Adnotacja: Planowanie strukturalne. Planowanie kalendarza. Kierownictwo operacyjne. Szkolenie praktyczne z zakresu strukturalnego i harmonogramowania. Zadania do pracy kontrolnej.
2.1. Kurs teoretyczny
2.1.1. Planowanie strukturalne
Planowanie strukturalne obejmuje kilka etapów:
- podział projektu na zestaw prace indywidualne, których realizacja jest niezbędna do realizacji projektu;
- budowanie schematu sieciowego opisującego kolejność prac;
- ocena charakterystyk czasowych pracy i analiza schematu sieciowego.
Główną rolę na etapie planowania strukturalnego odgrywa harmonogram sieci.
schemat sieci jest grafem skierowanym, w którym wierzchołki wskazują pracę projektu, a łuki wskazują relacje czasowe pracy.
Schemat sieci musi spełniać następujące wymagania nieruchomości.
- Każde zadanie odpowiada jednemu i tylko jednemu wierzchołkowi. Żadna praca nie może być reprezentowana dwukrotnie na diagramie sieci. Jednak każde zadanie można podzielić na kilka oddzielnych zadań, z których każde będzie odpowiadać osobnemu wierzchołkowi wykresu.
- Żadne zadanie nie może zostać rozpoczęte, dopóki wszystkie bezpośrednio poprzedzające zadania nie zostaną zakończone. Oznacza to, że jeśli łuki wchodzą w pewien wierzchołek, to praca może rozpocząć się dopiero po zakończeniu wszystkich prac, z których te łuki wychodzą.
- Żadna praca, która następuje bezpośrednio po jakiejś pracy, nie może rozpocząć się przed jej zakończeniem. Innymi słowy, jeśli wiele łuków opuszcza zadanie, żadne z zadań, które zawierają te łuki, nie może się rozpocząć przed końcem tego zadania.
- Początek i koniec projektu wskazują prace o zerowym czasie trwania. Taka praca nazywa się kamienie milowe i zaznacz początek lub koniec najważniejszych etapów projektu.
Przykład. Jako przykład rozważ projekt „Rozwój pakiet oprogramowania Załóżmy, że projekt składa się z prac, których charakterystykę podano w tabeli 2.1.
| Numer zadania | Stanowisko | Czas trwania |
|---|---|---|
| 1 | Rozpoczęcie projektu | 0 |
| 2 | Formułowanie problemu | 10 |
| 3 | Rozwój interfejsu | 5 |
| 4 | Rozwój modułów przetwarzania danych | 7 |
| 5 | Rozwój struktury bazy danych | 6 |
| 6 | Wypełnianie bazy danych | 8 |
| 7 | Debugowanie oprogramowania | 5 |
| 8 | Testowanie i naprawianie błędów | 10 |
| 9 | Kompilacja dokumentacji programowej | 5 |
| 10 | Zakończenie projektu | 0 |
Schemat sieci dla tego projektu pokazano na rysunku 2.1. Na nim wierzchołki odpowiadające zwykłej pracy są zakreślone cienką linią, a kamienie milowe projektu są zakreślone grubą linią.
Ryż. 2.1.
Diagram sieciowy pozwala na znalezienie krytycznych działań projektu i jego krytycznej ścieżki przy podanych wartościach czasu trwania pracy.
krytyczny to taka praca, dla której opóźnienie w jej rozpoczęciu doprowadzi do opóźnienia w realizacji projektu jako całości. Taka praca nie ma marginesu czasu. Działania niekrytyczne mają pewien luz, aw ramach tego luzu ich rozpoczęcie może być opóźnione.
ścieżki krytycznej- jest to ścieżka od początkowego do końcowego wierzchołka diagramu sieci, przechodząca tylko przez krytyczne prace. Całkowity czas trwania działań ścieżki krytycznej określa minimalny czas realizacji projektu.
Znalezienie ścieżki krytycznej sprowadza się do znalezienia czynności krytycznych i odbywa się dwuetapowo.
- obliczenie wczesny czas rozpoczęcia każdą pracę projektu. Ta wartość wskazuje czas, przed którym zadanie nie może zostać uruchomione.
- obliczenie późny czas rozpoczęcia każdą pracę projektu. Wartość ta wskazuje czas, po którym nie można rozpocząć pracy bez wydłużenia czasu trwania całego projektu.
Zadania krytyczne mają tę samą wartość czasu wczesnego i późnego rozpoczęcia.
Wyznaczmy - czas wykonania prac, - wczesny czas rozpoczęcia pracy, - późny czas rozpoczęcia pracy. Następnie
gdzie jest zbiorem zadań bezpośrednio poprzedzających zadanie . Przyjmuje się, że wczesny czas rozpoczęcia projektu wynosi zero.
Ponieważ ostatnie działanie projektu jest kamieniem milowym o zerowym czasie trwania, jego wczesny czas rozpoczęcia jest taki sam, jak czas trwania całego projektu. Oznaczmy tę wartość. Teraz przyjmuje się go jako późny czas rozpoczęcia ostatniej pracy, a dla innych prac późniejszy czas rozpoczęcia jest obliczany według wzoru:
Oto zestaw prac bezpośrednio po pracy.
Schematycznie obliczenia czasów wczesnego i późnego startu przedstawiono odpowiednio na ryc. 2.2 i rys.2.3.
Ryż. 2.2.
Ryż. 2.3.
Przykład. Znajdźmy zadania krytyczne i ścieżkę krytyczną dla projektu „Opracowanie pakietu oprogramowania”, którego harmonogram sieci pokazano na ryc. 2.1, a czas pracy jest liczony w dniach i podany w tabeli 2.1.
Najpierw obliczamy wczesny czas rozpoczęcia każdej pracy. Obliczenia zaczynają się od wstępnych i kończą na końcowej pracy projektu. Przebieg i wyniki obliczeń przedstawiono na rysunku 2.4.
Efektem pierwszego etapu, oprócz wczesnego rozpoczęcia prac, jest łączny czas trwania projektu 
.
W kolejnym etapie obliczamy późny czas rozpoczęcia pracy. Obliczenia zaczynają się w ostatniej pracy i kończą w pierwszej pracy projektu. Przebieg i wyniki obliczeń przedstawiono na rysunku 2.5.
Ryż. 2.4.
Ryż. 2.5.
Podsumowanie wyników obliczeń przedstawiono w tabeli 2.2. Wyróżniono w nim prace krytyczne. Ścieżkę krytyczną uzyskuje się poprzez połączenie krytycznych działań na diagramie sieci. Pokazują to kropkowane strzałki na ryc. 2.6.
| Praca | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Wczesny czas rozpoczęcia | 0 | 0 | 10 | 16 | 10 | 16 | 24 | 29 | 29 | 39 |
| Późny czas rozpoczęcia | 0 | 0 | 12 | 17 | 10 | 16 | 24 | 29 | 34 | 39 |
| Zarezerwuj czas | 0 | 0 | 2 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 5 | 0 |
Kierownik projektu planując projekt musi mieć na uwadze trójkąt ograniczeń projektowych: „czas trwania” – „koszt” – „zawartość”. Ograniczenia zasobów i kosztów określają jakość harmonogramu projektu. Planowanie sieci, choć jest to dość rutynowe narzędzie do planowania, pozwala jednak na lepszą optymalizację planu pod względem zasobów i harmonogramu. Schemat sieci zbudowany metodą „top – praca” daje wszelkie możliwości zastosowania stosowanych metod optymalizacji.
Słowniczek projektowania sieci
Konstrukcja harmonogramu sieciowego jest metodologicznie oparta na ogólnej koncepcji SPM (systemy planowania i zarządzania) projektami. Kluczowe aspekty tej metodologii zostały omówione w artykule na ten temat. W tym materiale rozwijamy zrozumienie teoretycznych i stosowanych zagadnień modelowania sieci, które rozpoczęliśmy. Przede wszystkim interesuje nas opracowanie schematu sieciowego typu „wierzchołek - praca” w kontekście jego kompilacji, optymalizacji i dopasowania. Logika planowania sieci jest dość prosta, metoda nie jest matematycznie skomplikowana.
Jednak nie zawsze jest możliwe pełne zastosowanie tego modelu w praktyce. Pojawiają się trudności, w dużej mierze zdeterminowane psychologią uczestników, którzy nie są gotowi obiektywnie wyliczyć terminów wykonania sformułowanych zadań. Metoda ta daje słabszy wynik w warunkach przeciążenia zasobów odpowiedzialnych za zadania projektowe. Diagramy sieciowe sprawdzają się dobrze w projektach, w których osoby odpowiedzialne są zaangażowane tylko w jeden projekt, na przykład w budownictwo. Poniżej znajduje się model procesu planowania, który służy jako wskazówka do pracy z narzędziem do planowania sieci.
Schemat rozwoju harmonogramu projektu
Przedstawmy podstawowe pojęcia, które będą potrzebne do skompilowania modelu sieciowego projektu i jego optymalizacji:
- relacja pierwszeństwa jest cechą powiązania kolejnej pracy z poprzednią;
- ścieżka jest ciągłą sekwencją operacji (prac) na diagramie sieci;
- poprzednia ścieżka - odcinek pełnej ścieżki od źródła do danego zdarzenia;
- kolejna ścieżka - odcinek pełnej ścieżki od danego zdarzenia do dowolnego kolejnego;
- ścieżka krytyczna to pełna ścieżka charakteryzująca się zerowym luzem;
- praca krytyczna - działanie, dla którego całkowita rezerwa ma wartość zero;
- praca przedkrytyczna – operacja, dla której kierownik projektu ustalił łączny limit rezerwy;
- rezerwa ścieżki - różnica między czasem trwania projektu a długością ścieżki na wykresie;
- kamień milowy - praca z zerowym czasem trwania, oznacza ważne, znaczące wydarzenie w projekcie;
- minimalny czas od rozpoczęcia projektu do rozpoczęcia operacji bez naruszenia relacji pierwszeństwa nazywany jest wcześniejszą datą rozpoczęcia;
- maksymalny czas od rozpoczęcia projektu do rozpoczęcia operacji, który pozwala na terminowe zakończenie projektu bez naruszania relacji pierwszeństwa, nazywa się późną datą rozpoczęcia;
- minimalny czas potrzebny na wykonanie wszystkich prac bez naruszenia relacji pierwszeństwa nazywany jest wczesnym zakończeniem projektu;
- zasób odnawialny oznacza ograniczenie jego wykorzystania na każdym etapie okresu planowania;
- zasób nieodnawialny oznacza ograniczenie jego wykorzystania przez cały okres trwania projektu.
Podstawowy algorytm i rodzaje połączeń schematów sieciowych
Diagram sieciowy pozwala zobaczyć strukturę pracy, przedstawić wszystkie etapy i relacje z wymaganym poziomem szczegółowości. Na jego podstawie opracowywany jest rozsądny plan działania, uwzględniający więcej efektywne wykorzystanie zasobów zgodnie z określonymi kryteriami. Diagram pozwala na wielowariantową analizę alternatywnych rozwiązań w celu usprawnienia harmonogramu z wykorzystaniem technologii komputerowej. Przypomnijmy podstawowe zasady konstruowania modelu sieci metodą „wierzchołek pracy”.
- Elementy diagramu sieciowego obejmują czynności i zależności (połączenia) między nimi. Zdarzenia nie są wyświetlane na wykresie, z wyjątkiem kamieni milowych, które są głównymi najważniejszymi zdarzeniami, przedstawionymi w postaci „diamentów”, działa z zerowym czasem trwania.
- Praca jest niepodzielnym elementem procesu, którego wykonanie wymaga czasu i innych zasobów, przedstawiona jest w postaci prostokąta rozciągniętego w poziomie. Na podstawie tej zasady długość prostokąta może wskazywać czas trwania operacji.
- Opracowanie harmonogramu rozpoczyna się od umieszczenia na nim oryginalnej pracy w skrajnym lewym punkcie i kończy się włączeniem do niego ostatecznej operacji, która zamyka projekt. kalendarz początkowy moment Początkowe działanie wskazuje na rozpoczęcie projektu.
- Zależności (połączenia) pomiędzy zadaniami narysowane są strzałkami skierowanymi od lewej do prawej pod różnymi kątami nachylenia. Na podstawie ta reguła powiązania między operacjami są określone przez jedną z form relacji zależności.
- Diagram sieciowy ma tylko jedno zadanie, w którym są zależności, ale żadne nie wychodzi, oraz jedno zadanie, które nie ma w nim zależności.
- Schemat sieci nie może mieć cykli, tj. zależności nie powinny wiązać stanowisk pracy w kole.
Widok schematu sieci metodą „góra – praca”
Wykres sieci jest zbudowany zgodnie z następującym algorytmem kompilacji.
- Schemat zawiera wstępną pracę projektu, który nie ma poprzedników.
- Lokalizacja operacji bezpośrednio po pracy związanej z nią relacją pierwszeństwa, na wykresie na lewo od poprzedniej. Wyświetlanie relacji pierwszeństwa.
- Przejdź do kroku 2, aż zakończy się praca z poprzednikami.
Opracowanie schematu sieci odbywa się z uwzględnieniem możliwych powiązań między pracami. Główne typy relacji pierwszeństwa są używane w czterech typach linków oraz w dwóch dodatkowych odmianach. Ponadto schemat pokazuje opcje łączenia następnej pracy według numeru identyfikacyjnego z poprzednią lub odwrotnie, następną. Główne lub podstawowe typy pierwszeństwa są związane z permutacjami słów „początek” i „zakończenie”:
- "koniec - początek" (prosty rodzaj relacji pierwszeństwa);
- "kończenie - zakończenie";
- "początek - początek";
- „początek – koniec”.
Przykłady wariantów relacji pierwszeństwa
Metody obliczania czasu trwania operacji
Aby zapewnić budowę, analizę i zarządzanie harmonogramem projektu, konieczne jest obliczenie następujących parametrów harmonogramu sieci: koszt, zaangażowane zasoby i czas pracy. Wymagane zasoby należy obliczyć przed określeniem czasu trwania operacji, ponieważ ich czas trwania z reguły zależy od składu zaangażowanej rezerwy zasobów. Ponadto ważne jest, aby zrozumieć, w jaki sposób zasoby są dostępne w kalendarzu, co z kolei wpływa na harmonogram pracy i czas jej trwania. Oczywiście kluczowym parametrem jest czas trwania operacji. Aby to ocenić, stosuje się szereg specjalnych metod, krótki opis które są przedstawione poniżej w formie tabelarycznej.
Podstawowe metody szacowania czasu trwania operacji
Wobec braku danych statystycznych o podobnych transakcjach oraz braku możliwości zastosowania ekonomicznych i matematycznych metod kalkulacji, często stosuje się oceny eksperckie. Ta metoda ma poważną zaletę - jej prostotę, pod warunkiem, że udało się przyciągnąć doświadczonych i obiektywnych ekspertów. Nie jest to jednak łatwe do osiągnięcia, stanowiska ekspertów w kwestiach czasowych mogą okazać się odwrotne. Taki stan rzeczy jest jednak całkiem akceptowalny przy wykorzystaniu średnich ważonych szacunków kwalifikowanych ekspertyz.
W różnych projektach pojawiają się prace o identycznym charakterze. Na przykład przygotowanie karty projektu, opracowanie specyfikacji technicznych i przeprowadzenie przetargu pod względem struktury i pracochłonności niewiele się od siebie różnią. Ta właściwość służy do oszacowania czasu trwania za pomocą analogów. W niektórych przypadkach informacje o parametrach podobnej pracy są do przyjęcia do planowania. W tym celu należy zbadać podobieństwo rodzaju i treści operacji.
Estymacja parametryczna czasu trwania jest ściśle związana z podejściem normatywnym. Podejście to obejmuje parametry, takie jak wydajność (wielkość produkcji na jednostkę czasu) lub wydajność. Na przykład, aby wykonać instalację I poziomu złożoności sprzętu „A”, wymagane jest np. 100 standardowych godzin pracy specjalistów o najwyższym kategoria kwalifikacji. Takie czynności nazywane są również pracą o stałej objętości, ponieważ ich czas trwania jest powiązany z ilością przydzielonych zasobów i można je oszacować jako ilość pracy podzieloną przez ilość zasobów ludzkich.
Oprócz wariantu o stałej objętości osobno wyodrębniono przypadek stałego czasu pracy. Przykładami takich prac są czynności związane ze stanem dyżurnym na obiekcie, konserwacją sprzętu itp. Czas trwania w takich przypadkach wynika z czasu trwania obsługiwanego obiektu. Dla metody parametrycznej, jak widzimy, ważne jest znalezienie parametru, który determinuje czas trwania operacji oraz zależności przyczynowych, na podstawie których można określić zależność parametru od innych wartości.
Metody optymalizacji wykresów sieciowych
Sieciowy harmonogram realizacji projektu związany jest z treścią unikalnego zadania, parametrami czasu i przestrzeni, w której realizowany jest projekt. Ta działalność ma wszystkie bez wyjątku tradycyjne funkcje zarządzania. Z tego punktu widzenia proces można podzielić na etapy, w których planowanie ma znaczący udział. Poniżej znajduje się uproszczony schemat blokowy funkcjonalnych etapów zarządzania projektem.
Schemat blokowy funkcjonalno-procesowy zarządzania projektami
W chwili obecnej interesuje nas optymalizacja harmonogramu sieci jako podetap procesu planowania zadania projektowego. Wynika to z faktu, że po zebraniu informacji o pracy i ograniczeniach opracowanie wizualnego modelu w postaci diagramu sieciowego implikuje jego dalsze doskonalenie metodami harmonogramowania. Istnieją dwie główne metody: metoda ścieżki krytycznej (w skrócie MCP) oraz analiza harmonogramu przy użyciu metody PERT.
Podczas korzystania z MCP wykonywane jest sekwencyjne obliczanie najwcześniejszych i najnowszych warunków pracy nad projektem. Następnie ustala się wielkość całkowitej rezerwy, podczas gdy czynności, które mają zerową całkowitą rezerwę, są uważane za pracę krytyczną. Na koniec obliczane są rezerwy czasu na wykonanie operacji, a ścieżka krytyczna jest wybierana jako najdłuższa ścieżka w sieci. Może istnieć wiele ścieżek krytycznych. Optymalizacja grafów sieciowych przy użyciu metody ścieżki krytycznej jest stosowana w następujących modelach diagramów:
- dla modeli z czasem dyskretnym i ciągłym;
- dla modeli z prostą relacją pierwszeństwa;
- w sieciach z połączeniami uogólnionymi.
Drugą metodą, za pomocą której przeprowadzana jest optymalizacja sieci, jest Metoda Oceny i Przeglądu Programu (PERT). Jego główne różnice w stosunku do MCP opierają się na założeniu, że czas trwania prac jest losowy, a dla celów szacowania i analizy czasu należy wziąć pod uwagę niepewność parametru czasowego prac projektowych. Przyjmuje się również założenie o niezależności wszystkich zmiennych losowych czasu trwania ścieżki krytycznej. Do tych celów, w oparciu o metodę statystyki matematycznej i teorii prawdopodobieństwa, wykorzystuje się rozkład β oraz estymację parametrów rozkładu z trzech stanowisk eksperckich: optymistycznego, pesymistycznego i najbardziej prawdopodobnego.
Dostosowanie harmonogramu sieci i skrócenie całkowitego czasu trwania projektu to jedne z kluczowych zadań kierownika projektu. MCP umożliwia obliczenie optymalnego harmonogramu projektu, ale nie pozwala na znalezienie narzędzi do bardziej efektywnego skrócenia czasu jego trwania. Pod tym względem metoda ścieżki krytycznej nie jest wystarczająco elastyczna. Metoda PERT nie jest również pozbawiona wad. Po pierwsze skupia się głównie na optymistycznej wersji oceny, a po drugie PERT ma mniejsze zastosowanie do małych zadań projektowych.
Te najlepiej nadają się do skutecznej korekcji nowoczesne metody, podobnie jak metoda łańcucha krytycznego i metody kompresji. Zamierzamy zwrócić na nie uwagę w osobnym artykule. Wszystkie te modele i metody są tematem kompetencji PM, po opanowaniu których menedżerowi łatwiej jest wykazać swoją skuteczność, osiągając rezultaty projektu przy ograniczeniach czasowych i zasobowych.
Planowanie i zarządzanie siecią (SPM) jest powszechnie rozumiane jako graficzna reprezentacja kompleksu połączonych Praca projektowa, odzwierciedlając ich logiczną kolejność, współzależność i planowany czas trwania na potrzeby jego wykorzystania w kierownictwo operacyjne postęp prac w trakcie realizacji projektu.
Planowanie i zarządzanie siecią opiera się na dwóch metodach (opracowanych niemal równocześnie i niezależnie od siebie): metoda ścieżki krytycznej MCP ( CPM — metoda ścieżki krytycznej) oraz sposób oceny i przeglądu planów PERT (.PERT - Technika oceny i przeglądu programu).
Planowanie i zarządzanie w systemach STC odbywa się za pomocą schematu sieciowego (plan, model).
Schemat sieci (plan, model, sieć) - graficzne przedstawienie kompleksu powiązanych ze sobą prac projektowych (operacji technologicznych) wykonywanych w określonej kolejności.
Na ryc. 10.1 przedstawia uproszczony plan kalendarza(wykres liniowy Gantta) budowa i montaż urządzeń przepompownia. Ten sam plan można przedstawić w innej, nietypowej formie - graficznej (w postaci wykresów, ryc. 10.2).
Głównymi elementami schematu sieci są zadania (połączenia) i zdarzenia, umownie przedstawiane odpowiednio strzałkami i okręgami, na przykład zdarzenie 1 lub zdarzenie 3. Każde zadanie ma jedno zdarzenie początkowe i jedno zdarzenie końcowe i jest wskazywane (kodowane) przez numery tych zdarzeń, na przykład zadanie 1-2 lub zadanie 2-5 (patrz kolumna „kod zadania” na rysunku 10.1).
Ryż. 10.2.
Wydarzenie na schemacie sieci wyświetla tylko fakt uzyskania (osiągnięcia) wyniku poprzedniej pracy (prac) oraz warunek rozpoczęcia pracy (prac) po nim. Np. zdarzenie 2 oznacza, że zakończono budowę budynku pompowni i rozpoczęto montaż pomp i uziemienia. W sieci zawsze jest jedno zdarzenie początkowe (początkowe) i jedno (lub kilka) końcowych, wszystkie pozostałe są pośrednie. Liczby wewnątrz okręgu oznaczają kolejne numery wydarzeń i są ponumerowane arbitralnie.
Praca- odrębny proces, którego realizacja wiąże się z kosztem czasu i zasobów (koszt, materiał itp.). Czas pracy w czasie jest wskazany nad strzałką w dniach (godziny, tygodnie itp.). W zależności od charakteru zużycia czasu i zasobów rozróżnia się trzy rodzaje pracy:
- praca wymagająca kosztów, czasu i zasobów;
- czekanie - proces, który wymaga tylko czasu (na przykład utwardzanie betonu);
- fikcyjna praca - logiczny związek (zależność) między dwoma lub więcej zadaniami, niewymagający ani czasu, ani zasobów, ale wskazujący, że możliwość rozpoczęcia jednego zadania zależy bezpośrednio od wyników drugiego. Praca fikcyjna (zależność) jest przedstawiona na wykresie za pomocą kropkowanej strzałki. Ciągłe sekwencjonowanie wielu zadań
tworzy ścieżkę na schemacie sieci, na którą wskazują numery zdarzeń, przez które przechodzi (na przykład ścieżka 1-4-5). Jego długość jest równa sumie czasu trwania zadań składających się na tę ścieżkę.
Ścieżka o najdłuższej długości (od początku do końca zdarzenia) nazywana jest ścieżką krytyczną. Na wykresie przedstawia to gruba linia (patrz ryc. 10.2).
Ścieżki krytycznej - najdłuższa ścieżka od początku do końca zdarzenia w sieci. Działania, które leżą na tej ścieżce, nazywane są również krytycznymi. Może się to wydawać nielogiczne, ale to najdłuższy czas trwania ścieżki krytycznej determinuje najkrótszy łączny czas pracy nad projektem jako całością. Czas trwania całego projektu jako całości można skrócić, skracając czas trwania działań, które leżą na ścieżce krytycznej. W związku z tym każde opóźnienie w zakończeniu działań na ścieżce krytycznej spowoduje wydłużenie czasu trwania projektu.
Wykorzystywane w planowaniu i zarządzaniu siecią metoda ścieżki krytycznej (CPM) pozwala obliczyć możliwe harmonogramy realizacji zestawu prac w oparciu o opisaną strukturę logiczną sieci i oszacowania czasu trwania każdej pracy, określić ścieżkę krytyczną dla projektu jako całości.
Zasady konstruowania diagramu sieciowego. Podczas konstruowania schematu sieciowego kierują się zasadami, z których główne są następujące:
- schemat sieci wykonywany jest bez skali, powinien być prosty, bez zbędnych skrzyżowań;
- strzałki robocze mogą mieć dowolną długość, nachylenia i są skierowane od lewej do prawej;
- na wykresach nie powinno być zamkniętych pętli, to znaczy konieczne jest, aby praca nie powracała do wydarzeń, z których wyszła;
- „ślepych zaułków” nie wolno dopuszczać do sieci, czyli wydarzeń, z których nie wychodzi żadna praca, jeśli to wydarzenie nie jest ostateczne (ostateczne) dla tej sieci;
- w sieci nie powinno być wydarzeń (z wyjątkiem pierwszego), które nie obejmują żadnej pracy.
Elementy wykresu na rysunku są ułożone w takiej kolejności, aby przedstawiały logiczną kolejność wykonania poszczególnych prac, określając tym samym kierunek przejścia od jednego zdarzenia do drugiego (z jednej pracy do drugiej) lub kolejność wydarzeń na danej ścieżce.
Obliczanie diagramu sieci. Celem kalkulacji harmonogramu sieci jest zidentyfikowanie rezerw czasu pracy, które mogą skrócić czas trwania całego kompleksu pracy przy planowaniu i optymalizacji harmonogramu; zasoby manewrowe w operacyjnym zarządzaniu postępem prac w realizacji projektu.
Kalkulacja harmonogramu (według parametrów czasowych) polega na określeniu ścieżki krytycznej, rezerwy czasowej na zdarzenia i pracę. Pod koniec obliczeń dokonywana jest kontrola i wnioski. Aby określić ścieżkę krytyczną, wypisywane są wszystkie możliwe ścieżki harmonogramu, czas trwania każdej z nich ustalany jest poprzez zsumowanie czasu trwania działań zawartych w tej ścieżce.
Parametry czasowe diagramu sieciowego można obliczyć na różne sposoby. W przypadku małych grafów sieciowych stosuje się ręczne metody obliczeń (tabelaryczne, sektorowe, analityczne itp.). Aby obliczyć diagramy sieciowe z ponad dwudziestoma zdarzeniami, z reguły stosuje się specjalne oprogramowanie (komputer).
Parametry czasowe schematu sieci i ich obliczanie. Parametry czasowe obejmują: rezerwę czasu imprezy, wczesne i spóźnione terminy zakończenia imprezy, wczesne i spóźnione daty rozpoczęcia i zakończenia pracy, rezerwę czasu pracy.
Zwolnienie wydarzenia- taki okres czasu, o który realizacja tego wydarzenia może być opóźniona bez naruszania terminów ukończenia zespołu prac jako całości. Definiuje się ją jako różnicę między późnymi i wczesnymi datami wydarzenia.
Wcześniejszy termin zakończenia wydarzenia- czas potrzebny na wykonanie wszystkich prac poprzedzających to wydarzenie. Określa go czas trwania maksimum wszystkich ścieżek (lub prac) poprzedzających dane wydarzenie.
Późna data wydarzenia - taki termin zakończenia imprezy, którego przekroczenie spowoduje podobne opóźnienie w zaistnieniu zdarzenia końcowego. Można ją znaleźć, odejmując od czasu trwania ścieżki krytycznej czas trwania maksymalnej ścieżki (lub pracy) następującej po danym zdarzeniu.
Rezerwa czasu pracy- okres czasu, w którym możliwa jest zmiana daty rozpoczęcia i zakończenia tej pracy (oraz zakończenia imprezy) bez naruszenia terminu zakończenia całego zespołu prac. W planowaniu sieci rozróżnia się pełne, bezpłatne i prywatne rezerwy czasu pracy.
Pełna rezerwa czasu pracy - Maksymalny okres, o który można wydłużyć czas trwania danej czynności bez zmiany czasu trwania ścieżki krytycznej. Definiuje się ją jako różnicę między późnym i wczesnym czasem rozpoczęcia lub późnym i wczesnym czasem zakończenia.
Wczesny czas rozpoczęcia zbiega się z datą wcześniejszego zakończenia pierwszego wydarzenia dla tej pracy.
Późny czas rozpoczęcia jest równa różnicy między datą późnego zakończenia zdarzenia końcowego dla tego działania a czasem trwania działania.
Wcześniejszy koniec pracy jest równa sumie wcześniejszego terminu zakończenia zdarzenia początkowego dla tej pracy i czasu trwania pracy.
Późny koniec pracy zbiega się z późnym terminem zakończenia ostatniego wydarzenia dla tej pracy. Poszczególne prace, oprócz pełnej rezerwy czasu, mogą posiadać wolne i prywatne rezerwy czasu.
W tabeli. 10.1 i 10.2 pokazują wyniki obliczeń wykresu sieci pokazanego na rys. 10.2.
Tabela 10.1
Obliczanie zdarzeń sieciowych (rys. 10.2)
|
Numer wydarzenia |
Daty wydarzeń |
Rezerwa czasu imprezy, dni |
|
Tabela 10.2
Obliczanie pracy harmonogramu sieci (ryc. 10.2)
|
Czas pracy, dni |
Data rozpoczęcia pracy |
Data ukończenia |
Całkowita rezerwa czasu pracy, dni. |
|||
Optymalizacja wykresu sieciowego. Pod optymalizacją harmonogramu sieci należy rozumieć skrócenie czasu trwania ścieżki krytycznej ze względu na rezerwy czasu pracy, jeśli jest on (czas trwania) większy niż dyrektywa (podana).
Jeżeli wstępna wersja harmonogramu sieci nie zapewnia zgodności z dyrektywnymi (ustalonymi) terminami, wówczas planowane parametry modelu sieci są zmieniane w celu skrócenia planowanego czasu realizacji całego zestawu prac. Możliwe są następujące sposoby (metody) skrócenia planowanego terminu realizacji całego kompleksu robót: zastąpienie sekwencyjnego wykonywania robót równoległymi (tam, gdzie jest to możliwe zgodnie z warunkami technologicznymi); realokacja zasobów pomiędzy miejscami pracy – transfer siła robocza, mechanizmy i inne rzeczy od pracy nieakcentowanych ścieżek (z rezerwą) do pracy ścieżki krytycznej.
Wynikiem optymalizacji powinno być dostosowanie i ponowne obliczenie diagramu sieci.
Problemy optymalizacyjne w planowaniu sieci nie mają rygorystycznego rozwiązania analitycznego ze względu na nieliniowy charakter zależności czasu wykonania pracy i liczby pracowników zatrudnionych na tych stanowiskach i są rozwiązywane heurystycznie, zgodnie z doświadczeniem i intuicja menedżera przeprowadzającego optymalizację. Jednocześnie te metody optymalizacji dają zadowalające rezultaty.
Opracowanie harmonogramów sieci projektowej wymaga czasu, a zatem i pieniędzy. Ale czy warto robić te zmiany? Odpowiedź zdecydowanie tak, z wyjątkiem drobnych i krótkoterminowych projektów. Schemat sieci jest łatwy do zrozumienia, ponieważ jest wizualną graficzną reprezentacją sekwencji pracy w projekcie. Po opracowaniu harmonogramu sieci można go łatwo zmodyfikować i zmienić, jeśli podczas projektu wydarzy się coś nieoczekiwanego. Na przykład, jeśli wystąpi opóźnienie w dostawie materiałów potrzebnych do wykonania jakiejś pracy, konsekwencje tego można szybko oszacować, a cały projekt zrewidować w kilka minut za pomocą komputera. Informacje uzyskane podczas procesu weryfikacji planu sieci można szybko przekazać wszystkim uczestnikom projektu.
Schemat sieci zawiera ważne informacje, ujawniające komunikacja wewnętrzna projekt. Służy jako podstawa do planowania pracy i użytkowania sprzętu; ułatwia interakcję wszystkich menedżerów i wykonawców w procesie osiągania założonych celów pod względem czasu, kosztów i jakości projektu; pozwala z grubsza oszacować czas trwania projektu, a nie tylko określić datę zakończenia projektu zgodnie z czyimś życzeniem. Harmonogram sieci umożliwia oszacowanie okresów, w których może rozpocząć się i zakończyć wykonywanie prac, a także czasu dopuszczalnego opóźnienia w ich wykonaniu. Tworzy podstawę do obliczania przepływów finansowych projektu; pozwala określić, która praca jest „krytyczna” i dlatego musi być wykonana ściśle zgodnie z harmonogramem, aby projekt został ukończony zgodnie z harmonogramem; pokazuje, które prace wymagają rewizji, jeśli do ukończenia projektu na czas potrzebny jest krótszy czas.
Istnieją inne powody, dla których należy zwracać szczególną uwagę na harmonogram sieci projektu. Harmonogram sieci minimalizuje ryzyko związane z realizacją projektu. W praktyce często mówi się, że trzy czwarte czasu zarządzania projektem przeznacza się na planowanie sieci. Być może to przesada, ale pokazuje, że liderzy projektu rozumieją wagę tej pracy.
Wniosek
W związku z tym rozdział 10 przedstawia klasyczne metody (podejścia) do planowania i zarządzania innowacjami, inwestycjami i innymi projektami. Największym zainteresowaniem cieszą się metody planowania sieci z obliczaniem parametrów harmonogramu sieci (plan realizacji projektu). Jednak pomimo solidnej historii i terminów praktycznego zastosowania metody ścieżki krytycznej (CPM) oraz metody oceny i rewizji planów (PERT), pozostają one aktualne w chwili obecnej, ponieważ pozwalają dość obiektywnie przewidywać wysoką wydajność i sprawność w zarządzaniu wdrażaniem projektów innowacyjnych i innych.
- Patrz: Naumov L.F., Zakharova L.L. Dekret. op. s. 141-149.
Metody redukcji ryzyka.
Metody zarządzania personelem.
Metody zarządzania treścią pracy.
Metody kontroli kosztów projektu.
Modelowanie symulacyjne na komputerze.
planowanie zasobów. Logistyka.
Planowanie i zarządzanie siecią, harmonogramowanie.
TEMAT 4. METODY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI (4 godz.)
Dolyatovsky Dolyatovsky Badania systemów sterowania
Ignatieva, Maksimtsov Badania systemów sterowania
Podstawowe koncepcje
Schemat sieci.
Metody planowania sieci.
Ścieżki krytycznej.
Dryf.
Opracowanie modelu sieciowego.
Planowanie kalendarza.
Pełna rezerwa.
Obliczanie harmonogramu.
Diagram sieciowy (sieć, graf sieciowy, diagram PERT) - graficzne przedstawienie pracy projektu i zależności między nimi. W planowaniu i zarządzaniu projektami termin „sieć” odnosi się do pełnego zakresu działań i kamieni milowych projektu wraz z ustalonymi między nimi zależnościami.
Diagramy sieciowe przedstawiają graficznie model sieci jako zbiór wierzchołków odpowiadających zadaniom, połączonych liniami reprezentującymi relacje między zadaniami. Ten wykres, zwany siecią węzeł-praca lub diagramem pierwszeństwa i naśladowania, jest najczęstszą reprezentacją sieci (Rysunek D.1).
Istnieje inny rodzaj diagramu sieci - sieć węzłów-zdarzeń, która jest rzadko stosowana w praktyce. Przy takim podejściu praca jest reprezentowana jako linia między dwoma zdarzeniami (węzłami wykresu), które z kolei pokazują początek i koniec tej pracy. Wykresy PERT są przykładami tego typu wykresów (Rysunek D.2).
Diagram sieciowy nie jest schematem blokowym w tym sensie, że to narzędzie służy do modelowania procesów biznesowych. Podstawowa różnica w stosunku do schematu blokowego polega na tym, że diagram sieci wyświetla tylko logiczne zależności między zadaniami, a nie wejściami, procesami i wyjściami, a także nie pozwala na powtarzanie cykli lub tzw. pętli (w terminologii grafów krawędź grafu wychodzące z wierzchołka i powracające do tego samego wierzchołka, Rys. D.3).
Metody planowania sieci to metody, których głównym celem jest zminimalizowanie czasu trwania projektu. Opierają się one na metodzie ścieżki krytycznej (CPM) i PERT (Technika Oceny i Przeglądu Programu) opracowanych niemal równocześnie i niezależnie.
Ścieżka krytyczna — najdłuższa pełna ścieżka w sieci nazywana jest krytyczną; zadania na tej ścieżce są również nazywane zadaniami krytycznymi. To właśnie czas trwania ścieżki krytycznej określa najkrótszy całkowity czas pracy nad projektem jako całością. Czas trwania całego projektu jako całości można skrócić, skracając czas trwania działań, które leżą na ścieżce krytycznej. W związku z tym każde opóźnienie w zakończeniu działań na ścieżce krytycznej spowoduje wydłużenie czasu trwania projektu.
Metoda ścieżki krytycznej pozwala na obliczenie możliwych harmonogramów realizacji zestawu prac w oparciu o opisaną strukturę logiczną sieci oraz oszacowanie czasu trwania każdej pracy, w celu określenia ścieżki krytycznej dla projektu jako całości.
Schemat sieciowy ścieżki krytycznej można zbudować, jak pokazano na rys. D.4.
Całkowita rezerwa czasu, czyli margines czasu, to różnica między datami późnego i wczesnego zakończenia (rozpoczęcia) pracy. Menadżerskie znaczenie rezerwy czasu polega na tym, że w razie potrzeby, w celu rozwiązania ograniczeń technologicznych, zasobowych lub finansowych projektu, pozwala kierownikowi projektu na opóźnienie prac na ten okres bez wpływu na termin zakończenia projektu jako cały. Działania na ścieżce krytycznej mają zerowy zapas.
Wykres Gantta- poziomy wykres liniowy, na którym zadania projektu są reprezentowane przez segmenty rozciągnięte w czasie, charakteryzujące się datami rozpoczęcia i zakończenia, opóźnieniami i ewentualnie innymi parametrami czasowymi. Przykład wyświetlania wykresu Gantta pokazano na ryc. D.5.
Proces tworzenia modelu sieci obejmuje:
Definicja listy prac projektowych;
Ocena parametrów pracy;
Określ zależności między zadaniami.
Definicja zestawu prac jest przeprowadzana w celu opisania działań projektu jako całości, z uwzględnieniem wszystkich możliwych prac.
Ocena parametrów pracy to kluczowe zadanie kierownika projektu, który angażuje członków zespołu odpowiedzialnych za realizację poszczególnych części projektu do rozwiązania tego problemu. Wartość harmonogramów, planów kosztowych i zasobowych uzyskanych w wyniku analizy modelu sieci zależy wyłącznie od dokładności oszacowań czasu pracy, a także oszacowań potrzeb pracy w zasobach i środkach finansowych.
Określenie zależności między pracami jest niezbędne do obliczenia harmonogramu projektu. Relacja pierwszeństwa wyświetla logiczną relację między działaniami w harmonogramie. Najczęstszą przyczyną takich zależności są ograniczenia technologiczne (rozpoczęcie niektórych prac zależy od wyników innych), choć mogą wystąpić ograniczenia podyktowane innymi względami. Te linki tworzą strukturę sieci. Całość wzajemnych powiązań między pracami determinuje kolejność wykonywania prac.
Ostatnim krokiem w określaniu zależności jest sprawdzenie relacji pod kątem pętli i innych błędów logicznych. Po zbudowaniu struktury sieci i wykonaniu estymacji czasu zespół projektowy ma wszystko, czego potrzebuje do obliczenia harmonogramu.
Planowanie wymaga pewnych danych wejściowych. Po ich wprowadzeniu wykonywana jest procedura przechodzenia do przodu i do tyłu przez sieć i obliczana jest informacja wyjściowa.
Do obliczenia harmonogramu kalendarza wymagane są następujące dane wejściowe:
- zestaw prac;
- zależności między miejscami pracy;
- szacunkowe czasy trwania każdej pracy;
- kalendarz czasu pracy projektu (w najbardziej ogólnym przypadku istnieje możliwość ustalenia własnego kalendarza dla każdego zlecenia);
- kalendarze zasobów;
- ograniczenia dotyczące dat rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych prac lub etapów;
- kalendarzowa data rozpoczęcia projektu.
Każda zmiana daty rozpoczęcia projektu spowoduje ponowne obliczenie terminów dla każdego działania. W przypadku szczegółowych procesów planowania daty rozpoczęcia podprojektów lub pakietów roboczych są określane na podstawie planów głównych. Biorąc pod uwagę dane wejściowe, wykonywana jest procedura obliczania harmonogramu do przodu i do tyłu oraz obliczana jest informacja wyjściowa.
Obliczanie harmonogramu z wyprzedzeniem rozpoczyna się od czynności, które nie mają poprzedników. W jego trakcie jest zdeterminowany wczesne daty prace, które rozumiane są jako najwcześniejsze możliwe daty rozpoczęcia oraz zakończenie robót, pod warunkiem wykonania poprzednich robót:
Planowanie wstecz zaczyna się od zadań, które nie mają następców. W jego trakcie jest zdeterminowany późniejsze daty roboty, przez które rozumie się najpóźniejsze możliwe terminy rozpoczęcia i zakończenia robót, pod warunkiem, że termin zakończenia realizacji projektu nie jest opóźniony:
Na podstawie obliczonych dat wczesnego i późnego rozpoczęcia pracy ustalana jest ilość rezerw czasowych na każdą pracę.
Pełna rezerwa jest najważniejszą ze wszystkich rezerw. Reprezentuje ilość czasu, o jaką można opóźnić datę zakończenia bez opóźniania planowanej daty zakończenia projektu. Wolny zapas czasu wskazuje czas, przez który zadanie może zostać opóźnione bez wpływu na pełny zapas czasu kolejnych zadań sieciowych (bez opóźniania ich wcześniejszego rozpoczęcia).
Wyniki obliczeń MCP pozwalają uzyskać:
- całkowity czas trwania projektu i kalendarzowy termin jego zakończenia. Aby zespół mógł określić wyniki akceptowalne pod względem celów, możliwe są dalsze badania nad scenariuszem „co jeśli”;
- działania na ścieżce krytycznej. Wszelkie opóźnienia w takich pracach opóźnią termin zakończenia projektu. Wszystkie krytyczne działania mają czas realizacji, który generalnie wynosi zero, co oznacza, że ich wczesne i późne terminy są takie same;
- wczesne i późne daty rozpoczęcia i zakończenia w kalendarzu dla każdego zadania.
Analiza MCP (metoda planowania) nie wymaga ustawiania twardych dat rozpoczęcia dla działań, które nie znajdują się na ścieżce krytycznej. W przeciwieństwie do krytycznych działań, można je zaplanować w dowolnym momencie między ich wczesnymi a późnymi datami.
Obliczenia PQM i analizy harmonogramów za pomocą narzędzi komputerowych mogą być przeprowadzane w miarę potrzeb, zawsze gdy informacje są aktualizowane lub zmieniają się zewnętrzne warunki projektu.
Informacje uzyskane w wyniku obliczeń można przedstawić w formie tabelarycznej (rys. D.6) lub w postaci wykresu kalendarz-sieć.
Planowanie procesów w sieci to ogólne narzędzie do zarządzania projektami. Pomaga zmaksymalizować potencjał pracowników firmy, realizować innowacyjne projekty i wprowadzać nowe marki na rynek konsumencki.
Osobliwości
Planowanie i zarządzanie siecią pozwala określić przybliżoną datę zakończenia projektu, analizując czas jego wdrożonych i niezrealizowanych części. Opiera się na prostym modelowaniu matematycznym złożone środki i wskazać działania mające na celu rozwiązanie jednego konkretnego problemu. W rzeczywistości planowanie to kompleks rozliczeń, organizacji i metody graficzne, które pozwalają nie tylko na wykonanie wysokiej jakości opracowania projektu, ale pomagają odbudować go w czasie rzeczywistym, w zależności od zmieniających się warunków zewnętrznych.
Pozwala na równomierne rozłożenie zadań, biorąc pod uwagę:
- ograniczone zasoby (materialne i niematerialne);
- regularnie aktualizowane informacje;
- śledzenie terminów.
Ta metoda minimalizuje ryzyko i eliminuje możliwość dotrzymania terminu. W planowaniu sieci szeroko rozwija się podejście systemowe. Często uruchomienie projektu wymaga pracy pracowników z różnych działów przedsiębiorstwa (czasem nawet zewnętrzni specjaliści), więc tylko ich skoordynowane działania w jednym systemie organizacyjnym pozwolą na terminowe zakończenie prac.
Kluczowym celem planowania sieci w zarządzaniu jest skrócenie czasu trwania projektu, przy zachowaniu parametrów jakościowych i wielkości produkcji.
Aplikacje
Sieciowe metody planowania procesów biznesowych i zarządzania przedsiębiorstwem są popularne w różnych dziedzinach działalności. Największe zastosowanie znalazły w tych projektach, w których najpierw trzeba wymyślić i stworzyć Nowy produkt, a dopiero potem zaoferuj go konsumentowi. Te obszary biznesowe obejmują:
- R & D;
- działalność innowacyjna;
- projekt technologiczny;
- produkcja pilotów;
- automatyzacja procesów biznesowych;
- testowanie próbek seryjnych;
- modernizacja sprzętu;
- badania rynku;
- zarządzanie personelem i rekrutacja.
Zadania do rozwiązania
Wprowadzenie modeli planowania i zarządzania siecią w przedsiębiorstwie pozwala na rozwiązanie całej gamy zadań:
- analiza czasowa projektu:
- kalkulacja warunków wykonania robót;
- ustalanie rezerw tymczasowych;
- znalezienie problematycznych obszarów projektu;
- poszukiwanie krytycznych sposobów rozwiązywania problemów;
- analiza zasobów, która pozwala na sporządzenie kalendarzowego planu wydatkowania dostępnych zasobów;
- modelowanie projektu:
- określenie zakresu wymaganych prac;
- nawiązanie relacji między nimi;
- budowanie hierarchicznego modelu biznesowego procesów;
- określenie zainteresowań wszystkich uczestników projektu;
- przydział dostępnych zasobów:
- wzrost dochodów w zależności od istniejących potrzeb;
- minimalizacja terminów i ilości dostarczanych zasobów w jednej części projektu i ich zwiększenie w innej.
Ale dokładne sformułowanie zadań planowania i racjonalnego zarządzania zależy od branży, dla której opracowywany jest projekt biznesowy. W niektórych branżach za główny uważa się zasób ludzki (niematerialny), a jego wydatki zależą nie tylko od środków zainwestowanych przez przedsiębiorstwo na szkolenia i licencjonowanie, ale także od osobistego potencjału pracowników, co jest niezwykle trudne do mierzyć.
Narzędzia
Wykresy lub diagramy są uważane za główne narzędzia do planowania czasu i zasobów. Pozwalają na wizualne określenie statusu wykonywanej pracy oraz relacji między nimi. Harmonogram planowania sieci i Efektywne zarządzanie pokazuje terminy operacji, wymagane zasoby i koszty gotówkowe. Istnieją dwa rodzaje wykresów:
- modelowanie projektu w postaci zbioru wierzchołków połączonych liniami, które pokazują związek między pracą;
- wyświetlanie pracy jako linii między zdarzeniami („top-event”).
Pierwsza metoda jest stosowana częściej, ponieważ planowanie sieci jest bardziej produktywne, gdy zaczyna się bezpośrednio od wykonanej pracy i wymaganych zasobów, a nie od dokładnych dat rozpoczęcia i zakończenia projektu.
Budowa schematu sieci krok po kroku
W ramach działań każdej firmy najlepiej budować harmonogram metodą ścieżki krytycznej. Ta metoda budowy ma kilka kluczowych punktów:
- sformułowanie celu planowania;
- ustalanie ewentualnych ograniczeń (zasoby, finanse);
- określenie zestawu akcji, które są potrzebne do osiągnięcia celu (wszystkie akcje są sporządzane w osobnych plikach, ładowane do programu np. MS Visio lub zapisywane na zwykłych kartach);
- dla każdego działania odnotowuje się czas realizacji, zasoby, narzędzia i osoby odpowiedzialne;
- sporządzenie hierarchii działań;
- wyświetlanie relacji między operacjami (w tym najwcześniejszą i najpóźniejszą datę rozpoczęcia i zakończenia procesu);
- obliczenie luzu dla każdej czynności (różnica między wczesnym a późnym rozpoczęciem lub końcem projektu);
- zdefiniowanie ścieżki krytycznej, w której nie ma luzu dla każdej czynności, tj. wszystkie wykonywane są płynnie, szybko i bez przerw.
Korzyści z używania
Pierwszy schemat sieci został zastosowany w latach 50. ubiegłego wieku, ale do tej pory nie stracił na aktualności. Wynika to z jego niewątpliwych zalet. W końcu za pomocą diagramów możesz:
- wdrożyć spójną, rozsądną i operacyjne planowanie krytyczne procesy biznesowe;
- wybrać optymalny czas trwania procesu;
- zidentyfikować i wykorzystać dostępne rezerwy;
- szybko dostosować plan pracy w zależności od zmian czynników zewnętrznych;
- w pełni wdrożyć systematyczne podejście do produkcji;
- stosować technologie komputerowe zwiększające szybkość i jakość budowania modeli sieci.
Metody planowania
W ramach zarządzania projektami wykorzystywane są różne metody planowania sieci. Stosowanie określonych technologii wiąże się ze zmiennymi lub niezmienionymi parametrami wykonywanej pracy.
Deterministyczne modele sieci
Modele deterministyczne to takie projekty, w których kolejność i czas trwania prac uznawany jest za jednoznaczny, niezależnie od czynników środowiskowych. Pozwalają odtworzyć idealny proces, do którego należy dążyć w rzeczywistych działaniach projektowych. Istnieje kilka metod budowania modeli deterministycznych:
- dwuwymiarowy cyklogram, w którym jedna oś odpowiada za czas, a druga za ilość pracy;
- wykres Gantta, na którym projekt przedstawiony jest w formie graficznej i tabelarycznej;
- metoda diagramów sieciowych, która pozwala na rozwiązywanie problemów produkcyjnych dzięki racjonalne wykorzystanie zasobów lub skrócić czas projektowania.
Modele probabilistyczne
Metody te stosuje się w przypadkach, gdy dokładny czas trwania i kolejność wykonywanej pracy nie są znane. Najczęściej wynika to z silnej zależności od czynników środowiskowych:
- warunki pogodowe;
- wiarygodność dostawców;
- Polityka publiczna;
- wyniki eksperymentów i eksperymentów.
Istnieją alternatywne i niealternatywne modele probabilistyczne. Do ich budowy wykorzystywane są następujące metody:
- PERT (do oceny i analizy programu);
- Monte Carlo (modelowanie symulacyjne etapów projektu);
- GERT( analiza programu i ocena graficzna).
Dodatkowe metody
Istnieją również dodatkowe modele konstrukcji graficznych:
- metoda macierzowa tabeli przekątnej (z naciskiem na określone zdarzenia);
- metoda sektorowa, w której okrąg oznaczony wykonywaną czynnością jest podzielony na kilka sektorów, które pokazują najwcześniejszą i najpóźniejszą datę rozpoczęcia i zakończenia pracy;
- metoda czterosektorowa.
Zastosowanie pewnych metod konstrukcyjnych wiąże się z celami i zadaniami planowania. Ponadto każda firma może opracować własny model sieci i zintegrować go z projektem.
Wniosek
Głównym zadaniem planowania i zarządzania siecią w przedsiębiorstwie jest skrócenie czasu trwania projektu, a nie jego wydłużenie. Dlatego dla efektywna praca należy stosować tylko te metody i technologie, które będą rozumiane przez pracowników.
wykresy sieciowe
