KÜSIMUSTIK
hinnata töötajate lojaalsust

Juhend

Kallis töötaja! Palun täitke kaardid hinnangutega, mis näitavad teie suhtumist organisatsiooni, kus te töötate.

Teie ülesandeks on määrata oma suhtumine kohtuotsusesse ja panna igale reale veerus "Skoor" hindeks 1 kuni 11. Samal ajal vastab skoor 11 selle kohtuotsuse kõige positiivsemale hinnangule, 1 on kõige negatiivsem suhtumine ja skoor 6 on neutraalne suhe. Täname koostöö eest!

№ p/p	Kohtuotsus	Hinne
1	Ettevõtte juhtkonna ja töötajate huvid enamuses juhtumid ei ühti	9
2	Töötaja lisapingutusi reeglina ei hinnata. korralik juhtimine	10
3	Juht ei tohiks oma probleeme alluvatega arutada, sest Kuidas see võimu säilitamisele kaasa ei aita	11
4	Kui juht hoiab alluvaid teatud kaugusel, siis kuni nemad vastutavad rohkem tema käskude täitmise eest	6
5	Inimeste edukaks juhtimiseks peate olema teadlik nende probleemidest.	5
6	Juht peab pidevalt oma tööd jälgima alluvad	8
7	Juht võib töötajatele nendest reeglitest kõrvalekaldumise andeks anda mida nad peavad ebamõistlikuks	7
8	Töötajatevahelised konfliktid, kui need ei ole seotud ärivaldkonnaga, ei kajastu organisatsiooni töös	9
9	Tööl on palju olulisem nautida mõjukate inimeste soosingut. inimesi, kui suurepärast tööd tehes edu saavutada	11
10	Inimesed, kes elavad ainult töö pärast, kahjustavad sageli oma äri. üliinnukas	10
11	Ettevõte peab täitma oma kohustusi töötajate ees hoolimata rahalistest raskustest	6
12	Ettevõtte juhtkond ei peaks tegema otsuseid, mida pole enamiku töötajate sõnul	7
13	Ettevõtte töötaja palk peaks sõltuma sellest majanduslik olukord tema perekonnas	8
14	Üks ettevõtte töötaja ei saa 10-kordset palka üle teiste töötajate palkade	8
15	Edutamise määr sõltub eelkõige sellest suhted juhtkonnaga ja seejärel kvalifikatsioonist	9
16	Töö teostamise kvaliteet on vajalik ja piisav tingimus karjääri areng	10
17	Juht saab palve täita hea töömees sisse üldreeglite rikkumine	11
18	Sõbralikus kollektiivis on meeldiv töötada, kuid neid on keerulisem juhtida	10
19	Kui töötaja arvates võib juhataja korraldus korpust kahjustada, peab töötaja teda sellest hoiatama	9
20	Töö ei peaks tooma rahuldust, vaid raha	8
21	Edutamine ei soodusta sõpruse säilitamist suhted kolleegidega	7
22	Kui töö on väga huvitav, pole tegelikult vahet, kui palju nad selle eest maksavad.	10
23	Kui juhtimises osaleb suurem osa töötajatest ettevõte, töötab see edukamalt	8
24	Töötaja võib nõuda oma ülemuse vahetamist, kui ta seda ei tee vastab positsioonile	9
25	Inimesed, kes soovivad ülemustele meeldida, on umbusaldavad	8
26	Kui töötaja on kõrgetasemeline spetsialist, siis juhtkond on oma puudustele alandlik	7
27	Kui on vaja töökohale jõuda kauemaks kui pooleteiseks tunniks, siis iga töö tundub tüütu ja ebahuvitav	6
28	Ma kaalun hoolikalt oma välimus kui ma tööle lähen	10
29	Tööle hilinemine pole nii suur patt.	9
30	Ületunnid tuleb juurde maksta	8
31	Kui üks töötajatest ei tee oma tööd väga hästi kohustusi, ülejäänud ei tohiks segada	8
32	Töötajatel on õigus teada, kui palju nende kolleegid palka saavad.	7
33	Kui ühisel peol juht lubas, et mitte hilinemise eest karistada, siis pole mõtet tööle tormata	8
34	Kui juht on oma alluvaga rahul, manifestatsioon töötaja täiendav initsiatiiv saab ainult kahjustada	7
35	Palga saamisel on töötajal õigus loota "aitäh" alates direktor, mitte vastupidi.	9
36	Ettevõttes peaksid nii töötajate kui juhtide jaoks reeglid kehtima olla sama	9

Küsitluse tulemuste analüüs

(täidab personaliametnik)

Punktide tabel töötajate organisatsioonile lojaalsuse määramiseks

Hinnang a	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
skoor	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Hiljuti hakkasid tööandjad mõõtma mitte ainult klientide, vaid ka oma töötajate rahuloluindeksit. Pakun teile lihtsat
personali rahulolu hindamise metoodika, mida saab ettevõttes kasutada mis tahes
tegevust

Alexandra Zenirova*

1. viige läbi personali stabiilsuse hindamine (madala lojaalsustasemega töötajad on tõenäoliselt juba oma CV postitanud ja otsivad teist tööd);
2. töötada välja personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteem;
3. parandada töötingimusi;
4. tuvastada nõrkused ja tugevused töötingimused ettevõttes (sotsiaaltoetused, töötingimused, meeskond, juhtkond);
5. analüüsida erinevate elukutsete ja vanuses töötajate rahulolu, et moodustada igale töötajate rühmale sotsiaalsete garantiide pakett;
6. abi personali värbamise planeerimisel perioodiks;
7. abi personali rotatsioonil.

Tahan koheselt personaliametnikke hoiatada, et rahulolu analüüs toimib ainult nendes ettevõtetes, kust saab tõepärase tagasisidet töötajatelt, mitte ametlikult küsimustikke täitma.

See tähendab, et kui teie ettevõtte töötajad ei luba teid enesekindlalt, võivad saadud andmed tegelikkusest oluliselt erineda.

Personali lojaalsuse all mõistame personali valmisolekut töötada vastavalt kehtivad eeskirjad ja ettevõtte pakutavad tingimused. Loomulikult jagavad lojaalsed töötajad ettevõtte väärtusi ja on nende tõlkijad. Lojaalne töötaja on motiveeritud töötama, täitma oma tööülesandeid just selles ettevõttes ehk ta püüab oma töökohta säilitada.

Personali lojaalsuse analüüsi tehakse reeglina 2 korda aastas (sagedusega üks kord kuue kuu jooksul). Personali lojaalsuse hindamiseks soovitan valida „madalad“ ärihooajad, et hindamine ei oleks teie töötajatele täiendavaks häirivaks teguriks.

Väga oluline on meeles pidada, et personali lojaalsuse hindamine ei ole eesmärk omaette, vaid ainult vahend edasiseks tööks vajaliku info "eemaldamiseks".

See on nagu nohu korral temperatuuri mõõtmine, et otsustada ravimi kasuks.

Töötajad peaksid nägema, et nad raiskavad oma aega teie küsimustike täitmisele, mitte asjata – on reaalne tulemus, mida on tunda: avatakse söökla, luuakse ametiühing, korraldatakse firmaüritus jne.

Ärge unustage teavitada töötajaid tulemustest ja lähimatest plaanidest, mida rakendatakse. Nii saate luua kuuluvustunde, olulisuse. Töötajad hakkavad tööandjat usaldama ja on sellest tulenevalt lojaalsemad.

“Töötajate lojaalsuse hindamise” protsess ise tuleks lülitada personaliosakonna tegevuskavasse ja vormistada äriprotsessina (on loodud protsessikaart, mis kajastab kõiki personali lojaalsuse hindamise toiminguid/etappe).

Kutsun teid vaatama meie kaarti.

Personali lojaalsuse hindamine (OLP)

SOP nr 102-13

Protsessi omanik – personaliosakond

Teostamise eest vastutav – personalidirektor

Perioodilisus - jaanuar; juulil igal aastal

Seda teie ettevõtte äriprotsessi saab täiendada töötajate teavitamisega hindamise tulemustest, samuti heakskiidetud meetmete komplektist ettevõtte ressursside (personali lojaalsuse) suurendamiseks (ajaleht, veebisait, teadetetahvel, uudiskiri).

Teabekirja mall SOP - 99-13

Kallid kolleegid!

Meie ettevõte on huvitatud sisemiste protsesside täiustamisest ja töötajate töökohtade kvaliteedi tõstmisest.

Personaliosakond hindab igal aastal töötajate rahulolu,
ja tänu teie siiratele vastustele oleme juba suutnud rakendada:

Ükski vastus ei jää tähelepanuta, vaid otsused tehakse häälteenamusega.

Palume teil osaleda küsitluses ja jätta küsimusele vastused ettevõtete portaali rubriiki "Minu ettevõte".

Üksikasjalikud juhised küsimustikuga töötamise protseduuri kohta
SOP 100-13.

Aitäh, et osalesite ettevõtte elus!

Teabe kogumine

Küsitluse läbiviimiseks kasutan alljärgnevat küsimustikku, mille leiate altpoolt.

Täisnimi vastutav

loomise kuupäev

Kuupäev muudetud.

Täisnimi vastutav

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

FGBOU VPO"BAIKALI RIIKÜLIKOOL"

Personalijuhtimise osakond

Teema kokkuvõte:

« Personali rahulolu ja lojaalsuse hindamine »

Lõpetatud:

Õpilane UP 14-1

Žigulina Daria

Kontrollitud:

Bakhmatova T.G.

Irkutsk - 2016

Sissejuhatus

Olemasoleva personalijuhtimisealase kirjanduse ülevaade näitas, et personali lojaalsuse ja usaldusväärsuse (aususe) probleem on aktuaalne nii välis- kui ka Venemaa juhtide ja äripsühholoogia valdkonna spetsialistide jaoks. Hoolimata asjaolust, et personali lojaalsus on juhtimise, juhtimisstiilide, ülitõhusate meeskondade moodustamise ja tööstuskonfliktoloogia uurimisel kaasnev probleem korduvalt spetsialiste meelitanud, ei ole sellele küsimusele pühendatud piisavalt töid. Võib kindlalt väita, et lojaalsuse küsimused tõstatuvad suhete (suhete) "juhataja-personali" uurimisel. See on üks olulisi, kuigi varjatud tegureid, mis mõjutavad iga organisatsiooni edu. Töötajate ebalojaalsus võib kaasa tuua tõsiseid tagajärgi, häirida turvalisust ja vähendada ettevõtte konkurentsivõimet. Samas tõstab oskuslik personalilojaalsuse juhtimine tootmistegevuse efektiivsust.

lojaalsustöötajate töötajate rahulolu

1. peatükk. Teoreetilised aspektid mõiste "personali lojaalsus"

Mis on lojaalsus? Tavaliselt eristab igaüks meist intuitiivsel tasandil kergesti inimese lojaalset käitumist ebalojaalsest. Üldises mõttes on lojaalsus lojaalsuse tunne millegi suhtes.

Kohe tahaksin eraldada mõisted "lojaalsus" ja "usaldusväärsus". Usaldusväärsuse all peame silmas organisatsiooni normide, reeglite, seaduste järgimist. Lojaalsus on lojaalsus, töötaja pühendumine ettevõtte eesmärkidele ja väärtustele, tegevuste elluviimine, mis neid eesmärke toetavad ja aitavad ellu viia. See tähendab, et töötaja usaldusväärsus näitab tema käitumise normatiivsuse astet ettevõtte suhtes ja lojaalsus näitab ettevõtte aktsepteerimise astet töötaja poolt ja sallivust selle suhtes.

Lojaalsus tähendab soovi toimida parimal viisil, soovi järgida ettevõtte põhimõtteid, tingimusteta panustada selle eesmärkide saavutamisse, leppida mõne nõudega ja oskust aktsepteerida teisi - neid, mis varem ei kuulunud ettevõtte põhimõtete hulka. ettevõtte visioon.

Lojaalsuse tähtsust tunnetate eredamalt, kui kujutate ette, mida tähendab lojaalsus ehk truudus inimsuhete olukorras, näiteks oma sõbra või abikaasaga. Lojaalsus kallimale tähendab usaldusväärsust, kindlustunnet, et ükskõik, mis ka ei juhtuks, oled ikka samas "kimbus".

Kuidas on lood lojaalsusega oma põhimõtetele, mille olete aja jooksul kujundanud? Täna määratlevad nad teie elupositsioonid, juhindute nendest põhimõtetest, usaldage neid.

Seega iseloomustavad lojaalsust järgmised olulised punktid:

1. Väärtuste tingimusteta jagamine lojaalsuse objektiga;

2. Ausus ja lojaalsus lojaalsuse objektile;

3. Uhkustunne lojaalsuse objekti suhtes ja sellise suhtumise avatud demonstreerimine;

4. Valmisolek toetada, millegi eest hoiatada, aidata.

Lojaalsed töötajad kasutavad kogu oma jõudu, võimeid ja teadmisi, et saavutada ettevõtte tegevuse raames maksimaalseid tulemusi. Lojaalsete töötajatega võid loota initsiatiivile, uuenduslikele ettepanekutele, mille abil saavad probleemsed küsimused lahendatavaks. Salastatud teabe ohutus, tolerantsus tegevuste korraldamise kulude suhtes, distsipliinist kinnipidamine, valmisolek õppimiseks ja arenemiseks – see kõik ei ole lojaalsete töötajate jaoks mitte töö, raha, karistuse kaotamise hirmu tagajärg, vaid lojaalsuse tagajärg. seltskonda ja ühtsustunnet.

Töötajate lojaalsuse taseme kindlaksmääramine, selle väljaselgitamine, mis täpselt võib teda motiveerida ja ettevõttesse lojaalse suhtumise kujunemisele kaasa aidata, on palju lihtsam kui ennustada täpselt, kuidas ebalojaalne töötaja käitub.

Mida kõrgem on lojaalsus, seda usaldusväärsem on töötaja. Võite rääkida mitmest lojaalsuse tasemest, mida saate hõlpsasti töötajatest eristada. Iga järgmine tase annab ettevõttele suurema pühendumuse.

Lojaalsuse esimene tase seisneb välises atribuutikas, mis viitab ettevõttesse kuulumisele. See on formaalne, materiaalne tasand, mis räägib ainult ettevõtte üht või teist atribuuti omava või kasutava inimese eeldatavast käitumisest. Lojaalsusest pole siin juttugi.

Vastavalt sellele, jaoks esialgne etapp lojaalsuse kujunemisel on väliste iseloomulike erinevuste olemasolu lihtsalt vajalik. Brändirõivad, märgid, firmakaubad koos kaubamärk(pliiatsid, kalendrid, tuhatoosid, vihikud, päevikud) – kõik see loob teatud kogukonda kuuluvustunde, välisel tasandil kuuluvustunde.

Lojaalsus käitumise tasandil eeldab teatud töötajate sellist tegevust reguleerivate normide ja reeglite järgimist, näiteks eelmise päeva organisatsiooniliste sündmuste kohustuslik arutelu hommikuse suitsupausi ajal või ettevõtte juhi kollektiivne õnnitlus. osakonda väärtusliku kingituse üleandmise kohta.

Kõik see on otseselt seotud ettevõtte korporatiivse kultuuriga ja selle põhimõtete aktsepteerimisega töötajate poolt. Seetõttu on väga oluline tagada organisatsioonis soodne psühholoogiline kliima, soodustada organisatsiooni traditsioonide, mitteformaalsete reeglite kujunemist, seda igati toetada ning julgustada töötajaid sellist käitumist üles näitama.

Lojaalsus võimete tasemel tähendab suuremat pühendumist ettevõttele kui varasematel tasemetel. Alustame sellest, et tööle kandideerimisel, see tähendab teie, tuleks kindlaks määrata konkreetse spetsialisti võimete vastavus ettevõtte nõuetele. Seetõttu sõltub lojaalsus paljuski sellest, kui asjatundlikult te personalivalikule lähenesite. Lojaalsus võimete tasemel eeldab, et inimesel on oskused ja võimed, mis vastavad organisatsiooni eesmärkidele ja nõuetele, järgib teatud põhimõtteid ning suudab seetõttu taastoota oodatud ja nõutud käitumist.

Personali sellisel tasemel lojaalsuse tagamiseks tuleb ennekõike pöörata tähelepanu tööle kandideerijate ja olemasolevate töötajate kutse- ja isikuomadustele, mis on teie organisatsiooni jaoks määravad. Võimete tasemel lojaalne töötaja on organisatsioonile väärtuslik. Ta on alati hästi kursis toimuvate muutustega, on initsiatiiv, kuna omab vajalikke teadmisi ja on huvitatud ettevõtte eesmärkide saavutamisest. Võib eeldada, et see on tõhus uuenduslikke ettepanekuid, on tema pilk alati suunatud ettevõtte saavutuste väljavaatele. Just sellist töötajat vajate, eks?

Lojaalsuse kõrgeimad tasemed on uskumuste tasemel lojaalsus ja identiteeditaseme lojaalsus. Lojaalsus veendumuste tasemel tähendab organisatsiooni uskumuste ja põhimõtete täielikku aktsepteerimist. Organisatsiooni väärtused muutuvad töötaja isiklikeks väärtusteks, seega on nende ametikohtade stabiilsus kõrgeim. Ametlik kuulekus ja reeglite järgimine asendub siin avatud pühendumisega. Sellist lojaalsustaset omavad juhid, organisatsiooni kõrgeimal ja võtmepositsioonil olevad töötajad, töötajad, kes on rahul oma töö, palga, tingimustega ja ka pikaajalise töökogemusega selles kohas. Kui aga ettevõte muudab oma varasemaid ideaale, võib ta kaotada nii väärtuslikud töötajad. Töötajate ümberorienteerumine ei toimu kiiresti ja lihtsalt, kui need ideaalid-uskumused määrasid nende elukorralduse. Nüüd sõltub kõik sellest, kui kannatlik on juhtimine, kui lojaalne see oma töötajatele ning kui valmis ja valmis on töötajad ise uuesti üles ehitada.

Lojaalsust identiteedi tasandil näitab kõrgeimal määral üles ettevõtte omanik ise. Ta investeerib kogu oma energia, säästud ja aja ettevõtte tipptaseme ja arengu saavutamiseks. Eriti kui ta seisis kohe alguses ja tegi oma äri arendamisel esimesed sammud peamiselt üksinda. See lojaalsus ettevõttele ei ole enam lihtsalt tingimusteta – see on iseenesestmõistetav.

Proovime välja selgitada, millised tegurid aitavad kaasa töötajate organisatsioonile lojaalsuse tekkimisele.

Esimene on minevikukogemus. Suhtemudel eelmises töökohas, usalduse määr ettevõtte vastu on peamine punkt, millele peaksite kandidaadiga vestlusel peatuma. Kui viimasel töökohal koges ta üsna selgelt usaldustunnet, ettevõtte omanikutunnet, siis sellise suhtumise avaldumist uus organisatsioon tõenäolisem (muidugi soodsatel tingimustel). Kui lojaalsuse tase oli madal, siis selleks, et selles töötajas ettevõttele lojaalsust kujundada, tuleb palju rohkem pingutada.

Seetõttu on vestluse ajal soovitatav esitada kandidaadile mitu järgmist küsimust:

"Millised suhted olid teil eelmisel töökohal kolleegide ja juhtkonnaga?"

"Mis teile sobis ja millega ei olnud piisavalt rahul, st mida tahtsite muuta?"

· „Milline peaks sinu arvates olema kolleegide omavaheline suhe? Töötajad ja juhid? Töötajad ja organisatsioon?

Varasema kogemusega otseselt seotud tegur nagu isiklike väärtuste süsteem. Aja jooksul otseses suhtluses, konkreetsetes elusituatsioonides kujunenud uskumused määravad nüüd inimese suhte ja tema suhte olemuse. Teisisõnu, kui inimene on kindlalt veendunud, et professionaalsus ja töökus ei määra saavutuste edu, vaid professionaalses kasvus isiklikud sidemed ja oskust olla õigel hetkel õiges kohas, siis vaevalt peaks temalt ootama käitumist, mis kinnitab vastupidist.

Ettevõttepoolne tähelepanu osutamine töötajale on oluline tegur töötajate lojaalsuse kujunemisel. Tähtsuse tunnetus ettevõtte jaoks aitab kaasa mitte ainult soosivale suhtumisele sellesse, vaid ka soovile see usaldusega “tasu maksta”. Roll inimfaktor Seda on võimatu üle hinnata – töötame inimestega, kes lisaks tööülesannete täitmisele on kaasatud ka suhete süsteemi. Töötaja ei ole kunagi alguses lojaalne organisatsioonile, millega ta just liitus. Ta on pühendunud, kui ettevõte näitab, et see on seda väärt, kui see loob kõik tingimused selliseks suhteks ja väärib seda usaldust.

Lisaks tuleb meeles pidada, et iga inimese jaoks on organisatsiooni suhtes usaldusliku suhtumise kujunemisel olulised erinevad hetked ja tegurid. Ühe jaoks on oluline, et juhtkond õnnitles teda alati isiklikult sünnipäeva puhul, teise jaoks - töögraafiku koostamine, võttes arvesse tema soove või alati õigeaegselt väljamakstud töötasu ja regulaarseid materiaalseid stiimuleid, kolmanda jaoks - lähedus. juht "rahvale", tema sarm ja oskus alati peene komplimendi või energilise lahkumissõnaga rõõmustada. Sellise kohtlemisega püüab töötaja ise teda õigustada. Peaks toimuma vastastikune hea tahte vahetus, teineteise aktsepteerimine. Töötaja peab võrdselt vastama ettevõtte vajadustele, milles ettevõte peab tema eest hoolitsema.

Kui organisatsioonis valitseb rangete reeglite terasne õhkkond, kus eiratakse kõike, mis ei puuduta tööd, ja soov saavutada seatud eesmärk iga hinna eest, isegi töötaja enda kulul, on ebatõenäoline, et tööandja oskama loota oma meeskonna pühendumusele ja valmidusele tormata "nii tulle kui vette". Ja lojaalsus ettevõttele tähendab just seda.

Järgmiseks tingimuseks usalduse tekkimiseks ettevõtte vastu on töötaja vajalik uhkustunne seoses kuulumisega sellesse konkreetsesse organisatsiooni. Uhkustundega ettevõtte saavutuste, selle väljavaadete üle kaasneb alati soov kuuluda sellesse konkreetsesse gruppi, mitte mõnda teise, samuti soov omada sama potentsiaali, mis peitub siin ja mitte mujal.

Teadlased on leidnud, et tööga rahulolu, palga, töötingimuste ja ettevõtte lojaalsuse vahel on otsene seos. Lisaks rahulolu süsteemi "ettevõte – töötaja" iga komponendiga (juhtimine, meeskond, suhete iseloom, töökorraldus ja selle intensiivsus, professionaalset kasvu ja teised) on lojaalsuse tekkimise tingimus.

Peatükk 2. Personali lojaalsuse hindamine

Töötaja lojaalsus on tema tööga rahulolu tagajärg. Vajadused ja ootused on aluseks töötajate tööga rahulolu hindamisel (joonis 1).

Riis. 1. Tööga rahulolu tüübid

Nagu on näidatud joonisel fig. 1 järgi sõltuvad tööga rahulolu liigid töötingimuste hindamisest, s.o. enda ootuste ja tegelike olukordade võrdlus. Kui teatud ajahetkel vastab tegelik töösituatsioon töötaja vajadustele ja ootustele, siis on tal stabiilne rahulolutunne. Positiivne hinnang kinnitab varasemaid otsuseid ja käitumist, stabiliseerib või isegi tõstab ootuste taset. Vastupidi, negatiivne hinnang ei eemalda pinget ootuste ja tegeliku olukorra vahel, samas seatakse kahtluse alla varasemad tegevused ja otsused - ootuste taseme tõusu reeglina ei toimu. Sellest tulenev rahulolematus tekitab probleeme ja nõuab mingit lahendust. Üks neist on varasematest eesmärkidest ja ootustest loobumine, mis väljendub vallandamises. Kui ootused säilivad, siis püütakse neid konstruktiivselt täita. Kui probleemi lahendamise võimalused jäävad väljapoole isiklike jõupingutuste piire, siis ilmneb pettumus, mis võib saada pseudo-tööga rahulolu kujunemise alguseks, mille puhul tegeliku olukorra probleemid ületavad inimliku frustratsiooni vastuvõetava taseme. Samal ajal kasvavad probleemid, moondub arusaam olukorrast.

Empiiriliselt saate mõõta viit kuuest töötajate tööga rahulolu tüübist, paludes neil valida oma tööolukorra hinnangutest ühe. Tulemusi saab esitada tabelis 1.

Tabel 1

Töötajate töörahulolu hindamine

	Tööga rahulolu tüüp	Tööjõu hindamine	Sobiva palgaastme valinud töötajate arv
			summa	erikaal (%)
	Stabiilne rahulolu	Kuna leidsin oma töös selle, mida ootasin, siis olen rahul
	Kasvav rahulolu	Täitsin oma eesmärgid, kuid ei ole rahul, sest ootasin töölt enamat
	Püsiv rahulolematus	Ma ei ole oma töös oma eesmärke saavutanud ja arvan, et midagi ei saa muuta
	Konstruktiivne rahulolematus	Ma ei ole oma töös veel ühtegi eesmärki saavutanud, kuid olen kindel, et kunagi saavutan.
	Täielik rahulolematus	Ma ei ole oma eesmärke tööl saavutanud, kuid olen rahul sellega, mis mul on

Kontekstis siseturundus E.V. Novatorov teeb ettepaneku kasutada teist meetodit töötajate tööga rahulolu hindamiseks. See meetod on kombinatsioon "olulisuse ja jõudluse" analüüsist, mille välismaa teadlased töötasid välja 1970. aastate lõpus tarbijate rahulolu mõõtmiseks, ja Herzberg F. töömotivatsiooni teooriast. Sel juhul kasutatakse Herzbergi välja töötatud kõige täielikumat motiveerivate tööatribuutide loendit, mis sisaldab kahte tegurite rühma (tabel 2):

"hügieenifaktorid", mis põhjustavad rahulolematuse seisundit;

· "motivaatorid", mis viivad oma tööga rahulolu seisundini.

Iga tegurit hindavad töötajad viiepallisel skaalal ja keskmised kantakse analüüsiks kaardile. Personali tööga täieliku rahulolu saavutamiseks peab organisatsiooni juhtkond esmalt tagama hügieenifaktorite ja seejärel motivatsioonitegurite olemasolu. Lisateavet seda tüüpi analüüsi kohta leiate siit.

tabel 2

Analüüs "olulisus - täitmine"

	Atribuudi kirjeldus	Tähtsus	Täitmine	Asukoht kaardil
	hügieenifaktorid
	Rohkem vabadust tööl
	On hea suhe koos juhi ja töökaaslastega
	Võimalus professionaalseks kasvuks
	Head töötingimused
	Saa head palka
	Aidake oma ettevõttel eesmärke saavutada
	Tehke edutamine
	Ole osa oma töörühmast
	Omab stabiilset ja usaldusväärset jõudlust
	Ole kursis oma töö tulemustega
	Motivatsioonifaktorid
	Olge oma rühmas juht
	Tee väärt, huvitavat ja kvaliteetset tööd
	Saavutada tööga seotud isiklikud eesmärgid
	Hankige uusi oskusi ja teadmisi
	Olge oma juhi poolt hinnatud
	Osalege otsuste tegemisel

Allikas: parandatud

Kirjanduses on organisatsiooni personali lojaalsuse mõiste kohta erinevaid seisukohti (sageli kasutatakse sünonüümidena selliseid mõisteid nagu “lojaalsus”, “truudus”, “kiindumus”, “patriotism”, “pühendumus”), selle kontseptsiooni keerukust saab kujutada joonisel fig. 2.

Riis. 2. Personali lojaalsuse kontseptsiooni komponendid

Allikas: parandatud

Lojaalsuse personali aspekt hõlmab endas tööd moodustamisel ärikultuuri, lahendades küsimusi töötasu suhte tegeliku füüsiliste ja vaimsete kulude tasemega ning spetsialisti tegevuse praktilise tähenduse, personali valiku, paigutamise ja koolitamise küsimustes.

Lojaalsuse sotsiaalpsühholoogiline aspekt hõlmab isiklike tegurite arvestamist personali valikul, meeskonna psühholoogilise kliima seisundi jälgimist, meeskonnavaimu kujundamist jne.

Turvalisuse aspekt hõlmab personali ebalojaalsuse faktide tuvastamist ja mahasurumist, jälgimist infosüsteemid ja ressursse, et tuvastada üksikute töötajate volitamata tegevus ettevõtte sees, tõrjuda väliste vastaspoolte katseid tekitada organisatsioonile oma inimressursse kasutades majanduslikku kahju.

Eespool öeldut silmas pidades võib lojaalsuse mõiste kohta eristada järgmisi seisukohti:

1. Organisatsiooni personali lojaalsust vaadeldakse turvalisuse seisukohalt (A. Kovrov). Lojaalsuse (ebalojaalsuse) kriteeriumiteks on antud kontekstis usaldusväärsus, kutsesobivus, taunitavate või ebasoovitavate tegude olemasolu või puudumine: vargus, infoleke, joobeseisund, hilinemine, töölt puudumise juhtumid jne. Samas käsitletakse inimest kui ressurssi ning tema suhtes rakendatakse väga erinevaid mõjutusmeetmeid (videovalvest kuni polügraafitestideni).

2. M.I. Magura käsitleb mõistet "töötajate pühendumine oma organisatsioonile", mis on psühholoogiline seisund, mis määrab töötajate ootused, hoiakud, nende töökäitumise tunnused ja selle, kuidas nad organisatsiooni tajuvad.

Organisatsiooniline pühendumus hõlmab tuvastamist, kaasamist ja lojaalsust:

ja identifitseerimine on uhkus organisatsiooni üle, organisatsiooni eesmärkide omastamine töötajate poolt; see sõltub sellest, kuivõrd inimesed on kursis organisatsiooni asjade seisust ja nende jaoks oluliste probleemide lahendamise väljavaadetega, näevad oma eesmärkide ja organisatsiooni eesmärkide ühtsust, on uhked fakti oma tööst selles organisatsioonis, arvestama organisatsiooni hinnanguga nende tööle;

b kaasamine on soov teha isiklikke pingutusi, panustada organisatsiooni liikmena oma eesmärkide saavutamisse; töö peaks andma töötajatele valmisoleku, kui organisatsiooni huvid seda nõuavad, lisapingutusteks, mitte ainult töökirjeldus; enesehinnang, mis põhineb rahulolul iseendaga professionaalsed saavutused ja teie töö; huvi organisatsiooni jaoks oluliste töötulemuste saavutamise vastu, vastutus oma töö tulemuste eest;

lojaalsuses on emotsionaalne seotus organisatsiooniga, soov jääda liikmeks; eeldab rahulolu organisatsioonis tehtava töö sisuga, organisatsioonipoolse tähelepanu ja hoolitsuse tunnet, rahulolu oma karjääriga organisatsioonis, kindlustunnet pikaajalise töö otstarbekuse vastu selles organisatsioonis.

Pühendumine organisatsioonile võib olla kolme tüüpi:

- tõsi, väljendub kõigi nende elementide maksimaalses avaldumises, ilma et see esitaks organisatsiooni suhtes eritingimusi;

- pragmaatiline, mis põhineb töötaja soovil kaaluda ja võrrelda, mida ta organisatsioonile annab ja mida vastutasuks saab;

- sunnitud, mis põhineb töötaja suutmatusest leida teist tööd.

Välismaistest on praegu kõige kuulsam ja levinum Ameerika spetsialistide John Meiri ja Natalie Alleni pakutud kontseptsioon. Nad kirjeldavad lojaalsust kui vaimset seisundit või suhtumist töösse, mida iseloomustavad järgmised mõisted:

-- emotsionaalne seotus organisatsiooniga;

-- organisatsioonist lahkumise kulud;

kohustuse tunne organisatsiooni ees.

Olenevalt ühe sellise tunnuse domineerimisest töötaja töö suhtes eristatakse kolme lojaalsuse komponenti.

1. Afektiivne (või emotsionaalne) lojaalsus on töötajate identifitseerimise määr organisatsiooniga, kaasatus ja emotsionaalne seotus organisatsiooniga. Emotsionaalselt pühendunud töötajad usuvad organisatsiooni eesmärkidesse ja väärtustesse ning on hea meelega liikmed. Seega jäävad tugeva afektiivse komponendiga töötajad organisatsiooni, sest tahavad.

2. Jätkuv (arvutatud, arvutatud) lojaalsus on töötaja teadlikkuse määr hinnast, mida ta maksab organisatsioonist lahkumise eest. Tugeva jätkuva komponendiga töötajad on teadlikud, et see hind on kõrge. Seega jäävad sellised töötajad organisatsiooni, sest nad juba töötavad seal (kas see on neile kasulik või vastupidi ei ole kasulik).

3. Normatiivne komponent on teadlikkus võlast organisatsiooni ees. Normatiivselt pühendunud töötajad jätkavad tööd, sest on veendunud, et teevad õiget asja ja järgivad moraalinorme. Seega jäävad sellised töötajad organisatsiooni, sest nad peavad seda tegema.

Kõigil kolmel lojaalsuse vormil on palju pistmist sellega, kas töötaja jääb organisatsiooni tööle. Töötajate kõrge lojaalsuse tagajärjed on töötajate voolavuse vähenemine, töölt puudumise vähenemine, tööviljakuse tõus, töötaja kodanikuorganisatsiooni käitumine, aga ka stressi tõenäosuse vähenemine töökohal ja konfliktide vähenemine perekondade vahel. ja töötama.

Meyer tegi ettepaneku jagada kõik lojaalsuse kujunemist soodustavad tegurid nelja rühma:

1) töökogemus;

2) väärtuste vastavus;

3) organisatsiooniline tugi;

4) organisatsiooniline õiglus.

Siseturunduse eesmärk on tugevdada nende tegurite mõju, see peaks aitama kaasa mugavustunde (rolli määratlemise, heade inimestevaheliste suhete kaudu) ja pädevuse (ülesannete keerukuse ja isikliku vastutuse sobiva taseme loomise kaudu) arendamisele (joonis fig. 3, märk „+” näitab positiivset mõju, märk „-” – negatiivne mõju).

Riis. 3. Personali lojaalsust mõjutavate tegurite struktuur

S. Garmaeva viitab pangatöötajate näitel, et töötajate lojaalsuse määravad mitmed nii subjektiivsed kui objektiivsed tegurid:

1 Pangapersonali lojaalsuse objektiivsed tegurid on järgmised: - panga seisund selle teatud arenguetapis (struktuuri täiuslikkus, ettevõttesisesed suhted jne); panga missioon ja arengustrateegia; panga positsioon turul ja selle konkurentsieelised; välistingimused; väljakujunenud organisatsioonikultuur ja muud;

2 subjektiivsed tegurid hõlmavad selliseid tegureid nagu panga poolt omaks võetud juhtimisstiil; juhi isiksus; juhtimissüsteemi tõhusus (kvaliteet juhtimisotsused, töökorraldus töökollektiivi jne.); sotsiaalsed suhted kollektiivis; töötaja enda moraalne positsioon; võimalus oma ellu viia professionaalsed huvid, nõuded ja teised.

Organisatsiooni juhtkond peab kinni pidama sellistest juhtimispõhimõtetest, mis arvestavad töötajate eesmärke ja huve, tagavad nende laialdase kaasamise ettevõtte probleemide lahendamise protsessi.

Selleks, et suurem osa organisatsiooni töötajatest näitaks sellele üles tõelist lojaalsust, on vaja siseturunduse meetodeid kasutades luua personalile vastavad töötingimused, s.o. rakendada meetmete ja tegevuste süsteemi, mis mõjutavad lojaalsuse taset positiivses suunas, kusjuures kaks peamist strateegilised eesmärgid-- aususe, avatuse ja vastastikuse abistamise õhkkonna loomine meeskonnas ning elementide kõrvaldamine personalipoliitika aidates kaasa ebalojaalsete töötajate avaldumisele. Lojaalsustaseme muutuste jälgimiseks ja siseturunduse tulemuste hindamiseks on vaja perioodiliselt mõõta töötajate lojaalsust.

Üks tuntumaid meetodeid töötajate lojaalsuse mõõtmiseks – Organisatsioonilise pühendumise küsimustik (OCQ) – töötas välja välisteadlane R. Mowday ja tema kolleegid (tabel 3).

Tabel 3

Lojaalsuse mõõtmise küsimustik

avaldus	Absoluutselt nõus	Ei nõustu	Pigem ei nõustu	Mul ei ole kindlat arvamust	Pigem nõus	Absoluutselt nõus
1. Olen nõus tegema ületunde organisatsiooni hüvanguks
2. Ma räägin oma sõpradele, kuidas hästi töötada...
3. Ma ei ole organisatsioonile väga pühendunud.
4. Nõustun peaaegu iga töökohaga, kuhu jään...
5. Leian, et minu ja organisatsiooni väärtused on väga sarnased.
6. Olen uhke, et saan öelda: "Ma olen osa organisatsioonist"
7. Sama hästi saan teha sarnast tööd ka teises organisatsioonis.
8. Organisatsiooni huvides olen valmis oma tootlikkust tõstma.
9. Isegi väike langus minu palgad piisaks organisatsioonist lahkumiseks
10. Mul on hea meel, et valisin just selle organisatsiooni nende hulgast, mida tööle kandideerides arvestasin
11. Lojaalsus organisatsioonile ei too tõenäoliselt palju kasu.
12. Mul on sageli raske mis tahes küsimustes organisatsiooni poliitikaga nõustuda.
13. Ma tõesti hoolin organisatsiooni saatusest
14. Minu jaoks on see parim kõigist organisatsioonidest, milles olen töötanud
15. Otsus organisatsioonis tööle asuda oli minupoolne viga.

Metoodikas kasutatakse 7-pallilist skaalat 1 - "ei ole absoluutselt nõus" - kuni 7 - "täiesti nõus" (punktide 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14 puhul); ja alates 7 - "ei ole absoluutselt nõus" - kuni 1 - "olen absoluutselt nõus" (punktide 3,7,9, 11, 12, 15 puhul). Arvutatakse kõigi üksuste keskmine väärtus.

Uuringu käigus saadud lojaalsusnäitajaid analüüsitakse erinevate parameetrite järgi nagu vanus, sugu, tööstaatus, töötajate staaž üldiselt ja konkreetselt selles organisatsioonis, samuti kasutatakse töötajate organisatsioonisisest segmenteerimist. Lojaalsusnäitajaid võrreldakse eelmiste perioodide sarnaste näitajatega.

Lisaks teeb V. Dominyak lojaalsuse täpsemaks uurimiseks ettepaneku hinnata töötajate ootusi organisatsioonilt viieteistkümne motiivi rakendamiseks. ametialane tegevus tööle asumise hetkel (ORM - motiivide elluviimise ootuste hindamine) ja organisatsiooni suutlikkust rakendada hetkel samu motiive (BPM - motiivide rakendamise võimalikkuse hindamine hetkel) 10 palli skaalal ( Tabel 4).

Tabel 4

Professionaalse tegevuse motiivid

	Materiaalne rikkus
	Stabiilsuse, usaldusväärsuse tunne
	Suhtlemine kolleegidega
	Austus väljastpoolt, sotsiaalne prestiiž
	Edutamine, karjäärikasv
	Enda erialase pädevuse tõstmine
	Rahulolu tegevusprotsessiga
	Rahulolu eesmärgi saavutamise, tegevuse tulemusega
	Juhtimine, teiste inimeste juhtimine
	Vabaduse tunne, iseseisvus otsuste tegemisel
	Edu tunne
	Kasuliku tunne, inimeste teenimine
	Võistluse põnevus
	Tööväliste huvide (pere, sõbrad, hobid jne) rahuldamine
	Kõige täielikuma eneseteostuse võimalus selles tegevusvaldkonnas

Läbi viiakse lojaalsuse näitajate, ootuste realiseerumise ja motiivide realiseerumise võimaluste võrdlev analüüs nii organisatsiooni kui terviku, üksikute struktuuriüksuste ja konkreetsete töötajate jaoks (vajadusel). Tulemuste põhjal on siseturunduse raames väljatöötamisel ja aja jooksul täiendamisel personali rahulolu ja lojaalsuse tõstmise programm.

Kokkuvõte:

1. Iga teenindusorganisatsiooni siseturunduse põhiülesanne on saavutada ja suurendada selle organisatsiooni personali lojaalsust.

2. Personali lojaalsus sõltub otseselt nende rahulolust tööga, mis omakorda sõltub töötajate vajaduste rahuldamisest ja tööga seotud ootuste realiseerumisest.

3. Lojaalsust käsitletakse nii personali, sotsiaalpsühholoogilise kui ka äriturvalisuse seisukohalt.

4. Lojaalsus võib olla tõene, pragmaatiline või pealesunnitud, olenevalt ühe või teise komponendi domineerimisest selles: afektiivne (emotsionaalne), jätkuv (arvutatud) või normatiivne.

5. Lojaalsustasemete muutuste jälgimiseks ja siseturunduse tulemuste hindamiseks tuleks perioodiliselt hinnata töötajate lojaalsust, kasutades näiteks organisatsiooni pühendumise küsimustikku (OCQ).

Siseturundus annab selleks vajalikud organisatsioonisisesed sotsiaalpsühholoogilised tingimused tõhus töö töötajaid ja suurendada nende lojaalsust organisatsioonile.

Järeldus

Lojaalsuse kujunemine ettevõttes peaks põhinema eelkõige mittemateriaalsetel teguritel. Loomulikult saab veidi tõsta töötajate palka või suurendada lisatasusid. Kuid tasub meeles pidada, et lojaalsust, nagu kõiki emotsioone, ei saa osta. Seda saab kasvatada järk-järgult, ilma sündmusi sundimata. Ja peamine selles protsessis on partnerlus töötaja ja tööandja vahel.

Bibliograafia

1. Garmaeva S. Pangapersonali lojaalsus: reguleerimise probleem // Personal-mix. - 2002. - nr 1.

2. Dominyak V. Lojaalsuse fenomen välisuurijate arengutes//Personal-mix. - 2003. - nr 1 (14). -- S. 107--111.

3. Dominyak V. Lojaalsuse mõõtmine: töötav mudel // Personali segu. - 2004. - nr 2 (21).

4. Dominyak V.I. Personali lojaalsuse mõiste: kirjanduse ülevaade. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Euroopa Kvaliteediorganisatsiooni 40. kongressi valitud materjalid. -1997. -- S. 34--36.

6. Magura M.M. Organisatsioonikultuur kui organisatsiooniliste muutuste elluviimise vahend // Personalijuhtimine. - 2002. - nr 1.

7. Novatorov E.V. Siseturunduse audit analüüsimeetodil "olulisus - tulemuslikkus" // Turundus Venemaal ja välismaal. - 2000. - nr 1.

8. Prasolov V.I. Personalilojaalsuse tagamise tehnoloogiad ettevõtte turvapoliitika ülesehituses // Konverentsi „Ettevõtte turvasüsteemi loomine. Praktilised lähenemised”. http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html

9. Liljander V. Sisesuhete turunduse tähtsus välissuhete edu saavutamiseks // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Majutatud saidil Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Lojaalsuse kohustuslikud atribuudid. Personalilojaalsuse mõiste, olemus ja klassifikatsioon. Töötajate organisatsioonile lojaalsuse teket soodustavad tegurid. usalduse tekkimise tingimused. Kliendi lojaalsusprogrammid.

kursusetöö, lisatud 20.12.2015


Personali lojaalsuse olemus ja tähendus. Selle esinemist soodustavad tegurid seoses organisatsiooniga. Analüüs majanduslik tegevus JSC "Kurskrezinotehnika" Materiaalsete ja mittemateriaalsete tegurite mõju inimese motivatsioonile.

kursusetöö, lisatud 26.06.2014


Personali lojaalsuse kontseptsioon JSC "AviaStart" näitel. Personali lojaalsuse tase. Lojaalsushaldusettevõtte probleemid ja võimalused. Meetmed JSC "AviaStart" personali lojaalsuse suurendamiseks. Arendatava projekti riskid.

kursusetöö, lisatud 19.08.2014


Ettevõtte mõiste ja tüübid sotsiaalne vastutus; ettevõtte personali lojaalsus ja selle kujunemise tegurid. Organisatsiooni "G.Ya. Remishevskaya nimeline vabariiklik kliiniline haigla" personali lojaalsuse analüüs. lühikirjeldus organisatsioonid.

kursusetöö, lisatud 13.01.2014


Mõiste "töötajate pühendumine oma organisatsioonile". Lojaalsuse kujunemise dünaamika analüüs pangatöötajate staaži ja vanuse järgi. Panga töötajate ebapiisava lojaalsuse tõttu tekkivate pangakahjumite arvutamine. Soovitused kaadri voolavuse taseme vähendamiseks.

lõputöö, lisatud 06.11.2013


Lojaalse käitumise tüpoloogia. Lojaalsust mõjutavad tegurid. Tarbijalojaalsuse kujunemise käsitlused. Pealtkuulamisbarjäärid, tekitades ümberlülituskulusid. Suurenenud klientide rahulolu. Peamiste lojaalsusprogrammide populaarsed vead.

kursusetöö, lisatud 17.11.2012


Personali lojaalsus kui organisatsiooni personali stabiilsuse oluline kriteerium. Töötajate pühendumuse tüübid, juhtkonna ja alluvate vaheliste mitteametlike suhete tunnused. Organisatsioonikultuuri tüübi ja töötajate lojaalsuse taseme vahelise seose analüüs.

kursusetöö, lisatud 20.12.2012


Personali pühendumus organisatsioonile: selle kujunemise sisu ja tegurid. Identifitseerimise, kaasamise, lojaalsuse tunnuste iseloomustus. Töökoha valiku motiivid, tööeetika. Lähenemisviisid pühendunud töötajate osakaalu suurendamiseks ettevõttes.

abstraktne, lisatud 01.09.2015


Organisatsioon on ühendatud inimeste rühm ühine eesmärk. Lojaalsuse mõiste tõlgendamine juhtide ja töötajate poolt. Vajadus luua motivatsioonimehhanism, mis mõjutab töö efektiivsuse tõusu. Motivatsiooni ja lojaalsuse vaheline seos.

kursusetöö, lisatud 22.10.2012


Klientide lojaalsus kui ettevõtte juhtimise tööriist ja protsess. Lojaalsusprogrammi põhireeglid ja nende haldamise meetodid. Avtogradi ettevõtete grupi klientide püsikliendi julgustamise süsteemi väljatöötamine, selle efektiivsuse hindamine.

Personaliuuringud on tõhus vahend mille abil saate probleemsed kohad tuvastada ja vajalikke muudatusi teha. Olukorda parandades võtmevaldkondades saab ettevõte oluliselt parandada äritulemusi ja töötajate lojaalsuse taset. Augustis kolmanda osapoole organisatsioon Hay group (ettevõte viib läbi konkreetse organisatsiooni vajadustele kohandatud töötajate arvamusuuringute programme, aitab tõsta personali ligitõmbamise ja hoidmise taset, parandada motivatsiooni ja lojaalsusnäitajaid, tõsta tootlikkust, tõhusalt juhtida muutus) viis läbi töötajate rahulolupanga uuringu nende tööelu erinevate aspektidega. Küsitlusvõimalust vaata lisast 4. Oleme valinud küsimused, mis näitavad töötajate lojaalsuse taset. Uuringu teemaks oli just personali rahulolu, sest. Meyeri ja Alleni teooria kohaselt on töötajate rahulolu lojaalsuse korrelatsioon, s.t. suhe on kahepoolne: ühelt poolt aitab tööga rahulolu lojaalsusele kaasa, teisalt aga suurendab lojaalsuse olemasolu rahulolu. Arvesse võeti järgmisi töötajate rahulolu valdkondi:

Rahulolu töötasuga. See on pühendumustunde tekkimisel üks olulisemaid tegureid. Rahaliste maksete abil teavitab ettevõte töötajat tema väärtusest ja tema väljavaadetest. Palgakärped masendavad töötajaid. Nad tunnevad, et neid kasutatakse ära ja nad ei taha maksta. Vastuseks võivad mõned töötajad toime panna kuritegusid, vargusi jne. Selleks et tasu oleks minimaalselt rahuldav, peab see vastama Stacey Adamsi sõnastatud õigluse mudeli nõuetele. Omakapitali teooria väidab, et töötajad hindavad juhtkonna tegevust õiglaseks, kui võrrand on võrdne või sellele lähedane.

Töötaja panus Teiste töötajate panus

Maksa töötajale = maksa teistele töötajatele

Töötaja jaoks on oluline, et tema panust hinnatakse õiglaselt. Lojaalsuse näitamiseks ei tohiks palk olla võimalikult kõrge, see peaks olema õiglane. Ettevõtte töötajad peavad seda kindlasti teadma. Milline nende tegevus toob kaasa töötasu tõusu, milline - vähenemise.

Rahulolu juhtkonnaga. See on üks olulisemaid tegureid lojaalsuse tekkimisel. Lojaalsus tuleneb austusest oma juhi vastu. Hinnangute õiglus, lemmikute puudumine, juhi enda reeglite järgimine, järjekindlus eesmärgi saavutamisel, selgus ülesannete püstitamisel, töö hindamise kriteeriumide selgus, oskus konstruktiivselt kritiseerida, oskus tänu avaldamist austatakse.

Rahulolu töötingimustega. Esiteks on see töökoha ökoloogia ja ergonoomika. Viimasel ajal on üha rohkem inimesi hakanud tähelepanu pöörama töötingimustele, mida võib ühesõnaga kirjeldada kui keskkonnakaitset. Nüüd tunnevad töötajad huvi monitori kiirgustaseme, kvaliteedi vastu joogivesi jne.

Rahulolu töö intensiivsusega. Paljude inimeste jaoks on oluline töö intensiivsus. Mõne jaoks on väga oluline, et töö annaks elutunnet, liikumist, vaheldust, kellegi jaoks on pigem eelistatud keskmise ja madala intensiivsusega töö.

Rahulolu töö sisu ja tulemustega. Mõne töötaja jaoks on oluline, et see, mida nad teevad, oleks täis tähendust. Neil on oluline mõista oma töö olulisust kogu ettevõttele ühiste eesmärkide saavutamisel.

Rahulolu karjääri ja isikliku arenguga. Üks olulisemaid tegureid töötajate lojaalsuse kujunemisel. Paljude töötajate jaoks on karjääri kasvu, täiendõppe ja koolituse väljavaated väga olulised.

Rahulolu keskkonnaga. Inimene, olles sotsiaalne olend, ei saa jätta arvestamata ümbritsevaga. Sageli mõjutab see tuju, töövõimet, soovi tööd jätkata või soovi lõpetada nii palju, et sotsiaalne tegurüha enam arvesse võetud.

Mõelge nüüd vastajate valimi struktuurile. Kokku osales küsitluses 987 vastajat.

Tabel 2.2 Valimi vanuseline struktuur

Tabel 2.3 Valimi struktuur hariduse järgi

Joonis 2.5 Näidisstruktuur pangas tööstaaži järgi

Teooria kohaselt on M.I. Magura lojaalsuse kujunemise allikateks on töötajate individuaalsed iseärasused ning töö ja töökeskkonna põhiomadused, seetõttu oleks soovitav andmeanalüüs üles ehitada järgmiselt:

analüüs individuaalsed omadused töötajad, nende töömotiivid, väärtused;

töötajate rahulolu analüüs töökeskkonna ja töö erinevate aspektidega;

Esimene küsimus, mis on seotud töötajate töömotiivide ja nende väärtussüsteemi uurimisega, on küsimus inimese töökäsitusest üldiselt. Sellele küsimusele ("Teie arvates on töö ...") anti järgmised vastused:

q Oluline osa minu elust

q Sunnitud vajadus

q Protsess, mis pakub mulle naudingut

q Inimese kohustus ühiskonna ees

q Eneseteostuse viis

q Suhtlemine kolleegidega

Tabel 2.4 Suhtumine töösse

Seega, viidates esimesed 2 väidet "...minu elu oluline komponent" ja "...protsess, mis pakub mulle naudingut" lojaalsuse afektiivsele komponendile, saame, et keskmiselt on 19,62% töötajatest algselt kalduvus afektiivsele lojaalsusele. . Viidates lojaalsuse normatiivsele komponendile väited „töö on ennekõike suhtlemine kolleegidega“, „...inimese kohustus ühiskonna ees“, järeldame, et 20,64% töötajatest on eelsoodumus normatiivseks lojaalsuseks. Arvestades jätkuva lojaalsuse komponentidena väiteid "Sunnitud vajadus" ja "Eneseteostuse võimalus", jõuame järeldusele, et 35,19% töötajatest on algselt eelsoodumus lojaalsuse jätkumiseks.

Seetõttu on töötajate töösse suhtumise analüüsi põhjal esialgu kalduvus jätkuvale lojaalsusele, mis eeldab organisatsioonist lahkumise eeliste ja kahjude võrdlust.

Järgmine küsimus puudutas otseselt töötajate suhtumist oma töösse. Küsimusele „Mis teid teie töö juures köidab, pakuti järgmisi vastuseid:

q Suhtlemine meeskonnaga

q Töötasu

q Kasvuväljavaated

q Teie ideede elluviimine

Küsitluse tulemused on esitatud graafiliselt (vt joonis 2.6.).

Joonis 2.6 Vastused küsimusele "Mis teid teie töö juures köidab?"

Seega, vaatamata sellele, et töötajatel on algselt suhtumine jätkuvasse lojaalsusse, realiseerub pangas töötamise käigus normatiiv suuremal määral (“suhtlus meeskonnaga” - 68,46%). Antud juhul ja varasematele küsimustele antud vastuste analüüsi arvesse võttes jõuame järeldusele, et suurem osa töötajatest on lojaalsed mitte pangale kui sellisele, vaid oma kolleegide meeskonnale.

Millele on töötajad töölevõtmisel keskendunud, selleks pöördume tööle kandideerimisel töötajate ankeetide poole (Küsimus: „Reastage iga loetletud teguri väärtus töökoha valikul 7-pallisel skaalal. 7 punkti on maksimaalne punktisumma, 1 on miinimum).

Joonis 2.7 Töökoha valiku tegurid

Graafik näitab igale tegurile antud keskmist punktisummat. Näha on, et praeguses etapis on töötajate jaoks kõige olulisem töötasu ja lisatasud (keskmine hinne 6,4), mistõttu ei ole nad hetkel üldse nõus pangale lojaalsust üles näitama ja on valmis lahkuma. kui pakutakse kõrgemat palka.

Töötajate jaoks on oluline ka sotsiaalpakett (keskmine hinne 5,7). Pank on vastutustundlik tööandja, luues inimväärsed töötingimused ja täieliku sotsiaalpaketi (tagatud on vabatahtlik tervisekindlustusprogramm, sh hambaraviteenused, kompenseerib osaliselt laste terviselaagrite reiside kulud, spordisaalide liitumiskulud). Pank teeb oma töötajate sotsiaalse kaitse parandamiseks lisamakseid (lapse sünni eest, seoses 50. aastapäevaga, erakorralistel asjaoludel, lähisugulase surma korral, seoses pensionile jäämine).

Järgmine arvestatav parameeter on "edutamine, karjäärikasv". Lojaalsuse fenomeni uurijate seas on levinud arvamus, et töötaja, kes on organisatsioonis töötanud aastaid ja alumine kontor tippjuhtide ametikohtadele on kõige lojaalsem. Sellest lähtuvalt, kui töötajad soovivad ja näevad organisatsioonis võimalusi oma edasijõudmiseks ja karjääri kasvuks, on nad lojaalsemad. Meie puhul on pettumus oma karjääri kasvu võimalustes olemas, kuid tähtsusetu. Tulemused esitatakse graafiliselt.

Joonis 2.8 Ootuste täitumise koefitsiendid motiivil "Karjääri kasv"

Alla 3-kuulise töökogemusega töötajad hindavad oma karjääri kasvuvõimalusi väga negatiivselt (alla selle grupi keskmise), kuid teine ​​rühm (töökogemusega üle 3 kuu kuni 1 aasta) näeb lootustandvamat olukorda. ise. Sellised tulemused on suure tõenäosusega tingitud töötajate vähesest teavitamisest nende karjäärivõimalustest sisseastumisel ja kohanemisperioodil.

Keerulisem on olukord kõige probleemsema kolmanda rühmaga (üle 1–2-aastase töökogemusega). Eeldatakse, et see grupp on karjäärivõimalustest juba hästi teadlik ja mõned selle rühma esindajad on kaasatud erinevat tüüpi reserv (selles kommertspank on olemas tegevus- ja tulevane reserv, sisejuhtide reserv struktuurijaotused, reserv äriüksuste vabade töökohtade täitmiseks). Seega võib eeldada, et selles kommertspangas ei tehta reserviga piisavalt tööd ning reserv ise on osaliselt formaalse iseloomuga. Siiski tuleb märkida, et viimane rühm(üle 2-aastase töökogemusega), kuigi ta on karjääriplaanides kergelt pettunud, näeb ta enda jaoks karjääriväljavaateid väga selgelt.

Nüüd mõelgem sellele, mida hindavad panga töötajad, s.t. mis on personali motiiv selles pangas töötada. Pakuti järgmisi vastuseid:

q Töökindlus ja stabiilsus

q Palgatase

q Kasvuväljavaated

q Juhtide professionaalsus

q Suhted meeskonnas

q Sotsiaaltoetused

q Kaasaegsed tehnoloogiad tööl

q Suhtumine töötajatesse

Uuringu tulemused on esitatud graafiliselt:

Joonis 2.9 Pangas töötamise motiivid

Tabel 2.5 Pangas töötamise motiivid

Selgub, et kõige levinum pangas töötamise motiiv on töötasu tase (35,5%), samuti usaldusväärsus ja stabiilsus (30,4%). Suur osa "Usaldusväärsusest ja stabiilsusest" võib iseloomustada neid töötajaid lojaalsetena. Samuti tuleb märkida, et sellised parameetrid nagu „suhtumine töötajatesse“ (12,6%) said madala hinnangu, mis iseloomustab üldiselt negatiivselt juhtimissüsteemi üldiselt ja personalijuhtimise süsteemi pangas konkreetselt. Selline parameeter nagu "suhted meeskonnas" sai üsna kõrge hinnangu - 21,6%, mis näitab töötajate lojaalsust eelkõige oma meeskonna suhtes.

Sellise parameetri hindamine nagu " kaasaegsed tehnoloogiad tööl“ märkis neid parameetreid pangas töötamise ajendiks vaid 8,1% vastanutest. Selgub, et pank kas ei järgi uusi stiile ega reageeri õigeaegselt muutustele ümbritsevas majandus- ja sotsiaalses keskkonnas või ei ole see oma töötajatele piisavalt vastuvõetav. Rõhutan, et 2011. aasta lõpp oli seotud uue kasutuselevõtuga tarkvara, millega kaasnes täiendavad tööjõukulud. Nagu ka hindamissüsteemi juurutamine, mis mõjutas Panga töötajate töötasustamist.

Järgmises küsimuses selgusid personali motiivid teise organisatsiooni kolida. Tehti ettepanek valida loendist järgmised võimaliku teise organisatsiooni üleviimise põhjused:

q Teie elukohale lähemal (lihtsam pääseda)

q Mugavam tööaeg

q Vähem füüsilist ja psühholoogilist stressi

q Mugavad töötingimused

q Esiletõstetud tehniline varustus töökoht

q Hea sotsiaalpsühholoogiline kliima üksuses

q Vastastikune mõistmine juhtkonnaga

q Professionaalse ja karjääri kasvu väljavaated

q Väljavaated koolituseks, täiendõpe

q Kõrgem palk

Selle tulemusena saadi järgmised tulemused (joonis 2.10):

Joonis 2.10 Teise organisatsiooni kolimise motiivid

Siin võib täheldada, et 50,7% töötajatest on valmis rohkema pakkumise korral töökohta vahetama kõrge palk. Seega jõuame järeldusele, et enamik töötajaid pole pangale üldse lojaalsed.

Seega jõudsime töötajate individuaalsete omaduste ja töömotiivide analüüsi põhjal järgmistele järeldustele:

Esialgu on enamik küsitletud pangatöötajatest suhtunud lojaalsuse jätkumisse;

Töötajad ei ole pangas saadava palgaga väga rahul ning kõrgema töötasu pakkumise korral on nad valmis töökohta vahetama;

Töötajad ei ole täielikult rahul panga juhtkonna stiili ja töömeetoditega;

Enamik töötajaid on lojaalsed mitte pangale, vaid oma kolleegide meeskonnale.

Nüüd pöördume panga organisatsioonilise keskkonna analüüsi, täpsemalt selle keskkonna tajumise analüüsi juurde töötajate poolt (joonis 2.11).

Joonis 2.11 Töötajate rahulolu tööelu erinevate aspektidega.

Küsimustikus uuriti järgmisi töötajate tööeluga rahulolu aspekte:

Moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas

Õiguste ja kohustuste jaotus meeskonnas

Võimalusi initsiatiivi haaramiseks

Kasutades oma prof. mahutavus

Tööorganisatsioon

Töö- ja puhkerežiim

vaimne stress

Töötempo

Töökoha korraldus

Füüsiline treening

Karjääri väljavaated

Sotsiaalkindlustuse tase

Teie isiksuse arendamine

Õiguskindlus

Palgatase

Närvilised koormused

Neid parameetreid on vaja hinnata 5-pallisel skaalal (5 - täielikult ei rahulda, 1 - täielikult rahuldab). Selle tulemusena saadi järgmised vastused (vt joonis 2.12).

Graafikul näeme, et suurimat rahulolematust põhjustavad järgmised tegurid: närvistress (keskmine punktisumma - 3,75), palgatase (3,62), õiguskindlus (3,11). Uurimistöö tulemusena selgus, et närvistress on seotud personali liigse töökoormusega, töö rahaga ja kõrge tase osakonnapoolne usaldamatus (tšekid, kliendiga töötamise uued reeglid, salaostlejad). Suurt rahulolematust tekitab ka tasustamise tase ja preemiate jagamise süsteem, protsessis puudub selgus.

Tulemusi analüüsides saame tuvastada ka muid töötajate rahulolematuse suurenemise tegureid. Kui 5 punkti võrdsustatakse väitega "täielik rahulolematus", on loogiline eeldada, et kõik tegurid, mis said keskmise hinde üle 2,5, on problemaatilised ning nõuavad personaliosakonna ja juhtide tähelepanu. Nende tegurite hulka kuuluvad: töö- ja puhkerežiim, vaimne stress, töötempo, töökoha korraldus, füüsiline aktiivsus, karjäärivõimalused, sotsiaalkindlustuse tase. Seega võib rääkida puudulikust tähelepanust personali vajadustele ning läbimõtlematusest ja personalijuhtimissüsteemi kui terviku ebaefektiivsusest.

Nüüd pöördume personali hinnangu küsimuse juurde nende isikliku töö panuse ja palga suuruse vahelise seose kohta. 50,7% küsitletud töötajate jaoks ei ole see seos piisavalt selge või puudub üldse. Keskmiselt hinnati seda seost 3,4 punktiga (1 - kõrge aste suhe, 5 - täielik suhte puudumine) Seega leiame siin veel ühe tõsise takistuse töötajate lojaalsuse kujunemisel - selge ja õiglase tasustamissüsteemi puudumise.

Järgmine küsimus oli seotud töötajate nägemusega oma karjääri kasvust selles panga harus, panga süsteemis tervikuna ja teistes sarnastes organisatsioonides. Kõige soodsam oleks sellele pangale lojaalsuse mõttes kombinatsioon vastustest “Jah-ei-ei” ja “Jah-jah-ei”. Vaatleme saadud tulemusi. (Vt tabel 2.6.)

Tabel 2.6 Töötajate nägemus karjäärivõimalustest pangas ja sarnastes organisatsioonides

Seega näeme, et kõige levinum vastus on “Ei-ei-ei”, mis viitab sellele, et inimene ei näe enda jaoks üldse karjäärivõimalusi. See viitab oma professionaalsete omaduste madalale enesehinnangule, s.t. inimene on üldiselt sunnitud pangas töötama. Pealegi andsid selle vastuse täiesti erinevad vanuserühmad. Siinkohal tuleb ka märkida, et 80% selle vastuste kombinatsiooni valinutest said pangasisese koolituse. Sellest võime järeldada, et töötajate koolitamine ei ole piisavalt tõhus.

Teiseks sagedasemaks vastuseks oli kombinatsioon “Ei-Ei-Jah”, s.o. töötajad ei näe enda jaoks karjäärivõimalusi, küll aga näevad seda teistes sarnastes organisatsioonides. Seega võivad nad oma tööd pangas pidada ajutiseks ning seetõttu ei tunne nad pangale lojaalsust ning võivad lähiajal pangast lahkuda.

Samuti on panga organisatsioonilise keskkonna seisukohalt huvitav küsimus töötajate teadlikkusest moraalsetest stiimulitest. Uuringu tulemuste põhjal selgub, et 68% töötajatest ei tea midagi moraalsest tasust oma organisatsioonis. Kuigi ametlikult, sisemise määruse järgi töögraafik hea usu eest töökohustused, tööviljakuse tõstmine, töö kvaliteedi parandamine, pikaajaline ja laitmatu töötegevus ning muude töösaavutuste eest rakendatakse järgmist tüüpi moraalseid tasusid:

tänuavaldus;

auhinna väljaandmine;

- premeerimine väärtusliku kingitusega;

aumärgi andmine jne.

Soodustused teatatakse korralduses filiaalile ja Pangale. Need juhitakse töötaja tähelepanu ja kantakse tema tööraamatusse.

Seega, võttes arvesse üsna laia valimivahemikku (küsitluses osales üle 50% kõigist pangatöötajatest), jõuame järeldusele, et nende töötajate suhtes ei kohaldatud ühtegi ülaltoodud moraalse julgustamise meetodit ja seetõttu pank. pöörab sellele personali lojaalsuse ja motivatsiooni suurendamise valdkonnale vähe tähelepanu.

Panga organisatsioonikeskkonna analüüsi tulemusena tuvastati järgmised probleemid:

töötajad ei ole rahul panga tasustamissüsteemi, närvipinge ja oma õiguskindlusega,

enamikku töötajaid ei teavitata oma tööpanuse ja töötasu vahelisest seosest,

töötajaid praktiliselt ei teavitata pangas eksisteerivast moraalsete preemiate süsteemist.

Seega näitas uuring üsna madalat töötajate lojaalsustaset oma organisatsiooni suhtes:

50,7% töötajatest on valmis pangast lahkuma, kui neile pakutakse kõrgemat palka;

töötajad on lojaalsed mitte pangale, vaid oma kolleegide meeskonnale.

Uuringu tulemuste analüüsi positiivseteks külgedeks on asjaolu, et enamik töötajaid hindab panga usaldusväärsust ja stabiilsust ning just see tegur on nende kujunemisel domineerivaks motiiviks. töötegevus selles pangas.

Seega oleme personali lojaalsuse ja rahulolu uuringu tulemusi kokku võttes tuvastanud järgmised takistused vajaliku lojaalsuse taseme kujunemisel ja hoidmisel:

selge, õiglase ja konkurentsivõimelise palga puudumine;

töötajate rahulolematus oma tööelu paljude aspektidega (õiguskaitse, närvipinge, sotsiaalse kaitse tase, karjääriväljavaated, töökoha korraldus jne);

töötajate materiaalsete soodustuste selge süsteemi puudumine;

pank ei vasta äsja tööle võetud töötajate ootustele.

Selle tulemusena näeme, et puudub piisav tähelepanu töötajate probleemidele ja vajadustele ning on vaja kiireloomulisi (arvestades personali voolavuse positiivset dünaamikat) ja kõikehõlmavaid meetmeid panga töötajate lojaalsuse taseme tõstmiseks ja tõhusa lojaalsuse suurendamise mehhanism.

Küsimustiku näide – Lojaalsustase

Küsimustik "Lojaalsuse tase"

1 – Täiesti nõus

2 – Mõõdukalt ei nõustu

3 – pole millegi suhtes nõus

4 – Raske vastata

5 – mingil määral nõus

6 – üldiselt nõus

7 – Täiesti nõus

	Olen valmis pingutama, isegi üle tavapäraste ootuste, et minu ettevõte õnnestuks
	Ma ütlen alati oma sõpradele, et töötan suurepärases ettevõttes
	Mul pole sellele ettevõttele lojaalsust
	Ma nõustun peaaegu kõigi kohtumistega seni, kuni jään selle ettevõtte juurde
	Usun, et minu isiklikud väärtused ja minu ettevõtte väärtused on väga lähedased
	Kinnitan uhkusega teistele, et kuulun sellesse organisatsiooni
	Sama eduga töötaksin igas teises ettevõttes, kui oleks võimalik sarnast tööd teha.
	Minu organisatsioon inspireerib mind tõesti andma endast parima.
	Töölt selles organisatsioonis lahkumiseks on minu isiklikes oludes vaja väga väikeseid muutusi.
	Mul on väga hea meel, et valisin tööd otsides ja teisi pakkumisi kaaludes just selle organisatsiooni
	Pole mõtet selles organisatsioonis pikalt jõlkuda.
	Paljudel juhtudel ei nõustu ma organisatsiooni põhipoliitikaga oma töötajate suhtes.
	Mind huvitab ettevõtte saatus väga
	Minu jaoks on see parim organisatsioon, kus saaksin töötada.
	Otsus sellesse organisatsiooni tööle asuda oli kindlasti minupoolne viga.

Tulemuste tõlgendamine

Lõppsumma saamiseks lisa vastuse veergu uuritava poolt kirjutatud numbrid. Pange tähele, et mõnel küsimusel on märge "X". Muide, seda ei pea küsimustikule trükkima – see on märkus teile. Asi on selles, et vastused neile küsimustele tuleb ümber pöörata. Seega, kui inimene paneb 1, peate selle vastuse muutma 7-ks; 2 muutust 6 vastu; 3 - 5-ga; vastus 4 ei muutu. Pärast selle lihtsa toimingu sooritamist arvutage kogusumma. See on organisatsioonile pühendumise näitaja (tabel 1).

Testi keskmine väärtus on 70.

Selle küsimustiku kohta tuleks siiski teha üks märkus. See ei ole väga usaldusväärne. Kui töötaja täidab selle juhi hilisemaks lugemiseks ja püüab mitte kaotada tööd, võivad tema vastused olla ebasiirad. See on täiesti arusaadav - "paber kannatab kõike." Miks sattuda hätta? Ja juhil on hea meel, kui ümberringi on nii pühendunud ja lojaalsed töötajad.

Tabel 2. Tulemuste tõlgendamine

№	värvatud punktid	Kogus tulemused see intervall	Tõlgendus
			Sind lojaalseks nimetada, vähemalt mingil määral, on petmine. Nagu te ise teate, pole see nii. Selle kohta, mis on pühendumus ja lojaalsus ettevõttele, võite raamatutest teada. Lojaalsuse mõistet teie jaoks ei eksisteeri!
			Olete lojaalne, eriti kui selleks on mõjuvad põhjused. Mitte rohkem
			Üldiselt oled lojaalne töötaja ja sind saab teistele eeskujuks seada
			Oled lojaalne oma ettevõttele, oled rahul peaaegu kõigega, oled valmis ettevõtte edu nimel ohverdama oma huvid
			Olete hämmastavalt lojaalne ja pühendunud töötaja
			Sa oled liiga lojaalne! Sa räägid iseendaga. Või mõtle liiga hästi. Me ei uskunud sind