A fejlesztési potenciál azonosítása. Oktatási turisztikai programok kidolgozása, mint stratégia az utazási vállalkozás tevékenységének diverzifikálására Turizmusfejlesztési stratégia kialakítása

A marketingstratégiáknak három csoportja van: fejlesztési, „portfóliós” és versenyképes. Ezek mindegyike számos alternatív lehetőség igénybevételével jár, amelyek különböző lehetőségeket biztosítanak a vállalkozás számára, és eltérő költségekkel és eredményekkel jellemezhetők.

A fejlesztési stratégiák a vállalatirányítás modelljei az üzleti tevékenység típusainak megválasztásával. Alternatív marketingfejlesztési stratégiák kidolgozására széles körben alkalmazzák az I. Ansoff által javasolt „termék-piac” mátrixot (10.1. ábra).

Mélypiaci behatolási stratégia megfelelő, ha a vállalat egy már jól ismert termékkel dolgozik meglévő piac. Akkor hatékony, ha a piac növekszik, vagy még nem telített. A stratégia célja az értékesítési volumen növelése intenzív reklámozással, különféle értékesítésösztönző eszközök alkalmazásával, valamint új ügyfelek bevonásával.

Piacfejlesztési stratégiaúj piaci szegmensekbe való belépést jelenti egy meglévő termékkel. Egy ilyen stratégia jelentős beruházásokat von maga után fejlesztésük érdekében, meglehetősen agresszív, és magas szintű versenyt jelent a fogyasztói preferenciákért.

Termékfejlesztési stratégia Célja az értékesítés növelése a módosított vagy új termékek fejlesztésével, a vállalat hagyományos piacaira összpontosítva. Ez a stratégia a termékpaletta optimalizálásával valósítható meg

Rizs. 10.1. Alternatív stratégiák a túrák fejlesztésére, a fogyasztók számára fontos termékek tulajdonságainak javítására, minőségének javítására, új szolgáltatások piacra vitelére.

Diverzifikációs stratégia magában foglalja a vállalkozás körének bővítését. Ez abban nyilvánul meg, hogy új termékeket kínálunk új piacokra. Ezt a stratégiát gyakran olyan iparágakban történő megvalósítással társítják, amelyek nem kapcsolódnak a turisztikai vállalkozás korábbi tevékenységeihez (például egy utazásszervező befektetése szállodák építésébe).

A diverzifikáció sokféle formában megnyilvánulhat. A „portfóliós” stratégiák különféle lehetőségeket tartalmaznak egy turisztikai vállalkozás korlátozott erőforrásainak elosztására a piaci szegmensek vonzerejének és az egyes üzleti egységek (turisztikai termékek, termelési egységek stb.) potenciális képességeinek figyelembevételével.

Az alternatív „portfóliós” stratégiák kidolgozása a gyakorlatban gyakran az alapján történik mátrixok "piaci növekedés - piaci részesedés" fejlett Boston Consulting Group(Boston tanácsadó csoport- BCG). Lehetővé teszi a vállalkozások számára, hogy termékeiket a következők szerint osztályozzák:

• relatív piaci részesedés - a vállalat termékének értékesítési volumenének a fő versenytárs értékesítési volumenéhez viszonyított arányának logaritmusa: alacsony (0,1 - 1), magas (1-10);
• értékesítés növekedési üteme: alacsony (0-10%), magas (10-
• 20%).

A mátrix négy kvadránsa (10.2. ábra) lényegében leírja más helyzet, amely külön megközelítést igényel mind a beruházás irányát, mind a fejlesztést illetően marketing stratégia.

A mátrix valódi hasznossága abban rejlik, hogy használata lehetővé teszi a vállalkozás pozíciójának egyetlen portfólió részeként történő meghatározását, problémák felépítését, ígéretes marketingstratégiák generálását, például:

• "csillagok" - a vezetés fenntartása,
• "tejes tehenek" profit maximalizálása,
• "vadmacskák" - beruházásés választási fejlődés,
• "kutyák" - kivonás a piacról vagy kevés tevékenység.

Ugyanakkor a mátrix alkalmazása korlátozott, mivel csak stabil körülmények között és korlátozott számú indikátor esetén ad eredményt.

Nagyobb lehetőségek nyílnak a marketingstratégiák kidolgozására mátrix "a piac vonzereje - a vállalkozás stratégiai helyzete"(10.3. ábra), amelyet a cég fejlesztett ki McKinsey. Lehetővé teszi, hogy differenciáltabb marketing döntéseket hozzon hatékony használat tovább-

Rizs. 10.2.

a vállalkozás potenciálja (jövedelem, termelési lehetőségek, pénzügyi helyzet, értékesítési hatékonyság, piaci imázs, vállalati kultúra, vezetési stílus stb.) a piaci vonzerő különböző szintjeitől függően (piaci kapacitás növekedési üteme, árszint, verseny, a piacra lépés akadályai, jogi korlátozások stb.).

Mátrix alapú McKinsey A következő marketing stratégiák alakíthatók ki:

támadó, a vállalkozás aktív, agresszív pozíciójának felvállalása piaci részesedésének meghódítása vagy bővítése érdekében. Ezt a stratégiát célszerű alkalmazni: ha a piaci részesedés az előírt minimum alatt van, vagy a versenytársak intézkedései következtében meredeken csökkent; a gyorsabbért

Rizs. 10.3. Stratégiai marketingdöntések a "piac vonzereje - a vállalkozás stratégiai helyzete" mátrixnak megfelelően egy új termék piaci bevezetése; a termékpaletta bővítésekor, amelynek költségei csak jelentős értékesítési volumen mellett tudnak megtérülni; amikor egy valós lehetőség adódik egy viszonylagos alacsony költségű piaci részesedés növelése a versenytársak általi pozícióvesztés következtében;

• védekező célja a társaság meglévő piaci részesedésének és pozícióinak megtartása. Használható: a vállalkozás kielégítő pozíciójával; pénzhiány esetén támadási stratégia végrehajtására; olyan helyzetben, amikor a vállalat fél a támadó stratégiától a versenytársak esetleges erős válaszai miatt;
• visszavonulás, amely rendszerint erőltetett, és nem tudatosan választott. Ez magában foglalja a piaci jelenlét fokozatos csökkentését és a kereskedelmi műveletek teljes megszorítását.

A versenystratégiák célja, hogy biztosítsák a vállalkozás versenyelőnyét a piacon. Hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalkozás megtartson egy bizonyos piaci részesedést (külön piaci szegmens), vagy növelje azt.

A vállalkozás versenyhelyzetének kezelésére és a megfelelő marketingstratégiák kidolgozására a következőket alkalmazzák:

• átfogó versenymátrix;
• a versenyerők modellje;
• mátrix versenyelőny.

Általános kompetitív mátrix M. Porter meghatározza, hogy egy vállalkozás versenyelőnye a piacon három fő módon biztosítható (10.4. ábra).

Termékvezetői stratégia célja a termék javítása, többet adni vásárlói érték, fejlesztés értékesítés utáni szolgáltatás, vonzó imázs kialakítása stb A termék értékének növelése a fogyasztó számára

Rizs. 10.4. Az alternatív marketingstratégiák M. Porter általános versenymátrixának megfelelően oda vezetnek, hogy kész magasabb árat fizetni érte. A magas hasznosság és a magas ár kombinációja alkotja a turisztikai termék "piaci erejét". Megvédi a céget a versenytársaktól, biztosítja a piaci pozíció stabilitását. A stratégia alkalmazásának feltételei a telítetlen piac, a gyenge verseny és a vállalkozás aktív magatartása a fogyasztói preferenciákért folytatott küzdelemben.

Árvezetési stratégia alapja a vállalkozás azon képessége, hogy csökkentse a turisztikai termék kialakításának költségeit (különös figyelmet fordítanak a befektetés stabilitására, költséggazdálkodásra, költségkontrollra stb.). Ezt a stratégiát leggyakrabban egy telítetlen érett piacon alkalmazzák, valamint olyan körülmények között, ahol gyakorlatilag nincs lehetőség egy turisztikai termék fejlesztésére (például bevált technológiák a turisták kiszolgálására).

Niche vezetői stratégia egy termék- vagy árelőnynek a fogyasztók egy szűk szegmensére való összpontosításához kapcsolódik, nem pedig a teljes piacra. Ezenkívül a vállalkozás által választott speciális szegmens nem vonhatja magára az erősebb versenytársak figyelmét. Ezt a stratégiát leggyakrabban a kisvállalkozások alkalmazzák.

A versenyelőnyök elérésének lehetőségeit M. Porter javaslata is meghatározza versenyképes erők modellje(lásd 7.2). Lehetővé teszi a vállalkozás által tervezett piaci lefedettség mértékétől függően tömeges, differenciált és koncentrált marketing stratégiák alkalmazását.

Tömeges marketing stratégia feltételezi, hogy a vállalat figyelmen kívül hagyja a fogyasztók szegmentációs különbségeit, azok széles körére koncentrál. A figyelem nem arra irányul, hogy az egyes fogyasztói csoportok (piaci szegmensek) igényei miben térnek el egymástól, hanem arra, hogy mi a közös ezekben az igényekben. Ezek kielégítésére a teljes célpiacra egységes marketingmixet fejlesztenek ki. Ezért a stratégia egy szabványos (vagy erősen szabványosított) termékkínálathoz kapcsolódik, amelyet alacsony előállítási és marketingköltség jellemez (nincs szükség marketingkutatásra a piac szegmentálásához, bizonyos fogyasztói csoportokat célzó reklámok fejlesztéséhez).

A termékpaletta és a teljes marketingmix szabványosítása a fő sikertényező azon vállalkozások számára, amelyek ragaszkodnak ehhez a stratégiához. Hátránya, hogy a költségekre való összpontosítás (vagy azok csökkentése) gyakran ahhoz vezet, hogy nem ismerik fel időben a piaci feltételek változásait, és a makrokörnyezet előre nem látható változásai (például a fogyasztói preferenciák megváltozása) érvényteleníthetik a versenytársakkal szembeni árelőnyöket. A turizmusban ezt a stratégiát nagyon nehéz alkalmazni: ritkán lehet elérni, hogy egy termék a fogyasztók egészét (vagy jelentős részét) kielégítse.

Differenciált marketingstratégia eltérő ajánlatot biztosít az egyes piaci szegmensek számára. Ez megköveteli az idegenforgalmi termékek megkülönböztetését – olyan tevékenységeket, amelyek célja, hogy megkülönböztető jegyeket adjanak a versenytársak kínálatához képest. Megkülönböztető tényezők lehetnek a vállalkozásról alkotott kép, a termékek jellegzetességei, az ügyfélszolgálati szervezetek stb.

A differenciálás lehetővé teszi, hogy a turisztikai vállalkozás különböző fogyasztói csoportok igényeit kielégítse, pl. kellően nagy számú szegmensen dolgozni. Mindegyikhez megfelelő marketingmixet alakítanak ki.

A differenciált marketingstratégia költséges, de lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy megerősítse versenypozícióját azáltal, hogy széles piaci lefedettséggel és az egyes szegmensekbe való mély behatolással védi azt. A marketingre fordított kellő odafigyelés stabil pozíciót biztosít a vállalkozásnak, és csökkenti az egyes szegmensekben a kudarcokra való hajlamot.

Koncentrált marketingstratégia feltételezi, hogy a vállalat szándékosan egy piaci szegmensre összpontosítja erőfeszítéseit, és ennek a vásárlói körnek az igényei alapján kínál turisztikai szolgáltatásokat. Ennek érdekében a kiválasztott szegmenshez kapcsolódóan marketingmixet alakítanak ki.

A versenyelőny elérése egy adott szegmensben vagy az alacsony költségeken és árakon, vagy az ajánlat egyediségén keresztül érhető el; vagy mindkettőn keresztül együtt. Ez a stratégia meglehetősen vonzó a korlátozott erőforrásokkal rendelkező vállalkozások számára (pl. kis cégek), amikor ahelyett, hogy egy kis részesedésre összpontosítana nagy piac tevékenységüket inkább valamelyik szegmens nagy részére koncentrálják. A társaság a kiválasztott szegmensben, ahogy eddig is, erős piaci pozíciót biztosít részletes információk a fogyasztók igényeiről, kéréseiről, preferenciáiról, és jó hírnévnek örvend velük. Tevékenységének számos területén sikerül bizonyos megtakarításokat elérnie a szűk specializáció és munkafókusz miatt (például egy turisztikai vállalkozás nem szervez csoportos túrákat, csak egyéni turistákat szolgál ki).

A koncentrált marketingstratégia magas kockázattal jár - versenytársak jelenhetnek meg, vagy a szegmens nem váltja be a hozzá fűzött reményeket (például körutak kialakítása a vásárlók számára). Ezért a differenciált marketingstratégia a kereskedelmi kilátások szempontjából biztonságosabbnak és stabilabbnak tűnik, ha egy turisztikai vállalkozás egyidejűleg több piaci szegmensben is működik.

Versenyelőny Mátrix kimondja, hogy a stratégia a vállalkozás által a piacon elfoglalt pozíciótól (piacvezetők; piacvezetők üldözői; közvetlen versenyt kerülő vállalkozások) és cselekvéseinek jellegétől függ (10.1. táblázat).

A piacon bizonyos pozíciót elfoglalva a turisztikai vállalkozások proaktív (aktív) vagy passzív stratégiákat folytathatnak versenyelőnyeik biztosítása érdekében.

"Piacfogás" - a vezető vágya az elfoglalt piaci részesedés növelésére a bevezetés révén innovatív technológiák, új termékek, értékesítési formák, szolgáltatásszervezés stb.

"Piacbővítés" -új fogyasztók és felhasználási területek és a piacon kínált termékek felkutatása.

"Piacvédelem" - előrelátó cselekvések, amelyek lehetetlenné teszik a versenytársak esetleges támadását, vagy jelentősen gyengítik azt.

"elfogás" - reakció az üldözők újításaira a lehetséges hatékonyság csökkentése érdekében.

"Frontális támadás"- a vezetővel szemben elért fölény (termék vagy ár általában 3:1 arányban) való felhasználása a versenyelőny elérése érdekében.

10.1. táblázat

Alternatív marketingstratégiák a versenyelőny mátrixa szerint

"oldali támadás"- a vezető bármely gyengeségének felhasználása, rést találni (leggyakrabban a piaci igények elégedetlenek a termékkínálatával).

"Környezet"- az előnyök fokozatos felhalmozása a vezetővel szemben gyengeségei ismeretében, a versenyző megkerülésével különböző oldalakról (elölről, oldalról és hátulról).

"A tanfolyam követése"- a vezető válaszlépéseinek kockázatának minimalizálása (például az árpolitikában).

"Erők koncentrálása előnyös területeken"- olyan piaci szegmensek megválasztása, amelyek nem keltik fel az erősebb versenytársak figyelmét.

"Kitérő"- a funkcionális verseny elkerülése, a versenytársak számára nem vonzó értékesítési csatornák használata stb.

"Pozíciók mentése"- a versenytársak figyelmét nem felkeltő piaci tevékenységek következetességének fenntartása.

A versenyküzdelem sikeréhez a turisztikai vállalkozásnak képesnek kell lennie arra, hogy erőforrásait hatékony marketingtevékenységre koncentrálja. Ezen túlmenően a kezdeményezés megragadásának lehetőségének kihasználása a kitűzött célok elérése érdekében rugalmasságot tesz lehetővé a megfelelő marketingstratégia kiválasztásában, figyelembe véve a versenytársak lépéseit.

Jelenleg a turisztikai vállalkozások tevékenységük során számos problémával szembesülnek: magas fokozat a piaci helyzet bizonytalansága, a nyújtott szolgáltatások iránti kereslet szezonális instabilitása, fokozódó verseny, politikai instabilitás. Ezért annak érdekében, hogy folyamatosan biztosítani elfogadható szinten A kínált turisztikai szolgáltatások (turisztikai termékek) versenyképessége érdekében módot kell találni a bizonytalanság és kockázat mértékének csökkentésére, és ennek eredményeként magát a turisztikai vállalkozást, többek között az erőforrások (pénzügyi) koncentrációja alapján. , munkaerő, anyag,

információk stb.) a célpiacon. E cél eléréséhez szükséges a vállalkozás marketingstratégiájának kialakítása és következetes végrehajtása.

Mi az a "marketingstratégia"? Mit jelent a „stratégia” kifejezés?

A „stratégia” szó (gr. stratégiák) jelentése "a tábornok művészete". A modern orosz és külföldi irodalomban azonban számos stratégia meghatározása létezik. Tehát az 1960-as években. a vállalat stratégiája alatt a vállalat fejlődésének hosszú távú céljainak meghatározását értette, figyelembe véve a belső és külső környezet korlátait. Ebben az időszakban alakult ki a vállalati stratégiák koncepciója, amelynek lényege, hogy a megfelelő piacokon válasszuk ki az optimális üzlettípus-készletet. Az 1970-es években tárgyi akcentussal stratégiai vezetésáttért a vállalat versenyelőnyeinek vizsgálatára, amelyeket M. Porter a piaci pozicionálás szempontjából határozott meg. A XX. század végén. a stratégiai menedzsment keretein belül a fő feladat a fenntartható versenyelőnyök felkutatása és azok létrejöttének mechanizmusának megértése. Dominánssá vált az erőforrás-koncepció, amelynek az a gondolata, hogy a cég belső szervezeti képességeit és erőforrásait ismerje el versenyelőnyeinek meghatározó forrásaként.

M. Porter a stratégiát olyan tevékenységek átgondolt megválasztásaként határozta meg, amelyek biztosítják a létrejövő érték egyedi jellegét; egyedi és előnyös pozíció kialakítása, bizonyos tevékenységi kör biztosításával.

M. X. Meskon, M. Albert a következő meghatározást adja: stratégia - terv a vállalat küldetésének megvalósítására és céljainak elérésére.

G. Mintzberg öt „P” modelljén keresztül határozza meg a stratégiát: terv, fejlesztési irány; viselkedés elve; bizonyos áruk helyzete, elhelyezkedése meghatározott piacokon; perspektíva, a szervezet fő működési módja; technika, egy speciális manőver, melynek célja a versenyzők megtévesztése, megzavarása, kicselezése.

Ma a „stratégia” fogalmának meghatározásának minden tudományos megközelítése a következő csoportokba sorolható:

• stratégia, mint terv vagy program;
• piaci pozicionálási stratégia;
• komplex koncepció, amely a stratégia megvalósításának különböző szempontjait tartalmazza.

A „stratégia” fogalmának sokféle definíciója ennek megfelelően a „marketingstratégia” fogalmának eltérő értelmezéséhez vezet. Ezek egy részét a táblázat tartalmazza. 5.1. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a "marketingstratégia" és a "marketingstratégia" fogalmak szinonimák.

G. L. Bagiev a marketingstratégiát a vállalkozás marketingtevékenységének általános programjaként határozza meg a célpiacokon,

ideértve a vállalat marketingtevékenységének fő irányait és a marketing mix (marketing mix) eszközeit, amelyek segítségével marketingtevékenységet fejlesztenek és valósítanak meg céljaik elérése érdekében. A célpiac minden szegmensére meghatározzák a vállalat termék-, ár-, disztribúciós és marketingpolitikájának stratégiáját. A marketingstratégia megmutatja, hogy melyik termékkel, mely piacokon, milyen mennyiségű termékkel kell belépni a kitűzött célok eléréséhez. A marketingstratégia tehát a saját potenciáljának a vállalat általi kihasználása és a környezetében (piaci, makrokörnyezeti tényezők stb.) elért sikerek. Ez a marketingcélok elérésének fő módja, a marketingmix megfelelő struktúrájának kialakítása és konkretizálása |9, p. 189-190].

A "marketingstratégia" fogalmának hazai és külföldi értelmezései

asztal 5.1

	A "marketingstratégia" definíciója
V. V. Gerasimenko, A. V. Csernyikov	Hosszú távú döntések összessége arról, hogyan lehet kielégíteni a meglévő és potenciális ügyfelek a vállalat belső erőforrásainak és külső képességeinek felhasználásával
G. Assel	A marketingstratégiák a következőket foglalják magukban: 1) a fogyasztók igényeit kielégítő termékek fejlesztése; 2) termék pozicionálás célszegmensek; 3) hatékony marketingmix kialakítása
F. Kotler	Racionális, logikus felépítés, amelytől vezérelve a szervezeti egység marketingproblémái megoldását várja el. Tartalmazza a célpiacokra vonatkozó konkrét stratégiákat, a marketingmixet és a marketingköltség szintjét.
A. V. Alferov, A. G. Bezdudnaja	A célpiac kiválasztása, versenyhelyzet és hatékony marketingprogram kidolgozása a kiválasztott piac elérése és kiszolgálása érdekében |2, p. 113]
E. A. Utkin	Egy vállalkozás teljes stratégiai irányításának szerves része az üzleti tevékenységének terve.
O. Walker Jr.	Hatékonyan elosztott és összehangolt piaci erőforrások és tevékenységek a cég céljainak teljesítése érdekében egy adott termékpiacon
S. E. Csernov	Minden célpiacra marketingstratégiát dolgoznak ki, amely meghatározza a termékek stratégiai céljait, az értékesítési csatornákat, a termékek promóciójának módszereit, az árakat, a marketingmix egyéb elemeit, valamint a marketing költségvetést.

A táblázat vége. 5.1

Ezért a tágabb értelemben vett marketingstratégia a turisztikai ágazat vállalkozásaival kapcsolatban:

• először is eszköz a cél eléréséhez;
• másodszor a turisztikai vállalkozás általános stratégiai irányvonala, amelyhez a marketingterv minden aspektusát össze kell kapcsolni;
• harmadszor a turisztikai vállalkozás döntéseinek összessége a célpiac és az e piacra szánt turisztikai termék (túraszolgáltatás) kiválasztására vonatkozóan;
• negyedszer a turisztikai termék (túraszolgáltatás) optimális kezelése és az erőforrások optimális elosztása;
• ötödször, egyrészt a turisztikai vállalkozás erőforrásainak és készségeinek, valamint az abból fakadó kockázati lehetőségek kombinációja. környezet, másrészt, amelynél a fő célok megvalósulnak.

A stratégiai marketing alapítója J.-J. Lambin úgy véli, hogy „Marketing szempontból a vásárlónak nem annyira egy termékre/szolgáltatásra van szüksége, mint inkább olyan megoldást szeretne egy problémára, amelyet a termék/szolgáltatás nyújtani tud. A megoldást különféle technológiák segítségével lehet elérni, amelyek maguk is folyamatosan változnak.

A turisztikai vállalkozás marketingstratégiájának megalapozása, kidolgozása és megvalósítása során megoldott főbb problémákat az ábra mutatja be. 5.1.

Rizs. 5.1.

Ennek megfelelően a turisztikai vállalkozásokkal kapcsolatos marketingstratégia megalapozása, kidolgozása és megvalósítása során az alábbi három, egymással összefüggő feladatot kell megoldani:

• 1) marketingtevékenységek sorának kialakítása (új típusú élelmiszertermékek (turisztikai szolgáltatások) kifejlesztése; szövetségek létrehozása, a piacpolitika differenciálása; a termelés diverzifikálása; a piacra lépéskor akadályok leküzdése stb.);
• 2) egy turisztikai vállalkozás tevékenységének alkalmazkodása a külső környezet változásaihoz (a nyilvánossággal való kapcsolattartás kulturális sajátosságainak, az ország társadalmi helyzetének, a gazdasági helyzetnek, a jogszabályi változásoknak, a nemzetközi politikának stb. figyelembevételével);

Turizmusfejlesztési stratégia in Orosz Föderáció

mint a turisztikai tevékenységek állami szabályozásának kiemelt területe

a Szövetségi Turisztikai Ügynökség helyettes vezetője,

Jogtudományi PhD

Ismeretes, hogy a módszerek állami szabályozás Az orosz állam és a társadalom életének különböző ágai különböznek a gazdasági és egyéb jogalanyok hatásának természetében és függetlenségük mértékében.

Az Orosz Föderáció hosszú távú társadalmi-gazdasági fejlődéséhez kapcsolódó politikai és jogi hatások egyik legjobb módja a program és telepítés, amely célprogramokat, tematikus terveket, koncepciókat, valamint a gazdasági ágazatok fejlesztésére és fejlesztésére vonatkozó stratégiákat tartalmaz. hazánk életének területei.

2 év alatt csak az Orosz Föderáció kormánya hagyott jóvá ilyet fontos dokumentumokat mint az Orosz Föderáció kormányának rendelete -r „Az Orosz Föderáció tengeri tevékenységek fejlesztésének stratégiájáról 2030-ig”, az Orosz Föderáció kormányának rendelete -r „A területen végzett tevékenységekre vonatkozó stratégia jóváhagyásáról Hidrometeorológia és Kapcsolódó Szakterületek 2030-ig tartó időszakra vonatkozó (figyelembe véve az éghajlatváltozás változásának szempontjait) (a „Cselekvési tervvel a hidrometeorológiai és kapcsolódó tevékenységekre vonatkozó stratégia végrehajtásának első szakaszára (2 év) együtt” területek a 2030-ig tartó időszakra (figyelembe véve az éghajlatváltozás szempontjait)", az Orosz Föderáció kormányának 2001.01.01-i rendelete N 1039-r "Az Orosz Föderáció geológiai iparának fejlesztési stratégiájának jóváhagyásáról 2030-ig”, az Orosz Föderáció kormányának 2001. január 1-i, N 1734-r „Az Orosz Föderáció közlekedési stratégiájáról” szóló rendelete és számos más.

A turizmus, mint a gazdaság kiemelt ágazata sem marad program-célszabályozás nélkül. Az Orosz Föderációban folytatott turisztikai tevékenységek alapjairól szóló FZ szövetségi törvény (a továbbiakban: az idegenforgalmi tevékenységekről szóló törvény) 4. cikkével összhangban az idegenforgalmi tevékenységek állami szabályozásának fő területei közé tartozik a prioritás meghatározása. az Orosz Föderáció turizmusának fejlesztésére szolgáló területek, valamint szövetségi, ágazati célzott és regionális turizmusfejlesztési programok kidolgozása és végrehajtása.

Tehát 2 év alatt. Oroszországban végrehajtották az Orosz Föderáció kormányának 01.01.01-i rendeletével jóváhagyott turizmusfejlesztési koncepciót. 2008-ban megkezdődött az Orosz Föderáció turizmusfejlesztési stratégiájának végrehajtása a 2015-ig tartó időszakra (amelyet a Szövetségi Turisztikai Ügynökség „Az Orosz Föderáció turizmusfejlesztési stratégiájának jóváhagyásáról szóló rendelete hagyott jóvá a 2015-ig tartó időszak", és az Orosz Föderáció kormányának 2008. április 3-i ülésének 13. számú jegyzőkönyvi határozata és az Orosz Föderáció kormányának 2008. május 6-i, SN- számú utasítása alapján készült. P44-2812).

Jelenleg egy új célprogram „A belföldi és beutazó turizmus fejlesztése az Orosz Föderációban” engedélyezési előkészítés alatt áll (2 év (az Orosz Föderáció kormányának 01.01. 2 éves rendelete)).

Megjegyzendő, hogy 2010-ben új tartalommal teltek meg az állami szabályozás szoftverei és telepítőeszközei. Az Orosz Föderáció kormányának 2010. augusztus 2-i 588. számú, „Az Orosz Föderáció állami programjainak kidolgozására, végrehajtására és hatékonyságának értékelésére vonatkozó eljárás jóváhagyásáról” szóló rendelettel összhangban, mint az állami politika fő eszközei amelyek biztosítják a kulcsfontosságú állami funkciók végrehajtását, az állami politika prioritásainak és céljainak elérését a társadalmi-gazdasági fejlődés és biztonság területén, előtérbe kerülnek az Orosz Föderáció állami programjai.

Az Orosz Föderáció kormányának 2010. november 11-i rendelete jóváhagyta az Orosz Föderáció állami programjainak listáját, amelyek között szerepel a „Testkultúra, sport, turizmus fejlesztése és az ifjúságpolitika végrehajtásának hatékonyságának növelése” című program. " Integrált rész programjának turizmusfejlesztési alprogramja lesz (a továbbiakban: program, turizmusfejlesztési alprogram). A program kidolgozásának és az orosz kormány általi jóváhagyásának 2011 első felében kell befejeződnie.

Az állami program szövetségi célprogramokat és alprogramokat fog tartalmazni, amelyek többek között osztályok célprogramjait és a testületek egyéni tevékenységeit tartalmazzák. államhatalom(a továbbiakban - alprogramok), valamint a következő rendelkezéseket tartalmazzák:

a) az állami program útlevele;

b) az idegenforgalmi ágazat jelenlegi helyzetének leírása, az állami program végrehajtásának főbb mutatói, valamint társadalmi, pénzügyi, gazdasági és egyéb kockázatok elemzése;

c) az állami turizmuspolitika prioritásai és céljai, az állami program főbb céljainak és célkitűzéseinek ismertetése, a turizmus fejlődésére vonatkozó előrejelzés és a tervezett makrogazdasági mutatók az állami program végrehajtásának eredményei alapján. ;

d) az állami program végeredményének előrejelzése, amely jellemzi a lakosság életszínvonalának és életminőségének célállapotát (állapotváltozását), a szociális szférát, a gazdaságot, a közbiztonságot, az állami intézményeket, a megvalósulás mértékét. egyéb társadalmilag jelentős érdekek és igények az érintett területen;

e) az állami program egészének végrehajtásának ütemezése, az ellenőrzési szakaszok és végrehajtásuk ütemezése, közbenső mutatók megjelölésével;

f) az állami program fő tevékenységeinek listája, feltüntetve azok végrehajtásának ütemezését és a várható eredményeket, valamint egyéb információkat az Oroszországi Gazdasági Fejlesztési Minisztérium 2010. december 22-i N 670 „A jóváhagyásról” rendeletével összhangban. Irányelvek az Orosz Föderáció állami programjainak kidolgozásáról és végrehajtásáról";

g) alapvető intézkedések jogi szabályozás a turizmus területén az állami program céljának és (vagy) végeredményének elérését célzó főbb rendelkezések indoklásával és a szükséges szabályozó jogi aktusok elfogadásának határidejével;

h) a szövetségi célprogramok és alprogramok listája és rövid leírása;

i) az állami program célmutatóinak és mutatóinak listája a végrehajtás éveire tervezett értékek bontásával, valamint tájékoztatás a tevékenységek és végrehajtásuk eredményeinek kapcsolatáról a program általános célmutatóival. az állami program;

j) az állami program vonatkozó célmutatói és indikátorai összetételének és értékeinek megalapozása a végrehajtás szakaszaira, valamint a külső tényezők és feltételek ezek elérésére gyakorolt ​​hatásának felmérése;

k) információ az állami program szövetségi költségvetése terhére történő forrásellátásról (a szövetségi költségvetési alapok fő kezelői, a szövetségi célprogramok, az alprogramok fő tevékenységei, valamint az állami program végrehajtásának évei szerinti bontásban) );

l) az állami szabályozási és kockázatkezelési intézkedések ismertetése az állami program céljainak elérésére gyakorolt ​​hatásuk minimalizálása érdekében;

m) az állami program és egyéb rendelkezések eredményességének értékelési módszertana.

Ezt szem előtt tartva jelenleg nem csak az Orosz Föderáció új állami programjának (alprogramjának) előkészítése a turizmus fejlesztésére, hanem az Orosz Föderáció turizmusfejlesztésének jelenlegi stratégiájának aktualizálása is aktuális az időszakra. 2015-ig. Új stratégia Az Orosz Föderáció turizmusának 2020-ig történő fejlesztése (a továbbiakban: Turisztikai Stratégia 2020) logikus folytatása a korábban elfogadott iparági dokumentumoknak, figyelembe véve a turizmus jelenlegi globális trendjeit és az orosz idegenforgalmi ágazat jelenlegi fejlődési szakaszát.

A Turizmus Stratégia 2020 rendelkezéseinek a szerző szerint alapjául kell szolgálniuk a turizmus és a turisztikai ipar helyének és szerepének az Orosz Föderáció társadalmi-gazdasági fejlődésében betöltött országos megértéséhez, valamint meg kell határozni a prioritást élvező területeket. az Orosz Föderáció turizmusának hosszú távú fejlődése.

A Turisztikai Stratégia 2020 hatékony eszköze lehet annak is, hogy az állam és az üzleti szféra erőfeszítéseit ötvözze az ígéretes gazdasági problémák megoldása és a jelentős társadalmilag jelentős eredmények elérése érdekében.

A 2020-ig tartó turisztikai stratégiát az Orosz Föderáció stratégiai céljának figyelembevételével kell elkészíteni - a gazdasági és társadalmi fejlődés olyan szintjének elérését, amely megfelel Oroszországnak a 21. század vezető világhatalmaként, a globális gazdasági versenyben vezető pozíciókat elfoglaló és megbízhatóan biztosítja a nemzetbiztonságot és az állampolgárok alkotmányos jogainak gyakorlását.

A dokumentum elkészítése során a világturizmus fejlesztésének céljai és prioritásai is fontosak. A nemzetközi turistaérkezések növelése érdekében a világ turisztikai közössége (UNWTO) hosszú és rövid távú feladatokat, prioritásokat fogalmazott meg az országok előtt a turizmus területén. Tehát hosszú távon a következőket kell tennie:

· a turizmus fejlesztésére támaszkodó országok kormányainak általános felelősségének és koordinációs szerepének növelése;

Biztonsági intézkedések biztosítása és a turisták időben történő ellátása a szükséges információkkal;

· az állami politika szerepének növelése a turizmus területén;

· A köz-magán partnerségek szerepének erősítése;

· állami beruházások szükségessége a turizmus fejlesztésében, elsősorban a turisztikai termék népszerűsítésében és a turisztikai infrastruktúra fejlesztésében.

Az UNWTO és tagállamai tevékenységének rövid távú prioritásai közül a következő szempontok emelkednek ki:

a turizmus fenntarthatósága a környezetvédelem, a társadalmi-gazdasági és kulturális fejlesztési igények kielégítése szempontjából;

piaci trendek és előrejelzések rövid, közép- és hosszú távú időszakra;

turisztikai desztinációk és marketing módszerek kezelése, ideértve az új információs és kommunikációs technológiák alkalmazását, nevezetességek fejlesztését;

a minőség, a biztonság és a védelem szempontjai a turizmusban; az idegenforgalomnak kitett gyakori fenyegetések szükségessé teszik e problémák kezelését, amelyek egyre nagyobb aggodalomra adnak okot a tagok és a nagyközönség számára;

a turizmus gazdasági aspektusa, beleértve a bruttó hazai termék létrehozásához való hozzájárulását a turizmusban a szatellitszámla módszertan alkalmazásával mind országos, mind helyi szinten, valamint a turizmus hozzájárulását a foglalkoztatáshoz és a fizetési mérleg fenntartásához ;

a belföldi turizmus, amely kétségtelenül gyorsabban nőtt, mint a nemzetközi turizmus, és számos fejlett országban fontosabb a gazdasági növekedés és a munkahelyteremtés szempontjából, mint a beutazó turizmus;

az idegenforgalmi foglalkoztatás, tekintettel az idegenforgalmi vállalkozások magas munkaerő-intenzitására és arra, hogy a kormányok prioritást élveznek a munkahelyteremtés kérdésében;

menedzsment a turizmusban, beleértve a közigazgatás különböző szintjeit és kapcsolatukat a magánszektorral és a turisztikai folyamat más résztvevőivel, mind az országos, mind a helyi turisztikai célpontok szintjén.

A 2020-as turisztikai stratégia megvalósításaként a következő célokat és célkitűzéseket tartalmazhatja Oroszország modern és jövőbeli fejlődése érdekében:

kedvező feltételek megteremtése az egyes személyek képességeinek fejlesztéséhez, az orosz állampolgárok életének, egészségének és jólétének javításához, valamint a társadalmi környezet minőségének javításához, beleértve az új munkahelyek létrehozását, a munkaerő munkaképességének növelését. népesség, a polgárok szellemi és szellemi fejlődése;

az Orosz Föderáció turisztikai terének egységének biztosítása, a szolgáltatások, az információ és a szabad mozgás pénzügyi források a turizmus területén. A turisztikai szolgáltatások minőségének, mennyiségének és elérhetőségének javítása az Orosz Föderáció lakossága számára, energiahatékonysága. A turisztikai ágazat átállása egy innovatív, társadalmi orientációjú gazdaságfejlesztési típusra, kiegyensúlyozott területfejlesztése, modernizációja és versenyképességének növelése a nemzetközi turisztikai piacon;

az idegenforgalmi biztonsági intézkedések hatékonyságának javítása, a turisták jogainak és jogos érdekeinek védelme Oroszországban és külföldön. A közrend erősítése a turisztikai piacon, formálás tiszteletteljes hozzáállás törvényhez a turisták, a turisztikai ágazati szervezetek alkalmazottai, az idegenforgalmi ágazat állami és önkormányzati alkalmazottai;

minőségileg új imázs kialakítása Oroszországról, mint a turizmus szempontjából kedvező országról;

az Orosz Föderációt alkotó egységekben rejlő gazdasági lehetőségek racionális kihasználása, a turizmus fejlesztéséhez szükséges modern mérnöki, szociális, közlekedési és egyéb infrastruktúra kialakítása területükön, az egyágazatú városok termelési specializációjának diverzifikálása és egyágazatú városi és vidéki települések az idegenforgalmi ipar termékeinek és szolgáltatásainak fejlesztése, az oroszországi őslakosok bevonása a számukra gazdaságilag előnyös turisztikai tevékenységekbe;

az Orosz Föderáció polgárainak érdeklődésének felkeltése Oroszország anyagi és szellemi értékei, hagyományai és közéleti normái, múltja, jelene és jövője iránt, egészséges életmódélete, valamint a hazafias tudat, mint a nemzet egységének egyik tényezője.

a kulturális és történelmi örökség megőrzésének és ésszerű felhasználásának integrált megközelítésének biztosítása, a történelmi települések megjelenése, a különböző típusú települések fejlődésének elősegítése. kulturális tevékenységek, beleértve a népművészeti mesterséget;

környezetvédelem, az Orosz Föderáció környezeti előnyeinek hasznosítása a turizmus területén (tiszta víz és levegő tartalékai, érintetlen természeti tájak, egyedülálló növény- és állatvilág stb.), a turizmus fenntartható fejlődés koncepciója alapján történő fejlesztésének biztosítása ;

az orosz turisztikai ágazat integrálása a globális turisztikai iparba. Az orosz vállalkozók kiemelt turisztikai piacokra jutásának biztosítása a nemzetközi turizmus réseibe való hatékony pozíciójuk révén.

A 2020-as Turisztikai Stratégia elkészítésének alapja:

Az Orosz Föderáció alkotmánya, amely az Orosz Föderációt társadalmi államként határozza meg, amelynek politikája olyan feltételek megteremtésére irányul, amelyek biztosítják az ember tisztességes életét és szabad fejlődését (7. cikk 1. része);

A szövetségi alkotmánytörvény „Az Orosz Föderáció kormányáról Az Orosz Föderáció kormánya, amely megállapítja, hogy az Orosz Föderáció kormánya intézkedéseket dolgoz ki és hajt végre a turizmus fejlesztésére (16. cikk);

Szövetségi törvény "Az Orosz Föderáció idegenforgalmi tevékenységeinek alapjairól", amely meghatározza az idegenforgalmi tevékenységek állami szabályozásának elveit, céljait és kiemelt területeit (3. és 4. cikk);

Az Orosz Föderáció elnökének az Orosz Föderáció Szövetségi Közgyűléséhez intézett beszédei;

Az Orosz Föderáció kormányának -r rendelete "Az Orosz Föderáció kormánya 2012-ig tartó időszakra vonatkozó főbb tevékenységi irányainak és a végrehajtásukhoz szükséges projektek listájának jóváhagyásáról";

Az Orosz Föderáció kormányának -r rendelete "Az Orosz Föderáció hosszú távú társadalmi-gazdasági fejlődésének koncepciójáról a 2020-ig tartó időszakra" (együtt az Orosz Föderáció hosszú távú társadalmi-gazdasági fejlődésének koncepciójával) az Orosz Föderáció a 2020-ig tartó időszakra").

A Turisztikai Stratégia 2020 végrehajtásának sikere nagymértékben függ attól, hogy végrehajtása során figyelembe veszik-e a globális trendeket, a belső fejlődési akadályokat és a hosszú távú rendszerszintű kihívásokat, amelyekkel az orosz turizmus, valamint az orosz gazdaság egésze szembesült. az elmúlt években.

Az első kihívás a globális verseny erősödése, amely nemcsak a hagyományos áru-, tőke-, technológia- és munkaerő, hanem a nemzeti irányítás rendszere, az innováció támogatása, a humánfejlesztés.

A második kihívás a technológiai változás várható új hulláma, amely növeli az innováció szerepét a társadalmi-gazdasági fejlődésben, és csökkenti számos hagyományos növekedési tényező hatását.

A harmadik kihívás a szerep növelése emberi tőke mint a gazdasági fejlődés fő tényezője.

A negyedik kihívás a gazdaságfejlesztés nyersanyagexport-modelljében rejlő potenciál kimerítése, amely az üzemanyag- és nyersanyagexport kényszerű növekedésére, a termelőkapacitások alacsony viszonyok melletti többletterhelése miatt belföldi fogyasztásra történő árutermelésre épül. költség. termelési tényezők- munkaerő, üzemanyag, villany és mások.

Szerkezeti javaslatok

Turizmusfejlesztési stratégiák az Orosz Föderációban

a 2020-ig tartó időszakra

Bevezetés.

I. A turizmus fejlődésének jelenlegi helyzete és globális trendjei a világban

1.1. A turizmus fejlődésének helyzete a világban (a főbb turisztikai áramlások jellemzői, a fő küldő és fogadó piacok, az államok turizmusból származó bevételeinek nagysága, a nemzetközi turizmus vezetői, Oroszország szerepe és helye a turizmusban nemzetközi turizmus, a globális pénzügyi és gazdasági válság és következményei a turizmus fejlődésére).

1.2. A turizmus helye és szerepe a világ államainak és régióinak társadalmi-gazdasági fejlődésében. A turizmusfejlesztés és a kapcsolódó gazdasági és egyéb tevékenységek kölcsönös hatása.

1.3. A turizmus fejlesztésének főbb trendjei és modern kihívásai a világban.

II. Az Orosz Föderáció turizmusfejlesztésének jelenlegi helyzetének és problémáinak elemzése

2.1. A fő típusok (fajok) általános jellemzői Orosz turizmus(belföldi turizmus, beutazó turizmus, kiutazó turizmus, szociális és amatőr turizmus, környezetvédelmi, kulturális, oktatási, falusi, síelés, sétahajózás stb.); az orosz turizmus versenyelőnyeinek, hátrányainak, lehetőségeinek és veszélyeinek (kockázatainak) elemzése.

2.2. Az Orosz Föderáció idegenforgalmi ágazatának, turisztikai erőforrásainak és infrastruktúrájának állapota:

utazásszervezők és utazási irodák, idegenvezetők-tolmácsok, idegenvezetők, szálláshelyek, szállítóeszközök; szórakozási eszközök, szanatóriumi kezelés és rekreációs tárgyak stb.);

a turisztikai erőforrások típusai és típusainak osztályozása (kulturális örökség objektumai, fokozottan védett természeti területek (természeti komplexumok) stb.);

turisztikai infrastruktúra (szociális, mérnöki, közlekedési, információs stb.);

2.3. A turisztikai tevékenységek állami szabályozása és az állami politika a turizmus területén. Az Orosz Föderáció turizmusfejlesztésének szakaszai és eredményei ().

A szövetségi célprogramok turizmus területén az állami programdokumentumok megvalósításának aktuális eredményei (Turizmusfejlesztési koncepció, Turizmusfejlesztési stratégia stb.). Jogi szabályozás, turizmus biztonságának biztosítása, turizmus népszerűsítése, utazásszervezők nyilvántartásának kialakítása és vezetése, célprogramok, turisztikai objektumok osztályozása, nemzetközi együttműködés, személyi és tudományos támogatás, köz-magán társulások, turisztikai és rekreációs speciális gazdasági övezetek stb.

A turisztikai tevékenységek állami szabályozása kérdéseinek ágazatközi (tárcaközi) koordinációjának problémái. Az Orosz Föderáció turizmusának területén működő állami szabályozó szervek szervezeti felépítése.

2.4. A turizmusfejlesztés interregionális, regionális és helyi vonatkozásai. A szövetségi és regionális hatóságok hatásköreinek szétválasztása. A helyi hatóságok jogai a turizmus területén. A turizmusfejlesztés sajátosságai az egyiparos városokban és a depressziós településeken. A turizmusfejlesztés problémái az oroszországi őslakosok részvételével.

III. Stratégiai iránymutatások, fő paraméterek és célok az Orosz Föderáció turizmusának fejlesztésére, valamint ezek megfelelése az Orosz Föderáció társadalmi-gazdasági fejlődésének hosszú távú irányelveinek és céljainak

3.1. Prediktív minőségi és mennyiségi paraméterek az Orosz Föderáció turizmusának fejlesztése a 2020-ig tartó időszakra (inerciális és innovatív forgatókönyvek a turizmus fejlesztésére).

3.2. A fő célpontok (általános társadalmi, általános gazdasági, általános turizmus; tereptárgyak szolgáltatástípusok szerint a turizmus területén).

Az Orosz Föderáció társadalmi-gazdasági fejlődésének stratégiai célja, hogy olyan gazdasági és társadalmi fejlettségi szintet érjen el, amely megfelel Oroszországnak a 21. század vezető világhatalma státuszának, amely vezető pozíciókat foglal el a globális gazdasági versenyben, és megbízhatóan biztosítja a nemzeti hatalmat. biztonság és az állampolgárok alkotmányos jogainak gyakorlása. 2 éven belül Oroszországnak be kell jutnia az első öt ország közé a bruttó hazai termék (vásárlóerő-paritás) tekintetében (Az Orosz Föderáció hosszú távú társadalmi-gazdasági fejlődésének koncepciója).

3.3. A turizmusfejlesztési célok, beleértve annak figyelembevételét, hogy megfelelnek-e az Orosz Föderáció társadalmi-gazdasági fejlődésének hosszú távú céljainak.

3.3.1. Kedvező feltételek megteremtése az egyes személyek képességeinek fejlesztéséhez, az orosz állampolgárok életének és jólétének javításához, valamint a társadalmi környezet minőségének javításához, beleértve az új munkahelyek létrehozását, az egészségügyi és munkaképesség javítását. népesség, valamint a polgárok szellemi és szellemi fejlődése.

3.3.2. Az Orosz Föderáció turisztikai terének egységének, a szolgáltatások, információk és pénzügyi források szabad mozgásának biztosítása a turizmus területén. A turisztikai szolgáltatások minőségének, mennyiségének és elérhetőségének javítása az Orosz Föderáció lakossága számára. A turisztikai ágazat átállása egy innovatív, társadalmi orientációjú gazdaságfejlesztési típusra, kiegyensúlyozott területfejlesztése, modernizációja és versenyképességének növelése a nemzetközi turisztikai piacon.

3.3.3. A turisztikai biztonsági intézkedések hatékonyságának növelése, a közrend megerősítése az idegenforgalmi piacon, a turisták jogainak és jogos érdekeinek védelme Oroszországban és külföldön. Törvénytisztelő magatartás kialakítása a turisták, a turisztikai szervezetek alkalmazottai, az állami és önkormányzati alkalmazottak körében.

3.3.4. Az Orosz Föderációt alkotó jogalanyok gazdasági potenciáljának ésszerű kihasználása, a turizmus fejlesztéséhez szükséges modern mérnöki, szociális, közlekedési és egyéb infrastruktúra kialakítása területükön, az egyágazatú városok és az egyágazatú városok termelési specializációjának diverzifikálása. városi és vidéki települések a turisztikai ipar termékeinek és szolgáltatásainak fejlesztése révén az oroszországi őslakosok bevonása a számukra gazdaságilag előnyös turisztikai tevékenységekbe.

3.3.5. Minőségileg új imázs kialakítása Oroszországról, mint a turizmus szempontjából kedvező országról.

3.3.6. Az Orosz Föderáció polgárainak érdeklődésének felkeltése Oroszország anyagi és szellemi értékei, hagyományai és közéleti normái, múltja, jelene és jövője, az egészséges életmód kialakítása a lakosság körében, valamint a hazafiasság iránt. az orosz állampolgárok tudata a nemzet egységének egyik tényezője.

3.3.7. A kulturális és történelmi örökség megőrzésének, ésszerű felhasználásának integrált szemléletének biztosítása, a történelmi települések megjelenése, a különböző típusú kulturális tevékenységek, köztük a népművészeti mesterségek fejlődésének elősegítése;

3.3.8. Környezetvédelem, az Orosz Föderáció környezeti előnyeinek kihasználása a turizmus területén (tiszta víz és levegő tartalékai, érintetlen természeti tájak, egyedülálló növény- és állatvilág stb.), a turizmus fenntartható fejlődés koncepciója alapján történő fejlesztésének biztosítása ;

3.3.9. Az orosz turizmus integrálása a globális turizmusba. Az orosz vállalkozók kiemelt turisztikai piacokra jutásának biztosítása a nemzetközi piac réseibe való hatékony pozíciójuk révén.

IV. Az Orosz Föderáció turizmusfejlesztésének fő irányai, a stratégia végrehajtásának mechanizmusai

4.1. Állami politika fejlesztése, szabályozó jogi szabályozás, biztosítása közszolgáltatások, az állami vagyon kezelése és a turizmus területén a rendészeti feladatok végrehajtása (jogszabályok, utazásszervezők nyilvántartása, turisták jogainak és jogos érdekeinek védelme stb.)

4.2. Kormányzati támogatás a turizmus és a turisztikai ipar fejlődéséhez szükséges kedvező feltételek megteremtése

köz-magán partnerségek, szövetségi és regionális turizmusfejlesztési programok, koncessziós megállapodások, speciális gazdasági övezetek és turisztikai klaszterek megvalósítása, innovatív turisztikai tevékenységek; a turizmus kiemelt objektumainak létrehozására, rekonstrukciójára, korszerűsítésére, energiahatékonyságának elősegítésére nyújtott hitelek kamatlábának támogatása;

a turizmus fejlesztésének támogatása az egyágazatú városokban és a depressziós régiókban, a turizmus fejlesztése Oroszország bennszülött népeinek kompakt lakóhelyein;

a szociálturizmus támogatása, ideértve a távol-keleti lakosok légi szállításának támogatására szánt költségvetési források elkülönítését, valamint egyéb szociális jelentős szolgáltatások a turizmus területén;

kiemelt turizmustípusok (kulturális, oktatási, ökológiai, tengerjáró, mezőgazdasági) fejlesztése és támogatása;

a turizmusban elért eredmények ösztönzése (kormányzati, megyei, regionális és helyi kitüntetések);

4.3. A turizmus népszerűsítése és Oroszország mint turisztikai szempontból kedvező ország imázsának kialakítása. Szövetségi, regionális és helyi turisztikai márkák listájának kialakítása és népszerűsítése a hazai és nemzetközi turisztikai piacon. Kiemelt nemzetközi turisztikai kiállítások és vásárok. "Elektronikus marketing" stb.

4.4. A turizmus minőségének és biztonságának javítása:

kockázatkezelési rendszer kialakítása a turizmusban, különös tekintettel a természeti, ember okozta, környezeti és társadalmi jellegű vészhelyzetek (válság) helyzetére. A turisták biztonságát veszélyeztető tájékoztatás rendszerének fejlesztése az ideiglenes tartózkodási országban (helyen). Turisztikai baleseti statisztikák gyűjtésére, elemzésére és összegzésére szolgáló rendszer kialakítása. A hatósági interakció szabályozása a turizmus biztonsága érdekében. A rendvédelmi szervek szakosodott egységeinek létrehozása a turisták biztonságának biztosítása érdekében;

műszaki előírás (fejlesztés nemzeti szabványok, a turizmus területén működő szervezetek szabványai), a turisztikai ágazatban működő szervezetek tevékenységét érintő műszaki előírások;

osztályozási rendszerek fejlesztése a turisztikai ipar objektumai számára;

fejlődés emberi Erőforrások a turizmusban, az oktatásban és a kutatásban, képesítési követelmények a turisztikai iparban betöltött pozíciókra, minősítési központok kialakítása a turisztikai ágazatban működő szervezetek személyzete számára.

4.5. A turizmus információs támogatása. Az információs és kommunikációs technológiák (IKT) bevezetése az állami turizmusszabályozó szervek tevékenységében, az IKT bevezetésének elősegítése az önkormányzatok és a turisztikai ágazati szervezetek tevékenységében. Automatizált Turisztikai Információs Rendszer. A turisztikai rendszer fejlesztése információs központok. A lakosság oktatása és tájékoztatása az Orosz Föderáció turizmusának fejlesztéséről.

4.6. A nemzeti turisztikai ágazat versenyképességének növelése a turizmus területén folytatott vállalkozói tevékenység versenyképességének növelése. A turisztikai tevékenységek önszabályozása. Segítségnyújtás orosz vállalkozóknak új nemzetközi piacokra lépésben.

4.7. A nemzetközi kötelezettségek teljesítésének biztosítása, az Orosz Föderáció nemzetközi együttműködési köreinek és formáinak bővítése, a nemzetközi szerződések javítása a turizmus területén. A formaságok egyszerűsítése a turizmus területén. Részvétel nemzetközi kormányzati szervezetek (UNWTO stb.) tevékenységében. Nagy nemzetközi események szervezése (olimpia 2014, APEC Forum 2012, Universiade 2013, FIFA World Cup 2018).

4.8. Statisztikai megfigyelések javítása a turizmus területén.

4.9. Régiók közötti koordináció, turizmusfejlesztés elősegítése regionális és helyi szinten.

V. Az Orosz Föderáció turizmusának fejlesztéséhez szükséges forrástámogatás felmérése. A Stratégia tevékenységeinek finanszírozása.

VI. Monitoring és ellenőrzési rendszer a Stratégia végrehajtásához

VII. Alkalmazások

6.1. Célmutatók a Stratégia megvalósításához

6.2. Cselekvési terv a Stratégia megvalósítására

6.3. Kockázatértékelés

6.4. Szövetségi célprogramok

Lásd: Tikhomirov rezsimjei a gazdaság állami szabályozásában // Jog és közgazdaságtan. Nem.

1996-tól 2003-ig az Orosz Föderáció kormányának 2001. január 1-i N 177-es „Az Orosz Föderáció turizmusfejlesztése” című szövetségi célprogramról szóló rendelete volt hatályban.

Lásd: Az UNWTO főtitkárának jelentése az UNWTO Végrehajtó Tanácsának. Hetvenkilencedik ülésszak Kish-sziget, Irán, 2010. október 24-26.// www. világturizmus. org

Lásd: Az Orosz Föderáció kormányának rendelete -r "Az Orosz Föderáció hosszú távú társadalmi-gazdasági fejlődésének koncepciójáról a 2020-ig tartó időszakra" (a "Hosszú távú társadalmi-gazdasági koncepcióval együtt" Az Orosz Föderáció fejlődése a 2020-ig tartó időszakra").

A vállalat stratégiája fő céljainak és azok elérésének fő módjainak összessége.

Ennek megfelelően a stratégiai tervezés az utazási iroda stratégiai céljainak meghatározásának folyamata (lehet mennyiségi és minőségi is, mindkettőnek van anyagi vagy gazdasági kifejeződése, és nincs is), valamint meghatározza a célok elérésének szakaszait, szigorú összhangban a szervezet rendelkezésre álló erőforrásaival. , vagy azokkal az erőforrásokkal, amelyekhez a cég a közeljövőben hozzájuthat.

A taktikai vagy műveleti tervezéstől eltérően a stratégiaalkotás:

■ szubjektívebb, mivel kevésbé határozzák meg a vállalat tevékenységét ténylegesen körülvevő belső és külső környezet tényezői, és nagyobb mértékben függ a vezető intuíciójától, munkatapasztalatától és szakmai tudásától;

■ kockázatosabb, hiszen a turizmus legprofibb menedzsere sem tudja maximális pontossággal előre jelezni egyik vagy másik külső tényező megjelenését vagy fejlődési dinamikáját;

■ kevésbé pontos becslés, mert nem fejezhető ki konkrét eredményekben.

A stratégiai tervezés jellemzői az utazásszervezésben:

■ közép- és hosszú távra összpontosít;

■ a környezetet vagy magát az utazásszervezőt meghatározó kulcsfontosságú célok megoldására összpontosítani, amelyek elérésétől élete és/vagy előrehaladása múlik;

■ a kitűzött célok szervezeti összekapcsolása az utazásszervező rendelkezésre álló, illetve a közeljövőben megjelenő képességei vagy erőforrásai mennyiségével és szerkezetével;

■ a stratégiai tervezés során számos, arra pozitív és negatív hatással bíró külső tényező figyelembevételének szükségessége, valamint a negatívan befolyásoló tényezők semlegesítéséhez vagy a pozitív körülmények hatásának hatékonyságának és erősségének növeléséhez szükséges intézkedések kidolgozása;

■ a tervezés adaptív, azaz a külső és belső környezet bizonyos tényezőinek hatására változhat.

A stratégiai tervezés fontosságát a túraüzemeltetésben az magyarázza, hogy a stratégia megléte és a stratégiai terv szigorú betartása lehetővé teszi:

■ az utazásszervező saját kereskedelmi ambícióit ne elégítse ki pillanatnyi haszonnal (még akkor sem, ha a juttatás mértéke meghaladta a legmerészebb várakozásokat), hanem továbbra is kövesse az alapvető célokat és célkitűzéseket;

■ a lehető legjobban fel kell készülni a turisztikai piacon előre látható negatív tendenciák megjelenésére (például új versenytársak megjelenése, kereslet csökkenése stb.);

■ a vállalat külső és belső környezetére vonatkozó tanulmányok elemzése;

■ az utazásszervező számára kívánt irányelvek és irányvonalak meghatározása (az utazásszervező ún. jövőképe és küldetése, valamint stratégiai céljainak és célkitűzéseinek összessége);

■ stratégiai elemzés(az utazásszervező azonosított céljainak és célkitűzéseinek összehasonlítása a belső és külső környezet tényezőinek vizsgálatának eredményeivel, a köztük lévő különbségek meghatározása);

■ stratégia meghatározása (optimális ebben a szakaszban egy módosítható, vagy ún. adaptív stratégia kialakítása);

■ a végső stratégiai tevékenységi terv (a külső és belső környezet feltételeinek megfelelő, az utazásszervező valós és potenciális képességeihez kapcsolódva).

Az utazásszervező által alkalmazott stratégiák osztályozhatók aszerint, hogy a cég milyen területen vagy milyen tevékenységi körben dolgozza ki és alkalmazza azokat. Tehát megkülönböztethetjük:

■ általános stratégiák;

■ marketing stratégiák;

■ versenyképes stratégiák;

■ árképzési stratégiák;

■ vállalati stratégiák;

■ turisztikai termékmenedzsment stratégiák.

Az általános stratégiák univerzálisak az egész turisztikai szervezet számára, meghatározzák annak jövőjét és kilátásait, kialakítják az utazásszervező funkcionális egységeinek és részlegeinek stratégiáit. Természetesen ezeket a stratégiákat hosszú ideig (legalább 1 évig) csak az utazásszervező felső vezetésének képviselői fogadják el.

Hagyományosan minden elfogadott általános stratégia felosztható stabilitási, növekedési, visszafordítási és felszámolási stratégiákra.

A stabilitási stratégia abból áll, hogy az utazásszervező erőfeszítéseit a meglévő üzletágakra összpontosítja és fenntartja. Vagyis ennek a stratégiának az a célja, hogy ne veszítse el mindazt, amit az utazásszervező a tevékenységének teljes ideje alatt megnyert a piacon (turisták indulása, pozitív hírneve, piaci részesedése stb.) . Ez a stratégia csak azokra az utazásszervezőkre vonatkozik, akiknek sikerült elérniük némi sikert a turisztikai piacon, akár hosszú működési időszak alatt, akár a térség turisztikai piacára való rövid távú nagymértékű és agresszív behatolás eredményeként. Egyrészt a stabilitás-orientált stratégia megköveteli az utazásszervező jelenlegi tevékenységében felmerülő problémákra való összpontosítást (ún. oldalelemzés), amelyek a gyors növekedés során láthatatlannak tűnnek, a versenytársak esetleges támadásainak visszaszorítására való felkészülés szükségessé teszi. a piaci viszonyok legapróbb változásait is gondosan figyelemmel kísérni, másrészt a stratégiai stabilitás nem jelenti az utazásszervező befolyási fokának bővítését, új piacok megragadását, bár az utazásszervező rendelkezik ehhez a szükséges képességekkel és professzionalizmussal.

A növekedési stratégia ezzel szemben elsősorban a szervezet növelésére és piaci erejének növelésére összpontosít. A szervezet növekedését az utazási kör bővítésével, az ügynökségek számának növelésével új turisztikai piacokra lépéssel, az utazásszervezőhöz való csatlakozással más utazási társaságokkal (akvizíció vagy egyesülés), stb. A növekedési stratégia a jövőben bizonyos anyagi előnyök (nyereség, befolyás, piaci szerepvállalás) megszerzésére irányul, a legnagyobb ösztönző a vállalkozás tulajdonosai és alkalmazottai számára, ugyanakkor maximális körültekintést, intuitívságot és professzionalizmust igényel, ill. alkalmazkodnia kell a túra működési környezetében bekövetkezett változásokhoz. Ezenkívül az utazásszervezők növekedési stratégiái gyakran meglehetősen drágák, és ezért kockázatosak.

A megfordítási stratégiát tapasztalt és érett utazásszervezők alkalmazzák, teljesítményük folyamatosan csökken, de még nem érte el a kritikus értéket. Vagyis a menedzsereknek van alternatívája az utazásszervező felszámolására. Ebben az esetben el kell hagyni a nem hatékony üzletágakat (például a turisztikai piac egy meghatározott irányával vagy szegmensével való együttműködés megtagadása), költségtakarékossági intézkedéseket kell bevezetni (például csökkenteni kell az alkalmazottak számát, reklámozni, módosítani kell a turisztikai piacot). bérelt iroda), értékelje át az utazásszervező küldetését és stratégiai céljait. Továbbra is fontos megérteni az utazásszervezők termelékenységének csökkenésének okait és tevékenységeik hatékonyságát.

Végül a felszámolási stratégia az utazásszervező piacról való kilépésére, annak megnyirbálására összpontosít kereskedelmi tevékenység. Egy ilyen stratégia követésének oka lehet a turisztikai piac válsághelyzete (például a turisztikai üzletág feletti állami kontroll szigorítása, az életszínvonal csökkenése, a verseny fokozódása stb.), a túra alapítóinak és tulajdonosainak döntése. az üzemeltető az üzlet felszámolásának szükségességéről, a partnerek vagy kormányzati hatóságok követelményeiről (például bírósági határozattal vagy egy utazásszervező csődje következtében). A felszámolási stratégia lehet gyors, azaz azonnali bezárást és piacról való kilépést is magában foglaló, vagy lassú, az utolsó ügyfélig történő munkavégzésre összpontosító. Mindenesetre a felszámolási stratégiának nincsenek pozitív vonásai, mivel azt jelzi, hogy az utazásszervező vezetése elismerte saját tehetetlenségét a versenyben, és nem tud megfelelően reagálni a turisztikai piac külső környezetében bekövetkezett változásokra.

A marketingstratégiák tükrözik az utazásszervező céljait és magatartását a turisztikai piacon, meghatározzák utazási, árképzési és hirdetési politikáját, meghatározzák piaci rését, és az utazásszervező fogyasztói azonosulásának kezdeti szakaszát egy-egy utazástípussal, ill. turisztikai célpontok. Az utazásszervezők piaci magatartásának elemzése lehetővé teszi a három legelterjedtebb marketingstratégia megítélését a turisztikai piacon: költségminimalizálás, differenciálásés összpontosítás.

A költségminimalizálási stratégia abban áll, hogy az utazásszervező folyamatosan törekszik arra, hogy költség- és nyereségrészesedésének csökkentésével csökkentse saját utazásaik eladási árát. Ennek a stratégiának a fő célja, hogy a piacon az utazásszervezőt az egyik vagy másik irányba a legkedvezőbb árú utazások szervezőjeként azonosítsa. Magának az utazásszervezőnek a kereskedelmi érdekei ebben az esetben nem a kárára valósulnak meg magas részesedés nyereséget minden egyes eladott turnén, hanem magas értékesítési volumen elérésével a piacon.

A gyakorlatban a költségminimalizálás stratégiáját alkalmazzák a népszerű úti célokon a bizonyos tapasztalattal és szilárd ügynöki hálózattal rendelkező utazásszervezők, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy nagy mennyiségű turisztikai szállítmányt, állandó rendszerességgel biztosítsanak. Ezen túlmenően, e stratégia követéséhez az utazásszervezőnek kockázatos kapcsolatokat kell kialakítania turisztikai szolgáltatókkal (például saját charter járatokat kell szerveznie, szállodát bérelnie vagy nagyobb tömböket vásárolni benne stb.), a turisztikai termékek költségeinek csökkentése érdekében, ami megköveteli az utazásszervezőtől bizonyos pénzügyi és piaci lehetőségeket. A költségminimalizálási stratégia nemcsak a szállítók eladási árának minimalizálásáért, hanem az utazásszervező tevékenységének változó és fix költségeinek csökkentéséért is küzd. A saját költségeiket minimalizáló cégek számára elfogadhatatlan a drága bérelt irodák, a hatalmas létszám és az agresszív reklámozás. Az ilyen utazásszervezőknek jobb, ha nem feltűnő irodával rendelkeznek, amely nem közvetlenül a potenciális turisták fogadására összpontosít, hanem más utazási irodák képviselőire; nagy lépték helyett reklámkampányok logikusabb a részvétel szakmai kiállítások, saját ügynöki hálózatának bővítése stb.

A költségminimalizálási stratégiát folytató utazásszervezők vezetőinek állandó költségnyilvántartást kell vezetniük. saját munkaés tegyen meg mindent, hogy csökkentse ezeket, váltson át olcsóbb munkatechnológiákra (például hagyja el a faxot az elektronikus foglalási rendszerek javára), hozza létre az utazásszervező megbízható és hatékony szervezeti struktúráját, amely képes megbirkózni a nagy turistaáramlással. Ezenkívül szigorúan ellenőrizni kell az eladott túrák minőségét, amely kétségtelenül meredeken csökkenhet a munka mennyiségének növekedésével.

A költségminimalizálási stratégiának, annak ellenére, hogy nyilvánvalóan előnyös, számos jelentős hátránya van. Először is kevésbé rugalmas, és nem mindig felel meg a turisztikai piac valós igényeinek. Az olcsóbb túrák fokozatosan vezetnek teljes változás az utazásszervező potenciális ügyfeleinek összetétele - amelyek nagy bevétel a gyakori utazók pedig elfordulnak az olcsóbb utazásszervezői szolgáltatásoktól, azt hiszik, hogy az olcsóbb szolgáltatások alacsonyabb minőséget eredményeznek, és átadják a helyét a szegényebb fogyasztók nagyobb, de ritkábban utazó szegmensének. Ez az úgynevezett "sekély zsebcsapda". Az ügyfelek számának növekedése gyakran nem vezet a szállítmányok növekedéséhez, mivel a szegényebb "új" ügyfelek ritkábban utaznak, mint a gazdagabb "régiek". A költségminimalizálási stratégia mindig negatívan hat a turisztikai szolgáltatás minőségének csökkenésére, mivel az indulások számának növekedésére koncentrál. A turisztikai áramlás növekedésével gyakorlatilag nem tartják tiszteletben az utazói szolgáltatás egyénre szabottságát, a csoportos üdülések mindig rosszabb minőségűek, mint az egyéni vagy családi nyaralások (például a charter járat kevésbé komfortérzete, mint a hagyományos légitársaságok járata, vagy az igény órákat várni a saját szállásra egy szállodában stb.).

A differenciálási stratégia azon alapul, hogy az utazásszervező egyéni piaci rést vagy olyan pozíciót keres, amely egyedi és versenyképes turisztikai szolgáltatások előállítójaként azonosítja. Például egy utazásszervező, aki csak klubüdüléssel foglalkozik: vagy körutakat szervez Ukrajna folyóin stb. Ez a stratégia optimális a kis utazásszervezők számára, akik meglehetősen gazdag tapasztalattal rendelkeznek a regionális turisztikai piacon. Az ilyen utazási irodák vezetőinek meg kell határozniuk, hogy milyen típusú túrákra lesz kereslet a piacon olyan mennyiségben, amely lehetővé teszi az utazásszervező kényelmes működését, és szorgalmasan törekednek a legerősebb pozíciók elnyerésére egy adott irányban vagy túratípusban. . A differenciálási stratégia megvalósítása nem igényel nagy beruházást, megvalósítása kevésbé költséges, de a legrövidebb módja annak, hogy egy adott utazásszervező dédelgetett fogyasztói azonosulását az általa értékesített utazási irányokkal vagy túratípusokkal érje el. Másrészt a differenciálási stratégia az utazásszervezőt nagymértékben az iránytól függővé teszi – egy adott országban vagy üdülőhelyen az üdülések iránti kereslet bármely csökkenése katasztrofális lehet egy speciális utazásszervező számára. Emellett a differenciálás önmagában is rövid életűnek bizonyulhat, hiszen a turisztikai szolgáltatókkal való együttműködés új technológiáinak megjelenése és bevezetése (amely nemzetközi kommunikáció korunkban a legrelevánsabb), valamint az utánzás, ill. egy turisztikai termék megkettőzése jelentősen alááshatja az utazásszervező erős pozícióját az utazások bármely más iránya vagy típusa tekintetében.

A fókuszálási stratégia abban áll, hogy az utazásszervező marketing erőfeszítéseit a turisztikai piac egyik szegmensére, egy speciális vásárlói körre koncentrálja. Ilyen stratégiát követve az utazásszervező csak azokat a túrákat tervezi, tervezi, reklámozza, árazza és szervezi meg, amelyek a legjobban megfelelnek egy adott szegmens vagy szegmensek igényeinek. Ezt a stratégiát követi a mai turisztikai piacon a kis létszámú, jelentős piaci vagy pénzügyi lehetőségekkel nem rendelkező utazásszervezők többsége. Ez a stratégia nem igényel jelentős erőfeszítéseket, a reklámkampány és az egyéb marketingtevékenységek csak egy szegmens határaira korlátozódnak (ami jelentősen csökkenti ennek a stratégiának a költségeit másokhoz képest), egy adott utazásszervezőhöz való „tartozás” érzését kelti. fogyasztók körében. Bár másrészt ez a stratégia az utazásszervező saját fogyasztóitól való függőségének növekedéséhez vezethet. Bármilyen változás a szegmensben (például vásárlóerejének csökkenése vagy olyan tényezők megjelenése, amelyek korlátozzák az emberek egy bizonyos osztályának utazási hajlandóságát, a szegmens méretének változása, a szegmens felbomlása stb.) az utazásszervező számára is katasztrofális lehet.

A versenystratégiák, ahogy a név is sugallja, meghatározzák az utazásszervező magatartási stílusát a versenytársakkal való kapcsolataiban a turisztikai piacon. A piacon a versenystratégiák négy fő típusa van: a vezető stratégiája, az üldöző stratégiája, a szélső támadás és gerillaháború.

A vezető nagy piaci részesedéssel rendelkező utazásszervező, mindig meg kell védenie vezető pozícióját, meg kell őriznie a védelmet, meg kell őriznie az első pozíciókat. Az utazásszervező versenytársak minden ajánlatára vagy akciójára a vezetőnek két vagy több új fejlesztéssel kell reagálnia, számolnia kell a versenytársak további támadásaival, elsőként kell a piacon új utakat és desztinációkat kidolgoznia, folyamatosan javítania a javasolt utazások minőségét, és csökkenti a költségeket. Egy ilyen versenystratégia vitathatatlan előnyei a nagy nyereség, a hatalmas piaci részesedés, a szervezet fejlődésének lehetősége és az innováció a munkájában. Az ilyen típusú magatartás hátrányai a versenytársakkal való kapcsolatokban a magas indulási korlátok (a vezető stratégiájának megvalósítása előtt már jelentős piaci részesedéssel kell rendelkeznie, nagyszerű tapasztalat munka és komoly anyagi megtakarítás), folyamatos feszültségben és jelentős költségekben a versenykörnyezet figyelése, jelentős veszteségek lehetősége a turisztikai piac jelentéktelen részének elvesztése esetén is (multiplikátor hatás a nagy volumen miatt). a kezelő munkájáról).

Az idegenforgalmi piacon üldözők a vezetőt, annak gyenge pontjait támadják. Sőt, stratégiájuk fő elve a vezető tulajdonának egy külön, kis területe elleni támadás (egy szegmensért, egy termékért), az üldözők nem versenyeznek a vezetőkkel azokban a pozíciókban, ahol ő áll. határozottan. Az üldözők stratégiájának pozitív vonásai az előttük álló lehetőség, hogy a turisztikai piacon egy adott munkaprofilban vezető szerepet töltsenek be, jelentős (a későbbi stratégiákhoz képest) nyereséget érjenek el, és hogy csak a vezetővel versenyezzenek. .

Azok az utazásszervezők, akik versenystratégiaként a szélső támadást választják, nem vesznek részt közvetlen versenyben a vezetőkkel vagy az üldözőkkel, hanem állandóan keresik a turisztikai piac kitöltetlen réseit, lefedetlen szegmenseit, amelyekre a további munkájukat koncentrálják. Egy ilyen stratégia egyrészt a vállalat nagy alkotó- és munkapotenciáljáról, képességeiről tanúskodik (alkalmazkodik a munkavégzés feltételeihez bármely lehetséges fogyasztói szegmenssel, csoporttal), másrészt a vezetés gyávaságát jelzi. egy adott piaci szegmensért való közvetlen verseny elkerülése. A szélső támadás akkor jó, ha a turisztikai piacon magas a lehetőség, hogy fedezetlen szegmenst vagy rést találjanak (a turisztikai piac nem fejlett, nem telített), lehetővé teszi követői számára, hogy ne vezessenek közvetlen ellentámadást a versenytársak ellen, és több pénzt fordítsanak a népszerűsítésre. a túráikat. A mellékstratégia választásának negatív következményei lehetnek azonban az üzemeltető kezdetben szűk tevékenységi köre (mivel úgy dönt, hogy csak olyan szegmensekkel dolgozik, amelyeket más versenytársak nem fednek le), meg kell elégedni a kilátástalan vagy alacsony kapacitással. fogyasztói csoportok és túratípusok (mivel egy szegmenst vagy rést továbbra sem fed le senki) lefedték, akkor valószínűleg más szolgáltatók nem voltak biztosak a velük való együttműködés kilátásaiban és jövedelmezőségében), ezért szigorúan ki kell számítani a mozog, és legyen óvatos tevékenységük során, hogy ne mutassák be a versenytársaknak szegmensük vagy piaci réseik képességeit, hogy elkerüljék az ellenfelek esetleges további támadásait.

Végül a gerillahadviselés stratégiáját a „csendben csináld a saját dolgod” kifejezéssel jellemezhetjük. A gerillacégek megtalálják azt a piaci szegmenst, amelyet valóban meg tudnak védeni és megvédeni, olyan termékkel dolgoznak, amelyre nagy a kereslet, törekednek arra, hogy feltűnőnek tűnjenek, vezetői ambíciók nélkül, még akkor is, ha a dolgok jól mennek (ennek elmulasztása felkeltheti a figyelmet egy gerilla operátor vezetője, aminek nehéz ellenállni.) Általában az újonnan vert utazásszervezők, akik nem rendelkeznek jelentős regionális piaci tapasztalattal és nagy pénzügyi lehetőségekkel, éppen egy ilyen partizán magatartás stratégiájával kezdenek. Ezért a partizán operátorok jellemzően kis méretűek, egyszerűek szervezeti struktúra menedzsment, rugalmasság, mobilitás, ugyanakkor - kis piaci részesedés, erős függés a konjunktúrától és a fogyasztói és piaci folyamatok befolyásolásának lehetetlensége.

A 3. fejezetben már ismertettük azokat az árazási stratégiákat, amelyek meghatározzák az utazásszervező árpolitikáját a piacon, ezeket csak felsorolni és röviden jellemezni tudjuk.

A magas árak vagy a „krémlefölözés” stratégiája gyakori a jól ismert és tapasztalt utazásszervezők körében, akik szándékosan magas árakat határoznak meg olyan túrákra, amelyeknek nincs analógja a piacon, vagy amelyek a legmagasabb versenyelőnyökkel rendelkeznek. Az egyetlen feltétel, amely logikussá teszi ezt a stratégiát, az utazásszervező új fejlesztésének igénye a piacon. Hacsak egy újszerű túrának nincs saját vevője (például egy népszerűtlen úti cél), ez a stratégia hatástalannak bizonyul, és valószínűleg az utazásszervezőnek el kell hagynia. Emiatt a magas árstratégiát főként a fogyasztók széles köre körében népszerű és ismert úti célokra irányuló újdonságos túrákra alkalmazzák. A sminkesek számára az antalyai nyári vakáció a luhanszki kényeztető túrák kedvenc fajtája lett, és szinte minden jelentős utazásszervező foglalkozik vagy foglalkozott ezzel a török ​​üdülőhellyel. Teljes mértékben indokolt lesz az új túrák magas árának politikája, például Bodrumba vagy Kusadasiba, a kevésbé népszerű, de a török ​​üdülőhelyekre is. A fogyasztó tisztában van Törökország turisztikai lehetőségeivel, de több változatosságot és alternatívákat szeretne az unalmas Antalyához, így egyetérthetünk abban, hogy a bodrumi túrákra lesz kereslet a piacon, és a magas árak stratégiája igazolja magát. Másrészt nem mindig lenne logikus, hogy alapvetően új túrákat adjunk el kevéssé ismert országokba, desztinációkba – a fogyasztó nem tud megfelelően reagálni a magas árra, mert nem tudja elképzelni, milyen komfortfokozat vár rá nyaralás egy ismeretlen tengerparton. Tehát a magas árak politikája a túrákra, például Tunéziába, valószínűleg kudarc lesz, és nem igazolja magát. Logikusabb lenne egy új irányt „felgöngyölíteni”, alacsony árakkal vonzani a turistákat, majd amikor például a Hammamet népszerűvé válik Antalya lakossága körében, magasabb áron kínáljuk a Susst. A magas árak stratégiájának amellett, hogy szigorúan kell megfelelni a potenciális turisták igényeinek, van még egy jelentős hátránya - a maga törékenysége. Figyelembe véve a legkorszerűbb A kommunikációs eszközök és a turisztikai piaci verseny fejlődési üteme alapján logikusan feltételezhető, hogy az utazási újdonság nagyon rövid idő elteltével megszűnik, a versenytársak kínálják, ami kétségtelenül arra kényszeríti az utazásszervezőt. a magas árak stratégiája, hogy felhagyjanak e stratégia folytatásával és jelentősen csökkentsék az árakat annak érdekében, hogy ne veszítsék el a piaci rést.

A gyors piacra jutás stratégiáját a turisztikai termék minimális árának megállapítása jellemzi, agresszív reklámozással. Ez a stratégia az egyik legdrágább és legkockázatosabb, mivel a magas hirdetési költségeket csak akkor kompenzálják, ha az utazásszervező jelentős értékesítési volument ér el. A gyors piacra jutási stratégia a legmegfelelőbb azoknak az újonnan nyíló utazásszervezőknek, akik jelentős pénzügyi és piaci lehetőségekkel, valamint tapasztalt és képzett munkaerővel rendelkeznek. A piacon régóta tevékenykedő utazásszervezők is a gyors térhódításhoz folyamodnak, a regionális piac „átalakítását”, új rés megszerzését, több ügynök és fogyasztó bevonását tervezik.

A lassú piacra jutási stratégia is a minimumárak meghatározásán alapul, de anélkül, hogy agresszív reklámkampányt kísérne. Ez a stratégia optimális azoknak a tapasztalt utazásszervezőknek, akik több mint egy éve működnek a piacon, és hatékony ügynökségi hálózattal rendelkeznek. Ha a fogyasztó semmit sem tud egy ilyen utazásszervező új árpolitikájáról (reklámüzenetek hiánya miatt), akkor erről az ügynökök azonnal értesülnek (kiállításokon, pletykákon, direkt levélben). Bár az utazásszervező reklámtevékenységének teljes hiánya esetén még az ügynökök sem értesülnek az utazási csomagok árcsökkentéséről, ami ismét hatástalanná teszi a választott árazási stratégiát.

A piacbefoglalási stratégiát kezdetben alacsony árak meghatározása és a piacra való gyors behatolás, majd az áremelések jellemzik. Ennek a stratégiának a logikája kizárólag a fogyasztók pszichológiai jellemzőire épül, akik gyorsan hozzászokhatnak ahhoz, amit az utazásszervező árul. turisztikai szolgáltatások a regionális piac legalacsonyabb árain, és a jövőben figyelmen kívül hagyni az azonos szolgáltatásokat kevesebb pénzért ígérő versenytársak reklámüzeneteit. Egy ilyen stratégia végrehajtása során a legfontosabb, hogy ne tévedjünk az áremelés pillanatának megválasztásával. Az „alacsony árak” elmúlt időszakában a fogyasztóknak meg kell győződniük arról, hogy az utazásszervező ajánlatai valóban a legolcsóbbak a piacon. Csak ebben az esetben a turisztikai szolgáltatások árának emelkedése nem okoz keresletcsökkenést és ügyfélvesztést.

A vállalati stratégiákat, csakúgy, mint az általánosakat, a felső vezetés szintjén veszik figyelembe, és meghatározzák az utazásszervező magatartását a kereskedelmi tevékenység más területeivel való kapcsolatában (amelyek lehetnek az utazásszervezéssel közös jellemzők, de nem is). Megkülönböztethetünk diverzifikációs stratégiát (kapcsolódó, nem kapcsolódó és nemzetközi), tőkekivonási stratégiát és átstrukturálási stratégiát.

A diverzifikációs stratégia magában foglalja új üzleti területek bevonását az utazásszervezőbe más szervezetek felvásárlásával, szervezetek létrehozásával, létrehozásával. vegyes vállalatok. A diverzifikációs stratégia következményei lehetnek szinergikus hatások (amelyek az alrendszerek és elemek kölcsönhatása miatt a rendszer hatékonyságának növekedéséhez vezetnek), amelyek az integrált vállalati költségek csökkenésében nyilvánulnak meg, és a multifunkcionális felhasználás kapcsán jelentkeznek. források és tartalékok. A stratégiai menedzsmentben a szinergikus hatásokat stratégiai egyezéseknek nevezzük, amelyeket a költségstruktúrákban hasonló költségtételekként határoznak meg. különféle szervezetek bekerült a konglomerátumba az eredeti utazásszervezővel. A stratégiai tervezésben a következő összefüggéseket különböztetjük meg:

■ marketing (ügyfélkör egysége, földrajzi területek, elosztási csatornák, hirdetési erőfeszítések, beszállítók, védjegyek stb.);

■ termelés (egységes termelési kapacitás- iroda, információ, személyzet, irodai felszerelés);

■ vezetői (egységes vezetési, képzési, vezetői rendszer).

Az összekapcsolt diverzifikációs stratégia feltételezi a tagok üzleti területei között jelentős stratégiai összefüggések meglétét (a kapcsolódó diverzifikált szervezeteket konszernek nevezzük). Például egy utazásszervező vásárol egy utazásszervező pultot vagy autókölcsönző irodát, amely a saját városában szervezi meg a vendégszolgáltatásokat. Ebben az esetben mind a marketing (egyetlen forgalmazási csatornák, az utazásszervező védjegy használatának lehetősége), mind a gyártás (ezeket a szolgáltatásokat közvetlenül az utazásszervező irodájából nyújthatja), mind pedig a vezetői megfelelés.

A diverzifikációs stratégia másik típusa a szétkapcsolt diverzifikáció (az ilyen szervezeteket konglomerátumoknak nevezzük), amelyek üzleti területei gyenge stratégiai összefüggésben állnak egymással. Például egy utazásszervező megvásárol egy ingatlanügynökséget vagy egy házassági irodát. A szétválasztott diverzifikációs stratégia fő előnye, hogy a konglomerátum (amely az utazásszervezőre épülő) egészét érintő kockázatot csökkenti, ami abból adódik, hogy a különböző iparágak egyidejűleg az iparági életciklusok különböző fázisaiban lehetnek. Egyesek csökkenését mások emelkedése ellensúlyozza. Például az ingatlanpiaci tevékenységek „halott” nyári és téli szezonja a turizmus csúcspontja, az ősz és a tavasz éppen ellenkezőleg. Amint azt a gyakorlat mutatja, egy instabil gazdaságban a konglomerátum képződmények rendelkeznek a maximális túlélési foktal.

A nemzetközi diverzifikáció (vagy mai nevén globalizáció) stratégiája, hogy a különböző államok területén található, azonos szolgáltatásokat kínáló, de a helyi fogyasztóhoz igazodó vállalkozásokat egyetlen menedzsment portfólióba foglalják. Például egy utazásszervező nyithat külföldi fiókokat vagy képviseleti irodákat, vásárolhat külföldi szállodákat, járműveket stb.

A tőkekivonási stratégiát olyan esetekben alkalmazzák, amikor a külső vagy belső környezet változása ahhoz vezet, hogy az utazásszervező kereskedelmi tevékenységének korábban vonzó iránya megszűnik a szükséges nyereség megtermelésével, és az egyetlen helyes döntés az ilyen jellegű tevékenység leállítása. Itt több alternatíva is lehetséges - eladni a vállalkozás legvonzóbb elemét, felszámolni, megvárni a csődöt.

Az irányváltoztatás és a szerkezetátalakítás stratégiája a stratégia okaitól függően a következő megnyilvánulásokkal járhat:

■ a veszteséges üzleti területek jövedelmezőségének helyreállítására összpontosítani;

■ betakarítási stratégia megvalósítása a gyenge területeken és a felszabaduló források prosperáló területekre történő irányítása;

■ megtakarítási rendszer bevezetése minden területen;

■ az egyes vezetők változása vállalati szint. Az átalakítási stratégia magában foglalja a portfólió radikális változtatásainak végrehajtását, vagyis egyes területek kiiktatását, más részeinek bevonását üzletágak vásárlása, eladása és új iparágakba való belépése révén. Logikus ehhez a stratégiához folyamodni az utazás során, amikor:

■ a jelenlegi stratégia elemzése azt mutatja, hogy az utazásszervezőre épülő társaságnak nincsenek jó kilátásai hosszú távon, mivel a portfólióban jelentős számú lassan fejlődő, elhalványuló és nem versenyképes üzleti terület van jelen;

■ nehéz idők jöttek a kulcsfontosságú üzleti területeken;

■ Új technológiák és termékek jelentek meg, és a portfólió teljes átalakítása szükséges az iparág vezető pozíciójának megszerzéséhez.

A turisztikai termékmenedzsment stratégiák az életciklus fogalmán alapulnak. A termék (beleértve a turisztikai terméket is) életciklusának koncepciója szerint minden termék fejlődése során számos szakaszon megy keresztül - bevezetés, növekedés, érettség és hanyatlás. Ennek a koncepciónak a következtetései a következő állítások:

■ egy turisztikai termék piaci élettartama korlátozott;

■ a költségek szintje, és ebből következően az utazásszervező nyeresége egy bizonyos utazási csomag eladásából drámai módon változik az utazási termék életciklusának minden szakaszában;

■ A túra életciklusának minden szakasza más megközelítést igényel a marketing, a pénzügy, az értékesítés és a humánerőforrás-stratégia tekintetében.

Sematikusan a túra életciklus-görbéje a következőképpen ábrázolható:

A bevezetés szakasza az eladások lassú növekedésének időszaka, amely időben egybeesik a turné piacra lépésének pillanatával és a vásárlók vonzásának és megnyerésének kezdetével. Ezt a szakaszt az agresszív reklámkampányhoz kapcsolódó költségek maximális összege és az utazásszervező költségei a túra megtervezéséhez és fejlesztéséhez, és ezzel egyidejűleg - a minimális értékesítési volumen jellemzi (a túra kevéssé ismert a piacon és akik meg akarják vásárolni, nyilvánvalóan nem elégítik ki az utazásszervező kereskedelmi érdekeit). Ezért a növekedési szakasz kezdeti szakaszai veszteségesek lehetnek.

A növekedési szakasz az az időszak, amikor a fogyasztók gyorsan felismerik a túra valódi értékét. Ez az úgynevezett „tesztidő”, amikor egyre több fogyasztó veszi meg először a javasolt utazást, és alakítja ki saját benyomását az ilyen típusú utazásokról. Az utazásszervező növekedési szakaszának költségei a folytatódó agresszív reklámkampány miatt továbbra is meglehetősen magasak, bár a túra népszerűsége kézzelfogható nyereséget hoz és kielégíti az utazásszervező kereskedelmi érdekeit.

Az érettségi szakaszt az eladások növekedésének lassulása jellemzi, a piac stabilizálódik, kialakul az ilyen típusú utazások kedvelőinek egy bizonyos köre. A profit ebben a szakaszban az értékesítés maximalizálásával és a költségek csökkentésével maximalizálható (nincs szükség a már ismert turisztikai célpont agresszív reklámozására).

Végül a túra életciklusának logikus vége a hanyatlás szakasza, amely a turisztikai termék avulása (a túra nem felel meg a fogyasztók változó preferenciáinak) és a versenytársak aktivitása következtében jelentkezik.

Bármely turisztikai szolgáltató érdekelt a lehető legrövidebb növekedési szakaszban, valamint a lehető leghosszabb érettségi és hanyatlási szakaszban (ez a legjobb üzleti érdekeit szolgálja, lehetővé téve, hogy egy adott turisztikai termék értékesítéséből több haszonra tegyen szert). Így egy turisztikai termék "ideális" és "pesszimista" életciklusa a következőképpen ábrázolható:

A turisztikai gyakorlatban azonban nem fordulnak elő egy turisztikai termék életciklusai, amelyek a felsorolt ​​fázisok szigorú sorrendjéből állnak. Gyakran előfordul, hogy a túrák életciklusai némileg módosulnak, amit egyrészt a túrák, mint terméktípusok sajátosságai, másrészt a turisztikai termék életciklusának minden szakaszában történő stratégiai menedzselésének sajátosságai magyaráznak.

A turizmusban gyakran előfordulnak a túrák életciklusai, amelyek a következő szakaszok váltakozásából állnak: bevezetés - növekedés - esés - érettség - hanyatlás; megvalósítás - növekedés - érettség - növekedés - érettség - hanyatlás; megvalósítás - növekedés - érettség - hanyatlás - növekedés - érettség - hanyatlás.

A "bevezetés - növekedés - hanyatlás - érettség - hanyatlás" életciklus sematikusan a következő görbén ábrázolható:

A túra ilyen életciklusának kialakulását a piaci népszerűség túlzott növekedése, a „tesztidő” maximális megtérülése magyarázza, amikor a fogyasztók nagy része úgy dönt, hogy elindul a javasolt, alapvetően új útra. , az utazásról hazatérve nem minden résztvevő lesz az új irány rajongója és indul újra erre az útra. Vagyis a turisztikai piac stabilizálódását jelző ismételt utazások száma valamivel alacsonyabb lesz, mint a „tesztidőben” elért utak szintje.

Egy túratermék „fésűs” életciklusa a következő:

A túratermék ilyen életciklusának kialakulását azzal magyarázzák, hogy a vezetők folyamatosan várják a recessziós szakasz beköszöntét, és az ellene a túra módosításával vagy árának módosításával küzdenek. Például a túra elérte saját érettségének szakaszát, de a menedzser, miután úgy döntött, hogy nem várja meg a hanyatlás és a saját profitja csökkenésének szakaszát, úgy dönt, hogy diverzifikálja a szállodabázist.

illetve a kirándulási programok mennyisége és minősége, a túra időtartamának változása stb. (vagyis módosítja a túrát). A túra módosítása váratlanul növelte ennek a turnénak a népszerűségét, új ügyfeleket vonzott, ami a növekedési szakaszra jellemző.

Abban az esetben, ha a vezető úgy dönt, hogy a recessziós szakasz beállásának elkerülése érdekében módosítja a túrát, nem megelőző jelleggel, hanem közvetlenül a recesszió kezdete után, a túra életciklus-görbéje a következő formájú:

Ez az úgynevezett recycle görbe, amely a túra nem megelőző jellegű módosítása esetén (vagyis már a hanyatlási szakasz tüneteinek megjelenése után) jelenik meg.

Egy turisztikai termék életciklusának következő szabályszerűségei különböztethetők meg:

■ lerövidül egy turisztikai termék bevezetésének és ciklusának növekedésének időszaka, ha egy új túra kidolgozása és piaci bevezetése nem igényel jelentős pénzügyi befektetést és költséget, és az ügynökhálózat minden lehetséges módon érdekelt a terjesztésben. és egy újdonságtúra megvalósítása. A védjegyek (márkák) használata jelentősen csökkentheti, növelheti a turisztikai termék bevezetésének és növekedésének szakaszainak hatékonyságát;

■ a turisztikai termék érettségi ideje mindaddig tart, amíg a vállalat vezető pozíciót foglal el a versenyben, amíg a turisztikai termék potenciális vásárlóinak preferenciái és igényei megváltoznak;

■ A recessziós időszak annál gyorsabb lesz, minél jobban megváltozik a vásárlók ízlése és igényei, minél kevésbé népszerűek egy-egy turisztikai célpont vagy túratípus, és minél nagyobb a piaci verseny.

A turisztikai termék életciklusának fogalma ezért külön és részletesebb mérlegelést igényel, hiszen az utazásszervező piaci magatartásának stratégiája attól függően változik, hogy az adott turisztikai termék életciklusának melyik szakaszában van.

A túra piaci bevezetésének szakaszában az utazásszervező vezetőségének számos alapvető technológiai feladatot kell megoldania (partneri kapcsolatok és konstrukciók kialakítása a beszállítókkal, új ügynökök bevonása, személyzet képzése, promóciós termékek beszerzése vagy gyártása). stb.), értékesítési és marketing (a fogyasztók vonakodása saját szabadidős preferenciáik megváltoztatásától) problémák. Az utazásszervező stratégiájának fő céljai egy új túra bevezetésének szakaszában a fogyasztók tájékoztatása (saját utazás versenyelőnyeiről), a vásárlók és ügynökök meggyőzése, egy új túra pozitív képének kialakítása stb.

Az utazási életciklus növekedési szakaszában az utazásszervezőnek el kell gondolkodnia azon, hogyan tudja elfoglalni a piaci rés maximális méretét az érettségi szakasz (amelyre a stabilizáció jellemző) kezdete előtt. Egy bizonyos piaci rés erőteljes megszerzésének megvalósításához stratégiákat használnak:

■ minőségfejlesztés;

■ a kínálat bővítése és a túra módosítása (a lehető legtöbb piaci szegmens lefedése);

■ az ügynökségi hálózatok bővítése (lehetőleg több regionális piac elérése);

■ árcsökkentés.

Az érettségi szakaszban az utazásszervező vezetőjének minden lehetséges intézkedést meg kell tennie annak érdekében, hogy ezt a szakaszt (hiszen ez az érettségi szakasz az utazásszervező kereskedelmi érdekeit optimálisan kielégítő) időben meghosszabbítsa, és megakadályozza a recessziós szakasz kialakulását. Ennek érdekében három fő stratégiát alkalmaznak - piacmódosítást, termékmódosítást és marketingmódosítást.

A piacmódosítási stratégia elsősorban egy adott túra fogyasztási intenzitásának növelésére irányulhat a törzsvásárlók („régi” fogyasztók) körében, ami a többszezonális nyaralás gondolatának népszerűsítésével érhető el (például Egyiptom). nemcsak téli, hanem nyári célpont is, újdonság a népszerű üdülőhelyek (például Olaszország - nem csak a tengerparti nyaralás, hanem a sikeres vásárlás), valamint a gyakoribb utazásra ösztönző rendezvények lebonyolítása céljából. törzsvásárlói (például kedvezmények és juttatások rendszere, bónuszprogram a gyakori utazóknak stb.). d.).

Másodszor, a piac módosítása olyan új ügyfelek vonzására irányulhat, akik korábban nem vették igénybe az utazásszervező szolgáltatásait. Ez a stratégia a potenciális ügyfelek bizalmának megszerzésével, egy adott túra vagy desztináció nyilvánvaló versenyelőnyeinek hirdetésével, új turisztikai piacokra lépéssel (ügynökségi hálózatok bővítésével) valósul meg.

A túramódosítás, mint stratégia a túracsomag minőségi tartalmának megváltoztatásából áll, ami meghosszabbíthatja az érettségi szakaszt új ügyfelek vonzásával vagy a rendszeres utazások számának növelésével. A túra módosítása magában foglalható a túra minőségének javításában, tulajdonságainak javításában (pl. kiegészítő szolgáltatások az utazáson, szállodabázis bővítése, különféle Jármű kirándulások szervezésekor stb.).

A marketingmódosítás egy turisztikai termék kereskedelmi feltételeinek megváltoztatásából áll. Ezt a stratégiát a turisztikai termék árának megváltoztatásával, a disztribúciós hálózat bővítésével, reklámkampányok lebonyolításával és értékesítés-ösztönző tevékenységgel valósítják meg.

Végül a recesszió szakaszában az utazásszervező vezetőségének meg kell hoznia a két legfontosabb döntést: a recessziót, mint a turisztikai termék életciklusának logikus végét, és a recessziós szakasz kezdete utáni viselkedését meghatározni.

A recesszió előrejelzése meglehetősen bonyolult folyamat, amely nemcsak tudást, készségeket és intuíciót igényel egy utazásszervező felső vezetőitől, hanem a régió piaci helyzetének folyamatos nyomon követését is. A menedzsernek jóval a visszaesés hatásai (vagyis a piaci részesedés csökkenése és a vállalkozás jövedelmezőségének csökkenése) előtt meg kell határoznia megközelítésének tüneteit. Ha a menedzser felismeri a közeledő recesszió tüneteit, előre fel tud készülni annak negatív következményeire, és megváltoztathatja a társaság magatartását annak érdekében, hogy az maximálisan igazodjon az utazásszervező stratégiai céljaihoz. Másrészt a recessziós előrelátás hiánya oda vezethet, hogy a stratégiai döntések a beinduló stagnálás nyilvánvaló negatív következményei után születnek, és az ilyen értékes idő ebben az esetben helyrehozhatatlanul elveszik.

A turisztikai termék közeledő hanyatlásának fő tünetei a következők:

■ fokozott verseny a regionális piacon. Amikor szinte minden vezető utazásszervező kínál azonos utakat vagy úti célokat ugyanazon a piacon, érdemes figyelembe venni, hogy a piac telített ezzel az utazással, és még ha jelenleg is magas a kereslet egy túratermék iránt, valószínűleg hogy ez a turné a recesszió szakaszába lép; átállás az árversenyre. Ha a versengő utazásszervezők eladási árak változtatásával küzdenek az ügyfelekért, akkor már nem lehet magával a túra minőségével vonzani a turistát. A fogyasztó nem azért választ egy adott turisztikai célpontot vagy túratípust, mert oda szeretne menni, hanem azért, mert pénzt szeretne megtakarítani a nyaraláson. Ez az úgynevezett „mesterséges kereslet”, amely nem az ügyfél vágyait és szükségleteit tükrözi, hanem mindenekelőtt szerény anyagi lehetőségeit. Nyilvánvaló, hogy amint a túrák olcsóbbá válnak - más utazásszervezők ajánlatai szerint - az ügyfelek hatalmas száma megváltoztatja a pihenőhelyét, ami azonnal a recessziós szakasz kezdetéhez vezet. Például a törökországi nyaralás gyakran vitathatatlan a közép- és turistaosztályú ügyfelek számára, nem a fogyasztók török ​​üdülőhelyek iránti általános szeretete, hanem a páratlanul alacsony költségek miatt. Ha azonban az utazásszervezők a verseny eredményeként élesen csökkentik az üdülési árakat (például Horvátországban vagy Tunéziában), akkor egy szegény ügyfél, aki régóta álmodott arról, hogy meglátogassa ezeket az országokat, utazásszervezőt vált; A versengő utazásszervezők körének elmélyítése. Ha egyidejűleg nagyszámú túramódosítást kínálnak a turisztikai piacon, ez az erkölcsi avulásának újabb tünete. Ennek a következtetésnek az a logikája, hogy az utazásszervezők a turisztikai terméket módosítva nem magával a turisztikai célponttal vagy túratípussal, hanem a nyaralás során kínált alap- vagy kiegészítő szolgáltatások sokféleségével igyekeznek turistákat vonzani. Például jelenleg az utazásszervezők több mint 300 szállodát kínálnak egyszerre a török ​​tengerparton, holott 7-9 éve még tucatnyi lehetőségre korlátozódott a kínálatuk (nem konkrét szállodákat kínáltak, hanem azok kategóriáit). Ez a tény bizonyítja, hogy az Antalya turistákat nem annyira a rekreációs források vonzzák, mint inkább a vendéglátók kiszolgálása és színvonala. szállodai vállalkozások. Következésképpen a javasolt és nagyon népszerű nyaralótúrák Törökországba, amelyek jelenleg érettségük csúcsán vannak, hamarosan életciklusuk utolsó szakaszába érkeznek (és a legfrissebb, csúcsszezonban jelentkező rakodódeszkákkal kapcsolatos problémák is ezt igazolják) ;

■ az utazási termék promóciós költségeinek növekedése. Abban az esetben, ha egy utazásszervező azt tapasztalja, hogy a korábbi eladási mennyiségek fenntartása egyre drágább egy utazás népszerűsítésének költségeit tekintve, akkor érdemes a közeledő recesszió újabb tünetéről beszélni.

Ha az utazásszervező vezetése a közeledő recesszió tüneteinek felfedezése után nem cselekszik, sokkal jelentősebb negatív következményei lehetnek az utazási társaságnak, amelyek a már megindult recesszió jelei. Ilyen jelek lehetnek például: az eladások csökkenése, a reklámozás hatékonyságának meredek csökkenése, a módosítások növekvő hatékonysága, átmenet az utazásszervezők közötti dömping "háborúkra".

A turisztikai termék életciklusának hanyatlásának szakaszában működő túráknak két fő stratégiája van: a „betakarítás” és a piacról való gyors elhagyás stratégiája.

A "szüret" stratégia abból áll, hogy az életciklusa hanyatlásának szakaszában lévő túrán folytatjuk a kereskedelmet, egészen addig, amíg az értékesítés szinte meg nem szűnik (vagyis a kereslet teljes megszűnéséig a turisztikai piacon). Ennek a stratégiának a hátulütője az utazásszervező folyamatosan növekvő költségei (növekvő reklámok és promóciók szükségesek a kereslet fenntartásához), valamint az utazások lebonyolításának kockázatának meredek növekedése (főleg, ha az utazásszervező saját csoportos utazásokat szervez. ), az instabilitás és a kereslet általános csökkenése miatt. Bár másrészt a „betakarítási” stratégia nagyon hasznos lehet azoknak az utazásszervezőknek, akiknek versenytársai a kereslet csökkenése miatt úgy döntöttek, hogy gyorsan elhagyják a piacot (például megtagadták az együttműködést ezzel a turisztikai célponttal). Ebben az esetben az eredeti utazásszervező maradhat az egyedüli a turisztikai piacon, egyfajta monopólium, ami akár az eladások növekedéséhez is vezet. Például az antalyai túrák erkölcsileg elavultak, és az irántuk való kereslet jelentősen csökkenni kezdett, a versengő utazásszervezők minden erőfeszítése ellenére. Korábban az Antalyát kínáló utazásszervezők úgy döntöttek, hogy hirtelen elhagyják a regionális piacot, a többiek pedig úgy döntöttek, hogy „az utolsó ügyfélig” folytatják a kereskedést a török ​​riviérán, monopolistává válva a regionális piacon. Ebben a helyzetben a fennmaradó utazásszervező piaci részesedése többszörösére nőtt, és eladásai növekedni fognak (annak ellenére, hogy az anataliai túrák életciklusukban a hanyatlás szakaszába jutottak).

A gyors kilépési stratégia viszont azt jelenti, hogy pillanatnyilag megtagadják a recessziós szakaszban lévő kereskedési körutakat. Ebben az esetben az utazásszervező lehetőséget kap arra, hogy a turisztikai célpontok egy részének elhagyása következtében felszabaduló forrásokat gyorsan más, jövedelmezőbb és ígéretesebb irányokba fordítsa. turisztikai vállalkozás. Másrészt az utazásszervező gyors piacról való kilépése hozzájárulhat ahhoz, hogy a turisztikai piacon maradva többletnyereséghez jusson.

Összegzésképpen megállapítható, hogy minden, a piaci tevékenység alapjául szolgáló utazásszervezési stratégiának (függetlenül attól, hogy milyen kapcsolati szférát szabályoz) kell megfelelően megfelelnie nemcsak az utazásszervező egészének stratégiai céljainak (mind az utazásszervező kereskedelmi érdekeinek). a tulajdonosok, a vezetők ambíciói és a személyzet igényei) és valós vagy potenciális képességei, de a túra működésének külső és belső környezetének feltételei és dinamikája is. Csak egy ilyen stratégia képes biztosítani a stratégiai tervezéssel járó összes funkció teljesítését a vállalatban.

1.2 A marketing sajátosságai a turizmusban.

A turizmus főbb jellemzőit tekintve alapvetően nem különbözik a gazdasági tevékenység más formáitól. Ezért a modern marketing minden lényeges rendelkezése maradéktalanul alkalmazható a turizmusban.

Ugyanakkor a turizmusnak megvannak a maga sajátosságai, amelyek nemcsak az árukereskedelemtől, hanem a szolgáltatáskereskedelem egyéb formáitól is megkülönböztetik. Mind a szolgáltatásokkal, mind az árukkal kereskednek (szakértők szerint a szolgáltatások részesedése a turizmusban 75%, az áruké - 25%), valamint a turisztikai szolgáltatások és áruk felhasználásának sajátossága az előállítás helyén, ráadásul egy bizonyos helyzetben .

A hagyományos termelésben, amelynek sajátos munkaeredménye van (termékek anyagi formában), a marketing fogalmának konkrétabb tartalma van. A turizmusban a tevékenység eredménye turisztikai termékké redukálódik. Valójában, turisztikai termék minden olyan szolgáltatás, amely a turisták bizonyos igényeit elégíti ki, és az ő oldalán fizetendő. A turisztikai szolgáltatások közé tartozik a szállodai, közlekedési, kirándulási, fordítási, háztartási, kommunális, közvetítői stb.

Fő turisztikai termék egy átfogó szolgáltatás, i.e. a turistáknak egy „csomagban” értékesített, szabványos szolgáltatáscsomag, ezeket gyakran nevezik külföldi csomagtúrának.

Turisztikai marketing- a koncepció összetett és terjedelmes, ezért még nem kapott pontos és végleges megfogalmazást. Számos definíció létezik, többek között:

Módszerek és technikák, amelyek célja az emberek rekreációs motívumokból eredő szükségleteinek azonosítása és kielégítése - kognitív aspektus, rekreáció, szórakozás, kezelés stb. -, valamint olyan utazási irodák vagy egyesületek szervezése, amelyek ezeket az igényeket racionálisan kielégítik;

Turisztikai vállalkozások állami és magán tevékenysége, amelyet nemzetközi, országos és regionális tervek alapján végeznek bizonyos turistacsoportok igényeinek kielégítése érdekében;

Kereskedelmi és termelési tevékenységek rendszere, amely az egyes fogyasztók egyéni igényeinek kielégítését célozza a fogyasztói igények azonosítása és tanulmányozása alapján a profitmaximalizálás érdekében;

Piacorientált menedzsment, amelynek célja a vállalkozás céljainak elérése a vállalkozás céljainak a turisták igényeinek a versenytársaknál hatékonyabb kielégítésével; marketing egyaránt alkalmazható külön utazási társaság szintjén, és külön utazási konszernek, holdingnak, így nemzetközi szinten is.

A Turisztikai Világszervezet a turizmus marketingjének három fő funkcióját azonosítja:

kapcsolatok kialakítása az ügyfelekkel igyekszik meggyőzni őket arról, hogy a javasolt üdülési hely és az ott meglévő szolgáltatások, látnivalók és várható előnyök teljes mértékben összhangban vannak azzal, amit maguk az ügyfelek szeretnének kapni;

fejlődés magában foglalja olyan innovációk tervezését, amelyek új értékesítési lehetőségeket biztosíthatnak, viszont az ilyen innovációknak meg kell felelniük a potenciális ügyfelek igényeinek és preferenciáinak;

ellenőrzés előírja a szolgáltatások piaci népszerűsítését szolgáló tevékenységek eredményeinek elemzését és annak ellenőrzését, hogy ezek az eredmények mennyire tükrözik a turisztikai szektorban rejlő lehetőségek valóban teljes és sikeres kihasználását.

A turisztikai terméknek jó vételnek kell lennie. Ebben a tekintetben a marketing a turisztikai vállalkozások következetes tevékenysége, amelynek célja egy ilyen cél elérése. Ezért a marketing alábbi meghatározása meglehetősen logikus és ésszerű.

Marketing a turizmusban a kínált szolgáltatások és a piacon keresett szolgáltatások folyamatos összehangolásának rendszere, amelyet a turisztikai vállalkozás a versenytársaknál nyereségesebben és hatékonyabban tud nyújtani.

A turizmussal kapcsolatban a marketingmixnek több összetevője van:

Személyzet, képzettségük és képzésük;

Szolgáltatásnyújtás folyamata;

Környezet.

A turisztikai üzletág egyedülálló abban az értelemben, hogy a vállalkozások személyzete része a turisztikai terméknek. A vendégszeretet és a barátságosság a fő feltétel mindenkinek, és nem csak a közvetlen ügyfélszolgálati szakembereknek. A marketingnek az egész szervezet filozófiájának szerves részét kell képeznie, és a marketing funkciókat minden alkalmazottnak el kell látnia. A turisztikai vállalkozás versenyképességének kulcstényezője a csapat kreatív tevékenységét mozgósító intézkedések (tevékenységek).

A magas színvonalú ügyfélszolgálat egyik fontos tényezője a környezet – megjelenésépületek, irodai dekoráció, bútorok, berendezések, irodai berendezések stb. a termékkínálat hangulatát (a fizikai környezetet) az érzékszervek (látás, hallás, szaglás, tapintás) és hatások segítségével érzékeljük vásárlási magatartás négy módon:

információhordozóként szolgálhat a potenciális fogyasztók számára;

eszközként szolgálhat az ügyfelek figyelmének felkeltésére;

egy bizonyos hatás hordozója lehet (az ügyfelet körülvevő tárgyak színei, hangjai, felületének tulajdonságai befolyásolják tudatát és vásárlásra ösztönzik);

bizonyos hangulatot teremthet.

A marketing menedzsment hatékonyságának biztosítása érdekében a segédrendszerek fejlesztése szükséges:

marketing információk;

marketing szervezetek;

marketing ellenőrzés.

Marketing Információs Rendszer biztosítja a turisztikai vállalkozás külső környezetének és belső környezetének állapotát jellemző információk átvételét, rendszerezését, értékelését és felhasználását. Objektív, releváns, kellően teljes körű marketinginformációk nélkül lehetetlen operatív és stratégiai döntéseket hozni.

Marketing szervezeti rendszer célja a turisztikai vállalkozás megfelelő szervezeti felépítésének kialakítása, amely biztosítja a marketingtevékenységek megvalósítását.

A marketingstratégiák és -programok megvalósításának folyamatos nyomon követésére a marketing ellenőrzési rendszer.

A gyakorlatban a marketing koncepció megvalósításának technológiája nagyon rugalmas. Mind szerkezetét, mind az egyes szakaszok helyét megváltoztathatja a vállalkozás jellemzőitől, a piac fejlettségének mértékétől, a céloktól, célkitűzésektől és a piaci feltételektől függően. Mindezek az elemek azonban szorosan összefüggenek egymással. Egyikük sem zárható ki a rendszerből anélkül, hogy megsértené annak integritását.

2. fejezet Marketing stratégiák a turizmusban és a vendéglátásban.

2.1 Stratégiai marketing a turisztikai vállalkozásokban.

1. Vállalati marketingstratégiák a turizmusban. Marketingstratégiai döntések hierarchiája.

Minden cég legfontosabb céljai: profittermelés, folyamatos forgalomnövekedés biztosítása és jobb versenypozíció elfoglalása a piacon. A marketingben ez az eladások növekedését, a piaci részesedés növekedését és a fogyasztói lojalitás növekedését jelenti. A korrekt marketingpolitika alapjait a vállalatvezetés legmagasabb szintjén rakják le, hiszen minden konkrét marketingdöntést a vállalati stratégiai döntések részletének kell tekinteni, amelyek célja a vállalati célok elérése:

a menedzsment fő stratégiai zónáinak fejlődésének meghatározása

a további növekedés irányainak megválasztása

versenyelőnyök kialakítása.

Ezek és a vállalat felső vezetése által hozott egyéb marketingdöntések meghatározzák az egyes termékek és piacok fejlesztését, a marketingtevékenységek teljes rendszerét, azok költségeit és hatékonyságát a későbbi szakaszokban. A stratégiai marketingdöntések egy cselekvési mód a marketingcélok eléréséhez, amelyek viszont a vállalati szintű célokból következnek.

A vállalkozás marketingdöntéseinek három szintje van:

társasági;

funkcionális;

hangszeres.

A vállalati marketingdöntések meghatározzák a piaccal való interakciós stratégiákat, és a vállalkozásban rejlő lehetőségeket a követelményekhez igazítják. A vállalati szintű marketing döntések határozzák meg, hogyan lehet a legjobban felhasználni a vállalat erőforrásait a piac igényeinek kielégítésére. A vállalati szintű stratégiai marketingdöntéseknek három csoportja van.

Portfólió stratégiák- lehetővé teszi, hogy hatékonyan kezelje a vállalkozás különböző területeinek irányításával kapcsolatos kérdéseket, tekintettel azok helyére és szerepére a piaci igények kielégítésében és az egyes területeken történő befektetésben.

Növekedési stratégiák- lehetőséget adjon a kérdések megválaszolására: milyen irányba kell fejlődnie a vállalatnak, hogy jobban megfeleljen a piaci követelményeknek? Van-e ehhez elegendő belső erőforrás, vagy külső beszerzésekre lesz szükség a tevékenységeihez?

Versenyképes stratégiák- meghatározza, hogyan biztosítható a vállalkozás versenyelőnyökhöz a piacon a potenciális fogyasztók nagyobb vonzásával, és milyen politikát válasszon a versenytársakkal szemben.

2. Marketing stratégiák a turisztikai vállalkozás fejlesztésére.

A marketinggyakorlat a „portfóliót” rendszerint független üzleti egységek, egy vállalat stratégiai egységei együttesének tekinti.

"Portfólió elemzés" lehetővé teszi, hogy mátrixban mutassa be a vállalkozás tevékenységi területeire vonatkozó tanulmány eredményeit, hogy meghatározza azok későbbi növekedését és növelje stratégiai egységeinek jövedelmezőségét. A termelés növekedését ugyanakkor a kereslet és az értékesítés alakulása határozza meg, ami a kibocsátási egységre jutó erőforrásköltségek csökkenéséhez vezet.

"Portfólió stratégiák" - a korlátozott erőforrások elosztásának módjai a vállalkozás üzleti egységei között a piaci szegmensek vonzerejének és az egyes üzleti egységek potenciáljának kritériumai alapján. A piaci tevékenység gazdasági területeinek megválasztásán alapuló vállalati erőforrás-menedzsment a BCG mátrix és a McKinsey mátrix segítségével történik.

3. A marketingstratégiák a turisztikai vállalat növekedésére összpontosítottak.

Vállalkozási növekedés- üzleti tevékenysége típusainak megnyilvánulása, amely három növekedési lehetőségre épülhet:

szerves növekedés, azaz intenzív fejlesztés saját források terhére

más vállalkozások megszerzése vagy integrált fejlesztés;

diverzifikáció - ellátás más tevékenységi területeken.

A növekedési stratégiák a vállalatirányítás modelljei az üzleti tevékenység típusainak megválasztásával, figyelembe véve a belső és külső lehetőségeket.

A növekedést a következők irányítják:

Ansoff mátrixok

külső beszerzések mátrixai;

új BCG mátrix.

Ansoff mátrix. Ez a mátrix egy eszköz a termékek és piacok osztályozására, attól függően, hogy a termékek értékesítési kilátásai vagy a termék adott piacra való behatolásának lehetősége milyen bizonytalan. Köztudott, hogy sokkal nehezebb eladni egy teljesen új terméket, mint egy jól ismert terméket, és könnyebb egy meglévő árut eladni olyan fogyasztói kategóriáknak, akik közel állnak ahhoz, akik már megvásárolták, mint fejleszteni. új piacok.

Minden stratégiai kvadráns meghatározza a vállalat marketing erőfeszítéseinek irányát: Marketing stratégia fogalma és lényege Absztrakt >> Marketing

Különleges marketing mód. A fejlődés főbb szakaszai marketing stratégiákatés őket sorrend, ... szociálpszichológiai sajátosságait vevők és eladók, őket motiváció a... , Szibériai régiókban idegenforgalom: kialakítása és megvalósítása a...

Marketing kutatás be idegenforgalom (1)

Absztrakt >> Marketing

... őketérdekeit. Nak nek jellemzők ilyen kutatásokat végezni idegenforgalom tartalmazza a következőket: annak szükségessége marketing... . Irodalomjegyzék 1. Afanasiev M.P. Marketing: stratégiaés a cég gyakorlata. M.: Finstatinform, 2005. 2. ...