Witam! W tym artykule porozmawiamy o systemie KPI.

Dziś dowiesz się:

1. Czym jest KPI.
2. Jak obliczyć ten wskaźnik.
3. Jak wdrożyć system KPI w przedsiębiorstwie.
4. O zaletach i wadach tego systemu.

Czym jest KPI w prostych słowach

KPI - to współczynnik, który decyduje o efektywności danego przedsiębiorstwa: jak dobrze funkcjonuje, czy realizuje swoje cele.

Dekodowanie tego skrótu jest następujące - Kluczowe wskaźniki wydajności, które zwykle tłumaczy się na język rosyjski jako „kluczowe wskaźniki wydajności”.

W tłumaczeniu dosłownie słowo „klucz” oznacza „klucz”, „niezbędne”, „wskaźniki” - „wskaźniki”, „wskaźniki”, ale ze słowem „wydajność” występują trudności w tłumaczeniu, ponieważ trudno je zinterpretować jednoznacznie tutaj. Istnieje norma, która podaje najbardziej poprawne tłumaczenie tego słowa, dzieląc je na dwa terminy: wydajność i skuteczność. Efektywność pokazuje, jak powiązane są wydane środki z osiągniętymi wynikami, a wydajność – w jakim stopniu firmie udało się osiągnąć zaplanowany wynik.

Dlatego bardziej poprawne jest przetłumaczenie KPI jako „kluczowego wskaźnika wydajności”. Mówiąc w prostych słowach, że tak powiem, dla głupków widać, że ten system pomaga ustalić, jakie środki należy podjąć, aby poprawić wydajność. Efektywność obejmuje wszystkie czynności wykonywane przez określony czas, a także korzyści otrzymywane przez przedsiębiorstwo od każdego pracownika.

Wskaźniki KPI są następujące:

• Wskaźniki wydajności- pokazuje stosunek wydanych środków finansowych i czasowych do osiągniętego wyniku;
• Kosztowe KPI- pokazuje, ile zasobów jest zaangażowanych;
• Wynik KPI- obrazuje wynik uzyskany podczas realizacji zadań.

Dlatego ten system nie jest łatwy do wdrożenia, należy przestrzegać pewnych reguł i zasad, które mogą stać się niezbędnymi pomocnikami przy przejściu na KPI:

1. Zasada 10/80/10. Stanowi, że firma musi zdefiniować 10 kluczowych wskaźników wydajności, 80 wskaźników wydajności i 10 wskaźników wydajności. Nie zaleca się stosowania większej liczby KPI, ponieważ wiąże się to z przeciążaniem menedżerów niepotrzebną, niepotrzebną pracą, a menedżerowie z pewnością zajmą się poszukiwaniem przyczyn niespełnienia wskaźników, które w ogóle mają niewielki wpływ na wyniki.
2. Koordynacja wskaźniki produkcji i plan strategiczny. Wskaźniki działalność produkcyjna nie mają znaczenia, chyba że są skorelowane z obecnymi krytycznymi czynnikami sukcesu (CSF) połączonymi w zrównoważony system wskaźniki (BSC) oraz .
3. Zarządzanie i sterowalność. Każdy dział firmy odpowiedzialny za jego wskaźnik musi mieć zapewnione zasoby do zarządzania nim. Wynik musi być kontrolowany.
4. Zintegruj procesy pomiaru wydajności, raportowania i poprawy wydajności. Niezbędne jest wprowadzenie procedury oceny wskaźników i raportowania, która popchnie pracowników do wymaganych konkretnych działań. W tym celu należy odbyć spotkania sprawozdawcze w celu rozważenia rozwiązania problemu.
5. Współpraca. Aby skutecznie zwiększać produktywność, warto budować partnerstwa pomiędzy wszystkimi zaangażowanymi pracownikami. Dlatego należy wspólnie opracować sposób wdrożenia nowego systemu. Pozwoli to każdemu zrozumieć, jakie są zalety innowacji, a także przekonać się o potrzebie zmian.
6. Przeniesienie wysiłków na główne kierunki. W celu zwiększenia produktywności konieczne jest poszerzenie kompetencji specjalistów: pomoc, oferowanie opracowania własnych KPI, prowadzenie szkoleń.

Jak obliczyć KPI

Paragraf 1. Aby obliczyć KPI, musisz wybrać od trzech do pięciu wskaźników wydajności, które będą kryteriami oceny specjalisty. Na przykład dla marketera internetowego mogą one wyglądać następująco:

1. Liczba odwiedzających witrynę przyciągniętych przez specjalistę.
2. Liczba, która pokazuje, ile zakupów dokonali klienci, którzy wcześniej kontaktowali się z firmą.
3. Liczba godnych pochwały rekomendacji, odpowiedzi klientów w sieciach społecznościowych lub na stronie organizacji po zakupie produktu lub usługi.

1. nowi klienci - 0,5;
2. kupujący, którzy złożyli drugie zamówienie - 0,25;
3. pozytywne rekomendacje - 0,25.

Punkt 3. Teraz musisz przeanalizować dane dla wszystkich wybranych wskaźników za ostatnie sześć miesięcy i sporządzić plan:

KPI	Wartość początkowa (średnia miesięcznawskaźniki)	Planowana wartość
Przyrost nowych klientów	160	20% wzrost lub 192 nowych klientów
Procent stałych klientów	30	20% wzrost lub 36 powtórnych zakupów
Odsetek klientów, którzy napisali pozytywną opinię, rekomendację	35	20% wzrost, czyli 42 recenzje

Pozycja 4. Kolejnym krokiem jest obliczenie wskaźników KPI w Excelu. Niezbędne jest zastosowanie formuły kalkulacji KPI: Wskaźnik KPI = Waga KPI * Fakt / Cel.

Kluczowe wskaźniki (waga KPI)	Cel	Fakt	Wskaźnik KPI
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Współczynnik wydajności			1,137
113,70%

Tutaj celem jest wskaźnik, który pracownik musi osiągnąć zgodnie z planem, a faktem jest to, co wypracował w rzeczywistości. Ostateczny wskaźnik to 113,70%, to dobry wynik, jednak jeśli bardziej szczegółowo przyjrzymy się tabeli, to widać, że marketer nie do końca dotrzymał zaplanowanych standardów.

Pozycja 5. Obliczamy płace. Będziemy opierać się na fakcie, że całkowite zarobki marketera wynoszą 800 USD, z czego część stała (wynagrodzenie) to 560 USD, a zmienna (bonus) to 240 USD. Za indeks 100% pracownikowi przysługuje wynagrodzenie oraz pełna premia, ale z uwagi na to, że plan jest przepełniony, marketer otrzyma dodatkowe premie w wysokości 13,7% części premiowej, czyli $ 32,88. W rezultacie wynagrodzenie pracownika wyniesie 560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Ale gdy pracownik nie realizuje planu, a jego wskaźnik wydajności jest poniżej 99%, wówczas wysokość premii jest proporcjonalnie zmniejszana.

Za pomocą takich obliczeń i sporządzenia tabeli możesz zobaczyć problemy i trudności, z którymi boryka się marketer internetowy.

Słabe wyniki mogą wynikać z tego, że plan jest sporządzony niewłaściwie lub sama strategia lojalnościowa jest nieprawidłowa. Obszar problemowy musi być kontrolowany, a jeśli z biegiem czasu sytuacja nie ulegnie poprawie, właściwym wyjściem z sytuacji jest zmiana wskaźników wydajności.

Dzięki takiemu podejściu powstaje zrozumienie zasady działania KPI. Koncentrując się na celach, obliczenia można uzupełnić o nowe wartości. Może to być system kar, liczba rozwiązanych i nierozwiązanych problemów i wiele więcej. Na przykład, jeśli praca zgodnie z planem jest wykonana mniej niż 70%, pracownik w ogóle nie otrzyma premii.

Istnieje również alternatywny sposób obliczania wynagrodzeń w stosunku do procentu zrealizowanego planu:

Wskaźnik KPI	Współczynnik premii
Poniżej 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
Ponad 110%	1,5

KPI w praktyce

Wskaźnik wydajności KPI jest używany przez prawie wszystkie firmy zajmujące się sprzedażą bezpośrednią. Rozważ kilka przykładów dla kierownika sprzedaży. Po przyjęciu zatwierdzonych kluczowych wskaźników zobaczy jasny obraz swojej działalności: stanie się dla niego jasne, ile towarów trzeba sprzedać, aby osiągnąć określony dochód, a które.

Dla doradcy ubezpieczeniowego, który jest nowy w swoim zawodzie, optymalnym wskaźnikiem wyników będzie 1/10: aby sprzedać jedną polisę ubezpieczeniową, musisz spotkać się z 10 potencjalnymi nabywcami.

Istnieje również KPI wyniku, na przykład „liczba nowych klientów nie jest mniejsza niż n”, „wielkość sprzedaży nie jest mniejsza niż n” itp. Te wskaźniki są osobiste i lepiej, gdy ich liczba jest mniej niż 5, a co najważniejsze, powinny być łatwo mierzalne i jasno wyartykułowane.

Oprócz motywowania pracowników, liderzy firm wykorzystują KPI jako narzędzie do analizy pracy swoich podwładnych.

System ten pozwala wyraźnie zobaczyć luki w działaniach i na jakim etapie powstały. Na przykład szef śledzi bazę klientów menedżera, ile połączeń i spotkań wykonuje pracownik. Jeśli te wskaźniki są spełnione w wystarczającej ilości, ale sprzedaż jest niewielka, można stwierdzić, że pracownikowi brakuje pewnej wiedzy, umiejętności lub cechy osobiste za udaną pracę.

KPI i planowanie przedsiębiorstwa

Wskaźniki KPI mogą być wykorzystywane w planowaniu i monitorowaniu działań. Po wykonaniu pracy mierzone są rzeczywiste wskaźniki, a jeśli poważnie odbiegają od planowanych, lepsza strona, następnie przeprowadzana jest analiza i korekta dalszych działań. Ponieważ wszystkie wskaźniki są „podyktowane” rzeczywistym procesem, a nie wymyślone niezależnie, takie planowanie przyczyni się do osiągnięcia niezbędnych celów organizacji.

Jak motywować pracowników do osiągania KPI

Dzięki zastosowaniu systemu KPI podczas wynagradzania ustalane są planowane i rzeczywiste wskaźniki, co daje menedżerowi jasne zrozumienie, jak i do czego motywować pracownika. Jednocześnie pracownik również wyraźnie widzi plusy i minusy swojej pracy i ma świadomość, jakie działania mogą mu przynieść nagrodę, a za jaką należną karę.

Na przykład doradca ubezpieczeniowy sprzedał więcej polis ubezpieczeniowych niż planowano i poszerzył bazę klientów o wielu nowych klientów. Tym samym przekroczył plan i oprócz pensji otrzyma premię w postaci premii. Z drugiej strony, jeśli ten sam menedżer sprzedał znacznie mniej polis niż planowano, może całkowicie stracić premię i otrzymać „gołą” pensję, ponieważ jego osobiste wyniki będą niskie.

Możesz jednak motywować pracowników nie tylko pieniędzmi.

Możesz zostać nagrodzony za osiągnięcie kamieni milowych ciekawe szkolenia, opłacane przez firmę, nieplanowane dni wolne, prezenty i inne „marchewki”, które zainspirują pracownika nie gorzej niż pieniądze. Ale w tym przypadku wynagrodzenie pracownika jest zawsze stałe i zgodnie z systemem KPI naliczane są punkty, które pracownik może wymienić na upragnione premie.

Aby stworzyć KPI dla pracowników, musisz skupić się na wspólnym celu dla wszystkich pracowników i silnej motywacji. Praca w zespole zainteresowanych specjalistów, niczym w zegarku, może doprowadzić firmę do osiągnięcia wszystkich celów w krótkim czasie.

Kiedy KPI nie jest potrzebne

W młodej firmie, która dopiero zaczyna swoje istnienie, wprowadzenie systemu KPI nie jest wskazane. System zarządzania nie został jeszcze uformowany i pomyślny rozwój napędzany pracą CEO. Najczęściej pełni również funkcje specjalistów ds. finansów i kadr.

A także nie należy wdrażać KPI w tych działach, które z tego powodu mogą negatywnie wpłynąć na inne działy firmy. Na przykład serwis IT, którego przedstawiciele muszą jak najszybciej rozwiązać postawione im problemy (naprawa sprzętu biurowego). Zdarza się przecież, że jeden z komputerów pracowników zawiódł, a praca ustała, a cały dział jest uzależniony od pracy tego pracownika.

Jeśli wynagrodzenie informatyka jest naliczane według systemu KPI, to nie pójdzie on od razu do pracy. Najpierw musisz złożyć wniosek o usunięcie szkody. Wniosek ten musi zostać zaakceptowany przez starszego specjalistę działu IT, po czym zadanie jest ustawiane w kolejce do realizacji i oczekuje na rozpatrzenie.

W efekcie zadanie, które zajmuje 5 minut, trwa znacznie dłużej, podczas gdy praca całego działu, w którym zepsuł się jeden komputer, w ogóle się nie rusza.

Dlatego warto mądrze wdrożyć system KPI, w przeciwnym razie może wyrządzić wiele szkód.

Błędy przy wdrażaniu KPI

Najczęstszym błędem jest wprowadzanie KPI dla samych statystyk.

Ostatecznie okazuje się, że wskaźniki jednej dywizji nie mają związku ze wskaźnikami innej.

Na przykład usługa zaopatrzenia jednego przedsiębiorstwa musiała obniżyć koszty. Dlatego, aby otrzymać surowce ze zniżką, pracownicy kupowali je w dużych ilościach, a także kupowali wadliwe towary. Doprowadziło to do przepełnienia magazynów, zamrożenia finansów w surowcach, co zablokowało wszystkie zalety.

Tymczasem Dział produkcji miał własny wskaźnik priorytetu - współczynnik obciążenia sprzęt produkcyjny. Do efektywne wykorzystanie czas, w którym pracownicy wytwarzali określone produkty, aby zaoszczędzić cenne minuty na konwersję obrabiarek. Ale to nieuchronnie wpłynęło na realizację planu sprzedaży przez dział handlowy, ponieważ nie było potrzebnego asortymentu, a w określonym czasie klient mógł zakupić tylko jeden rodzaj produktu.

W efekcie powstała sytuacja, w której każdy naciąga się na siebie kocem i nikt nie osiąga celu. Wynik został zredukowany do zera, a cała praca poszła na marne.

Innym częstym błędem jest skupianie się wyłącznie na istotnych wskaźnikach, które są wynikiem: sprzedaży, przychodu i tak dalej. Jednak tylko wtedy, gdy kluczowe wskaźniki nie mają charakteru finansowego, ale proaktywnego, możliwe jest znacznie efektywniejsze osiąganie celów.

Na przykład, ile telefonów powinien wykonać kierownik sprzedaży, ile spotkań należy odbyć, ile umów należy zawrzeć, aby osiągnąć ten sam wynikowy KPI? To właśnie w oparciu o takie czynniki pozafinansowe należy budować system motywowania pracowników, a szefowie działów kierować się bezpośrednio czynnikami finansowymi.

A także poważnym błędem będzie sytuacja, w której osoby odpowiedzialne za ten lub inny wskaźnik nie zostaną wskazane. Na przykład kolejność zachęt nie oznacza wypłat premii ani ich zmniejszenia przez kierownika za wykonanie lub niewykonanie planu. W takim przypadku szef nie może odpowiadać za działania podwładnych, ponieważ nie ma na nich wpływu.

Plusy i minusy wdrożenia systemu KPI

Praca nad systemem KPI ma wiele zalet:

• Ustalono, że w firmach z takim systemem pracownicy pracują o 20-30% wydajniej.
• Specjaliści jasno zrozumieją, jakie zadania są priorytetami i jak je wykonać.
• Dzięki dobrze wdrożonemu systemowi wskaźników kontrola działań firmy jest znacznie ułatwiona, dzięki czemu problemy są wykrywane już na etapie ich wystąpienia i rozwiązywane bez czasu na wyrządzenie szkody.
• Przy obliczaniu wynagrodzeń obowiązuje zasada uczciwości: ci, którzy pracują pilnie, otrzymują więcej. Pozwala to organizacji zatrzymać cenny personel.
• Fundusz płac staje się środkiem motywowania pracowników, a nie głównym źródłem wydatków.

Jest system KPI i wady. Przede wszystkim wadą jest to, że na wdrożenie poświęca się dużo czasu i wysiłku, ponieważ wszystkie wskaźniki muszą być szczegółowo opracowane. Najprawdopodobniej konieczne będzie przekwalifikowanie pracowników, wyjaśnienie im informacji o zmieniających się warunkach pracy i nowych zadaniach.

Jednak główną wadą jest to, że ostatecznie skuteczność nie zawsze jest oceniana poprawnie. Można tego uniknąć, jeśli na etapie rozwoju systemu kryteria, według których będą oceniane qipiai, są bezbłędnie sformułowane.

KPI to kluczowe wskaźniki wydajności, które oceniają pracę każdego pracownika. Pomagają również analizować pracę całej firmy, osiągnięcia w określonym okresie i są doskonałym motywatorem do wysokiej jakości pracy. Najważniejsze jest prawidłowe opracowanie systemu KPI dla konkretnego stanowiska, z uwzględnieniem wszystkich niuansów działań pracownika w firmie.

Nie można zastosować uniwersalnych wskaźników wydajności do wszystkich stanowisk, ponieważ po prostu nie mogą spełnić oczekiwań. Powiedzmy, że wykonanie KPI dla księgowego jest prawie niemożliwe. Opracowanie systemu motywacyjnego opartego na KPI to praca analityczna, która obejmuje zarówno przygotowanie KPI, jak i analizę wyniku.

Ważne jest, aby wziąć pod uwagę następujące kwestie:

• Powinno być niewiele wskaźników wydajności, w przeciwnym razie obliczenia będą mylące i w rezultacie cel oceny nie zostanie osiągnięty.
• Każdy KPI musi odpowiadać ostatecznemu celowi.
• Ustalone wskaźniki KPI muszą być zagwarantowane, aby były osiągalne i wyraźnie odpowiadały sferze wpływów i odpowiedzialności pracownika (stanowiska).
• Możliwe i konieczne jest przepisanie motywacji pracowników tylko na podstawie kluczowych wskaźników wydajności, wtedy pracownik zrozumie, czego się od niego oczekuje i będzie dążył do jasnego celu.

Jakie są wskaźniki

Często w firmach i przedsiębiorstwach wskaźniki KPI są klasyfikowane jako operacyjne i te, które spóźniają się z wynikiem.

Wskaźniki długoterminowe pokazują wynik po upływie określonego czasu, natomiast wskaźniki operacyjne (wiodące) pozwalają bardzo szybko ocenić efektywność pracy.

Odmiany wskaźników w procesach biznesowych:

• Wskaźniki wydajności wyników to KPI zysku, przychodów i sprzedaży za określony okres.
• Kosztowe KPI - pomagają ocenić osiągnięcie, biorąc pod uwagę koszty finansowe i czasowe.
• Wskaźniki wydajności odzwierciedlają poprawność działań pracownika, jego system pracy zgodnie z regulaminami i algorytmami jego stanowiska.
• Wskaźniki efektywności pokazują poziom stosunku wyniku do jego kosztu w różnych opcjach.
• Wskaźnik wydajności produktywności daje zrozumienie wyniku osiągniętego w określonym stosunku do poświęconego czasu.

Przy obliczaniu KPI należy od razu sformułować cel i priorytety dla wybranego stanowiska. W każdym przypadku są one naliczane osobno, w zależności od zakresu firmy. Od tego zależą metody oceny i konkretna formuła obliczeniowa dla kompetentnej oceny wyników.

Obliczamy wskaźniki KPI

Aby zrozumieć obraz rozwoju wskaźników KPI, podamy przykład, który wskazuje algorytm działań.

Etapy tworzenia wskaźników KPI:

1. Formowanie zespołu, dobór członków Grupa robocza i badania dla każdego stanowiska.
2. Opracowanie metodyki działań. Na podstawie przeprowadzonej analizy tworzone są modele systemu wskaźników wydajności dla stanowisk, ustalane są regulacje, opracowywane i testowane są wskaźniki.
3. Wdrożenie systemu KPI: ustalone wskaźniki wydajności są zintegrowane z oprogramowanie, a pracownicy są informowani o warunkach i wymaganiach pod podpisem.
4. Ostatni etap rozwoju: monitorowanie realizacji KPI, dostosowywanie wskaźników w okresie testowym.

W praktyce najczęściej stosuje się 2 metody Rozwój KPI: proces i metoda funkcjonalna.

Podejście procesowe opiera się na wskaźnikach wydajności opartych na wewnętrznych procesach biznesowych przedsiębiorstwa.

Podejście funkcjonalne opiera się na samej strukturze produkcji czy zarządzania organizacją, obowiązki funkcjonalne stanowiska, działy, oddziały.

W tabeli podajemy przykład obliczania dwóch metod opracowywania wskaźników wydajności.

metoda procesu	metoda funkcjonalna
Cel procesu biznesowego (sprzedaż)
Dynamika pojawiania się nowych klientów (określona liczba)	Zysk Rentowność Wzrost aktywów w firmie
Cel procesu biznesowego (wydajność)
Dynamika wzrostu rotacji rezerw gotówkowych w stosunku do poprzedniego okresu	Liczba lojalnych klientów Wielkość sprzedaży w okresie w ujęciu pieniężnym
Cel procesu biznesowego dla zadowolenia klienta
Minimalizacja liczby zwrotów produktów Skrócenie czasu realizacji zamówienia (zamawianie i doprowadzenie do zakupu)	Liczba nowych klientów Skrócony czas obsługi jednego klienta
Cel procesu biznesowego HR
Szybki wybór nowych menedżerów	Odsetek zamkniętych i otwartych wakatów w określonym okresie

Na przykład

Przykład obliczenia KPI dla jednego pracownika znajduje się w tabeli kierownika sprzedaży, gdzie znajduje się indeks wskaźnika.

https://yadi.sk/i/jomsvYOq3Kyb2z

Z tego przykładu i wskaźnika KPI widzimy, że ten kierownik sprzedaży przekroczył plan o 6% i w związku z tym przysługuje mu wynagrodzenie uzgodnione w jego motywacji.

Aby obliczyć KPI pozycji, możesz użyć kilku wskaźników wydajności i obliczyć motywację za pomocą wzoru:

Wynagrodzenie + K1 + K2 + K3. Gdzie K1, K2, K3 to wskaźniki KPI (wynagrodzenie menedżera + stały % sprzedaży + % liczby pozyskanych klientów w okresie (miesiąc) + uzgodniona premia za jakość obsługi klienta).

Więc w prosty sposób do wzoru można wprowadzić dowolne wskaźniki KPI, które można obliczyć w wyniku.

Ostatecznie

Aby obliczyć wydajność pracownika, konieczne jest staranne podejście do oceny i celów stanowiska, a do tego konieczne będzie przeanalizowanie poziomu wydajności i sfery wpływów pracownika w danej organizacji. Po ustaleniu wskaźników KPI można przepisać system motywacyjny, na którym płaca pracownik.

Obliczanie postępów KPI jest sercem systemu wynagrodzeń. Od tego zależy mechanizm naliczania i naliczania premii, a tym samym efekt całego systemu motywacyjnego. Jednak z tego, co widzę w większości organizacji, nowoczesnych menedżerów wciąż nie mam pojęcia, jak to zrobić prosto i skutecznie. W rezultacie powstają niewygodne, złożone iw większości niewykonalne systemy wynagradzania pracowników. Albo jeszcze gorzej - tworzą system prowizji dla sprzedawców, a dla wszystkich innych „zgodnie z wynikami pracy firmy”. O niebezpieczeństwach związanych z tymi podejściami porozmawiamy osobno.

W rzeczywistości sekret obliczania KPI jest dość prosty i polega na jednym, dość banalnym wzorze. Ale zamiast tego w praktyce z jakiegoś powodu rozpowszechniło się kilka skrajnie nieefektywnych schematów, które zwykle mocno przeszkadzają we wdrażaniu KPI w organizacjach. A najgorsze jest to, że nawet w literaturze specjalistycznej nie napisano o tym nic sensownego.

Spróbujmy więc dowiedzieć się, w jaki sposób zwykle obliczany jest stopień realizacji KPI, dlaczego nie należy tego robić i jak należy to zrobić, aby uzyskać pożądany wynik.

1. Plan-fakt

To najłatwiejszy i najbardziej oczywisty sposób, ponieważ. dowolny kluczowy wskaźnik wydajności (KPI, KPI) odzwierciedla cel, a cel musi mieć mierzalne wyrażenie - plan. Nie ma KPI bez planu. W związku z tym pierwszą rzeczą, która przychodzi do głowy, jest podzielenie tego faktu na plan. Na przykład plan sprzedaży wynosi 1,5 miliona rubli, a rzeczywisty 1,35 miliona.W związku z tym stopień realizacji wyniesie 1,35/1,5 = 90%. Dla analizy planu i faktów taka formuła jest jak najbardziej uzasadniona, jednak mówimy o wyliczeniu realizacji KPI dla dalszego naliczania premii. W tym przypadku nie bierzemy pod uwagę schematu prowizji.

Co więc zrobić w podanym przykładzie? Wypłacić pracownikowi 90% planowanej premii? Wydaje się logiczne, że plan został zrealizowany w 90%. A co jeśli plan zostanie zrealizowany w 50% - zapłacić połowę składki? Ale przecież, jeśli plan sprzedaży jest tylko w połowie zrealizowany, to najprawdopodobniej firma jest już w bardzo trudnej sytuacji. Produkty mają koszt, organizacja ma koszty pośrednie, które należy pokryć z marży. Dziś nie ma już lat 90. i jeśli plan sprzedaży zostanie zrealizowany w połowie, to organizacja najprawdopodobniej poniesie straty, co oznacza, że ​​będzie musiała optymalizować koszty, redukować personel, a nawet gorzej. Zapłata w takiej sytuacji premii (nawet połowy) jest równoznaczna z samobójstwem.

W jednej organizacji w tym przypadku wprowadzili specjalny warunek: jeśli stopień realizacji KPI (obliczony według formuły fakt/plan) jest mniejszy niż 50%, premia nie jest naliczana. Brawo, ubezpieczyli się przed wypłatą premii na wypadek bankructwa, ale w takiej sytuacji połowa funduszu premiowego jest wykorzystywana niewłaściwie. W rzeczywistości w tej organizacji wszystkie plany miały gwarancję realizacji w 70-80% - biznes ma pewną inercję. Walka toczyła się o ostatnie 20-30%. Zdobycie ich wymaga naprawdę trochę wysiłku. Ale przy formule realizacji faktu/planu jest to celowe wykorzystanie funduszu premiowego tylko o 20-30%, reszta wypłat jest gwarantowana dla wszystkich pracowników. I po co męczyć się o 20% premię, która stanowi około 30% całkowitej pensji, bo to tylko około 6% całkowitej pensji (0,2 x 0,3 = 0,06). Ten system nagród po prostu nie działa.

Tutaj pojawia się pierwsza ważna zasada:

Każdy KPI poza planem powinien być krytyczny

Ta prawda jest od dawna widoczna w zachodnich firmach, które w ciągu ostatnich dziesięcioleci były nasycone systemami zarządzania jakością, technologiami zarządzania wydajnością i tak dalej.

Krytyczna wartość dla prostych wskaźników bezpośrednich (im więcej, tym lepiej) – jest to minimum, poniżej którego fakt według KPI w żadnym wypadku nie powinien spaść. Na przykład plan zakłada terminowe przetworzenie 97% zapytań klientów, wartość krytyczna to 92% zapytań. Poniżej tego progu zaczynają się kary umowne, a klienci zmieniają dostawców usług. W przypadku wzajemnych wskaźników wartością krytyczną jest dopuszczalne maksimum. Na przykład plan poziomu małżeństwa nie przekracza 1,5% produkcji, wartość krytyczna wynosi 5% (w tym przypadku zatrzymujemy linię).

Tolerancja to różnica między wartością planowaną a krytyczną. W pierwszym przykładzie 5% (97-92), w drugim -3,5% (1,5-5). W prawdziwe życie walka o rzeczywiste wartości KPI prowadzona jest dokładnie w granicach dopuszczalnych odchyleń. I to w tych ramach należy obliczyć stopień realizacji i premię. Ale najprostsza formuła fakt/plan nie uwzględnia tego w żaden sposób.

2. Tabele wartości

Wielu menedżerów intuicyjnie rozumie ten problem, ale nie znając profesjonalnych sposobów jego rozwiązania, robią to, co gdzieś widzieli. Tak więc w praktyce rozpowszechniły się tabele substytucji, w których wskazane są pewne przedziały wartości wskaźników i wskaźnik stopnia ukończenia odpowiadający każdemu z przedziałów. Z pewnością każdy z Was przynajmniej raz w życiu zetknął się z takimi rzeczami:

Nr p / p	Interwały odchyleń realizacji KPI od planowanych wartości	Procentowa korekta planowanej wysokości wynagrodzenia
1	od 97% i więcej	100%
2	od 90% do 96,9%	75%
3	od 85% do 89,9%	50%
4	od 80% do 84,9%	25%
5	poniżej 80%	0%

Na pierwszy rzut oka wydaje się, że problem został rozwiązany: stopień realizacji uwzględnia teraz wartość krytyczną wskaźnika, stopień realizacji jest bardziej wrażliwy na zmiany wskaźnika, co chcieliśmy osiągnąć. Podobno z powodu pozornej prostoty rozwiązywania tabeli wartości stały się one tak powszechne. W praktyce mają one szereg bardzo istotnych wad:

1. Przy korzystaniu z takich stołów składka staje się dyskretna, niewrażliwa na drobne zmiany wskaźnika. Na przykład w powyższym przykładzie składka będzie taka sama przy wydajności 91% i 96%. A dla firmy taka fluktuacja może kosztować połowę lub jedną czwartą zysków. Ale różnica między 89,9% a 90% to jedna czwarta premii, a firma może nie zauważyć takiej fluktuacji lub może to być spowodowane błędem pomiaru. Jest to niesprawiedliwe i powoduje, że naliczanie składki jest losowe.
2. Stosunkowo wygodnie jest korzystać z tego rodzaju tabel, gdy wszystkie wskaźniki w firmie są liniami prostymi (im więcej, tym lepiej) i mają taką samą tolerancję. Na przykład 20% planu, jak w naszym przykładzie. Ale co, jeśli niektóre wskaźniki są odwrotne (oszczędności budżetowe, zmniejszony złom), a dopuszczalne odchylenia są dla nich różne? Na przykład dopuszczalne odchylenie dla poziomu małżeństwa wynosi 5%, dla przychodów - 20%, a dla należności przeterminowanych - 50% planu. W takim przypadku konieczne jest opracowanie osobnej tabeli dla każdego wskaźnika. A jeśli tolerancje różnią się w zależności od sezonu? Np. w naszym szczycie sezonu dopuszczalne odchylenie w przychodach wynosi 25%, a poza sezonem 50%. W rezultacie dla każdego wskaźnika dla każdego okresu kalendarzowego konieczne będzie skompilowanie oddzielnej tabeli przeglądowej, która komplikuje obliczenie składki. Albo musisz wyrzucić wszystko z listy KPI, co nie pasuje do schematu „prostego wskaźnika bezpośredniego z tolerancją 20%”. Ale wtedy system wynagradzania znów stanie się płaski i nie będzie odzwierciedlał rzeczywistych wyników pracy pracownika.
3. Dodano dodatkowy krok obliczeniowy, co również komplikuje procedurę obliczania składki. W końcu najpierw musisz obliczyć swój wskaźnik w kategoriach fizycznych (w rublach, sztukach, tonach, godzinach, a nawet w %), a następnie obliczyć stopień jego realizacji, dzieląc fakt przez plan, a dopiero potem uzyskać poprawkę stopień realizacji poprzez zastąpienie powstałego planu-faktu w tabeli wartości. Zdarzają się sytuacje natychmiastowego używania tabel wartości w ujęciu fizycznym. Np. 2 naruszenia regulaminu - premia 0%, jedno naruszenie - 50%, zero - 100%. Ale w przypadku wskaźników ze zmieniającymi się planami i tolerancjami taki schemat nie jest odpowiedni.

W sumie, skuteczny system Nie możesz tworzyć bonusów na takim silniku.

3. Formuła ze standardem

W rzeczywistości rozwiązanie jest dość proste i od dawna znane. Aby obliczyć stopień wykonania wskaźnika, możliwe i konieczne jest zastosowanie formuły korelującej ten fakt nie tylko z planem, ale także z wartością krytyczną wskaźnika. To wygląda tak:
Znaczenie wzoru jest takie, że w liczniku uwzględnia się różnicę między faktem a wartością krytyczną, ponieważ Musisz tylko zapłacić za nadwyżkę. Ponadto różnica ta jest skorelowana z dopuszczalnym odchyleniem. Oznacza to, że fakt równy planowi przyjmuje się za 100%. To naturalne. Jeśli fakt porównamy z wartością krytyczną, stopień ukończenia będzie równy 0% - nie ma potrzeby płacenia premii za taki wynik. Wartości pośrednie są obliczane liniowo i w sposób ciągły. Schematycznie logika obliczeń jest pokazana na rysunku:

Porównanie wzoru ze standardowymi i klasycznymi metodami obliczania KPI opisanymi powyżej przedstawia poniższy rysunek:

W wyniku zastosowania wzoru ze standardem rozwiązane są wszystkie główne zadania:

1. Nie płacisz za aktualna wartość KPI powyżej/poniżej tolerancji.
2. Składka staje się jak najbardziej wrażliwa na wszelkie zmiany faktów KPI w granicach tolerancji.
3. Formuła jest absolutnie uniwersalna i odpowiednia dla każdego rodzaju wskaźników - wskaźników bezpośrednich, odwrotnych, a nawet korytarzowych, dla każdego KPI dla każdego okresu można ustawić wymaganą tolerancję, formuła nie obchodzi.

Prosty, wygodny, wszechstronny i skuteczny. Pozostaje jedna trudność - dla każdego wskaźnika, oprócz planu, konieczne jest teraz opracowanie dopuszczalnego odchylenia. Ale jest to nieuniknione, jeśli chcesz stworzyć działający system KPI w firmie. Jak poprawnie określić tę tolerancję, porozmawiamy osobno.

Warto zauważyć, że większość narzędzi do automatyzacji KPI nie zna tej formuły (a automatyzacja do zarządzania KPI jest przydatna, pisaliśmy o tym wcześniej). Oczywiście taka formuła jest w HighPer „na stałe”, bo opracowaliśmy ją ze świadomością, że bez niej jest to niemożliwe. KPI-Drive od A.Lityagin ma

uniwersalny mechanizm ustalania stopnia realizacji wskaźnika, gdzie można ustawić formułę ze standardem, ale tylko wtedy, gdy standard KPI nie zmienia się z miesiąca na miesiąc w% planu. Jeśli tolerancja „skacze”, nie można już wykonać żądanego ustawienia. Reszta po prostu głupio dzieli fakt na plan lub oferuje tabele wartości. Wyobraź sobie, że kupujesz program, który powinien ułatwić Ci życie za kilkaset, a nawet milionów rubli, a nawet nie pozwala na wprowadzenie tolerancji dla wskaźnika - odpowiednie pole nie jest dostępne w programie. To wyraźnie pokazuje stopień zrozumienia metodologii KPI przez twórców odpowiednich produktów oprogramowania.

Gwoli sprawiedliwości możemy dodać, że teoretycznie istnieją również inne sposoby obliczania stopnia spełnienia KPI:

• Nieliniowa (paraboliczna), gdy funkcję stopnia wykonania podaje równanie potęgowe.
• Progresywna/regresywna, gdy funkcja stopnia ukończenia zmienia swoje nachylenie w zależności od przedziału, w którym spadła wartość rzeczywista.
• Konkurencyjny, gdy najlepsi/najgorsi pracownicy otrzymują/nie otrzymują premii.

[Povarich B.G. Motywacja do pracy: aspekt menedżerski. Nowosybirsk, 2008, s. 90-92].

Jednak w praktyce takich schematów płatności nie widzieliśmy – są zbyt skomplikowane.

Powodzenia w motywowaniu pracowników!

KPI — kluczowy wskaźnik wydajności. KPI to kluczowe wskaźniki wydajności firmy.

Dlaczego są kluczowe? Ponieważ kierownictwo firmy ustaliło, że te wskaźniki są niezbędne do osiągnięcia konkretnych celów firmy.

Dla każdej konkretnej firmy kluczowe wskaźniki będą inne. Jeśli na przykład firma dopiero wchodzi na rynek, to jednym z głównych wskaźników KPI może być wielkość sprzedaży, udział w rynku lub liczba nowych klientów.

Jednocześnie wskaźniki marżowe na tym etapie rozwoju firmy mogą nie być tak ważne, jak na późniejszych etapach rozwoju firmy. Rozważ KPI na przykładach pracy kierownika sprzedaży.

Czym jest kpi w prostych słowach

Spójrzmy, czym jest KPI na przykładzie pracy kierownika sprzedaży. Załóżmy, że w systemie motywacyjnym kierownika sprzedaży jest tylko jedna pozycja, od której zależy jego dochód. Niech ten element będzie wielkością sprzedaży. Co zrobi menedżer, aby zrealizować plan sprzedaży? Zrobi to w oparciu o następujące punkty:

1. Sprzedaj to, co się sprzedaje.
2. Sprzedaj to, co jest dostępne.
3. Sprzedawaj to, co możesz sprzedać szybko i dużo.
4. Sprzedawaj największym klientom.
5. Odfiltruj przychodzące żądania, których klienci są gotowi do zakupu w tej chwili.

Innymi słowy, menedżer nie będzie myślał o jutrze. Jego zadaniem jest teraz sprzedawać. Nie będzie myślał o:

1. Że firma ma w planie sprzedaż całej gamy produktów, na które otrzyma zniżkę lub inne preferencje.
2. Że firma staje się potencjalnie niestabilna, ponieważ 90% całej sprzedaży przechodzi przez 1-2 klientów.
3. Że firma płaci pieniądze za połączenia przychodzące, z których kierownik pracuje tylko na gorące połączenia, a inne łączy.
4. Że towary pod zamówienie mogą przynieść większy zysk.

Innymi słowy, menedżer realizuje plan sprzedaży, ale na dłuższą metę może to prowadzić do katastrofalnych konsekwencji dla firmy.

KPI dla kierownika sprzedaży

Obserwując to, kierownictwo dochodzi do wniosku, że błędem jest płacić tylko za wielkość sprzedaży. Kierownictwo rozumie, że konieczne jest, aby menedżer nie tylko realizował plan sprzedaży, ale robił to w sposób, który jest konieczny dla firmy.

Oznacza to, że strategia rodzi się jako pierwsza. Na przykład, aby stać się numerem 1 w sprzedaży produktu A. Wtedy rodzą się cele, które należy osiągnąć, aby stać się numerem 1, na przykład:

1. Utrzymuj poziomy zapasów dla określonego dostawcy.
2. Utrzymuj określony asortyment.
3. Przyciągnij określonych partnerów, którzy będą mogli to wszystko sprzedać.
4. Przyciągnij określoną kwotę finansowania.
5. Zatrudnij menedżerów do sprzedaży tych produktów lub rozpowszechniaj tę pracę wśród istniejących menedżerów.

Punkty 1-5 będą tymi samymi KPI.

Przykład obliczenia KPI dla menedżera sprzedaży

Na przykład, jeśli formuła dochodu menedżera wyglądała tak:

Przychody = (% *sprzedaż), teraz:

Przychody = (% *sprzedaż)*0,8 + (rzeczywisty KPI 1/plan KPI 1)*((% *sprzedaż)*0,2.

W nowej formule 20% dochodów menedżera będzie zależeć od spełnienia KPI 1, co można sformułować np. jako pozyskanie 10 nowych partnerów dla określonego typu produktu.

Jednocześnie, jeśli menedżer będzie sprzedawał w staromodny sposób, straci 20% swoich zwykłych dochodów. Aby uzyskać taką samą kwotę jak poprzednio, będzie musiał podjąć dodatkowe wysiłki w poszukiwaniu nowych partnerów.

Wskaźniki i same KPI można obliczyć w zależności od sytuacji.

Zazwyczaj w takim systemie motywacyjnym stosuje się 1-3 KPI z własnymi współczynnikami.

Następnie następuje proces monitorowania, w jaki sposób te KPI działają w kierunku celu. Jeśli zbliża się cel, możesz pozostawić te KPI bez zmian. Jeśli cel się nie zbliża, musisz zmienić same KPI.

KPI dla przykładów menedżerów sprzedaży

KPI dla sprzedaży.

Wielkość sprzedaży, wysyłki, sprzedaż, obrót, sprzedaż są synonimami różnego rodzaju biznes. Wielkość sprzedaży jest ustawiona dla menedżerów jako konkretna liczba w planie na określony czas. Zwykle jest to miesiąc, kwartał, rok.

Przykłady KPI według wielkości sprzedaży.

Musisz osiągnąć poziom sprzedaży swoim partnerom na kwartał w wysokości 1 000 000 rubli.

Sprzedaż może być wyrażona jako procent poprzedniego okresu lub tego samego okresu ubiegłego roku. Albo procentowo, albo w naturze.

Przykłady wskaźników KPI wielkości sprzedaży w stosunku do innych okresów.

Musisz osiągnąć wzrost sprzedaży w III kwartale rok bieżący o 15% w stosunku do poziomu sprzedaży w III kwartale ubiegłego roku.

KPI dla zysku (marża).

Przykłady wskaźników KPI zysku.

Musisz osiągnąć zysk w wysokości 100 000 rubli w listopadzie bieżącego roku.

KPI według udziału w rynku.

Tutaj już mierzymy pracę kierownika sprzedaży w stosunku do konkurencji. Wskaźnik ten implikuje wystarczającą niezależność kierownika sprzedaży w doborze bardziej szczegółowych wskaźników KPI, takich jak np. marża (zysk), liczba klientów.

KPI dla pozyskania nowych klientów.

Jeśli widzisz, że Twoja sprzedaż spada, to jednym ze sposobów na zwiększenie sprzedaży jest przyciągnięcie nowych klientów. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji kryzysowych, kiedy dotychczasowi klienci zmniejszają wolumeny zakupów, a niektórzy po prostu wychodzą z rynku. KPI można ustawić nie tylko na ilość, ale na wielkość sprzedaży lub na przyciągnięcie nowych klientów, określonego typu lub klientów z określonego rynku. Lub np. KPI według liczby spotkań z klientami.

KPI dla utraty klienta.

Niestety zdarzają się straty klientów i trzeba umieć zarządzać tym procesem. Może to być KPI dla zwracania utraconych klientów. Menedżerowie często zapominają śledzić tych klientów, którzy przestają kupować.

Alternatywnie może to być KPI - stosunek utraconych klientów do nowych.

KPI dla promocji określonych produktów lub grup produktów.

Ustalasz plany sprzedaży dla określonych produktów lub grup produktów. Istnieje możliwość ustalenia planów stanów magazynowych na koniec okresu sprawozdawczego. Zazwyczaj takie plany dotyczące szczątków są ustalane dla menedżerów produktu.

KPI - należności.

Możesz ustawić maksymalny poziom należności i/lub kwot należnych do dnia opóźnienia.

KPI to kluczowe wskaźniki wydajności. Wskaźniki są różne. Kluczowe są te, które wpływają na zysk. Sam wskaźnik może się nieco zmienić, ale zysk może być zauważalny.

Na przykład właściciel zakładu fryzjerskiego obliczył, że gdyby podwyższył przeciętny rachunek fryzjerski o 100 rubli, roczny dochód wzrósłby o 300 000 rubli. Jeśli koszty pozostaną takie same, wzrosną również zyski. Kluczowym wskaźnikiem jest średni czek fryzjera dla fryzjera.

Dlaczego potrzebne są KPI

Zadaniem KPI jest ułatwienie życia szefowi przedsiębiorstwa, właścicielowi firmy i zwykłym pracownikom. System KPI wprowadziłem, gdy nasz zespół rozrósł się z dwóch do 22 osób. Zaczęło się poświęcać zbyt dużo czasu na rozwiązywanie zadań operacyjnych, nie wystarczało to na bezpośrednie obowiązki dyrektorskie. Dzięki KPI delegowałem uprawnienia i odpowiedzialność na poziom kierowników działów i zwykłych pracowników, ale mimo wszystko wszystko kontroluję.

Kiedy KPI nie są przydatne, chodzi o to, że firma nie pracuje z nimi poprawnie. Tak właśnie stało się ze współwłaścicielami kliniki kosmetologicznej. Pracowali z lejkiem sprzedażowym, zbierali wskaźniki, ale nie wiedzieli, co dalej z nimi zrobić. A kiedy ustaliliśmy, które wskaźniki wpływają i kto powinien być za każdy odpowiedzialny, w ciągu trzech miesięcy sprawili, że biznes stał się rentowny z nierentownego.

Jak pracować z KPI

Wdrażamy KPI

Autorzy książek o zarządzaniu przedstawiają wdrażanie KPI jako procedurę wieloetapową: napisz struktura organizacyjna firmy, struktura finansowa, procesy biznesowe. Przy takim podejściu proces może potrwać co najmniej sześć miesięcy. Duży biznes jest to prawdopodobnie wykonalne. Ale małe firmy nie mogą sobie pozwolić na tak długą stagnację.

Ale jest prostsze szybki sposób. Musisz określić, które wskaźniki mają największy wpływ na zyski i kto w firmie wpływa na te wskaźniki. Nie ma uniwersalnego zestawu wskaźników. Dla każdego biznesu są indywidualne. W przypadku sprzedaży przez Internet kluczowymi wskaźnikami są koszt kliknięcia i konwersja witryny. Dla call center - czas trwania rozmów agenta.

Wyodrębniliśmy wskaźnik, który wpływa na zysk, zrozumieliśmy od kogo to zależy i wyznaczyliśmy osobę odpowiedzialną.

Motywujemy pracowników

Kolejnym krokiem jest stworzenie systemu motywacji personelu. Popularna opcja, gdy premia pracownika jest powiązana z ogólnym wynikiem firmy lub oddziału, nie sprawdza się dobrze. Pracownik odpowiada za swój wynik. Ale jak to wpłynie na wyniki kolegów? Dlatego musisz wiedzieć, na co dany podwładny wpływa i za co jest odpowiedzialny, i powiązać bonusy każdego z jego indywidualnych wyników.

Należy wziąć pod uwagę, czy pracownik bezpośrednio czy pośrednio wpływa na wyniki finansowe. Nasz zespół składa się z zespołu redakcyjnego, który tworzy treści dla witryny. Treść działa w celu zwiększenia popytu, ale pośrednio. Rewizja jest centrum kosztów. Dlatego nie ma sensu wiązać motywacji redaktora naczelnego z zyskiem. Ale dział sprzedaży ma plan na liczbę połączeń i konwersję wniosków na sprzedaż. Mają bezpośredni wpływ na przychody.

O dobrym systemie motywacyjnym KPI świadczy to, że pracownik w połowie miesiąca widzi, ile już zostało zrobione i co należy zrobić, aby uzyskać tyle, ile chce.

Wyciąganie wniosków na podstawie KPI

Pracownicy nie zawsze osiągają swoje cele. I nie zawsze z własnej winy. Gdy zobaczysz, że coś jest nie tak, nie spiesz się z zastrzeleniem laski na korytarzu. Najpierw ustal, jaki jest powód. Jeśli pracownik nie jest winny, należy mu pomóc i stworzyć warunki, w których może osiągnąć docelowe wskaźniki.

Jeśli pracownik nie wywiązuje się z planu z miesiąca na miesiąc i chodzi właśnie w nim, pozostaje tylko zastąpić go kimś, kto sobie poradzi. Ani uroku, ani dobre relacje przewodniki. Wobec wskaźników czynniki te są bezsilne.

Audytujemy system KPI

Wdrożenie i konfiguracja systemu KPI to nie wszystko. Musisz zrozumieć: system, który wdrożyłeś nie jest raz na zawsze. W biznesie rzeczy ciągle się zmieniają. Przy każdej zmianie system KPI może wymagać dostosowania. Musisz być na to gotowy.

Kiedy musisz dostosować system KPI, dowiedz się, które wskaźniki są już nieaktualne, które wymagają wymiany i kto powinien być odpowiedzialny za nowe wskaźniki. Poprawienie systemu jest łatwiejsze niż budowanie go od podstaw.

Należy również dostosować system motywacyjny. Najlepiej robić to przy zaangażowaniu pracowników. Każdy pracownik ma osobiste cele. A system motywacyjny działa najlepiej, gdy zarówno Ty, jak i pracownik rozumiecie, czego chce i co musi zrobić dla firmy, aby zrealizować swoje osobiste cele. Jeśli pracownik chce zarabiać 150 tys. miesięcznie, niech jego pensja wyniesie 75, a reszta - premie. Zrozumie więc, że jest wart 75 tysięcy, ale może zarobić 150, jeśli będzie odnoszącym sukcesy profesjonalistą.

Pamiętać

• Dowiedz się, jakie wskaźniki wpływają na zyski i kto w firmie ma na nie wpływ.
• Wybierz kluczowe wskaźniki, które mają najsilniejszy wpływ na zysk i przypisz za nie odpowiedzialność. Ustaw 2-3 jasne KPI dla każdego działu.
• Motywuj pracowników za pomocą ich kluczowych wskaźników wydajności.
• Monitoruj, czy pracownicy osiągają cele.
• Gdy wskaźniki nie zostaną osiągnięte, dowiedz się, jaki jest powód. Jeśli pracownik potrzebuje pomocy, pomóż. Jeśli tak jest, wymień go na inny.
• Stale audytuj system KPI i motywację. Dokonaj zmian, gdy zdasz sobie sprawę, że system ich potrzebuje.