0

ARSIMI

UNIVERSITETI SHTETËROR VLADIVOSTOK

EKONOMI DHE SHËRBIM)

INSTITUTI I KORRESPONDENCËS DHE TË MËSIMIT NE DISTANCË

RAPORTI

PËR PRAKTIKËN ARSIMORE

gr. D/BUP-12-032 ______________________ A.E. Luftëtarët

Mbikëqyrësi

Art. mësuesi ______________________

Mbikëqyrësi

nga kompania ______________________

Vladivostok 2014

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS E FEDERATËS RUSE

Institucion arsimor shtetëror i profesionalizmit të lartë

arsimimi

EKONOMI DHE SHËRBIM”

INSTITUTI I LIGJIT DHE MENAXHIMIT

DEPARTAMENTI I MENAXHIMIT TE PERSONELIT DHE E DREJTA E PUNES

P U T E V K A

Studenti Boytsov Anton Evgenievich

Departamenti “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore dhe E Drejta e Punës” gr. D/BUP-12-032

Drejtuar nga Scientific Progress - M LLC

Për të kryer një praktikë hyrëse në specialitetin "Menaxhimi i Burimeve Njerëzore"

Përgjegjësi i praktikës: __________________________

Shënime mbi përfundimin dhe datat e praktikës

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS E FEDERATËS RUSE

Institucion arsimor shtetëror i profesionalizmit të lartë

arsimimi

“UNIVERSITETI SHTETËROR VLADIVOSTOK

EKONOMI DHE SHËRBIM”

INSTITUTI I LIGJIT DHE MENAXHIMIT

DEPARTAMENTI I MENAXHIMIT TE PERSONELIT DHE E DREJTA E PUNES

DITARI

Studenti i vitit të 2-të gr. D/BUP-12-032

Boytsov Anton Evgenievich

Vendi i praktikës

Udhëheqës i praktikës nga ndërmarrja _________________________________________________

(mbiemri, emri, patronimi, pozicioni)

	Nënndarja		Nënshkrimi i menaxherit të praktikës
		Studimi i procedurës së regjistrimit për Scientific Progress-M LLC dhe licencë.
	Departamenti i Burimeve Njerëzore të Progresit Shkencor-M LLC.	Studimi i profilit të produktit të Scientific Progress - M LLC
	Departamenti i Burimeve Njerëzore të Progresit Shkencor-M LLC
	Departamenti i Burimeve Njerëzore të Progresit Shkencor-M LLC	Fundjavë
	Departamenti i Burimeve Njerëzore të Progresit Shkencor-M LLC	Studimi i strukturës drejtuese të Scientific Progress-M LLC bazuar në tabelën e personelit.

	Nënndarja	Përshkrim i shkurtër i punës së kryer	Nënshkrimi i menaxherit të praktikës
	Departamenti i Burimeve Njerëzore të Progresit Shkencor-M LLC	Studimi i profilit të produktit të Scientific Progress-M LLC
	Departamenti i Burimeve Njerëzore të Progresit Shkencor-M LLC	Analiza e vendndodhjes, karakteristikave dhe karakteristikave të popullsisë së shërbyer.
	Departamenti i Burimeve Njerëzore të Progresit Shkencor-M LLC	Fundjavë
	Departamenti i Burimeve Njerëzore të Progresit Shkencor-M LLC	Njohja me orarin e personelit.
	Departamenti i Burimeve Njerëzore të Progresit Shkencor-M LLC	Njohja me veçoritë e organizimit të punës së oficerit të personelit të kompanisë
	Departamenti i Burimeve Njerëzore të Progresit Shkencor-M LLC	Studimi i kontratës së punës së Scientific Progress-M LLC
	Departamenti i Burimeve Njerëzore të Progresit Shkencor-M LLC	Studimi i komponentit motivues të departamentit të shitjeve

Fillimi i praktikës 02.06.2014 Përfundimi i praktikës 21.06.2014

Nënshkrimi i praktikantit________________

___________________________________________

(mbiemri, emri, patronimi i menaxherit)

____________________________

nënshkrim personal

Reagime mbi punën e një studenti të VSUES bazuar në rezultatet e praktikës para diplomës

Student Boytsov A.E., grupi D/BUP-12-032, viti i 2-të, Instituti i Drejtësisë dhe Menaxhimit, specialiteti “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore”), nga data 02.06.2014 deri më 20.06.2014, iu nënshtrua trajnimit hyrës dhe praktik në Shkencor. Progresi i Research LLC - M" si punonjës i departamentit të HR - praktikant.

Cilësitë e rëndësishme profesionale të specialistit të ardhshëm të demonstruara gjatë praktikës vlerësohen në një sistem 5 pikësh si më poshtë:

Cilësitë profesionale - biznesore dhe organizative

Cilësitë personale

Niveli i trajnimit të specialistit të ardhshëm në përputhje me kërkesat e organizatës suaj vlerësohet si

Për të rritur "cilësinë" dhe konkurrencën e specialistit të ardhshëm në tregun e punës, duhet t'i kushtohet vëmendje

Zhvillimi i cilësive,

Përvetësimi i njohurive,

Përmirësimi i aftësive dhe aftësive praktike,

Formimi i një kulture të sjelljes

Të tjera (specifikoni zonat problematike)

Shef i praktikës

nga kompania ________________________________________________________________

(pozicioni, mbiemri I.O.)

Prezantimi................................................. .......................................................... .......................................................... ..... 10

Blloku i parë. Baza teorike menaxhimi i personelit................................................ ................ ......... njëmbëdhjetë

Blloku i dytë ................................................ ................................................... ................................................ 14

1 karakteristikat e përgjithshme ndërmarrje ................................................ ...................................................... 14

2 Analiza e aktiviteteve të ndërmarrjes................................................ .......................................................... ... 15

3 Menaxhimi i motivimit dhe stimujve të stafit.......................................... ................................ 18

3.1 Kryerja e një studimi sociologjik të burimeve dhe llojeve të motivimit................................... 18

3.2 Performanca organizative dhe motivimi i stafit................................................ .................... 19

3.3 Ndikimi i faktorëve të higjienës në motivimin e personelit................................. .......................... 20

3.4 Faktorët e motivimit të brendshëm...................................................... .......................................................... ............. 24

Blloku i tretë ................................................ ................................................... .......................................... 29

konkluzioni................................................ ................................................ ...... ................................. tridhjetë

Lista e literaturës së përdorur................................................ .......................................................... ................. .. 31

Prezantimi

Në përputhje me qëllimin, u vendosën detyrat e mëposhtme:

• studioni konceptin dhe përcaktoni vendin e personelit si burimi më i rëndësishëm i organizatës;
• të studiojë bazën metodologjike për rekrutimin dhe vlerësimin e personelit në një organizatë;
• analizoni teorinë e zhvillimit të motivimit të personelit jashtë vendit dhe përcaktoni mundësinë e përdorimit përvojë e huaj në këtë fushë në kushtet e organizatave vendase;
• të hetojë problemet e politikës së personelit dhe lëvizjes së stafit në Scientific Progress-M LLC
• zhvillojnë parimet dhe metodat e motivimit të personelit në organizatë;
• justifikoni mekanizmin për zgjedhjen, vlerësimin dhe motivimin e personelit në një departament të organizatës;
• të zhvillojë një projekt organizativ për të përmirësuar procesin e përzgjedhjes dhe vlerësimit të personelit;
• zhvillojnë rekomandime për motivimin e stafit;
• testoni metodologjinë dhe metodën e funksionimit të mekanizmit të propozuar përmes kërkimit empirik duke përdorur metoda sociologjike.

Subjekti i studimit është procesi i menaxhimit të personelit në departamentet e Sh.P.S Scientific Progress-M LLC.

Objekti i studimit është organizata Scientific Progress-M LLC

Instrumentet u përdorën si metoda kërkimore analiza ekonomike, metodat e kërkimit statistikor, si pyetësorët, anketat, testimet.

Blloku i parë. Bazat teorike të menaxhimit të personelit

Për të konkurruar me sukses në një treg me zhvillim të shpejtë, organizatat duhet të përmirësojnë vazhdimisht dhe në mënyrë gjithëpërfshirëse aktivitetet e tyre. Departamentet e marketingut, shitjeve, financave dhe logjistikës po përqendrohen gjithnjë e më shumë në modelet dhe praktikat e punës perëndimore, sistemet e TI-së po futen dhe po krijohen marka të reja.

Krahasuar me aspektet e punës së kompanisë të listuara më sipër, fusha e menaxhimit të personelit ende, në disa raste, mbetet më pak e avancuar teknologjikisht dhe e menaxhueshme.

Dhe meqenëse çdo organizatë është një tërësi e vetme, secila nga "lidhjet e dobëta" të saj në mënyrë të pashmangshme ndikon në produktivitetin e pjesëve të tjera të mekanizmit të korporatës (prodhimi, shitjet, blloku financiar, etj.).

Kjo është arsyeja pse udhëheqësit e mëdha Kompanitë ruse Ata ndiejnë gjithnjë e më shumë nevojën për të ndërtuar sisteme efektive të menaxhimit të burimeve njerëzore. Në fund të fundit, çdo risi - qoftë teknike apo ideologjike - përdoret dhe menaxhohet nga njerëzit, efikasiteti dhe suksesi i punës së organizatës në treg varet prej tyre. Çdo ekip është një grup njerëzish të bashkuar për një ose një tjetër aktivitet të përbashkët.

Një nga mënyrat për të përmirësuar menaxhimin e personelit është ruajtja e një lidhjeje midis sistemit të menaxhimit të personelit dhe qëllimeve të organizatës. Efektiviteti i çdo sistemi të menaxhimit organizativ përcaktohet nga kontributi i tij në arritjen e qëllimeve organizative. Kjo është edhe më e vërtetë kur bëhet fjalë për menaxhimin. nga burimet njerëzore, duke depërtuar në të gjitha fushat e aktiviteteve të organizatës dhe duke ndikuar në efektivitetin e sistemeve të tjera të menaxhimit - nëse sistemi i shitjeve nuk funksionon në mënyrë efektive - ky është një reflektim i menaxhimit joefektiv të personelit, pasi njerëzit e gabuar punojnë në departamentin e shitjeve, ata nuk janë mjaftueshëm i motivuar, i trajnuar profesionalisht etj.

Menaxhimi i personelit është efektiv në masën që punonjësit e organizatës përdorin potencialin e tyre për të arritur qëllimet e saj, d.m.th. deri në çfarë mase janë arritur këto synime. Miratimi i kësaj dispozite si një nga vlerat bazë të organizatës është kushti më i rëndësishëm për krijimin e një sistemi efektiv të menaxhimit të personelit. Shumë organizata karakterizohen nga tendenca e kundërt - për të vlerësuar efektivitetin e menaxhimit të personelit duke përdorur tregues të krijuar posaçërisht për këtë qëllim: kënaqësinë e punonjësve, qarkullimin e stafit, orët e shpenzuara në trajnime profesionale të izoluara nga qëllimet e organizatës. Të ndara nga qëllimet organizative, këto metrika potencialisht të rëndësishme priren të izolojnë burimet njerëzore nga organizata. Ky trend nxitet nga perceptimi i përhapur se profesionistët e burimeve njerëzore ndodhen larg biznesit kryesor dhe kanë pak ose aspak ndikim në të.

Për të siguruar pajtueshmërinë e kërkuar, organizatat mund të përdorin teknikat dhe metodat e mëposhtme:

• Kryerja e auditimeve periodike të sistemeve ekzistuese të menaxhimit të personelit nga pikëpamja e përputhshmërisë së tyre me qëllimet e organizatës (duke siguruar sjelljen e prodhimit të kërkuar nga organizata). Auditime të ngjashme duhet të kryhen në rast të një ndryshimi në strategjinë e zhvillimit të organizatës;
• Përfshirja e personelit të BNJ në zhvillimin dhe rishikimin e planeve strategjike afatshkurtra të organizatës. Informoni shërbimin e burimeve njerëzore në detaje për qëllimet e organizatës dhe përparimin në zbatimin e tyre;
• të sigurojë pjesëmarrjen e vazhdueshme të menaxhmentit të lartë të organizatës në zhvillimin dhe rishikimin e sistemeve të menaxhimit të personelit, të vlerësojë (përfshirë shpërblim material) puna e shërbimit të menaxhimit të personelit bazuar në rezultatet e punës së organizatës (shkalla e arritjes së qëllimeve organizative).

Një drejtim tjetër për përmirësimin e menaxhimit të personelit është ruajtja e përputhshmërisë së sistemit të menaxhimit të personelit me gjendjen e mjedisit të jashtëm dhe kulturën e organizatës.

Mjedisi i jashtëm në të cilin operon organizata është në lëvizje të vazhdueshme - pajisjet dhe teknologjia, klientët dhe konkurrentët ndryshojnë. Vetë njerëzit ndryshojnë - punonjësit aktualë dhe potencialë të organizatës. Sistemet e menaxhimit të personelit që funksionuan mirë me mjedisin e jashtëm disa kohë më parë mund të jenë në një gjendje konflikti akut me të në kohën e tanishme. Organizata duhet të monitorojë vazhdimisht shkallën e kësaj mospërputhjeje dhe të bëjë rregullime në sistemet e saj për të parandaluar shfaqjen e një krize. Treguesit e nevojës për ndryshim, d.m.th. Mospërputhja aktuale e sistemeve të menaxhimit të personelit me gjendjen e mjedisit të jashtëm mund të rezultojë në një rritje të qarkullimit, një ulje të produktivitetit, shfaqjen e konflikteve midis punonjësve dhe administratës dhe organizatës me agjencitë qeveritare.

Në rast të një riorganizimi të sistemeve të menaxhimit të personelit që nuk korrespondojnë më me gjendjen e mjedisit të jashtëm, menaxhmenti i organizatës mund të përballet me një konflikt tjetër të krijuar nga refuzimi i metodave të reja nga kultura organizative e organizatës. Një konflikt i tillë mund të jetë jo më pak i dhimbshëm dhe shkatërrues në pasojat e tij. Prandaj, përputhja e sistemeve të menaxhimit të personelit me kulturën organizative është gjithashtu një kusht i domosdoshëm për funksionimin efektiv të kësaj të fundit. Në praktikë, organizatat mund të zvogëlojnë rrezikun e konfliktit midis praktikave të menaxhimit dhe kulturës organizative duke:

• duke marrë parasysh kulturën organizative në fazën e krijimit të metodave të menaxhimit të personelit dhe përdorimin e elementeve të kulturës ekzistuese organizative si bazë për futjen e metodave të reja;
• shpjegimi i nevojës dhe pashmangshmërisë së ndryshimit për të gjithë punonjësit e organizatës (krijimi i një ndjenje të një situate krize);
• duke shpjeguar përfitimet dhe avantazhet që metodat e reja do t'i sjellin secilit punonjës dhe organizatës në tërësi;
• zbatimi provë i metodave të reja në një nga divizionet e organizatës për t'i testuar ato dhe për të vlerësuar ndikimin tek punonjësit e organizatës;
• një fushatë e synuar për të ndryshuar kulturën e organizatës, duke përfshirë fjalime nga menaxherët, botime në botime brenda organizatës, ngjarje publike, etj.

Prandaj, kur krijoni sisteme të menaxhimit të personelit, menaxhimi duhet të marrë parasysh një faktor të tillë si prania e një kulture specifike të organizatës. Marrja parasysh e pranisë së kulturës organizative në praktikë nënkupton ndërtimin e sistemeve të menaxhimit të personelit në atë mënyrë që ato të rrisin aspektet pozitive të kësaj kulture nga pikëpamja e qëllimeve të organizatës dhe, anasjelltas, të neutralizojnë tiparet që ndërhyjnë në zbatimin e qëllimet organizative.

Një fushë e rëndësishme e përmirësimit të menaxhimit të burimeve njerëzore është ruajtja e integritetit të sistemit të burimeve njerëzore.

Detyra e sistemit të menaxhimit të personelit është të formulojë sjelljen e prodhimit të punonjësve të tij, duke siguruar arritjen e qëllimeve organizative. Sjellja e dëshiruar e performancës përcaktohet nga dy faktorë kryesorë - motivimi dhe aftësia e punonjësit për të kryer funksionet e kërkuara. Mekanizmi i motivimit njerëzor është shumë kompleks, prandaj, të gjitha metodat e menaxhimit të personelit ndikojnë në dëshirën e punonjësit për të kryer funksionet e nevojshme të prodhimit. E njëjta gjë vlen edhe për aftësinë e punonjësit, e përcaktuar kryesisht në fazën e përzgjedhjes dhe e zhvilluar nga organizata në procesin e trajnimit profesional, në varësi të reagime dhe shpërblimin e marrë nga punonjësi nga organizata.

Prandaj, integriteti i sistemit të menaxhimit të personelit është kushti më i rëndësishëm për menaxhimin efektiv të punonjësve të çdo organizate. Nëse sistemet e përzgjedhjes dhe zhvillimit të menaxherëve të organizatës përqendrohen në arritjen e qëllimeve strategjike, njohuritë e thella të biznesit, një këndvështrim të gjerë, aftësinë për të asimiluar dhe përdorur njohuritë e reja, si dhe sistemet e reagimit dhe shpërblimit, shënojnë aftësi të veçanta profesionale, saktësi në Me zbatimin e planeve individuale, punonjësit e organizatës marrin "sinjale" kontradiktore se cilat sjellje perceptohen nga organizata që ndikojnë negativisht në performancën e tyre.

Një organizatë mund të arrijë integritetin e sistemit të burimeve njerëzore duke:

• përcaktimi i qartë i qëllimeve të organizatës dhe komunikimi i tyre me të gjithë punonjësit e saj;
• modelimi i detajuar i sjelljes “ideale” të prodhimit për të gjitha pozicionet (punonjësit) e organizatës;
• koordinimi në punën e departamenteve të burimeve njerëzore;
• ndërveprim i vazhdueshëm midis specialistëve të burimeve njerëzore dhe menaxherëve të linjës që drejtojnë drejtpërdrejt personelin.

Menaxhimi efektiv i personelit është i pamundur pa pjesëmarrjen aktive dhe të vazhdueshme të drejtuesve të lartë të organizatës në përcaktimin e detyrave të menaxhimit të personelit që rrjedhin nga qëllimet e organizatës, modelimin e sjelljes së prodhimit, krijimin dhe zbatimin e sistemeve të menaxhimit të personelit dhe vlerësimin e efektivitetit të tyre. Meqenëse njerëzit janë burimi më i rëndësishëm organizativ, udhëheqësi i një organizate duhet t'i kushtojë pjesën më të madhe të kohës së tij menaxhimit të njerëzve. Fatkeqësisht, kjo nuk ndodh në të gjitha rastet. organizatat moderne, veçanërisht në nivelet më të ulëta të hierarkisë - në nivel të punëtorive, ekipeve, grupeve. Kjo ul ndjeshëm efektivitetin e menaxhimit të personelit në organizatë në tërësi, pasi menaxherët janë instrumenti më i rëndësishëm për zbatimin e metodave të menaxhimit të personelit, dhe vëmendja e pamjaftueshme nga ana e tyre ndaj këtyre çështjeve shndërrohet në menaxhim të personelit me cilësi të ulët.

Një organizatë mund të arrijë një shkallë më të lartë të përfshirjes së menaxhmentit në menaxhimin e personelit duke:

• komunikim efektiv, duke përfshirë shpjegimin e nevojës dhe përfitimeve të pjesëmarrjes së menaxherëve të linjës në menaxhimin e personelit në një gjuhë të qartë dhe të përditësuar të numrave, kostove, fitimeve, produktivitetit, etj. Fatkeqësisht, mjaft shpesh specialistët e burimeve njerëzore nuk i kuptojnë mjaft mirë specifikat e organizatës dhe nuk mund të shpjegojnë veten në gjuhën e njohur për menaxherët;
• tërheqja e menaxherëve për të marrë pjesë në format e punës me personelin që është "tërheqës" për ta - kryerja e intervistave me kandidatët, sesionet e trajnimit profesional dhe menaxhimi i projekteve individuale. Kjo do t'i lejojë ata të fitojnë përvojë të pjesëmarrjes së drejtpërdrejtë në zhvillimin dhe aplikimin e metodave të menaxhimit të personelit dhe do të ofrojë mundësinë për të formuar një ide më objektive të menaxhimit të personelit në përgjithësi;
• trajnim special në menaxhimin e personelit, i cili ju lejon të kuptoni këtë funksion të menaxhimit organizativ që korrespondon me sot, dhe të zhvilloni aftësi praktike në punën me personelin.

Kështu, struktura organizative dhe grupi i procedurave të kryera nga departamenti i personelit mund të varet nga shumë faktorë, kryesorët prej të cilëve janë:

• qëllimet strategjike të organizatës;
• drejtimi i biznesit (tregti, prodhim);
• faza e zhvillimit të organizatës;
• strategjia e zhvillimit të njësisë së biznesit (në rastin e strukturave mbajtëse);
• niveli i menaxhimit në të gjitha pozitat, duke filluar nga zyrtarët e lartë;
• pjesëmarrja e drejtuesit të departamentit të personelit në menaxhimin strategjik;
• shkalla e besimit tek shefi i departamentit të personelit;
• numri i stafit;
• fushat prioritare të punës me personelin e përcaktuar nga misioni i organizatës.

Në të njëjtën kohë, pika e mbledhjes së strukturës organizative dhe funksionale të menaxhimit të personelit duhet të jenë proceset e menaxhimit të personelit. Strategjia e menaxhimit të personelit përcakton kërkesat për përmbajtjen e këtyre proceseve.

Blloku i dytë

1 Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "Scientific Progress-M" u formua dhe u regjistrua në 1996 në Moskë si një private. firma tregtare me aktivitete të ndryshme. Që nga viti 1998, kompania filloi furnizimin me produkte elektrike (ndërprerës dhe pajisje të rrymës së mbetur) për qëllime shtëpiake dhe industriale, dhe më pas furnizimin me pajisje komutuese, mbrojtëse dhe ndriçuese për industrinë e aviacionit dhe hapësirës. Me kalimin e kohës, gama e produkteve të furnizuara është zgjeruar ndjeshëm, dhe puna për montimin dhe furnizimin e pajisjeve teknike të aviacionit (ATI) është bërë një nga aktivitetet kryesore të kompanisë.

Nga viti 1998 e deri më sot, Scientific Progress-M LLC ka krijuar marrëdhënie biznesi me shumë ndërmarrje vendase, zhvillues dhe prodhues të avionëve dhe pajisjeve të aviacionit. Për më shumë se 10 vjet, kompania jonë ka bashkëpunuar me Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Republika Chuvash), duke qenë tregtari i saj zyrtar dhe duke zbatuar një sërë programesh të përbashkëta me fabrikën për zhvillimin e produkteve të reja.

Një program i përbashkët për zhvillimin dhe zhvillimin e produkteve të reja kryhet me Byronë e Dizajnit Eksperimental Engel "Signal" me emrin. A.I. Glukharev (Signal EOKB), qëllimi i të cilit është krijimi i dy çelsave rezistente ndaj shpërthimit të tipeve PPV-2 dhe PPVD-2s për kompleksin e ri të nisjes Angara, të porositur nga Ndërmarrja Federale Unitare e Shtetit GKNPTs im. M.V. Khruniçeva. Për më tepër, me urdhër të Kompanisë Elektromekanike të Aviacionit Tianjin (Kinë) së bashku me EOKB "Signal", punojnë në krijimin dhe zhvillimin e dy llojeve të çelsave të presionit SKhM-0.8A dhe SKhM-3A (çelës sinjali me një membranë përplasëse) për sistemi i mbrojtjes së motorit me naftë është pothuajse i përfunduar nga mbinxehja dhe zjarri.

Gjatë dy viteve të fundit, është krijuar ndërveprimi i biznesit dhe është zhvilluar një program bashkëpunimi me Ndërmarrjen Federale të Shtetit Unitar Ufa Aggregate Shoqata e Prodhimit"(FSUE "UAPO"), produktet e të cilit kompania i furnizon në tregjet e brendshme dhe të jashtme. Në të ardhmen, ne po llogarisim në një zgjerim dhe thellim të konsiderueshëm të bashkëpunimit me Ndërmarrjen Federale Unitare Shtetërore "UAPO".

Kompania është e lidhur drejtpërdrejt me simulatorët e aviacionit. Në një kohë, në bazë të zyrës, me mbështetje organizative dhe financiare, Shoqëria krijoi Shoqërinë Aksionare të Hapur "Aviation Simulators", e cila është një partner biznesi dhe një "degë" e LLC "Scientific Progress - M"

Marrëdhëniet afatgjata të biznesit mbahen me prodhues të tillë vendas të produkteve të aviacionit si:

OJSC Impianti Gjenerues Elektrik Sarapul (SEGP)

OJSC "Shoqata e Prodhimit të Njësive Elektrike Saratov"

SHA "Uzina "Electropribor", Alatyr

SHA "Byroja e Projektimit të Produkteve Elektrike të Shekullit 21", Sarapul

OJSC "Uzina e elektromekanizmit në Moskë"

Firma CJSC "TESS-engineering", Cheboksary

Produktet e këtyre prodhuesve furnizohen nga Scientific Progress - M LLC për ndërmarrjet, linjat ajrore dhe organizatat e riparimit të avionëve në emër të saj dhe me shpenzimet e veta. Marrëdhëniet kontraktuale për furnizimin e pajisjeve të aviacionit janë vendosur me OJSC Aviation Lines of Kuban, OJSC Irkutsk Fabrika e Riparimit të Avionëve Nr. 403, FSUE 308 ARZ e Ministrisë së Mbrojtjes Ruse, OJSC 810 ARZ, OJSC Kirov Makineri Fabrika 1 maj, CJSC AviaDel , CJSC VneshAviaTrans, Instituti Kërkimor i Komunikimeve Radio FSUE Rostov-on-Don dhe një numër i konsumatorëve të tjerë ATI.

Në të tijën aktivitete praktike Scientific Progress-M LLC fokusohet në bashkëpunimin e ngushtë me fabrikat ruse të prodhimit të një game komplekse produktesh dhe pajisjesh. Në fabrikën Elektroavtomat OJSC, ka përfunduar programi për zotërimin e prodhimit të zhvillimeve të reja në pajisjet e zjarrfikësve dhe ka filluar prodhimi i tyre serial.

Falë lidhjeve të ngushta me prodhuesit rusë, Scientific Progress-M LLC kryen porosi për montimin dhe furnizimin e produkteve, pajisjeve dhe pjesëve rezervë për klientët rusë dhe të huaj, duke përfshirë një gamë të gjerë avionësh. Ka përvojë në furnizimin me Kinën, vendet baltike, CIS dhe Amerikën Latine.

Duke punuar me ne, ju do të reduktoni kohën e dorëzimit, do të kurseni kohë, nerva dhe para.

2 Analiza e aktiviteteve të ndërmarrjes

Gjatë hulumtimit është analizuar përbërja e personelit të kompanisë Scientific Progress - M LLC në organizatë (6 punonjës). Karakteristikat socio-demografike të punonjësve janë dhënë në tabelë. 1.

Tabela 1 - Karakteristikat socio-demografike të punonjësve (%)

Kështu, mosha e shumicës së të punësuarve është nga 41 deri në 50 vjeç. Vetëm një shpërndarje e balancuar e punonjësve të organizatës në të gjitha grupmoshat mund të sigurojë nivelin e nevojshëm të vazhdimësisë.

Tabela 3 - Shpërndarja e personelit sipas nivelit të arsimit

Organizata në studim ka një nivel mjaft të lartë edukimi midis punonjësve. Kështu, 33% e punonjësve kanë arsim të lartë, të cilët në pjesën më të madhe përfaqësojnë administratën e kompanisë. Në të njëjtën kohë, 33% e punonjësve kanë arsim të mesëm të specializuar dhe të mesëm teknik.

Për më tepër, unë besoj se për të menaxhuar personelin në një ndërmarrje të madhe tregtare sot, është e nevojshme të keni një arsim të lartë.

Tabela 4 — Dinamika e përbërjes së personelit sipas kohëzgjatjes së shërbimit

Siç tregon një analizë e dinamikës së personelit sipas kohëzgjatjes së shërbimit, numri i punonjësve të rinj praktikisht nuk po rritet - me përvojë deri në një vit, në sfondin e një numri në rënie të punonjësve që kanë punuar në ndërmarrje nga 1 në 3 vjet. . Numri i stafit me më shumë vjetërsi pune mbetet praktikisht i pandryshuar. Kështu, mund të konkludojmë se nuk ka qarkullim në kompani.

Tabela 5 - Dinamika e qarkullimit të stafit të Progresit Shkencor - M LLC. në 2012-2014

Në ndërmarrjen në shqyrtim në tërësi nuk ka asnjë problem me qarkullimin e stafit. Pra, nuk mund të flitet për rishikim të politikës së personelit.

Mungesa e qarkullimit mund të tregojë një nivel të mirë të pagave dhe kushteve të punës.

Në përgjithësi, çështjet që lidhen me qarkullimin e personelit janë ndër më të vështirat në të gjithë shkencën e menaxhimit të personelit. Këto çështje nuk mund të kenë një zgjidhje të thjeshtë dhe të shpejtë, pasi interesat e menaxhmentit të ndërmarrjes dhe punonjësve të zakonshëm këtu manifestohen ndryshe. Për të zgjidhur problemet ekzistuese të përshkruara, shpesh duhet të përdoret përdorimi i teknikave psikologjike dhe qasjeve individuale.

3 Menaxhimi i motivimit dhe stimujve të personelit

Për të studiuar motivimin e personelit të organizatës, u krye një studim sociologjik i personelit të Progres Shkencor - M LLC. Studimi synon kryesisht identifikimin e rezervave motivuese.

Për të studiuar motivimin e stafit, ne kryem një studim të detajuar të përbërë nga disa faza:

Faza e parë. Hulumtimi i burimeve dhe llojeve të motivimit.

Faza e dytë. Marrëdhënia midis motivimit të stafit dhe produktivitetit të punës.

Faza e tretë. Ndikimi i faktorëve të higjienës në motivimin e stafit.

Faza e katërt. Identifikimi i motivuesve për rritjen e produktivitetit të punës dhe kënaqësisë së stafit.

Secila prej këtyre fazave përbëhet nga një numër studimesh. Metodat e hulumtimit ishin një anketë e të gjithë personelit të ndërmarrjes Shkencore Progres - M LLC. Për realizimin e anketës janë përdorur pyetësorë standardë, si dhe pyetësorë të përpiluar nga autori.

Metodat e përdorura për përpunimin e pyetësorëve ishin numërimi i drejtpërdrejtë, totali kumulativ, mesatarja e grupit, si dhe metoda OIR. Pyetësorët u përpunuan me makinë duke përdorur burimet e produktit softuer Microsoft Excel 2013.

3.1 Kryerja e një studimi sociologjik të burimeve dhe llojeve të motivimit

Faza e parë e studimit i kushtohet studimit të burimeve dhe llojeve të motivimit të personelit në ndërmarrjen në fjalë bazuar në një studim të motivimit objektiv dhe subjektiv në organizatë.

Një pyetësor u përdor si bazë e studimit.

Thelbi i këtij sondazhi është të tregojë se cilat motive dominojnë në punën e stafit të Progres Shkencor - M LLC.

Sondazhi i kryer na lejon të gjykojmë se punonjësit e një ndërmarrje stimulohen më fort nga burimet e motivimit moral dhe fuqisë. Kjo do të thotë se për momentin stafi është përgjithësisht i kënaqur me aspektet morale të punës së tyre (kjo mund të tregojë indirekt një klimë të mirë në ekip, një kuptim të rëndësisë së tyre sociale, etj.) nga njëra anë, dhe prania e një strukturë shumë e fortë e pushtetit, d.m.th. motivimi administrativ nën ndikimin e të cilit njerëzit kryejnë punën e tyre. Kjo është indirekt një shenjë e një administrimi të fortë dhe të rreptë.

Në pjesën e dytë të këtij studimi, duhet të kontrollojmë të dhënat e marra, si dhe të përpiqemi të kuptojmë se çfarë, sipas vetë punonjësve, i motivon më shumë. Qëllimi i këtij studimi është të përcaktojë shenjat objektive ose "reale" dhe subjektive "të dëshiruara" të motivimit të personelit të SH.PK "Progresi shkencor - M"

Analiza e pamjes "reale" të fituar të motivimit na lejon të konkludojmë se, në përgjithësi, hulumtimi i mësipërm është i saktë. Megjithëse motivimi i drejtpërdrejtë mori pikën më të lartë, motivet e pushtetit ende kanë pozita shumë të forta. E megjithatë, në këtë fazë të zhvillimit të organizatës, personeli stimulohet më pak nga motivimi material. Kjo është me të vërtetë e vërtetë - në fund të fundit, paga mesatare në kompani nuk është shumë më shumë se 35 mijë rubla, e cila, megjithëse nuk është një tregues i keq për rajonin, sigurisht që nuk mund të konsiderohet një pagë e mirë.

Kështu, ne ishim në gjendje të korrigjojmë pak rezultatet e marra.

Tani le të përpiqemi të përcaktojmë se çfarë, sipas mendimit të vetë punonjësve, do t'i stimulonte ata në mënyrën më të mirë. Për ta bërë këtë, punonjësve iu kërkua të identifikonin pesë faktorët më të rëndësishëm.

Këtu shohim një pamje thelbësisht të kundërt. Punonjësit e kompanisë Scientific Progress - M LLC janë natyrisht më të interesuarit për stimujt materiale për punën e tyre. Nje me shume faktor i rëndësishëm ata me të drejtë marrin parasysh aspektet morale të punës së tyre. Në të njëjtën kohë, punonjësit janë më pak të interesuar për motivimin e fuqisë, d.m.th. ata nuk e njohin presionin administrativ ndaj tyre.

Duke krahasuar rezultatet e marra, mund të konkludojmë se në këtë fazë të zhvillimit të kompanisë "Scientific Progress - M" LLC ekziston një ekip i mirë me motivim të madh moral. Megjithatë, ka shumë presion administrativ mbi stafin. Megjithë nevojën dhe interesin e madh për stimuj materiale për punë, menaxhimi, për fat të keq, i përdor dobët këto leva.

Në këtë drejtim, menaxhmenti i kompanisë mund të rekomandohet, së pari, të forcojë motivimin material të punonjësve, të përdorë në mënyrë aktive shpërblimet, dhuratat nxitëse dhe të organizojë gara, të tilla si " Më i shituri vit" etj. me një fond çmimesh në para. Dhe, së dyti, për të lehtësuar presionin administrativ mbi personelin, për të dobësuar kontrollin tashmë të rreptë dhe për të hequr metodat “ndëshkuese”.

3.2 Performanca organizative dhe motivimi i stafit

Performanca e suksesshme e një organizate në tërësi rrit motivimin e punonjësve të saj. Tabela 6 tregon vlerësimin e përgjithshëm të të anketuarve për performancën e organizatës.

Tabela 6 - Vlerësimi i përgjithshëm i të anketuarve për performancën e organizatës (%)

Me mjaft sukses	Jo mjaftueshëm i suksesshëm	E kam të vështirë të përgjigjem

Shumica e të anketuarve nga Scientific Progress - M LLC besojnë se po punojnë me sukses (60%). Një numër i madh i të anketuarve (19%) besojnë se kompania nuk po funksionon mjaftueshëm me sukses, me sa duket, kjo është për shkak të numrit të madh të ndërmarrjeve konkurruese.

Cilësia e shërbimeve të ofruara ndikon drejtpërdrejt në motivimin e stafit. Cilësia shihet si një komponent i performancës organizative. Sa më e lartë të jetë cilësia, aq më e fortë është ndjenja e kënaqësisë së stafit me rezultatet e punës së tyre.

Tabela 7 - Shkalla e kënaqësisë së të anketuarve me cilësinë e shërbimeve të ofruara (%)

Një numër i vogël i të anketuarve janë plotësisht të kënaqur me cilësinë e shërbimeve të ofruara. Rreth gjysma e punonjësve të Scientific Progress - M LLC janë vetëm pjesërisht të kënaqur me cilësinë. Në të njëjtën kohë, numri i atyre që e kanë pasur të vështirë të përgjigjen është mjaft i madh. Ky është 7% e të anketuarve, gjë që tregon, para së gjithash, një mungesë interesi për punët e organizatës dhe një nivel të ulët të vetë-motivimit midis disa punonjësve.

3.3 Ndikimi i faktorëve të higjienës në motivimin e stafit

Këta faktorë janë krijuar për të reduktuar pakënaqësinë e punonjësve. Përveç motiveve të tjera, ata janë të kënaqur para së gjithash si një gjë e natyrshme. Ata duhet të jenë të pranishëm brenda kufijve të caktuar në mënyrë që të mos lindë shkalla më e lartë e pakënaqësisë.

Këta faktorë përfshijnë:

• politika e menaxhimit të organizatës;
• politika e menaxhimit të personelit;
• shpërblim;
• Kushtet e punës;
• marrëdhëniet në ekip, etj.

Në prani të faktorëve të favorshëm të kënaqësisë, lind një gjendje që çon në një ulje të ndjenjës së pakënaqësisë me punën, por kënaqësia nuk rritet.

Efektiviteti i politikës së personelit në organizatë u vlerësua nga punonjësit e kompanisë Scientific Progress - M LLC (Tabela 8).

Tabela 8 — Vlerësimi i punonjësve për nivelin e punës me personelin %

Rezultatet e studimit tregojnë se menaxhimi i personelit në organizatë nuk është mjaft efektiv (sipas stafit). Kështu, vetëm 30% e punonjësve e konsiderojnë procedurën e përzgjedhjes dhe vendosjes si efektive. I njëjti numër i punonjësve të ndërmarrjes (30%) pohojnë se përzgjedhja dhe vendosja e personelit nuk është mjaft efektive.

Një numër mjaft i madh i personelit të kompanisë (22%) e konsiderojnë vlerësimin e personelit si të pamjaftueshëm efektiv. Me sa duket, procedura e vlerësimit të personelit nuk është përpunuar mjaftueshëm.

Puna për përmirësimin e kualifikimeve të punonjësve gjithashtu nuk kryhet mjaft efektivisht. 70% e punonjësve i përmbahen këtij pozicioni. Sa i përket trajnimeve të avancuara, të dhënat tregojnë se stafi praktikisht nuk është i trajnuar dhe nëse trajnohet, nuk është mjaftueshëm efektiv (30%). Trajnimi është i nevojshëm. Cilësia po përmirësohet në Japoni pasi edhe punonjësit e nivelit të ulët fitojnë aftësi analitike dhe statistikore përmes trajnimeve të vazhdueshme.

Puna për përmirësimin e kualifikimeve të punonjësve gjithashtu nuk kryhet mjaft efektivisht. Këtë pozicion e ndajnë 78% e punonjësve.

Kështu, të anketuarit nuk janë të kënaqur me nivelin e menaxhimit të personelit në organizatë, gjë që çon në një dobësim të motivimit.

Si pjesë e fazës së tretë, ne kryem edhe një studim të kënaqësisë në punë duke përdorur metodën OIR.

Ndër metodat për matjen e kënaqësisë në punë, përparësi iu dha teknikës së zhvilluar nga P. Smith, L. Kendall dhe W. Halin. Kjo teknikë quhet indeksi përshkrues, shkurtuar si OIR. Zgjedhja e kësaj teknike u përcaktua nga konsideratat e mëposhtme:

• thjeshtësia e shkallëve përfundimtare;
• Metoda bën të mundur matjen shumëdimensionale të fenomenit të kënaqësisë në punë, d.m.th. mund të flasim për vlerësimin e parametrave të ndryshëm të veprimtarisë së punës.

Kënaqësinë në punë e konsiderojmë si një formë të caktuar të qëndrimeve në punë, që është një qëndrim fiks, formimi i të cilit ndodh në procesin e ndërveprimit aktiv ndërmjet subjektit të veprimtarisë së punës dhe mjedisit organizativ.

3.3.1 Përshkrim i shkurtër i metodës OIR

Vlera teorike e kësaj metode qëndron në faktin se ajo në fakt përmbledh rezultatet kryesore në lidhje me problemet e kënaqësisë në punë, ofron një analizë të të dhënave ndonjëherë shumë kontradiktore dhe identifikon shkaqet e tyre. Përcaktimi i arsyeve të kënaqësisë apo pakënaqësisë ka në vetvete një rëndësi të madhe në përmirësimin e klimës psikologjike të organizatës.

Kënaqësia në punë është një tregues i mirë i funksionimit të organizatës, sepse është në të që ndryshimet që ndodhin gjatë menaxhimit të organizatës pasqyrohen më kompakt, gjë që nga ana tjetër ndikon në sjelljen aktuale të punonjësve.

Ky studim u krye në pesë grupe: punë, menaxher, paga, promovim dhe punonjës.

Ky studim tregoi se punonjësit e kompanisë janë më të kënaqur me kolegët e tyre. Kjo është konfirmuar nga studimet e mëparshme. Një mikroklimë e mirë në një ekip është sigurisht një nxitje e shkëlqyer motivuese për punë të mirë.

Në përgjithësi, ka një kënaqësi mjaft të lartë me mbikëqyrësin dhe punën e menjëhershme. Kjo është një shenjë e mirë dhe mund të shërbejë si bazë që menaxhmenti të ketë kontakte të mira me vartësit dhe të mos jetë i ndarë nga problemet e tyre. Përveç kësaj, shumica e të anketuarve e konsiderojnë punën e tyre interesante dhe të rëndësishme shoqërore.

Megjithatë, e gjithë kjo vërehet në sfondin e kënaqësisë jashtëzakonisht të ulët me pagat. Siç kemi thënë tashmë, stimujt materiale duhet të zbatohen sa më aktivisht në këtë ndërmarrje.

3.3.2 Motivimi dhe kushtet e punës

Rëndësia e kushteve të punës për punonjësit e një organizate sot po rritet. Kushtet e mira të punës nuk e rrisin motivimin, por kushtet e këqija të punës e reduktojnë ndjeshëm atë.

Të dhënat e tabelës 9 tregojnë se shumica e punonjësve të ndërmarrjes (68%) janë plotësisht të pakënaqur me kushtet e tyre të punës. 22% janë vetëm pjesërisht të kënaqur me kushtet e punës.

Tabela 9 - Shkalla e kënaqësisë së të anketuarve me kushtet e punës (%)

Më shumë se gjysma e të anketuarve të Scientific Progress - M LLC (54% e të anketuarve) vunë re se kushtet e këqija të punës gjithashtu çojnë në shfaqjen e konflikteve në ekipet e punës.

3.3.3 Motivimi dhe shpërblimi

Shpërblimi përfshin pagën dhe pagesat dhe përfitimet shtesë. Niveli i motivimit të stafit përcaktohet kryesisht nga niveli i pagave, i cili duhet të varet nga kostoja e jetesës, gjendja financiare e organizatës, niveli i pagave në organizatat konkurruese dhe rendi i rregullimit të qeverisë.

Shumica dërrmuese e punonjësve të kompanisë Scientific Progress - M LLC nuk janë të kënaqur me nivelin e pagave ose janë vetëm pjesërisht të kënaqur me të.

Tabela 10 — Shkalla e kënaqësisë së të anketuarve me nivelin e pagave (%)

Pagat e ulëta ulin ndjeshëm motivimin e stafit për punë produktive.

Sistemi i stimulimit material është krijuar për të lidhur rezultatet e punës së secilit punonjës me shpërblimin material të marrë.

Studimi tregoi se një numër i vogël i të anketuarve ishin të kënaqur me sistemin ekzistues të stimujve materiale (Tabela 11).

Tabela 11 — Shkalla e kënaqësisë së të anketuarve me sistemin e stimulimit financiar (%)

Dy të tretat e punonjësve të kompanisë janë plotësisht të pakënaqur me sistemin aktual të stimulimit financiar.

Ndër faktorët për rritjen e efikasitetit të një organizate, të anketuarit vendosin shpërblimet materiale në një nga vendet e para. Kështu, 78% besojnë se përmirësimi i performancës së organizatës është i mundur përmes stimujve efektivë materialë, që korrespondojnë me gjendjen aktuale të punëve, pasi niveli i të ardhurave sot është shumë i ulët për të mos menduar për të gjatë punës, por për të drejtuar të gjitha përpjekjet e veta për të. zgjidhjen e problemeve organizative.

3.3.4 Marrëdhëniet në ekip

Performanca e personelit është e lidhur pazgjidhshmërisht me kushtet e tensionit social në kolektivat e punës. Në mënyrë tipike, sa më i favorshëm të jetë mjedisi, aq më mirë performojnë punonjësit. Klima e favorshme psikologjike e kolektivëve të punës karakterizohet nga shkallë të lartë besimi i anëtarëve të ekipit, kërkesa ndaj njëri-tjetrit, përgjegjësi e ndërsjellë për rezultatet e punës së tyre, kohezioni, pajtueshmëria psikologjike. Kjo manifestohet, para së gjithash, në kënaqësinë e stafit me marrëdhëniet me kolegët, me mbikëqyrësin e menjëhershëm dhe drejtuesin e departamentit.

Të dhënat e tabelës 12 tregojnë një shkallë të lartë të kënaqësisë së të anketuarve me marrëdhëniet me kolegët e tyre (76%). Në të njëjtën kohë, çdo e dhjeta e të anketuarve nuk janë të kënaqur me marrëdhëniet në ekip.

Tabela 12 - Shkalla e kënaqësisë së të anketuarve me marrëdhëniet me kolegët (%)

Me një shkallë relativisht të lartë të kënaqësisë së shumicës së punonjësve, problemi i pakënaqësisë së disa prej tyre mund të zgjidhet me transferimin e synuar të këtyre punonjësve në departamente të tjera. Këtu me shumë gjasa po flasim për papajtueshmëri psikologjike.

Shumica e të anketuarve (Tabela 13) janë të kënaqur me marrëdhënien me mbikëqyrësin e tyre të drejtpërdrejtë. Megjithatë, 19% e punonjësve të Scientific Progress - M LLC nuk janë të kënaqur me marrëdhënien me menaxherin e tyre.

Tabela 13 - Shkalla e kënaqësisë së të anketuarve me marrëdhënien me mbikëqyrësit e tyre të menjëhershëm (%)

Përveç kësaj, ka një numër të madh të atyre që e kanë të vështirë të vlerësojnë marrëdhënien e tyre me mbikëqyrësin e tyre të drejtpërdrejtë. Ky është çdo i pesti i anketuar.

Studimi zbuloi një shkallë mjaft të lartë pakënaqësie midis të anketuarve me marrëdhëniet me mbikëqyrësit e tyre të menjëhershëm në organizatën në studim. Ky problem është mjaft i rëndësishëm sot. Një drejtues modern duhet të jetë në gjendje të krijojë një klimë të mirë psikologjike në ekip.

Studimi zbuloi nivele edhe më të ulëta të kënaqësisë së personelit organizativ me marrëdhëniet me drejtuesin e njësisë (Tabela 14).

Tabela 14 — Shkalla e kënaqësisë së të anketuarve me marrëdhëniet me shefin e departamentit (%)

Çdo e treta e të anketuarve e kishte të vështirë të vlerësonte shkallën e kënaqësisë me marrëdhënien me drejtuesin e departamentit. Duke marrë parasysh se ekipet e departamenteve në Progres Shkencor - M LLC variojnë nga 3 deri në 20 persona, mund të konkludojmë se menaxherët e mesëm të menaxhimit të të gjitha organizatave në studim nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur krijimit të një klime të mirë psikologjike në ekipe, gjë që çon në ulje e motivimit tek një numër mjaft i madh i punëtorëve.

Sipas 23% të punonjësve, drejtuesi i departamentit nuk di të krijojë një klimë të favorshme psikologjike në ekip.

Kështu, problemi i marrëdhënieve në ekip ka një ndikim të drejtpërdrejtë në performancën e stafit.

Rezervat motivuese të lidhura me faktorët e kënaqësisë në punë mund dhe duhet të përfshihen, megjithatë, rritja e motivimit të stafit në këtë rast do të jetë afatshkurtër dhe sipërfaqësore.

3.4 Faktorët e motivimit të brendshëm

Nëpërmjet motivuesve plotësohet motivimi i brendshëm për të punuar, i cili krijon kënaqësi afatgjatë dhe rrit produktivitetin.

Faktorët e motivimit të brendshëm (motivuesit):

• punë interesante;
• përgjegjësia;
• pavarësia:
• mundesi per karriere;
• njohja e meritës;
• mundësi për vetërealizim etj.

Kënaqësia e përgjithshme e punës kontribuon në një klimë të mirë pune.

Klima e prodhimit është, para së gjithash, një gjendje kënaqësie ose pakënaqësie midis shumicës së punonjësve të organizatës. Faktorët në klimën e prodhimit janë stili i udhëheqjes, politika e brendshme e informacionit, sistemet e promovimit të personelit në organizatë, etj.

3.4.1 Motivimi dhe interesi

Motivuesi më i rëndësishëm për punë të suksesshme është sigurimi i një personi me një punë që do t'i plotësonte interesat, prirjet e tij personale dhe do të kontribuonte në zhvillimin maksimal të punës dhe potencialit të tij krijues. Në të njëjtën kohë, ndodh kënaqësia në punë, një person merr mundësinë të përdorë njohuritë dhe aftësitë e tij dhe të arrijë profesionalizëm të lartë.

Nëse një person i duket interesante puna e tij, ai priret të jetë më i kënaqur dhe të punojë më shumë. Puna duhet të jetë interesante, të kërkojë aftësi dhe të mos jetë shumë e thjeshtë. Kjo mund të arrihet duke përmirësuar organizimin e punës dhe duke zhvilluar karriera jo të specializuara.

18% e punonjësve të Scientific Progress - M LLC e perceptojnë punën e tyre si interesante, që kërkon zgjuarsi dhe kërkim krijues. Për 13% të punonjësve, puna është e qetë dhe nuk kërkon shumë stres. Në të njëjtën kohë, çdo i katërti i të anketuarve e konsideron punën e tyre monotone, të njëjtit lloj dhe të mërzitshme. Për shumicën (57%) puna është shumë e vështirë.

Jo çdo punë mund të jetë interesante dhe krijuese. Por problemi i përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit është ende mjaft i rëndësishëm sot. Nëse një person është i angazhuar në diçka tjetër përveç biznesit të tij, atëherë vështirë se mund të flitet për motivimin e tij të lartë për të punuar.

3.4.2 Motivimi dhe përgjegjësia

Një person, si rregull, është i gatshëm të marrë përgjegjësi më të madhe për aktivitetet, rezultatet e të cilave lidhen me emrin e tij. Të dhënat në Tabelën 15 tregojnë se punonjësit e kompanisë “Scientific Progress - M” LLC ndjehen mjaft përgjegjës për punët e ekipit të tyre.

Tabela 15 — Shkalla e përgjegjësisë së të anketuarve për punët në ekipin e tyre (%)

		E kam të vështirë të përgjigjem

Çdo e dhjetë ndërmarrje e anketuar është e papërgjegjshme në punën e saj. Përveç kësaj, 21% e punëtorëve e kishin të vështirë të vlerësonin shkallën e përgjegjësisë së tyre. Ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë midis përgjegjësisë dhe rezultateve të punës. Pa një shkallë të mjaftueshme përgjegjësie nuk mund të ketë një rezultat të mirë.

Personeli i ndërmarrjes në studim ka një qëndrim ambivalent ndaj kryerjes së punës së tyre (Tabela 17).

Tabela 17 - Qëndrimi i të anketuarve ndaj kryerjes së punës së tyre (%)

Kështu, vetëm çdo punonjës i tretë i kompanisë përpiqet t'i kushtojë gjithë forcën dhe njohuritë e tij punës. Gjysma e punonjësve të ndërmarrjeve të anketuara bëjnë vetëm atë që kërkohet prej tyre, por jo më shumë. Çdo i pesti punon pa dëshirë fare, nga nevoja.

Kështu, duke analizuar qëndrimin e stafit të organizatës në studim ndaj punës së tyre, mund të konkludojmë se motivimi i shumë punonjësve nuk është mjaft i lartë.

3.4.3 Motivimi dhe karriera

Mundësitë për rritje zyrtare dhe profesionale të punonjësve janë një motivues i mirë. Nëse një punonjës nuk ngjitet në shkallët e karrierës, atëherë pakënaqësia e tij nuk rritet, ndërsa në të njëjtën kohë, nëse një punonjës ngjitet në hierarki, atëherë rritet kënaqësia e tij, gjë që çon në rritje të motivimit dhe rritje të produktivitetit.

Një karrierë përfshin një ndryshim progresiv në aftësitë, aftësitë dhe mundësitë profesionale që lidhen me aktivitetet e punonjësit. Zhvillimi personal dhe rritja profesionale është një nga mënyrat më efektive për të rritur kontributin e stafit në organizatë.

Kur studiojnë motivimin e karrierës, studiuesit supozojnë se shumica e individëve janë të përkushtuar ndaj suksesit në jetën e tyre. Edhe pse ka një numër të madh të atyre që janë të shtypur nga një ndjenjë e vazhdueshme e frikës nga dështimi.

Motivimi i brendshëm për avancim (motivimi introvert) formohet nën ndikimin e tipareve dinamike të një personi. Këto janë nevoja, interesa, qëndrime. Motivimi i jashtëm për punë dhe rritje profesionale (motivimi ekstrovert) sigurohet nga stimulimi i këtij procesi nga ana e organizatës nga një menaxher i linjës ose shërbimi i menaxhimit të personelit.

Tabela 17 - Shkalla e kënaqësisë së të anketuarve me punën e tyre dhe rritjen profesionale (%)

Figura 21 — Shkalla e kënaqësisë me punën dhe rritjen profesionale

Studimi tregoi se shumica dërrmuese e punonjësve janë ose plotësisht të pakënaqur me rritjen e tyre të punës (42%) ose pjesërisht të kënaqur me të (41%). Dhe vetëm 12% e punëtorëve janë të kënaqur me karrierën e tyre. Duke marrë parasysh se klubi i fitnesit "Geometry of Fitness" ka pothuajse tridhjetë punonjës dhe mund të krijojë mundësi rritjeje në karrierë për punonjësit e tij duke përdorur metoda si rotacioni, formimi dhe zhvillimi i rezervës, me sa duket nuk po punohet në këtë drejtim.

Punonjësit kanë nevojë për ndihmë të vazhdueshme në avancimin e tyre në karrierë. Procesi i promovimit duhet të sigurojë që promovimi të bazohet vetëm në merita.

3.4.4 Përfshirja e punonjësve në menaxhimin e ekipit

Një nga metodat më të zakonshme të motivimit sot është pjesëmarrja, domethënë përfshirja e punonjësve në menaxhimin e punëve të ekipit. Kjo mund të bëhet duke përdorur një mekanizëm të kapitalit aksionar ose të ngjashëm me organizimin e "qarqeve cilësore" japoneze.

Punonjësit kanë një dëshirë të natyrshme për të marrë pjesë në proceset që ndodhin në organizatë që lidhen me aktivitetet e tyre. Nëse një person në një organizatë merr pjesë të interesuar në aktivitete të ndryshme brenda-organizative, atëherë, duke marrë kështu kënaqësi nga kjo, ai punon me efikasitet më të madh, më mirë, me cilësi dhe produktivitet më të lartë.

Pjesëmarrja në vendimmarrje, në përcaktimin e qëllimeve dhe në zbatimin e tyre të mëvonshëm ndihmon në plotësimin e nevojave për arritjen e vetë-realizimit dhe vetë-afirmimit. Pjesëmarrja në vendimmarrje i bën më realiste dhe të qarta pritshmëritë e punonjësit për rezultatin e aktiviteteve të tij dhe shpërblimin e mundshëm.

Tabela 18 - Vlerësimi i aftësisë suaj për të marrë pjesë në menaxhimin e punëve të ekipit (%)

Në ndërmarrjen në shqyrtim, Scientific Progress - M LLC, ka një nivel mjaft të ulët të kënaqësisë me pjesëmarrjen. 37% e punonjësve janë plotësisht të pakënaqur me mundësinë për të marrë pjesë në menaxhimin e punëve të ekipit, 26% janë pjesërisht të kënaqur dhe 30% e kanë pasur të vështirë të përgjigjen.

Për të drejtuar aftësitë e punonjësit për të arritur qëllimet e organizatës, ai duhet të lejohet të marrë pjesë në zhvillimin e vendimeve të menaxhimit dhe t'i lejohet një liri e caktuar veprimi brenda kuadrit të funksioneve që ai kryen.

Konkluzione mbi gjendjen e menaxhimit të burimeve të punës në ndërmarrjeLLC "Progresi shkencor - M"

Zgjidhja e problemit të qarkullimit të stafit në një kompani duhet të zgjidhet në mënyrë gjithëpërfshirëse: së pari, përmes përmirësimit të sistemit të përzgjedhjes dhe vlerësimit të personelit, dhe së dyti, duke organizuar një mekanizëm motivues në departamentet e ndërmarrjes.

Gjatë përcaktimit të kërkesave të kandidatit, duhet të përdoren parimet e mëposhtme:

1. Me çdo zgjedhje të kandidatëve për një pozicion, ka një kompromis të pashmangshëm - edhe më të mirët kanë dobësi. Çelësi i përzgjedhjes duhet të jetë një kuptim i qartë se cilat cilësi dhe kualifikime janë vërtet të nevojshme për një pozicion të caktuar dhe cilat mund të neglizhohen nëse është e nevojshme.
2. Sa më i madh të jetë numri (brenda kufijve të arsyeshëm) të kandidatëve të konsideruar për çdo pozicion, aq më e madhe është mundësia e rezultateve pozitive të përzgjedhjes; Sa më pak kandidatë, aq më shumë ka gjasa që të ketë një kompromis serioz për një sërë karakteristikash të rëndësishme.
3. Duhet bërë një dallim i qartë ndërmjet aftësive që duhen fituar përpara se të hyni në fuqinë punëtore dhe atyre që mund të fitohen pas hyrjes. Kërkesat shtesë të kualifikimit nuk duhet të futen në mënyrë të panevojshme, veçanërisht për pozicionet për të cilat ka pak aplikantë.
4. Kërkesat e shtuara për kualifikimet "aktuale" mund të rezultojnë në mungesë të vëmendjes ndaj potencialit të përgjithshëm të aplikantit, i cili mund të jetë i kërkuar në të ardhmen.
5. Kombinimet e ndryshme të karakteristikave të kandidatëve mund të jenë ekuivalente për kryerjen e detyrave të punës.
6. Një përcaktim i qartë i kërkesave për një pozicion heq pashmangshmërinë e subjektivitetit në vlerësime.
7. Kur përcaktoni kërkesat e kualifikimit për një aplikant për një pozicion në një ekip, mund të përpiqeni të kompensoni disa dobësi të këtij ekipi, për shkak të karakteristikave profesionale dhe personale të anëtarëve të tij, duke formuluar kërkesat e duhura shtesë për kandidatët. Hulumtimet tregojnë se klima e organizatës, qëllimet dhe objektivat e saj dhe karakteristikat e anëtarëve të fuqisë punëtore përcaktojnë gjithashtu tiparet specifike të kërkuara nga kandidatët për pozicionin.

Një specifikim i punës i hartuar duke marrë parasysh parimet e mësipërme na lejon të përcaktojmë kandidatin "ideal", nga pikëpamja e kompetencës së tij. Në këtë rast, kompetenca duhet të kuptohet si uniteti i njohurive, përvojës profesionale, aftësive dhe aftësive të sjelljes së një individi, të përcaktuar nga qëllimi, roli organizativ dhe situata. Prandaj, është e nevojshme të identifikohet brenda kornizës së kompetencës si kompetencë e tillë profesionale, metodologjike dhe sociale.

Përveç kësaj, na duket se sistemi i vlerësimit të personelit në kompaninë në fjalë është larg nga optimali.

Kompania shpesh ia beson problemin e zgjedhjes së punonjësve personelit dhe agjencive të rekrutimit.

Në procesin e vetëvlerësimit nuk merren parasysh specifikat e pozicionit vakant, cilësitë e rëndësishme profesionale që duhet të ketë aplikanti praktikisht nuk identifikohen qartë. Gjithashtu nuk ka asnjë vlerësim cilësor dhe sasior të këtyre cilësive.

Një analizë e përbërjes së personelit të ndërmarrjes Sh.PK Progres Shkencor - M dhe dinamika e saj tregoi se nuk ka problem qarkullimi të personelit të ri me pak përvojë, të cilët në pjesën më të madhe janë menaxherë shitjesh. Kjo tregon një atmosferë të mirë morale në kompani dhe motivim të pranueshëm për tregun e punës sot. Por nëse politika e kompanisë nuk ndryshon dhe nuk futen komponentë individualë motivues, atëherë qarkullimi i stafit është i pashmangshëm.

Siç tregoi analiza, menaxhimi motivues i kompanisë është mjaft i zhvilluar, megjithëse rezervat motivuese të personelit të departamentit në studim janë mjaft të larta. Sipas mendimit tim, ata mund të përfshihen në krijimin e një mekanizmi efektiv të motivimit organizativ duke përdorur metoda dhe parime të përshtatshme. Ndërkohë, sipas mendimit të shumë ekspertëve në fushën e politikës së personelit, sistemi i motivimit të personelit përmban një potencial të madh, zhvillimi i të cilit mund të arrijë rezultate shumë të larta.

Blloku i tretë

1. Si i analizon një menaxher i burimeve njerëzore rezultatet e punës së tij, sipas çfarë kriteresh?

Kriteri kryesor është dinamika e qarkullimit të stafit; sa më i ulët të jetë qarkullimi, aq më mirë kryhet puna e menaxherit.

1. Përshkruani nivelin e kënaqësisë në punë të specialistëve të burimeve njerëzore (karakteristikat subjektive, shkalla e kënaqësisë me faktorë të ndryshëm - kushtet e punës, klima socio-psikologjike, pagat, mundësitë për rritje në karrierë dhe zhvillim profesional, etj.).

Specialisti është i kënaqur me punën sipas kritereve të mëposhtme:

• kushtet e punës - me 4 pikë
• klima socio-psikologjike - me 4 pikë
• paga - me 3 pikë
• mundësitë e rritjes së karrierës - 2 pikë
• zhvillimi profesional - 3 pikë

1. Cilat cilësi profesionale dhe personale kërkohen në aktivitetet e një specialisti të burimeve njerëzore dhe cilat duhet të zhvillohen ende?

Aftësia për të analizuar gatishmërinë e një specialisti për punën e planifikuar

1. Cilat fusha të rikualifikimit dhe trajnimit të avancuar janë të rëndësishme për punonjësit e departamentit të BNJ, cila formë e trajnimit të tyre është optimale (në punë, seminar në vend, trajnim në një universitet të brendshëm të korporatës, etj.)?

Seminar në vend dhe trajnim në punë

1. Çfarë njohurish, aftësish dhe aftësish nga fusha thelbësore dhe të ngjashme nevojiten në aktivitetet e një specialisti të burimeve njerëzore në këtë organizatë?

Njohuri të së drejtës së punës, njohuri të bazave të ekonomisë dhe sistemeve të shpërblimit

konkluzioni

Një analizë e përbërjes së personelit të kompanisë "Scientific Progress - M" LLC dhe dinamikës së saj tregoi se ka një problem me motivimin e personelit. Stafi punon, por e bën automatikisht, pa shumë entuziazëm. Ky problem mund të zgjidhet duke organizuar konkurse të ndryshme ndërmjet departamenteve për të përmbushur planin e shitjeve.

Zgjidhja e problemit të motivimit për kompaninë "Scientific Progress - M" LLC duhet të zgjidhet në mënyrë gjithëpërfshirëse, unë testoj disa metoda dhe shoh se cilat prej tyre janë më efektive për këtë kompani.

Është gjithashtu e nevojshme të përjashtohet qarkullimi i mundshëm i personelit, sepse me një të ardhur mesatare të caktuar të personelit është e mundur, sepse Në tregun e punës në Moskë sot ka një konkurrencë mjaft të fortë për specialistë të mirë. Është gjithashtu e nevojshme të rekrutohet siç duhet personeli.

Vendimet e duhura në fushën e përzgjedhjes për pozitat vakante nuk mund të gjenden derisa të përcaktohen saktësisht kërkesat për aplikantin për pozicionin. Vetëm në këtë rast karakteristikat e kandidatëve mund të maten me kriteret e përcaktuara.

Duke zbuluar bazat teorike dhe metodologjike për formimin e metodave të përzgjedhjes së personelit në ndërmarrje, dhe duke demonstruar vendin dhe rolin e përzgjedhjes së personelit drejtues në sigurimin e funksionimit efektiv të ndërmarrjes, autori, duke vënë në dukje se aktivitetet e kompanisë shkencore Progress - M LLC kryhen nën kontrollin e drejtpërdrejtë dhe me pjesëmarrjen e personelit drejtues, nxjerr përfundimet e mëposhtme:

• sigurimi i kualifikuar fuqinë punëtore, shkalla e motivimit të saj, strukturat organizative dhe format e punës që përcaktojnë efektivitetin e përdorimit të personelit janë faktorët kryesorë në sigurimin e konkurrencës së ndërmarrjes në kushtet e shfaqjes së tregut rus.
• Intensifikimi i menaxhimit dhe përmirësimi i cilësisë së punës së personelit është i mundur vetëm përmes përdorimit të qasjeve thelbësisht të reja për të punuar me personelin, ndryshimin e rolit të shërbimeve të personelit të ndërmarrjeve dhe firmave dhe rritjen e fondeve të alokuara për punën me personelin.
• krijimi i sistemeve të menaxhimit që lejojnë më së miri të zbulohen aftësitë krijuese dhe iniciativa e punëtorëve në të gjitha nivelet e hierarkisë së menaxhimit duhet të jetë qëllimi i riorganizimeve të prodhimit si pjesë e kalimit në një ekonomi tregu në Rusi.

Pra, gjatë studimit, u krye një analizë e metodave të përzgjedhjes dhe vlerësimit të personelit të Progresit Shkencor - M LLC, u identifikuan një sërë mangësish të metodave të përdorura dhe u nxorën përfundime në fushat për përmirësimin e tyre. metodat. Përveç kësaj, janë zhvilluar dhe justifikuar një sërë propozimesh për të përmirësuar strukturën e përzgjedhjes dhe vlerësimit të personelit. Programi i përmirësimit zhvillohet në bazë të të dhënave fillestare për aktivitetet e ndërmarrjes, dhe gjithashtu shoqërohet me përbërjen specifike të pozicioneve dhe vendeve të punës që nevojiten. këtë ndërmarrje aktualisht.

Lista e literaturës së përdorur

1. Kushtetuta e Federatës Ruse (miratuar me votim popullor më 12 dhjetor 1993) // gazeta ruse. - 1993. - 25 dhjetor. - F. 1-5.
2. Kodi Civil i Federatës Ruse, pjesët një, dy dhe tre (i ndryshuar më 26 mars 2010). // Koleksioni i legjislacionit të Federatës Ruse. - 1994, nr 32, art. 3301; 1996, nr 5, Art. 410; 2006, nr 49, Art. 4552).
3. Kodi i Punës i Federatës Ruse i datës 30 dhjetor 2006 Nr. 197-FZ // Koleksioni i legjislacionit të Federatës Ruse. - 2007. - Nr. 1 (pjesa 1). - St. 22.
4. Për shoqëritë me përgjegjësi të kufizuar: Ligji Federal i 8 shkurtit 1998 Nr. 14-FZ (i ndryshuar më 29 dhjetor 2011 Nr. -FZ) // Koleksioni i legjislacionit të Federatës Ruse. - 1998. - Nr. 7. - Art. 785.
5. Kodi i Procedurës Civile i Federatës Ruse: Ligji Federal i 23 tetorit 2007 Nr. -FZ (i ndryshuar nga Nr. -FZ) // Gazeta ruse. - 2007. - Nr 220. - F. 1-8.
6. Bolt G. J. Udhëzues praktik për menaxhimin e shitjeve: trans. nga anglishtja / G. J. Bolt - M.: Ekonomi, 2011.
7. Braddick W. Menaxhimi në organizatë. / W. Braddick - M.: "INFRA-M", 2000.
8. Vikhansky O.S. Menaxhimi: personi, strategjia, organizimi, procesi: botimi i dytë. Libër mësuesi / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M.: Firma Gardarika, 2012.
9. Volgin A.P. Menaxhimi i personelit në një ekonomi tregu: përvoja e Gjermanisë / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M.: Delo, 2011.
10. Glukhov V.V. Bazat e menaxhimit. Manuali edukativ dhe referues / V.V. Glukhov - Shën Petersburg: Letërsi speciale, 2011.
11. Golubev Yu.N. Strategjia dhe taktikat për përmirësimin e menaxhimit / Yu.N. Golubev - L.: Lenizdat, 1986.
12. Graçev M. Superkuadro. Menaxhimi i personelit në një korporatë ndërkombëtare / M. Grachev - M.: Delo LTD, 2011.
13. Dessler Gary. Menaxhimi i personelit: trans. nga anglishtja / Gary Dessler - M.: Shtëpia Botuese BINOM, 2000.
14. Evenko L.I. Strukturat organizative të menaxhimit të korporatave industriale në SHBA / L.I. Evenko - M.: Nauka, 2007.
15. Zaitsev G.G. Menaxhimi i personelit në një ndërmarrje: menaxhimi personal / G.G. Zaitsev, S.I. Faibushevich - Shën Petersburg: SPbUEF, 2005.
16. Ivantsevich J. Burimet njerëzore të menaxhimit / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M.: Delo, 2011. - 309 f.
17. Ndryshimet në motivimin e punës në kushte të reja. - M.: Instituti Kërkimor i Punës, 2010.
18. Kabakov B.S. Menaxhimi: problemet, programi, zgjidhja / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Shën Petersburg: Peter, 2010.
19. Kibanov A.Ya. Formimi i një sistemi të menaxhimit të personelit në një ndërmarrje / A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov - M.: GAU, 2012.
20. Kravchenko A.I. Organizatat e punës: Struktura, funksionet, sjellja / A.I. Kravchenko - M.: Nauka, 2007.
21. Krasovsky Yu.D. Menaxhimi i sjelljes në një kompani: efektet dhe paradokset (bazuar në materiale nga 120 kompani ruse): Udhëzues praktik / Yu.D. Krasovsky - M.: INFRA-M, 2011.
22. Krichevsky R.L. Nëse jeni menaxher...Elementet e psikologjisë së menaxhimit në punën e përditshme / R.L. Krichevsky - M.: Delo, 2010.
23. Kulapov M.N. Personeli i ndërmarrjeve në tranzicion në treg / M.N. Kulapov, N.K Mausov - M.: Ros. ekon. akad., 1993.
24. Ladanov I.D. Menaxhimi praktik: psikoteknikë e menaxhimit dhe vetë-trajnimit / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
25. Menaxhimi i organizatës. Libër mësuesi / Rumyantseva Z.P. - M.: INFRA-M, 2011.
26. Meskon M. Bazat e Menaxhimit / M. Mekson, M. Albert, F. Khedouri - M.: Delo, 2006. F. 360.
27. Mikhailov S. Funksionimi optimal i menaxhimit social / S. Mikhailov - M.: 2007.
28. Mikhailov F.B. Menaxhimi i personelit: koncepte klasike dhe qasje të reja / F.B. Mikhailov - Kazan: KFEI, 2011.
29. Odegov Yu.G. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi për universitetet / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
30. Personeli: fjalor-libër referimi / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. dhe të tjerët - M.: Ros. Ekonomist, akad., 2012.
31. Omarov A.M. Menaxhmenti dhe njerëzit / A.M. Omarov - M.: Politizdat, 2011.
32. Bazat e menaxhimit të personelit / ed. B.M.Genkina - M.: Shkolla e lartë, 1999.
33. Papulov P.A. Personeli i menaxhimit të prodhimit / P.A. Papulov - M.: Ekonomi, 2010.
34. Trajnimi dhe trajnimi i avancuar i menaxherëve të lartë / ed. D.N. Bobrysheva. - M.: Përparimi, 2010.
35. Ponomarev L.N. dhe të tjera Efikasiteti i punës së një menaxheri / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
36. Popov A.V. Teoria dhe organizimi i menaxhimit amerikan / A.V. Popov - M.: MSU, 2011.
37. Pronnikov V.A. Menaxhimi i personelit në Japoni. Ese / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
38. Rusinov F.M. Bazat e teorisë së menaxhimit modern. Libër mësuesi / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
39. Samukina N.V. Arti i menaxhimit të personelit të bankës / N.V. Samoukina - M.: Letërsia Ruse e Biznesit, 2011.
40. Silin A.N. Menaxhimi i personelit. Libër mësuesi për menaxhimin e personelit / A.N. Silin - Tyumen: Shtëpia botuese "Vector Buk", 2007.
41. Lavaman D.S. Menaxhimi i performancës: planifikimi, matja dhe vlerësimi, kontrolli dhe përmirësimi / D.S. Lavaman - M.: P1, 2011
42. Starobinsky E.E. Si të menaxhoni personelin / E.E. Starobinsky - M.: Shkolla e biznesit "Intel-sinteza", 2010.
43. Stili i punës dhe mënyra e jetesës së një menaxheri: Analiza, problemet dhe rekomandimet: shkurt. korsi me të. / duart auto coll. Për Ladenzak. - M.: Ekonomi, 2012.
44. Travin V.V. Bazat e menaxhimit të personelit / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M.: Delo, 2011. F. 98.
45. Tatarnikov A.A. Menaxhimi i personelit në korporata në SHBA, Japoni, Gjermani / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
46. Menaxhimi sipas rezultateve: trans. nga finlandishtja / T. Santalainen et al. - M.: Përparimi, 1993.
47. Utkin E.A. Menaxhimi i personelit në bizneset e vogla dhe të mesme / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
48. Fatkin L.V. Menaxhimi modern: teori dhe modele / L.V. Fatkin - M.: 2011.
49. Fischer P. I ardhur në karrigen e shefit: përkth. me të. / P. Fischer - M.: SHA "Interexpert", 1997.
50. Fuller D. Rregulloni ose binduni. Teknika e provuar e menaxhimit efektiv / D. Fuller - M.: Fondacioni "Për Alfabetin Ekonomik", 2007.
51. Schroeder Hermann A. Udhëheq sipas situatës / Hermann A. Schroeder - M.: Interexpert, 2011. F. 56

Prezantimi……………………………………………………………………………….

1. Pjesa teorike

1.1 Koncepti i menaxhimit të personelit në ndërmarrje……….

2.1 Metodat e menaxhimit të personelit të ndërmarrjes…………………

2. Pjesa analitike

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes…………………………….

2.2 Analiza e strukturës së menaxhimit organizativ

ndërmarrje……………………………………………………………...

2.3 Analiza e shfrytëzimit të personelit…………………………………………………………

2.4 Analiza e përdorimit të kohës së punës……………………..

2.5Analiza e përzgjedhjes, përzgjedhjes, punësimit të personelit…………………………..

2.6 Analiza e motivimit të personelit…………………………………………………………

2.7 Analiza e trajnimit të avancuar……………………………

3 Përfundime në pjesën analitike……………………………………

Bibliografi…………………….................

Prezantimi

Menaxhimi i personelit në një ndërmarrje është një lloj aktiviteti që ju lejon të zbatoni dhe përgjithësoni një gamë të gjerë çështjesh të përshtatjes së një individi me kushtet e jashtme, duke marrë parasysh faktorin personal në ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes. Në përmbledhje, mund të dallojmë tre faktorë që ndikojnë te njerëzit në një ndërmarrje.

Së pari - struktura hierarkike ndërmarrjet ku mjetet kryesore të ndikimit janë marrëdhëniet e pushtetit - nënshtrimi, presioni mbi një person nga lart, përmes shtrëngimit, kontrolli mbi shpërndarjen e të mirave materiale.

E dyta është kultura, pra vlerat e përbashkëta, normat shoqërore, udhëzimet e sjelljes të zhvilluara nga një shoqëri, një ndërmarrje, një grup njerëzish, të cilat rregullojnë veprimet e një individi, e detyrojnë individin të sillet në një mënyrë dhe jo në një tjetër pa detyrim të dukshëm. .

E treta është tregu - një rrjet i marrëdhënieve të barabarta bazuar në blerjen dhe shitjen e produkteve dhe shërbimeve, marrëdhëniet pronësore dhe ekuilibrin e interesave të shitësit dhe blerësit.

Këta faktorë ndikues janë koncepte mjaft komplekse dhe rrallëherë zbatohen veçmas në praktikë. Se cilës prej tyre i jepet përparësi është forma e gjendjes ekonomike në ndërmarrje.

Gjatë tranzicionit në treg, ka një largim të ngadaltë nga menaxhimi hierarkik, një sistem i ngurtë i ndikimit administrativ dhe pushtet ekzekutiv praktikisht i pakufizuar në marrëdhëniet e tregut dhe marrëdhëniet pronësore të bazuara në metoda ekonomike. Prandaj, është e nevojshme të zhvillohen qasje thelbësisht të reja ndaj përparësisë së vlerave. Gjëja kryesore brenda ndërmarrjes janë punonjësit, dhe jashtë - konsumatorët e produkteve. Është e nevojshme që vetëdija e punëtorit të kthehet drejt konsumatorit, dhe jo drejt shefit; për të përfituar, për të mos humbur; tek iniciatori dhe jo tek interpretuesi i pamenduar. Kaloni në normat sociale bazuar në sensin e përbashkët ekonomik, pa harruar moralin. Hierarkia do të zbehet në plan të dytë, duke i lënë vendin kulturës dhe tregut.

Shërbimet e reja të menaxhimit të personelit krijohen, si rregull, në bazë të shërbimeve tradicionale: departamenti i personelit, departamenti i organizimit të punës dhe pagave, departamenti i mbrojtjes së punës dhe masat e sigurise etj. Detyrat e shërbimeve të reja janë të zbatojnë politikat e personelit dhe të koordinojnë aktivitetet e menaxhimit të burimeve të punës në ndërmarrje. Në këtë drejtim, ata fillojnë të zgjerojnë gamën e funksioneve të tyre dhe kalojnë nga çështjet thjesht të personelit në zhvillimin e sistemeve për stimulimin e aktivitetit të punës, menaxhimin e avancimit profesional, parandalimin e konflikteve, studimin e tregut të punës, etj.

Sistemi i metodave të menaxhimit të personelit përfshin:

· Metoda administrative;

· Metoda ekonomike;

· Metoda socio-psikologjike.

Në këtë tezë, secila metodë do të shqyrtohet veçmas.

1.Pjesa teorike

1.1 Koncepti i menaxhimit të personelit në një ndërmarrje

Koncepti i menaxhimit të personelit të ndërmarrjes është një sistem i pikëpamjeve teorike dhe metodologjike për të kuptuar dhe përcaktuar thelbin, përmbajtjen, qëllimet, objektivat, kriteret, parimet dhe metodat e menaxhimit të personelit, si dhe qasjet organizative dhe praktike për formimin e një mekanizmi për zbatimin e tij në kushtet specifike të funksionimit të ndërmarrjeve.

Baza e konceptit të menaxhimit të personelit të një ndërmarrje aktualisht është rritja e rolit të personalitetit të punonjësit, rëndësia e qëndrimeve të tij motivuese, aftësia për t'i formuar dhe drejtuar ato në përputhje me detyrat me të cilat përballet ndërmarrja.

Ndryshimet në sistemet ekonomike dhe politike në Rusi në vitet 1990 ofrojnë njëkohësisht mundësi të mëdha dhe përmbajnë kërcënime serioze për qëndrueshmërinë e ekzistencës së secilit individ, dhe futin një shkallë të konsiderueshme pasigurie në jetën e pothuajse çdo personi.

Menaxhimi i personelit në një situatë të tillë merr një rëndësi të veçantë, pasi lejon zbatimin dhe përgjithësimin e një game të gjerë çështjesh të përshtatjes së një individi me kushtet e jashtme, duke marrë parasysh faktorin personal në ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes. Në përmbledhje, mund të identifikojmë tre faktorë që ndikojnë te punonjësit e ndërmarrjes.

Së pari- struktura hierarkike e ndërmarrjes, ku mjeti kryesor i ndikimit është marrëdhënia e pushtetit - vartësia, presioni mbi një person nga lart, përmes shtrëngimit, kontrollit mbi shpërndarjen e të mirave materiale.

E dyta - kultura, d.m.th. Shkalla e vlerave, normave shoqërore dhe udhëzimeve të sjelljes të zhvilluara nga shoqëria, një ndërmarrje ose një grup njerëzish, të cilat rregullojnë veprimet e një individi, e detyrojnë individin të sillet në një mënyrë dhe jo në një tjetër pa detyrim të dukshëm.

E treta - tregu është një rrjet i marrëdhënieve të barabarta bazuar në blerjen dhe shitjen e produkteve dhe shërbimeve, marrëdhëniet pronësore dhe balancën e interesave të shitësit dhe blerësit.

Këta faktorë ndikues janë koncepte mjaft komplekse dhe në praktikë rrallëherë zbatohen veçmas. Natyra dhe cilësia e situatës ekonomike në ndërmarrje përcaktohet nga faktori që i jepet përparësi.

Gjatë tranzicionit në treg, ka një largim të ngadaltë nga menaxhimi hierarkik, një sistem i ngurtë i ndikimit administrativ dhe pushtet praktikisht i pakufizuar ekzekutiv në marrëdhëniet e tregut dhe marrëdhëniet pronësore të bazuara në metoda ekonomike. Prandaj, është e nevojshme të zhvillohen qasje thelbësisht të reja ndaj përparësisë së vlerave. Brenda ndërmarrjes, gjëja kryesore janë punonjësit, dhe jashtë - konsumatorët e produkteve. Është e nevojshme që vetëdija e punëtorit të kthehet drejt konsumatorit, dhe jo drejt shefit; për të përfituar, për të mos humbur; për iniciativë dhe jo për ekzekutim të pamenduar. Kaloni në normat sociale bazuar në sensin e përbashkët ekonomik, pa harruar moralin. Hierarkia do të zbehet në plan të dytë, duke i lënë vendin kulturës dhe tregut.

Përgjithësimi i përvojës së ndërmarrjeve vendase dhe të huaja na lejon të formulojmë qëllimin kryesor të sistemit të menaxhimit të personelit: sigurimin e personelit, përdorimin efektiv të tyre, zhvillimin profesional dhe social (Figura 1.1).

Objektivi i parë kryesor	Sigurimi i ndërmarrjes me personel, përdorimi efektiv i tyre, zhvillimi profesional dhe social
Golat e nivelit 2	Zhvillimi i një strategjie të menaxhimit të personelit duke marrë parasysh përdorimin e teknologjive të reja		Parashikimi dhe planifikimi afatgjatë i personelit			Ndërtimi i një mekanizmi të menaxhimit motivues dhe sistemit të sigurimeve shoqërore
Golat e nivelit 3	Analiza e kërkesave të teknologjive të reja për specialistët dhe vendet e punës Zhvillimi i një liste të specialiteteve dhe pozicioneve të reja		Analiza e dinamikës së zhvillimit të personelit Analiza e planeve individuale të zhvillimit të personelit Planifikimi i personelit dhe karrierës			Analiza e proceseve të punës Analiza e cilësisë së jetës Planifikimi i zhvillimit social

Figura 1.1 Pema e zgjeruar e qëllimeve të sistemit të menaxhimit

personeli i ndërmarrjes

Në përputhje me këto qëllime, formohet një sistem i menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, në të cilin zbatohen funksionet e menaxhimit të personelit. Ai përfshin një nënsistem të menaxhimit të linjës së përgjithshme dhe një numër nënsistemesh funksionale që specializohen në kryerjen e funksioneve homogjene.

Nënsistemi i menaxhimit të përgjithshëm dhe të linjës kryen: menaxhimin e ndërmarrjes në tërësi, menaxhimin e njësive funksionale individuale, menaxhimin e njësive individuale të prodhimit. Funksionet e këtij nënsistemi kryhen nga: drejtuesi i ndërmarrjes, zëvendësit e tij, drejtuesit e departamenteve funksionale dhe prodhuese, zëvendësit e tyre, kryepunëtorët dhe punonjësit.

Funksionet e nënsistemit të planifikimit dhe marketingut të personelit: zhvillimi i politikës së personelit dhe strategjisë së menaxhimit të personelit, analiza e potencialit të personelit, analiza e tregut të punës, organizimi i planifikimit të personelit, planifikimi dhe parashikimi i nevojave të personelit, organizimi i reklamave, ruajtja e marrëdhënieve me burimet e jashtme. që i sigurojnë ndërmarrjes personel.

Nënsistemi i kontabilitetit të rekrutimit dhe personelit kryen: organizimin e rekrutimit të personelit, organizimin e intervistave, vlerësimet, përzgjedhjen dhe pranimin e personelit, llogaritjen e pranimit, lëvizjes, promovimit dhe shkarkimit të personelit, orientimin profesional dhe organizimin e përdorimit racional të personelit, punësimin. menaxhimin dhe mbështetjen në zyrë të sistemit të menaxhimit të personelit.

Nënsistemi i marrëdhënieve të punës kryen: analizën dhe rregullimin e marrëdhënieve grupore dhe personale, analizën dhe rregullimin e marrëdhënieve të menaxhimit, menaxhimin e konflikteve industriale dhe stresit, diagnostikimin socio-psikologjik, përputhshmërinë. standardet etike marrëdhëniet, menaxhimi i ndërveprimit me sindikatat.

Funksionet e nënsistemit të kushteve të punës: pajtueshmëria me kërkesat e psikofiziologjisë dhe ergonomisë së punës, pajtueshmëria me kërkesat e estetikës teknike, punës dhe mbrojtjes së mjedisit, siguria paraushtarake e organizatës dhe zyrtarëve individualë.

Nënsistemi i zhvillimit të personelit kryen: trajnimin, rikualifikimin dhe trajnimin e avancuar, futjen dhe përshtatjen e punonjësve të rinj, vlerësimin e kandidatëve për pozicione vakante, vlerësimin periodik të vazhdueshëm të personelit, organizimin e aktiviteteve racionalizuese dhe krijuese, zbatimin e një karriere biznesi dhe promovimin profesional. organizimi i punës me rezervën e personelit.

Nënsistemi i motivimit të sjelljes së personelit kryen: menaxhimin e motivimit të sjelljes së punës, standardizimin dhe tarifimin e procesit të punës, zhvillimin e sistemeve të shpërblimit, zhvillimin e formave të pjesëmarrjes së personelit në fitime dhe kapital, zhvillimin e formave të inkurajimit moral të personelit. organizimi i mbështetjes normative dhe metodologjike për sistemin e menaxhimit të personelit.

Nënsistemi i zhvillimit social realizon: organizimin e ushqimit publik, menaxhimin e banesave dhe shërbimeve të konsumatorit, zhvillimin e kulturës dhe edukimit fizik, sigurimin e kujdesit shëndetësor dhe rekreacionit, ofrimin e mjediseve të kujdesit për fëmijët, menaxhimin e konflikteve sociale dhe stresit, organizimin e shitjes së ushqimeve dhe mallrave të konsumit, organizimin sigurim shoqeror.

Nënsistemi për zhvillimin e strukturave të menaxhimit organizativ kryen: analizën e strukturës ekzistuese organizative të menaxhimit, hartimin e një strukture të re organizative të menaxhimit, zhvillimin e personelit, formimin e një strukture të re organizative të menaxhimit, zhvillimin dhe zbatimin e rekomandimeve për zhvillimi i stilit dhe metodave të menaxhimit.

Nënsistemi i mbështetjes juridike kryen: zgjidhjen e çështjeve juridike të marrëdhënieve të punës, koordinimin e dokumenteve administrative dhe të tjera për menaxhimin e personelit, zgjidhjen e çështjeve juridike. aktivitet ekonomik, duke ofruar konsultime për çështje ligjore.

Nënsistemi i mbështetjes së informacionit kryen: mbajtjen e të dhënave dhe statistikave të personelit, informacionin dhe mbështetjen teknike të sistemit të menaxhimit të personelit, sigurimin e personelit me informacion shkencor dhe teknik, organizimin e punës së masmedias së ndërmarrjes, kryerjen e aktiviteteve të patentave dhe licencimit.

Funksionet e nënsistemeve kryhen nga departamente të ndryshme të burimeve njerëzore të ndërmarrjes. Në varësi të madhësisë së ndërmarrjes, përbërja e divizioneve ndryshon: në ndërmarrjet e vogla një divizion mund të kryejë funksionet e disa nënsistemeve, dhe në ndërmarrjet e mëdha, funksionet e secilit nënsistem zakonisht kryhen nga një ndarje e veçantë.

1.2 Metodat e menaxhimit të personelit të ndërmarrjes

Metodat e menaxhimit të personelit (HRM) - mënyrat për të ndikuar në ekipe dhe punëtorët individualë në mënyrë që të bashkërendojnë aktivitetet e tyre në procesin e funksionimit të organizatës. Shkenca dhe praktika kanë zhvilluar tre grupe të ndërmarrjeve unitare komunale: administrative, ekonomike dhe socio-psikologjike (Figura 1.2).

Metodat administrative bazohen në pushtet, disiplinë dhe ndëshkim dhe në histori njihen si "metoda kamxhiku". Metodat ekonomike bazohen në përdorimin e saktë të ligjeve ekonomike dhe njihen si "metodat e karotës" bazuar në metodat e tyre të ndikimit. Metodat social-psikologjike bazohen në metodat e motivimit dhe ndikimit moral te njerëzit dhe njihen si "metoda të bindjes".

Metodat administrative përqendrohen në motive të tilla sjelljeje si nevoja e perceptuar për disiplinë të punës, një ndjenjë detyre, dëshira e një personi për të punuar në një organizatë të caktuar dhe kultura e punës. Këto metoda të ndikimit dallohen nga natyra e drejtpërdrejtë e ndikimit: çdo akt rregullator dhe administrativ i nënshtrohet ekzekutimit të detyrueshëm. Metodat administrative karakterizohen nga pajtueshmëria e tyre me normat ligjore në fuqi në një nivel të caktuar drejtues, si dhe me aktet dhe urdhrat e organeve më të larta drejtuese.

Metodat ekonomike dhe socio-psikologjike janë të një natyre indirekte të ndikimit menaxherial. Është e pamundur të mbështetet në veprimin automatik të këtyre metodave dhe është e vështirë të përcaktohet forca e ndikimit të tyre në efektin përfundimtar.

Metodat e menaxhimit administrativ bazohen në marrëdhëniet e unitetit të komandës, disiplinës dhe përgjegjësisë dhe kryhen në formën e ndikimit organizativ dhe administrativ.

Ndikimi organizativ ka për qëllim organizimin e procesit të prodhimit dhe menaxhimit dhe përfshin rregullimin organizativ; standardizimin organizativ dhe udhëzimin organizativ e metodologjik.

Administrativ Ekonomik Social

psikologjike

Teknike dhe ekonomike

Teknike dhe ekonomike

justifikim

Teknike dhe ekonomike

planifikimi

Ekonomik

stimulimi

Financimi

Motivimi i punës

aktivitetet

Paga

Investimet

Kreditimi

Çmimet

Pjesëmarrja në fitime dhe kapital

Pjesëmarrja në pronësi

Tatimet

Ngritja e ekonomisë

normat dhe standardet

Sigurimi

Vendosja e materialit

sanksionet dhe shpërblimet

Figura 1.2 Sistemi i metodave të menaxhimit të personelit në organizatë

Rregullorja organizative përcakton se çfarë duhet të bëjë një punonjës drejtues dhe përfaqësohet nga rregulloret për divizionet strukturore që përcaktojnë detyrat, funksionet, të drejtat, detyrat dhe përgjegjësitë e divizioneve dhe shërbimeve të organizatës dhe menaxherëve të tyre. Në bazë të rregullores, hartohet grafiku i personelit të kësaj njësie dhe organizohen aktivitetet e saj ditore. Zbatimi i dispozitave ju lejon të vlerësoni rezultatet e aktiviteteve të një njësie strukturore dhe të merrni vendime për stimujt moral dhe material për punonjësit e saj.

Rregullorja organizative në organizata parashikon një numër të madh standardesh, duke përfshirë: standardet cilësore dhe teknike (kushtet teknike, standardet organizative, etj.) standardet teknologjike (hartat e rrugës dhe teknologjisë, etj.); operacionale dhe mirëmbajtjeje (për shembull, standardet për mirëmbajtjen e planifikuar parandaluese); standardet e punës (notat, tarifat, shkallët e bonusit); financiare dhe kreditore (shuma e kapitalit të vet qarkullues, shlyerja e kredive bankare); standardet e përfitimit dhe marrëdhëniet me buxhetin (zbritje në buxhet); standardet e materialit, furnizimit dhe transportit (standardet për konsumin e materialit, standardet për vagonët që janë të papunë për ngarkim dhe shkarkim, etj.); standardet organizative dhe menaxheriale (rregulloret e brendshme, procedurat për regjistrimin e punësimit, pushimin nga puna, transferimin, udhëtimet e biznesit). Këto standarde ndikojnë në të gjitha aspektet e aktiviteteve të organizatës. Rëndësi të veçantë ka racionimi i informacionit, pasi fluksi dhe vëllimet e tij janë vazhdimisht në rritje. Në kushtet e funksionimit të një sistemi kontrolli të automatizuar në një organizatë, grupe normash dhe standardesh organizohen në media informatike kompjuterike, në një qendër informacioni dhe informatikë (ICC).

Udhëzimi organizativ dhe metodologjik kryhet në formën e udhëzimeve dhe udhëzimeve të ndryshme në fuqi në organizatë. Në aktet e udhëzimit organizativ dhe metodologjik jepen rekomandime për përdorimin e disa mjeteve moderne të menaxhimit dhe merret parasysh përvoja e pasur që zotëron stafi drejtues. Aktet e udhëzimit organizativ dhe metodologjik përfshijnë:

1. përshkrimet e punës që përcaktojnë të drejtat dhe përgjegjësitë funksionale të personelit drejtues;

3. udhëzime metodologjike që përcaktojnë radhën, metodat dhe format e punës për kryerjen e një detyre të veçantë tekniko-ekonomike;

4. udhëzime pune që përcaktojnë sekuencën e veprimeve që përbëjnë procesin e menaxhimit. Ato tregojnë procedurën për kryerjen e proceseve të menaxhimit operacional.

Aktet e rregullimit organizativ dhe udhëzimet organizative dhe metodologjike të diskutuara më sipër janë normative. Ato publikohen nga drejtuesi i organizatës, dhe në rastet e parashikuara nga legjislacioni aktual - së bashku ose në marrëveshje me përkatësinë. organizatat publike dhe janë të detyrueshme për departamentet, shërbimet, zyrtarët dhe punonjësit të cilëve u drejtohen.

Ndikimi administrativ shprehet në formën e urdhrit, udhëzimit ose udhëzimit, të cilat janë akte juridike të karakterit jonormativ. Ato publikohen për të garantuar respektimin, zbatimin dhe zbatimin e legjislacionit aktual dhe rregulloreve të tjera, si dhe për t'i dhënë fuqi ligjore vendimeve të menaxhmentit. Urdhrat lëshohen nga menaxheri i linjës së organizatës.

Urdhrat dhe udhëzimet lëshohen nga drejtuesi i një njësie prodhuese, divizioni, shërbimi i organizatës ose drejtuesi i një njësie funksionale. Një urdhër është një kërkesë me shkrim ose verbale nga një menaxher për të zgjidhur një problem të caktuar ose për të kryer një detyrë të caktuar. Urdhri është një kërkesë me shkrim ose me gojë për vartësit për të zgjidhur çështje të caktuara që lidhen me zgjidhjen e një problemi.

Ndikimi administrativ, më shpesh sesa ndikimi organizativ, kërkon kontroll dhe verifikim të ekzekutimit, i cili duhet të organizohet qartë. Për këtë qëllim vendos një procedurë të unifikuar për kontabilitetin, regjistrimin dhe kontrollin mbi zbatimin e urdhrave, udhëzimeve dhe udhëzimeve.

Metodat ekonomike janë elemente të mekanizmit ekonomik me ndihmën e të cilave sigurohet zhvillimi progresiv i një organizate.

Metoda më e rëndësishme ekonomike e menaxhimit të personelit është planifikimi teknik dhe ekonomik, i cili kombinon dhe sintetizon të gjitha metodat e menaxhimit ekonomik.

Me ndihmën e planifikimit përcaktohet programi i aktiviteteve të organizatës. Pas miratimit, planet u dërgohen menaxherëve të linjës për të udhëhequr punën për zbatimin e tyre. Çdo divizion merr plane afatgjata dhe aktuale për një gamë të caktuar treguesish. Për shembull, një punonjës i lokacionit merr detyra ditore me turne nga administrata e punëtorisë dhe organizon punën e ekipit duke përdorur metodat e menaxhimit të personelit. Në të njëjtën kohë, çmimet për produktet e prodhuara veprojnë si një levë e fuqishme, e cila ndikon në marzhet e fitimit të organizatës. Menaxheri duhet të sigurojë që rritja e fitimit të sigurohet duke ulur koston e produkteve. Prandaj, është e nevojshme të aplikohet një sistem i qartë stimujsh material për gjetjen e rezervave për të ulur kostot e prodhimit dhe rezultatet reale në këtë drejtim. Rëndësi të madhe në sistemin e stimujve materiale ka organizim efikas pagat në përputhje me sasinë dhe cilësinë e punës.

Nën një sistem ekonomik tregu në një treg të lirë dhe ndërveprimin kompleks të sistemit të çmimeve, fitimeve dhe humbjeve, ofertës dhe kërkesës, roli i metodat ekonomike menaxhimit. Ato bëhen kushti më i rëndësishëm për krijimin e një sistemi të menaxhimit ekonomik holistik, efektiv dhe fleksibël për një organizatë.

Menaxhimi i planifikuar ekonomik është ligji kryesor i funksionimit të çdo organizate që ka qëllime të zhvilluara qartë dhe një strategji për arritjen e tyre. Në një ekonomi tregu, manifestimi i metodave ekonomike ka një karakter të ndryshëm sesa në një ekonomi administrative. Kështu, në vend të planifikimit të centralizuar, argumentohet se organizata është një prodhues i lirë i mallrave, i cili vepron në treg si partner i barabartë i organizatave të tjera në bashkëpunimin social të punës. Plani i zhvillimit ekonomik është forma kryesore për të siguruar një ekuilibër midis kërkesës së tregut për një produkt, burimeve të nevojshme dhe prodhimit të mallrave dhe shërbimeve. Urdhri qeveritar shndërrohet në portofolin e porosive të organizatës, duke marrë parasysh ofertën dhe kërkesën, në të cilën urdhri qeveritar nuk ka më një rol dominues.

Për të arritur qëllimet e përcaktuara, është e nevojshme të përcaktohen qartë kriteret e efikasitetit dhe rezultatet përfundimtare të prodhimit në formën e një grupi treguesish të vendosur në planin e zhvillimit ekonomik. Kështu, roli i metodave ekonomike është të mobilizojnë fuqinë punëtore për të arritur rezultate përfundimtare.

Metodat e menaxhimit socio-psikologjik bazohen në përdorimin e një mekanizmi të menaxhimit social (një sistem marrëdhëniesh në një ekip, nevoja sociale, etj.). Specifikimi i këtyre metodave qëndron në përdorimin e konsiderueshëm të faktorëve joformalë * interesave të individit, grupit dhe ekipit në procesin e menaxhimit të personelit.

Metodat socio-psikologjike janë mënyra për të zbatuar ndikimet menaxheriale mbi personelin, bazuar në përdorimin e ligjeve të sociologjisë dhe psikologjisë. Objektet e ndikimit të këtyre metodave janë grupe njerëzish dhe individësh. Në bazë të shkallës dhe metodave të ndikimit, këto metoda mund të ndahen në dy grupe kryesore: metoda sociologjike, të cilat u drejtohen grupeve të njerëzve dhe ndërveprimit të tyre në procesin e punës; metoda psikologjike që ndikojnë në mënyrë specifike në personalitetin e një personi të caktuar.

Kjo ndarje është mjaft arbitrare, pasi në prodhimin shoqëror modern një person vepron gjithmonë jo në një botë të izoluar, por në një grup njerëzish me karakteristika të ndryshme psikologjike. Megjithatë, menaxhimi efektiv i burimeve njerëzore, i përbërë nga një koleksion individësh shumë të zhvilluar, kërkon njohuri të metodave sociologjike dhe psikologjike.

Metodat sociologjike luajnë një rol të rëndësishëm në menaxhimin e personelit; ato bëjnë të mundur vendosjen e qëllimit dhe vendit të punonjësve në ekip, identifikimin e drejtuesve dhe ofrimin e mbështetjes së tyre, lidhin motivimin e njerëzve me rezultatet përfundimtare të prodhimit, sigurojnë komunikim efektiv dhe zgjidhjen e konflikteve në ekipi.

Planifikimi social siguron vendosjen e qëllimeve sociale, kriteret, zhvillimin e standardeve sociale (standardi i jetesës, pagat, nevoja për strehim, kushtet e punës, etj.) dhe treguesit e planifikuar, duke arritur rezultate sociale përfundimtare.

Metodat e kërkimit sociologjik përbëjnë mjete shkencore në punën me personelin, ato ofrojnë të dhënat e nevojshme për përzgjedhjen, vlerësimin, vendosjen dhe trajnimin e personelit dhe ju lejojnë të merrni vendime të informuara për personelin. Marrja në pyetje ju lejon të mbledhni informacionin e nevojshëm duke anketuar në masë njerëzit duke përdorur pyetësorë të veçantë. Intervistimi përfshin përgatitjen e një skenari (programi) përpara bisedës, pastaj, gjatë dialogut me bashkëbiseduesin, marrjen e informacionit të nevojshëm. Një intervistë - një bisedë ideale me një lider, figurë politike ose qeveritare - kërkon një intervistues shumë të kualifikuar dhe kohë të konsiderueshme. Metoda sociometrike është e domosdoshme kur analizohen marrëdhëniet e biznesit dhe miqësore në një ekip, kur, bazuar në një anketë të punonjësve, ndërtohet një matricë e kontakteve të preferuara midis njerëzve, e cila tregon edhe liderët informalë në ekip. Metoda e vëzhgimit na lejon të identifikojmë cilësitë e punonjësve që ndonjëherë zbulohen vetëm në një mjedis informal ose në situata ekstreme të jetës (aksident, luftë, fatkeqësi natyrore). Një intervistë është një metodë e zakonshme në negociatat e biznesit, punësimin, ngjarjet edukative, kur detyrat e vogla të personelit zgjidhen në një bisedë joformale.

Metodat psikologjike luajnë një rol të rëndësishëm në punën me personelin, pasi ato synojnë një personalitet specifik të një punonjësi ose punonjësi dhe, si rregull, janë rreptësisht të personalizuara dhe individuale. Karakteristika e tyre kryesore është apeli për botën e brendshme të një personi, personalitetin, intelektin, imazhet dhe sjelljen e tij në mënyrë që të drejtojë potencialin e brendshëm të një personi për të zgjidhur probleme specifike të organizatës.

Planifikimi psikologjik përbën një drejtim të ri në punën me personelin për të formuar një gjendje psikologjike efektive të stafit të organizatës. Ai bazohet në nevojën për konceptin e zhvillimit të gjithanshëm të personalitetit të një personi, duke eliminuar tendencat negative në degradimin e pjesës së prapambetur të fuqisë punëtore. Planifikimi psikologjik përfshin vendosjen e qëllimeve të zhvillimit dhe kritereve të performancës, zhvillimin e standardeve psikologjike, metodat për planifikimin e klimës psikologjike dhe arritjen e rezultateve përfundimtare. Rezultatet më të rëndësishme të planifikimit psikologjik përfshijnë:

1. formimi i njësive (“ekipeve”) bazuar në përputhshmërinë psikologjike të punonjësve;

2. klimë e rehatshme psikologjike në ekip;

3. formimi i motivimit personal të njerëzve, bazuar në filozofinë e organizatës;

4. minimizimi i konflikteve psikologjike (skandale, ankesa, stres, acarim);

5. zhvillimi i një karriere bazuar në orientimin psikologjik të punonjësve;

6. rritja e aftësive intelektuale të anëtarëve të ekipit dhe niveli i tyre arsimor;

7. Formimi i një kulture të korporatës bazuar në normat e sjelljes dhe imazhet e punonjësve idealë.

Këshillohet që planifikimi psikologjik të kryhet nga një shërbim psikologjik profesional i organizatës, i përbërë nga psikologë socialë.

Ndërmarrjet unitare komunale mund të klasifikohen edhe sipas anëtarësimit të tyre funksioni i përgjithshëm menaxhimi: metodat e standardizimit, organizimit, planifikimit, koordinimit, rregullimit, motivimit, stimulimit, kontrollit, analizës, kontabilitetit. Një klasifikim më i detajuar i ndërmarrjeve unitare komunale bazuar në përkatësinë e tyre në një funksion specifik të menaxhimit të personelit i lejon ato të ndërtohen në një zinxhir teknologjik të të gjithë ciklit të punës me personelin. Mbi këtë bazë dallohen këto metoda: rekrutimi, përzgjedhja dhe pranimi i personelit; vlerësimi i biznesit të personelit, socializimi, orientimi në karrierë dhe përshtatja e personelit në punë, motivimi i punës së personelit, organizimi i një sistemi trajnimi të personelit, menaxhimi i konflikteve dhe stresit, menaxhimi i sigurisë së personelit, organizimi i punës së personelit, menaxhimi i karrierës së biznesit dhe avancimi profesional i personelit , lirimi i personelit.

2.Pjesa analitike

2.1. Karakteristikat e përgjithshme të S.A. "SpetsMontazhStroy-5"

CJSC "SMS-5" u themelua në vitin 1994 me qëllim plotësimin e nevojave të ekonomisë kombëtare për nevoja elektrike dhe ndërtimore. Kompania filloi aktivitetet e saj prodhuese më 13 janar 1994. Sipërfaqja totale e prodhimit ishte 402 m2, me 47 njësi pajisje teknologjike, numri i të punësuarve është 250 persona, nga të cilët një e treta janë punëtorë inxhinierë dhe teknikë. Kompania kishte për detyrë zhvillimin dhe ofrimin e punës konkurruese në treg:

· në ndërtim;

· për energjinë elektrike;

· në hidraulik;

· mbi ventilimin dhe klimatizimin;

· Diagnostifikimi i sistemeve të ventilimit dhe instalimeve të kaldajave.

CJSC SpetsMontazhStroy-5, më tej CJSC SMS-5, është një ndërmarrje e angazhuar në ofrimin e punëve që lidhen kryesisht me punën e ndërtimit dhe punën e lidhur gjatë ndërtimit. S.A. "SMS-5" ka një sistem të mirë-krijuar të cilësisë dhe besueshmërisë së punës së propozuar, e cila sigurohet nëpërmjet kontrollit teknik të kualifikuar dhe personelit gjysmë të kualifikuar.

Vënia në prodhim vetëm punë konkurruese dhe puna e vazhdueshme për cilësinë e punës së ofruar – këto janë problemet që janë prioritet për menaxhmentin. E gjithë puna në këtë fushë drejtohet nga Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm. Janë trajnuar specialistë teknikë të shërbimit cilësor.

CJSC "SMS-5" ka bazën e vet instrumentale, teknike dhe materiale. Përvoja e specialistëve dhe pajisjet e disponueshme na lejojnë të organizojmë prodhimin e produkteve me cilësi të lartë në bazë të ndërmarrjes për përdorimin e tyre të mëvonshëm në ndërtim dhe punë ndërtimore përkatëse.

Pjesa kryesore e shërbimeve dhe punëve të SMS-5 CJSC (65%) janë punimet e ndërtimit. Megjithatë, rritja e vazhdueshme e konkurrencës ka sjellë nevojën për t'i kushtuar vëmendje të veçantë punës në fusha të tjera.

Treguesit e performancës së ndërmarrjes për vitet 2005-2006.

Tabela 2.1

	Treguesit				devijimi	Norma e rritjes %
	Të ardhura nga shitja e produkteve, punimeve, shërbimeve.
	Numri i punonjesve duke përfshirë punëtorët
	Prodhimi mesatar vjetor
	Fondi i pagave. Përfshirë punëtorët
	Paga mesatare vjetore 1 punëtor; duke punuar
	Çmimi i kostos
	Rentabiliteti

Për të llogaritur përqindjen e ndryshimit të treguesit, të dhënat e vitit raportues ndahen me të dhënat e vitit të kaluar.

Tabela tregon se të ardhurat nga shitja e punës u ulën me 159,375 mijë rubla në krahasim me vitin 2005, dhe së bashku me të, fitimi neto i ndërmarrjes u ul me 91,299.7 mijë rubla.

Organizata është e pajisur me pajisje të teknologjisë së lartë për një proces të lehtë, të shpejtë dhe cilësor të ofrimit të punës. Aktualisht, konsumatorët kryesorë të punës së SMS-5 CJSC janë partnerë rusë, ndër të cilët janë industrialë komercialë dhe ndërmarrjet shtetërore, Ministria e Punëve të Jashtme, GlavUpDk, FSB, banka, ambasada, hotele, shkolla, spitale, kopshte etj., si dhe individë privatë (shtëpi, dacha, apartamente.

Për momentin, SHA SpetsMontazhStroy-5 po punon për të rritur listën e bazës së saj të klientëve, dhe gjithashtu planifikon të rrisë potencialin e saj të tregut me afërsisht 14.5% të vëllimit aktual deri në vitin 2010.

Një herë në vit, dy ose tre persona nga departamente të ndryshme dërgohen në praktikë jashtë vendit për të fituar aftësi të reja pune dhe për të ngjitur shkallët e karrierës.

2.2 Analiza e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes

Struktura e menaxhimit organizativ asaj- një grup njësish funksionale të specializuara të ndërlidhura në procesin e justifikimit, zhvillimit, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit.

Elementet kryesore të strukturës organizative janë:

Nivelet e menaxhimit;

Divizionet dhe nivelet e menaxhimit;

Komunikimet e menaxhimit.

Mbledhja e përgjithshme

CEO

Kryekontabilist Drejtor Financiar Kryeekonomist

Kontabilitet Departamenti Financiar Planifikimi

ekonomike

kokë. inxhinier shef i departamentit të personelit

Inxhinierët

Shefat e departamenteve

Departamenti 1 Departamenti 2 Departamenti 3 Departamenti4 Departamenti5

Kondicioner Ndërtim Instalime elektrike Hidraulik me rrymë të ulët

roving dhe ny

ventilim

Figura 2.1 Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes

Nga Figura 2.1 është e qartë se nuk ka departament të burimeve njerëzore në këtë strukturë menaxhuese. Ky departament, në përgjithësi, zëvendësohet tërësisht nga një person, në këtë rast shefi i departamentit të personelit. Përgjegjësitë përfshijnë të gjithë fushën e të gjithë departamentit. E cila, nga ana tjetër, nuk mund të përballojë përgjegjësitë e të gjithë departamentit që i janë caktuar dhe për shkak të kësaj, ka menaxhim joracional të personelit të të gjithë ndërmarrjes.

Marrëdhëniet ndërmjet elementeve të strukturës drejtuese mbahen nëpërmjet lidhjeve, horizontale dhe vertikale. Të parat janë të natyrës së koordinimit dhe janë të një niveli (për shembull, ndërmjet departamenteve). E dyta është marrëdhënia e vartësisë. Nevoja për to lind kur sistemi i menaxhimit është i strukturuar në mënyrë hierarkike, pra kur ka nivele të ndryshme të menaxhimit, secila prej të cilave ndjek qëllimet e veta. Në strukturën e menaxhimit të një organizate, lidhjet lineare dhe funksionale ndryshojnë gjithashtu. E para janë marrëdhëniet në lidhje me miratimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit dhe rrjedhën e informacionit midis të ashtuquajturve menaxherët e linjës, domethënë personat që janë plotësisht përgjegjës për aktivitetet e organizatës ose ndarjeve strukturore të saj. Lidhjet funksionale shoqërohen me funksione të caktuara të menaxhimit. Prandaj, përdoret një koncept i tillë si fuqitë: linear dhe staf. Kompetencat e menaxherëve të linjës japin të drejtën për të zgjidhur të gjitha çështjet e zhvillimit të organizatave dhe divizioneve që u janë besuar, si dhe të japin urdhra që janë të detyrueshëm për ekzekutim nga anëtarët e tjerë të organizatës (divizionet). Kompetencat e personelit të stafit janë të kufizuara në të drejtën për të planifikuar, rekomanduar, këshilluar dhe ndihmuar, por jo për të urdhëruar anëtarët e tjerë të organizatës që të zbatojnë urdhrat e tyre (departamenti i planifikimit ekonomik). Ekzistojnë marrëdhënie komplekse ndërvarësie midis të gjithë komponentëve të lartpërmendur të strukturës së menaxhimit organizativ: ndryshimet në secilën prej tyre (numri i elementeve ose niveleve, numri ose natyra e lidhjeve ose kompetencat e punonjësve) kërkojnë një rishikim të të gjitha të tjerët. Për shembull, nëse menaxhmenti i një organizate vendos të prezantojë një organ të ri në strukturën e menaxhimit organizativ (funksionet e të cilit nuk janë kryer më parë nga askush), pyetjeve të mëposhtme duhet t'u përgjigjen në të njëjtën kohë: Çfarë detyrash do të ketë i ri zgjidh departamenti? Kujt do t'i nënshtrohet drejtpërdrejt? Cilat organe dhe divizione të organizatës do t'i japin atij informacionin e nevojshëm? Në cilat nivele hierarkike do të prezantohet shërbimi i ri? Çfarë kompetencash u jepen punonjësve të departamentit të ri? Cilat forma të komunikimit duhet të vendosen ndërmjet departamentit të ri dhe departamenteve të tjera? Rritja e numrit të elementeve dhe niveleve në strukturën organizative çon në mënyrë të pashmangshme në një rritje të shumëfishtë të numrit dhe kompleksitetit të lidhjeve që lindin në procesin e marrjes së vendimeve të menaxhimit; Pasoja e kësaj është shpesh një ngadalësim i procesit të menaxhimit, i cili në kushtet moderne është identik me një përkeqësim të cilësisë së funksionimit të menaxhmentit të organizatës. Ka shumë kërkesa për strukturën e menaxhimit që pasqyrojnë rëndësinë e saj kryesore për menaxhimin.

2.3 Analiza e përdorimit të personelit në CJSC SMS-5

Objektivat dhe burimet e analizës. Analiza e aktivitetit ekonomik luan një rol të rëndësishëm në përmirësimin e organizimit të pagave, duke siguruar varësinë e saj të drejtpërdrejtë nga sasia dhe cilësia e punës, si dhe nga rezultatet përfundimtare të prodhimit. Gjatë analizës, rezervat për krijimin burimet e nevojshme sigurohet rritja dhe përmirësimi i pagave, futja e formave progresive të shpërblimit për punëtorët, kontrolli sistematik i nivelit të punës dhe konsumit.

Analiza e dinamikës së personelit

Objektivat kryesore të analizës janë si më poshtë:

studimi dhe vlerësimi i sigurimit të ndërmarrjes dhe ndarjeve strukturore të saj me burime të punës në tërësi;

përcaktimin dhe studimin e treguesve të qarkullimit të personelit;

Sigurimi i një ndërmarrje me burime të punës përcaktohet duke krahasuar numrin aktual të punëtorëve sipas kategorisë dhe profesionit me nevojën e planifikuar. Vëmendje e veçantë i kushtohet analizës së furnizimit të ndërmarrjes me personel në profesionet më të rëndësishme. Është gjithashtu e nevojshme të analizohet përbërja cilësore e burimeve të punës sipas kualifikimit.

Struktura e personelit të CJSC SMS-5

Tabela 2.2

					Devijim specifik pesha %	Norma e rritjes
		Udel. pesha %		Udel. pesha %
Numri mesatar i punonjësve Menaxherët Specialistët Punonjësit bazë Ndihmës

Tabela 2.2 tregon se numri mesatar i personelit në vitin 2006 është ulur për shkak të pushimeve nga puna.

Është gjithashtu e rëndësishme të theksohet se menaxhmenti i ndërmarrjes nxori përfundime nga vala e pushimeve nga puna që përfshiu në vitin 2006; pjesa më e madhe e atyre që u larguan ishin specialistë me përvojë që kishin punuar që nga themelimi i ndërmarrjes dhe ishin të lodhur nga premtimet boshe dhe puna e bazuar në entuziazëm të plotë, si dhe një sërë punëtorësh bazë që nuk ishin të kënaqur me një sërë rregullash dhe rregulloresh sollën një sërë ndryshimesh, duke ndikuar kryesisht në përmirësimin e kushteve dhe të sistemit të shpërblimit. Rezultati është një ulje e numrit të braktisësve.

Para së gjithash, ajo që bie në sy është se gjatë gjithë viteve të analizuara kompania ka funksionuar me mungesë të personelit. Kjo ishte rezultat i një politike të konceptuar keq të personelit të ndërmarrjes dhe shpesh shkaktohej artificialisht nga vetë stafi, pasi aftësia për të kryer një vëllim më të madh pune bënte të mundur fitimin e më shumë. Ky fakt sugjeron që numri i planifikuar i personelit është mbivlerësuar për shkak të standardizimit të gabuar të treguesve të prodhimit për punëtorët dhe punonjësit. Për të qenë të drejtë, duhet thënë se mungesa kryesore e personelit është nën titullin "Punonjës", dhe kjo tregon një rritje të paarsyeshme të stafit të nivelit drejtues dhe tregon nevojën për të rishikuar tabelat e personelit në drejtim të zvogëlimit të numrit. .

Meqenëse ndërmarrja është mjaft e re (periudha në shqyrtim mbulon gjysmën e moshës së saj), është e këndshme të vërehet tendenca në zhvillim drejt stabilizimit të stafit dhe largimit të njerëzve të rastësishëm, siç dëshmohet nga koeficienti i qëndrueshmërisë së personelit të ndërmarrjes, i cili u rrit. me 0.037. Pas vitit 2005, i cili u karakterizua nga ndryshime të forta të personelit, në vitin 2006 u arrit stabilizim në të gjithë treguesit: raporti i qarkullimit për pension u ul me 0,037 dhe shkalla e qarkullimit të personelit me 0,03.

2.4 Analiza e përdorimit të fondit të kohës së punës

Përdorimi i plotë i burimeve të punës mund të vlerësohet nga numri i orëve të punës nga një punonjës gjatë periudhës kohore të analizuar, si dhe nga shkalla e përdorimit të fondit të kohës së punës.

Fondi i dobishëm i kohës së punës për punëtor për vitin 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7,8 = 1653,6

ku Dr është numri i ditëve të punës në një vit;

Rsr - dita mesatare e punës. (7.8)

Bilanci i kohës së punës për një punëtor.

Tabela 2.3

Gjatë llogaritjes së nevojave të personelit të kompanisë, është e nevojshme të sigurohet përdorimi më racional i burimeve të punës, raporti optimal i kategorive të ndryshme të personelit dhe lirimi maksimal i mundshëm i punëtorëve për t'i përdorur ato për të zhvilluar lloje të reja aktivitetesh.

Planifikimi i numrit të prodhimit kryesor kryhet sipas frekuentimit dhe përbërjes së listës së pagave. Para së gjithash, është e nevojshme të theksohet tendenca alarmante e rritjes së numrit të ditëve të punës nga një punëtor, si në krahasim me një vit më parë, ashtu edhe një ulje e numrit të ditëve për pushime, por fondit të dobishëm të kohës së punës. po rritet.

2.5 Analiza e fondit të pagave

Analiza e përdorimit të burimeve të punës në një ndërmarrje dhe niveli i produktivitetit të punës duhet të merren parasysh në lidhje të ngushtë me pagat. Në këtë proces, është e nevojshme të monitorohet sistematikisht përdorimi i fondit të pagave (pagave), të identifikohen mundësitë për të kursyer para duke rritur produktivitetin e punës dhe duke ulur intensitetin e punës së produkteve.

Në ndërmarrjen ZAO SMS-5, pagat e punëtorëve dhe specialistëve kryesorë përbëhen nga dy pjesë – bazë (paga fikse dhe e garantuar) dhe shtesë (bonus). Në vitin 2006, fondi i pagave për punëtorët e ndërmarrjes arriti në 18,039,276 mijë rubla, duke përfshirë punëtorët e punësuar në prodhimin kryesor.

Fondi i pagave të punëtorëve

Tabela 2.4

Emri profesioneve	Fondi i pagave vjetore		Devijimi	Norma e rritjes
hidraulikë
elektricistë
ndërtuesit
kondicionerët
grua pastruese

Tabela tregon se fondi i pagave të punëtorëve në 2006 në krahasim me 2005 u rrit, megjithëse pak, me vetëm 8,028 mijë rubla.

Fondi i pagave për menaxherët, specialistët dhe punonjësit

Tabela 2.5

Titujt e punës		Fondi i pagave vjetore		Devijimi	Norma e rritjes
CEO	Menaxher i lartë
Komerciale drejtor	Menaxher i lartë
Kryekontabilist	Menaxher i lartë
Kreu i departamentit; asistent	Mbikëqyrësi menaxhmenti i mesëm
Kontabilist	punonjës
Sekretar-ndihmës	punonjës
Programues	Specialist
Kryeinxhinier	Specialist
Inxhinier instrumentesh	Specialist
Inxhinier shërbimi	Specialist
Inxhinierët	Specialist

Administrata e ndërmarrjes ZAO "SMS-5" ka një staf prej 46 personash dhe përfshin 4 kategori personeli: drejtues të lartë dhe të mesëm, punonjës dhe specialistë. Fondi vjetor i pagave në vitin 2006 arriti në 11,312 mijë rubla. Gjithashtu nga tabela duket qartë se theksi i fondit të pagave është në favor të specialistëve të kualifikuar.

Duke analizuar, vëreni se drejtimi ka nxjerrë disa përfundime nga rritja e numrit të pushimeve nga puna në vitin 2005. Si pagesat për shumicën e artikujve ashtu edhe shuma totale e fondit të pagave janë rritur ndjeshëm. Në vitin 2005, ajo arriti në 45,000 rubla, një rritje prej 8,000 mijë rubla. në vitin 2006 u bë e barabartë me 53,000 mijë rubla.

Nuk mund të thuhet se ka pasur ndonjë model të përgjithshëm në dinamikën e artikujve kryesorë të shpërblimit; ka shumë të ngjarë, këto ishin rezultate të tendencave afatshkurtra dhe vendimeve momentale që lidhen me detyra specifike të prodhimit. Por ende mund të vërehet diçka.

Para së gjithash, kjo është një rritje e lehtë e peshës së pjesës variabile në fondin e përgjithshëm të pagave. Pas një rënieje në vitin 2005, kjo përqindje u rrit në vitin 2006, gjë që tregon një zhvendosje të theksit të menaxhimit në shpërblim drejt një paga të vetme. Mund të jetë më domethënëse, por fatkeqësisht ky sistem nuk pasqyron diferencimin e pagave në bazë të kontratës, gjë që varet edhe nga rezultatet e punës.

2.5 Analiza e gjendjes aktuale të rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit në ndërmarrjen CJSC "SMS-5"

Në këtë seksion, ne do të shqyrtojmë gjendjen aktuale të rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit në ndërmarrjen ZAO "SMS-5" dhe do të identifikojmë mangësitë në punën e departamentit të personelit.

Sistemi i rekrutimit të personelit i përdorur në ndërmarrjen CJSC SMS-5 është paraqitur në Figurën 2.2

Figura 2.2 Sistemi i rekrutimit

Në këtë foto nuk ka staf të mjaftueshëm për punësim, ose do të prezantoj një person që e ka mbikëqyrur plotësisht kandidatin për periudhën e provës. Në tre ose katër javë, ky person do të kishte mësuar të paktën gjithçka ose pothuajse gjithçka për kandidatin dhe do të bënte një analizë të performancës së tij ose një raport për pozicionin që ai zinte, d.m.th. në tre muaj ai mund të kishte testuar tre, katër kandidatë, jo vetëm një.

Qëllimi: rimbushja e ndërmarrjes me personel të kualifikuar.

Optimizimi i zonës së rekrutimit të personelit mund të zvogëlojë ndjeshëm kostot e kësaj pune, duke e bërë rekrutimin në kohë, efektiv, të besueshëm, ekonomik, të thjeshtë dhe të përshtatshëm.

Sistemi i kërkimit dhe përzgjedhjes për punonjësit e rinj është krijuar për të parashikuar me një shkallë të lartë probabiliteti suksesin profesional të kandidatëve, duke bërë të mundur zgjedhjen e punonjësve më premtues dhe lehtësimin e plotësimit në kohë të vendeve vakante në ndërmarrje.

Ky sistem është ndërtuar mbi parimet e ndërlidhjes së rekrutimit me funksionet e tjera të punës me personelin dhe të gjitha fazat e tij ndërmjet tyre, nënshtrimin e procesit të rekrutimit në arritjen e qëllimit të përgjithshëm të organizatës, respektimin e ndikimit dhe ndërveprimit të ndërsjellë.

Duhet theksuar se kërkesat për personelin e ndërmarrjes janë strikte, standarde dhe nga fundi në fund, pavarësisht se ku bëhet kërkimi dhe përzgjedhja. Standardet e intervistave, testimi profesional dhe personaliteti, përgatitja e paketës fillestare të dokumenteve, kjo për shkak të nevojës për personel të kualifikuar për rritjen dhe zhvillimin e mëtejshëm të ndërmarrjes.

Burimet e rekrutimit të personelit të ndërmarrjes CJSC "SMS-5" për

2005-2006

Tabela 2.6

Sipas të dhënave të ndërmarrjes CJSC "SMS-5", të treguara në tabelën 2.6, është e qartë se burimet e brendshme për punësim përbëjnë vetëm 17% të totalit. Gjithashtu një përqindje e vogël (15%) punëson përmes firmave konsulente.

Përzgjedhja e personelit në ndërmarrjen SMS-5 CJSC kryhet nga drejtuesi i departamentit të personelit. Kompania përdor një metodologji për të marrë parasysh karakteristikat e biznesit dhe personale.

Qëllimi: të merret informacioni i nevojshëm dhe i mjaftueshëm për kandidatin dhe të vendoset nëse do ta ftojmë për intervistë apo do ta refuzojmë atë. Duke zhvilluar biseda telefonike në këtë fazë, zgjidhen këto detyra:

Përcaktimi nëse aplikantët plotësojnë kriteret më të përgjithshme (mosha, arsimi, përgjigja adekuate ndaj pyetjeve, etj.);

Formimi dhe organizimi i një grupi aplikantësh (caktimi i një interviste, transmetimi dhe marrja e informacionit parësor).

Në këtë rast, merren parasysh rezultatet e punës në fazat e mëparshme (kriteret e përzgjedhjes, kushtet e përzgjedhjes, kërkesat e punës, etj.).

Të dhënat e marra futen në fletën e intervistës telefonike. Në bazë të tyre, formohet një ide fillestare e aplikantit dhe merret vendimi për ta ftuar atë për intervistë.

Përgjegjës: punonjës i departamentit (përcakton përputhjen e kandidatit me kriteret e përzgjedhjes që janë zhvilluar në fazat e mëparshme); Nëse thirrjet telefonike pranohen nga një person i caktuar, atëherë ai plotëson me kujdes fletën e intervistës telefonike.

Përzgjedhja e kandidatëve në ndërmarrjen SMS-5 CJSC për pozicione drejtuese kryhet sipas kërkesave të mëposhtme:

a) i detyrueshëm:

Arsimi i lartë teknik;

Njohuri të një gjuhe të huaj (niveli mesatar);

Njohuri të bazave të marketingut (aftësia për të punuar me klientët);

b) e dëshirueshme:

Njohuri të ekonomisë (çmimet, rregulloret e importit dhe kostot);

Komunikimet;

Eksperiencë pune me klientë të huaj;

Aftësia për të punuar në kompjuter.

Në çdo fazë të përzgjedhjes, departamenti i BNJ monitoron dhe analizon efektivitetin e metodave dhe formave të zgjedhura të punës (rekrutim, studim, përzgjedhje) nga drejtuesi i ndërmarrjes dhe, nëse është e nevojshme, bëhen shtesa dhe rregullime për të krijuar sistemi më efektiv i rekrutimit të personelit.

Puna e përzgjedhjes, studimit dhe rekrutimit të personelit bëhet me ndihmën metodologjike dhe nën kontrollin e drejtuesit të departamentit të personelit të ndërmarrjes, deri në koordinimin e punësimit dhe zhvendosjes së personelit për të gjitha pozicionet pa përjashtim.

Qëllimi i përzgjedhjes: të krijohet një ide fillestare për shkallën në të cilën aplikanti plotëson kriteret e përzgjedhjes për një vend vakant ekzistues. Zgjidhni një kandidat për të plotësuar një pozicion vakant.

Në këtë fazë, zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Përcaktimi nëse aplikanti i plotëson kriteret për respektimin e pozicionit (kërkesat e pozicionit), përshtatshmërinë profesionale dhe motivuese për këtë vend të lirë pune;

Formimi i një grupi aplikantësh që plotësojnë kërkesat e kualifikimit për pozicionin, për të kryer një vlerësim ekspert të njohurive dhe aftësive dhe për të studiuar karakteristikat personale.

Këto probleme zgjidhen me:

Plotësimi i pyetësorit të brendshëm të kompanisë nga aplikanti;

Kryerja e një interviste dhe vëzhgimi të strukturuar (diagnostikohen karakteristikat motivuese, erudicioni, të dhënat e jashtme, besimi, aftësitë e komunikimit, përshtatshmëria e reagimeve, idetë për punën dhe punonjësit e ardhshëm, pritshmëritë, aftësitë e nevojshme etj.);

Identifikimi i aplikantëve më të përshtatshëm për kriteret e zhvilluara në fazat e mëparshme;

Mbledhja dhe studimi i informacionit të pavarur për kandidatin nga shërbimi elektronik i sigurisë (kontrollimi i referencave për vendet e mëparshme të punës, kontrolli në vendbanimin, kontrollimi i informacionit në lidhje me besnikërinë e kandidatit ndaj ndërmarrjes, etj.).

Në këtë fazë studiohen kërkesat për kandidatin për këtë pozicion dhe krahasohen me rezultatet e anketimit të kandidatëve për këtë pozicion.

Emri i cilësive që vlerësohen	Metodat e vlerësimit dhe përzgjedhjes
	Analiza e të dhënave personale	Testimi psikologjik	Vlerësimi i lojërave të biznesit	Testimi i kualifikimit	Kontrollimi i komenteve	Intervistë
1. Inteligjenca
2. Erudicioni (i përgjithshëm, ekonomik dhe juridik)
3. Njohuritë dhe aftësitë profesionale
4. Organizatori- aftësitë dhe aftësitë e skijimit
5.Aftesi dhe aftesi komunikuese
6. Aftësitë personale (fotografi psikologjike)
7: Shëndeti dhe performanca
8. Pamja dhe sjellja
9. Motivimi (gatishmëria dhe interesi për të realizuar propozime) punë në këtë organizatë)

Metodat e vlerësimit dhe përzgjedhjes së personelit

Tabela 2.7

Legjenda: ++ (metoda më efektive);

+ (metodë e përdorur shpesh).

Të dhënat në këtë tabelë nuk japin besim të plotë se kjo metodë e vlerësimit të cilësive të një kandidati është njëqind për qind e rezultatit të vlerësimit të tij.

2.6 Analiza e sistemit ekzistues të motivimit dhe stimujve për personelin e ZAO SpetsMontazhStroy-5.

Kur përcaktoni llojin e menaxhimit të SMS-5 CJSC, duhet të theksohet se është organizate e madhe Prandaj, historikisht, në të u formua një lloj menaxhimi burokratik. Ky model bazohet në idenë e ndërmarrjeve si “organizata të organizuara” që prezantojnë kërkesa strikte, si ndaj njerëzve ashtu edhe ndaj strukturave brenda të cilave ata veprojnë.

Dispozitat kryesore konceptuale të modelit normativ të burokracisë racionale janë si më poshtë:

1. Një ndarje e qartë e punës, përdorimi i specialistëve të kualifikuar në çdo pozicion;

2. Hierarkia e menaxhimit, në të cilën niveli më i ulët është i varur dhe i kontrolluar nga ai më i lartë;

3. Prania e rregullave dhe normave formale që sigurojnë uniformitet në kryerjen e detyrave dhe përgjegjësive të menaxherëve;

4. Fryma e impersonalitetit formal karakteristik për zyrtarët që kryejnë detyrat e tyre;

5. Kryerja e punësimit në përputhje me kërkesat e kualifikimit për një pozicion të caktuar, dhe jo me vlerësime subjektive.

Konceptet kryesore të llojit burokratik të strukturës së menaxhimit janë racionaliteti, përgjegjësia dhe hierarkia.

Pika qendrore e konceptit është eliminimi i zhvendosjes së "personit" dhe "pozitës", sepse përbërja dhe përmbajtja e punës së menaxhimit duhet të përcaktohet në bazë të nevojave të organizatës, dhe jo të njerëzve që punojnë në të. Udhëzimet e formuluara qartë për çdo punë (çfarë duhet bërë dhe me çfarë teknikash) nuk lënë vend për subjektivitet dhe një qasje individuale. S.A. "SMS-5" është një mekanizëm i rregulluar qartë, çdo keqfunksionim në funksionimin e të cilit përjashtohet.

Ky model siguron punën e mirëkoordinuar dhe të qartë të ekipeve të mëdha të njerëzve që punojnë drejt një qëllimi të përbashkët. Këto struktura bëjnë të mundur mobilizimin e energjisë njerëzore dhe bashkëpunimin në zgjidhjen e projekteve komplekse, në prodhim masiv dhe në shkallë të gjerë. Megjithatë, ato kanë disavantazhe, të cilat janë veçanërisht të dukshme në kontekstin e kushteve moderne dhe sfidave të zhvillimit ekonomik.

Ekziston edhe një e metë në punën e këtij modeli: lloji burokratik i strukturës nuk kontribuon në rritjen e potencialit të njerëzve, secili prej të cilëve përdor vetëm atë pjesë të aftësive të tij që kërkohet drejtpërdrejt nga natyra e punës së kryer. , dhe kjo, nga ana tjetër, ul ndjeshëm motivimin për të punuar. Është gjithashtu e qartë: pasi çështjet e strategjisë dhe taktikave për zhvillimin e një organizate zgjidhen vetëm në niveli më i lartë, dhe të gjitha nivelet e tjera merren ekskluzivisht me ekzekutimin e vendimeve “të zbritura nga lart”, humbet inteligjenca e përgjithshme menaxheriale (që sot konsiderohet si faktori më i rëndësishëm i menaxhimit efektiv).

Prandaj, një nga hapat më të rëndësishëm që menaxhmenti duhet të ndërmarrë është përmirësimi i strukturës së menaxhimit.

Bonuset u paguhen punonjësve në bazë të Rregullores për shpërblimet e miratuara nga Drejtori i Përgjithshëm. Ai parashikon treguesit e mëposhtëm dhe procedurën e shpërblimeve për punonjësit.

1. Treguesit e pagesave të bonusit për punonjësit e SpetsMontazhStroy-5 CJSC:

1.1. Kryerja e duhur e detyrave që i janë caktuar punonjësit sipas përshkrimit të punës.

1.2. Pajtueshmëria me disiplinën e punës.

1.3. Pajtueshmëria me kërkesat e pamjes dhe rregullat e higjienës dhe higjienës.

1.4.Pajtueshmëria me kërkesat e sigurisë dhe sigurisë nga zjarri.

1.5. Qëndrim i kujdesshëm ndaj pasurisë së ndërmarrjes.

1.6. Shërbimi ndaj klientit me cilësi të lartë për kompaninë.

1.7. Aftesi komunikimi.

1.8. Iniciativa.

1.9. Trajnimi.

1.10. Aftësia për të marrë vendime optimale brenda kompetencës së dikujt.

2. Procedura e shpërblimeve për punonjësit e CJSC SMS-5.

2.1. Drejtuesit e njësive strukturore dhe të departamenteve mbajnë shënime ditore për përmbushjen nga punonjësit në varësi të tyre të detyrave që u janë caktuar dhe treguesit për shpërblimet e tyre.

2.2. Për mospërmbushje ose përmbushje të pahijshme të një ose më shumë treguesve të bonusit, punonjësit, me vendim të Drejtorit të Përgjithshëm, mund t'u hiqet shpërblimi tërësisht ose pjesërisht.

Drejtuesit e shërbimeve paraqesin propozime për shpërblime dhe zbritje për punonjësit tek drejtuesi i departamentit të personelit jo më vonë se data 30 e çdo muaji.

2.4. Bonuset u jepen punonjësve të ndërmarrjes në bazë të urdhrit të Drejtorit të Përgjithshëm.

Duke analizuar treguesit e mësipërm dhe procedurën e shpërblimeve për personelin, mund të konkludojmë në vijim:

¨ faktori i vlerësimit subjektiv është i lartë,

¨ punonjësi do të marrë shpërblimin e plotë nëse ai thjesht kryen detyrat e tij,

¨ Madhësia e bonusit nuk jepet për sukses ose iniciativë, por zvogëlohet për lëshime në punë.

Një sistem i tillë nuk mund të rrisë motivimin e punonjësve. Fatkeqësisht, në praktikën e punës është ruajtur që në kohën e ekonomisë jo të tregut, kur paguanin shpërblim për faktin se punonjësi vinte në punë dhe përmbushte detyrat e tij të punës.

Për të stimuluar përmirësimin e aftësive profesionale të punëtorëve dhe për të forcuar interesin dhe përgjegjësinë e tyre materiale, përmbushja e detyrave të prodhimit, primet e diferencuara futen në tarifat e tyre për aftësitë profesionale.

Punëtorët e kategorisë së tretë - 12%,

Kategoria e 4-të - 16,

Kategoria e 5-të - 20,

Kategoria e 6-të - 24,

Kategoria e 7-të - 28,

Kategoria e 8-të - 32% e tarifës përkatëse. Shtesa e specifikuar nuk është vendosur për punëtorët me kohë të cilët nuk tarifohen sipas shkallës.

Kur punojnë në ekipe, punonjësve nga radhët e punëtorëve që nuk janë të përjashtuar nga puna e tyre kryesore u jepen pagesa shtesë për drejtimin e një ekipi në shumën deri në 26% të tarifës së kategorisë së parë, në varësi të madhësisë së ekipit. Krijohen brigada me të paktën 5 persona.

Drejtuesve të veturave të pasagjerëve për orar të parregullt të punës u jepet një pagesë shtesë deri në 25% të tarifës për kohën e punuar.

Bonuset për kohëzgjatjen e punës së vazhdueshme (përvojë pune në industri) vendosen nga punëtorët, inxhinierët dhe punonjësit në një shumë që nuk kalon 20% të pagës zyrtare dhe tarifës. Gjatë përcaktimit të shtesave të lartpërmendura, zbatohet diferencimi i mëposhtëm i madhësive të tyre në varësi të kohëzgjatjes së punës së vazhdueshme (përvoja e punës):

nga 1 vit në 5 vjet - 5%;

nga 5 deri në 10 vjet - 10%;

nga 10 deri në 15 vjet - 15%;

nga 15 vjet e lart - 20%.

Pagesa shtesë për punën e natës bëhet në masën 40% të tarifës së punonjësit (paga) për çdo orë pune gjatë natës (nga ora 22:00 deri në 6:00).

Indeksimi i pagave të punonjësve të ndërmarrjes në lidhje me rritjen e çmimeve me pakicë për mallrat dhe tarifat për shërbimet kryhet në përputhje me procedurën nga vetë ndërmarrja.

Është e këshillueshme që menaxhmenti të rishqyrtojë parimin e formimit të bonusit. Programi i miratuar i mirëqenies së punonjësve rrit motivimin në mënyrë shumë më efektive. Ai përfshin në mënyrë specifike:

Ushqim falas

Uniform, pastrim

Pushime 30 ditë kalendarike

Ekzaminimi mjekësor - një herë në vit,

Ekzaminimi parandalues ​​dentar - një herë në vit

Mbrëmja e Krishtlindjes

Kuponë për sanatoriume, kampe pionierësh

Edukimi profesional

Trajnim dhe zhvillim sipas programeve ndërkombëtare të shërbimit hotelier.

Pas 12 muajsh - një bonus bazuar në rezultatet e punës për vitin.

Një pengesë e rëndësishme në punën me personelin duket se është mungesa e një koordinatori në këtë fushë. Kërkesat moderne për menaxhimin e burimeve njerëzore parashikojnë praninë në ndërmarrje të tilla të mëdha të një shërbimi të fuqishëm personeli të kryesuar nga një drejtor personeli.

2.7 Analiza e trajnimit, rikualifikimit dhe trajnimit të avancuar të punëtorëve që operojnë në ndërmarrje.

Sistemi i trajnimit, rikualifikimit dhe trajnimit të avancuar të punëtorëve që operojnë në CJSC "SMS-5" kryhet në bazë të standardit të ndërmarrjes të hartuar në bazë të " Sigurimi i modelit për formimin e vazhdueshëm profesional dhe ekonomik" Ky sistem vendos forma dhe metoda të trajnimit, rikualifikimit të punëtorëve, formimit të avancuar, formimit të profesionalizmit të lartë, të menduarit modern ekonomik dhe aftësisë për të punuar në kushte të reja ekonomike.

Përgjegjësia personale për organizimin dhe punën edukative dhe metodologjike në ndërmarrje ushtrohet nga drejtuesi i trajnimit të personelit të ndërmarrjes. Në aktivitetet e tij, shefi udhëhiqet nga legjislacioni aktual, urdhrat dhe udhëzimet e organizatave më të larta.

Ndërmarrja organizon llojet e mëposhtme të trajnimit të punëtorëve për të siguruar vazhdimësinë e tij:

· trajnimi i punëtorëve të rinj;

· rikualifikimi (rikualifikimi) i punëtorëve;

· trajnimin e punëtorëve në profesionet e dyta (të ndërlidhura);

· përmirësimin e aftësive të punëtorëve.

Në një ekonomi tregu, nevojat e ndërmarrjeve për punëtorë të kualifikuar plotësohen kryesisht përmes trajnimit dhe rikualifikimit të tyre drejtpërdrejt në prodhim. Në ndërmarrjen e trajnimit të personelit, ajo mban shënime për numrin e personelit të trajnuar, punonjësit që kanë përmirësuar kualifikimet e tyre, i janë nënshtruar rikualifikimit ose praktikës, si dhe mban shënime për kostot për këto qëllime.

Le të analizojmë të dhënat për numrin e punëtorëve që kanë përmirësuar aftësitë e tyre, kanë kaluar trajnime dhe rikualifikim në institucionet arsimore dhe drejtpërdrejt në ndërmarrje (Tabela 2.8).

Trajnimi profesional i punëtorëve të CSHC “SMS-5” për 2004-2006.

Tabela 2.9

	Emri				2006 si përqindje e 2004
	gjithsej punonjës që kanë përmirësuar kualifikimet e tyre, kanë kaluar trajnime dhe rikualifikim
	përmirësuan kualifikimet e tyre në total
	duke përfshirë: në institucionet arsimore
	në ndërmarrje
	iu nënshtrua trajnimit profesional dhe rikualifikimit të të gjithëve
	duke përfshirë: trajnuar së pari
	të trajnuar në profesione të tjera (të lidhura).
	ritrajnuar
	trajnuar për shkak të reduktimit

Nga të dhënat në tabelën 2.8 është e qartë se gjatë tre viteve, pjesa e punëtorëve në trajnime, rikualifikim dhe trajnime të avancuara ka ardhur duke u rritur në raport me numrin total të punonjësve të ndërmarrjeve që kanë kryer trajnime, rikualifikime dhe trajnime të avancuara.

Në vitin 2004, pjesa e punëtorëve ishte 49,6%, në 2005 - 55,7%, në 2006 - 59,2%. Kjo rritje vjen kryesisht nga formimi dhe rikualifikimi profesional.

Duke analizuar të dhënat në tabelën 2.8, mund të vërehet se në vitin 2006, një vëmendje e konsiderueshme i është kushtuar përmirësimit të aftësive të punëtorëve në krahasim me vitin 2005. Kështu, proporcioni i punëtorëve ndaj numrit të përgjithshëm në vitin 2005 ishte 11,5%, dhe në vitin 2006 – 32,8%. Kjo, nga ana tjetër, do të ketë një ndikim pozitiv në aktivitetet e ndërmarrjes, pasi ekziston një marrëdhënie midis rritjes së produktivitetit të punës së punëtorëve për shkak të trajnimit të avancuar. Dhe nëse produktiviteti i punës rritet, atëherë vëllimi i prodhimit do të rritet. Me rritjen e kualifikimeve të punëtorëve, cilësia e produkteve përmirësohet.

Le të ndalemi më në detaje në format e mësipërme të trajnimit që veprojnë në ndërmarrje.

Trajnimi i punëtorëve të rinj në prodhim është aftësimi fillestar profesional dhe ekonomik i personave të punësuar nga një ndërmarrje dhe që më parë nuk kanë pasur një profesion. Atyre u kërkohet të kryejnë një kurs trajnimi në përputhje me programin e formimit ekonomik profesional. Trajnimi i punëtorëve të rinj në prodhim kryhet përmes kurseve dhe formave individuale të trajnimit.

Gjatë trajnimit të kursit, trajnimi teorik i punëtorëve kryhet në një grup studimi. Numri i grupeve është caktuar nga 10 deri në 30 persona. Kohëzgjatja e trajnimit është deri në 6 muaj. Planprogramet model, programet e trajnimit në lëndët e kurseve të përgjithshme tekniko-ekonomike për aftësimin e punëtorëve të rinj zhvillohen sipas profesionit nga qendra shkencore dhe metodologjike e formimit profesional, si dhe nga shoqata në përputhje me tarifat dhe drejtorinë e kualifikimit të punëve dhe profesioneve. të punëtorëve dhe të miratuar nga kryeinxhinieri ose zëvendësi i tij.

Në përfundim të trajnimit, punonjësi i ri do të kryejë punë provë në përputhje me kërkesat e tarifës dhe librit referues të kualifikimit dhe duhet të kalojë një provim në komisionin e kualifikimit të dyqanit për të drejtën për të marrë një kategori kualifikimi.

Karakteristikat tarifore dhe kualifikuese të profesioneve të punëtorëve zhvillohen në lidhje me një plan tarifor gjashtëshifror, me përjashtim të rasteve të caktuara. Kategoritë e punës përcaktohen sipas kompleksitetit të tyre, si rregull, pa marrë parasysh kushtet e punës. Kur është e nevojshme, kushtet e punës merren parasysh duke vendosur tarifa të rritura të miratuara nga autoritetet përkatëse.

Në rastet kur drejtoria parashikon disa kategori për një profesion të caktuar, dhe për rrjedhojë tarifat dhe karakteristikat e kualifikimit, një punëtor me kualifikim më të lartë, përveç punës së renditur në tarifat dhe karakteristikat e kualifikimit të kategorisë së caktuar, duhet të ketë njohuri, aftësi. dhe aftësinë për të kryer punë, e parashikuar nga tarifat dhe karakteristikat kualifikuese të punëtorëve të kualifikimeve më të ulëta të të njëjtit profesion. Prandaj, ato vepra që renditen në karakteristikat tarifore dhe kualifikuese të kategorive më të ulëta, si rregull, nuk tregohen në karakteristikat e kategorive më të larta.

Tarifimi i punës në ndërmarrje kryhet në bazë të karakteristikave tarifore dhe kualifikuese. Në këtë rast, puna e faturueshme krahasohet me punët përkatëse të përshkruara në karakteristikat tarifore dhe kualifikuese, dhe me shembuj tipikë të punës të përfshirë në drejtori ose në listat shtesë të shembujve të punës, shembuj të përfshirë në drejtori.

Çështja e caktimit ose rritjes së gradës punëtor shqyrtohet nga komisioni i kualifikimit të ndërmarrjes, në bazë të kërkesës së punonjësit dhe paraqitjes së drejtuesit nga njësia përkatëse.

Në trajnimin individual, studenti studion kursin teorik në mënyrë të pavarur dhe përmes konsultimit me një mësues, dhe trajnimi industrial zhvillohet individualisht nën drejtimin e një punëtori të kualifikuar, i cili nuk është i përjashtuar nga puna e tij kryesore - një instruktor trajnimi industrial në punë.

Klasat teorike dhe trajnimi industrial në përgatitjen e punëtorëve të rinj në prodhim kryhen brenda orarit të punës të përcaktuar me legjislacionin e punës. Për ndërmarrjen, periudhat e trajnimit për punëtorët e rinj përcaktohen sipas listës së mëposhtme (Tabela 2.9).

Tabela 2.9

Kushtet e trajnimit për punëtorët e rinj në SHA "SMS-5"

Lloji tjetër i trajnimit të punëtorëve që vepron në ndërmarrje është rikualifikimi (rikualifikimi) i punëtorëve. Organizohet me qëllim të zotërimit të profesioneve të reja nga punëtorë të tepërt, të cilët nuk mund të përdoren në profesionet e tyre ekzistuese, për shembull, për shkak të reduktimit të numrit të vendeve të punës, si dhe nga persona që kanë shprehur dëshirën për të ndryshuar profesionin. marrë parasysh nevojat e prodhimit.

Në vitin 2006, asnjë person i vetëm në ndërmarrje nuk iu nënshtrua rikualifikimit për shkak të zvogëlimit të numrit të vendeve të punës, kjo tregon stabilizimin në zhvillim të ndërmarrjes.

Trajnimi i punëtorëve në profesionet e dyta (të lidhura) është trajnimi i personave që tashmë kanë një profesion me qëllim marrjen e një profesioni të ri me një nivel fillestar ose më të lartë kualifikimi. Ky trajnim i punëtorëve organizohet për të zgjeruar profilin e tyre profesional, për të rritur lëvizshmërinë dhe përshtatshmërinë ndaj ndryshimit të kushteve të punës dhe për të fituar aftësi të reja. Ky lloj trajnimi është i rëndësishëm në kushtet moderne ekonomike. Por në vitin 2006, ndërmarrja trajnoi 13 më pak njerëz në profesione të ngjashme sesa në vitin 2005. Shkak për këtë rënie është shuma e pamjaftueshme e mjeteve për rikualifikimin e punëtorëve.

Trajnimi i avancuar i punëtorëve është trajnimi që synon përmirësimin e vazhdueshëm të njohurive, aftësive dhe aftësive profesionale dhe ekonomike, si dhe rritjen e zotërimit në profesionet ekzistuese.

Në ndërmarrje, trajnimi i avancuar i punëtorëve kryhet në dy drejtime, përkatësisht, trajnim i avancuar në institucionet arsimore dhe drejtpërdrejt në ndërmarrje. Trajnimi i avancuar në institucionet arsimore mund të bëhet me kohë të pjesshme ose në punë.

Trajnimi i punëtorëve për të përmirësuar aftësitë e tyre drejtpërdrejt në ndërmarrje kryhet:

· në kurse prodhimi dhe ekonomike;

· në kurset e synuara;

· në shkolla të teknikave dhe metodave të avancuara të punës;

· në kurset e kujdestarit.

Përfundime në pjesën analitike

Zgjidhja e problemit të rritjes së efikasitetit të menaxhimit të prodhimit në përputhje me statusin ligjor të shoqërive aksionare, shoqërive mbajtëse dhe ndërmarrjeve të formave të tjera organizative dhe ligjore shtron kërkesa të larta për sigurimin e ndërlidhjes si të akteve legjislative ashtu edhe të masave të reformës së menaxhimit. Këto kërkesa kërkojnë përdorimin e disa parimeve gjatë zhvillimit dhe analizimit të vendimeve për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes që korrespondon me detyrat e periudhës së kalimit në marrëdhëniet e tregut. Por duhet theksuar se efektiviteti i punës menaxheriale të punonjësve varet nga faktori subjektiv. Nëse produktiviteti i punës së një punonjësi matet relativisht lehtë nga produktet e prodhuara për njësi të kohës, atëherë rezultati i punës së një inxhinieri nuk mund të përcaktohet nga llogaritja më e saktë e numrit të fletëve të materialit grafik që ai ka përfunduar. Suksesi i punës së një specialisti regjistrohet materialisht dhe në mënyrë të besueshme në punën e të tjerëve. Prandaj, efikasiteti i punës së një menaxheri, specialisti ose punonjësi zbulohet në rezultatet e mëvonshme: një rritje e prodhimit nga divizionet e prodhimit të ndërmarrjes, një ulje në kostot e prodhimit, një rritje në produktivitetin e punës, fitimin, përfitimin, një rritje. në aftësinë paguese të ndërmarrjes, me fjalë të tjera, përcaktohet nga niveli i ndikimit në procesin e prodhimit.

Çdo sistem i menaxhimit të ndërmarrjes është specifik dhe karakterizohet nga kombinimi i tij i veçantë i elementeve strukturorë, formave të aplikuara dhe metodave të menaxhimit. Kështu, nuk ka rregulla universale që tregojnë se cilat lloje të punës menaxheriale janë padyshim të padobishme. Një vlerësim i besueshëm është i mundur vetëm si rezultat i një analize specifike, njohjes së shumë rrethanave, vlerësimi i saktë i të cilave bëhet i disponueshëm vetëm pas një studimi të hollësishëm të tyre në ndërmarrje. Prandaj, në zgjidhjen e problemit të përmirësimit dhe uljes së kostos së sistemit të kontrollit, stereotipet dhe refuzimi për të marrë parasysh veçoritë e prodhimit dhe menaxhimit të tij janë të papranueshme. Në të njëjtën kohë, mundësia dhe fizibiliteti i përdorimit të zhvillimeve dhe rekomandimeve standarde për përmirësimin e sistemeve të menaxhimit nuk duhet të përjashtohet, por t'i nënshtrohet kushtit të detyrueshëm të përshtatjes së tyre me qëllimet specifike të menaxhimit.

Rritja e produktivitetit të punës në sektorin e menaxhimit kryhet shumë më ngadalë sesa në sektorin e prodhimit primar. Puna menaxheriale ka një sërë veçorish specifike si në aspektin e objekteve, mjeteve, rezultateve të punës, ashtu edhe në metodat e vlerësimit të efektivitetit të saj. Nevoja për një përgjigje fleksibël ndaj kërkesave të tregut kërkon ndryshime cilësore në sistemet ekzistuese të menaxhimit operacional të prodhimit. Për të vlerësuar cilësinë e zbatimit të funksioneve të menaxhimit, dallohen përdorimi i metodave të menaxhimit, teknologjisë dhe informacionit në elemente individuale strukturore të sistemit të menaxhimit në nivelet e tij të ndryshme, tregues të veçantë dhe të përgjithshëm.

Tregues të veçantë që karakterizojnë cilësinë e zbatimit të funksionit të menaxhimit janë: përdorimi i njësive të kontabilitetit të planifikimit të zgjeruar gjatë formimit të planeve; ndërlidhja e planifikimit të biznesit dhe planifikimit operacional; përdorimi i vlerave paraprake në formimin e detyrave të planifikuara për punëtori dhe seksione; përdorimi i metodave të optimizimit në planifikim; analiza e zbatimit të detyrave të miratuara për të parashikuar ecurinë e prodhimit; përdorimi i një metode normative për rregullimin e progresit aktual të prodhimit; përdorimi i metodave in-line, batch dhe unit për organizimin e prodhimit; përdorimi i metodës llogaritëse dhe analitike të standardizimit gjatë vendosjes së standardeve kohore; organizimi i objektit të menaxhimit duke marrë parasysh specializimin lëndor të prodhimit.

Efektiviteti i menaxhimit matet, në fund të fundit, nga treguesit e vlerësimit të përgjithshëm të rezultateve të prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike të ndërmarrjes. Megjithatë, këta tregues nuk zbulojnë një lidhje dhe ndarje të qartë të rritjes aktuale të efikasitetit të menaxhimit me përmirësimin e aspekteve të tjera të aktivitetit ekonomik në ndërmarrje. Treguesit e përgjithshëm që karakterizojnë cilësinë e zbatimit të funksionit të menaxhimit përfshijnë pjesën e personelit administrativ dhe menaxherial në numrin e përgjithshëm të personelit industrial dhe prodhues të ndërmarrjes, pjesën e kostove të menaxhimit në vëllimin e produkteve të shitura. Në mënyrë indirekte, efektiviteti i një sistemi të menaxhimit të prodhimit mund të matet me tregues të tillë të përgjithshëm si niveli i fitimit, niveli i përmbushjes së detyrimeve kontraktuale dhe pajtueshmëria me ritmin e prodhimit, madhësia e punës në vazhdim, niveli i përdorimit të pajisjeve, etj. dhe një reduktim në kohëzgjatjen e ciklit të prodhimit.

Bibliografi

1. Avdeev V.V. Menaxhimi i personelit: teknologjia e formimit të ekipit / - M.: Financa dhe Statistikat, 2003 - 544 f.

2. Alekhina O.E. Stimulimi i zhvillimit të punonjësve të organizatës. // Menaxhimi i personelit. – 2002. - Nr 1. – F. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motivet dhe stimujt e punës // Mbrojtja sociale. - 2001.- Nr.7. - Shtojca: f. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motivimi i personelit // Metodat e menaxhimit të cilësisë. - 2001.- Nr 11. - F. 14-19.

5. Volokhova A.A. "Formimi i një sistemi të menaxhimit strategjik të personelit të një ndërmarrje." - M., 1998.

6. Gushchina I. Motivimi i punës si një faktor në rritjen e efikasitetit të punës // Shoqëria dhe Ekonomia 2003.- Nr. 1. - F. 169-174.

7.Ivanevich J., Lobanov A.A. “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore”. – M., Delo 1993.

8. Ilyin E. P. Motivimi dhe motivet: Libër mësuesi. manual për universitetet. - Shën Petersburg. dhe të tjerë: Pjetri, 2002.- 508 f.

9. Kibanov A.Ya. "Menaxhimi i personelit të organizatës". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E.I. Stimulimi dhe motivimi në menaxhimin modern të personelit // Menaxhimi i personelit 2002.- Nr. 1. - F. 38-41.

11. Lapusta M.G. "Drejtoria e drejtorit të ndërmarrjes"

Botimi i 6-të, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivimi dhe personaliteti. Shën Petersburg: Shtëpia botuese "Eurasia", 1999

13. Patrick Fosis 30 minuta për përvetësimin e metodave të motivimit të personelit, M., Shtëpia Botuese Lori, 2001.f.128.

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "Menaxhimi i personelit". - M.: PARAQIT, 1999

15. Kodi i Punës i Federatës Ruse. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Menaxhimi i personelit organizativ: Teksti mësimor / Ed. EDHE UNE. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 f.

17. Menaxhimi i personelit redaktuar nga T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. -M.:UNITET, 2002, fq.342

18. Shepelenko G.I. “Ekonomia, organizimi dhe

planifikimi i prodhimit në një ndërmarrje" botimi i 5-të, - M.: ICC "Mart"; 2004.

19. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. Motivimi për punë. Tutorial. M LLC "Vershina". 2003. - 224 f.

"Menaxhimi i Organizatës", redaktuar nga Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - 3rd ed., M.: INFRA-M, 2005. - f. 410.

Menaxhimi i organizatës nën. Redaktuar nga Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3rd ed., I.: INFRA-M, 2005.- f.428.

"Menaxhimi i Organizatës", redaktuar nga Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - botimi i 3-të. M.: INFRA-M, 2005. - f. 431.

"Menaxhimi i Organizatës" redaktuar nga Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. – Botimi 3, M.: INFRA-M, 2005. - f. 432.

Praktika industriale është një nga pjesët përbërëse të trajnimit të specialistëve të kualifikuar të të gjitha specialiteteve, duke përfshirë edhe “Menaxhimin e Burimeve Njerëzore”. Gjatë praktikës, rezultatet e formimit teorik konsolidohen dhe konkretizohen dhe studentët fitojnë aftësi praktike të punës në specialitetin e zgjedhur dhe kualifikimet e caktuara.

Hyrje 3
1. Plani individual vepra 4
2. Karakteristikat e përgjithshme të administratës së fshatit Rudakovsky 5
3. Analiza e numrit dhe strukturës së personelit të Administratës së fshatit Rudakovsky 8
4. Karakteristikat dhe analiza e sistemit të menaxhimit të personelit. 10
5. Politika e personelit 13
6. Përfundime dhe rekomandime për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit dhe funksioneve individuale të menaxhimit të personelit 16
Përfundimi 19
Referencat: 28

Puna përmban 1 skedar

Numri i porosisë -

Lloji i punës – raport praktik

"Menaxhimi Financiar"

Afati - sot J

Vëllimi - 15 faqe

Prezantimi

Praktika industriale është një nga pjesët përbërëse të trajnimit të specialistëve të kualifikuar të të gjitha specialiteteve, duke përfshirë edhe “Menaxhimin e Burimeve Njerëzore”. Gjatë praktikës, rezultatet e formimit teorik konsolidohen dhe konkretizohen dhe studentët fitojnë aftësi praktike të punës në specialitetin e zgjedhur dhe kualifikimet e caktuara.

Qëllimi kryesor i trajnimit praktik është konsolidimi praktik i njohurive teorike të marra gjatë trajnimit. Rezultati kryesor i kësaj pune është një raport mbi praktikën, i cili përmban të gjitha rezultatet e aktiviteteve të studentit gjatë periudhës së praktikës dhe një analizë të treguesve kryesorë të menaxhimit të personelit në organizatë.

Objektivat e praktikës janë si më poshtë:

Studimi dhe pjesëmarrja në zhvillimin e dokumenteve organizative, metodologjike, rregullatore dhe teknike për zgjidhjen e problemeve individuale të menaxhimit të personelit të organizatës në vendin e praktikës;

Zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e nënsistemit të menaxhimit të personelit të sistemit të menaxhimit të organizatës;

Mbledhja e materialeve dhe dokumenteve të nevojshme për përfundimin e projekteve të kursit në disiplinat “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore” dhe “Motivimi i Punës” në përputhje me temën e zgjedhur.

Ky raport përbëhet nga një hyrje, përfundim, bibliografi dhe pjesa kryesore, e cila nga ana tjetër përbëhet nga një listë e çështjeve prodhuese dhe edukative mbi të cilat është kryer puna kryesore analitike.

Baza e praktikës ishte kompania logjistike T.S.V.Transcompany LLC, e cila operon në fushën e transportit dhe dhënies me qira të automjeteve.

1. Plani individual i punës

Periudha e praktikës është nga 02.09. deri më 23.09.2010

Vendi i praktikës - Administrata e vendbanimit rural Rudakovsky

Pozicioni i praktikës – menaxher i burimeve njerëzore

Funksionet e kryera	Termi kalendar	Emri i Departamentit
Njohja me strukturën organizative të administratës dhe parimet e punës së saj.	22.10-24.10
Prezantimi dhe analiza e sistemit të menaxhimit të personelit të administratës. Njohja me Kartën e Administratës, përshkrimet e punës së menaxherit të burimeve njerëzore	27.10-31.10
Analiza e parimeve të menaxhimit të personelit në ndërmarrje, analiza e qarkullimit të personelit bazuar në materialet arkivore dhe raportet statistikore	3.11 – 7.11	Arkivi i ndërmarrjes, departamenti i burimeve njerëzore të T.S.V. Transcompany LLC
Identifikimi i aspekteve pozitive dhe negative në sistemin e menaxhimit të personelit në T.S.V. Transcompany LLC, zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e tij	10.11 – 15.11	LLC "T.S.V. Transcompany"
Hartimi i një raporti për trajnimin praktik së bashku me mbikëqyrësin e praktikës nga ndërmarrja	17.11 – 18.11	Departamenti i Burimeve Njerëzore të T.S.V.Transcompany LLC

2. Karakteristikat e përgjithshme të T.S.V.Transcompany LLC

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar T.S.V. Transcompany LLC u krijua në 1995. Kjo është një kompani e qëndrueshme, në zhvillim dinamik. Ajo drejtohet nga profesionistë, personeli është operatorë të kualifikuar, ekonomistë dhe menaxherë që kanë marrë arsim special dhe kanë përvojë të gjerë.

Aktiviteti kryesor i T.S.V.Transcompany LLC është logjistika e transportit.

Duke pasur një përvojë të pasur, T.S.V. Transcompany LLC ofron shërbim teknik me cilësi të lartë dhe në kohë për projektet e veta.

Duke folur për strukturën drejtuese të T.S.V. Transcompany LLC, mund të themi se menaxhimi varet nga forma e ekzistencës ligjore të organizatës.

LLC "T.S.V. Transcompany"është një shoqëri me përgjegjësi të kufizuar, domethënë është një organizatë tregtare e krijuar nga disa persona, kapitali i autorizuar i së cilës ndahet në aksione të madhësive të caktuara. Madhësia e pjesës së secilit pjesëmarrës fiksohet në dokumentet përbërës. Numri i themeluesve është 5 persona.

1. Përgjegjësia e pjesëmarrësve.

Pjesëmarrësit nuk janë përgjegjës për detyrimet e shoqërisë dhe mbajnë rrezikun e humbjeve brenda vlerës së kontributeve të tyre.

2. Dokumentet përbërëse.

Në T.S.V. Transcompany LLCBaza organizative e regjistrimit ligjor përbëhet nga dy dokumente kryesore:

Marrëveshja përbërëse, e cila nënshkruhet nga të gjithë themeluesit.

Karta, e cila miratohet nga themeluesit.

3. Kontrolli.

Organi më i lartë drejtues është mbledhja e përgjithshme e pjesëmarrësve. Organi drejtues ekzekutiv është Drejtori.

4. E drejta për t'u tërhequr nga partneriteti.

Anëtarët mund të tërhiqen nga shoqëria në çdo kohë, pavarësisht nga pëlqimi i anëtarëve të tjerë. Një pjesëmarrës mund të transferojë pjesën e tij tek një pronar tjetër privat, nëse nuk ndalohet nga statuti, atëherë tek një palë e tretë.

Struktura organizative e ndërmarrjes mund të përfaqësohet si më poshtë: (shih diagramin 1)

Skema 1.

Struktura organizative e T.S.V.Transcompany LLC

Menaxhimi komercial zbaton strategjinë e marketingut të ndërmarrjes, lidh dhe mban kontrata me furnitorët, formon dhe ruan një kuadër rregullator për punën.

Departamenti i Inxhinierisëështë përgjegjës për funksionimin e stacioneve të shërbimit të garancisë dhe pas garancisë.

Menaxhimi financiar dhe ekonomik merret me raportimin financiar dhe raportimin tek organizatat përkatëse, si dhe kontrollon flukset financiare të kompanisë dhe i shpërndan ato në përputhje me planin strategjik të ndërmarrjes.

Departamenti i Menaxhimit të Projekteveështë përgjegjës për vlefshmërinë shkencore të strategjisë së zgjedhur të menaxhimit dhe zhvillimit ekonomik të ndërmarrjes.

Menaxhimi teknik Në ndërmarrje, ajo merr funksionet e kontrollit teknik, është e angazhuar në kontrollet teknike të makinave që dalin në shitje për mungesë defektesh, për vërtetësinë e markës tregtare dhe për pajtueshmërinë me kërkesat që legjislacioni rus vendos për lloje të tilla shërbimesh.

Gjendja financiare e T.S.V. Transcompany LLC karakterizohet nga një sistem treguesish që pasqyrojnë disponueshmërinë, vendosjen, përdorimin e burimeve financiare të ndërmarrjes dhe të gjitha aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të ndërmarrjes.

Forma kryesore kur analizohet gjendja financiare është bilanci. Sipas dokumenteve rregullatore aktuale, bilanci përpilohet aktualisht në një vlerësim neto (kontabilizimi i aktiveve fikse dhe sipërmarrjeve të biznesit të vogël në vlerën e tyre të mbetur pa marrë parasysh amortizimin). Totali i bilancit jep një vlerësim të përafërt të shumës së fondeve në dispozicion të ndërmarrjes. Është i përshtatshëm për të studiuar strukturën dhe dinamikën e gjendjes financiare të një ndërmarrje duke përdorur një bilanc krahasues analitik. 1

Një analizë e sistemit të menaxhimit të personelit dhe gjendjes financiare të ndërmarrjes sipas treguesve të kryer nga autori tregon se ndërmarrja ka krijuar një sistem efektiv të menaxhimit të personelit; devijimi nga numri aktual dhe i planifikuar i personelit nuk është i rëndësishëm. Kjo na lejon të konkludojmë seLLC "T.S.V. Transcompany"profesionistët punojnë jo vetëm të natyrës ekonomike, por edhe menaxheriale.

1. Analiza e numrit dhe strukturës së personelit

Duke folur për ekipin që punon në T.S.V. Transcompany LLC, mund të themi se ai përbëhet nga 26 persona, përfshirë drejtorin e përgjithshëm. Nëse flasim për shpërndarjen e punëtorëve sipas funksionit dhe departamentit, marrim pamjen e mëposhtme:

Menaxhimi komercial. (6 persona, duke përfshirë Drejtorin e Përgjithshëm), departamenti i inxhinierisë (6 persona), departamenti financiar dhe ekonomik (4 persona), departamenti i menaxhimit të projektit (3 persona), departamenti teknik (7 persona).

Për të karakterizuar strukturën e personelit të ndërmarrjes dhe nivelin e saj profesional dhe kualifikues, do të përdorim një sërë materialesh ndihmëse, ndër të cilat dosjet personale të punonjësve dhe statistikat e ndërmarrjes rezultuan të jenë veçanërisht informuese. Të dhënat e marra janë përmbledhur në tabelën e mëposhtme:

Tabela 2.

Treguesit që karakterizojnë strukturën e personelit të T.S.V. Transcompany LLC

Vlera e treguesit Indeksi në vitin 2007 në vitin 2008 njerëzit % njerëzit % 1 2 3 4 5 Menaxherët e lartë 1 1 Menaxherët e mesëm 4 4 Specialistët 4 6 Punonjësit 5 7 Punëtorët 10 6 Total: 24 100 26 100 · burra 18 15 · femrat 6 11 · pensionistët që punojnë 1 2 · nga 45 vjeç deri në moshën e pensionit 4 6 · nga 35 deri në 45 vjeç 15 10 · nga 25 deri në 35 vjeç 3 6 · deri në 25 vjet 1 2 · dy diploma të larta, studime pasuniversitare, studime doktorale 0 0 · Arsimi i lartë 16 18 · e mesme e specializuar 6 7 mesatare e përgjithshme 2 1 · e mesme e ulët 0 0

INSTITUCION ARSIMOR JOQEVERITAR

arsimin e lartë profesional

INSTITUTI TEKNOLOGJIK I MOSKËS "VTU"

RRETH PRAKTIKËS

Studenti Priymak Alexander Sergeevich

Unë, studenti Priymak Alexander Sergeevich, gjatë praktikës sime nga 24 qershor deri më 21 korrik 2013. në PromAvtomatika LLC, në shërbim të ndërmarrjeve NGP, përmbushi planin e miratuar të praktikës, përkatësisht:

Funksionet e kryera Periudha kalendarikeEmri i departamentit Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes SH.PK "PromAvtomatika" 06.24-26.06.2013 SH.PK "PromAvtomatika" Njohje dhe analizë me sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes. Krijimi i dokumenteve administrative 27.06-01.07.2013 SH.PK "PromAvtomatika" Analiza e parimeve të menaxhimit të ndërmarrjes, analiza e qarkullimit të stafit bazuar në materialet arkivore dhe raportet statistikore 02.07 - 08.07. 2013 LLC "PromAvtomatika" Identifikimi i aspekteve pozitive dhe negative në sistemin e menaxhimit në SH.PK "PromAvtomatika", zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e tij 07/09 - 07/17/2013 LLC "PromAvtomatika" Përpilimi i një raporti mbi praktikën 07/18 - 21.07.2013 SH.PK "PromAvtomatika"

Për t'iu nënshtruar praktikës industriale, u punësova si ndihmës menaxher në PromAvtomatika LLC, e cila u shërben ndërmarrjeve NGP.

Duke pasur një përvojë të pasur, PromAvtomatika LLC ofron shërbime teknike me cilësi të lartë dhe në kohë për ndërmarrjen NGP dhe projektet e saj.

Gjatë praktikës industriale

rregulloret e studiuara, Karta, dokumentet, përshkrimet e punës, rregulloret, udhëzimet e sigurisë;

• dokumente të hartuara, urdhra për punësim dhe dhënie pushimi, letra;
• ka kryer udhëzime nga drejtuesi i ndërmarrjes;
• ka marrë pjesë në lidhjen e kontratës së punës;
• fitoi aftësi praktike në menaxhimin e ndërmarrjes dhe motivimin e punës.
• Kam plotësuar pikat e mëposhtme të planit:
• -ka studiuar statutin e ndërmarrjes, marrëveshjen kolektive, rregulloret e brendshme, përshkrimet e punës së punonjësve, rregulloret, udhëzimet e sigurisë;
• -përmbushi udhëzimet për hartimin e një letre biznesi dhe dërgimin e saj me postë të regjistruar në adresën e treguar nga menaxheri im i praktikës nga ndërmarrja, përgatiti dhe shpërndau dokumente në raste sipas grupeve dhe llojeve;
• konsolidimi i njohurive dhe aftësive të reja ekzistuese dhe të fituara gjatë punës në menaxhimin e personelit të ndërmarrjes;
• u njoh me punën e Departamentit të Menaxhimit të Parashikimeve;
• analizoi strukturën e menaxhimit të ndërmarrjes;
• ka kryer një analizë të bazuar në rezultatet e anketës;
• ka zhvilluar propozime për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes dhe personelit.

U njoha me ndërmarrjen, strukturën e saj dhe llojet e aktiviteteve.

RAPORT mbi praktikën

Karakteristikat e ndërmarrjes

Për të siguruar funksionimin ritmik të një ndërmarrje NGP për prodhimin e produkteve konkurruese, është e nevojshme të furnizohet me kohë prodhimi me materiale, të organizohet në mënyrë racionale transporti i mallrave, si dhe të ruhen pajisjet në gjendje pune dhe të sigurohet prodhimi me energji elektrike dhe llojet e nevojshme. e karburantit. Është puna e renditur më sipër që përbën përmbajtjen e mirëmbajtjes së ndërmarrjes NGP.

Mirëmbajtja e një ndërmarrje NGP përfshin zgjidhjen e dy detyrave të mëposhtme: sigurimin e funksionimit normal të pajisjeve të punës; sigurimi i lëvizjes së pandërprerë të objekteve të punës në prodhim.

Zgjidhja për të parën nga detyrat e mësipërme kryhet gjatë organizimit të prodhimit ndihmës - riparimi, energjetik dhe instrumental.

Në zgjidhjen e problemit të organizimit racional të flukseve materiale, përfshihet shërbimi logjistik, magazinimi dhe shërbimet e transportit.

Struktura e këtyre fermave dhe shërbimeve përcaktohet nga karakteristikat dhe shkalla e prodhimit kryesor, madhësia e ndërmarrjes, si dhe niveli i zhvillimit të lidhjeve të saj bashkëpunuese. Kombinimi i shërbimeve të riparimit, energjisë, instrumentale, transportit, magazinimit dhe furnizimit përbën sistemin e servisimit të procesit të prodhimit të ndërmarrjes NGP nga PromAvtomatika LLC.

PromAvtomatika LLC u themelua në vitin 1999 dhe operon në bazë të Kodit Civil të Federatës Ruse dhe Ligjit Federal të Federatës Ruse "Për shoqëritë me përgjegjësi të kufizuar", me qëllim të ofrimit të shërbimeve për projektimin, furnizimin, instalimin, vënien në punë dhe riparimi i pajisjeve të ndryshme dhe sistemeve të automatizimit, pajisjeve dhe pajisjeve. PromAvtomatika LLC është person juridik dhe ndërton aktivitetet e tij në bazë të Kartës dhe legjislacionit aktual të Federatës Ruse. Periudha e veprimtarisë së ndërmarrjes nuk është e kufizuar.

Fushat përcaktuese të veprimtarisë së PromAvtomatika LLC në shërbimin e ndërmarrjeve NGP janë:

· Puna e instalimit, riparimit dhe mirëmbajtjes së pajisjeve elektrike të shpërndarjes dhe kontrollit,

· Mirëmbajtja e shërbimit të ndërmarrjeve të NGP,

· Organizimi dhe mbështetja e sistemeve të kontabilitetit të energjisë, sistemet e dispeçimit,

· Zhvillimi i projekteve për proceset industriale dhe prodhimin që lidhen me inxhinierinë elektrike, inxhinierinë elektronike, inxhinierinë mekanike, si dhe në fushën e ndërtimit industrial, inxhinierisë së sistemeve dhe inxhinierisë së sigurisë,

· Prodhimi i punimeve të instalimeve elektrike.

Gjendja financiare e PromAvtomatika LLC karakterizohet nga një sistem treguesish që pasqyrojnë disponueshmërinë, vendosjen, përdorimin e burimeve financiare të ndërmarrjes dhe të gjitha aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të ndërmarrjes.

Forma kryesore kur analizohet gjendja financiare është bilanci. Sipas dokumenteve rregullatore aktuale, bilanci përpilohet aktualisht në një vlerësim neto (kontabilizimi i aktiveve fikse dhe sipërmarrjeve të biznesit të vogël në vlerën e tyre të mbetur pa marrë parasysh amortizimin). Totali i bilancit jep një vlerësim të përafërt të shumës së fondeve në dispozicion të ndërmarrjes. Është i përshtatshëm për të studiuar strukturën dhe dinamikën e gjendjes financiare të një ndërmarrje duke përdorur një bilanc krahasues analitik.

Një analizë e sistemit të menaxhimit dhe gjendjes financiare të ndërmarrjes sipas treguesve që kam kryer tregon se ndërmarrja ka krijuar një sistem efektiv të menaxhimit; devijimi nga numri aktual dhe i planifikuar i personelit nuk është i rëndësishëm. Kjo na lejon të konkludojmë se PromAvtomatika LLC punëson jo vetëm profesionistë ekonomikë, por edhe menaxherialë.

Metodat e menaxhimit janë një grup teknikash dhe metodash për të ndikuar në objektin e menaxhuar për të arritur qëllimet e organizatës.

Metodat administrative cilësohen nga formula e ndikimit (urdhri, udhëzim, rekomandim, udhëzim, udhëzim), nga forma e transmetimit (dokumentare, gojore), nga periudha e përdorimit (vlerësimi, muaji, etj.)

Veprimtaritë administrative të organizatës në fjalë kryhen kryesisht nëpërmjet lëshimit të urdhrave nga drejtuesi i organizatës. Sipas përmbajtjes, porositë ndahen në dy lloje: sipas veprimtarisë kryesore dhe sipas personelit.

Urdhri për veprimtarinë kryesore është një dokument normativ që pasqyron vendimet e menaxhimit për çështjet e prodhimit dhe veprimtarisë ekonomike, planifikimin, raportimin, financimin, huadhënien, shitjet e produkteve, veprimtarinë e huaj ekonomike, përmirësimin e strukturës dhe organizimit të punës së një ndërmarrje industriale, etj.

Urdhri i nënshkruar nga drejtuesi regjistrohet nga punonjësi përgjegjës për mbajtjen e shënimeve. Urdhri hyn në fuqi nga momenti i nënshkrimit të tij, përveç rasteve kur në tekstin e tij tregohet një periudhë tjetër.

Analiza e strukturës së menaxhimit organizativ të PromAvtomatika LLC

Gjatë studimit të dokumenteve rregullatore të institucionit (në veçanti, rregulloret për departamentet dhe përshkrimet e punës), kam ndërtuar strukturën organizative të institucionit. Bazuar në strukturën që rezultoi, unë arrita në përfundimin se struktura organizative i përket llojit linear-funksional të strukturave organizative, pasi ajo ka një numër karakteristikash specifike të natyrshme për këtë lloj:

ekziston një ndarje e proceseve në njësi funksionale;

menaxherët e linjës dhe ato funksionale funksionojnë në hierarkinë e institucionit;

njësitë funksionale raportojnë drejtpërdrejt te drejtuesi i linjës së institucionit.

Gjatë anketës së ekspertëve, të anketuarve iu bënë pyetje në lidhje me pikat e forta dhe dobësitë ah themelimi, mundësitë dhe kufizimet në zhvillimin e Promavtomatika LLC. Gjatë analizimit të përgjigjeve është përdorur metoda e analizës “SWOT”. Organizata nuk ka një bazë të dhënash të strukturuar të kandidatëve, nuk ka një sistem vlerësimi për rekrutimin e personelit, përzgjedhja e personelit kryhet në bazë të një bisede kaotike në kontakt personal me drejtuesin e departamentit të personelit, dhe më pas me drejtorin e organizimi. Pritja e personelit kufizohet në plotësimin e dokumentacionit të nevojshëm dhe prezantimin e punonjësit të ri me mbikëqyrësit dhe ekipin e tij të menjëhershëm.

Procesi i përshtatjes së punonjësve të rinj në institucion zhvillohet jashtë zonës së proceseve të rregulluara. Ndihma për t'u përshtatur me një të sapoardhur nga menaxhmenti është e kufizuar në tregimin e tij për kryerjen e funksioneve të kërkuara; punonjësi i ri detyrohet të marrë të gjitha informacionet e tjera vetë duke kontaktuar kolegët e tij. Nuk ka asnjë kontroll mbi këtë proces dhe rezultatet e tij në institucion.

Sa i përket shërbimit të menaxhimit të personelit, aktualisht është duke u zhvilluar formimi i tij.

Kështu, si rezultat i analizës së autorit të strukturës dhe sistemit të menaxhimit të personit të PromAvtomatika LLC, u identifikuan tendencat e mëposhtme:

struktura drejtuese e institucionit ka një strukturë lineare-funksionale;

institucioni nuk ka një strategji zhvillimi të formuluar qartë për të gjithë organizatën, ose një strategji të menaxhimit të personelit në veçanti;

mungesa e mediave dokumentare që dokumentojnë teknologjitë e menaxhimit të burimeve njerëzore;

ka mungesë të mirëkuptimit midis një numri menaxherësh për nevojën për të ndryshuar procesin e punës me personelin;

Treguesit kryesorë që karakterizojnë madhësinë e një ndërmarrje tregtare janë dhënë në tabelën 1.

Tabela 1 - Treguesit që karakterizojnë ndërmarrjen për vitet 2010-2012.

Nr. Treguesit 2010 2011 2012 si përqindje e 2009 1Vëllimi i produkteve të shitura, mijë rubla 4312389490.32 Numri mesatar i punonjësve, njerëz 464293.93 Kostoja e aseteve të prodhimit fiks, mijë rubla. 433,48 9,55 Intensiteti i kapitalit, rub.2,06522307. 4111.76Të ardhurat bruto nga shitja e mallrave, mijë rubla.3912308878.97Shpenzimet e shpërndarjes, mijë rubla. Përfshirë reklamimi3604 5002923 40081.1 80.08 Fitimi, mijë rubla 30816553.69 Niveli i përfitimit, % e qarkullimit 7.14.259.210 Produktiviteti i punës për punëtor, mijë rubla/person 91.7102.4111.

Nga të dhënat në tabelën 1 shihet qartë se në thelb të gjithë treguesit e performancës së ndërmarrjes janë përkeqësuar gjatë dy viteve të fundit. Kështu, vëllimi i produkteve të shitura në vitin 2012 u ul me 9,7% krahasuar me vitin 2010 dhe numri i të punësuarve u ul me 4 persona. Kostoja e aseteve fikse të prodhimit gjatë periudhës së analizuar është rritur shumë lehtë (me 0.9%). Fitimi i organizatës në vitin 2012 u ul me 46.4% ose me 1,463 mijë rubla. niveli i përfitueshmërisë në vitin 2012 ishte 4.2%, që është 40.8% më pak se niveli i vitit 2012.

Fondi i pagave në vitin 2010 është planifikuar sipas standardit në shumën prej 160 mijë rubla. në fakt, ajo arriti në 164.1 mijë rubla. Niveli i kostos së punës në vitin 2012 është ulur me 0.01% krahasuar me vitin paraprak, por është rritur me 0.05% në krahasim me planin. Kursimet në fondin e pagave janë arritur me uljen e numrit të punëtorëve të ndërmarrjes këtë vit.

Bazuar në rezultatet e një sondazhi të punonjësve të PromAvtomatika LLC, u nxorën përfundimet e mëposhtme:

lirimi i personelit kryhet kryesisht për shkak të pagave të ulëta, ndërsa menaxhimi po përpiqet në çdo mënyrë të mundshme të mbajë personel të kualifikuar: rritje të pagave në kurriz të fondeve ekstra-buxhetore, trajnime, rikualifikim, trajnime të avancuara në kurriz të punëdhënësit. , krijimi i kushteve të favorshme të punës, e kështu me radhë;

kushtet e punës në të cilat ata punojnë janë të një rëndësie më të madhe për personelin e organizatës;

motivet që kanë vlerën më të madhe për stafin e organizatës lidhen kryesisht me vetë-realizimin në profesion në kushte normale pune dhe marrëdhënie në ekip;

Shpërblimi material shfaqet vetëm në sektorin tjetër të strukturës; kjo është kryesisht për shkak të fondeve të kufizuara që vijnë nga buxheti; me arritjen e treguesve të caktuar të punës, punonjësi kupton se nuk do të jetë në gjendje të marrë më shumë fonde sesa ndahen nga buxheti; një rregullim i vogël i këtyre fondeve është i mundur nga buxheti i vetë ndërmarrjes;

u identifikuan tre grupe (grupe) që karakterizojnë më qartë qëndrimin e ekipit ndaj karakteristikave të punës: 44.1% e të anketuarve tregojnë se janë të kënaqur me karakteristika të tilla si rritja e karrierës, sistemi i trajnimit të avancuar, certifikimi dhe vlerësimi i personelit. , dhe karakteristikat që janë më pak të kënaqshme Ky grup përfshin pagat, sigurimin, pajisjet, programet speciale; 10.3% e të anketuarve janë praktikisht të kënaqur me karakteristika të tilla të punës si marrëdhëniet në ekip dhe orari i punës, më së paku janë të kënaqur me shumën e pagave, mundësinë për vetë-realizim, sigurimin e pajisjeve dhe mundësinë për iniciativë. ; 13.2% e të anketuarve janë praktikisht të pakënaqur me karakteristika të tilla si rritja e karrierës, paga, programet speciale dhe sigurimi i pajisjeve.

Si masa për rritjen e produktivitetit të punonjësve të PromAvtomatika LLC dhe përmirësimin e sistemit të stimulimit të punës në organizatë, propozohet të futet një sistem vlerësimi i personelit. U propozua të futet një politikë e decentralizuar e shpërblimit në PromAvtomatika LLC, të futen forma alternative të stimujve dhe të ndërlikohen qëllimet e marketingut. Falë një politike efektive nxitëse, ju mund të arrini rezultatet më të mira dhe të rrisni fitimin e ndërmarrjes. Për të motivuar punonjësit e organizatës për të përmirësuar statusin social të punëtorëve, si dhe për efektivitetin e menaxhimit të personelit, është zhvilluar një program social, i cili përbëhet nga motivime jomateriale dhe materiale. Këto ngjarje do të ndihmojnë në rritjen e motivimit profesional dhe rritjen e kënaqësisë së klientit; vendimmarrje të shpejtë dhe me cilësi të lartë në lidhje me menaxhimin e personelit në çdo nivel të menaxhimit të ndërmarrjes; për të përmirësuar statusin social të punëtorëve dhe menaxhimin efektiv të personelit.

Pra, stimulimi i punës së punëtorëve ka një rëndësi të madhe në zhvillimin e sferës së qarkullimit të mallrave. Qëllimi kryesor i stimulimit të punës është të përcaktojë të ardhurat e punëtorëve në varësi të rezultatit të punës së tyre dhe kontributit të tyre në rezultatet e përgjithshme të ndërmarrjes.

Gjatë praktikës u njoha me punën e departamentit "Zyra e Menaxhimit të Parashikimeve".

Planifikimi mund të përkufizohet gjerësisht si aktivitet i "formësimit të së ardhmes".

Vëllimi kryesor i punës së planifikimit në PromAvtomatika LLC kryhet nga punonjësit e Departamentit të Menaxhimit të Parashikimeve.

Parashikimi është një nga funksionet e menaxhimit, i cili na lejon të parashikojmë mundësinë e situatave të pafavorshme të prodhimit. E veçanta e shfaqjes së një situate problematike është fakti se ajo mbart rrezik, kërcënim për shkatërrim. sistemi i prodhimit.

Nga njëra anë, parashikimi bën të mundur parashikimin e mundësisë së shfaqjes së situatave problematike dhe marrjen e masave parandaluese, dhe nga ana tjetër, me shfaqjen e ngjarjeve të padëshiruara, identifikimin e tyre dhe identifikimin e shkallës dhe thellësisë së krizës në për të zhvilluar një zgjidhje për ta eliminuar atë. Veçori e parashikimit në menaxhimin kundër krizësështë fakti se, ndryshe nga rastet e tjera, këtu parashikimi është pothuajse konstant

I gjithë menaxhimi bazohet në largpamësi. Por largpamësia mund të jetë e ndryshme. Ai ndryshon

përgjatë horizonteve (e ardhmja e afërt dhe e largët, kufizuar nga koha ose ka një periudhë kohore të pacaktuar),

sipas formës (plan, program, parashikim, parashikim),

sipas burimeve (intuita, analiza shkencore, analogjia, përvoja e përgjithësuar).

Procesi i planifikimit mund të përfaqësohet si një rrjedhë e vazhdueshme e veprimeve, e cila përfshin fazat e mëposhtme:

) formulimi i qëllimeve;

) formulimi i problemit;

) kërkimi për drejtime të mundshme veprimi;

) vlerësimi i opsioneve të veprimit;

) vendimmarrja në formën e përcaktimit të parametrave të planifikuar;

) menaxhimi i organizimit të zbatimit të planit;

) zbatimin e detyrave të planifikuara;

) monitorimin e ecurisë së planit;

) diagnostifikimi dhe testimi i rezultateve të zbatimit të planit bazuar në krahasimin e parametrave të planifikuar dhe aktualë, analizën e shkaqeve të devijimeve.

Aftësia për largpamësi bëhet më e rëndësishme në kontekstin e rritjes së kompleksitetit të prodhimit, rritjes së shkallës së tij, përshpejtimit. zhvillimin shkencor dhe teknologjik, ndryshimet socio-psikologjike dhe kushtet ekonomike veprimtaria njerëzore.

Një lloj parashikimi është strategjia.

Strategjia luan një rol të veçantë në menaxhimin e krizave. Kjo ju lejon të përgatiteni për situata krize, të njihni natyrën e sinjaleve të dobëta të zhvillimit të krizës, të zvogëloni numrin e gabimeve taktike, të lundroni me besim në problemet që kanë pasoja në të ardhmen, të zhvilloni dhe përdorni teknologji efektive të menaxhimit dhe të gjeni elemente pozitive në krizë komplekse. situatave.

Analiza e numrit dhe strukturës së personelit

Duke folur për ekipin që punon në PromAvtomatika LLC, mund të themi se ai përbëhet nga 26 persona, përfshirë drejtorin e përgjithshëm. Nëse flasim për shpërndarjen e punëtorëve sipas funksionit dhe departamentit, marrim pamjen e mëposhtme:

Menaxhimi komercial. (6 persona, duke përfshirë Drejtorin e Përgjithshëm), departamenti i inxhinierisë (6 persona), departamenti financiar dhe ekonomik (4 persona), departamenti i menaxhimit të projektit (3 persona), departamenti teknik (7 persona).

Për të karakterizuar strukturën e personelit të ndërmarrjes dhe nivelin e saj profesional dhe kualifikues, do të përdorim një sërë materialesh ndihmëse, ndër të cilat dosjet personale të punonjësve dhe statistikat e ndërmarrjes rezultuan të jenë veçanërisht informuese. Të dhënat e marra janë përmbledhur në tabelën e mëposhtme:

Tabela 2.

Treguesit që karakterizojnë strukturën e personelit të PromAvtomatika LLC

Vlera e treguesit Treguesi në 2011 në 2012 persona njerëz Menaxherët e lartë 11 Menaxherët e mesëm 44 Specialistët 46 Punonjësit 57 Punëtorët 108 Gjithsej: 2426? burra1815? gra611· pensionistë që punojnë12· nga 45 vjeç deri në moshën e daljes në pension46· nga 35 në 45 vjeç1510· nga 25 në 35 vjeç36· deri në 25 vjeç12· dy arsim të lartë, studime pasuniversitare, doktoraturë00· arsim i lartë1012· i mesëm i specializuar1213· i mesëm i përgjithshëm210·

Niveli i formimit profesional në specialitet, pas një analize të përbërjes së personelit, është si më poshtë:

Oriz. 1 Niveli i trajnimit profesional në specialitetin e punonjësve të ndërmarrjes OOO PromAvtomatika.

Nga të dhënat e mësipërme del qartë se kategoria e punëtorëve, formimi profesional i të cilëve bazohet në arsimin e lartë është rritur dhe ka arritur në 46% të numrit të përgjithshëm të punëtorëve. Kjo sugjeron që punëtorët të përmirësojnë formimin e tyre profesional duke kaluar nga një kategori në tjetrën. Në kategoritë e tjera ka luhatje të vogla.

Karakteristikat dhe analiza e sistemit të menaxhimit të personelit të LLC"PromAvtomatika"

Është e këshillueshme që të filloni analizën e menaxhimit të personelit me një vlerësim të sigurimit të OOO PromAvtomatika me burime të punës në vitin raportues 2012 (shih Tabelën 3)

Tabela 3.

Furnizimi i burimeve të punës nga PromAvtomatika OOO në 2012 (persona)

Është gjithashtu e nevojshme të kryhet një analizë cilësore e shpërndarjes së punonjësve sipas moshës, nivelit të arsimit dhe kohëzgjatjes së shërbimit (OOO "Top Business Integrator").

Tabela 4

Shpërndarja e punëtorëve sipas moshës

Grupet e punëtorëve sipas moshës, viteve Numri i punëtorëve në fund të vitit, njerëzit Pjesë, % 2012 Para 2013.820 - 30519.230 - 40934.640 - 50623.250 - 60311.5 Mbi 6027.7 Gjithsej 26100

Tensioni në sigurimin e burimeve të punës së OOO "Top Business Integrator" mund të lehtësohet disi përmes përdorimit më të plotë të fuqisë punëtore në dispozicion, rritjes së produktivitetit të punëtorëve, intensifikimit të prodhimit, mekanizimit gjithëpërfshirës dhe automatizimit të proceseve të prodhimit, përmirësimit të teknologjisë dhe organizimit të prodhimit.

Përdorimi i plotë i burimeve të punësNe do ta vlerësojmë atë nga numri i ditëve dhe orëve të punës nga një punonjës gjatë periudhës së analizuar, si dhe nga shkalla e përdorimit të fondit të kohës së punës. Një analizë e tillë kryhet për secilën kategori punëtorësh për çdo sektor prodhimi dhe për ndërmarrjen në tërësi.

Fondi i kohës së punës(FRV) varet nga numri i punëtorëve, numri i ditëve të punuara nga një punëtor mesatarisht në vit dhe dita mesatare e punës:

PDF = CR * D * P

Në ndërmarrjen e analizuar, fondi aktual i kohës së punës është 16,350 orë më pak se sa ishte planifikuar, përfshirë për shkak të ndryshimeve në numrin e punëtorëve:

FW chr = (CR f -CR pl ) * D pl * P pl = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 orë.

Në OOO PromAvtomatika, shumica e humbjeve [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 orë] shkaktohen nga faktorë subjektivë: pushime shtesë me lejen e administratës, mungesa, pushimi, të cilat mund të konsiderohen rezerva të papërdorura për rritjen e fondit të kohës së punës . Parandalimi i tyre është i barabartë me lirimin e 11 punëtorëve (20,330 / 1,755). E rëndësishme në OOO "T.S.V. Transcompany" dhe kostot joproduktive të punës,të cilat konsistojnë në kostot e kohës së punës si rezultat i ofrimit të shërbimeve me cilësi të ulët për instalimin dhe rregullimin e rrjeteve. Ato arrijnë në 1640 orë.

Reduktimi i kohës së humbur të punës - një nga rezervat për rritjen e prodhimit të prodhimit.

Për ta llogaritur atë, është e nevojshme të shumëzoni humbjen e kohës së punës (LOW) për shkak të fajit të ndërmarrjes LLC PromAvtomatika me prodhimin mesatar orar të planifikuar, ose në këtë rast, kohën për ofrimin e shërbimeve të transportit në tërësi:

VP = PRV * CV pl = (20,330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mijë rubla

Kostot joproduktive të punës për shkak të defekteve në punën e OOO PromAvtomatika arritën në 1640 orë. Për shkak të kësaj, niveli i prodhimit mesatar për orë u ul me 0.6%, ose me 1.71 rubla. Modernizimi i pajisjeve ekzistuese bëri të mundur uljen e kostove të punës me 5,670 orë pune, ose 2,02%, kjo është arsyeja pse niveli i prodhimit mesatar orar u rrit me 2,06%, ose me 5,87 rubla.

Politika e personelit të OOO "PromAvtomatika"

Politika e personelit të ndërmarrjes përfshin fushat e mëposhtme të veprimtarisë:

Rekrutimi dhe përzgjedhja e personelit

Adaptim

Përshkrimet e Punës

Vlerësimi i personelit

Zhvillimi i stafit

Krijimi i rezervës së personelit

Le të hedhim një vështrim më të afërt në secilin prej funksioneve të BNJ.

Objektivat kryesore të përzgjedhjes së personelit janë:

krijimi i rezervës së kandidatëve për punësim;

formimi i kërkesave për profesione dhe pozita;

vlerësimin e kandidatëve të mundshëm.

Kërkimi i kandidatëve për pozitat vakante kryhet si brenda ndërmarrjes ashtu edhe jashtë saj.

Pika fillestare për zgjedhjen dhe punësimin e personelit në OOO PromAvtomatika është përcaktimi i nevojës për personel. Pavarësisht nëse ka tashmë një kandidat specifik për të plotësuar vendin vakant, apo nëse do të jetë i nevojshëm tërheqja e kandidatëve të tretë, drejtuesi i njësisë strukturore plotëson një aplikim për kërkesat e personelit, kërkesat për kandidatin dhe përshkrimin e punës.

Aplikacioni për kërkesat e personelit plotësohet çdo vit në fillim të vitit, si dhe në rast nevoje, por jo më pak se një muaj përpara datës aktuale nga e cila punonjësi i ri duhet të fillojë punën.

Bazuar në kërkesën për nevojat e personelit, departamenti i BNJ shpall vendet e lira të punës. Së pari, reklamimi kryhet brenda vetë kompanisë OOO PromAvtomatika. Shpallja vendoset në një tabelë dhe shpërndahet në mënyrë elektronike.

Për të gjithë kandidatët që dëshirojnë të punojnë në OOO PromAvtomatika, pyetësorët plotësohen në departamentin e menaxhimit të personelit, mbi bazën e të cilit formohet një bazë e të dhënave elektronike.

Kandidatët që plotësojnë kërkesat intervistohen nga Departamenti i Burimeve Njerëzore.

Departamenti i Burimeve Njerëzore krijon një dosje personale të një kandidati të mundshëm dhe ia transferon atë drejtuesit të drejtpërdrejtë të njësisë strukturore në të cilën ka një pozicion vakant, per referim.

Përzgjedhja e kandidatëve bëhet nga drejtuesi i menjëhershëm i njësisë strukturore. Nëse menaxheri nuk ka përzgjedhur një kandidat të përshtatshëm, ai informon punonjësin e departamentit të burimeve njerëzore për nevojën e vazhdimit të kërkimit dhe sqaron specifikat e kërkesave të tij për kandidatin ose shpjegon pse kandidatët e paraqitur atij nuk i plotësojnë kërkesat.

Pas marrjes së vendimit përfundimtar, drejtuesi i departamentit të burimeve njerëzore njofton të gjithë aplikantët për pozicionin. Aplikantët për të cilët janë marrë vendime negative marrin refuzim i sjellshëm në punësim. Informacioni rreth tyre futet në një bazë të dhënash të kandidatëve të mundshëm.

Pas miratimit të një kandidati për një pozicion, hartohet një kontratë pune. Kontrata e punës nënshkruhet nga qytetari dhe drejtori i përgjithshëm i PromAvtomatika LLC.

Një kontratë pune e nënshkruar nga drejtori i përgjithshëm është baza për formalizimin e punësimit të një qytetari.

Punësimi zyrtarizohet me urdhër të ndërmarrjes.

Një punonjës i sapo punësuar i nënshtrohet trajnimit fillestar për masat paraprake të sigurisë, kanalizimet industriale, rregullat e sigurisë nga zjarri dhe rregulla të tjera të mbrojtjes së punës.

Prezantimi në pozicion kryhet nga departamenti i BNJ dhe drejtuesi i njësisë strukturore përkatëse. Punonjësi është njohur me të gjitha dispozitat kryesore të PromAvtomatika LLC. Kjo perfshin:

një përshkrim i shkurtër i organizatës, strukturës së saj dhe sistemit të menaxhimit, historia e OOO PromAvtomatika;

kontrata kolektive;

rregullat e brendshme rregulloret e punës;

parashikimi për shpërblimet për rezultatet kryesore të veprimtarive ekonomike.

Pas përfundimit të një stazhi në PromAvtomatika LLC, formova mendimin se në PromAvtomatika LLC problemi kryesor në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes është pakënaqësia psikologjike e stafit me mjedisin e punës. Pa kryer kërkime të veçanta psikologjike, ne mund të nxjerrim disa përfundime dhe rekomandime të ndërmjetme për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit. Problemi kryesor i sistemit të menaxhimit të personelit është mjedisi i pafavorshëm psikologjik që çon në situata tensioni dhe konflikti.

Klima psikologjike e ekipit, e cila shfaqet kryesisht në marrëdhëniet e njerëzve me njëri-tjetrin dhe me kauzën e përbashkët, ende nuk është shterur nga kjo. Në mënyrë të pashmangshme ndikon në qëndrimet e njerëzve ndaj botës në tërësi, qëndrimin dhe botëkuptimin e tyre. Dhe kjo, nga ana tjetër, mund të shfaqet në të gjithë sistemin e orientimeve të vlerave të një individi që është anëtar i një ekipi të caktuar. Kështu, klima manifestohet në një mënyrë të caktuar në qëndrimin e secilit anëtar të ekipit ndaj vetes. E fundit e marrëdhënieve kristalizohet dhe një situatë e caktuar - forma shoqërore e vetëqëndrimit dhe vetëdijes së individit.

Secili anëtar i ekipit, në bazë të të gjithë parametrave të tjerë të klimës psikologjike, zhvillon në vetvete një vetëdije, perceptim, vlerësim dhe ndjenjë të "Unë" të tij që i përgjigjet kësaj klime brenda këtij komuniteti të veçantë njerëzish.

Shpesh në një ekip shfaqen njerëz të cilët janë të pakënaqur me disa aspekte të aktiviteteve të ekipit ose individëve. Në këtë rast, armiqësia personale, respektimi i tepruar i parimeve, etj. mund të shërbejë si shkak apo rast për konflikt.

Për të korrigjuar situatën negative ekzistuese në ndërmarrje, është e nevojshme të zhvillohen një sërë masash që do të ndihmonin në përmirësimin e kulturës së korporatës në përgjithësi dhe në uljen e numrit të konflikteve në ekip në veçanti.

Ka disa mënyra efektive për të menaxhuar një situatë konflikti. Një ndryshim i thjeshtë në karakter nuk duhet të konsiderohet shkaku i konflikteve, megjithëse, natyrisht, ai mund të bëhet shkaku i vetëm i një situate konflikti, por në rastin e përgjithshëm është vetëm një nga faktorët. Ju duhet të filloni duke analizuar shkaqet aktuale dhe më pas të aplikoni metodologjinë e duhur.

Si një mënyrë për të parandaluar vetë shfaqjen e situatave konfliktuale, unë propozoj përdorimin e metodës së kontaktit ndërpersonal, i cili do të ishte i një natyre të organizuar.

Plani për ngjarje të tilla mund të paraqitet në formën e tabelës së mëposhtme. (shih tabelën 5)

politika e personelit të personelit psikologjik

Tabela 5.

Aktivitete që synojnë përmirësimin e situatës psikologjike në ekip

Emri i ngjarjes Data e ngjarjes Qëllimi i ngjarjes 1. Garat sportive midis departamenteve Pranverë, vjeshtë Asgjë nuk e bashkon një ekip më mirë se një qëllim i përbashkët dhe kushtet konkurruese. Në këtë kapacitet, ngjarjet sportive janë ideale2. Udhëtime në natyrë (Dita e Zogjve, Dita e Pyjeve, Dita e Administratorit të Sistemit, Dita e Turizmit, Festivali i Korrjes, etj.) Në varësi të kushteve sezonale dhe të motit, të paktën një herë në gjashtë muaj Një atmosferë joformale gjithmonë ndihmon për të gjetur një gjuhë të përbashkët dhe për të shpëtuar nga puna problemet dhe nxit kërkimin e interesave të përbashkëta dhe fushave të sjelljes së përbashkët mes njerëzve3. Festat e korporatave Një herë në tremujor, mund të jetë koha që të përkojë me ndonjë ngjarje, dhe jo domosdoshmërisht një ngjarje zyrtare. Ju thjesht mund të organizoni "Ditën e 8 Marsit", "Ditën e Mbrojtësit të Atdheut", Vitin e Ri. Ka afërsisht të njëjtat qëllime si grupi i mëparshëm i ngjarjeve; në përgjithësi, ato synojnë vendosjen e kontakteve ndërpersonale në një mjedis joformal4. Festat familjare (Dita e Babait, Dita e Nënës, Dita e Fëmijëve) Dita e Babait - e diela e tretë e korrikut, Dita e Nënës - e diela e fundit e nëntorit, dita e fëmijëve - 1 qershor. Kryerja e ngjarjeve familjare ofron një mundësi tjetër shtesë për të krijuar jo vetëm ndërpersonale, por edhe lidhjet ndërfamiljare, gjë që forcon lidhjen mes brezave. Dhe kontribuon në zhvillimin e dinastive të punës në ndërmarrje

Ky plan është i përafërt; gjatë zbatimit të tij, është e rëndësishme të mos e teproni me shpeshtësinë e ngjarjeve të tilla, pasi kjo gjithashtu shkakton lodhje shtesë në ekip, dhe, në përputhje me rrethanat, formimin e një qëndrimi negativ ndaj punës.

Ndër metodat private të zgjidhjes së situatave të konfliktit dhe përmirësimit të situatës psikologjike në një ekip janë:

formimi i qëllimeve gjithëpërfshirëse në mbarë organizatën. Zbatimi efektiv i këtyre qëllimeve kërkon përpjekjet e përbashkëta të dy ose më shumë punonjësve, departamenteve ose grupeve. Ideja pas kësaj teknike është të drejtojë përpjekjet e të gjithë pjesëmarrësve për të arritur një qëllim të përbashkët;

zhvillimi i stileve ndërpersonale të zgjidhjes së konflikteve, duke përfshirë stilin e shmangies, zbutjes, shtrëngimit, kompromisit dhe zgjidhjes së problemeve.

Për ta përmbledhur, mund të konkludojmë se personeli i organizatës dhe menaxhimi i tyre, pavarësisht nga madhësia e grupit, duhet të kujtojnë gjithmonë rëndësinë e një klime pozitive morale dhe psikologjike në ekip, të strukturojnë me vetëdije sjelljen e tyre dhe të zgjedhin stilin më optimal të menaxhimit të ekipit. për të rritur efikasitetin e procesit të punës dhe rentabilitetin e të gjithë ndërmarrjes . Dhe vartësit u përpoqën për risi dhe përmirësime; kishte një dëshirë për të punuar dhe për të qenë në kërkesë.

DITARI I PRAKTIKËS

INS_ e studentit 008-0027 ________________________

Drejtimi i përgatitjes _ Menaxhimi _

Priymak Alexander Sergeevich

Nr. Data Përmbledhje e punës së kryer Vendi i punës (pozicioni i mbajtur) 24.06.2013 U njoha me strukturën e organizatës, divizionet dhe departamentet e saj. Studimi i historisë së zhvillimit të ndërmarrjes. U njoha me Kartën, Rregulloret e Brendshme, Udhëzimet e Sigurisë PromAvtomatika SH.PK, ndihmës menaxher 25.06.2013 U njoha me strukturën organizative të kompanisë, parimet e punës së saj në treg. Përpiluar së bashku me drejtuesin e praktikës S.N. Kaplev detyrë individuale (plan). Puna në zyrë në ndërmarrje. Rregulla të përgjithshme për hartimin e dokumenteve të ndryshme U njoha me kontratën kolektive PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher 26/06/2013 Analizë e strukturës së menaxhimit organizativ të PromAvtomatika LLC. Përdori metodat e studiuara të menaxhimit të prodhimit PromAvtomatika LLC, asistent menaxher 27/06/2013 Njohuri me sistemin e menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Mori pjesë në përgatitjen e urdhrave të personelit: - për punësimin, për dhënien e pushimit Sh.PK "PromAvtomatika", ndihmës menaxher 06/5/28/06/30/2013 Analiza e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes, departamenti "Departamenti i Menaxhimit të Parashikimeve". U njoha me rregullat e përgatitjes së dokumenteve organizative dhe administrative dhe dokumenteve administrative. Mori pjesë në shkrimin e një urdhri për dhënien e lejes prindërore. Plotësuar një kontratë pune PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher 01/01/07/2013 Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Mori pjesë në mbajtjen e takimeve të planifikimit, hartimin e marrëveshjeve të shitblerjes PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher 02/02/07/2013 Analiza e parimeve të menaxhimit të personelit në ndërmarrje, analiza e qarkullimit të stafit bazuar në materiale arkivore dhe raporte statistikore. Mori pjesë në hartimin e një urdhri për largimin nga puna të një punonjësi, në plotësimin e librit të punës së punonjësit PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher 03/03/2013 Studioi sistemin e menaxhimit të personelit, si dhe procesin e planifikimit të personelit në ndërmarrje. Dokumentet e studiuara arkivore PromAvtomatika LLC, asistent menaxher 04/04/07/2013 Analizoi parimet e menaxhimit të personelit në ndërmarrje, qarkullimin e stafit bazuar në materialet arkivore dhe raportet statistikore. Studioi procesin e marrjes së vendimeve drejtuese PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher 05/10/07/08/08/2013 Njohuri me organet drejtuese të kolektivit të punës, përbërjen dhe kompetencat e tyre; kontratat kolektive dhe roli i tyre në rregullimin e marrëdhënieve në një ndërmarrje (organizatë) dhe në zhvillimin e vetëqeverisjes. Psikologjia e grupeve dhe ekipeve të vogla. Fazat e formimit të ekipit. Studioi pasqyrat financiare PromAvtomatika SH.PK, asistent menaxher 09/11/07/07/10/2013 Identifikimi i aspekteve pozitive dhe negative në sistemin e menaxhimit të personelit në PromAvtomatika LLC. Situatat e konfliktit dhe mënyrat për t'i zgjidhur ato. Analizoi stabilitetin financiar të ndërmarrjes PromAvtomatika LLC, asistent menaxher 07/11-07/12/2013 Studimi i përzgjedhjes dhe punësimit të personelit. U njoha me drejtimet kryesore të organizimit të punës së një menaxheri dhe vartësve të tij, planifikimin e punës individuale dhe përmbajtjen e saj. Treguesit e mbledhur që karakterizojnë strukturën e personelit PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher 07/15/07/17/2013 Zhvilluar rekomandime për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit në PromAvtomatika LLC. Mori pjesë në përgatitjen dhe zhvillimin e takimeve të biznesit, bisedave dhe pritjes së vizitorëve PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher 18/07/07/21/2013 Mbledhja e informacionit për shkrimin e një teze kualifikuese përfundimtare. Hartimi i një raporti për përfundimin e praktikës industriale së bashku me drejtuesin e praktikës nga ndërmarrja PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher

07.2013 Studenti ______ Priymak A.S.

(nënshkrimi)

politika e personelit të personelit psikologjik

PËRFUNDIM

Praktika është një element i rëndësishëm në përgatitjen e një specialisti të ardhshëm. Praktika industriale më dha mundësinë që njohuritë dhe aftësitë e fituara gjatë procesit të trajnimit t'i zbatoj në praktikë dhe të zhvilloj aftësitë e punës së pavarur. Mësova të zbatoj njohuritë e marra teorike gjatë zgjidhjes së çështjeve specifike profesionale. Gjatë stazhit tim, pjesa më e madhe e njohurive që mora gjatë studimeve ishte e kërkuar.

Praktika industriale më ndihmoi të kuptoj se sa varet nga një sistem menaxhimi i krijuar mirë në një ndërmarrje - nga personeli i përzgjedhur saktë në punë efikase me informacion. Është shumë e rëndësishme që drejtuesi i një ndërmarrje të zhvillojë një sistem të përshtatshëm të menaxhimit të personelit dhe të mësojë të motivojë punonjësit.

Gjatë praktikës sime industriale, kam studiuar rregulloret e PromAvtomatika LLC, e cila u shërben ndërmarrjeve NGP, statutin e ndërmarrjes, rregulloret e brendshme, përshkrimet e punës, rregulloret dhe udhëzimet e sigurisë. Mësoi të hartojë urdhra për aktivitetet kryesore dhe personelin, letrat e biznesit, marrëveshjet e blerjes dhe shitjes dhe të lidhë një kontratë pune me një punonjës; të kryejë dhe analizojë anketa, të nxjerrë përfundime bazuar në rezultatet e tyre dhe të bëjë rekomandime.

Gjatë periudhës së praktikës, u njoha dhe analizova strukturën e aparatit menaxhues të ndërmarrjes PromAvtomatika LLC, Departamentin e Menaxhimit të Parashikimeve, përvojën e organizimit, planifikimin dhe menaxhimin dhe metodat e menaxhimit të fuqisë punëtore; me praktikën ekzistuese të planifikimit të punës së anëtarëve të ekipit dhe vlerësimit të rezultateve të saj, procedurën e hartimit dhe kalimit të dokumentacionit zyrtar. Mësova teknologjinë e përgatitjes dhe marrjes së vendimeve të menaxhimit dhe organizimit të ekzekutimit të tyre. Aftësi praktike të fituara në menaxhimin e ndërmarrjes dhe motivimin e punës

Gjatë shkrimit të këtij raporti mbi praktikën time, unë analizova dhe hulumtova çështjet kryesore që lidhen me sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes dhe menaxhimin e personelit. Si rezultat i analizës, mund të konkludojmë se PromAvtomatika LLC funksionon me sukses kompani shërbimi, e cila ka avantazhe të larta konkurruese, megjithatë, në sfondin e prosperitetit të suksesshëm ekonomik, kompania përjeton qarkullim të stafit. Gjatë një studimi të fushave të ndryshme të funksionimit të sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes, arrita në përfundimin se ky fakt lidhet kryesisht me pakënaqësinë psikologjike të personelit me procesin e veprimtarisë së punës.

Si rekomandime, u zhvilluan propozime për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes, u hartua një plan veprimi që do të ndihmonte në zbutjen e situatës së tensionuar psikologjike në kompani dhe në përmirësimin e marrëdhënieve ndërpersonale midis stafit.

APLIKACION

Profili i punonjësit të Promavtomatika LLC

Të nderuar menaxherë dhe specialistë!

Aktualisht, PromAvtomatika LLC po studion sistemin e menaxhimit të personelit. Në këtë drejtim, ju kërkojmë të merrni pjesë në sondazh, qëllimi i të cilit nuk është vetëm të studioni sistemin ekzistues të menaxhimit të personelit, por edhe të keni një dëshirë të sinqertë për ta përmirësuar atë në interesat tuaja. Pyetësori është anonim. Saktësia e përgjigjeve tuaja do t'ju lejojë të nxirrni përfundime të besueshme. Ju lutemi lexoni pyetjet me kujdes dhe rrethoni numrin që korrespondon me opsionin tuaj të përgjigjes. Ju mund të jepni përgjigje të shumta për një pyetje ose të shkruani përgjigjen tuaj në rreshtin bosh. Shpresojmë në mirëkuptimin dhe mbështetjen tuaj!

Çfarë ju tërheq për të punuar në këtë organizatë?

(kontrolloni tre pozicionet më të rëndësishme për ju ose shkruani përgjigjen tuaj në rreshtat bosh)

prestigji i institucionit 001

punë interesante 002

mundësi për të realizuar potencialin tuaj profesional 003

niveli i pagës 004

marrëdhëniet në ekip 005

mundësi karriere 006

vendndodhja e organizatës 007

kultura e brendshme 008

A keni njohuri të mjaftueshme për punën që po bëni?

mjafton 011

kryesisht mjafton 012

nuk mjafton 013

E kam të vështirë të përgjigjem 014

Keni nevojë për trajnim të avancuar?

E kam të vështirë të përgjigjem 017

Nëse ka një Përshkrimi i punës në vendin tuaj të punës?

A duhet të kryeni punë që nuk janë tipike për pozicionin tuaj?

E kam të vështirë të përgjigjem 022

A mendoni se puna juaj vlerësohet objektivisht?

(një përgjigje e mundshme)

kriteret e vlerësimit janë shumë të larta 023

vlerësimi është mjaft objektiv 024

kriteret e vlerësimit janë shumë të ulëta 025

pa kriter vlerësimi 026

E kam të vështirë të përgjigjem 027

Si ndiheni për risitë në organizim dhe menaxhim?

Unë e pranoj dhe përshtatem lehtësisht me to 029

Unë jam më i kënaqur me metodat e zakonshme të punës 030

Unë jam kundër inovacionit 031

nuk e kam menduar 032

Si mendoni se po formohet karriera juaj?

i suksesshëm 034

jo shume i mire 035

aspak i suksesshëm 036

E kam të vështirë të përgjigjem 037

Në çfarë mase jeni të kënaqur:

(Ju lutemi rrethoni përgjigjen në çdo rresht të tabelës)

TreguesitShkalla e kënaqësisë Plotësisht i kënaqur.I kënaqur.Jo mjaft i kënaqur.Jo i kënaqur.Nuk mund të them me sistemin e përzgjedhjes së personelit038039040041042me sistemin e përshtatjes së specialistëve të rinj043044045046047me përmbajtjen e punës043044045046047043044045046047 me përmbajtjen e punës45040404504. 53054055056057me kushte pune058059 060061062 paga 063064065066067 shkalla e tensionit nervor 068069070071072 perspektivat e karrierës 073074075077078 stili i menaxhimit të njësisë suaj 079080081082083 stili i menaxhimit të organizatës 084085086087088 marrëdhëniet në njësinë tuaj 089 090091092093 marrëdhëniet midis departamenteve 094097509 102103 sistemi i marrëdhënieve industriale 104105106107108 shpërndarja e përgjegjësive brenda departamentit 109110111112113 mbështetje informacioni 114115116117118 mbështetje kompjuterike 119120121122123 materiale teknike mbështetje124125126127128kultura e organizatës129130131132133imazhi i organizatës në qytet134135136137138sistemi i trajnimit të avancuar139140141141143aftësia për të marrë vendime të pavarura14414514614 menaxhim i pavarur144145144614. sistemi i vjetërsisë së organizatës15 4155156157158

10. Cila nga kushtet e mëposhtme do të ndikonte në dëshirën tuaj për të ndryshuar vendin e punës?

më shumë paga e lartë 159

marrëdhënie më të mira në ekip 160

më pak pretendime dhe kërkesa 161

mundësi për të hapur biznesin tuaj 162

përcaktim më i qartë i kufijve të përgjegjësive të mia 163

punë më e qetë 164

punë më pak e rrezikshme 165

Unë nuk do të ndryshoj punën time në asnjë rrethanë 167

Ju lutem, disa fjalë për veten tuaj:

Mosha juaj:

një vjeç e lart

Çfarë edukimi keni?

mesatarisht 181

e mesme profesionale 182

n\ më e lartë, më e lartë 183

Përvoja juaj e punës në organizatë:

deri në 1 vit 184

më shumë se 5 vjet 187

FALEMINDERIT PËR PJESËMARRJEN!

Etiketa: Sistemi i menaxhimit të personelit të ndërmarrjes Raporti i praktikës Menaxhimi

Baza e praktikës SH.PK "PLOT"

Emri i kompanisë

Studenti Chirkina A.V. grupe UPbz-1101D

Mbiemri I.O.

Forma e studimit në distancë

Raporto vlerësimin e mbrojtjes _____________ Raporto datën e mbrojtjes ___________

Shef i praktikës Kandidatja e Shkencave Pedagogjike, Profesoresha e Asociuar Nikishina A.L. _____________

Kryetar i Komitetit të Kërkimit dhe Zhvillimit Kandidatja e Shkencave Pedagogjike, Profesoresha e Asociuar Nikishina A.L. ____________

Uch. diplomë, titulli I.O. Mbiemri Firma

Shefi i praktikës nga ndërmarrja _ drejtor _______________________

titulli i punës

______________________Yu.A. Troshin _____________ ______________

DHE RRETH. Mbiemri Firma

Tolyatti 2015

Organizimi SH.PK "PLOT"

(emri i plotë)

Nënndarja Departamenti i Burimeve Njerëzore

Periudha e praktikës 29.06.2015-26.07.2015

Numri dhe data e urdhrit për organizatën (ndërmarrje, institucion, komunitet) që autorizon praktikën 5-k nga 29.06.2015

Drejtues i praktikës nga një organizatë (ndërmarrje, institucion, komunitet) Morozov A.S., inxhinier i burimeve njerëzore

(mbiemri, emri, patronimi, pozicioni) _______________

(nënshkrimi)

Prezantimi................................................. .......................................................... .............. ................4

1. Karakteristikat organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes......5

2. Vlerësimi i sistemit të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes...................................13

3. Qasje për menaxhimin e karrierës në një ndërmarrje.................................20

konkluzioni................................................ ................................................ ...... ..........26

Bibliografi................................................. .................................................27

aplikimet................................................ .......................................................... ............. ........tridhjetë

Prezantimi

Kjo punë paraqet një raport analitik mbi praktikën në PLOT LLC.

Koha e praktikës: nga 29.06.2015 – 26.07.2015

Praktika është një nga pjesët përbërëse të trajnimit të specialistëve të kualifikuar të të gjitha specialiteteve, duke përfshirë "Menaxhimin e Burimeve Njerëzore". Gjatë praktikës, rezultatet e formimit teorik konsolidohen dhe konkretizohen dhe studentët fitojnë aftësi praktike të punës në specialitetin e zgjedhur dhe kualifikimet e caktuara.

Qëllimi kryesor i praktikës është konsolidimi praktik i njohurive teorike të marra gjatë trajnimit. Rezultati kryesor i kësaj pune është një raport mbi praktikën, i cili përmban të gjitha rezultatet e aktiviteteve të studentit gjatë periudhës së praktikës dhe një analizë të treguesve kryesorë të menaxhimit të personelit në organizatë.

Qëllimi i praktikës është mbledhja e materialeve për të shkruar një raport, mbledhja e informacionit të nevojshëm për shkrimin e një pune përfundimtare kualifikuese, konsolidimi i njohurive profesionale, aftësive dhe aftësive të fituara në procesin e përgatitjes teorike.

Qëllimi i këtij raporti është të diagnostikojë punën e kryer gjatë praktikës, të analizojë detyrat praktike të ngarkuara gjatë praktikës dhe t'i zgjidhë ato.

Gjatë analizës së veprimtarisë së ndërmarrjes janë përdorur këto metoda kërkimore: metoda për krahasimin e vlerave relative, absolute dhe mesatare, grupimet, metodat e vlerësimit të ekspertëve, pyetësorët, testimin, vëzhgimin etj.

Ky raport përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, bibliografi dhe shtojca.

1. Karakteristikat organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes

Adresa ligjore: 446013, Federata Ruse, Rajoni Samara, qyteti Syzran, rruga Naberezhnaya, 53.

Aktiviteti kryesor i PLOT LLC është krijimi i konstruksioneve të dritareve prej druri

Objektivat e PLOT LLC: dëshira për të lidhur kontrata me një numër të madh klientësh; kontabilitet dhe kontroll i kujdesshëm i mallrave; përzgjedhja e punonjësve të kualifikuar.

Misioni i kompanisë: “Baza e të gjitha arritjeve tona është qasja ekipore ndaj punës. Me përpjekje të bashkuara po shkojmë drejt një qëllimi të përbashkët dhe çdo punonjës është i rëndësishëm në këtë rrugë. Punonjësit tanë janë vlera jonë kryesore dhe burimi kryesor. Është e rëndësishme për ne që çdo punonjës të ndihet rehat dhe i sigurt në ekipin tonë, të ketë një shans për të realizuar potencialin e tij profesional dhe krijues dhe të ketë mundësinë të zhvillojë dhe përmirësojë aftësitë dhe karrierën e tij.”

Figura 1.1 tregon fushat prioritare të aktivitetit të PLOT LLC.

Figura 1.1 – Aktivitetet kryesore të kompanisë

Struktura organizative e menaxhimit të PLOT LLC, e paraqitur në Figurën 1.2, është lineare-funksionale dhe përdoret për bizneset e vogla dhe të mesme. Karakteristikë e kësaj strukture është respektimi i unitetit komandues dhe në të njëjtën kohë specializimi i njësive drejtuese.

Figura 1.2 – Struktura organizative e PLOT LLC

PLOT LLC zbaton me sukses një sërë masash që synojnë rritjen e mbrojtjes sociale të punonjësve, krijimin e kushteve të favorshme të punës, krijimin e mundësive për zhvillim profesional dhe përmirësimin e mirëqenies, sigurisë së jetës dhe mbrojtjes së shëndetit.

Analiza e treguesve kryesorë organizativë dhe ekonomikë të ndërmarrjes është një pjesë integrale që shërben si bazë për të kuptuar efikasitetin e ndërmarrjes.

Tabela 1.1 paraqet treguesit kryesorë organizativë dhe ekonomikë të aktiviteteve të PLOT LLC.

Tabela 1.1 – Treguesit kryesorë organizativë dhe ekonomikë të PLOT LLC

Treguesit	2011	2012	2013	Ndryshimi
2011-2013	2012-2013	2011-2013
Abs	Rel.	Abs.	Rel	Abs.	Rel
1. Të ardhurat 1, mijë rubla.					4,758793		9,42308725		14,63031
2. Kostoja e shitjeve 1, mijë rubla.					10,08018	-39618	-2,4060693		7,431579
3. Fitimi bruto 1 (humbje), mijë rubla.	-2276	-81981		-79705	3501,977		-228,16384		-4716,43
4. Fitimi neto, mijë rubla.	-25614	-105083		-79469	310,2561		-121,6486		-188,815
5. Mjetet fikse					269,2282	-4811964	-95,507198	-1138194	-83,4113
6. Numri i personelit mësimor, njerëz.				-155	-9,89151	-566	-40,084986	-721	-46,0115
7. Produktiviteti i punës së punëtorit, mijë rubla.	953,1		2023,6	154,9	16,25223	915,7	82,6444043	1070,6	112,3282
8. Paga mesatare vjetore e një punonjësi, mijë rubla.				-2677	-8,08102		11,6059113		2,587014
9. Kthimi në asete	1,09	0,310	7,56	-0,78	-71,5596	7,25	2338,70968	6,47	593,578
10. Kthimi nga shitjet, %	-1,71	-6,7	0,01	-5,01	292,9825	8,05	-119,79167	3,04	-177,778
11. Kostot për rubla të të ardhurave			93,8			-11,1	-10,571429	-6,1	-6,1

Le të paraqesim një interpretim grafik të treguesve kryesorë ekonomikë në formën e vizatimeve.

Figura 1.3 – Vëllimi i të ardhurave për periudhën 2011-2013.

Bazuar në tabelën 1.1 dhe figurën 1.3, mund të konkludojmë se të ardhurat e kompanisë për periudhën 2011-2013 u rritën nga 1,493,530 në

1712038 mijë rubla. Kjo e karakterizon veprimtarinë e ndërmarrjes nga ana më e mirë.

Figura 1.4 – Kostoja e shitjeve për periudhën 2011-2013.

Figura 1.4 tregon dinamikën e kostos së shitjeve të PLOT LLC për periudhën 2011-2013. Në vitin 2012, kostoja arriti në 1,646,586 mijë rubla, dhe në vitin 2013 - 1,606,968. Kjo tregon një ulje të kostove për prodhimin dhe furnizimin e shërbimeve.

Figura 1.5 – Fitimi neto për periudhën 2011-2013.

Siç shihet nga tabela 1.1 dhe shifrat, aktivitetet e ndërmarrjes PLOT LLC janë joprofitabile. Arsyeja për këtë qëndron në vijim. Siç u përmend më lart, biznesi kryesor i kompanisë është krijimi i strukturave të dritareve prej druri. Për momentin, strukturat e dritareve prej druri janë pak të kërkuara në tregun e shitjeve, sepse... Kërkesa është kryesisht për strukturat e dritareve plastike.

2. Vlerësimi i sistemit të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes

Departamenti i Burimeve Njerëzore është një ndarje strukturore e PLOT LLC.

Departamenti i Burimeve Njerëzore drejtohet nga një shef i cili emërohet në detyrë dhe shkarkohet me urdhër të drejtorit të Kompanisë.

Në aktivitetet e tij, departamenti i burimeve njerëzore udhëhiqet nga dokumentet e mëposhtme.

Figura 2.1 – Mbështetja e dokumentacionit për departamentin e burimeve njerëzore të PLOT LLC

Departamenti i Burimeve Njerëzore të organizatës përfaqësohet nga kreu i departamentit të burimeve njerëzore dhe dy inxhinierë të burimeve njerëzore.

Detyrat dhe funksionet kryesore të departamentit të burimeve njerëzore janë:

− kryerja e punës për të dhënat e personelit;

− mirëmbajtjen menaxhimi i të dhënave të personelit dhe regjistrimin ushtarak;

- ndërveprimi me fondin pensional të Federatës Ruse, organet shtetërore të statistikave dhe Departamentin e Punës dhe Punësimit.

- sigurimin që ndërmarrja të jetë e pajisur me punëtorë të profesioneve, specialiteteve dhe kualifikimeve të nevojshme,

Në procesin e zgjidhjes së detyrave që i ngarkohen departamentit, kryerjes së funksioneve që i janë caktuar dhe ushtrimit të të drejtave që i janë dhënë, departamenti ndërvepron (Figura 2.2).

Figura 2.2 – Ndërveprimi i departamentit të burimeve njerëzore me departamentet e tjera të organizatës

Kërkimi, përzgjedhja dhe punësimi i personelit në PLOT LLC. Nevoja për personel përcaktohet nga drejtuesit e lartë dhe drejtuesit e departamenteve me pjesëmarrjen e një inxhinieri personeli. Burimet e rekrutimit të menaxherëve dhe specialistëve janë punësimi pa pagesë; lëvizjet e personelit brenda ndërmarrjes; rezervë personeli. Është e nevojshme të theksohen burime të tilla të jashtme të rekrutimit si Qendra e Punësimit të qytetit të Syzran.

Regjistrimi për punë i të gjitha kategorive të punëtorëve kryhet në përputhje me Kodin e Punës të Federatës Ruse në bazë të një kontrate pune të lidhur. Me kategori të caktuara punonjësish, lidhet një marrëveshje për përgjegjësinë e plotë financiare individuale, e cila së bashku me kontratën e punës ruhet në dosjen personale të punonjësit.

Menaxhimi i numrit dhe përbërjes së punonjësve është hallka më përgjegjëse në sistemin e përgjithshëm të funksioneve të menaxhimit të personelit të një ndërmarrje. Qëllimi kryesor i menaxhimit të numrit dhe përbërjes së personelit është optimizimi i kostos së punës njerëzore për të kryer llojet kryesore të punës që lidhen me aktivitetet e ndërmarrjes, dhe për të siguruar që punët e nevojshme të plotësohen me punonjës të profesioneve përkatëse, specialitete dhe nivele aftësish. Zbatimi i këtij funksioni të menaxhimit të personelit duhet të lidhet në masën më të madhe me strategjinë e përgjithshme të menaxhimit të tregtisë, pasi potenciali i punës i formuar në ndërmarrje do të sigurojë zbatimin e të gjitha qëllimeve strategjike dhe drejtimeve të aktiviteteve të saj.

Raporti i kategorive të ndryshme të punonjësve të organizatës në numrin e tyre të përgjithshëm karakterizon strukturën e personelit të organizatës.

Për të vlerësuar sistemin ekzistues të pagave në ndërmarrjen PLOT LLC, është e nevojshme të analizohet struktura e fondit të pagave sipas kategorisë së personelit, e cila varet si nga numri i këtyre punëtorëve në përbërjen totale ashtu edhe nga paga mesatare e tyre.

Tabela 2.1 – Struktura e fondit të pagave të personelit të PLOT LLC në vitet 2012-2014, %

Të dhënat në tabelën 2.1 tregojnë një rishpërndarje të pjesës në fondin e pagave në varësi të kategorive të personelit të kompanisë PLOT LLC. Siç shihet nga të dhënat e tabelës për periudhën 2012-2014. është rritur pjesa e fondit të pagave të punëtorëve. Më pas, është e nevojshme të analizohet ndryshimi i pagave mesatare vjetore të punonjësve sipas kategorive të personelit.

Tabela 2.2 – Dinamika e pagave mesatare vjetore dhe stimujve materialë për personelin e PLOT LLC në 2012-2014. (fshij)

Siç shihet nga të dhënat në tabelën 2.2, paga mesatare për periudhën 2012-2013. është ulur ndjeshëm, dhe për periudhën 2013-2014. u rrit si te drejtuesit, specialistët dhe punonjësit, ashtu edhe te punëtorët.

Tabela 2.3 – Struktura e fondit të pagave dhe fondit të stimulimit material për personelin e PLOT LLC sipas kategorive të personelit

Vendimi për grumbullimin e pjesës së ndryshueshme të pagave për çdo punonjës merret nga drejtuesi i departamentit, i miratuar nga drejtori i organizatës dhe punonjësit e kontabilitetit marrin pjesë në këtë proces.

3. Qasje për menaxhimin e karrierës në një ndërmarrje

Gjatë praktikës në PLOT LLC, u studiuan dokumente të ndryshme, rregullore, dokumentacion aktual dhe u analizuan dispozitat kryesore të aktiviteteve të departamentit të BNJ dhe të gjithë organizatës në tërësi.

Për të analizuar qasjet ndaj menaxhimit të karrierës në ndërmarrje, u studiuan dispozitat e mëposhtme: dispozita për rezervën e personelit, dispozita për trajnimin e avancuar dhe trajnimin e personelit. Le të shohim secilën prej tyre në më shumë detaje.

Rregulloret për rezervën e personelit. (Shtojca A). Rezerva e personelit është një grup punonjësish që janë potencialisht të aftë për aktivitete drejtuese, plotësojnë kërkesat për një pozicion të një kategorie të caktuar, janë përzgjedhur dhe i janë nënshtruar trajnimeve sistematike të kualifikimit. Krijimi i rezervës së personelit siguron vazhdimësi në menaxhim, rrit nivelin e gatishmërisë së punonjësve për ndryshime në kompani, motivimin dhe besnikërinë e tyre, gjë që ndihmon në uljen e nivelit të qarkullimit të stafit dhe stabilizimin e përgjithshëm të personelit. Pasja e një rezerve personeli ju lejon të kurseni ndjeshëm burimet financiare dhe kohore kur zgjidhni, trainoni dhe përshtatni punonjësit kryesorë, gjë që është kaq e rëndësishme.

Me rastin e përzgjedhjes së kandidatëve për rezervë të personelit, merren parasysh kriteret e mëposhtme (Figura 3.1). Kandidatët për pjesëmarrje në përzgjedhjen për përfshirje në rezervën e personelit mund të emërohen në mënyrë të pavarur.

Figura 3.1 – Kriteret për përzgjedhjen e kandidatëve për rezervën e personelit

Rregullorja për kurset e avancuara të trajnimit rregullon procedurën për trajnimin e avancuar dhe caktimin e kategorive të kualifikimit për punëtorët e kompanisë. (Shtojca B). Kjo shtojcë zbaton konceptet e ndryshme të paraqitura në Figurën 3.2.

Figura 3.2 – Konceptet bazë të përdorura në Rregulloret për trajnimin e avancuar të PLOT LLC

Le të shqyrtojmë strukturën e punonjësve që punojnë sipas specialitetit dhe në përputhje me kualifikimet e tyre (Tabela 3.1).

Tabela 3.1 – Analiza e strukturës së punonjësve që punojnë sipas specialitetit dhe në përputhje me kualifikimet (%)

Tabela 3.1 tregon se numri i të punësuarve të përhershëm po rritet kryesisht për shkak të punonjësve me arsim të mesëm të specializuar dhe kualifikime të përshtatshme.

Përdorimi i personelit duhet të përmbushë qëllimet e organizatës dhe të sigurojë respektim të rreptë me ligjet e punës në procesin e kësaj pune. Gjithashtu, sistemi për përdorimin e personelit në organizatë duhet të jetë i tillë që punonjësit të mund të japin kthimin më të madh në vendin e tyre të punës.

Duke analizuar problemin e kualifikimeve që nuk plotësojnë kërkesat e vendit të punës, mund të konkludojmë se një zgjidhje radikale gjithëpërfshirëse e problemit qëndron në krijimin e një sistemi trajnimi të personelit. Trajnimi do të sigurojë zhvillimin e aftësive të tyre, i cili luan një rol unifikues në arritjen e qëllimeve kryesore strategjike të organizatës.

Për të studiuar perspektivat e karrierës, u krye një studim me pyetësor. 23 punonjës morën pjesë në anketë duke përdorur kampionimin e rastësishëm. Forma e pyetësorit është paraqitur në Figurën 3.3.

Figura 3.2– Pyetësori për kryerjen e një anketimi të punonjësve të organizatës

Në bazë të përgjigjeve të këtij pyetësori, vërehet prania e dobësive në zbatimin e politikave të personelit në fushën e rritjes së karrierës së personelit të kësaj ndërmarrje.

Anketa e pyetësorit tregoi se arsyet e pushimit nga puna janë rrethanat e mëposhtme: 30% janë të pakënaqur me pagat, 10% kushtet e punës, 6% konfliktet brenda kompanisë, 54% nuk ​​shohin perspektiva për rritje profesionale, karrierë dhe mbeten të pakënaqur me sistemi ekzistues i trajnimit në ndërmarrje. Duke përmbledhur rezultatet e analizës së efektivitetit të menaxhimit të karrierës së biznesit të personelit në ndërmarrje, mund të konkludojmë se organizata në studim ka një numër të problemeve të rëndësishme të mëposhtme:

¾ Ekziston një mospërputhje midis pozicionit të mbajtur dhe arsimit ekzistues

¾ Një studim me pyetësor zbuloi se 54% e punonjësve janë të pakënaqur me trajnimin në punë dhe nuk shohin perspektiva për rritje të karrierës.

Si rezultat i një analize të problemeve ekzistuese në ndërmarrje, u zhvilluan masa për eliminimin e tyre.

Organizimi i trajnimit të stafit.

Si rezultat i analizës së aktiviteteve, u zbulua se personeli i kësaj organizate duhet të trajnohet dhe të përmirësohet, pasi kjo është mënyra kryesore për marrjen e arsimit profesional. Duhet të theksohet se trajnimi në punë nuk prodhon rezultate të rëndësishme dhe punonjësit nuk shohin perspektiva për rritje të karrierës. Në këtë drejtim, duket e nevojshme organizimi i kurseve të avancuara të trajnimit për punonjësit. Rezultati i kurseve të zhvillimit të stafit duhet të jetë:

Sistematizimi i përvojës ekzistuese dhe përmirësimi i kompetencës profesionale;

Formimi i stilit individual dhe brenda kompanisë.

konkluzioni

Si përfundim, mund të themi se e gjithë periudha e praktikës ishte e mbushur me punë analitike në aspekte të ndryshme të veprimtarisë së kompanisë. Këto fusha të veprimtarisë përfshinin jo vetëm sistemin e menaxhimit të personelit, por edhe atë ekonomik dhe pyetje financiare funksionimin e kompanisë në treg.

Gjatë shkrimit të këtij raporti mbi praktikën, autori analizoi dhe hetoi çështjet kryesore që lidhen me sistemin e menaxhimit të personelit. Në procesin e kalimit të trajnimit praktik në Volzhskie Utility Systems LLC, u morën ide për aktivitetet e ndërmarrjes, u analizuan treguesit kryesorë të performancës, u analizuan puna e departamentit të personelit dhe sistemi i vlerësimit të personelit në ndërmarrje.

Si rezultat i analizës, rezultoi se Volzhskie Utility Systems LLC operon në mënyrë mjaft efikase, megjithëse u identifikuan disa mangësi në karrierën e punës së personelit dhe u propozuan masa për të eliminuar problemet e identifikuara.

Gjatë praktikës u studiua struktura e ndërmarrjes, ekonomia, organizimi dhe planifikimi i prodhimit, çështje Ligjore, mbrojtja e punës dhe mjedisit, kontrolli i cilësisë së produktit. Praktika më ndihmoi të fitoja aftësi praktike të punës në specialitetin tim dhe të konsolidoja njohuritë teorike të marra në universitet gjatë studimeve.

Bibliografi

1. Anisimov O.S. Mendimi i ri i menaxhimit: thelbi dhe mënyrat e formimit. - M.: Ekonomi, 2009.- 356 f.

2. Armstrong, Michael Praktika e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore. Libër mësuesi: MBA klasike / M. Armstrong. – Shën Petersburg: Peter, 2009. – 782 f.

3. Afonin I.V. Menaxhimi i zhvillimit të ndërmarrjes M.: Shtëpia botuese. - Pazarllëk. korporata "Dashkov dhe K", 2009. - 380 f.

4. Bolshakov A.S. Menaxhimi. Strategjia për sukses: Filozofia dhe teoria e shkencës së menaxhimit. - Shën Petersburg: Shtëpia botuese. Shtëpia "Litera", 2009 - 221 f.

5. Barker A. Si më mirë të... menaxhosh njerëzit. - M.: FAIR PRESS, 2008. -271 f.

6. Blinov A.O. Arti i menaxhimit të personelit./ A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaya. - M.: GELAN, 2008. - 411 f.

7. Vesnin V.R. Bazat e Menaxhimit: Libër mësuesi. - M.: Instituti i të Drejtës Ndërkombëtare dhe Ekonomisë. Shtëpia botuese "Triad, Ltd", 2009. - 384 f.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi. - M.: Gardarika, 2009.-527 f.

9. Gorshkova L.A. Analiza e organizimit të menaxhimit. Mjetet analitike. - M.: Financa dhe statistika, 2009. - 208 f.

10. Goncharov, V.V. Në kërkim të përsosmërisë së menaxhimit: një udhëzues për personelin e lartë drejtues / V.V. Gonçarov. – M.: Bota e Re, 2011. – 247 f.

11. Dessler G. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi. kompensim për ekonominë universitetet / Përkth. nga anglishtja Yu.V. Shlenova. - M.: Binom, 2008. - 431 f.

12. Egorshin, A.P. Menaxhimi i personelit / A.P. Egorshin. – N. Novgorod: NIMB, 2009. – 522 f.

13. Zakharov, N.L. Kontrolli zhvillim social organizatat: tekst shkollor / N.L. Zakharov, A.L. Kuznetsov. – M.: Infra-M, 2009. – 263 f.

14. Zakharova, T.I. Sjellja organizative: kompleksi arsimor dhe metodologjik / T.I. Zakharova. – M.: Qendra Botuese “EAOI”, 2009. – 330 f.

15. Kibanov, A.Ya. Menaxhimi i burimeve njerëzore: tekst shkollor / A.Ya. Kibanov. – M.: Infra-M, 2010. – 470 f.

16. Kibanov, A.Ya. Bazat e menaxhimit të personelit: Libër mësuesi / A.Ya. Kibanov. – M.: INFRA-M, 2008. – 492 f.

17. Lunev V.L. Taktikat dhe strategjia e menaxhimit të kompanisë. - M.: Finpress, 2009.- 247 f.

18. Maslov E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes: Libër mësuesi. manual për universitetet. M.: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibir. Shtetit akad. Ekonomia dhe menaxhimi, 2008.-312f.

19. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Bazat e menaxhimit. - M.: Delo, 2009.- 701 f.

20. Mogilevsky S.D. Organet drejtuese të shoqërive tregtare: Aspekti juridik: Monografi. - M.: Delo, 2009.-359 f.

21. Odegov, Yu.G. Menaxhimi i personelit, vlerësimi i performancës / Yu.G. Odegov, L.V. Kartashova. – M.: Provim, 2009. – 391 f.

22. Reichheld, F. Si të ndërtojmë marrëdhënie me stafin: Përfitimet e besnikërisë; Rekrutimi i punonjësve; Thjeshtimi i strukturës së organizatës; Testet e angazhimit: Një udhëzues për menaxhimin (përkthyer nga anglishtja nga Sukhenko A.) ​​/ F. Reichheld. – Shën Petersburg: Peter, 2010. – 256 f.

23. Menaxhimi i personelit: Fjalor Enciklopedik / Ed. EDHE UNE. Kibanova. – M.: Infra-M, 2009. – 628 f.

24. Chernyshev, V.N. Personi dhe personeli në organizatë / V.N. Chernyshev, A.P. Dvinin. – Shën Petersburg: Energoatomizdat, 2011. – 426 f.

25. Ulrich, D. Kampionët e Burimeve Njerëzore: Axhenda e radhës për shtimin e vlerës dhe arritjen e rezultateve. - M.: “Williams”, 2009. - F. 304. - ISBN 0-87584-719-6

26. Ulrich, D. Scorecard HR: Lidhja e njerëzve, Strategjia dhe Performanca. - M.: “Williams”, 2012. - F. 304. - ISBN 1-57851-136-4

27. Larry Bossidy. Ekzekutimi: Disiplina e realizimit të gjërave / L. Bossidy, R. Charan. - M.: “Botues Alpina”, 2012. - 328 f. -ISBN 978-5-9614-1980-1

28. Menaxhimi i personelit [Burimi elektronik]: shumë lëndë. shkencore revistë / – Elektron. revistë – Moskë: MIPT, 1998 – . – Mënyra e hyrjes në ditar: http://www.top-personal.ru – Kap. nga ekrani.

29. Puna me personelin [Burimi elektronik]: shkencor. revistë / – Elektron. revistë – Moskë: 2003. - . – Mënyra e hyrjes në ditar: www.HR-Journal.ru. - Kap. nga ekrani.

30. Pro-stafi [Burimi elektronik]: shkencor. revistë / – Elektroni. revistë – Moskë: MCFR, 2003 – . – Mënyra e hyrjes në ditar: http://www.pro-personal.ru – Kap. nga ekrani.