Dwie opcje systemu zachęt i premii dla pracowników. Motywacja personelu jako czynnik efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa

Motywacja personelu jest jednym ze sposobów na zwiększenie wydajności pracy. Motywacja personelu to kluczowy obszar polityka personalna każde przedsiębiorstwo. Najskuteczniejszym systemem motywowania pracowników jest „motywacja do wyników”. Wyniki pracy pracowników określane są za pomocą KPI (Key Performance Indicators). KPI i motywacja pracowników mogą znacząco poprawić efektywność i produktywność firmy. Większość teoretyków systemów motywacyjnych doszła do wniosku, że tylko motywacja do wyniku jest systemem doskonałym, ponieważ. uzasadnia wypłatę wynagrodzenia przedsiębiorstwu, a pracownikom daje możliwość otrzymywania i zwiększania dochodów w wyraźnym związku z poczynionymi staraniami. W nowoczesne warunki trudno przecenić rolę czynnika ludzkiego w działalności organizacji. Nawet najdoskonalszy system zarządzania nie doprowadzi do sukcesu, jeśli personel organizacji nie będzie składał się z oddanych swojej pracy specjalistów. W nowoczesnych warunkach, szukając sposobów na poprawę efektywności funkcjonowania organizacji, następuje przesunięcie akcentu na konkretną osobę.

Najwyższą sztuką przywódcy jest dogłębne zrozumienie człowieka, zrozumienie tego, co kocha, ponieważ, co dziwne, większość ludzi nie ma pojęcia, do jakiego rodzaju działalności są bardziej skłonni i jaki jest ich szczególny dar. Kiedy człowiek robi to, co kocha, jest zadowolony i szczęśliwy, a jeśli wszyscy są spokojni, radośni i przyjaźni, tworzy to wyjątkową atmosferę w firmie. Zadaniem każdego menedżera jest stworzenie motywacji pracowników do większej i lepszej pracy, natomiast motywacja, związana ze stanem psychicznym osoby, określa podstawę jego zachowania, tworzy restrykcyjne bariery zachowania. Motywacja rozumiana jest jako gotowość ludzi do podejmowania wysiłków na rzecz realizacji celów organizacji w imię zaspokojenia własnych, indywidualnych potrzeb; zestaw wewnętrznych i zewnętrznych wpływów, które zachęcają osobę do działania, wyznaczają granice i formy działania oraz nadają tej działalności orientację skoncentrowaną na osiągnięciu określonych celów. Pojęcie „motywacji” obejmuje zagadnienia aktywizacji, zarządzania i realizacji celowych ludzkich zachowań. Motywacja odpowiada na pytanie: dlaczego ta osoba postępuje tak, a nie inaczej.

Istnieją następujące rodzaje motywacji pracowników:

Materiał

nieuchwytny

Nie zawsze słuszne jest mówienie o pierwszeństwie motywacji materialnej i jej większej skuteczności w porównaniu z motywacjami niematerialnymi. Chociaż motywacja materialna ma pewne zalety. W szczególności jest to najbardziej uniwersalne, gdyż niezależnie od zajmowanego stanowiska pracownicy cenią sobie zachęty pieniężne i możliwość zarządzania otrzymywanymi środkami. W niektórych przypadkach pracownicy są nawet gotowi wymienić wszelkie formy zachęt niematerialnych na ich ekwiwalenty pieniężne. Rozważ materialne metody motywacji:

Pensja. Najskuteczniejszym sposobem motywacji materialnej jest podnoszenie płac, a jednocześnie najbardziej podstawowym jest określenie wielkości zmiany wynagrodzenie. Aby uzyskać od pracownika realną wartość, wysokość oczekiwanego wynagrodzenia musi być pokaźna, w przeciwnym razie może wywołać jeszcze większą niechęć do wykonywania swoich obowiązków. Niektórzy menedżerowie podążają ścieżką najmniejszego oporu i okresowo podnoszą pensje pracowników o nieznaczne kwoty, jednak nawet jednorazowa, ale znacząca podwyżka jest bardziej skuteczna dla motywacji. Najlepiej byłoby, gdyby decyzję o podwyżce płac podjął pracodawca z własnej inicjatywy, ale tak się z reguły nie dzieje – przynajmniej w naszych warunkach. Na tej podstawie żądanie rewizji płac staje się powszechną metodą szantażu przez niektórych pracowników, którzy grożą odejściem z pracy. Często ta metoda działa, ale w tym przypadku nie można mówić o znacznym wzroście płac. Z tego powodu po pewnym czasie pracownik ponownie wykazuje niezadowolenie ze swojego wynagrodzenia, ponieważ występuje tak zwany „efekt uzależnienia dochodowego”.

Nagrody. Jednym z najczęstszych sposobów motywacji materialnej są premie kwartalne lub miesięczne, a także premia za długoletnią służbę. Główny wzrost procentowej premii za staż pracy przypada na pierwsze lata pracy w firmie, kiedy pracownik pracuje efektywnie na rzecz firmy i stara się maksymalizować swój potencjał. Z drugiej strony istnieje ryzyko, że po 2-3 latach pracownik z jakiegoś powodu będzie chciał zmienić pracę. Największą stabilność obserwuje się wśród pracowników, którzy przepracowali w firmie ponad 5 lat, zwłaszcza że do tego czasu premia za staż pracy wynosi już poważne kwoty.

W rosyjskich firmach często praktykuje się wydawanie „nagród-nagród” - nagrody pieniężnej, którą pracownik otrzymuje spontanicznie za jakikolwiek sukces. Panuje opinia, że efekt zaskoczenia powinien jeszcze bardziej zainspirować pracowników, ale to tylko wprowadza zamieszanie, bo pracownik przestaje rozumieć, dlaczego w jednym przypadku otrzymał premię, a w drugim – nie. Z tego powodu lepiej jest informować pracowników o tych szczególnych sytuacjach, w których przewidziane jest wydawanie premii. Z drugiej strony, jeśli premia staje się atrybutem miesięcznych dochodów (np. jak dla pracowników przedsiębiorstw przemysłowych), to również słabo motywuje ich do zwiększania wydajności pracy.

Istnieje kilka podstawowych przepisów dotyczących składek, które nie wpływają na specyfikę firmy i są uniwersalne. Menedżer powinien się nimi kierować przy wprowadzaniu metod motywacji ekonomicznej:

Premie nie powinny być zbyt ogólne i powszechne, w przeciwnym razie w normalnych okolicznościach będą postrzegane po prostu jako część normalnego wynagrodzenia.

Premia powinna być związana z osobistym wkładem pracownika w produkcję, niezależnie od tego, czy jest to praca indywidualna, czy grupowa.

Musi istnieć jakaś akceptowalna metoda pomiaru tego wzrostu wydajności.

Pracownicy powinni czuć, że premia pochodzi z dodatkowego, a nie normatywnego wysiłku.

Dodatkowy wysiłek pracowników stymulowanych premią powinien pokryć koszty wypłaty tych premii.

Procent. Następująca metoda motywacji materialnej jest najbardziej powszechna w dziedzinie handlu i świadczenia różnych usług. Jest to procent przychodu, którego istotą jest to, że zarobki pracownika nie mają jasno określonego limitu, ale zależą od profesjonalizmu pracownika i jego zdolności do stymulowania sprzedaży towarów lub usług. Niektóre firmy, które również opierają się na kwalifikacjach swoich pracowników, proponują inny sposób nagradzania profesjonalizmu jako motywacji materialnej. Zachęta ta jest przypisywana na podstawie wyników certyfikacji, która ocenia wyniki pracy pracownika i jego zgodność z zajmowanym stanowiskiem.

Bonusy. Liczba zachęt materialnych obejmuje różne premie, ale ich stała wysokość często staje się demotywująca. Stała kwota płatności nie przyczynia się do chęci zwiększenia osiągniętego wyniku, ponieważ wysokość nagrody pieniężnej i tak nie ulegnie zmianie. Na tej podstawie, w celu zwiększenia motywacji, zaleca się stosowanie rozbudowanego systemu premii wypłat. Dla najwyższego kierownictwa przewidziane jest dodatkowe wynagrodzenie za jego wkład w poprawę ogólnych wskaźników finansowych lub ekonomicznych, takich jak redukcja kosztów, wzrost ogólnego zysku itp. Premie mogą być nie tylko osobiste, ale także zespołowe. Premia zespołowa to nagroda premium dla grupy za osiągnięcie określonych celów (na przykład zwiększenie sprzedaży). Przy naliczaniu premii należy pamiętać, że zachęcanie jednego działu może być uzasadnione w określonych przypadkach, ale to nie wystarczy, aby zwiększyć ogólną wydajność. Wszystkie struktury organizacji, w taki czy inny sposób, są ze sobą powiązane i zachęcanie tylko jednej z nich może zdemotywować drugą.

Opłaty za warunki pracy. Niekorzystne warunki pracy, jeśli ich poprawa jest praktycznie niemożliwa, muszą być zrekompensowane pracownikowi, przede wszystkim poprzez wydłużenie czasu odpoczynku, dodatkowe bezpłatne wyżywienie w pracy oraz działania profilaktyczne i terapeutyczne. Płatności zmianowe są ustalane za pracę na wieczornych i nocnych zmianach. Dopłaty do poziomu zatrudnienia podczas zmiany wprowadzane są głównie dla operatorów wielomaszynowych, nastawników i personelu naprawczego. Również przy łączeniu zawodów ustalane są dopłaty.

Sprzedaż akcji. Jeśli sprzedasz część akcji firmy pracownikom po bardzo niskiej cenie, to wszyscy pracownicy, nawet najniżsi, będą mieli motywację do pracy i robienia wszystkiego dla jej dobrobytu.

Korzyści wewnątrzfirmowe. To także bardzo skuteczny sposób motywacji. Mają na myśli:

płatność przez firmę za usługi medyczne;

długoterminowe ubezpieczenie rentowe;

pełna lub częściowa opłacenie kosztów dojazdu pracownika do miejsca pracy

udzielanie swoim pracownikom nieoprocentowanych lub niskooprocentowanych pożyczek;

udzielenie prawa do korzystania z transportu firmy;

Członkostwo w klubie;
doradztwo w kwestiach prawnych, finansowych i innych;
jedzenie podczas pracy.

Teraźniejszość. Praktyka motywowania pracowników firm za pomocą prezentów stała się powszechna, ale pod warunkiem, że prezenty odpowiadają ich celowi. Prezenty, choć niedrogie, mogą pobudzać ludzi. Rozumieją, że kierownictwo nie postrzega ich jako pracowników bez twarzy, ale dostrzega lojalność i pracowitość wszystkich. Dobrą zachętą byłby prezent dedykowany na zakończenie pracy lub osiągnięcie przez zespół dowolnego celu, w dniu urodzin pracownika. Prezenty nie powinny przeszkadzać i wiązać się z wzajemnymi zobowiązaniami.

Motywacja niematerialna to system bodźców o charakterze wyłącznie niepieniężnym. Należy zauważyć, że przy całej skuteczności i wszechstronności zachęt pieniężnych ograniczenie tylko motywacji materialnej nie przyniesie pożądanego rezultatu. Członkowie każdego zespołu to ludzie o różnych wartościach życiowych i postawach, poza tym dość problematyczne jest promowanie budowania zespołu poprzez wydawanie bonusów i bonusów. Ponadto zachęty materialne są obliczane na podstawie wyników wykonanej pracy i mogą różnić się nawet wśród osób zajmujących tę samą pozycję w hierarchii. Wszystko to często powoduje niezadowolenie i niewiele przyczynia się do stworzenia zdrowej atmosfery w zespole. W wielu przypadkach po prostu potrzebna jest jakaś kompensacja moralna i czynnik równoważący, w roli którego pełnią rolę metody niematerialnych bodźców.

Gatunek nie finansowe zachęty jest wiele. A zakres tego zestawu określa jedynie chęć i kompetencje lidera. Poniżej wymieniono najczęściej stosowane rodzaje zachęt niepieniężnych:

Edukacja (szkolenia, zaawansowane programy szkoleniowe);

Możliwość samorealizacji i kreatywności (treść pracy, pozwalająca wyjść poza);

Stabilność i prestiż (reputacja i sława samej firmy);

Atrakcyjny tytuł zawodowy;

Utrwalanie osiągnięć (osobista uwaga i zachęta ze strony władz);

Udział w podejmowaniu decyzji (poczucie, że sam pracownik bierze udział w podejmowaniu decyzji, na przykład sondaże, głosowanie itp.);

Styl przywództwa (atmosfera w gabinecie szefa, styl) spotkania sposób komunikowania się przełożonych z podwładnymi

Metody motywacji niematerialnej obejmują tworzenie optymalnych warunków pracy dla pracowników: instalację nowego sprzętu komputerowego, stworzenie komfortowych miejsc pracy dla personelu, poprawę projektu pomieszczeń, instalację nowoczesnych systemów klimatyzacji i ogrzewania itp. Do tego można dodać wydawanie odzieży roboczej dla całego personelu, w zależności od wykonywanej pracy, a także różne atrybuty firmy podczas imprez (np. koszulki z logo firmy). Najważniejszym narzędziem motywacji niematerialnej są święta firmowe, zwłaszcza z udziałem członków rodziny pracowników. Jest też coś takiego jak team-building (team building) – teambuilding poprzez wspólne wyjazdy do domów spokojnej starości lub sanatoriów, udział w wycieczkach i imprezach ogólnych. Prezentacje i inne działania mające na celu zademonstrowanie sukcesu firmy powinny odbywać się również z udziałem członków zespołu, aby stworzyć poczucie współwłasności we wspólnej sprawie.

Podsumowując, można wysnuć absolutnie oczywisty wniosek o konieczności stosowania metod bodźców zarówno materialnych, jak i niematerialnych dla pomyślnego funkcjonowania każdej firmy. Istniejące dziś mechanizmy motywacyjne są dalekie od ideału, ale są skuteczne i nadal są aktywnie wykorzystywane w praktyce. W szczególności, aby zwiększyć skuteczność motywacji materialnej, wskaźniki zachęt materialnych należy porównać z celami biznesowymi, a systemy motywacyjne należy zapewnić nie do realizacji konkretnych zadań, ale do realizacji planów ogólnych. W rzeczywistości preferowane są zachęty materialne dla konkretnych pracowników i grup roboczych, ponieważ uważa się, że te metody są łatwiejsze do zarządzania mechanizmami motywacyjnymi.

Jednak w strukturze finansowej firmy premie są często najbardziej chaotyczną i nieustrukturyzowaną częścią budżetu, co dezorientuje dział księgowości firmy. Powodem jest źle napisany program premiowy, brak jasnych zasad i warunków przyznawania premii. Sytuacja ta dezorientuje również pracowników, którzy nie rozumieją już związku między własnymi wynikami a zachętą. Jak właściwie zorganizować budżet premiowy, jakie są rodzaje premii i jak wpływają one na pracowników?

Nagroda jest zachętą dla pracowników do wybitnych zasług dla firmy przy pomocy środków materialnych lub niematerialnych.

Premia jest czynnikiem stymulującym, mającym wesprzeć pracownika, motywując go do efektywnej i wydajnej pracy. Najczęściej premia dotyczy wpłat gotówkowych, które są dokonywane ponad wynagrodzenie zasadnicze, jednak nie jest to jedyny sposób na zachętę.

Rodzaje składek

Istnieją trzy główne rodzaje nagród: rzeczowe, społeczne i moralne. Dwa ostatnie odnoszą się odpowiednio do metod zachęt niematerialnych.

nagroda rzeczowa Są to bezpośrednie płatności gotówkowe. Z pewnością najpopularniejszy i najskuteczniejszy rodzaj premii. W klasycznym schemacie istnieje gwarantowana pensja wypłacana pracownikowi bez uwzględnienia jakości jego pracy (oczywiście z wyjątkiem grzywien), a część premii jest naliczana ponad wynagrodzenie, gdy pracownik osiąga określone wskaźniki.

System premiowania powinien być elastyczny i w jak największym stopniu uwzględniać indywidualne cechy pracowników, tak aby każdy pracownik czuł, że jego praca jest sprawiedliwie doceniana. Niezbędne jest również jasne określenie wszystkich warunków i procedury obliczania premii. Pomoże to uniknąć marnotrawstwa wydatków i naprawdę wpłynie na motywację pracowników.

Składka socjalna - jest to rozszerzenie pakietu Przy poszukiwaniu pracy dla pracownika czynnik ten może przesądzić o firmie oferującej najbardziej atrakcyjne warunki. Ubezpieczenie medyczne, koszty podróży, szkolenia sponsorowane przez firmę, członkostwo w klubie fitness, bezpłatne posiłki i wiele więcej. Cóż, jeśli te warunki są do wyboru, to pracownik może wybrać niezbędne usługi w oparciu o swoje potrzeby.

Dużym plusem premii socjalnych są oszczędności dla pracodawcy i zwiększenie lojalności pracowników: pakiet socjalny traktowany jest przez pracowników nie tylko jako premia pieniężna, ale także jako troska i uwaga ze strony władz, co korzystnie wpływa na motywację pracowników.

Nagroda moralna - to uznanie przez kierownictwo zasług pracownika, ocena jego profesjonalizmu i przekazanie tej wiedzy innym. Certyfikaty honorowe, rekomendacje, kwalifikacje, uznanie publiczne - jednym słowem wszystkie te regalia i statusy, które człowiek może przedstawić jako dowód swojego profesjonalizmu. Istota stymulacji moralnej ma charakter informacyjny. Jest to informacja o pracowniku, która jest przekazywana w środowisku społecznym i pomaga pracownikowi osiągnąć pożądaną pozycję lub publiczne uznanie.

Zachęty moralne są najtrudniejszym do wdrożenia rodzajem premii. Aby ta metoda zadziałała, konieczne jest stworzenie w zespole specyficznej atmosfery otwartości i obiektywnej oceny. Pracownicy muszą zrozumieć, dlaczego i za co ktoś otrzymuje dyplom, a ktoś upomina. System oceny personelu powinien być przejrzysty dla samych pracowników, pozwalając im zrozumieć, dokąd dążyć. Każdy pracownik musi być przekonany, że jego praca zostanie oceniona obiektywnie, a sukces nie pozostanie niezauważony. Rzeczywiście, czasami zdarzają się sytuacje, w których bardziej zaradni pracownicy znajdują się na piedestale, podczas gdy prawdziwi „ciężko pracujący” pozostają w cieniu. Wdrażanie takiego systemu oceny jest dość trudne, zwłaszcza w kreatywne zawody. Jeśli jednak się powiedzie, wyniki nie potrwają długo: jest mało prawdopodobne, że pracownik będzie chciał opuścić firmę, gdzie jest naprawdę doceniany.

Oprócz głównych typów premie można podzielić na różne kategorie w oparciu o kryteria do rozważenia. Nagrody mogą być brane pod uwagę w zależności od:

kategorie personelu premiowego (oddzielna grupa pracowników, cała firma, premia za długoletnią służbę itp.);
termin płatności (miesięcznie, kwartał, rok);
cykliczność płatności (jednorazowa, stała);
wielkość premii (stała, procentowa);
fundusz naliczania wpłat (z funduszu płac, z funduszu dochodowego);
opodatkowanie (uwzględnione, nieuwzględnione).

Nagrody i motywacja

Konwencjonalnie większość trudności związanych z bonusami można opisać jednym słowem - przezroczystość. Brak przejrzystości w wyznaczaniu premii dla pracowników powoduje, że tracą oni związek między własnymi działaniami a wynikiem, wtedy motywacyjny aspekt premii przestaje działać. Każdy pracownik powinien być w stanie obliczyć swoje dochody, zrozumieć, dlaczego iw jakich przypadkach przyznawane są premie, jakie wskaźniki wydajności należy osiągnąć. Kolejnym najczęstszym błędem są stałe premie dla wszystkich pracowników. Kiedy premia jest wypłacana wszystkim z rzędu i co miesiąc, zaczyna być postrzegana przez pracowników jako część wynagrodzenia. A jeśli część premiowa zostanie anulowana, pracownik czuje, że nie otrzymał dodatkowej zapłaty.

Sformułujmy kilka zasad skutecznych premii, które pomogą w efektywnym korzystaniu z premii.

Zasady wypłaty premii powinny być jasno określone i zawierać takie wskaźniki jak: krąg osób, które mają zostać przyznane, podstawy premiowania, wysokość premii, terminy wypłaty, wskaźniki premiowe (które należy osiągnąć), kryteria premiowania.
Przejrzystość systemu premiowego dla wszystkich pracowników.
System obiektywnej oceny personelu.
Nagroda nie powinna być nieoczekiwana i nie powinna mieć formy nagrody. Gdy premia jest niespodzianką, pracownik nie kojarzy jej z wynikami swoich działań, co w związku z tym nie wpływa na jakość jego pracy.
Osiągalne cele. Jeśli wskaźniki, po osiągnięciu których przyznawana jest premia, są zbyt wysokie, zmniejszy to tylko wydajność pracowników i ich aspiracje do określonego poziomu.
Indywidualne podejście w kalkulacji składek.
Jeśli premia jest wypłacana kategorii pracowników bez obliczania ich wyników osobistych, wypłaty powinny być takie same dla pracowników na tych samych stanowiskach.
Premia nie powinna być stałym wzrostem wynagrodzenia, aby pracownik nie zaczął postrzegać jej jako części wynagrodzenia.

I to jest dalekie od wszystkich warunków, jakimi należy się kierować przy nagradzaniu pracowników. Pomijając szczegóły można wywnioskować złota zasada: wzór naliczania premii powinien być dostępny i zrozumiały dla każdego zwykłego pracownika. Jeśli formuła nie jest przeładowana i łatwa do wyliczenia, jeśli każdy pracownik dobrze rozumie przypadki, w których przyznawana jest premia i potrafi obliczyć swój dochód premiowy, jeżeli warunki wydawania premii są przejrzyste, to premia na pewno spełni swoje funkcje motywacyjne i zachęcać pracowników do wydajniejszej pracy.

Opinia eksperta

Degtyar O. A.

Prawnik, specjalista ds. HR i zarządzania usługami, praca w biurze personalnym

Płatności motywacyjne nie są odpowiednio uregulowane w przepisach. Obecnie reguluje je art. 191. Zachęty do pracy Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, art. 135. Ustalanie wynagrodzeń, a także praktyka sądowa. Co do zasady inspektorzy do wypłaty premii wymagają jasno zdefiniowanego i zatwierdzonego w dokumentach wewnętrznych (PWTR lub odrębne rozporządzenie o premiach) systemu wypłat motywacyjnych.

Otrzymując nagrody, należy postępować zgodnie z poniższymi wskazówkami:

Zgodnie z art. 22 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej pracodawca jest zobowiązany zapewnić wszystkim pracownikom równe wynagrodzenie za pracę o równej wartości. Pracodawca nie ma prawa do jednostronnej zmiany wynagrodzenia pracownika (system wypłat motywacyjnych jest włączony do systemu wynagradzania za pracę).
Proces zmiany systemu premiowego powinien znaleźć odzwierciedlenie w wewnętrznych lokalne akty(wszystkie opcje), a kierownictwo, aby uniknąć sporów z pracownikami, musi zastrzec wszelkie wprowadzone do nich zmiany. Zmiana w systemie premiowym to zmiana warunków wstępnych umowa o pracę, które należy przeprowadzić na podstawie art. 72 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, tj. za zgodą stron w formie pisemnej, jeśli jest to premia jednorazowa lub system wprowadzony po raz pierwszy w przedsiębiorstwie. W przypadku zmiany systemu premiowania – o ile systemy te są określone w lokalnych ustawach (przepisy o premiach i/lub PFTR) – wystarczy wystawić odpowiednie polecenie z zawiadomieniem przeciwko podpisowi pracowników na 2 miesiące przed datą wprowadzanie nowy schemat. Pracownicy są powiadamiani o systemie wypłat motywacyjnych, a pracodawca, na polecenie, zmienia system na jeden lub inny - dla niektórych kategorii pracowników, nie osobistych, ale np. dla wszystkich ochroniarzy lub wszystkich menedżerów; lub w zależności od warunków pracy - od sezonu, od kategorii pracowników, od osobistych wskaźników ekonomicznych lub ilościowych.

Pracodawca nie jest ograniczony w doborze sposobu i trybu dodatkowych zachęt materialnych dla pracownika, ustalając wysokość takich dodatkowych płatności i dodatków. Premia może być ustalana przez pracodawcę w dowolnej formie (w stałej kwocie pieniężnej, jako procent wynagrodzenia, od ilości wykonanej pracy). Listę podstaw do naliczenia premii ustala pracodawca samodzielnie.

Nie można pozbawić pracownika premii, na przykład „depremium” (obniżenie płac). Można tylko „nie naliczać” premii za niewykonanie zamówień, naruszenie zasad PVTR, które są ustalone, i należy wziąć pod uwagę, że jedno i to samo przewinienie nie może być „ukarane” zarówno środkiem dyscyplinarnym, jak i zachęta. Dlatego pracodawcy powinni zwracać uwagę na warunki przewidziane do obliczania premii, które należy bardzo dokładnie wskazać.

Jeżeli premie zostaną zmniejszone, a pracownik nie zgadza się z tym, logicznym skutkiem sporu takiego pracownika jest zwolnienie zgodnie z paragrafem 7 art. 79 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej - odmowa kontynuowania pracy przez pracownika w związku ze zmianą warunków umowy o pracę określonych przez strony (część 4 artykułu 74 niniejszego Kodeksu); lub Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Rozwiązanie umowy o pracę z inicjatywy pracownika (na jego wniosek).

Przy korzystaniu z materiałów z serwisu wymagane jest wskazanie autora oraz aktywny link do serwisu!

Podstawowe zasady premii rocznych dla pracowników firmy

ELENA FILATOVA, konsultantka HR w 4 Service ТМ

System motywacji materialnej i niematerialnej w różnych firmach opiera się na kilku podstawowych zasadach. Znajomość tych zasad pozwoli Dyrektorowi Finansowemu nie tylko decydować, kogo wynagradzać we własnym dziale, ale także brać udział w opracowywaniu polityki motywacyjnej dla całej firmy. Ten ruch ostatecznie pozwoli na większą kontrolę nad przepływami pieniężnymi.

NAWET W MAŁEJ FIRMIE istnieją możliwości wdrożenia przemyślanego i wielopłaszczyznowego systemu motywacyjnego. A kiedy podsumujemy pierwsze wyniki roku, pojawia się pytanie: na jakiej podstawie wypłacać premie pracownikom. W praktyce system motywacji materialnej i niematerialnej w różnych firmach opiera się na trzech głównych zasadach. Czasem wdrażane są wszystkie trzy zasady, czasem tylko jedna, która staje się kamieniem węgielnym i na jej podstawie budowany jest cały system.

Zasada pierwsza: motywacja zgodnie z potrzebami personelu

Niektórzy pracodawcy regularnie przeprowadzają ankiety pracownicze i identyfikują główne zachęty dla kategorii i grup pracowników. Często jest to nagroda finansowa, pakiet socjalny (ubezpieczenie, połączenie mobilne, samochód itp.), możliwość kariery lub profesjonaly rozwój i inne zachęty. Jest przykład, który stał się już podręcznikiem, kiedy pracowników w zakładzie motywowały premie za przepełnienie planu. Plan nie został jednak zrealizowany, a rotacja personelu była wysoka, czyli motywacja nie zadziałała. Po przeprowadzeniu ankiety i badań okazało się, że większość pracowników w tym warsztacie jest w wieku przedemerytalnym, co oznacza, że najważniejsza dla nich jest „biała” pensja, która umożliwia otrzymanie odpowiedniej emerytury w Parę lat. Okazuje się, że badanie oczekiwań pracowników i postrzegania zachęt motywacyjnych jest właściwe w każdej firmie, w której jest na to zasób i chęć zmiany systemu motywacyjnego na podstawie wyników ankiety. Ankieta dla samej ankiety nie ma żadnej wartości, a wręcz jest demotywująca, ponieważ pracownicy na podstawie wyników takiej ankiety zawsze oczekują, że ich opinia zostanie wzięta pod uwagę i zajdą pozytywne zmiany w firmie.

Zasada druga: motywacja jako zachęta do osiągania celów firmy wyrażonych w kryteriach wydajności (KPI)

To ścieżka pragmatycznych firm, które formułują cele i motywują pracowników rezultatami ich osiągania. Firma z niedojrzałym lub spontanicznym zarządzaniem może być niepragmatyczna, której w przeciwieństwie do rynku zachodniego jest pod dostatkiem na rynku ukraińskim. Nie we wszystkich firmach planowanie strategiczne, ustalanie celów. Tym trudniej przełożyć cele firmy na konkretne cele dla pracowników. Ta ścieżka wymaga poważnych nakładów czasowych, ludzkich i finansowych. Dlatego wiele firm stosuje prostszy sposób – płatność za wyniki na podstawie analizy planu/faktu.

Zasada trzecia: motywacja oparta na kompetencjach
Zasada ta jest często stosowana wraz z motywacją przez cele, ponieważ jednocześnie wyznaczane są cele kluczowe kompetencje personel potrzebny do osiągnięcia celów. Poziom rozwoju kompetencji oraz poziom wynagrodzenia ustalany jest na podstawie oceny personelu. Kompetencje mogą być różne, np. innowacyjność, praca zespołowa, przywództwo, planowanie itp. Praca nad kompilacją kompetencji jest procesem odpowiedzialnym i kosztownym (czas, zasoby ludzkie), ale wynik pozwala określić jasne kryteria nie tylko oceny i motywacji, ale także w rekrutacji, w budowaniu Kultura korporacyjna.
Alternatywne zasady
Czasami się spotykam alternatywne zasady specyficzne dla biznesu. Dotyczą one przede wszystkim przedsiębiorstw, które pilnie potrzebują lojalnej kadry. Na przykład biznes konsultingowy, sfery wysoce intelektualne, dziennikarstwo. Przeszkolenie pracownika zajmie takim firmom lata, ponieważ na rynku pracy zwykle brakuje wykwalifikowanych specjalistów. W takich przypadkach do lojalności i stażu pracy pracownika zachęca np. premia za staż pracy.

Jeśli premie są przyznawane uczciwie, to korzyść będzie dla całej organizacji, a każdy pracownik będzie mógł poprawić swoje wyniki i rozwijać się.

Podstawowe zasady premii rocznej
1. Jeśli cele i cele roku zostaną spełnione, należy wypłacić premie.
Na koniec roku wszyscy pracownicy oczekują od firmy premii, premii i prezentów. W takim przypadku można zastosować zasady osiągania celów i realizacji planów. Do obliczeń można użyć skali nieliniowej: premia jest wypłacana w wysokości 100%, gdy cele zostaną osiągnięte o 90% lub więcej; w wysokości 50% - gdy cele zostaną osiągnięte o 80%; nie wypłacane, gdy cele zostaną osiągnięte o 70% lub mniej. W takim przypadku premia może być równa stałej kwocie, na przykład 2 lub więcej pensji. Dla pracowników najwyższego szczebla premie są wyższe i można je wypłacić w kilku etapach, na przykład w grudniu i marcu, ponieważ nie wszystkie firmy mogą planować wypłatę dużych sum na koniec roku.
Niektóre firmy po prostu dają premie na koniec roku (tradycyjne 13 pensja). Każda firma ustala czas płatności w oparciu o własne możliwości. Oczywiście wiele firm musi oczekiwać podsumowania wyników za rok, ale większość pracowników polega na prezentach i premiach przed Nowym Rokiem, a nie po nim. Poszukiwanie rozwiązania jest w terenie Planowanie finansowe i przewidywanie wyniku.
Jeśli lider organizacji/działu jest pragmatykiem, osobą nastawioną na wyniki, a nie relacje, a poza tym firma ma jasno określone cele, to motywację niematerialną można realizować poprzez wzmiankę o osiągnięciach pracownika w gazecie firmowej , lub może być całkowicie nieobecny. Jeśli lider i HR pracują w kreatywny biznes, nastawiony na partnerstwo, paleta narzędzi będzie inna - od konkursów po piątkowe imprezy piwne.
2. Jasno poinformuj o kryteriach wypłaty premii.
Jeśli firma planuje różne wypłaty tylko dla poszczególnych pracowników, to menedżerowie powinni jasno i łatwo wyjaśnić zasady podziału premii. W przeciwnym razie istnieje możliwość urazy i niezrozumienia przez pracowników tych bonusów. W tym przypadku ważna jest przejrzystość memoriałowej i adekwatnej komunikacji.
3. Kryteria muszą być adekwatne do firmy, czyli firma musi zachęcać dokładnie to, co jest dla niej ważne na tym etapie rozwoju.
Ostatnio dość często stosuje się złożone schematy motywacyjne. Na przykład wynagrodzenie pracownika działu finansowego składa się ze stawki i części zmiennej. Część zmienna ustalana jest na podstawie kryteriów wydajności. Na przykład istnieją trzy główne cechy, według których pracownicy działu finansowego będą nagradzani: terminowość pracy, wysokość grzywien i odliczeń podatkowych, ustalenie wszystkich dokumentów w pakiet oprogramowania. Mogą również istnieć kryteria, które są najbardziej istotne dla firmy w momencie rozwoju, na przykład terminowe raportowanie, optymalizacja kosztów, wprowadzanie specjalnych programów, dokładność planowania budżetu, przepływy pieniężne, odsetki od kredytów i inne.

4. Nie zapomnij o komponencie niematerialnym.

Motywacja niematerialna jest używana wraz z komponentem materialnym. Jednocześnie termin „niematerialny” jest względny, ponieważ do realizacji tego rodzaju motywacji potrzebne są również fundusze. Często kryterium uzyskania motywacji niematerialnej jest również osiągnięcie celów lub realizacja dowolnych zadań projektowych. Na przykład, zgodnie z wynikami roku, pracownik wykonał dużą ilość pracy, otrzymał premię za osiągnięcie celów, a w prezencie - płatną wycieczkę z rodziną do ciepłego kraju. Takie połączenie sprawi, że nagroda będzie bardziej zapadająca w pamięć, zapewni pracownikowi wsparcie rodziny, a tym samym osiągnie cel, jakim jest motywowanie go do dalszej pracy.
Czasami motywacja niematerialna nie wiąże się z konkretnymi osiągnięciami: jej celem jest wprowadzanie wartości do organizacji, budowanie kultury korporacyjnej, PR i komunikacji (np. gazeta firmowa, który regularnie opowiada o osiągnięciach pracowników), tworzenie przyjaznej i ciekawej atmosfery (np. tytuły, nominacje, imprezy firmowe itp.), tworzenie warunków do rozwoju pracowników (centrum szkoleniowe w organizacji, szkolenia i rozwój system).

Tworząc system premiowy warto skupić się nie na rozwiązaniu chwilowego problemu firmy, ale na uwzględnieniu pewnych trendów w przyszłości i ostrzeżeniach o różnego rodzaju problemach.

&.FINANCIST przeprowadził wywiady z szefami kilku firm, aby dowiedzieć się, jakich systemów premiowych używają w praktyce, aby określić ich mocne i słabe strony.

Gdy tylko system premiowy zaczyna się komplikować, pojawia się problem

DMITRY POZIGUN, dyrektor finansowy JSC InterChem:
- Istnieją dwa sposoby motywowania pracowników: kij lub marchewka. Ponieważ rzadko używamy kija, marchewka w naszym przypadku to premie dla pracowników. Uważamy za celowe połączenie kilku opcji premii pracowniczych. Pierwsza opcja to premia za spełnienie lub przekroczenie zaplanowanych wskaźników. To jest miesięczny bonus. Jeśli w ogóle zakład realizuje plan, pracownicy otrzymują premię. Jeśli chodzi o procent przepełnienia planu, taka premia jest wypłacana zgodnie z wynikami osobistych osiągnięć każdego pracownika. Osobą, która ustala wysokość takiej premii jest kierownik katedry lub laboratorium. Podczas oceny wolumenów składek ustalono minimalną wydajność. W takim przypadku, jeśli wydajność jest poniżej minimum, praca jest uważana za nieefektywną, więc pracownik pozostaje bez premii. Pozostała wielkość premii w tym przypadku jest rozdzielana pomiędzy pracowników proporcjonalnie do ich całkowitego wkładu w realizację planu. Jeśli nie jest to możliwe (każdy ma minimalne wyniki), to premia jest kumulowana i może być wypłacana na podstawie wyników realizacji planów półrocznych lub rocznych. Najważniejsze jest to, że całkowita kwota składki nie ulega zmniejszeniu i nie może być wykorzystana na inne potrzeby.
Druga opcja to premia za staż pracy, czyli 13. pensja. Składka ta jest wypłacana raz w roku. W naszym przedsiębiorstwie pojawił się stosunkowo niedawno, ponieważ z czasem pojawiła się potrzeba. Po ponad pięciu latach istnienia przedsiębiorstwa stało się jasne, że pracownik, który od powstania JSC InterChem pracował dość długo, zasługiwał na nagrodę za lojalność, co bez wątpienia było korzystne dla przedsiębiorstwa. Kwestia wprowadzenia 13. pensji była dyskutowana od bardzo dawna. Trochę się zmieniła. ten moment wypłacane jako premia za wysługę lat. Równie kontrowersyjna była kwestia wysokości odsetek. Wysokość trzynastej pensji zależy od liczby lat przepracowanych w firmie przez pracownika. Istnieje pewna gradacja: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 lat. Pracownik, który przypada na jeden z przedziałów, otrzymuje odpowiednio jedną czwartą wynagrodzenia, połowę, 75% itd. - dodatkową wypłatę za każdy okres.
Trzecia opcja to premia za osiągnięcie określonego wieku przez osobę. W naszej firmie, gdy pracownik osiągnie wiek emerytalny (od 55 roku życia), co pięć lat wypłacana jest określona kwota.
Dla pracowników „terenowych” obowiązuje zupełnie inny system premiowy. To normalne: składka jest wyliczana na podstawie danych o wielkości sprzedaży i procentu zrealizowanego planu.
W naszym przedsiębiorstwie składka jest głównie pieniężna, chociaż poniżej Nowy Rok odbywa się również losowanie cennych nagród. Największy rozmiar premia wynosiła 1,5-2,5 pensji.
System premiowy, który obecnie istnieje w JSC InterChem, działa tylko w 50%. Faktem jest, że człowiek z czasem się do tego przyzwyczaja, a system przestaje motywować go do nowych osiągnięć. Są też inne wady: premię za realizację planu uśredniamy na podstawie ogólnego wyniku w przedsiębiorstwie. Relatywnie rzecz biorąc, może dojść do sytuacji, gdy osoba, która choć przez jakiś czas przebywała na wakacjach lub na zwolnieniu lekarskim, to jednak formalnie otrzyma nagrodę. Ale moim zdaniem idealny system premiowy nie istnieje. Premia pozostaje prawdziwą siłą motywującą, jeśli system jej wypłaty jest stale ulepszany. Pracownik musi czuć, że kierownictwo przedsiębiorstwa stale dba nie tylko o indeksację wynagrodzenia, ale także o podwyższenie premii. Ponadto się zmieniają planowane wskaźniki, wydajność pracy rośnie, w związku z czym konieczne są zmiany w podejściu do obliczania premii. Nasz system jest weryfikowany średnio raz na trzy lata i wprowadzane są nowe podejścia do premii pracowniczych. Źródłem takich innowacji są książki, doświadczenia innych firmy farmaceutyczne. Ale nie wszystkie z nich działają. Próbowaliśmy przedstawić kilka najnowsze osiągnięcia, ale gdy tylko systemy premiowe zaczęły się komplikować, pojawił się problem. Jeśli pracownik, któremu przyznano taką premię, nie może sam domyśleć się, za co i ile mu płaci, jest to system premii niepracujących, który nie jest w stanie zmotywować danej osoby do pracy. Im prostszy system premiowy, im jaśniejszy dla osoby, która otrzymuje premię, tym lepiej taki system działa. Dlatego know-how jest dobre, ale nie zawsze. A to, co zostało przetestowane przez lata, działa naprawdę dobrze.

NAGRODA POZOSTAJE TERAŹNIEJSZOŚCI MOTYWACYJNE MOC , JEŚLI SYSTEM JĄ PŁATNOŚCI STALE ULEPSZONY

Wybierając zasadę premiowania staraliśmy się uniknąć jednoczynnikowego charakteru tego procesu i podejść do niego kompleksowo ten przypadek
VICTOR FEDOROVSKII, właściciel TM „Extreme Style”, Prezes grupy firm „Extreme Style”

Ogólnie system premii pracowniczych jest bardzo ważnym narzędziem zarządzania. Należy pamiętać, że jest opracowywany z uwzględnieniem pożądanego wyniku na wyjściu każdej firmy, dla której główną wartością jest wykwalifikowany personel zmotywowany do osiągnięcia określonych celów. Jeśli priorytetem dla firmy jest jakość wykonywanej pracy, to nagradzani są pracownicy, którzy wykonują swoje obowiązki z najwyższą jakością. Jeśli priorytetem jest generowanie kreatywne pomysły, wtedy nagrody otrzymują ci, którym udało się maksymalnie rozwinąć wyjątkowe oferty. W naszej sytuacji tworzenie płatności motywacyjnych ma na celu podniesienie poziomu i jakości sprzedaży. Ponieważ towary sieci sklepów Extreme Style są produktami technologicznymi, a także ze względu na to, że jednym z decydujących czynników przy zakupie jest jakość i umiejętność obsługi, zachęcamy sprzedawców do szczegółowego przestudiowania wszystkich kategorii towarów, niezależnie od w jakim dziale pracują. Ta wiedza nie jest łatwa, więc pracownicy, którzy lepiej wypadają w testach wiedzy o produktach i ich funkcjach, otrzymują dodatkowy wzrost wynagrodzenia. Pomaga również w rozwiązywaniu problemów dyscyplinarnych.
Tworząc pewien system premiowy w naszej firmie, skupiliśmy się nie na rozwiązaniu chwilowego problemu, który się pojawił, ale na uwzględnieniu pewnych trendów w przyszłości i zapobieganiu różnego rodzaju problemom, a dokładniej na zapobieganiu im. Wybierając zasadę premiowania staraliśmy się uniknąć jednoczynnikowego charakteru tego procesu i kompleksowo podejść do tego zagadnienia. Wprowadzając system premiowy, brano pod uwagę kilka zadań jednocześnie.
Wysokość premii obliczana jest z uwzględnieniem jasnego obowiązki funkcjonalne, które są wykonywane przez pracowników poszczególnych działów naszej firmy: za ich wysoką jakość wykonania. Na tej podstawie system naliczania premii nie może być taki sam dla wszystkich pracowników. Premie na koniec roku nie są obowiązkowe dla wszystkich. Wypłaty premiowe otrzymują pracownicy, których wyniki osiągają maksymalną zgodność z postawionymi zadaniami bez utraty jakości wykonywanej pracy. Wszystko to musi być potwierdzone nie subiektywnymi ocenami kierownictwa na pewnych poziomach, ale wskaźnikami ilościowymi.
Uważam, że idealny system premiowy nie istnieje, ponieważ w tym przypadku mamy do czynienia ze szczególnym zasobem – człowiekiem. Pomimo tego, że każda osoba ma swoje cechy osobiste i zawodowe, bardzo trudno jest określić idealny system premiowy w oparciu o jego indywidualne cechy. Należy pamiętać, że ludzie, czyli personel, nie są towarami, sprzętem czy powierzchnią wystawienniczą, które można kupić.

Pracownikom trzeba powiedzieć Co kryteria one może być POZBAWIONY PEWNY PŁATNOŚCI , W KOŃCU NAWET BARDZO ODPOWIEDZIALNY PERSONEL CZASAMI TO MA NIERUCHOMOŚĆ NA RELAKS

Nie możemy pozwolić, aby premia przekształciła się z czynnika motywacyjnego w stałą część wynagrodzenia
ANATOLIJSKI PODOROGNY, CEO OOO "BogMark-Ukraina"
- Bonusy - jeden z czynników stymulujących i poprawiających wydajność. W przeciwieństwie do wynagrodzenia (i pakietu socjalnego), premia nie jest gwarantowana, nie można jej dopuścić do przekształcenia się z czynnika motywacyjnego w stałą część wynagrodzenia. Aby skutecznie spełniać swoją rolę, premie muszą być zróżnicowane i elastyczne. Aktywność pracowników, która przyniosła firmie dodatkowy zysk, powinna być nagradzana. Jednocześnie sam system organizacji pracy, system zarządzania powinien umożliwiać pracownikowi samodzielne wybieranie „gdzie i w jakim kierunku kopać”.
Jako przykład mogę podać taki przypadek. Pracownik działu planowania zaopatrzenia pomyślnie realizuje plan sprzedaży. Ale po przeanalizowaniu dynamiki dystrybucji towarów pomiędzy magazynami regionalnymi przez dystrybutora stwierdziłem, że regularnie pojawiają się salda zerowe.
Czym zajmuje się sprzedawca?

Określa ten problem jako problem hamujący wzrost sprzedaży.
Znajduje sposoby wpływania na dystrybucję towarów przez dystrybutora.
Osiąga wyniki - w ciągu sześciu miesięcy wszystkie punkty są zaopatrywane w towary.

W efekcie zwiększa się wielkość sprzedaży towaru przez dystrybutora, firma otrzymuje dodatkowy zysk. Pracownik sam znalazł dodatkowe zadanie, rozwiązał problem, a firma otrzymała efekt ekonomiczny. Potem (np. pod koniec roku) został wynagrodzony w wysokości pewnego procentu nieplanowanego wzrostu sprzedaży.

Każdy firma musi wybierać NARZĘDZIA I SCHEMATY MOTYWACYJNE, POLEGAJĄC NA STANDARDY PRZEMYSŁOWE, TRENDY MARKETOWE PRACA W ODDZIALE I WARTOŚCI SAMODZIELNEJ FIRMY, JEJ LIDERZY
Celowo stworzyliśmy sytuację, w której stałe pensje są dość wysokie, a pracownicy nie oczekują premii jak manna z nieba
YULIA PLIEVA, Partner, CEO Apple Consulting

Aby zredukować element podmiotowości, od 2005 roku dwa razy w roku przeprowadzamy ankietę wśród pracowników firmy, która zawiera kilka bloków pytań.
Pierwszy blok zawiera pytania, których celem jest uzyskanie informacji o projektach, w których dana osoba brała udział, jaką nową wiedzę uzyskała w rezultacie, co było dla niego interesujące w tych projektach. W ten sposób systematyzujemy wiedzę samego człowieka: co zaczerpnął z projektu i co osobiście dał od siebie. W związku z tym informacje otrzymuje osoba przetwarzająca ten kwestionariusz.
Drugi blok pytań zawiera informacje o tym, czego brakowało danej osobie do pomyślnej realizacji projektu. Tutaj może być wiele opcji: niewystarczające zaangażowanie kierownika projektu, brak wiedzy w pewien obszar itp. Ten blok pytań daje nam informacje o tym, nad czym dana osoba będzie musiała później popracować, jakie dodatkowe szkolenie musi przejść.
Ostatni blok dostarcza informacji o tym, jak dana osoba wyobraża sobie rozwój swojej kariery w przyszłości: czy widzi siebie w tej samej praktyce, czy w zupełnie innym wcieleniu. Na przykład dzisiaj jest doradcą finansowym, ale w przyszłości widzi siebie jako doradcę marketingowego, ponadto w innej firmie. Również w tym bloku pojawia się pytanie o to, jak dana osoba widzi siebie po pewnym czasie, co pozwala nam określić ambicje naszych pracowników.
Ankiety te są analizowane przez szefa firmy i osobę odpowiedzialną za personel, wspólnie przetwarzając odpowiedzi i omawiając wyniki takiej ankiety. W efekcie otrzymujemy dość wyraźny obraz: poziom wiedzy i umiejętności nabytych przez pracownika; czego mu brakowało do osiągnięcia celów postawionych w projekcie; jak widzi rozwój swojej kariery; Jak zadowolony jest poziom komunikacji w firmie; ich obecny poziom dochodów. Pytamy również pracowników, która z dodatkowych zachęt materialnych jest dla nich ważna. Kiedyś odkryciem było dla mnie, że wśród proponowanych elementów pakietu socjalnego (w szczególności ubezpieczenie medyczne, abonament na siłownia) pracownicy naszej firmy preferowali nieoprocentowaną pożyczkę. Sugeruje to, że teraz dla ludzi bardziej istotna jest kwestia zakupu nieruchomości. Wspomniana ankieta pozwala nam zrozumieć, w jakich obszarach materialnych zachęt kierujemy nasze wysiłki.
Ponieważ takie badania przeprowadzamy co pół roku, bardzo ciekawie jest obserwować zmianę opinii naszych pracowników w tym czasie. Dodatkowo ankieta dostarcza nam informacji o poziomie komunikacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami, pomiędzy działami firmy. Na podstawie wyników ankiety wyciąga się pewne wnioski, podejmuje decyzje i wprowadza ulepszenia.
Pragnę zauważyć, że konsultanci w naszej firmie otrzymują całkiem niezłe stałe wynagrodzenie, które nie zależy od tego, czy w danej chwili jest projekt, czy nie. Nie współpracujemy z freelancerami, skupiamy się na kadrze, co oznacza, że musimy zagwarantować zespołowi stabilność finansową. Celowo stworzyliśmy sytuację, w której stałe pensje są dość wysokie, a pracownicy, w przeciwieństwie do wielu innych biznesów (zwłaszcza handlu), nie oczekują premii jak manna z nieba. Ponadto istnieją pewne bonusy za realizację projektów doradczych. Z reguły są one wypłacane na koniec projektu, jeśli cały kompleks prac zostanie wykonany w terminie i na czas. wysoki poziom. Ten ostatni czynnik jest oceniany po pierwsze przez percepcję klienta, po drugie ocena wewnętrzna dokonywana jest przez kierownika właściwej praktyki przy zaangażowaniu kierownictwa firmy. W takim przypadku konsultant otrzymuje premię w wysokości 100% wynagrodzenia – głównie za trzymiesięczny zakończony projekt. Jeśli projekt jest dłuższy, może to być podwójna płatność. Kierownicy projektów otrzymują dodatkową opłatę za zarządzanie projektem. Liderzy praktyk z kolei otrzymują procent od zysków z „swojej” praktyki, co pozwala im zainteresować się wynikami swojej pracy.
Przez rok konsultant może otrzymać od 14 do 16 miesięcznych pensji. Myślę, że konieczne jest również uświadomienie pracownikom kryteriów, według których mogą być pozbawieni pewnych wypłat, bo nawet najbardziej odpowiedzialni pracownicy czasami mają tendencję do odprężenia się.
Opublikowano: Magazyn Financier, nr 1, styczeń 2008

Pracownicy pracują w firmie w celu zaspokojenia osobistych potrzeb i zainteresowań (osobiste wzbogacenie). Zadaniem spółki jest równoważenie interesów akcjonariuszy (zarządu) z potrzebami osobistego wzbogacenia pracowników, ukierunkowanie interesów pracowników w kierunku korzystnym dla kampanii i utrzymywanie ich w określonych granicach określonych przez Kultura korporacyjna.

Interesy poszczególnych pracowników w firmie są wielokierunkowe w każdym momencie, odpowiednio pozostawione samym sobie są przykładem ruchu Browna. Poziom kultury i wychowania każdego pracownika determinuje stopień niecywilizacji metod służących osobistemu wzbogaceniu. W związku z tym istnieją 3 główne typy zachowań firmy.

Pozostawianie rzeczy takimi, jakimi są, odnosi się do niecywilizowanych metod osobistego wzbogacania się jako do zła koniecznego. W tym przypadku udziałowcy i rada dyrektorów przedstawiają swoje własne interesy „poza” lub „przed” procesem opracowywania projektu, wykorzystując sam ten proces jako rodzaj mechanizmu napędowego w celu zapewnienia własnych interesów.
Wybierz ścieżkę aktywnej walki, stawiając liczne przeszkody i bariery niecywilizowanemu wzbogaceniu. Zgodnie z głębokim przekonaniem autora jest to przypadek, o którym można powiedzieć, że walka ze złem czyni je coraz silniejszymi.
Przeniesienie (najlepiej na wczesnym etapie rozwoju firmy lub projektu) indywidualnych prób niecywilizowanego wzbogacenia się do cywilizowanego kanału poprzez stworzenie systemu cywilizowanego wzbogacania pracowników (system bonusowy). Co więcej, jest tak, że mówią „dalej w las - więcej drewna opałowego”. Im później firma rozpocznie tę pracę, tym trudniej będzie osiągnąć pozytywne wyniki.

Przy wszystkich różnicach w zachowaniach 1 i 2 należy zauważyć, że oba wyraźnie prowadzą do znacznego spadku efektywności projektów. Należy zauważyć, że „straty” z wprowadzenia systemu premiowego (rodzaj zachowania 3) nie są porównywalne w skali ze stratami z dwóch pierwszych typów.

W tym rozdziale nie zajmiemy się pytaniem „Czy system motywacyjny w ogóle, a system premiowy w szczególności jest konieczny?”. Autor uważa, że przedstawiony poniżej materiał uczyni odpowiedź na to pytanie oczywistą, przenosząc ją na płaszczyznę wyboru formatu systemu motywacyjnego, zdeterminowanego celami firmy i dostępnością niezbędnych zasobów.

Rozważając kwestie związane z motywacją w rozwoju, należy pamiętać o kilku ważnych przesłankach:

Pracodawca ma do czynienia z pracownikami w wieku 23-25 lat i starszymi, czyli z osobami, które są już w pełni ukształtowane jako jednostki, których próba reedukacji w dogodnym dla firmy kierunku jest prawie bezużyteczna. Ostatecznie pytanie jest następujące – czy pracownik przez pewien czas jest skutecznie zintegrowany z działalność produkcyjna firmy (poprzez samodzielne podejmowanie w tym celu niezbędnych starań) lub firmę z nią rozstającą. Opcje pośrednie prowadzą do strat w takiej czy innej formie, a ostatecznie do spadku wydajności firmy.
Wniosek. Uzupełnieniem systemu motywacyjnego powinien być system represyjny, który przewiduje zwalnianie pracowników, którzy nie zapewniają wymaganej jakości wykonywania obowiązków produkcyjnych.

Bezwzględna większość pracowników pracuje w firmie w celu rozwiązania swoich osobistych problemów i problemów, „po drodze” rozwiązując sprawy i problemy firmy w ramach swoich obowiązki w pracy. System motywacyjny jest głównym i często jedynym mechanizmem (wyjątkiem w rozdziale „Tworzenie organizacji uczącej się”), który pozwala w sposób dobrowolny i świadomy harmonizować osobiste interesy poszczególnych pracowników z interesy firmy.
Wniosek. Głównym zadaniem systemu motywacyjnego powinno być tworzenie warunków kierujących działaniami pracowników, zdeterminowanych ich osobistymi motywami, dla dobra firmy.

Każdy system motywacji ma zarówno efekt natychmiastowy, jak i skumulowany (skumulowany). Natychmiastowy efekt może trwać od kilku dni do miesięcy. Efekt skumulowany przejawia się w długich odstępach czasu, może zapewnić wpływ poprawiający efektywność firmy, o rzędy wielkości bardziej zauważalny niż przy efekcie chwilowym. Skumulowany efekt przejawia się w pozytywnych zmianach w kulturze korporacyjnej, w wzroście świadomości pracowników w wykonywaniu swoich obowiązków, wzajemne wsparcie działy firmy w rozwoju projektów.
Wniosek. Podczas pracy z systemem motywacyjnym konieczne jest stworzenie warunków do manifestacji skumulowanego efektu jego stosowania. Są tylko 2 takie warunki - stabilność struktury systemu motywacyjnego i niezmienność praktyki jego stosowania w czasie.

Notatka

Należy zwrócić szczególną uwagę na jakość wewnętrznej zawartości systemu motywacyjnego. Czy powinna zawierać tylko pozytywne bodźce, czy jednocześnie wraz z nimi także represyjne mechanizmy oddziaływania na personel? Prawa fizyki mówią, że połączenie „+” i „-” daje „0” i towarzyszy mu uwolnienie pewnej ilości energii w postaci ciepła, światła, dźwięku itp. Doświadczenie aplikacji różne systemy motywacja wyraźnie potwierdza prawa fizyki – bodźce negatywne i pozytywne (bonusy/de-bonusy) stosowane w ramach tego samego systemu motywacyjnego, neutralizując wzajemnie energię, zmniejszają skuteczność systemu motywacyjnego do „0”. Jednocześnie aktywność pracowników zostaje przeniesiona z konstruktywnego kanału decyzji zadania produkcyjne za różne nieproduktywne czynności. System motywacyjny zamienia się z czynnika jednoczącego i wzmacniającego w czynnik separacji i osłabienia, tracąc wszelki sens jego zastosowania, chyba że, oczywiście, ustalono inne zadania dla systemu motywacyjnego ... Na przykład elementarne oszczędności kosztów ...

Odpowiedź na pytanie postawione w poprzednim akapicie jest bardzo prosta. System motywacyjny powinien mieć zestaw wyłącznie pozytywnych zachęt. A im bardziej stabilny i niezmienny taki system motywacji, tym wyższa jego skuteczność. Ale! Nie da się obejść bez negatywnych skutków, ponieważ przy opracowywaniu projektów zawsze popełniane są błędy. Dlatego system motywacji musi być równoważony przez system represyjny (zwolnienie, degradacja i wynagrodzenie, przeniesienie na inne stanowisko itp.). Mieszany system motywacji/demotywacji, stosowany wszędzie, powinien zatem rozpaść się na dwa diametralnie przeciwstawne systemy – system motywacyjny i system represyjny, z których każdy zapewnia rozwiązanie ściśle określonego zakresu zadań, które się ze sobą nie przecinają .

Pisząc ten rozdział, nie było zadaniem opisywanie wszelkiego rodzaju motywacji, które mają potencjał do zwiększenia efektywności firmy. Pracodawca, chcąc osiągnąć szybkie i wymierne efekty wprowadzenia motywacji, powinien przedkładać motywację materialną nad niematerialną, skupiając się przede wszystkim na systemie premiowym jako najpotężniejszym, niezawodnym i przewidywalnym mechanizmie motywacyjnym. Wszystkie inne rodzaje i metody oddziaływania motywacyjnego na pracowników można pozostawić do dogłębnej analizy usługi personalne firm.

Poniżej przedstawiamy główne zasady oparte na doświadczeniu i prawach logiki mające na celu zbudowanie efektywnego systemu premiowania korporacyjnego w rozwoju projektów inwestycyjno-budowlanych:

System premiowania powinien być przejrzysty, ściśle deterministyczny i zbudowany na jednolitych zasadach dla wszystkich pracowników.
System premiowy powinien mieć maksymalną stabilność w czasie.
System premiowy powinien mieć zróżnicowane podejście w zależności od stanowiska i podziału pracownika, wynagrodzenia, stażu pracy w firmie.
System premiowy powinien zależeć od wyników rozwoju projektu. Źródłem premii są % potrącenia z zysków projektów. Na etapie rozwoju premie naliczane są w oparciu o szacunkową wartość zysku z projektu.
Przydatnym środkiem jest stworzenie ogólnofirmowego funduszu premiowego z możliwie regularnym informowaniem (przynajmniej kluczowych pracowników firmy) o jego wielkości.
Niezbędne zaufanie pracowników do systemu premiowego można kształtować poprzez częściowe wpłaty dokonywane w trakcie realizacji projektu w związku z pewnymi istotnymi zdarzeniami (GPZU, dokument administracyjny, pozwolenie na budowę itp.).
System premiowy powinien zapewniać nawiązanie bliższych więzi pomiędzy pracownikami powiązanymi pełnionymi funkcjami, tworząc z nich nieformalne grupy pracownicze. Konieczne jest, zachęcając do efektywnej pracy każdego pracownika, stworzenie jednego zespołu zainteresowanego rozwojem zarówno projektów, jak i firmy jako całości. Wymagane jest zrozumienie wśród pracowników, że efektywna praca działu/firmy zależy od efektywności interakcji pomiędzy działami firmy a poszczególnymi pracownikami.
Konieczne jest wyłączenie z procedur stosowanych w systemie premiowym mechanizmów mających na celu zwolnienie pracowników. Podsumowanie i wyciągnięcie wniosków organizacyjnych powinno nastąpić dopiero po wypłacie premii. Obrażeni pracownicy, nie ma znaczenia, czy zostali zasłużenie ukarani, czy nie, poprzez obniżenie wypłat premii. Z reguły nie udowadniają zasadności nałożonych kar.
Wymagane jest zbilansowanie systemu premiowego poprzez stworzenie represyjnego systemu, który pozwala na nakładanie sankcji na pracowników, których kwalifikacje nie spełniają wymagań na zajmowane stanowisko.

Poniżej znajduje się schemat funkcjonalny systemu premiowego opartego na wykorzystaniu sformułowanych 9 zasad. Wykazał swoją żywotność i skuteczność w praktycznym zastosowaniu.

Podstawą prezentowanego systemu premiowego jest proces kształtowania stóp procentowych naliczania premii. Z punktu widzenia mechanizmu kształtowania stawek naliczanych premii, pracownicy firmy dzielą się na 3 kategorie:

DG i niektórzy zastępcy (szefowie jednostek produkcyjnych).
Kierownicy projektów i kierownicy budowy.
Wszyscy pracownicy firmy z wyjątkiem 1-2 kategorii.

Dla kategorii 1-2 system premiowy jest bezpośredni – stawki premii ustala zarząd/udziałowiec spółki bezpośrednio w formularzu stałe oprocentowanie z zysków firmy na rozwiniętych projektach. Jednocześnie dla kategorii 1 mówimy o wszystkich projektach firmy, dla kategorii 2 tylko te projekty, które są bezpośrednio zarządzane.

Dla kategorii 3 system premiowania jest pośredni – stawki premii ustalane są poprzez wyliczenie współczynników udział w pracy pracowników (KTU) na podstawie procentowych zysków projektów określonych przez radę dyrektorów / udziałowców firmy, które są wykorzystywane do naliczania premii dla pracowników.

Wartość KTU pracownika bezpośrednio zależy od wysokości wynagrodzenia pracownika (O), współczynnika pracy (Kshould), w zależności od zajmowanego stanowiska oraz wskaźnika udziału jednostki w rozwoju projektów (Nuch). Najtrudniejszą kwestią w ustaleniu Nch jest znalezienie konsensusu między wydziałami przy dokonywaniu eksperckich ocen stopnia udziału wydziałów w opracowywaniu projektów. Przecież te normy można również określić w sposób dyrektywny. Ważne jest, aby określone normy uczestnictwa, uzgodnione „z bitwami”, w przyszłości, gdy zostaną zastosowane, nie wywoływały żadnych reakcji wśród „uczestników bitew”, będących podstawą systemu premiowego. Ostateczną KTU pracownika oblicza się według wzoru:

Wynikiem procesu kształtowania oprocentowania premii jest tablica indywidualnych stóp procentowych, ustalanych bezpośrednio dla 1-2 kategorii oraz pośrednio dla 3 kategorii.

Naliczanie i wypłata premii pracownikom odbywa się w 2 trybach: premii bieżących i premii końcowych.

Obecna premia przewiduje wypłatę do 50% szacowanej premii projektu przez cały okres realizacji projektu. Składki bieżące naliczane są w stosunku do szacowanej wartości zysku projektu, zatwierdzonej przez komitet inwestycyjny spółki. Składki bieżące są „związane” z istotnymi zdarzeniami w rozwoju projektu (np. wydanie GPZU, uchwała administracji regulująca rozwój projektu – 15%, uzyskanie pozwolenia na budowę – 15%), oraz uwzględniamy również płatności okresowe w trakcie budowy (np. do 20%). Składki bieżące są płacone z dyskontem. Jako stopę dyskontową (Сdisc) stosowaną w obliczeniach można zastosować stopę dyskontową projektu, a także oprocentowanie kredytu lub środków własnych.

Składka końcowa (nie mniej niż 50% premii) jest naliczana i wypłacana po zakończeniu projektu. Przed obliczeniem ostatecznej składki obliczany jest zysk projektu, który obejmuje ostateczne wskaźniki przychodów i kosztów (w tym podatki) projektu. Składka ostateczna równa jest 100% całkowitej składki obliczonej na koniec projektu, pomniejszonej o naliczone składki bieżące.

Naliczone premie podlegają korekcie w zależności od okresu przepracowanego przez pracownika w firmie na różnych etapach projektu.

Realizacja projektu może się znacznie różnić pod względem terminu i wartości wskaźników efektywności od wartości planowanych. Co robić? Konieczne jest zrozumienie prawdziwych przyczyn niepowodzenia, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. W przypadku przyczyn wewnętrznych dowiedz się, które działania pracowników doprowadziły do tych niepowodzeń. Ponadto, biorąc pod uwagę fakt, że siła całego łańcucha zależy od siły jego najsłabszego ogniwa, konieczne jest podjęcie działań organizacyjnych w celu wyeliminowania przyczyn awarii. Najbardziej prawdopodobną opcją jest wyeliminowanie słabego ogniwa - zwolnienia lub przeniesienia na inne stanowisko pracowników, których kwalifikacje nie odpowiadają ich obowiązkom służbowym.

Poniżej znajduje się przykład wyliczenia naliczania premii dla pracowników firmy. Przedstawione wyliczenie nie uwzględnia premii naliczonych dla kadry kierowniczej spółek.

(9) KTU pracownika definiuje się jako iloczyn (O x Nw x Kshould) podzielony przez sumę prac (O x Nw x Kshould) dla wszystkich pracowników z wyjątkiem kadry kierowniczej firmy, kierowników projektów i kierowników budowy
(5) Stosuje się średnie wynagrodzenie pracownika za okres naliczania premii (suma naliczonych wynagrodzeń podzielona przez długość okresu), co pozwala na dokonanie korekty w kalkulacji, odzwierciedlającej staż pracy pracownika w realizowanym projekcie.
(11-12) Płatne po wydaniu GPZU, dokumentu administracyjnego zatwierdzającego prawa do inwestycji i budowy oraz określającego wskaźniki wielkości projektu.
(13) Płatne po otrzymaniu pozwolenia na budowę.
(14) Wypłacane na etapie budowy i realizacji komercyjnej kwartalnie (lub 1 raz na 2 kwartały).

Notatka

Zasady przedstawione w przedstawionym systemie premiowym można rozszerzyć na cały fundusz płac, w tym wynagrodzenia pracowników. W tym przypadku wynagrodzenie stanowi zaliczki, które następnie są odliczane od naliczonych odsetek od zysków z projektów. Oczywiście procenty odliczane od zysków projektów i przedstawione powyżej jako przykład powinny zostać zwiększone, ponieważ będą one obejmować zarówno płace, jak i premie. Rozszerzenie zasad systemu premiowego na cały fundusz płac zapewnia dodatkowy wzrost zainteresowania pracowników firmy wynikami rozwoju projektów.

Pewne praktyczne trudności sprawia integracja działu handlowego z prezentowanym systemem premiowym. Istnieją 2 wzajemnie wykluczające się opcje:

Sprzedaż wewnętrzna - dział handlowy firmy samodzielnie sprzedaje powierzchnie handlowe w realizowanych projektach. W takim przypadku wskazane jest „umieszczenie” działu (w niektórych przypadkach pracowników bezpośrednio zaangażowanych we wdrożenie) na procent wpływów. Dystrybucja wewnątrz działu jest podobna do tej opisanej w systemie premiowym dla firmy.
Wdrożenia zewnętrzne – powierzchnie handlowe w opracowywanych projektach realizowane są przy zaangażowaniu autoryzowanych pośredników w handlu nieruchomościami, dział handlowy pełni funkcje koordynujące. W tej sytuacji stosuje się ogólne podejście do kalkulacji składek. Jedyne pytanie to ustalenie stopy uczestnictwa jednostki ( Nuch).

Jeśli komercyjna realizacja niektórych projektów jest wewnętrzna, a druga część zewnętrzna, to w pierwszym przypadku działa wewnętrzny system premiowy działu handlowego, aw drugim system premiowy firmy. Ale w drugim przypadku zyski z projektów z wewnętrzną realizacją są wycofywane z podstawy naliczania premii dla pracowników działu handlowego.

W zespołach projektowych tworzonych dla dużych lub projekty regionalne dystrybucja odbywa się według tych samych zasad, które zawarte są w prezentowanym systemie premiowym firmy.

Czym jest system nagród? Jest to pewne narzędzie motywacji, zachęta do dobrego wykonywania swojej pracy i robienia więcej, niż się od Ciebie wymaga. Wiele firm nie nauczyło się jeszcze, jak stymulować swoich pracowników i przy opracowywaniu takiej czy innej strategii motywacyjnej kierują się prymitywną zasadą „daj jak najmniej korzyści pracownikowi”. Chciwość to jakość liderów, która ostatecznie nie pozwala na osiągnięcie maksymalnego zysku ze względu na zainteresowanie zespołu. Inspiracja jest tym, co pozwala człowiekowi tworzyć i jednocześnie dobrze się bawić. Więc co mamy dzisiaj? Czy kiedykolwiek przeprowadziłeś badanie satysfakcji pracowników? Jak często bierzesz pod uwagę ich życzenia? Czy znasz prawdziwe przyczyny tzw. rotacji pracowników w Twojej firmie? Czy jesteś pewien, że Twój system motywacyjny działa? A jeśli tak, to czy pozwala na maksymalizację zysków?

Liderzy często zapominają, że istnieje prosta prawda. Aby coś dostać, musisz coś dać. W swojej praktyce miałem do czynienia z kilkoma systemami motywacji finansowej, ale niestety nie były one wystarczająco skuteczne.

Wybór systemu nagród

Czego więc potrzeba, aby strategia zaangażowania pracowników działała w Twojej firmie?
Wszyscy wiemy, że system premiowy może być roczny, kwartalny, miesięczny. Firma oczywiście jest najbardziej zadowolona z rocznego. Czemu? Podam podstawowy przykład. Razem ze swoim przełożonym ustalasz plan zadań, które musisz wykonać, aby otrzymać określoną kwotę wynagrodzenia. W przypadku specjalisty HR jest to plan rekrutacyjny. W wyniku jego realizacji otrzymujesz lub częściowo otrzymujesz, a może nie otrzymujesz premii. Jakie są korzyści z tej firmy? Głównie, ten system motywacja pozwala na zmniejszenie rotacji pracowników, pozwala kierownikowi na znaczne obniżenie kosztów, ponieważ nie wszyscy pracownicy pozostają na swoich stanowiskach w ciągu roku. Ktoś został zdegradowany, awansowany, a plan natychmiast przestaje działać. Daje menedżerowi możliwość zmiany zadań w ciągu roku, tj. zwiększyć plan, w moim przypadku, jako specjalista ds. personalnych, w ciągu roku lista wakatów wzrasta odpowiednio o 50%, kwota wypłaty premii leży na sumieniu kierownika i zależy od jego subiektywnej opinii. I w końcu, pod koniec roku, wszystko może się zdarzyć: kryzys, bankructwo, niewykonanie ogólnego planu, a o premii można zapomnieć. Dlatego lepiej często, ale niewiele, a nie nic.

Dla pracowników najbardziej pożądaną premią jest ta, która jest wypłacana raz w miesiącu. Na przykład premie płacowe za realizację planu sprzedaży. Każdy wyraźnie wie, ile i za jaką kwotę musi sprzedać, aby zarobić ponad wynagrodzenie. Czy to dobra zachęta? Tak, tylko jeśli nagroda za wykonaną pracę jest tego warta i jeśli Twój menedżer w systemie motywacyjnym uwzględnił moment, w którym możesz nagle sprzedać nawet więcej, niż powinno być zgodnie z planem. Zwykle w takich przypadkach doświadczeni menedżerowie zwiększają plan, ale niestety pozostawiają tę samą liczbę premii, co znacznie obniża ogólny nastrój starych pracowników, którzy pamiętają, jak było pierwotnie. A inni szefowie idą inną drogą i celowo ustalają plan, którego, podobnie jak gwiazd, nie da się osiągnąć. W tym przypadku inicjatywa nie wchodzi w rachubę. Jedynym sposobem motywowania pracowników jest codzienna, godzinowa presja ze strony przełożonych, która z reguły zachęca do zmiany pracy.

A jednak większość duże organizacje stosować kwartalny system premiowy. Pozwala najskuteczniej określić efektywność pracownika. Daje czas osobie, aby się wykazać, firma, zarabiać pieniądze.

Podsumowując, należy wszystko położyć na półkach i określić elementy najskuteczniejszego systemu premiowego.

Rzeczywistość planu. Należy wziąć pod uwagę wszystkie czynniki: miasto, mentalność ludzi, liczbę przedsiębiorstw, populację, ceny, dokładniej przeprowadzać analizy i na tej podstawie wyznaczać zadania. Wiele firm działających na terenie całego kraju dzieli ośrodki regionalne na kategorie, głównie w oparciu o liczbę osób, ale jednocześnie nie biorąc pod uwagę specyfiki ich działalności, co jest istotne. Tak więc dla każdej kategorii ustalany jest plan pracy, zgodnie z którym wynik jest następnie oceniany.
Przejrzystość systemu. Zapytaj swoich pracowników, czy wyraźnie rozumieją, za co im płacą? I będziesz zaskoczony prawdziwą odpowiedzią. Większość z nich uważa, że premia jest integralną częścią wynagrodzenia.
Nagroda za realizację planu powinna dać pracownikowi motywację do jej otrzymania.. Dlatego konieczne jest skorelowanie procentu realizacji planu z sumą premii. Np. za 80% ukończenia pracownik otrzymuje 50% wynagrodzenia, za 90% - 80% itd.
Dodatkowe premie dla pracowników za przekroczenie planu. I oczywiście, aby Twój zespół dążył do więcej, ustal specjalną nagrodę za przekroczenie planu raz w miesiącu, za przekroczenie dwóch, trzech itd. miesięcy z rzędu.

Ludzie powinni czuć się komfortowo i czerpać przyjemność z pracy dla Ciebie.