Venemaa majandusolukorra muutumine on sundinud paljusid tööandjaid oma edasise arengu strateegiat ümber vaatama ja personalipoliitika. Turu ebastabiilsuse tingimustes saab aga personalist ettevõtte strateegiline ressurss, mis võimaldab rasked ajad üle elada. Ülesannet lihtsustab oluliselt see, kui ettevõtte kuvand on atraktiivne nii praeguste töötajate kui ka tööotsijate silmis. Tugev ja pidevalt toetatud personalibränd võimaldab säästa personali värbamiselt, aitab sihipäraselt spetsialiste valida ning aitab ka väärtuslikke töötajaid hoida. Udmurtias pole nii palju ettevõtteid, kes teadlikult personalibrändi kujundamisega tegeleksid - enamik eelistab personaliprobleeme lahendada "aukude ummistamise teel".

maine väljaspool

Personalituru eksperdid ei tõstata küsimusi mõiste "HR brand" kontseptuaalse sisu kohta – seda on juba ammu kasutatud Vene praktika, igal aastal kasvab tonni erialakirjandust. Teine asi on see, et mitte kõik ei tule selle reaalsuseks tõlkimise ülesandega toime.

Samas peegeldub ettevõtte kuvand tööandjana olemasolevate ja potentsiaalsete töötajate silmis, maine tööturul ettevõtte positsioneerimises turul laiemalt, leiab Infograd koolituskeskuse õppejõud, autor. koolitus"Organisatsioon personaliteenus» Jekaterina Krylova.

Ettevõte, mille personalibränd on üles ehitatud kompetentselt ja süsteemselt, omab teda teistest eristavate omadustega, pakub töötajatele eritingimusi ning konkurentsivõime tööturul on kõrge. Ja tänu kaubamärgi atraktiivsusele reageerivad erinevatele ametikohtadele kandideerijad kiiresti vabadele töökohtadele ning tööandjal on valikuvõimalus laiem ning seda kiiremini leiad talle vajaliku, leiab ekspert.

Welcome Group personalidirektori lemmikdefinitsioon Svetlana Alabuzheva:"HR-bränd on lubadus potentsiaalsetele töötajatele soodustustest, mida nad saavad ettevõttes töö leidmisel."

Lõppude lõpuks, kust algab potentsiaalse töötaja personalibränd? Sisuliselt koos palkamisega. Mis on palkamine? Meelitamine, vajalike inimeste leidmine õigete valikuvahendite abil. See on tuvastamine, kas inimene sobib meile nende ülesannete lahendamiseks, mis on ettevõtte jaoks olulised või mitte. Omakorda teeb potentsiaalne töötaja ka valiku oma valmisoleku osas selles tegevuses osaleda. Juba otsingufaasis peaks inimesel olema kõige täpsem ettekujutus sellest, mis teda ettevõttes ees ootab. Ja see on tore, kui see juhtub põhimõttel, millest võidavad kõik. Sellise olukorra tekitamine on eelkõige tööandja hoolivus ja vastutus.

Meediagrupi "Keskus" projektide tegevdirektor Anton Demin väidab, et ettevõtte jaoks on oluline, et ka inimesed, kes selles ei tööta, teaksid, et Kesklinna meediakontsern on tõsine, vastutustundlik tööandja, kes vajab parimatest parimat.

Seetõttu on personalibrändi kujundamine teadlik ja metoodiline protsess, - ütleb hr Demin. - Mõistame, et inimeste põlvkonnad on vahetud, et noorte töötajate meelitamiseks on vaja teistsugust motivatsiooni kui 5-10 aastat tagasi. Ja me tegutseme nende teadmiste põhjal.

Uute tulijate meelitamise näitena tõi Anton Demin levinud praktika, mille kohaselt motiveeritakse töötajaid oma sõprade ja tuttavate soovituste eest rahaliselt.

Mille alusel me sageli otsustame, kas seda või teist inimest usaldada või mitte? Sõprade ja sugulaste arvamuste põhjal. Umbes kolm aastat tagasi kehtestas meediakontsern reegli: kui töötaja toob meie ettevõttesse oma sõbra, kes läbib edukalt kolmekuulise prooviperioodi, maksame talle preemiat - 3000 rubla. Pidasime oma lubadust. Ja mitte ainult üks kord. Seetõttu töötavad ja arenevad ettevõttes nüüd sõbrad.

Mõned eksperdid usuvad, et mida tugevam on personalibränd, seda madalamad on personalikulud – seda meelitada ja hoida. Svetlana Alabuževale meeldib korrata, et personalibränd on nimi, mis aitab raha kokku hoida ja mida tugevam see on, seda vähem kulub selle propageerimiseks, sest ettevõte on äratuntav, populaarne tööotsijate seas. "Loomulikult ei tähenda see, et me kulutaksime säilitamisele vähem – keegi pole sisemist personalibrändi tühistanud," ütleb pr Alabuzheva.

Sisemine ja väline HR

Traditsiooniliselt räägitakse ettevõtte personalibrändi kahest komponendist: sisemisest, mis on suunatud töötavatele töötajatele, ja välisest, mis on keskendunud tööotsijatele. Nagu märgib Ekaterina Krylova, on neil esialgu erinevad eesmärgid. Kui sisemise personalibrändi eesmärk on luua töötajate pühendumus ettevõtte väärtustele, suurendada töötajate lojaalsust, kohandada uusi tulijaid ja vähendada personali voolavust, siis väline bränding on erinev.

Minu arvates puudutavad need juba globaalsemaid küsimusi, näiteks ettevõtte positsioneerimist hoolika tööandja ja prestiižse töökohana,“ räägib ekspert. - Kaudselt mõjutab see ettevõtte kasumlikkuse kasvu. Selle kohta on tehtud uuringuid töötajate rahulolu tihedast seosest tarbija lojaalsuse ja ettevõtte kasumiga. Klientide rahulolematus pakutava teenusega suureneb võrdeliselt töötajate rahulolematusega, mis omakorda väljendub lojaalsuse vähenemises, töö halvemas soorituses või isegi ettevõttest lahkumises.

Eksperdid tunnistavad, et tööd personalibrändi loomisel tuleks teha teadlikult ja süsteemselt. Probleem on selles, et seda ei juhtu alati. Pole nii palju tööandjaid, kes jälgivad oma personalibrändi või isegi üritavad seda toetada. Veelgi enam, suurem osa arenenud personalibrände tekkis mitte töötajate lojaalsusprogrammide, vaid ettevõtte töö või toodete kvaliteedi tõttu.

Nagu peremees märgib haridusprojekt naistele "Äri kanna all" Svetlana Aksjanova, kui te HR-brändi ei järgi ja ei toeta, kujuneb see iseseisvalt, mitte alati nii, nagu ettevõtte juhtkond sooviks, ning on raske jälgida, miks ettevõttel on tööturul väike nõudlus.

Eksperdid ütlevad, et HR-brändi kujundamine peaks algama sisemisest komponendist. Just töötaja on ettevõtte kohta teabe kandja, selle kohta arvamuse kandja kui tööandja. Omades selle kohta teatud arvamust, jagavad inimesed seda teistega samamoodi, nagu nad jagavad arvamusi erinevate kaupade ja teenuste kohta.

Peamine kanal, mille kaudu kaubamärki turule edastatakse, on selle töötajate suhtumine ettevõttesse, ütleb Ekaterina Krylova. - Need mainekampaaniad ja reklaamikampaaniad, mis positsioneerivad ettevõtet tööturul, ei tohiks olla vastuolus töötajate arvamustega, mida nad ettevõtte kohta edastavad.

Selle kallal töötamine võimaldab teil vastata küsimustele: "mida lubada?", "kellele lubada?", "Kuidas lubada?", räägib Svetlana Alabuzheva.

Kuid peamine, mille eest peame hoolitsema, on see, kuidas oma lubadusi täita. Sest enne kui otsustame, kui lahedad me oleme, peame muutuma lahedaks, - ütleb ekspert. "Vastuolud sisemise ja välise kaubamärgi, oodatud ja tegeliku pildi vahel ainult halvendavad mainet, algaja töötaja tunneb end petetuna."

Seega põhineb tugev personalibränd alati ettevõtte väärtustel ja personalistrateegial, seega tuleb eelkõige nendele teguritele tugineda. Töötajate väärtused ja ettevõtte väärtused peaksid olema võimalikult sarnased või vähemalt ei tohiks olla vastuolus.

Svetlana Aksjanova sõnul algab personalibrändi loomine pärast seda, kui juht mõistab vajadust kujundada ettevõtte mainet tööturul.

Oluline on hinnata, kui läbipaistev on motivatsioonisüsteem, kas töötajad saavad aru, mille eest nad täpselt palka saavad ja mille eest lisatasusid saavad. Kahjuks puutun praktikas ikka kokku sellega, et töötajad ei ole täielikult teadlikud, millistest komponentidest töötasu koosneb. Selle tulemusena ei saa see töötada nii tõhusalt kui võimalik. Personalibrändi teine element on töötaja kohanemise, koolituse ja arendamise süsteem.

Nagu märgib Svetlana Alabuzheva, on uustulnuka kohanemine üks personaliosakonna põhifunktsioone. Selles etapis otsustab ta, kas tema ootused langesid kokku ideedega töötada ettevõttes, millega ta tuli.

Peamine probleem, mida kogesime, oli uute töötajate vallandamine enne aastast tööaega. Praktikaprogrammid on meil olnud mitu aastat, kuid see ei lahendanud probleemi. Meie algatatud projekti Newcomer Adaptation põhieesmärk on tõsta töötaja ettevõttesse tutvustamise efektiivsust. Peamine avastus on see, et muudame õppeprotsessi lõbusaks ja huvitavaks – see on kindla süžeega mäng. Pealegi on süžee ka vahend asutuse kontseptsiooni tundmaõppimiseks. Oleme hoolitsenud õppe- ja metoodilise materjali kvaliteedi eest ning lisanud programmi ka sotsiaalseid jooni, mille abil koolitatav sulandub edukalt meeskonna suhete süsteemi. Just selles etapis sünnib töötaja tulevane lojaalsus ja pühendumus. Kui see ülesanne on lahendatud, on töötaja valmis koos ettevõttega läbi elama “rasked ajad”, tunnetades oma kuuluvust sellesse korporatsiooni.

Proua Aksyanova soovitab koostada iga ametikoha jaoks “algajate raamat”, mis vähendab oluliselt aega, mis kulub uue töötaja ametikohale tutvustamisele. Tema hinnangul vastab juhtkond sellise raamatu koostamisel paljudele olulistele küsimustele: “miks on potentsiaalsetel töötajatel vaja rivistuda?”, “Mis on meie ettevõtte globaalne eesmärk (missioon)?”.

Töötaja seisukohast on eduka personalibrändi selged ja täpsed kriteeriumid: palgatase, sotsiaalpaketi suurus, arusaadav motivatsioon, koolitus- ja kohanemisprogrammid, suhete tase meeskonnas ja suhtumine juhtimine personali suunas.

Nii ebakindlatel aegadel kui praegu, suureneb vajadus turvalisuse järele. Seetõttu peaks personaliosakond analüüsima keskmist palgataset linna, vabariigi ja tööstuse ametikohtadel, et olla "turul", ütleb pr Aksjanova. - Teine oluline element on üldine infoväli, mis töötajate lojaalsuse kallal töötades sageli ununeb. Kuidas toimub ettevõttesiseste sündmuste teavitamine? Kui kiiresti saab õige töötaja uue tööülesande? Kuidas jälgitakse määratud ülesannete täitmist? Personalil ja juhtidel peaks olema mugav suhelda ja oma ideid pakkuda.

Kes on HR-brändid?

Welcome Group alustas oma personalibrändi teema arendamisega esimest korda kolm aastat tagasi, kui olukord tööturul oli tema jaoks kriitiline. Nagu Svetlana Alabuzheva meenutab, oli tööl nädalas umbes 150 vaba töökohta, mida nad ei suutnud sulgeda. Tööstusharu eripära on see, et 60% töötajatest on ajutiselt tööle võetud üliõpilased. See seletab toitlustustööstuse suurt kaadri voolavust.

Siis tuli esimest korda arusaam, et ettevõte peab pingutama, et suhelda olemasolevate ja potentsiaalsete töötajatega, mis teeb sellest atraktiivse töökoha. Esimesed sammud astuti põhimõttel "laseme minna," ütleb Svetlana Alabuzheva. - "Loome saidile sisu, taotlejad loevad seda, teevad järelduse, kui suurepärased me oleme, ja kõik jooksevad meiega tööle!" See ei andnud oodatud tulemust. Nii saime aru, et enne väljapoole liigutuste ja sõnumite tegemist peame mõistma, kellele need sõnumid on suunatud, mida öelda tahame, mis meie publikut “püüab”. Pöördusime tagasi lähtepunkti, viisime läbi konkurentsianalüüsi, käivitasime töötajate siseuuringu, analüüsisime potentsiaalsete töötajatega suhtlemise kanaleid ja meetodeid ning kohandasime sisemisi personaliprotsesse. Peamised hoiakud-liidrid ettevõtte töötajate seas olid "töö unistuste ettevõttes", "sõprade otsimine", "majanduslik sõltumatus". Traditsioonilised üritused, mis lahendavad Welcome Groupi sisemise HR-brändi probleeme, on muutunud iga-aastasteks ettevõtteüritusteks erinevates vormingutes: KVN, olümpiamängud, baarmenide võistlus, tagurpidi päev jne.

Anton Demini keskuse meediagrupist sõnul on oluline, et nende töötajatel oleks ühised eesmärgid, sarnased väärtused, professionaalsed huvid, kuid mitte ainult.

Näiteks loeme koos raamatuid: mitte ainult erialast kirjandust, vaid ka klassikat. Igaüks võib võtta kontorist või raamatukogust oma lemmikraamatu, seda lugeda ja rääkida, milliseid järeldusi ta on teinud ning neid järeldusi kolleegidega arutada. Töötajate endi initsiatiivil hakkasime mängima korvpalli ja võrkpalli, õppima inglise ja hispaania keelt. See paneb inimesed põlema. Ja juhid on selle protsessiga seotud, suhtlevad oma alluvatega, õppides nende kohta palju uusi asju, - ütleb hr Demin.

Kohvibaaride ketis Coffee Like on sarnaseid ettevõtte ühtekuuluvuse vorme. Selle direktor Zufar Garipov märgib, et meeskonnal on ühine ülesanne luua ettevõte, mis teenib raha, milles õnnelikud inimesed tunnevad end mugavalt ja turvaliselt ning saavad oma potentsiaali täielikult ära kasutada.

Alates liikumisel sisemised ülesanded ettevõtete välised personaliosakonnad suhtlevad tihedalt turundus- ja PR-teenustega, otsides kontaktpunkte sihtrühmaga. Vahendid on tuntud ja universaalsed: suust suhu, Internet, voldikud, värbamisagentuurid. Suur roll mängivad ka aktiivset elu tegevate ettevõtete esimesed isikud.

Üks põhimõtetest, mille oleme enda jaoks värbamispoliitikas määratlenud, on loominguline lähenemine vaba töökoha funktsionaalsuse kirjeldamisele,“ ütleb Svetlana Alabuzheva. - Teabest küllastunud kandidaadid pööravad suurema tõenäosusega tähelepanu vabale töökohale, mida on kirjeldatud mittetriviaalsel viisil, vältides ametlikke templeid ja malle. Peagi ilmub eetrisse meie HR-sait, kus oleme oma ideid ja ideid ellu viinud.

Kriis on andnud personalitöötajatele harukordse võimaluse ettevõtte äriprotsessides aktiivselt kaasa lüüa. Olukord muutub mitte ainult tööstusharudes, vaid ka tööturul. Eksperdid tunnistavad, et ta nihkub rohkem taotleja poole, töötaja lakkab olemast ettevõtte "omand", vaid soovib olla vaba valiku partner.

Nagu varem mainitud, võtsid T. Ambler ja S. Burrow esimestena kasutusele mõiste “tööandjabränd”. Simon Barrow, okupeerides oma ajal uurimistöö eesistumine konsultatsioonifirma personalijuhtimise valdkonnas "People in Business" tähistas nn "tööandja kaubamärgi ratast", millest sai üks esimesi personalibrändi mudeleid. See mudel kirjeldab peamisi tegureid, mis mõjutavad taotlejate ettekujutust. On aus öelda, et selle kontseptsiooni pakkus teadlane välja juba personalibrändi kui suuna arendamise alguses, kuid see oli kvalitatiivseks aluseks edasistele arengutele.

Selle mudeli kujundasid ja detailid hiljem kujundasid Samon Barrow ja Richard Mosley. Teadlased on tuvastanud palju tegureid, mis on tööandja brändi komponendid. Need tegurid võib tinglikult jagada kahte rühma: organisatsioonilised (poliitilised) ja kohalikud (praktilised). Tuleb märkida, et hoolimata asjaolust, et kõik need komponendid on omavahel seotud, on nende olemus ja hariduse olemus erinev. [Mokova, 2015, lk 74]

* International Research Journal//Employer Brand Building Model – 2015, nr 6(37), lk 74

Teadlased pööravad erilist tähelepanu ettevõtte välisele mainele, nimetades selle üheks olulisemaks poliitiliseks teguriks. Oma seisukohta selgitavad nad sellega, et ettevõtte tootebrändi ja tema kui tööandja brändi vahel on otsene seos, kuna organisatsiooni töötajad tuvastavad end tõenäolisemalt edukas ettevõte, mille tooted on tarbijate seas nõutud ja austatud.

Järgmine oluline poliitilisse kategooriasse kuuluv tegur Barrow ja Mosley hõlmavad sisekommunikatsiooni, rõhutades absoluutselt kõigi töötajate eesmärkide mõistmise tähtsust, alates tippjuhtkonnast kuni lõpetades. liinipersonal sest igaüks neist on oma organisatsiooni esindaja.

Teadlased tõid välja ka tippjuhtide erilise rolli, kuna nad on eeskujuks teistele töötajatele.

Kasvav huvi ettevõtete vastu sotsiaalne vastutus kajastub ka tööandja brändi arengus. Nagu on näidanud Tuleviku Sihtasutuse teadlased, peab umbes iga spetsialist end aktiivsemalt sotsiaalselt vastutustundlikuna avalduvaid ettevõtteid potentsiaalse töö osas atraktiivsemaks. Aktiivne ühiskondlik tegevus mõjutab viljakalt töötajate motivatsiooni oma tööandjat teistele soovitada. [Mokova, 2015, lk 74]

Viimane oluline poliitiline tegur on töötajate toetus nende töös, kuna neil on oluline tunda ettevõtte tuge, tunda end kaitstuna mitte ainult rahaliselt, vaid ka psühholoogiliselt.

Liigume edasi olulisemate praktiliste tegurite juurde.

Värbamine on oluline tegur, kuna idee tööandja brändist kujuneb välja esmamuljest.

Meeskonnatöö on üks määrav tegur, mis loob praeguste töötajate silmis tööandja brändi. Usaldus, avatus, vastastikune abistamine – just see mõjutab töötajate rahulolu ja tõstab ettevõtte usaldusväärsust.

Tahaksin pöörata tähelepanu ka teisele praktilisele tegurile - koolitusele ja arengule. Teatavasti köidavad enamikku kandideerijaid just karjäärikasv ja -areng, sest nende soov oma oskusi täiendada ja professionaalsel viisil tunnustust saavutada on lihtsamini mõistetav. Seetõttu peab ettevõte looma tingimused töötajate võimete avalikustamiseks ning suhtuma koolitusse kui pikaajalisesse investeeringusse. [Krinitsyna, 2013, lk. 43]

Vaatame mitte vähem kuulus modell Backhausi ja Tiku poolt välja töötatud tööandja bränd, kus käsitleti tööandjabrändi ja töötajate lojaalsuse vahelist seost: teadlased kirjeldasid terviklikku mudelit, mis selgitab brändingu eesmärke, aga ka seoste süsteemi brändi ja selle eesmärkide vahel.

Selle skeemi kohaselt loob tööandja bränd kaks peamist vara: HR-brändiühendused ja brändilojaalsus. Seosed tööandja brändiga kujundavad omakorda tööandja kuvandit, mis suurendab tema atraktiivsust tööotsijate silmis. Teadlased märgivad ka, et personalibrändil on mõju organisatsioonikultuurile ja organisatsiooniga samastumisele ning vastavalt sellele aitab see tõsta töötajate lojaalsust tööandja brändile. Selle ahela loogiline järeldus on tõsta nende tootlikkust.

Praktikad valdkonnas inimressursid tööandja brändi eksperdid kirjeldavad personalibrändi loomist kolmeastmelise protsessina.

Esimese sammuna tuleb luua ettevõtte töötajatele väärtus – "väärtuspakkumine" ehk teisisõnu põhjused, miks töötaja selle töö valib ja miks ta on valmis efektiivselt töötama. Ettevõtte väärtuskontseptsioon töötatakse välja organisatsioonikultuuri, juhtimisstiili, professionaalse ja isikuomadused töötajad.

Pärast väärtuspakkumise väljatöötamist pakub ettevõte seda sihtrühmale ehk potentsiaalsetele töötajatele, värbamisagentuuridele, tööhõivekonsultantidele jne. Tööandja brändi välisturundus on teine samm, mis on vajalik potentsiaalsete töötajate meelitamiseks, kellest võivad tulevikus saada lojaalsed töötajad. See on väga oluline element tööandja brändi loomise protsessis, kuna ettevõtte tootlikkus ja majandustulemused sõltuvad otseselt palgatavate inimeste arvust ja mis kõige tähtsam - kvaliteedist.

Välist turundust HR-brändingusüsteemi üles ehitades peaks ettevõte vastama järgmistele küsimustele, mis toovad välja ettevõtte kasu erinevate nurkade alt.

Tabel 1 Kasu tööandja poolt personalibrändi juurutamisel ettevõttes*

Kolmas aspekt personalibrändi loomisel on siseturundus, mis tegelikult on tööandja lubaduste täitmine, mida ta andis esimeses ja teises etapis. Mida täpsemalt ja tõhusamalt tööandja lubatud tingimusi täidab, seda lojaalsema töötaja ta vastu võtab. Ehk siis põhieesmärk siseturundus eesmärk on tõsta töötajate rahulolu, motivatsiooni ja tootlikkust. Ambler ja Barrow annavad küsimustele ka oma tõlgenduse taotleja poolelt, kes vastab neile erinevate hüvede poolelt.

Tabel 2 Kasu töötaja poolt personalibrändi juurutamisel ettevõttes*

* Ambler T., Barrow S. Tööandja bränd, 1996, lk 188

Siseturunduse kontseptsioon näeb ette, et töötajad on ettevõtte sisekliendid ja nende töö tulemuseks on sisemine toode.

Ruslan Mansurov keskendub oma HR-brändi käsitlevas raamatus personalibrändi assotsiatiivse võrgustiku loomisele, st seoste kogumile, mis eksisteerib ettevõtte nime, selle kaubamärgi, toodete, maine ja muu ettevõttega seotud teabe vahel. see ettevõte. Autor toob välja vajaduse luua positiivseid suhteid, mis põhinevad põhilistel inimlikel ja professionaalsetel väärtustel. Seega peab personalibränd ettevõtte nimega lahutamatult seotud olema, vastasel juhul kipub tööandja brändi tuntus nulli minema. [Mansurov, 2011 lk 90]

Vaatleme üksikasjalikumalt kõiki assotsiatiivse võrgu märke.

"Usaldusväärsus" all mõistab autor mitte ainult ettevõtte stabiilset positsiooni turul, mis tagab töötajate töö stabiilsuse, vaid ka hoolitsust iga töötaja eest, st garantiid, et töötaja saab keerulises olukorras arvestada. ettevõtte toetusel.

"Perspektiiv" tähendab, et mitte ainult ettevõttel on tulevik, vaid selles on ka töötaja professionaalne tulevik, see tähendab eneseteostuse ja karjääri areng.

"Ühtekuuluvus" iseloomustab meeskonda: kuidas seda ühendavad ettevõtte ühised eesmärgid ja missioon, kui levinud on mitteformaalsed emotsionaalsed sidemed töötajate vahel.

“Prestiiž” tähendab ettevõtte staatust sisetarbija ehk töötaja silmis: kui uhke ta on, et just selles ettevõttes töötab?

"Sotsiaalsus". See kriteerium näitab, et ettevõte on huvitatud mitte ainult enda kasust, finantstulemus, vaid suhtub hoolega ka ettevõtte töötajatesse ehk tagab neile sotsiaalsed garantiid ja soodustused.

"Ausus" tagab oma kohustuste täitmise töötajate suhtes läbipaistval viisil, näiteks õigeaegse töötasu "valge" töötasu.

Pärast nende kriteeriumide ülevaatamist, mis on olulised hoolikalt koostatud personalibrändi jaoks, saab selgeks, et kvalifitseeritud ja andekad tööotsijad valivad selle ettevõtte mis tahes muu ettevõtte asemel. See viib loogilise järelduseni, et ettevõtte kasum sõltub talentidest, mida ta suudab meelitada, mis omakorda suurendab personalibrändi investeerimise tähtsust.

2008. aastal koostasid Katon ja Macioschek mudeli, milles nad näitasid seost ettevõtte kasumlikkuse ja personalibrändi arenguastme vahel.[Katoen, Macioschek, 2007, lk.156]

Nagu näeme, võtab see mudel arvesse kaubamärgi peamist eesmärki selle tavapärases tähenduses, see tähendab kasumi suurendamist. Autor näitab, et tööandja bränd on selle eesmärgi saavutamisel sama tõhus, kuna personalibränd võimaldab hoida väärtuslikku personali. Lisaks toob ta välja kaks olulisemat valdkonda, mida vaadeldav nähtus puudutab: ettevõtte sisetarbijate rahulolu ja lojaalsus, millest tuleb pikemalt juttu järgmises lõigus.

HR kaubamärk. 5 sammu teie ettevõtte eduni Osovitskaya Nina A.

Sisemine ja väline HR kaubamärk

"Sõja võitmine talentide pärast tähendab eelkõige keskendumist oma annete säilitamisele ja seejärel tugeva positsiooni võtmist tööturu võtmesegmendis," usub ta. Joe Pieters , ettevõtte liigitamise asepresident (Asepresident Job Grading). Philips.

HR-brändingul on kaks peamist valdkonda: sisemine ja väline.

Sihtrühm sisemine HR bränd - ettevõtte töötajad. Selle moodustamist tasub alustada töötajate kaasamise ja rahulolu uuringust, personali hoidmise peamiste tegurite väljaselgitamisest. Saadud andmeid analüüsides on võimalik näha prioriteetseid ülesandeid – nimelt seda, mida on vaja kohandada kohanemise, koolituse, motivatsiooni, sisekommunikatsiooni süsteemides, aga ka “ keskkond", ettevõtte õhkkond. Kui me räägime nende süsteemide loomisest nullist, siis on nende kõige tõhusam ehitamine seotud ettevõtte väärtuste ja omadustega. Näiteks, oluline punkt korralikult üles ehitatud kohanemisprogrammis - tutvumine ettevõtte tippjuhtidega. Parim alus ettevõtte kultuuri kujundamisel on vahetu teave – esimestest isikutest. Kuid isegi ilma uue töötaja teatmeteose / raamatu / pakendi / kettata pole seda võimalik teha. Raske on öelda, milline on konkreetse säilitustehnoloogia panus üldine protsess: kui kõik süsteemid on paika pandud ja igas neist kasutatakse kõige tõhusamaid vahendeid (näiteks koolitussüsteemis võib selleks olla mentorlus, korporatiivne ülikool, e-õpe), kasvab töötajate lojaalsus ja kaasatus.

David Lee soovitab: enne, kui kuulutate end tööturul suurepärase tööandjana, pingutage selle nimel, et see tõsi oleks. Alustamiseks vajate:

1. Küsi töötajatelt, mida nad arvavad ettevõttest kui tööandjast.

2. Uurige, mida nad näevad tugevate külgedena ja nõrgad küljed ettevõtted.

3. Küsige neilt, kuidas ettevõte on võrreldes teiste tööandjatega.

4. Uurige uutelt töötajatelt, mida nad ettevõttest kuulsid ja miks nad selle teiste potentsiaalsete tööandjate hulgast valisid.

5. Küsige uutelt töötajatelt, kas nad saavad seda, mida nad ootasid.

6. Küsi töötajatelt erinevate erialade ja sotsiaalsed rühmad mida saate teha, et saada atraktiivsemaks tööandjaks.

7. Tegutseda ja muuta nende andmete alusel. Kõige hullem viga on küsida töötajatelt arvustusi ja seejärel saata need "Töötajate arvustuste suurde musta auku".

8. Planeeri sisukaid personalitegevusi suure hoole ja täpsusega. Küsige töötajatelt samm-sammult tagasisidet selliste protsesside kohta nagu töölevõtmine, liitumine, organisatsioonilised muudatused, hinnangud jne.

9. Kasutage personalibrändi salarelva: meelitage ligi juhte, kes oskavad luua positiivset töökeskkonda. Terve mõistus teadusuuringutega toetatud Gallupi organisatsioon, viitab sellele, et juhendajad on kõige olulisem töötaja töökogemust mõjutav tegur. "Töötajad tulevad ettevõttesse, kuid nad lahkuvad juhtide juurest." Et saada tõeliselt valitud tööandjaks ja mitte ainult sellest rääkida, peate investeerima juhtimise arendamisse kõigil tasanditel.

10. Luua süsteem juhtide tulemuslikkuse hindamiseks. Selleks, et investeering muutuks tugevaks personalibrändiks, on vaja hinnata uute juhtimisoskuste rakendamist igapäevase töörutiini keerises.

Lisaks on sisemise personalibrändi kujunemisel väga olulised kaks protsessi: tõhusat sisekommunikatsiooni Ja personali koolitus- ja arendussüsteem.

rahvusvaheline ettevõte S.A.S. Instituut, 2010. aastal ajakirja Fortune 100 parima tööandja edetabeli liider, peaaegu selle loomise hetkest peale, on see pööranud suurt tähelepanu avatud ja ausale suhtlusele ettevõtte sees. Juhtkonna ja tavatöötajate vahetu seos on ka tänapäeval ettevõtte kultuuri võtmeosa. Ettevõtte juhid on kohustatud töötajatega otse ja ausalt rääkima, olema avatud küsimustele ausatele vastustele ning küsima ideid ja tagasisidet. Toimuvad regulaarsed tippjuhtide koosolekud väikeste töötajate gruppidega SAS kogu ettevõtte eksisteerimise aja.

Elina Polukhina, sõltumatu ekspert loetleb järgmised sisekommunikatsioonisüsteemi olulised ülesanded:

1) moodustab ettevõttes ühtse teabevälja;

2) kujundada ja pidevalt hoida töötajate lojaalsust;

3) kujundada, korrigeerida ja arendada ettevõttekultuuri.

Tõhus sisekommunikatsioon peaks:

Aidata kaasa usaldusliku ja osaluse õhkkonna loomisele ettevõttes;

Näidata, et ettevõtte juhtkond arvestab strateegia ja poliitika väljatöötamisel kõikide tasandite töötajate huve;

Tagada töötajate pidev teavitamine muutustest, võtmeotsustest ja saavutustest ettevõttes;

Motiveerige töötajaid individuaalsete õnnestumiste ja saavutuste avaliku tunnustamise kaudu.

Sisekommunikatsiooni roll on kasvanud eriti kriisi ajal: uuringu järgi Watson Wyatt, 83% ettevõtetest kasutas kriisivastase vahendina töötajate kaasamise mõjutamiseks sisekommunikatsiooni tugevdamist ja aktiveerimist.

Viimastel aastatel on Venemaal ja ka kogu maailmas enim nõutud selline sisesuhtlusvahend nagu sisevõrk või siseportaal. See pole üllatav, sest siseportaali on võimalik luua minimaalsete kuludega ja õige rakendamise korral toob see kaasa mitte ainult sisemise personalibrändi tugevdamise, vaid ka ajakulude vähenemise ja tööviljakuse tõusu. Raamatu teisest osast leiate mitmeid edukaid projekte siseportaalide loomise kohta (lk 114).

Tööandja valiku tegurite hulgas on alati suur kaal suurepäraste arengu-, koolitus- ja karjäärivõimaluste olemasolul. Parimad tööandjad püüavad ka rasketel majandusperioodidel hoida kinni töötajate koolitamise ja arendamise eelarvest. Ja kui on vaja seda vähendada – leida efektiivseid lahendusi treeningute taseme ja mahu hoidmiseks madalamate kuludega. Üleminek väliskoolitusest sisekoolitusele on saanud uueks trendiks nii Venemaa kui ka rahvusvahelistes ettevõtetes. Esiteks on see tingitud kulude vähendamisest ja teiseks on sisekoolitus sageli parem kui väliskoolitus, kuna see võtab arvesse konkreetse ettevõtte eripära.

Sisemine personalibränd määrab suuresti välised. Tööturg ei usalda alati ettevõtte ametlikku teavet (paljude uuringute kohaselt on umbes 75% inimestest kindlad, et reklaam on petlik), kuid arvustused tegelike ja endised töötajad- palju suuremal määral. See, kuidas ettevõte kandidaatide silmis välja näeb, määrab suuresti see, kuidas ta paistab töötajate silmis. Ka see mõju ei pruugi alati jääda spontaanseks, sisemiste ja väliste personalibrändide vastastikuseks mõjutamiseks on üsna levinud vahendid. Näiteks preemiasüsteem soovituste eest. Meelitades ettevõttesse tuttavaid tööle, tugevdavad töötajad ettevõtte mainet tööandjana ja seda soodustatakse. Lahkuvate töötajatega töötamise rolli ei tasu alahinnata – on ju just nende tagasiside see, mis sageli ettevõttest negatiivse arvamuse loob. Korralikult läbiviidud Exit-intervjuu, kõigi vastuoluliste küsimuste lahendamine, abi edasisel tööleasumisel muudavad endised töötajad ettevõtte personalibrändi lojaalseteks teejuhtideks.

Väline HR-bränding on keskendunud spetsialistidele, kes on endiselt ettevõtte teises pooles – ehk siis potentsiaalsetele tööotsijatele. Turunduses rääkides on sel juhul sihtrühmaks kandidaadid. Iga ettevõte peab positsioneerima end tööandjana: töökohtadel, teadetetahvlitel, trükituna, sisse värbamisagentuurid jne. Kuid mitte kõik ei tee seda läbimõeldult, vastavalt tööandja brändi loomise kontseptsioonile. Ettevõtted postitavad sageli lihtsalt töökohti töökohtadele, kui neil on vaja uusi töötajaid. Või värskendavad nad üliõpilaste meelitamiseks ettevõtte veebisaiti. Või trükivad nad voldikuid, kui teil on vaja end töömessil esitleda.

HR-brändi kujundamine on töömahukam ja vähem spontaanne protsess, mis nõuab hoolikalt kalibreeritud tegevusi ja eelkõige sihtrühma üksikasjalikku uurimist. Kontseptsiooni väljatöötamisel valitakse vastavalt seatud eesmärkidele ja eesmärkidele välja konkreetsed vahendid auditooriumi mõjutamiseks: teabe edastamise meetodid, vormid ja kanalid. Viimasel ajal on üha enam asjatundjaid räägitud vajadusest segmenteerida kandidaatide sihtrühma ning panna personalibrändi sõnumisse vastavad rõhuasetused. Nii et õppige Tööandja Brand International näitab, et paindlik tööaeg on naistele kuus korda olulisem kui meestele. Ja rõõmsameelne atmosfäär, puhkusemeeleolu tööl, “lõbus” on noorte publiku jaoks kolm korda olulisem hetk võrreldes üle 50-aastaste kandidaatidega. Kõigile sobivat tööandjat pole olemas – oluline on, et HR-brändi lubadus vastaks õigete kandidaatide ootustele ja vajadustele. Samal ajal teostavad ettevõtted paremat valikut, kus ebaoluliste CV-de voog väheneb ja kasvab „õigete“ inimeste vastuste arv, kes on tõesti väga motiveeritud siin töötama. Kandidaadid saavad omakorda maksimaalselt infot, et teha õige otsus ja valida endale sobiv tööandja.

Kokkuvõtvalt võib öelda, et tugeva personalibrändi ülesehitamine eeldab süsteemset lähenemist ja protsesside järjepidevust kõikides etappides: alates ettevõtte esialgsest positsioneerimisest tööturul kuni lahkumisintervjuuni ettevõttest lahkuvate töötajatega.

Hindamiskeskuse raamatust, juhtidele. Rakenduskogemus Venemaa ettevõttes, õppused, juhtumid autor Samara Nikolai Vladimirovitš

2.4. Sise PR-hindamiskeskus Rakendatavate hindamisprotseduuride teavitamise alustamine ei saa olla kiire ja edukas. Tuleb meeles pidada, et rikutakse harjumuspäraseid aluseid, mis seab ohtu juba väljakujunenud stabiilsuse ja korrapärasuse.

Raamatust Turundusaritmeetika tegevjuhtidele autor Mann Igor Borisovitš

Siseturundus - Oleme huvitatud - Sisekoolitused - Raamat

Raamatust Konkreetne PR - 2 autor Maslennikov Roman Mihhailovitš

Raamatust Fast-management. Juhtimine on lihtne, kui tead, kuidas autor Nesterov Fedor Fedorovitš

"Härra väljas" ja "härra sees" Tavaliselt on edukatel organisatsioonidel vähemalt kaks juhti, kes vastutavad organisatsiooni juhtimise eest – "härra väljas" ja "härra sees". "Härra väljas" on isik, kes vastutab organisatsiooni välise arendamise eest. Ta

Raamatust Äriprotsessid. Modelleerimine, juurutamine, juhtimine autor Repin Vladimir Vladimirovitš

5.9.4. Siseaudit Üks traditsioonilisi viise protsessistandardite rakendamise kontrollimiseks on Siseauditi. Reeglina luuakse selle rakendamiseks spetsialiseerunud üksus, kuhu kuuluvad kvalifitseeritud spetsialistid.

Raamatust Intervjuu etikett autor Vos Elena

Välimus on bränd Välimuse moodustab enam kui 50% riietumisstiil. Värbaja jaoks on riietumisstiil oluliseks elemendiks eneseesitluses ja taotleja võimes ennast näidata. baasrühmad

Raamatust Juhtimine põhimõtetel autor Covey Steven R

Raamatust Kuidas inimest kvalitatiivselt hinnata. Personalijuhi käsiraamat autor Tibilova T.M.

Sise- ja välisvärbamine Enne väljastpoolt personali värbamist tuleb veenduda, et organisatsioonis pole ühtegi asendamiseks sobivat kandidaati vaba koht. Selleks peate deklareerima avatud konkurss vabaks töökohaks mis tahes

Raamatust Isiklik bränd. Hoolitse oma maine eest enne, kui teised seda teevad autor Sitkins Patrick

Sisevärbamine Sisevärbamine on töötajate liikumine organisatsiooni sees ühelt ametikohalt teisele. Seal on kolm peamist tüüpi: ? edutamine - üleviimine kõrgemale ametikohale; ? pöörlemine - liikumine sarnasesse asendisse; ? reserv -

Raamatust Isiklik bränd. Loomine ja reklaamimine autor Rjabhh Andrei Vladislavovitš

7. peatükk Sisevärbamine Enne kui asute väliselt tööturul pikaajalist ja kulukat kandidaati otsima, peate hoolikalt läbi mõtlema kõik võimalused töökoha komplekteerimiseks. Esiteks on see umbes sisemine pöörlemine töötajad

Raamatust HR Brand. 5 sammu teie ettevõtte edu saavutamiseks autor Osovitskaja Nina A.

Raamatust Kuidas müüa raske valiku tooteid autor Repiev Aleksander Pavlovitš

Raamatust Juhi sisemine tugevus. Coaching kui personalijuhtimise meetod autor Whitmore John

1. peatükk Kaubamärk ja isiklik kaubamärk Mis on bränd? Et paremini mõista, mis on persoonibränd, miks seda vaja on ja millal see ilmub, alustame turundajatele tuttavast ja meie brändi põhikontseptsioonist. Seega on esimene küsimus, millele tuleb vastata, millal ja miks.

Autori raamatust

Tarbijabränd ja personalibränd Tugev tarbijabränd avaldab kindlasti positiivset mõju HR-brändile, Nokia telefoniostjatel on hea meel selles ettevõttes töötada ning Apple'i fännid ei unista mitte ainult sellest, et saaksid esimestena ettevõtte uusi tooteid osta, vaid ka Apple'i heaks töötamisest.

Autori raamatust

Siseturundus Vähesed ettevõtluses teavad, et on olemas selline asi nagu siseturundus; veelgi vähem teavad, et see peaks olema turundajate esimene mure.Siseturunduse peamised "kliendid" on töötajad

Samuti on oluline luua atraktiivset kuvandit ettevõttest kui tööandjast suur äri ja alustavatele ettevõtetele. Digiagentuuri E-Promo HRD Anastasia Aronova räägib HR brändingu olulisematest komponentidest.

Järjehoidjate juurde

HR-bränd on oluline tööriist ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks. Ettevõtte kuvand tööandjana koosneb kahest komponendist: mida töötajad oma ettevõttest arvavad (sisemine HR) ja kuidas potentsiaalsed tööotsijad seda tajuvad (väline personal). Need komponendid on lahutamatud ja mis tahes personalibrändi moodustamine peaks olema keeruline. Aga alustada tuleks ikkagi ettevõtte sisemiste protsesside mõistmisest.

1. Siseolukorra analüüs

Töötingimused ja ettevõtte kultuur on ettevõtte sisemise kuvandi jaoks kõige olulisemad tegurid. Personalipoliitikast kaugel tunduvad probleemid, nagu kontoritarvete halb pakkumine ja igavad firmapeod, võivad tõsiselt mõjutada ettevõtte mainet ja tekitada töötajates rahulolematust. Personalibrändi arendamise esimeses etapis on vaja sisemiste protsesside vead maksimaalselt tuvastada ja parandada ning luua meeskonnas soodne tööõhkkond. Ilma selleta on kõik katsed luua atraktiivse tööandja mainet läbikukkumisele.

Praktikas oli kogemus, kui oli vaja kaugotsida kontoris töötajaid ja tööjõudu ühele suurele, kuid Venemaal vähetuntud. rahvusvaheline ettevõte. Samal ajal on rohkem kui 10 saiti väga negatiivsete hinnangutega ettevõtte enda kohta, samuti töötingimuste ja ärikultuuri. Selle tulemusena, vaatamata sellele, et tööandja pakkus regiooni konkurentidest tunduvalt kõrgemat palka, ei olnud ükski leitud potentsiaalsetest kandidaatidest nõus isegi vestlusele tulema. See tõeline näide asjaolu, et kui te ei tööta oma maine nimel ettevõtte sees, ei aita töötajaid meelitada ükski preemia ega palk.

2. Sihtrühma määratlemine

Nii nagu ettevõtte toodete reklaamimisel, tuleb ka HR-brändi üles ehitada täpselt teada sihtrühma, kellele see mõeldud on. See, mis on mõne kandidaadi jaoks väärtuslik, on teiste jaoks täiesti ebaoluline. Noortele spetsialistidele on oluline saada uusi kogemusi, töötada meeldivas seltskonnas mugavas kontoris. Kogenud spetsialiste huvitavad rohkem karjäärivõimalused, sissetulekute tase ja võimalus õppida uusi tehnoloogiaid.

Seetõttu tuleb enne HR-brändi kujundamisega alustamist analüüsida, milliseid spetsialiste ettevõte soovib oma ridadesse saada praegu ja tulevikus.

3. Töö meeskonnaga

Ettevõttekultuuri kujundamine ja selle nüansside mõõtmine tuleb uuesti läbi viia, seestpoolt, personalispetsialistide ja turundajate jõududega.

Küsitlused ja tagasiside

Sest tagasisidet töötajatega on mitteametlike kohtumiste formaadid juhtkonnaga, küsimustikud ja küsitlused väga tõhusad. Küsimustikud aitavad määrata ootusi ja meeleolusid ning motivatsioonitasemeks on nn “360 uuring”. Samad küsimused saadetakse ka töötajale, tema vahetutele ülemustele, kolleegidele ja alluvatele.

Küsimused võivad olla seotud näiteks enesehinnangu, algatusvõime, probleemide lahendamise kvaliteedi, juhipotentsiaali ja meeskonnatöö oskusega.

Vastuste töötlemisel on oluline võrrelda, kuidas töötaja ennast hindab võrreldes kolleegide, alluvate ja juhiga. Analüüsige tugevaid ja nõrku külgi. Vajadusel kohandage lojaalsusprogrammi ja viige läbi lisakoolitus.

Samuti on vaja regulaarselt läbi viia töörahulolu uuringuid ja koguda töötajatelt tagasisidet pärast kõiki ettevõttes toimunud üritusi. Vaatamata näilisele ilmselgele ei aktsepteerita selliseid meetodeid kõikjal, kuigi need tõesti töötavad.

Näiteks meie ettevõttes küsitluste läbiviimisel selgus, et uutel töötajatel oli raske meeskonnaga kohaneda - nad tundsid end esimestel päevadel ja nädalatel ebamugavalt, ei teadnud, kelle poole probleemide korral pöörduda ja mida teha. tööülesannete vahel. Pärast seda võeti kasutusele kohanemissüsteem. Spetsiaalsed mentorid hoolitsevad uute töötajate eest, aidates tekkivate raskustega õigel ajal toime tulla.

Mentorlus

Keskmiste ja suurte ettevõtete otsejuhil võib olla 30–60 inimest. On ebatõenäoline, et sellise ülesehitusega juht saab (ja peaks) tegelema iga uue töötaja kohanemisega. Muide, iga uue töötaja kohandamiseks kulub umbes 20 tundi kuus, välja arvatud koolitus.

Töötajate kohanemine koosneb mitmest plokist, olenevalt ettevõtte spetsiifikast ja konkreetse töötaja spetsialiseerumisest. See on sissejuhatus ettevõttesse, osakonda, koolitus, tööülesannete määratlemine, kohanemine. Kõik need plokid nõuavad aega ja tähelepanu, kuid süsteem õigustab end täielikult. "Värbatud" liituvad kiiresti meeskonnaga, töötavad täie pühendumuse ja positiivse suhtumisega.

4. EVP ja meediapoliitika väljatöötamine

Sisemiste näitajate põhjal koostatakse EVP (employment value proposition). See on ettevõtte positsioneerimine tööturul, mis sisaldab ettevõtte eesmärki ja missiooni peegeldavat sloganit ning võtmepunkte, mis näitavad selles konkreetses ettevõttes töötamise väärtust võrreldes konkurentidega.

Tavaliselt on EVP arendamisse kaasatud spetsialiseerunud turundus- ja personaliagentuurid või ettevõttesisesed oma osakonnad. Spetsialistid aitavad viia ettevõttesisese olukorra kooskõlla soovitud EVP-ga - pole ju personalibrändi ja ettevõtte kui terviku meediapoliitika loomine ilma läbipaistvuse, avatuse ja tõese infota võimatu.

Seejärel võrreldakse tööpakkumisi konkureerivate ettevõtetega kõikidel ametikohtadel, viiakse läbi intervjuud kandideerijate ja sihtrühma esindajatega, et selgitada välja nende eelistused ja ootused. Vajadusel lisatakse ettevõtte EVP-sse vajalikud elemendid.

5. Väline HR-bränding

Sotsiaalvõrgustikega töötamise eest vastutavad mitmed personali- ja turundusteenuste töötajad. Kompetentselt üles ehitatud kogukonnad erinevates suhtlusvõrgustikes koos erinevaid ülesandeid, samuti koostööl spetsialiseeritud saitidega, on personalibrändil otsustav mõju, eriti noorte ettevõtete puhul. SMM-i edutamise reeglid ühtse personalipoliitika raames on kõikides ärivaldkondades ühesugused. Kogukonnad peaksid olema "reaalajas", st regulaarselt uuendatud ja meelitama ligi maksimaalselt tellijaid ja sõpru. Väljaanded peaksid olema lugejatele huvitavad, olenemata sisust.

Suhtlusvõrgustike ja veebipõhiste tööhõiveressurssidega töötades on oluline kiiresti reageerida kasutajate kommentaaridele ja kasutada kaasaegseid tehnikaid, sealhulgas suhtlust, vestlusroboteid ja automaatseid vastuseid meilidele. Igas välises väljaandes on peamine säilitada tasakaal. FB on asjakohane koostööpartneritele ja klientidele, vaheldumisi meelelahutusliku sisuga on paslik avaldada profiili äriuudiseid, tarbija- ja valdkonnaülevaateid. Partnerid näiteks väga ei huvita, kuidas sa 8. märtsi kontoris tähistasid. Ja VK potentsiaalsete töötajate jaoks on oluline hinnata ettevõtte korporatiivset vaimu, tutvuda vabade töökohtadega, vaadata kommentaare ja ülevaateid ning läbida teste.

Neutraliseerimine negatiivsed arvustused

Enamik Internetis ettevõtte kohta avaldatud negatiivseid arvustusi on personaliteenuse viga. 30% juhtudest jätavad veebilehtedel ja sotsiaalvõrgustikes ettevõtte kohta arvustusi need, kes ühel või teisel põhjusel ettevõttesse ei sattunud (näiteks ei läbinud intervjuud). Seetõttu tuleks alati jätta positiivne mulje, olenemata sellest, kas kandidaat on lähenenud või mitte. Peate suutma läbi viia intervjuu ja anda tagasisidet, et kandidaat lahkuks positiivse suhtumise ja sooviga tulevikus naasta. Lisaks tavapärasele viisakusele tuleb kindlasti püüda anda inimesele seda, mida ta vajab – näiteks head nõu töösuhte kohta, soovitust teisele ettevõttele või lihtsalt naeratust ja head lahkumissõna. See on oluline, kuna HR-bränd kujuneb eelkõige sellistest ülevaadetest, eriti kui ettevõte on turul veel vähe tuntud. Muidugi on aegu, mil sellest midagi ei aita ja kandideerijad on ikka solvunud – HR-is ei tohi unustada inimfaktorit.

* * *

Oluline on meeles pidada, et peate mõtlema personalibrändi loomisele isegi uue ettevõtte loomise etapis. Ettevõtte kuvand ei seisne ainult kaupade ja teenuste kvaliteedis ning kõigi klientide ja partnerite ees võetud kohustuste täitmises. Ettevõtte personali maine tööturul on oluline nii praeguste töötajate kui ka potentsiaalsete töötajate jaoks. Lõppude lõpuks sõltub iga ettevõtte edu lõppkokkuvõttes konkreetsete inimeste tööst.

Personalibränd on üks tööriistu äritegevuse parandamiseks. Iga endast lugupidav ettevõte tegeleb brändinguga kui turundusmiksi elemendiga, sest tänapäeva konkurentsitihedas maailmas on see suurepärane võimalus saada endale lojaalseid jälgijaid.

Turundajad olid esimesed, kes tegelesid atraktiivsuse suurendamiseks brändinguga kaubamärgid ja brändi teatud põhiomaduste fikseerimine sihtrühma meelest. Selliste sõnumite sihtrühmaks olid eelkõige kliendid ja tarbijad. Silmatorkavamad hakkasid suhtlusse kaasama siseauditooriumi (töötajad) ja välised publikud, kuna sageli olid töötajad ise tarbijad (FMCG turgudel) ja oma tööandjate kaubamärkide lojaalsed eestkõnelejad.

Viimase 10 aasta jooksul on võitlus mitte ainult tarbijate, vaid ka ettevõtte ühe peamise vara eest - inimkapitali. Ja siin on kaubamärgitehnoloogiad teeninud oma täieliku potentsiaali, loomulikult kohandatud vastavalt nende eripäradele. HR-bränd ja bränding mängivad selles talentide pärast peetud sõjas üht peamist rolli. See võimaldab meelitada turult kõige väärtuslikumat personali madalaima kuluga, hoida ja säästa personali tänu immateriaalsele lisandväärtusele, võimaldab ellu viia kõikvõimalikke kõrge potentsiaaliga ja tavatöötajatele mõeldud programme, juhtida teadlikult strateegiat inimestega töötamiseks, ettevõtte põhiväärtuste süstemaatiliselt inimestele edasi andmiseks, meeskonnasisese suhtluse tõhususe suurendamiseks, nende kaasamiseks uutesse projektidesse ja palju-palju muud.

HR-brändingu teema on mulle lähedane, sest see asub kahe tohutu valdkonna ristumiskohas, mis mulle suurt huvi pakuvad. Olen tegelenud brändinguga üle 12 aasta ja isegi 2005. aastal õnnestus 2005. aastal tarbijaturul katusbrändi loomise eest saada väikese eelarvega projekti nominatsioonis Aasta Bränd / Effie auhind. Ja see on hämmastav, kui ettevõtted kasutavad juba aktiivselt turundus- ja bränditehnoloogiaid personalibrändi, tööandja väärtuspakkumise, sihtrühmadega sise- ja välissuhtlemise komplekti ning palju-palju muud loomiseks.

HR-brändi loomisel võite oodata suur hulk vigu ja riske. Ma loetlen Top 10, mida peaksid meeles pidama kõik, kes plaanivad või juba tegelevad HR-brändinguga.

1. Juurbrändi identiteedi loomine (sisuliselt brändi lubadus), mis põhineb väärarusaamadel vajadustest, soovidest ja väärtustest sihtrühmad.

Enne brändistruktuuri ülesehitamist on vaja läbi viia uuringud, et neid inimesi mõista ja nendega ühte keelt rääkida. Juhtub, et personalibrändi arendamise ja juurutamise eest vastutav inimene või meeskond on hoopis teises väärtusvaldkonnas (pidage meeles kõige lihtsam näide X ja Y põlvkonnaga), mis toob platvormi arendamisel kaasa tõsiseid vigu, mis tulenevad sellest lahknevusest.

ARVAMUS

Nina Osovitskaja, HR Brand Award konsultant, HeadHunter HR brändingu ekspert

Rääkides vigadest tööandja brändiga töötamisel, ei saa jätta märkimata viga juba protsessi alguses – eesmärkide seadmisel. Miks me loome personalibrändi? Milliseid kandidaate ja töötajaid tahame meelitada või hoida? Ettevõtted sõnastavad eesmärgid sageli väga abstraktselt ja üldiselt: tahame saada parimaks tööandjaks, tahame, et iga üliõpilane unistaks meie juures praktikakoha saamisest. Ühel kohtumisel teatas klient sellisest eesmärgist, näiteks: saada kahe aastaga Google’i sarnaseks. Parem on seada konkreetsed, reaalselt saavutatavad eesmärgid, mis on kooskõlas ettevõtte üldise äri- ja personalistrateegiaga.

Teine levinud viga puudutab uuringuid. Personaliosakonnad püüavad säästa raha ja kasutada iseseisvalt kohandamata küsimustikke, mida võib Internetis avalikult leida, näiteks Gallup Q12.

Võite ette kujutada, kui hämmingus on tootmisliini töötajad, vastates küsimusele "Kas teie ülemus või mõni teie kolleeg hoolib teie isiklikust arengust?".

Ja viimane ja võib-olla kõige levinum - vead kommunikatsioonis. Nimetan vaid kaks kõige tüüpilisemat. Esimene on avalikult kättesaadavate fotopankade piltide kasutamine töötajate fotode või vähemalt spetsiaalse fotosessiooni materjalide asemel. Üsna kummaline on näha sedasama Hollywoodi naeratusega blondiini, kes pakub oma meeskonnaga liitumist kas pangas või kinnisvarabüroos või suures ravimifirma. Teine on inimeste ja töökohtade fotode asemel toodete või kaupade fotode kasutamine. Kingapood uhkustab lakknahast kingadega, linnufarm kohevate kanade üle ja alles kuskilt ettevõttes karjääri käsitleva lehe tagumisest otsast võib leida midagi seal töötavate inimeste kohta.

2. HR-bränd on lahti ühendatud põhibrändi identiteedist, mida tarbijatele teleekraanidel pakutakse.

Bränd ei saa olla korraga nii energiline, noor, rõõmsameelne kui ka soliidne, tõsine, konservatiivne. Kuna side sageli kattub, on selle side tarbijatel peas täielik segadus. Joondage HR-bränd tarbijabrändiga, et need muutuksid osaks samast tervikust.

ARVAMUS

Irina MaltsevaHRDRostelecom, Volga makropiirkond

Esiteks,HRBränd on ettevõtte kaubamärgi ja selle toote või teenuse väärtuste laiendus. Ühelt poolt võib see aidata, teisalt segada tööandja brändi tajumist sihtrühmade silmis. KongruentsusHR-bränd on siin võtmeteema. VälineHRBränd peaks olema sisemise kaubamärgi peegel. Välispublikule suunatud sõnum peaks peegeldama ettevõtte tõelisi väärtusi, sisemisi töötingimusi, ettevõtte kultuuri. Võib-olla tasub alustada sisemisest kaasamisest ja töötajate pühendumisest ning seejärel plaanida laieneda kaubamärgi välisele tasemele.

Tuleb märkida, et Rostelecomist on alates selle integreerimisest 2011. aastal saanud väga tugev ettevõtte kaubamärk, millel on kõrge tunnustus ja atraktiivsus. KontrollHR-bränd paistis hiljuti silma iseseisva suunana. Samal ajal siseneb Rostelecom regulaarselt Venemaa ja teatud territooriumide tööandjate parimate reitingute loendisse. Näiteks PJSC Rostelecomi Volga makropiirkondlik filiaal pälvis riikliku auhinna "HR–bränd – 2014”, saanud III järgu preemia nominatsioonis “Piirkond”, piirkondlikHR- Auhind "Aasta Tööandja - 2014", üks parimaid tööandjaid Nižni Novgorod portaali rabota.ru andmetel, olles saanud "Õnneindeksi - 2014", "Usaldusindeksi - 2015". Need on paljuski strateegilise programmi "Personali ümberkujundamine" elluviimise tulemused, mis lõpuks kujunevad positiivne kuvand ettevõtted tööturul.

Teiseks juhtidaHRBrändi jaoks on olulised järgmised tingimused:

- tegutseda süsteemselt, mõistes ettevõtte pikaajalisi eesmärke. sealhulgas piirkonnasHR. Hinnata algatuste tegelikku mõju ettevõtlusele;

- kujundada tööandjana väärtuspakkumine (EVP). Mõista ja tunnetada oma sihtrühma ning eristuda konkurentidest;

- ole oma tegemistes järjekindel.

3. HR-bränd ei paista konkurentsist eriti silma. Samad lubadused, samad suhtlused, isegi näod on samad.

Mis on siis teie ettevõtte eripära? Kõige rohkem võib loota, et vabaneda neist ettevõtetest, kellel puudub sisukas pikaajaline personalipoliitika.

ARVAMUS

Üks esimesi märkimisväärseid tegijaid turulkiire- toitpöörates tõsist tähelepanu ehituseleHR-bränd, oli ja on siianiMcDonalds. Selles valdkonnas edestab ta sageli oma lähimaid konkurente. Kandidaatide meelitamise näide näitab, kuidas nende suhtlusstrateegia on aja jooksul muutunud. Esialgu sisse reklaamikampaania nad loetlesid sotsiaaltoetused ja töötingimused ettevõttes. Pealegi olid mõned neist kohustuslikud tööseadusandluse seisukohast (tasustatud puhkus) ja mõned kajastasid personalipoliitikat (koolitus, paindlik ajakava) ja ettevõttekultuuri (sõbralik meeskond, stabiilsus ja usaldusväärsus). Kõik argumendid olid selgelt välja öeldud ja selgelt esitatud. Peagi hakkasid seda tehnikat kasutama kõikjal ka teised ettevõtted potentsiaalse sihtrühma poole pöördumisel – mitte ainult sisu, vaid ka stiili ja suhtluskanalite osas.

HiljemMcDonaldshakkasid tulevaste töötajate reklaamplakatitel kasutama lugusid konkreetsetest inimestest koos nende fotode ja edulugude kirjeldustega. Rõhk on nihkunud sellele, et seda tööd saab ühildada õpingutega, leida sõpru ja end teostada. Evolutsioon ehitusesHR-bränd arvestas kaasaegsed tendentsid turundus on apellatsioon mitte ainult ratsionaalsetele argumentidele, vaid ka emotsionaalsele komponendile.

Ühel hiljutiselHR-konverentsid, meenub selle ettevõtte ühe juhi sõnavõtt, kes vastutab personalijuhtimise küsimuste eest. Ta rääkis ebastandardsetest ja uutest kogemustest mittemateriaalse motivatsiooni rakendamisel. Suure vastukaja ettevõtte sees sai sisekonkursi, kui parimad töölised restoranidel üle riigi oli võimalus töötada Sotšis olümpiamängude ettevalmistamise ja läbiviimise ajal. Võitjatele hüvitati transpordikulud uude ajutisse töökohta ja neile võimaldati eluase.

Sarnaste kasutamineHR- JaPR-tehnoloogia aitab individuaalse tööandja brändi ülesehitamisel ja hoidmisel olla konkurentidest sammu võrra ees.

4 . HR-bränding on ettevõtte üks võtmepoliitikaid, kas kogu tippjuhtkond teab sellest? Kas ta jagab seda strateegiat, demonstreerib seda oma töös, kommunikeerib seda aktiivselt turule ja sisetöötajatele või on see lihtsalt uus moekas mänguasi personalidirektori käes? Teeme sama, mis varem, aga nüüd kutsume seda sõna HR-brändinguks? Kui juhtkond ei jaga seda strateegiat või isegi teistsugust arvamust selle kohta, milline ettevõte on, oodake probleeme ja konflikte. Tõenäoliselt ei usu sihtrühmad seda, mida ettevõte neile ütleb.

ARVAMUS

Evgenia Brylova, HRD DSM Group

EhitusprobleemHR-bränd seisneb minu arvates selles, et puudub ettevõtte eksklusiivsus, mis muudab selle teiste sarnaste ettevõtete seas äratuntavaks. See on nagu karisma, sul kas on see või ei ole. Ja võtmeroll arengusHR-bränd mängib ettevõtte asutaja või ettevõtet juhtiva isiku identiteeti teatud ajahetkel. Just tema ainulaadne isiksus muudab ettevõtte enda ainulaadseks, eriliseks, annab individuaalse iseloomu, mis sütitab inimeste südames armastust, sundides neid saama ettevõtte missiooni ja väärtuste ustavateks järgijateks ja evangelistideks.

5. Ettevõttekultuur – väga inertne, selle muutmine nõuab aega, pingutust ja pühendumist.

Öeldes täna armee poolsõjaväelise mentaliteediga seltskonnas, et oleme avatud ja sõbralikud, siis homme seda reaalsuses ei saa. Sellise õhkkonna loomiseks vajame sisukat ja järjepidevat tööd. Te ei saa kohe kosmosesse lennata, kõigepealt peate ehitama kosmodroomi, välja töötama raketi prototüübi, koolitama astronaute jne. Olge valmis sellele palju aega pühendama.

6. Kui palju maksab mittemateriaalne personali motiveerimine ja HR-bränding? Millist tulu selliste programmide rakendamisest oodatakse?

Kui puudub selge arusaam mõõdikutest ja hindamisest põhinäitajad, nõuab selline ebaprofessionaalne lähenemine jätkamiseks ja arendamiseks üha enam ressursse. See võib muutuda mustaks auguks, kui pea peale pööramise, tõeliselt huvitavate ja väikese eelarvega ürituste väljamõtlemise ja elluviimise asemel jäävad vastutustundlikud töötajad ja meeskond lihtsalt eelarve külge ja hakkavad seda aktiivselt "meisterdama". Ideaalis peate loobuma sarja "meeldib-ei meeldi" hinnangutest ja liikuma äritasandile, kus arutatakse investeeringutasuvuse (ROI) parameetrit.

ARVAMUS

Oksana Kukharchuk MTS Corporate University direktor

HR kaubamärktänane on üks enim olulised tööriistad töödHR. Nii suhtutakse ettevõttesse turul ja sellest tulenevalt, kes teie juurde tulevad ... Õiged inimesed, õige potentsiaaliga, õigel ajal ... või lihtsalt seda, keda suudetakse veenda intervjuule tulema ja palju raha eest üle pakkuma?

Esitage küsimus „Kui ettevõte XYZoli inimene, kuidas sa teda kirjeldaksid.. ? Ainult 5 omadussõna. Küsige endalt, oma töötajatelt, endistelt kolleegidelt, potentsiaalsetelt kandidaatidelt ja isegi oma sugulastelt. Huvitav on näha erinevust tajudes. Kirjutage saadud omadussõnad üles ja võrrelge neid, kuidas teile meeldibHRkirjeldage ettevõtet. Keskenduge tühikutele. Suurepärane praktika on fookusgruppide hõlbustamine. Te ei saa mitte ainult kvaliteetset tulemust, vaid kaasate ka peamised osalejad.

INraamistikarengutHR kaubamärkmõõtaNPS (Net Promoter Score).Kliendilojaalsusturunduse tööriist, mis võimaldab läbilõikeid ja võrdlusnäitajaid kliendi õnnetunde suurendamiseks.

Vaid üks küsimus: "Kui tõenäoline on, et soovitate firmat X oma sõpradele/tuttavatele"? Klient hindab skaalal 0-10, kus 10 tähendab "kindlasti soovitan" ja 0 tähendab "kindlasti ei soovita". Lisaks jagatakse kliendid vastuste põhjal kolme rühma:

"Promootorid" – hinded 9 ja 10. Kliendid, kes on ettevõttele väga lojaalsed ja soovitavad seda suure tõenäosusega oma sõpradele.

"Neutraalsed" - need, kes andsid hinnangud 7 ja 8. Neid peetakse "passiivseteks" klientideks, kes pole mitte ainult väga valmis ettevõtet soovitama, vaid pole ka sellega väga rahul.

"Kriitikud" - need, kes andsid hinnangud 0 kuni 6 - on rahulolematud kliendid, kes pigem ei soovitaks Ettevõtet oma sõpradele/tuttavatele ja pealegi võivad isegi "soovitada" selle teenuseid kasutada.

NPS-indeks ise arvutatakse "promootorite" ja "kriitikute" protsendi vahena ning see näitab klientide lojaalsuse taset. Lõppväärtus võib varieeruda vahemikus -100 (kui 100% ettevõtte klientidest on "kriitikud") kuni +100% (kui kõik kliendid on "promootorid").

Arvatakse, et väga kõrge positiivse NPS-indeksiga (tinglikult +50 ja üle selle) ettevõtted saavad oma kliendibaasi ise kasvatada ja te ei saa üldse reklaamida. Näiteks Apple, mis ei vaja reklaami.

Kui minult küsitaks vaid 1 nõuanne “Mida teha tõhusaks arenguksHR kaubamärk”, vastaksin "Õpi turundust, lugege Kotlerit ja ärge leiutage jalgratast uuesti."

7. Täna oleme valged ja homme punased. HR-bränding on strateegia, mis hakkab tööle siis, kui valitud suundades tehakse pikalt ja pühendunult keskendunud tööd.

Kui loote pidevalt uusi loomingulisi lahendusi, mis on üksteisega vastuolus, siis võite kaotada selle fookuse ja teie sihtrühmade peas on jälle segadus. Saate valida erinevaid suhtlusformaate, kuid kõige olulisem on, et brändi struktuur või identiteet on muutumatu ja iga sellise suhtlusega ainult kinnitate seda.

8. Kopeeri parimaid tavasid oma identiteeti mõistmata ja sellele peale surumata.

Ühe muudatusega on võimalik ja vajalik laenata välismaa juhtumeid ja Venemaa kolleegide näiteid - peate selgelt aru saama, kuidas need suhtlused ja programmid kinnitavad teie valitud personalibrändi identiteeti. Muuta HR-bränding tähendusrikkaks ja tõhus vahend, peate selgelt aru saama, miks seda vajate, milline saab olema ettevõte, millal kõik programmid rakenduvad, millist väärtust see töötajatele ja ettevõttele endale toob, kuidas see äritegevuse efektiivsust tõstab. Igasugune kaootiline kopeerimine ajab ainult segadusse ja lahjendab brändi juurlubadust.

ARVAMUS

Olga Litvinova, EVRAZi personalidirektor

Aastal töötamise ajaltegevjuht- otsingäri, olen pidanud tegelema ebaõnnestunud katsetega Venemaa ettevõtted kopeerida läänelikku personaliga töötamise mudelit. Lubage mul rääkida mõnest üsna levinud veast.

vene keelFMCG- ettevõte (jookide tootmine), mida püüti meelitada edukad kandidaadid kellel on kogemusi rahvusvahelistes lääne ettevõtetes, rääkides kandidaatidele "sissepääsu juures" nende progressiivsetest tehnoloogiatest ja arenenud ettevõttekultuurist. Tegelikult selgus, et ettevõte ei suutnud luua selget ja läbipaistvat motivatsioonisüsteemi. Mille tõttu olid uued töötajad äärmiselt pettunud, lahkusid enne kooli lõpetamist katseaeg petetud ootuste tundega, kuna nad ei ole saanud ootuspärast sissetulekut. Mõne aja pärast saavutas ettevõte maine ja väärikad kandidaadid ei tahtnud seda enam oma potentsiaalse tööandjana pidada.

Muu venelaneFMCG-ettevõte (toidukaupade tootmine) hakkas värbamisprotsessis aktiivselt kasutama hindamiskeskuse tehnoloogiaid. Samas tehti mitmeid korralduslikke ja kommunikatsioonivigu (kandidaatide jaoks ebamugav keskkond, pikk menetlus, ebamugav aeg, tagasiside puudumine hindamistulemuste kohta jne). Vaatamata turule palgad selles ettevõttes ei õnnestunud neil pikka aega võtmepositsioone sulgeda.

Sellised näited näitavad selgelt, et ehituses on viguHR-brändid ei avalda negatiivset mõju ainult äritegevuse tulemuslikkuse näitajatele (personali kvaliteedi languse, vabade töökohtade täitmise kiiruse jms tõttu), vaid kannavad ettevõtte jaoks olulisi maineriske.

9. Identiteedi sõnastamisel unustatakse ära väärtused, mis selle aluseks peaksid olema.

Väärtused on need, mis inimesi ühendavad, annavad energiat ja motiveerivad, need on iga ettevõtte mootor ja kütus, süda ja mootor. Kui olete kord teatud väärtuste komplekti valinud, võite kaotada need inimesed, kes neid ei jaga. Kuid teisest küljest on boonuseks see, et meeskonda valitakse ühe väärtusväljaga inimesed ning see suurendab oluliselt meeskonna sünergiat ja selle efektiivsust. Professionaalsete coachide kaasamine võimaldab kõigil töötajatel töötada väärtustasemel ning coachingu juhtimisstiili juurutamine tõstab oluliselt ettevõtte konkurentsivõimet.

10. Osale mõõdikutes ja tee kõike mehaaniliselt.

Inimesed tööl ei taha olla alluvad ega ressursid, nad tahavad olla inimesed. Seetõttu räägitakse viimastel aastatel üha enam tööõnnelikkuse ja kaasatuse kontseptsioonist kui peamistest parameetritest, mis mõjutavad tõsiselt ettevõtte tulemuslikkust. Las teie personalibränd ja strateegia olla inimlikud, põhinedes ja järgides lihtsaid inimlikke väärtusi. Tuleviku ettevõtted on ettevõtted, mis annavad oma töötajatele võimaluse end teostada ja oma täit potentsiaali ära kasutada; mis võtavad arvesse töötajate vajadusi ja soove, sidudes need asjatundlikult ettevõtte eesmärkidega; kes investeerivad oma arengusse, tehes ühiseid tulevikuplaane ja näidates, kuhu iga töötaja tulevikuettevõttes kuulub.

Olen kindel, et suudate neid vigu vältida ning luua oma ettevõttele tugeva ja terve personalibrändi, mis mitte ainult ei tõsta teie ettevõtte efektiivsust, vaid toob teie töötajatele ka tõelist õnne ja rõõmu.

Tänan väärtuslike kommentaaride eest kutsutud eksperte: Irina Maltseva, Evgenia Brylova, Oksana Kukharchuk, Nina Osovitskaya ja Olga Litvinova.