عمل الدورة
إستراتيجيات وتكتيكات إعادة الهيكلة
مقدمة
في الوقت الحاضر ، يكتسب مجال جديد للمعرفة والتطبيق العملي لروسيا - إعادة هيكلة الشركات والشركات - المزيد والمزيد من التطور. بدأت منهجية إعادة الهيكلة ، المستخدمة على نطاق واسع في ممارسة الأعمال في الدول الغربية المتقدمة ، في التغلب على السوق الروسية أيضًا. يمكن أن يؤدي تنفيذ برامج إعادة الهيكلة إلى زيادة القدرة التنافسية للشركات بشكل كبير ويؤدي إلى التغلب على المواقف السلبية في التنمية الاقتصادية.
إن إعادة هيكلة الشركة ليست غاية في حد ذاتها ، بل يجب تنفيذها عندما تكون ضرورية بسبب ظروف موضوعية. السمة الرئيسية لإعادة الهيكلة ، على عكس التغييرات الفردية الحالية في هيكل الإنتاج أو رأس المال أو الملكية ، وأسواق المبيعات ، وما إلى ذلك. هو أنه ليس جزءًا من دورة الأعمال اليومية للشركة. إن الحاجة إلى طبيعة معقدة من التحولات التي تؤثر على جميع جوانب عمل الشركة تقريبًا هي التي تحدد إعادة الهيكلة.
أهم عنصر في الإصلاح هو إعادة هيكلة نظام الإدارة. وهو يميز ثلاثة مجالات: إدارة الإنتاج ، وإدارة شؤون الموظفين ، والإدارة المتكاملة. يسبق إعادة الهيكلة تحليل الإدارة التشغيلية والاستراتيجية للإنتاج ، وأساليب التطوير واتخاذ القرارات التنظيمية. من المهم أيضًا مراعاة آفاق تحديث وتحسين جودة المنتجات ، والتي تتضمن تحديث الإنتاج وتغيير هيكل الاستثمارات الرأسمالية ، وتحويل نظام الإدارة. يجب أن يضمن الهيكل الإداري الجديد العدد الأمثل للإدارات ، والتسلسل الهرمي للتبعية ، وتوازن عمليات التجديد والحفاظ على التكوين الكمي للموظفين.
إعادة الهيكلة هي إحدى أدوات تطوير السوق الفعالة عمل ناجح. إن إخفاقات إعادة هيكلة الشركات الروسية الفردية تشهد بالأحرى على وجود منظمة غير مدروسة ومفصلة بشكل كاف لتنفيذها وليس على الافتقار إليها كطريقة.
أهمية الموضوع ورقة مصطلحفي أن إعادة الهيكلة تنطوي على تغييرات معقدة ومترابطة في الهياكل التي تضمن عمل المؤسسة ككل. إلى عن على الاقتصاد الحديثفي روسيا ، أصبحت إعادة هيكلة الشركات الكبيرة أداة سوق فعالة للغاية لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسات وتعتبر بمثابة مجموعة من التدابير لتهيئة ظروف عمل الشركة بشكل شامل بما يتماشى مع ظروف السوق المتغيرة والاستراتيجية المتقدمة لتنميتها.
الهدف الرئيسيورقة مصطلح - هي النظر في استراتيجيات وتكتيكات إعادة الهيكلة.
مهام العمل بناء على الهدف هي:
· دراسة الأسس النظرية لإعادة الهيكلة ؛
· النظر في استراتيجيات وتكتيكات إعادة الهيكلة ؛
· النظر في مناهج تقييم فعالية تنفيذ تحولات المؤسسة ؛
· وضع مؤشرات لتحديد مدى فعالية إعادة الهيكلة.
1. الجوانب النظريةإعادة الهيكلة
.1 جوهر إعادة الهيكلة وتوجهاتها الرئيسية ومراحلها
إعادة هيكلة المؤسسة هي تنفيذ مجموعة من التدابير التنظيمية والاقتصادية والمالية والاقتصادية والقانونية والإنتاجية والتقنية التي تهدف إلى إعادة تنظيم المؤسسة ، وتغيير شكل الملكية ، ونظام الإدارة ، والشكل التنظيمي والقانوني ، من أجل الاسترداد المالي للمؤسسة. مؤسسة ، وزيادة حجم الإنتاج منتجات تنافسيةوتحسين كفاءة الإنتاج وتلبية متطلبات الدائنين.
ويترتب على هذا التعريف أن مفهوم "إعادة هيكلة المؤسسة" ، على الرغم من قربه من مفهوم "إعادة تنظيم المؤسسة" ، إلا أنه لا يتطابق معه في المحتوى. بما أن "إعادة التنظيم" هي أحد مكونات "إعادة الهيكلة" ، فإن المفهوم الأخير أوسع من الأول.
يتضمن برنامج إعادة الهيكلة عملاً شاملاً على ثلاثة جوانب رئيسية: · الأمور المالية(تحويل هيكل الأصول والخصوم للشركة) ؛
· الهيكلي(تحويل الهيكل الداخلي ونظام العلاقات الخارجية للشركة) ؛
· قانوني(الإجراءات القانونية وتقنيات إعادة هيكلة المنشأة).
اعتمادًا على الأسباب التي كانت بمثابة أساس لإعادة هيكلة الأعمال ، لا يتم تحديد الاتجاهات وأنواع وأنواع إعادة الهيكلة فحسب ، بل يتم أيضًا تحديد استراتيجيتها.
أرز. 1. المخطط الرئيسي لإعادة هيكلة المؤسسة
عادة ما تتضمن استراتيجية وتكتيكات إعادة الهيكلة تنفيذها على مرحلتين: تشغيلية ، بما في ذلك التدابير التي تعطي نتائج سريعة ، تستهدف مجالات العمل الأكثر استجابة للإجراءات التصحيحية ؛ استراتيجية ، تنطوي على تحولات عميقة تضمن تنمية مستدامة على المدى الطويل ، وهامش أمان في حالة التقلبات في الظروف الخارجية واختلال التوازن لأسباب داخلية للمشروع.
المراحل الرئيسية لإعادة الهيكلة هي:
الجدول 1
.2 أهداف وغايات إعادة الهيكلة
للقضاء على الاتجاهات السلبية الملحوظة ، من الضروري التركيز على ضمان التطوير الفعال للمؤسسات كعنصر أساسي لتشكيل الهيكل في السياسة الاقتصادية لروسيا.
إن تغيير بيئة عمل الشركات ، التي كانت حتى الآن هي المحور الرئيسي للإصلاح ، يجب أن تستكمل في السنوات القادمة من خلال تحفيز التحولات الداخلية في الشركات.
إن العملية التدريجية ، التي تحفزها الدولة ، لانتقال الشركات إلى مبادئ الأداء المقبولة عمومًا في اقتصاد السوق هي مضمون إصلاح المؤسسات.
الغرض من إصلاح المؤسسات هو تعزيز إعادة هيكلتها ، والمساهمة في تحسين الإدارة في المؤسسات ، وتحفيز أنشطتها لزيادة كفاءة الإنتاج والقدرة التنافسية للمنتجات ، وكذلك إنتاجية العمل ، وخفض تكاليف الإنتاج ، وتحسين النتائج المالية والاقتصادية . يجب أن يتم الإصلاح من قبل الشركات بشكل مستقل. ومع ذلك ، في سياق الانكماش الاقتصادي وأزمة المدفوعات ، لا يتمكن سوى عدد قليل من الشركات من الإصلاح دون دعم من الدولة.
يجب على السلطات التنفيذية الفيدرالية ، دون التدخل المباشر في الشؤون الداخلية للشركات ، أن تخلق ظروفًا اقتصادية أكثر ملاءمة لتلك الشركات التي تعمل بنشاط على الإصلاح.
المهام ذات الأولوية لإصلاح المؤسسة هي:
أرز. 2. هيكل إعادة هيكلة المهام
1.3 المخاطر الرئيسية المرتبطة بإعادة الهيكلة
أثناء تنفيذ مشروع إعادة الهيكلة ، لا أحد في مأمن من النتائج السلبية. هناك العديد من المخاطر الأكثر أهمية للشركات والتي قد تؤثر سلبًا على تنفيذ برامج إعادة الهيكلة.
المخاطر 1. مخاطر اختيار طريقة إعادة الهيكلة الخاطئة.
يتم تحديد اختيار طرق إعادة الهيكلة اعتمادًا على استراتيجية الشركة وأهدافها وحالتها.
إذا قررت الشركة إجراء إعادة هيكلة تشغيلية ، فيمكن عندئذٍ استخدام الطرق التالية. أولاً: طرق إعادة هيكلة المجمع العقاري مثل التأجير والحفظ والتصفية وشطب الأصول وبيعها. ثانيًا ، طرق إعادة هيكلة الحسابات الدائنة ، على وجه الخصوص ، الاعتراف بالديون على أنها غير صالحة ، أو خطة تأجيل أو تقسيط للديون مع السداد اللاحق ، وسداد الديون بأقل التكاليف ، واسترداد المطالبات ضد الدائن مع تقديم المطالبات لاحقًا ، وغيرها الكثير. ثالثًا ، يمكن للمنظمة استخدام طرق إعادة هيكلة المستحقات ، من بينها سداد الديون بأقصى تأثير اقتصادي ، والاعتراف بالديون على أنها غير صالحة ، وكذلك أشكال مختلفةفصل أو تقليص عدد الموظفين.
المخاطر 2. مخاطر التقييم المبكر لنتائج إعادة الهيكلة.
من الناحية العملية ، من الصعب للغاية تحديد أين تبدأ النتائج الحقيقية للتغييرات الهيكلية. غالبًا ما تتخذ إدارة الشركة النتائج السلبية قصيرة المدى لإعادة الهيكلة كنتائج لها. في هذه الحالة ، يمكن تقليص البرنامج بأكمله ، ولم تتحقق الأهداف الاستراتيجية. لتقليل هذه المخاطر ، من الضروري وجود برنامج إعادة هيكلة جيد التصميم مع وصف مفصل لجميع النتائج والأهداف قصيرة المدى ، بالإضافة إلى تعريف واضح للأهداف طويلة الأجل.
المخاطر 3. خطر عدم كفاية المؤهلات لممثلي الهيئات الإدارية للشركة.
يمكن التقليل من هذا الخطر بطريقتين. أو بفصل إدارة الشركة واستقطاب فريق إداري جديد. أو الخيار الثاني ، من خلال إجراء ندوات ودورات تدريبية متخصصة لشرح أهداف الإدارة والتوجهات الرئيسية لإعادة الهيكلة. في أي حال ، من أجل تحديد وإدارة هذه المخاطر ، من الضروري المشاركة المتخصصين المحترفينمن الجانب.
المخاطر 4. مخاطر التقييم غير الصحيح للموارد المطلوبة لإعادة الهيكلة.
تقليديا تقلل الشركات من أهمية تعقيد إعادة الهيكلة. لذلك ، يتم تخصيص فترات زمنية محدودة لتنفيذه ، ويشارك عدد قليل من المتخصصين ، ويخصص التمويل الشحيح.
الخطر 5. خطر انخفاض الدافع للأشخاص المشاركين في عملية إعادة الهيكلة.
لا تعني هذه المخاطر درجة مختلفة من اهتمام موظفي الشركة بالتغييرات الهيكلية فقط. كما يشمل أيضًا تضارب المصالح الذي قد ينشأ بين الإدارة ومالكي الشركة أثناء إعادة الهيكلة ويؤثر سلبًا على دوافعهم أثناء المشروع. لإدارة هذه المخاطر ، يجب أن يكون برنامج إعادة الهيكلة من أعلى إلى أسفل وليس من أسفل إلى أعلى. في الوقت نفسه ، تعد الطاقة الاستثنائية لأصحاب الشركة مهمة للغاية. يجب نقل رغبتهم في تحقيق أهداف إعادة الهيكلة إلى كل من فريق الإدارة العليا والمديرين المتوسطين ، أصحاب الأداء المنخفض.
الخطر 6. خطر العواقب الاجتماعية السلبية.
إن حدوث عواقب اجتماعية سلبية في سياق إعادة الهيكلة هو ممارسة عادية تعمل في البلدان ذات اقتصاد السوق. يتجلى ذلك في عمليات التسريح الجماعي للموظفين من الصناعات القائمة ، وتسريح العمال في الشركات المصفاة ، وإغلاق الشركات المجال الاجتماعي.
المخاطر 7. مخاطر الجودة الرديئة الدعم القانونيمشروع.
في كثير من الأحيان ، أثناء إعادة الهيكلة ، يصبح من الضروري إجراء تحولات قانونية. في روسيا ، أكثرها شيوعًا هو إنشاء شركة فرعية واحدة أو أكثر على أساس مؤسسة ، وإنشاء شركة جديدة المجتمع الاقتصاديمع مشروع - إفلاس محتمل وأصحابه ، إفلاس مؤسسة ، إعادة تنظيم في شكل تقسيم وفي شكل انفصال. لا توجد إحصاءات موثوقة حول عدد عمليات إعادة الهيكلة التي تم إجراؤها في إطار مثل هذه المخططات في السنوات الأخيرة في روسيا. ومن الواضح أن إجراء إعادة الهيكلة القانونية ، التي لا تدعمها تغييرات تنظيمية حقيقية ، تغييرات في المالية ، أنظمة الإنتاجفي الممارسة العملية ليست سوى نصف قياس. من ناحية أخرى ، يمكن أن تؤدي الأخطاء في الدعم القانوني إلى إبطال التحولات التي تم تنفيذها بالفعل في الشركة.
2. تطوير استراتيجيات إعادة هيكلة المؤسسة
.1 أسباب إعادة هيكلة المنشأة
إعادة هيكلة تحول المخاطر
السبب الرئيسي لإعادة هيكلة مؤسسة تعمل بشكل طبيعي هو التغييرات النوعية داخل المؤسسة في عملية تطورها التطوري بمرور الوقت.يتحول مشروع صغير بمرور الوقت ، عبر متوسط وكبير ، إلى ملف مؤسسة كبيرةثم إلى أنواع مختلفة من الصلات. يتميز الانتقال من مرحلة من مراحل التطور التطوري لمشروع إلى آخر بنوع خاص من إعادة هيكلته. على سبيل المثال ، يكون الانتقال من مؤسسة صغيرة إلى مؤسسة متوسطة مصحوبًا بإعادة هيكلتها ، حيث يكتسب المشروع الصغير غير المنظم ، كقاعدة عامة ، هيكلًا إداريًا واضحًا. يصاحب الانتقال من مؤسسة متوسطة الحجم إلى مؤسسة كبيرة إعادة الهيكلة ، ونتيجة لذلك يتغير الهيكل التنظيمي الوظيفي إلى الهيكل التنظيمي التقسيمي. يصاحب الانتقال من مؤسسة كبيرة إلى مؤسسة كبيرة جدًا تحولات ، ونتيجة لذلك يتغير الهيكل التنظيمي للقسم إلى مصفوفة واحدة. يمكن إعادة هيكلة حتى مؤسسة كبيرة جدًا وتحويلها إلى أنواع من الجمعيات مثل القلق ، أو القابضة ، أو المجموعة المالية والصناعية ، أو الاتحاد ، أو الاتحاد.
يمكن أن يُطلق على السبب المدروس لإعادة هيكلة المؤسسة سببًا طبيعيًا للنمو ويمكن أن يُعزى إلى ما يسمى بالأسباب الطبيعية لإعادة الهيكلة ، أي أسباب بسبب التغييرات الداخلية ، في هذه الحالة ، النوعية ، في المؤسسة.
يمكن أيضًا أن تُعزى التغييرات في مصالح مالكي المؤسسة (المالكين) أو مالك واحد (مالك) إلى أسباب داخلية. في هذه الحالة ، يمكن إجراء إعادة هيكلة المؤسسة من خلال تقسيم مجالات العمل ، والموظفين ، وإنشاء شركات مختلفة ، بما في ذلك الشركات المنافسة. يمكن للمالك في النهاية بيع أو تصفية مؤسسته ، أو إنشاء عدد من المؤسسات الجديدة على أساسها ، إلخ.
إذا كانت مصلحة المالك هي زيادة حجم المشروع أو تحييد أحد المنافسين ، فيمكنه الاندماج أو تولي أو الاستحواذ على مؤسسة أخرى مماثلة - منافس ، أو إنشاء مؤسسة جديدة تعمل في قطاع سوق المنافس. عمليات الاندماج أو الاستحواذ أو الاستحواذ على مؤسسات مختلفة هي عمليات معقدة للغاية ، مصحوبة بتغييرات عميقة في كل من المؤسسة الرئيسية والشركات التابعة. يرجع تعقيد هذه العمليات إلى مزيج من الهياكل الفردية المختلفة والموظفين والتقاليد والثقافات. يتم حل المشاكل التي تنشأ أثناء هذا الاندماج في عملية إعادة هيكلة هذه الشركات - الرئيسية والشركات التابعة.
سبب شائع آخر لإعادة هيكلة المؤسسة هو النزاعات بين المالكين المشتركين ، أو المدير التنفيذيومجلس الإدارة ، أو كبار المديرين التنفيذيين.عادة ما تتراكم تناقضات الطرفين المتعارضين بمرور الوقت وتصبح عدائية. في هذه الحالة ، يمكن حل التناقضات عن طريق إعادة هيكلة المؤسسة وتقسيمها إلى عدة مؤسسات مستقلة.
يمكن أن يُعزى سبب داخلي ، على الرغم من ارتباطه بالتغيرات الخارجية إعسار المؤسسةالمرتبطة ، بما في ذلك الذمم المدينة الهامة و حسابات قابلة للدفعالشركات.
وأخيرًا ، أحد الأسباب الأكثر شيوعًا لإعادة هيكلة الشركات هو ارتداء أو مسيل للدموع: وظيفية ومادية وخارجية. يرتبط الإهلاك الوظيفي للمشروع باستمرار عمل المشروع "القديم" ("السابق") ، الذي تم إنشاؤه في ظروف ما قبل الرأسمالية ، في ظروف السوق الجديدة للإدارة ، والتي لم يتم تكييفها معها. لتكييف مثل هذه المؤسسة مع ظروف السوق الحقيقية ، فإن إعادة الهيكلة ضرورية. المؤسسات الكبيرة والمتوسطة الحجم المعسرة ، والتي هي كائنات متداعية ومتهالكة ، في عملية إعادة الهيكلة تتحول إلى شركات جديدة وحديثة وفعالة يديرها مديرين مؤهلين تأهيلاً عالياً يركزون على احتياجات السوق.
يرجع الإهلاك الخارجي للمؤسسة إلى تغيرات السوق في الإدارة ، أي أسباب خارجية عن الشركة. يمكن للمنافسين في السوق خفض الأسعار ، وتوسيع النطاق ، وتحسين جودة المنتجات المماثلة ، ويجب الاستجابة لهذه التغييرات بشكل مناسب ، أي تغييرها وإعادة هيكلتها.
الى الاخرين أسباب خارجيةإعادة الهيكلة التغييرات السياسية والتشريعية.
2.2 استراتيجيات إعادة هيكلة المؤسسة
ترتبط المفاهيم الاستراتيجية لإعادة هيكلة المؤسسة ارتباطًا وثيقًا بأسباب إعادة الهيكلة. إذا كان السبب هو النمو الطبيعي للمؤسسة ، والذي يقوم على فكرة أن الفرص المحتملة للمؤسسة مرتبطة بإمكانياتها ، فإن استراتيجية بناء القدرات ستكون استراتيجية إعادة هيكلة مناسبة. ترتبط هذه الإستراتيجية ، بدورها ، بتنفيذ نوع معين من إعادة الهيكلة على أساس توسيع نطاق الأنشطة وزيادة حجم المؤسسة ، والتي تتوافق مع أنواع إعادة الهيكلة الخاصة بها: الانضمام ، والاندماج ، والاستحواذ ، إلخ.
ضع في اعتبارك عدة مفاهيم إستراتيجية لإعادة هيكلة المؤسسة:
مفهوم بناء القدرات ؛
مفهوم التسويق؛
مفهوم مكافحة الديون ؛
مفهوم الحماية
مفهوم تلقائي
استثمار.
دعونا نلقي نظرة فاحصة على الأول. من المستحيل الحصول على إمكانات عالمية للمؤسسة ، ومناسبة لجميع المناسبات ، ولكن من الممكن العمل على إنشائها للحصول على مزايا حقيقية في سوق معين. ما هي إمكانات المشروع؟
الموظفون المؤهلون - العاملون الرئيسيون والمساعدون (بنسبة معينة) ، بقيادة قائد نشيط ومختص ولائق.
مجمع عقاري حديث ، يعمل على إنتاج حديث عالي الجودة ومرن للسلع المطلوبة في السوق.
نظام مناسب لإدارة المؤسسات ، بما في ذلك الهيكل التنظيمي ، ونظام فرعي لتنفيذ الأساسيات والمحددة وظائف إدارية، نظام فرعي حديث للمعلومات للأعمال المكتبية. بالنسبة لنظام الإدارة ، فإن سرعة وصلاحية التبني مهمة قرارات الإدارة, نظام فعالمراقبة. يؤدي تحسين الأنظمة الفرعية الفردية لنظام الإدارة إلى زيادة إمكانات المؤسسة.
أسلوب إدارة الأعمال. من الضروري هنا النظر في الارتباط بين أنواع مختلفة من السلطة: سلطة القائد وسلطة المنصب وقوة الإكراه. يتوافق الحد الأقصى من إمكانات المشروع مع القوة القصوى للقائد ، والقوة المعتدلة للموقف وغياب القوة القسرية.
مستوى ديون المؤسسة (بشكل أساسي الحسابات الدائنة). كلما ارتفع مستوى ديون المؤسسة ، انخفضت إمكاناتها.
يتميز التسويق بحصة الشركة في السوق (كلما زادت الحصة السوقية ، زادت فرصة التسعير الفعال والتأثير على الشركات المصنعة الأخرى للمنتجات المماثلة) وفعالية خدمات المبيعات والتوريد (سواء كان لديها شبكة توزيع خاصة بها أو مسيطر عليها ، كيف تتسم بالمرونة وما إذا كان بإمكانها الاستجابة بشكل مناسب للتغيرات في الطلب ، وما إذا كان هناك موردون بديلون للموارد ومصداقية تسمح لك بتلقي الشحنات الفورية ، وتأجيل الدفع ، والتشكيلة النادرة ، وما إلى ذلك).
فرص عمل حصرية. وتشمل هذه الوصول الحصري إلى المواد الخام ، والوصول إلى المعلومات الحصرية ، والحق الحصري لجزء من السوق.
الأداء الهادف والفعال لجميع المكونات المذكورة أعلاه لإمكانات المؤسسة ، يجب أن تعمل جميع مكونات الإمكانات بشكل هادف لتحقيق أقصى قدر من الأرباح ، ويجب أن تكون كفاءة المؤسسة أعلى من متوسط السوق.
يتمثل جوهر مفهوم بناء قدرات المؤسسة في أن أي تغيير في المؤسسة يجب أن يهدف إلى تحسين مكون معين من إمكانات المؤسسة ، بشرط ألا تضعف المكونات المتبقية. هذا المفهوم مرن للغاية ، فهو يسمح بحل المشكلة العامة لإعادة هيكلة المؤسسة من خلال مجموعات مهام منفصلة. المدير لديه الفرصة لاختيار المجالات الفردية لإعادة الهيكلة ، يمكنه اختيار ما هو على استعداد للتغيير.
يرتبط مفهوم إعادة الهيكلة قيد الدراسة إلى حد كبير بواحد من أكثر المفاهيم شيوعًا السوق المحليةاستراتيجيات لعمل المؤسسات ، وهي مع استراتيجية حضور طويل الأمد.
تتمثل استراتيجية التواجد طويل الأجل في نمو ثابت ومستقر لإمكانيات المؤسسة ، بناءً على التقيد الصارم بقواعد وقيود السوق (بما في ذلك القواعد الأخلاقية). يتم إعادة استثمار الأرباح في تطوير الإنتاج.
يقوم السوق أيضًا بزراعة استراتيجية أخرى لعمل المؤسسة - تكوين رأس المال البدائيعلى أساس تحقيق ربح اليوم ، بأي وسيلة. تتمثل الأدوات الأكثر شيوعًا لهذه الاستراتيجية في الوصول إلى موارد الميزانية و "ضخها" ، والتلاعب بضريبة القيمة المضافة والضرائب الأخرى ، والمشاركة في عملية إعادة هيكلة ديون الشركات كوسطاء ، والتأخير في السداد ، وغير ذلك من "الأعطال" في الالتزامات . يتم تحويل جميع الأرباح إلى الخارج ولا يتم إعادة استثمارها في الاقتصاد المحلي.
شائع آخر المفهوم الاستراتيجيإعادة هيكلة المؤسسة مفهوم التسويقالذي يتميز الميزات التالية:
يُفهم التسويق بالمعنى الواسع - كوظيفة إدارية توجه المؤسسة إلى السوق وتشكل وتحقق أهداف المؤسسة ؛
تمت صياغة أهداف التطوير المرتقب للمؤسسة بشكل واضح على أساس تحليل عميق لبيئتها التشغيلية الخارجية والداخلية ؛
يتم تطوير وتنفيذ برامج إعادة هيكلة المؤسسة وتوجيهها لتلبية احتياجات السوق.
يسمح هذا المفهوم ، منذ بداية بناء استراتيجية إعادة هيكلة المؤسسة ، بتحديد اتجاه التغييرات في المؤسسة بما يتفق بدقة مع حالة السوق وتفاعلات السوق ، وليس فقط لتحديد اتجاه التغييرات ، ولكن أيضًا لضمان ذلك كل تغيير يتم إدخاله في المؤسسة يجعله أقرب إلى جودة العمل المخطط لها في السوق. وبالتالي ، فإن التسويق يبني المؤسسة نفسها وفقًا لمتطلبات السوق. في هذه الحالة ، تستجيب الشركة بشكل مناسب للتغيرات في السوق وتعمل بشكل فعال.
مفهوم مكافحة الديونتتكون بشكل أساسي مما يلي: نتيجة للإجراءات المنفذة ، تحرر المؤسسة من الديون أو يصبح أعبائها أخف. ومع ذلك ، يجب التمييز بين هذه الاستراتيجية وأخرى - إعادة هيكلة ديون المؤسسة ، وتقنيات محددة لإعادة هيكلة الديون.
المفهوم الوقائي لإعادة الهيكلةتستخدم لحماية المؤسسة من الاستيلاء على المنافسين. يتكون جوهر هذه الإستراتيجية من سلسلة من التغييرات في نظام الإدارة وفي هيكل رأس المال للمؤسسة ، بالإضافة إلى التلاعب بالمخزون الذي يجعل من الصعب على المنافسين السيطرة على المؤسسة. تتضمن الإستراتيجية الدفاعية أيضًا عناصر فردية استراتيجية التسويق، فضلا عن استراتيجية لزيادة رأس المال.
مفهوم إعادة الهيكلة التلقائيةيكمن في حقيقة أن جميع التغييرات في المؤسسة تهدف إلى بناء مثل هذا النظام الإداري الذي "يعمل كل شيء بمفرده" ، دون التدخل الفوري من المدير الأول. قد تجمع هذه الاستراتيجية بين العناصر الفردية لاستراتيجية التسويق واستراتيجية بناء القدرات المؤسسية.
إستراتيجية الاستثمار كعنصر من عناصر الإستراتيجية الشاملة للمشروع.
إستراتيجية الاستثمار - نظام أهداف طويلة المدى للنشاط الاستثماري لمؤسسة ما ، تحددها المهام العامة لإيديولوجية تطويرها واستثمارها ، وكذلك اختيار أكثر السبل فعالية لتحقيقها. استراتيجية الاستثمار أداة فعالةالإدارة المستقبلية للنشاط الاستثماري للمؤسسة ، هي مفهوم تطورها و خطة رئيسيةيحدد تنفيذ النشاط الاستثماري للمنشأة ما يلي:
أولويات اتجاهات النشاط الاستثماري.
أشكال النشاط الاستثماري
طبيعة تكوين الموارد الاستثمارية للمؤسسة ؛
تسلسل مراحل تنفيذ أهداف الاستثمار طويلة الأجل للمؤسسة ؛
حدود النشاط الاستثماري المحتمل للمؤسسة في مجالات وأشكال نشاطها الاستثماري ؛
نظام من المعايير الرسمية التي من خلالها تقوم المؤسسة بنمذجة وتنفيذ وتقييم أنشطتها الاستثمارية.
عملية تطوير استراتيجية الاستثمار هي الأهم جزء لا يتجزأالنظام العام للاختيار الاستراتيجي للمؤسسة ويشمل:
تحديد أهداف استراتيجية الاستثمار.
تعظيم الاستفادة من هيكل موارد الاستثمار المشكلة وتوزيعها ؛
تطوير سياسة الاستثمار في أهم جوانب النشاط الاستثماري.
الحفاظ على العلاقات مع بيئة الاستثمار الخارجي.
لا يمكن إدارة الاستثمارات بفعالية إلا إذا كانت هناك استراتيجية استثمار تتكيف مع التغيرات المحتملة في عوامل بيئة الاستثمار الخارجي ، وإلا فإن قرارات الاستثمار للأقسام الفردية في المؤسسة قد تتعارض مع بعضها البعض ، مما يقلل من فعالية أنشطة الاستثمار. .
قد يرتبط التغيير في عوامل البيئة الداخلية للمؤسسة بتغييرات أساسية في أهداف أنشطتها التشغيلية أو بالتغييرات القادمة في المرحلة دورة الحياة. فرص العمل الجديدة التي تنفتح تغير أهداف عمليات المؤسسة. في هذه الحالة ، تضمن استراتيجية الاستثمار المطورة الطبيعة المتوقعة للزيادة في النشاط الاستثماري للمؤسسة وتنويع أنشطتها الاستثمارية.
3. تقييم فاعلية تحولات إعادة الهيكلة للمنشأة
لذا ، فإن إعادة هيكلة المؤسسة هي عملية مضبوطة لتغيير هيكل النشاط الاقتصادي (الأصول ، الممتلكات ، التمويل ، الإدارة ، الموظفين ، إلخ) من أجل تكييف الهيكل الداخلي للمؤسسة مع الظروف البيئية المتغيرة باستمرار من أجل تحقيق استدامة المؤسسة. إذا لم تنفذ المؤسسة تدابير إعادة الهيكلة في الوقت المناسب ، فإن قدرتها على التكيف بشكل فعال مع ظروف السوق المتغيرة تقل ، ويقل الاستقرار الاستراتيجي.
في هذا الفصل ، سننظر في الاستراتيجيات التالية الأكثر صلة في الوقت الحالي بإعادة هيكلة المؤسسات المحلية: الانتعاش المالي ، وإعادة التنظيم المالي ، ومكافحة الديون ، واستراتيجية الحماية ، والنمو المتنوع ، والنمو المتكامل ، والنمو المركّز ، وبناء القدرات.
إذا كان رئيس المؤسسة إعادة هيكلة الأزمة، ثم الهدف هو استعادة الملاءة ، والاستقرار المالي للمؤسسة ، للتغلب على الأزمة. لتحقيق الأهداف المحددة ، يمكن للمدير اختيار واحدة من ثلاث استراتيجيات مقترحة:
استراتيجية الانتعاش المالييهدف إلى استعادة الملاءة المالية والاستقرار المالي لمؤسسة قائمة ويؤثر على التغييرات في المجالات المالية والإنتاجية والتنظيمية والتسويقية للمؤسسة.
استراتيجية الانتعاش المالي لإعادة التنظيم- تهدف إلى إنهاء أنشطة مؤسسة قائمة وإنشاء مشروع جديد "سليم ماليًا". المقياس الأساسي لإعادة الهيكلة هنا هو إعادة التنظيم. تتم إعادة التنظيم من خلال الدمج مع منظمة أخرى مماثلة ، والانضمام إلى شركة أقوى ، والانضمام إلى مجموعة مالية وصناعية ، وتقسيم المؤسسة ، وفصل الصناعات المنفصلة تقنيًا من أجل جذب الطلب على منتجاتها ، وما إلى ذلك.
استراتيجية مكافحة الديونيهدف إلى تخليص الشركة من الديون.
من أجل تسهيل اختيار استراتيجية تنفيذ إعادة الهيكلة الطبيعية التي يتم إجراؤها فيما يتعلق بالحاجة إلى تنمية المؤسسة ، يُقترح تنظيمها ، والجمع بينها في مجموعتين:
مجموعة واحدة.تهدف استراتيجيات النمو غير المقيدة إلى تنمية الأعمال التجارية باستخدام أساليب إعادة الهيكلة القانونية مثل عمليات الدمج والاستحواذ والمشاريع الجديدة.
تشمل هذه المجموعة:
النمو المتكامل هو توسع من خلال الاستحواذ على الشركات الموردة وشركات البائعين والاستحواذ على المنافسين.
نمو متنوع - يتم تنفيذه من خلال عمليات الاستحواذ الشركات العاملةأو إنشاء أعمال تجارية جديدة في صناعات جديدة.
2 مجموعة.تفترض استراتيجيات النمو المحدودة أن الأرباح المتراكمة للسنوات السابقة ، وكذلك الأموال المقترضة ، سيتم استثمارها في عمل تجاري قائم.
تجمع هذه المجموعة بين الاستراتيجيات التالية:
النمو المركز هو زيادة في حصة المنتجات التقليدية في الأسواق التقليدية ، ودخول أسواق جديدة مع هذا المنتج ، وإنشاء منتجات جديدة وإطلاقها في السوق التقليدية.
بناء القدرات - يهدف إلى زيادة الإنتاج والموظفين والإمكانات المالية للمؤسسة من خلال استخدام طرق إعادة هيكلة التغييرات في المؤسسة.
عند تنفيذ إعادة هيكلة الأعمال التي تهدف إلى الحفاظ على الملكية ، ومنع الاستيلاء على المؤسسة من قبل منظمات "معادية" تابعة لجهات خارجية ، يختار المديرون استراتيجية للحماية من عمليات الاستحواذ. تنص هذه الاستراتيجية على تنفيذ أساليب خاصة ، يقلل استخدامها من احتمالية الاستيلاء الصعب على المؤسسة. تتمثل الطرق الرئيسية لإعادة الهيكلة من أجل الحماية من عمليات الاستحواذ لروسيا في التقاضي وإعادة شراء الأسهم وسحب الأصول الجذابة.
بعد اختيار استراتيجية إعادة الهيكلة ، من الضروري تطوير مجموعة من التدابير لتنفيذ هذه الاستراتيجية وحساب تأثير إدخال التغييرات في المؤسسة. صف دراسي الكفاءة الاقتصاديةيسمح لك إجراء التحويلات باختيار الخيار الأخير بشكل صحيح من الخيارات البديلة لإجراء إعادة الهيكلة.
يمكننا التمييز بين الأساليب التالية المقترحة في الممارسة المحلية لتقييم فعالية تحولات إعادة الهيكلة:
1 نهج.استخدام عدد من المؤشرات التنبؤية:
ديناميات نمو المبيعات.
جاذبية معينة منتجات جديدةفي حجم المبيعات
ديناميات صافي الربح ؛
العائد على الأصول و القيمة المالية;
صافي الربحلكل سهم.
2 نهج.استخدام طريقة التدفق النقدي المخصوم لتحديد فجوة القيمة. طريقة الخصم النقدي هي الطريقة الوحيدة لمراعاة التغيرات المستقبلية في التدفقات النقدية للشركة. في إطار هذا النهج ، من الممكن استخدام أحد الخيارات التالية لتحديد فجوة التكلفة عند حساب فجوة التكلفة:
أ). صيغة قيمة الفجوة
حيث D (PN) - ربح إضافي من إعادة الهيكلة ، - فترة زمنية بعد إعادة الهيكلة ،
(EE) n - وفورات في تكاليف الإنتاج ،
(1) ن - استثمارات إضافية لإعادة الهيكلة ،
(T) n - زيادة (توفير) مدفوعات الضرائب - معامل القيمة الحالي.
ب). تحديد الفجوة على أنها الفرق بين القيمة الحالية للشركة (القيمة الحالية) والقيمة المحتملة للشركة بعد إعادة الهيكلة.
يتم أخذ القيمة الحالية للمؤسسة كأساس لمقارنة هذا النهج لتقييم استراتيجية وطرق تنفيذها. إذا ، عند مقارنة القيمة المحتملة للمؤسسة بعد إعادة الهيكلة والقيمة الحالية التي تمتلكها الشركة حاليًا ، يتم الحصول على فجوة في القيمة ، يوصى بتنفيذ هذه الاستراتيجية في هذه المؤسسة ، وإلا يجب التخلي عنها.
مع). نظرًا لحقيقة أن فترة التخطيط والإعداد والتنفيذ لإعادة الهيكلة تتراوح من 2 إلى 5 سنوات ، يُعتقد أن القيمة المحتملة المتوقعة للمؤسسة بعد إعادة الهيكلة يجب أن تتم مقارنتها ليس بقيمتها الحالية ، ولكن مع المستقبل قيمة المشروع دون إعادة الهيكلة. يُقترح التحسين التالي لطريقة فجوة التكلفة:
فجوة القيمة هي الفجوة بين القيم المتوقعة للقيمة الحالية للتدفقات النقدية المستقبلية في حالة إعادة الهيكلة والقيمة الحالية للتدفقات النقدية المستقبلية دون إعادة الهيكلة.
كجزء من الطريقة المقترحة ، لتحديد فجوة القيمة ، من الضروري حساب القيمة الحالية المتوقعة للتدفقات النقدية المستقبلية:
عندما تعمل المؤسسة وفقًا للطريقة التقليدية لتطوير المؤسسة ؛
خلال إعادة الهيكلة.
إذا ، عند مقارنة القيمة الحالية للتدفقات النقدية المستقبلية أثناء إعادة الهيكلة والقيمة الحالية للتدفقات النقدية المستقبلية دون إعادة الهيكلة ، يتم الحصول على فجوة في التكلفة ، يوصى بتنفيذ هذه الاستراتيجية والطرق المختارة لتنفيذها في هذه المؤسسة. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فمن المستحسن التخلي عن تنفيذه أو مراجعة قائمة طرق تنفيذه. هذا النهج قابل للتطبيق لأعمال تجارية صحية وناجحة من الناحية الماليةإجراء إعادة الهيكلة الطبيعية.
للشركات التي هي في ورطة المركز الماليوينبغي أن يُستكمل هذا النهج بالحساب ، بل وأكثر من ذلك بالنسبة للمؤسسات التي تطبق عليها إجراءات قضائية المؤشرات المالية، والتي تكون قادرة على تقييم ديناميكيات الانتقال التدريجي للأعمال التجارية من حالة عدم الربحية إلى الظروف العادية وشهدت على وجود عملية للتغلب على الأزمة. مثل هذه المؤشرات ، فمن المستحسن استخدام المعامل السيولة الحاليةونسبة الاكتفاء الذاتي القوى العاملة.
في هذا الطريق، عند تقييم فعالية إعادة الهيكلة شركات الأزماتمن الضروري:
بحيث يتم الحصول على فجوة التكلفة نتيجة تنفيذ الاستراتيجية ،
أصبح صافي التدفق النقدي المخصوم موجبًا ،
بدأت نسبة السيولة الحالية ونسبة رأس المال العامل الخاص بها تتوافق مع القيم المعيارية.
يقترح الجدول 2 منهجية مؤشرات تقييم الأداء اعتمادًا على الأهداف ونوع استراتيجية إعادة الهيكلة (الجدول 2).
الجدول 2. العلاقة بين أهداف إعادة الهيكلة والاستراتيجيات ومؤشرات الأداء لتحقيق الأهداف المخططة
أهداف إعادة الهيكلة - الاستراتيجيات - مؤشر لفعالية الاستراتيجية المختارة - تحقيق الاستدامة الاستراتيجية للمؤسسة ، وتعظيم قيمة الأعمال - النمو المركّز - النمو المتكامل - بناء القدرات - نمو التنويع - فجوة القيمة *. إذا ، عند مقارنة القيمة الحالية للتدفقات النقدية المستقبلية أثناء إعادة الهيكلة والقيمة الحالية للتدفقات النقدية المستقبلية دون إعادة الهيكلة ، يتم الحصول على فجوة في التكلفة ، يوصى بتنفيذ هذه الاستراتيجية والطرق المختارة لتنفيذها في هذه المؤسسة. إذا لم يكن كذلك ، فمن المستحسن التخلي عن تنفيذه ، أو إعادة النظر في الأساليب المختارة لتنفيذه الاستقرار المالي الانتعاش المالي ، إعادة التنظيم الانتعاش المالي. التدفق المخفض. امتثال مؤشرات الاستقرار المالي والملاءة للقيم المعيارية وحماية مصالح المالكين واستراتيجيات الحماية والحفاظ على الرقابة من قبل أصحاب المنشأة.
لتحديد فجوة التكلفة ، باستخدام أي من الطرق التي تمت مناقشتها أعلاه ، من الضروري تحديد مصادر إنشاء القيمة المضافة بشكل صحيح. تشكل مصادر زيادة القيمة فائدة معينة لمشروع إعادة الهيكلة ، وهو العامل الرئيسي المحفز لإعادة الهيكلة. يمكن أن تكون مصادر خلق القيمة المضافة هي: نمو حجم المبيعات من خلال تحسين جودة المنتجات ، من خلال إدخال تقنيات جديدة ، وتحسين التسويق ، وما إلى ذلك. تعتمد مصادر خلق القيمة المضافة على استراتيجية إعادة الهيكلة المختارة.
ص نرتب مصادر خلق القيمة المضافة اعتمادًا على استراتيجية إعادة الهيكلة المختارة(الجدول 3).
الجدول 3. ترتيب مصادر القيمة المضافة اعتمادًا على استراتيجية إعادة الهيكلة المختارة
تتشكل القيمة المضافة أثناء إعادة الهيكلة من خلال الحصول على ربح إضافي (PN) ووفورات في تكاليف الإنتاج (EE). يسمح هذا التنظيم للمديرين بتركيز انتباههم عند تقييم فعالية الاستراتيجية على تحليل مصادر الحصول على قيمة مضافة ، وهي سمة استراتيجية إعادة الهيكلة التي اختاروها.
على سبيل المثال ، عند اختيار استراتيجية تكامل أفقي من قبل رئيس المؤسسة ، عند تحديد فجوة التكلفة ، يوصى بالاهتمام بمصادر القيمة المضافة التالية:
حيث PN6 هو نمو الإيرادات مع زيادة في إنتاج المنتجات المربحة ، - نمو الإيرادات مع زيادة حجم المبيعات بسبب دخول شرائح عملاء جديدة ، - نمو الإيرادات بسبب نمو قاعدة العملاء من خلال التوزيع الجغرافي التوسع ، - نمو الإيرادات نتيجة التوسع في النطاق ، - نمو الإيرادات بسبب نمو فرص الاستثمار ، - نمو الإيرادات بسبب نمو فرص الاستثمار ، - نمو الإيرادات من التقييم الإيجابي لنية إجراء صفقة من قبل السوق ، - وفورات من توافر الموارد التكميلية ، - وفورات بسبب القضاء على الإدارة غير الفعالة ، - وفورات بسبب وفورات الحجم ، - وفورات عن طريق خفض تكاليف المنافسة ، - استثمار إضافي في إعادة الهيكلة ، - وفورات في مدفوعات الضرائب.
سيسمح تجميع مثل هذه النماذج ذات القيمة المضافة ، إذا لزم الأمر ، بتنفيذها تحليل العواملمؤشرات نمو القيمة.
ستساعد المنهجية المقترحة لتقييم فعالية تنفيذ التحولات المدير على الاقتراب بكفاءة من إعداد خطة إعادة الهيكلة ، والتي سيحقق تنفيذها في مؤسسة معينة جميع الأهداف المخطط لها.
استنتاج
لذا ، فإن إعادة هيكلة المؤسسة هي إعادة هيكلة هيكلية من أجل ضمان التوزيع والاستخدام الفعالين لجميع موارد المؤسسة (المادية ، والمالية ، والعمالة ، والأرض ، والتقنيات) ، والتي تتمثل في إنشاء مجمع من وحدات الأعمال القائمة على فصل وربط وتصفية (نقل) القائمة والمنظمة الجديدة الانقسامات الهيكليةأو الانضمام إلى مشروع مؤسسات أخرى أو الحصول على حصة محددة في رأس المال المصرح به أو أسهم مؤسسات الطرف الثالث.
يعد الامتثال للمبادئ الأساسية لإعادة الهيكلة شرطًا ضروريًا لتنفيذها بنجاح.
ما إذا كان الرئيس يدرك أن مؤسسته بحاجة إلى إعادة هيكلة - فهذا هو الدور الرائد للرئيس في إعادة الهيكلة.
من أجل تحديد الأسباب بشكل صحيح وتشخيص المشاكل ، من الضروري أولاً إجراء تحليل شامل ومتعمق للمشكلات. بعد تحديد الأسباب والتشخيص ، من الممكن تطوير استراتيجية وبرنامج عمل بشكل معقول. في سياق تنفيذ البرامج المخطط لها ، من الضروري مراعاة مبدأ الصلاحية والاتساق.
يتم تطوير الاستراتيجية على أساس التوقعات لتطوير أسواق المنتجات المصنعة ، وتقييم المخاطر المحتملة ، وتحليل الوضع المالي والاقتصادي وكفاءة الإدارة ، وتحليل نقاط القوة و نقاط الضعفالشركات.
وبالتالي ، فإن استراتيجية إعادة الهيكلة هي خطة عمل لتغيير هيكل الملكية ورأس المال والإنتاج والقدرة ونظام الإدارة ، تهدف إلى مواءمة الظروف الداخلية للمؤسسة مع الظروف الخارجية المتغيرة فيما يتعلق بالمؤسسة والأهداف الاستراتيجية لـ المؤسسة.
إن مجمل القرارات في إطار الإستراتيجية المختارة ذات أهمية أساسية لعمل المؤسسة وتترتب عليها (في حالة تنفيذها) عواقب طويلة الأجل لا رجعة فيها. علاوة على ذلك ، يجب أن تتبع استراتيجية إعادة الهيكلة الاستراتيجية الشاملة للمؤسسة. لذلك ، في مواجهة الحاجة إلى إعادة الهيكلة ، يجب أن تكون هذه الاستراتيجيات مترابطة بشكل وثيق.
قائمة الأدب المستخدم
1.أيستوفا م. إعادة هيكلة المؤسسة: قضايا الإدارة. الإستراتيجية ، تنسيق المعلمات الهيكلية ، تقليل مقاومة التغيير. - م: دار نشر ألبينا ، 2002.
.Valdaytsev S.V. تقييم الأعمال وإدارة قيمة المؤسسة
.Galiaskarov F.M. ، Mozalev A.A. ، Sagatgareev R.M. نظرية الإدارة المالية: الدورة التعليمية. - م: كتاب فوزوفسكي ، 2008. - 192 ص.
.Drucker P. الإدارة الفعالة. المشاكل الاقتصادية والحلول المثلى. - م: FAIR-PRESS، 2008. - 288 ص.
5.Esipov V. ، Makhovnikova G. ، Terekhova V. تقييم الأعمال. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2009. - 416 ص.
6.Ilchenko A.N. وريتشينا إن إس. طريقة إرشادية لتحديد احتياجات المنشأة لإعادة الهيكلة // التحليل الاقتصادي: النظرية والتطبيق. - م: دار النشر ذ م م "التمويل والائتمان". - 2006. - رقم 20
.كارزايفا ن. التثمين ودوره في المحاسبة و السياسة الماليةالمنظمات. - م: المالية والإحصاء 2007. - 224 ص.
8.Kovaleva A.M.، Lapusta MG، Skamai L.G. تمويل الشركات: كتاب مدرسي. - م: INFRA-M، 2006. - 416 ص.
.كوبلاند توم ، كوهلر تيم ، مورين جاك. تكلفة الشركات: التقييم والإدارة: لكل. من الانجليزية. - م: CJSC "Olimp - Business" ، 2007. - 576 ص.
.كورتز إتش. رأس المال والتوزيع والطلب الفعال / لكل. من الانجليزية. أنا. إليسيفا. - م: مراجعة الحسابات ، UNITI ، 1998. - 294 ص.
.Lukasechiv I.Ya. الإدارة المالية - M: EKSMO ، 2009-2010
12.Mazur I.I. ، Shapiro V.D. إعادة هيكلة المؤسسات والشركات. // تحت التحرير العام لـ Mazur I.I. - م: CJSC "دار النشر" الاقتصاد ، 2001.
.Modigliani F، Miller M. كم تكلف الشركة. نظرية م.م: لكل. من الانجليزية. - م: ديلو ، 2008. - 272 ص.
14.مولياكوف دي إس ، شوخين إي. نظرية تمويل المشاريع: كتاب مدرسي. - م: المالية والإحصاء ، 2008. - 112 ص.
15.ريتشيخينا إن إس. استراتيجيات إعادة هيكلة الشركات الروسية: جانب إقليمي // الاقتصاد الإقليمي: النظرية والتطبيق. - م: دار النشر ذ م م "التمويل والائتمان". - 2005. رقم 10
.الإدارة المالية: كتاب مدرسي للجامعات / N.F. سامسونوف ، ن. بارانيكوفا ، أ. فولودين وآخرين ؛ إد. أ. ن. Samsonova - M: Finance، UNITI، 2007-495 p.
17.هوري جيمس ك. وانج ، فاكوفيتش جون م. أساسيات الإدارة المالية الإصدار الحادي عشر: عبر. من الانجليزية. - م: دار النشر "ويليامز" 2007. - 992 ص.
.شارب دبليو ، ألكساندر ج. ، بيلي جيه للاستثمارات. - م: INFRA-M، 2007. - 1024 ص.
19.يون جي بي ، تال جي كي ، غريغورييف ف. الإدارة الخارجية في مؤسسة معسرة. - م: ديلو ، 2003.
20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf
تيار استثمارو الأمور المالية إعادة الهيكلة الشركات
اختبار العمل >> الاقتصاد... , استثمارو الأمور المالية إعادة الهيكلة الشركات الإطار القانونيتنفيذ الإجراء إعادة الهيكلةفي إطار الإجراءات التنافسية. تيار, استثمارو الأمور المالية إعادة الهيكلة الشركات إعادة الهيكلة الشركات ...
الأسس النظرية للتحليل الأمور الماليةتنص على الشركات
ملخص >> التمويل... الشركات…………………… .59 طريقة لتحسين الأمور الماليةتنص على الشركاتعلى سبيل المثال شركة "كليب سول" ذ م م …… ... 63 3.1. إعادة الهيكلة الشركات... (إيصال ونفقات) في السياق تيار, استثمارو الأمور الماليةأنشطة الشركات. الاستمارة رقم 3 ورقم 4 ...
التحليلات الأمور الماليةتنص على الشركاتوطرق تحسينه 2 التقييم و
عمل الماجستير >> الماليةوالمزيد من التطوير الشركات. بدوره ، تيار, استثمارو الأمور الماليةنشاط الشركاتيقتصر على حدود معينة ، ... شركةيأتي بنتيجة إيجابية للعمل ، كنتيجة للعمل المنجز إعادة الهيكلة ...
الأمور الماليةحالة الشركات (10)
ملخص >> التمويل... إعادة الهيكلة الشركات. التحليلات الأمور الماليةالدولة على أساس البيانات الأمور المالية ... تيارأنشطة. التحليلات الأمور الماليةتنص على الشركاتيشمل المراحل: التقييم الأولي (العام) الأمور الماليةتنص على الشركات ... استثمار ...
الأمور الماليةالتخطيط (19)
الدورات الدراسية >> الماليةيعكس حركة التدفقات النقدية ل تيار, استثمارو الأمور الماليةأنشطة الشركات. بمساعدة التنبؤ بحركة النقدية ... سنوات. المشكلة الأكثر شيوعًا هي إعادة الهيكلة. تخيل أن الشركة "نمت" و ...
في الأدبيات الاقتصادية الحديثة ، يتم تمييز نوعين من إجراءات إعادة الهيكلة: المالية والتشغيلية. ترتبط إعادة الهيكلة المالية بشكل أساسي بتحسين هيكل رأس المال للمؤسسة ولها الأهداف الرئيسية التالية:
ضمان استعادة التدفقات المالية العادية والمؤشرات الاقتصادية والمالية الرئيسية على المدى القصير ؛
في غضون فترة زمنية قصيرة لضمان بقاء المشروع ؛
استعادة القدرة التنافسية للمؤسسة لفترة طويلة ؛
منع خطر الإفلاس المحتمل للشركة ؛
زيادة قيمة الشركة.
وفقًا لهذه الأهداف ، يتم تمييز شكلين مترابطين من إعادة الهيكلة المالية: التشغيلي والاستراتيجي.
مهام إعادة الهيكلة التشغيلية والاستراتيجية
في سياق إعادة الهيكلة التشغيلية ، يتم حل مهمتين رئيسيتين: ضمان السيولة وتحسين كبير في نتائج أنشطة المؤسسة.
توفر إعادة الهيكلة الاستراتيجية نمو قيمة الشركة على المدى الطويل. لتحقيق هذه المهام ، من الضروري تعبئة جميع الاحتياطيات الداخلية للمؤسسة ، والعمل النشط والهادف والمستمر للمديرين على جميع المستويات ، والرقابة الصارمة على اكتمال وتوقيت تنفيذ الأنشطة المخطط لها.
توقيت إعادة الهيكلة التشغيلية والاستراتيجية
يجب ألا تزيد مدة إعادة الهيكلة التشغيلية عن 6 أشهر ، الإستراتيجية - سنة واحدة.
إن إجراء إعادة الهيكلة التشغيلية أمر معقد بالطبع بسبب حقيقة أنه يتم تنفيذه في إطار هياكل الإنتاج والإدارة القديمة. في الوقت نفسه ، ينص الإستراتيجي على استبدالهم أو إعادة تنظيم معينة ، وهي مشكلة أيضًا.
تدابير إعادة الهيكلة التشغيلية للمؤسسة
تتطلب إعادة الهيكلة التشغيلية للمؤسسة من غير سائلة إلى سائلة مجموعة من التدابير ، من بينها ما يلي:
التخفيض التشغيلي للذمم المدينة ؛
تخفيض مخزون رأس المال العامل عن طريق تحديد وبيع (تصفية) المخزونات الزائدة (بما في ذلك مخزونات المواد المساعدة) ؛
رفض (بيع) مساهمات الأسهمفي المؤسسات والمنظمات الأخرى بعد تحليل سابق لفعاليتها ؛
تخفيض الأصول الثابتة عن طريق تحديد وبيع (تصفية) المعدات الزائدة وطرق النقل وما إلى ذلك ؛
تقييم دقيق وإنهاء جميع الاستثمارات ، باستثناء تلك الحيوية للمؤسسة والمبررة من موقف تطور السوق.
إجراءات إعادة الهيكلة الإستراتيجية للمشروع
تنص إعادة الهيكلة الاستراتيجية على الأنشطة التالية:
وفورات في التكاليف المرتبطة بالعمليات ، والتي يتم الحصول عليها من خلال زيادة حجم الإنتاج في الإدارة والتسويق والتوزيع والمبيعات ؛
الوفورات المالية ، والتي تشمل انخفاض تكاليف المعاملات للعملية ؛
أكثر الإدارة الفعالة، مما يعني أن إدارة الشركة كانت غير فعالة ، أي أن الموارد الاستثمارية بعد إعادة التنظيم سيتم استخدامها بشكل أكثر كفاءة ؛
ما هي إجراءات إعادة الهيكلة التشغيلية للمشروع؟
تهدف إعادة الهيكلة التشغيلية إلى إعادة هيكلة الأنظمة التكنولوجية ، وإدارة التكاليف عن طريق زيادة كفاءة استخدام موارد الإنتاج ، وتحسين التنظيم و الهيكل الإداريالشركات. تشمل إعادة الهيكلة التشغيلية تدابير تفاعلية واستراتيجية.
التدابير التفاعلية هي استجابة الشركات لبيئة الاقتصاد الكلي المتغيرة ، ولا سيما للتشديد القيود المفروضة على الميزانيةوالانكماش الاقتصادي. ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالرغبة في تقليل تكاليف الإنتاج والبقاء في بيئة معقدة وسريعة التغير مع الاستفادة القصوى من إمكانات الإنتاج والإدارة الحالية والحد الأدنى من الاستثمار.
ما هي إجراءات إعادة الهيكلة الإستراتيجية للمشروع؟
ترتبط التدابير الإستراتيجية بتطوير إستراتيجيات عمل جديدة تتطلب الإدخال النشط لتقنيات الإنتاج والإدارة والتسويق الجديدة. تتطلب إعادة الهيكلة الإستراتيجية استثمارات كبيرة لتحسين هيكل الإنتاج والإدارة للمؤسسة وتطوير توجه السوق. يستغرق وقتا ، وسرعته تعتمد على درجة التطور التنافسي علاقات السوقفي اقتصاد البلاد ، النجاح في مجال استقرار الاقتصاد الكلي وتطوير عملية الخصخصة.
في السنوات الأخيرة ، تم تكريس العديد من التطورات لجوانب مختلفة من القدرة التنافسية في المجتمع العلمي ، مع التركيز بشكل رئيسي على إدخال أساليب جديدة لنشاط المؤسسة في قطاعات السوق في الممارسة العملية ، وتطوير برامج التسويق ، وإنشاء برامج جديدة. أنواع السلع وإدخال التقدمية ، كقاعدة عامة ، التقنيات الغربية. تحظى مشاكل إصلاح وإعادة هيكلة وإعادة تنظيم كلا من مجمعات الشركات وأنواعها الرئيسية من أنشطة الإنتاج باهتمام أقل بكثير من قبل الباحثين. علاوة على ذلك ، فإن قضايا القدرة التنافسية لمنتجي السلع وإعادة هيكلة الإنتاج لا يتم تناولها بشكل شامل ، ولكن محليًا ، بمعزل عن بعضها البعض ، وهو أمر غير قانوني ويؤدي إلى عواقب اقتصادية سلبية.
تؤدي المرحلة الحالية من تطوير إصلاحات السوق في روسيا إلى تفاقم العلاقات الإنتاجية والاقتصادية والتنظيمية والمالية بين الشركات ذات الصلة والأنشطة ذات الصلة. أصبحت استراتيجية رفع الإنتاج المحلي الاتجاه الرئيسي للنشاط الاقتصادي للمؤسسات الصناعية في جميع فروع الاقتصاد الوطني لبلدنا تقريبًا.
تتطلب زيادة المنافسة في الإنتاج الفعال وبيع المنتجات بين المنتجين المحليين ، وكذلك مع الموردين الأجانب للسلع المستوردة إلى روسيا ، أن تحشد الشركات والشركات الوطنية الجهود للحفاظ على مراكزها في السوق المحلية.
تهدف إعادة الهيكلة إلى زيادة كفاءة الإنتاج ، وزيادة القدرة التنافسية للمؤسسات ومنتجاتها ، فضلاً عن تحسين جاذبيتها الاستثمارية. غالبًا ما يتضمن مجموعة من الإجراءات التي تهدف إلى التحسين الهيكل التنظيميوالوظائف الإدارية: تحديث الجوانب التقنية والتكنولوجية للإنتاج ؛ تحسين السياسة المالية والاقتصادية ؛ خفض تكاليف الإنتاج والتسويق ؛ استخدام أفضل للمواد و موارد العمل؛ إنشاء نظام معلومات وسير عمل حديث.
نادرًا ما ترتبط الممتلكات والموارد والتحولات الأخرى بحل مشاكل الإنتاج الداخلية فقط. كقاعدة عامة ، تعمل إعادة الهيكلة على تكييف العمليات التجارية للمؤسسة مع التغيرات في البيئة الخارجية وفي علاقات الشركة مع الشركاء. تؤثر إمكانيات تنفيذه بشكل مباشر على تنفيذ الاستراتيجية التنافسية المطورة للمؤسسة ، وعلى العكس من ذلك ، فإن متطلبات زيادة القدرة التنافسية للإنتاج والسلع المصنعة من محتوى ومراحل وتوقيت التدابير اللازمة. إن وحدة الأهداف والأساليب لتحقيق القدرة التنافسية تجعل من الممكن إنشاء آلية فعالة لإعادة الهيكلة لإعادة الهيكلة الأولية للاقتصاد وصيانته في وضع تشغيلي.
عند تحليل المشكلة العامة لزيادة القدرة التنافسية على أساس تدابير إعادة الهيكلة ، يقترح المؤلفون مخططًا من مرحلتين لإعداد وتنفيذ تدابير لإصلاح المؤسسات. في المرحلة الأولى ، يتم تشكيل الأحكام الرئيسية لاستراتيجية الإنتاج والتسويق التنافسي ، والتي تغطي الأهداف والأهداف الفرعية والمهام ، فضلاً عن المؤشرات الأساسية والتشغيلية. في المرحلة الثانية ، يجري تطوير إجراءات إعادة الهيكلة. يُنصح بتضمين الإجراءات التي يتم إعدادها: تحليل النشاط الاقتصادي للمؤسسة مع تقييم حالة البيئة الخارجية والداخلية ، والتي تنتهي بتقييم شامل للأعمال وتطوير متطلبات الإصلاح ؛ تطوير مفهوم عام لإعادة الهيكلة واتجاهها وشكلها ؛ أنشطة إعادة الهيكلة؛ تقييم النتائج وإجراء التعديلات.
نتيجة لذلك ، يتم تشكيل نظام تحويل موحد في المؤسسة لتحقيق القدرة التنافسية ، سواء في الإنتاج نفسه أو في المنتجات.
يمكن أيضًا إعادة الهيكلة التي تهدف إلى تحسين كفاءة الأداء وضمان القدرة التنافسية للمؤسسة على أساس تخصيص أقسام منفصلة ، في حين أن الوظائف داخل أحدها يمكن أن تكون التوريد وتطوير المنتجات ، العمليات التكنولوجيةوالإنتاج المباشر والتسويق والمبيعات. تتضمن عملية فصل قسم أو جزء من مؤسسة إلى شركات منفصلة تحديد الأصول والخصوم والموظفين الذين سيتم فصلهم ، بالإضافة إلى التخلص الفعلي منهم. نتيجة لذلك ، يحصل المساهمون على أسهم في الشركة المشكلة بما يتناسب مع استثماراتهم في الأعمال التجارية.
تجمع الوحدة المستقلة (التصنيعية والتجارية) بين جميع الوظائف والأنشطة اللازمة لتطوير الإنتاج التنافسي و التنفيذ الفعالالمنتجات والخدمات ، والتي تتيح للمديرين الاستجابة بسرعة لاحتياجات العملاء والمواقف المتغيرة في بيئة السوق الخارجية. وهي مسؤولة عن نتائج أنشطتها ، بينما تنعكس فعاليتها والنتائج المحققة بوضوح في الإنتاج و القوائم الماليةالشركات.
يتم إجراء تخصيص مماثل لوحدات الإنتاج لإنتاج الأنواع الرئيسية للسلع نتيجة لتحليل القدرة التنافسية للمنتجات ، مما يجعل من الممكن مراعاة متطلبات السوق لزيادة القدرة التنافسية للمنتجات ، وكذلك جاذبية الاستثمار لهذا الإنتاج للمستثمرين الروس والأجانب. يتيح لك هذا النهج تركيز الأموال المفرج عنها ثم ، بناءً على الاستراتيجية الشاملة ، استثمارها في تطوير الإنتاج وتنويعه ، أي بدء إنتاج منتجات جديدة. النتيجة ليست إعادة توزيع تلقائية بسيطة الموارد الماليةمن الأقسام المربحة إلى الخارج ، ويتم توفير التطوير اللازم من قبل إدارة الشركة ، بناءً على مصالح العمل وتطوير المؤسسة أو الشركة ككل.
للحفاظ على القدرة التنافسية للمؤسسة ككل ، يجب أن يكون هيكل إدارتها التنظيمية بحيث يركز عمل الإنتاج الرئيسي والمخصص على جميع المنتجات المحددة وعلى المستهلك النهائي المحدد. يجب أن يكون نظام الإدارة والهيكل التنظيمي متسقين مع استراتيجية إعادة الهيكلة. يتطلب التغيير في الاستراتيجية تغيير الهيكل التنظيمي للإدارة ، لذلك يجب ضمان التوازن الديناميكي بينهما. من الضروري التمييز بين الوحدات التي تضع الإستراتيجية والوحدات التي تنفذها. السابق ، كقاعدة عامة ، يلعب دورًا أكثر أهمية.
لضمان استمرارية الإدارة ومنع حدوث انخفاض في كفاءة الشركة خلال الفترة الانتقالية الدور الهيئة التنفيذيةبدأ في الوفاء شركة إدارةالمخصصة (الموزعة) في أحشاء جهاز إدارة كل مصنع. في المستقبل ، يجب أن يتم تشكيل هيكل تنظيمي كامل للشركة وتشكيل مركز مشترك بأقسام مشتركة. يجب أن تشكل الشركة مثل هذا النموذج لنظام الإدارة القادر على العمل والتطوير وفقًا لأهداف الشركة وأهدافها المحددة ، مع حوار دائم مع بيئة. يعتمد نظام التحكم هذا على مستوى عالالتنظيم الذاتي.
أحد الخيارات الأنسب لظروف الشركة هو عقد. عادة ما تكون هذه مجموعة من الشركات أو الشركات التابعة التي تعمل في إطار شركة أم تمتلك أسهمًا في هذه الشركات.
في الولايات المتحدة ، 10-15٪ من الأسهم كافية للسيطرة بشكل فعال على أنشطة الشركات التابعة ، في أوروبا الغربية - حوالي 20-40٪. في روسيا ، قد تختلف هذه النسبة اعتمادًا على خصائص الإنتاج. في غضون ذلك ، في ظل ظروف عدم الاستقرار القانوني والاقتصادي الكبير ، تحاول الشركات الأم امتلاك ما لا يقل عن 51٪ من أسهم الشركات التابعة.
يتيح لك تكوين الحيازة نقل رأس المال من الأقل مناطق واعدةإلى أكثر تقدمية ؛ القيام باستثمارات مشتركة مركزة في ظل وجود أموال سائلة كبيرة ؛ معادلة التقلبات والمخاطر الموسمية والتجارية ؛ تفويض (بشكل تفاضلي) للشركات التابعة الفردية بعض وظائف الشركة للشركة الأم.
كما تظهر الممارسة ، عادة ما يتم تنفيذ وظائف الإدارة المالية التالية كجزء من استراتيجية تنافسية:
- - تزويد المؤسسة بموارد ائتمانية معينة لتجديد رأس المال العامل ؛
- - تركيز إمداد المؤسسة بالمواد الخام والمواد ، وكذلك بيع المنتجات النهائية في أحد أقسام الحيازة ؛
- - سحب التدفقات المالية من سيطرة المنشأة وتنفيذها التمويل الخارجيفي إطار الميزانيات التي تشكلها الخدمات ذات الصلة للممتلكات ، والتي تعمل في شكل مركز مالي وتسوية ؛
- - بعد الحصول على السيطرة التشغيلية على المؤسسة ، يتم اتخاذ القرارات بشأن إصدار إضافي من الأسهم (ضمن رأس المال المعلن) ، والحصول على شركة ماليةيصبح المساهم الرئيسي بتصويت حاسم ، وتقلل الحصة المسيطرة الموحدة سابقًا وزنها بنسبة 5-7٪ من إجمالي عدد الأسهم.
نتيجة لذلك ، تفقد كل مؤسسة جزئياً استقلالها المالي والإنتاجي وتتحول إلى هيكل صناعي ، تتم إدارته من مركز واحد.
خلال إعادة الهيكلة ، بدا ذلك ، من خلال الجمع بين إنتاجهم و الموارد المالية، ستتمكن الشركات المتجانسة من التغلب بشكل مشترك على اتجاهات الأزمة التي ظهرت أثناء تنميتها في السنوات الأخيرة. في الواقع ، تتيح لك مركزية التوريد تحسين تكلفة شراء المواد الخام والمواد الخام. هذا ، مع تقليل التكلفة ، يساهم في تعزيز مكانة مجموعة الشركات المصنعة في السوق. تعمل خدمات التسويق والمبيعات الموحدة على تحسين التنسيق سياسة التسعيروجغرافية المبيعات مما له تأثير إيجابي على زيادة القدرة التنافسية للمنتجات النهائية. ومع ذلك ، فإن تنفيذ مفهوم الجمع بين الإطارات والمصانع الأخرى في حالتها الحالية قد لا يعطي التأثير الأقصى المتوقع. حالة غير مرضية من المالية ، والمؤسسات التي تدخل الجمعية تعقد آفاقهم الأنشطة المشتركة. إن الاعتراف بإفلاس أي من أعضاء المجموعة سيؤدي تلقائيًا إلى قطع العلاقات القائمة ، مما سيؤثر سلبًا على الحالة الاقتصادية لكل عضو في الجمعية.
إن النهج المنهجي المقترح لتنفيذ تدابير إعادة الهيكلة ، المستند إلى تطوير استراتيجية تنافسية ، يجد بالفعل المزيد والمزيد من الفهم والتطبيق في الممارسة الإدارية للإدارة الحديثة. لذلك ، يجب أن يلعب تطويره النظري وتنفيذه دورًا إيجابيًا في تعزيز المواقف التنافسية للمؤسسات في كل من الأسواق المحلية والأجنبية.
Chichkina V.D.
أستاذ مشارك في قسم التخصصات الاقتصادية العامة لفرع جامعة سامارا التقنية الحكومية في سيزران [بريد إلكتروني محمي]
إعادة هيكلة الشركة كوسيلة للخروج
إلى مرحلة جديدة من التطور
إعادة الهيكلة في استراتيجية الإدارة
تنمية المشاريع
حاشية. ملاحظة
أصبحت إعادة الهيكلة واحدة من الأدوات الرئيسية للإدارة الإستراتيجية لتطوير المؤسسة. إعادة الهيكلة هي عملية معقدة لتحويل أنشطة المؤسسة من أجل إنشاء والحفاظ على المستوى المطلوب من قدرتها التنافسية. يناقش المقال القضايا الرئيسية لإعادة الهيكلة: جدواها ، المفهوم ، المراحل ، المبادئ ، الغايات والأهداف ،
الكلمات الدالةالكلمات المفتاحية: إعادة الهيكلة ، العمليات التجارية ، الميزة التنافسية ، التحولات التنظيمية ، القدرة التنافسية للمؤسسات ، الأهداف الإستراتيجية ، إعادة هندسة العمليات التجارية
الهدف الرئيسي لعملية إعادة الهيكلة هو إجراء تحول أساسي في ممارسات الأعمال. إعادة الهيكلة هي مجموعة من التدابير لتهيئة الظروف لعمل المنظمة وفقًا لاستراتيجية التنمية المتقدمة. تحدث الأنشطة ضمن هذه العملية للتغييرات في الأهداف الاستراتيجيةوالعمليات التجارية الرئيسية. لتنفيذ الاستراتيجية ، من الضروري تغيير تكنولوجيا أنشطة الشركة بشكل جذري.
القدرة التنافسية مستحيلة دون مراجعة مبادئ الأداء وطرق العمل والنهج - من الضروري إعادة هيكلة المؤسسة وفقًا للشروط والمهام الجديدة.
ضرورة وملاءمة إعادة الهيكلة
إعادة الهيكلة هي عملية معقدة لتحويل أنشطة المؤسسة ، تهدف إلى تكوينها والحفاظ عليها ميزة تنافسيةفي الكل
المجالات. كمبدأ أساسي لإعادة هيكلة المنظمة ، يجب اعتماد توجيه العملاء من أجل تعظيم قيمة الشركة. في الوقت نفسه ، من الضروري ضمان إنشاء واستخدام مديري الشركة لمثل هذه الأدوات والتقنيات التي من شأنها أن تسمح لهم بإدارة درجة عدم اليقين من أجل تعظيم النتيجة.
لتقرير ما إذا كانت التغييرات ضرورية ومناسبة ، يجب تقييم آثارها الاقتصادية المتوقعة. والسؤال الذي يطرح نفسه دائما أمام مديري وأصحاب المنشأة في مثل هذه الحالات: ما هو ثمن الحصول على المرونة اللازمة ، وما هي نسبة الفوائد والخسائر من وجودها؟ يمكن أن تكون الحاجة إلى إعادة تنظيم أنشطة المؤسسات ناتجة عن مجموعتين من العوامل: يمكن السيطرة عليها وعدم السيطرة عليها.
تخضع العوامل الخاضعة للرقابة لتأثير المؤسسة ، لأنها نتيجة لأنشطتها. وتشمل هذه العناصر البيئة الداخلية ، والتي تنقسم إلى مجالات نشاط وظيفية: الإدارة ، والإنتاج ، والتمويل ، والموظفين ، والتسويق. تتكون العوامل التي لا يمكن السيطرة عليها بشكل أساسي من ظروف الاقتصاد الكلي التي تعمل فيها المؤسسة ، وبالتالي فهي غير قادرة على التأثير عليها تقريبًا ، ولا يمكنها إلا التكيف معها.
مفهوم إعادة الهيكلة
التحول الناجح ممكن فقط على أساس التطور مفهوم شموليإعادة الهيكلة
التموينية ، وهي مصممة للإجابة على الأسئلة التالية:
ما هو الوضع الحالي والمطلوب للمؤسسة ، وأهدافها وغاياتها الاستراتيجية ؛
ما هي الموارد التي يجب إشراكها ؛
ما هي الأساليب التي يمكن استخدامها لتقييم نتائج إعادة الهيكلة.
الهدف الرئيسي من إعادة الهيكلة هو إحداث تحول جوهري في الطريقة التي تتم بها الأعمال. يعد هذا ضروريًا للتعامل مع بيئة الأعمال الجديدة الأكثر تطلبًا وتعقيدًا في بيئة اليوم. تحدث الإجراءات ضمن هذه العملية للتغييرات في الأهداف الاستراتيجية والعمليات التجارية الرئيسية ، أي من أجل زيادة قدرة المؤسسة على التصرف في ظروف عدم اليقين وتحقيق أهدافها. وفقًا لـ A. Chandler ، فإن الاستراتيجية هي نوع من مفهوم الإدارة طويلة الأجل ، والتي من خلالها
إعادة الهيكلة هي عملية معقدة لتحويل أنشطة المؤسسة ، بهدف خلق ميزاتها التنافسية والحفاظ عليها في جميع المجالات
الإدارة الاستراتيجية
يتم تحديد المبادئ التوجيهية طويلة الأجل لتطوير وأهداف الشركة (4). الأسباب الرئيسية لإعادة الهيكلة هي كما يلي:
عدم كفاءة العمليات التجارية الحالية ؛
عدم وجود استراتيجية واضحة للمشروع ؛
السعي للتحسن النتائج المالية;
تدهور ظروف السوق ؛
ظهور مشاكل السيولة.
مراحل إعادة الهيكلة
تتطلب التغييرات التنظيمية العمل التالي.
1. تحديد أهداف إعادة الهيكلة.
2. توضيح مهمة وأهداف الشركة ، مع إبراز عوامل النجاح الرئيسية.
3. تحليل الأعمال وبيئتها من أجل تحديد الأشياء ذات الأولوية للتغييرات (إذا كانت التغييرات لا تؤثر على المنظمة بأكملها ككل). بناء النموذج "كما هو".
4. تصميم عمليات تجارية جديدة (بناء العمليات وفقًا للأهداف والرسالة مع مراعاة عوامل النجاح الرئيسية). بناء نموذج "كما ينبغي أن يكون".
الاستراتيجية هي نوع من مفهوم الإدارة طويلة الأجل ، والتي من خلالها يتم تحديد إرشادات التنمية طويلة الأجل وأهداف الشركة.
5. إعداد مسودة التغييرات (قائمة الأنشطة التي تبين مراحل العمل والمواعيد النهائية والميزانيات والأشخاص المسؤولين).
6. تنفيذ المشروع (تنفيذ التغييرات).
7. الرقابة والتقييم في المراحل.
من أجل تطوير منهجية عالمية لتنفيذ أنشطة إعادة الهندسة ، من الضروري تصنيف العمليات التجارية للمؤسسة. هذا التصنيف مهم في تحديد العمليات التجارية - المرشحين لإعادة الهندسة ، وكذلك ميزات تنفيذ الوظائف نفسها. يتكون النشاط الحالي من التنفيذ الصحيح لعمليات الأعمال الرئيسية والداعمة (المساعدة).
موضوعات إعادة الهيكلة هي الإدارة العليا ، ومديرو المستويات الإدارية المختلفة ، ورؤساء الأقسام ، وأصحاب الشركات ، وأعضاء القوى العاملة.
مبادئ إعادة الهيكلة
يجب أن يرتكز إجراء التحولات التنظيمية على أساس الانتقال إلى العمليات التجارية على المبادئ التالية:
الاتساق (التعقيد) - تؤثر تحولات إعادة الهيكلة على جميع مجالات المشروع كنظام ديناميكي معقد ؛
الاستمرارية - المؤسسة تعمل بشكل طبيعي ولن توقف أنشطتها ؛
القدرة على التكيف - المؤسسة مفتوحة فيما يتعلق بالبيئة الخارجية ، وتتأثر بعواملها ، وبالتالي ، فإن إحدى مهام إعادة الهيكلة هي زيادة
القدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة الخارجية والداخلية ؛
النهج الظرفية - تتم إعادة الهيكلة بناءً على ظروف النشاط الاقتصادي وحجم المؤسسة ، ويتم اختيار أساليبها وأهدافها اعتمادًا على حالة البيئة الخارجية ومكانة المؤسسة في الصناعة ؛
النزاهة التنظيمية - المشاركة والاهتمام بالنتائج الإيجابية لإعادة هيكلة مجموعة واسعة من الموظفين ، ودعم التغييرات المستمرة من الموظفين ؛
الدورية - يجب إجراء تحويلات إعادة الهيكلة بانتظام حسب الحاجة ؛
الكفاءة - من الضروري تشخيص المشكلات بسرعة وتعديل إجراءاتها وفقًا لمتطلبات البيئة الخارجية ؛
الكفاءة - يجب أن يكون لإعادة الهيكلة أهداف واضحة وأن تهدف إلى نتيجة محددة ، ويجب أن تبدأ بعد تحديد دقيق للأهداف والأولويات الاستراتيجية ؛
الكفاءة - يجب أن تكون التكاليف المرتبطة بإعادة الهيكلة أقل من التأثير الاقتصادي للتحولات.
أهداف وغايات إعادة الهيكلة
لا تغير تقنية إعادة هندسة العمليات التجارية الهيكل التنظيمي فقط مؤسسة صناعيةولكن أيضًا نظام الإدارة الداخلية. الغرض من إعادة الهيكلة هو تحسين القدرة التنافسية والكفاءة التشغيلية وزيادة تكلفة رأس المال. حسب الحالة الخارجية والداخلية
الغرض من إعادة الهيكلة هو زيادة القدرة التنافسية والكفاءة التشغيلية وزيادة تكلفة رأس المال
البيئة ، يمكن تحقيق الأهداف من خلال حل المهام التالية:
تشخيص شامل للبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ؛
تطوير استراتيجية تقوم على أبحاث السوق وظروف المنافسة ؛
تحديد الاحتياطيات الداخلية للنمو وتركيز الموارد والاحتياطيات على حل المشكلات الداخلية الرئيسية ؛
إتقان إنتاج منتجات جديدة وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات المصنعة بالفعل ؛
تحسين الأداء من خلال تقليل التكاليف ؛
تسريع دوران المخزون.
جذب استثمارات رأسمالية طويلة الأجل في شكل استثمارات مباشرة ؛
تحسين الوضع المالي للمؤسسة وملاءتها وسيولتها ؛
تشكيل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة ، والذي يكون أكثر انسجاما مع استراتيجيتها ويوفر استجابة سريعة للتغيرات في البيئة الخارجية.
يجب أن يؤدي حل مجموعة المهام واتباع مبادئ إعادة الهيكلة إلى:
لتكثيف أنشطة الإنتاج ؛
زيادة القدرة التنافسية والقيمة السوقية وجاذبية الاستثمار ؛
الإدارة الاستراتيجية
إعادة الهيكلة جزء لا يتجزأ من عمل أي مؤسسة حديثة
نمو إنتاجية العمل وكفاءة وربحية المؤسسة.
لتحقيق الأهداف وتقييم نتائج إعادة الهيكلة ، يمكن للمؤسسة استخدام الأدوات والأساليب المالية والإنتاجية وإدارة الاستثمار واللوجستيات والمحاسبة الإدارية والتحليل الاقتصادي والتسويق والرقابة.
وبالتالي ، فإن إعادة الهيكلة هي جزء لا يتجزأ من عمل أي مؤسسة حديثة. والتغييرات المصاحبة لهذه العملية تؤثر على جميع جوانب أنشطتها ،
المؤلفات
1 ، Vikhansky O ، S ، الإدارة الاستراتيجية ، - M: الاقتصادي ، 2008 ، -293 ثانية ،
2، Mazur I، I، Shapiro V، D ، إعادة هيكلة المؤسسات والشركات: كتاب مدرسي للجامعات ، - M: الاقتصاد ، 2001 ، - 436 ثانية ،
3 ، طومسون أ ، أ ، ستريكلاند أ ، الإدارة الاستراتيجية، فن تطوير وتنفيذ الإستراتيجية، Per، from English، - M: Unity، 2004، - 576 s،
4 ، تشاندلر أ ، المبادئ التطوير الاستراتيجيعمل ، - كييف: حوار ، 2002 ،
أستاذ مشارك ، رئيس التخصصات الاقتصادية العامة ، فرع جامعة ولاية سامارا التقنية ، سيزران
إعادة هيكلة استراتيجية إدارة تطوير الشركة
إعادة الهيكلة هي إحدى الأدوات الرئيسية للإدارة الإستراتيجية لتطوير الشركة. إعادة الهيكلة هي عملية تحول معقدة لأنشطة الشركة بهدف بناء والحفاظ على المستوى الضروري من القدرة التنافسية. تتناول المقالة القضايا الرئيسية في إعادة الهيكلة: منفعتها ، ومفهومها ، ومراحلها ، ومبادئها ، وأهدافها وأهدافها.
الكلمات الرئيسية: إعادة الهيكلة ، العمليات التجارية ، الميزة التنافسية ، التغييرات التنظيمية ، القدرة التنافسية للمؤسسة ، الأهداف الإستراتيجية ، إعادة هندسة العمليات التجارية
