Z tego artykułu dowiesz się:

• Dlaczego KPI są potrzebne menedżerom
• Jakie są korzyści z KPI dla menedżerów
• Jakie kryteria KPI mają stosować menedżerowie sprzedaży
• Jak obliczyć KPI dla menedżerów sprzedaży

Harmonijna koncepcja KPI dla menedżerów, która pojawiła się za granicą w ostatniej dekadzie ubiegłego wieku, dotarła do nas dopiero w latach zerowych. Przede wszystkim system ten został uznany za silny regulator motywacyjny działalności gospodarczej. W tej publikacji skupimy się na kluczowych wskaźnikach wydajności menedżerów, które można wykorzystać produktywnie w Twojej organizacji.

Dlaczego KPI są potrzebne menedżerom

Orzeczenie Balanced Scorecard (BSC) zyskało sławę wśród menedżerów dzięki pracy dwóch autorów - R.S. Kaplan i D.P. Norton. Jednym z istotnych elementów tej koncepcji są modele wskaźników motywacyjnych, które ostatecznie stały się znane jako KPI (Key Performance Indicators). Ze względu na problematyczne i niedokładne tłumaczenie KPI na język rosyjski nazwali KPI ( kluczowe wskaźniki wydajności) lub KPI (kluczowe wskaźniki wydajności). Druga opcja zyskała dużą popularność, zyskując przyczółek wśród menedżerów.
Modele KPI zawarte w prawdziwy biznes, są elementem składowym harmonijnej koncepcji wskaźników. Jednocześnie same w sobie stanowią system zintegrowany ze znaczną liczbą funkcjonalnych jednostek sterujących, z których czołowe pozycje zajmują zarządzanie strategiczne, sprzedaż i zarządzanie personelem.

Do których menedżerów ma zastosowanie KPI:

KPI dla menedżera HR.

Obecnie KPI są często wykorzystywane do motywowania pracowników poprzez łączenie ich wyników z wynagrodzeniem. Jednak głównym zaniechaniem znacznej części organizacji jest uwzględnienie albo niewłaściwych wskaźników, albo ich największej liczby. Dlatego główny cel przy tworzeniu koncepcji KPI dla menedżera HR jest to określenie właściwych wskaźników dla każdego pracownika. Wtedy zespół będzie miał stabilne zrozumienie, przed jakimi zadaniami stoi każdy z nich, jaka zachęta czeka na niego, jeśli skutecznie osiągnie swoje cele.

KPI dla kierownika projektu.

Wysoki KPI projektu menedżer nie jest najczęstszym wskaźnikiem wolnego personelu. Rzecz w tym, że dobry menedżer w tej dziedzinie jest bardzo cenny i zwykle nie spieszy się ze zmianą pracy. Oczywiście wysoki KPI kierownika projektu to mocny argument za przyzwoitą płacą. Nawet w czasach kryzysu są poszukiwanymi i dobrze opłacanymi specjalistami. Praca projektowa, będąc składnikiem całej pracy firmy, jest jednocześnie uważany za agenta zmian. Ekskluzywność wysokiej wydajności pociąga za sobą reformy w ustawieniach całej koncepcji zarządzania. Niezbędne jest zrobienie dobrej „sondy” części powtarzalnych, cyklicznych działań firmy, czyli wbudowanie wyników projektu w procesy organizacji.

KPI dla top managerów.

Główne wskaźniki powinny być skoncentrowane na zadaniach postawionych przed organizacją, na tym, co chcesz osiągnąć w określonym czasie. Na przykład celem może być zdobycie wysokiej pozycji na rynku lub uzyskanie dobrego dochodu ze sprzedaży firmy. W przypadku pierwszej opcji menedżer KPI uwzględni wielkość sprzedaży, wzrost bazy klientów, a w przypadku drugiej wzrost kapitalizacji organizacji, sprzedając po najwyższej możliwej cenie. Cel musi być sformalizowany, dlatego konieczne jest ustalenie go na piśmie i podzielenie go na mniej znaczące części, których całość pomoże osiągnąć cel główny.

KPI dla kierownika biura.

Główne wskaźniki efektywności KPI menedżerów biur to jednocześnie obszary regulacji. Uwzględniane są następujące kluczowe wskaźniki efektywności:

• terminowe zakończenie pracy;
• działania w ramach budżetu, oszczędność zasobów i kompetentny wybór dostawcy;
• pozytywna ocena przez pracowników i kierownictwo organizacji poziomu wsparcia administracyjnego;
• wskaźniki powiązane z zarządzaniem personelem podległych struktur (rotacja kadr, zgodność z zajmowanymi stanowiskami, liczba zwolnień w trakcie okres próbny, wysokie uznanie kolegów z innych działów podczas interakcji z zespołem administracyjnym).

KPI dla menedżera jakości.

Na przykład OJSC KAMAZ wykorzystuje kilka wskaźników do oceny wydajności produkcji, z których każdy jest znaczący i skuteczny na określonej pozycji. Można to nazwać hierarchią produkcyjnych lub operacyjnych KPI. Na czele stoją dwa KPI: ocena poziomu jakości produktów z punktu widzenia konsumenta - APA - Audit Past Assemble; liczba godzin faktycznie przepracowanych przez pracowników na jednostkę produkcji - HPU - Godziny na jednostkę. Te kluczowe wskaźniki wydajności definiują procesy produkcji organizacje w ogóle. Nieco niższe są trzy kolejne KPI: pełny etat cykl produkcji- TPT - Czas realizacji; udział produktów, które nie zostały zmodyfikowane i rozwiązywanie problemów - FTT-First TimeThrough; przestrzeganie harmonogramu prac na dostawę produktów końcowych - OTD - On Time Delivery.

KPI dla kierownika ds. rozwoju.

Zazwyczaj w klasycznym podejściu do przywództwa profesjonaliści zalecają stosowanie od 10 do 20 KPI. wysoki poziom. Możliwe jest jednak zagłębienie się w procesy wewnętrzne, zwiększając liczbę tych KPI, które są istotne dla lokalnych działań w organizacji poprzez monitorowanie. Te KPI odnoszą się do czterech głównych segmentów – finansów, klientów, procesów, ludzi. Takie podejście przyczynia się do regulacji działań na wszystkich frontach.

KPI dla kierownika sprzedaży.

Kierownictwo organizacji decyduje się na wprowadzenie wskaźników KPI dla menedżerów sprzedaży, aby mieć prognozę na otrzymanie finansów i rozwój firmy. Są ku temu dobre powody, ponieważ elementarna prośba skierowana do menedżera o przedstawienie prognozy sprzedaży na najbliższe 2-3 miesiące z prawdopodobieństwem realizacji 75% może spowodować poważne trudności. Wszystkie działania pracownika bez KPI są nie do przewidzenia, a głównym celem, jaki musi osiągnąć organizacja, jest dojście do gospodarki planowej. Uważamy, że konieczne jest bardziej szczegółowe rozważenie KPI dla kierownika sprzedaży, którego przykłady znajdziesz poniżej.

5 korzyści ze stosowania wskaźników KPI dla kierownika sprzedaży

1. Orientacja wyniku- pracownik otrzymuje zachęty finansowe odpowiadające jego wydajności.
2. Sterowalność- pomaga menedżerowi regulować wysiłki pracowników w zależności od wahań sytuacji rynkowej lub zadań organizacji.
3. Sprawiedliwość- adekwatna ocena wkładu pracownika w sukces organizacji oraz sprawiedliwy podział ryzyka w przypadku niepowodzenia.
4. Przejrzystość i przejrzystość- pracownicy rozumieją, za co otrzymują wynagrodzenie i mają prawo do samodzielnego obliczania głównych wskaźników swojej działalności.
5. Stabilność- gdy wskaźniki docelowe zmieniają się w niektórych okresach, koncepcja motywacji pozostaje taka sama, co tworzy relację zaufania.

Z czego składają się KPI?

KPI jest uważany za część ogólnej koncepcji wyznaczania celów, która oprócz wskaźników wydajności personelu zawiera cele strategiczne, system projektowania i regulacji taktycznych i operacyjnych. Jeśli koncepcja KPI nie będzie powiązana z długofalowymi celami i głównymi parametrami funkcjonowania organizacji, to pozostanie tylko formalna. Innymi słowy, koncepcja KPI dla menedżera będzie po prostu nieskuteczna.

Dekompozycja celów według poziomów przywództwa:
Strategiczne cele biznesowe → Cele firmy → Cele pionów, działów → Cele pracownicze

Koncentrując się na istniejących zadaniach, specyfice działalności, uprawnieniach i poziomie urzędnika, identyfikowane są KPI dla menedżerów. Mówiąc o KPI, można rozważyć wskaźniki ekonomiczne, przyczyniając się do oceny wyników handlowych, a także wskaźników głównych procesów i zużycia podstawowych zasobów.

Rozwój KPI dla menedżerów krok po kroku

Aby opracować macierz zadań i KPI, musisz wykonać sześć kroków:
Krok 1. Upewnij się, że przedstawione zadania rzeczywiście nadają się do realizacji. Nierealistyczne wymagania menedżera mogą frustrować pracowników i znacznie obniżać ich wydajność.
Krok 2. Optymalnie podziel zadania według pododdziałów, działów i pracowników. Cele organizacji nie powinny znajdować się w matrycy menedżera.
Krok 3. Po kompetentnym podziale celów sformułuj osobiste zadania i KPI dla menedżerów. Dwa kluczowe wskaźniki wydajności mogą odpowiadać jednemu zadaniu. Zwróć uwagę na pełną zgodność KPI z celami organizacji. Każde zadanie ma swoją wagę, która bezpośrednio zależy od jego ważności, a ich łączna suma wynosi 100%. Ponadto mogą różnić się trudnością ich osiągnięcia, co również powinien wziąć pod uwagę menedżer.
Krok 4. Formularz planowane wskaźniki, w tym celu musisz przestudiować informacje o poprzednim okresie. Jeżeli dane te są analizowane po raz pierwszy, to konieczne jest zbadanie sytuacji na rynku, szczególnie w przypadku organizacji prowadzących działalność sezonową. Weź również pod uwagę istniejące zasoby. Dopiero po zebraniu wszystkich danych możliwe jest przedstawienie planowanych wskaźników. Pamiętaj, że zbyt wysokie KPI doprowadzą do spadku wydajności, a zbyt niskie KPI doprowadzą do nieracjonalnie wysokich zachęt finansowych dla pracowników.
Krok 5. Zacznij tworzyć kryteria wydajności. Zapoznaj się ze wzorem obliczeniowym:

Wydajnośći = Fakti / Plan i, gdzie wykonanie i = wykonanie i-tego celu

Krok 6. Porównaj wyniki z wydajnością menedżera. Dla każdego celu musisz podkreślić satysfakcjonujący wynik. Wszystkie uzyskane dane są sumowane i uzyskuje się ogólny wynik, który bezpośrednio wpływa na wysokość wynagrodzenia pracownika.
W przyszłości możesz skorzystać ze złożonej konstrukcji macierzy celów, gdzie wszystkie wskaźniki podzielone są na trzy grupy:

• nieważny;
• zaplanowany;
• przywództwo.

Wysokość wynagrodzenia dla menedżerów ustalana jest zgodnie z wymienionymi grupami. Na przykład, jeśli końcowy wynik pracownika należy do nieprawidłowej grupy, nie otrzymuje on premii.


Kompetentna koncepcja KPI dla menedżerów sprzedaży zapewnia wysokiej jakości rachunkowość zarządczą i pomaga regulować polityka personalna. Pracownik nie powinien dążyć do ilości, ale do jakości. Musisz zrozumieć, że kierownik sprzedaży to całkowicie kreatywna specjalność, a pracownik potrzebuje własnego podejścia, ponieważ ograniczenia i zaostrzenia często zmniejszają motywację i wydajność.

Jak obliczyć KPI dla kierownika sprzedaży

Dla kierownika sprzedaży obowiązuje formuła KPI. Poniżej podajemy przykład obliczenia ilościowego współczynnika KPI:
PV (część zmienna) = Planowana kwota części zmiennej * (Waga KPI1 * Współczynnik KPI1 + Waga KPI2 * Współczynnik KPI2).

Tabela 6. Kontrola wszystkich domniemanych wariantów wynagrodzenie dla wszystkich możliwych wartości KPI (ze szczegółowym wyjaśnieniem wielu wartości)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opcja 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (opcja 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (opcja 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (opcja 2)

opcja 1
Realizacja planu sprzedaży 90-100% (KPI1 = 1). Realizacja planu działań 90-100% (wartość współczynnika KPI2 = 1). Część zmienna (FC) wynosi 50% i wynosi 15 000 rubli.
JEŚLI \u003d 15 000 rubli * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15 000 rubli.
Płace miesięczne = 15 000 (część stała) + 15 000 (część zmienna) = 30 000 rubli.
Wniosek: pracownik ma zaplanowane wynagrodzenie ustalone zgodnie ze standardem płacowym.
Opcja 2
Realizacja planu sprzedaży o ponad 100% (KPI1 = 1,5).
Realizacja planu działań o ponad 100% (wartość współczynnika KPI2 = 1,5).
JEŚLI \u003d 15 000 rubli * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22 500 rubli.
Płace miesięczne = 15 000 (część stała) + 22 500 (część zmienna) = 37 500 rubli.
Wniosek: pracownik ma więcej niż planowaną pensję o 7500 rubli, ale realizacja planu dla każdego ze wskaźników przekracza 100%.
Opcja 3
Realizacja planu sprzedaży 51-89% (KPI1 = 0,5). Realizacja planu działań 51-89% (wartość współczynnika KPI2 = 0,5).
JEŚLI \u003d 15 000 rubli * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7500 rubli.
Płace miesięczne = 15 000 (część stała) + 7500 (część zmienna) = 22 500 rubli.
Wniosek: pracownik ma mniej niż planowane wynagrodzenie o 7500 rubli.
Opcja 4
Realizacja planu sprzedaży jest mniejsza niż 50% (wartość współczynnika KPI1 = 0). Realizacja planu działania jest mniejsza niż 50% (wartość współczynnika KPI2 = 0).
JEŚLI \u003d 15 000 rubli * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubli.
Płace miesięczne = 15 000 (część stała) + 0 (część zmienna) = 15 000 rubli.
Wniosek: pracownik ma mniej niż 15 000 rubli, ponieważ składnik zmienny wynosi 0, ponieważ realizacja planu dla każdego wskaźnika jest mniejsza niż 50%.

W takim przypadku KPI dla menedżera nie zadziała

• Kierownictwo organizacji nie brało udziału w tworzeniu drzewa celów.
• Nie ma możliwości wyliczenia KPI dla menedżerów ze względu na brak informacji w systemie księgowym, subiektywność lub fałszywość ich oceny.
• Nieprawidłowe tworzenie KPI dla menedżerów ma miejsce, gdy ignorowane są wskaźniki niezbędne do osiągnięcia określonych celów.
• Nie ma bezpośredniego związku między KPI dla menedżerów a pojęciem motywacji.
• Wykorzystanie KPI dla menedżerów przez absolutnie wszystkie działy. Wtedy system zarządzania może mieć błędy i zniekształcenia.
• Istnieje związek między KPI dla menedżerów a pojęciem motywacji, ale nie uwzględnia się indywidualnej motywacji pracowników, dla których wdrożono system KPI.
• Jeśli system KPI dla menedżerów nie zakłada zapłaty za bieżące osiągnięcia w projektach długoterminowych, a skupia się tylko na efekcie końcowym. W takich sytuacjach pracownicy tracą związek efektywnej pracy z nagrodami.

Jak zmotywować menedżerów do pracy z KPI

1. Należy przekazać pracownikom, że wprowadzany system KPI nie jest czymś nieznanym i przerażającym. Należy wyjaśnić, że KPI nie dokona drastycznej zmiany i nie unieważni ich dotychczasowych osiągnięć.
2. KPI można zdefiniować jako bardzo złożone narzędzie. Dlatego warto zawczasu przedstawić i wyjaśnić tę technologię użytkownikom. Aby zapoznać się z opiniami, prowadzić dyskusje, dyskusje na temat pojawiających się problemów itp.
3. Wskaźnikiem przyszłego sukcesu wdrażania KPI jest aktywny udział w tworzeniu motywacji dla KPI CEO i top managerów organizacji. Jeśli kadra zarządzająca jest niepewna co do skuteczności tego projektu, takie wdrożenia nie zakończą się sukcesem, co oznacza, że ​​nie ma w nich sensu.
4. Od menedżerów najwyższego szczebla wymaga się zaangażowania menedżerów średniego szczebla w tworzenie wskaźników KPI. To właśnie pracownicy ocenią i zaplanują swoje działania zgodnie z nową koncepcją. Menedżerowie będą musieli współpracować i stworzyć etapowy plan wprowadzenia proponowanego projektu. Najczęściej pierwszą próbę koncepcji powierza się działom handlowym, a ostatnią podłączenie back office do systemu KPI dla menedżerów.
5. Konieczne jest pobudzenie aktywności pracowników przy wprowadzaniu KPI oraz zachęcanie do wszelkich wysiłków i zasług.
6. Obieg dokumentów musi koniecznie odpowiadać wprowadzanym innowacjom. W tym celu należy osobno zaplanować przejście od dotychczasowej koncepcji do KPI, a nie nastąpi to szybko. Okres przejściowy zajmie trochę czasu, więc musisz kontrolować ten proces.
7. Zmiany i innowacje mogą być bardzo korzystne dla organizacji, należy jednak zadbać o to, aby były one zgodne z głównym celem firmy i dla niej pracowały.

Jak w prosty sposób wdrożyć KPI dla managerów sprzedaży w swojej firmie

Tworząc i wprowadzając system KPI dla menedżerów warto zadbać o to, aby algorytm obliczeniowy pozostał łatwy i nie wymagał ciągłego doprecyzowania. Złożone i niezrozumiałe systemy nie budzą zaufania, ale wprowadzają dysonans w pracę zespołu. Może posunąć się nawet do rezygnacji z obowiązków służbowych. Menedżerowie muszą jasno wyartykułować znaczenie wprowadzenia KPI, pracownicy nie powinni mieć na ten temat żadnych pytań. Wyjaśniając, trzeba zwrócić uwagę pracowników na korzyści płynące z tego pojęcia. Wskazane jest wprowadzenie KPI dla menedżerów w trybie testowym i wyeliminowanie wszystkich wykrytych przez praktykę niedociągnięć, dzięki czemu unikniesz błędów w obliczeniach płacowych.
Ważnym czynnikiem skuteczności wprowadzenia KPI dla menedżerów jest automatyzacja procesu, do tego wykorzystywane są różne systemy CRM.
Możesz samodzielnie opracować system KPI, ale jest to dość trudne i prowadzi do pewnych błędów. Poważne organizacje powierzają tworzenie systemu KPI specjalistom, którzy mają bogate doświadczenie w tym zakresie.

Kto może pomóc w opracowaniu KPI dla menedżerów?

KPI i motywacja pracowników. Kompletny zbiór praktycznych narzędzi Klochkov Alexey Konstantinovich

2.6. Ocena skuteczności realizacji projektu

W niektórych firmach, na przykład w branży informatycznej lub budowlanej, orientacja projektowa jest wyraźna. Dlatego nielogiczne jest ocenianie działań pracowników przy użyciu podejścia procesowego. Działania projektowe wymagają zupełnie innego podejścia do oceny i zarządzania.

Czasami w firmach pojawia się dotkliwa kwestia zwiększenia efektywności realizowanych projektów i zasad motywowania pracowników w tych projektach. Wynika to w dużej mierze z rodzaju struktury organizacyjnej firmy, przy rosnącym bieżącym nakładzie pracy pracowników i złożoności rozwiązywanych zadań, a także odpowiedzialności menedżerów za wyniki ich działań. Rozważ technologię oceny działań projektowych i motywowania zespołów projektowych.

Jak ocenić skuteczność realizacji projektu i działania pracowników w projekcie?

Ze względu na wielowymiarowość i różnorodność projektów firm rozważymy główne narzędzia zwiększające efektywność realizacji projektów, a także uniwersalny model nadający się do oceny i motywowania zespołów projektowych, w zależności od wyników tej oceny.

Z reguły o stopniu sukcesu projektu decyduje w dużej mierze osiągnięcie założonych celów projektu oraz efektywna realizacja niektórych etapów projektu, takich jak inicjalizacja, planowanie, realizacja, kontrola i zakończenie.

To właśnie na tych etapach i kryteriach oceny realizacji celów kierownictwo powinno skoncentrować się przy ocenie efektywności realizowanych projektów.

Ocena efektywności projektów jest niezbędna przede wszystkim kierownictwu i menedżerom firmy jako narzędzie wspomagania decyzji w procesie zarządzania projektami i firmą jako całością. Możliwa jest ocena jakości zarządzania projektami i skuteczności realizacji celów projektu z różnych perspektyw. Rozważmy możliwe aspekty zarządzania projektami i możliwe kryteria stosowane do analizy efektywności działań pracownika w projekcie.

Funkcje zarządzania projektami

Czas (odchylenia w czasie - harmonogram projektu).

Jakość (odchylenia w jakości produktu – dokumentacja projektowa).

Koszt (odchylenie kosztowe - budżet projektu).

Ryzyka (jakość zarządzania i reakcja na ryzyka projektowe).

Personel (analizuje się efektywność wykorzystania zasobów, jeśli jest to konieczne do poprawy jakości planowania zasobów lub odwrotnie, jeśli konieczne jest przyciągnięcie dodatkowych zasobów roboczych).

Komunikacja. Jakość komunikacji (bezpośrednie lub pośrednie wskaźniki zadowolenia klienta), wskaźniki efektywności interakcji z dostawcami itp.

Kontrakty.

Zmiany (ryzyka, problemy, zmiany, czyli „zarządzanie odchyleniami”). W tym celu do oceny dopuszczalnych wartości dla każdego głównego kryterium oceny stosuje się Współczynnik wariancji projektu. Wariancje projektowe = (K1 ? [Wariancja czasu] + K2 ? [Wariancja kosztu] + K3 ? [Wariancja jakości produktu]) / (K1 + K2 + K3). Wartości licznika (odchylenia częściowe) można obliczyć na podstawie specjalnych skal - zakresów dopuszczalnych wartości, które pozwalają klasyfikować odchylenia pod względem dotkliwości ich konsekwencji.

Fazy ​​zarządzania projektem

Inicjacja (ocena czasu i jakości decyzji o uruchomieniu projektu).

Planowanie (ocena jakości wyboru wykonawców i terminów zawarcia umów oraz jakości i terminów tego wyboru).

Execution and Control (monitoring i analiza realizacji etapów projektu poprzez odchylenia czasowe, kosztowe i jakościowe) oraz ocena jakości projektu pełni funkcję ekspercką ocenę zgodności z kryteriami specyfikacji wymagań.

Zamknięcie (ocena realizacji projektu poprzez odchylenia czasowe, kosztowe i jakościowe) oraz ocena jakości projektu, np. ocena wskaźnika adekwatności rozwiązania.

Następnie rozważ najważniejszą fazę zarządzania, którą nazywamy „egzekucją i kontrolą”. Aby ocenić i poprawić skuteczność tej fazy zarządzania, konieczne jest jasne przedstawienie celów i rezultatów etapów, etapów lub projektu jako całości. Konieczne jest określenie etapów i rezultatów etapów w celu dokładnego określenia momentu lub „punktu kontrolnego”, w którym możemy ocenić skuteczność projektu.

Projekt można jednoznacznie ocenić tylko na podstawie kamieni milowych projektu - jest to etap projektu o czasie trwania 0 minut, godzin i dni.

Załóżmy, że wynikiem etapu projektu jest dokument X zatwierdzony 1 kwietnia 2008 roku. Jeżeli w określonym dniu zatwierdziliśmy dokument od klienta, będzie to kamień milowy etapu, czyli etapu z czasem trwania 0 i możemy ocenić efektywność etapu: terminowość, budżet i jakość tego etapu. Jeśli dokument jest nadal zatwierdzany przez klienta, jest to praca w ramach etapu i bardzo trudno jest go ocenić, ponieważ nie otrzymano wyniku etapu.

Jak wiecie, zespół projektowy dysponuje trzema „podstawowymi” narzędziami do zarządzania:

Jakość projektu.

Sztuka zarządzania nimi w dużej mierze decyduje o skuteczności projektów. W związku z tym jednym z mechanizmów zwiększania efektywności projektu jest: określenie odpowiedzialności menedżerów za osiągnięcie trzech głównych celów projektu.

Model ewaluacji zarówno projektów zewnętrznych, jak i dużych projektów wewnętrznych oraz jego trzy główne cele:

Obniż koszty bez wydłużania czasu trwania projektu i bez obniżania jego jakości;

Skróć czas bez poświęcania jakości i jednocześnie obniż koszty;

Upewnij się, że określone kryteria jakości projektu są spełnione lub ulepszone.

Wewnętrzny model oceny projektu (prosty):

(ocenie podlega tylko termin i jakość projektu. Koszt projektu nie jest brany pod uwagę, ponieważ projekt ma charakter wewnętrzny i był realizowany przez pracowników, którym firma wypłaca pensje)

Tworzyć….

Rozwijać…

Wprowadzić w życie…

Przykładowy wskaźnik efektywności dla projektów wewnętrznych, tj. KPI „Projektu”, to „Zatwierdzone „Regulamin premii” do 1 lipca 2009 r.”.

W terminologii zarządzania projektami sformułowania i definicje KPI projektu pokrywają się z alokacją kamienie milowe projekt. Definicja „kamienia milowego” to etap projektu o czasie trwania równym 0. Kamień milowy to pośredni lub końcowy rezultat projektu. Jeśli postawimy sobie zadanie oceny wyników naszych pracowników w projekcie, to należy ocenić nie procent wykonanej pracy, ale to, czy wynik (kamień milowy) został osiągnięty: tak lub nie. Na tej podstawie można wywnioskować, że „KPI projektu” = kamień milowy projektu.

Do oceny stopnia realizacji celów projektu wykorzystywane są kluczowe wskaźniki efektywności projektu – KPI. Każdy projekt ma swoje własne KPI. Najłatwiejsze do obliczenia metryki to ilościowe wskaźniki KPI, takie jak odchylenia budżetu projektu lub oszczędności budżetowe. Znacznie trudniej jest ocenić wskaźniki jakościowe, ponieważ ich ocena jest bardziej pracochłonna i ma pewną subiektywność. W niektórych projektach jakość wyraża się w ocenie komisji selekcyjnej lub klienta projektu, w innych – głównie we wskaźnikach finansowych, takich jak osiągnięcie zwrotu z inwestycji, IRR (wewnętrzna stopa zwrotu (zysk, wewnętrzna stopa zwrotu, wewnętrzna stopa zwrotu) Stopa zwrotu, IRR - stopa zwrotu generowana przez inwestycję) oraz dodatni zdyskontowany przepływ z projektu, gdzieś to tylko zgodność z wymaganiami SIWZ itp.

Sposoby rozwiązywania trudności zarządzania projektami

Głównymi dokumentami projektowymi są karta lub paszport projektu, które powinny określać kryteria oceny projektu, czyli jego cele, etapy, rezultaty etapów oraz projekt jako całość.

Głównym problemem w stosowaniu zarządzania projektami jest brak jasnych procedur i przepisów dotyczących przygotowania głównych dokumentów projektowych (karta i paszporty projektu) w firmie. W związku z tym występują problemy z dokładnym określeniem i zrozumieniem głównych „kamieni milowych” projektu w celu określenia skuteczności zespołu projektowego. Jednak o sukcesie decyduje nie tylko mechanizm zarządzania i oceny projektów, ale także stopień zainteresowania pracowników, co jest szczególnie ważne w pracy zespołowej. W tym celu konieczne jest zastosowanie w projektach systemu motywacyjnego opartego na projektowych KPI.

Kolejną poważną przeszkodą we wdrażaniu zarządzania projektami jest redystrybucja stref wpływów w firmie, zarówno na średnim, jak i najwyższym szczeblu zarządzania. Wcześniej wszystko było prostsze: kierownik funkcjonalny odpowiadał za konkretne zadania, zbudował odpowiednie procesy i powierzył ich realizację ludziom. Teraz okazuje się, że ten sam problem można w zasadzie rozwiązać w inny i być może bardziej efektywny sposób. Ale jednocześnie „prawa własności” do części procesu lub niektórych indywidualnych form realizacji procesu muszą przejść na inne osoby - od kierowników funkcjonalnych po kierowników projektów. Aby takie „zmiany zarządzania” nie prowadziły do ​​zauważalnych wstrząsów politycznych, a tym samym nie zmniejszały efektywności projektów, należy określić formalne zasady i standardy współistnienia działań procesowych i projektowych.

Kolejnym negatywnym czynnikiem, o którym należy pamiętać, jest to, że kierownik projektu może pokusić się o zorganizowanie zarządzania w dogodny dla niego sposób, ponieważ cele i zadania projektu są unikalne. Jeśli jednak każdy lider będzie działał zgodnie z tą zasadą, w organizacji zapanuje chaos, zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę potrzebę równoległego funkcjonowania dwóch kultur zarządzania (procesowej i projektowej) w firmie.

Czy motywacja zespołów projektowych zależy od skali i złożoności projektu?

Rodzaj projektu i stopień wpływu kierowników projektów na wyniki lub KPI projektu determinują mechanizmy oceny i wyznaczania KPI.

Skala projektu dodaje również własne trudności, z których jedną jest niezadowolenie zespołu projektowego, jeśli motywacja jest realizowana nie etapami, ale efektem końcowym projektu, zwłaszcza jeśli jest on długoterminowy (rok lub jeszcze).

Rozwiązania

Wyjaśnienie zespołowi projektowemu, że projekt jest inwestycją firmy i nie jest racjonalne ponoszenie dodatkowych kosztów do czasu zakończenia projektu, zważywszy, że istnieje ryzyko nieukończenia projektu.

Firmy deweloperskie robią składki z góry, ale istnieje ryzyko, że pracownik odejdzie przed zakończeniem projektu. Wyniki projektu będą niezadowalające i nie będzie już możliwe zrekompensowanie wypłaconych środków.

Uwzględnić w systemie aktualnej motywacji zachęty i benefity, czyli premie za udział w projektach rozwojowych firmy – perspektywę rozwoju kariery i kariery oraz zdobywania doświadczenia, jako elementy skutecznej motywacji niematerialnej.

W projektach rozwojowych firma od razu określa wysokość premii, pod warunkiem osiągnięcia KPI projektu. Kiedy rozpoczyna się małe projekty, zwykle nie ma wystarczająco dużo czasu na opracowanie dokumentów projektowych i zdefiniowanie kryteriów projektu, więc pojawiają się problemy z ich oceną. Dlatego nie bądź leniwy i twórz uproszczone dokumenty - dla małych projektów.

Przykłady motywacji zespołu projektowego

Motywacja grup mieszanych

? Pierwsza opcja. Fundusz premiowy ustalany jest opcjonalnie - procent kosztorysu projektu lub oszczędności budżetowych, następnie ustalane są KPI w celu oceny rezultatów etapów lub projektu jako całości, a następnie rozdzielane procentowo do grupy projektowej i udziały. To najbardziej obiektywna opcja.

? Druga opcja. Zespół projektowy posiada własną strukturę motywacyjną, a jednostki usługowe uczestniczące w projekcie są wynagradzane według następującej formuły: (stawka projektowa? czas poświęcony na projekt) ? KPI - osobista ocena kierownika projektu. Kierownicy projektów dostosowują tę premię do KPI - osobistej oceny kierownika projektu, która pokazuje, jak skutecznie pracownik współpracował z zespołem projektowym. Może przyjmować wartości od 1 do 1,3.

Motywacja zespołów projektowych:

? Pierwsza opcja. Na system motywacyjny składają się z góry ustalone (naliczone) premie za zrealizowany projekt, które są korygowane o wynik realizacji głównych KPI etapu lub projektu jako całości.

? Druga opcja. Premie stałe są definiowane jako procent budżetu projektu dla zakończonego projektu. Premie są korygowane o wynik KPI etapu lub projektu jako całości i są dystrybuowane w ramach grupy do kierownika projektu i grupy roboczej.

? Trzecia opcja. Motywacja budowana jest w postaci stałych premii do wynagrodzenia zasadniczego za udział w projekcie.

? 4. opcja. Stosowany jest głównie w rozwoju, gdzie ustalany jest koszt każdej operacji, którą pracownik wykonuje w ramach projektu. Wygoda w tej opcji polega na tym, że jeśli zmienią się uczestnicy projektu, to dystrybucja i wypłata premii nie powoduje trudności. Ta opcja jest odpowiednia, jeśli firma wykonuje projekty tego samego typu z wyraźnymi szczegółami pracy i możliwością bezspornego określenia ich kosztu, to znaczy ta metoda jest analogią zasady „akordu” wynagrodzenia.

Należy pamiętać, że wszystkie główne trudności w realizacji projektów oraz czynniki wpływające na ich skuteczność związane są z brakiem:

Zorganizowana działalność operacyjna;

Mechanizmy realizacji procesów w projekcie;

Ujednolicony mechanizm i standardy realizacji projektów.

Opracuj dokumenty i procedury projektowe, regulaminy systemu zarządzania projektami. Zdefiniuj jasne zasady gry, a także wybierz główne narzędzie zwiększające efektywność projektu.

Dobrym rozwiązaniem na poprawę efektywności projektów może być odejście od tradycyjnych struktur organizacyjnych, czyli hierarchicznych modeli funkcjonalnych, poprzez budowanie elastycznych struktur organizacyjnych typu macierzowego. Matrycowa struktura organizacyjna polega na tworzeniu tymczasowych zespołów opartych na stałych pionach funkcjonalnych firmy, które tworzone są w konkretnym celu lub projekcie i cieszą się pewną swobodą w organizowaniu swojej pracy. Jasne mechanizmy motywowania i oceny wyników zespołów projektowych wzbudzą zaufanie pracowników, że otrzymają premię za efektywną pracę, a kierownictwo firmy będzie wiedziało, że osiąganie celów projektowych odbywa się z największą starannością i skutecznością.

Z książki Praktyczny PR. Jak zostać dobrym PR managerem. Wersja 3.0 autor Mamontow Andriej Anatolijewicz

Ocena skuteczności działań PR Poniżej przykład oceny znaczenia publikacji w mediach dla firmy specjalizującej się w nieruchomościach komercyjnych. Aby sporządzić tabelę odzwierciedlającą ocenę materiałów PR w publikacjach biznesowych i agencjach informacyjnych, media

Z książki Benchmarking – narzędzie do budowania przewag konkurencyjnych autor Loginova Elena Yurievna

3.4. Ocena efektywności marketingu Efektywność charakteryzuje się dwoma aspektami, takimi jak: 1) efektywność, czyli zwrot, produktywność (skuteczność), która oznacza ogólną charakterystykę końcową dowolnej działalności jako całości lub wykonywanie poszczególnych funkcji

Z książki Zarządzanie zmianą [Jak skutecznie zarządzać zmianą w społeczeństwie, biznesie i życiu osobistym] autor Adizes Itzhak Calderon

Z książki Biznes Plan 100%. Strategia i taktyka efektywnego biznesu autor Abrams Rhonda

Z książki Jak zostać czarodziejem sprzedaży: zasady pozyskiwania i zatrzymywania klientów autor Fox Jeffrey J.

Z książki Target Marketing. Nowe zasady pozyskiwania i zatrzymywania klientów autor Brebach Gresh

Z książki Informatyzacja biznesu. Zarządzanie ryzykiem autor Awdoszyn Siergiej Michajłowicz

Z książki Nie będzie łatwo [Jak zbudować biznes, gdy jest więcej pytań niż odpowiedzi] autor Horowitz Ben

Z książki autora

Z książki autora

Z książki autora

Ocena skuteczności pomysłu Jak ocenić pomysł na film wirusowy pod kątem jego sukcesu? Czy można w ogóle przewidzieć, czy wirusowe wideo „nakręci”, czy nie? Jak wspomniano, najpierw musisz zrozumieć, dlaczego tworzysz wirusowe wideo. Bez odpowiedzi na to pytanie dalej

Otwieramy nowy cykl poświęcony tematyce KPI, uruchomiony w ubiegłym roku1. Tym razem rozważymy główne etapy wdrożenia systemu motywacji personelu dostosowanego do KPI. Skupmy się nie na samej metodzie i ogólnym podejściu do funkcjonalności, ale na kluczowych wskaźnikach, które zwykle mieszczą się w schemacie najwyższego kierownictwa firmy. Przyswojenie tego materiału będzie wymagało od czytelnika pewnej dozy cierpliwości, ponieważ przedstawienie ogólnych zasad jest zawsze postrzegane jako łatwiejsze niż analiza konkretów.

Zrównoważony rozwój to postęp bez niecierpliwości.
Nassim Taleb

Dla menedżerów najwyższego szczebla, podobnie jak dla wszystkich innych pracowników firmy, obowiązują ogólne zasady, a także zasady, które dotyczą tylko określonego stanowiska.

Jak wysłać pracownika do

Zazwyczaj ogólne zasady motywowania wszystkich menedżerów (w tym „topowców”) obejmują:

• obiektywna analiza i ocena zajmowanego stanowiska – złożoność, obszar i stopień odpowiedzialności wykonywanej pracy;
• brane są pod uwagę kluczowe funkcje i cele pracownika oraz udział jego udziału w realizacji celów innych pracowników;
• co najmniej trzy i nie więcej niż pięć wskaźników KPI pracowników jest brane pod uwagę dla głównych celów pracownika 2 ;
• procesów biznesowych, w których uczestniczą pracownicy, uwzględniany jest stopień zaangażowania personelu w główny proces biznesowy.

Jednak wraz z zasadami ogólnymi istnieją również szczegółowe zasady dla każdego stanowiska, uwzględniające indywidualną odpowiedzialność top managera za obszar działalności (proces, projekt), którym kieruje i cele.

Konkretne zasady dla CEO ustalają zwykle akcjonariusze firmy, ponieważ CEO jest rzecznikiem ich interesów, „tłumaczem” strategicznych pragnień i intuicyjnych oczekiwań wobec biznesu na język zarządzania operacyjnego. Czasami akcjonariusze określają te szczegółowe zasady dla kluczowych stanowisk kierowniczych, na przykład dla dyrektora handlowego, dyrektora finansowego, dyrektora produkcji.

Zwykle akcjonariusze wskazują, co chcieliby widzieć jako końcowy efekt działań firmy i w związku z tym nazywane są pewne parametry KPI menedżerów najwyższego szczebla. Często brzmi to bardzo ogólnie, na przykład: „Wszyscy menedżerowie najwyższego szczebla powinni uczestniczyć nie tylko w zyskach, ale także w ryzykach firmy” – w tłumaczeniu na język KPI prawdopodobnie będą to co najmniej dwa wskaźniki: według całkowitego zysku i według rentowność we wszystkich działach. Pozostałe wskaźniki odnoszą się bezpośrednio do celu lub funkcjonalności, za którą odpowiada każdy menedżer najwyższego szczebla.

CEO jest „najłatwiejszy”, ponieważ jest za wszystko odpowiedzialny. Obowiązkiem Dumy Państwowej jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania powierzonego jej obiektu gospodarczego. A to oznacza, że ​​projekcje wszystkich celów i procesów znajdują odzwierciedlenie w obszarze jego odpowiedzialności. Mówiąc obrazowo, CEO jest odpowiedzialny za wszystko, co robi i za to, co robią jego menedżerowie.

Jeśli weźmiemy to dosłownie, diagram KPI Dumy Państwowej będzie obszerny i mylący, ponieważ będzie musiał odzwierciedlać KPI wszystkich jego zastępców, a także jego własne wskaźniki, ponieważ pomimo popularnego powiedzenia „sam nie rób nic, jeśli jest dobry zastępca”, Aktywny prezes ma wiele do zrobienia sam.

Aby zbudować docelowy wykres 2 KPI dla CEO, możesz iść na dwa sposoby.

Metoda 1 (bardziej poprawna, ale i bardziej złożona) - budowanie Mapy Strategicznej CEO.

Mapa strategii zawiera wszystkie cele GC (i zazwyczaj są to wszystkie cele firmy najwyższego poziomu), podzielone na cztery główne perspektywy: rozwój, procesy, klienci i finanse 3 . Jednocześnie cele nie są ułożone w dowolnej kolejności, ale w hierarchii, odzwierciedlając powiązanie (który cel musi zostać osiągnięty wcześniej, aby przejść do następnego) i siłę połączenia (w jakim stopniu osiągnięcie poprzedniego celu jest warunkiem koniecznym i wystarczającym do zrealizowania kolejnego). Przykład Mapy Strategii pokazano w postać.

Liczby obok celów wskazują ich wagę. Cel, który zawiera maksymalną liczbę połączeń z innych celów ma wagę 1, a pozostałe cele - proporcjonalnie. Na przedstawionym rysunku najważniejszym, ważkim celem finansowym Dumy Państwowej jest „zwiększenie kapitalizacji spółki”. Obejmuje on z równą wagą 0,5 (równa waga jest założeniem dla uproszczenia przykładu) dwa dodatkowe cele: klient jeden „mieć co najmniej 70% udziału w rynku w regionach obecności” i proces jeden „dostarczyć niezbędne środki na rozwój”. Cel klienta obejmuje jeszcze trzy cele z perspektywy procesu. Ich waga jest dzielona proporcjonalnie już w stosunku do wagi 0,5. Wskaźniki KPI opracowane dla każdego celu z SC są ponownie ważone zgodnie z wagą celu i tylko te wskaźniki KPI, które otrzymują wagę co najmniej 0,1, pozostają do ostatecznych obliczeń.

Rezultatem będzie rodzaj tabeli KPI, która w pełni uwzględnia wszystkie niuanse, ale wymaga naprawdę zaawansowanego systemu księgowego przedsiębiorstwa, aby móc wszystko poprawnie obliczyć. Nie damy wszystkiego stół, ponieważ jest to dość obszerny materiał na przykład, ograniczymy się do dwóch celów z SC i KPI dla nich.

Suma KPI nie jest równa jedności, ponieważ dla przykładu nie wykorzystaliśmy wszystkich celów z Mapy Strategii CEO.

Premia / premia \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

gdzie BF jest maksymalnym funduszem premiowym zgodnie ze wskaźnikiem. Udział każdego KPI w całkowitej BF jest proporcjonalny do jego wagi;

A, B, ... itd. - współczynniki wydajności wskaźników;

D jest czynnikiem stop blokującym wypłatę premii, jeśli minimalne wartości progowe dla każdego wskaźnika nie zostaną osiągnięte (mogą to być różne „progi” dla różnych wskaźników lub jedna stawka dla firmy, np. 80% plan). Nieosiągnięcie minimalnego progu akceptowanego przez firmę dla któregokolwiek ze wskaźników zawartych we wzorze obliczeniowym blokuje (lub znacząco obniża) wypłatę premii. Oznacza to, że wartość współczynnika D zmienia się z 0 na 1.

Ta metoda jest poprawna, ponieważ pozwala na uwzględnienie zarówno znaczenia celów, jak i KPI, ale zazwyczaj jest trudna do wdrożenia, dlatego stosuje się ją, gdy firma nie ma jasnego zrozumienia specyficznego znaczenia celów, tj. trudno jest bezpośrednio określić priorytet ich osiągnięcia „na czole” i konieczne jest uważne prześledzenie połączenia, warunkowość niektórych celów przez innych, aby niczego nie przegapić w końcowym schemacie KPI.

Jeśli firma dokładnie rozumie, jakie cele stawia sobie w przewidywalnym okresie i w jakiej kolejności, wtedy możesz skorzystać z prostszego sposobu na stworzenie wykresu KPI dla CEO.

Metoda 2. Opracowanie mapy KPI „na czole”.

Wdrażając tę ​​metodę, wypisywane są wszystkie cele prezesa, które wskazują mu akcjonariusze (najczęściej jest to ten sam zysk i rentowność), określane są dla nich KPI, ich waga jest przypisywana przez eksperta ( która powinna wynosić łącznie 1) oraz warunki, na jakich premia jest wypłacana w pełnej lub zmniejszonej wysokości. Mapa strategiczna nie jest zbudowana.

Załóżmy, że cele prezesa, jakie nakreślają mu akcjonariusze, mierzymy następującymi wskaźnikami KPI:

• Otrzymanie środków (PDS).
• Zysk.
• Wielokrotne umowy z klientami na okres (w naturze lub w wartości pieniężnej).
• Procent terminowego wykonania zadań (wyższe kierownictwo).

Przychód na jednego pracownika firmy (może być z podziałem na działy lub osobno dla pracowników produkcyjnych i biurowych). Dla każdego KPI ustalane są dwie wartości progowe: pierwsza – jeśli nie zostanie osiągnięta, premia nie jest wypłacana za ten konkretny KPI, a druga – jeśli nie zostanie osiągnięty, premia nie jest wypłacana w ogóle, niezależnie od tego odsetka pozostałych wskaźników KPI. Formuła premii/premii CEO obejmuje zatem pięć wskaźników, każdy z własną wartością progową. Wtedy tabela kalkulacji premii CEO może wyglądać jak ta pokazana na Tabela 2.

Kalkulacja dokonywana jest na podstawie tych planowanych i rzeczywistych wartości, które są wprowadzane do tabeli z systemu księgowego firmy.

Główne zasady, które należy wziąć pod uwagę przy łączeniu KPI z systemem motywacji dla top managerów, to:

1. Wskaźniki muszą być wspierane przez system księgowy.

2. Praca prezesa powinna obejmować pracę innych menedżerów najwyższego szczebla (w rzeczywistości praca prezesa to praca firmy).

Wskaźniki nie powinny być większe niż pięć ani mniej niż trzy.

3. Waga wskaźnika koreluje z udziałem funduszu premiowego przypisanego do składki ogółem.

4. Każdy wskaźnik ma wartości progowe, przy których nie jest wypłacana premia za ten konkretny wskaźnik.

Często wprowadzany jest ogólny współczynnik stopu 4 - minimalna wartość wydajności wskaźników, nieosiągnięcie której co najmniej jeden ze wskaźników anuluje lub znacznie zmniejsza całkowitą premię, niezależnie od procentu wydajności innych wskaźników.

Zatwierdzenie schematu wskaźników i premii dla prezesa jest zwykle przeprowadzane przez akcjonariuszy. Program premiowy dyrektora generalnego służy jako podstawa do dalszego rozwoju programów premiowych dla pozostałych członków najwyższego kierownictwa firmy.

Zrównoważona karta wyników, która pojawiła się na Zachodzie na początku lat 90. jako wezwanie czasu, weszła do rosyjskiej praktyki zarządzania w 2000 roku. Początkowo zakładano, że BSC pełni funkcję silnego regulatora motywacyjnego praktyk proceduralnych w biznesie. W tym artykule zastanowimy się, które kluczowe wskaźniki efektywności można z powodzeniem zastosować w działaniach projektowych. Takie doświadczenie nabiera coraz większego znaczenia we współczesnym zarządzaniu.

Krótki przegląd BSC

Teoria Balanced Scorecard (BSC) stała się sławna i popularna w umysłach menedżerów dzięki książkom i pracom dwóch autorów, R.S. Kaplan i D.P. Norton. Jednym z istotnych elementów tego systemu są modele wskaźników motywacyjnych, które stopniowo zaczęto nazywać KPI (Key Performance Indicators). Ze względu na trudności z poprawnym tłumaczeniem wskaźniki te w środowisku rosyjskojęzycznym zaczęto nazywać KPI (Key Performance Indicators) lub KPI (Key Performance Indicators). Z jakiegoś powodu ta ostatnia „zakorzeniła się” lepiej w mentalności menedżerów.

Modele KPI zaimplementowane w realnym biznesie, będące częścią zrównoważonej karty wyników, same w sobie są systemem zintegrowanym z wieloma funkcjonalnymi blokami sterującymi. Wśród nich dominujące miejsce zajmuje zarządzanie strategiczne i zarządzanie personelem.

W ostatnich latach, opracowując strategię, wiele rosyjskich firm nauczyło się, jak odnieść sukces. Przyczyny niepowodzeń biznesowych wciąż jednak tkwią w słabości metodycznego opracowywania i wdrażania konkretnych programów działań na rzecz realizacji strategicznej. BSC i jego kluczowe wskaźniki efektywności mają na celu zamknięcie „dziur”, które pozostają między strategią a oddolnymi procesami działalności, a także projektami rozwojowymi.

Piramida Zrównoważonej Karty Wyników firmy

System BSC nazywany jest zrównoważonym, ponieważ jest to piramida-hierarchia celów, która posiada harmonijną logikę rozkładu od wizji, misji firmy, poprzez strategię i cele strategiczne do celów coraz niższego poziomu:

• budżetowy;
• klient;
• procesowo-projektowo-techniczny;
• cele systemu biznesowego i potrzeby pracowników.

Jak wiadomo, tradycyjna metodologia BSC zwraca większą uwagę na procesy niż na zadania projektowe. Ten stan rzeczy przez długi czas pozostawał niezmienny. Obecnie sama architektura biznesu postindustrialnego staje się coraz bardziej zorientowana na projekty, stąd wzrasta potrzeba lokalizacji systemu KPI w odniesieniu do projektów. Poniżej znajdują się dwa schematy sprowadzenia strategii do składu realizacji projektu, które nie wymagają osobnego wyjaśnienia.

Model blokowy projektu zrównoważonej karty wyników

Podział projektów firmy na dwa główne typy w ramach BSC

Czy nam się to podoba, czy nie, nasze firmy są już w środowisku biznesowym nowej ery. A jeśli droga degradacji i bankructwa jest kategorycznie nie do przyjęcia, nie ma alternatywy dla BSC. Najciekawsze jest to, że wielkość firmy w ostatnich latach nie jest przeszkodą we wdrażaniu zrównoważonego systemu KPI, ale są i będą trudności wdrożeniowe. Tutaj jak zawsze ważny jest sam ruch w kierunku pełnoprawnego modelu, który nigdy nie działa idealnie za pierwszym razem.

Motywacja pracowników w projektach i KPI

System wskaźników efektywności budowany jest dla celów zarządczych poprzez motywowanie pracowników do rozwiązywania problemów o charakterze cyklicznym (procesy) oraz unikalnych zadań pod ograniczeniami (projekty). W rosyjskiej praktyce biznesowej czasami mamy do czynienia z sytuacją, w której kierownik projektu jest zagubiony z powodu niejednoznaczności kwestii związanych z motywacją nie tylko członków jego zespołu, ale i samego siebie. To jedna z największych przyczyn niepowodzenia udanych przedsięwzięć.

Oczywiście zorientowany na projekt system motywacji pracowników musi być starannie opracowany i uregulowany. Kluczową rolę odgrywa tu dyrektor HR. Jednocześnie należy pamiętać, że wszystkie projekty są wyjątkowe nie tylko pod względem składu zadań do rozwiązania, ale także pod względem ich konfiguracji motywacyjnej. Wykorzystując kluczowe wskaźniki efektywności konieczne jest motywowanie nie tylko zespołu projektowego i jego kierownika. Ta kwestia powinna być również poruszona w stosunku do biura projektu, zespołów zarządzających projektami i czasami kuratora. System KPI motywujący uczestników projektu powinien obejmować:

1. Cele odpowiedzialnych pracowników i zespołów.
2. Ochrona pracowników firmy i uczestników zewnętrznych.
3. czas trwania motywacji.
4. Kryteria oceny, jej procedury i osoby odpowiedzialne za ustalenie wielkości KPI.
5. Regulacja procedur kar i nagród.
6. Harmonogram kalendarza do obliczania KPI.
7. Regulamin tworzenia budżetu motywacyjnego.

Bardzo ważne jest, aby od samego początku, na poziomie strategii, polityki inwestycyjnej i motywacyjnej, została koncepcyjnie ustalona polityka firmy w zakresie motywowania personelu zaangażowanego w działania projektowe. Niektóre firmy tego nie robią. Należy przeznaczyć budżet na stałą część zachęt dla pracowników zaangażowanych w działania projektowe, a także znaleźć środki na premie za ich pomyślną realizację. W swojej praktyce zawsze dążyłem do osiągnięcia od najwyższego kierownictwa poziomu funduszu premiowego w wysokości 30-40% stałej części budżetu na te cele.

Model dostarczania informacji do procedury obliczania KPI firmy

System zarządzania budżetem, PMS (system zarządzania projektami) oraz system KPI są w ścisłej interakcji zarówno z pozycji budżetu motywacyjnego pracowników, jak iz pozycji wsparcia informacyjnego dla bazy kalkulacyjnej wskaźników efektywności. To całkiem naturalne. Co więcej, w wielu firmach, oprócz planów i raportów czysto finansowych, w kompleks zarządzania budżetem zintegrowany jest podsystem pracy, racjonowanie techniczne i inne. W niektórych firmach wręcz przeciwnie, normatywny system planowania całkowicie zastępuje budżetowy i działa bardzo efektywnie. Niezależnie od wybranego modelu regulacji finansowej jestem przekonany, że te trzy systemy najlepiej wdrażać i rozwijać razem, ponieważ stanowią one część całości.

KPI dla biznesu zorientowanego projektowo

Przypomnijmy, że zadania projektowe w organizacji dzielą się na dwie duże grupy: wewnątrzkorporacyjne projekty rozwojowe oraz projekty kontraktowe, wpisane w charakter firmy, która ma projektowy typ produkcji. W ramach tego działu interesuje nas drugi typ organizacji związany z biznesem w zakresie budownictwa, rozwoju IT, produkcji małoseryjnej i jednostkowej oraz działalności konsultingowej. W tym zakresie interesujące są przykłady kształtowania systemów KPI dla projektów firm w tych obszarach.

Podstawa kryterium skuteczności i efektywności projektu tworzona jest na etapie opracowywania karty projektu. Jej części składowe to czynniki sukcesu (wskaźniki udanego wdrożenia), kładące podwaliny pod przyszły skład KPI. Biorąc pod uwagę główne funkcje zarządcze, etapy realizacji projektu, jego treść, ograniczenia i ryzyka skupiamy się na trzech merytorycznych elementach „trójkąta ograniczeń”:

• „pieniądze” lub ograniczenia budżetowe;
• „warunki” lub terminy;
• ograniczenia treści lub „jakość” projektu.

O skuteczności projektów decyduje przede wszystkim umiejętne obchodzenie się z tymi trzema aspektami. Wokół nich należy zbudować system wskaźników. Zarówno zgodnie z logiką metodologii BSC, jak i zdrowym rozsądkiem, w motywowaniu efektywności dominują ograniczenia budżetowe. Bardziej celowe jest przyjęcie metody wartości wypracowanej (EVM) jako podstawy do opracowania odpowiednich KPI. Celem opracowania wskaźników tej grupy jest określenie zgodności faktycznie wykonanej pracy z planowanymi wielkościami w ramach budżetu.

Skład wskaźników EVM, które służą jako podstawa KPI projektu

Kluczowe wskaźniki efektywności utworzone na podstawie metodologii EVM są dobrze stosowane w praktyce przy wykorzystaniu wspólnego projektu MS. Na przykład najbardziej dostępny wskaźnik – wartość normatywna CV – odchylenie kosztów pokazuje, czy kierownik projektu mieści się w przydzielonym budżecie, czy nie. Możemy również wyróżnić praktykowane KPI z kategorii wskaźników, wśród których na potrzeby ograniczeń budżetowych wykorzystywany jest wskaźnik CPI. Daje względną ocenę efektywności wykorzystania zasobów.

Skuteczność realizacji projektu pod względem parametru czasowego charakteryzują wskaźniki SV i SPI. Odchylenie od harmonogramu można obliczyć w jednostkach pieniężnych lub jednostkach czasu, w zależności od przyjętej logiki pomiaru. To samo dotyczy wskaźnika indeksu. Rozważając kwestię istotnych wskaźników, nie można nie liczyć się z koniecznością terminowego przekazania kamieni milowych projektu. Na razie nie ma potrzeby mówić o wdrażaniu pełnoprawnych BSC w ramach poszczególnych zadań projektowych, ale takie systemy są rozwijane element po elemencie według tradycyjnych komponentów:

• klienci;
• procesy;
• systemy i personel.

Projekt innowacji produktowej i KPI

Opiszę realny przykład projektu wprowadzenia nowej usługi „N” w firmie średniego szczebla, ale z dość rozwiniętym zarządzaniem. Polityka personalna i motywacyjna firmy zakłada alokację budżetów motywacyjnych na realizację projektów rozwojowych. W firmie nie ma biura projektowego, ale jest administrator projektów, który asystuje kilku opiekunom spośród wyższej kadry zarządzającej oraz kierownikom projektów spośród liderów funkcjonalnych i wysokiej klasy specjalistów. Kuratorzy nie mają motywacji pieniężnej, ponieważ są oni powiązani z wynikami finansowymi i niepieniężnymi wskaźnikami KPI z map strategicznych korporacji.

W ramach regulaminu projektowego prowadzono prace nad koncepcją i statutem projektu. Kryteria oceny sukcesu projektu są opracowywane i uzgadniane między kuratorem a PM. Obejmują one następujące pozycje.

1. Dostarczenie w pełni opanowanej usługi „N” do produkcji przemysłowej w terminie A w ramach zatwierdzonego budżetu Y.
2. Wpływy brutto ze świadczenia usług „N” według terminu B za okres od momentu uruchomienia projektu - F tys. rubli.
3. Marginalny zysk według terminu B - G tysięcy rubli.
4. Osiągnięcie zwrotu w terminie C.
5. Projekt został sfinansowany w ramach zatwierdzonego budżetu Y.
6. 85% specjalistów I i II kategorii kwalifikacyjnej zdało egzamin i uzyskało certyfikat uprawniający do świadczenia usługi „N” klientom firmy w terminie D.
7. Szerokość korzystania z usługi „N” przez specjalistów I i II kategorii kwalifikacyjnych pod terminem E wynosi nie mniej niż 70%.
8. Do terminu L liczba połączeń do firmy dla usługi „N” osiągnęła wartość P połączeń miesięcznie.
9. Liczba reklamacji klientów w branży spadła do poziomu X do czasu T.

Należy pamiętać, że szereg kryteriów ma charakter kamieni milowych. Wiele z wymienionych parametrów jest już w rzeczywistości wskaźnikami KPI, które można wykorzystać do motywowania pracowników projektu. Nie polecam używania dużej liczby wskaźników w celu motywowania personelu projektowego. Dla naszego przykładu na poziomie PM zostawiłbym dwa KPI (punkty 1 i 3), a resztę rozdzieliłbym wśród odpowiedzialnych wykonawców. Ale całkowita liczba wskaźników „płacowych” zostałaby zredukowana do pięciu.

Model zależności parametrów zarządzania projektami od liczby wskaźników

Przyczyna leży w wymaganiach oszczędności i spójności systemu motywacyjnego dla personelu zaangażowanego w projekt. Pracownicy wchodzący w skład zespołu projektowego wykonują jednocześnie pracę w swoich obszarach funkcjonalnych. Należy o tym pamiętać.

W tym artykule poruszyliśmy bardzo interesujące pytania. Czuję potrzebę wielokrotnego powracania do kwestii holistycznego charakteru projektu BSC oraz rozwiązań branżowych w tym zakresie. Absolutnie nie można było zastanowić się nad tematem przełożenia celów korporacyjnych poprzez cele projektu na kluczowe wskaźniki wydajności. A ponieważ rozwój doktryny zarządzania projektami jeszcze się nie wyczerpał, a wciąż jest wiele „białych plam”, jestem pewien, że ten materiał o motywacji projektowej to dopiero początek.

Szef sprzedaży jest nadzieją i wsparciem zespołu, głównym wzorem do naśladowania. Bez względu na to, jak wielkim jest specjalistą, nadal musisz kontrolować pracę. Dla motywacji możesz użyć tej samej metody, co dla zwykłych handlowców - wprowadzenie wskaźników KPI.

KPI kierownika działu sprzedaży – co to jest?

Wynagrodzenie szefa pionu handlowego, a także jego podwładnych, składa się z pensji (mniejsza część, nie można jej wykorzystać) oraz premii opartych na wynikach pracy. Kwota, która zostanie doliczona do pensji, zależy od realizacji planu. Czynnik użyteczności menedżera wyższego szczebla odpowiada wielu cechom.

KPI dla szefa działu sprzedaży – przejrzyste i zrozumiałe

Aby obliczyć wartość, nie wymyślaj niewygodnych formuł. „Powiąż” to z kwotą, jaką szef otrzymywał od klientów miesięcznie, liczbą spotkań z zawarciem transakcji lub liczbą nowych klientów na dany okres. Procent, który jest wyraźny w obliczeniach, jest wygodniejszy w zarządzaniu. A szef działu jest już tak zajęty pracą, aby rozwikłać znaczenie formuł skomponowanych przez kierownika. Każdy korzysta z prostoty.

KPI dla szefa działu sprzedaży – współmierne do zespołu

Prowadzący pracownik nie zmusza ludzi do „orania pod presją”, ale daje przykład własnymi osiągnięciami. Wdrażająca część firmy ma wspólne cele, dlatego narzędzia do ich realizacji są takie same. Ogólny system ocen zbliża szefa do podwładnych.

Swoją drogą, jak efektywny jest Twój dział sprzedaży? Proponuję sprawdzić, w tym celu zostawię Ci kwestionariusze autodiagnozy działu sprzedaży. Cieszyć się!

Pobierz ankiety

KPI kierownika działu sprzedaży (przykład) - liczba rozmów, których efektem było spotkanie z klientem. W tym przypadku wartość dotyczy zarówno menedżerów, jak i wiodącego sprzedawcy. Ale liczba połączeń miesięcznie w przypadku tych ostatnich będzie wyższa. To twój najlepszy pracownik, prawda? Od zwykłych biznesmenów wyróżnia go doświadczenie i profesjonalizm, więc minimalne wyniki powinny być wyższe. Współczynnik pozwala zwykłemu pracownikowi zrozumieć różnicę w ich wynikach i wyższym koledze. Menedżer widzi, jakie wskaźniki osiągnąć, aby zapewnić sobie dochód zbliżony do menedżera. A guru dywizji stara się nie tylko zarabiać pieniądze, ale także potwierdzać status profesjonalisty.

KPI lidera jest zgodne ze strategią firmy

Najlepsi ludzie w organizacji nie wykonują typowych zadań. Tak, kierownik sprzedaży wykonuje telefony, ale przypisuje sobie najtrudniejsze zadania. Jeśli dla firmy ważne jest przyciągnięcie nowych klientów, doświadczony pracownik rozwiąże problem. Rozwój dywizji VIP spadnie również na barki wiodącego kupca. Biorąc pod uwagę cele firmy na przyszłość, ustalany jest system pomiaru efektywności.

Osiągalność wskaźnika

Nawet menedżer z dziesięcioletnim doświadczeniem nie jest supermanem. Bez względu na to, jak wysokie wyniki osiąga Twój pracownik, liczby motywujące muszą być prawdziwe. Określ motywację na podstawie doświadczenia biznesowego. Najprostszy sposób: weź średni wynik (np. 10 spotkań miesięcznie zakończonych kontraktem), zwiększ go do maksimum osiągniętego w dziale (np. 15 spotkań). W efekcie otrzymujemy numer, do którego dąży każdy pracownik. W takim przypadku dla szefa liczba ponownie wzrasta (na przykład do 20). Możesz „narysować” dowolną figurę, ale jeśli chcesz 200 udanych spotkań miesięcznie, nawet najlepszy biznesmen nie będzie w stanie spełnić Twojego pragnienia.

KPI kierownika działu sprzedaży (przykład dla różnych działów)

Duże firmy tworzą kilka działów sprzedaży. Jedna działa na strumieniu przychodzącym, druga zajmuje się aktywną sprzedażą „na zimno”, trzecia współpracuje z klientami VIP. Dla szefa każdego elementu firmy będzie współczynnik zależny od funkcjonalności pracowników. Jako wartości odpowiednie są liczba połączeń z umówionym spotkaniem, liczba spotkań osobistych, kwota wpłaconych środków, liczba ankiet wypełnianych przez wykonawców. Możliwe jest ujednolicenie systemu motywacyjnego dla wiodących menedżerów wszystkich działów, jeśli wszystkie wartości zostaną przeliczone na wartości pieniężne. Ale ten środek nie jest odpowiedni dla każdej firmy. Miary motywacji opracowywane są indywidualnie dla zadań zarządczych.

W systemie zarządzania personelem nie stosuje się jednego wskaźnika efektywności, ale ich system. Im bardziej złożona i zróżnicowana funkcjonalność handlowca, tym więcej jest tworzonych wskaźników. Ale nie daj się ponieść emocjom.

Motywacja musi również uwzględniać złożone schematy pracy. Na przykład połączenie przychodzące od klienta skutkuje podpisaniem umowy i płatnością sześć miesięcy po pierwszym kontakcie.

Związek z wynikami personelu

Osobisty zysk jest ważny dla guru, ale zysk zespołowy jest jeszcze ważniejszy. Dochód wiodącego kupca zależy od osiągnięć zespołu do tego stopnia, że ​​jego własne osiągnięcia są postrzegane jako wkład we wspólną sprawę. KPI jest „powiązany” ze wskaźnikiem zespołu. Pomaga to zmotywować zarówno szefa, jak i jego zespół.

Kolejnym ważnym punktem jest wytrwałość. Pierwszy menedżer dąży nie tylko do osiągnięcia kluczowej wartości ze swoim zespołem, ale do powtarzania jej z miesiąca na miesiąc. Jeszcze lepiej, jeśli rzeczywisty wskaźnik sprzedaży rośnie z czasem. Stabilny wzrost jest odpowiednio opłacany.

Dochód kierownika działu sprzedaży może wyglądać tak:

Pieniądze otrzymane podczas realizacji własnego planu; Nagroda za osiągnięcie poziomu KPI przez podległych menedżerów; Wypłata za wytrwałość.

Jednocześnie wszystkie wartości określające skuteczność są przejrzyste i współmierne. Pierwszym punktem tego łańcucha może być stała – pensja – część. Nie powinieneś dawać jej więcej niż 30%. Im większa jest zmienna część dochodu, determinowana wydajnością, tym bardziej podwładni będą starali się pozyskać nowego klienta i zrealizować plan.

Metryki to nie wszystko

Wprowadzenie systemu motywacyjnego za pomocą KPI rozwiązuje wiele trudności związanych z zarządzaniem i kontrolą podwładnych. Obliczenie liczby udanych transakcji i miesięcznego zysku na menedżera jest całkiem realistyczne. Nie wszystko jest mierzalne, nawet w miejscu pracy. Na przykład tworzenie systemu pomiaru autorytetu jest problematyczne. Ale tego czynnika nie można zignorować, ponieważ autorytet przełożonego kolegi determinuje wynik pracy.

Umiejętność podejmowania decyzji w trudnych sytuacjach, umiejętność kierowania rozwojem podwładnych we właściwym kierunku, chęć zademonstrowania na przykładzie pracy ze złożonymi etapami realizacji – cechy, które posiada prowadzący pracownik. Trudno „wprowadzić” takie koncepcje do systemu ze względu na ich niewymierność.

Ale nie zapominaj, że prawdziwy profesjonalista z cechami przywódczymi i umiejętnością zarządzania ludźmi będzie z miesiąca na miesiąc osiągał doskonałe wyniki w mierzalnym „polu”. W końcu nie da się zapewnić firmie stabilnego zysku bez klasycznych cech guru sprzedaży.

© Konstantin Baksht, dyrektor generalny „Baksht Consulting Group”.

Najlepszym sposobem na szybkie opanowanie i wdrożenie technologii budowy działu sprzedaży jest wizyta na szkoleniu z zarządzania sprzedażą K. Baksht „System sprzedaży”.