Zarządzanie projektami to symbioza technologii i sztuki rozwiązywania na czas unikalnego zadania w ramach budżetu przeznaczonego na jego cele. Aby projekt zakończył się sukcesem, konieczne jest osiągnięcie porozumienia pomiędzy kierownictwem firmy a RM, w jaki sposób będzie on realizowany, przez kogo, kiedy i jaką pracę wykonać. Plan projektu nie jest postrzegany jako jeden dokument, ale jako cały zestaw udokumentowanych decyzji, które odpowiadają na powyższe pytania. Przedstawiam Państwu artykuł poglądowy, który analizuje podstawy technologii planowania projektów.
Istota planowania projektu
Planowanie projektu obejmuje wiele powiązanych ze sobą iteracji, których wynikiem jest jeden plan główny. W ramach planu projektu zrozumiemy dokładniej system planowanych działań, udokumentowanych w wyniku kompilacji. System ten składa się ze specjalnie połączonych parametrów, pod warunkiem, że zostanie rozwiązany odrębny problem rozwojowy. Parametry te kształtowane są w oparciu o szereg obszarów funkcjonalnych działań projektowych:
- zawartość;
- semestry;
- koszt;
- personel;
- zaopatrzenie;
- komunikacja;
- ryzyko itp.
Plan jest kluczowym elementem systemu zarządzania projektami. Jeśli RM zdołał sporządzić szczegółowy zestaw dokumentów planistycznych, ma on prawo oczekiwać na koniec pracy gwarantowanego otrzymania wymaganych wyników. W tym celu należy dobrze zaplanować terminy, zasoby i inne aspekty. Dopóki plan nie zostanie opracowany, nie wiadomo, ile pieniędzy i czasu zajmie wykonanie unikalnego zadania. Bez planu menedżer ma niewielki lub żaden kierunek, aby dopasować pracę do celów projektu.
Trzeba zrozumieć, że planowanie nie zawsze daje w końcu pozytywne rezultaty, ale negatywne wnioski mogą przynieść nie mniej, a czasem więcej korzyści. W każdym razie efektywność inwestycji wzrasta, a „rozproszenie” wypracowanego zysku nie następuje. Planowanie projektu to podstawa produktywna praca i rozwiązuje następujące problemy aplikacyjne.
- Wyjaśnij, wyszczególnij cele i wyniki wydarzenia.
- Określ skład i zakres prac.
- Oszacuj terminy i koszty budżetowe.
- Opracuj harmonogram i budżet dla głównych etapów lub całego projektu.
- Dokonaj zaktualizowanej oceny wymagań dotyczących zasobów dla każdej fazy lub całego zadania.
- Zrób plan dostarczania zasobów.
- Przeprowadź ocenę ryzyka i stwórz plan reakcji na ryzyko.
- Wyjaśnij szczegóły wydarzenia klientowi.
- Uzgodnij plan z kluczowymi interesariuszami.
- Rozłóż odpowiedzialność za pracę i zadania wśród uczestników.
- Zatwierdź plan główny.
- Wyjaśnij plany interakcji, procedury zarządzania planowaniem.
Miejsce planu zarządzania projektem na jego etapie koło życia. Źródło: Przewodnik PMBOK 5
Miejsce procesów planowania wśród innych procesów realizacji projektów. Źródło: Przewodnik PMBOK 5
Planowanie projektu nie może być „w powietrzu”. Jest poprzedzona inicjacją, a efektem tych procesów jest faktyczna realizacja projektu. Zdajemy sobie sprawę z kilku ważnych punktów dotyczących planowania:
- związane z określonym punktem czasowym w cyklu życia unikalnego zadania i jego istotnym okresem (patrz diagramy pokazane powyżej);
- iteracyjny - nie kończy się po napisaniu planów, wymaga regularnej aktualizacji aż do aktywnej fazy zamykania;
- złożony - nie ogranicza się do jednego narzędzia i obejmuje szereg narzędzi i powiązanych dokumentów wyjściowych.
Rozszerzona kompozycja procesów planowania
Plan projektu różni się od planu zarządzania projektem i powiązanych procesów planowania. Jak już ustaliliśmy, przez plan w szerokim znaczeniu rozumiemy wcześniej zaplanowany układ czynności, dla których ustalana jest kolejność wykonania, kolejność i terminy prac. W wąskim znaczeniu plan jest dokumentem, który odzwierciedla kolejność przewidywanych działań i terminy realizacji. Plan zarządzania projektem jest wynikiem uregulowanych procedur planowania (procesów), w których kierownik przyjmuje regularne, uregulowane procedury tworzenia planów jako dokumentów.
Definicje podstawowych pojęć planistycznych z PMI. Źródło: Przewodnik PMBOK 5
Planowanie wydarzeń obejmuje dwie grupy procesów: procesy bezpośredniego opracowywania planów oraz procedury pomocnicze. Wynikiem bloku rozwojowego jest dokument zwany planem głównym projektu. Zawiera plan kalendarza, budżet imprezy i szereg innych dokumentów. Skład i treść pracy, wymagane zasoby do ich realizacji określają kolejność, czas trwania i wysokość kosztów ich produkcji.
Planowanie ryzyka (identyfikacja, identyfikacja i ocena) oraz zarządzanie ryzykiem mają wpływ nie tylko na opracowanie planu kalendarzowego, ale także na wymagania budżetowe. Wyjaśnienie celów, zdefiniowanie granic unikalnego zadania oraz uporządkowanie zespołu i odpowiedzialności kładzie podwaliny pod pełnoprawne planowanie prac projektowych. Następnie zwracamy uwagę na model relacji głównych procedur rozpatrywanych procesów.
Model procesów planowania w zarządzaniu projektami
Wiadomo, że zgodnie ze standardem PMI w prawie każdym dziale Wytyczne PMBOK planowanie jest przydzielane na cały blok. Na podstawie powyższego diagramu jest to całkiem naturalne. Najbardziej holistyczny obraz zarządzania planowaniem i tworzeniem jednego planu głównego przedstawiono w sekcji PMBOK „Zarządzanie integracją projektu”. Poniżej pokazano okno schematu przepływu danych dotyczących rozwoju lokalnego planu zarządzania wydarzeniami.
Plan Zarządzania Projektem Opracowanie Schemat Przepływu Danych Blok Lokalny
Przedstawiony powyżej blok wizualny jest godny uwagi z kilku powodów. Baza wiedzy na temat zarządzania projektami, całe doświadczenie zdobyte w tym kierunku, przepisy są niezbędne do powodzenia planowania. Dotyczy to w równym stopniu standardów, oprogramowania, struktury organizacyjne i kultura, praktyki zarządzania, infrastruktura itp. Karta jest kluczowym punktem odniesienia dla planowania. Procesy te są podstawą do integracji z planem głównym i oferują jako dane wejściowe do opracowania jego ostatecznej wersji:
- plany zarządzania parametrami projektu;
- podstawowe plany dotyczące treści, kosztów i harmonogramu;
- aktualizacje planu.
Etapy opracowania planu kalendarza
Jak pamiętamy, zarządzanie projektami opiera się na „trzech filarach”: treści pracy, ograniczeniach i zagrożeniach. Jeśli menedżer wie, jak dobrze pracować z tymi trzema parametrami, nie ma dla niego zadań nierozwiązywalnych. Rozważ opracowanie planu kalendarza z pozycji tych trzech pozycji i podziel ten proces na etapy. Pierwszy i drugi etap przypiszemy treści pracy.
- Etap ustalania i zapisywania zakresu pracy w formie listy. Dość często popełniane są błędy ze względu na to, że nie da się przedstawić wszystkich prac na raz. Do jakościowego określenia zakresu operacji przydatne jest skorzystanie z podstaw metody sekwencyjnej dekompozycji pracy.
- Etap ustalania realizacji projektu pod względem kolejności i czasu trwania prac, które zależą od technologii ich wykonania. Aby stworzyć jakościowy wynik tego etapu, dobrze nadaje się nazwana już metoda sekwencyjnej dekompozycji zadań i eksperckiej oceny czasu pracy za pomocą metod takich jak np. metoda burzy mózgów.
- Określenie dostępności zasobów. Wydarzenie wykorzystuje różnorodne zasoby: finansowe, materiałowe, robociznę, informacje itp. Z pozycji zasobów finansowych wymagane jest powiązanie harmonogramu prac z harmonogramem finansowania. Wprowadza się pojęcie ograniczonych zasobów: unikalnych specjalistów i zdolności. Pozostawia to ślad w kolejności i czasie trwania pracy.
- Definicja ograniczeń zewnętrznych. Te ograniczenia obejmują sezonowość, procesy technologiczne zaopatrzenie w sprzęt, różne imprezy zewnętrzne. Jeżeli weźmiemy pod uwagę przykład specjalnych życzeń klienta (dla konkretnych partnerów) lub wydarzeń zewnętrznych (np. termin zakończenia etapu do czasu święta narodowego), to takie wydarzenia zalicza się do wydarzenia w forma kamieni milowych.
- Etap tworzenia planu reakcji na ryzyko. Analizujemy ryzyka projektu i opracowujemy plan reakcji na główne zagrożenia. Na podstawie tego planu finalizujemy plan kalendarza.
Trzeci i czwarty etap dotyczą pozycji ograniczeń, piąty etap - ryzyka. Dwie podstawy odpowiedzi (aktywna i bierna) determinują moment podjęcia decyzji i jej uwzględnienie w Plan projektu. Aktywna odpowiedź oznacza, że uwzględniamy w planie kalendarzowym dodatkowa praca mające na celu zminimalizowanie ryzyka. Może to wpłynąć na termin innej pracy.
Jako przykład możemy rozważyć projekt wprowadzenia nowej usługi na rynek. Powiedzmy, że ujawniło się ryzyko braku popytu na rynku. Następnie, aby zminimalizować to ryzyko, konieczne jest przeprowadzenie dodatkowego badania, a praca ta musi być uwzględniona w planie kalendarza. Pasywna reakcja oznacza tworzenie dodatkowych rezerw finansowych na zidentyfikowane ryzyka. Kroki opracowywania harmonogramu można również przedstawić w logicznej kolejności pokazanej poniżej.
Logiczna kolejność rozwoju harmonogramu
Podstawowe etapy planowania projektu
Aby utworzyć plan główny, kierownik projektu wdraża serię iteracji planowania. W trakcie procesów planistycznych powstają ważne dokumenty instrumentalne i końcowe, które razem składają się na master plan. Pomiędzy nimi:
- struktura podziału pracy (WBS);
- schemat sieci;
- plan zarządzania jakością;
- Harmonogram projektu;
- budżet;
- schemat organizacyjny;
- rejestr ryzyka;
- Plan komunikacji;
- plan generalny projektu.
Wizualny model procesów planowania projektów
Powyżej znajduje się model procesów planowania dla zadania projektowego. Masz możliwość zobaczenia pełnej kompozycji procesów na diagramie. Procesy planowania pasa basenowego są powiązane z prawie wszystkimi sekcjami zarządzania projektami. Wiele ze wskazanych w modelu procesów będzie miało możliwość zaprezentowania w osobnych artykułach na naszej stronie. W tym artykule pokrótce skupimy się na kluczowych procedurach planowania.
- Proces definiowania zakresu jest przeprowadzany w celu wyjaśnienia zakresu projektu, granic wraz z opisem jego produktu. Proces rozpoczyna się od sprecyzowania celów wydarzenia, jego powiązania ze strategią firmy oraz rozważenia alternatywnych podejść do realizacji. Kierownik projektu musi jasno określić, jaka praca wykracza poza zakres projektu i jakie są wymagania dotyczące produktu.
- Proces ustalania zakresu prac. Fundamenty ustanowione w poprzednim procesie przekształciły się w pełen zakres działań niezbędnych do osiągnięcia sukcesu. Ich struktura i skład są związane z głównym zadaniem projektu. WBS jest głównym narzędziem używanym przez PM do rozwiązania problemu tego procesu.
- Definicja stosunków pracy. Przedmiotem i celem tego procesu jest logiczny ciąg prac. Najlepszym narzędziem i efektem realizacji procesu jest model sieci (schemat, wykres) zbudowany i zoptymalizowany metodą PERT i CPM.
- Proces szacowania czasu pracy. Prognozowanie czasu trwania każdego zadania zawartego w WBS i modelu sieciowym opiera się na różnych podejściach. Głównymi metodami są metody oceny przez analogi, „oddolne”, od wykonawców, ocena ekspercka i parametryczna.
- Proces oceny potrzeb zasobowych. Celem procesu jest określenie wymaganej ilości zasoby ludzkie, zasoby maszyn i mechanizmów. Zasoby podzielone są na grupy: odnawialne, zużywalne i finansowe.
- Zaplanuj proces rozwoju. Proces jest realizowany w celu ustalenia szacunkowego harmonogramu poszczególnych prac oraz projektu jako całości. Ważna jest kwestia uszczegółowienia planu. Dogłębność jego badania powinna być wystarczająca, aby kierownik projektu mógł kontrolować postęp prac i realizację przydzielonych zadań.
- Opracowanie master planu projektu. Łączy wszystkie wyniki prac związanych z planowaniem wydarzeń w jednym dokumencie integracji projektu.
W tym artykule zapoznaliśmy się z „maksymalną konfiguracją” procedur i dokumentów tworzących plan projektu. W prawdziwa praktyka, zwłaszcza gdy projekt ma średni lub mały zakres, ma charakter regularny, często nie są wymagane nadmierne wysiłki planistyczne. W takich przypadkach można ograniczyć się do typowych rozwiązań planistycznych i niekompletnego zestawu dokumentów. Jednocześnie nie sposób obejść się bez podstawowego dokumentu zawartego w planie głównym, a wysiłek poświęcony na jego rozwój procentuje.
Istotą planowania jest wyznaczenie celów i sposobów ich osiągnięcia w oparciu o ukształtowanie zbioru prac (środków, działań) do wykonania, zastosowanie metod i środków realizacji tych prac, powiązanie zasobów niezbędnych do ich realizacji oraz koordynowanie działań organizacji uczestniczących w projekcie.
Działalność opracowywania planów obejmuje wszystkie etapy tworzenia i realizacji projektu. Rozpoczyna się od udziału kierownika projektu (kierownika projektu) w procesie opracowywania koncepcji projektu, kontynuuje wybór strategicznych decyzji dla projektu, a także opracowanie jego szczegółów, w tym przygotowanie propozycji umów, udzielenie zamówienia, wykonanie robót, a kończy się wraz z zakończeniem projektu.
Na etapie planowania określane są wszystkie niezbędne parametry do realizacji projektu: czas trwania każdego z kontrolowanych elementów projektu, zapotrzebowanie na robociznę, materiałowe, techniczne i zasoby finansowe, terminy dostaw surowców, materiałów, komponentów i sprzęt technologiczny, warunki i wielkości zaangażowania organizacji projektowych, budowlanych i innych. Procesy i procedury planowania projektu powinny zapewniać, że projekt jest wykonalny w określonych ramach czasowych, przy możliwie najniższych kosztach, w ramach standardowych kosztów zasobów io odpowiedniej jakości.
Proces planowania rozpoczyna się przed zatwierdzeniem zakresu prac i trwa w miarę postępu projektu i wprowadzania zmian. Każda faza cyklu życia projektu przewiduje określony rodzaj planowania z własnymi metodami i narzędziami.
Planowanie jest procesem cyklicznym. Zaczyna się od najbardziej ogólna definicja Cele zmierza w kierunku bardziej szczegółowego opisu tego, kiedy, jak i jaką pracę należy wykonać, aby osiągnąć cele. W miarę postępu projektu od koncepcji do realizacji, Dodatkowe informacje o warunkach wpływających na przebieg pracy. Wykorzystanie narzędzi do planowania i zarządzania projektami pozwala członkom zespołu na bardziej przejrzyste opisywanie problemów i skuteczniejszą kontrolę zmian w projektach.
Planowanie to zestaw powiązanych ze sobą procedur. Pierwszym etapem planowania projektu jest opracowanie wstępnych planów, które są podstawą do opracowania budżetu projektu, określenia zapotrzebowania na zasoby, organizacji wsparcia projektu, zawierania umów itp. Planowanie projektu poprzedza kontrolę projektu i jest podstawą jego stosowania, gdyż dokonuje się porównania między planowanymi i rzeczywistymi danymi.
Specyficzna struktura planów stosowanych na różnych poziomach i etapach planowania projektu zależy od standardów i podejść przyjętych w branży oraz w organizacjach realizujących projekt. Na przykład w branży budowlanej w dokumentacja projektu zawiera dokumentację kosztorysową dostarczoną przez klienta i uszczegółowioną przez wykonawców, plan budowy obiektu, schematy organizacyjno-technologiczne budowy obiektów, harmonogramy wykonania robót i odbioru obiektu materiały budowlane. W projektach przemysłowych harmonogramy pracy oparte są na dokumentacji projektowo-technologicznej, w projekty informacyjne- specyfikacja systemu.
Etap planowania jest jednym z najważniejszych. Na tym etapie ustalane są zadania, budżet i ramy czasowe projektu. Dość często planowanie jest rozumiane jedynie jako planowanie, gubienie z oczu zarządzania zasobami, budżetowania itp.
Kompletna technika planowania obejmuje następujące kroki:
- 1) Zdefiniowanie celów projektu i ich opis. Dość często projekty zaczynają się bez jasnego celu.
- 2) Definicja etapów technologicznych. Do projektu należy dobrać technologię realizacji, która determinuje etapy rozwoju projektu. Jeden z typowe błędy planowanie to niezgodność planu z cyklem technologicznym.
- 3) Dla etapów technologicznych konieczne jest zdefiniowanie listy zadań, wskazanie ich wzajemnych powiązań (kolejność) oraz przewidywany czas trwania (w zależności od przydzielonych zasobów).
- 4) Konieczne jest uzgodnienie kwestii środków przeznaczonych na projekt. Należy zauważyć, że wszystkie zasoby firmy powinny być dystrybuowane centralnie. Dość często pojawia się błąd planowania związany z tym, że niektóre ograniczone zasoby są wykorzystywane jednocześnie we dwoje różne projekty w tym samym czasie.
- 5) Jeśli ustalone są stawki zasobów, budżet można otrzymać również automatycznie. Jednym z typowych błędów jest ustalanie budżetu bez zwracania uwagi na przewidywany koszt projektu.
- 6) Pisemne zadanie, budżet i harmonogram prac tworzą formalny dokument „Plan Projektu”. Dość często przed rozpoczęciem projektu brakuje niektórych z tych dokumentów.
W związku z tym, dla powodzenia planowania projektu, należy wziąć pod uwagę szereg czynników:
- klasa zadań do rozwiązania, obieg gotowego produktu, rodzaj pracy (opracowanie, rozwój, utrzymanie);
- Wybór schematu pracy (model cyklu życia) uwzględniający złożoność projektu i możliwości zespołu programistycznego;
- Doświadczenie w zakresie tematyki i narzędzi automatyzacji rozwoju;
- · wyposażenie programistów w środki automatyzacji i bazę sprzętowo-programową;
- Poziom wymagań klienta co do terminów i jakości pracy.
W dobrze zorganizowanym projekcie za realizację każdego celu powinien odpowiadać konkretny organ zarządzający: kierownik projektu, za wszystkie cele (misja projektu), odpowiedzialni wykonawcy za cele prywatne itp. To znaczy, drzewo celów projektu powinno pokrywają się ze strukturą komórki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację projektu. W tym celu opracowywana jest tzw. macierz odpowiedzialności, która określa: obowiązki funkcjonalne realizatorzy projektu, określa zbiór prac, za wykonanie których są osobiście odpowiedzialni.
Głównym celem planowania jest zbudowanie modelu realizacji projektu. Konieczna jest koordynacja działań uczestników projektu, określa kolejność wykonywania prac itp.
Główne etapy procesu planowania przedstawiono w tabeli 1 i obejmują dziewięć etapów. Na każdym kroku kierownik projektu może stwierdzić, że projekt jest nieskuteczny lub niemożliwy do realizacji i poruszyć kwestię jego zamknięcia.
Tabela 1 - Główne kroki w procesie planowania projektu
|
Wynik |
||
|
Opracowanie koncepcji i planowanie celów projektu. |
||
|
Dekompozycja celów projektu, budowanie struktura hierarchiczna działa (ISR). |
||
|
Powołanie odpowiedzialnego. Budowanie schematu blokowego organizacji (CCO) projektu. |
||
|
Opracowanie strategii realizacji projektu, budowanie planu kamieni milowych. |
||
|
Opracowanie taktyk projektowych, budowanie modeli sieciowych. |
Szczegółowe jak? |
|
|
Rozwój ideału harmonogram kalendarza Pracuje. |
Idealny kiedy? |
|
|
Planowanie zasobów, opracowanie rzeczywistego kalendarzowego harmonogramu pracy z uwzględnieniem ograniczeń zasobów. |
Realistycznie kiedy? |
|
|
Kosztorysowanie, opracowanie budżetu. |
||
|
Opracowanie i przyjęcie planu projektu. |
Czy wszystko jest brane pod uwagę? |
Przy realizacji dużych i złożonych projektów celowe staje się zastosowanie pomocniczych procedur planowania projektów:
- planowanie jakości;
- planowanie zagrożeń i środków do pracy z nimi;
- planowanie organizacyjne;
- planowanie komunikacji.
W każdym przypadku kierownik projektu, na podstawie stosunku wynik/koszt, musi ocenić możliwość zastosowania takiej lub innej procedury pomocniczej dostępnej w arsenale technologii projektowych.
Rysunek 3 Przebieg planowania projektu
Planowanie projektu jest procesem ciągłym, dopracowywanym przez cały cykl życia, podczas którego Najlepszym sposobem osiąganie wyznaczonych celów i zadań z uwzględnieniem aktualnej i zmieniającej się sytuacji. Kompetentny plan projektu, uwzględniający specyfikę produktu, cechy i trendy rynkowe, preferencje konsumentów, ryzyko i inne czynniki, pozwala uniknąć nieefektywnych wydatków nawet na etapie koncepcji i rozwoju. Takie planowanie nie zawsze przynosi pozytywne rezultaty, ale nawet negatywne wnioski są bardzo korzystne.
Pierwszym zadaniem napisania planu realizacji projektu jest nadanie natychmiastowego impulsu do rozpoczęcia procesu projektowego. Plan projektu musi przekonać decydentów, że pomysł jest wykonalny, że spełni oczekiwania, harmonogram, budżet itp. Jeśli rozwój nie jest przekonujący na poziomie planu, projekt nie może wykraczać poza etap początkowy. I odwrotnie, udany plan natychmiast buduje reputację kierownika projektu i zapewnia solidną podstawę do uruchomienia procesu.
Plan projektu jest sporządzony zgodnie ze standardem ogólny schemat, ale treść dokumentu jest zawsze unikalna, ponieważ połączenie cech produktu i warunków jego realizacji jest niepowtarzalne. Plan realizacji projektu stanowi wytyczne dla całego zespołu projektowego i kieruje:
- według zakresu prac
- według priorytetu
- w sprawie wyboru metod zarządzania,
- zgodnie ze standardami jakości
- w formie utrzymywania komunikacji z zainteresowanymi stronami,
- zgodnie z kryteriami pomiaru wydajności itp.
- Tło projektu.
- Zadania i cele.
- Skala.
- Granice (ograniczenia).
- Założenia (założenia).
- wpływy i zależności.
- Zagrożenia i problemy.
- Strategie i metody.
- Środki i metody kontroli czasu, zasobów, jakości, skali.
- Komunikacja.
- Harmonogram dostaw.
- Wydajność i jej pomiar.
- Realizacja korzyści.
Standaryzowany schemat ułatwia poruszanie się po dokumencie, który może obejmować setki stron, jeśli mają zostać zaimplementowane duże pomysły. Uprość proces pracy z planem i umożliwia logiczną, spójną, ustrukturyzowaną kolejność etapów planowania projektu. Jeśli np. elementy, które są zawarte w skali, nie są udokumentowane, może się okazać, że wśród uczestników projektu nie ma powszechnego zrozumienia, kto co uwalnia. A jeśli nie określisz poziomu jakości, może się okazać, że 
że wystarczająca jakość dla producenta może nie być wystarczająca dla klienta.
Brak odpowiedniego detalu prowadzi do błędów, ale nadmiar detali z licznymi powtórzeniami utrudnia zrozumienie treści projektu. Dlatego też plan obrony projektu jest zwykle testowany na słuchaczach, którzy nie posiadają wcześniejszej wiedzy o projekcie, przy zaangażowaniu przedstawicieli szerokiego grona odbiorców. Tło dodane do planu projektu pomoże dopasować program realizacji do ogólnego kontekstu, a glosariusz, dekodowanie skrótów i skrótów technicznych ułatwi każdemu zrozumienie istoty projektu bez angażowania zewnętrznych źródeł informacji.
Planowanie domeny
Tematem tutaj jest zestaw produktów i usług, które powinny powstać w wyniku realizacji projektu. Planowanie projektu pod kątem tematycznym obejmuje następujące procedury:
- Analiza stanu obecnego.
- Wyjaśnienie podstawowych cech projektu.
- Potwierdzenie kryteriów sukcesu i problemów projektowych.
- Analiza założeń i ograniczeń, które zostały zaakceptowane na początkowym etapie projektu.
- Określenie kryteriów wyników projektu na etapie pośrednim i końcowym.
- Budowanie rozkładu strukturalnego danego terenu.
W procesie życia projektu elementy, które tworzą dany obszar, może ulec zmianie. Cele pracy i charakterystykę można określić zarówno przy osiąganiu wyników pośrednich, jak i na etapie opracowywania projektu.
Planowanie czasu projektu
Głównymi pojęciami tego parametru są: terminy, czas trwania prac, kluczowe daty itp. Skoordynowana praca uczestników jest zorganizowana na podstawie planów kalendarzowych - dokumentów projektowych i technicznych, które określają listę prac projektowych, relacje między nimi , kolejność, terminy, wykonawcy i zasoby. W trakcie prac nad projektem dla całego cyklu życia sporządzany jest harmonogram prac dla etapów i poziomów zarządzania. 
Struktura podziału pracy (WBS)
WBS - graficzne przedstawienie hierarchii prac projektowych - pierwszy etap harmonogramowania projektu. W istocie WBS to podział projektu na takie części, które są niezbędne i wystarczające do planowania i efektywnej kontroli. Stworzenie struktury hierarchicznej wiąże się z przestrzeganiem następujących zasad:
- Wykonanie pracy górnego poziomu osiąga się poprzez wykonanie pracy dolnego poziomu.
- Proces nadrzędny może mieć wiele zadań podrzędnych, których wykonanie automatycznie kończy proces nadrzędny. Ale w przypadku pracy dziecka jest tylko jedna praca rodzica.
- Dekompozycja procesu rodzicielskiego na dzieła potomne odbywa się według jednego kryterium: przyciąganych zasobów, rodzaju działalności, etapów cyklu życia itp.
- Na każdym poziomie należy zebrać równoważne prace dzieci. Kryteriami identyfikacji ich jednorodności mogą być np. ilość i czas wykonanej pracy.
- Przy konstruowaniu konstrukcji jako całości konieczne jest zastosowanie różnych kryteriów dekompozycji na różnych poziomach hierarchii.
- Kolejność kryteriów dekompozycji dobrana jest tak, aby jak największa część interakcji i zależności między utworami znajdowała się na niższych poziomach struktury hierarchicznej. Pracuje wyższe poziomy- autonomiczny.
- Rozkład pracy uważa się za zakończony, jeśli praca niższego poziomu jest jasna dla kierownika i uczestników projektu, sposoby osiągnięcia końcowego rezultatu i jego wskaźników są jasne, a odpowiedzialność za wykonanie pracy jest jasno rozłożona.
Na podstawie WBS tworzona jest lista prac projektowych. A następnie ustalana jest kolejność ich realizacji, relacje za pomocą modeli organizacyjnych i technologicznych oraz czas trwania prac.
Czas trwania pracy
Czas trwania pracy ustalany jest na podstawie norm, na podstawie osobistych doświadczeń (gdy istnieje przykład podobnej pracy), na podstawie metody obliczeniowe planowanie. Do takich metod należy na przykład metoda analizy zdarzeń PERT, która jest stosowana, gdy istnieje niepewność w szacowaniu czasu trwania operacji. Istnieją jednak różne sposoby zarządzania czasem projektu.
- ZUCHWAŁY. Metodę uważa się za średnią ważoną trzech rodzajów prognoz: optymistycznej, oczekiwanej i pesymistycznej. Po ustaleniu czasu trwania każdej prognozy (przy użyciu formuły i/lub przy zaangażowaniu ekspertów) obliczane jest prawdopodobieństwo każdej z prognoz. A następnie mnoży się wartości każdej z prognoz i ich prawdopodobieństwa, a wartości są dodawane.
- schemat sieci. Diagram sieci to przedstawienie działań i zależności między nimi w forma graficzna. Częściej przedstawiany jest w postaci grafu, którego wierzchołkami są Praca projektowa, a ich kolejność i związek pokazano za pomocą łączących się strzałek.
- Wykresy gantta. Jest to schemat poziomy z przedstawieniem prac projektowych w postaci segmentów zorientowanych zgodnie z kalendarzem. Długość segmentu odpowiada czasowi pracy, a strzałki między segmentami wskazują związek i kolejność pracy.
Dodatkowo w każdym projekcie zapewniona jest optymalizacja pracy według kryterium czasowego, zatwierdzane są plany kalendarzowe. wspólny cel metody w planowaniu czasu projektu - skrócenie czasu trwania projektu bez utraty jakości jego elementów.
Pracownicy projektu
W tej części planowania najpierw określana jest ilość dostępnych zasobów. Odbywa się to poprzez sporządzenie listy wykonawców, dostępności i możliwości ich udziału w projekcie.
Następnie do każdej pracy projektu przypisuje się wykonawców z określeniem ich obszaru odpowiedzialności. Często w harmonogramie na poziomie dystrybucji zasoby pracy powstają sprzeczności. Następnie przeprowadzana jest analiza sprzeczności i ich eliminacja.
Koszt projektu
Istnieje kilka etapów planowania kosztów projektu:
- W pierwszym etapie ustalany jest koszt wykorzystania zasobów, każda praca projektowa oraz projekt jako całość. Koszt projektu tutaj to całkowity koszt zasobów i pracy. Czynniki brane pod uwagę to koszt sprzętu (w tym sprzęt wypożyczony), robocizna Pracownicy i wynajęte na podstawie umowy, materiały, transport, seminaria, konferencje, czesne itp.
- Drugi etap obejmuje przygotowanie, koordynację i zatwierdzenie kosztorysu projektu. Kosztorys projektu jest tutaj dokumentem zawierającym uzasadnienie i obliczenia całkowity koszt projekt. Odbywa się to zwykle na podstawie niezbędne zasoby, zakres prac itp.
- Trzeci etap obejmuje przygotowanie budżetu, jego koordynację i zatwierdzenie. Budżet wprowadza ograniczenia zasobów i jest zestawiany w postaci:
- wykresy słupkowe kosztów i kosztów skumulowanych,
- wykresy liniowe skumulowanych kosztów rozłożonych w czasie,
- wykresy kołowe wydatków,
- harmonogramy i plany kalendarza,
- macierze podziału kosztów.
Jednocześnie kierownictwo ryzyko budżetowe omówiono w osobnej części planowania projektu.
Planowanie ryzyka
W tej sekcji opisano procesy zaangażowane w identyfikowanie, analizowanie, ocenę ryzyka i opracowywanie reakcji na ryzyko. Ryzyka charakteryzują 3 parametry:
- zdarzenie ryzyka,
- prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia ryzyka,
- wysokość strat, w przypadku realizacji czynnika ryzyka.
Prosta metoda planowania ryzyka jest wdrażana zgodnie z następującą sekwencją działań:
- Identyfikacja ryzyka. W tym celu zaangażowani są nie tylko eksperci, ale także wszyscy, którzy pomogą wykryć potencjalne podatności projektu.
- Ustalenie prawdopodobieństwa realizacji ryzyka. Pomiar dokonywany jest w procentach, udziałach, punktach i innych jednostkach.
- Klasyfikacja ryzyk ze względu na znaczenie poszczególnych ryzyk dla projektu oraz jego miejsce w hierarchii. Priorytetowe są te, które mają duże prawdopodobieństwo i znaczenie dla projektu jako całości.
- Planowanie działań w celu zmniejszenia prawdopodobieństwa każdego indywidualnego ryzyka, ze wskazaniem pracowników odpowiedzialnych za to.
- Planowanie zwalczania negatywne konsekwencje w przypadku realizacji ryzyka z wyznaczeniem osób odpowiedzialnych.
Podczas tworzenia projektu konieczne jest napisanie planu niezależnie od obszaru, w którym działa przedsiębiorstwo: od projektów produkcyjnych i technologii informatycznych po prace związane z architekturą krajobrazu i urbanizacją. Samo planowanie projektu nie jest jednak „zawieszone w powietrzu”, gdyż poprzedza je inicjacja projektu, ale kończy przejście do bezpośredniej realizacji projektu.
Wszystkie procesy, koncepcje czy przedmioty gdzieś się zaczynają. Ten moment rozpoczęcia miał miejsce kilka dni lub lat temu i wszystko wyglądało inaczej - nie tak, jak jest teraz. Patrząc np. na samochód rozumiemy, że na samym początku nie było tak: najpierw pojawił się pomysł, potem ten pomysł został przekazany innym, co wywołało dyskusję; do pracy włączyli się projektanci, uruchomiono proces montażu i wiele więcej.
Powyższe jest drobnym przykładem. Ale doskonale wyjaśnia istotę - wszystko ma początek.
Zarządzanie projektami nie jest wyjątkiem. Będąc złożonym łańcuchem zadań i procesów, gdzieś się też zaczyna. Ten pierwszy krok to Plan projektu.
W tym artykule porozmawiamy o planie i procesie planowania, a także wyjaśnimy punkty związane z pytaniem „Jak stworzyć taki plan”. Zidentyfikowaliśmy 7 kroków.
Czym jest plan projektu?
Być może zauważyłeś, że jesteśmy plan wspomniany i Proces planowania. Jaka jest różnica między nimi? Wszystko jest bardzo proste.
Planowanie to proces, dyskusja. Podczas niej doprecyzowywany jest zakres prac, cele i sposoby ich osiągnięcia.
Plan jest oficjalny dokument A zawierający wszystkie decyzje planistyczne, zatwierdzony zakres, koszty. Jego główne funkcje to kontrola, ułatwienie komunikacji między uczestnikami oraz planowanie.
Tworząc plan projektu, kierownik musi już mieć kluczowa wiedza i umiejętności. Zwiększa to szanse na jego pomyślną realizację. Ponadto przygotowany plan pomoże Ci przewidzieć i uniknąć niepotrzebnych błędów i złych decyzji, a także zaoszczędzić czas i obniżyć koszty.
Cele planu projektu
Dobrze przygotowany plan powinien odpowiedzieć na poniższe pytania.
Czemu?
Należy wyjaśnić powody, dla których środki są przeznaczone na projekt; jaki problem należy rozwiązać.
Pytanie dotyczy pracy, którą należy wykonać, aby osiągnąć rezultat i cele końcowe.
Pytanie o zaangażowane osoby, ich role i obowiązki; o tym, jak powinny być zorganizowane.
Gdy?
Tutaj mówimy o harmonogramie / czasie trwania projektu.
Jak zrobić plan projektu?
Przed przystąpieniem do redagowania, kierownik musi zdawać sobie sprawę z dużej liczby pytań, które pojawią się w trakcie projektu i odpowiedzi na nie. Każde pytanie można wymienić osobno. Ale nadal lepiej jest zidentyfikować wspólne charakterystyczne wzory i wzory. Co więc musi zrobić kierownik, aby sporządzić plan projektu.
1. Komunikuj się
Pierwszym krokiem do sukcesu jest komunikacja z zespołem o celach, uczestnikach, zadaniach itp. Menedżer musi wiedzieć, kto jest odpowiedzialny za jakie zadanie, terminy i prawie wszystko, co dzieje się w projekcie.
Warto dodać, że komunikacja to nie tylko pierwszy krok. Komunikacja przez cały czas trwania projektu to klucz do sukcesu.
2. Zdefiniuj uczestników i cele
Ustalenie wszystkich uczestników projektu jest czasem trudne: może być ich wielu. Co więcej, bezpośrednio lub pośrednio, w większym lub mniejszym stopniu, mogą wpływać na projekt. Dlatego ważne jest, aby zidentyfikować wszystkich, którzy mają bezpośredni wpływ na przygotowanie planu i poważnie potraktować ich życzenia.
Kto może być uczestnikiem projektu:
- Klient– osoba bezpośrednio finansująca i zatwierdzająca pracę;
- Menadżer projektu- osoba zaangażowana w planowanie z późniejszym tworzeniem, realizacją i kontrolą projektu;
- Grupa projektowa, który tworzy produkt końcowy. Członkowie zespołu są zaangażowani w wiele ważnych procesów, w tym rozwój, zapewnienie jakości, prace projektowe i tak dalej. Z reguły nie zatwierdzają projektu;
- Użytkownik końcowy;
- Inny. Ta lista może obejmować wiele różnych osób: analityków ryzyka, specjalistów ds. zakupów itp.
Co można zrobić na tym etapie? Przeprowadź wywiady z kluczowymi interesariuszami. Dzięki temu zrozumiesz, jakie wymagania są stawiane i jakie cele należy osiągnąć. Bardzo efektywny sposób Osiąganie celów to technika wyznaczania celów SMART.
Rozmowa kwalifikacyjna pozwala również kierownikowi zrozumieć, jaki problem rozwiązuje projekt i dlaczego w ogóle jest finansowany.
To jest nasze czemu pytanie.
3. Określ zakres prac
Niewątpliwie najważniejsza część każdego planowania. Wszystkie kluczowe punkty są podkreślone i omówione tutaj: uzasadnienie, opis produktu, kryteria kwalifikowalności, cele i wyniki, ograniczenia, założenia, wycena i kilka innych. Na tym etapie wszyscy uczestnicy projektu powinni dojść do pełnego zrozumienia i porozumienia. Po zakończeniu dyskusji wszystko, co ważne, zostaje zapisane w dokumencie, w którym zapisany jest opis treści i zakresu projektu.
Ten etap zmniejsza również ryzyko nieporozumień, które mogą prowadzić do skalowania projektu.
To jest nasze Co pytanie.
4. Zdefiniuj role i obowiązki
Jednym z najważniejszych zadań menedżera jest podział zadań pomiędzy członków zespołu. Powinni znać swoje role i obowiązki. I oczywiście nie powinniśmy zapominać, że zespoły to formowane jednostki z określoną liczbą uczestników.
To jest nasze kto pytanie.
5. Zaplanuj projekt
Ten akapit jest bezpośrednią kontynuacją poprzedniego. Po przypisaniu ról i obowiązków następnym krokiem jest ustalenie czasu pracy dla każdego zasobu wraz z datami rozpoczęcia/zakończenia.
To jest nasze gdy pytanie.
Na tym samym etapie kierownik wyznacza kluczowe zdarzenia, ścieżkę krytyczną – na ogół zajmuje się harmonogramem pracy.
Jakie narzędzie projektowe wybrać?
6. Wizualizuj plan projektu za pomocą wykresu Gantta
Zwróć uwagę, że niektórzy, mówiąc o harmonogramie, mają na myśli cały projekt. To nie do końca prawda. Wizualizowany harmonogram to tylko część planowania i samego planu. Cały projekt jest bardziej złożoną strukturą.
Użyj GanttPRO, narzędzia online dla . Dzięki niemu menedżer może:
- Twórz i rozdzielaj zadania;
- Ustaw ich czas trwania z datami rozpoczęcia i zakończenia.
- Ustaw zależności między zadaniami. Kierownik śledzi wszystkie zdarzenia i wie, kiedy ukończone zadanie rozpoczyna następne;
- Monitoruj postępy poszczególnych wydarzeń i całego projektu;
- Określ zasoby potrzebne do wykonania zadań;
- Ustaw koszt zasobów;
- Interakcja z członkami zespołu i przeglądanie wszystkich wprowadzonych przez nich zmian;
- Śledź kluczowe wydarzenia;
- Wizualizuj ścieżkę krytyczną - najkrótszy czas potrzebny na ukończenie projektu.
Dzięki wykresom GanttPRO Gantta zarządzanie procesami planowania i tworzenie projektu jest łatwe.
7. Zarządzaj ryzykiem
Wszystkie etapy projektu mogą być obarczone ryzykiem. Dlatego zarządzanie nimi jest jednym z przegląd najważniejszych wydarzeń podczas planowania.
Doświadczony menedżer potrafi nie tylko ocenić i przewidzieć takie sytuacje, ale także stworzyć plan ze sposobami ich rozwiązania. Zespół z kolei musi także wiedzieć, jak reagować na każdą zmianę.
Jakie ryzyko może się pojawić?
- Optymistyczne oczekiwania dotyczące czasu i kosztów;
- Źle określone wymagania i życzenia;
- Źle zdefiniowane role i obowiązki;
- Zmiany w wymaganiach;
- Nowe wymagania;
- Cięcia budżetowe;
- Zła interakcja.
Podsumujmy
Nie ma identycznych projektów. Można ją perfekcyjnie wdrożyć bez ryzyka i przesuniętych terminów. Inny może się nie powieść, nawet jeśli ma tych samych uczestników, koszty, harmonogram i cele. Zagrożenia i zmiany w projekcie są nieuniknione. Jednak dobrze zaplanowany zakres prac, harmonogram, oszacowane ryzyka i doskonała praca zespołowa ułatwią samo planowanie i sporządzenie planu. W takim przypadku nawet trudne projekty mogą być zabawne.
Masz doświadczenie w planowaniu projektów?
Głębokość szczegółowości planowania zależy od wielkości i złożoności projektu, charakteru projektu, rodzaju tworzonych obiektów. Typowa struktura projektu planu tworzenia zakładu produkcyjnego obejmuje 6 sekcji (tabela).
Aspekty rozwoju FPR obejmują:
Zgodnie z planem pracy praktycznej:
wstępne dane do projektowania;
priorytety pracy;
zapotrzebowanie na personel;
procedury zatwierdzania rozwoju projektu;
Zgodnie z planem logistycznym:
warunki dostawy sprzętu;
terminy i kontrola nad instalacją sprzętu;
Zgodnie z planem budowy:
wymagania dotyczące pomieszczeń do umieszczania sprzętu i personelu;
organizacja prac związanych z przygotowaniem i budową pomieszczeń;
Zgodnie z planem kontroli jakości:
ogólne kryteria jakości;
kontrola dostarczanego sprzętu;
Zgodnie z planem uruchomienia:
Praca przygotowawcza;
kontrola przedoperacyjna;
uruchomienie.
Struktura i treść etapów planu projektu
|
Główne cele projektu |
Formułując cele, unikaj uproszczonych i niewykonalnych celów. Całość powinna być nauczana tak jasno i konkretnie, jak to tylko możliwe, biorąc pod uwagę względne znaczenie każdego celu i jego wpływ na alternatywne decyzje zarządcze. |
|
Plan finansowy projektu |
Ustala się udział minimalnej inwestycji każdego inwestora, metody i warunki finansowania. Plan finansowania zazwyczaj wpływa na harmonogram nakładów inwestycyjnych, spłaty zadłużenia i podlega uzgodnieniu pomiędzy uczestnikami projektu a inwestorami. Szacunkowa praca poprzedza planowanie finansowe. Szacunki są sumowane dla każdego rodzaju, etapu pracy. Oprócz Planowanie finansowe przewiduje ocenę wskaźników finansowych i ekonomicznych projektu (zdyskontowany zysk, okres zwrotu). |
|
Plan realizacji podwykonawstwa |
Reprezentuje ogólną strategię klienta, generalnego interlinera, podwykonawców i dostawców. Jest łącznikiem dla wszystkich uczestników projektu. Podstawą jego rozwoju jest jasne określenie i podział zadań i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu. Tworząc ten plan:
|
|
plan funkcjonalny. |
Określa strukturę funkcjonalnych zespołów pracy, terminy i cechy ich realizacji. Kompleksy funkcjonalne mogą obejmować: prace projektowe, zaopatrzenie materiałowo-techniczne (MTP), budowę, kontrolę jakości, uruchomienie. Składa się z następujących dokumentów planistycznych: główny harmonogram projektu; harmonogramy pracy (krótkoterminowe); funkcjonalne plany pracy. |
|
Główny plan kalendarza (MCP) |
Powstaje poprzez wyjaśnienie i uszczegółowienie koncepcyjnego planu projektu. Określa etapy projektu, które podzielone są na etapy docelowe oraz etapy projektowe związane z rozpoczęciem i zakończeniem funkcjonalnego zestawu prac. Harmonogram główny jest zwykle prezentowany w postaci histogramu, ponieważ w tej fazie projektu rozkład na prace indywidualne nieobecny, a określone ograniczenie nie jest zdefiniowane. |
|
Plany kalendarza krótkoterminowego |
Tworzone są na podstawie GKP i zawierają wykazy prac, terminy, nazwiska osób odpowiedzialnych za ich realizację. |
|
Funkcjonalne plany pracy (FPR) |
Są to systemy dokumentów planistycznych, które zawierają czynności, a także określone techniczne i rozwiązania projektowe w niektórych aspektach projektu. |
|
Analiza czynników realizacji projektu |
Opracowanie systemu działań kompensujących niedociągnięcia planowanych decyzji z poprzednich etapów planowania i mających na celu zapobieganie wpływowi czynników przeciwdziałających, uzyskiwanie korzyści z czynników wpływających, zwiększanie kwoty efekt ekonomiczny z interakcji wszystkich czynników. Dokumentową formą tej części planu jest porozumienie w sprawie działań, które jest zatwierdzane przez zainteresowanych uczestników i uzgadniane z odpowiedzialnymi wykonawcami. |
|
Uzupełnienia do planu projektu |
Dane wykorzystywane do przygotowania planu są pobierane: dane z koncepcji projektu; materiały egzaminacyjne; wymagania i ograniczenia dotyczące projektu itp. |
