbst zu lösen, und ihnen die besten fertigen Lösungen und Zukunftsperspektiven bot. Dies ließ persönliche Entscheidungen unnötig erscheinen und entlastete so gewissermaßen die „Last der negativen Freiheit“.

6) Gesellschaftliche Verhältnisse in Russland seit November 1917. destruktiv (manchmal bis hin zur physischen Zerstörung oder Vertreibung ins Ausland) betroffene nonkonformistische Verfechter des Rationalismus in der Verhaltenskultur im Allgemeinen und der Entscheidungskultur im Besonderen. Infolgedessen ging die Zahl der Rationalisten stetig zurück, was wiederum den destruktiven Prozess seither beschleunigte. die Möglichkeiten der Kontinuität, die in der kulturellen Entwicklung eine enorme Rolle spielt, nahmen ab. Letzteres geht schließlich nicht nur mit Hilfe von Selbsterziehung, es ist notwendig, dass es jemanden gibt, von dem man Verhaltensmuster übernehmen kann. Und es gab fast keine auf Russisch veröffentlichten Quellen rationalistischer Selbsterziehung.

7) Die angespannte finanzielle Situation der überwiegenden Mehrheit der sowjetischen und russischen Bevölkerung hat sie zu Trägern der sogenannten „Kultur der Armut“ gemacht und macht sie noch immer. Untersuchungen dieser "Kultur" haben gezeigt, dass sie eine Reihe von Abweichungen von der Rationalität hervorbringt, die auch für die russisch-sowjetische Entscheidungskultur charakteristisch sind. Dies bedeutet, dass diese Abweichungen von der Rationalität in dieser Kultur auch durch die Auswirkungen materieller Schwierigkeiten erzeugt werden, die für Russen üblich sind.

8) Ein Mensch ist nicht durch eine allgemeine abstrakte Denksprache, sondern durch die diesen Einstellungen entsprechenden Modelle seiner spezifischen Landessprache zur Annahme bestimmter Weltanschauungen und Verhaltenseinstellungen prädisponiert. Insbesondere betrifft es die Entscheidungsfindung. Zum Beispiel sagen sie auf Englisch nicht „eine Entscheidung treffen“, sondern „eine Entscheidung treffen“ - „eine Entscheidung treffen“. Und in diesem englischen Sprachmodell gibt es in viel größerem Maße als im Russischen die Semantik eines langen Prozesses - eines Verfahrens, das viele verschiedene Phasen des „Treffens“ von Entscheidungen umfasst (z am meisten bevorzugt von ihnen). Im russischen Ausdruck "decision-making" wird im Gegensatz zum englischen "decision-making" - sozusagen "eine Entscheidung treffen" - eine Situation impliziert, in der es Optionen für eine Entscheidung gibt und es notwendig ist, zu bestimmen, welche zur Ausführung annehmen, d.h. wählen. Wenn also einer russischsprachigen Person Optionen präsentiert werden und ihr gesagt wird, „jetzt eine Entscheidung treffen – wählen“, glaubt sie nicht, dass sie manipuliert wird, und entfernt sie aus den Anfangsphasen des „Treffens“ der Entscheidung, auf der sie sich befindet , wird tatsächlich gebildet. Es sollte beachtet werden, dass nicht nur die russische Sprache (z. B. Hebräisch) auf diese Weise funktioniert.

Alle oben genannten Gründe wirkten zusammen mehr als siebzig Jahre lang und verursachten gewisse Abweichungen von der Art von Rationalität, die für ein erfolgreiches Funktionieren in einer Marktgesellschaft erforderlich ist, die für die Entscheidungsprozesse des sowjetischen Volkes charakteristisch sind. Es ist wichtig zu erkennen, dass der Verlauf und die Ergebnisse von wirtschaftlichen, politischen, sozialen usw. Aktivitäten werden maßgeblich von der Qualität der jeweils getroffenen Entscheidungen in Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und ähnlichen Bereichen bestimmt. Daher ist eine effektive Leistung in diesen Bereichen unwahrscheinlich, solange die Kultur der Entscheidungsfindung von erheblicher Irrationalität geprägt ist.

Es wurde bereits erwähnt, dass unser Geschäft große Planungsschwierigkeiten hat, aber es gibt noch einen anderen Aspekt – den menschlichen. Die Entscheidung der Fragen „heute“ und „morgen“ sollte von unterschiedlichen Personen getroffen werden. Ein und dieselbe Person zur Lösung der Aufgaben des Betriebs- und strategisches Management unmöglich.

Heute debuggt technologischer Prozess generiert Einnahmen, die für die Entwicklung der Organisation verwendet werden können. In diesem Sinne ist die Aufgabe der Entwicklung die schwierigste, denn das Geschäft kann nicht auf revolutionäre Weise „befördert“ werden: Sie können den heutigen technologischen Prozess nicht zerstören, alles kaputt machen und die wunderbarste Zukunft aufbauen. Die Aufgabe der Geschäftsentwicklung wird immer durch die Tatsache erschwert, dass Sie es bei der Implementierung der derzeit vorhandenen Technologie schaffen müssen, sie so sehr zu verbessern, um ein schönes Morgen aufzubauen, ohne heute zu brechen. Ein Prozess ist die Wartung der heutigen Technologie, Bereitstellung von Ressourcen für die Entwicklung (Betriebsführung); eine andere, parallel

Verbesserung der Technologie, um die Organisation auf eine andere Entwicklungsstufe zu bringen (Entwicklungsmanagement).

Unsere Geschäftsleute haben jedoch keine Ahnung, dass das Bauen von „morgen“ eine völlig separate Aufgabe ist, die separate Technologien, Ressourcen, Menschen, Geld und Zeit erfordert. Sie können es auf verschiedene Arten lösen: Beispielsweise ist ein Geschäftsinhaber nur damit beschäftigt strategische Fehler, Generaldirektor- nur betriebsbereit. In der Praxis hat man eine so klare Aufgabenverteilung noch nicht gesehen: Es wird immer versucht, das Unvereinbare zu verbinden – sowohl die Entwicklung als auch die Betriebsführung werden gleichzeitig von denselben Personen durchgeführt. Wie erwartet funktioniert nichts davon.

Russische Manager mögen keine Routinearbeit und setzen nicht auf Technik, sondern auf Kreativität. Aber das Geschäft geht nur in sehr begrenztem Umfang von einem kreativen Beginn aus - 95% der Zeit und Mühe werden von der Routine in Anspruch genommen. Und da man davon ausgeht, dass „Performer“ in der Routinebasis tätig sind, herrscht unter den Top-Level-Spezialisten kreative Aufregung, aber das, was wirklich Management genannt wird, wird überhaupt nicht beachtet.

Aber vielleicht das auffälligste Merkmal Russisches Unternehmertum- Es ist ein Mythos. So wie es den Mythos der „Wunderpille“ gibt, so lebt zum Beispiel unser Geschäftsmann den Glauben an „Wunderberater“, die wissen, wie man ein Geschäft aufbaut, das immer gewinnt. Vielleicht entstehen die Mythen genau deshalb, weil das Geschäft ein sehr riskanter Weg ist, und wo es Risiken gibt, gibt es Ängste. Und Legenden werden gebraucht, um die Seele zu beruhigen.

3.2 Treffen von Managemententscheidungen bei TeleGraph LLC

Leider ist der Managementdienst in Russland praktisch nicht entwickelt, Managemententscheidungen werden in der Regel von den Unternehmensleitern auf der Grundlage ihrer persönlichen Erfahrung getroffen, das heißt rein subjektiv. Feedback - Es gibt praktisch keine Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen. Seltsamerweise unterliegt die Annahme der richtigen Managemententscheidung jedoch meistens allen in der Arbeit beschriebenen Prozessen, und unabhängig vom Wissen der Entscheidungsträger durchläuft sie alle drei Phasen, jedoch auf viel kompliziertere Weise.

Den praktischen Einsatz von Management-Entscheidungstechnologie möchte ich am Beispiel von TeleGraph LLC betrachten.

LLC "TeleGraph" - Salon zellulare Kommunikation, ist in den folgenden Aktivitäten tätig: Verkauf von Mobiltelefonen, Komponenten dafür und verwandten Produkten sowie Anschluss von Abonnenten an verschiedene Mobilfunkbetreiber, Vergabe von Krediten für den Kauf von Mobiltelefonen usw.

Überlegen Sie zuerst organisatorische und administrative Methoden (ORM).

ORM werden in 2 Typen unterteilt: organisationsstabilisierende und Methoden der administrativen Beeinflussung.

Die ersten wiederum werden weiter in 3 Typen unterteilt:

1. Methoden der Organisationsregulierung. Dazu gehören verschiedene Dokumente, die die Arbeit eines Unternehmens, in unserem Fall TeleGraph LLC, regeln, dh sie legen die Grundregeln für das Funktionieren des Systems fest: Das Verhältnis zwischen verwalteten und verwaltenden Subsystemen bestimmt die Reihenfolge des Funktionierens der System selbst und seine Elemente, ihre Unterordnung, legt bestimmte Funktionen fest. Zum Beispiel die Satzung einer LLC. Dienststellenordnungen weisen ihnen bestimmte Funktionen zu und sorgen auch für die Unterordnung einiger Dienste unter andere. Der gleichen Gruppe würde ich Stellenbeschreibungen hinzufügen, die auch die Unterordnung, Kommunikation und Verantwortlichkeiten von Managern und gewöhnlichen Ausführenden festlegen.

2. Methoden der Organisationsregulierung. Diese Methoden dienen als Grundlage für Produktions- und Managementprozesse. Methoden der organisatorischen Rationierung werden ebenfalls in kleinere Gruppen eingeteilt.

2.1. Nomenklatur und Klassifizierungsstandards. Dazu gehören das in der Buchhaltung verwendete Nomenklatur- und Klassifizierungs-Nachschlagewerk. Sein Hauptzweck besteht darin, jedem Produkttyp Komponenten eines eigenen Codes zuzuordnen, was deren Abrechnung erleichtert.

2.2. Organisatorische und technische Standards. Als organisatorische und technische Standards können die im Unternehmen angewandten herausgegriffen werden
Bescheinigungen über die Konformität der Produktqualität mit dem erforderlichen Qualitätsniveau.

2.4. Organisatorische und strukturelle Standards: Stellung zur Organisationsstruktur des Unternehmens, Personalausstattung.

2.5. Administrative und organisatorische. Zu den administrativen und organisatorischen gehören die Regeln der internen Arbeitsordnung, die Regeln für die Gewährung von Urlaub, Ruhestand usw.

3. Methoden des methodischen Unterrichts. Ich kann auf die Methoden des methodischen Unterrichts verweisen, die Bestimmung über Rechnungslegungsgrundsätze und Rechnungslegung für LLC, die das Verfahren und die Liste der verwendeten Buchhaltungskonten, das Verfahren zur Bestimmung des Umsatzvolumens usw. bestimmt. Dazu gehören auch Branchenrichtlinien zur Planung, Buchhaltung und Kalkulation der Warenkosten im Handel, verschiedene Anleitungen zum Verfahren zur Zahlung von Steuern, zum bargeldlosen Zahlungsverkehr, zum Verfahren zur Durchführung von Bargeldtransaktionen in der Russischen Föderation usw.

Methoden der administrativen Einflussnahme werden neben den Methoden der organisatorischen und stabilisierenden Einflussnahme angewandt. Dies sind Betriebsverfahren mit einem kurzen Zeitintervall. Sie wirken in der Dynamik der Entwicklung des Systems. Die Hauptaufgabe dieser Verfahren besteht darin, das Regelobjekt bei Abweichungen vom Sollzustand in den optimalen Betriebsmodus zu bringen.

Ich würde verschiedene Verfügungen als Methoden der administrativen Einflussnahme einschließen, zum Beispiel bei Einstellungen und Entlassungen im Zusammenhang mit einem Personalabbau in einer GmbH (sie verursachen bestimmte Rechts- und Rechtsfolgen); ein Auftrag zum Umzug der Verkaufsabteilung in neue Räumlichkeiten oder ein Auftrag zur Vorlage eines Arbeitsberichts bis zum 01.01.2010 sind Beispiele für verbindliche Dokumente; Verbotszwecke in einer GmbH sind beispielsweise die Anordnung, das Rauchen an nicht dafür vorgesehenen Orten zu verbieten.

1. Materielles Interesse wirkt als Motivationsfaktor.

2. Indirekte Wirkung (sie wirken durch ein System von Beschränkungen und Anreizen).

3. Sie bringen ein Element der Selbstregulierung in das System ein.

5. Ermöglicht die Vorhersage der potentiellen Reaktion des Kontrollobjekts auf die Kontrollaktion des Kontrollsubjekts.

6. Es ist möglich, die Wirkungsergebnisse dieser Methodengruppe quantitativ zu messen.

7. Strategischer Charakter.

Unter den Methoden, die in TeleGraph LLC verwendet werden, kann man ein Bonussystem für die Arbeitsergebnisse sowie die Zahlung eines bestimmten Prozentsatzes der verkauften Warenmenge zur Stimulierung von Merchandisern hervorheben.

Sozialpsychologische Methoden bilden die dritte und letzte große Methodengruppe in unserer Klassifikation. Sie werden als eine Gruppe von Methoden verstanden, die auf eine Kombination von sozialen Interessen und psychologischen Eigenschaften einer Person (Mitarbeiter) abzielen. Somit beeinflussen diese Methoden die sozialen Prozesse, die in Arbeitskollektiven und zwischenmenschlichen Beziehungen und Verbindungen stattfinden.Diese Methoden werden in TeleGraph LLC nicht so hell präsentiert. Von den sozialen Managementmethoden beruhen die meisten auf staatlichen Garantien (Arbeitsdauer, Festsetzung des Rentenalters). Bei LLC werden soziale Methoden in folgenden Formen dargestellt:

Soziales (Regulierung der Frauenarbeit);

Soziodemografie (Bildung der Teamstruktur, Gewährung von Elternzeit);

Soziokulturelle (Organisation von Firmenveranstaltungen).

Zu den psychologischen Methoden, die bei TeleGraph LLC verwendet werden, gehören die Reden des Direktors an das Managementpersonal, um es dazu zu bringen, bestimmte Ergebnisse zu erzielen, um den Manager für eine gut gemachte Arbeit zu belohnen (Methoden der psychologischen Motivation).

In der Praxis des inländischen Geschäfts werden jetzt spezielle Methoden zur Stimulierung des intellektuellen Potenzials der Mitarbeiter des Unternehmens besonders beliebt. Zu den relevantesten dieser Methoden gehören Brainstorming und ein Diskussionstreffen, die es uns ermöglichen, in kurzer Zeit neue Lösungen für ein Problem zu formulieren, und das Unternehmen TeleGraph LLC, das wir in Betracht ziehen, ist keine Ausnahme.

Brainstorming und Diskussionstreffen werden abgehalten, um verschiedene Probleme zu lösen. Daher müssen Sie zunächst festlegen, welche Probleme besprochen werden sollen. Im Allgemeinen können wir sagen, dass „Brainstorming“ weit verbreitet ist, um verschiedene Arten von administrativen Problemen zu lösen. Dabei dürfen wir nicht vergessen, dass Situationen unterschiedlich komplex sein können. Brainstorming ist für die Entscheidung geeignet einfache Aufgaben: Überlegen Sie sich einen originellen Slogan für ein neues Geschäft, beschleunigen Sie das Sortieren der Korrespondenz, wählen Sie ein Geburtstagsgeschenk für einen Mitarbeiter aus usw. Komplex lösen berufliche Angelegenheiten Auch die Verwendung dieser Methode ist möglich. Gleichzeitig wird für eine größere Effizienz der Methode empfohlen, eine komplexe Aufgabe in Teilaufgaben zu „aufteilen“, die nacheinander gelöst werden.

Das Diskussionstreffen wird beispielsweise abgehalten, um ein neues teures Projekt zu besprechen, dessen Implementierungskosten ziemlich hoch sein können und mögliche Risiken im Voraus kalkuliert werden müssen. Beim Gesprächstermin kann auch über die Zweckmäßigkeit einer Neuausrichtung der Unternehmensarbeit gesprochen werden. Wenn also während des „Brainstormings“ ein Kritikverbot eingeführt wird, um eine freie, kreative Atmosphäre zu schaffen, dann wird während des Diskussionstreffens umgekehrt Kritik angeregt, um Risiken zu erkennen und deren negative Folgen zu mindern oder ganz zu beseitigen. 6

Zum Beispiel musste Telegraph LLC finden finanzielle Resourcen für deren Weiterentwicklung (Erweiterung des Warensortiments). In der Anfangsphase des Bestehens dieser Organisation erhielten die Vertriebsmitarbeiter einen marginalen Prozentsatz der Transaktionen und folglich ziemlich hohe Einnahmen. In die Entwicklung des Unternehmens wurde jedoch kein Geld investiert. Dann stellte das Management die Aufgabe, den Prozentsatz der Transaktionen zu reduzieren und das Geld in die Entwicklung zu lenken, was zu Widerstand des Verkaufspersonals und zur Bildung potenzieller Umsätze in ihrer Einheit führte. Die Leute sagten, wenn das Management die Löhne kürzen würde, würden sie die Firma verlassen. Und der Abgang von Mitarbeitern der führenden Abteilung ist im Wesentlichen eine echte Gefahr des Bankrotts der Organisation. Daher war es notwendig, während des "Brainstormings" den strategischen Entwicklungsplan zu diskutieren

6 - Kollektive Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen // Personalgeschäft. - 2005. - März-April.

Unternehmen für die nächsten drei Jahre und die Beteiligung des Personals an der Umsetzung

In einer gemeinsamen Suche wurden mehrere Dutzend neue Ideen vorgeschlagen. Die wichtigsten davon betrafen die Umstrukturierung des Vert(der informelle Leiter erhielt ein Angebot, die Abteilungsleitung zu übernehmen) sowie die Schulung von Managern in Vertriebstechnologie in einer spezialisierten Schulung. Zudem entstanden während der Ideenfindung Ideen, die später zur Grundlage des Personalmotivationssystems des Unternehmens wurden.

Als Ergebnis zeigte das „Brainstorming“, dass in der Gruppe kluge Teilnehmer auffallen, die viele neue und interessante Ideen formulieren. Diese Mitarbeiter sind kreative intellektuelle Führer. Alter, Geschlecht und Berufszugehörigkeit spielen dabei keine Rolle.

Führungskräfte mit hohem kreativem Potenzial müssen weiterhin an der Lösung von Problemen beteiligt sein, die für das Unternehmen wichtig sind. Allerdings sollte die Aufwertung ihres offiziellen Status noch speziell diskutiert werden, denn nicht alle Creative Leader sind in der Lage, gute Leader zu sein. Im Gegenteil, in den meisten Fällen meiden Kreative Führungspositionen und entscheiden sich für kreative Arbeit anstelle von organisatorischer Arbeitsbelastung.

Während des Diskussionstreffens wird das Arbeitsproblem des Unternehmens aus verschiedenen Blickwinkeln besprochen, mögliche Fehler und Fehler werden zeitnah identifiziert. Das Wesentliche dieser Methode ist das Zukunftsprojekt in einem Gedankenexperiment entstanden. Während des Gesprächs wird eine Situation simuliert, die sich noch nicht entwickelt hat.

An der Besprechungssitzung müssen Leiter oder Vertreter aller Unternehmensbereiche teilnehmen. Gruppen können aus 7 Teilnehmern oder 30 Personen bestehen. Die Sitzungsdauer beträgt etwa zwei Stunden.

Die Technologie zum Abhalten eines Diskussionstreffens ist wie folgt. Bei der Vorbereitung auf diese Veranstaltung wird jedem Teilnehmer eine spezielle intellektuelle Funktion (Rolle) zugewiesen, innerhalb derer er bei der Diskussion eines Arbeitsproblems agieren muss. Es gibt eine bestimmte Reihe solcher Rollen: Sprecher, Kritiker, Schlichter, Analytiker, Historiker, Fragesteller, Beobachter und Zuhörer. An der Besprechung sollten auch Teilnehmer teilnehmen, die aussagekräftige Kommentare und Vorschläge aufzeichnen, sowie ein Mitarbeiter, der die Funktion eines Timers erfüllt.

Der Leiter oder Organisator (HR-Manager) des Diskussionstreffens weist auf der Grundlage von Beobachtungen und Einschätzungen der Fähigkeiten der Teilnehmer jedem eine Rolle zu. So wird einem Mitarbeiter mit konstruktivem Denken die Rolle eines Redners zugewiesen, einem Mitarbeiter mit kritischem Denken die Rolle eines Kritikers usw.

Jedem Teilnehmer des Diskussionstreffens wird eine spezielle intellektuelle Funktion (Rolle) zugewiesen, innerhalb derer er während der Diskussion eines Arbeitsproblems agieren muss.

Der Referent bereitet 15 Minuten lang einen Bericht zum ausgewählten Thema vor. Zum Beispiel eine Begründung für ein vielversprechendes Projekt oder ein Vorschlag, eine neue Richtung in den Aktivitäten des Unternehmens einzuschlagen. Der Kritiker formuliert Kommentare, deckt Fehler und Widersprüche im Inhalt des Berichts auf. Der Kompromißler findet konstruktive Momente sowohl in den Vorschlägen des Redners als auch in den Einwänden des Kritikers. Der Analytiker identifiziert die Gründe und Gründe für das Treffen von Entscheidungen. Der Historiker verfolgt die Diskussion. Er kann zum Beispiel sagen: "Zuerst haben wir über ... gesprochen, dann sind wir weitergegangen zu ...". Das Stellen von Fragen hilft, die Diskussion detaillierter zu entfalten. Beobachter und Zuhörer sind ebenfalls notwendige Rollen. Mit ihrer Präsenz und aktiven Aufmerksamkeit regen sie Diskussionen an. Der Timer sorgt dafür, dass die Teilnehmer nicht gleichzeitig sprechen und jeder seine eigene Redezeit erhält. Wie beim Brainstorming gibt es beim Diskussionstreffen einen Mitarbeiter, der wichtige Anmerkungen auf Tafel oder Flipchart-Blättern festhält. 7

Bei TeleGraph LLC wurde die Diskussionssitzungsmethode verwendet, um die Machbarkeit der Auswahl eines neuen Anbieters von Mobiltelefonen zu diskutieren. Die Teilnehmer standen vor der Aufgabe, aus mehreren Vorschlägen den profitabelsten auszuwählen. Als Ergebnis des Diskussionstreffens, das von einem der stellvertretenden Direktoren geleitet wurde, wurde beschlossen, Aufträge des Sotaplanet-Lieferanten auszuführen. Diese Idee erwies sich als wirklich rentabel und hat sich in Zukunft voll und ganz bewährt.

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7 - Kollektive Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen // Personalgeschäft. - 2005. - März-April.

Abschluss

Im Zuge dieser Arbeit haben wir uns mit dem Konzept einer Managemententscheidung, ihren Funktionen und Typen vertraut gemacht. Wir haben herausgefunden, was der Prozess einer Führungsentscheidung ist, und festgestellt, dass es eine Vielzahl von Methoden gibt, um eine Führungsentscheidung zu treffen, und sogar auf einzelne Methoden näher eingegangen.

Das Entwickeln und Treffen einer Entscheidung bedeutet also im Wesentlichen, aus mehreren möglichen Lösungen für ein bestimmtes Problem auszuwählen. Entscheidungsoptionen können real, optimistisch und pessimistisch sein. Ein Zeichen der wissenschaftlichen Organisation der Leitung, des wissenschaftlichen Stils und der Arbeitsweise des Leiters ist die Auswahl der besten Lösung aus mehreren möglichen. Die endgültige Lösung des Problems erfolgt, nachdem verschiedene Optionen "durchgespielt" wurden, sie nach ihrer Bedeutung gruppiert und offensichtlich ungeeignete und unrealistische verworfen wurden. Man sollte sich auch vor dem Wunsch hüten, den Entscheidungsprozess zu beschleunigen, was manchmal zu Ungenauigkeiten und Verzerrungen bei den getroffenen Entscheidungen führt. Bei der Auswahl der endgültigen Version der Lösung müssen eine Vielzahl unterschiedlicher Einflüsse und Fehlkalkulationsmöglichkeiten berücksichtigt werden, die sowohl durch die subjektiven Daten des Mitarbeiters selbst als auch durch einige objektive Daten des Beselbst erklärt werden. Der Leiter muss berücksichtigen, dass es in der praktischen, realen Realität selten möglich ist, nur eine Option umzusetzen, die einen klaren und signifikanten Vorteil gegenüber anderen hat. Beim Treffen einer endgültigen Entscheidung muss auch die Möglichkeit eines nur teilweisen Erfolgs oder Scheiterns der getroffenen Entscheidung vorhergesehen werden, und daher wird empfohlen, Hilfsaktivitäten (Reserve) im Voraus zu planen, die im Falle eines Scheiterns der getroffenen Entscheidung durchgeführt werden , können anstelle der geplanten durchgeführt werden.

Alle diese Methoden spiegeln sich auf die eine oder andere Weise wider. In TeleGraph LLC werden im Entscheidungsprozess am häufigsten die Methoden des „Brainstorming“ und der Diskussionstreffen verwendet. TeleGraph LLC hat auch eine eigene Klassifizierung von Entscheidungsmethoden. Die am weitesten entwickelten Methoden zur Entscheidungsfindung in dieser Firma sind beispielsweise organisatorische und administrative Methoden, ökonomische Methoden und sozialpsychologische Methoden. Der Einsatz dieser Methoden ermöglichte es dem Unternehmen, effizient zu arbeiten und Gewinne zu erzielen.

Verzeichnis der verwendeten Literatur

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2. Kolpakov V. M. Theorie und Praxis der Entscheidungsfindung von Führungskräften: Proc. Zuschuss. - 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - K.: MAUP, 2004. - 504 S.

3. Larichev OI Theorie und Methoden der Entscheidungsfindung: Lehrbuch. - M.: Logos, 2000. -296 p.

4. Litvak BG Entwicklung von Managemententscheidungen: Lehrbuch. - 3. Aufl., Rev. - M.: Delo, 2002.- 392 S.

5. Orlov A. I. Theorie der Entscheidungsfindung: Proc. - M .: Verlag "März", 2004. - 656 p.

6. Shchepkin A.V. Intrafirm Management (Modelle und Methoden). - M.: IPU RAN, 2001. - 80 S.

7. Kinev Yu.Yu. Bewertung der Risiken finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten von Unternehmen in der Phase der Managemententscheidung // Management in Russland und im Ausland. - 2000. - Nr. 5

8. Eddous M., Stansfield R. Entscheidungsfindungsmethoden / Per. aus dem Englischen. ed. korrespondierendes Mitglied RAS I.I. Eliseeva. - M.: Wirtschaftsprüfung, UNITI, 1997. - 590 p.

9. Digitale Bibliotheken Russland - Kostenlose Volltext-PDF-Lehrbücher für Studenten für Abstracts: [Elektronisches Dokument].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Abgerufen am 27.08.2009

Methoden im Bereich Management gelten als Werkzeuge zur Analyse und Entwicklung von Managemententscheidungen.

Methoden der Managemententscheidung.

● Heuristische Methoden (informell) von Managemententscheidungen- Methoden, die auf den analytischen Fähigkeiten und der Intuition der Führungskraft basieren.

● Methoden der komplexen Entscheidungsfindung(Diskussionen): Methode der Sachverständigengutachten. Erstellt Zielgruppe Experten, die Entscheidungen auf der Grundlage von Diskussionen treffen.

● Delphi-Methode- eine Methode, die auf mehrstufiger Befragung basiert. Die Befragung erfolgt in mehreren Stufen, nach denen jeweils die Fragebögen bearbeitet und eine bestimmte allgemeine Meinung angezeigt wird. Kardinale Änderungen an der Gesamtlösung sollten künftig von jedem Experten, der sie vorschlägt, erläutert werden.

● Quantitative Entscheidungsmethoden. Diese Methoden werden verwendet, um die dargestellten Informationen in quantitative Maße zu verarbeiten. Meistens erfolgt die Verarbeitung mit komplexer Software. Der Einsatz ausschließlich quantitativer Methoden liefert jedoch keine unbedingte Entscheidungsgrundlage.

● Individuelle Entscheidungsstile- eine Reihe von Techniken, Methoden, Methoden, die der Manager hauptsächlich verwendet, um Managemententscheidungen zu treffen.

● Matrix zur Bewertung der Ergebnisse der Umsetzung von Entscheidungen. Um eine solche Matrix zu erstellen, werden Indikatoren zur Bewertung der wirtschaftlichen und sozialen Wirksamkeit der Entscheidungsergebnisse ausgewählt.

● Spielmethoden. Das Spiel ist in diesem Fall ein Modell für die Entwicklung eines bestimmten Phänomens unter bestimmten Bedingungen, und die Ergebnisse der Anwendung der Methode sind die Entwicklung einer Strategie zur Lösung des Problems.

● Methoden, die auf dem Aufbau eines Entscheidungsbaums basieren- dienen dazu, komplexe Problemstellungen zu strukturieren, um sie in untergeordnete Ebenen zu gliedern. Eine Variante der Konstruktion eines Entscheidungsbaums besteht darin, die Wahrscheinlichkeiten bestimmter Ereignisse zu konstruieren.

● Analytisch-systematische Methoden.

Die Methoden ermöglichen die Lösung von 3 Hauptkomponenten: Situationsanalyse, Problemanalyse und Lösungsanalyse.

Entscheidungsbedingungen.

1. Bedingung der Gewissheit. Eine Situation, in der sich der Manager aller Umstände der Entscheidungsfindung und der Folgen ihrer Umsetzung voll bewusst ist.

2. Risikobedingungen, wenn die Umstände des Auftretens des Problems und der Entscheidung sowie die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen bekannt sind. Unter Risikobedingungen gibt es keine ideal richtige Entscheidung, und die Methode ihrer Begründung wird vom Manager auf der Grundlage früherer Entscheidungserfahrungen gewählt.

3. Die Situation der Ungewissheit und Ungewissheit. Die Situation, in der der Manager nicht genügend Informationen über das Problem, über die Bedingungen für seine Umsetzung und über die möglichen Ergebnisse hat. In einer solchen Situation sind 2 Richtungen der Entwicklung von Ereignissen möglich:

— Erhöhung der Menge verfügbarer Informationen;

- intuitive Entscheidungen treffen, wenn nicht genug Zeit oder Geld vorhanden ist, um die Informationsmenge zu erhöhen.

Modellierung bei Managemententscheidungen.

Modellieren ist der Prozess des Erstellens, Lernens und Verwendens von Modellen.

Ein Modell ist eine vereinfachte Kopie eines realen Objekts, das seine Hauptmerkmale beibehält und zur Verwendung im Prozess der Begründung von Managemententscheidungen vereinfacht wird.

Arten von Modellen.

1. Material(Thema).

● Geometrisch, Charakterisierung der Form, Größe und anderer wichtiger Merkmale des Objekts.

● Physikalisch, Charakterisierung der physikalischen und chemischen Eigenschaften eines Objekts.

● Analog - Modelle, die reale Objekte widerspiegeln und ihre Formen und Eigenschaften ändern.

● Symbolisch - solche, die mit einem bestimmten Zeichensystem wiedergegeben werden können, nämlich:

Verbal-deskriptive Modelle (es ist unmöglich, eine Entscheidung nur auf der Grundlage eines verbal-deskriptiven Modells zu treffen);

Grafik - stellen Sie das Phänomen mit grafischen Techniken dar (Grafik, Diagramm, Histogramm). Am häufigsten verwendet, um Dynamiken, Entwicklungstrends, Strukturen usw. zu analysieren;

● Mathematisch- darin beschreiben sie mit Hilfe mathematischer Operationen und Symbole einzelne Phänomene oder bestimmte Situationen.

Es gibt zwei Arten von mathematischen Modellen:

Funktional - Phänomene in Bezug auf ihre Entwicklung und die Funktionen, die sie erfüllen, beschreiben;

Strukturell - Charakterisieren Sie die Zusammensetzung und Struktur des untersuchten Phänomens und werden häufig in der linearen Programmierung verwendet.

In der Volkswirtschaftslehre werden folgende Arten von Modellen verwendet:

- beschreibend (diskret) - werden als Hilfsmittel für die qualitativen Merkmale des untersuchten Phänomens verwendet;

- prädiktiv (prädikativ) - werden verwendet, um Phänomene vorherzusagen und zu entwickeln, und werden am häufigsten durch funktionale Phänomene dargestellt;

- normativ - wird verwendet, um die Ergebnisse von Aktivitäten zu analysieren (z. B. Budgetierung).

Phasen des Modellierungsprozesses.

1. Modellentwicklung. Es ist notwendig, die Parameter des untersuchten Phänomens klar zu definieren, die sich im Modell widerspiegeln sollten.

2. Studieren des Modells.

3. Eine Entscheidung treffen und die Ergebnisse ihrer Umsetzung am Beispiel des Modells untersuchen.

4. Übertragen von Entscheidungsergebnissen aus dem Modell auf das reale Objekt.

Die Kunst, Managemententscheidungen zu treffen: Nicht-Standard-Ansätze.

In der weltweiten Praxis sind folgende Modelle für die Entwicklung von Managemententscheidungen bekannt:

● Müllcontainer-Modell. Im Falle eines Problems kann jeder Mitarbeiter des Unternehmens seine Lösung anbieten. Die meisten dieser Vorschläge werden in Zukunft nicht umgesetzt (daher der Müllcontainer), aber unter den vielen vorgeschlagenen Lösungen können nicht standardmäßige und effektive Lösungen für das Problem gefunden werden.

● Rational-deduktives Modell. Am häufigsten verwendet. Es beinhaltet die Umsetzung der folgenden Phasen der Entscheidungsfindung:

— Definition des Problems;

— Bestimmung der Zwecke der Entscheidungsfindung;

— Bestimmung äußerer und innerer Bedingungen;

— Entwicklung alternativer Entscheidungsoptionen;

- Auswahl der besten Alternativen;

— Implementierung der Lösung und Analyse der Ergebnisse.

● diskretionäres Modell. Das Modell sieht die Lösung des Problems nicht als Ganzes vor, sondern für seine einzelnen Bestandteile, d. h. für jede Stufe der Lösung, dann eine Analyse nach ihrer Fertigstellung Entscheidungen getroffen unter bestimmten Bedingungen für eine bestimmte Phase relevant sein wird.

● Reduktionismus ist eine Philosophie, die auf der Überzeugung basiert, dass jedes Phänomen oder Objekt in die kleinsten elementaren Teile unterteilt werden kann und dass Entscheidungen, die für sie getroffen werden, für das Objekt oder Phänomen als Ganzes akzeptabel sind.

● Wissenschaftliches Management oder Taylorismus. Diese Theorie wurde von F. Taylor entwickelt. Er argumentierte, dass eine minutengenaue Rationierung aller Operationen für jede Art von Arbeit notwendig sei und es daher möglich sei, den optimalen Zeitpunkt für ihre Umsetzung zu bestimmen.

Das Modell war während der Zeit seiner Entwicklung wirksam und wurde zur Grundlage für die Rationierung von Arbeitskräften.

● Modell der universellen Vorausschau. Das Modell entstand während der Bildung von Informationstechnologien im Management und argumentierte, dass die Entwicklung jedes Phänomens mit ihnen vorhergesagt werden kann, aber später wurde klar, dass solche Vorhersagen immer noch Fehler verursachen.

● Spieltheorie.

Management-Entscheidungsmethoden sind geregelte Handlungen und Methoden zur Lösung von Managementproblemen der Wahl von Alternativen. Das heißt, dies sind spezifische Wege, auf denen das Problem gelöst werden kann.

1. Trial and Error ist eine handlungsorientierte Methode. Aus organisatorischer Sicht ist dies die einfachste Methode, da keine besondere Organisation erforderlich ist. Die Methode besteht darin, alle möglichen Optionen zur Lösung des Problems aufzulisten, ohne zu versuchen, diesen Prozess zu straffen oder streng zu organisieren. Diese Methode ist mit unerforschten, hohes Level die Neuartigkeit des Problems oder ein unzureichendes Maß an Professionalität des Entscheidungsträgers (wenig Berufserfahrung, mangelnde Kenntnis von Expertenmethoden zur Entwicklung und zum Treffen von Managemententscheidungen).

2. Die Methode der Kontrollfragen - ermöglicht es Ihnen, den Prozess der Auswahl von Optionen zu rationalisieren und besteht darin, dass die Optionen nacheinander aufgelistet werden, gegeben durch eine Reihe speziell ausgewählter Leitfragen. Diese Fragen sind unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Denkens gestaltet.

3. Die Methode der morphologischen Analyse - diese Methode, die 1942 vom amerikanischen Astrophysiker Zwicky entwickelt wurde, wird verwendet, um den Umfang der Suche nach verschiedenen Lösungen für das Problem zu erweitern. Es beinhaltet eine eingehende Klassifizierung von Objekten und ermöglicht es, basierend auf der Konstruktion eines Modells (zwei- oder dreidimensionale Matrix), neue Lösungen zu erhalten, indem Kombinationen von Elementen eines morphologischen Modells (Matrix) zusammengestellt werden.

4. Die Methode des „Brainstorming“ – wird in Situationen eingesetzt, in denen eine Person keine endgültige Entscheidung treffen kann. Die Methode ist in Fällen nützlich, in denen es notwendig ist, individuelle Urteile zu identifizieren und zu vergleichen und dann eine Entscheidung zu treffen. Diese Methode wurde 1939 von dem amerikanischen Wissenschaftler A. Osborne entwickelt. Die Brainstorming-Methode soll die Suche nach verschiedenen Lösungen aktivieren und die beste auswählen. Es wird in der Managementpraxis häufig verwendet, um die maximale Anzahl von zu erhalten originelle Ideen in kurzer Zeit (30 Minuten, maximal 40 Minuten). Darüber hinaus sind Experten sowohl Ideengeber – Spezialisten auf diesem Gebiet, als auch Ideengeber – Amateure (Spezialisten auf einem anderen Gebiet). Die Brainstorming-Methode beinhaltet die Aufteilung nach Zeit und durch die Ausführenden der Phasen des "Angriffs". Die Teilnehmer werden in „Generatoren“ und „Kritiker“ eingeteilt. Generatoren drücken so viel wie möglich aus mehr Ideen und Kritiker bewerten ihre Ideen. Alle geäußerten Ideen werden auf Papier oder auf einem Tonbandgerät aufgezeichnet.

Arten des Brainstormings:

1). Direktes Brainstorming ("Brainstorming"). Der Zweck des direkten Brainstormings besteht darin, eine Managemententscheidung zu entwickeln, indem die vorgeschlagenen Ideen zur Lösung eines bestimmten Problems diskutiert werden. Es ist zweckmäßig, die Methode des direkten Brainstormings bei der Lösung von Erfindungs- und Rationalisierungsproblemen in verschiedenen Bereichen der Technologie und Tätigkeit, einschließlich des Managements, anzuwenden.

2). Umgekehrtes Brainstorming. Reverse Brainstorming basiert auf dem Gesetz der progressiven konstruktiven Evolution. Nach diesem Gesetz erfolgt der Übergang zum Neuen durch die Feststellung und Beseitigung von Mängeln im Bestand. Reverse Brainstorming generiert also keine Ideen, sondern zielt ausschließlich darauf ab, bestehende Ideen zu kritisieren. Die Methode des umgekehrten Brainstormings konzentriert sich auf die Lösung der ersten kreativen Aufgabe, dh das Ziel des umgekehrten Brainstormings besteht darin, eine möglichst vollständige Liste der Mängel des betreffenden Objekts zu erstellen, das einer unbegrenzten Kritik ausgesetzt ist. Gegenstand eines Reverse-Brainstorming-Angriffs kann ein bestimmtes Produkt, ein Prozess, ein Dienstleistungsbereich usw. sein. Reverse Brainstorming kann in folgenden Fällen eingesetzt werden:

Bei der Klärung der Formulierung von Erfindungs- und Rationalisierungsaufgaben;

Bei der Entwicklung einer technischen Aufgabe oder eines technischen Vorschlags;

Bei der Durchführung einer Prüfung der Konstruktionsdokumentation in jeder Phase der Entwicklung.

3). Doppeltes Brainstorming. Die Essenz eines doppelten Gehirnangriffs besteht darin, dass nach einem direkten Gehirnangriff eine Pause von zwei Stunden bis zu zwei oder drei Tagen eingelegt wird, und dann der direkte Gehirnangriff erneut wiederholt wird. Bei einem Doppel-Brainstorming kann die Teilnehmerzahl auf 20 oder mehr Personen ansteigen. Die Diskussion des Problems findet in entspannter Atmosphäre und in einer Pause statt, wobei Kritik an den geäußerten Ideen erlaubt und sozusagen „inoffiziell“ ist. Nach der Pause wird die Generierung der geäußerten Ideen fortgesetzt, jedoch bereits unter Berücksichtigung der gemachten Kommentare.

4). Schattenangriff: Meinungen werden auf Papier festgehalten, dann verarbeitet.

5). Die Methode des individuellen Brainstormings: Eine Person übernimmt abwechselnd die Rollen „Generator“ und „Kritiker“.

5. Priorisierungsmethode – wird zur Bewertung und Auswahl verwendet Die beste Option Managemententscheidung. Seine Anwendung beinhaltet einen paarweisen Vergleich von Möglichkeiten zur Lösung eines Problems nach bestimmten Kriterien. Dazu werden folgende Symbole verwendet:

1) - wenn diese Option besser ist (1,5);

2) = - wenn die verglichenen Optionen gleich sind (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Entscheidungsbaummethode – diese Methode hat mehrere Variationen – Entscheidungsbaum, Zielbaum, effektiv implementiert durch kollektive Expertise. Das Wesen der Zielbaummethode besteht darin, dass eine Gruppe von Experten alle Richtungen und Optionen zur Lösung des Problems bewertet und den vorrangigsten Weg (Option) hervorhebt. Die Methode zeigt „Lücken“, auf die nicht geachtet wurde. Konstruktionsprinzip: klare Hierarchie und Vollständigkeit.

7. Die Methode der Funktionskostenanalyse (FSA) - wird nicht nur im technischen Bereich eingesetzt, sondern auch zur Lösung von Managementproblemen bei der Bildung von Organisationsstrukturen, der Organisation der Personalarbeit und der Steigerung der Effizienz des Funktionierens von Abteilungen. Es ist eine universelle Methode zur Auswahl von Lösungen, die es Ihnen ermöglicht, die Kosten für die Ausführung der Funktionen eines Objekts zu optimieren, ohne deren Qualität zu beeinträchtigen.

Die Hauptessenz der Methode reduziert sich auf die Darstellung eines Objekts in Form einer Menge von Funktionen ( Funktionsmodell) und zu entscheiden, ob wirklich alle Funktionen benötigt werden, welche davon ohne Qualitätseinbußen kombiniert oder entfernt werden können. Die FSA-Methode hat sich in der Managementpraxis des Entwickelns und Treffens von Entscheidungen bewährt: Sie hat einen hohen praktischen Nutzen im Bereich des Aufbaus organisatorischer Führungsstrukturen, auch bei der Analyse der Funktionen von Leistungsträgern (Erkennung unnötiger Funktionen, neutraler, negativer usw. ) und die Auswahl der besten Übereinstimmung für die Qualität der Leistungsfunktionen mit den Kosten ihrer Implementierung.

8. Die Zahlungsmatrixmethode ist eine der Entscheidungsfindungsmethoden des Managements, die verwendet wird, wenn:

Die Anzahl der Alternativen ist angemessen begrenzt;

Es gibt keine vollständige Gewissheit darüber, was passieren könnte (Umweltunsicherheit).

9. Die Methode der Kettensubstitutionen (MCP) - wird verwendet, um Entscheidungen zu entwickeln und zu treffen, falls das Problem einen streng ausgedrückten funktionalen Charakter hat. Das Wesen der Methode liegt in der sukzessiven Ersetzung der Planwerte eines der Faktoren, sofern die anderen Faktoren unverändert bleiben.

10. Szenariomethode – wird im Bereich der Managemententscheidungen auf lange Sicht verwendet. Szenario - eine Beschreibung oder ein Bild der Zukunft eines Objekts (Unternehmens), zusammengestellt unter Berücksichtigung plausibler Präferenzen. Das Szenario wird verwendet, um Entscheidungen im Bereich der strategischen Entwicklung von Unternehmen, Regionen, Technologien und Märkten zu treffen.

Somit wirken die Methoden zum Treffen von Managemententscheidungen als eine Reihe von Phasen und Verfahren, die erforderlich sind, um ein bestimmtes Problem zu lösen, das vor dem Kontrollsubsystem (Managementsubsystem) auftritt.

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