aktiv dizayn. Mövzu: Aktiv və passiv strukturlar

Aktiv və passiv dizaynlar. -sya postfiksi olan fellər - səhifə №1/1

Metodik inkişaf

rus dilində müstəqil iş üçün

("Əczaçılıq" ixtisası, distant təhsil,

1 kurs, 1 semestr, 6 saat)

Mövzu: Aktiv və passiv strukturlar. -СЯ postfiksi olan fellər

Qrammatika mövzusu: Aktiv və passiv dizaynlar. -СЯ postfiksi olan fellər

Mətn: Taras Şevçenko Ukraynanın böyük oğludur.
Dərsin məqsədi:

Verilmiş mövzu ilə bağlı lüğətin öyrənilməsi.

Danışıq bacarıqlarının inkişafı - mövzu ilə bağlı müzakirələr, onlara sual və cavablar qurma bacarığı.

Aktiv və passiv strukturların formalaşmasında bacarıqların inkişafı

1.Qrammatik mövzu

Aktiv və passiv dizaynlar. -СЯ postfiksli fellər
Cədvəl 1. Aktiv və passiv strukturların müqayisəsi

Baxın	Vaxt	Aktiv strukturlar	Passiv dizaynlar
NSV	Nast, vaxt	Şagirdlər tapşırıqları yerinə yetirirlər.	Tapşırıqlar tələbələr tərəfindən yerinə yetirilir.
	Keçmiş vaxt	Şagirdlər tapşırıqları yerinə yetirdilər.	Tapşırıqlar tələbələr tərəfindən yerinə yetirildi.
	Gələcək vaxt	Şagirdlər tapşırıqları yerinə yetirəcəklər.	Tapşırıqlar tələbələr tərəfindən yerinə yetiriləcək.
SW	Keçmiş vaxt	Şagirdlər tapşırıqları yerinə yetirdilər.	Tapşırıqlar tələbələr tərəfindən yerinə yetirildi. Tapşırıqlar tələbələr tərəfindən yerinə yetirildi.
	Gələcək vaxt	Şagirdlər tapşırıqları yerinə yetirəcəklər.	Tapşırıqlar tələbələr tərəfindən yerinə yetiriləcək.

Cədvəl 2. Passiv konstruksiyalarda predikativ formaların formalaşması

1		2	3	4
	1.	yaz	şəkilçi	yazılır, -a, -o, -s

		çəkmək	-n	çəkilmiş, -a, -o, -s bitmiş, -a, -o, -s
	2.	et bunu		tamamlandı, -a, -o, -s
SW		qərar ver və ol	-az	alındı, -a, -o, -s həll olundu, -a, -o, -s
	3.	açıq		açıq, -a, -o, -s
		yaxın qəbul edin	-t	qapalı, -a, -o, -s qəbul edilir, -a, -o, -s

ÇALIŞMALAR

1. NSV və SV fellərindən passiv formalar düzəldin.

Nümunə: NSV qaytarılması (nə?) - qaytarır, qaytarılır, qayıdacaq;

SV qaytarılması (nə?) - qaytarıldı, qaytarıldı, geri qaytarılacaq

(-a, -o, -s).

Et - et, almaq - almaq, bağlamaq - bağlamaq, başlamaq - başlamaq, yaratmaq - yaratmaq, yoxlamaq - yoxlamaq, çap etmək - çap etmək, qurmaq - qurmaq, öyrənmək - öyrənmək, xərcləmək - sərf etmək, istifadə etmək.

2. Cümlələri cüt oxuyun, müəyyən edin
passiv konstruksiyalar haradadır

1.I bu yazını böyük maraqla oxuyun.

Qəzeti böyük maraqla oxuyurdum. 2. Rejissor ilk filmini qırx il çəkdi

geri. İlk filmi rejissor çəkib

qırx il əvvəl. 3. Bütün enerjiniz sizə sərf olunur.

Bütün enerjinizi boş yerə sərf edirsiniz. 4. Nobel mükafatı hər il verilir.

Nobel mükafatı hər il verilir.

Nobel mükafatı iki Xarkov alimi - Meçnikov və Landauya verilib. Nobel mükafatı iki Xarkov alimi - Meçnikov və Landauya verilib.
Bu qəzet Yer kürəsinin beş qitəsində oxunur. Bu qəzet Yer kürəsinin beş qitəsində oxunur.

3. Passiv strukturları aktiv olanlarla əvəz edin.
Nümunə: Bu kitabı mənə atam verib.

Bu kitabı mənə atam verib.

1. Dəftərlərimiz həmişə müəllim tərəfindən yoxlanılır. 2. Yeni sözlər bizim tərəfimizdən həmişə dəftərə yazılır. 3. Ədəbiyyat və dilçiliyi filologiya fakültəsinin tələbələri öyrənirlər. 4. Kimyəvi təcrübələr laborantlar tərəfindən aparılır. 5. Roman yazıçı tərəfindən uzun müddət yazılmışdır. 6. Alimlər Yerin gələcəyi ilə bağlı müxtəlif nəzəriyyələr yaradırlar. 7. Bu gün dərslər təcrübəçi tərəfindən aparılacaq. 8. Bina bu il fəhlələr tərəfindən tikiləcək.

4. Passiv strukturları aktiv olanlarla əvəz edin.

Nümunə: Alimlər yeni kəşf ediblər kimyəvi element. - Alim yeni kimyəvi element kəşf edib.

1. Bu məktub bizə dünən daxil olub. 2. Mühazirə professor tərəfindən ingilis dilində aparılmışdır.

3. Məqalə bir alim tərəfindən iki həftə ərzində yazılmışdır4. Bu operanın musiqisi bəstəkar tərəfindən ay yarım ərzində yaradılmışdır. 5. Tələbələr hər şeyin tez və vaxtında yerinə yetiriləcəyini söylədilər. 6. Şeiri şair gənclik illərində yazıb. 7. Bina iki ildən sonra fəhlələr tərəfindən tikiləcək. 8. Bu sözləri kimin dediyini xatırlamıram.

5. Sualı dəyişdirin, WHO sual sözündən istifadə edin.

Nümunə: Bu kitabxananı kim tikib? Bu kitabxananı kim tikib?1. Şəhərimizin əsasını kim qoyub? 2. Bu kitabı kim yazıb? 3. Bu cədvəlləri kim çəkib? 4. Bu planeti kim kəşf edib? 5. Bu kəşfi kim etdi? 6. Bu nəzəriyyəni kim yaradıb? 7. Bu sözləri kim deyib? 8. Bu binanı kim tikib?

6. Passiv strukturları aktiv olanlarla əvəz edin.

Nümunə:Şevçenkonun əsərləri dünyanın bir çox dillərinə tərcümə olunub. Şevçenkonun əsərləri dünyanın bir çox dillərinə tərcümə olunub.

1. Kiyev üzərində qurulmuşdur 1500 illər öncə. 2. Bizim stansiya bu yaxınlarda tikilib. 3. Konfrans üçün məruzələr hazırlanır. 4. Axşam bizə yeni film nümayiş etdirildi. 5. Şəhərdə çoxlu yeni binalar tikilib. 6. Məktub bu yaxınlarda alındı. 7. Metronun tikintisinə təxminən 5 il əvvəl başlanılıb. 8. İnstitutun laboratoriyalarında müxtəlif təcrübələr aparılır. 9. Gecəyə məşhur kino artisti dəvət olunub.

2. Mətnlə işləmək

Mətn 1

Ukraynanın böyük oğlu

AT Xarkovun mərkəzində, parkda dahi Ukrayna şairi Taras Qriqoryeviç Şevçenkonun abidəsi var. Bu gün Şevçenkonun əsərləri dünyanın bir çox dillərinə tərcümə olunur və bir çox ölkələrdə oxunur. Ukraynanın böyük oğlunun yaradıcılığı təkcə ona deyil, bütün bəşəriyyətə məxsusdur.

Səyahətinin başlanğıcı Taras Şevçenko 1814-cü il martın 9-da Kiyevdən çox da uzaq olmayan Morıntsı kəndində təhkimçi ailəsində anadan olmuşdur. Uşaqlığı çətin və sevincsiz keçdi. Valideynlərini erkən itirdi və erkən işləməyə başladı. Oğlan biliyə çox həvəsli idi, amma məktəbə gedə bilmirdi. Ən sevimli məşğuliyyəti rəsm çəkmək idi. O, Ukrayna xalq mahnılarına da qulaq asmağı xoşlayırdı. O, bacısının necə oxuduğunu, xalq müğənnilərinin - kobzarların necə oxuduğunu dinləməyi çox sevirdi. Onlardan oğlan tarixi öyrəndi ukrayna xalqı, onun ağır həyatından bəhs edir, mahnılar ona vətənini, xalqını, doğma dilini sevməyi öyrədir.

1828-ci ildə Taras 14 yaşında olanda torpaq sahibi ilə birlikdə xidmət etməyə başladı. Onunla birlikdə Şevçenko Kiyevə, oradan da Sankt-Peterburqa getdi. Sankt-Peterburqda torpaq sahibi Tarası ev rəssamına çevirmək qərarına gəldi. Gənci müəllimliyə verdilər.

AT boş vaxt Axşamlar Taras heykəllər çəkmək üçün Yay bağına gedirdi. Bir dəfə burada o, ukraynalı gənc rəssam İvan Soşenko ilə tanış oldu. Soşenko Tarasın rəsmlərini görəndə gəncin çox istedadlı olduğunu başa düşdü. Soşenko Tarası dostları - rus rəssamları və yazıçıları ilə tanış etdi. Onlar da gəncin istedadını yüksək qiymətləndirib, onun ciddi təhsil alması lazım olduğunu anlayıblar. Tarası azadlığa fidyə vermək qərara alındı. Ancaq torpaq sahibi Tarası çox pula belə buraxmağa razı olmadı. Onunla danışıqlar uzun və çətin idi. Lakin, nəhayət, Tarasın dostları onu fidyə ala bildilər və o, azad adam oldu. Bu, 1838-ci ildə baş verdi.

Tezliklə Şevçenko Sankt-Peterburqdakı Rəssamlıq Akademiyasına oxumağa getdi. Burada çox çalışdı və çox çalışdı və böyük uğurlar qazandı. Bir sıra əsərlər yaratdı, bunun sayəsində dərhal məşhur bir rəssam oldu. 1840-cı ildə Şevçenko rəsmlərinə görə Rəssamlıq Akademiyasının gümüş medalına layiq görülüb.

Rəssam Şevçenkonun bəzi rəsmlərini Xarkov İncəsənət Muzeyində görmək olar.

Bununla belə, Şevçenko Ukrayna tarixinə təkcə böyük sənətkar kimi daxil olmayıb.

Mətn üçün tapşırıqlar

Mətnə suallar verin.
Taras Şevçenkonun uşaqlıq və gənclik illərindən danışın.

III. Uşaqlığınızdan danışın, suallardan istifadə edin:

Uşaqlığınız xoşbəxt və şən keçdi?
Təhsil almaqdan zövq aldınızmı?
Məktəbdə ən çox nəyi bəyəndiniz?
Oxumağı sevirdin?
Məktəbdən boş olanda nə etməyi xoşlayırdın? (Sevdiyiniz fəaliyyət hansı idi?)
Qardaşlardan (bacılardan) hansı sizə xüsusilə yaxın (yaxın) idi?
Dostların var idi? Əgər belədirsə, dostlarınızdan hansını daha çox bəyəndiniz? Niyə?

Mətn 2

Kobzar- xalq müğənnisi

Şevçenko Rəssamlıq Akademiyasında oxuyarkən şeir yazmağa başladı. 1840-cı ildə "Kobzar" adlı ilk şeir toplusunu nəşr etdirdi. Şevçenko bu kitabda təhkimçilik şəraitində yaşayan, təhkimçiliyə və rus çarizminə qarşı mübarizə aparan Ukrayna xalqının əzablarından danışıb. "Kobzar" kolleksiyası dərhal təkcə Ukraynada deyil, Rusiyada da məşhurlaşdı. Şevçenkonu Kobzar adlandırmağa başladılar. 1844-cü ildə "Kobzar" ikinci dəfə nəşr olundu. Sankt-Peterburqda Akademiyada oxuduğu illərdə şair “Kobzar”dan başqa başqa poetik əsərlər – “Yuxu”, “Katerina” və s.

1845-ci ildə Şevçenko Rəssamlıq Akademiyasını bitirib Ukraynaya getdi. Burada çox səyahət etdi, xalq yaradıcılığı ilə tanış oldu, Ukrayna tarixini öyrəndi.

Xalq. Şevçenko vətənində Ukrayna xalqının öz azadlığı uğrunda mübarizəsindən bəhs edən əsərlər yaradırdı.

1847-ci ildə şairi bu əsərlərinə görə həbs edirlər, sonra isə uzaq sürgünə sürgün edirlər. Ona yazmaq və çəkmək qadağan idi. Şevçenko uzun illər sürgündə olub. Ancaq qadağaya baxmayaraq, o, gizli şəkildə yazıb-çəkməyə davam edirdi.

1855-ci ildə Şevçenko azad edildi. Lakin cəmi üç ildən sonra ona Sankt-Peterburqa qayıtmağa icazə verildi. Burada Rəssamlıq Akademiyasında təhsilini davam etdirmiş, bir sıra istedadlı portretlər yaratmışdır. Akademik adına layiq görülüb. Elə həmin il “Kobzar”ın yeni nəşri işıq üzü gördü.

1859-cu ildə Şevçenko vətəninə, Ukraynaya getdi. Və burada şeirlərini oxuduğuna görə həbs olundu. Böyük çətinliklə özünü azad edə bildi, lakin ona Ukraynada yaşamaq qadağan edildi. Və şair bunu çox istəyirdi! Tezliklə Şevçenko ağır xəstələndi. 1861-ci ildə 47 yaşında olarkən çarın Ukraynada Şevçenkonun dəfn olunmasına icazə vermədiyi üçün dəfn olunduğu Sankt-Peterburqda vəfat edir. Şairin ölümündən bir ay sonra dostları onu vətənində dəfn etmək üçün icazə alıblar. Şevçenko Dnepr çayının hündür sahilində, Kiyevdən çox aralıda - özü istədiyi kimi dəfn edildi.

Şair xalqının qaranlıq, məşəqqətli həyatına baxmayaraq, öz gözəl gələcəyinə inanmış və bu haqda əsərlərində qələmə almışdır. Şevçenko öz xalqının düşüncə və hisslərini ifadə edib, ona görə də o, unudulmur və heç vaxt unudulmayacaq.

Mətn üçün tapşırıqlar

Mətnə suallar verin.
Taras Şevçenkonun həyatından danışın.

III. Hansı xalq şairinin həyatı haqqında və ya
yazıçı demək istəyirsən? Niyə?

Sadiqlik (İngilis dilindən loyal - sadiq, sadiq) müştəri bütövlükdə bir markaya, məhsula, xidmətə və ya şirkətə sədaqətini və müsbət münasibətini təmin edən istehlakçı xüsusiyyəti kimi müəyyən edilə bilər. Sadiqlik təkcə rasional deyil, həm də emosional amillərin nəticəsidir. Loyallıq müştərilərin şirkətin xidmətlərindən ardıcıl və intensiv istifadə etmək istəyində, rəqiblərin marketinq fəaliyyətinə biganəlikdə və şirkəti və onun məhsullarını başqalarına tövsiyə etmək istəyində ifadə olunur. Öhdəlik və ya loyallıq həm də sadiq müştərilərin aşağı qiymət elastikliyinə görə qiymət mükafatı əldə etmək imkanı deməkdir.

Sadiqlik adətən iki aspekt kontekstində nəzərdən keçirilir: davranış və münasibət (Şəkil 5.11).

düyü. 5.11.

əməliyyat, və ya davranış, sədaqət (əməliyyat loyallığı) alıcının davranışının xüsusiyyətlərini əks etdirir. Bu, sədaqətlə bağlı ən ümumi anlayışdır, çünki o, asanlıqla ölçülə bilər və birbaşa şirkətin iqtisadi göstəriciləri ilə bağlıdır. Bu yanaşma istehlakçının təkrar alışlar və orta çek ölçüsü kimi yalnız faktiki davranışını nəzərə alır. İstehlakçının müəyyən bir məhsul və ya şirkətin xeyrinə seçim etməsinin səbəbləri nəzərə alınmır.

qavrayışlı, və ya qəbul edilən sədaqət (perceptual loyallıq) - alıcıların fikirlərini və üstünlüklərini əks etdirir. Bu tip loyallıq müştərinin hissləri, emosiyaları və qiymətləndirmələri nəticəsində formalaşır. R.Oliver öz tərifində emosional sədaqəti də nəzərə almışdır, o hesab edir ki, loyallıq “situasiya şəraitindən və eyni kateqoriyalı brendləri tanıtmaq üçün marketinq kampaniyalarından asılı olmayaraq gələcəkdə məhsulun daimi alınmasına dərin inamdır” . Emosional sədaqəti xarakterizə edərkən, bu cür subyektiv xüsusiyyətlərin alıcının faktiki davranışına təsirini aydın şəkildə müəyyən etmək həmişə mümkün olmur. Başqa sözlə, qəbul edilən yüksək səviyyəli sədaqət heç də həmişə təkrar alışlarla müşayiət olunmur. Eyni zamanda, qəbul edilən sədaqət davranışa nisbətən sədaqətin daha sabit bir xüsusiyyəti hesab olunur ki, bu da istehlakçının bu şirkətdə alış-veriş etdiyi müəyyən bir vəziyyətin nəticəsi ola bilər. Bundan əlavə, qəbul edilən sadiqliyin xüsusiyyətləri diaqnostik və proqnozlaşdırıcı məlumatları ehtiva edir. Bu cür məlumatlar suallara cavab almağa imkan verir: sadiqliyə nə səbəb olur? sədaqəti necə qurmaq olar? Gələcəkdə məhsullarımıza tələbat necə dəyişəcək? .

Hərtərəfli Sadiqlik (mürəkkəb loyallıq) davranış və qəbul edilən sədaqətin birləşməsidir (şək. 5.12).

düyü. 5.12

Mütləq sadiqlik - bir vəziyyət yüksək səviyyə istehlakçı davranış sədaqəti və qəbul edilən sədaqət - şirkət üçün ən əlverişlidir. Mütləq loyallığı olan istehlakçıları saxlamaq ən asandır, onlar müştəri bazasının ən sabit hissəsidir. Belə müştərilər rəqiblərin hərəkətlərinə (qiymətin aşağı salınması, satışın təşviqi fəaliyyətləri və s.) ən az həssasdırlar.

Həyat tərzini sevimli komandasına tabe etdirən futbol azarkeşlərinin davranışı mütləq sədaqətinin ifrat versiyasıdır.

gizli sadiqlik - istehlakçı yüksək səviyyədə emosional loyallığa malikdir, lakin şirkətin məhsullarını ya almır, ya da olduqca nadir hallarda alır. Səbəblər gəlirin aşağı olması, bu məhsula real ehtiyacın olmaması, məhsulun fiziki əlçatmazlığı və s. ola bilər.Məsələn, istehlakçı Toyota məhsullarına böyük hörmətlə yanaşır, lakin avtomobil idarə etməyi bilmir.

Saxta sadiqlik - istehlakçı yalnız yüksək səviyyədə davranış sədaqətinə malikdir, lakin brendə emosional bağlılıq yoxdur. Çox vaxt o, şirkətin məhsullarını qeyri-ixtiyari alır - rəqabətin olmaması, yüksək keçid xərcləri, adətdən kənar. Bununla belə, bu qrupdakı istehlakçılar çox qeyri-sabitdirlər və daha əlverişli şərtlər olduqda, asanlıqla rəqiblərin məhsullarına keçəcəklər. Məsələn, istehlakçı müəyyən bir İnternet provayderinin xidmətlərindən istifadə edir, çünki o, digərinə fiziki olaraq qoşula bilmir.

Sadiqliyin olmaması - davranış və emosional loyallıq yoxdur. Bu zaman məhsula qarşı mənfi münasibət yarana bilər. Aydındır ki, bu, şirkət üçün ən əlverişsiz vəziyyətdir. Mənfi tələb vəziyyətinə bənzəyir, bu halda F.Kotlerin haqlı olaraq qeyd etdiyi kimi, brendə münasibəti dəyişməkdənsə, brendi dəyişmək daha asandır.

rəis zəruri şərt loyallığın yaranması, əlbəttə ki, müştəri məmnuniyyətidir (şək. 5.13). Deyilənlərə görə, sadəcə məmnun və tamamilə razı müştərilər arasında böyük fərq var. Orta məmnunluq səviyyəsi "laqeydlik zonasına" uyğun gəlir, burada təkrar alış ehtimalı yalnız 50% təşkil edir. Yalnız tam razı müştəriləri tamamilə sadiq adlandırmaq olar.

düyü. 5.13.

Bir il yarım ərzində Xerox müştəri məmnuniyyətinin onların loyallıq dərəcəsinə təsirini ətraflı araşdırdı. Nəticədə məlum olub ki, tamamilə razı olan istehlakçılar təkrar alış-veriş etmək ehtimalı sadəcə razı olanlara nisbətən altı dəfə çoxdur. Sadəcə olaraq razı qalan istehlakçıların seçimi var. Başqa sözlə desək, istehlakçı sadəcə olaraq razı qaldıqda, bu, onun loyal olması üçün kifayət etmir. Yalnız tam razı qalan müştəriləri əsl sadiq müştərilər adlandırmaq olar.” Məhz buna görə də Xerox müştərilərinə zəmanət verir və müəyyən müddət ərzində alış-veriş etdikdən sonra istehlakçıya uyğun gəlməyən istənilən avadanlıqları pulsuz əvəz edir.

Şirkət üçün sədaqət yaratmaq və uzunmüddətli uğur əldə etmək üçün əsas olan tamamilə məmnun müştərilərdir. Üstəlik, bu bazarda rəqabət nə qədər güclü olarsa, bu təsir bir o qədər özünü göstərir.

Uzunmüddətli perspektivdə yaşamaq istəyən hər bir şirkət işçilərinin sədaqətinə diqqət yetirməlidir. Bu ehtiyac, ilk növbədə, işçilərin bu keyfiyyətinin onlarda yüksək peşəkar motivasiyanın formalaşması üçün şərt olması ilə əlaqədardır ki, bu da öz növbəsində fəaliyyətin bütün aspektlərində özünü göstərir. Sadiq işçilər şirkətin müvəqqəti çətinliklərinə dözməyə, lazımi təşkilati dəyişiklikləri qəbul etməyə hazırdırlar. Bu cür işçilər bu şirkətdəki işlərini yüksək qiymətləndirirlər. Onlar nəinki öz işlərini mümkün qədər yaxşı yerinə yetirməyə çalışırlar, həm də tez-tez həmkarlarını da buna həvəsləndirirlər. Yalnız sadiq işçilər yaranan problemləri yaradıcı şəkildə həll etməyə, məsuliyyət götürməyə, şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün hər cür səy göstərməyə hazırdırlar. Tanınmış rusiyalı təlimçi-məsləhətçi K.V.Xarskinin fikrincə, sədaqət işçilərin gözləntilərini, münasibətlərini, onların iş davranışının xüsusiyyətlərini müəyyən edir. Sadiq işçilər maksimum nəticə əldə etmək üçün bütün resurslardan və ehtiyatlardan istifadə edirlər. Onlar öz təşəbbüsləri ilə öz-özünə təhsillə məşğul ola, mütəxəssislərdən məsləhət ala bilirlər. İkincisi, sadiqlik işçilərin etibarlılığına əhəmiyyətli təsir göstərən şirkətin təhlükəsizliyinin vacib şərtidir. Məsələn, onlar şirkətə və xüsusən də rəhbərliyə, katibə, şirkətin mühafizə xidmətinin əməkdaşlarına, bütün səviyyəli idarəetmə rəhbərlərinə qarşı xəyanət edə bilməzlər. Ümumiyyətlə, şirkətin sadiqliyi ilə həyat qabiliyyəti arasındakı əlaqə sxematik şəkildə təsvir edilə bilər:

Sadiqlik və etibarlılıq

Sadiqlik mövzusu rus elmi və praktiki ədəbiyyatı üçün kifayət qədər yeni olduğundan bu anlayışın müəyyənləşdirilməsinə ehtiyac var. Sadiqlik bəzən heyətin etibarlılığı ilə eyniləşdirilir, lakin bu anlayışlar sinonim deyildir. Nəzəri qeyri-dəqiqlik kadrlarla işdə müəyyən praktik səhvlərə səbəb ola bilər. Belə bir səhvə misal olaraq yeni işə götürülən şəxsin sədaqətini öyrənmək cəhdidir vakant vəzifəşəxsi etibarlılıq ilkin şərtlərinə diqqət yetirmək əvəzinə ərizəçi. Deməli, işçinin etibarlılığı şəxsin bu qrupda qəbul edilmiş hüquqi və əxlaqi normalara riayət etməsi (uyğun olmaq istəyi) kimi müəyyən edilir. Sadiqlik bəzən qanuna tabe olmaq kimi şərh olunur. Etibarlılıq, beləliklə, fərdin bir xüsusiyyəti, xüsusiyyəti kimi çıxış edir.

Sadiqlik isə qəbul, insanın konkret bir şeyə müsbət münasibətidir. Mütəxəssislər qeyd edirlər ki, sədaqətin əsasını faydalı olmaq istəyi, sədaqət, zərər verə biləcək şeylərdən qaçınmaq təşkil edir. Heyət şirkət rəhbərliyinə, müştərilərə - xidmət göstərən şirkətə münasibətdə sadiq ola bilər. Bir işçi liderə sadiqdirsə, bu, onun səriştəsinin, hörmətinin, rəhbərin bu şəxsin gözündə nüfuzunun yüksək səviyyəsinin tanınmasını nəzərdə tutur. Bəzən belə sədaqətə rəğbət, rəğbət hissi, öz maraqlarını qurban verməyə hazır olmaq daxildir. Müştərilərin, şirkətin istehlakçılarının sədaqəti onun məhsullarının, xidmətlərinin yüksək keyfiyyətinin tanınması, bu şirkətin kadrlarına inamla əlaqələndirilir. Buna görə də sədaqət fərdin müəyyən bir obyektə münasibətinin göstəricisidir.

Sadiqliyin tələb olunan atributları:

sədaqət obyektinə münasibətdə dürüstlük;

əsas inancların, dəyərlərin sadiqlik obyekti ilə paylaşılması;

sədaqət uğuru üçün təcrübə;

sədaqət, mehriban münasibətin açıq nümayişi;

sədaqət obyektinə təhlükənin qarşısını almaq istəyi;

zərurət yarandıqda, sədaqət obyektinin xeyrinə müəyyən qurbanlar verməyə hazır olmaq;

sədaqət obyektinə mənsub olmaqdan qürur hissi (məsələn, şirkətin işçilərinin sayına aid olduğu üçün);

sədaqət obyekti tərəfindən insana həvalə edilmiş vəzifələri, funksiyaları, missiyanı ən yaxşı şəkildə yerinə yetirmək istəyi.

Baxılan anlayışlar arasındakı fərq ondan ibarətdir ki, etibarlılıq, daha çox, heç bir şeydən (konkret bir obyektə) asılı olmayaraq, insana xas xüsusiyyətdir. Sadiqliyin isə oriyentasiya obyekti var. Ancaq bu anlayışlar bir-biri ilə sıx bağlıdır. İşçinin sədaqəti müəyyən bir şirkət şəraitində onun etibarlılığını təmin edən amillərdən biridir, yəni texnoloji və hüquqi qaydalara riayət etmək, şirkətin maraqlarını müdafiə etmək və ona qəsdən zərər vurmamaq istəyidir.

Məna baxımından yaxınlıq sədaqət və sədaqət, sədaqətdir. Bəzən onlar bir-birinin əvəzində istifadə olunur. Amma bu anlayışların da fərqli mənaları var. Sadiqlik ən yüksək səviyyədə sədaqət kimi qəbul edilə bilər.

Ayrı-ayrılıqda, fərdlərə münasibətdə və onlara münasibətdə müxtəlif obyektlər Sadiqlik və etibarlılıq müxtəlif yollarla birləşdirilə bilər:

etibarlı və sadiq (məsələn, işçi bütün norma və qaydalara vicdanla əməl etməyə çalışır və rəhbərliyə böyük hörmət bəsləyir);

etibarsız, lakin sadiq (oğurluq, fırıldaqçılıq meyli olan, lakin müəyyən səbəblərdən şirkət rəhbərliyinin səlahiyyət və səriştəsini tanıyan şəxs);

etibarlı, lakin sadiq deyil (ümumiyyətlə, çox qanuna tabe olan bir işçi rəhbərlik tərəfindən özünə qarşı ədalətsiz rəftarını anlayaraq şirkətə son dərəcə sədaqətsiz ola bilər);

etibarsız və sədaqətsiz (bəlkə də ən təhlükəli birləşmə, normaları pozma meyli şirkətə və onun rəhbərliyinə mənfi münasibətlə gücləndikdə).

Eyni şirkət daxilində eyni işçinin müxtəlif obyektlərə sədaqət və vəfasızlığını birləşdirmək də mümkündür. Dövlət hüquq-mühafizə orqanlarının birində mən ilk baxışdan təəccüblü bir hadisə müşahidə etdim: işçi işlədiyi şirkətə nifrət edir, lakin vəzifəsinin yüksəldilməsinin asılı olduğu birbaşa rəhbərinə sadiq idi.

Sadiqlik səviyyələri

Şirkət işçilərinin sədaqətinin öyrənilməsi, onların davranışları ilə bağlı proqnozların qurulması, sədaqət səviyyəsinin artırılmasına yönəlmiş fəaliyyətlərin planlaşdırılması baxımından loyallıq səviyyələri ideyası böyük praktik əhəmiyyət kəsb edir. Sadiqliyin bir neçə səviyyəsini ayırd etmək ideyası K. V. Xarski tərəfindən irəli sürülüb. Onun təsvir etdiyi sadiqlik səviyyələrini tamamlayaraq, onların nisbətini əks etdirən vizual miqyas qura bilərik:

Şkala sözdə ifadə edən sıfır nöqtəsinə malikdir sıfır sadiqlik. Bu nöqtəyə sahib olmaq çox vacibdir, çünki sədaqət çatışmazlığının vəfasızlıq olmadığını nümayiş etdirir. Müəyyən bir obyektə münasibətini formalaşdırmayan kənar adamın sədaqəti sıfır ola bilər. Oraya işləməyə gedən, lakin onun korporativ mədəniyyətinin xüsusiyyətləri barədə məlumatlı olmayan bir insanın şirkətə sadiqliyi bu işarəyə yaxın ola bilər.

K. V. Xarskinin fikrincə, loyallığı açıq-aşkar müsbət və ya mənfi istiqamətə malik olmayan işçilər sədaqəti sıfır olan işçilər hesab edilə bilər. Bəzən sadiq kimi davrana bilər, digər vaxtlarda isə vəfasızlıq əlamətləri göstərirlər. Belə işçilərin əsas xüsusiyyəti sadiq və ya vəfasız işçilərə nisbətən daha az proqnozlaşdırıla bilmələridir. Onların sədaqətinin artması və ya azalması əhəmiyyətli dərəcədə bu şirkətdə fəaliyyətlərinin başlanğıcında kimin təsiri altına düşdüklərindən asılıdır.

Bizim miqyasda sıfırdan yuxarı sədaqət səviyyələri, aşağıda isə sədaqətsizlik səviyyəsi olacaq. Ən aşağı nöqtələrdən, yəni sədaqətsizlikdən başlayaraq bu miqyası nəzərdən keçirək. Burada iki səviyyəni ayırd etmək olar: gizli (gizli) vəfasızlıq və nümayişkaranə (açıq). Psixoloqlar aşağıdakıları qeyd edirlər nümayişkaranə sədaqətsizlik əlamətləri :

yalan, hiylə;

sarkazm, istehza, sədaqət obyekti üçün vacib olan dəyərlərə nümayişkaranə etinasızlıq;

istehlakçı münasibəti, şəxsi maraqların üstünlüyü;

pozulması razılaşmalar əldə edilmişdir və s.

Sadiq olmayan işçilərin yaratdığı təhlükə onların digər insanlara təsiri ilə bağlıdır. Onlar həmkarlarının dəyərlərini və inanclarını məhv edir və müəyyən hərəkətlərin məqsədəuyğunluğuna şübhələr yaradırlar.

Gizli sədaqətsizlik O, özünü belə göstərir: göz önündə olmaqla insanlar mütəmadi olaraq müəyyən edilmiş qaydalara və tələblərə əməl edirlər, lakin bu davranışın səbəbi müsbət münasibət deyil, cəza qorxusu və ya mükafat gözləməsidir. Çox vaxt mənfi korporativ şayiələri və dedi-qoduları yayan gizli sədaqətsizliyi olan işçilərdir.

K. V. Xarski gizli sədaqəti olmayan işçiləri müəyyən etməyə imkan verən bir neçə əlamət verir:

belə işçilərlə ünsiyyət qurduqdan sonra başqaları öz müsbət nöqteyi-nəzərini, şirkətə müsbət münasibətini əksinə dəyişir;

sədaqətsiz işçilər heç vaxt rəhbərliyin əmr və göstərişlərinə açıq şəkildə etiraz etmir, əksinə, başqalarını tənqid və küsməyə sövq edir və ya təhrik edir;

rəhbərliyin iştirakı ilə bu insanlar adətən qəti şəkildə neytral mövqe tuturlar;

bu insanlarla açıq-aşkar sadiq olmayan işçilər arasında çoxsaylı emosional bağlar var.

Təşkilat səviyyəsində işçilərin sədaqətsizliyinin nəticəsi yüksək kadr dəyişikliyidir. Və bu, öz növbəsində, yeni işçilərin tapılması, işə götürülməsi və öyrədilməsi xərclərini artırır, kommersiya sirlərinin sızması riskini və digər xərcləri artırır. Buna görə də bəzi şirkətlər işçilərin saxlanması proqramlarını həyata keçirməyə çalışırlar. Belə tədbirlərin keçirilməsində məqsəd, əslində, kadrların loyallıq səviyyəsini artırmaqdır.

Şkaladakı sıfır nöqtəsindən yuxarı sadiqlik səviyyələri təmsil olunur. Səviyyə nə qədər yüksək olarsa, işçinin iştirak və fədakarlıq dərəcəsi də bir o qədər yüksəkdir.

Birinci səviyyədir xarici atributlar səviyyəsində sadiqlik. Belə bir sədaqətlə insan şirkətin fərqləndirici simvol və nişanlarını, brend paltarları, şirkətdəki statusu simvolizə edən nişanları (məsələn, satıcı, böyük satıcı, satıcı-təlimatçı) taxmağa hazır olur. Eyni zamanda, K. V. Xarskinin vurğuladığı kimi, xarici atributlar sahibinə sədaqətsiz davranış nümayiş etdirməyə imkan vermir. Göründüyü müddətcə, insan bu xüsusiyyətlərə görə davranışını təkrarlayacaqdır. Buna görə də, “əgər siz müvəqqəti muzdlu işçilərin şirkətin maraqlarına sadiq qalmasını və məhsulu yarmarka-sərgidə təqdim edərək tərifləməsini istəyirsinizsə, markalı köynəklər və papaqlar geyin.

Müəyyən malların satışı üzrə ixtisaslaşmış şirkətlərdə bu sədaqət səviyyəsi şirkətin işçilərinin bu malların aktiv istehlakçısına çevrilməsini nəzərdə tutur. Bunun əksi də doğrudur: əmtəə istehlakını təşviq etməklə biz insanların sədaqət səviyyəsini yüksəldirik. Bu prinsip, məsələn, şəbəkə marketinqində fəal şəkildə istifadə olunur.

Hərəkətlər, davranışlar səviyyəsində sədaqətşirkətdə qəbul edilmiş rituallara, adət-ənənələrə, adətlərə riayət edilməsi ilə bağlıdır. Belə ənənələr müştərilərlə münasibətdə, rəsmi və qeyri-rəsmi görüşlərdə (partiyalarda) və s. xüsusi tonallıq ola bilər. Bu səviyyədə şirkətə sadiq işçilər həvəslə və ya heç olmasa çətinlik çəkmədən belə tədbirlərdə iştirak edirlər. K. V. Xarski qeyd edir ki, işçilər arasında belə bir sədaqət səviyyəsini yaratmaq üçün demək olar ki, heç bir səy və vəsait tələb olunmur. Bir dəfə daxil yeni komanda, insan şirkətdə qəbul edilən davranışı kopyalamağa meyllidir.

Amma burada çətinlik yaranır ki, komandada mənfi ənənələr ola bilər. Müəyyən bir qrupa sadiq olan, lakin bütövlükdə şirkətə sadiq olmayan davranışın səbəbkarı məhz onlardır.

Psixoloqlar qeyd edirlər ki, bu sədaqət səviyyəsi şirkətin əksər işçiləri üçün kifayət qədər kifayətdir. “Lakin orta və böyük işçilər üçün bu kifayət etməyə bilər. Əgər onlardan çox şey asılıdırsa, deməli, onlara inam səviyyəsi xeyli yüksək olmalıdır. Vəfasız işçiyə güvənmək isə “qaranlıqda” qaraçıdan at almaqla və avans ödəməklə eynidir. Bu sədaqət səviyyəsi digər işçilərin fəaliyyətinə nəzarət etmək üçün kifayət deyil. Və təbii ki, belə bir sədaqət səviyyəsinə malik olan işçidən fədakarlığa hazır olmasını, inkişafa can atmasını gözləmək lazım deyil.

Aydındır ki, fəaliyyət səviyyəsində sədaqət həm də peşəkar səriştə ilə bağlıdır. Sadiq işçi lazımi peşə bilikləri, bacarıqlar, məhsuldar fəaliyyət stereotipləri əldə etməyə çalışır. Belə bir istək, bir qayda olaraq, performansın artmasına səbəb olur. Əksinə, öyrənmək istəyinin olmaması sadiqliyin aşağı səviyyəsinin əlamətlərindən biri kimi qəbul edilə bilər.

Bu sədaqət səviyyəsi nizam-intizamla xarakterizə olunur. Eyni zamanda, işçilər intizam tələblərini daha çox cəza təhlükəsi ilə deyil, şirkətə və onun rəhbərliyinə münasibətinə görə yerinə yetirirlər.

İnanclar səviyyəsində sədaqət*şirkətin işçilərinin əksəriyyəti buna nail ola bilmir. Bununla belə, K. V. Xarskinin fikrincə, şirkət üçün işçilərin 10-15%-nin belə yüksək sədaqət səviyyəsinə çatması kifayətdir. Bu, ilk növbədə orta və yüksək səviyyəli menecerlərə aiddir. "Dəyərlər və inanclar səviyyəsində sədaqət insanı bir çox vəsvəsələrə qarşı müqavimətli edir: onları daha yüksək maaşla şirnikləndirmək çətindir, onlar öz şirkətlərinin yaxşılığına hər cür əhəmiyyət verirlər." İşçi heyətin inam səviyyəsində sədaqəti peşəkar motivasiyaya müsbət təsir göstərdiyinə görə şirkət üçün çox dəyərlidir. Sadiq işçilər özlərini mümkün qədər işə verirlər, başqa insanlar tərəfindən qaydaların pozulmasına dözmürlər. Onlar problemlərin aradan qaldırılmasında fəaldırlar, təkmilləşdirmələrin təşəbbüskarı ola bilərlər və konstruktiv təklifləri müdafiə etməyi bacarırlar.

Bu sədaqət səviyyəsinə malik işçilər daha məsuliyyətli olurlar. Onlar hər şeyi dəqiq, düzgün, səmərəli etməyi özlərinə borc bilirlər. Mütəxəssislərin müşahidələrinə görə, sadiq işçilər şirkət üçün çətin anlara daha asan dözür və sadiqlik və aidiyyət hissini rəhbər tutaraq işlərinə davam edirlər. Daha çox güvənirlər rəsmi məlumat rəhbərlik tərəfindən qəbul edilən qərarlar.

Eyni zamanda, ekspertlərin fikrincə, bəzi çətinliklər işçilərin bu cür loyallığı ilə bağlı ola bilər. Məsələn, əgər şirkət bu və ya digər səbəbdən əvvəllər qəbul edilmiş dəyərləri və inanclarını dəyişirsə, o zaman köhnə inancları bölüşən komandanın bir hissəsinin müqaviməti ilə qarşılaşa bilər. Odur ki, təşkilati dəyişikliklər həyata keçirərkən belə işçiləri dəyişikliklərin zəruriliyinə inandırmaq, onları yeniliklərin planlaşdırılması və həyata keçirilməsinə cəlb etmək vacibdir.

Başqa bir problem: bu və daha yüksək səviyyəli sədaqət tələb edir müəyyən üslub liderlik, top menecerlərin müəyyən dəyərləri və münasibətləri ilhamlandırmaq, məqsədyönlü şəkildə zəruri inancları formalaşdırmaq bacarığı.

Şəxsiyyət səviyyəsində sadiqlikən yüksək səviyyədir. Yəqin ki, bu cür sədaqətə sədaqət, vəfa deyilir. Bu zaman insan özünü mümkün qədər sadiqlik obyekti ilə eyniləşdirir. Tədqiqatçılar qeyd edirlər ki, kadrlar arasında məhz bu sədaqət səviyyəsi formalaşıb Yapon sistemiömür boyu məşğulluq.

Bu vəziyyətdə sədaqət mükafat səviyyəsindən o qədər də asılı deyil. Belə bir sədaqətə sahib olan insan başqalarının mənfi təsirlərinə daha az həssasdır. O, həyatını şirkətlə bağlayır. Belə bir işçi yüksək motivasiyalı və son dərəcə effektivdir.

Beləliklə, biz şirkət işçilərinin mümkün sadiqlik səviyyələrini nəzərdən keçirdik. Müşahidə vasitəsilə siz hər bir fərdi işçinin və bütövlükdə komandanın sədaqət səviyyəsini müəyyən edə (və ya diaqnoz qoya bilərsiniz). Amma bir detal var ki, onu da unutmaq olmaz: bir qayda olaraq, loyal davranış ya sədaqətə əsaslanan davranışdır, ya da onu nümayiş etdirən davranışdır. Buna görə də bəzi hallarda sadiq davranış və faktiki sədaqət üst-üstə düşməyə bilər. Məsələn, gizli sədaqətsizlik vəziyyətində bir insan kifayət qədər sadiq davranış nümayiş etdirəcəkdir. Daxili fırıldaqçılar yüksək səviyyədə sadiqlik nümayiş etdirirlər. Və yalnız onların fəaliyyətinin daha diqqətli müşahidəsi və təhlili belə insanların şirkətə həqiqi münasibətini üzə çıxara bilər.

Müşahidə loyallığının diaqnostikası zamanı nəzərə almaq lazımdır ki, loyal davranış əlamətlərinin siyahısı şirkətin korporativ mədəniyyətinin xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq artırıla və ya yenidən işlənə bilər. Bundan əlavə, işçilərin loyallığının dinamik olduğunu başa düşmək vacibdir. Və müəyyən şərtlər daxilində liderlik tərzini dəyişdirərkən əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər. idarəetmə qərarları və s.

Sadiqliyin inkişafı və artırılması

Faktiki loyallıq səviyyəsini müəyyən etdikdən sonra iki sual yaranır: işçilərin loyallığının hansı səviyyəsi şirkəti qane edəcək və kifayət qədər yüksək deyilsə, onu necə artırmaq olar?

Birinci suala cavab verərkən qeyd etmək lazımdır ki, əksər şirkətlər üçün kadr loyallığının ilk iki səviyyəsi kifayət qədər kifayətdir. Fəaliyyətləri ciddi şəkildə tənzimlənən və nəzarət edilən prosedurları əhatə edən ən aşağı səviyyəli işçilər üçün hətta sıfır loyallıq kifayətdir. Amma orta və yüksək səviyyəli menecerlərin loyallıq səviyyəsi daha yüksək olmalıdır. Yəni, vəzifə nə qədər yüksəkdirsə, bir o qədər sədaqət tələb edir. "Əgər muzdlu direktor inam səviyyəsində sadiq deyilsə, sahibi biznesdə çox uğur gözləməməlidir."

Təhlil edilir müasir tendensiyalar in kadr işi, ekspertlər insanların işəgötürənlərinə qarşı sədaqət səviyyəsinin ümumi olaraq azaldığını qeyd edirlər. Bu, bir tərəfdən, menecerlərin, liderlərin səriştəsinin aşağı səviyyədə olması, kadrların sədaqətini məqsədyönlü şəkildə formalaşdıra bilməmələri ilə bağlıdır. Digər tərəfdən, bazarda görünüşü iş qüvvəsiəsaslı olaraq yeni kateqoriya işçilər, "bilik işçiləri" - "biliklilər", ya da "silahlı (sahibi) bilik işçiləri" adlandırılmağa başlayanlar. Rus alimi S.Şekşniya vurğulayır ki, bu işçilərin əsas xüsusiyyəti onların öz bilikləri ilə yeni dəyər yaratmaq bacarığıdır, nəinki maddi resurslar. Sənaye dövründəki proletardan fərqli olaraq, bilikli işçilər istehsalın maddi amillərindən asılı deyillər, onlarda məhsuldar olmaq üçün lazım olan hər şey var. Buna görə də, belə işçilər özlərini daha müstəqil aparmağa, işlərini daha asan dəyişməyə, eyni vaxtda bir neçə şirkətlə əlaqə saxlamağa meyllidirlər.

Sadiqliyin necə artırılması məsələsi onun komponentlərinin təhlilini tələb edir. Bu mövzuda müasir nəşrləri ümumiləşdirmək, ən azı fərqləndirməyə əsas verir sadiqliyin üç komponenti :

işçi ilə şirkət rəhbərliyinin nümayəndələri arasında münasibətlərin ədalətliliyi ;

Sadiqliyin inkişafı ona görə də onun komponentlərinin artırılmasından ibarətdir. Sadiqliyin artırılmasına yönəlmiş iş tsiklik xarakter daşıyır və ardıcıl mərhələlərdən ibarətdir. İlk addımdır diaqnostika(təhsil) işçilərin sədaqət səviyyəsi. Diaqnostik proses zamanı əldə edilən məlumatlar əsasdır qərar qəbulu sədaqətini artırmaq zərurəti haqqında və loyallığın inkişafı proqramının hazırlanması. sonra proqramın həyata keçirilməsi almaq vacibdir rəy, yəni sədaqət səviyyəsini yenidən diaqnoz edin və həyata keçirilən proqramın effektiv olmasına əmin olun. Təbii ki, belə bir dövrün həyata keçirilməsi uzun müddət üçün nəzərdə tutulmuş vaxtda uzadılır.

Kadr sədaqətinin inkişafı ilə bağlı iş adətən ya şirkətlərin işçiləri və kadrlar şöbələrinin rəhbərlərinə, ya da kənar məsləhətçilərə həvalə edilir. Ancaq təcrübədən göründüyü kimi, sədaqətin inkişafı adətən idarəetmə üslubunda (liderlik üslubunda) əhəmiyyətli dəyişiklik, ciddi təşkilati dəyişikliklərin tətbiqi və ümumiyyətlə, korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsini tələb edir. Buna görə də, şirkətin yüksək rəhbərliyinin birbaşa iştirakı olmadan kadr loyallığı proqramlarının uğurla həyata keçirilməsi mümkün deyil. Sadiqliyi inkişaf etdirmək üçün tədbirlərin uğurla həyata keçirilməsi üçün K. V. Xarski aşağıdakı şərtlərə əməl etməyi təklif edir:

Şirkətin sahibi və yüksək səviyyəli menecmenti belə işlərdə maraqlı olmalıdır. Proqramın həyata keçirilməsi ilə bağlı qərar verən onlardır.

Şirkətin sahibi planın həyata keçirilməsi üçün zəruri olan sonrakı dəyişikliklərə, maddi və qeyri-maddi xərclərə hazır olmalıdır.

Planın həyata keçirilməsinə cavabdeh olan şəxs şirkətdə müxtəlif xidmət və şöbələrin səylərini əlaqələndirməyə imkan verəcək statusa malik olmalıdır.

Şirkət sadiqliyin inkişafı proqramı həyata keçirilən işçilərlə uzunmüddətli münasibətlərdə maraqlıdır.

Sadiqliyin inkişafı proqramı şirkətin uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərinin, dəyər istiqamətlərinin müəyyən edilməsini və ya tənzimlənməsini əhatə edə bilər. Əvvəlcə məqsədə çatmaq üçün ziddiyyətləri və maneələri proqnozlaşdırmaq lazımdır. Bəzi hallarda, fəaliyyətin həyata keçirilməsinə mane olan bəzi vəfasız işçilərdən xilas olmaq lazım ola bilər. Hər hansı digər təşkilati dəyişikliklərdə olduğu kimi, aktiv "dəstək qrupu" yaratmaq vacibdir. "Etiraf etmək nə qədər kədərli olsa da, müştəri sədaqəti kimi işçilərin sədaqəti də çox vaxt baha başa gəlir." Buna görə də, bu cür iş çox vaxt əlavə maliyyə xərclərini əhatə edir.

K.V.Harski yazır: “Neytral işçinin fədaiyə çevrilməsi asan yol deyil. Bu prosesin nə qədər davam edəcəyini əvvəlcədən proqnozlaşdırmaq mümkün deyil. Və əldə edilən nəticənin gücü kimsə onu məhv etməyə cəhd etməyincə yoxlanıla bilməz. Bununla belə, bir çox şirkət işçilərin sədaqətini artırmağa çalışır. Hər halda, bu, şirkətin həyat qabiliyyəti və mövcudluğu işindən asılı olan aparıcı mütəxəssislərin sədaqətinə aiddir. Mütəxəssislər əmindirlər ki, işçilərin loyallığının yaradılması şirkətin səmərəliliyini tez və əhəmiyyətli dərəcədə artıra biləcək ən yaxşı investisiyadır.

______________

* K. V. Xarski sədaqəti qabiliyyətlər səviyyəsində hesab edir, lakin sədaqət anlayışına əsaslanaraq, belə bir səviyyənin ayrılması kifayət qədər əsaslandırılmamış görünür.

HR Siyasəti, Korporativ Mədəniyyət, HR Strategiyaları

Əmək motivasiyasının tipoloji konsepsiyası V.I. Gerçikov

Aktiv, konstruktiv iş davranışı

III

Qaçınma motivasiyası Nailiyyət motivasiyası

IIIVI

Passiv, dağıdıcı iş davranışı

mən kvadrant

Əmək fəaliyyətinin səmərəliliyi işçinin motivasiya gözləntilərinin ödənilmə dərəcəsinə mütənasibdir və yalnız "təbii" məhdudiyyətlərlə məhdudlaşır - verilmiş təşkilati və texnoloji şərait üçün mümkün olan maksimum səmərəlilik.

II kvadrant

Qaçınma motivasiyası olan bir işçinin iş səmərəliliyi vəzifə (normativ dəyər) və menecerin tapşırığı yerinə yetirməməsi halında işçinin günahını sübut etmək qabiliyyəti ilə əsaslı şəkildə məhdudlaşdırılır.

III kvadrant

Bir işçinin dağıdıcı reaksiyalarının səviyyəsi ümumiyyətlə məhduddur və çox vaxt passiv əmək davranışına və "qaydalara uyğun işləməyə" gəlir. Lakin şirkət rəhbərliyi ilə (məsələn, nüfuzlu top-menecerlərdən biri) qarşıdurmalara girən qrupda güclü bir lider peyda olarsa, o, qaçaq motivasiya ilə işçiləri ələ keçirə və onları dağıdıcı davranışın ifrat formalarına "aldıra" bilir, şirkətin tamamilə məhv edilməsinə qədər

IV kvadrant

Təşkilati iş şəraiti və həvəsləndirmə sistemi "əldə edilə bilən" növlərdən birinin işçisinin motivasiya gözləntilərinə ziddirsə, onun dağıdıcı əmək davranışı ehtimalı artır və olduqca kəskin formalarda.

Motivasiya edilmiş işçi

Müəyyən müddət ərzində saxlanılan əmək məhsuldarlığının demək olar ki, eyni planlı artımına gətirib çıxarır

Müxtəlif dərəcədə motivasiya ilə işçilərin davranışı

Həvəssiz işçi

Əmək məhsuldarlığının artmasına qısamüddətli təsir göstərir və ya heç bir təsiri yoxdur. Bu, o zaman baş verir:

Təşviq işçilərin motivasiyasının açarı deyil, yəni. işçi stimulu qiymətləndirə bilməz (tam başa düşə bilməz).

Həvəs əhəmiyyətsizdir (məsələn, kiçik bir pul mükafatı)

Stimul motivasiya deyil, manipulyasiya vasitəsidir, yəni. stimul insanı özünün maraqlandığı məqsədlərə çatmağa yönəltmir, əksinə, insanı stimullaşdırıcı tələblərə uyğun hərəkət etməyə məcbur edir.

Stimullaşdırılan işçinin planlaşdırılmış davranışı

Stimullaşdırılan işçinin davranışının real dinamikası

Müxtəlif dərəcədə motivasiya ilə işçilərin davranışı

Demotivasiya edilmiş işçi

İşçi qısamüddətli müsbət effekt verir və sonra onun hərəkətləri etiraza çevrilir. Çox vaxt işçinin motivasiyasını azaldan kimi qiymətləndirə bilən stimullaşdırıcı stimullardır. Əgər həvəsləndirici vasitə işçinin motivasiyasına uyğun gələrsə, bunun qarşısını almaq olar.

Əmək məhsuldarlığı

1 2 3 4 -1 -2 -3 -4 Vaxt

Həvəsləndirmənin İşçilərin Qiymətləndirilməsi Mərhələsi

Əmək məhsuldarlığının artım mərhələsi

Stimulun alışma mərhələsi

Azalma mərhələsi

Stimulun yenidən qiymətləndirilməsi mərhələsi

Dağıdıcı fəaliyyətin böyümə mərhələsi

Ətalət mərhələsi

Məyusluq və ümidsizlik mərhələsi

Stimullaşdırılan işçinin planlaşdırılmış davranışı

Stimullaşdırılan işçinin davranışının real dinamikası

İnsan motivasiyasının təbiəti

Ehtiyac növləri

Ehtiyaclar var...

Tipik davranış meylləri və ya reaksiyalar(məsələn, müəyyən bir qrupa aid olmaq ehtiyacını hiss edən işçi başqaları ilə ünsiyyətə, birgə layihələrdə iştirak etməyə və s. daha çox vaxt sərf etməyə meyllidir).

Tipik Fəaliyyət Rejimləri(məsələn, tərifə və tanınmağa ehtiyacı olan işçi tapşırığı özü üçün ən uyğun şəkildə deyil, menecerinin ən çox bəyəndiyi şəkildə yerinə yetirir)

Fürsətləri axtarmaq və əlverişsiz fürsətlərdən qaçmaq(məsələn, pula ehtiyacı olan işçi əlavə gəlir üçün əlverişli imkanlar axtarır)

xarakterik emosiyalar və hisslər(məsələn, işçi kimin üçün karyera, nüfuzlu bir vəzifə üçün təklif aldıqdan sonra müsbət emosiyalar yayır)

Müəyyən bir nəticə əldə etməkdən məmnunluq(məsələn, nailiyyət yönümlü işçi onun səyləri sayəsində şirkətin əsas müştəri ilə müqavilə imzalamasından razıdır)

Müəyyən bir nəticə əldə etməməkdən narazılıq(məsələn, inkişafa ehtiyacı olan işçi narazıdır yeni iş inkişafa imkan verməyən)

Daxili motivasiyanın inkişafının üç səviyyəsi

Tabeliyində olanların motivasiyasına təsir edən amillər

Uğurlu bir təcrübə təqdim edin. Müvəffəqiyyət daxili motivasiya ilə bağlı əsas ehtiyaclardan biri olan səriştə hissini artırır.

təmin etmək mükafat və tamamlanmış tapşırığın çətinliyi arasında uyğunluq. Əgər belə bir tarazlıq yoxdursa, ya aşağı qiymətləndirmə hissi, ya da xoşagəlməz və vaxtında olmayan xarici nəzarət hissi var.

istifadə edin təkcə maddi deyil, həm də şifahi təşviq. Şifahi həvəsləndirmə halında, səriştə ehtiyacı ilə yanaşı, öz müqəddəratını təyinetmə ehtiyacı da təmin edilir (insan maddi həvəsləndirmələrin xarici həvəsləndirici təsirini hiss etmir), eləcə də mənalı münasibətlərdə.

İşçi heyətini daxil edin müxtəlif fəaliyyətlər. Bir şey üzərində uzun müddət işləməklə insan buna öyrəşir və bir müddət sonra onun əsas ehtiyacları yenidən ödənilməyi dayandıra bilər.

İşçiləri cəlb edin qərarqəbuletmə prosesi. Bütün əsas ehtiyaclar burada ödənilə bilər.

İşçilərin qarşısına qoyun imkanlara uyğun real məqsədlər. Əgər məqsəd realdırsa, insan ona çatdıqdan sonra özünü bacarıqlı hiss edəcək. Məqsəd çox çətin olarsa, səriştə əngəllənəcək və daxili motivasiya azalmağa başlayacaq.

Bir insana kömək edin güclü tərəflərinizi kəşf edin və zəif tərəfləri . Bunu bilmək sizə çətinliyi baxımından optimal olan məqsədlər qoymağa imkan verəcək.

Tabeçiliyi ilə plan məqsədlərə çatmaq üçün addım-addım strategiya. Bu, artan məsuliyyət hissinə gətirib çıxarır və mənalı əlaqələrə olan ehtiyacı ödəyir.

Yüksək işçi motivasiyasının göstəriciləri

İşçiləriniz həvəsləndirməkdə çətinlik çəkirlər, əgər…

Tabeçiliyində olanların həqiqətən işlədiyinə əmin olmaq üçün onlara nəzarət etməlisiniz

Sizin insanlar öz bacarıqlarını təkmilləşdirməyə əhəmiyyət vermirlər və nadir hallarda səhvlərindən nəticə çıxarırlar.

Ciddi problemlərə ciddi yanaşan tək sizsiniz

İşçilərinizin yalnız işə gəldikləri və vəzifələrini minimum səviyyədə yerinə yetirdikləri üçün daha çox maaşa və yüksəlməyə layiq olduqlarını düşündüyünü hiss edirsiniz.

İşçiləriniz şirkətinizin istifadə etdiyi təşviqlərin əksəriyyətinə kin ilə yanaşırlar.

Tabeçiliyiniz sadəcə olaraq "hakimiyyəti razı salmaq" üçün yeni təşəbbüsləri "dəstəkləyir"

Demotivasiya amilləri ilə A. Maslou

Ehtiyaclar	Demotivasiya faktorları
Fizioloji	Yaxşı iş şəraitinin olmaması Sabit əmək haqqının olmaması Narahat iş rejimi …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Təhlükəsizlik	Yüksək stress yükləri Ödənişsiz sosial paket Məşğulluq siyasəti işçilərin işdən çıxarılmasını nəzərdə tutur …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Mülkiyyət münasibətləri	İş yerində həmkarlar arasında münaqişə münasibətləri Şirkət daxilində qeyri-rəsmi fəaliyyətə maneələrin olması Korporativ ənənələrin olmaması …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
özünə hörmət	İşin prestiji Karyera yüksəlişinin olmaması Rəhbərlik və həmkarlar tərəfindən nailiyyətlərin və nəticələrin tanınmaması …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Özünü reallaşdırma	İşçinin özünün dəyər verdiyi heç bir bacarıqdan istifadə etməmək İşçinin təşəbbüs və ideyalarına məhəl qoymamaq Peşəkar və şəxsi inkişafın olmaması …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..