Istnieje wiele wskaźników oceny efektywności zarządzania. Często skuteczność zarządzania ocenia się za pomocą wskaźników wydajności produkcji: poziomu wielkości sprzedaży, poziomu rentowności, poziomu jakości produktu, poziomu wydajności pracy itp. Jednocześnie efektywność zarządzania charakteryzuje stosunek efektywności zarządzania do jego kosztów, które odzwierciedlają jego specyfikę.
Problem określenia efektywności zarządzania produkcją sprowadza się do określenia kosztów zarządzania i uzyskiwanych wyników. Pojawiające się zależności w ocenie efektywności gospodarowania powinny wiązać ją z wyjściową i determinującą efektywność (opłacalnością) produkcji, uwzględniać organiczny związek kosztów gospodarowania ze wszystkimi kosztami produkcji, a wreszcie wychodzić ze społecznie niezbędnego poziomu zarządzania same koszty.
W podejściach metodycznych związanych z tym obszarem proponuje się stosowanie jednego lub drugiego wskaźnika efektywności produkcji (bezwzględnej, względnej, przyrostowej), integralnej ze zbioru wskaźników odzwierciedlających efektywność produkcji (wartości bezwzględne lub odchylenia rzeczywistych wskaźników od planowanych). ). Jako mianownik wzoru stosuje się koszty zarządzania (bezwzględne, specyficzne, zredukowane). Na przykład:
gdzie E kontrola - efektywność zarządzania; DP - wzrost wyniku produkcji; C y - koszty zarządzania.
Ekonomiczne znaczenie takich wskaźników to wpływ wykorzystania zasobów produkcyjnych (zwrotu) na jeden rubel kosztów zarządzania. Ograniczeniem jest normatywny poziom kosztów jednostkowych zarządzania.
Uogólniające wskaźniki efektywności zarządzania produkcją służą do porównawczej oceny systemów zarządzania obiektami tego samego typu z punktu widzenia wykorzystania potencjału produkcyjnego oraz identyfikacji efektywności czynników intensywnego rozwoju. Wskaźniki te ujawniają zmiany jakościowe w systemach zarządzania w wyniku odpowiednich zmian w systemach zarządzania
produkcji, gdy istotnie zmienia się treść i forma procesów zarządzania. Takie zmiany mogą obejmować tworzenie nowych formy organizacyjne zarządzanie oparte na koncentracji i specjalizacji produkcji, zasadnicze zmiany w mechanizmie zarządzania, redukcja powiązań w systemach zarządzania, skomplikowana mechanizacja procesy zarządzania.
Efektywność wykorzystania zasobów kierowniczych można mierzyć relacją wzrostu produkcji netto do liczby zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych, kosztu kontroli technicznych oraz ilości informacji. Ocena uwzględnia normatywny poziom wskaźników korelacji:
Udział liczby pracowników na stanowiskach kierowniczych w ogólnej liczbie pracowników w danym okresie;
Udział funduszu wynagrodzeń osób zarządzających w funduszu wynagrodzeń ogółem;
Koszt kontroli technicznych w całkowity koszt trwały majątek produkcyjny itp.
Należy zwrócić uwagę na fakt, że wartości wskaźników korelacji można uznać za tzw warunek konieczny efektywności gospodarowania, aw efekcie wprowadzenie skutecznych działań usprawniających zarządzanie.
Zatem w procesie oceny efektywności zarządzania obliczane są:
· kryterium efektywności zarządzania;
· wskaźniki wydajności kosztów zarządzania;
uogólnianie wskaźników efektywności zarządzania;
prywatne wskaźniki efektywności gospodarowania;
· Wskaźniki korelacji zasobów zarządczych i produkcyjnych.
Tabela 16.2 przedstawia Różne rodzaje oceny efektywności zarządzania produkcją.
Tabela 16.2 Ocena efektywności zarządzania produkcją
|
Pomiar wskaźnika |
Warunki oceny (zgodność ze standardami, realizacja planów) |
|
|
Osiągnięcie celu |
Wypełnienie zobowiązań dotyczących dostawy produktów |
Wzrost produkcji wyrobów najwyższej kategorii jakościowej |
|
Osiągnięcie efektu |
Wzrost zysk netto do kosztów zarządzania |
Poziom kosztów zarządzania w kosztach produkcji: Zmniejszona pracochłonność; Redukcja kosztów; Oszczędzanie zasobów materialnych; Wzrost współczynnika przesunięcia; Przyspieszenie obrotu kapitału obrotowego; Zgodność liczby pracowników kierowniczych z maksymalnymi alokacjami; Udział funduszu wynagrodzeń osób zarządzających w łącznym limicie funduszu wynagrodzeń; Poziom kosztów kontroli technicznych w kosztach nowego sprzętu; Udział liczby pracowników na stanowiskach kierowniczych w ogólnej liczbie zatrudnionych |
|
Efektywność wykorzystania potencjału produkcyjnego (zasobów) |
Wzrost wydajności pracy do kosztów zarządzania Stosunek tempa wzrostu wydajności pracy i relacji kapitału do pracy do kosztów zarządzania Wzrost zysku netto: Na 1 pracownika aparatu administracyjnego; Za 1 pens. fundusz wynagrodzeń dla pracowników kierowniczych; Za 1 pens. koszt kontroli technicznych Względne oszczędności wynikające ze zmniejszenia liczby pracowników administracyjnych Względne oszczędności na kosztach zarządzania |
Do oceny efektywności zarządzania można posłużyć się pojęciami „sprawności w szerokim znaczeniu” oraz „sprawności w wąskim znaczeniu”. W szerokim znaczeniu efektywność zarządzania utożsamiana jest ze sprawnością systemu jako całości. W wąskim znaczeniu efektywność odzwierciedla efektywność działania zarządcze. W obu znaczeniach do scharakteryzowania efektywności stosuje się wskaźniki uogólniające oraz system szczegółowych wskaźników efektywności ekonomicznej i społecznej.
Dla stawki wydajność ekonomiczna szeroko rozumianego zarządzania stosuje się wskaźniki uogólniające. Do niedawna do scharakteryzowania efektywności ekonomicznej systemu zarządzania na poziomie państwa stosowano m.in. wskaźnik uogólniający – dochód narodowy (nowo wytworzona wartość) za określony okres czasu, na poziomie branży – wskaźnik wydajności pracy , na poziomie przedsiębiorstwa - zysk.
Istnieje wiele prywatnych wskaźników efektywności ekonomicznej szeroko rozumianego zarządzania (organizacji jako całości); wśród nich są rentowność, obroty, zwrot z inwestycji, kapitałochłonność, produktywność kapitału, produktywność pracy, stosunek wzrostu płac do wydajności pracy itp.
Ogólnymi wskaźnikami szeroko rozumianej efektywności społecznej mogą być:
Stopień realizacji zamówień konsumenckich;
Udział sprzedaży firmy w rynku itp.
Szczególnymi wskaźnikami efektywności społecznej są:
Terminowość realizacji zamówienia;
Kompletność realizacji zamówienia;
Wykonanie dodatkowe usługi;
Obsługa posprzedażna itp.
Efektywność ekonomiczna gospodarowania (Em) w wąskim znaczeniu charakteryzuje się następującymi wskaźnikami:
jeden . Wskaźnik ogólny:
Gdzie D - dochód organizacji;
2. Wskaźniki prywatne:
Udział kosztów administracyjnych i zarządczych w całkowitych kosztach organizacji;
Udział liczby pracowników kierowniczych w ogólnej liczbie pracowników w organizacji;
Wskaźnik łatwości zarządzania (rzeczywista liczba pracowników przypadająca na jednego pracownika aparatu zarządzania) itp.
Prywatne wskaźniki charakteryzujące efektywność pracy w zakresie zarządzania obejmują również:
1) zmniejszenie złożoności przetwarzania informacje zarządcze;
2) redukcja kadry kierowniczej;
3) ograniczenie strat czasu pracy kadry kierowniczej poprzez poprawę organizacji pracy, mechanizację i automatyzację pracochłonnych operacji w zakresie zarządzania.
Wskaźniki uogólniające i efektywność społeczna w znaczeniu wąskim to: udział decyzji podjętych na wniosek pracowników kolektyw pracy; liczba pracowników zaangażowanych w rozwój decyzja zarządu, itd.
Prywatnymi wskaźnikami efektywności społecznej są: stopień technicznego wyposażenia pracy kierowniczej, rotacja pracowników aparatu zarządzania, poziom kwalifikacji personelu itp. Prywatne metody określania efektywności gospodarowania. Ze względu na złożoność oceny efektywności pracy kierowniczej, metody oceny efektywności poszczególnych działań zostały rozwinięte w większym stopniu niż zarządzanie jako całość. Znane są więc metody oceny skuteczności realizacji. Nowa technologia, systemy zautomatyzowane zarządzanie itp.
Najbardziej typowym sposobem określenia efektywności ekonomicznej działań doskonalenia zarządzania jest obliczenie rocznego efektu ekonomicznego uzyskanego z ich realizacji i porównanie go z kosztami tych działań. Współczynnik efektywności doskonalenia zarządzania określa wzór
do- _ Ego
° U
gdzie Egod to roczny efekt ekonomiczny uzyskany w wyniku działań;
Zu - koszt działań usprawniających zarządzanie.
Coroczny efekt ekonomiczny można obliczyć za pomocą wzoru
Ego; , \u003d C - Z y xE ",
gdzie C to roczne oszczędności wynikające ze środków usprawniających zarządzanie;
En - branżowy normatywny współczynnik efektywności.
Do przybliżonej oceny skuteczności prowadzonych działań na rzecz doskonalenia zarządzania stosuje się również współczynnik wskaźnika a efektywności ogólnej K E (podobny w znaczeniu do Ke – współczynnika efektywności doskonalenia zarządzania):
gdzie DE to łączne oszczędności wynikające z wdrożenia działań usprawniających zarządzanie, rub.;
30 - całkowity koszt usprawnienia zarządzania.
Uzasadnienie ekonomicznej efektywności doskonalenia zarządzania działalnością organizacji powinno być uzupełnione o ocenę jej efektywności społecznej. Efektywność społeczna jest określana przez stosunek wskaźników odzwierciedlających wynik społeczny, do kosztów niezbędnych do jego osiągnięcia. Rezultaty społeczne przejawiają się w poprawie warunków życia i życia ludności, utrzymaniu i wzmocnieniu zdrowia człowieka, ułatwieniu i zwiększeniu treści jego pracy. Obliczenie i analiza dynamiki powyższych wskaźników pozwalają nie tylko ocenić efektywność organizacji, ale także zidentyfikować te strony, które są jej słabym punktem, kierując wysiłki na rozwiązanie jej priorytetowych problemów.
Poprawa wskaźników efektywności działania organizacji jest możliwa dzięki opracowaniu i wdrożeniu środków organizacyjnych i technicznych, które kompleksowo odzwierciedlają czynniki efektywności. W tym zakresie można posłużyć się klasyfikacją czynników efektywności na poziomie organizacji, przedstawioną na ryc. 15.1 (s. 220). Analiza podejść do określania najważniejszych obszarów poprawy efektywności działania organizacji pozwala na zestawienie ich w dwie grupy:
1) działania związane ze wzrostem wyniku działalności organizacji;
2) działania związane z redukcją kosztów zasobów (ochrona zasobów, redukcja kosztów przedsiębiorstwa).
Z uwagi na to, że doskonalenie zarządzania organizacją, wprowadzenie komputerowych technologii informacyjnych wymaga pewnych nakładów kapitałowych, inwestycje, efektywność ekonomiczna projektów doskonalenia zarządzania (ocena efektywności) mogą być realizowane zgodnie z zalecenia metodologiczne w sprawie oceny projektów inwestycyjnych i ich wyboru do finansowania, zatwierdzonego przez Państwowy Komitet Budownictwa Rosji, Ministerstwo Gospodarki Federacji Rosyjskiej, Ministerstwo Finansów Federacji Rosyjskiej, Państwowy Komitet ds. Przemysłu Rosji w dniu 31 marca, 1994 nr 7-12/47.
Wskaźniki efektywności komercyjnej (finansowej), odzwierciedlające konsekwencje finansowe realizacji projektu dla jego bezpośrednich uczestników;
Wskaźniki wykonania budżetu odzwierciedlające implikacje finansowe dla budżetów federalnych, regionalnych i lokalnych;
Wskaźniki efektywności ekonomicznej uwzględniające koszty i rezultaty związane z realizacją projektu, wykraczające poza bezpośrednie interesy finansowe uczestników projektu inwestycyjnego i pozwalające na pomiar kosztów.
Podstawą oceny efektywności projektów jest zdefiniowanie i korelacja kosztów i efektów ich realizacji. Przy ocenie efektywności projektów inwestycyjnych konieczne jest sprowadzenie wskaźników (dyskontowych) do kosztów z momentu porównania, gdyż wpływy pieniężne i koszty w różnych okresach czasu nie są równoważne. Efektywność zarządzania to zatem efektywność działań ludzi w procesie osiągania celów organizacji.
pytania testowe
1. Czym jest efektywność zarządzania?
2. Czym jest efektywność zarządzania?
3. Jaki jest związek między pojęciami „skuteczność zarządzania” i „efektywność zarządzania”? 4. Jakie jest kryterium efektywności pracy kierowniczej.
5. Jakie są trudności ujęcie ilościowe istnieją wyniki pracy menedżerskiej?
6. Co obejmuje szeroko pojęta efektywność zarządzania?
7. Jakie wskaźniki charakteryzują efektywność zarządzania w wąskim znaczeniu?
8. Jakie są wskaźniki efektywności społecznej.
9. Wymień sposoby wzrostu efektywności ekonomicznej gospodarowania.
FEDERALNA PAŃSTWOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA WYŻSZEGO SZKOLNICTWA ZAWODOWEGO
„PÓŁNOCNOKAUKSKA AKADEMIA SŁUŻBY PUBLICZNEJ”
Departament Administracji Państwowej i Miejskiej
Kurs pracy
na temat: „Efektywność zarządzania: wskaźniki, kryteria, czynniki”.
Wypełnił: student II roku katedry korespondencji wydziału Państwowego Uniwersytetu Medycznego grupy 616
Doradca naukowy:
Wstęp.
1. Efektywność zarządzania: wskaźniki i kryteria
1.1 Przegląd
2. Czynniki efektywności zarządzania
3. Ocena skuteczności menedżera
3.1 Formy oceny pracy menedżera
3.2 Ocena wkładu menedżera w efektywność zarządzania
3.3 Rankingowa metoda planowania i oceny efektywności zarządzania
4. Podstawowy aspekty teoretyczne systemy zarządzania personelem
4.1 System zarządzania personelem
Wniosek.
Lista wykorzystanych źródeł.
WPROWADZANIE
Działalność menedżera polega na kierowaniu ludźmi (czyli w zarządzaniu), ukierunkowanym na osiągnięcie celów postawionych przed organizacją. Jeśli działalność zarządcza rozwiązuje postawione zadania, zapewnia realizację celów i opiera się na optymalnym wykorzystaniu dostępnych zasobów, to jest uważana za skuteczną. Innymi słowy, efektywność pokazuje, w jakim stopniu organ zarządzający realizuje cele iw tym sensie problem efektywności zarządzania jest integralną częścią ekonomiki zarządzania, częścią efektywności produkcji. W tym zakresie ocena efektywności zarządzania będzie miała fundamentalne znaczenie w obszarze strategicznym i strategicznym operacyjne planowanie organizacje.
Efektywność zarządzania to złożona, wieloaspektowa kategoria. Odzwierciedla charakterystyczne cechy zjawisk ekonomicznych, społecznych i innych. Analiza kategorii efektywności, czynników ją determinujących pozwala stwierdzić, że adekwatne treści i formy przejawiania się efektywności to grupy wskaźników efektywności ekonomicznej, które mogą pełnić rolę miary, kryterium efektywności organizacji. Analiza kategorii efektywności, czynników ją determinujących pozwala stwierdzić, że adekwatne treści i formy przejawiania się efektywności to grupy wskaźników efektywności ekonomicznej, które mogą pełnić rolę miary, kryterium efektywności organizacji. Prywatne wskaźniki użytkowania służą jako kryterium efektywności produkcji i gospodarowania. pewne rodzaje zasoby: zasoby materialne, trwały majątek produkcyjny, inwestycje kapitałowe, wydajność pracy charakteryzująca działalność gospodarczą personelu oraz wskaźniki uogólniające charakteryzujące wyniki końcowe. Poprawa efektywności organizacji jest możliwa w wyniku wypracowania i wdrożenia sposobów zwiększania efektywności ekonomicznej zarządzania.
Skuteczność działalności zarządczej w odniesieniu do przedmiotu zarządzania charakteryzują nie tylko wskaźniki ilościowe (efekt ekonomiczny), ale także jakościowe (efektywność społeczna), charakteryzujące się jedynie wypadkowymi składowymi głównych wskaźników: zdobywanie zaufania publicznego, systemowe łatwość zarządzania, mobilność itp.
Tworzenie systemu zarządzania personelem to również złożony i czasochłonny proces, który wymaga od menedżera głębokiej wiedzy od aspektów ekonomicznych po psychologię ludzi. główny cel systemy zarządzania personelem - w celu zapewnienia realizacji decyzji organów wyższych w celu rozwiązania wspólnych celów.
Efektywność zarządzania, która de facto decyduje o sukcesie przedsiębiorstwa, jego zdolności przystosowania się do zewnętrznych zagrożeń i zmian oraz przetrwanie, będzie przeze mnie rozważana w tej pracy kursowej.
1. SKUTECZNOŚĆ ZARZĄDZANIA: WSKAŹNIKI I KRYTERIA
1.1 Przegląd
Wdrażanie i doskonalenie zarządzania organizacją powoduje konieczność określenia efektywności tego działania. W związku z tym pojawia się pytanie: „Na czym polega efektywność zarządzania lub zarządzania, jakie są rodzaje i zasady efektywności?”.
Bez względu na to, jaką działalność wykonuje człowiek, zawsze stara się wykonywać swoją pracę racjonalnie i wydajnie. Racjonalizm polega na poszukiwaniu najwygodniejszych i najbardziej produktywnych metod wykonywania pracy, wydajność jest najlepszym wynikiem, porównywalnym z wysiłkiem lub środkami włożonymi w osiągnięcie tego wyniku.
W tym przypadku naturalne jest pytanie, jak ekonomiczna jest Twoja organizacja (cena, jaką musiałeś zapłacić za wynik) lub opłacalna, jednym słowem, ile razy wynik przewyższa koszty?
Jednak często najważniejsze jest nie to, ile razy wynik przewyższa koszty, ale to, czy jest bardziej wartościowy. Ponieważ współcześnie w gospodarce rynkowej na pierwszy plan wysuwają się kwestie konkurencyjności, menedżer musi dbać o produktywność, zwiększając rolę zarządzania i społeczne znaczenie swoich działań. W tym zakresie musimy nauczyć się oceniać poziom zarządzania, możliwości organizacji, ale zawsze staniemy przed zadaniem wyboru najbardziej opłacalnej opcji zarządzania.
Stosunek wyników do kosztów jest treścią efektywności jako kategorii menedżerskiej.
Generalnie efektywność działań zarządczych (E) wyraża się wzorem:
gdzie R - wynik funkcjonowania układu sterowania (komponent wynikowy);
3 - koszty czynności zarządczych lub ilość wykorzystanych zasobów (składnik kosztów).
Efektywność zarządzania rozumiana jest jako złożona, wielopłaszczyznowa kategoria, która odzwierciedla charakterystyczne cechy zjawisk ekonomicznych, społecznych, organizacyjnych i innych.
Sprawność gospodarowania, jako kategoria społeczno-ekonomiczna, to efektywność tej działalności, stopień racjonalne wykorzystanie materialne, finansowe i zasoby pracy. Funkcjonalną rolą efektywności zarządzania jest odzwierciedlenie poziomu i dynamiki jego rozwoju, jakościowych i ilościowych aspektów tego procesu.
Efektywność można podzielić na potencjalną i rzeczywistą. Skuteczność potencjalną szacuje się wstępnie, rzeczywistą określa się na podstawie wyników uzyskanych w praktyce.
Efektywność zarządzania może być taktyczna i strategiczna. Skuteczność taktyczna odzwierciedla efekt w najbliższej przyszłości, strategiczna w przyszłości.
W osiąganiu wysokiej efektywności zarządzania duża rola odtwarzać charakterystykę systemu, mechanizmu i procesu (technologii) zarządzania. Jednak efektywność zarządzania jest zawsze zmienna i determinowana jest nie tylko czynnikami wewnętrznymi, ale również zewnętrznymi – stanem gospodarki, konkurencją, sytuacją społeczno-polityczną itp. Jednocześnie efektywność zarządzania zewnętrznego i wewnętrznego musi być zrównoważonym.
nowoczesna nauka identyfikuje trzy grupy podstawowych zasad, które decydują o skuteczności zarządzania. Nazywa się je zasadami priorytetów w zarządzaniu. Najważniejsze z nich to:
priorytety czynnik ludzki– zmotywowana aktywność, profesjonalizm;
· zasady czynników krytycznych – uwzględnienie czynnika czasu, rozwoju technologii informacyjnej, korporacjonizmu, jako formy efektywnej współpracy i partnerstwa;
Podstawowe zasady orientacji - działania zarządcze obejmują opracowanie celu, misji i strategii zarządzania, zapewnienie jakości, stworzenie warunków do kreatywności (system „myśl samodzielnie”) itp.
Na czym polega problem oceny skuteczności zarządzania?
Przede wszystkim problemy w ocenie efektywności zarządzania są związane z faktem, że wynik może być zarówno bezpośredni (natychmiastowy), jak i pośredni (zdalny), co obecnie nie pozwala na ocenę efektywności zarządzania przedsiębiorstwem (czynnik czasu ). Ale nie ma czasu na sprawdzanie „zespołu”, bo w gospodarce rynkowej trzeba natychmiast, natychmiast reagować na zmiany rynkowe, rekrutując wykwalifikowany personel, który potrafi szybko się przeorganizować i dostosować do zmieniających się warunków ekonomicznych. Wszystko to skłania do poszukiwania coraz to nowych metod oceny skuteczności systemu zarządzania.
Po drugie, rezultat działania może przynieść skutek społeczno-ekonomiczny, społeczno-psychologiczny i społeczno-organizacyjny, które łącznie trudno ocenić. Każdy wynik jest na swój sposób pozytywny, ale konieczne jest wyróżnienie najważniejszego i znaczącego dla konkretnej organizacji.
Po trzecie, możemy uzyskać efekt wyłącznie ekonomiczny, produkcyjny, co oczywiście jest dobre, ale żeby mówić o skuteczności zarządzania organizacją, nie wystarczy sam sukces ekonomiczny. Ponadto należy ocenić okres i czas trwania sukcesu ekonomicznego, gdyż na pewnym etapie działalności przedsiębiorstwa może się wydawać, że jest to ekonomicznie opłacalne, jednak wrażenie to może być złudne.
Skutki społeczne i ekonomiczne są w ciągłym konflikcie. Wzrost efektu społecznego może spowodować spadek efektu ekonomicznego i odwrotnie.
1.2 Wskaźniki i kryteria efektywności zarządzania
W ocenie zarządzania największą trudnością jest zrozumienie jego rezultatu. Można oszacować zasoby, łatwo zmierzyć czas, trudno ocenić wynik.
Istnieje efekt końcowy, w którym zarządzanie przejawia się tylko pośrednio, i można nazwać rezultat bezpośredni, który jest nieodłącznym elementem każdego rodzaju działalności człowieka.
Bezpośredni wynik zarządzania może charakteryzować zestaw kryteriów i wskaźników wydajności.
Co jest kryterium i wskaźnikiem efektywności zarządzania?
Kryterium efektywności – znak, na podstawie którego dokonuje się oceny, definicji lub klasyfikacji czegoś; miara sądu, ocena.
Kryterium efektywności zarządzania wyznacza nie tylko optymalne funkcjonowanie obiektu zarządzania, ale także jakość pracy personelu, efektywność społeczna.
Rozważ kryteria wydajności związane z obiektem kontrolnym. Współczesna nauka identyfikuje ogólne, lokalne i jakościowe kryteria efektywności gospodarowania.
Ogólnym kryterium są wyniki ekonomiczne działalności zarządzanego podsystemu jako całości, tj. realizacji przez przedsiębiorstwo (lub organizację) swojej misji po najniższych kosztach. Kryterium to jest wąskie, choć dość trafne na pewnym etapie działalności organizacji.
Grupa bardziej szczegółowych kryteriów lokalnych:
koszt żywej siły roboczej do produkcji produktów lub świadczenia usług;
koszty zasobów materialnych;
· wydatki zasoby finansowe;
· Wskaźniki wykorzystania trwałych środków produkcji;
Przyspieszenie obrotu kapitału obrotowego;
· Skrócenie okresu zwrotu inwestycji.
Grupa kryteriów jakościowych:
wzrost udziału produktów kategorii najwyższej jakości;
Zapewnienie czystości środowiska;
uwalnianie produktów potrzebnych społeczeństwu;
Poprawa warunków pracy i życia pracowników;
Oszczędzanie zasobów i energii itp.
Kryterium efektywności gospodarowania dodatkowo w pewnych warunkach może być maksymalna produkcja produktów lub maksimum usług.
Wszystkie te kryteria powinny znaleźć odzwierciedlenie w pewnym systemie wskaźników efektywności ekonomicznej, który rozważymy poniżej.
Wskaźnik wydajności - ilościowa charakterystyka przedsiębiorstwa, pośrednio charakteryzuje efektywność zarządzania.
Takie wskaźniki wydajności, jak wydajność pracy, materiałochłonność, produktywność kapitału trwałego majątku produkcyjnego, obrót kapitału obrotowego, zwrot z inwestycji można warunkowo połączyć w grupę wskaźników prywatnych lub lokalnych.
Ponadto istnieją wskaźniki uogólniające: rentowność i płynność. Odzwierciedlają wynik. działalność gospodarcza i zarządzania w ogóle, ale nie w pełni charakteryzują efektywność i jakość zarządzania procesami pracy, majątkiem produkcyjnym, zasobami materialnymi.
Wskaźnikami charakteryzującymi pracę aparatu zarządzania są strategiczna skuteczność zarządzania oraz terminowość podejmowania i realizacji decyzji zarządczych.
Przy ocenie skuteczności zarządzania konieczne jest wykorzystanie całego systemu wskaźników uogólniających i szczegółowych w sposób zintegrowany. Nie można z dużą dokładnością powiedzieć o zarządzaniu firmą, biorąc pod uwagę tylko kilka wskaźników wydajności. W końcu aktywność jest niejednorodna – według niektórych wskaźników możesz przewodzić, a według niektórych możesz konsekwentnie pozostawać w tyle.
2. CZYNNIKI SKUTECZNOŚCI ZARZĄDZANIA
Aby zapewnić skuteczność zarządzania, konieczne jest uwzględnienie wszystkich wpływów na własne czynniki. Ale można to zrobić tylko wtedy, gdy czynniki te zostaną usystematyzowane, a główne i decydujące zostaną wyróżnione.
Co to jest czynnik, według jakich kryteriów można je sklasyfikować?
Czynnik – chwila, istotna okoliczność w jakimś procesie, zjawisko. Efektywność zarządzania kształtuje się pod wpływem wielu czynników, które można sklasyfikować według następujących kryteriów:
1) według czasu trwania wpływu;
2) ze względu na charakter wpływu;
3) według stopnia sformalizowania;
4) w zależności od skali oddziaływania;
6) według formy oddziaływania;
Rozważmy bardziej szczegółowo główne czynniki wpływające na skuteczność zarządzania.
Ze względu na czas trwania oddziaływania wyróżnia się czynniki, których oddziaływanie oddziałuje w długim okresie (poziom techniczny produkcji, styl zarządzania itp.) i które działają krótko (absencja, przestoje, naruszenia dyscypliny pracy itp.).
W zależności od charakteru oddziaływania wyróżnia się czynniki intensywne i ekstensywne. Te pierwsze zapewniają wzrost efektywności zarządzania poprzez mobilizację zasobów wewnętrznych, poprawę organizacji pracy pracowników kierowniczych i poprawę jej warunków oraz szkolenie kadry kierowniczej. Te ostatnie przewidują przyciąganie dodatkowych zasobów - wzrost liczby kadry kierowniczej, ekspansję wyposażenie techniczne praca kierowników na niezmienionych jakościowo podstawach itp.
W zależności od stopnia sformalizowania wyróżnia się czynniki ilościowo mierzalne i ilościowo niemierzalne. Czynniki mierzalne ilościowo obejmują różne dokumenty administracyjne (zarządzenia, zarządzenia), instrukcje wydawane na piśmie. W tym przypadku ocena opiera się na wskaźniku ilościowym, a nie jakościowym. Te niezmierzone to werbalne, nieformalne zadania.
W zależności od skali oddziaływania czynniki można podzielić na: krajowe gospodarcze, sektorowe (wpływają na określoną branżę), na poziomie organizacji (wpływają na wewnętrzną strukturę organizacji), na poziomie działów (wpływają tylko na określony dział). organizacji, bez rozprzestrzeniania jej wpływu na całą organizację).
naukowo-techniczne (stopień mechanizacji i automatyzacji pracy),
Organizacyjny (racjonalna struktura aparatu zarządzania, kadra, obieg dokumentów, dyscyplina pracy),
ekonomiczny (system zachęt materialnych i odpowiedzialności),
socjopsychologiczne (motywacja do pracy, relacje międzyludzkie),
techniczny,
Fizjologiczne (sanitarne i higieniczne warunki pracy) itp.
Ze względu na formę oddziaływania wyróżnia się czynniki bezpośrednie (kwalifikacje personelu, stan wyposażenia) i czynniki pośrednie (klimat psychologiczny, dynamika grupy). Te pierwsze wpływają bezpośrednio na efektywność pracy kierowniczej, te drugie pośrednio.
Każdy z tych czynników może wpływać na system zarządzania samodzielnie, jak również w połączeniu z innymi. Przy łącznym oddziaływaniu pozytywnym zapewniają znaczny wzrost efektywności gospodarowania (dzięki efektowi synergii), przy oddziaływaniu negatywnym ją zmniejszają. Rolą menedżerów jest systematyczne oddziaływanie na te czynniki. Wzrost efektywności powinien być przedmiotem ciągłych działań zarządczych na wszystkich poziomach organizacji.
3. OCENA PRACY KIEROWNIKA
W nowoczesne warunki biznesu w rosyjskich przedsiębiorstwach, nie poświęca się wystarczającej uwagi problematyce pracy i ocenie jej efektywności, aw szczególności efektywności menedżerów.
Aby ocenić efektywność pracy menedżera, konieczne jest ustalenie, za pomocą jakich form iw jakich obszarach oceniana jest działalność menedżera.
3.1. Formularze oceny pracy menedżera
W zależności od postawionego celu przy określaniu wyniku działania menedżera dobierane są odpowiednie formy jego oceny. Obecnie najczęściej stosowane są następujące formy oceny działań menedżera: kwestionariusze, audyty psychologiczne, wywiady, analiza grafologiczna, badanie dokumenty personalne, testy ewaluacyjne.
Na podstawie formularzy oceny działań menedżera można podzielić na dwa główne obszary. Jest to ocena efektywności pracy kierownika oraz ocena jego cech.
Z kolei ocena efektywności pracy menedżera jest procesem złożonym i składa się z następujących kroków:
Ocena osobistego wkładu menedżera w działalność organizacji;
Ocena efektywności wykorzystania czasu pracy kierownika;
Ocena wyników pracy kierownika;
Osobiste i profesjonalna jakość menedżera to te środki, którymi posługuje się on na co dzień w procesie analizowania i podejmowania decyzji zarządczych, monitorowania ich realizacji. Podczas przeprowadzania certyfikacji pracowników z reguły ocena przeprowadzana jest w trzech grupach cech:
profesjonalizm i kompetencje;
cechy osobiste.
Istotne miejsce w ocenie działalności menedżera zajmuje problem określenia osobistego wkładu menedżera w wyniki działalności przedsiębiorstwa. Obecnie istnieje kilka podejść do rozwiązania tego problemu, a mianowicie: ustalenie wkładu osobistego według udziału wynagrodzenie pracowników aparatu administracyjnego w kosztach produktów gotowych lub mierzyć ich wkład osobisty za pomocą wskaźnika produkcji na pracownika, uwzględniając złożoność pracy i jakość produktu. Ale ostatecznie proponowane opcje sprowadzają się do ich pierwotnego celu - obliczenia koszty przedsiębiorstwa w sprawie utrzymania aparatu zarządzania, który nie spełnia zadania – ustalenie wkładu osobistego kierownika.
3.2. Ocena wkładu menedżera w efektywność zarządzania
Ciekawe podejście do oceny wkładu osobistego znalazła japońska korporacja Sony. Polega ona na mierzeniu wkładu menedżera poprzez menedżerską wartość dodaną.
Menedżerska wartość dodana to różnica między kosztem utrzymania menedżerów a wartością, którą tworzą. Menedżerska wartość dodana jest obliczana z uwzględnieniem wartości dodanej przez przedsiębiorstwo oraz wartości dodanej przez akcjonariuszy:
UDS \u003d DBS - DAS - OI - interfejs użytkownika
gdzie: UDS – menedżerska wartość dodana; DBS – wartość dodana przez biznes; DAS – wartość dodana przez akcjonariuszy; OI - koszty eksploatacji; UI - koszty zarządzania.
Wartość dodana dla akcjonariuszy to kwota zwrotu, jaką akcjonariusze mogliby uzyskać z alternatywnej inwestycji kapitałowej. Wielkość wartości dodanej przez akcjonariuszy można wyrazić jako stopę procentową banku pomnożoną przez wysokość kapitału własnego.
Koszty operacyjne to wynagrodzenia, amortyzacja i koszty bieżące.
Koszty zarządzania to koszty utrzymania kadry zarządzającej.
Biznesowa wartość dodana to różnica między całkowitymi przychodami firmy ze sprzedaży towarów i usług a wielkością kosztów i podatków. Koszty obejmują: koszt surowców i materiałów, części zamiennych, energii elektrycznej, usług, spłat kredytów bankowych.
DBS = OD - ZN
gdzie: OD – całkowity dochód firmy; ZN - koszty i podatki.
Ujemna wartość MAC wskazuje na nieefektywne działanie menedżera
Dla dokładniejszej analizy działań menedżera wprowadzono wskaźnik rentowności zarządzania.
Rentowność zarządzania to stosunek wartości dodanej zarządzania do kosztów zarządzania, podobnie jak koncepcja zwrotu z inwestycji:
Ru=UDS/UZ
gdzie: Ru – opłacalność gospodarowania.
Ujemna rentowność zarządzania wymaga optymalizacji struktury zarządzania.
W przypadku braku jednolitej metodologii ustalania wkładu osobistego, podejście to można najefektywniej zastosować, jeżeli określa się wkład osobisty całego pododdziału pracowników kierowniczych, grupy kierowników.
Na obecnym etapie działalności produkcyjnej i zarządczej intelektualny dodatek do gospodarki i nowoczesna organizacja różne aktywności staje się czynnikiem ludzkim.
3.3 Rankingowa metoda planowania i oceny efektywności zarządzania
We współczesnych warunkach dużym zainteresowaniem cieszy się metoda oceny efektywności przedsiębiorstw, oparta na systematycznym podejściu do analizy wyników działania. Najczęściej problem ten rozwiązuje się poprzez włączenie do analizy wszystkich jeszcze wskaźników i znajdowanie z nich tych, które w większym stopniu odzwierciedlają efektywność pracy zespołu przedsiębiorstwa. Jednak wraz ze wzrostem liczby wskaźników nieuchronnie pojawia się kwestia określenia ich znaczenia i roli w osiąganiu efektywnego działania. Aby uwzględnić równość wskaźników, stosuje się ich ranking – przypisanie wskaźnikom stałej punktacji, która jest tym większa, im ważniejszy jest dany wskaźnik.
ICH. Syroeżyn zaproponował metodę rankingu efektywności zarządzania.
Podstawą metodologii jest normatywny system wskaźników (NSP). KPS porządkuje wskaźniki, przypisując im odpowiednie prawidłowości w relacjach tempa ich wzrostu. Im wyższa powinna być dynamika jednego wskaźnika w stosunku do dynamiek innych, tym wyższa jest jego ranga.
Zasady budowy NSP:
Wskaźniki pochodne nie są uwzględnione, tj. te wskaźniki, które są obliczane jako pochodne lub są niezależne od innych wskaźników, na przykład kosztów, wydajności pracy.
· Zestaw wskaźników oceniany jest pod kątem ich wpływu na wartość zmiennej kontrolowanej, jej przyspieszenie.
· Wskaźniki, dla których częstotliwość rozliczania jest większa niż interwał regulacji reżimu, są wyłączone z dalszej analizy.
· może zawierać różnorodne wskaźniki, zarówno rzeczowe, jak i wartościowe, ponieważ ich względna wartość jest stała - stopa wzrostu.
· NSP jest systemem dynamicznym: biorąc pod uwagę wymagania zmieniających się priorytetów, możliwa jest zmiana układu wskaźników.
Kolejną zasadą tworzenia NSP jest ustalenie priorytetów wskaźników poprzez ustalenie relacji między ich wzrostem. W tym celu wykorzystuje się ekonomiczne wzorce wzrostu efektywności. Tak więc z wzorca wzrostu zysku jako warunku zapewniającego efektywność produkcji wynika, że wzrost tego wskaźnika powinien przewyższać wzrost wszystkich pozostałych wskaźników.
Ponadto z modelu wzrostu wydajności pracy wynika, że wzrost sprzedaży powinien przewyższać wzrost liczby pracujących; z wzorca wzrostu produktywności kapitału wynika, że wzrost sprzedaży powinien wyprzedzać wzrost majątku trwałego; od prawidłowości wzrostu funduszu siły roboczej – wzrost środków trwałych powinien wyprzedzać wzrost liczbowy. Z tych czterech prawidłowości razem wziętych wynika, że wzrost zysków powinien wyprzedzać wzrost sprzedaży, który z kolei powinien wyprzedzać wzrost majątku trwałego, a wzrost majątku trwałego wzrost liczby zatrudnionych. Tym samym ranga zysku będzie wyższa od rangi wskaźnika odzwierciedlającego wartość sprzedaży, a ta z kolei jest starsza od rangi majątku produkcyjnego, która będzie wyższa od rangi wskaźnika średnie zatrudnienie pracujący. Wzrost funduszu płac musi przewyższać wzrost liczby personelu przemysłowego i produkcyjnego, inaczej wzrost przeciętnej płacy nie będzie zapewniony.
Zatem rozważany przez nas normatywny system wskaźników będzie wyglądał następująco.
W tak skonstruowanym NSP zapisano, że jeśli rzeczywiste wartości wzrost wskaźników będzie skorelowany według ich ważności w KPS, to w takim przypadku spełnione zostaną warunki efektywności. Zadanie numerycznej oceny efektywności sprowadza się w tym przypadku do oszacowania relacji pomiędzy optymalnym a rzeczywistym tempem wzrostu wskaźników zawartych w KPS.
Ta ocena ma następujące zalety w porównaniu z innymi metodami obliczania efektywności:
· prowadzone jest systematyczne podejście do analizy działalności przedsiębiorstw, gdyż KPS zawiera wskaźniki odzwierciedlające główne czynniki wzrostu efektywności;
· znane wzorce wzrostu efektywności uogólniają się na jedno kryterium wzrostu efektywności, którego wyrazem jest NSP;
Ponieważ NSP zawiera wskaźniki, które odzwierciedlają zarówno wyniki przedsiębiorstwa, jak i posiadane przez nie zasoby, przy stosowaniu tej techniki brane są pod uwagę warunki produkcji, w których znajduje się przedsiębiorstwo;
Ponieważ metodologia ta opiera się nie na analizie osiągniętego poziomu, ale na ocenie dynamiki, zmian głównych wskaźników techniczno-ekonomicznych, możliwe jest podejście do oceny zarówno przedsiębiorstw efektywnych, jak i nierentownych z jednolitego stanowiska;
Ponieważ w NSP ustalona jest tylko wartość względna - tempo wzrostu wskaźników, może on obejmować szeroką gamę wskaźników, zarówno rzeczowych, jak i wartościowych;
· NSP jest bardzo dynamiczny, gdyż możemy łatwo zmieniać rangi wskaźników zawartych w NSP, a tym samym uwzględniać najnowsze wymagania stawiane przed branżą, np. zwiększenie konkurencyjności produktów czy skupienie się na poszerzaniu rynków produktowych i innych wskaźników.
Proces analizy skuteczności tej metody obejmuje następujące kroki:
· opracowywany jest normatywny system wskaźników;
· analiza danych sprawozdawczych dotyczących wskaźników zawartych w KPS;
Na podstawie wyliczeń analitycznych określany jest wzrost wskaźników i na jego podstawie ustalane są rzeczywiste rankingi;
· Porównywane są rankingi optymalne (zdefiniowane w NSP) i rzeczywiste.
4. GŁÓWNE TEORETYCZNE ASPEKTY SYSTEMU
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
4.1 Personel jako przedmiot zarządzania
Zasoby ludzkie są podstawą każdej organizacji. Żyje i funkcjonuje tylko dlatego, że ma ludzi, którzy tworzą jej produkt, kształtują kulturę organizacji, jej klimat wewnętrzny, decydują o tym, czym jest organizacja.
Osoby pracujące w organizacji znacznie różnią się od siebie pod wieloma względami: płcią, wiekiem, wykształceniem, stanem cywilnym itp. Wszystkie te różnice mogą mieć znaczący wpływ zarówno na wyniki i zachowanie poszczególnych pracowników, jak i na działania i zachowanie innych członków organizacji. Dlatego zadaniem kierownictwa jest promowanie rozwoju pozytywnych wyników działalności każdej jednostki i próba ich wyeliminowania negatywne konsekwencje jego akcje.
Personel - są to pracownicy, którzy wykonują czynności produkcyjne lub zarządcze i są zaangażowani w przetwarzanie przedmiotów pracy przy użyciu środków pracy. Personel - personel organizacji, pracujący na zlecenie i posiadający określone cechy. Termin „personel” łączy wszystkie elementy kolektywu pracy przedsiębiorstwa.
Rozważmy na przykładzie pojęcie „personelu”. komercyjne przedsiębiorstwo. Charakteryzuje się liczbą i składem zatrudnionych w nim pracowników. Aby skutecznie zarządzać procesem tworzenia i wykorzystywania personelu w przedsiębiorstwie handlowym, stosuje się klasyfikację pracowników według następujących głównych cech:
· według stanowisk i zawodów (kierownicy, specjaliści, sprzedawcy, kasjerzy, ładowacze itp.);
· według specjalności (ekonomiści, finansiści, księgowi, sprzedawcy artykułów spożywczych, sprzedawcy artykułów nieżywnościowych itp.);
· według poziomu umiejętności (sprzedawca, sprzedawca drugiej kategorii, sprzedawca pierwszej kategorii itp.);
według płci i wieku (mężczyźni: do 30 lat, od 30 do 60 lat, powyżej 60 lat; kobiety: do 30 lat, od 30 do 55 lat, powyżej 55 lat);
· według stażu pracy w handlu (do 1 roku, od 1 do 3 lat, od 3 do 10 lat, powyżej 10 lat);
w stosunku do majątku (pracownicy będący właścicielami majątku przedsiębiorstwa, zarabiający);
· Natura stosunki pracy(pracownicy stali, pracownicy tymczasowi).
Zarządzanie personelem wiąże się z wykorzystaniem zdolności pracowników do realizacji celów organizacji. Zarządzanie personelem oznacza planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie tworzenia, dystrybucji, redystrybucji i wykorzystania personelu. Praca personelu zawiera następujące elementy:
selekcja i rozmieszczenie personelu;
· szkolenie i rozwój personelu;
Wynagrodzenie za wykonaną pracę
Tworzenie warunków w miejscu pracy;
rozwiązywanie sporów pracowniczych;
w latach 80. Państwowy Komitet Pracy ZSRR zaproponował kwalifikację robotników, która do dziś jest podstawowa. Polega ona na alokacji dwóch głównych grup personelu, w zależności od ich udziału w procesie produkcyjnym: robotników i pracowników.
Praca lub personel produkcyjny kto pracuje w produkcja materiałów z dominującym udziałem Praca fizyczna. Dzieli się na główne (wykonywanie prac kluczowych dla firmy) i pomocnicze (prace dodatkowe, mniej ważne). Efektem ich pracy są produkty w formie materialnej.
Pracownicy lub kadra kierownicza wykonują czynności pracownicze w procesie zarządzania produkcją z przewagą pracy umysłowej. Wynik ich aktywność zawodowa jest badanie problemów zarządzania, przygotowywanie decyzji zarządczych, a po nim lider wybiera najwięcej skuteczna opcja- wdrożenie i kontrola wykonania.
Kadra kierownicza dzieli się na dwie główne grupy: menedżerów i specjalistów. Podstawowa różnica między liderem a specjalistą ds prawo prawne podejmowanie decyzji i obecność innych pracowników w podporządkowaniu.
W zależności od skali zarządzania wyróżnia się kierowników liniowych odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji dotyczących wszystkich funkcji zarządzania oraz kierowników funkcjonalnych realizujących poszczególne funkcje zarządzania. Oprócz tego wyróżnia się kierowników wyższego szczebla (dyrektor i jego zastępcy), średniego (kierownicy warsztatów i wydziałów) oraz niższego (kierownicy sekcji, brygadziści).
Skuteczność zarządzania personelem w dużej mierze zależy od wybranego systemu zarządzania personelem organizacji. Dlatego system zarządzania personelem należy rozpatrywać jako całość.
4.2 Tworzenie systemu zarządzania personelem
Uwzględniając podane zasady klasyfikacji, budowany jest proces zarządzania personelem przedsiębiorstwa handlowego. Głównym celem zarządzania personelem jest kształtowanie liczby i składu pracowników, które odpowiadają specyfice danego przedsiębiorstwa handlowego i są w stanie zapewnić główne zadania jego rozwoju w nadchodzącym okresie.
Proces zarządzania personelem przedsiębiorstwa handlowego opiera się na następujących zasadach:
Podporządkowanie ogólnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa handlowego;
Zapewnienie stabilizacji składu pracowników;
Odmowa sztywnej klasyfikacji prac;
Dobór kluczowych pracowników ds podstawa konkurencyjna;
Rozliczanie motywacji do pracy kluczowych pracowników;
z uwzględnieniem norm prawnych i regulacja państwowa zatrudnienie i płace.
Biorąc pod uwagę nakreślone podstawowe zasady, w danym przedsiębiorstwie handlowym tworzy się system zarządzania personelem, a funkcje tego zarządzania są zróżnicowane.
System zarządzania personelem obejmuje tworzenie celów, funkcji, struktura organizacyjna zarządzanie personelem, relacje między kierownikami a specjalistami w procesie opracowywania, podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych. System zarządzania personelem to zbiór zasad i metod zarządzania personelem pracowników i pracowników w przedsiębiorstwie. Zarządzanie personelem oznacza celową działalność kierownictwa, kierowników i specjalistów działów, w tym opracowywanie zasad i metod zarządzania personelem.
Głównym celem zarządzania liczebnością i składem personelu jest optymalizacja kosztów pracy ludzkiej przy wykonywaniu podstawowych prac związanych z działalnością przedsiębiorstwa handlowego oraz zapewnienie obsadzenia niezbędnych stanowisk przez pracowników odpowiednich zawodów, specjalności i poziomy umiejętności. Zarządzanie liczebnością i składem personelu obejmuje szereg kolejno realizowanych etapów prac:
projekt procesy pracy w przedsiębiorstwie;
racjonowanie kosztów pracy za wykonywanie niektórych rodzajów pracy;
planowanie liczby pracowników na określonych stanowiskach, zawodach i poziomach umiejętności;
formacja personelu przedsiębiorstwa.
Efektywne wykorzystanie personelu utworzonego w przedsiębiorstwie handlowym jest w dużej mierze zapewnione przez opracowanie systemu działań mających na celu zwiększenie wydajności pracy.
Wydajność pracy rozumiana jest jako stosunek głównych wyników działalności przedsiębiorstwa handlowego i jego poszczególnych pracowników do kosztów pracy personelu do jego realizacji w określonym okresie. Głównym celem zarządzania wydajnością pracy w przedsiębiorstwie handlowym jest znalezienie i wdrożenie ewentualnych rezerw na jego wzrost przy jednoczesnym zapewnieniu wysoki poziom obsługa klienta w sklepie. Zarządzanie to obejmuje następujące serie kolejno wykonywanych etapów pracy:
budowanie systemu wskaźników najlepiej charakteryzujących produktywność personelu to przedsiębiorstwo;
Poszukiwanie i ocena możliwych rezerw na wzrost wydajności pracy w przedsiębiorstwie;
· Opracowanie działań zapewniających realizację rezerw wzrostu.
System zarządzania zachętami do pracy ma na celu stworzenie nowego mechanizmu motywacyjnego dla aktywności zawodowej personelu w przedsiębiorstwach handlowych wszystkich form własności oraz organizacyjno-prawnych form działalności.
Głównym celem zarządzania motywacją do pracy jest zapewnienie wzrostu dochodów pracowników i zróżnicowanie ich wynagrodzeń zgodnie z wkładem pracy. indywidualni pracownicy w ogólnych wynikach przedsiębiorstwa handlowego. Zarządzanie bodźcami pracowniczymi obejmuje szereg kolejno wykonywanych etapów pracy:
wybór form i systemów płac;
· budowa w przedsiębiorstwie taryfowego systemu płac;
· budowanie systemu dodatkowych zachęt dla niektórych aspektów aktywności zawodowej pracowników;
indywidualizacja warunków finansowe zachęty najbardziej wykwalifikowani pracownicy;
planowanie środków na stymulację pracy.
Cele zarządzania personelem w organizacji to:
Zaspokojenie potrzeb organizacji w zakresie personelu;
Zapewnienie racjonalnego rozmieszczenia personelu;
najbardziej efektywne wykorzystanie ramki.
Wniosek
Personel - jest to personel organizacji, pracujący na zlecenie, wykonujący operacje produkcyjne i zarządcze oraz posiadający określone cechy.
Zarządzanie personelem oznacza planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie tworzenia, dystrybucji, redystrybucji i wykorzystania personelu przedsiębiorstwa.
Personel jest głównym ogniwem systemu zarządzania. Personel dzieli się na produkcyjny i kierowniczy, z których każdy ma swoje własne funkcje.
Główne funkcje zarządzania personelem organizacji to: zarządzanie personelem, produktywnością i stymulowanie pracy.
Zarządzanie personelem opiera się na następujących zasadach: podstawą jest człowiek Kultura korporacyjna, zarządzanie dla wszystkich, efektywność, relacje i jakość to kryteria sukcesu organizacji, uczenie się jest kluczem do rozwoju i zmian.
System zarządzania personelem to zbiór zasad i metod zarządzania personelem pracowników i pracowników w przedsiębiorstwie (administracyjnym, ekonomicznym i społeczno-psychologicznym).
Zaspokojenie potrzeb organizacji w zakresie personelu, racjonalne rozmieszczenie i efektywne wykorzystanie personelu to główne cele zarządzania personelem przedsiębiorstwa.
Celem badania systemu zarządzania personelem jest identyfikacja pozytywnych i negatywnych aspektów wpływu na potencjał pracowniczy organizacji oraz określenie bardziej efektywnego oddziaływania w przyszłości.
Efektywność zarządzania jest cechą stopnia sterowalności organizacji, szybkości i formy jej reakcji na decyzje zarządcze podejmowane przez kierownika; stopień, w jakim organ zarządzający osiągnął swoje cele i zaplanowane wyniki.
Ocena efektywności jest ważnym elementem w opracowywaniu decyzji projektowych i planistycznych, pozwalającym na określenie stopnia zaawansowania istniejącej struktury, realizowanych projektów czy planowanych działań i jest przeprowadzana w celu wyboru najbardziej racjonalnego wariantu strukturę lub sposób jej ulepszenia.
Wniosek
Efektywność zarządzania, jako kategoria społeczno-ekonomiczna, to efektywność tej działalności, stopień optymalnego wykorzystania zasobów materialnych, finansowych i pracy. Efektywność zarządzania kształtuje się pod wpływem wielu czynników, które można sklasyfikować według następujących kryteriów: czas trwania oddziaływania; charakter wpływu; stopień sformalizowania; zależność od skali wpływów; zawartość; forma wpływu.
Efektywność ekonomiczną zarządzania można określić za pomocą głównych wskaźników: ekonomicznej efektywności wykorzystania zasobów materialnych, majątku produkcyjnego, inwestycji kapitałowych, działań osobowych, a także uogólniających i dynamicznych wskaźników oceny wyników.
1) Głównymi środkami poprawy efektywności ekonomicznej gospodarowania są: techniczne, organizacyjne i społeczno-gospodarcze.
Ocena efektywności społecznej odzwierciedla społeczny rezultat działań kierowniczych i charakteryzuje stopień wykorzystania potencjalnych zdolności zespołu do realizacji misji organizacji.
Wkład menedżera w działalność organizacji można ocenić za pomocą wskaźników: menedżerska wartość dodana; biznesowa wartość dodana i rentowność. Wskaźniki oceny personelu pozwalają na stworzenie systemu motywowania pracowników kadry zarządzającej, aby uzależnić ich wynagrodzenie od efektywności zarządzania.
Wprowadzenie technologii informatycznych przyczynia się do poprawy zarządzania organizacją i wymaga pewnych nakładów kapitałowych i inwestycyjnych.
Literatura:
1. Korotkow E.M. Koncepcja rosyjskiego zarządzania - M .: LLC Publishing and Consulting Enterprise „DeKA”, 2004.
2. Rumiancewa Z.P. Ogólne zarządzanie organizacja. Teoria i praktyka: podręcznik. -M.: INFRA-M, 2004.
3. Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces: Podręcznik - M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 1995.
4. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Systemy sterowania. Podręcznik.- M .: „Ekonomia i finanse”, 2002.
5. Vaskin AA Ocena menedżera. Poradnik edukacyjno-praktyczny - M .: Firma Sputnik +, 2000.
6. Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. z angielskiego - M.: "Delo", 1992.
7. Gerald Greenberg, Robert Byron. Zachowanie organizacyjne: od teorii do praktyki. - M .: Vershina LLC, 2004.
8. Bovykin V.I. Nowe zarządzanie. Podręcznik - M .: „Ekonomia”, 2004.
9. Vesnin VR Zarządzanie: Podręcznik M.: -TK Welby, Wydawnictwo Prospekt, 2004.
10. Czerkasow Yu.M. Technologia informacyjna kierownictwo. Podręcznik.- M: "INFRA-M", 2001.
Do oceny efektywności ekonomicznej szeroko pojętego gospodarowania stosuje się wskaźniki uogólniające. Do niedawna do scharakteryzowania efektywności ekonomicznej systemu zarządzania na poziomie państwa stosowano m.in. wskaźnik uogólniający – dochód narodowy (nowo wytworzona wartość) za określony okres czasu, na poziomie branży – wskaźnik wydajności pracy , na poziomie przedsiębiorstwa - zysk.
Istnieje wiele prywatnych wskaźników efektywności ekonomicznej szeroko rozumianego zarządzania (organizacji jako całości) (ponad 60). Wśród nich: rentowność, obrót, zwrot z inwestycji, kapitałochłonność, produktywność kapitału, produktywność pracy, stosunek wzrostu płac do wydajności pracy itp.
Ogólnymi wskaźnikami szeroko rozumianej efektywności społecznej mogą być:
Stopień realizacji zamówień konsumenckich;
Udział sprzedaży firmy w rynku itp.
Szczególnymi wskaźnikami efektywności społecznej są:
Terminowość realizacji zamówienia;
Kompletność realizacji zamówienia;
Świadczenie usług dodatkowych;
Obsługa posprzedażna itp.
Ekonomiczna efektywność gospodarowania (UE) w wąskim znaczeniu charakteryzuje się następującymi wskaźnikami. Wskaźnik ogólny:
UE \u003d D / Z,
gdzie D - dochód przedsiębiorstwa; Z- koszt utrzymania aparatu administracyjnego.
Wskaźniki prywatne:
Udział kosztów administracyjnych i zarządczych w całkowitych kosztach przedsiębiorstwa,
Udział liczby pracowników na stanowiskach kierowniczych w ogólnej liczbie pracowników w przedsiębiorstwie,
wskaźnik zaradności (rzeczywista liczba pracowników przypadająca na jednego pracownika aparatu administracyjnego) itp.
Uogólniające wskaźniki efektywności społecznej w wąskim znaczeniu to: udział decyzji podjętych na wniosek pracowników kolektywu pracowniczego; liczba pracowników zaangażowanych w opracowywanie decyzji zarządczych itp.
Do poszczególnych wskaźników efektywności społecznej należą: stopień technicznego wyposażenia pracy kierowniczej, rotacja pracowników w aparacie zarządzania, poziom kwalifikacji personelu itp.
Prywatne wskaźniki charakteryzujące efektywność pracy w zakresie zarządzania obejmują również:
1) zmniejszenie złożoności przetwarzania informacji zarządczej;
2) redukcja kadry kierowniczej;
Ograniczenie strat czasu pracy kadry kierowniczej poprzez poprawę organizacji pracy, mechanizację i automatyzację
3) pracochłonnych operacji w zakresie zarządzania.
Możliwe są pośrednie metody oceny skuteczności zmian w systemie zarządzania. Jeden z nich, kulkowy, zaproponowano na podstawie analizy metody Felixa-Riggsa.
Aby śledzić kierunek rozwoju, przedsiębiorstwo musi kontrolować szereg czynników. Stopień zbliżenia do stanu planowanego dla każdego parametru będzie stopniem osiągnięcia określonego celu. Rozważane podejście umożliwia uzyskanie łącznego wskaźnika końcowego poprzez ważenie poszczególnych wskaźników za pomocą ocen eksperckich. Skład takich wskaźników jest również określany przez ekspertów na podstawie warunków konkretnego przedsiębiorstwa.
Jeżeli stan obiektów zarządzania w przedsiębiorstwie przedstawia wykres „wskaźników stanu”, odzwierciedlający stopień osiągnięcia celów obiektów przez ich elementy: „zasoby” - „proces produkcyjny” - „produkt”. Wówczas kryteria produkcji wybrane w ramach kontrolowanych parametrów w metodologii oceny efektywności gospodarowania można rozpatrywać jako funkcję zmiany wartości „wskaźników stanu”:
| Kj = fa (re p ja), ja = 1, r; j = 1, n |
gdzie K j - kryterium produkcji;
Dp i - zmiana wartości „wskaźników stanu”;
i - indeks „wskaźnika stanu”;
r to liczba analizowanych „wskaźników stanu”;
j - wskaźnik kryterium produkcyjnego;
n to liczba kontrolowanych kryteriów produkcji.
Jeżeli zgodnie z metodą Felixa-Riggsa wartość bieżącą j-tego kryterium produkcji można przedstawić za pomocą jego estymaty Q kj, to wartość efektywności gospodarowania (przyrost efektywności z doskonalenia funkcji zarządzania) można zdefiniować jako różnicę między sumaryczne wartości szacunków, które składają się na wskaźnik I t (w czasie t po wprowadzeniu działań usprawniających zarządzanie) oraz wskaźnik I 0 (w początkowym momencie analizy):
| mi \u003d ja t - ja 0 |
gdzie E jest wartością efektywności zarządzania.
Proponowane podejście do pomiaru wydajności pracowników kierowniczych w sposób pośredni, poprzez parametry stanu produkcji, polega więc na tworzeniu systemu wskaźników zależnych od indywidualnych uwarunkowań przedsiębiorstwa.
Pomimo wszystkich trudności w ocenie efektywności pracy menedżerów, teoretyczne, metodologiczne i metodyczne techniki oceny efektywności poszczególnych działań zostały rozwinięte w większym stopniu niż zarządzanie jako całość. Znane są więc metody oceny skuteczności wprowadzania nowych technologii, zautomatyzowanych systemów sterowania itp.
Najbardziej typowym sposobem określenia efektywności ekonomicznej działań doskonalenia zarządzania jest obliczenie rocznego efektu ekonomicznego uzyskanego z ich realizacji i porównanie go z kosztami tych działań.
Określone wzorem:
gdzie K e- współczynnik efektywności doskonalenia zarządzania;
E rok- roczny efekt ekonomiczny uzyskany w wyniku prowadzonych działań;
W- wydatki na działania mające na celu poprawę zarządzania.
Zatem efekt ekonomiczny rozumiany jest jako całkowita wartość wynik działalność gospodarcza przedsiębiorca ( struktura przedsiębiorcza). W najbardziej ogólnej postaci wskaźnik efektywności ekonomicznej można wyrazić następująco:
Różnica między podejściem zasobowym i kosztowym polega na tym, że w podejściu zasobowym efekt ekonomiczny jest skorelowany z wartością pozyskanych zasobów, a w podejściu kosztowym z tą częścią kosztu zasobów, która jest zawarta w kosztów w badanym okresie. Jak już wykazano powyżej, nie ma uniwersalnego wskaźnika charakteryzującego efektywność ekonomiczną przedsiębiorczości. Aby to ocenić, wskazane jest wykorzystanie systemu wskaźników, w tym wskaźników uogólniających i cząstkowych, charakteryzujących efektywność różnych aspektów działalności przedsiębiorczej, które systematycznie przedstawiono w tabeli. jeden.
Tabela 1 – Wskaźniki efektywności ekonomicznej przedsiębiorczości
| Indeks | Zawartość | Procedura obliczeniowa | Komentarz | ||||||||
| Wskaźniki ekonomiczne | |||||||||||
| Poziom kosztów | Koszty podstawowej działalności przypadające na 1 rub. dochód | Stosunek kosztu sprzedanych towarów (produktów, robót) do przychodów ze sprzedaży | Charakteryzuje efektywność struktury biznesowej | ||||||||
| Przychód na pracownika | Pokazuje, ile rubli przychodu przypada na 1 pracownika | Stosunek przychodów ze sprzedaży do średniorocznej liczby zatrudnionych | Jest to wskaźnik wydajności pracy, który charakteryzuje efektywność wykorzystania zasobów pracy | ||||||||
| Zwrot z aktywów części czynnej OFE | Pokazuje, ile rubli dochodu daje użycie jednostki kosztów aktywnej części OPF | Stosunek przychodów ze sprzedaży do średni roczny koszt aktywna część OFE | Charakteryzuje efektywność wykorzystania czynnej części trwałych środków produkcji | ||||||||
| Wskaźniki stabilności finansowej | |||||||||||
| Stosunek zadłużenia do kapitału własnego | Pokazuje, ile pożyczonych środków jest przyciąganych na 1 rubel środków własnych zainwestowanych w aktywa | Stosunek wszystkich zobowiązań struktury biznesowej (kredyty, pożyczki i zobowiązania) do kapitału własnego ( kapitał) | Wartość współczynnika musi być mniejsza niż 0,7. Przekroczenie tego limitu oznacza uzależnienie od zewnętrznych źródeł finansowania, utratę stabilności finansowej | ||||||||
| Współczynnik kapitału własnego | Dostępność własnego kapitału obrotowego niezbędnego dla stabilności finansowej | Stosunek własnego kapitału obrotowego do całkowitej kwoty kapitału obrotowego | Dolna granica wynosi 0,1. Im wyższy wynik (około 0,5), tym lepiej kondycja finansowa struktura przedsiębiorcza | ||||||||
| Wskaźnik zadłużenia | Wskaźnik ten odzwierciedla poziom finansowania majątku kosztem pożyczonych środków | Stosunek finansowania dłużnego do waluty bilansowej | Im wyższa wartość wskaźnika, tym wyższy poziom finansowania dłużnego, a co za tym idzie, wyższe ryzyko finansowe. | ||||||||
| Wskaźniki płynności | |||||||||||
| Ogólny współczynnik wypłacalności | Wystarczający kapitał obrotowy, który można wykorzystać na spłatę zobowiązań krótkoterminowych | Stosunek aktywów obrotowych (aktywów obrotowych) do zobowiązań krótkoterminowych (zobowiązań krótkoterminowych) | Od 1 do 2. Dolna granica wynika z tego, że kapitał obrotowy powinien wystarczyć na pokrycie krótkoterminowych zobowiązań. | ||||||||
| Szybki wskaźnik płynności | Prognozowane możliwości płatnicze struktury biznesowej pod warunkiem terminowego rozliczania się z dłużnikami | Stosunek gotówkowy i krótkoterminowy cenne papiery powiększona o kwotę środków pozyskanych w rozliczeniach z dłużnikami zobowiązań krótkoterminowych | 1 i powyżej. Niskie wartości wskazują na konieczność współpracy z dłużnikami w celu zapewnienia możliwości zamiany najbardziej płynnej części kapitału obrotowego na gotówkę na potrzeby rozliczeń z ich dostawcami (kontrahentami, klientami) | ||||||||
| Wskaźniki aktywności biznesowej | |||||||||||
| Wskaźnik rotacji należności | Mierzy, ile razy należności mogą zostać zamienione na gotówkę w analizowanym okresie | Relacja wpływów ze sprzedaży do średniej wartości należności | Wzrost wskaźnika oznacza wzrost jakości i płynności należności. Niska wartość obrotów może być spowodowana wydłużeniem okresu rozliczeń z konsumentami. | ||||||||
| Okres obrotu należnościami | Charakteryzuje średni okres akumulacji (średnia liczba dni otrzymania środków na długi) | Liczba dni w analizowanym okresie podzielona przez wskaźnik rotacji należności | Jeśli średni okres odbioru przekracza okres określony w warunkach sprzedaży, oznacza to, że kupujący nie płacą rachunków w terminie | ||||||||
| Wskaźnik rotacji rachunki do zapłacenia | Mierzy, ile razy zobowiązania zostały zaciągnięte w analizowanym okresie | Relacja wpływów ze sprzedaży do średniego kosztu zobowiązań | Optymalny stosunek jest bliski jedności. Znacząca nadwyżka należności nad zobowiązaniami stwarza zagrożenie dla stabilności finansowej | ||||||||
| Wskaźniki rentowności | |||||||||||
| Wskaźnik zysku operacyjnego brutto | Efektywność kosztów produkcji i sprzedaży produktów głównej działalności | Stosunek zysku brutto z działalności operacyjnej do przychodów ze sprzedaży z działalności operacyjnej | Dynamika współczynnika może wskazywać na potrzebę rewizji cen lub wzmocnienia kontroli nad kosztami głównych produktów | ||||||||
| Rentowność sprzedaży oparta na zysku netto | Charakteryzuje określoną wartość gotówki rezydualnej w przychodach ogółem | Stosunek zysku netto do przychodów ze sprzedaży | Średnia - 3,2% | ||||||||
| Zwrot z aktywów (ROA) | Określa efektywność wykorzystania aktywów, szacuje stopę zwrotu z inwestycji | Stosunek zysku netto do średniej wartości aktywów | Wzrost wskaźnika świadczy o wzroście efektywności produkcyjnej struktury biznesowej. | ||||||||
| Zwrot z kapitału własnego (ROE) | Decyduje o efektywności wykorzystania środków własnych | Stosunek zysku netto do średniego kosztu kapitału własnego | Konieczne jest porównanie dynamiki tego wskaźnika z dynamiką ROA. Jeśli ROE rośnie, a ROA pozostaje bez zmian, oznacza to wzrost ryzyko finansowe struktura przedsiębiorcza | ||||||||
| Wskaźniki rynkowe | |||||||||||
| Podstawowy zysk na akcję | Pokazuje, ile zysku przypada na akcję | Stosunek zysku podstawowego do średniej ważonej liczby wyemitowanych akcji zwykłych | Wskaźnik ten wpływa na wartość rynkową akcji. W ogólnym przypadku wzrost wskaźnika może wywołać wzrost ceny akcji. | ||||||||
| Rozwodniony zysk na akcję | Wskaźnik ten pokazuje maksymalny możliwy stopień zmniejszenia zysku (zwiększenia straty) przypadający na jedną akcję zwykłą | Stosunek rozwodnionego zysku do średniej ważonej liczby wyemitowanych akcji zwykłych | |||||||||
| Współczynnik P / E | Pokazuje kwotę, jaką inwestorzy są skłonni zapłacić za każdy rubel zysku netto | Stosunek ceny rynkowej 1 akcji zwykłej (OA) do zysku netto przypadającego na 1 AA | Generalnie wzrost tego wskaźnika można interpretować jako pozytywne nastawienie rynku do perspektyw spółki | ||||||||
Temat 12. EFEKTYWNOŚĆ ZARZĄDZANIA: SPOSOBY NA ZWIĘKSZENIE.
WYKŁAD 6. SKUTECZNOŚĆ ZARZĄDZANIA
Plan wykładów
Kryteria i wskaźniki oceny efektywności zarządzania
Metody oceny i analizy efektywności zarządzania
Czynniki poprawy efektywności zarządzania
O ile zarządzanie jest skuteczne w społeczeństwie, społeczeństwo jest tak zamożne.
We współczesnych warunkach złożoność produkcji i całej gospodarki, rosnąca rola postępu naukowo-technicznego, rosnąca konkurencja, konieczność uwzględniania w procesie gospodarowania czynników związanych z wykorzystaniem surowców i zasobów energetycznych oraz wpływ na środowisko od racjonalności struktury i efektywności procesów zarządzania we wszystkich jego elementach i podsystemach zależą ostateczne wyniki działalności przedsiębiorstwa.
Ocena skuteczności zarządzania ma ogromne znaczenie dla wielu aspektów zarządzania, ponieważ decyduje o poprawności, trafności i skuteczności pracy menedżera.
Czy można określić, czy ten lub inny lider jest skuteczny? A według jakich parametrów, wskaźników czy kryteriów można to ocenić? Może według ilości rozkazów i instrukcji wydanych przez szefa? A może liczbą decyzji, które podjął? A może jak wcześnie przychodzi i jak późno wychodzi z pracy?
Celem wykładu jest identyfikacja kryteriów, wskaźników i czynników efektywności zarządzania.
Pytanie 1. Kryteria i wskaźniki oceny efektywności zarządzania
Na znaczenie określenia efektywności zarządzania zwracają uwagę naukowcy i praktycy, w tym Z.P. Rumiancew, RA Fatkhutdinova, V.N. Parakhin i LI. Uvitsky, którego prace podsumowano w tym wykładzie.
W teorii zarządzania jakościowa strona uzyskiwanego wyniku jest określana terminem kryterium efektywności(cecha wyróżniająca, miara, na podstawie której podaje się ocenę każdego zjawiska), strona ilościowa uzyskanego wyniku - wskaźnik wydajności.
Rozważania nad efektywnością gospodarowania należy poprzedzić odwołaniem się do ogólnej koncepcji efektywności, obejmującej różne obszary działalności człowieka. Takie podejście podyktowane jest nie tylko względami metodologicznymi, ale także faktem, że to ogólne pojęcie nie doczekało się jeszcze jednoznacznej interpretacji. Dosłownie „skuteczny” (z łac „efekt”) oznacza efektywność, efektywność, produktywność. Ogólnie rzecz biorąc, każda interakcja, która ma jakiś skutek, ma skutek iw tym najszerszym znaczeniu efekt można uznać za absolutną właściwość dowolnej interakcji lub procesu charakteryzującego wynik. Pomimo bliskości kategorii „efekt” i „wydajność”, nie pokrywają się one ze sobą. Wydajność nie jest nieodłącznym elementem każdej interakcji, ale tylko celowy; kategoria ta ma zatem charakter zarządczy i odzwierciedla przede wszystkim stopień realizacji zamierzonych celów. Tak więc, w przeciwieństwie do efektu, efektywność jest zawsze pewną proporcją (wyniku i celów lub wyniku i kosztu jego uzyskania), czyli wartością względną. Ta pozycja wyjściowa determinuje również rozumienie efektywności zarządzania.
Kompleksowy zestaw kryteriów skuteczności systemu zarządzania tworzony jest z uwzględnieniem dwóch obszarów oceny jego funkcjonowania:
Według stopnia zgodności osiągniętych wyników z ustalonymi celami organizacji;
Według stopnia zgodności procesu funkcjonowania systemu z obiektywnymi wymaganiami dotyczącymi jego treści, organizacji i wyników.
Efektywność zarządzania jest względną cechą wydajności konkretnego Układ sterowania, co znajduje odzwierciedlenie w różnych wskaźnikach zarówno przedmiotu zarządzania, jak i faktycznej działalności gospodarowania (przedmiotu zarządzania). Ponadto wskaźniki te mają zarówno cechy ilościowe, jak i jakościowe. Innymi słowy, skuteczność systemu zarządzania powinna ostatecznie wyrażać się poprzez wskaźniki wydajności systemu zarządzanego, chociaż może on mieć swoje własne szczególne cechy.
Kryteria efektywności zarządzania są ściśle związane z celami firmy. Specyfika zarządzania polega na tym, że opracowanie celów jest funkcją samego zarządzania, a ich realizacja odbywa się zarówno w ramach funkcjonowania podmiotu zarządzania, jak i w ramach zarządzanego obiektu. Dlatego, aby określić skuteczność zarządzania, kryteria takie jak:
po pierwsze rzeczywista efektywność zarządzania;
po drugie, efektywność ekonomiczna;
po trzecie, efektywność społeczna.
Rozważmy je. Tak więc pierwszym kryterium skuteczności zarządzania jest efektywność zarządcza, czyli efektywność rozumiana jako osiągnięcie celu.
Sprawność zarządzania odzwierciedla skuteczność zapewnienia rozwoju społeczno-gospodarczego przedsiębiorstwa. W tym zakresie skuteczność zarządzania przejawia się w osiąganych wskaźnikach wydajności wszystkich działań przedsiębiorstwa.
Organizacja istnieje po to, aby osiągać określone cele, a jeśli te cele są osiągane, to tę organizację można uznać za odnoszącą sukcesy, a jej lidera za skutecznego menedżera.
najczęściej indeks efektywność zarządcza:
E ex. = wynik 100%
Również efektywność zarządzania można wyrazić i ocenić nie tylko końcowymi wynikami pracy całej firmy, ale także takimi parametrami jak szybkość podejmowania decyzji i realizacji poszczególnych kroków, zwrot z realizacji decyzji , mierzony w kategoriach kosztów. Aby określić efektywność konkretnego rozwiązania, można porównać planowane i rzeczywiste „wejścia” i „wyjścia” oraz zmierzyć zwrot z decyzji, czyli stosunek „wyjścia” do „wkładu”. W tym przypadku efektywność systemu zarządzania wewnątrzzakładowego definiowana jest jako ekonomiczny efekt podejmowania decyzji zarządczych.
Ponieważ sterowanie ma charakter informacyjny, informacja reprezentuje również wynik działania, a zatem jest „wyjściem” systemu sterowania.
Ponadto o skuteczności zarządzania decyduje efektywność funkcjonowania i wykorzystania każdego elementu systemu zarządzania – racjonalność struktury, wykorzystanie naukowych, zaawansowanych metod zarządzania, szybkość, kompletność usług informacyjnych, kwalifikacje kadry zarządzającej, ich zdolności do kreatywnego podejścia do rozwiązywania konkretnych problemów zarządzania.
Drugim kryterium efektywności gospodarowania jest efektywność ekonomiczna, który charakteryzuje stosunek wyników do kosztów niezbędnych do ich osiągnięcia.
Wskaźniki efektywności ekonomicznej:
E ex. = wynik 100%
E ex. = rzeczywiste koszty 100%
planowane koszty
Efektywność ekonomiczna jako wskaźnik efektywności polega na porównaniu kosztów z wynikiem i jest zawsze wartością względną. Należy pamiętać, że nie ma i nie może być uniwersalnego wskaźnika efektywności ekonomicznej, ponieważ decyduje o tym duża liczba czynników. W rezultacie zysk można uznać za końcowy wynik działalności, a za koszty - główne aktywa produkcyjne i kapitał obrotowy lub koszty produkcji.
Organizacja może przetrwać tylko dzięki wydajności i efektywności kosztowej. W konsekwencji te dwa kryteria efektywności zarządzania są ze sobą ściśle powiązane i współzależne.
Ważną ilościową cechą efektywności ekonomicznej jest produktywność.
Produktywność to stosunek jednostek wyjściowych do jednostek wejściowych.
Ten wskaźnik efektywności ekonomicznej odzwierciedla złożoną efektywność wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów (pracy, kapitału, technologii, informacji).
Wśród wskaźników efektywności ekonomicznej organizacji wymienia się zazwyczaj: stabilność (produkcja, struktura, pozycja na rynku), wzrost (dynamika produkcji, liczba pracowników, liczba innowacji), zdolność organizacji do adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym. otoczenie (związek między wskaźnikami otoczenia zewnętrznego a działalnością organizacji). Wszystkie te wskaźniki należy analizować nie w wartościach bezwzględnych, ale w ujęciu dynamicznym, czyli w porównaniu z poprzednimi okresami.
Skuteczność organizacji w dużej mierze zależy od jej zdolności planowania działań w skali długookresowej, przewidywania przyszłych zmian. Pozwala to w pewnym stopniu zminimalizować ryzyko w niestabilnej gospodarce. Efektywność zarządzania zależy więc bezpośrednio od efektywności produkcji jako elementu systemu. Wszystkie inne aspekty działalności organizacji również wymagają efektywnego zarządzania: są to marketing, zarządzanie personelem, zarządzanie innowacjami, zarządzanie strategiczne. Ponadto podsystem sterowania powinien zapewniać efektywne zarządzanie wszystkimi jednostkami funkcjonalnymi (tab. 1). 1).
