Rozróżnij efektywność procesów organizacyjnych od jakości samej organizacji. Wydajność zależy od właściwości struktura organizacyjna, jego metody pracy i wpływ środowiska zewnętrznego. Efektywność przejawia się tylko w wyniku pracy organizacji.
Celem projektowania struktur organizacyjnych jest wskazanie kierunków rozwoju organizacji, które wydają się najbardziej efektywne. Jednym z zadań w procesie projektowania jest opracowanie mechanizmu oceny efektywności organizacji, dobór narzędzi oceny. Aby rozwiązać ten problem, badane są cechy zarządzania, warunki funkcjonowania organizacji, ograniczenia zarządzania, czynniki efektywności i wskaźniki oceny interakcji między działami i poziomami hierarchii. Znaczenie tego zadania polega na tym, że struktura organizacyjna nie istnieje w oderwaniu od całego przepływu pracy, ale ma na niego wpływ. Dlatego ogólna efektywność organizacji zależy od efektywności struktury organizacyjnej.
Przy projektowaniu struktury organizacyjnej lub przy restrukturyzacji firmy konieczne jest:
- określić z góry kryteria, według których będzie oceniana skuteczność;
- na podstawie kryteriów tworzą zestaw wskaźników, dla których będzie dokonywana ocena;
- sprowadzić całą masę wskaźników do jednego systemu w celu przeprowadzenia analizy uwzględniającej współzależności według poziomów hierarchii.
Stosowane w praktyce kryteria oceny, narzędzia i metody analizy wyników mogą się różnić. Kryterium wydajności to uogólniony wskaźnik, reguła, na podstawie której wybierane jest najlepsze rozwiązanie lub najlepszy proces w organizacji. Kryteria wydajnościowe pokazują najważniejsze parametry organizacji i pozwalają zaprojektować system wskaźników wydajności umożliwiający późniejszą analizę i kontrolę.
Wskaźniki oceny wyników
Są podzielone na trzy grupy:
- Wyrażanie końcowych efektów działania. Wśród nich: wzrost zysku, wzrost produkcji, redukcja kosztów produkcji, wzrost rentowności, poprawa jakości produktu, skrócenie czasu produkcji, wprowadzenie Nowa technologia i technologie.
- Wyrażając proces kontroli:
- wydajność. Definiuje się ją jako liczbę produktów przypadających na pracownika-kierownika; lub stosunek tempa wzrostu produkcji na pracownika kierowniczego do tempa wzrostu produkcji na pracownika produkcyjnego.
- adaptacyjność, elastyczność. Są one określane za pomocą systemu punktacji opartego na ocenach ekspertów. Charakteryzują zdolność kierownictwa do zmiany stylu zachowania w zależności od potrzeb organizacji i wymagań otoczenia zewnętrznego.
- efektywność. Określają go wskaźniki czasowe (czas poświęcony na zamianę zasobów na produkty).
- gospodarka. Decyduje o tym poziom kosztów aparatury kontrolnej. Szacuje się go według następujących wskaźników: udział kosztów utrzymania zarządzania w kosztach produkcji; udział w kosztach wynagrodzenie menedżerowie w kosztach produkcji; zmiana wysokości zysku na pracownika-kierownika; udział menedżerów w ogólnej liczbie personelu.
- niezawodność. Charakteryzuje się nieprzerwaną pracą aparatury kontrolnej. Współczynnik niezawodności oblicza się według wzoru:
K \u003d 1 - Kn / Ktotal, gdzie
Kn - liczba niezrealizowanych rozwiązań,
Ktot to całkowita liczba decyzji w organizacji.
- współczynnik łącza. Określone wzorem:
- współczynnik powielania. Określone wzorem:
- stopień centralizacji funkcji. Określone wzorem:
- współczynnik efektywności przepływów informacji. Określone wzorem:
- współczynnik poziomów sterowności. Określone wzorem:
Kzv \u003d Pzv f / Pzv o, gdzie
Pzv f - liczba linków w organizacji w danej chwili,
Pzv o - optymalna liczba linków w organizacji.
Kd \u003d Koz / Kn, gdzie
Koz - faktycznie liczba miejsc pracy przypisanych do pododdziałów,
Kn - liczba prac określona przez normy.
Kc \u003d Rfc / Rf, gdzie
Rfts - liczba decyzji o funkcji na najwyższych szczeblach zarządzania,
Рф to łączna liczba decyzji według funkcji na wszystkich poziomach hierarchii.
Ki \u003d Te / Din, gdzie
Te - liczba przypadków efektywnego wykorzystania informacji (mierzona na przykładzie dokumentów),
Dinput - całkowita ilość informacji na wejściu (mierzona w dokumentach).
Ku \u003d Uf / Un, gdzie
UV - skala sterowalności jest realna,
Un - norma sterowalności według norm.
Mogą być stosowane inne mierniki oceny, w zależności od specyfiki branży, wielkości organizacji, poziomów hierarchii itp.
W okresie początkowym każdego komercyjne przedsiębiorstwo Z reguły właściciel firmy zajmuje się sprzedażą. I to jest całkiem naturalne: to on jest najbardziej zainteresowany „przetrwaniem”, tworzeniem i rozwojem swojego przedsiębiorstwa, a więc przejmuje funkcje przyciągania klientów.
Jeśli właściciel projekt komercyjny niezdolny do zbudowania początkowej bazy klientów, o przyszły los o jego firmie nie warto wspominać – możemy założyć, że taka firma nie istnieje. Jeśli są klienci, a ich liczba systematycznie rośnie, zwiększa się również nakład pracy. Oznacza to, że istnieje wiele kwestii administracyjnych, którymi trzeba się zająć i robić to systematycznie, a nie od czasu do czasu. Sam menedżer nie poradzi sobie z tymi wszystkimi zadaniami, dlatego potrzebny będzie wzrost personelu: nie tylko pracownicy będą potrzebni do przyjmowania, przetwarzania i realizacji zamówień, ale także menedżerowie, którzy przejmą funkcje pozyskiwania nowych klientów. Firma stanie przed nowym celem stworzenia i zorganizowania działu sprzedaży.
Stworzenie działu handlowego to najważniejsze zadanie dla właściciela firmy
Powszechny błąd wielu początkujących biznesmenów - odchodząc od obowiązków szefów działów zajmujących się sprzedażą. W efekcie sytuacja z reguły rozwija się następująco: pozyskani wcześniej klienci przynajmniej pozwalają firmie, jak mówią, utrzymać się na powierzchni, a nawet przez jakiś czas zarabiać. Dopiero teraz założyciel firmy nie ma czasu nie tylko na pozyskanie nowych klientów, ale także na utrzymywanie i wzmacnianie relacji ze starymi. Lojalność klientów spada, a po pewnym czasie przestają działać.
Jak mówią, święte miejsce nie pozostaje puste: tam, gdzie nie masz czasu na działanie, pojawiają się konkurenci. Bardzo często w ich roli działają lokalne firmy, które aktywnie się rozwijają, lub regionalne przedstawicielstwa firm federalnych. Praktyka pokazuje, że ich personel musi mieć przedsiębiorczą i ambitną osobę odpowiedzialną za koordynację efektywna praca pełnoprawny dział sprzedaży, a jego zarobki zależą bezpośrednio od liczby pozyskanych klientów i otrzymanych od nich zamówień. 
Po dokonaniu oceny sytuacji taki menedżer stosuje wielokrotnie sprawdzony i naprawdę skuteczny schemat. Na początek firma N, która nie przejmuje się zbytnio spotkaniami i kontaktami twarzą w twarz z klientami, idealnym celem ataku bardziej energicznego i przedsiębiorczego konkurenta. Jednoczesne apele do klientów N, oferując korzystniejsze warunki, wykorzystując potencjał osobistego uroku - i zadanie rozwiązane: 30-50% klientów przeszło na ciebie, plan sprzedaży został przekroczony, otrzymano premie, a perspektywy dla dalszego rozwoju są oczywiste.
Co dzieje się w tej chwili z firmą N?
Fakt, że straciła 50% klientów oznacza, że obroty nie tylko spadły - załamały się i najprawdopodobniej straty są nieuniknione. Przywrócenie utraconej bazy klientów jest prawie niemożliwe, gdy na rynku działają już bardziej aktywni i odnoszący sukcesy konkurenci. Właściciel firmy, który nadal jest głównym sprzedawcą, bezskutecznie traci czas i wysiłek na walkę z chronicznym brakiem pieniędzy, przez co nie ma czasu na ponowne zasilenie szeregów klientów. Przypomnij sobie aforyzm osławionego Kozmy Prutkova: „Nie możesz objąć ogromu”. W tym przypadku te słowa najdokładniej określają istotę tego, co się dzieje. Rzeczy się gromadzą, zmęczenie się kumuluje, a gdy tylko przedsiębiorca trochę się rozluźni, poddaje się, możesz pożegnać się z biznesem. 
Konkluzja jest jednoznaczna: zorganizowanie działu sprzedaży, przekazanie jego pracownikom uprawnień do wyszukiwania i pozyskiwania klientów oraz systemowa kontrola takiej jednostki – to środki, które należy podjąć CEO, jeśli naprawdę jest dalekowzrocznym biznesmenem, mającym na celu rozwój jego przedsiębiorstwa.
Organizacja działu sprzedaży: porady praktyków
Organizacja pracy działu sprzedaży to złożony proces, który rozwija się zgodnie z własnymi prawami i wymaga zgodności ważne zasady. Niektórzy biznesmeni próbują (na początku, jak twierdzą) ograniczyć się do zatrudnienia jednego lub dwóch pracowników. Argumentują mniej więcej tak: „Zobaczmy, jak się sprawy mają. Jeśli tak, to jest ich wystarczająco dużo. Jeśli nie, zabierzemy innych”. Chcemy Cię od razu ostrzec: półśrodki nie przyniosą pożądanego rezultatu.
Praktyka pokazuje, że minimalna stała liczba stanowisk kadrowych w jednostce to pięciu zwykłych pracowników plus dyrektor generalny (kierownik). Taka jest wielokrotnie sprawdzona w praktyce struktura organizacyjna działu handlowego. Każda osoba, która próbowała siebie jako biznesmen (czy to z sukcesem, czy nie) powie, że przemawia do potencjalny klient to wcale nie jest równoznaczne z otrzymaniem zamówienia: średnio 1 transakcja zawierana jest na 25 kontaktów. Ponadto nie każda osoba, która rozpoczyna pracę na stanowisku menedżera, odnosi sukcesy, w wyniku czego wiele osób odchodzi.
Dlatego konieczne jest zatrudnienie takiej liczby pracowników, która odpowiada średnim wskaźnikom, lub lepiej – większej, aby naturalna selekcja nie przeszkadzała w pracy Twojej firmy. Próbując ograniczyć się do minimalnej liczby pracowników, właściciel firmy staje się niczym „optymista”, który przeskakując nad przepaścią spodziewa się, że najpierw pokona jedną piątą dystansu, a dopiero potem… 
Przeprowadź samodzielnie ekspresowy audyt działu sprzedaży według 23 kryteriów i zidentyfikuj punkty wzrostu sprzedaży!
Przeprowadź audyt
Poprzez odpowiednią organizację działu sprzedaży, składającego się ze specjalistów, którzy przeszli specjalne szkolenia, możliwe jest osiągnięcie zaplanowanych rezultatów w możliwie najkrótszym czasie i przyniesienie realnego zysku dla firmy.
Typowa struktura działu sprzedaży jest następująca: najniższy szczebel drabiny hierarchicznej zajmuje 5 (lub więcej) zwykłych menedżerów, którzy podlegają kierownikowi działu. Ten z kolei podlega dyrektorowi handlowemu przedsiębiorstwa, który odpowiada tylko przed dyrektorami wykonawczymi i generalnymi. Obecność dwóch kierowników działów - dyrektora handlowego i kierownika działu - umożliwia jak najefektywniejsze zapewnienie planowania, kontroli i innych funkcji administracyjnych. Ponadto taka struktura wykorzystuje potencjał wymienności: jeśli którykolwiek z szefów jest nieobecny, departament nie pozostaje „dekapitowany”. 
Możesz pójść jeszcze dalej i ulepszyć typową strukturę najważniejszy podział przedsiębiorstwo komercyjne: dodaj jeszcze jednego pracownika do personelu - administratora. Z reguły jest to kobieta młoda lub w średnim wieku, skłonna do pracy administracyjnej, zdolna do rutynowej pracy z dokumentami. W zasadzie jest to sekretarz z rozszerzonym zakresem obowiązków: przygotowanie i wykonanie wszystkich wymagane dokumenty dla wszystkich menedżerów (typowe oferty handlowe, umowy, faktury, faktury, wykonane prace itp.); terminowe wprowadzanie zmian i uzupełnień do elektronicznej bazy klientów itp.
Czy administrator jest wartościowym pracownikiem? Na serio?
Tak, poważnie, i jest wiele dobrych powodów!
Po pierwsze, daje menedżerom czas na bezpośrednią pracę z klientami, a jednocześnie pozbawia ich możliwości, pod wiarygodnym pretekstem, uchylania się od bezpośrednich obowiązków.
Po drugie, ratuje firmę przed problemami z błędnie sporządzonymi lub niewłaściwie wykonanymi dokumentami, zagubionymi lub uszkodzonymi bazami danych.
Zamówienie jest główną rzeczą, która jest dodawana do pracy działu sprzedaży, jeśli ma administratora. 
Znalezienie odpowiedniego administratora jest znacznie łatwiejsze niż znalezienie kierownika sprzedaży. Pensja takiego pracownika jest znacznie niższa niż płaca biznesmena. Stąd kolejny artykuł oszczędnościowy: czas wolny od papierkowej roboty dla wykwalifikowanych wysoko opłacanych menedżerów jest spędzany bardziej racjonalnie. Okazuje się, że koszt utrzymania administratora jest z nawiązką rekompensowany dodatkowymi umowami.
Administrator może być pomocny nawet wtedy, gdy minimalny personel dział sprzedaży, składający się z dwóch lub trzech menedżerów i szefa. Najkorzystniej jest mieć tę jednostkę w dużych firmach, w których pracuje do dziesięciu lub więcej menedżerów, a także dwóch lub trzech kierowników działów.
Typowa struktura działu sprzedaży, uzupełniona o administratora, będzie wyglądać prawie tak samo jak powyżej, z niewielką różnicą: zarówno menedżerowie, jak i administrator podlegają kierownikowi działu.
© Konstantin Baksht, dyrektor generalny „Baksht Consulting Group”.
Najlepszym sposobem na szybkie opanowanie i wdrożenie technologii budowy działu sprzedaży jest wizyta na szkoleniu z zarządzania sprzedażą K. Baksht „System sprzedaży”.
Organizacje tworzą strukturę, aby zapewnić koordynację i kontrolę działań swoich działów i pracowników. Struktury organizacji różnią się między sobą złożonością (tj. stopniem podziału działań na różne funkcje), formalizacją (tj. stopniem wykorzystania z góry ustalone zasady i procedur), stosunek centralizacji i decentralizacji (tj. poziomy, na których podejmowane są decyzje zarządcze).
Struktura organizacji odzwierciedla jej schemat blokowy. Zjednoczenie organizacji w jedną całość wiąże się z wykorzystaniem systemów informatycznych i mechanizmów komunikacji, które uzupełniają jej schemat strukturalny. Schemat dowolnej organizacji pokazuje skład działów, sektorów i innych jednostek liniowych i funkcjonalnych. To zachowanie personelu decyduje o efektywności funkcjonowania struktury organizacyjnej w większym stopniu niż formalny podział funkcji pomiędzy departamentami. dowolna struktura organizacyjna firma handlowa należy rozpatrywać według różnych kryteriów.
Specyfika narodowej kultury zarządzania nie pozostawia nadziei, że wszystko się ułoży. Praktyka pokazuje, że najkorzystniejsze ekonomicznie projekty i biznesplany mogą z powodzeniem zakończyć się niepowodzeniem. Powód jest tylko jeden - przeciętna organizacja i zarządzanie.
Jednak doświadczenie pokazuje, że nawet w niekorzystnych warunki ekonomiczne, ale przy rozsądnej organizacji biznesu wiele można osiągnąć.
Struktura organizacyjna, nawet jeśli w pewnym momencie jest idealnie debugowana, już w następnym momencie wymaga korekty i dostosowania, w przeciwnym razie zmiany zewnętrznych lub wewnętrznych warunków funkcjonowania prowadzą organizację do dysproporcji. Jeśli taka korekta nie zostanie przeprowadzona w odpowiednim czasie, nierównowaga kumuluje się i nasilają się negatywne przejawy.
Efektywność struktury organizacyjnej wspierana jest ciągłą regulacją, dostosowywaniem jej konfiguracji i proporcji do różnorodnych zmian czynników zewnętrznych i wewnętrznych (strukturotwórczych), do których należą:
1. Ceny i popyt na towary i usługi, surowce, materiały, koszt siła robocza, podatki;
2. Bankowe stopy procentowe;
3. Prawo administracyjne;
4. Technologia produkcji, w tym sprzęt;
5. Liczba, kwalifikacje, wykształcenie, umiejętności pracowników;
6. Obszar produkcji, wszelkiego rodzaju standardy i wiele, wiele więcej.
Skuteczność struktury organizacyjnej należy oceniać na etapie projektowania, analizując struktury zarządzania istniejących organizacji pod kątem planowania i wdrażania działań usprawniających zarządzanie. Kompletny zestaw kryteriów skuteczności systemu zarządzania tworzony jest z uwzględnieniem dwóch obszarów oceny jego funkcjonowania:
1. zgodnie ze stopniem zgodności osiągniętych wyników z ustalonymi celami organizacji produkcyjnej i gospodarczej;
2. zgodnie ze stopniem zgodności procesu funkcjonowania systemu z obiektywnymi wymaganiami dotyczącymi jego zawartości, organizacji i wyników.
Kryterium skuteczności w porównywaniu różnych wariantów struktury organizacyjnej jest możliwość jak najpełniejszego i trwałego osiągnięcia ostatecznych celów systemu zarządzania przy relatywnie niższych kosztach jego funkcjonowania. Kryterium skuteczności działań na rzecz poprawy struktury organizacyjnej jest możliwość pełniejszego i bardziej stabilnego osiągania założonych celów lub redukcji kosztów zarządzania, których efekt wdrożenia powinien przekroczyć koszty produkcji w standardowym okresie.
Zasady (znaki) budowy:
1. Optymalność - zmniejszenie liczby kroków i poziomów kontroli, gdy
ustanowienie racjonalnych powiązań między krokami, poziomami i powiązaniami
kierownictwo.
2. Adaptacyjność – zdolność adaptacji konstrukcji do zmian w środowisku zewnętrznym.
3. Wydajność - szybka reakcja na akceptację decyzje zarządcze, a
a także ich szybkie i dokładne wprowadzenie do zarządzanego systemu.
4. Niezawodność - pewność przekazywania wszystkich informacji z Układ sterowania
do kontrolowanego iz powrotem.
5. Rentowność – minimalizacja kosztów utrzymania aparatu zarządzania, przy
Elementy i oznaki efektywności struktury organizacyjnej.
Struktura organizacyjna to całościowy system, specjalnie zaprojektowany tak, aby pracujące w nim osoby mogły jak najefektywniej realizować swoje cele.
Oznaki efektywnej struktury organizacyjnej:
1. Struktura jest zgodna ze strategią organizacji.
2. Struktura odpowiada otoczeniu organizacji.
3. Brak sprzeczności pomiędzy elementami struktury organizacyjnej.
Pojęcie organizacji i jej funkcje.
Dla efektywnego funkcjonowania zarządzania należy stworzyć organizację, w której realizowane są działania menedżerów.
Pojęcie organizacji przeszło na przestrzeni czasu szereg istotnych zmian. Na etap początkowy organizacja została przedstawiona jako struktura dowolnego systemu. Kiedy „zarządzanie” jako nauka wyłoniło się jako samodzielna dziedzina wiedzy, słowo „organizacja” kojarzyło się ze świadomie zdefiniowaną, określoną strukturą ról, funkcji, praw i obowiązków przyjętych w przedsiębiorstwie (w firmie). Tych. „organizację” należy rozumieć jako przedsiębiorstwo, firmę, instytucję, wydział i inne formacje pracownicze.
Z całej różnorodności definicji pojęcia „organizacja” można wyróżnić następujące.
1. Organizacja jako proces, za pomocą którego tworzona i utrzymywana jest struktura systemu zarządzanego lub zarządzającego.
2. Organizacja jako zbiór (system) relacji, praw, obowiązków, celów, ról, czynności zachodzących w procesie wspólnej pracy.
3. Organizacja jako grupa ludzi o wspólnych celach. Aby być uważanym za organizację, formacja pracy powinien” odpowiedzieć na następujące pytania Obowiązkowe wymagania
1) obecność co najmniej dwóch osób, które uważają się za część tej grupy; *""
2) obecność co najmniej jednego społecznie użytecznego celu (tj. pożądanego stanu końcowego lub rezultatu), który jest akceptowany jako wspólny przez wszystkich członków tej grupy;
3) obecność członków grupy, którzy świadomie pracują razem, aby osiągnąć cel, który ma znaczenie dla wszystkich.
W ten sposób, organizacja to grupa ludzi, których działania są świadomie koordynowane w celu osiągnięcia wspólnego
cele lub cele.
Główna funkcja organizacji- adaptacja, wzrost, rozwój. Dychotomiczna klasyfikacja funkcji: funkcje zewnętrzne i wewnętrzne.
Funkcje wewnętrzne to samoorganizujący się proces związany z systemem płac, władzą, autorytetem w organizacji, klimatem psychologicznym, dyscypliną, wartościami kulturowymi przedsiębiorstwa, jednym słowem kulturą organizacyjną.
Funkcje zewnętrzne określić aktywność organizacji w otoczeniu rynkowym, technologicznym, informacyjnym, prawnym, kulturowym. Przetrwanie organizacji jest wynikiem współdziałania dwóch funkcji: zewnętrznej i wewnętrznej.
Funkcje organizacji(P. Drucker).
1. Marketing.
2. Innowacje.
3. Organizacja działalności człowieka.
4. Zapewnienie źródeł finansowania.
5. Zapewnienie zasobów fizycznych.
6. Zachowaj odpowiedzialność społeczną.
7. Zapewnienie dochodu i zysku.
Jaki model zarządczej struktury organizacyjnej jest najefektywniejszy? Na którym modelu pozostać? (10+)
Struktury organizacyjne liniowo-funkcjonalne, wydziałowe, macierzowe - Porównanie
W takim modelu wszystkie branże przeznaczane są na projekty (produkcja rozumiana jest jako wytwarzanie produktów lub świadczenie usług) oraz wszystkie projekty rozwojowe. Projekty produkcyjne muszą generować dochód. Projekty rozwojowe mogą nie generować dochodu, ale kierownictwo wyznacza im także konkretne mierzalne zadania, które muszą rozwiązać, np. przygotować się do produkcji Nowy produkt. Jak widać na schemacie na przykładzie sekretarza, pracownik może uczestniczyć w kilku projektach i zgłaszać się do kilku menedżerów jednocześnie w czasie przeznaczonym na ich projekty.
Ponieważ model macierzowy jest dość skomplikowany, podam mały przykład. Załóżmy, że musimy uruchomić elektroniczne zarządzanie dokumentami z klientami. Tworzony jest projekt. Wyznaczony zostaje jej lider. Jej zadaniem jest zapewnienie klientom możliwości ubiegania się o w formie elektronicznej, musisz rozwiązać problem przez taką a taką liczbę. W skład zespołu projektowego wchodzą informatyk, prawnik, specjalista ds. marketingu oraz sekretarz ds. dokumentacji. Rozważmy na przykład pracę prawnika w takiej grupie. Jego przełożony instruuje go do udziału w tym zespole projektowym, spędzania tak dużo czasu na tym projekcie, uwzględniania wewnętrznych norm prawnych i zaleceń. Kierownik projektu zleca prawnikowi wypracowanie konkretnych kwestii dotyczących projektu, ustala terminy. Kierownik projektu może wysyłać zgłoszenia do kierownika liniowego o nagrody lub kary, żądać wymiany specjalisty, jeśli sobie nie radzi, zaproponować zmianę limitów czasowych przydzielonych pracownikowi na projekt w górę (w przypadku przeciążenia) lub skrócenie (w przypadku jest mało pracy na tym etapie). Prawnik może skontaktować się ze swoim przełożonym w celu uzyskania pomocy prawnej, jeśli jej potrzebuje.
Optymalna struktura organizacyjna
Powstaje pytanie, która struktura organizacyjna jest najbardziej efektywna? Najbardziej optymalny jest model sterowania matrycowego z biorąc pod uwagę jedno NIE. Praca w strukturze matrycowej wymaga wysoko wykwalifikowanej i zmotywowanej kadry kierowniczej. Dlatego bardzo mało jest efektywnych firm z modelem zarządzania macierzą. Osobiście spotkałem ich tylko w terenie doradztwo w zakresie zarządzania. Menedżerowie tych firm nie tylko sami doskonalą swoje umiejętności zarządcze, ale także je uczą. Podobno pozwala to dopracować pracę tak, aby praca w strukturze matrycowej nie sprawiała już trudności.
Model funkcjonalno-liniowy jest najłatwiejszy do wdrożenia, ale jest odpowiedni dla stosunkowo małych, zwartych organizacji. Wraz z rozwojem firmy skuteczność tego podejścia gwałtownie spada, ponieważ wszystkie decyzje we wszystkich kwestiach podejmowane są centralnie, a jednocześnie pojawia się ogromna liczba pytań w wielu obszarach. Pamiętanie o tych wszystkich tematach jest niemożliwe. Na przykład kierownik serwisu Technologie informacyjne zmuszony do pamiętania o cechach automatyzacji wszystkich sekcji i wszystkich biur oraz Główny księgowy- pamiętaj o specyfice systemów podatkowych i księgowych dla różnych firm i krajów, w których te firmy działają.
W rzeczywistości model dywizyjny jest najczęstszy. Choć teoretycznie nie jest optymalny, pozwala na rozwiązywanie problemów biznesowych z powszechną na rynku kadrą menedżerską, która ma doświadczenie albo we własnej przedsiębiorczości, albo pracuje w podobnej strukturze. Funkcje kierownika wydziału w składzie duża firma bardzo podobny do funkcji szefa małego przedsiębiorstwa ze szczegółowym raportowaniem do właścicieli.
