Kommertspanga personali töömotivatsiooni süsteem. Ivanovskaja L.A.

Sissejuhatus

Pangad on kõige olulisemad majandusagendid. Turutingimustes on finants- ja krediidiasutuste vaheline konkurents äärmiselt kõrge. Piiratud ressursid, karmistavad pangandusalased õigusaktid, ebastabiilne poliitiline olukord maailmas sunnivad panku leidma kõige rohkem tõhusaid viise pangateenuste turul püsimiseks. Selle taustal eriline asjakohasust töötajate motivatsiooni probleem omandab, kuna töötajate töö tulemus ja organisatsiooni edasine areng sõltuvad õigesti üles ehitatud stiimulite süsteemist. objektiks Selles uuringus käsitletakse juhtimise põhiprotsesse. Teema– personali motiveerimine Venemaa pankades. eesmärk uurimus on teoreetiline ülevaade mitmesugused nende mõju motiveerimine ja empiiriline põhjendamine pangapersonali töö tulemuslikule täitmisele. Nende saavutamiseks on vaja lahendada järgmine ülesandeid:

• Mõelge Venemaa pankades kasutatavatele motivatsioonisüsteemidele
• Analüüsige Venemaa pankade tõhusa motiveerimise parimaid tavasid
• Tutvuge KPI kasutamise funktsioonidega pangatöötajate motivatsioonisüsteemis
• Tehke kindlaks peamised suundumused töötajate motivatsiooni kasutamisel Venemaa pankades

1. Motivatsiooniteooria

1.1 Motivatsiooni tüübid

Henri Fayol tõi välja viis peamist juhtimise funktsiooni, millest üks on motivatsioon. Motivatsioon - "see on protsess, mille käigus saavutatakse tasakaal ettevõtte ja töötaja eesmärkide vahel, et mõlema vajadused kõige paremini rahuldada."

Kaasaegne juhtkond tunneb paljusid motivatsiooniteooriaid. Minu arvates võib pidada kõige sobivamaks pangatöötajatele motivatsiooni sisuteooriad(vajaduste hierarhia A. Maslow, kahefaktoriline mudel F. Herzberg) ja teooriad"X», « Y" ja "Z» esitatakse inimressursside positsioonilt.

Abraham Maslow paigutas oma teoorias 5 inimest motiveerivat vajadust rangesse hierarhiasse: füsioloogilised vajadused, vajadus turvalisuse järele, vajadus kuuluvuse ja armastuse järele, vajadus austuse järele, vajadus eneseteostuse järele. Oma täieliku potentsiaali realiseerimiseks ja enda teostamiseks peab töötaja esmalt rahuldama madalamaid vajadusi.

Kahe teguri mudelis tõstis esile F. Herzberg motiveerivad tegurid ("motivaatorid") ja hügieenifaktorid (tervise tegurid). Esimene tegurite rühm on sisemine, see hõlmab professionaalne edu, edasise arengu väljavaated, saavutatud tulemuste tunnustamine jne. Usutakse, et neid kasutades jääb inimene oma tööga rahule ja tööviljakus püsib kõrge tase, muidu tööga rahulolematust pole. Teine tegurite rühm on välised, seda esindavad töötingimused, palk, suhted töötajate ja juhtkonnaga jne. Kui neid tegureid esineb ebapiisavas koguses, siis tunneb töötaja oma tegevusega vähest rahulolu, kuid nende piisav olemasolu ei suuda motiveerida parema tulemuse saavutamiseks.

Douglas McGregori "X" kontseptsiooni kohaselt väldivad töötajad asjaajamist, seetõttu on parimate tulemuste saavutamiseks, arvestades inimeste majanduslikku sõltuvust, vaja personali raha näol stimuleerida. Vastupidi, teooria "Y" ütleb, et töötajatel on suur potentsiaal, palju mittestandardsed ideed mis aitavad kaasa organisatsiooni tulemuslikkuse parandamisele, nende rakendamiseks peab juht looma stiimuliks vastavad tingimused. Selle kontseptsiooni järgija, “Z” teooria autor W. Ouchi uskus, et eluks ajaks töö pakkumine ja heaolu eest hoolitsemine annab töötajatele stabiilsuse, lojaalsuse ettevõttele ja kindlustunde tuleviku suhtes, mis viia organisatsiooni ülesannete tõhusa täitmiseni.

Ülaltoodud teaduslike motivatsiooniteooriate kohaselt kasutatakse Venemaa pangandussüsteemis kahte motivatsioonivormi: materjalist ja immateriaalne.

1.2 Venemaa pangatöötajate rahaline motivatsioon

Venemaa pankade süsteemis on mitmeid viise rahalised stiimulid töötajad, mille võib tinglikult jagada kahte rühma – rahalised ja mitterahalised stiimulid.

• rahalised lisatasud/boonused panga eesmärkide või KPI-de täitmise eest (makstakse kord aastas, kvartalis või näitajate saavutamisel)
• komisjonitasud teatud arvu tehingute tegemise eest
• individuaalsed rahalised preemiad erioskuste, lojaalsuse, pika staaži jms eest.
• panga kasumi jagamine töötajate vahel
• lisahüved

Mitterahaline rühm sisaldab järgmisi tüüpe:

• erinevad sotsiaal- ja ravikindlustuse liigid
• eelispangandus ja muud teenused
• teatud kulude tasumine panga poolt (sideteenused, transpordikulud)
• pensionimaksed
• isikliku auto, sekretäri, parkimiskoha jms tagamine.
• allahindluste ja kinkekaartide pakkumine erinevatele kauplustele, restoranidele jne.
• reisivautšerite pakkumine
• kingitused töötajatele ja nende peredele
• õppemaksu tasumine

1.3 Pangapersonali mittemateriaalne motivatsioon Venemaal

Praegu suureneb töötajate mitterahaliste stiimulite tõhusus. Pangatöötajate mittemateriaalsete soodustuste levinumad meetodid on järgmised:

• paindliku töögraafiku pakkumine
• ühised vaba aja tegevused kogu pangameeskonnale
• tunnustus ülemustelt
• võimalus täiendõppeks karjääri areng, professionaalne areng
• võimalus osaleda otsuste tegemisel, arutada panga jaoks olulisi küsimusi (kaasamine krediidikomiteesse, varade ja kohustuste halduskomisjoni jne)
• Sümboolsed auhinnad (aunõukogu, "parima töötaja" tiitel, artikkel ettevõtte ajakirjanduses, suveniirid, plaadid, T-särgid kirjaga "töösaavutuste eest")
• Panga personalireservi registreerimine

2. Motivatsiooni praktiline rakendamine

2.1 Näited töötajate motiveerimisest Venemaa pankades

Teoreetilises osas välja toodud töötajate motivatsiooni vormid ja liigid kajastuvad Venemaa pankade reaalses praktikas. Allpool on mõned näited.

1. Sberbank järgib põhimõtet "makske tulemuste saavutamise eest". Motivatsiooni gradatsioon on erineva tasemega töötajate jaoks. Tippjuhte hinnatakse "Priority Projects" süsteemi järgi. Selle olemus seisneb tippjuhi poolt eesmärkide iseseisvas püstitamises ja kooskõlastamises pangandusstrateegiaga ning nende edasine ülekandmine madalamatele tasanditele lagunenud projektide kujul. Lihttöötajate tulemuslikkuse hindamiseks grupinäitajate tulemustasude jagamisel on süsteem “5+”, mis põhineb 5 võtmeteguril: “isiklik tulemuslikkus, erialaste teadmiste täiendamine, innovatsioon ja töövoo optimeerimine, meeskonnatöö ja kliendikesksus”. Samuti premeeritakse teatud kategooria töötajaid. Seega sõltub tellerite preemia teatud pangatoote müügimahust. Pangal on ka projekt nimega Talentide Liiga, mille eesmärk on kaasata noori spetsialiste gruppidesse, et lahendada pakilisemaid probleeme. Sberbank pakub rikkalikku suhtlust. pakett, mis sisaldab panga täies mahus rahastatavat tervise- ja õnnetusjuhtumikindlustust, toidutoetusi, pensionilisa jne. Pärast pensionile jäämist saavad pangatöötajad täiendavat mitteriiklikku pensioni, mida makstakse kogunenud vahendite alusel. Hoiupangas toimub igal aastal konkurss "Elukutse parim", mille võit võimaldab treenida panga parimates filiaalides või omandada täiendõpet. Pangas jagatakse ka sümboolseid auhindu: “Panga presidendi tänukiri, aumärgid, medal, au- ja juubelitunnistused, auraamatusse pääsemine”.

Järgmised näited illustreerivad pankades kasutatavaid üksikuid motivatsioonielemente.

2. Alfa-Pangas töötajatele palk koosneb kahest osast: "püsiosa - töötasu ja muutuv - töötasu suuruses lisatasu, mille vähendamine väljastatakse korraldusega, mis näitab põhjusi", mistõttu motivatsioon võib avalduda ka trahvi vormis (distsipliini jämeda rikkumise, ülesannete täitmata jätmise jms eest) muutuva osa äravõtmisega.

3. Promsvyazbanki eesmärkide saavutamiseks julgustatakse töötajaid regulaarselt rahalise boonusega ja konkursi võitjat enimmüüdud saab lisaboonuseid. Parimad Ideed töötajaid julgustatakse kingitustega. Lisaks pakutakse töötajatele laiendatud suhtlusvõrgustikku. pakett, mille sisu (2 võimalust) valib töötaja ise hüvitiste nimekirjast (sh partnerite pakutavad), lisaks katab pank 21 päeva haiguslehte, väljastab töötajatele soodustingimustel laene ja hüpoteeke, toetab töötajate peresid (“Kingitused lapse sünni puhul, puhkus pulmadeks, uusaasta kingitused lapsed, hüvitised noortele emadele, kes käivad tööl ja palju muud).

4. Rosbankis pööratakse erilist rõhku personali arendamisele ja töötajate täiendavale koolitusele. Arendatud pangasisene koolitussüsteem sisaldab „kaugkursusi, lisateadmiste saamise võimalusi Societe Generale grupi kogemustel, sisemist õppeprogrammid ja koolitused, pidev professionaalne areng välises koolitused Venemaal" . Lisaks on "pangas edukalt juurutatud karjäärijuhtimise süsteem, mis põhineb sellistel protsessidel nagu iga-aastane personali tulemuslikkuse hindamine, karjäärivestlused ja karjäärikomisjonid".

5. Absolut Banki eristab sõbralik töökollektiivi õhkkond, mis teeb selles töötamise atraktiivseks töötajad. Erilist tähelepanu pööratakse töötajate poolt uute oskuste omandamisele ja Professionaalne areng. Pangatöötajad saavad õppida inglise keelt, osaleda vabatahtlikult panganduskoolituskeskuse koolitustel. Absolut Banki sotsiaalpaketi eripäraks on VHI poliitika asendamine töötajate ravi eest tasumisega panga eelarvest. Koos sellega saavad töötajad pangateenuseid soodustingimustel ja Eripakkumised partnerorganisatsioonidelt.

6. Alates 2008. aastast rakendab VTB-24 Pank personali motiveerimise süsteemi, mille kohaselt saavad juhid kvartali- ja aastapreemiaid, mis põhinevad “klientidega töötamise kvaliteedinäitajatel, kasumlikkusel ja müügimahtudel”, mida korrigeeritakse “klienditeeninduse kvaliteediteguriga”. ”.

Erinevat tüüpi personali motivatsiooni kasutamise dünaamika ja iseärasuste jälgimiseks intervjueerisin Uralsib Banki tegevdirektorit, majandusdoktor Akhtjamov E.F. (vt lisa 1). Intervjuu käigus saime teada järgmist: motivatsiooni aluseks on turu tasemel toetatav põhipalk, mistõttu on suur osa töötajatest nõus töötama seal, kus suurem osa töötasust on püsiosa, mitte preemia; väikestes pankades saab tõhusalt kasutada personali mitteformaalseid rahalisi stiimuleid; organisatsiooni arenedes ja filiaalide võrgu laienedes üle riigi tuleb kinni pidada kombineeritud motivatsioonisüsteemist, st rakendada töötajatele nii materiaalse kui ka mittemateriaalse soodustuse liike; panganduskeskkond on konkurentsivõimeline, seetõttu kehtestavad pangad töötajate voolavuse piiramiseks spetsiaalseid boonuseid organisatsiooni lojaalsuse eest; töötajate arvu suurenemisega "purustatakse" organisatsiooni erinevate osakondade motivatsioonisüsteem ja ilmnevad kohalikud stiimulid, mis toimivad ühe projekti raames; kaasaegsed süsteemid personalipreemiad on keskendunud peamiste tulemusnäitajate (KPI-de) saavutamisele, mille saavutamine määrab boonuse suuruse, lisaks on pankades populaarseks muutumas “Balanced Scorecard” - meetod KPI-de kaskaadiks ja prioriseerimiseks ülalt. -tasandi strateegia iga divisjoni ja iga töötaja jaoks”; Pangatöötajate motivatsioonisüsteemi juurutatakse aktiivselt mentorluse julgustamist.

Eeltoodud näidetest järeldub, et panga eesmärkide ja eesmärkide võimalikult täielikuks täitmiseks ei piisa ainult ühe motivatsioonivormi kasutamisest, on vaja kombineerida personali materiaalseid ja mittemateriaalseid stiimuleid. Lisaks on vaja järjestada erinevate kategooriate juhtide motivatsioonisüsteem, kuid samal ajal peab see kehtima kogu personali kohta, töötama välja iga pangapersonali kategooria jaoks põhiliste tulemusnäitajate (KPI) süsteemi, samas kui need peavad olema panga strateegiaga kooskõlas olev ja panga arenguetapiga kohandatud, rakendama eraldi stiimuleid panga lühi- ja pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks. Seega praktiseeritakse pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks optsiooniprogrammi kasutamist tippjuhtkonna julgustamiseks. Väärib märkimist, et motivatsioon võib lisaks julgustusele väljenduda ka umbusalduses.

2.2 Intervjuu

Akhtjamov E.F. Tegevdirektor pank "Uralsib", majandusteaduste kandidaat.

1. Millised on Uralsibi panga motivatsioonisüsteemi arendamise tunnused?

Personali motivatsioonisüsteem pangas on läbinud mitmeid arenguetappe. Algselt oli tegemist lihtsa mitteformaliseeritud rahaliste stiimulite süsteemiga, mil vastavalt kvartali tulemustele olenevalt rakendamise tulemustest finantsplaan töötajatele maksti preemiaid. Lisatasude jagamisega töötajate vahel tegeles struktuuriüksuste juhtide ettekande alusel tippjuhtkond, kes hindas iga töötaja panust. Alguses, kui pank oli väike, oli see protseduur üsna tõhus. Kuid panga arenedes, muutes selle mitme filiaaliga pangaks, mindi lihtsatelt boonustelt üle keerulisemale motivatsioonisüsteemile. Töötati välja motivatsiooni määrus, võeti kasutusele viiepallisüsteem üksuste tegevuse hindamiseks. Saadud boonuse suurus sõltus saadud punktisummast. Süsteemi on pidevalt täiustatud, näiteks lisaks jõudluse hindamisele finantsnäitajad hakati arvestama panga, selle infrastruktuuri, protseduuride ja toodete arendamise prioriteetsete ülesannete elluviimise tulemusi. Lisaks rahalistele motivatsiooniliikidele hakati kasutama ka mitterahalisi: sideteenuste eest tasumine panga poolt, esinduskulud, isikliku auto pakkumine, tervisekindlustuse tasu, täiendõppe kursuste tasumine, horisontaalne ja vertikaalne edutamine. karjääriredel. Austatud töötajad arvati personalireservi. Hakati kasutama mittemateriaalse motivatsiooni elemente, näiteks ettevõtete pidudel õnnitlema parimaid töötajaid ja osakondi. Personali stabiilsuse stimuleerimiseks kehtestati staažitasud.

Motivatsioonisüsteemi arendamise järgmine etapp on seotud Uralsib Banki ühinemisega Avtobanki ja Nikoil pangaga. Uralsibist on saanud Venemaa üks suurimaid laia kontorivõrguga erapanku. Panga mastaap on oluliselt kasvanud, keeruliste ülesannete efektiivseks lahendamiseks tuli vormistada ja täpsustada motivatsiooninäitajate süsteem.

Ettevõtluse mastaabi kasvades suureneb töötajate arv, osakondade arv, äriprotsessid muutuvad keerulisemaks, mis muudab tõhusa motivatsioonisüsteemi väljatöötamise keeruliseks. Motivatsioonisüsteem on loodud selleks, et ergutada personali lõpptulemust saavutama, selleks peaks see olema vähemalt:

• objektiivne, s.t. igale töötajale makstav tasu peaks olema eelnevalt teadaoleva algoritmi tulemus ja sõltuma minimaalselt vahetu juhi subjektiivsest arvamusest;
• kompleksne, s.t. hõlmab kõiki protsessis osalejaid;
• tulemustele orienteeritud, mis äriorganisatsioonid reeglina on kasum juhtimisarvutuse tunnustega.

Uralsib on heaks kiitnud tervikliku motivatsioonisüsteemi – need on sisuliselt äriüksuste motivatsioonisüsteemide ülesehitamise üldpõhimõtted ja tugiüksuste motiveerimise põhimõtted. Lisaks kinnitatakse tervikliku motivatsioonisüsteemi põhimõtete kohaselt äriüksuste motivatsioonisüsteemid, mis määravad preemiafondi arvutamise algoritmi ja selle jaotuse juhtimistasandite, osakondade ja töötajate vahel sõltuvalt funktsionaalsetest rollidest. Uralsib jälgib erinevate töötajate kategooriate palkasid turul.
Lisaks äriüksuste motivatsioonisüsteemidele on olemas sisemised motivatsioonisüsteemid rist- ja eelmüügiks ning üksikute projektide raames kohalikud motivatsioonisüsteemid.

2. Millised on KPI motiveerimisel kasutamise omadused?

Pangal on arengustrateegia, strateegilised kaardid on koostatud. Strateegiaga määratletud eesmärkidest lähtuvalt töötatakse välja aastaplaanid panga kui terviku, panga äritegevuse ja divisjonide kohta. Määratakse KPI-d, mille täitmine tagab plaanide täitmise. Panga KPI jaotatakse ettevõtete, osakondade ja töötajate KPI-deks. Panga arendusülesanded vormistatakse projektidena, millel on oma KPI-d. Samal ajal peaksid kõik põhinäitajad olema mõõdetavad. Panga eelarves on ette nähtud rahalised soodustused sõltuvalt KPI-de täitmisest. Motivatsiooniprotseduurid on formaliseeritud ja reguleeritud.

Panga tippjuhtidele töötatakse välja vabatahtlik ergutusprogramm sõltuvalt pikaajaliste KPI-de täitmisest.

Sidusa põhinäitajate süsteemi väljatöötamiseks kasutab pank Balanced Scoreсardi – meetodit KPI-de järjestamiseks ja prioritiseerimiseks tipptaseme strateegiast iga osakonna ja iga töötaja jaoks. Süsteemis KPI motivatsioon mängib koefitsiendi rolli tööl osalemine, st. Boonusfondi suurus arvutatakse äriüksuse kohta vastavalt fondi moodustamise näitajatele ning jaotatakse üksuse sees individuaalse plaani elluviimist arvestades. Individuaalne plaan sisaldab BSC-ga kooskõlas määratletud KPI-de kaalutud loendit iga juhtimistasandi ja iga funktsionaalse rolli kohta.

3. Milliseid mittemateriaalse motivatsiooni vorme pangas kasutatakse?

Lisaks materiaalsetele stiimulitele on väga oluline kasutada mittemateriaalseid vorme. Eelarvepiirangute kontekstis on mittemateriaalsed motivatsioonivormid väga olulised. Need on mitmekesised ja pidevalt arenevad.

Uralsibis valitakse parimad töötajad nii panga kui terviku kui ka üksikute äriüksuste jaoks. Kohalikke võistlusi peetakse erinevatel tegevusaladel. Kasutusel on mentorlussüsteem, mis näeb ette koolitustasud mentoritele, samuti lisafunktsiooneõpetamiseks (sh MBA).

Järeldus

Seega käsitlesin teoreetilises osas peamisi teaduslikke motivatsiooniteooriaid, mis on tänapäevases maailmas laialt levinud. Vene süsteem klassifitseeritakse finants- ja krediidiorganisatsioonid, samuti kõige populaarsemad materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni liigid. Analüütilises osas, analüüsides erinevate motivatsioonisüsteemide kasutamise mõju intervjuude ja reaalsete praktikate näidete põhjal töötajate julgustamiseks, saab teha mitmeid järeldusi ja soovitusi:

1. Kõrgete tootmistulemuste ja organisatsiooni efektiivse toimimise saavutamine on võimalik tervikliku, materiaalseid ja mittemateriaalseid tüüpe ühendava motivatsioonisüsteemi kasutuselevõtuga, kuna need on kokkuvõttes võimelised täielikult rahuldama inimese vajadusi (vajaduste hierarhia). A. Maslow järgi) ja toimivad seetõttu võimsa stiimulina tööle.

2. Töötajate soodustused tuleb määrata objektiivselt, vastavalt panga poolt kinnitatud sätetele vastavalt konkreetsele personalikategooriale mõeldud soodustusele ja arvestades töö spetsiifikat.

3. Panga eesmärkide parimaks elluviimiseks peab motivatsioonisüsteem olema kohanemisvõimeline väliskeskkonna ja organisatsiooni strateegia muutustega. Pikaajaliste ja lühiajaliste ülesannete puhul kasutatakse erinevaid stiimuleid.

4. Praegu on eriti oluline põhiliste tulemusnäitajate saavutamisel põhinev motivatsioonisüsteem. Selleks on soovitav kasutada Balanced Scorecard programmi.

Kokkuvõtteks võib öelda, et vaatamata sellele, et uuring on üsna kitsas, tuleb märkida, et motivatsioon peaks olema kompleksse, süsteemse iseloomuga, kasutades töö hindamiseks igale töötajate kategooriale seatud mõõdetavaid näitajaid.

Kommertspanga personali töömotivatsiooni süsteem

Välis- ja kodumaiste kogemuste uurimine pankade tegevuses viitab olulistele probleemidele töötajate tõhusa töömotivatsiooni saavutamisel.

Kõik tegevused kaasaegne inimene lähtudes nende tegelikest vajadustest. Motiveeritud tegevus on inimese sisemistest vajadustest tingitud vaba tegevus, mis on suunatud oma eesmärkide saavutamisele, huvide realiseerimisele.

Tuleb märkida, et töömotiivi struktuur hõlmab: vajadusi, mida töötaja soovib rahuldada; väärtusi, mis suudavad seda vajadust rahuldada; hüvitise saamiseks vajalik töötegevus; töötegevusega seotud materiaalset ja moraalset laadi kulud.

Motiivide harmoonia "enese" ja "teiste" jaoks toimub konkurentsimehhanismi kaudu.

On vaja eristada selliseid mõisteid nagu motivatsioon ja sünnituse stimuleerimine.

Töömotivatsioon on protsess, mille käigus inimene valib teadlikult ühe või teise töökäitumise, -tegevuse, mille määrab nii väliste kui ka sisemiste tegurite kompleks.

Sünnituse stimuleerimine on protsess, mis mõjutab sotsiaalset süsteemi (meeskond, inimene) sihikindlalt.

Enamikus kaasaegsetes pankades kasutatakse motivatsioonistrateegia valimisel järgmisi lähenemisviise:

- stiimulid ja karistused, mille järgi inimesed töötavad kindla tasu eest;
- motivatsioon läbi töö enda - inimesele sellise töö pakkumine, mis talle naudingut pakub;
- süsteemne suhtlemine juhiga - töö eesmärkide ja eesmärkide ühine kindlaksmääramine, otse- ja tagasisidesidemete pakkumine juhi ja alluva vahel.

Pankades kujuneb personali motiveerimise süsteem väliste ja sisemiste tegurite mõjul.

Töötajate välised stiimulid hõlmavad järgmist:

a) tegurid, mis loovad võimaluse töötaja potentsiaali täielikult realiseerida:

– Maksimaalne ametivolituste delegeerimine ja usaldus töötajale;

- oskus oma arvamust väljendada ja seda kaitsta;

– Tugi harrastajatele;

– tolerantne suhtumine ja tolerantsus töötajate suhtes, tahtmatult tehtud vigu

b) stimuleerivad tegurid:

– Pangatöötajate seas võitjatunde kujundamine;

– Pangapersonali töö korraldamise kollektiivne põhimõte;

– Ühistöö tulemustest huvitatud pangatöötajate vastastikune kontroll.

Panga sisemine personali motiveerimise süsteem sisaldab nn enesemotiveerimise tehnikaid, nimelt: veenmist, soovitust, heakskiitu jne. motivatsioonimehhanismi välised tegurid ja pangatöötaja töökäitumise sisemise vaba valiku tegurid, sõltuvalt väärtusorientatsioonid inimene ja tema huvid.

Kaasaegse panga motivatsioonistrateegia valikul lähtutakse tegeliku olukorra analüüsist ning soovitavast juhtide ja alluvate suhtlusstiilist.

Samal ajal juhitakse motivatsiooni järgmiste meetoditega:

- raha kasutamine tasustamise ja stimuleerimise vahendina;
- karistuste määramine; ühisesse asjasse kuulumise tunde arendamine;
– motivatsioon läbi töö enda;
– saavutuste tasu ja tunnustamine;
- osalemine juhtimises;
- stiimulid ja preemiad rühmatööd;
– töötajate arendamine jne.

Ülaltoodud motivatsioonimeetodid jagunevad majanduslikeks ja mittemajanduslikeks. Majanduslikud põhinevad sellel, et nende rakendamise tulemusena saavad töötajad teatud soodustusi - nii otseseid kui kaudseid, mis parandavad nende rahalist olukorda. Mittemajanduslikud motivatsioonimeetodid hõlmavad spetsiifilisi organisatsioonilisi ja moraalseid motivatsioonimeetodeid, mis on põimunud spetsiifiliste majanduslike motiveerimismeetoditega.

Töömotivatsiooni reguleerimise mehhanism peaks tõhusalt ühendama panga strateegilised huvid töötajate huvidega, panga juhtimisstiili tõhusa töömotivatsiooni süsteemiga.

Sõltuvalt panga personali vajaduste arvestamise tasemest on panga juhtimise stiili jaoks neli "piiravat" võimalust:

- "halb juhtimine" - nii panga kui ka selles töötavate inimeste huvide vähene arvestamine;
- "võimu alluvus" - panga huvide arvestamise tase on kõrge ja töötajate huvide tase madal;
- "Puhkekodu" - panga huvide arvestamise tase on madal ja töötajate huvidega kõrge;
– “Kollektiivjuhtimine” – nii panga kui ka seal töötavate inimeste huvidega arvestamise määr on kõrge.

Panga motivatsioonistrateegiat töötavad traditsiooniliselt välja spetsiaalsed personaliosakonnad (sektorid).

Igal pangaasutusel on oma kindel motivaatorite süsteem.

Peamised (traditsioonilised) töömotivatsiooni näitajad pankades on järgmised: töötingimused, töö sisu, töötasud, lisatasud, ametitoetused, ülekoormuse hüvitamine, töötajatele soodustingimustel laenu andmine, personali rehabilitatsiooni- ja ravikulude osaline tasumine, pangatöötajate töötulemused.

Kaasaegsetes kodumaistes pankades on laialdaselt kasutusel ka ebatraditsioonilised töömotivatsiooni regulaatorid, nn sotsiaalpakett: kvartaalsed lisatasud ametialaste kohustuste kvaliteetse täitmise eest; individuaalsed toetused; lõunasöökide eest tasumine; tasuta auto kasutamine; reisidokumentide pakkumine; materiaalne abi; tasuta kasutamine Mobiiltelefonid jne..

Pankade töötajate tööalase aktiivsuse motiveerimise aluseks on tööjõu stimuleerimine, mis põhineb järgmistel aluspõhimõtetel: keerukus - moraalsete ja materiaalsete, kollektiivsete ja individuaalsete stiimulite ühtsus, mis sõltuvad olemasolevate personalijuhtimise lähenemisviiside kombinatsioonist, panga kogemused ja traditsioonid; diferentseerimine - individuaalne lähenemine erinevate töötajate rühmade stimuleerimisele; paindlikkus ja efektiivsus – stiimulite pidev ülevaatamine sõltuvalt ühiskonnas ja meeskonnas toimuvatest muutustest.

Kaasaegsetes pankades võivad stimuleerimis- ja motivatsiooniprotsessid kas kokku langeda või olla vastupidises suunas. Parim variant on nende kokkusattumus.

Motivatsiooni jälgimine

Enamikus kaasaegsetes pankades tehakse motivatsiooni monitooringut süstemaatiliselt, mille eesmärk on hinnata töötajate motivatsioonipotentsiaali. Motivatsioonimonitooring on motivatsiooniseisundi pideva jälgimise ja kontrollimise süsteem töötegevus selle operatiivdiagnostika ja dünaamika hindamise eesmärgil vastuvõtmine kvalifitseeritud juhtimisotsused tootmise efektiivsuse tõstmise huvides.

Üldiselt sisaldab nõuete süsteem, mis moodustab kaasaegse panga tõhusa töömotivatsiooni mehhanismi:

– personali töö hindamise objektiivsus, s.o. iga töötaja tööpanuse võrdlus panga kui terviku töö tulemustega, mis võimaldab panga töötajatel jälgida "tasu" sõltuvust nende tööjõupingutuste mahust ja selle mõju panga töö tulemustele;
- "tasu" meetodi kvalitatiivne ja kvantitatiivne määratlus (st motivaatorite ja nende kvantitatiivse mõõtmise ühikute loend), millele pangatöötaja saab töö lõpptulemuste saavutamisel arvestada;
– tasustamismeetodite loetelu laiendamine, hõlmates kõikide pangatöötajate elutähtsate vajaduste ja huvide ringi;
- "töötasu" määra määramine, millega pangatöötaja saab arvestada uue eriala omandamise, äritegevuse, loominguliste ideede tutvustamise, täiendõppe jms töö tegemisel;
- töömotivatsiooni mehhanismi järjepidevuse ja püsivuse tagamine.

Seega on panga tulemusliku tegevuse saavutamise üheks oluliseks eelduseks personali töömotivatsiooni süsteem, mille kohaselt viiakse ellu pangapersonali juhtimise üldstrateegia elluviimine. Kaasaegsete pankade tööjõu aktiivsuse stimuleerimise protsess koosneb välisest ja sisemisest blokist, mille mõju võib olla nii positiivne kui ka negatiivne. Õige valik stiimulite kombinatsioon võib oluliselt tõsta nii kogu panga kui ka üksikute töötajate efektiivsust.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Hea töö saidile">

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://allbest.ru/

Sissejuhatus

1. peatükk. Teoreetilised aspektid PERSONALI SELLE SÜSTEEMIDE ORGANISATSIOONID

1.1 Soodustussüsteemi olemus ja tööjõu aktiivsuse soodustuste liigid

1.2 Soodustussüsteemi ülesehitamise põhimõtted

2. peatükk

2.1 OJSC SKB-Bank organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

2.2 Hinne sotsiaalne areng OJSC "SKB-Bank"

2.3 Probleemid tööjõu stimuleerimisega OAO SKB-pangas, Volgogradi filiaalis, Volžski

3.1 Meetmete kogum SKB-Bank OJSC personali motiveerimissüsteemi täiustamiseks

3.2 SKB-Bank OJSC personali motiveerimissüsteemi parandamiseks kavandatud meetmete majanduslik efektiivsus

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Rakendused

Sissejuhatus

Stiimulitel on ettevõtte tegevuse korraldamisel suur roll, kuna selle eesmärk on motiveerida töötajat tõhusalt ja tulemuslikult töötama, mis mitte ainult ei kata tööandja kulusid tootmisprotsessi korraldamisel, töötasusid, vaid võimaldab teil saada ka teatud kasumit.

Arenguga sotsiaalsed suhtedÜhiskonnas muutuvad ka töötajate vajadused. AT kaasaegne majandus lisaks materiaalsele tegurile on suur tähtsus moraalsetel stiimulitel ja sotsiaalsetel hüvedel. Samuti arenevad töötajate stimuleerimise materiaalsed vormid. Materiaalses töötasus suureneb ettevõtte majandustegevuse tulemustel põhinevate väljamaksete osakaal, enam tähtsustatakse töötajate korporatiivse mõtlemise arendamist ning arendatakse välja sotsiaaltoetuste süsteem.

Venemaa majandusreformide praegust etappi iseloomustab asjaolu, et ettevõtted tegutsevad erinevate sotsiaalsete rühmade kasvavate nõudmiste keskkonnas. Sellega seoses on eriti oluline tõhusa töötajate soodustuste süsteemi loomine.

Selliste tuntud kodu- ja välismaiste autorite tööd nagu: Borisova E.I., Družinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I.G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V., Egorshin A.P.V.R., Vesnin A. , Artelny Yu.A. jne.

Teema asjakohasus, selle teadusliku arengu aste ja praktiline tähtsus määrasid selle töö eesmärgi ja eesmärgid.

Töö eesmärgiks on teoreetiline põhjendus ja arendus praktilisi nõuandeid täiustada SKB-Bank OJSC töötajate soodustuste süsteemi.

Seatud eesmärk tingis vajaduse lahendada järgmised ülesanded:

teha selgeks tööjõu soodustuste süsteemi olemus ettevõttes;

uurida tööjõu aktiivsuse stimuleerimise tüüpe;

anda JSC "SKB-pank" organisatsiooniline ja majanduslik kirjeldus;

analüüsida JSC SKB-panga praegust sotsiaalse arengu taset;

põhjendada SKB-Bank OJSC personali motiveerimissüsteemi parandamiseks pakutud soovituste majanduslikku tõhusust.

Uuringu objektiks on ettevõtte JSC "SKB-pank" töötajate soodustuste süsteem.

Uurimistöö teemaks on kaasaegsete ettevõtete motivatsioonisüsteemide korraldamise teoreetiliste ja praktiliste käsitluste uurimine ja analüüs.

Õppetöö aluseks on seaduste, seaduspärasuste ja majandusteaduse kategoorilise aparaadi kasutamine. Töö põhisätete väljatöötamisel kasutati dialektiliste teadmiste meetodit, ajaloolise ja loogilise ühtsuse meetodit, struktuurse, statistilise analüüsi meetodeid, samuti eksperthinnangute meetodit.

Töö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, kokkuvõttest, viidete ja allikate loetelust.

Sissejuhatuses põhjendatakse uurimisteema asjakohasust, sõnastatakse eesmärgid ja eesmärgid, määratletakse uurimisobjekt ja -aine.

Esimeses peatükis selgitatakse personali stiimulite olemust ja süstematiseeritakse selle liigid.

Teises peatükis analüüsitakse AS "SKB-pank" tegevust, sh vara seisundit ja dünaamikat ning selle tekkeallikaid; varade struktuuri, finantsstabiilsuse, maksevõime, kasumi struktuuri, aga ka ettevõtte sotsiaalse arengu taseme analüüsid.

Kokkuvõttes esitatakse järeldused ja ettepanekud tehtud töö kohta.

1. peatükk.Teoreetilised aspektidSTIMULATSIOONISÜSTEEMIDtöötajad

1.1 FROM Stiimulisüsteemi olemus ja tööjõu aktiivsuse stimuleerimise tüübid

Soodustussüsteemi väljatöötamine on integreeritud lähenemine töö efektiivsuse ja kvaliteedi parandamisele. Kasutades seda sotsiaalobjektide haldamisel, selgub, kui piisavalt arenenud ja tõhus süsteem on.

Stimuleerimisest rääkides on vaja peatuda sellistel mõistetel nagu "vajadused", "motiiv" ja "motivatsioon", kuna kõik need mõisted on lahutamatult seotud.

Vajadused on miski, mis tekib ja on inimese sees, mis on erinevatel inimestel üsna tavaline, kuid millel on samas igas inimeses teatud individuaalne ilming [Bozhovich, 1996, lk.105]. Lõpuks, see on see, millest inimene püüab end vabastada, sest seni, kuni vajadus eksisteerib, annab see end tunda ja "nõuab" selle kõrvaldamist. Inimesed võivad proovida vajadusi kõrvaldada, neid rahuldada, alla suruda või neile erineval viisil mitte vastata. Vajadused võivad tekkida nii teadlikult kui ka alateadlikult. Enamikku vajadusi uuendatakse perioodiliselt, kuigi need võivad muuta nii nende konkreetse avaldumise vormi kui ka visaduse ja inimese mõjutamise astet.

Motiiv on miski, mis paneb inimese teatud viisil tegutsema. Motiiv on inimese sees, sellel on "isiklik" iseloom, see sõltub paljudest inimesega seotud välistest ja sisemistest teguritest, aga ka muude motiivide tegevusest, mis sellega paralleelselt tekivad [Bozhovich, 1996, lk. .105]. Motiiv mitte ainult ei ajenda inimest tegutsema, vaid määrab ka selle, mida on vaja teha ja kuidas seda tegevust teostatakse. Eelkõige juhul, kui motiiv põhjustab tegevusi vajaduse kõrvaldamiseks, võivad need tegevused olla erinevatel inimestel erinevad, isegi kui nad kogevad sama vajadust. Motiivid on teadvustatavad - inimene saab mõjutada oma motiive, summutades nende tegevust või isegi kõrvaldades need oma motivatsioonilisest tervikust.

Inimese käitumist ei määra tavaliselt mitte üks motiiv, vaid nende kombinatsioon, milles motiivid võivad olla üksteisega teatud suhtes vastavalt nende mõju astmele inimkäitumisele, seega võib inimese motivatsioonistruktuuri pidada tema poolt teatud toimingute elluviimise aluseks.

Motivatsioon on protsess, mille käigus julgustatakse iga töötaja ja kõik tema meeskonna liikmed olema aktiivsed, et täita oma vajadusi ja saavutada organisatsiooni eesmärke [Borisova, 2002, lk.51].

Motivatsioon on sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kogum, mis innustavad inimest tegutsema, seavad paika tegevuse piirid ja vormid ning annavad sellele tegevusele orientatsiooni, mis on suunatud teatud eesmärkide saavutamisele [Borisova, 2002, lk.51]. Motivatsiooni mõju inimese käitumisele sõltub paljudest teguritest, suuresti individuaalselt ja võib muutuda ka nende mõjul tagasisidet inimtegevusest.

Motivatsioon on inimese mõjutamise protsess, et sundida teda teatud tegudele, äratades temas teatud motiive. Motivatsioon on inimjuhtimise tuum ja alus [Borisova, 2002, lk.51]. Juhtimise tulemuslikkus sõltub väga suurel määral sellest, kui edukalt motivatsiooniprotsess läbi viiakse.

Stiimulid mängivad mõjuhoobade või "ärrituse" kandjate rolli, põhjustades teatud motiivide mõju [Družinin, 2002, lk 83]. Stiimulina võivad toimida üksikud objektid, teiste inimeste teod, lubadused, kohustuste ja võimaluste kandjad, pakkumised inimesele hüvitiseks tema tegude eest või selle eest, mida ta teatud tegude tulemusena saada tahaks. Inimene ei reageeri paljudele stiimulitele tingimata teadlikult. Üksikutele stiimulitele võib tema reaktsioon olla isegi väljaspool teadlikku kontrolli.

Vastus konkreetsetele stiimulitele ei ole erinevatel inimestel ühesugune. Seetõttu pole stiimulitel iseenesest absoluutset tähendust ega tähendust, kui inimesed neile ei reageeri. Näiteks rahasüsteemi kokkuvarisemise tingimustes, kui raha eest on praktiliselt võimatu midagi osta, kaotavad palgad ja pangatähed üldiselt oma stiimuli rolli ning neid saab väga piiratud määral kasutada inimeste juhtimisel.

Soodustusi on neli peamist tüüpi.

Sund. Demokraatlikus ühiskonnas kasutavad ettevõtted administratiivseid sunnimeetodeid: märkus, noomitus, teisele ametikohale üleviimine, karm noomitus, puhkuse edasilükkamine, töölt vabastamine.

Rahaline stiimul. See hõlmab materiaalseid soodustusi: töötasu ja tariifimäärad, preemiad töötulemuste eest, lisatasud sissetulekust või kasumist, hüvitised, vautšerid, laenud auto või mööbli ostmiseks, laenud elamuehituseks jne.

moraalne julgustus. Inimese vaimsete ja moraalsete vajaduste rahuldamisele suunatud stiimulid: tänud, väljaanded ajakirjanduses, valitsuse auhinnad jne.

Enesekehtestamine. Inimese sisemised liikumapanevad jõud, mis õhutavad teda saavutama oma eesmärke ilma otsese välise julgustuseta (väitekirja kirjutamine, raamatu avaldamine, autori leiutis, filmivõte jne). See on kõige tugevam looduses teadaolev stiimul, kuid see avaldub ainult ühiskonna kõige arenenumatel liikmetel.

Erinevate stiimulite kasutamise protsessi inimeste motiveerimiseks nimetatakse ergutusprotsessiks. Tuntud Vene teadlaste sõnul Travin V.V. ja Djatlova V.A. stimuleerimine on stiimulite kasutamine inimese suhtes, et mõjutada tema jõupingutusi, pingutusi, pühendumist organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamisel ja sobivate motiivide kaasamist [Druzhinin, 2002, lk 85].

Tööjõu stimuleerimine on viis, kuidas premeerida töötajat tootmises osalemise eest, mis põhineb tööjõu efektiivsuse ja tehnoloogianõuete võrdlusel [Borisova, 2002, lk.54]. Tööjõu stimuleerimine hõlmab tingimuste loomist, mille korral aktiivne töötegevus, mis annab teatud, eelnevalt kindlaks määratud tulemusi, muutub vajalikuks ja piisavaks tingimuseks töötaja oluliste ja sotsiaalselt tingitud vajaduste rahuldamiseks, tema töömotiivide kujunemiseks.

Stiimulite eesmärk ei ole innustada inimest töötama üldiselt, vaid julgustada teda tegema paremini seda, mis töösuhetest tuleneb.

Stimuleerimine erineb põhimõtteliselt motivatsioonist. Selle erinevuse olemus seisneb selles, et stimulatsioon on üks motivatsiooni teostamise vahendeid. Samas, mida kõrgem on organisatsiooni suhete arengutase, seda harvemini kasutatakse stiimuleid inimeste juhtimise vahendina.

Kui vaadata, mida inimtegevuses stimuleeritakse, selgub, et need on järgmised tegevuse omadused:

- pingutus;

- töökus;

- sihikindlus;

- kohusetundlikkus;

- orienteerumine.

Inimene saab teha sama tööd erinevate pingutustega. Ta võib töötada täisjõuga või poole jõuga. Ta võib püüda võtta ka kergemaid töid või võtta ette raskeid ja raskeid töid, valida lihtsama lahenduse või otsida ja vastu võtta raske otsuse. Kõik see peegeldab, milliseid jõupingutusi inimene on valmis kulutama. Ja see oleneb sellest, kui palju ta on motiveeritud ja motiveeritud oma töö tegemiseks suuri jõupingutusi kulutama.

Inimene saab proovida erinevatel viisidel, täites oma rolli organisatsioonis. Üks võib olla ükskõikne oma töö kvaliteedi suhtes, teine ​​võib püüda teha kõike parimal võimalikul viisil, töötada täie pühendumusega, mitte hiilida tööst kõrvale, püüda täiendada oma oskusi, parandada oma töö- ja suhtlemisoskusi. organisatsiooniline keskkond.

Kolmas stiimulitest mõjutatud tegevuse tunnus on visadus alustatud tööd jätkata ja arendada. See on tegevuse väga oluline omadus, kuna sageli on inimesi, kes kaotavad kiiresti huvi alustatud ettevõtte vastu. Ja isegi kui neil oli alguses väga hea sooritus, võib huvi kadumine ja visaduse puudumine viia nad selleni, et nad vähendavad oma pingutusi ja proovivad vähem, täites oma rolli oluliselt madalamal tasemel, kui nende võimed on.

Ausus töö tegemisel, see tähendab vastutustundlikku tööde teostamist, võttes arvesse kõiki vajalikke nõudeid ja eeskirju, on paljude tööde puhul nende eduka sooritamise kõige olulisem tingimus. Inimene võib omada head kvalifikatsiooni ja teadmisi, olla võimekas ja loov ning pingutada. Kuid samas võib ta oma kohustustesse suhtuda "lohavalt", vastutustundetult. Ja see võib tühistada kõik tema tegevuse positiivsed tulemused. Organisatsiooni juhtkond peaks sellest hästi teadlik olema ja püüdma üles ehitada sellise motivatsioonisüsteemi, mis arendaks töötajate seas seda käitumisomadust.

Orienteerumine kui inimese tegevuse tunnus näitab, mille poole ta teatud toiminguid sooritades pürgib. Inimene saab teha oma tööd, sest see pakub talle teatud rahuldust (moraalset või materiaalset) või ta saab seda teha seetõttu, et ta soovib aidata oma organisatsioonil eesmärke saavutada. Juhtimise jaoks on väga oluline teada inimese tegevuse suunda, kuid sama oluline on osata vajadusel stiimulite abil neid tegevusi teatud eesmärkide suunas suunata.

Vaatleme üksikasjalikumalt tööjõu stimuleerimise peamisi vorme ja meetodeid.

Erinevate ettevõtete tööjõu soodustuste süsteem hõlmab meetmete kogumit, mille eesmärk on suurendada inimeste tööaktiivsust ja selle tulemusena tõsta tööjõu efektiivsust ja kvaliteeti. Tuntud Jaapani mänedžer L. Iacocca kirjutas: "Kui tegemist on ettevõtte edasiliikumisega, on kogu mõte inimeste motiveerimises" [Maslov, 2005, lk 215].

Kõik stiimulid võib tinglikult jagada materiaalseteks ja mittemateriaalseteks. Nende suhe erinevates ettevõtetes on oluliselt erinev. Enamikus Lääne-Euroopa ettevõtetes väheneb järk-järgult materiaalse töötasu osakaal ja suureneb mittemateriaalsete stiimulite osakaal. Märkimisväärset hulka Venemaa ettevõtteid ja firmasid iseloomustab pere sissetulekute osakaalu vähenemine avalikest vahenditest tarbimine ja materiaalsete hüvede osakaalu suurenemine sissetulekutes.

Rahalised stiimulid hõlmavad järgmist:

- töötasu;

- osalemine kasumi jaotamises;

- lisatasud;

- osalus aktsiakapitalis.

Palk on tööjõu tasustamise ja soodustuste süsteemi kõige olulisem osa, üks töötaja töö efektiivsuse mõjutamise tööriistu. See on ettevõtte personali stiimulite süsteemi tipp, kuid vaatamata oma tähtsusele ei ületa palgad enamikus jõukates ettevõtetes 70% töötaja sissetulekust, ülejäänud 30% sissetulekust on seotud kasumi jaotusega.

Kasumi jaotamises osalemine – on tänapäeval laialt levinud tasustamissüsteem. Selle süsteemi väljatöötamine sai alguse katsetest parandada töötajate palgakorraldust, et suurendada selle motiveerivat mõju töötulemustele. Selleks oli õigustatud võimalus teha väljamakseid ettevõtte kasumist või tulust neile töötajatele, kelle panus ettevõtte kasumi kujunemisse oli kõige olulisem ja ilmsem. Kasumi jagamise süsteemide kasutamine tekitab aga töötajas huvi tänapäeva efektiivse töö vastu, kuid ei stimuleeri arvestama tootmistegevus pikaajalised väljavaated organisatsiooni arenguks.

Kasumi jagamist kasutavad ettevõtjad vahendina sotsiaalse rahu säilitamiseks organisatsiooni sees ja tegurina, mis suurendab huvi selle majandusliku edu vastu. Kasumi jagamise süsteemid erinevad nii näitajate, maksetähtaegade kui ka nende maksete saajate ringi poolest. Nendel süsteemidel on erinevates maailma riikides oma eripärad, mis on tingitud majandusarengu ajaloost, konkreetse riigi mentaliteedist, tööelu traditsioonidest või tavadest. Üks asi on ühine: lisakasumi jagunemine organisatsiooni ja töötajate vahel.

Kasumi jagamise süsteem on oma põhiolemuselt kasumi tagamisele suunatud organisatsiooni operatiivjuhtimise element. Töötaja jagab omanikuga võrdselt lühiajalise sissetuleku vähenemise riski, et saavutada tulevikus paremaid tulemusi ja kompenseerida tänaseid kahjusid.

Konkreetne organisatsiooni kasumis osalemise vorm on rahaline boonus või preemiaaktsiad.

Kapitalis osalemise süsteem põhineb organisatsiooni kaubandusliku ja tööstusliku tegevuse näitajatel, milles osalevad kaks komponenti: tööjõud ja kapital. Omakapitalis osalemine võrreldes palgamaksetega annab ettevõttele eelise: esialgu puudub sularaha väljavool.

Omakapitalisüsteemide kasutamise majanduslik stiimul seisneb vajaduses ühitada organisatsiooni ja töötajate huvid. Töötaja, kes saab ainult palka, on objektiivselt huvitatud lühiajaliste – enda ja organisatsiooni – huvide kokkulangemisest. Kuni töötajal pole organisatsiooni varaga mingit pistmist, puuduvad objektiivsed eeldused ja reaalne majanduslik alus töötaja ja organisatsiooni pikaajaliste huvide kokkulangemiseks. Nii et kui liikmed töökollektiivi ei ole organisatsiooni omanikud (kaasomanikud), vaid osalevad kasumis ja omavad hääleõigust kasumi jaotamisel, siis on reaalne oht maksta kasumist välja suurem osa vahenditest kui lubavad väljavaated tootmise arendamiseks. Seetõttu on väga soovitav, et iga töötaja oleks tõesti huvitatud ettevõtte arengu strateegiliste plaanide elluviimisest.

Mittemateriaalsed stimuleerimismeetodid hõlmavad organisatsioonilisi ja moraalseid - psühholoogilisi.

Organisatsioonimeetodid hõlmavad eelkõige töötajate kaasamist organisatsiooni asjadesse, mis tähendab, et neile antakse hääleõigus mitmete, tavaliselt sotsiaalse iseloomuga probleemide lahendamisel. Olulist rolli mängivad väljavaated uute teadmiste ja oskuste omandamiseks, mis muudavad töötajad iseseisvamaks, enesekindlamaks ja annavad kindlustunde tuleviku suhtes. Stimuleerimine töö sisu rikastamise kaudu on pakkuda inimestele sisukamat, olulisemat, huvitavamat, sotsiaalselt tähendusrikast tööd vastavad nende isiklikele huvidele ja kalduvustele, millel on laialdased väljavaated töökohaks ja professionaalseks kasvuks, andes võimaluse näidata oma loomingulisi võimeid, teostada kontrolli oma töö ressursside ja tingimuste üle, kui igaüks peaks võimaluse korral olema iseenda boss.

Moraalse ja psühholoogilise stimulatsiooni meetodid hõlmavad järgmisi põhielemente:

- tingimuste loomine, mille puhul inimesed kogeksid ametialast uhkust, et saavad määratud tööga teistest paremini hakkama, sellesse kaasamine, isiklik vastutus selle tulemuste eest; tunnetaks tulemuste väärtust, nende konkreetset tähtsust kellegi jaoks;

- väljakutse olemasolu, pakkudes igaühele oma töökohal võimalusi näidata oma võimeid, väljendada end töös, selle tulemustes, omada tõendeid selle kohta, et nad suudavad midagi teha, ja see "miski" peab saama oma looja nime.

Tunnustamine, mis võib olla privaatne ja avalik. Isikliku tunnustamise olemus seisneb selles, et eriti silmapaistvaid töötajaid mainitakse eriaruannetes organisatsiooni tippjuhtkonnale, juhtkond õnnitleb neid isiklikult pühade ja perekondlike kohtumiste puhul. Meie riigis pole see veel laialt levinud. Avalik ülestunnistus on meile palju tuttavam;

- moraalsed ja psühholoogilised stimuleerimismeetodid hõlmavad kõrgeid eesmärke, mis inspireerivad inimesi tõhusale ja mõnikord ennastsalgavale tööle. Seetõttu peab iga juhi ülesanne sisaldama organisatsiooni väärtuse elementi;

- stimuleerib moraalselt vastastikuse austuse, usalduse, mõistliku riski julgustamise ning vigade ja ebaõnnestumiste sallivuse õhkkonda; juhtkonna ja seltsimeeste tähelepanelik suhtumine.

Tuleb mainida veel üht stimulatsioonivormi, mis sisuliselt ühendab endas kõik eelneva. Me räägime edutamisest, mis annab nii kõrgemat palka (majanduslik stiimul) kui ka huvitavat ja sisukat tööd (organisatsiooni stiimul) ning peegeldab ka üksikisiku teenete ja autoriteedi tunnustamist kõrgema staatusega rühma üleviimisel (moraalne stiimul). ).

Samas on see meetod sisemiselt piiratud: organisatsioonis ei ole palju kõrgeid ametikohti, eriti vabasid; mitte kõik inimesed ei ole võimelised juhtima ja mitte kõik ei pürgi selle poole ning eelkõige nõuab edutamine suuremaid kulusid ümberõppeks.

Tuleb meeles pidada, et loetletud organisatsioonilised ja moraal-psühholoogilised tegurid stimuleerivad olenevalt ametis oldud ajast erinevalt ning 5 aasta pärast ei anna ükski neist piisavat stimulatsiooni, mistõttu töörahulolu langeb.

On vaja teada, et tõhusa tööjõu stimuleerimise põhikomponendid on töötava inimese stimuleerimine. Ettevõtetes, kus inimesed omavahel tihedalt suhtlevad, peab stiimulite kasutamisel arvestama vajadusi ja nende rahulolu, indiviidi ettevõtlikkust ja huve ning isegi iseloomu ja elustiili. Siis on stimulatsioon tõeliselt tõhus ja isiklikult tähendusrikas.

Selle lõigu lõpetuseks tahaksin teha mitmeid järeldusi:

- mõisted "motivatsioon" ja "stimulatsioon" on lahutamatult seotud, kuid samal ajal erineb stimulatsioon põhimõtteliselt motivatsioonist, eelkõige selle poolest, et stimulatsioon on üks motivatsiooni teostamise vahendeid;

- stiimulid täidavad mõjuhoobade või "ärrituse" kandjate ülesandeid, mis põhjustavad teatud motiivide tegevust;

- on olemas suur loetelu produktiivse tegevuse stimuleerimise vorme ja meetodeid, mida on sobivam kasutada mitte eraldi, vaid kombineeritult;

- tööjõu stimuleerimise peamised vormid ja meetodid hõlmavad materiaalseid ja mittemateriaalseid stiimuleid;

- igaüks neist vormidest on omal moel hea, kuid siiski on kõige tõhusam ja ratsionaalsem kasutada neid vorme ja meetodeid kombineeritult, näiteks on selline stimuleerimisvorm nagu edutamine, mis annab kõrgemat palka ja huvitavat, sisukat tööd .

Seega on stiimulite süsteemi olemus rakendada inimesele stiimuleid, et mõjutada tema pingutusi, pingutusi, pühendumust organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamisel. Sünnituse tõhusat stimuleerimist ei saa läbi viia ühegi stimuleerimismeetodiga. Moraalsete ja materiaalsete stiimulite vormid hõlmavad meetmete kogumit, mille eesmärk on suurendada inimeste tööaktiivsust ja selle tulemusena tõsta töö tõhusust ja kvaliteeti. Nende vormide kombinatsioon kujutab endast personali stiimulite süsteemi, mis peaks põhinema teatud põhimõtetel, millest tuleb juttu järgmises peatükis.

1.2 Pergutussüsteemi ülesehitamise põhimõtted

Tõhusa personali motiveerimise süsteemi ülesehitamisel tuleks lähtuda teatud juhtimisteoorias välja töötatud ja turumajanduses rakendatavatest põhimõtetest.

Soodustussüsteemi loomisel tuleks lähtuda järgmistest põhimõtetest [Trofimov, 2005, lk.116]:

- keerukus;

- järjepidevus;

- reguleerimine;

- spetsialiseerumine;

- stabiilsus;

- sihikindel loovus.

Esimene põhimõte on keerukus. Keerukus viitab sellele, et vaja on terviklikku lähenemist, mis võtab arvesse kõiki võimalikke tegureid: organisatsioonilisi, juriidilisi, tehnilisi, materiaalseid, sotsiaalseid, moraalseid ja sotsioloogilisi.

Organisatsioonilised tegurid on kindla töökorra kehtestamine, volituste piiritlemine, eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine. Nagu juba mainitud, paneb tootmisprotsessi õige korraldus aluse edasisele tõhusale ja kvaliteetsele tööle.

Õiguslikud tegurid on tihedalt seotud organisatsiooniliste teguritega, mille eesmärk on tagada töötaja õiguste ja kohustuste järgimine tööprotsessis, võttes arvesse talle pandud funktsioone. See on vajalik tootmise nõuetekohaseks korraldamiseks ja edasiste õiglaste stiimulite jaoks.

Tehnilised tegurid eeldavad personali varustamist kaasaegsete tootmisvahendite ja kontoriseadmetega. Lisaks organisatsioonilistele aspektidele on need aspektid ettevõtte töös olulised.

Materiaalsed tegurid määravad konkreetsed materiaalsete stiimulite vormid: palgad, lisatasud, toetused jne. ja nende suurus.

Sotsiaalsed tegurid hõlmavad töötajate huvi suurendamist neile erinevate sotsiaaltoetuste pakkumise, sotsiaalabi osutamise ja töötajate osalemise kaudu meeskonna juhtimises.

Moraalsed tegurid kujutavad endast meetmete kogumit, mille eesmärk on tagada meeskonnas positiivne moraalne kliima, personali õige valik ja paigutus, erinevad moraalse julgustamise vormid.

Füsioloogilised tegurid hõlmavad meetmete kogumit, mis on suunatud töötajate tervise säilitamisele ja tõhususe parandamisele. Need tegevused viiakse läbi vastavalt sanitaar- ja hügieeni-, ergonoomika- ja esteetilistele nõuetele, mis sisaldavad töökohtade sisustamise ning ratsionaalse töö- ja puhkerežiimi kehtestamise norme. Füsioloogilised tegurid ei mängi tehtud töö efektiivsuse ja kvaliteedi parandamisel vähem olulist rolli kui teised.

Kõiki neid tegureid tuleks rakendada mitte eraldi, vaid kombineeritult, mis tagab hea tulemuse. Just siis saab reaalsuseks märkimisväärne töö efektiivsuse ja kvaliteedi tõus.

Juba selle nimes peituv keerukuse põhimõte määrab nende tegevuste elluviimise mitte ühe või mitme töötaja, vaid kogu ettevõtte meeskonna suhtes. Sellel lähenemisel on palju suurem mõju kogu ettevõtte tasandil.

Teine põhimõte on järjepidevus. Kui keerukuse põhimõte hõlmab ergutussüsteemi loomist, võttes arvesse kõiki selle tegureid, siis järjepidevuse põhimõte hõlmab teguritevaheliste vastuolude tuvastamist ja kõrvaldamist, nende omavahelist seostamist. See võimaldab luua ergutussüsteemi, mis on tänu oma elementide omavahelisele koordineerimisele sisemiselt tasakaalustatud ja suudab tõhusalt töötada organisatsiooni hüvanguks.

Järjepidevuse näiteks võib olla töötajate materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteem, mis põhineb kvaliteedikontrolli tulemustel ja töötaja panuse hindamisel, st töö kvaliteedi ja efektiivsuse ning hilisema tasustamise vahel on loogiline seos.

Kolmas põhimõte on reguleerimine. Reguleerimine hõlmab teatud korra kehtestamist juhiste, reeglite, määruste ja nende täitmise kontrolli näol. Sellega seoses on oluline eristada neid töötajate tegevusvaldkondi, mis nõuavad juhiste ranget järgimist ja kontrolli nende täitmise üle, nendest valdkondadest, kus töötaja peab olema oma tegevuses vaba ja saab initsiatiivi võtta. Soodustussüsteemi loomisel peaksid reguleerimise objektideks olema töötaja konkreetsed tööülesanded, tema tegevuse konkreetsed tulemused, tööjõukulud, see tähendab, et igal töötajal peab olema täielik arusaam sellest, mis tema tööülesannete hulka kuulub ja millised on tulemused. temalt oodata. Lisaks on regulatsioon vajalik ka lõputöö hindamise küsimuses ehk tuleks selgelt paika panna kriteeriumid, mille alusel töötaja lõpptööd hinnatakse. Selline regulatsioon ei tohiks aga välistada loomingulisust, mida omakorda tuleks arvestada ka töötaja hilisemal töötasustamisel.

Ettevõtte töötajate tehtud töö sisu reguleerimine peaks lahendama järgmised ülesanded:

töötajatele määratavate tööde ja toimingute määratlemine;

töötajatele nende ülesannete täitmiseks vajaliku teabe andmine;

tööde ja toimingute jaotamine ettevõtte osakondade vahel vastavalt ratsionaalsuse põhimõttele;

iga töötaja jaoks konkreetsete töökohustuste kehtestamine vastavalt tema kvalifikatsioonile ja haridustasemele.

Töö sisu reguleerimine aitab tõsta tehtud töö efektiivsust.

Tehtava töö stimuleerimise seisukohalt on väga oluline roll tehtud töö tulemuste reguleerimisel. See sisaldab:

ettevõtte allüksuste ja iga töötaja tegevust iseloomustavate mitmete näitajate määramine individuaalselt, mis võtaks arvesse allüksuste ja üksikute töötajate panust ettevõtte tegevuse koondtulemusse;

kvantitatiivse hinnangu määramine iga näitaja kohta;

ühtse süsteemi loomine töötaja panuse hindamiseks üldiste tulemustulemuste saavutamisse, arvestades tehtud töö efektiivsust ja kvaliteeti.

Seega võime öelda, et stiimulite reguleerimisel on väga oluline roll, mis muudab ettevõtte ergutussüsteemi sujuvamaks.

Neljas põhimõte on spetsialiseerumine. Spetsialiseerumine on teatud funktsioonide ja tööde määramine ettevõtte allüksustele ja üksikutele töötajatele vastavalt ratsionaliseerimise põhimõttele. Spetsialiseerumine on stiimul tööviljakuse tõstmiseks, efektiivsuse tõstmiseks ja töö kvaliteedi parandamiseks.

Viies põhimõte on stabiilsus. Stabiilsus tähendab väljakujunenud meeskonna olemasolu, personali voolavuse puudumist, teatud meeskonna ees seisvate ülesannete ja funktsioonide olemasolu ning nende täitmise järjekorda. Ettevõtte töös toimuvad muudatused peavad toimuma häirimata ettevõtte konkreetse allüksuse või töötaja funktsioonide tavapärast täitmist. Ainult sel juhul ei vähene tehtud töö efektiivsus ja kvaliteet.

Kuues põhimõte on sihikindel loovus. Siinkohal tuleb öelda, et ettevõtte motivatsioonisüsteem peaks aitama kaasa töötajate loomingulise lähenemise avaldumisele. See hõlmab uute, arenenumate toodete, tootmistehnoloogiate ja kasutatavate seadmete või materjalitüüpide disainide loomist ning uute tõhusamate lahenduste otsimist tootmise korraldamise ja juhtimise valdkonnas.

Tuginedes kogu ettevõtte loomingulise tegevuse tulemustele, struktuuriüksus ja igaüks üksiktööline näeb ette materiaalsete ja moraalsete stiimulite meetmed. Töötajal, kes teab, et tema tehtud ettepanek toob talle täiendavat materiaalset ja moraalset kasu, on soov loovalt mõelda. Eriti tõsiselt on vaja läheneda loomeprotsessi stimuleerimisele teadus- ja disainimeeskondades.

Ettevõttes ergutussüsteemi korraldamisel tuleb arvestada palga proportsioonidega liht- ja keeruka töö, erineva kvalifikatsiooniga töötajate vahel.

Ettevõttes ergutussüsteemi loomisel tuleb järgida süsteemi paindlikkuse põhimõtet. Paindlikud motivatsioonisüsteemid võimaldavad juhil ühelt poolt anda töötajale teatud tagatised tema kogemustele ja erialastele teadmistele vastava töötasu saamiseks ning teisalt muuta töötaja töötasu sõltuvaks tema isiklikust töötulemustest ning ettevõtte kui terviku tulemuste kohta.

Paindlikke ergutussüsteeme kasutatakse praegu laialdaselt välisriigid arenenud majandusega. Pealegi ei väljendu paindlikkus mitte ainult täiendavate individuaalsete palgalisadena. Paindlike maksete valik on üsna lai. Need on individuaalsed hüvitised tööstaaži, kogemuse, haridustaseme jms eest, kollektiivsete lisatasude süsteemid, mis on mõeldud eelkõige töötajatele, ja kasumijagamise süsteemid, mis on mõeldud spetsialistidele ja juhtidele, ning paindlikud sotsiaaltoetuste süsteemid. Ainult kõigi organisatsiooni töötajate jaoks mõeldud stiimulite kasutamine võib anda soovitud efekti.

Nagu kogemus näitab, on Venemaa ettevõtetes praegu töötajate stimuleerimise mehhanismis peamised probleemid 5 põhimõtet [Shchukin, 2001, 23-46lk.]:

- töötasu moodustamise mehhanismi ebapiisav paindlikkus, selle suutmatus reageerida konkreetse töötaja töö efektiivsuse ja kvaliteedi muutustele;

- töötajate individuaalsete töönäitajate hinnangu puudumine või ettevõtja kallutatud hinnang;

- juhtide, spetsialistide ja töötajate õiglase tasu puudumine;

- ebamõistlike suhtarvude olemasolu nende töötasus;

- personali negatiivne suhtumine oma töötasu suurusesse ja kehtivasse tasustamissüsteemi.

Kõiki neid probleeme, millega organisatsioonide juhid tasustamise küsimuste lahendamisel kokku puutuvad, on võimalik ületada Venemaa ja välismaiste kogemuste abil.

Seega lahendatakse töötasustamise paindlikkuse puudumine kaasaegsete, töötulemustest sõltuvate tasustamisvormide kasutuselevõtuga. Sellised vormid on paindlikud maksesüsteemid, kus koos püsiva sissetuleku osaga on ka muutuv osa kasumis osalemise, kollektiivsete boonuste jms kujul.

Töötajate tulemuslikkuse kallutatud hindamise küsimused on taas seotud vananenud palgamehhanismiga, mis ei arvesta individuaalsed saavutused töötaja ja ettevõtte kui terviku tulemus. Õiglase hindamissüsteemi saab luua lähtuvalt ametijuhendist ja ametlikud kohustused töötaja töötasu alalise osa kindlaksmääramiseks põhimõtetest [Shchukin, 2001, 23-46p.].

Soodustussüsteemi tulemuseks ettevõttes peaks olema ettevõtte efektiivsuse tõus, mida on võimalik saavutada omakorda iga ettevõtte töötaja töö efektiivsuse ja kvaliteedi tõstmisega. Samal ajal peab juht juhinduma vajadusest meelitada ligi ja hoida pikka aega kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, suurendada tööviljakust ja parandada toodete kvaliteeti, suurendada personaliinvesteeringute tasuvust, suurendada töötajate huvi mitte ainult isiklikus edus, aga ka kogu ettevõtte kui terviku edus ja lõpuks edutamises sotsiaalne staatus töölised.

Seetõttu kasutatakse nii materiaalseid kui ka mittemateriaalseid personali ergutusvorme, mis hõlmavad palka, erinevaid süsteeme kasumi jagamine, kollektiivsed preemiasüsteemid, palkade individualiseerimine, moraalsed stiimulid, loometööga tegelevate töötajate soodustused vaba töögraafiku kasutamise kaudu, töötajate sotsiaaltoetused.

Ettevõttes töötajate motivatsioonisüsteemi loomise üle otsustamisel peab juht arvestama ka sellise makronäitajaga, mis ei sõltu töötajate ja ettevõtte meeskonna kui terviku, näiteks tarbija töö efektiivsusest ja kvaliteedist. hinnaindeks. Sellest tulenevalt on sellise indikaatori olemasolu tõttu vajalik palkade automaatne indekseerimine, võttes arvesse teatud perioodi hinnaindeksi muutusi.

Ettevõtte ergutussüsteem peaks selgelt määratlema selle eesmärgid, kehtestama stiimulite liigid vastavalt saavutatud tulemustele, määrama hindamissüsteemi, töötasu maksmise perioodi ja ajastuse.

Igasugused stiimulid peaksid olema sihipärased ja avalikud, sest töötajatelt võib oodata oma töö efektiivsuse ja kvaliteedi tõstmist vaid siis, kui nad teavad, et nende töö eest makstakse õiglaselt.

Olulist rolli töötajate pikaajalistes stiimulites pikaajaliseks tulemuslikuks tööks ettevõttes mängivad sotsiaalsed hüved, mida ettevõtted oma töötajatele pakuvad. Sotsiaaltoetusi võib garanteerida nii riik kui ka ettevõte vabatahtlikult oma töötajatele.

Riigi tagatud sotsiaaltoetused on kohustuslikud kõikidele omandivormidega ettevõtetele ja seetõttu ei mängi nad stimuleerivat rolli, vaid sotsiaalsete garantiide ja sotsiaalkaitse töövõimelised ühiskonnaliikmed. Sellised hüvitised hõlmavad iga-aastast tasustatud puhkust, tasustatud haiguspuhkust jne. Need hüvitised on kohustuslikud.

Kuid ettevõte saab pakkuda oma töötajatele soodustusi, mida seadus ette ei näe. Seda tehakse selleks, et meelitada ettevõttesse uusi töötajaid, vähendada kaadri voolavust, stimuleerida tõhusat ja kvaliteetset tööd. Lisaks taotlevad tööandjad, pakkudes töötajatele sotsiaaltoetusi, selliseid eesmärke nagu ametiühingute aktiivsuse vähendamine, streikide ärahoidmine, kvalifitseeritud töötajate meelitamine ja hoidmine ettevõttesse.

Sotsiaaltoetused on töötajate osalemise erivorm ettevõtte majanduslikus edus. Kaasaegses majanduses ei ole ettevõtte edu tingimus mitte ainult kasumi maksimeerimine, vaid ka töötaja sotsiaalne turvalisus, tema isiksuse areng.

Ettevõte võib pakkuda järgmisi sotsiaaltoetusi:

- sotsiaaltoetused rahaliselt;

- töötajatele täiendava vanaduspensioni tagamine;

- töötajatele õiguse andmine kasutada ettevõtte sotsiaalobjekte;

- sotsiaalabi peredele ning töötajate ja nende perede vaba aja sisustamise korraldamine.

Rahalises mõttes sotsiaaltoetused kannavad rahalise tasuga sarnast põhimõtet. Sellised hüved võivad hõlmata õigust osta töötajatele ettevõtte aktsiaid alandatud hinnaga. Nii saavutatakse eesmärk kaasata töötaja ettevõtte kaasomandisse, mis kujundab töötajates omanikutunnet, hoolikat suhtumist ettevõtte varasse. Töötaja ettevõtte kapitalis osalemise vormid võivad olla erinevad. Nende hulka kuuluvad tasuta aktsiad, lihtaktsiad, mis on diskonteeritud teatud protsendi võrra aktsia turuhinnast, ja hääleõiguseta eelisaktsiad. üldkoosolek aktsionärid.

Lisaks hõlmavad sotsiaaltoetused rahaliselt erinevaid makseid töötajatele isiklike tähtpäevade puhul, näiteks 10-, 20-, 30-aastaste jne puhul. teenindustegevuse aastapäevad ettevõttes koos eripuhkusega. Veelgi enam, töötasu suurus ja lisapuhkuse kestus võivad sõltuda tööstaažist ettevõttes.

Sellised hüved hõlmavad ka ametiautode, isiklike kontorite jms pakkumist juhtidele ja eriti andekatele inseneri- ja tehnikatöötajatele.

Tõsine stimuleeriv roll, eriti kriiside ja inflatsiooni ajal, on töötajatele õiguse andmine kasutada ettevõtte sotsiaalvaldkonna institutsioone.

Sellised sotsiaalteenused võib jagada nelja rühma:

- töötajate toitlustamine;

- eluaseme pakkumine ja hüvitised selle soetamiseks;

- arstiabi korraldamine;

- sotsiaalnõustamisabi.

Töötajate toitlustamise kulud jagunevad tavaliselt töötaja ja ettevõtte vahel. Töötaja tasub ainult toodete hankekulu ning ülejäänud toitlustuskulud (kokkade töötasu, söökla ülalpidamine jms) maksab ettevõte. Seega maksab töötaja 1/3 toidukulust ja ettevõte võtab ülejäänud 2/3 kuludest enda kanda.

Töötajatele eluaseme ja selle soetamiseks hüvitiste pakkumine mängib väga tõsist stimuleerivat rolli. Siin võib olla erinevaid võimalusi. Seega ehitab ettevõte eluasemeid ja üürib töötajatele kortereid soodsate hindadega. Samas on töötajal võimalus ettevõttes töötamise ajal järk-järgult eluase välja osta ja pensionile jäämise ajaks eluasemeprobleem lahendada. Ettevõte võib anda töötajale ka madala intressiga hüpoteeklaenu kodu ostmiseks.

Loomulikult saavad töötajate eluasemeprobleeme lahendada ainult suured organisatsioonid. See aga soodustab tugevalt pikaajalist töötamist ettevõttes ja vähendab oluliselt kaadri voolavust. See kehtib eriti Venemaa tingimustes, kus eluasemeprobleemi on elanikkonna jaoks kõige raskem lahendada.

Lisaks inimväärse töötasu maksmisele ja muude vajaduste rahuldamisele peavad juhid hoolitsema ka töötajate psühholoogilise ja füüsilise seisundi (ja muude moraalse stimuleerimise vormide) eest.

Juht peab hoolitsema selle eest, et tema kätte usaldatud töötajate tervist ei ohustataks. Ta vastutab selle eest, et ohutusreeglid oleksid kõigile oma tegevusalal teada ja neid järgitaks. Juht ei tohiks usaldada oma töötajatele töid, mis ei vasta nende terviseseisundile.

Füüsilise vormi arendamine mõjub vaimsele struktuurile tugevdavalt. Füüsiline aktiivsus pakub hea võimaluse vaimse pinge leevendamiseks. Aktiivselt harrastusspordiga tegelejad põhjendavad oma entusiasmi sellega, et tunnevad, kuidas füüsiline väsimus muudab vaimse tegevuse säravamaks ja selgemaks. Suureneb vaimne hoiak ning rasketele ja kummitavatele põhimõtteküsimustele leitakse uus vaatenurk [Biryuk, 2002, 45-52lk.].

Oma vaimse tervise eest hoolitsemine nõuab ka oma vaimse tervise eest hoolitsemist. Vaimse seisundi halvenemine väljendub kõige selgemalt vaimses ebamugavuses.

Inimsuhetel on otsustav mõju vaimsele heaolule. Inimene testib ja paneb ennast proovile teiste suhtes. Kui inimsuhted jäävad näiteks igavese kiirustamise tõttu pidevalt pealiskaudseks ja põgusaks, siis inimeste vastastikune mõjutamine on põhimõtetest ammendatud [Bozhovich, 1995, lk 204].

Hobid ja vaba aeg annavad võimaluse tõsta vaimset erksust. Varudes aega endale ja oma hobidele, muudab inimene oma elu rikkamaks. Vaba aeg viib meid tööst eemale ja aitab lõõgastuda. Seega saavad nad elujõulisuse laengu edaspidiseks tööks.

Igas ettevõttes on oluline arstiabi korraldus, mis hõlmab töötajate sidumist tervishoiuasutustega ja neile organisatsiooni kulul vajaliku arstiabi osutamist.

Seega on igas ettevõttes vajadus universaalse, tõhusa ja paindliku töötajate soodustuste süsteemi järele. See on vajalik selleks, et vältida piisavalt suurt kaadri voolavust. Igal juhil on mugavam töötada koos tuttavate inimestega, kes omakorda hea meelega tema heaks töötavad. Võimalusi on palju, näiteks pakuvad peaaegu kõik organisatsioonid erinevaid soodustusi (arstiabi, pensionid jne), igal pool on juba rahaliste preemiate süsteem, mõnes välisriigis ollakse nõus isegi lisatasu eest maksma. staaži. Üldiselt otsivad kõik viisi, kuidas seda või teist töötajat meelitada ja hoida. Kuid selles töös oli ka juttu, et ergutussüsteemi loomisel tuleb arvestada mitte ainult töötajate vajadustega, vaid ka ettevõtte enda huvidega. See tähendab, et tööülesannete täitmisel peab olema kindel järjekord, iga töötaja peab teadma, mille eest ta vastutab, milliste teenete eest ta teatud stiimuleid saab ja milliseid tulemusi juhtkond temalt ootab.

Peatükki kokku võttes tuleb rõhutada, et tööjõusoodustused on töötaja premeerimise viis tootmises osalemise eest, mis põhineb tööjõu efektiivsuse ja tehnoloogianõuete võrdlusel. Tööjõu stimuleerimine hõlmab tingimuste loomist, mille korral aktiivne töötegevus, mis annab teatud, eelnevalt kindlaks määratud tulemusi, muutub vajalikuks ja piisavaks tingimuseks töötaja oluliste ja sotsiaalselt tingitud vajaduste rahuldamiseks, tema töömotiivide kujunemiseks.

Kõik stiimulid võib tinglikult jagada materiaalseteks ja mittemateriaalseteks. Materiaalsed stiimulid on: töötasu, kasumi jaotamisel osalemine, preemiad, osalus kapitalis. Mittemateriaalsed stimuleerimismeetodid hõlmavad organisatsioonilisi ja moraalseid - psühholoogilisi. Organisatsioonimeetodid hõlmavad töötajate meelitamist osalema organisatsiooni asjades, väljavaateid uute teadmiste ja oskuste omandamiseks, töö sisu rikastamise stimuleerimist. helistada kohalolekule; ülestunnistus.

Tõhus personali motiveerimissüsteem peaks põhinema teatud põhimõtetel, nendeks on keerukus, järjepidevus, regulatsioon, spetsialiseerumine, stabiilsus, sihikindel loovus. Kõiki neid põhimõtteid tuleks rakendada mitte eraldi, vaid kombineeritult, see tagab head tulemused.

2. peatükkMajanduse analüüsolekud ja hindaminePERSONALI ERGUTAMISSÜSTEEMIDJSC-s "SKB-Bank"

2.1 Organisatsioonilised ja majanduslikud omadusedOAGAO« SKB-pank»

2. novembril 1990 loodi Agroprombanki Sverdlovski piirkonna osakonna baasil "Kaubanduse ja ettevõtluse edendamise aktsiapank" (OJSC "SKB-pank"). Sel päeval väljastati pangale litsents pangatoimingute tegemiseks.

OJSC SKB-Banki Volga filiaal asutati 2007. aasta veebruaris. Samal ajal avati panga kontor Volgogradis. Pank täidab põhilisi pangandusfunktsioone, samuti on tal õigus teostada turul kutsetegevust väärtuslikud paberid vastavalt föderaalseadustele. Põhikapital Pank moodustati summas 1 351 145 000 (üks miljard kolmsada viiskümmend üks miljonit ükssada nelikümmend viis tuhat) rubla ja jagatud 1 350 530 805 (üks miljard kolmsada viiskümmend miljonit viissada kolmkümmend tuhat kaheksasada viis) lihtaktsiaks. nimiväärtus 1 (üks) rubla igaüks ja 614 195 (kuussada neliteist tuhat ükssada üheksakümmend viis) nimelist eelisaktsiat nimiväärtusega 1 (üks) rubla.

Panga missioon

Panga eesmärk on pakkuda laia valikut standardiseeritud ja kõrgtehnoloogilisi pangateenuseid ja -tooteid klientidele kogu Vene Föderatsioonis.

Ärifilosoofia

SKB-Bankil on ajaloolised ja majanduslikud eeldused saada Venemaa pangandusturu selgroogseks krediidiasutuseks.

SKB-Bank aitab kaasa majandusliku ja sotsiaalse infrastruktuuri arendamisele oma kohaloleku territooriumil.

SKB-Pank tagab oma Klientidele võrdsed võimalused raha efektiivseks haldamiseks ja võrdselt mugavad teenindustingimused, uurib hoolikalt iga kliendi vajadusi ja võimalusi, sõltumata tema staatusest ja asukohast.

SKB-pank juhib riske kompetentselt viisil, mis tagab vastuvõetav tase kasumlikkust oma klientidele ja partneritele, säilitades samas usaldusväärse ja stabiilse panga staatuse.

SKB-Pank tegutseb tsiviliseeritud turu reeglite järgi, mis loob oma suhted Klientide ja Partneritega juriidiliste ja eetiliste äristandardite alusel, kooskõlas professionaalsete tegevusstandarditega.

SKB-Pank töötab oma töötajatega dialoogirežiimis ja tagab nende kõrge professionaalsuse. Panga ja selle töötajate vahelisi suhteid iseloomustab lugupidamine ja usaldus.

JSC "SKB-pank" organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel fig. üks

Riis. 2.1. OAO SKB organisatsiooniline struktuur - PANK », TO Volgogradsky f-la, Volzhsky

Sissejuhatus

1.1. Pangapersonali kvalifikatsioon, personali arendamine.

1.2. Personali kvalifikatsiooni hindamine. Sertifitseerimine.

2.1. Soodustused pangatöötajatele. Stimuleerimise olemus, liigid ja vormid.

2.2. Panga töötajate motivatsioon. Tüübid, tüübid, struktuur.

2.3. Põhilised lähenemisviisid motivatsiooni juhtimise hindamiseks.

3.1. Strateegiline planeerimine pangas.

3.2. Pangas tõhusa ergutussüsteemi loomine.

3.3. Uued lähenemised motivatsioonile.

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Personalijuhtimist peetakse ettevõtte elu üheks olulisemaks valdkonnaks, mis on võimeline selle tõhusust mitmekordistama, ja "personalijuhtimise" mõistet käsitletakse üsna laias vahemikus: alates majanduslikust ja statistilisest kuni filosoofilise ja psühholoogiliseni.

Personalijuhtimissüsteem tagab personaliga töötamise meetodite pideva täiustamise ning kodu- ja välismaiste teaduse saavutuste ning parima tootmiskogemuse kasutamise.

Personalijuhtimise, sealhulgas ettevõtte töötajate, tööandjate ja teiste omanike olemus seisneb organisatsioonilise, majandusliku, sotsiaalpsühholoogilise ja õigussuhted kontrolli subjekt ja objekt. Need suhted põhinevad töötajate huvide, käitumise ja tegevuse mõjutamise põhimõtetel, meetoditel ja vormidel, et neid maksimaalselt ära kasutada.

Personalijuhtimine on ettevõtte juhtimissüsteemis juhtival kohal. Metodoloogiliselt on sellel juhtimisvaldkonnal spetsiifiline kontseptuaalne aparaat, sellel on eristavad omadused ja tulemusnäitajad, eriprotseduurid ja -meetodid - sertifitseerimine, eksperiment ja muud; erinevate personalikategooriate töö sisu uurimismeetodid ja analüüsi suund.

osa I

Peamine parameeter, mis määrab väärtuse tööjõuressursse, on personali kvalifikatsioon. Tegeliku ja nõutava kvalifikatsioonitaseme lahknevus on tema töö, palgaga rahulolematuse aluseks, määrab tema käitumise olemuse. Oma kvalifikatsiooni tõstes ning uusi teadmisi ja oskusi omandades saab töötaja täiendavaid võimalusi professionaalseks kasvuks.

1.1. Pangapersonali kvalifikatsioon, personali arendamine.

Ettevõtte tõhusa toimimise kõige olulisem tegur on õigeaegne ja kvaliteetne personali väljaõpe, ümber- ja täiendõpe, mis aitab kaasa nende teoreetiliste teadmiste, praktiliste oskuste ja vilumuste laiale valikule. Töötaja kvalifikatsiooni ja tema töö efektiivsuse vahel on otsene seos, s.t. kvalifikatsiooni tõus ühe kategooria võrra viib kodumaiste majandusteadlaste hinnangul tööviljakuse 0,034% tõusuni. Samas on vaja kasutada personali vastavalt nende ametile ja kvalifikatsioonile, juhtida karjäärinõustamist ning luua meeskonnas töötajatevaheliste suhete olemust ja taset peegeldav sotsiaal-psühholoogiline õhkkond.

Tööjõu efektiivsus suureneb, kui kõrgema haridustasemega töötajatel kulub uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtu kontekstis uut tüüpi tööde valdamiseks 2-2,5 korda vähem aega. Peamine asi ei ole muidugi lihtsalt nende töötajate kiirem kohanemine uus tehnoloogia, vaid selles, et tänu oma kõrgele haridusele ja erialasele ettevalmistusele saavad nad tootmisprotsessis võimaluse tehnoloogiliselt “näha” palju enamat kui oma vahetuid tööülesandeid. Just see, nagu vestluste käigus selgus, oli see, et töötajad paljuski

määrab nende kõrgema tööga rahulolu.

Uurides töötajate rahulolu ja võimalusi tööjõu stabiliseerimise parandamiseks, tehke kindlaks selle töö peamised valdkonnad. Esiteks on töö sisu ja selle tasumise tase. Suur tähtsus on meeskonnas sotsiaalsel kliimal, mille olulisust märgivad ligikaudu pooled küsitletud ettevõtete töötajatest.

Erinevat tüüpi ja vormide ning töötajate täiendkoolituse mõju ettevõtte majandustegevuse tulemustele määratakse mitmete näitajatega, mida saab kombineerida kahte rühma: majanduslik ja sotsiaalne.

Majandusnäitajate hulka kuuluvad: tööviljakuse kasv,

toote kvaliteet, ökonoomsus materiaalsed ressursid jne. Sotsiaalsed näitajad kajastavad tööga rahulolu taset, selle sisu ja tingimusi, töötasustamise vorme ja süsteeme.

Personalikoolitus viiakse läbi teatud kutseala ja kvalifikatsiooni personalivajaduse arvutuste alusel. Personalikoolitus on teoreetiliste teadmiste, praktiliste oskuste ja vilumuste omandamise protsess nõuete raames kvalifikatsiooniomadus algtaseme kvalifikatsioon.

Personali ümberõpe on kvalifitseeritud töötajate koolitamine eesmärgiga muuta nende ametiprofiili nõuetele vastavuse saavutamiseks.

personali kvalifikatsioon tootmisnõuetele.

Personali ümberõppe ja kvalifikatsiooni tõstmise probleem kerkib päevakorda seoses teadmiste koguhulga pideva vananemisega ja varasemate erialateadmiste amortiseerumisega, mis on tingitud teaduse ja tehnika arengust, samuti teadmiste loomulikust kadumisest. Sellest lähtuvalt võib personali professionaalset arengut defineerida kui teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste täiendamise protsessi, et parandada professionaalne tipptase töötajad, kõrgtehnoloogia, tehnoloogia, töökorralduse, tootmise ja juhtimise arendamine.

Täiendkoolitus seisneb koolituse käigus omandatud erialaste teadmiste, oskuste ja vilumuste süvendamises.

Täiustatud koolitusjuhtimise süsteem põhineb järgmistel põhimõtetel: regulaarsus, süstemaatiline ja pidev teadmiste täiendamine;

perioodilisus ja kohustuslik koolitus; eristamist õppekavad ja programmid töötajate kategooriate kaupa; haridusprotsessi tagamine.

Peamised nõuded, mis tagavad koolitusprogrammide väljatöötamise tõhususe, on järgmised:

Õppimine nõuab motivatsiooni. Inimesed peavad mõistma õppimise eesmärke; töötavatele juhtidele peaksid ettevõtted looma õppimist soodustavad tingimused;

Kui õppeprotsessis omandatud oskused on keerulised, tuleks see protsess jagada järjestikusteks etappideks.

Personali töö hindamise meetodid.

Tulemuslikkuse hindamisel on kolm peamist eesmärki:

administratiivne, informatiivne ja motiveeriv.

Administratiivsete eesmärkide all mõistetakse: edutamist, ühelt töökohalt teisele üleviimist, alandamine, töö lõpetamine tööleping.

1) Edendamine teenib kahte eesmärki: võimaldab ettevõttel seda teha

olemasolevate vabade töökohtade täitmine; võimaldab töötajatel soove rahuldada

edu, eneseväljendus, tunnustus.

2) Töötajate alandamine toimub siis, kui hindamine näitajad

tööjõud ei vasta nõuetele ja võimalused nimetatud näitajate saavutamiseks on ammendatud.

3) Ühelt töökohalt teisele üleminek toimub siis, kui ettevõte soovib töötajaid teistel ametikohtadel tõhusamalt kasutada või nende kogemusi laiendada. Mõnikord kasutatakse üleviimist siis, kui töötaja ei tööta rahuldavalt, kuid tema staaži, teenete tõttu peab organisatsioon tema töölt vabastamist ebaeetiliseks ja ebainimlikuks.

4) Töölepingu ülesütlemine (vallandamine) toimub juhtudel, kui töötajat teavitati tema tööle antud hinnangust ja võimaldati seda parandada, kuid ta ei soovi või ei saa töötada vastavalt organisatsiooni standarditele.

Töötulemuste hindamine on vajalik ka selleks, et teavitada töötajaid nende töö suhtelisest tasemest, näidata nende tugevaid külgi ja nõrgad küljed, andke suund paranemiseks.

Töö hindamine on ka oluline töötajate motivatsiooni omadus.

Tööjõuhindamise tulemustest teatades on ettevõttel võimalus korralikult

premeerida töötajaid palkade, ametikõrgenduste, tänu ja

muud töötasu vormid. Lisaks tuleb märkida, et süstemaatiline positiivne käitumise tugevdamine on seotud kõrge tulemuslikkusega tulevikus.

Töö hindamine on töökohtade järjestamine nende suhtelise väärtuse järgi, et töötajat õiglaselt premeerida. Alates sellest, kui õiglane

töötaja tööd hinnatakse, nii et ta jääb saaduga rahule

töötasust, sõltub sellisel määral tema tootmiskäitumine tulevikus.

Praegu kasutatakse töö hindamiseks järgmisi meetodeid:

Töökohtade järjestamine on töökohtade hindamise lihtsaim vorm. Sel juhul hinnatakse iga tööd ettevõtte suhtelise tähtsuse astme järgi. objektiks

hinnangud on vajalikke kohustusi, vastutus, kvalifikatsioon. Töötab

on rühmitatud keerukuse ja väärtuse suhtelise suhte järgi. Kraadi järgi

paremusjärjestuse määrab ettevõtte vajadus teatud tööd teha.

See meetod on oma lihtsuse tõttu populaarsust kogunud.

Tööde klassifikatsioon - see meetod sarnaneb eelmisega ja erineb

ainult rakendamise järjekord. Selle meetodi järgi alguses

määratakse palgatase, seejärel käsitletakse üksikasjalikult tööd ennast. AT

tingimused turusuhted see on vähem vastuvõetav, kuid oli AKC seadetes laialt levinud. Iga töö jaoks kehtestati vastavad standardid.

arendused, nende tasumise ühtsed määrad

1.2. Personali kvalifikatsiooni hindamine. Sertifitseerimine.

Sertifitseerimine on üks tõhusamaid ja tõhusamaid süsteeme organisatsiooni personali hindamisel. See on sotsiaalne mehhanism personalitehnoloogia, mis võimaldab määrata töötaja kvalifikatsiooni ja teadmiste taset; hinnang tema võimetele, äri- ja moraalsed omadused. Sertifitseerimine on mõni täidetud, vormistatud, registreeritud töötaja hinnangu tulemus. Atesteerimise definitsioonist järeldub, et selle protseduuri väga spetsiifiline funktsioon on tuvastada isiku sobivuse fakt teatud sotsiaalsesse rolli.

Lisaks peaks atesteerimine olema tõhus vorm spetsialisti ametialase kasvu ja ärilise kvalifikatsiooni kontrollimiseks. Töötaja tunnistamine oma ametikohale mittesobivaks toob kaasa tema ümberõppe ja madalamale ametikohale üleviimise küsimuse tõstatamise.

Sertifitseerimine kui sotsiaalne mehhanism täidab järgmisi funktsioone:

Diagnostiline ehk hindav – spetsialistide tegevuse, käitumise, isiksuse uurimine ja hindamine, et neid kõige õigemini kasutada;

Prognostiline, mis seisneb töötaja võimaluste, võimete kindlaksmääramises edasine kasv, täiustamine, iga konkreetse spetsialisti väljavaadete selgitamisel;

Parandus, mis seisneb erimeetmete või konkreetsete töövaldkondade määramises, et muuta spetsialistide tegevuse ja käitumise mõningaid elemente;

Haridus - mõju töötaja isiklikele omadustele, eelkõige tema motivatsioonisfäärile.

Nende funktsioonide tundmine ja arvestamine võimaldab organisatsioonis atesteerimissüsteemi väljatöötamisel vältida töötajate töötulemuste ühekülgset hindamist ning käsitleda neid dialektilises ühtsuses, sünergilises terviklikkuses. Seda soodustab ka tuginemine hindamise avatuse, kollegiaalsuse ja süsteemse terviklikkuse põhimõtete järgimisele. ametialane tegevus, tagades objektiivse suhtumise personali sertifitseerimisprotsessis. Atesteerimisel peaksid arvestama spetsialisti professionaalse töö objektiivsed tulemused, tema töö tulemuse vastavus normidele ja standarditele, mis väljendub oskustes, samuti tema töö originaalsus, mittestandardne tulemus, mis väljendub loovuses. hinnata. Selline vaade eeldab süstemaatilist ja terviklikku lähenemist, kui arvestada töötaja professionaalsuse taset tema sertifitseerimise protsessis. Professionaalsus eeldab kõrget pädevust, mis on moodustatud isikliku tegevuse produktiivmudeli tasemel ja professionaalselt olulised omadused, personali oskuste ja võimete kõrge tase. Organisatsiooni sertifitseerimissüsteemi väljatöötamisel on soovitatav arvestada mitme sertifitseerimisplokiga. See on professionaalne pädevus (ametialase tegevuse tulemuslikkus, ametialased võimed, professionaalne mõtlemine, võime töötada ekstreemses olukorras, võime taluda ebasoodsaid professionaalseid tegureid jne); sotsiaalne kommunikatiivne pädevus (professionaalne suhtlus, ametialase koostöö vormid, konfliktitaluvus jne); isiklik pädevus (ametialased motiivid, nõuded, ootused, tööga rahulolu); individuaalne pädevus (enesearengu motiivid ja võime, enesedisain, eneseparandus, enesesäilitamine, pingetaluvus, positiivne sooritusdünaamika jne)

Hindamissüsteemi loomisel on oluline vastata kahele küsimusele: mida hinnata ja kuidas hinnata. Organisatsiooni personali sertifitseerimise lähenemisviiside analüüsi käigus tõi autor välja võimaluse kasutada erinevaid spetsialistide hindamise ja sertifitseerimise meetodeid põhitingimuse ehk ametikoha mõistliku otstarbekuse ja kasulikkuse täitmiseks. mille sertifitseerimine toimub, üksused ja talitused, kelle töötajate hulka see ametikoht kuulub, juhtorgani kehtivusstruktuur.

Praegu on personali hindamise meetodeid palju. Kirjanduses on viidatud ettepanekule selle hindamiseks, et võtta arvesse erinevaid isiklikke ja ametialaselt olulisi omadusi ja oskusi. On võimalik tsiteerida erinevaid vorme ja meetodeid, kuidas hinnata ametialaselt olulist ja isikuomadused ja oskused. Professionaalse tegevuse edule kaasa aitavate omaduste tuvastamine on üsna keeruline asi. Personalijuhtimise ajalugu sisaldab teavet kahe omaduse jaotuse kohta: võime saavutada autoriteeti ja laiaulatuslik väljavaade. Samuti on nimekiri 11 omadusest, mis aitavad kaasa hea valitsemistava: enesega toimetulekuvõime, mõistlik isiklikud väärtused, selged eesmärgid, rõhk pideval isiklik areng, probleemide lahendamise oskused, leidlikkus ja innovatiivsus, oskus teisi mõjutada, teadmised kaasaegsetest juhtimiskäsitlustest, oskus alluvaid koolitada ja arendada, võime moodustada ja arendada tõhusaid töörühmi.

2.1. Soodustused pangatöötajatele. Stimuleerimise olemus, liigid ja vormid.

Tööjõu stimuleerimine on ennekõike väline motivatsioon, tööolukorra element, mis mõjutab inimese käitumist töövaldkonnas, personali motivatsiooni materiaalne kest. Samas kannab see ka mittemateriaalset koormust, mis võimaldab töötajal realiseerida ennast korraga nii inimesena kui ka töötajana. Stimuleerimine täidab majanduslikke, sotsiaalseid ja moraalseid funktsioone.

Majanduslik funktsioon väljendub selles, et tööjõu stimuleerimine aitab kaasa tootmise efektiivsuse tõusule, mis väljendub tööviljakuse ja tootekvaliteedi tõusus.

Moraalse funktsiooni määrab asjaolu, et stiimulid töötama moodustavad aktiivse eluasend, väga moraalne kliima ühiskonnas. Samas on oluline tagada korrektne ja põhjendatud soodustuste süsteem, võttes arvesse traditsiooni ja ajaloolist kogemust.

Sotsiaalse funktsiooni annab moodustamine sotsiaalne struktuurühiskond erinevate sissetulekutasemete kaudu, mis sõltub suuresti stiimulite mõjust erinevatele inimestele. Lisaks on vajaduste kujunemine ja lõpuks ka indiviidi areng ette määratud tööjõu kujunemise ja stimuleerimisega ühiskonnas.

Stiimulit iseloomustatakse sageli kui mõju töötajale väljastpoolt (väljastpoolt), et julgustada teda tõhusalt töötama. Stiimulis on teatav dualism. Stiimuli dualism seisneb selles, et ühelt poolt on see ettevõtte juhtimise seisukohalt vahend eesmärgi saavutamiseks (töötajate tootlikkuse tõstmine, nende töö kvaliteet jne). Seevastu töötaja seisukohast on stiimul võimalus saada lisahüvesid (positiivne stiimul) või nende kaotamise võimalus (negatiivne stiimul). Sellega seoses saame eristada positiivset stimulatsiooni (võimalus midagi omada, midagi saavutada) ja negatiivset stimulatsiooni (võimalus kaotada mõni vajadus).

Kui stiimulid läbivad inimeste psüühikat ja teadvust ning need muutuvad, muutuvad need töötaja käitumise sisemisteks motiivideks või motiivideks. Motiivid on teadlikud stiimulid. Stiimul ja motiiv ei ole alati omavahel kooskõlas, kuid nende vahel pole "hiina müüri". Need on kaks poolt, kaks töötaja mõjutamise süsteemi, mis sunnivad teda teatud tegudele. Seetõttu on personali ergutav mõju suunatud eelkõige ettevõtte töötajate toimimise tõhustamisele ning motiveeriv mõju töötajate professionaalse ja isikliku arengu edendamisele. Praktikas on vaja kasutada töömotiivide ja stiimulite kombineerimise mehhanisme. Kuid oluline on teha vahet töötajate käitumise ja ettevõtete juhtimise stimuleerivatel ja motiveerivatel mehhanismidel, et mõista nende koostoime ja vastastikuse rikastamise tähtsust.

Stiimulid võivad olla materiaalsed või mittemateriaalsed. Esimesse rühma kuuluvad rahalised (palk, lisatasud jne) ja mitterahalised (vautšerid, tasuta ravi, transpordikulud jne). Teine stiimulite rühm hõlmab: sotsiaalset (töö prestiiž, professionaalse ja karjääri kasvu võimalus), moraalset (teiste austus, auhinnad) ja loomingulist (enesetäiendamise ja eneseteostuse võimalus).

Tööjõu soodustuste korraldamisel on teatud nõuded. Need on keerukus, diferentseeritus, paindlikkus ja tõhusus.

Keerukus eeldab moraalsete ja materiaalsete, kollektiivsete ja individuaalsete stiimulite ühtsust, mille väärtus sõltub personalijuhtimise lähenemisviiside süsteemist, ettevõtte kogemustest ja traditsioonidest.

Diferentseerimine tähendab individuaalset lähenemist erinevate töötajate kihtide ja rühmade stimuleerimisele. On teada, et lähenemine jõukatele ja madala sissetulekuga töötajatele peaks oluliselt erinema. Ka lähenemine kvalifitseeritud ja noortele töötajatele peaks olema erinev.

Paindlikkus ja efektiivsus avalduvad stiimulite pidevas ümbervaatamises sõltuvalt ühiskonnas ja meeskonnas toimuvatest muutustest.

Stimuleerimine põhineb teatud põhimõtetel:

· Kättesaadavus. Kõik stiimulid peavad olema kättesaadavad kõigile töötajatele. Stimuleerimistingimused peaksid olema selged ja demokraatlikud.

· Tajutavus. Stiimuli efektiivsusel on teatud lävi, mis eri meeskondades on oluliselt erinev. Seda tuleb alumise stiimuli läve määramisel arvestada.

· Järkjärgulisus. Materiaalseid stiimuleid korrigeeritakse pidevalt ülespoole, millega tuleb arvestada, kuid järsult paisutatud töötasu, mida hiljem ei kinnitata, mõjutab negatiivselt töötaja motivatsiooni seoses töötasu suurenemise ootuse kujunemise ja palgatõusu tekkimisega. uus madalam ergutuslävi, mis töötajale sobiks.

· Minimeerida lõhe töö tulemuse ja selle tasumise vahel. Näiteks nädalapalgale üleminek. Selle põhimõtte järgimine võimaldab vähendada töötasu taset, kuna. kehtib põhimõte "Vähem on parem, aga kohe". Tugevaks motivaatoriks on töötasu tõus, selle selge seos töötulemusega.

· Moraalsete ja materiaalsete stiimulite kombinatsioon. Nii need kui ka muud tegurid on oma mõjult võrdselt tugevad. Kõik sõltub nende tegurite mõju kohast, ajast ja subjektist. Seetõttu on vaja seda tüüpi soodustusi mõistlikult kombineerida, võttes arvesse nende eesmärgipärast mõju igale töötajale.

Segu stiimuleid ja pärssivaid tegureid. Nende mõistlik kombinatsioon on vajalik. Majanduslikult arenenud riikides valitseb üleminek antistiimulitelt (hirm töö kaotamise ees, nälg, trahvid) stiimulitele. See sõltub ühiskonnas välja kujunenud traditsioonidest, meeskonnast, vaadetest, kommetest.

Stiimulid hõlmavad rahaline tasu ja täiendavad stiimulid.

Palk on tööjõu tasustamise ja soodustuste süsteemi kõige olulisem osa, üks töötaja töö efektiivsuse mõjutamise tööriistu. See on ettevõtte personali motiveerimise süsteemi jäämäe tipp, kuid samas ei ületa palk enamikul juhtudel 70% töötaja sissetulekust. Materiaalsete soodustuste vormide hulgas võib lisaks töötasule omistada lisatasusid. Boonused asendavad paljudel juhtudel kolmeteistkümnendat palka. Boonustele eelneb personali hindamine või sertifitseerimine. Mõnes organisatsioonis moodustavad lisatasud 20% töötaja sissetulekust aastas. Sellised stiimulid nagu kasumi jagamine ja osalus omakapitalis muutuvad üha olulisemaks.

Ka mittemateriaalsed stiimulid muutuvad oluliseks mitte ainult seetõttu, et need viivad sotsiaalse harmooniani, vaid annavad ka võimaluse vältida makse.

Mittemateriaalsed stiimulid hõlmavad selliseid põhivorme nagu transpordikulude tasumine, allahindlused ettevõtte kaupade ostmisel, arstiabi, elukindlustus, ajutise puude eest tasumine, puhkus, pensionid ja mõned muud.

2.2. Panga töötajate motivatsioon. Tüübid, tüübid, struktuur.

Töötamise motiivid on erinevad. Need erinevad vajaduste poolest, mida inimene püüab rahuldada töötegevuse kaudu, hüvitiste poolest, mida inimene vajab oma vajaduste rahuldamiseks, hinna poolest, mida töötaja on nõus soovitud hüvede saamise eest maksma. Ühine on see, et vajaduste rahuldamine on alati seotud töötegevusega.

Eristada saab mitut töömotiivide rühma, mis koos moodustavad ühtse süsteemi. Need on töö mõttekuse motiivid, selle sotsiaalne kasulikkus, staatusmotiivid, mis on seotud tööviljakuse avaliku tunnustamisega, motiivid tööjõu saamiseks. rikkust, samuti teatud tööintensiivsusele keskendunud motiivid.

Hea muutub tööjõu stiimuliks, kui see moodustab töötamise motiivi. Mõistete "töömotiiv" ja "tööjõu stiimul" praktiline olemus on identne. Esimesel juhul räägime töötajast, kes soovib saada kasu töötegevuse (motiivi) kaudu. Teises juhtorganist, millel on töötajale vajalike hüvede komplekt ja mis pakub neid talle tõhusa töötegevuse (stiimuli) tingimustes.

Juht peab alati silmas pidama juhuse elementi. Ettearvamatud ja ebaregulaarsed preemiad motiveerivad oodatust paremini ja etteaimatavad. Parem on anda võimalikult paljudele töötajatele väikesed ja sagedased stiimulid.

2.3. Põhilised lähenemisviisid motivatsiooni juhtimise hindamiseks

Hinnangus kulude ja tulude võrdlemisel majanduslik efektiivsus personalijuhtimisest on vaja täpsustada ja määrata, mida täpselt hinnata.

Esiteks teatud tegevustulemuse saavutamine ettevõtte spetsiaalselt valitud, koolitatud ja motiveeritud meeskonna abil, mis on moodustatud valitud personalipoliitika rakendamise tulemusena.

Teiseks motivatsiooni juhtimiseks seatud eesmärkide saavutamine minimaalse rahakuluga.

Kolmandaks kõige tõhusamate juhtimismeetodite valik, mis tagavad juhtimisprotsessi enda efektiivsuse.

Kõik need lähenemisviisid väärivad eraldi käsitlemist.

a) Lõpptulemuse saavutamine

Majanduslikku kogumõju võib pidada ettevõtte kogu majandustegevuse tulemuseks. Ühel juhul on majanduslikuks efektiks toodangu maht füüsilises või rahalises väljenduses (bruto- või netotoodang). Teisel juhul võetakse arvesse ka müüdud toodete mahtu, kasumit. Tooted tuleks väljendada jooksevhindades, kuna see võimaldab võrrelda tulemusi kuludega.

Seega saab efektiivsuse tõusu saavutada kas kulude vähendamisega sama tootmistulemuse saamiseks või kulude kasvutempo vähendamisega võrreldes tulemuse kasvutempoga, kui viimase kasv saavutatakse parema kasutamisega. olemasolevatest ressurssidest.

Kõige sagedamini kasutatakse lõpptulemuse (tootmise) efektiivsuse hindamiseks tööjõukulude efektiivsuse näitajat, eriti tööviljakuse näitajat - reedet.

Op - teatud kalendriperioodi jooksul toodetud toodete (tööde, teenuste) maht, hõõruda; T - tööjõukulud (töötunnid, inimpäevad) või keskmine töötajate arv töölised.

See näitaja ei ole aga täiesti täpne ja varieerub paljude tegurite mõjul. Mõistlikumad järeldused personaliga töötamise tulemuslikkuse kohta annab ettevõtte tööjõukulude maksumuse hinnang. Tõepoolest, selleks, et tööprotsess toimuks, teevad ettevõtted märkimisväärseid kulutusi. Erinevates ettevõtetes erineb tööühiku maksumus (St) oluliselt, kuna. tööjõukulude maht St = W/T on erinev. Kui ettevõttel on selliste kulude arvestus, siis on võimalik arvutada toodangu mahtu iseloomustav näitaja 1 tööjõukulude rubla kohta (F).

See on määratletud:

1) Väärtuslikult väljendatud toodangu mahu (jooksevhindades) jagatisena tööjõukulude mahuga.

2) jagades tööviljakuse taseme (väärtuses) samale tööjõukuluühikule omistatavate kulude summaga: F = Pt / St.

Erikulu näitaja Ur on tootmismahu näitaja pöördväärtus 1 rubla kohta. kulud (F) ja iseloomustab tööjõukulusid (rublades), mis on vajalikud 1 rubla saamiseks. tooted.

Tootmismahu indikaatori dünaamika tööjõukulude rubla kohta (F) võimaldab teil kontrollida nende kulude efektiivsuse muutust. Toodangu kasv kuluühiku kohta näitab nende otstarbekust.

Kulude tasuvuse vähenemisel on vaja analüüsida selle vähenemise põhjuseid. See võimaldab välja selgitada, millised välised ja sisemised tegurid seda mõjutasid, st vastata küsimusele, kas ettevõte kasutab ratsionaalselt oma töötajate tööjõupotentsiaali, mis on loodud tänu võetud juhtimismeetmetele. b) Motivatsioonijuhtimise eesmärkide saavutamine minimaalsete kuludega

Efektiivsus ei iseloomusta mitte ainult tegevuse tulemuslikkust, vaid ka selle kuluefektiivsust, s.o. teatud tulemuse saavutamine minimaalsete kuludega. Personalijuhtimissüsteemi hindamisel saab kasutada mitte ainult tööviljakuse, vaid ka süsteemi enda efektiivsuse näitajaid. Personalijuhtimissüsteem on loodud mõjutama tööjõupotentsiaali, et muuta selle parameetreid ettevõtte jaoks vajalikus suunas. Selle probleemi lahendamiseks on erinevaid viise, kuid õige valik tagab madalaima kulu, s.t. säästab raha. Juhtimise mõju saab hinnata tööjõupotentsiaali tegeliku olukorra lähedusastme järgi kavandatule. ülim eesmärk Personalijuhtimist ei ole võimalik väljendada ühe näitajaga, seetõttu kasutatakse nende süsteemi, mis kajastab tööjõupotentsiaali erinevaid aspekte (personali arv, kutsekvalifikatsioon, haridus, motivatsioon, tööjõud, tervislik seisund).

Motivatsioonijuhtimise tulemuslikkust on võimalik tuvastada ja analüüsida selle protsessi konkreetsetes valdkondades - personalipoliitika tulemuslikkus, personali koolitamine ja ümberõpe, täiendõpe, personali kohanemisperioodi lühendamine jne.

Igal juhul on efekti allikaks raha säästmine seatud eesmärkide saavutamiseks, kuid praeguse poliitika põhiülesanne on saavutada selline tööjõupotentsiaali seis, mis annaks teatud majandusliku ja sotsiaalse efekti, mitte aga maksimaalne tööjõukulude kokkuhoid, kuna on teada, et odav tööjõudu- mitte alati parim, eriti kvaliteetsete toodete tootmiseks. Seetõttu tuleks kulude minimeerimist kui tõhususe kriteeriumi kaaluda seoses tööjõupotentsiaali konkreetsete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete parameetrite saavutamisega.

Juhtimisprotsessi tulemuslikkus määratakse juhtimissüsteemi enda progressiivsuse, juhtimistöö tehnilise varustatuse taseme, töötajate kvalifikatsiooni jms hindamise kaudu. Juhtimisprotsessi enda efektiivsust suurendavad tegurid ei saa muud kui mõjutada organisatsiooni majandustegevuse tulemusi.

Süsteemi tõhusust üldiselt saab väljendada selle toimimise ühikukuludega. Juhtimise efektiivsust saab iseloomustada ratsionaalsuse hindamise kaudu organisatsiooniline struktuur personaliteenus. Sel juhul kasutatakse kaudseid kriteeriume - juhtimisstruktuuri ülalpidamise kulud ja nende osakaal organisatsiooni kogukuludes toodete tootmisel. Mida keerulisem on süsteem (rohkem hierarhilisi tasandeid ja seoseid), seda madalam on juhtimissüsteemi efektiivsus.

Personalijuhtimisteenuse organisatsioonilise struktuuri tõhusus sõltub suuresti struktuuri enda dünaamilisusest, sellest, kui kiiresti see reageerib muutustele ja personalijuhtimise ees seisvate ülesannete keerukusele, kuidas see on kohandatud turumajanduse äritingimustega.

Igal vaadeldaval lähenemisviisil majandusliku efektiivsuse hindamiseks on oma positiivsed küljed ja raskused rakendamisel. Praktilises mõttes kõige vastuvõetavam tundub aga motivatsioonipoliitika üksikute valdkondade hindamine, mis võimaldab tuvastada nende elluviimise kulud ning määrata piisava täpsusega käimasoleva personalipoliitika tulemusnäitajad. Siiski ettevõtted erinevaid vorme vara (riiklik, äriline jne) omavad erinevat vabadust sotsiaalpsühholoogilise ja motivatsioonipoliitika elluviimise meetodite valikul ning alternatiivsete võimaluste rakendamise võimalust.

Seetõttu võivad tõhususe üldised kriteeriumid olla järgmised:

Personalikulude tasuvusaeg;

sissetulekute kasvu suurus;

Jooksvate kulude minimeerimine;

Kasumi maksimeerimine;

Tööjõukuludest tingitud tootmiskulude minimeerimine.

Ettevõtte orienteeritus ühe või teise kriteeriumi kasutamisele määrab lähenemise indikaatorite valikule, mida kasutatakse käimasoleva motivatsioonipoliitika, selle vormide ja meetodite tõhususe analüüsimiseks ja põhjendamiseks.

osa II

3.1. Strateegiline planeerimine pangas

Kaasaegne lähenemine strateegilisele planeerimisele tunnistab planeerimise ja muude panga funktsioonide ja tegevuste vastastikust sõltuvust, tuues välja vajaduse arvestada seda vastastikust sõltuvust pankade planeerimissüsteemide, nende info- ja muude toetavate alamsüsteemide, aga ka muude protsesside ning muude protsesside ja tegevuste kavandamisel. süsteemid.

Plaani süsteem. Protsessi tulemus strateegiline planeerimine, selle väljundiks on planeerimisdokumentatsioon (nn “planeeringute süsteem”), mis kajastab igat liiki planeeritud näitajaid ja vastavate perioodide lõppu.

Planeeringusüsteemi ehk omavahel seotud plaanide kogumi väljatöötamise vajaduse määrab asjaolu, et ka keeruliste strateegiliste probleemide lahendused on üsna keerulised. Need on keerulised selles mõttes, et nad nõuavad oma olemuselt nii erinevate tegurite, nagu teaduslikud, tehnilised, tehnoloogilised, rahalised ja nii edasi, arvessevõtmist, organisatsiooni paljude klientide osalemist ja toetust.

Kuna plaanid peavad ühe olulise elemendina sisaldama keeruliste probleemide väljapakutud “lahendusi”, ei tohi need ise olla nendest probleemidest vähem keerukad. Sellest järeldub, et lihtne plaan või lihtne plaanide hierarhia ei saa olla adekvaatne vahend kaasaegse panga probleemide lahendamiseks. Pigem peaks see olema omavahel seotud ja üksteisest sõltuvate privaatsete plaanide süsteem, mis kajastab ja võtab arvesse keeruliste probleemide erinevaid aspekte, millega pank tulevikus silmitsi seisab, nende lahendamise võimalusi, mõju. erinevad rühmad pangakliendid, samuti nende plaanide teatud elementide vaheline seos. On nelja tüüpi omavahel seotud plaane, mis mängivad üldplaneeringu suhtes alluvat rolli.

a) Lähituleviku peamised arengusuunad ja strateegia.

b) pikaajaline plaan, mis kestab kauem kui üks aasta ja sisaldab tavaliselt väljavaadet toodete ja teenuste täiustamiseks, aga ka üleminekut panga pakutavate uue põlvkonna teenuste väljalaskmisele.

c) Tootmisplaan (lühiajaline), tavaliselt välja töötatud üheks või kaheks aastaks ja mis hõlmab peamiselt panga jooksvat tegevust.

d) eriplaanid (projektid), milles määratakse kindlaks sellised erieesmärgid nagu uut tüüpi teenuste arendamine, uutele turgudele tungimine, uute tehnoloogiate juurutamine, organisatsiooni struktuuri ümberkorraldamine üksikute pangaüksuste ühendamise teel, ühinemine teiste pankadega jne. .

Kõik need omavahel seotud plaanid on panga kavandatud tegevuse realiseerimise vormid ning ülesannete, eesmärkide ja strateegiate sidumise aluseks. Seda tüüpi plaanid on koostatud ka erinevatel juhtimistasanditel ja panga eri osakondades saavutatud planeerimistulemuste ühtlustamiseks, samuti erinevate ajaperioodide katmiseks. Panga arengu põhisuundades on fikseeritud üldiste eesmärkide saavutamise strateegia ja tegevuse põhisuunad. Panga pikaajaline plaan on väljatöötamisel täpsemas jaotuses. See hõlmab pikka perioodi, arvestab uute teenuste juurutamise ja uute ressursside kasutamise võimalusega. AT tootmisplaan planeerimishorisont on palju kitsam, kuid muus osas ei jää see plaan eelmisele alla. Eriplaneeringutel (projektidel) on erinev ajahorisont, kuid suunalt on need keskendunud piiratud hulga konkreetsete eesmärkide saavutamisele ja kitsa ressursside kasutamisele.

Esimesena nimetatud kahte tüüpi planeeringud on strateegilise planeerimise süsteemi põhiväljundid. Need peavad aga põhinema kehtivatel projekti-, programmi- ja tootmisplaanidel. Need tuleks ümber kujundada tulevaseks tootmiseks ja eriplaanideks (projektideks). Kaks viimast tüüpi planeeringud on samuti osa strateegilise planeerimise süsteemist. Planeerimissüsteemi kuuluvate erinevate planeeringute omavahelisest seotusest ei ole vähem oluline nende sisu. Kõik need plaanid peaksid sisaldama kohanemismehhanismi, mis võimaldab pangal tulevaste tingimustega kohaneda, kasvada või vastupidi tegevust lõpetada.

Sellised mehhanismid võivad hõlmata teiste pankade omandamisplaane, ressursibaasi arendamise plaane, mis aitavad kaasa panga üldiste eesmärkide saavutamisele ning palju muid panga heaolu tagavaid elemente tulevikus, mis võivad olla väga erinevad. praegune olukord. Planeerimisprotsess. Et kompleksse planeeringute süsteemi väljatöötamine ja kasutamine oleks tulemuslik, tuleb planeerimisprotsess korraldada. Samal ajal ei ole spetsiaalne organisatsioon vajalik, kui pank on väike või kui koondplaani saab lihtsalt selle allüksuste plaanide näitajaid kokku võttes ja sidudes. Planeerimise üks peamisi eeliseid on aga sünergilise efekti saavutamine. Seetõttu on panga elementide, tegevuste ja programmide suhte, koostoime ja vastastikuse sõltuvuse õigeks hindamiseks vaja teatud järjekorda. Planeerimisel sünergilise efekti saavutamiseks on vaja välja töötada teatud mehhanismid nende hinnangute kasutamiseks panga erinevate plaanide ja osakondade interaktsiooni ja vastastikuse sõltuvuse eeliste realiseerimiseks.

Adaptiivse planeerimisprotsessi põhimudel koosneb järgmistest plokkidest: eesmärkide esialgne kirjeldamine, väliskeskkonna prognoosid, planeerimise eeldused, panga eesmärkide valik, alternatiivide hindamine, plaanide väljatöötamine, strateegiate väljatöötamine. Eesmärkide esialgne kirjeldus. Strateegilise planeerimise protsess algab esialgne määramine panga eesmärgid. Nende eesmärkide määratlemine on esialgne ja on mõeldud tulevikuvõimaluste piiride ja lähtepunkti paika panemiseks, mille alusel hinnatakse nende võimaluste hindamiseks vajaliku informatsiooni vajadust. Panga tulevikueesmärkide kindlaksmääramine võib osutuda väga keeruliseks, sest sunnib mõtlema terminitest, mis erinevad igapäevapraktikas kasutatavatest terminitest. Väliskeskkonna prognoosid. peamine eesmärk prognoosid – pilk tulevikku, mis võimaldab planeerijatel koostada väliskeskkonna tõenäolise tuleviku olukorra mudeli. See mudel peegeldab nende sotsiaalsete, majanduslike, poliitiliste, juriidiliste ning teaduslike ja tehniliste tegurite olemust, millega pank peab tulevikus tegelema. Planeerimise taust. Eeldused (eeldused) sisaldavad strateegiliseks planeerimiseks vajalikku põhilist taustinfot. Need võivad olla konkreetsed, näiteks inflatsioonimäärad, või üldisemad, näiteks eeldused ühiskonna põhiväärtuste muutumise kohta.

Kavandatud eeldused annavad täiendavat teavet prognoosides sisalduvale. Need eeldused võimaldavad planeerijal valmida loodud tulevikumudel, mida saab seejärel võtta aluseks strateegiliste eesmärkide hindamisel ja valikul. Panga eesmärkide valik. See etapp hõlmab eelnevalt sõnastatud eesmärkide selgitamist, täpsustamist ja konkretiseerimist. Organisatsiooni laialt määratletud eesmärgid ühendavad ja suunavad planeerimisprotsessi järgnevaid etappe.

Alternatiivide hindamine. Protsessi järgmiseks sammuks on alternatiivsete viiside väljaselgitamine ja hindamine, kuidas panga ressursse oma eesmärkide saavutamiseks kasutada. Seega on alternatiivide hindamise protsess panga arengu parima suuna otsustamine antud piirangute ja tulevikutingimuste juures.

Alternatiivide hindamine tasuvusmeetodi ühe vormi kasutamisel peaks toimuma eelnevalt valitud eesmärkide alusel ja seepärast viima nende eesmärkidega kooskõlas olevate alternatiivide valikuni. Need alternatiivid moodustavad koos riski- ja ebakindlushinnangutega strateegilise planeerimise tuumiku. Et need oleksid sisukad, tuleks neid hinnata selle järgi, mida on vaja teha ja mida saab teha, lähtudes panga välja öeldud eesmärkidest ja võimalikest riskiteguritest tulevikus.

Plaanide väljatöötamine. Kui eesmärgid on valitud ja alternatiivid hinnatud, on plaani väljatöötamise protsessi põhirõhk tagada panga eri osakondade koostatud eesmärkide ja alternatiivide kooskõla. erinevad tüübid tema tegevust. Selles etapis tehakse ka kõik vajalik, et need plaanid oleksid kooskõlas panga globaalsete eesmärkidega: need fikseerivad kirjalikul, dokumentaalsel kujul valitud eesmärgid, alternatiivid ja tegevused, mis tagavad nende elluviimise. Seega toimib see etapp eelmise detailina.

Liiga sageli on see ainuke samm, mida enam-vähem tõhusalt tehakse pankades, kes soovivad oma planeerimist parandada. Plaanide rakendusstrateegiate väljatöötamine. Alternatiivsete võimaluste uurimisele seatud eesmärkide saavutamiseks valitud strateegiate ja tegevuste kaudu tuleks pöörata sama tõsist tähelepanu kui strateegiate ja tegevuste valikule. Osa plaanide elluviimise strateegiast on omane nende komplektile, kuna plaanide väljatöötamisel võeti arvesse alternatiivseid viise nende tõhusaks elluviimiseks. Näiteks kui ehitatakse uus hoone, sisaldab selle ehitamise plaan kahtlemata selliste etappide järjepidevat kirjeldust nagu valik. ehitusplats, projekteerimine ja nii edasi, mis viib uue hoone ehitamise kavandatud otsuse elluviimiseni. Plaani elluviimise strateegial on üks väga keeruline aspekt, millega tuleb sageli arvestada: inimeste motivatsioon ja käitumine. Samal ajal peaks planeerija esitama järgmised küsimused: milline on töötajate reaktsioon see otsus? Kuidas väljatöötatud plaani neile esitleda, et nad selle edukale elluviimisele kaasa aitaksid? Millise osa sellest plaanist saab avalikustada? Millal?

Selline lähenemine inimeste käitumise plaani elluviimisele avalduva mõju arvestamisele aitab kaasa plaani täiustamisele rakendusstrateegiaga. See strateegia on loodud kõigi plaanist tulenevate tegevuste haldamiseks, mitte ainult tööde ja ülesannete jaotamiseks, mida tavaliselt peetakse planeerimise peamiseks tulemuseks. Otsuste tegemise allsüsteem. Planeerimisprotsessi kirjeldusest on näha, et planeerimine on lahutamatult seotud eesmärkide ja strateegiate üle otsustamisega. Järelikult ei ole ükski planeerimismenetlus täiesti süsteemne, kui selle kõige olulisemat etappi – otsustamist – ei toimu korralikult.

Loomulikult ei saa planeeritud otsuste tegemise protsessi muuta täiesti objektiivseks ja süsteemseks. Otsuste tegemise allsüsteem peaks olema vahend juhtide hinnangute ja hinnangute ühendamiseks ühtseks tervikuks ametliku otsustusanalüüsi raames. See subjektiivsete hinnangute ja formaalse analüüsi vastastikune täiendus suurendab juhtide võimet teha keerulistes olukordades strateegilisi otsuseid. Formaalne otsuste analüüs hõlmab mitmete otsustusmudelite kasutamist, mis sõnastavad selgesõnaliselt seosed panga tulemuslikkuse (näiteks kasumlikkuse) ning kontrollitavate ja mittekontrollitavate parameetrite vahel, mis määravad selle efektiivsuse taseme. Näiteks võib otsustusmudel siduda panga kasumlikkuse väliste majandustingimustega (kontrollimatu tegur) ja strateegilise valiku muutujatega, nagu reklaamikulutuste summa (kontrollitav parameeter).

Sellised mudelid võivad suunata strateegiate, programmide ja muude otsustega seotud planeerimiselementide hindamist ja valikut. Selliste mudelite kasutamine välistab planeerijatel vajaduse tugineda otsuste tegemisel ainult intuitsioonile või (vähemal määral) katse-eksituse meetodile. Otsuste langetamise allsüsteemi kaasamine planeerimissüsteemi aitab rõhutada planeerimise kui otsustusprotsessi olemust, samuti näidata vajadust eriteabe hankimiseks ja selliseks töötlemiseks,

aitab kaasa paremale otsuste tegemisele. Teabe tugi alamsüsteem. Paljud planeerimise ebaõnnestumised on tingitud vajaliku planeerimisalase teabe ("andmebaaside") puudumisest, mille alusel otsuseid teha. Sageli töödeldav teave infosüsteemid valdavalt kirjeldav ja ajalooline, mis on seotud selle osakondade varasema tegevusega. Suur osa sellest teabest on aegunud ja seotud ainult temaga. Et teave oleks strateegilise planeerimise jaoks kasulik, peab see näitama perspektiive ja keskenduma neile aspektidele keskkond ja konkurents, millel on panga tulevikule kõige suurem mõju.

Andmebaasi sisu, seost planeerimisprotsessi elementidega, aga ka erinevate planeerimisinfo allikatega on võimalik skemaatiliselt näidata järgmiselt (skeem “Strateegilise planeerimise infoalused”). Skeem “Strateegilise planeerimise infobaasid” Loomulikult ei ole ilma selle eelneva süstematiseerimiseta võimalik töödelda nii suuri mahtusid erinevat planeerimisinfot.

Planeerimisinfo süstematiseerimine ei tähenda vajadust arendada kalleid arvutussüsteeme. Pigem tähendab see järgmiste küsimuste esitamist: Mida peate teadma? Kust selle kohta infot saada? Kes neid kogub? Kuidas neid andmeid kogutakse? Kes neid analüüsib ja tõlgendab? Milline on kõige kuluefektiivsem viis kogutud teabe salvestamiseks, et seda oleks võimalik hiljem võimalikult kuluefektiivselt leida ja kätte saada?

Kuidas eraldatud teavet selle kasutajate vahel õigeaegselt levitada? Organisatsiooni tugi alamsüsteem. Strateegilise planeerimise funktsioone saab panga allüksuste vahel jaotada erineval viisil, erinevates kombinatsioonides moodustades ühe järgmistest profiilidest: Tugev keskse planeerimise teenus, mis töötab välja pikaajalisi strateegiaid.

Keskne planeerimisteenus, mis pakub pikaajalist planeerimist, abistades planeerimisega seotud organisatsiooniüksusi. Pikaajalise planeerimise volituste detsentraliseerimine: koostamise vastutuse määramine pikaajalised plaanid nendele pangaosakondade juhtidele, kes vastutavad nende rakendamise eest. Enamik küsimusi, mis on seotud "strateegilise planeerimise jaoks piisava organisatsiooniga" taanduvad tavaliselt ühele järgmistest: kas selline üksus peaks olema liin või peakorter ja kas pikaajaline planeerimisteenus peaks olema ettevõtte, selle osakondade tasemel. või olla mõlemaga korraga seotud. Nendele probleemidele tuleb läheneda loovalt.

Strateegilise planeerimise juhtimise allsüsteem. Strateegiline planeerimine ei teki iseenesest; see vajab motivatsiooni. Olulised motivatsioonielemendid on juhtide suhtumine temasse ja kliima pangas. Kuna inimesed täidavad planeerimisfunktsioone, tuleb planeerimisprotsess ise vormistada ja juhtida. Nii nagu planeerimisprotsess eeldab plaani elluviimise strateegia väljatöötamist, nõuab strateegilise planeerimise juurutamine või radikaalne muutmine planeerimise elluviimise strateegiat. Seega tuleb planeerimist ise planeerida ja protsessi juhtida.

Planeerimine on organisatsioonilise tegevuse liik, mis nõuab märkimisväärset aja- ja ressursiinvesteeringut. Sellisena see degradeerub, kui selle tähtsust ei mõisteta, kui seda ei julgustata kohtlema nii, nagu peaks, ja kui seda ei juhita nii hoolikalt kui muid panga tegevusi.

Osa sellest "planeerimise juhtimisest" hõlmab piisavat tähelepanu organisatsioonilisele kliimale, mis on vajalik selleks, et planeerimine oleks loominguline. Tõhus viis sellise kliima loomiseks on julgustada laialdast osalemist töötajate planeerimises kõigil tasanditel. Töötajaid saab julgustada pakkuma oma mõtteid uute teenuste planeerimise parandamiseks, olemasolevate teenuste muutmiseks, organisatsiooni struktuuri muutmiseks, arendamiseks. uus strateegia jne. Sellised ettepanekud peavad olema piisavalt põhjendatud ja dokumenteeritud, et planeerijad saaksid neid hinnata ja näha, kas iga ettepanek väärib edasist uurimist.

3.2. Pangas tõhusa ergutussüsteemi loomine

Ainult teades, mis motiveerib inimest, mis motiveerib teda tegutsema, millised motiivid on tema tegevuse aluseks, võite proovida välja töötada tõhusa vormide ja meetodite süsteemi tema juhtimiseks. Selleks on vaja teada, kuidas teatud motiivid tekivad või tekitatakse, kuidas ja mis viisidel saab motiive teoks teha, kuidas inimesi motiveeritakse.

Arvestades majanduskeskkonna reaalsust, ellujäämine mis tahes ettevõtluse struktuur Venemaa turumajanduse kujunemise tingimustes sõltub see otseselt selle personali intellektuaalomandist. Sellel subjektiivsel alusel on võimalik personali läbimõeldud kutsetegevus, heuristilised lähenemisviisid juhtimisotsuste väljatöötamisele ja riskantsete äritegevuste oskuslik elluviimine. Kahjuks ei omista äristruktuuride juhid ja majandusteadlased sageli töötajate suhtumist töösse piisavalt tähtsaks. Selline tähelepanuta jätmine viib moraalse ja psühholoogilise teguri otsustava tähtsuse alahindamiseni sünnituse stimuleerimisel. Soodustuste süsteem sisse ettevõtlustegevus Sellel on inimestele tugev psühholoogiline ja moraalne mõju, see on loodud äratama neis tugevat soovi töötada kohusetundlikult, professionaalselt ja uuendusmeelselt. Valesti läbimõeldud süsteem töösse suhtumise stimuleerimiseks võib töötajaid desorganiseerida ja häirida nende tegevuse tõhusust. Seetõttu on inimestega töötades oluline teada motivatsiooni ja sünnituse stimuleerimise psühholoogilisi aluseid.

Venemaal toimub tööjõu stimuleerimise süsteemide kujunemise protsess keerulistes sotsiaal-majanduslikes tingimustes. Riigis pole palju edukaid ettevõtteid. Igaühel neist püütakse luua oma motivatsiooni- ja stimuleerimismudel, võttes arvesse tegelikud tingimused majanduskeskkond. Pealegi kujundavad mõned tippjuhid oma motivatsioonimudelid, tuginedes endiselt nõukogude kogemustele, paljud läänemeelsed ettevõtted juurutavad oma ettevõtetes välismaist juhtimistehnoloogiat. On ka neid, kes töötavad välja kvalitatiivselt uusi mudeleid, millel pole maailma küllaltki ulatuslikus praktikas analooge.

3.3. Uued lähenemised motivatsioonile

Tüüpiline kaasaegne personalipoliitika, mis on enamikus Moskva pankades edukalt rakendatud, viitab vähemalt järgmiste elementide olemasolule:

1. Töötasusüsteem, mis võimaldab mõjutada töötaja kogutulu, nimelt:

a) töötaja panusele panga eesmärkide saavutamisse vastava tasu tagamine;

b) töötajate motiveerimine kõrge tootlikkusega tööks;

c) parimate spetsialistide ja juhtide hoidmine;

d) kvalifitseeritud spetsialistide ja juhtide ligimeelitamine.

Nende eesmärkide saavutamiseks peaks tasustamissüsteem lähtuma sellistest põhimõtetest nagu konkurentsivõime, töötasu diferentseerimine töö järgi, järjepidevus, vastavus ettevõtte ülesannetele ja eesmärkidele, paindlikkus, tulemuslikkusele keskendumine, õiglus, ausus, avatus, kuluefektiivsus , muutuste juhtimine.

2. Panga personali kohandamise süsteem, sealhulgas psühhofüsioloogilised, sotsiaalpsühholoogilised, organisatsioonilised ja professionaalsed aspektid. Meie puhul lähtutakse eeldusest, et professionaalne kohanemine langeb ajaliselt kokku katseajaga.

3. Hindamissüsteem - iga-aastane personali tulemuslikkuse hindamine, mis on seotud kõigi teiste personalijuhtimise protseduuridega (koolitus, karjääri kasvu läbipaistvus, materiaalne ja mittemateriaalne tasu).

4. Pangatöötajate koolituse ja täiendõppe süsteem. Pangandussektoris on koolitus suures osas instrumentaalse iseloomuga, mille eesmärk on teadmiste ja oskuste nappuse kaotamine. Samas on sügavate muutuste programmi elluviimise tulemuslikkus pangas otseselt seotud panga personali eduka arenguga ja sellest tulenevalt panga spetsialistide stabiilse motivatsiooni kujunemisega pidevaks õppimiseks. .

5. Personali äriprotsessidesse kaasamise kord jne. Personali kaasamine organisatsiooni tegevusse, head kommunikatsioonid ja töötajate õigeaegne teadlikkus on otseselt seotud selle tootlikkusega.

6. Personali kohustusliku arstiabi programm ja võimalusel vabatahtlik tervisekindlustus.

7. Täiendav mittemateriaalsete stiimulite pakett, mis moodustatakse ja rakendatakse iga organisatsiooni eripärast lähtuvalt.

8. Psühholoogilise toe ja tagasiside süsteem, personali ja juhtkonna analüüs läbi psühholoogiliste ekspertiiside ja arvamusküsitluste õigeaegse läbiviimise.

Juhid ei saa alati selgelt aru, millised motiivid ärgitavad alluvaid tõhusalt töötama. See probleem on omane paljudele organisatsioonidele ja ettevõtetele üle maailma. Lääne-Euroopa ja Ameerika organisatsioonides läbiviidud uuringud on näidanud, et juhid hindavad sageli üle töötajate jaoks "põhimotiivide" tähtsust, nagu palk, ohutus, usaldusväärsus, ning alahindavad sisemisi stiimuleid töötamiseks – iseseisvust, loovust, soovi saavutada kõrgeid tulemusi. Niisiis tõstsid juhid oma alluvate tööga rahulolu kümne peamise teguri hulgast välja valides esikohad: hea palk, usaldusväärne töökoht, edutamise võimalus, head töötingimused. Kui töötajad ise vastasid, seadsid nad esikohale järgmised tegurid: inimese äratundmine, täielik teave, abi isiklikes asjades, huvitav töö, võimalus veeta organiseeritud perepuhkust, lastega puhkus jne.

Seega nõuavad uued pangatehnoloogiad pangatöötajate motiveerimisel uusi ja praegusele olukorrale vastavaid lähenemisi.

Personali töömotivatsiooni stimuleerimise süsteemi väljatöötamisel seatakse järgmised kriteeriumid:

1. Keerukus. Inimtegevust motiveerivad mitmed põhjused (teadlikud ja teadvustamata), mis on omavahel keerulises põimumises ja sageli ka konfliktis. Mitmesuunaliste suundumuste vektorite summa määrab lõpuks tegevuse suuna. Sünnituse stimuleerimiseks on väga oluline luua tasakaal väliste ja sisemiste stiimulite vahel, ühendada töötamiseks materiaalsed ja "moraalsed" (vaimsed) stiimulid.

2. Kindlus. Soodustuste olemust määrav kriteeriumide süsteem peab olema üheselt sõnastatud ja kõigile töötajatele arusaadav. Töötajad peavad selgelt aru saama, millised on nende tegevused organisatsiooni jaoks soovitavad, mis on talutavad ja millised vastuvõetamatud. Lihtsamalt öeldes peab töötaja selgelt aru saama, mille eest teda tema kutsetegevuses julgustatakse ja karistatakse ning milline võib olla nende preemiate ja karistuste suurus.

3. Objektiivsus. Töötaja peab olema kindel, et tema tegevust hinnatakse objektiivselt. Preemia või karistus peab olema isiklik ja konkreetne. Samas on väga oluline, et mitte ainult karistus, vaid ka julgustamine oleks õiglane, sest. väljateenimatu julgustus kahjustab põhjust veelgi rohkem kui väljateenimatu karistus. Iga konkreetset väärt töötajat tuleks julgustada: on kindlaks tehtud, et kui julgustada meeskonda tervikuna, on sellel vähem stimuleeriv mõju.

4. Stimuleerimise "paratamatus". Töö motiveerimise süsteem peaks andma töötajatele kindlustunde, et nende "õige" või "vale" käitumine toob paratamatult kaasa tasu või karistuse. Samas teab tõhus juht hästi, et vahel on parem tegematajätmisi töös "mitte märgata", kui saavutustele mitte kuidagi reageerida.

5. Õigeaegsus. See, mis on inimese jaoks täna oluline, võib homme kaotada oma tähtsuse. Inimese kohta, kes ootas midagi pikka aega ja lõpetas siis ootamise ja astus ise tagasi, öeldakse: "Ta elas oma soovid üle." Stimuleerimissüsteem peaks toimima kiiresti, tugevdades edu või sundides muutma "valet" käitumist, et töötaja kooskõlastaks oma tegevused selgemalt organisatsiooni huvidega.

Rühmatöö tulemusena on võimalik saada erineva tasemega ja erineva kvaliteediga toode. See sõltub seatud ülesandest ja rühma võimalustest.

Töötaja peab olema kindel, et tema tegevust hinnatakse objektiivselt. Preemia või karistus peab olema isiklik ja konkreetne.

Järeldus

Kui veel kümme aastat tagasi oli riigipangal Venemaa pangateenuste turul peaaegu täielik monopol, siis nüüd on pangad sunnitud võitlema iga kliendi pärast. Konkurentsivõime tõstmise põhivahend on inimese, pangatöötaja aktiivsus, alustades tellerist ja lõpetades tema presidendiga. Kvaliteetsest klienditeenindusest peaksid olema huvitatud kõik, mille peamiseks motiiviks saab panga õitseng ja konkurentsivõime tõstmine ning sellest tulenevalt ka töötajate heaolu paranemine.

Pangasisese spetsialiseerumise kõrge tase muudab kitsa vastutusala tõttu keeruliseks probleemide tervikliku lahendamise ja osakondade tegevuse koordineerimise. Personalijuhtimise otstarbekas suund selles kontekstis võib olla osakondadevaheliste suhete laiendamine ja süvendamine, mitte ainult formaliseeritud protseduuride näol. Olulised on mitteametlikud sidemed, millel pole vähem tähtsust, mida on soovitav hoida ja arendada. Selliste seoste laiendamine ja süvendamine täidab infopuuduse ja aitab kaasa teadmiste vastastikusele rikastamisele üldise olukorra kohta pangas. Töötajad tunnevad end pangandusprobleemidega üldiselt rohkem seotuna. Regulaarne analüütiliste ja prognoosimaterjalide vahetamine võib aidata panka tegevuse, bilansi jms juhtimisel. Hoolimata asjaolust, et üksused on väga spetsialiseerunud, on nende töö ja töö vahel seos Lisainformatsioon Näiteks valuutaoperatsioonide osakonnast dollari vahetuskursi muutuse kohta annab krediidiosakond märku laenuintressimäärade võimalikust ülevaatamisest lähitulevikus.

Pangandus põhineb oskuslikul intellektuaalsel tööjõul, mis tagab edu konkurentsivõitluses.

Selle kõige väärtuslikuma ja olulisema ressursi võimalikult tõhusaks kasutamiseks on vaja personali koolitada, ümber õpetada ja oskusi täiendada. Aitamaks pangal minimeerida personali täiend- ja ümberõppe kulusid ning samal ajal tõsta pangasisese koolitussüsteemi efektiivsust, pakutakse välja kaugõppevõimaluste kasutamisel põhinev pangatöötajate koolitamise variant. Pangad peavad traditsiooniliste koolitusvormide kõrval kasutama kaugõpet töökohtadel, mis on varustatud personaalarvutid- telefoni teel.

Funktsioonilt ja tegevusalalt täiesti erinevate sektorite, osakondade, allüksuste olemasolu ühes pangaasutuses eeldab sobivate motivatsioonimeetodite, personali hindamissüsteemide, lähenemiste ja preemiate ning materiaalsete preemiate kasutamist.

Tugev töömotivatsioon on ühelt poolt panga õitsengu ja arengu tagatis; ja teisest küljest töötaja psühholoogilise stabiilsuse tegur piisavalt kõrge tootlikkuse tasemel.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Yarygin S.V. Kommertspanga personalijuhtimise tunnused (metoodilised ja organisatsioonilised alused) - M., 1999

2. Mazmanova B.G. Arvestuspoliitika ja personali stiimulid ettevõtte strateegia toetajana - Juhtimine Venemaal ja välismaal, nr 4, 2003

3. Svirina I. Sertifitseerimine kui personali kvalifikatsioonitaseme hindamise mehhanism - Personaliteenistus ja personal, nr 10, 2006

4. Raamatupidamine, maksud, pangad - www.buhteach.ru

5. Raamatupidamisjuhend. Kõik raamatupidamise ja rahanduse kohta - www.korub-buh.ru

6. Ettevõtte juhtimine - www.cfin.ru

7. Juhtimise entsüklopeedia - www.pragmatist.ru

Käesolevas artiklis tahame käsitleda paljude juhtide jaoks nii aktuaalset teemat nagu pank. Ja me räägime teile ka sellest, kuidas rakendust kasutades saab luua tõhusa panga KPI süsteemid.

Tuleb kohe märkida, et pangandustegevusest saadava tulu vähenemise ja karmi konkurentsiga võimaldab see just pangas leida reserve, mis aitavad pangal rasketel aegadel ellu jääda ning töötada välja soovitusi edasiseks arenguks, õitsenguks ja.

Motivatsioon pangas

Tõhusa panga ülesehitamine on tänapäeva juhi üks olulisemaid funktsioone. Arukas juht saab suurepäraselt aru, et ainult rakendamisest ei piisa uusim tehnoloogia panganduses suurema rahalise tulu saamiseks. suurendab ka erinevate probleemide lahendamine, mis on seotud nn inimfaktor, töötajate suhtumisega oma tegevusse, isikliku huviga töökvaliteedi parandamise vastu, koos loovus probleemide lahendamiseks. Sellistes olukordades eesmärgi saavutamiseks kaasaegne juht peab pidevalt keskenduma erinevatele sisemistele motiveerivatele teguritele, töötajate vajadustele ja orientatsioonidele.

Juhid ei kujuta mõnikord ette, millised motiivid ärgitavad nende alluvaid tõhusalt töötama. Need probleemid on omased erinevatele organisatsioonidele ja ettevõtetele üle maailma. Lääne-Euroopa ja Ameerika Ühendriikide ettevõtetes läbi viidud uuringud on näidanud, et paljud juhid ülehindavad sageli töötajate jaoks "esmaste motiivide", nagu palk, usaldusväärsus, ohutus, tähtsust ja alahindavad muid eduka töö stiimuleid.

Teisalt alahinnatakse sageli selliseid tööstiimuleid, nagu: töötajate ülesande ja töökorralduse selge sõnastus, samuti tõhus tulemus tööprotsessis.

Pangatöötajate tõhus motiveerimine

Korrektne pangas eeldab, et pangatöötajatel peaks olema piisav tegevusvabadus, nad peavad saama iseseisvalt valida juhtkonna seatud operatiivsete ja strateegiliste ülesannete lahendamise meetodeid. Kuid samal ajal peavad kõik töötajate tegevused selgelt sobima kehtestatud tehnoloogiate ja reeglitega.

Alluvatel peaks olema hea arusaam mitte ainult oma eesmärkidest tegevuses ja töös, vaid ka kogu oma tööüksuse või kontori eesmärkidest, aga ka paljudest panga eesmärkidest või prioriteetidest.

Töömotivatsioon on oluline protsess iga üksiku töötaja või kõigi inimeste rühma stimuleerimiseks tõhusale tegevusele, mis on suunatud ühiste tootmiseesmärkide saavutamisele.

Pangatöötajad, nagu ka mis tahes muu organisatsiooni töösüsteem, peavad täielikult ja täpselt järgima selle ettevõtte väljatöötatud strateegiat, organisatsiooni ressursse, struktuuri ja ettevõtte kultuuri. Kui ülemus soovib meelitada ja hoida oma organisatsioonis palju kvalifitseeritud ja vastutustundlikke inimesi, peab ta püüdma leida alluvates võtmemotivatsiooni.

Materiaalne tasu on vaid osa panga kogusummast. See stiimul mängib olulist rolli, kuid te ei tohiks sellele täielikult loota, sest see pole ainus tegur, mis töötajaid hoiab. Kui organisatsioonil on probleeme, mis on seotud ettevõtte tüüpi kultuuriga või halva ja ebamugava sisemise mikrokliimaga, siis ei saa te preemiate või lisaboonustega töötajaid pikka aega teenistuses hoida. Nad võivad kergesti minna teise ettevõttesse, kus palgad võivad olla isegi madalamad, kuid ainult ebasõbraliku keskkonna ja raske töökeskkonna muutumisel.

Seetõttu tuleks motivatsiooni pangas võtta eelkõige arvesse kui erinevate näitajate süsteemi, mille mõjutamisel juht saavutab maksimaalne efektiivsus tööd.