Palkade süsteem: ametliku palga määramise meetod. Mis on töötasu hindamissüsteem – hindamisvormi kontseptsioon, olemus, palgaarvestus, plussid ja miinused

Mõiste "hinne" on tuttav igale inimesele, kes on vähemalt kaudselt seotud personalijuhtimisega. Kuid neid, kes on proovinud hindamissüsteemi rakendada, on palju vähem. Samas leiab üks osa eksperte, et hinded on sama tariifiskaala, ainult profiilis. Teisi hirmutab vajadus kasutada matemaatilist aparaati. Vaatame, millised on hinnete omadused, millised ettevõtted peaksid neid tutvustama ja milliseid tulemusi oodata.

Ajaloo viide

Hindamistehnika töötati välja USA-s 1940. aastatel. teatud Edward Hay. Tema eesmärk oli luua selline riigiteenistujate töö hindamise süsteem, mis eeldaks sama kutsetasemega, kuid tööga tegelevatele töötajatele võrdset tasu. erinevaid ülesandeid. Kui sa kohtad väljendit “Hei palgamõõtja”, siis see käib hinnete kohta.

Hay leiutatud süsteem tõestas oma tõhusust ja äristruktuurid võtsid selle kasutusele. Järk-järgult tekkisid teised hindamissüsteemid, kuid üldpõhimõte jäi samaks.

Venemaal võeti hindamissüsteem esmakordselt kasutusele DHL-is 1984. aastal. Seejärel võtsid teatepulga üle Wimm-Bill-Dann, IBS ja Rolf. Tänapäeval kasutatakse paljudes organisatsioonides hindamist lihtsustatud või laiendatud kujul, kuigi nende osakaal koguarvust on endiselt väike.

Hindamissüsteemi olemus

hindamine (inglise keeles) liigitamine) - liigitamine, sorteerimine, järjestamine. Hindamine on kõigi ametikohtade jaotus ettevõttes hierarhilisel redelil vastavalt selle positsiooni väärtusele organisatsiooni jaoks. Pange tähele - kõik ametikohad: kullerist kuni tegevdirektor, jagunemata osakondadeks, osakondadeks jne. Ühes palgaastmes võib (tinglikult) olla juhtiv müügispetsialist, Pearaamatupidaja ja töödejuhataja.

See on üks erinevusi klassifikatsiooni ja nõukogude tariifse kvalifikatsiooniskaala vahel, kus igal erialal oli oma hierarhia, mis ei olnud teistega kuidagi seotud.

Hindamissüsteem – tekkepõhine süsteem ametlikud palgad skoori põhjal faktori meetod ja maatriks-matemaatilisi mudeleid.

"Klassikalise" Hay mudeli põhjal töötati välja originaalsed hindamissüsteemid, mida kaitsevad intellektuaalomandi õigused. Need põhinevad mitte ainult punktteguri meetodil, vaid ka keerulistel matemaatilistel arvutustel kaalu, sammu, maatriksite, profiilijuhiste tabelite, graafikute ja selge metoodika kohta. Nende rakendamisel (väga suurtes korporatsioonides) ei saa ilma konsultantideta hakkama.

Miks kehtestada hindestamine

Reeglina plaanivad organisatsioonid rakendada hindamissüsteemi järgmiste probleemide lahendamiseks:

• Optimeerige palgakulusid. Hinded võimaldavad pakkuda igale spetsialistile piisavat rahalist hüvitist – mitte vähem, kui ta väärib, aga ka mitte liiga palju. Toimub palgafondide ümberjagamine, kuna tuvastatakse töötajad, kes on (ettevõttele kasulikkuse mõttes) tugevalt üle- või alamakstud. Ebaolulised ametikohad kaovad töötajate nimekirjast (muidugi mitte iseenesest). Hindamine iseenesest raha kokku ei hoia, kuid selle kasutusele võtnud ettevõtted teatavad 10-30% efektiivsuse kasvust.
• Muutke palgaarvestuse põhimõte läbipaistvaks, suurendage töötajate lojaalsust tasakaalustamatuse kaotamise kaudu rahaline tasu. Laisad ja kasutud töötajad kaovad kohe ära, samal ajal, kui päriselt mängivate inimeste palk tõuseb automaatselt oluline roll organisatsiooni töös.
• Anda töötajatele võimalus ehitada karjääri mitte ainult vertikaalselt, vaid ka horisontaalselt. Seega saab inimene samale ametikohale jäädes läbida koolituse, omandada kogemusi või rakendada märkimisväärne projekt, mille järel on tal õigus liikuda kõrgema palgaga uuele tasemele.
• Motiveerige töötajaid õppima, arendama kutseoskusi ja võtma endale lisakohustusi (näiteks juhendamine).
• Hinda iga töötaja tegelikku panust ühisesse asja, hinda töid nende panuse järgi lõpptulemusse.
• Positsioneerida ettevõte ülemaailmsel tööturul tõsiseltvõetavaks tegijaks, et meelitada ligi tippjuhte või kõrgetasemelisi spetsialiste üle kogu maailma.

Millised ettevõtted peaksid hindamissüsteemi kasutama

Arvatakse, et see palgamudel töötab hästi keskmise ja suured ettevõtted. Väikesed organisatsioonid võivad kulutada hindele märkimisväärselt aega, jõupingutusi ja raha, kuid see mõju on tõenäoliselt puhtalt sümboolne. Sellest hoolimata, nagu me allpool näitame, võivad hindamismetoodika üksikud elemendid olla kasulikud isegi väikesele ettevõttele.

Hindamist ei tohiks rakendada enne, kui ettevõtte eesmärgid on määratletud, nii üldine strateegia kui ka värbamisstrateegia pole selged. Kuid see on täpselt see, mida arst tellis neile organisatsioonidele, kes peavad struktuuri sujuvamaks muutma.

Lõpuks ei tasu vaadata hinnete suunas, kui teie ettevõte areneb aktiivselt ja personalistruktuuri muutuste dünaamika on liiga suur. Vastasel juhul piinatakse süsteemi üle vaadata.

Kriteeriumid, mille järgi positsioone hinnatakse

Võib erineda määratluse ja koguse poolest sõltuvalt ettevõtte tüübist, selle eesmärkidest, töö mahust jne. Kuid tavaliselt eristatakse järgmist:

• kontroll
• side
• vastutus
• töö keerukus
• töökogemus
• iseseisvus
• vea hind

Viimast tegurit tasub kommenteerida. Me mõtleme harva üksikute vigade maksumusele, kuigi on ilmselge, et müügijuhi ja projekteerimisinseneri vea tagajärjed on erinevad. Mida kõrgem on eksimuse hind ja tõsisemad sanktsioonid selle tegemise eest, seda suurem on töötaja stress ning selline ametikoht peaks olema paremini tasustatud.

Kõiki ametikohti ettevõttes hinnatakse samade kriteeriumide alusel.

Vastutus

Tase A. Operatiivotsuste tegemine - 1 punkt (tavalised spetsialistid)

Tase B. Taktikaliste otsuste tegemine – 5 punkti (liinijuhid)

Tase C. Strateegiliste otsuste tegemine – 10 punkti (tippjuhid)

töökogemus:

Tase A. Algaja - 1 punkt

Tase B. Spetsialist - 2 punkti

Tase C. Üliprofessionaal - 3 punkti

Iga kriteeriumi jaoks peab tasemete arv olema sama.

Kõige täpsema hindamise jaoks saab iga kriteeriumi sees eristada alamkriteeriume ja raskusasteid võib olla 6-10. See suurendab hinnangu täpsust, kuid nii odavad peaksid olema ainult suured ettevõtted, mis annavad tööd tuhandetele inimestele.

Tulemuseks peaks olema tabel, kus on loetletud kriteeriumid ja jaotatud need tasemeteks, kusjuures punktide arv määratakse tekkepõhiselt. Seejärel määratakse igale kriteeriumile kaal selle põhjal, kui oluliseks seda konkreetse positsiooni jaoks peetakse. Nende andmete põhjal määratakse iga teguri lõplik skoor iga positsiooni kohta, korrutades hinded ja kaalud. Kriteeriumide kohased lõpphinded liidetakse ametikoha koondhindele.

Arvutuste tulemuste põhjal reastatakse kõik positsioonid hierarhilises püramiidis, olenevalt saadud koondhindest. Seejärel jagatakse see püramiid hinneteks – ligikaudu sama palju punkte kogunud positsioonid koondatakse ühte hindesse.

Selles etapis saab selgeks, et hinded on teatud analoogiate (tehtava töö sisu sarnasus ja ametikohtade võrdväärsus) alusel kogutud ametikohad (punkt ja palk). Ühes ettevõttes saadakse 5–20 hinnet.

Seejärel määratakse iga palgaastme jaoks palk/palgavahemik, mis põhineb tavaliselt turuandmetel. Kahvli hambad (tasemed) on kategooriad professionaalset kasvu.

Sõnades tundub skeem üsna keeruline, kuid Internetis on piisavalt skeeme ja arvutusnäiteid, millest kõik selgub. Seda harjutust tasub teha esimese ligikaudsusena, isegi kui te ei kavatse hindamissüsteemi juurutada.

Hinded väikeses ettevõttes

Väikeettevõte saab rakendada positsioonide järjestamise süsteemi keerukusastmete järgi ilma põhjalike matemaatiliste arvutusteta. Või viia läbi mitte ametikohtade, vaid töötajate hindamine. Kui inimesi on vähe, siis luuakse positsioonid inimesele, mitte vastupidi. Peamine on läbipaistvuse põhimõte palkade ja muude lisatasude arvutamisel ning hinnang igaühe panusele koondtulemusse.

Kui teil on vaja töötajaid motiveerida õppima ja arenema, andke neile võimalusi karjääri areng, tingimuslikke hindeid saab kasutusele võtta ainult ühes või mitmes osakonnas.

Nikolai, kommertsdirektor: „Oleme juurutanud müügiosakonna töötajate hindamissüsteemi. Nüüd saavad nad praktikandist minna ülema asetäitjaks, vaid 7 sammu. Iga hinne määrab kindlaks rollid, funktsioonid, ülesanded, volitused ja kohustused. Uuele tasemele liikumiseks on vaja sooritada eksam, kinnitada teatud oskused ja täita vastavad müügiplaanid. Praktikas osutus uus süsteem väga heaks – töö kvaliteet ja osakonna tulemuslikkus paranesid.

Hindamise juurutamise tunnused

• Sellise projekti valmimine võtab aega 3–12 kuud.
• Hindesüsteem peaks olema kooskõlas organisatsiooni motivatsiooni- ja tasustamispoliitikaga.
• Süsteemi tuleb ajakohasena hoidmiseks regulaarselt värskendada. Ülevaatus on vajalik iga 3 aasta tagant.

Hindamissüsteemi rakendamise puudused

• Töötajate lojaalse suhtumise kujundamiseks uude süsteemi on vaja suuremahulist eeltööd ning tõsist analüütikat, et uurida kõiki ametikohti ja nendel töötajate professionaalset taset.

• Sageli on vaja peaaegu täielikult kaasajastada kogu ettevõtte personali struktuur.
• Nende töötajate puhul, kelle palk võib hindamise tulemusel langeda, on tõsine rahulolematus. Pärast süsteemi kasutuselevõttu on koondamised ja uute inimeste palkamine vältimatud, kuigi nagu hindamisele üle läinud ettevõtete esindajad ütlevad, õigustab hindamine end finantsplaanüsna kiiresti.

Rääkige sellest oma sõpradele ja partneritele värbamisagentuur Töö Aidake ja hankige 20% boonus uutele klientidele, kes kasutavad teie soovitust.

Hindamissüsteem on siiani parim ja ainuke õigustatud punktteguri meetodil ja maatriks-matemaatilistel mudelitel põhinev ametipalkade arvutamise süsteem. Selle tehnika autor on Ameerika teadlane Edward Hay. Seetõttu nimetatakse seda sageli naljaga pooleks "hei palgamõõtja".

Hindamismeetodite populaarsuse ja nõudluse kasv on tingitud asjaolust, et need on ajaproovile vastu pidanud.

Esiteks määratleme, mis on mis. Hindamine(inglise keelest. liigitamine) - liigitamine, sorteerimine, järjestamine. Hindamine on ametikohtade positsioneerimine, see tähendab nende jaotamine ettevõtte hierarhilises struktuuris vastavalt selle positsiooni väärtusele ettevõtte jaoks.

Väga raske on leida sellist universaalset tasustamisviisi, mis arvestaks nii tööandja kui ka töötaja huve. Ettevõte püüab alati maksta, võttes arvesse oma eesmärke, kuid täpselt nii palju, et töötaja ei lahkuks ja viimane omakorda püüab saada võimalikult palju. Just hindamissüsteem võimaldab "siduda" palku ja äriloogikat ning lahti harutada töötajate motivatsiooniga seotud probleemide sõlme.

Tavaliselt rakendatavate hindamissüsteemide tüübid

Praeguseks on olenevalt keerukusastmest praktikas kasutusele võetud järgmised hindamissüsteemid ja nende muudatused.

Esimene raskusaste- positsioonide järjestamise süsteem keerukuse astme järgi. See ei nõua matemaatilisi arvutusi ja seda saavad rakendada ettevõtte tippjuhid pärast nende eelnevat ettevalmistamist. Sellel pole mingit pistmist hindamissüsteemi algse versiooniga. Kuid mõned konsultandid rakendavad seda massiliselt Venemaa ja Ukraina väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes.

Teine raskusaste- see on Edward Hay süsteem, mis põhineb tõesti punktiteguri meetoditel. Kuid see pole originaalversioon, vaid hindamissüsteem, mida Ameerika konsultatsioonifirmad on SRÜ turu jaoks muutnud. Esitame selle versiooni (koos mõningate lihtsustustega, et hõlbustada tajumist) selles väljaandes. Ligikaudu seda võimalust saab rakendada väikese töötajaskonnaga ettevõtetes.

Kolmas ja neljas raskusaste- need on tõelised originaalsed hindamissüsteemid, mis hoolimata oma copywriting-kaitsest on leidnud tee Venemaa ja Ukraina turgudele. Need süsteemid põhinevad mitte ainult punktteguri meetodil, vaid ka kaalu, sammu, maatriksite, profiilijuhiste tabelite, graafikute korrektsetel ja keerukatel matemaatilistel arvutustel ning mis kõige tähtsam, astmete täpsel ja järjepideval järgimisel. metoodika.

Need meetodid on väga töömahukad. Nende rakendamine kestab 6 kuud kuni üks aasta ning sellega kaasneb suur töövoog ja kaasnevad soovitused. Seetõttu on väliskonsultant siin asendamatu.

Selle tasusüsteemi kasutuselevõtt muudab ettevõtte konkurentsivõimeliseks kodu- ja välisturgudel, kuna suureneb ettevõtte "läbipaistvus" investorite jaoks ja vastavalt suureneb ka kapitaliseeritus.

Lisaks saab ettevõte hindamissüsteemi kasutuselevõtuga positsioneerida end globaalsel tööturul tõsiseltvõetava tegijana ning meelitada tööle või koostööle tippjuhte ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste üle maailma.

Hindamissüsteem hindab igat tüüpi töid, muutes selle äärmiselt väärtuslikuks tööriistaks palgastruktuuri kujundamisel. Ametikohtade hindamise kriteeriumiks on positsiooni positsiooni mõju tase ettevõttele tervikuna ja mõju liik lõpptulemusele.

Mis vahe on tariifisüsteemil ja klassidel?

Paljudele palgatöötajatele võib jääda mulje, et hinde määramine on analoogne tariifisüsteemiga. Kahtlemata on sarnasusi. On ju nii tariifi tühjendusvõre kui ka hinded hierarhiline struktuur ametikohad, kus palgad on üles ehitatud tekkepõhiselt. Kuid on ka olulisi erinevusi sakk. üks).

Tabel 1. Tariifisüsteemi ja klasside erinevused

Tariifisüsteemid	Hindamissüsteemid
1. Ehitatud erialaste teadmiste, oskuste ja töökogemuse hinnangu alusel	1. Pakub laiemat valikut kriteeriume, sealhulgas selliseid ametikoha hindamise näitajaid nagu: - juhtimine; - side; - vastutus; - töö keerukus; - iseseisvus; - vea hind ja muud
2. Ametikohad järjestatakse järjest enam	2. Hindamine võimaldab ristuda kahe lähedalasuva hinde osi. Sellest tulenevalt võib madalama palgaastme töötajal või meistril oma professionaalsuse tõttu olla kõrgem ametipalk kui näiteks lähedalasuva kõrgema järgu palgaastmel töökaitsespetsialistil.
3. Palgaskaala hierarhilise struktuuri aluseks on miinimumpalk, mis on korrutatud koefitsientidega (asukohtadevaheline, tööstusharudevaheline, töökohtadevaheline ja oskustevaheline)	3. Hindamisstruktuur on üles ehitatud ainult positsiooni kaalule, mis arvutatakse punktides
4. Kõik ametikohad on järjestatud vastavalt vertikaali rangele tõusule (töötajalt juhiks)	4. Ametikohad asetatakse ainult ettevõtte jaoks tähtsuse põhimõttel

Nii hinnatakse näiteks intellektuaalse arenguga tegelevas ettevõttes juhtide järel IT-töötajad peamiseks teenijaks ja kasumlikuks ning alles siis määratakse töötajate (juristid, juhid jne) palgaaste. .

Millistele ettevõtetele sobib hindamissüsteem?

Esiteks on see süsteem mugav suurtele ja keskmise suurusega ettevõtetele, kuna erinevalt vertikaalsest karjääri ehitamisest võimaldab see karjääri ehitada horisontaalselt, oma taseme piires. Näiteks mõjutab töötajate kvalifikatsiooni ja hariduse tõus palgataset, kuna teadmiste teguri kaal suureneb ja palgad tõusevad hoolimata asjaolust, et töötaja jääb oma ametikohale. Lisaks edasi suurettevõtted positsioone on palju, mis tekitab palju probleeme. Seetõttu oli varem kasutusel olnud ametipalkade määramise süsteemides vaja ametikohad ametlikult nimetada, et need kuidagi hierarhilisesse vertikaali paigutada. Selle probleemi lahendab hindamissüsteem.

Millised etapid tuleb uue süsteemi rakendamiseks läbida?

Hindamissüsteemi juurutamine ettevõttes toimub mitmes etapis, nimelt:

1. Koolitus töögrupp, metoodika uurimine.
2. Dokumentatsiooni väljatöötamine (kontseptsioon, seisukoht ja muu).
3. Ametikohtade hindamine (ankeet, intervjueerimine, vestlus).
4. Nõuete määramine ametikohtadele, tegurite selgitamine.
5. Tegurite jaotus tasemete järgi (järjestus).
6. Iga taseme hindamine.
7. Faktori kaalu hindamine.
8. Iga positsiooni punktide arvu arvutamine.
9. Punktide jaotus hinnete kaupa.
10. Ametlike palkade kehtestamine ja palgakahvlite arvestus.
11. Graafiku reprodutseerimine ja tulemuste analüüs.

Kuna punktid 1–3 on kirjelduse ettevalmistavad, väga mahukad etapid, siis neid käesolevas väljaandes ei käsitleta. Hindamissüsteemi rakendamise nendes etappides on soovitatav abistada koolitatud siseekspert või väliskonsultant. See aitab teil tulevikus vigu vältida.

Liigume nüüd edasi hindamissüsteemi loomise põhiosa juurde.

Etapp 4. Ametikohtadele esitatavate nõuete määramine, tegurite selgitamine

See on üks raskemaid etappe, kuna see nõuab iga positsiooni jaoks võtmetegurite valikut. Neid tegureid ei tohiks mitte ainult mõista, vaid ka keerukuse taseme järgi jaotada. Siin tuleb arvestada nii ettevõtte, divisjoni eripära kui ka ametikohale esitatavate nõuetega. Selge näitena võtsime virtuaalse ettevõtte.

Kõigepealt peate otsustama positsioonide hindamise üldkriteeriumide üle, mis võivad olla:

• oskused;
• teadmised;
• võimed;
• väärtus;
• keerukus;
• kohustused jne.

Tihti on vaja tegurid eraldada alamteguriteks, mis võimaldab sügavamalt ja mitmekesisemalt paljastada ning vastavalt ka positsiooni täpsemalt hinnata.

Selge näitena võtame virtuaalse ettevõtte, kus töötab kokku 16 inimest.

Meie virtuaalne ettevõte tuvastas töö hindamiseks järgmised tegurid ( sakk. 2):

• töötajate juhtimine;
• vastutus;
• iseseisvus töös;
• töökogemus;
• kontaktitase;
• töö keerukus;
• vea maksumus.

Tabel 2. Töö hindamise võtmetegurid

Faktoritasemed	Taseme kirjeldus
Tegur 1. Töötajate juhtimine
	Puuduvad alluvad, s.t pole vaja töötajaid juhtida
	Puuduvad otsesed alluvad, perioodiline teiste töötajate töö koordineerimine ülesande raames
	Töörühma (2-3 inimest) tegevuse koordineerimine
	Alluvate rühma juhtimine funktsionaalsete ülesannete korrapäraseks täitmiseks
	Üksuse juhtimine: mõju, kontroll, ülesannete seadmine, motivatsioon ja juhtimine. Vajadus nii vertikaalse kui ka horisontaalse interaktsiooni järele
	Üksuste rühma juhtimine, peamiselt vertikaalsed võimsuse vastasmõjud
Tegur 2. Vastutus
	Vastutus ainult oma töö eest, ei vastuta oma tegevuse majandusliku tulemuse eest
	Vastutus selle eest finantstulemused eraldi toimingud vahetu juhi kontrolli all
	Vastutus regulaarse tegevuse finantstulemuste eest funktsionaalsed kohustused
	Töörühma või osakonna majandustulemust mõjutavate otsuste väljatöötamine, otsuste kooskõlastamine vahetu juhiga
	Täielik vastutus osakonna finantstulemuste eest, eest materiaalsed väärtused, korralduskulud üksuse eelarve piires
	Täielik vastutus kogu töövaldkonna (osakondade rühma) finants- ja muude tulemuste eest
Tegur 3. Iseseisvus töös
	Pole vaja teha iseseisvaid otsuseid, järgitakse teatud juhiseid, volitused on piiratud, toimub pidev kontroll
	Tüüpotsused tehakse pea kontrolli all, ebastandardsed olukorrad lahendab pea
	Eesmärgid määrab juhtkond, töö planeerimine ja korraldamine toimub iseseisvalt, otsuste iseseisev ettevalmistamine, otsuseid teeb juhtkond
	Ainult ühised eesmärgid, töötaja töötab iseseisvalt välja meetodid ja vahendid eesmärkide saavutamiseks (lähtuvalt organisatsiooni poliitikast)
	Töötaja on praktiliselt enesekontrolli all, seab iseseisvalt eesmärke ja eesmärke, järgides organisatsiooni strateegiat
	Üldise tegevuspoliitika väljatöötamine allüksuste rühmale, osalemine ettevõtte strateegia väljatöötamises
Tegur 4. Kogemus
	Töökogemust pole vaja
	Vajalik kogemus, mitte tingimata sellel alal
	Nõuab 1-2 aastast töökogemust valdkonnas
	Nõuab laialdast töökogemust (vähemalt 3 aastat)
	Märkimisväärne kogemus on nõutav mitte ainult selles valdkonnas, vaid ka sellega seotud valdkondades
	Lisaks erialasele kogemusele on vajalik märkimisväärne kogemus suure hulga töötajate praktilise juhtimise alal.
Tegur 5. Eriteadmiste tase (kvalifikatsioon)
	Piisavalt kesk- või kõrgharidust, eriteadmisi pole vaja
	Vajalik kõrgharidus, mitte tingimata profiil, saadavus algtase erimeetodite ja tehnoloogiate omamine
	Soovitav on kõrgharidus, erimeetodite ja tehnoloogiate valdamine
	Vajalik on kõrgharidus, süvendatud eriteadmised ja baasteadmised seotud valdkondadest
	Eriala kõrgharidus, arendusvaldkonna eriteadmised, akadeemilise kraadi vajadus
	Eriala kõrgharidus ja lisaharidus organisatsiooni ja personalijuhtimise alal
Tegur 6. Kontaktide tase
	Suhtlemine tavapärasel tasemel, kontaktid klientide ja väliste organisatsioonidega praktiliselt puuduvad
	Perioodilised kontaktid klientide ja väliste organisatsioonidega otsese juhi juhendamisel
	Funktsionaalsete kohustuste hulka kuuluvad regulaarsed välis- ja sisekontaktid, väliskontaktid esinejate tasemel
	Pidevad kontaktid väliste organisatsioonide keskastme juhtidega
	Välised kontaktid kõrgel ametlikul tasemel nõuab keerulisi läbirääkimisi, nägemust organisatsiooni strateegiast ja poliitikast. Nõutav kõrge professionaalne ärilise suhtlemise oskus
	Kontaktid väliste organisatsioonide kõrgemate ametnike, olulisemate ja suurklientide või koostööpartnerite tasemel
Tegur 7. Töö keerukus
	Monotoonne töö, pidev üksikute toimingute sooritamine
	Töö on mitmekesisem kui üksluine, täites mitmeid funktsioone, mis ei nõua palju pingutust
	Mitmekesine töö, mis nõuab analüüsielementide kasutamist, loogilist arutlust ja probleemide lahendamise viiside valikut
	Töö eeldab detailset analüüsi, erinevate probleemide lahendamise viiside valikut, kooskõlastamist seotud osakondadega
	Töö on seotud loovus teabe otsimisele ja süstemaatilisele analüüsile, probleemide eraldamisele, sõnastamisele ja sõnastamisele, probleemide lahendamise viiside väljatöötamisele
	Töö, mis on seotud töösuuna arendamise strateegilise visiooniga, erinevate osakondade probleemide lahendamise lähenemisviiside integreerimisega
Tegur 8. Vea maksumus
	Vead mõjutavad enda tööd ja töötajate töö kohta töörühmas
	Vead põhjustavad tõrkeid kogu osakonna töötajate töös
	Vead võivad kaasa tuua kogu divisjoni hõlmavat rahalist kahju
	Vead võivad kaasa tuua üsna ulatusliku rahalise kahju.
	Viga võib kaasa tuua mitte ainult suuri kahjusid, vaid ka häirida mitmete osakondade tööd
	Vead võivad kaasa tuua kogu ettevõtte finantskahju

Selle etapi eelduseks on universaalsete tegurite kogumi määratlemine kõigi ametikohtade (töötajast direktorini) hindamiseks, st kogu ettevõtte personali tuleks hinnata ühe hindamiskriteeriumi alusel.

5. etapp. tegurite jaotus tasemete järgi (järjestus)

Tegurid on jaotatud raskusastmete järgi. Ametikoha hindamise õigsus sõltub suuresti iga taseme täpsest ja arusaadavast kirjeldusest.

Samm* tasemete vahel peab olema sama. Tasemete arv ise sõltub sellest, kui täpselt soovite hinnata. Niisiis kasutas meie virtuaalne ettevõte tegurite kirjeldamiseks kuus keerukusastet. Ja andis neile nimeks A, B, C, D, E, F ( sakk. 2).

6. etapp. Iga taseme hindamine

Igale tasemele määratakse punktid sõltuvalt taseme raskusastmest ja ilmingust. Kuna meie tingliku ettevõtte personal koosneb vaid 16 inimesest, ei pane me igale tasemele kõrgeid hindeid, et mitte teha arvutusmetoodikat keerulisemaks. Seetõttu oleme ülaltoodud näites hinnanud tasemeid järgmiselt:

A - 1 punkt;
B - 2 punkti;
C - 3 punkti;
D - 4 punkti;
E - 5 punkti;
F - 6 punkti.

• kasutage objektiivseid töökohtade hindamisprotseduure, kuna subjektiivsed eksiarvamused põhjustavad hiljem suuri probleeme. Hindesüsteemi põhieesmärk on ju tagada, et ettevõte suudaks ühelt poolt hoida oma töötajaid makstes neile konkurentsivõimelist tasu, teiselt poolt aga säilitada oma palgakulude efektiivsus;
• püüdma ühtlustada kõiki seisukohti ja hinnata neid samade reeglite järgi;
• samm tasemete vahel peaks olema sama.

Hindesüsteemi juurutamise selle etapi tulemuseks oli tabel loetletud tegurite ja tasemete jaotusega, kusjuures punktide arv määrati tekkepõhiselt ( sakk. 3–5).

Tabel 3

Töö nimetus tegevdirektor

Hindamistegur							Faktori tähtsus 5-pallisel skaalal	Lõpptulemus teguri järgi
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Töötajate juhtimine
Vastutus
Iseseisvus tööl
töökogemus
Eriteadmiste tase (kvalifikatsioon)
Kontakti tase
Töö keerukus
Vea hind
KOKKUHINE

Tabel 4

Töö nimetus Personaliosakonna direktor

Hindamistegur	Hindamisteguri vastavustase ja selle kaal punktides						Faktori tähtsus 5-pallisel skaalal	Lõpptulemus teguri järgi
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Töötajate juhtimine
Vastutus
Iseseisvus tööl
töökogemus
Eriteadmiste tase (kvalifikatsioon)
Kontakti tase
Töö keerukus
Vea hind
KOKKUHINE

Tabel 5

Töö nimetus finantsjuht

Hindamistegur	Hindamisteguri vastavustase ja selle kaal punktides						Faktori tähtsus 5-pallisel skaalal	Lõpptulemus teguri järgi
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Töötajate juhtimine
Vastutus
Iseseisvus tööl
töökogemus
Eriteadmiste tase (kvalifikatsioon)
Kontakti tase
Töö keerukus
Vea hind
KOKKUHINE

Etapp 7. Teguri kaalu hindamine

Selle etapi arvutused tehakse sõltuvalt iga kirjeldatud teguri tähtsusest teie ettevõtte jaoks. Meie virtuaalse ettevõtte jaoks võtsime teguri olulisuse 5-pallisel skaalal. Arvutamisel peate arvestama olulisuse astmega, suurendades punkte 1-lt 5-le ( sakk. 3–5).

Selle etapi eelduseks on samade arvutusreeglite kasutamine iga teguri kohta hindamisel.

Kõigi teiste positsioonide koguskoor arvutatakse samal viisil. Seega on meie ettevõttes teiste ametikohtade koondskoor järgmine:

• koristaja - 10 punkti;
• töötaja - 36;
• sekretär - 55;
• raamatupidaja-ökonomist - 72;
• kapten - 78;
• analüütik-kontroller - 90;
• advokaat - 100;
• peainsener - 128;
• juhendaja tehniline osakond - 134;
• personaliosakonna juhataja - 145 punkti.
• personaliosakonna juhataja - 164;
• pearaamatupidaja - 168.

8. etapp. Iga positsiooni punktide arvu arvutamine(valemid)

Punktide arvu arvutamise valemid

9. etapp. Punktide jaotus hinnete kaupa

Arvutuste tulemuste põhjal reastatakse kõik positsioonid hierarhilises püramiidis, olenevalt saadud koondhindest. Siis tuleb see püramiid klassideks jagada.

Ametikohad rühmitatakse hinnetesse vastavalt ligikaudu sama arvu punktide saamise põhimõttele, lähtudes täidetavatest funktsioonidest ja sõltuvalt selle ametikoha olulisusest ettevõtte jaoks. Selle tulemusena peaksid igasse klassi pääsema ainult positsioonid, mis on saadud hinnangute poolest lähedased. Peale tehtud tööd sai meie firma 9 hinnet ( sakk. 6).

Selles etapis saab selgeks, et hinded on teatud analoogiate (tehtava töö sisu sarnasus ja ametikohtade võrdväärsus) alusel kogutud ametikohad (punkt ja palk).

Nüüd tuleb saadud punktid neile hinnetele “kehtestada”. Selleks kasutatakse formaalset staatilist meetodit. Meie tingimuslikus ettevõttes jagati kogu koondhinnete komplekt 9 intervalli (hinnete hulka). Järgmisena määratleme hinnete piirid. Punktid jagunesid hinnete kaupa järgmiselt:

• 9. klassi kuulusid ametikohad, mis said kokku 191 kuni 240 punkti;
• 8. - 171 kuni 190 punkti;
• 7. - 136 kuni 170 punkti;
• 6. - 101 kuni 135 punkti;
• 5. - 81-100 punkti;
• 4. - 66 kuni 80 punkti;
• 3. - 46 kuni 65 punkti;
• 2. - 26 kuni 45 punkti;
• 1. - 8 kuni 25 punkti.

Peame ka positsioonid kategoriseerima. Meie virtuaalne ettevõte on tuvastanud järgmised personaliüksused ja -kategooriad:

Etapp 10. Ametlike palkade kehtestamine ja palgavahemike arvutamine

Selle etapi eelduseks on ametipalga suuruse määramine punktide arvestuse tulemuste põhjal. Seda tuleks läbi viia ühtsete reeglite kohaselt, olenemata asukohast ja üksusest.

Ametliku palga määramiseks on vaja koguda teavet turuväärtuse kohta erinevat tüüpi töötab. Sel juhul on vaja arvestada:

• ettevõtte sisepoliitika;
• ettevõtte finantsseisund ja potentsiaal;
• välismajanduspoliitika.

Meie puhul saavad need olema kuni 20 töötajaga virtuaalse ettevõtte koosseisu kuuluvad ametikohad. Kui töötajaid on palju, siis tuleb igale palgaastmele eraldada võtmepositsioonid, mille jaoks määratakse kindlaks turuparameetrid, ja vastavalt rahaline hüvitis see või sarnane postitus.

Analüüsime tööturgu, et saada aru, kui palju nad teistes ettevõtetes sarnasel ametikohal keskmiselt maksavad, ning teeme saadud andmete põhjal teadliku otsuse.

Aga enne kogutud turuandmete tabelisse sisestamist on vaja need kooskõlastada ettevõtte finantsdirektoriga.

Palgakahvli alampiir ehk ametliku palga alammäär hakkab vastama ametikoha turuväärtuse keskmisele tasemele. Aga kui ettevõtte rahaline seis ei luba, siis on ametliku palga alammäär sama, mis miinimumturg.

Seejärel määratakse igale palgaastmele palgavahemik ehk nn kahvel. Pidage meeles, et seda ei määrata igale ametikohale eraldi, vaid kogu hindele.

Kuna ametlik palk peegeldab töökoha põhiväärtust, mitte konkreetse töötaja tulemuslikkust, on võimalik igale palgaastmele "kehtestada" sama vahemik.

Vahemikud määravad ülemise ja alumise taseme. Bändide suurus sõltub ettevõtte arusaamast, kuidas need samad bändid toetavad karjääri edendamist ja muid organisatsioonilisi väärtusi. Seetõttu on kahvlil reeglina püsiv väärtus. Kahvli tasemete nimed on professionaalse kasvu kategooriad ( skeem 1).

Skeem 1. Ametliku palgakahvli vahemikud

Olles seega oma ettevõttes miinimumiks seadnud turu keskmise palga, tõstame automaatselt ettevõtte autoriteeti ja konkurentsivõimet tööturul. Ja 30-protsendiline palgatõus ühe ametikoha piires on tugev motiveeriv tegur.

Tähelepanu! Madalaima (viimase) palgaastme ametipalga alammäär ei tohiks olla madalam riiklikest normidest ja garantiidest, st mitte madalam riigi kehtestatud palga alammäärast.

Seetõttu on enne hindamissüsteemi lõplike arvutuste kasutuselevõttu vaja kontrollida selle ametliku palga vastavust selle tööseadustikule ja palgaseadusele.

Töö tulemuseks on standardne tabelivorming, kus on kirjas kõik ettevõttesisesed ametikohad, sealhulgas ametikohtade nimetused, nende lineaarne kuuluvus, alluvus, palgaastme number, terviklikud näitajad iga ametikoha väärtused, mis kuuluvad palgaastmesse, palgavahemikku ( sakk. 6 ).

Nüüd on selge, et punktide summa vastab palgaastme ametikohale ja vastavalt ka palga suurusele.

Samm 11. Esitage graafik ja analüüsige tulemusi

Kui olete kogu töö teinud ja kõik sammud lõpetanud, saate tulemust graafiliselt kujutada ( ajakava). See ajakava ühendab kõik meie tingimusliku ettevõtte ametikohad ühtseks tervikuks ning koostab ja sobitab sellest tuleneva hierarhilise struktuuri ühtsesse koordinaatsüsteemi.

Hinnete ajakava

Graafi joonistamise eelduseks on hinnete tükkide lõikepunkt. Ristumiskohad - see on professionaalse kasvu väljavaade ja vastavalt ka palgatõus. Selline ristmik tõestab, et professionaalne töötaja saab oma palgaastmest rohkem kui mõni spetsialist kõrgema järgu naaberklassis.

Selle graafiku põhjal saab teha erinevaid analüütilisi järeldusi.

See diagramm selgitab ametikohtade hierarhiat vastavalt töö sisule. Selle struktuuri iga ametikoht määratleb iga ametikoha nõuded ja võimaldab töötajatel määrata:

• nende alluvus;
• vastutuse mõõt;
• arenguvajadus (koolitus).

Kuid kõige olulisem on see, et kohe pärast lõpliku koondtabeli andmete saamist ja graafikule ülekandmist oleks võimalik kindlaks teha, millistes kohtades ja millistes osakondades on töötasude lahknevus.

Illustreeriva näitena seame täiendavalt virtuaalsed punktid nr 1 ja nr 2.

Olles hoolikalt analüüsinud, võime järeldada, et need punktid “langevad” ametlikust palkade arvutamise koridorist välja.

Nii näiteks näitab punkt number 1, et sellel ametikohal nõutavad teadmised, volitused ja vastutus on väikesed ning nende eest makstav tasu on märkimisväärne. Vastavalt sellele on see ametikoht palgaskaalal ülehinnatud ja punktide skaalal alahinnatud.

Nüüd kaaluge punkti nr 2. Graafik näitab, et siin on kõik täpselt vastupidine. Andsime sellele ametikohale suured volitused, kuid määrasime tasu ebaproportsionaalseks koormusega. Järelikult on see ametikoht punktiskaalal ülehinnatud ja palgaskaalal alahinnatud.

Sellistel juhtudel tuleb need ebakõlad üle vaadata ja ümberarvutamise teel kõrvaldada.

Aga kui kõik ametikohad langevad deformeerimata koridori, mida nimetatakse efektiivse palgamääramise vahemikuks, siis olid teie arvutused usaldusväärsed ja objektiivsed.

Tehtud rutiinne töö toob sulle kindlasti kauaoodatud tulemuse.

Mis on hindamissüsteemi väärtus?

Praktika on näidanud, et hindamissüsteemil on järgmised eelised:

1. aitab hallata palgafondi (PWF) ja muudab palgasüsteemi paindlikuks;
2. tõstab palgaarvestuse efektiivsust 10-lt 30%-le;
3. reguleerib palkade tasakaalustamatust ettevõttes. Kui palgaarvestuse põhimõte muutub läbipaistvaks, kaovad koheselt laisad ja kasutud töötajad, kes on harjunud ainult lisatasusid välja lööma. Samal ajal tõstetakse automaatselt põhipalka neil, kes ettevõttes tõesti olulist rolli mängivad;
4. võimaldab vajadusel kiiresti analüüsida nii ametlike palkade kui ka palga püsiosa struktuuri ning jälgida nende dünaamikat;
5. on mugav vahend uue ametikoha põhipalga suuruse määramiseks;
6. võimaldab jälgida tasemeid ja osakondi, kus palgaarvestuses esineb ebakõlasid;
7. võimaldab võrrelda oma ettevõtte väljamaksete taset teiste sama turusegmendi või grupi sees olevate ettevõtete omadega;
8. võimaldab teil korreleerida teie ettevõtte mis tahes ametikoha keskmist palka keskmise turuga;
9. võimaldab teil kõrvaldada olulise ebaefektiivsuse, kuna see näitab funktsioonide dubleerimist, alluvate juhtide oskamatut juhtimist;
10. lahendab lisatasude arvutamise probleemi ametlikest standarditest madalamate või kõrgemate standardite järgi tehtud töö eest;
11. hõlbustab palkade indekseerimise protsessi;
12. võimaldab teil määrata, kui palju ettevõte maksab mis tahes taseme positsioonile;
13. on tõhus viis ettevõtte erineva suurusega osakondade integreerimine ühtsesse struktuuri;
14. optimeerib tööjõuressursside jaotust.

Palga püsi- ja muutuvosa optimaalne suhe pärast hindamissüsteemi kasutuselevõttu

Räägime nüüd muutuvast osast palgad, mis on eksisteerinud palju aastakümneid ja on aja jooksul oma vajalikkust tõestanud.

Seega võime pärast palgaturu analüüsi järeldada, et nende muutuv osa ulatub kohati 90%-ni. See ei tohiks olla. Kui lisatasu ületab palga fikseeritud osa, siis selle tähtsus tasandatakse, see hakkab mängima palgasüsteemis “aukude lappija” rolli.

Selline näeb palgastruktuur välja enne hindamissüsteemi kasutuselevõttu ( skeem 2).

Skeem 2

Nii peaks palgastruktuur pärast hindamissüsteemi kasutuselevõttu välja nägema ( skeem 3).

Skeem 3

Selgitame, miks see nii peaks olema.

Nagu praktika näitab, kaasaegsetes turutingimustes optimaalne suhe palga fikseeritud ja muutuv osa peaks olema 60% kuni 40%. Ainult selline suhtarv, kui konstantne osa ületab muutuja, paneb töötajad plaani täitma, et saada võimalikult palju tulu. Ja teine ​​(muutuv) osa kehtestab lõpliku õigluse, kuna see sisaldab ainult lisatasusid, millest selgub selgelt, mille eest töötaja need sai (panuse eest üksuse või kogu ettevõtte tulemustesse).

Ja kõik muud muutuva osa toetused (boonused, soodustused) peaksid kaduma. Sest nad on näotud ja alusetud. Mida vähem on muutuvosa juurdemakseid, seda paremini mõistab töötaja, mida ta peab tegema, et muutuvpalga osa saada.

Paralleelselt hindesüsteemiga on soovitav kasutusele võtta uus palga muutuva osa arvestamise süsteem. Seda tehnikat nimetatakse KRI (Peamised jõudlusnäitajad - Põhinäitajad Tõhusus), kuid see on mõeldud tööjõu efektiivsuse ja tulemuslikkuse arvutamiseks protsentides.

Tänaseks on hindamissüsteem ja KRI- see on kaks parimad süsteemid palgaarvestused. Paaris ühendavad nad täielikult mõlema palgakomponendi (fikseeritud ja muutuva) arvutamise. Kuid seni, kuni teie ettevõttes pole ühtset muutuvosa kogumise süsteemi, on vaja iga töötaja tähelepanu juhtida, et lisatasu ei anta mitte ainult funktsionaalsete ülesannete täitmise, vaid kvaliteedi ja kvantiteedi eest.

Selleks, et töötaja saaks teada, millistel tingimustel lisatasusid kogutakse, ei tohiks neid olla rohkem kui kolm:

1. üksuse töötulemustesse panuse, samuti kohustuste (plaanide) täitmise ja ületäitmise kvaliteedi ja kvantiteedi eest määratakse miinimum- ja keskmine lisatasu;
2. maksimaalne lisatasu - ettevõtte töö tulemustesse panuse ja individuaalsete rekordite eest superklassi spetsialistidele;
3. eripreemia, mida küsitakse ratsionaliseerimisettepanekute eest, mille elluviimine tõi ettevõttele tagantjärele kasumit. Oletame, et töötaja tuli välja plaaniga parandada müügisüsteemi või vähendada mõne tehnilise kulu maksumust, arendada brändi või uut tüüpi toodet (millele teised ei tulnud) – võimud peaksid seda rahalises mõttes soodustama ja proportsionaalselt projekti elluviimise tulemuse mõjuga.

Kõik lääne ettevõtted töötavad selle skeemi järgi. Selleks, et nii palga püsi- kui ka muutuv osa ühtlustatakse ühtse põhimõtte järgi ja viiakse kooskõlla, et ei peaks käsitsi režiimis formaalselt kindlaks määrama, kellele, kui suur protsent lisatasust tuleks, nad võtsid eelmainitud süsteemi kasutusele paralleelselt hindamissüsteemiga KPI hinnata tööjõudu, lähtudes kohustuste täitmise tulemustest.

Tabel 6. Ametikohtade hindamise hinnete tabel Laadi alla (.pdf 1,1 Mb)
_______________
* Eelmise ja järgmise raskusastme vaheline suurus (kaugus). Seda väljendatakse matemaatilise väärtusena, tavaliselt defineeritakse protsentides või numbrites. Indutseeritud näites tegime kõige lihtsama, kuid ühtlaselt kasvava sammu - 1, 2, 3, 4, 5, 6 punkti.

Palgakorralduses on üheks oluliseks küsimuseks töötulemuste ja töötasu vahelise tiheda seose kujunemine, kusjuures tuleks arvestada töötajate huve kompensatsioonipaketi, eelkõige sotsiaaltoetuste osas. Moodustamise protseduur oskuste rühmad ning kvalifikatsioonivahekordade arendamine loob aluse kogu ettevõtete kompensatsioonipoliitika elluviimiseks. Praktiline vahend, mis võimaldab hinnata ametikohti ja töökohti ning moodustada nende alusel kvalifikatsioonirühmi, on hindesüsteem.

Oluline küsimus palgakorralduses on objektiivse diferentseerimise tagamine, konkurentsivõimelise ja läbipaistva tasustamispoliitika väljatöötamine, töötulemuste ja töötasu vahelise tiheda seose loomine, arvestades huve. töötajad hüvitiste paketi, eelkõige sotsiaaltoetuste struktuuri osas.

Palga põhi- (põhi)osa objektiivse diferentseerimise tagamiseks on oluline kvalifikatsioonirühmade moodustamise ja kvalifikatsioonivahekordade väljatöötamise kord, mis omakorda on aluseks, aluseks kogu ettevõtete, organisatsioonide tasustamispoliitika väljatöötamisel. , asutused (edaspidi ettevõte).

Kvalifikatsioonirühmade moodustamine minevikus - enne turumuutuste perioodi - oli tariifisüsteemi lahutamatu osa. Kvalifikatsioonirühmad (kategooriad) määrati ühtsete tariifsete kvalifikatsiooniteatmete alusel. Paljudes kodumaistes ettevõtetes on see tava säilinud tänapäevani, kuigi enamikul juhtudel ei vasta see ettevõtte vajadustele, strateegilised eesmärgid ettevõte, ei arvesta oma tegevuse eripäraga ja mis kõige tähtsam, ei täida motiveerivat funktsiooni, mõjutades negatiivselt tasustamispoliitika konkurentsivõimet.

Tuleb välja selgitada: miks kvalifikatsioonigruppide moodustamine ainult tööde arvelduse alusel enamikul juhtudel ei vasta kaasaegsed nõuded? Traditsioonilise tariifilise lähenemise piires kuulub üks või teine ​​ametikoht töötajate kutsealade kvalifikatsiooniomadustest lähtuvalt tariifiskaala ja palgaskeemi vastavatesse kategooriatesse. Need sisalduvad töötajate kutsealade kvalifikatsioonitunnuste kataloogi (edaspidi SKHP) vastavates väljaannetes. Ukrainas jätkub töö töötajate kutsealade kvalifikatsiooniomaduste väljatöötamisega, SKHP üksiknumbrid on kavandatud alles avaldamiseks, seetõttu on praeguses Ukraina riiklikus klassifikaatoris DK 003:2010 "Ametite klassifikaator" (edaspidi - KP). ) puuduvad viited SKHP üksiknumbritele. Ettevõtte tasustamispoliitikat tuleks arendada ja vajadusel täiendada juba täna.

Töötavad kvalifikatsiooniomadused on tüüpilised, nad ei võta arvesse organisatsiooni eripära, suurust, juhtimistasandite arvu, suhet väliskeskkonnaga ja eelkõige ametikohtade väärtust.

Tegevusjuhend näeb ette põhikutsealadest tuletatud ametinimetuste loomise, säilitades samal ajal põhikutsealade koodi, mis kajastub nende kutsealade ülesannete ja kohustuste loetelus, volitustes ja vastutuses (see kehtib ametikohtade kohta). juhid ja nende asetäitjad või assistendid), sealhulgas ametikohtade väärtus . Lisaks määravad globaliseerumisprotsessid, uuenduslikud suundumused ja juhtimistehnoloogiate areng mitte ainult uute tööliikide tekkimist, mida teatud kutsealade standardsed kvalifikatsiooniomadused ette ei näe, vaid ka uute elukutsete ja ametikohtade teket, mis praktikas ilmnevad varem. vastavad muudatused ja täiendused tehakse CP ja SKHP väljaannetes.

Kvalifikatsioonikarakteristikus sisalduvate nõuete alusel on võimalik moodustada ainult suurendatud rühmi vastavalt kriteeriumitele "töö keerukus" ja "kvalifikatsioonitase". Sellega seoses saab ametikohtade ja töökohtade (edaspidi ametikohad)1 hindamise tulemustest lähtuvalt läbi viia kvalifikatsioonirühmade moodustamist ja töötasustamist puudutavate kvalifikatsioonidevaheliste suhtarvude väljatöötamist.

Praktiline vahend, mis võimaldab hinnata ametikohti organisatsioonis ja nende alusel moodustada kvalifikatsioonirühmi, on hindamissüsteem.

Mõisted "grading", "grading" pärinevad ingliskeelsest sõnast "grading", mis tõlkes tähendab liigitamist, sorteerimist, järjestamist.

Hindamiskord näeb ette ametikohtade hindamise, jaotuse vastavalt nende tähtsusele organisatsioonile.

Ametikohtade ja tasustamise hindamissüsteemi kasutuselevõtt võimaldab lahendada järgmisi ülesandeid:

olemasolevate ametikohtade suhtelise väärtuse määramine ettevõtte strateegia seisukohalt;

palgasüsteemi optimeerimine;

töötajate hindamine nende vastavuse kohta ametikohtadele;

täiendavate tingimuste loomine karjääri kasvuks jne.

Mõned teadlased ja praktikud väidavad, et tariifne lähenemine palkade püsiva osa moodustamisele ja hindamissüsteem on diametraalselt vastupidised vahendid. Meie arvates ei välista need üksteist.

Esiteks, on tariifisüsteemi üks elemente töötajate kutsealade kvalifikatsiooninäitajad, milles on fikseeritud nende ülesanded ja kohustused; esitatakse nõuded eriteadmiste, kvalifikatsiooni, spetsialiseerumise, töönäidete jms kohta. Töölevõtmisel või ametikohale määramisel peavad ettevõtted tingimata järgima kvalifikatsiooninõuded(hariduse ja töökogemuse tasemele), mis on ette nähtud SKHP vastavates küsimustes. Neid sätteid arvestatakse ka töötasu palgaastmesüsteemis.

Teiseks, tasustamise tariifisüsteemi ülesehitamisel kasutatakse eelkõige "kahvli" põhimõtet. Just see ametlike palkade kehtestamise põhimõte võetigi hindamissüsteemi kasutusele.

Ametikohtade ja tasustamise hindamissüsteemi väljatöötamise etapid on näidatud kujund.

Riis. Ametikohtade ja tasustamise hindamissüsteemi väljatöötamise etapid

I etapp. Postituste kirjeldus

Ametikohad kirjeldatakse lähtuvalt töö analüüsi tulemustest. Kasutatakse erinevaid tööanalüüsi meetodeid (intervjueerimine, küsitlemine, vaatlus jne).

Intervjuu saab läbi viia järgmistel teemadel:

• Millised on teie töökohustused?
• Mille eest sa vastutad?
• Kus teie töökoht asub?
• Milliseid seadmeid kasutate?
• Millised on nõuded teie haridustasemele, väljaõppele, oskustele sellel ametikohal?
• Milliste tulemuste eest vastutate?
• Kas plaanite teatud tegevusi?
• Kas täidate paberitööd?
• Kas teie töö eeldab kontakte struktuuriüksuste töötajatega, teiste organisatsioonide esindajatega, üksikisikutega?
• Millised juhised ja eeskirjad teie tööd reguleerivad?
• Kas te juhendate teiste inimeste tööd?
• Kui sageli teid juhendatakse?
• Kuidas teie töö tulemusi hinnatakse?
• Millistes tingimustes töötate?
• Millist füüsilist, emotsionaalset ja intellektuaalset koormust teie töö nõuab?
• Kas vastutate teiste inimeste turvalisuse eest?

Küsitlemine on töötajatelt kirjaliku teabe hankimise meetod. Selle kasutamine võimaldab hankida teavet suurelt inimrühmalt. Küsimustiku väljatöötamisel on vaja küsimus selgelt ja selgelt sõnastada. See peaks olema oma tähenduselt lihtne, mitte sisaldama liiga palju tehnilisi väljendeid. Samuti on soovitatav anda selgitus, kuidas küsitluse tulemusi kasutatakse.

Töövoo jälgimist kasutatakse eelkõige juhtudel, kui töötaja töö koosneb korduvatest tegevustest ja tema tööülesannete kestus on lühike.

Märge. Töövoo jälgimise meetodit ei saa kasutada tööprotsessid mis näevad ette vaimset tegevust, näiteks majandusteadlase, tehnoloogi, juristi jne tööks.

Tööde analüüsi tulemuste põhjal koostatakse ametijuhendid, mis võivad sisaldada järgmisi andmeid:

• üldandmed (ametikoha nimetus; ametikoha kirjelduse koostamise kuupäev; ametinimetus struktuuriüksus; vahetu juhi ametikoha nimetus vms);
• ülesanded ja kohustused;
• suhted teiste töötajate ja väliste organisatsioonidega (vastutavad; kontrollib; suhtleb; välissuhted jne);
• volitused;
• jõudlusstandardid;
• töötingimused;
• töö tegemiseks vajalikud isikuomadused, iseloomuomadused, oskused ja haridustase.

II etapp. Positsioonide väärtuse määramine

Praktikas kasutatakse ettevõttes ametikohtade väärtuse (olulisuse) määramiseks erinevaid meetodeid, mida saab ühendada kahte rühma: mitteanalüütilised ja analüütilised meetodid.

Mitteanalüütilised meetodid hõlmavad järjestamise, klassifitseerimise, paarisvõrdluse meetodeid.

Pingerea meetodi järgi jaotab ametikohad vastavalt nende olulisusele ettevõtte jaoks spetsiaalselt loodud ekspertkomisjon, mis koosneb reeglina erinevate juhtimistasandite juhtidest ning kogenud spetsialistidest ja spetsialistidest. Meetod põhineb ainult subjektiivsel hinnangul, seega võivad ekspertidelt saadud hinnangud oluliselt erineda, mis muudab nende võrdlemise keeruliseks. Hindamistulemuste töötlemiseks saab kasutada statistilisi meetodeid.

Klassifitseerimismeetod näeb ette ametikohtade rühmitamise teatud tunnuste järgi: personali kategooria (juhid, spetsialistid, spetsialistid, tehnilised töötajad, töötajad), juhtimistase (tipp-, kesk- ja alamjuhid), kvalifikatsioonikategooria(juht, esimene või teine ​​kategooria, kategooria puudub) jne. Iga rühma sees ametikohtade määramine ühte või teise palgaastmesse toimub ekspertide subjektiivsete hinnangute alusel. Klassifitseerimismeetodit saab kasutada koos järjestusmeetodiga abivahendina.

Paarisvõrdluse meetod hõlmab positsioonide võrdlemist paarides. Selleks tuleb koostada võimalike positsioonipaaride tabel. Olulisem (väärtuslikum, olulisem) positsioon paaris tuleb näidata märkide "+" ja "-" abil. Kui positsioonid on võrdse tähtsusega, pannakse vastavatesse lahtritesse märk "=". Pärast seda on vaja iga positsiooni jaoks määrata "+" summa (tabel 1). Eksperdil on lihtsam kahest (paaris) välja tuua olulisem (väärtuslikum, olulisem) positsioon kui kogu positsioonide hulgast. Selle meetodi kasutamine muutub aga postituste arvu kasvades keerulisemaks.

Tab. 1. Positsioonide paarisvõrdluse maatriks

Analüütilistest meetoditest torkavad silma faktoriaalmeetod ja punktimeetod.

Faktoriaalse meetodi raames on positsioonide olulisuse määramiseks mitu lähenemisviisi. Esimene lähenemisviis hõlmab statistiliselt stabiilsete seoste määramist suure hulga tunnuste vahel, mis põhinevad faktoranalüüs. Selline lähenemine on töömahukas, mistõttu kasutavad seda suured uuringu- ja konsultatsioonifirmad. Teine lähenemisviis on praktilise kasutuse jaoks lihtsam ja võimaldab valida ettevõtte jaoks olulisi kompenseerivaid tegureid. Kompenseerivad tegurid töötatakse välja ettevõtte juhtide kaasamisel, kuna ainult nende arvamust arvesse võttes on võimalik sõnastada (või pakutud komplektist valida) tegureid, mis peaksid mõjutama organisatsiooni vastavatel ametikohtadel ettenähtud palkasid.

Faktormeetodit kasutatakse kombineeritult skoorimismeetodiga, mis võimaldab positsioonide olulisust kvantifitseerida mitme faktoriga ja neid omavahel võrrelda. Sellist lähenemist positsioonide olulisuse määramisel nimetatakse ametikohtade faktor-punkti hindamiseks. Vaatleme üksikasjalikumalt töö hindamistegurite ja hindamisskaala väljatöötamise tehnoloogiat.

Töö hindamise tegurite määratlemine

Ametikohtade järjestamiseks nende organisatsioonisisese väärtuse järgi on vaja välja töötada hindamistegurid. Faktorid peaksid arvestama ettevõtte spetsiifikat, olema kergesti arusaadavad ja kõikidel ametikohtadel ühesugused.

Ameerika konsultatsioonifirma Hay Group näeb ette kolm tegurite rühma: teadmised ja oskused (know how); probleemide lahendamine; vastutus. Iga tegur sisaldab mitut alamtegurit. Näiteks tegur "teadmised ja oskused" hõlmab erialaseid, juhtimisalaseid teadmisi ja suhtlemise taset. Igal alamteguril on erinev arv reitingutasemeid. Töö hindamise tegurite väljatöötamisel lähtus tehnika autor Edward Hay sellest, et mis tahes töötegevus on kolm etappi: vastavalt sisend, protsess ja väljund (tulemus) ning positsioonide hindamise meetod peaks seda arvesse võtma. Sisend lõimib sellel ametikohal töö tegemiseks vajalikud teadmised ja oskused, protsessi iseloomustab oskus lahendada probleem, mis selle tulemusena ehk väljundis mõjutab vastutuse ulatust.

Metoodika rahvusvaheline ettevõte"Watson Wyatt" (Watson Wyatt) näeb ette kategooria, kuhu ametikohad kuuluvad, määratluse. Vastavas kategoorias hinnatakse positsioone järgmiste tegurite alusel:

A - erialased teadmised (funktsionaalsed teadmised);

B - äriteadmised (äriteadmised);

C - juhtimise (juhtimise) tase;

D - probleemide lahendamine;

E – mõju olemus ettevõttele (mõju iseloom);

F - äritegevuse mõjupiirkond (mõjupiirkond);

G - suhtlemisoskus (interpersonaaloskused).

Igal teguril on kolm hindamise taset: tegur A – tasemed A1, A2 ja A3; tegur B - tasemed B1, B2 ja B3 jne.

Kodaki töö hindamise metoodika sisaldab nelja tegurite rühma:

teadmiste nõuded;

vastutus (vastutus);

töötingimused;

suhted teistega.

Kodumaistes ettevõtetes kasutatakse positsioonide hindamiseks järgmisi tegureid koos erinevate võimalustega nende kombineerimiseks:

• töötajate juhtimine;
• vastutus;
• iseseisvus töös;
• töötingimused;
• töökogemus;
• eriteadmiste tase (kvalifikatsioon);
• kontaktide tase (suhtlemisoskus);
• ülesannete keerukus ja uudsus;
• veakulu jne.

Selgete hindamiskriteeriumide määratlemiseks tuleks välja töötada positsioonide hindamise kirjeldavad tasemed tegurite kaupa. Hinnete arv võib olla erinev. Samas tuleb meeles pidada, et liiga vähesed tasemed vähendavad positsioonide hindamise tulemuste täpsust ja vastavalt sellele ka paikapidavust. Liiga paljude tasemete korral muutub nende kirjeldamise protseduur keerulisemaks ja hinnangute vahelised piirid hägustuvad. Igal teguril võib olla erinev arv tasemeid, mida praktikas sageli täheldatakse. Ühtse (ühtse) hindamisviisi tagamiseks on aga soovitatav kasutada kõigi tegurite puhul võrdset arvu kirjeldavaid tasemeid.

Töötajate juhtimisteguri kirjeldavad tasemed on järgmised:

• alluvaid pole;
• otseseid alluvaid pole, koordineerib perioodiliselt teiste töötajate tööd määratud ülesande raames;
• töörühma tegevuste koordineerimine (2-3 inimest);
• alluvate rühma juhtimine ülesannete täitmiseks regulaarselt;
• osakonna juhtimine: eesmärkide seadmine, kontroll, stimuleerimine; vaja on nii vertikaalset kui ka horisontaalset suhtlust;
• üksuste rühma juhtimine; valdavalt vertikaalsed võimsuse vastasmõjud.

Igale hindamistasemele tuleb määrata kindel arv punkte. Praktikas kasutatakse hindamisskaalade koostamiseks erinevaid võimalusi. Lihtsaim viis skaala koostamiseks:

esimene tase - 0 punkti;

teine ​​tase — 1 punkt;

kolmas tase - 2 punkti;

neljas tase - 3 punkti;

viies tase - 4 punkti jne.

Mõned lääne ettevõtted kasutavad skaalat märkidega "+" ja "-": -3; -2; - üks; 0; +1; +2; +3 jne.

Faktorite kaalu (olulisuse) kindlaksmääramine

Praktikas kasutatakse tegurite kaalu määramiseks erinevaid meetodeid. Kaalumise peaks läbi viima ekspertide rühm, kuhu võivad kuuluda seda süsteemi arendavad spetsialistid, erinevate juhtimistasandite juhid, juhtivad spetsialistid ja spetsialistid. Praktilises kasutuses on kõige lihtsam punktisüsteem. Eksperdid peaksid hindama tegurite tähtsust kavandatud skaala järgi (lisa).

andis kõigile teguritele sama hinnangu;

opereeris hindamisel ainult kahe hinnanguga;

andis hinded, mis erinevad kahe või enama punkti võrra teiste ekspertide hinnetest.

Iga teguri kaal määratakse ekspertide poolt iga teguri kohta antud punktide summaga. Koguhindu saab "kaaluda" ja kaalukoefitsiente saab määrata järgmise valemi abil:

kus on -nda teguriga kogutud punktide summa; n on tegurite arv.

Tegurite osakaalu saab määrata jaotamise teel teatud summa punktid (tavaliselt 100 või 1000 punkti) tegurite vahel, arvestades nende olulisust (tabel 2).

Tab. 2. Hindamistegurite kaalukoefitsiendid, %

Kehtestatud kaalukoefitsiente saab võtta vastavate tegurite maksimaalseks punktide arvuks, seejärel kaalutakse igale hindamistasemele antud punkte. Ametikohtade hindamisel ei tohiks teguritega antud punkte korrutada kaalukoefitsientidega (tabel 3).

Tab. 3. Ametikohtade hindamise punktiskaala, punktisumma

Pärast hindamistegurite valimist ja nende kaalu määramist on vaja kõiki positsioone hinnata võtmetegurite järgi.

Ajalehti ja ajakirju välja andva ettevõtte üksikute ametikohtade hindamise tulemused on toodud tabelis 4.

Tab. 4. Tööde hindamise tulemused, punktisumma

I etapp. Hindamine

Olenevalt kogutud punktide arvust (faktor-punkt meetodil) või väljakujunenud pingeridadest (mitteanalüütiliste meetodite järgi) saab positsioone järjestada hierarhiliselt. Pärast seda tuleb need ühendada (rühmitada) kvalifikatsioonirühmadesse (klassidesse).

Hinne on "hinnete" (punktide) või ametiastmete vahemik, milles neid peetakse ettevõttega võrdseks ja võrdseks ning mille palgavahemik on sama. Seega on igal palgaastmel oma maksevahemik. Iga vahemiku saab jaotada kategooriatesse koos vastavate (tariifikoefitsiendid või ametlikud palgad).

Vahemiku saab ehitada "kahvli" kujul. “Kahvli” lähenemine on praktikas laialt levinud, seetõttu on just see lähenemine võetud aluseks iga palgaastme (V aste) kvalifikatsioonimäärade (ametnike palgad) kehtestamisel.

Hindeid saab moodustada mitmel erineval viisil. Mitteanalüütiliste meetodite kasutamise tingimustes moodustatakse hinded ametikohtadele kehtestatud ametijärkude alusel. Auastmed on jaotatud vahemikeks, lähtudes juhtide ja palgasüsteeme väljatöötavate spetsialistide subjektiivsest arusaamast selle ettevõtte jaoks vastuvõetavast ametikohtade rühmitusest (tabel 5).

Tab. 5. Hinnete moodustamine vastavalt väljakujunenud auastmetele

Faktor-punkti meetodi kasutamisel on põhiülesanne, mis tuleb lahendada positsioonide ühendamisel hinneteks, määrata igas hindes hinnete (punktide) vahemikud (intervallid).

Kui 4. klassi hinnete vahemik on 61-80 punkti, siis 4. klassi kuuluvad küljendamise ja kujunduse osakonna juhataja (64 punkti), ajakirjandusosakonna juhataja (71) ametikohad (vt tabel 4). ), reklaamiosakonna juhataja (72), pearaamatupidaja (72), peatoimetaja asetäitja (76) ning turunduse ja tellimuste osakonna juhataja (76).

Hindevahemike määramiseks on mitu lähenemisviisi. Siin on neist kaks:

1. Hindevahemike määramine, jagades kogu punktide komplekti võrdseteks intervallideks.

Meie poolt vaadeldud näites (vt tabel 4) on minimaalne punktisumma 9, maksimum on 100. Kui tahame liita kõik ametikohad viieks hindeks, siis 1. hinde hulka kuuluvad alla 20 punktiga ametikohad, 2. - 21-st kuni 40-ni, 3. - 41-60, 4. - 61-80, 5. - üle 81 punkti.

Selle lähenemisviisi eeliseks on selle lihtsus. Peamine puudus on see, et samasse kategooriasse (kutserühma) kuuluvad ametikohad võivad kuuluda erinevatesse palgaastmetesse, kuigi nende hinnangud on üsna lähedased. Nii et vastavalt meie kehtestatud vahemikele jõuab korrespondendi ametikoht, hinnanguliselt 40 punkti (vt tabel 4), 2. klassi, ajakirjaniku ametikoht (42 punkti) - 3. klassi. See kehtib ka suhtekorraldus- ja pressiesindaja ametikoha kohta, mida hinnati 39 punktiga, ning turu laiendamise tehnikate spetsialisti ametikohta (42 punkti).

2. Hindade vahemike määramine samasse kategooriasse (kutserühma) kuuluvate ja väiksemaid punktierinevusi omavate ametikohtade rühmitamise alusel.

Praktilises rakenduses on see lähenemine keerulisem, kuid seda iseloomustab paindlikkus vahemike koostamisel, ratsionaalsus ja loogika.

Mida mõeldakse iseloomulike "väiksemate hinnete erinevuste" all? Näiteks Hay Group konsultatsioonifirma metoodikas peetakse 15-protsendilist hinnete (punktide) erinevust Weber-Fechneri seaduse järgi “peaaegu märkamatuks”, mis ütleb, et on olemas “sensatsiooniläve” väärtus, mis ületab. mis muudab erinevuse märgatavaks. Seega, kui selle grupi ametikohtade hinnangute ja standardse ametikoha hinnangu erinevus ei ületa 15%, siis võib ametikohti lugeda samaväärseteks (ekvivalentseteks) ja omistada samale hindele.

Teise lähenemisviisi järgi moodustatud hinded, mis põhinevad ametikohtade hindamise tulemustel (punktid), saab paigutada järgmiselt:

6. klass:
Kirjastuse direktor
Peatoimetaja
Peatoimetaja asetäitja
Turundus- ja tellimisosakonna juhataja
5. klass:
Pearaamatupidaja
Ajakirjanduse osakonna juhataja
Maketeerimis- ja disainiosakonna juhataja
Toimetuse osakonna juhataja
4. klass:
Ajakirjanik
Turu laienemise spetsialist
Korrespondent
Raamatupidaja
Avalike suhete ja pressispetsialist
3. klass:
Teaduslik toimetaja
fotoajakirjanik
kirjanduslik toimetaja
Referents
2. klass:
Arvuti paigutuse operaator
Registreerimis- ja raamatupidamisspetsialist
1. klass:
Arvuti andmesisestuse operaator

V etapp. Kvalifitseerimise suhtarvude (ametnike palgad) kehtestamine iga palgaastme jaoks

Pärast palgaastmete moodustamist on vaja kehtestada igasse palgaastmesse kuuluvate ametikohtade põhi(põhi)palga määramise vahemikud.

Iga palgaastme jaoks palgakahvli kehtestamisel juhinduvad ettevõtted sageli turupalkadest. Selleks kasutatakse erinevaid lähenemisviise:

ametipalga alumine väärtus on keskmise turuväärtuse tasemel, ülemine väärtus ületab seda näiteks 30% võrra;

ametipalga keskmine väärtus on keskmise turuväärtuse tasemel, maksimaalne ületab seda 15-30%, miinimum on keskmisest madalam 15-30% jne.

Tõepoolest, konkurentsivõimelise tasustamispoliitika väljatöötamiseks on vaja arvestada vastavate erialarühmade spetsialistide palkade ja ametlike palkade turuväärtustega. Kuid mitte vähem oluline pole ka ametipalkade objektiivsete töökohtadevaheliste suhtarvude tagamine. Ainult palkade turuväärtustele orienteerumine võib viia ametlike palkade kehtestamisel sisemise õigluse rikkumiseni. Sel juhul määrab ametikoha väärtuse ainult tööturu olukord, võtmata arvesse ettevõtte sisemisi vajadusi, selle eripära, mis võib viia töötajate ebaõiglase palgatundeni koos kõigi võimalike tagajärgedega.

Sellega seoses tuleb ametlike palkade “kahvli” väljatöötamisel arvesse võtta nii väliseid (asjakohaste erialagruppide spetsialistide palkade turuväärtused ja palgad) kui ka sisemisi tegureid (vastavate ametikohtade väärtus). , rahalised võimalused jne).

Vahemikuid saab moodustada kahel viisil:

1) kehtestab iga palgaastme jaoks ametipalkade "kahvli";
2) määrab interkvalifitseerimise suhtarvude (koefitsientide) intervallid. Need koefitsiendid näitavad, mitu korda on vastava palgaastme ametipalgad kõrgemad ettevõttes kehtestatud palga alammäärast2.

Teise meetodiga kehtestatud koefitsientide intervallid tõlgitakse ametlike palkade "kahvliks", korrutades "kahvli" miinimum- ja maksimumkoefitsiendid ettevõttes kehtestatud miinimumpalgaga.

Kuigi praktikas on ametikohtade ja töötasude hindamissüsteemi juurutamisel levinum esimene meetod, siis teine ​​meetod on meie hinnangul metoodilisest aspektist parem. See võimaldab täpsemalt arvestada ettevõtte vajadusi palkade diferentseerimisel, kiiremini reageerida tööturul, tööseadusandluses (miinimumpalga taseme tõstmine) toimuvatele muutustele, ettevõtte finantsvõimekusele. ettevõte jne.

Sarjade peamised omadused:

madalaima hinde keskmise ja kõrgeima hinde keskmise koefitsiendi suhe;

vahemiku keskmiste koefitsientide kasvu tüüp;

vahemiku laius - erinevus maksimaalse ja minimaalse koefitsiendi vahel vahemikus;

kattuvad vahemikus.

Vaatleme üksikasjalikumalt neid omadusi ja peamisi aspekte, millele peate vahemike väljatöötamisel tähelepanu pöörama.

Esimene tunnus on madalaima hinne keskmise ja kõrgeima hinde keskmise koefitsiendi suhe. Selle probleemi lahendus taandub kindlaksmääramisele: mitu korda peaksid tippjuhtide ametlikud palgad (tuleb tähele panna, et jutt on ametlikust palgast, mitte kogu töötasust, eriti hüvitiste pakett) olema kõrgemad kui tippjuhtide palgad. töötajad, kes teevad kõige lihtsamat tööd.

Kui teatud suhe on väike, näiteks 1:2, 1:3, viib see "võrdsustamiseni" ja vastavalt sellele ei arvesta tasustamissüsteem ametikohtade keerukuse, vastutuse, töötingimuste jms erinevust. mis kuuluvad erinevatesse klassidesse. Sel juhul nullitakse ära kogu töö ametikohtade hindamisel, et määrata nende väärtus organisatsioonis, tagada objektiivne palkade diferentseeritus ja tugevdada tasustamissüsteemi motivatsiooni.

Teisest küljest toob suur suhe (1:10 või rohkem) kaasa sotsiaalse ebaõigluse, motivatsiooni languse, madalamate palgaastmete töötajate voolavuse tõusu, tippjuhtide huvi vähenemise töötulemuste vastu. ettevõtte tegevust ning lisatasude ja lisatasude saamist, kuna neil on kõrge garanteeritud tööpalk.

Sõltuvalt ettevõtte rahalistest võimalustest, tegevuse spetsiifikast, töötajate arvust, juhtimishierarhiliste tasemete arvust ja vastavalt kvalifikatsioonirühmade (astmete) arvust võib see suhe olla vahemikus 1:4 kuni 1: 8.

Teine tunnus on vahemiku keskmiste koefitsientide kasvu tüüp. Keskmiste väärtuste suurendamiseks on mitu võimalust:

esimene võimalus on vahemiku keskmiste väärtuste pidev absoluutne ja regressiivne suhteline kasv. Seda on kõige lihtsam ehitada;

teine ​​võimalus on keskmiste väärtuste järkjärguline absoluutne ja suhteline kasv;

kolmas võimalus on keskmiste väärtuste järkjärguline absoluutne ja suhteline kasv. Kõigi teiste tingimuste tasemete puhul on kolmas võimalus majanduslikult mugav, kuna kõige rohkem töötajaid hõlmavate palgaastmete (3., 4. klass) koefitsiendid on teiste variantidega võrreldes madalaimad;

neljas võimalus on vahemiku keskmiste väärtuste regressiivne absoluutne ja suhteline kasv.

Kolmas tunnus on vahemiku laius – vahemiku maksimaalse ja minimaalse koefitsiendi erinevus. Vahemiku laius sõltub kahest esimesest omadusest. Mida suurem on madalaima klassi keskmise koefitsiendi ja kõrgeima klassi keskmise koefitsiendi suhe, seda suurem on vahemiku laius kõigi teiste tingimuste tasemete jaoks (vahemiku keskmiste koefitsientide kasvu tüüp, vahemiku kattumine) .

Erinevatel oskusrühmadel (klassidel) võib olla sama või erinev vahemiku laius. Vahemiku keskmiste väärtuste pideva absoluutse ja regressiivse suhtelise kasvu korral (esimene valik) on vahemiku laius kõigi klasside puhul sama. Kõigi muude valikute puhul on vahemike laius erinev.

Märge. Vahemikude koostamisel on soovitatav arvestada vajadust stimuleerida teatud kategooriate ja ametite (ametikohtade) töötajate individuaalseid tulemusi ja saavutusi. Kui selleks on vajadus, siis peaks vastava kvalifikatsioonigrupi (hinne) vahemik olema laiem.

Paindlikkus interkvalifitseerimise suhtarvude koostamisel (tabel 6), võime manööverdada koefitsiente (nende muutusi) konkreetse rühma (hinne) jaoks kehtestatud vahemikus. lisafunktsioonid edendada töötajate karjääri kasvu organisatsioonis piiratud karjäärivõimaluste tingimustes.

Tab. 6. Näide interkvalifitseerimise suhtarvude loomisest

Neljas omadus on vahemiku kattumine. Risthoonete vahemike kasutamine loob täiendavaid võimalusi madalamate kvalifikatsioonirühmade (astmete) töötajate motiveerimiseks, stimuleerides neid saavutama uusi tasemeid. Sellistel tingimustel võib pädev ja kogenud töötaja, kelle ametikoht kuulub madalaimale palgaastmele, saada kõrgemat ametipalka kui äsja ettevõttesse tööle tulnud töötaja kõrgeimasse palgaastmesse kuuluvale ametikohale.

Vahekondade koostamisel saab hinde kvalifikatsioonikoefitsientide Kmin madalamat väärtust hoida eelmise hinde Kavg keskmise väärtuse tasemel kuni eelmise hinde Kmax maksimaalse väärtuseni (mitte selle tasemel). Antud näites (vt tabel 6) saab 2. klassi Kmin määrata vahemikus 1,4≤Kmin>1,8 (määratletud tasemel 1,6), 3. klassi Kmin - vahemikus 2,0≤ Kmin> 2.4 (määratud tasemel 2.2) jne.

Tabeli 6 järgi on madalaima hinde keskmise ja kõrgeima hinde keskmise koefitsiendi suhe 1,4:4,4, miinimum on 1,0:4,0 ja maksimum on 1,8:4,8. Keskmiste koefitsientide kasvu tüüp vahemikus: konstantne absoluutne ja regressiivne suhteline. Vahemiku laius: kõigi klasside vahemiku maksimaalse ja minimaalse koefitsiendi vahe on 0,8. Vahemikud kattuvad: eelmise hinde maksimumkoefitsiendi ja järgmise hinde miinimumkoefitsiendi vahe on kõigi hinnete puhul 0,2.

Kvalifitseerimissuhete (koefitsientide) konstrueerimise väljatöötatud versiooni saab võtta aluseks ja kohandada ettevõtte konkreetsetele vajadustele. Eelkõige on ülaltoodud näites ajalehti ja ajakirju väljaandva ettevõtte ametikohtade hindamise tulemuste põhjal hinnete moodustamise kohta kõige rohkem töötajaid 3. ja 4. klassis. Enamik nende klasside positsioone mõjutab otseselt lõpptulemust. Väljaannete konkurentsivõime sõltub töötajate töö produktiivsusest, kvaliteedist ja efektiivsusest. Kirjastustööstusel on piiratud karjäärivõimalused. Seetõttu on individuaalsete vajaduste, töötajate isiklike saavutuste paremaks arvessevõtmiseks soovitatav 3. ja 4. klassil vahemiku laiust suurendada. Tabelis 7 on toodud kohandatud versioon kvalifitseerimissuhtarvude ülesehitusest madalaima ja kõrgeima palgaastme keskmiste koefitsientide (1,4:4,4) vahelise suhte säilitamise tingimustes.

Tab. 7. Kvalifikatsioonisuhtarvude ülesehituse kohandatud versioon

Selles variandis on vahemikus keskmiste koefitsientide segatüüpi kasv: kuni 3. - 4. klassini - progresseeruv, alates 4. - regressiivne. Absoluutne juurdekasv kuni 4. klassini on 0,4; 0,6; 0,8, suhteline juurdekasv kuni 3. klassini - 22,2; 25,0 on progresseeruv tüüp, st hinde tõusuga suureneb absoluutne ja suhteline kasv. Alates 4. klassist on absoluutkasv 0,8; 0,7; 0,5, suhteline kasv - 25,0; 17,9; 11,4 - regressiivne tüüp, st hinde tõusuga väheneb absoluutne ja suhteline kasv. Keskmised suurenevad, kuid kasvumäärad vähenevad. Vahemiku laius jääb vahemikku 0,8 (1., 2. ja 6. klass) kuni 1,2 (3., 4. klass). Kõikide klasside vahemike kattuvus on 0,4.

Töötaja ametikohale nimetamisel kehtestatakse ametipalga alammäär sellel palgaastmel, kuhu vastav ametikoht kuulub.

Märge. Mõned ettevõtted määravad töötajate palkamisel katseajal ametlikud palgad alla miinimumi. See tava on vastuvõetamatu.

Töötajate individuaalsed kvalifikatsioonikoefitsiendid võidakse üle vaadata. Võttes arvesse töötajate isiklikke saavutusi, ettevõttes tehtud töötulemusi ja staaži, võivad need koefitsiendid nii tõusta kui ka väheneda, kuid vastava kvalifikatsioonirühma piires. Kvalifikatsioonikoefitsiendi muudatus mõjutab vastavalt ka ametipalga suurust. Ettevõte peaks välja töötama selged reeglid kvalifikatsioonikoefitsientide suurendamiseks ja vähendamiseks, mida tutvustatakse kõigile töötajatele.

Väljatöötatud koefitsientide intervallid tõlgitakse ametlike palkade "kahvliks", korrutades "kahvli" miinimum- ja maksimumkoefitsiendid ettevõttes kehtestatud miinimumpalgaga. Näiteks on ettevõttes määratud miinimumpalgaks (tegelikuks palgaks) 950 UAH, siis on ametlike palkade vahemikud ("plug") sellised, nagu on näidatud tabelis 8.

Tab. 8. Näide palgavahemike määramisest, UAH.

Kehtestatud palkade vahemikke ("kahvleid") tuleb võrrelda turu keskmiste palkadega. Kui võrdluse tulemusel on üksikute ametikohtade ametlike palkade keskmised turuväärtused kõrgemad, kui on ette nähtud vastava palgaastme kehtestatud “kahvliga”, saab kasutada mitut meetodit tagamaks, et mõne ametikoha ametlikud palgad. positsioonid vastavad turuväärtusele.

Esiteks, hinda positsioon ümber. Kui ametikohta alahinnati, tuleb see omistada kõrgeimale hindele.

Teiseks, vaadake uuesti läbi kvalifitseerimise suhted:

muuta madalaima hinde keskmise ja kõrgeima hinde keskmise koefitsiendi suhet. Samas tuleb meeles pidada, et suhtarvude muutmine võib kaasa tuua ametliku palga palgafondi olulise suurenemise;

tugevdada vastavate kvalifikatsioonirühmade (klasside) koefitsientide progresseerumist, mis põhjustab vahemike ("kahvlite") laiuse muutumise;

suurendada vahemike kattumist.

Kolmandaks, laiendada ainult vastava palgaastme intervalli ("kahvlit"), st tõsta maksimumpalka.

Neljandaks tõsta miinimumpalka. See võib kaasa tuua ametipalkade palgafondi tõusu.

Viiendaks, kehtestada teatud ametirühmadele (ametikohtadele) isikutoetused, et säilitada kehtestatud kvalifikatsioonivahekorda.

Need meetmed on vajalikud kaadri voolavuse vähendamiseks teatud erialagruppide seas ettevõtte tasustamispoliitika madala konkurentsivõime tõttu.

Selle etapi viimane protseduur on ettevõtte töötajate tegelike ametipalkade võrdlemine vastavale palgaastmele kehtestatud ametipalkade "pistikutega". Võrdluse põhjal on vaja korrigeerida ametlikke palku: tõsta neid nendel ametikohtadel, mille palk on väiksem kui “kahvliga” ette nähtud. Mis puutub "kahvli" ülempiiri ületavatesse palkadesse, siis neid ei tohiks mingil juhul vähendada. Need ametikohad tuleks samuti ümber hinnata või kehtestada ajutised hüvitised. Tasapisi peaksid palgad ühtlustuma, kui ametnikupalga alammäär tõuseb.

V etapp. Hindamissüsteemi rakendamine

Hindamissüsteemi juurutamise etapis on oluline teavitada ettevõtte töötajaid ametlike palkade muutumisest. Peamised töötasusüsteemi puudutavad sätted peaksid kajastuma vastavates sisedokumentides (kollektiivleping, töötasustamise määrus jne). Hindamissüsteemi kohta saab infot üles panna ettevõtte kodulehele.
______________
1 Ametikohtade hindamise protseduur on sarnane töö hindamise protseduuriga.
2 See meetod on tüüpiline palga püsiva osa väljatöötamise tariifsele lähenemisele.

Tööturg ja selle maksesüsteemid muutuvad pidevalt. Selle põhjuseks on tehnoloogia areng, ressursside ümberjagamine, majanduslik ebastabiilsus ja kahjumlikkus. eelarvelised organisatsioonid. Finantskriisi ajal tekib objektiivne vajadus äriliste, kasumlike organisatsioonide ja ettevõtete toimimise optimeerimiseks eelarve finantseerimine(mittetulundussektor). Mittetulundusühingud isegi stabiilses majanduses on see riigieelarve kuluartikkel. Sellega seoses on asjakohane uuenduslik palgasüsteem - läänes laialdaselt kasutatav hinnete määramine (hindamissüsteem).

Hindamise olemus

Definitsiooni järgi on hindamine viis organisatsiooni ressursside jaotamise optimeerimiseks järgmiselt.

• siduda hüvitiste ja preemiate jaotamise süsteem;
• arvutada palgaootuste ja tööturu dünaamika vastavust;
• ühtlustada töötasusid, kasutades sisemise õigluse põhimõtet, mis on süsteemi aluseks ja võimaldab vältida palga hajumist ettevõtte sees;
• tõsta töötajate ja juhtkonna vastutuse taset tööjõuressursse(iga organisatsiooni töötaja mõistab, et tema kasum sõltub otseselt töö hindamisest);
• suurendada organisatsiooni läbipaistvuse taset investorite jaoks juhtimisstandardite tõttu ja vastavalt suurendada selle väärtust.

Vaatame lähemalt, mis on hindamine. See on tase, auaste, kraad, klass, auaste (inglise keelest). Hinnete määramise olemus on kõigi ametikohtade jagamine palgaastmeteks vastavalt töö keerukusele ja intensiivsusele, oskuste tasemele, töötingimustele, töötaja väärtusele organisatsiooni jaoks. Teisisõnu, astmestamine on ametikohtade jaotus ametikohtade kaupa hierarhilises hierarhias vastavalt väärtusele, suurusele ja palgastruktuurile.

Hinneteks jagamisel antakse hinnang igal ametikohal sooritatud tegevustele. Selleks võetakse aluseks kõige olulisemad tegurid:

• teadmised;
• kogemus;
• probleemsituatsioonide lahendamiseks vajalikud oskused;
• vastutuse tase.

Hindamissüsteem

Hindesüsteemi kasutamine mõjutab palgaarvestuse optimeerimist ja vajab ressurssi selle ülalpidamiseks. Peamine probleem on rakenduskulude ja rahalises mõttes oodatava tulu suhte hindamine. Tänapäeval on hindamissüsteemi kasutamine aktuaalne punktide (arvestades faktoriaalset meetodit) ja maatriks-matemaatilise mudeli alusel preemiate kogumisel. Millel põhineb hindamist kasutav süsteem? See on Hay juhtlaua tehnika. Tänapäeval on see kõige levinum. Seda kasutatakse juhtivate ametikohtade, spetsialistide professionaalsuse ja tehnilise taseme järjestamiseks ja hindamiseks. Seda rakendatakse edukalt enamikus maailma riikides (rohkem kui 30).

Ametikohtade hindamist võimaldav süsteem on tuttav Venemaale ja kogu postsovetlikule ruumile. See on tuntud väljalaskesüsteemi analoog. Nüüd on see läbinud moderniseerimise ja kaasaegseks kohandamise turutingimused. Projekt nõuab märkimisväärseid investeeringuid ega ole personalijuhtimissüsteemi ainus võimalus.

Ettevõtte personali palgaastme määramise eeldused

• Sisemise õiglase palgasüsteemi puudumine organisatsioonis.
• Ettevõttes kehtiv palgasüsteem ei peegelda selle spetsiifikat.
• Selge ja täpse tasustamis- ja karjäärikasvu süsteemi puudumine.
• Kulude kontrolli madal tase (FOT).
• Positsioneerimise ja loomise tähtsus positiivne kuvand organisatsioonid tööturul, klientide ja partnerite hulgas.

Peamised juhtimistegurid

Hay tabelite järgi saab tippjuht määrata ettevõtte töötajate palgatasemed. Kõiki positsioone hinnatakse mitme parameetri järgi, mis on jagatud kolme rühma:

• Tööülesannete täitmiseks vajalikud teadmised ja oskused. See hindab täidetava funktsiooni ühetaolisust, funktsioonide vastuolude olemasolu ja nende juhtimise oskust, suhtlemisoskust. Tulemus sõltub nii töötaja suhtlemisomaduste tasemest kui ka sellest, kas tal on vajadus teisi inimesi motiveerida. Väärib märkimist, et hinnatakse ametikohale esitatavate nõuete taset, mitte konkreetse inimese võimeid.
• Probleemide lahendus. Siin mõõdetakse ülesannete keerukust ja ulatust (kas on vaja piiranguid, milliseid, standardseid ja muutuvaid omadusi, valmislahenduste olemasolu või puudumist, alusuuringute vajadust).
• Vastutus on keeruline parameeter, mis näitab võimet teha vabalt otsuseid konkreetsel ametikohal. Oluline on välja selgitada, mil määral võimaldavad volitused otsuseid langetada. Kui seda tegurit arvesse võtta, mõõdetakse otsese või kaudse mõju ulatust finantstulemustele ja nende ulatust. Kui rahalist komponenti on raske välja tuua, hinnatakse töö suhtelist keerukust.

Need tegurid pakuvad mitmekülgsust mis tahes tegevusvaldkonna jaoks. Sõltuvalt organisatsiooni struktuurist, tegevuste arvust ja ulatusest võib tegurite loetelu olla palju laiem. Näiteks intellektuaalse aktiivsuse tase jne. Erinevate ametikohtade tasemete puhul võivad tegurid veidi erineda.

Põhilised lähenemised. Kus hindamissüsteem end õigustab

Sõltuvalt tegevusvaldkonnast on olemas:

• konkreetse töötaja ametikoha või pädevuste hindamine;
• töökohtade hindamine (tootmiskapitaliga ettevõtetes);
• konkreetsete spetsialistide pädevus (ettevõtetes, kus domineerib intellektuaalne kapital).

Kus kasutatakse hindamissüsteemi:

• organisatsiooni struktuuri ülevaatamisel;
• määrata uutele töötajatele töötasu;
• töötasude läbivaatamisel;
• töötajate karjäärikasvu taseme määramiseks;
• kui võrrelda palgasüsteemi turuga.

Hindamine tasub end ära keskmistes ja suurtes ettevõtetes, kus personali struktuur ei ole alati selge ja selle optimeerimine toob tulevikus tõenäoliselt märkimisväärset kasu. Pärast sellise süsteemi rakendumist hakatakse töötajate töötasu alalises osas sisaldama ametipalka, toetusi ja lisatasusid vastavalt tööseadusandlusele.

Motivatsioonivahend, hinnete plussid ja miinused

Suurepärane kaasaegne vahend personali motiveerimiseks on palgaastmete hindamine. Sellise süsteemi juurutamisel ettevõttes jaotatakse ametikohad nii, et esimesel tasemel on juhid, seejärel tulu teenivate ametikohtade aste ja seejärel töötajad (juristid, juhid jne). Inimene, kes on ettevõttes mõtteliider, selle omanik või palgatud juht (professionaal), on ettevõtte tippjuht. Ta on igiliikur ja tal pole selleks õigust halb tunne, meeleolu ja muud organisatsiooni efektiivsust vähendavad põhjused. Loogiline, et hindamissüsteem seab selle ametikoha kõrgeimale palgalatile. Samas peab tal käes olema süsteem, mis võimaldab ühtlustada palku ja korraldada neid vastavalt klassifikaatorile. See on hindamismeetod.

Süsteemi eelised hõlmavad järgmist:

• läbipaistvus;
• õiglus;
• kuidas meelitada ja hoida töötajaid;
• kvaliteetne eelarve juhtimine;
• karjääriväljavaadete avatus;
• materiaalse motivatsiooni tõhususe suurenemine.

Peamine puudus on süsteemi juurutamise ja hooldamise kõrge hind, samuti raskused oodatava rahalise tulu määramisel. Austusavaldusena moele on süsteemi juurutamine irratsionaalne.

Personalijuhtimise ja klassifitseerimise etapid

Personalijuhtimine on süstemaatiline ja süstemaatiline mõju organisatsiooni tööjõu moodustamisele ja jaotusele omavahel seotud organisatsiooniliste, majanduslike ja sotsiaalsete meetmete abil, et saada ettevõtte tööst maksimaalne mõju.

Juhtimissüsteem sisaldab lineaarne alamsüsteem juhendid ja homogeensete funktsioonide spetsiaalsed funktsionaalsed alamsüsteemid. Personalijuhtimise võtmelüli on organisatsioon, mis vastutab isiklikult juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise eest.

Hindamise etapid:

• Strateegia, hetkeseisu, sisemise omakapitali ja palgavälise konkurentsivõime hindamine, võrdlusuuringud ja tööturu analüüs.
• Regulatsioonide väljatöötamine, hindamissüsteemi metoodika, nende parameetrid, palgad, lisatasud ja hüvitised, ametikohtade hindamise võtmetegurid; ametikohtade kirjeldamine ja hindamine; koostatakse rakendusplaan ja kommunikatsiooniplaan.
• Arenduste, soovituste, infomaterjalide, parandusmeetmete rakendamine, kontroll ja toetamine, juhtide ja töötajate koolitamine.

Mida võib oodata planeerimise ja juhtimise elluviimisel läbi hindestamise?

Pädev palkade kujundamine tõstab palgafondi efektiivsust 10 protsendilt 50 protsendile. See on eriti oluline kriisi ajal. Uuendusliku hindamissüsteemi kasutuselevõtt võimaldab igal ettevõttel tunda end konkurentsivõimelisena nii kodu- kui välisturgudel.

Selle põhjuseks on läbipaistvus investorite jaoks ja enda positsioneerimine tõsise organisatsioonina. Selline ettevõte suudab meelitada kõrgetasemelisi tippjuhte ja spetsialiste üle kogu maailma. Selline süsteem on alternatiiviks maksmiseks munitsipaalpiirkondades, asutustes kohalik omavalitsus jne See motiveerib töötajaid ja suurendab tulemuse efektiivsust.

Personalispetsialistide ja edumeelsete ettevõtete juhtide seas on nüüdseks Venemaal väga populaarseks saanud mõiste "hinnemine" (inglise keelest grade - stage; kraad; auaste). Selle süsteemi kasutamisel on palju erinevaid seisukohti. Hindamine on tööriist, mis aitab palgasüsteemis korda teha. Hindamissüsteemi juurutamine ettevõttes võib kaasa aidata:

Ettevõtte ärieesmärkide saavutamine ja strateegia elluviimine;

Inimestesse investeerimisest maksimumi saamine;

Ettevõtte parimate inimeste meelitamine ja hoidmine.

Hindamine (hindamissüsteem)- see on ametikohtade hindamise ja järjestamise protseduur või protseduuride süsteem, mille tulemusena jaotatakse ametikohad vastavalt nende väärtusele ettevõttele palgaastmetes. Hinne on grupp ametikohti, millel on ettevõtte jaoks ligikaudu sama väärtus. Hinnete arv võib varieeruda viiest kahekümneni. Igale palgaastmele vastab teatud palk (või "palgahark"), mida võidakse perioodiliselt üle vaadata, kuid süsteem ise jääb muutumatuks.

Hindamissüsteemi lähenemisviisid

Terminit "hindamine", mis tähendab ametikohtade hindamist, kasutatakse personalijuhtimise praktikas kahes peamises tähenduses:

1. Ametikohtade või töökohtade hindamine – ametikohti hinnatakse ja järjestatakse olenemata sellest, milline töötaja neist igaühel on. Hinne sõltub selle ametikoha väärtusest ja tähtsusest ettevõtte jaoks.

2. Töötajate hindamine - töötajaid hinnatakse ja jaotatakse hinnete järgi personaalselt. Kokkuvõttes võetakse arvesse nii tehtud töö väärtust kui ka töötaja enda väärtust, mis sõltub tema kvalifikatsiooni, kogemuste, oskuste ja erialaste pädevuste arengutasemest.

Teine lähenemine on õigustatud ettevõtetes, kus täidetavad funktsioonid ja ülesanded, iseseisvuse ja vastutuse suurus ning muud parameetrid sõltuvad suuremal määral mitte ametikohast, vaid töötaja enda kvalifikatsioonist ja võimetest. See tähendab, et sellises ettevõttes on iga töötaja teatud määral unikaalne ja tema tegevust võib käsitleda eraldi ametikohana. Need parameetrid vastavad väikeettevõtetele, kus on kõrged nõuded töötajate haridustasemele ja kvalifikatsioonile, näiteks nõustamisettevõtetele.

Teeme kahe nimetatud lähenemisviisi võrdleva analüüsi üksikute parameetrite osas:

┌────────────────────┬──────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐

│ Kriteeriumid │ Ametikoha hindamine │ Töötaja hinne │

│Mida hinnatakse │Ametikoha väärtus ettevõtte jaoks │Konkreetse töötaja väärtus │

│ │ │ettevõtted │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Hindamiskriteeriumid │kompensatsioonitegurid koos │eraldi kompensatsiooniteguritega, │

│ │ seos ametikoha endaga: nõutav │ nagu vastutusaste ja │

│ │ oskuste tase, keerukus │ mõju äritulemusele, │

│ │ töö, vastutuse aste, │ millele lisanduvad väga hea hindamise kriteeriumid │

│ │iseseisvuse aste, mõju │töötajale: tema kvalifikatsioon, │

│ │strateegilised eesmärgid ja äritulemused│tulemused jne. │

│ │ettevõtted, analüütilised ja │ │

│ │ töö jne │ │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Ettevõtted, │Fikseeritud ettevõtted ja │Ettevõtted, kus ülesandeid täideti ja │

│mis │(soovitavalt) selgelt määratletud │ülesanded sõltuvad eelkõige iseendast│

│lähenemine │töötajad võivad töötada sarnastes │ettevõtetes, kus nad esinevad │

│ │ ametikohtadel ja täitma sarnaseid │ kõrgetasemelisi nõudeid │

│ │funktsioonid. Tavaliselt on need keskmised ja suured │haridused ja kvalifikatsioonid │

│ │tootmine, kaubandus, turundus │töötajad, nende looming │

│ │ ettevõtted │ võimed │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Tulemus │Ametnike tasakaalustatud ruudustik │Isiklike palkade jaotus │

│ │ palgad, mis on ehitatud arvestades töötajate väärtust │ palgaastmete kaupa, võttes arvesse nende │

│ │ ametikohad ettevõttele ja nende maksumus │ kvalifikatsioon, professionaalsus, │

│ │tööturul │kogemused, pädevused ja (mõnikord) │

│ │ │ jõudlus │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Ettevõtete näited, │"Lukoil Overseas Holding Ltd", LLC │Ettevõte "IBS" (konsultatsioon ja arendus│

│kus seda rakendati │"Lukoil Perm" (Hay Group Method) │IT), koolitusfirma "MTI" │

│ sarnane süsteem │ │ │

└────────────────────┴──────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┘

Seega on töötajate hindamine laiem mõiste kui ametikohtade hindamine.