powstanie zarządzanie strategiczne w Rosji jest spowodowane obiektywnymi przyczynami wynikającymi ze zmian charakteru otoczenia dla działalności przedsiębiorstw. Wynika to z działania wielu czynników. Pierwsza grupa takich czynników wynika z globalnych trendów rozwoju gospodarki rynkowej. Należą do nich: internacjonalizacja i globalizacja biznesu; pojawienie się nowych nieoczekiwanych możliwości biznesowych, jakie otwierają osiągnięcia nauki i technologii; rozwój sieci informacyjnych umożliwiających błyskawiczne rozpowszechnianie i odbieranie informacji; szeroka dostępność nowoczesne technologie; zmiana roli zasoby ludzkie; zwiększona konkurencja o zasoby; przyspieszenie zmian środowiskowych. Druga grupa czynników wynika z tych przekształceń w systemie zarządzania gospodarczego w Rosji, jakie nastąpiły w procesie przechodzenia do modelu gospodarki rynkowej, masowej prywatyzacji przedsiębiorstw w prawie wszystkich branżach. W efekcie została wyeliminowana cała wyższa warstwa struktur zarządzających, która zajęta była zbieraniem informacji, opracowywaniem długofalowej strategii i kierunków rozwoju poszczególnych branż i branż. Trzecia grupa czynników wiąże się z pojawieniem się ogromnej liczby struktury gospodarcze różne formy mienie, gdy masa nieprzygotowanych do profesjonalnego użytku działania zarządcze pracowników, co przesądziło o potrzebie przyspieszonej asymilacji przez tych ostatnich teorii i praktyki zarządzania strategicznego.
Czwarta grupa czynników, również o charakterze czysto rosyjskim, wynika z ogólnej sytuacji społeczno-gospodarczej, jaka rozwinęła się w okresie przejściowym od gospodarki planowej do rynkowej. Ta sytuacja charakteryzuje się spadkiem produkcji, bolesną restrukturyzacją gospodarki, masowymi niepłatnościami, inflacją, rosnącym bezrobociem i innymi negatywnymi zjawiskami. Wszystko to niezwykle komplikuje działalność organizacji gospodarczych i towarzyszy narastająca fala bankructw i tak dalej. Oczywiście to, co dzieje się w gospodarce kraju, przesądza o potrzebie zwrócenia większej uwagi na problemy zarządzanie strategiczne, co z kolei powinno zapewnić przetrwanie przedsiębiorstw w ekstremalnych warunkach. Nieprzypadkowo wielu autorów stawia tezę, że w takiej sytuacji należy mówić przede wszystkim o strategii przetrwania, a dopiero później o strategii rozwoju.
Odwoływanie się do strategii staje się niezbędne, gdy na przykład zachodzą nagłe zmiany w otoczeniu zewnętrznym firmy. Ich przyczyną może być: nasycenie popytu; duże zmiany technologiczne wewnątrz lub na zewnątrz firmy; nagłe pojawienie się wielu nowych konkurentów. W takich sytuacjach tradycyjne zasady i doświadczenie organizacji nie odpowiadają zadaniom związanym z wykorzystaniem nowych możliwości i nie przewidują zapobiegania zagrożeniom. Jeśli organizacja nie ma jednolitej strategii, to możliwe jest, że jej poszczególne działy wypracują niejednorodne, sprzeczne i nieefektywne rozwiązania: dział sprzedaży będzie miał trudności z ożywieniem dotychczasowego popytu na produkty firmy, jednostki produkcyjne- dokonywać inwestycji kapitałowych w automatyzację przestarzałych branż, a usługę B+R - rozwijać Nowe Produkty w oparciu o starą technologię. Doprowadzi to do konfliktów, spowolni reorientację firmy i sprawi, że jej praca będzie nieregularna i nieefektywna. Może się okazać, że reorientacja rozpoczęła się zbyt późno, aby zapewnić firmie przetrwanie.
ADNOTACJA
Akulov A.A. Kurs pracy na kursie „Zarządzanie strategiczne” na temat „Istota i zastosowanie zarządzania strategicznego”. - Czelabińsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Bibliografia literatury - 10 tytułów.
Niniejsza praca kursowa uwzględnia istotę i zastosowanie zarządzania strategicznego, a także strategię OAO Gazprom.
Pierwsza część teoretyczna charakteryzuje istotę zarządzania strategicznego, określa jego główne elementy, kluczowe aspekty, koncepcje rozwoju oraz przesłanki jego powstania.
W drugiej części omówiono sposób wdrażania i stosowania strategii oraz ich zalety i wady.
Część trzecia, praktyczna, analizuje wewnętrzne i zewnętrzne czynniki działalności OAO Gazprom, identyfikuje jej mocne i słabe strony, charakteryzuje ten obiekt badawczy oraz dokonuje przeglądu obecnych i przyszłych planów strategicznych.
WSTĘP………………………………………………………………………………..4
1 ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO…….……...…….6
1.1 Przesłanki powstania zarządzania strategicznego………………..6
1.2 Koncepcje zarządzania strategicznego………………………………………..7
1.3 Ewolucja zarządzania strategicznego……………………………………….10
1.4 Etapy rozwoju systemów zarządzania organizacją………………………………..12
1.5 Kluczowa pozycja zarządzania strategicznego w organizacji……………….16
1.5.1 Pojęcie zarządzania strategicznego………………………………………….16
1.5.2 Poziomy decyzji strategicznych………………………………………………………………………17
1.5.3 Etapy tworzenia strategii w małych i średnich przedsiębiorstwach….….18
2 ZASTOSOWANIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO………………………..25
2.1 Korzyści ze stosowania zarządzania strategicznego………………....25
2.2 Ograniczenia zarządzania strategicznego…………………………..……..33
2.3 Wybór strategiczny…………………………………………………………………35
2.4 Istota i system planowania strategicznego………………………..40
3 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W OAO GAZPROM………………..47
WNIOSEK………………………………………………………………………….54
BIBLIOGRAFIA……………………………………………….55
WPROWADZANIE
Współczesność charakteryzuje się gwałtownym wzrostem złożoności problemów, przed którymi stoi decydent. Niepewność i ambiwalencja informacji o zachodzących procesach, brak i nieadekwatność wiedzy o funkcjonowaniu systemów społecznych, politycznych i gospodarczych wymagają od lidera nowych umiejętności i nowego podejścia do procesu decyzyjnego.
Podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących rozwoju przedsiębiorstwa wymaga systematycznego podejścia z analizą sytuacji gospodarczej w regionie, czynników marketingowych, możliwości samej firmy, wsparcia prawnego i finansowego.
Strategia przedsiębiorstwa to uporządkowany w czasie system priorytetowych kierunków, form, metod, środków, zasad, sposobów wykorzystania potencjału zasobowego, naukowego, technicznego i produkcyjnego przedsiębiorstwa w celu efektywnego kosztowo rozwiązywania postawionych zadań i utrzymania konkurencyjności korzyść.
Znaczenie badań. Definiowanie i wdrażanie strategii należy do złożonej i czasochłonnej pracy, która w przedsiębiorstwach naszego kraju rzadko była wykonywana na odpowiednim poziomie. Dziś zarządzanie większością przedsiębiorstw koncentruje się głównie na rozwiązywaniu krótkoterminowych problemów. W tych warunkach często następują zmiany zadań, priorytetów działalności, decyzji, co skutkuje niedoskonałością struktury wskaźników efektywności i spadkiem konkurencyjności przedsiębiorstw.
Wiele przedsiębiorstw przypomina struktury tymczasowe, które nie dysponują niezbędnym zapasem „siły” intelektualnej, organizacyjnej, ekonomicznej i produkcyjnej, która w razie potrzeby pozwala na skuteczną odnowę. Rozwój relacji rynkowych wymusza zmianę dotychczasowych stereotypów zarządzania, charakteru zarządzania. Przede wszystkim dotyczy to działań, które determinują perspektywy rozwoju przedsiębiorstw, tj. zarządzanie strategiczne.
Według Association of Consultants in Economics and Management (AKEU) istnieją trzy poziomy problemów, przed którymi stoją liderzy biznesu. Na pierwszym poziomie menedżerowie tłumaczą istnienie problemów albo niekorzystnymi warunkami środowiskowymi, albo niedociągnięciami w środowisku wewnętrznym przedsiębiorstw. Drugi poziom rozumienia przez menedżerów problemów tłumaczy ich istnienie głównie brakiem długofalowej wizji ze względu na słabą znajomość rynku, czynniki decydujące o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa, niewystarczający poziom umiejętności itp. I wreszcie trzeci poziom rozumienia istoty problemów to menedżerowie, którzy swoje korzenie upatrują w niedostatecznej wiedzy i umiejętności motywowania pracowników, opracowywania strategii rozwoju przedsiębiorstw, wybierania skutecznych sposobów zwiększania potencjału innowacyjnego, wykorzystywania wyników badań marketingowych . Odmienny poziom rozumienia istoty problemów odzwierciedla wyobrażenie menedżerów o złożoności zarządzania organizacją i ich możliwościach. Próby niektórych z nich zarządzania złożoną organizacją jako prostą ze względu na słabą znajomość nowoczesnych metod zarządzania i struktur organizacyjnych, nieumiejętność określenia strategii cenowej i zachowania przedsiębiorstwa na rynku – w praktyce przeradzają się w straty, prawdziwe którego wartość jest trudna do wyobrażenia.
Dlatego celem niniejszej pracy jest rozważenie istoty i celów zarządzania strategicznego, a także badanie aktualnych trendów w jego rozwoju i zastosowaniu. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie szeregu następujących zadań:
Rozważ warunki wstępne pojawienia się zarządzania strategicznego;
Rozważ teoretyczne aspekty zarządzania strategicznego;
1 ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
1.1 przesłanki powstania zarządzania strategicznego
Powstanie i praktyczne wykorzystanie zarządzania strategicznego jako systemu zarządzania organizacją spowodowane jest obiektywnymi przyczynami wynikającymi z charakteru zmian warunków działania organizacji. Znaczące zmiany w otoczeniu biznesowym w zakresie rosnącej nieprzewidywalności, nowości i złożoności otoczenia stawiają przed firmami zadanie rozwiązania problemów przetrwania i rozwoju organizacji w nowy sposób, stworzenia mechanizmów umożliwiających skoordynowane i skuteczne decyzje. Od ponad stu lat kształtowanie się systemów zarządzania odbywa się w wyniku długiej ewolucji myśli teoretycznej w ścisłym powiązaniu z praktycznymi potrzebami firm. Im bardziej złożona i nieoczekiwana stawała się przyszłość, tym bardziej złożone stawały się odpowiednio systemy i metody zarządzania organizacją.
Geneza zarządzania strategicznego wiąże się z długofalowym planowaniem kampanii wojskowych na dużą skalę z udziałem różnych rodzajów i rodzajów wojsk, w sojuszu z armiami innych krajów. Jednak jej dalszy bardzo szybki rozwój nastąpił w wyniku rosnącej dynamiki rozwoju społeczno-gospodarczego, konkurencji, postępu naukowo-technicznego, rosnącej roli czynnika ludzkiego w zarządzaniu, pojawiania się nowych metodologii foresightu i modelowania rozwoju społecznego trendy.
W związku z koniecznością rozwiązywania coraz to nowych problemów, na różnych etapach rozwoju historycznego, pojawiała się okresowo potrzeba ewolucji systemów zarządzania wewnątrzzakładowego, która rozwijała się w kierunku przejścia od zarządzania opartego na kontroli, początkowo do ekstrapolacji. oparte na zarządzaniu, a następnie na zarządzaniu typu przedsiębiorczego.
Największy amerykański ekspert w dziedzinie zarządzania strategicznego I. Ansoff przeanalizował retrospektywę zmian otoczenia biznesowego w krajach o gospodarce rynkowej w powiązaniu z ewolucją systemów zarządzania. Kolejna zmiana układów sterowania była rozpatrywana z punktu widzenia trzech cech niestabilności środowisko:
Stopień znajomości wydarzeń, który w miarę jak środowisko staje się bardziej złożone, może zmieniać się ze znanych na niespodziewane i zupełnie nowe.
Tempo zmian, które może być wolniejsze niż reakcja firmy, porównywalne lub szybsze niż reakcja firmy.
Przewidywalność przyszłości, która może być powtórzeniem przeszłości, jest określona przez ekstrapolację, częściowo przewidywalną lub nieprzewidywalną.
1.2 Koncepcje zarządzania strategicznego
W zarządzaniu strategicznym dominujący paradygmat charakteryzuje się dwiema głównymi zasadami: tworzeniem strategii i jej stosowaniem. Główny wkład w rozwój tych podejść wnieśli tak wybitni naukowcy jak Ansoff, Andrews, Porter. Ogólnie rzecz biorąc, istotą zarządzania strategicznego jest sposób opracowywania i wdrażania strategii. Z drugiej strony, tworzenie strategii zależy od tego, jak firma decyduje się zdefiniować swoją strategię i jak ją wdraża poprzez zarządzanie strategiczne. Ostatecznie to podejście do kształtowania strategii determinuje możliwy styl zarządzania. Z drugiej strony,
____________________
Wichański OS Zarządzanie strategiczne: podręcznik. - M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 1998. - 252 s.
dopiero po ustaleniu, w jaki sposób firma zamierza sformułować strategię, można skutecznie podążać ścieżką zarządzania strategicznego. Rozwój strategii może mieć charakter formalny lub racjonalny, pojawiać się lub stopniowo rozwijać wzdłuż logicznie uzasadnionej trajektorii. Zarządzanie strategiczne ma na celu zarządzanie procesem opracowywania strategii oraz sposobem i miejscem analizy otoczenia zewnętrznego działalności organizacji – poprzedza to wybór i realizację strategii.
Przed przystąpieniem do rozważań nad procesem zarządzania strategicznego warto go zdefiniować. Czym jest zarządzanie strategiczne? Thompson stwierdza, że obszarem, do którego skierowane jest zarządzanie strategiczne, są „procesy i decyzje zarządcze, które określają długofalową strukturę i charakter działalności organizacji”. Definicja ta obejmuje pięć kluczowych pojęć: proces zarządzania, decyzje zarządcze, skala czasowa, struktura organizacji i jej działania.
Ansoff i McDonnel rozróżniają wyznaczanie celów (dotyczące celów) i strategię (dotyczące środków). W ramach przedmiotu zarządzania strategicznego definiują ten proces jako systematyczne podejście do zarządzania zmianą strategiczną, w tym pozycjonowanie firmy poprzez strategię i planowanie jej możliwości, reagowanie strategiczne w czasie rzeczywistym poprzez zarządzanie problemami oraz systematyczną kontrolę oporu personelu w procesie wdrażanie strategii. Definicja ta odzwierciedla raczej adaptacyjne podejście do zarządzania strategicznego.
Zdaniem Johnsona i Scholesa nie wystarczy ograniczyć się do stwierdzenia, że zarządzanie strategiczne jest procesem podejmowania decyzji strategicznych, ponieważ zarządzanie strategiczne ze swej natury zasadniczo różni się od innych aspektów zarządzania. Oczywiście dla skutecznej realizacji strategii zadania te są niezbędne, ale nie można ich utożsamiać z zarządzaniem strategicznym. Johnson and Scholes uważają, że zarządzanie strategiczne nie ogranicza się do podejmowania decyzji dotyczących głównych problemów stojących przed organizacją, ale także zapewnia realizację opracowanej strategii. Wyróżniają trzy główne elementy zarządzania strategicznego: analizę strategiczną, wybór strategiczny oraz realizację strategii.
Planowanie strategiczne to specyficzny rodzaj planowania w przedsiębiorstwie, którego naukowe uzasadnienie rozpoczęło się całkiem niedawno. Zarządzanie strategiczne może być reprezentowane z jednej strony jako działalność związana z realizacją zestawu działań mających na celu ukształtowanie jednej lub więcej strategii, z drugiej jako dyscyplina naukowa rozwijająca metody, podejścia, techniki stworzenie strategii jako szczególnego rodzaju dokumentów planistycznych, za pomocą których przedsiębiorstwo w przyszłości będzie mogło z powodzeniem realizować swoje działalność przedsiębiorcza. Jednocześnie kryterium sukcesu, w zależności od celów, specyfiki produkcji i otoczenia rynkowego przedsiębiorstwa, mogą być różne wskaźniki, np. wysoka wydajność i rentowność, szybka reakcja na zmiany zewnętrzne, akceptowalny poziom innowacyjność itp.
Długa ewolucja działań zarządczych pokazała nie tylko potrzebę, ale również możliwość strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem. Powszechnie uważa się, że głównym powodem pojawienia się teorii zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie jest rosnący poziom niestabilnośćśrodowisko zewnętrzne, co oznacza wysoka prędkość oraz złożoność czynników środowiskowych, takich jak popyt, wyposażenie techniczne, technologia, konkurenci, dostawcy itp. Jej gwałtowny rozwój w ostatnim stuleciu doprowadził do narodzin nowej koncepcji przezwyciężania trudności i problemów, które były spowodowane rosnącą niestabilnością, a w konsekwencji wzrostem niepewność, to znaczy niemożność dokładnego przewidywania (prognozowania) przyszłych zmian czynników środowiskowych.
W. King i D. Cleland na początku lat 80. XX wieki argumentowały, że „chociaż nie powiedziano jeszcze wiele na temat przyspieszającego tempa zmian, w jakim działają nowoczesne organizacje, duch zmian stał się integralną częścią stylu życia i jest to dostrzegane przez większość menedżerów, przynajmniej w zasada. Rzeczywiście, zmiana we wszystkich sferach życia stała się teraz szybsza i bardziej powszechna, podczas gdy w przeszłości była stosunkowo powolna i zdumiewająca, kiedy wreszcie została urzeczywistniona. I. Ansoff zauważa, że „w porównaniu z obecną dynamiką (postindustrialną) problemy przedsiębiorczości w epoce industrialnej mogą wydawać się proste zewnętrznemu obserwatorowi. Uwaga kierownika była całkowicie skoncentrowana na sprawach biznesowych, troskach jego własnej gospodarki. Miał wielu chętnych do pracy, pod warunkiem, że oferował rozsądne wynagrodzenie, a konsumenci nie byli wybredni. Rzadko przeszkadzały mu takie kwestie, jak taryfy celne, kursy walut, różnice inflacyjne, różnice kulturowe i środki polityczne podjęte w celu zablokowania dostępu do rynku. Badania naukowe rozwój był łatwym w zarządzaniu narzędziem do zwiększenia wydajności produkcji i poprawy jakości produktu. Inny naukowiec z dziedziny zarządzania strategicznego, M. Porter, podkreśla, że „w ciągu ostatnich dziesięcioleci wzmożoną konkurencję obserwuje się praktycznie na całym świecie. Nie tak dawno nie było go w wielu krajach i branżach. Rynki były chronione, a ich dominacja była jasno określona. I nawet tam, gdzie była rywalizacja, nie była tak zacięta. Wzrost konkurencji został zahamowany przez bezpośrednią interwencję rządów i karteli.
Tym samym dynamiczne zmiany zastąpiły w przeszłości dość „wygodną” egzystencję przedsiębiorstw przemysłowych problemami epoka postindustrialna kiedy poza przedsiębiorstwem menedżerowie muszą stale intensywnie konkurować, bronić lub zwiększać udział w rynku, przewidywać wymagania klientów, zapewniać wypuszczanie produktów Wysoka jakość, utrzymanie wysokiej reputacji itp. Wewnątrz przedsiębiorstwa musieli toczyć nieustanną walkę o zwiększenie wydajności pracy poprzez lepsze planowanie, więcej efektywna organizacja, automatyzacja procesów produkcyjnych itp. Jednocześnie konieczne było jednoczesne uwzględnienie wymagań pracowników i zapewnienie wzrostu wydajności pracy, utrzymanie konkurencyjnej pozycji na rynku, wypłata dywidendy akcjonariuszom na takim poziomie, aby nie stracić zaufania i odejście wystarczającą ilość zatrzymanych zysków, aby zapewnić wzrost produkcji.
Ze względu na charakter zmian w środowisku zewnętrznym nowoczesne przedsiębiorstwa można zauważyć, co następuje:
- wzrost liczby nowych zadań zarządczych, z których wiele jest zasadniczo nowych i nie można ich rozwiązać w oparciu o zdobyte wcześniej doświadczenia;
- zmiana wymaganych umiejętności i metod zarządzania, w tym metod planowania;
- różnorodne zadania zarządcze, które stają się coraz bardziej złożone, m.in. ze względu na rozszerzanie się granic geograficznych działalność gospodarcza;
- wzrost obciążenia intelektualnego i psychologicznego najwyższej kadry kierowniczej ze względu na złożoność i nowatorstwo zadań;
- wzrost prawdopodobieństwa nieoczekiwanych zdarzeń, na które organizacje zarządzające muszą być przygotowane;
- niespójność zmian w środowisku zewnętrznym, obecność okresowych zmian, a w rezultacie nieprzewidywalność przyszłości.
Łatwo zauważyć rosnącą niestabilność otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstw przemysłowych w Rosji. W istocie kryzys gospodarczy w wielu branżach od początku lat 90. spowodowany był jedynie gwałtownym wzrostem poziomu niestabilności środowiskowej, podczas gdy liderzy biznesu pracujący w gospodarce planowej nie byli w stanie zreorganizować się do pracy w warunkach gwałtownie wzrosła niepewność i niestabilność środowiska zewnętrznego. Zespół zarządzający przedsiębiorstwa nie były gotowe na takie zmiany i nawet nie przewidywały takiego przebiegu wydarzeń. Zwiększona konkurencja o szefów rosyjskich organizacji, po pierwsze, wymagała zupełnie nowych metod zarządzania, a po drugie, zmiany struktury zarządzania w warunki rynkowe. Ani pierwsze, ani drugie kierownictwo dawnych przedsiębiorstw sowieckich nie miało wystarczającej wiedzy, umiejętności, doświadczenia.
Brak pełnych i dokładnych informacji, aw konsekwencji niepewność zakończyły okres stosunkowo spokojnego (stabilnego i przewidywalnego) istnienia rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych w gospodarce planowej. Obecnie Rosja należy do świata procesy gospodarcze, dlatego w przyszłości liderzy rosyjskich przedsiębiorstw spodziewają się tylko drastycznych zmian spowodowanych różnymi przyczynami, w tym zawężeniem rynków, intensyfikacją konkurencji z firmami zagranicznymi, problemami z zaopatrzeniem w surowce itp.
Do pewnego stopnia fakt ten potwierdzają szacunki Służba Federalna statystyki państwowe czynników ograniczających działalność gospodarczą organizacji (tabela 1.1).
Tabela 1 może być wykorzystana do oceny poziomu niestabilności. 1.2. Aby to zrobić, konieczna jest ocena cech środowiska zewnętrznego, które determinują jego niestabilność.
Tabela 1.1
Ocena czynników ograniczających działalność gospodarczą organizacji (jako procent ogólnej liczby organizacji podstawowych)
|
Czynniki |
||||||||
|
Brak funduszy |
||||||||
|
Niewystarczający popyt na produkty organizacji w kraju |
||||||||
|
Niepewność w otoczeniu gospodarczym |
||||||||
|
Brak odpowiedniego sprzętu |
||||||||
|
Wysoka konkurencja ze strony zagranicznych producentów |
||||||||
|
Niewystarczający popyt na produkty organizacji za granicą |
Skala i czynniki niestabilności
Tabela 1.2
Jeżeli przedsiębiorstwo wyciągnie wniosek o wysokim poziomie niestabilności otoczenia zewnętrznego, będzie to wymagało zwiększenia szybkości reakcji na zmiany zewnętrzne, szybkości przekazywania informacji, złożoności struktur organizacyjnych itp. Wysoka niestabilność ( tempo zmian i rosnąca różnorodność czynników środowiskowych) oraz niepewność otoczenia zewnętrznego w dużym stopniu wpłynie na akceptację decyzje zarządcze, ponieważ główną rolą menedżerów jest terminowe reagowanie na zmiany czynników środowiskowych. Zmiany te mogą nie zawsze być znane (zrozumiałe) w ramach istniejącego doświadczenia zarządzania, ale także nowe (niezwykłe, niepewne), jak np. Yu
rozwój nowych technologii, działania zagranicznych konkurentów, regulacje rządowe itp.
Konsekwencje wzrostu niestabilności środowiska zewnętrznego dla przedsiębiorstwa wyrażają się następująco:
- potrzeba przewidywania zmian czynników środowiskowych;
- skrócenie horyzontu prognozowania i planowania;
- skrócenie czasu na podjęcie decyzji zarządczej;
- poszukiwanie nowych metod zarządzania;
- zmieniające się wymagania dla kadry zarządzającej;
- zmniejszenie koło życia przewaga konkurencyjna oraz przyspieszenie tworzenia nowych przewag konkurencyjnych;
- zmiana składu planowane wskaźniki;
- zmiana i usprawnienie kanałów komunikacji;
- przy użyciu bardziej złożonych struktur organizacyjnych.
W związku z tym strategia ma na celu przezwyciężenie konsekwencji rosnącej niestabilności środowiskowej i dlatego jest postrzegana jako panaceum na coraz większą niestabilność iw rezultacie niezdolność przywódców do radzenia sobie z szybkimi zmianami. Oczywiście menedżerom zależy na jasnych algorytmach podejmowania decyzji w określonych warunkach, podejściu do pokonywania nowych, złożonych i szybko pojawiających się problemów oraz postrzeganiu strategii jako sposobu na przetrwanie w niestabilnym środowisku rynkowym, zawierającej opis algorytmów i procedur pokonywania zmian w środowisko zewnętrzne. Ponadto strategia pozwoliłaby przezwyciężyć trudności organizacyjne, które powstają w niestabilnych warunkach otoczenia zewnętrznego i są związane z tym, że różne działy przedsiębiorstwa będą się rozwijać w różnych kierunkach, a to będzie prowadzić do sprzeczności między działami, odpowiednio , do spadku wydajności. Na przykład dział marketingu będzie próbował stymulować spadek popytu na istniejący produkt, dział produkcji będzie nalegał na inwestycje w produkcję tego produktu, dział projektowy skupi się na tworzeniu nowych produktów w oparciu o starą technologię i tak dalej.
Niemniej jednak przyczyn pojawienia się zarządzania strategicznego nie należy sprowadzać jedynie do rosnącej niestabilności i niepewności otoczenia zewnętrznego. Pojawienie się zarządzania strategicznego wynika również z innych obiektywnych czynników, które determinują wspólne podejście do rozwiązywania problemów, nawet jeśli występują one w przedsiębiorstwach różnych branż. Obejmują one:
- obecność tych samych (typowych, podobnych) metod podejmowania decyzji zarządczych dla określonego typu problemu. Ponadto wiele problemów jest wspólnych i rozpowszechnionych dla większości przedsiębiorstw działających np. w jednej branży;
- zależność większości przedsiębiorstw od „standardowego” zestawu czynników środowiskowych (konkurenci, konsumenci, dostawcy itp.);
- obecność ograniczonej i znanej liczby przewag konkurencyjnych dla udanych działań;
- Skuteczność działań organizacji w dużej mierze zależy od prawidłowego współdziałania głównych elementów systemu zarządzania: struktura zarządzania, kultura, cechy osobowe menedżerów itp.;
- stosowanie tych samych metod prognozowania, planowania, rozliczania przy tworzeniu bazy informacji zarządczej;
- stosowanie tych samych metod realizacji funkcji zarządczych (organizacja, kontrola itp.);
- korzystanie z tych samych systemów księgowych.
Tak więc dla każdego poziomu niestabilności, biorąc pod uwagę specyfikę branży, można dobrać taką kombinację elementów systemu zarządzania, która optymalizowałaby działalność przedsiębiorstwa poprzez opracowanie pewnego „schematu” działań, zasad, procedur, algorytmy ustalone w strategii. Jest to podstawowa funkcja strategii – standaryzacja elementów tego schematu w formie swoistej „instrukcji” podejmowania decyzji zarządczych w przewidywalnych sytuacjach, co skraca czas podejmowania decyzji i zwiększa ich efektywność. Strategia jako instrukcja podejmowania decyzji pozwala zapewnić:
- właściwy wybór kierunki przyszłego rozwoju wśród wielu, nie zawsze trafnie i świadomie postrzeganych kierunków rozwoju;
- organizacja działań personalnych dla efektywnego rozwoju w wybranym kierunku;
- adekwatne reagowanie na zmiany w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa;
- rozwiązywanie krótkoterminowych i długoterminowych problemów przedsiębiorstwa;
- celowe pozyskiwanie pełnej i rzetelnej informacji o środowisku wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa;
- skoordynowana praca personelu przedsiębiorstwa;
- tworzenie niezbędnych przewag konkurencyjnych;
- opracowanie długoterminowych wskaźników efektywności przedsiębiorstwa (wskaźniki strategiczne);
- ustalenie listy niezbędnych cech menedżerskich menedżerów do tworzenia i realizacji strategii;
- przezwyciężenie wewnętrznego oporu przed zmianą itp.
Wdrażanie strategii jako instrukcji podejmowania decyzji zarządczych może jednak napotkać następujące problemy.
- 1. Problem z przygotowaniem informacje ogólne. Na różnych etapach procesu planowania strategicznego i osiągania zaplanowanych wskaźników strategicznych z reguły występuje różny stopień kompletności, szczegółowości i wiarygodności informacji wyjściowych. Ponadto nie zawsze możliwe jest wykorzystanie wszystkich informacji ze względu na ich niespójność i konieczność zaangażowania specjalistów do wyjaśnienia lub uzyskania dodatkowych informacji.
- 2. Problem wyboru rodzaju księgowości, w ramach których przeprowadzone zostaną zaplanowane obliczenia. Najpopularniejszymi rodzajami rachunkowości z ich historycznie rozwiniętą odmienną terminologią i wskaźnikami są rachunkowość księgowa, podatkowa i ekonomiczna (jest to również rachunkowość operacyjna, zarządcza, techniczna i ekonomiczna i inna). Różnice terminologiczne i pojęciowe w tych rachunkach wymagają wyboru najwłaściwszego rodzaju rachunkowości do planowania wskaźników strategicznych.
- 3. Problem odpowiedniego uwzględnienia czynnika czasu. Mówimy o potrzebie uwzględnienia opóźnień w przychodach i wydatkach, amortyzacji i starzenia się środków trwałych, cech procesów rozwoju oddanych mocy, dyskontowania przepływów płatności itp.
- 4. Problem optymalizacji planowanych wskaźników. W trakcie planowania strategicznego należy zoptymalizować poszczególne wskaźniki strategiczne. W takim przypadku wybór kryteriów optymalizacji staje się trudny.
- 5. Problem uzasadnienia prawnego strategii. Formalnie zagadnienia prawne nie są związane z oceną ekonomicznej wykonalności strategii, w tym jej skuteczności. Jednak bez znajomości i zrozumienia prawnej strony relacji organizacji z innymi podmiotami gospodarczymi, organy rządowe nie jest możliwe prawidłowe obliczenie np. wielu planowanych wskaźników kosztowych (wysokość przychodów i wydatków, wycena rynkowa nieruchomości itp.). W szczególności na ocenę efektywności wpływ mają przepisy podatkowe, które umożliwiają wybór specjalnego reżimu podatkowego, uzyskanie korzyści podatkowych, wdrożenie optymalizacji podatkowej itp.
- 6. Problem rozliczania sytuacji niestandardowych. Ponieważ przyszłość jest wyjątkowa, trudno jest ujednolicić warunki organizacyjne i ekonomiczne przyszłych działań, a tym samym kryteria podejmowania właściwych decyzji w przyszłości.
- 7. Problem osiągnięcia konkurencyjności. Konkurencyjność osiągnięta dzięki realizacji strategii nie zawsze prowadzi do wysokiej rentowności i wydajności. Konkurencyjność warunkuje występowanie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa z punktu widzenia nabywców, którzy „głosują” na ta firma wzrost popytu, co prowadzi do wzrostu dochodów. Jednak wzrost dochodów nie zawsze prowadzi do zysku i efektu ekonomicznego. Ponadto konkurencyjność nie zmniejsza ryzyka działalności, nie pozwala uniknąć niedoboru zasobów w procesie realizacji strategii itp.
Rozwiązywanie tych problemów jest najważniejszą funkcją zarządzania strategicznego, ale ich rozwiązanie jest często ograniczone ilością dostępnych informacji, dlatego często wykorzystuje się informacje, których objętość sprawia, że trzeba je nazywać „słabymi sygnałami”. Np. ilość informacji o pojawieniu się nowych technologii w przyszłości, które mogą powstać w wyniku najnowszych fundamentalnych odkryć naukowych w dziedzinie nanotechnologii, o rozwoju globalnego kryzysu itp., jest niezwykle ograniczona. Z reguły słabe sygnały mogą być źródłem nowych szans dla przedsiębiorstwa, dlatego przy wysokich poziomach niestabilności konieczne staje się przygotowanie rozwiązania nawet wtedy, gdy słabe sygnały pochodzą z otoczenia zewnętrznego. Wykorzystanie słabych sygnałów wiąże się ze stworzeniem takiego systemu zarządzania, który otrzymywałby o nich informacje poprzez ciągłe monitorowanie tych sygnałów, wybierając te, na które organizacja powinna przygotować odpowiedź.
W tym kontekście należy pamiętać o zjawisku ograniczonej racjonalności, zidentyfikowanym przez G. Simona, który zauważa, że zarówno jednostki, jak i całe organizacje nie są w stanie poradzić sobie z problemami, których złożoność przekracza pewien poziom. Kiedy ten poziom zostanie przekroczony, menedżerowie nie są już w stanie zrozumieć, co się dzieje wokół, ani wdrożyć racjonalnej strategii dla firmy. Brak informacji (słaby sygnał) zmniejsza kompletność percepcji zmian, co może powodować nieefektywne planowanie strategiczne, gdyż nie zapobiega pojawianiu się „strategicznych niespodzianek”, gdy problem pojawia się nagle i wbrew oczekiwaniom, wyznacza nowe zadania, które nie odpowiada dotychczasowym doświadczeniom firmy, a w rezultacie prowadzi do znacznego spadku zysków, dochodów itp.
Zatem zarówno dane wyjściowe do opracowania strategii, jak i wskaźniki zawarte w strategii (wskaźniki strategiczne) nie mogą być w pełni poprawnie określone, co oznacza, że można je uznać za warunkowe, czyli osiągnięcie wskaźników strategicznych jest możliwe, gdy planowane warunki zdarzać się.
W szczególności możemy wyróżnić następujące czynniki, które decydują o warunkowości wskaźników strategicznych:
- niekompletność lub niedokładność informacji o składzie, wartościach, wzajemnym oddziaływaniu i dynamice najważniejszych parametrów technicznych, technologicznych lub ekonomicznych środowiska wewnętrznego i zewnętrznego;
- błędy i błędy w obliczeniach parametrów ze względu na stosowane metody prognozowania i planowania;
- nadmierne uproszczenie przy modelowaniu złożonych systemów technicznych lub organizacyjno-ekonomicznych;
- problemy produkcyjne i technologiczne;
- wahania warunków rynkowych, cen, kursów walut itp.;
- czynniki legislacyjne, polityczne, społeczne i inne. Brak wystarczających informacji o przyszłości powoduje sytuację niepewności co do oceny skuteczności i wykonalności strategii. Gdy planuje się wykonanie jakiejś czynności w warunkach niepewności, zawsze dopuszczalne są różne opcje realizacji przyszłości, a dokładniej, różne warunki te czynności, które są łącznie określane jako scenariusz.
Możliwość różnych przyszłych scenariuszy wymaga oceny ryzyko, co najczęściej interpretuje się jako możliwość wystąpienia takich warunków, które doprowadzą do negatywnych konsekwencji w przyszłości (np. doprowadzą do spadku zysków, efektu ekonomicznego, pogorszenia kondycja finansowa przedsiębiorstw itp.). W planowaniu strategicznym ryzyko można scharakteryzować zarówno z obiektywnego, jak i subiektywnego punktu widzenia. subiektywny Strona ryzyka przejawia się w tym, że ludzie różnie postrzegają tę samą wielkość ryzyka ekonomicznego ze względu na różnice w zasadach psychologicznych, moralnych, ideologicznych, religijnych, postawach itp. Ocena prawdopodobieństwa przyszłych zdarzeń jest również subiektywna, ponieważ z reguły nie ma częstości występowania tego zdarzenia w przeszłości. cel istnienie ryzyka przejawia się w tym, że odzwierciedla rzeczywiste zjawiska, procesy, aspekty życia. Dlatego opracowana strategia powinna uwzględniać te aspekty ryzyka, a także przewidywać wystąpienie zdarzeń ryzyka, oceniać konsekwencje i przewidywać działania w celu jego ograniczenia.
Uważa się, że rozwój zarządzania można podzielić na trzy etapy.
Koniec XIX wieku - lata 20. XX wieku. W tym okresie zapotrzebowanie rynku na większość produktów było stabilne i przewidywalne. Gwarantowało to stabilność produkcji stałej gamy produktów. Królował model kontrolny zarządzania, wymagający ścisłego przestrzegania norm i zasad, skupiający się na bieżącej kontroli procesów technologicznych marketingu, zaopatrzenia i zapobieganiu awariom.
1920 - 1970 lat. Gospodarka zaczęła stawać się bardziej niestabilna, ale przyszłość wciąż była przewidywalna na podstawie metod ekstrapolacji, statystycznych i modele matematyczne. Powstał planowy model zarządzania, mający na celu realizację wieloletnich i bieżących planów oraz pozwalający na ich korektę z uwzględnieniem zmian sytuacji.
Od lat 70. panuje okres niestabilności w otoczeniu rynkowym, spowodowany nieprzewidywalnością życia gospodarczego. Odpowiedzią na tę sytuację było pojawienie się zarządzania strategicznego (termin ten wprowadzono na przełomie lat 60. i 70. XX w. dla rozróżnienia zarządzania na poziomie przedsiębiorstwa, realizowanego dawniej, od zarządzania na poziomie firmy).
Pojawienie się zarządzania strategicznego w Rosji spowodowane jest obiektywnymi przyczynami wynikającymi ze zmian charakteru otoczenia działalności przedsiębiorstw. Wynika to z działania wielu czynników.
Pierwsza grupa takich czynników wynika z globalnych trendów rozwoju gospodarki rynkowej. szeroka dostępność nowoczesnych technologii; zmieniająca się rola zasobów ludzkich; zwiększona konkurencja o zasoby; przyspieszenie zmian środowiskowych.
Druga grupa Wynika to z przeobrażeń w systemie zarządzania gospodarczego w Rosji, jakie dokonały się w procesie przechodzenia do modelu gospodarki rynkowej, masowej prywatyzacji przedsiębiorstw w prawie wszystkich branżach.
Trzecia grupa czynników wiąże się z pojawieniem się ogromnej liczby struktur gospodarczych o różnych formach własności, kiedy to w sferę biznesu wkroczyła masa pracowników nieprzygotowanych do profesjonalnego zarządzania, co z góry przesądziło o potrzebie przyspieszonej asymilacji przez tę ostatnią teorii i praktyki zarządzania strategicznego.
Czwarta grupa czynniki, które również mają charakter czysto rosyjski, wynikają z ogólnej sytuacji społeczno-gospodarczej, jaka rozwinęła się w okresie przejściowym od gospodarki planowej do rynkowej. Ta sytuacja charakteryzuje się spadkiem produkcji, bolesną restrukturyzacją gospodarki, masowymi niepłatnościami, inflacją, rosnącym bezrobociem i innymi negatywnymi zjawiskami. Wszystko to niezwykle komplikuje działalność organizacji gospodarczych i towarzyszy narastająca fala bankructw i tak dalej. Naturalnie to, co dzieje się w gospodarce kraju, przesądza o potrzebie zwrócenia większej uwagi na problemy zarządzania strategicznego, co z kolei powinno zapewnić przetrwanie przedsiębiorstw w ekstremalnych warunkach.
2. Etapy rozwoju zarządzania strategicznego: budżetowanie i planowanie krótkoterminowe, planowanie długoterminowe, planowanie strategiczne, zarządzanie strategiczne.
Pojawienie się technik zarządzania strategicznego i ich wdrażanie w praktyce firm najłatwiej zrozumieć w kontekście historycznym. Historycy biznesu zwykle wyróżniają cztery etapy rozwoju planowania korporacyjnego: budżetowanie, planowanie długoterminowe, planowanie strategiczne i wreszcie zarządzanie strategiczne.
1. Budżetowanie. W dobie powstawania gigantycznych korporacji przed II wojną światową w firmach nie tworzono specjalnych usług planistycznych, zwłaszcza długoterminowych. Wyższa kadra kierownicza korporacji regularnie omawiała i przedstawiała plany rozwoju swojego biznesu, jednak formalne planowanie związane z obliczaniem odpowiednich wskaźników, utrzymywanie formularzy sprawozdawczość finansowa itp. ograniczono się jedynie do przygotowania rocznych preliminarzy finansowych – budżetów według pozycji wydatków na różne cele.
Sporządzono budżety, po pierwsze, dla każdej z głównych funkcji produkcyjnych i gospodarczych (B+R, marketing, budowa kapitału, produkcja). Po drugie, dla poszczególnych jednostek strukturalnych w korporacji: działów, fabryk itp. Podobne budżety i nowoczesna gospodarka służyć jako główne narzędzie dystrybucji zasobów wewnątrzkorporacyjnych i monitorowania bieżących działań. Cechą metod budżetowych i finansowych jest ich krótkoterminowość i orientacja wewnętrzna, tj. organizacja w tym przypadku jest uważana za system zamknięty. W przypadku korzystania wyłącznie z metod budżetowych i finansowych, główną troską menedżerów jest aktualna struktura zysków i kosztów. Wybór takich priorytetów w naturalny sposób stanowi zagrożenie dla długofalowego rozwoju organizacji.
2. Planowanie długoterminowe zwykle obejmuje okresy trzy- lub pięcioletnie. Jest raczej opisowy i determinuje ogólną strategię firmy, ponieważ trudno przewidzieć wszystkie możliwe wyliczenia na tak długi okres. Plan długoterminowy jest opracowywany przez kierownictwo organizacji i zawiera główne cele strategiczne przedsiębiorstwa na przyszłość.
Główne obszary planowania długoterminowego:
-struktura organizacyjna;
-zdolność produkcyjna;
- Inwestycje kapitałowe;
-potrzebuje zasoby finansowe;
-Badania i rozwój;
- udział w rynku i tak dalej.
3. Planowanie krótkoterminowe
można obliczyć na rok, sześć miesięcy, miesiąc i tak dalej. Plan krótkoterminowy na rok obejmuje wielkość produkcji, planowanie zysków i inne. Planowanie krótkoterminowe ściśle łączy plany różnych partnerów i dostawców, dlatego też plany te mogą być albo koordynowane, albo poszczególne punkty planu są wspólne dla firmy produkcyjnej i jej partnerów.
Szczególne znaczenie dla przedsiębiorstwa ma krótkoterminowość plan finansowy. Pozwala analizować i kontrolować płynność z uwzględnieniem wszystkich innych planów, a zawarte w nim rezerwy dostarczają informacji o potrzebnych płynnych środkach.
4.Zarządzanie strategiczne
- to jest działalność, ukierunkowany na osiąganie głównych celów i zadań organizacji, określonych na podstawie przewidywania możliwych zmian w otoczeniu i możliwościach organizacyjnych, poprzez koordynację i alokację zasobów.
Zarządzanie strategiczne można przypisać filozofii lub ideologii biznesu i zarządzania, gdzie istotne miejsce zajmuje kreatywność najwyższego kierownictwa i pracowników organizacji.
5.Planowanie strategiczne to zestaw działań, decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii mających na celu osiągnięcie celów.
Planowanie strategiczne można przedstawić jako zestaw funkcji zarządzania, a mianowicie:
§ *dystrybucja zasobów (w formie reorganizacji spółek);
§ *dostosowanie do otoczenia zewnętrznego (na przykładzie firmy „Ford Motors”);
§ *koordynacja wewnętrzna;
§ * świadomość strategii organizacyjnej (na przykład kierownictwo musi stale uczyć się na doświadczeniach z przeszłości i przewidywać przyszłość).
Strategia- jest kompleksowy kompleksowy plan zaprojektowane tak, aby zapewnić realizację misji organizacji i osiągnięcie jej celów.
4. Zarządzanie strategiczne. Do 1990 Z biegiem lat większość korporacji na całym świecie rozpoczęła przejście od planowania strategicznego do zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne definiowane jest jako zbiór nie tylko strategicznych decyzji zarządczych, które warunkują długofalowy rozwój organizacji, ale także konkretnych działań zapewniających szybką reakcję przedsiębiorstwa na zmianę otoczenia zewnętrznego, co może wiązać się z koniecznością manewr strategiczny, rewizja celów i korekta ogólnego kierunku rozwoju.
5. Rodzaje zarządzania strategicznego: zarządzanie strategiczne przez wybór pozycje strategiczne, zarządzanie przez ranking zadań strategicznych, zarządzanie przez słabe sygnały, zarządzanie w obliczu strategicznych niespodzianek.
Zarządzanie oparte na rozwiązaniu zadań strategicznych. Zarządzanie poprzez ranking zadań strategicznych koncentruje się na taktycznym przetrwaniu, które opiera się na utrzymaniu pozycji przedsiębiorstwa w podstawowych obszarach działalności.
Żadna idealna strategia nie jest w stanie uwzględnić wszystkich sytuacji, które powstają w wyniku zmian w otoczeniu zewnętrznym, a także rozwoju samej organizacji. W odpowiedzi na ich pojawienie się przedsiębiorstwo formuje i rozwiązuje zadania strategiczne, za pomocą których dokonuje się niezbędnej korekty jego działań (polityk, planów). Przykładem takich zadań jest osiąganie wysokich wskaźników wzrostu, poprawa klimatu wewnętrznego w zespole; przyciąganie nowych partnerów i klientów itp.
Zarządzanie oparte na rozwiązaniu celów strategicznych jest stosowane, gdy zdarzenia, które mogą wystąpić, są w pełni lub częściowo przewidywalne, ale niemożliwa lub niepraktyczna jest zmiana ogólnej linii zachowań przedsiębiorstwa w celu zareagowania na nie. Rozwiązując strategiczne zadania, organizacja ma możliwość terminowego zapobieżenia wystąpieniu niekorzystnej sytuacji, w dużym stopniu złagodzenia jej negatywnych skutków lub wykorzystania szans, które otwierają się na maksymalne korzyści.
Proces zarządzania poprzez rozwiązywanie nowo pojawiających się zadań strategicznych zapewnia.
Stały monitoring wszystkich trendów.
Analiza i wykrywanie zagrożeń i nowych możliwości.
Ocena ważności i pilności rozwiązywania nowo pojawiających się zadań na podstawie ich klasyfikacji: a) najpilniejsze i najważniejsze zadania wymagające natychmiastowych rozwiązań; b) ważne zadania o średniej pilności, które można rozwiązać w następnym cyklu planowania; c) ważne, ale niepilne zadania, wymagające stałego monitorowania; d) zadania, które są fałszywymi alarmami i nie zasługują na uwagę.
Przygotowanie decyzji (przeprowadzają je specjalnie utworzone grupy operacyjne).
Podejmowanie decyzji z uwzględnieniem możliwych konsekwencji strategicznych i taktycznych (leadów).
Aktualizacja listy spraw i ich priorytetów.
Kontrola słabego sygnału. Oczywiste i konkretne problemy zidentyfikowane w wyniku obserwacji nazywane są silnymi sygnałami. Inne problemy znane z wczesnych i niedokładnych wskazań są powszechnie określane jako słabe sygnały. Im silniejszy sygnał, tym mniej czasu firma ma na odpowiedź. Kolejność działań przedsiębiorstwa w przypadku słabych sygnałów o wystąpieniu problemu przedstawiono na rysunku 2.
Na silny sygnał przedsiębiorstwo może działać zdecydowanie, na przykład zaprzestać dalszego budowania zdolności i przeorientować się, aby wykorzystać je w innym celu. Reakcja na słaby sygnał może się rozciągnąć w czasie i nasilać wraz ze wzrostem sygnału.
Zarządzanie w warunkach strategicznych niespodzianek. System środków nadzwyczajnych na strategiczne niespodzianki jest stosowany w nagłych sytuacjach kryzysowych; gdy wyznaczane są nowe zadania, które nie odpowiadają przeszłym doświadczeniom, a brak rozwiązań (na przykład) prowadzi do poważnych szkód.
Ten system obejmuje następujące działania:
wykorzystanie komutacyjnej sieci łączności w sytuacjach awaryjnych;
redystrybucja odpowiedzialności najwyższego kierownictwa: kontrola i zachowanie klimatu moralnego; regularna praca z minimalnym poziomem zakłóceń; podejmowanie środków nadzwyczajnych;
tworzenie elastycznych grup składających się z najbardziej doświadczonych specjalistów, wyposażonych w niezbędne uprawnienia; do ich obowiązków należy stałe monitorowanie, analiza i ocena sytuacji, opracowywanie niezbędnych decyzji operacyjnych z uwzględnieniem ich możliwych konsekwencji; takie grupy mają szczególny status i działają wbrew hierarchii istniejącej w organizacji.
Rozważane systemy (typy) zarządzania strategicznego nie zastępują się wzajemnie. Każdy z nich jest używany w określonych warunkach, w zależności od stopnia niestabilności środowiska zewnętrznego.
Przeczytaj także:
|
Pojęcie „strategii” weszło na szereg terminów zarządzania w latach 50., kiedy to problem reagowania na nieoczekiwane zmiany w otoczeniu zewnętrznym nabrał ogromnego znaczenia. Po zastosowaniu wojskowym słowniki nadal określały strategię jako „naukę o wojnie, sztukę walki”, „naukę i sztukę rozmieszczania wojsk do walki”, „najwyższą dziedzinę sztuki wojennej”.
Uważa się, że do połowy lat 70. XX wieku w gospodarce światowej istniały najkorzystniejsze warunki do prowadzenia biznesu. Większość przedsiębiorstw miała swoją niszę na rynku i pracowała na niej stosunkowo spokojnie. Taka koncepcja, jak ostra konkurencja, była praktycznie nieznana przywódcom. Wszystkie zmiany w otoczeniu zewnętrznym przebiegały płynnie, a to ułatwiało dostosowanie się do nich. Głównym zadaniem menedżerów było umiejętne budowanie takich procesów jak planowanie krótkoterminowe, podział zadań oraz kontrola nad ich realizacją.
Pod koniec lat 70. XX wieku w wyniku światowych kryzysów naftowych zmieniła się również sytuacja w gospodarce światowej. Rozpoczęła się nowa era - era szybkich zmian. Wiele procesów, które zajmowały dziesiątki lat, zaczęło zachodzić w ciągu kilku miesięcy. W rezultacie diametralnie zmieniły się warunki prowadzenia biznesu. To, co kiedyś było ogromnym zyskiem, stało się stratą. Duże przedsiębiorstwa zaczął się "dusić" w nowych warunkach i nieznany nikomu - stał się liderem na swoich rynkach. Firmy rodzą się i umierają.
W tym momencie pojawiła się nowa nauka ekonomiczna zwana zarządzaniem strategicznym. A jej założycielem był profesor na Uniwersytecie Harvarda Michael Porter, który w 1980 opublikował książkę Strategia konkurencji to technologia analizy branż i konkurencji. W swojej pracy autor przekonywał, że aby skutecznie prowadzić biznes w nowych warunkach, menedżer musi przede wszystkim wyznaczyć sobie jasne cele długoterminowe, starannie opracować strategię ich realizacji i wprowadzić ją w życie.
Zwiększenie uwagi na aspekty strategiczne - funkcja zarządzanie w latach 70., kiedy „eliminację niepewności” okrzyknięto krytycznym czynnikiem sukcesu
Jednak kryzys początku - połowy lat 70. ujawnił niespójność planowania strategicznego w kapitalizmie. Z samej natury korporacji kapitalistycznej menedżer zmuszony jest preferować bieżące zadania kosztem przyszłości. Pozycja społeczna menedżera również uniemożliwia rozwiązanie tej sprzeczności. Jako pracownicy większość menedżerów nie ma pewności, że ich los będzie trwale związany z tą firmą, dlatego ważne jest, aby jak najszybciej uzyskali maksymalny zysk, a co za tym idzie jak największe wynagrodzenie od zarządu.
Ta sprzeczność znajduje odzwierciedlenie w metodach i formach zarządzania, z których większość nastawiona jest również na rozwiązywanie bieżących problemów. Organizacyjnie usługi planowania strategicznego zostały również oderwane od bieżącej działalności firm.
To tak zwane „oddzielenie strategii od taktyki” doprowadziło do tego, że w przypadku konfliktu między długofalowymi planami rozwoju a celami krótkoterminowymi zawsze przeważały bieżące potrzeby. Dlatego przejście do zarządzania strategicznego na przełomie lat 80. było przesądzone.
pod słowem "strategia" Porter miał na myśli szczegółowy spisany długoterminowy plan rozwoju komercyjne przedsiębiorstwo, który trzeba rozwijać przez 5, 10 lub 15 lat, ale jest to możliwe na dłuższy okres.
Tym samym, zdaniem Portera, termin „zarządzanie strategiczne” oznacza dosłownie „praktyczną aktywność lidera w opracowywaniu strategii i zarządzaniu opartym na niej przedsiębiorstwem”.
W ten sposób możemy podsumować przesłanki powstania zarządzania strategicznego:
W sferze wojskowej strategia rozwoju jako element kontroli znana jest od czasów starożytnych, a w dziedzinie zarządzania przedsiębiorstwem (innymi systemami społeczno-gospodarczymi, państwem) SU upowszechniła się w drugiej połowie XX wieku . Wśród powodów tego są:
1. Gwałtowny wzrost wydajności pracy.
2. Rozwój konkurencji na rynkach.
3. Osiągnięcie wysoki poziom dobrobyt społeczeństwa w krajach rozwiniętych (zaspokojenie z procesów pierwotnych), przy wyprzedzającym wzroście potrzeb.
Cechy te są charakterystyczne dla tzw. ery postindustrialnej (społeczeństwa informacyjnego).
Rozwój tych cech w gospodarce to:
· Rosnący stopień zróżnicowania produktów (różnorodności).
· Znaczący wzrost udziału usług w produkcie brutto.
Wzmocnienie intensywności konkurencji i skomplikowanie jej struktury, m.in. ze względu na rozwój transportu, komunikacji i łączności, a także technologii konserwatorskiej wartość towaru produkt.
· Globalizacja rynków.
· Rosnący wpływ innowacji na konkurencyjność produktów (zwłaszcza radykalnych).
· Wzmocnienie uwagi państwa i społeczeństwa na działalność biznesu i ich wpływ na nią.
Skutkiem wpływu tych przesłanek na działalność przedsiębiorstwa są:
1. Niestabilność środowiska zewnętrznego.
2. Wysokie tempo zmian (przyspieszenie).
3. Nieliniowy rozwój procesów gospodarczych.
W ten sposób kształtowanie się zarządzania strategicznego jako niezależnej dziedziny badań i praktyki zarządzania przeszło przez cztery etapy:
Budżetowanie i kontrola. Te funkcje kierownicze aktywnie rozwijane i ulepszane już w pierwszym kwartale. XX wiek Znaczący wkład w ich rozwój wniosła szkoła zarządzania naukowego. Główną przesłanką budżetowania i kontroli jest idea stabilnego otoczenia dla organizacji, zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego: istniejące uwarunkowania działalności firmy (np. technologia, konkurencja, stopień dostępności zasobów, poziom kwalifikacje personelu itp.) nie zmienią się znacząco w przyszłości.
2. Długoterminowe planowanie. Ta metoda została opracowana w latach pięćdziesiątych. Opiera się na identyfikacji aktualnych zmian w pewnych wskaźniki ekonomiczne działania organizacji i ekstrapolacja zidentyfikowanych trendów (lub trendów) w przyszłość.
3. Planowanie strategiczne. Jego szerokie zastosowanie w praktyce biznesowej rozpoczyna się na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. Podejście to opiera się na identyfikowaniu trendów nie tylko w rozwoju gospodarczym korporacji, ale także w otoczeniu jej istnienia.
4. Zarządzanie strategiczne. Jako samodzielna dyscyplina pojawia się w połowie lat siedemdziesiątych. Polega na ustaleniu jasno określonych celów i wypracowaniu sposobów ich osiągnięcia w oparciu o wykorzystanie mocnych stron organizacji i sprzyjających szans otoczenia, a także rekompensaty Słabości i metody unikania zagrożeń.
Ogólnie zarządzanie strategiczne reprezentuje proces, który określa kolejność działań organizacji na rzecz opracowania i realizacji strategii. Obejmuje wyznaczenie celów, opracowanie strategii, zdefiniowanie niezbędne zasoby oraz utrzymywanie relacji z otoczeniem zewnętrznym, które umożliwiają organizacji osiąganie jej celów.
