Hal-hazırda geniş istifadə olunan qiymətləndirmə vasitələrindən biridir iqtisadi fəaliyyət təşkilat portfel təhlilidir. Bu üsul XX əsrin 1960-cı illərində strateji idarəetmə problemlərini həll etmək üçün hazırlanmışdır. korporativ səviyyə.

Müəssisə portfeli bir təşkilatda fəaliyyət göstərən nisbətən müstəqil biznes bölmələrinin (strateji biznes bölmələrinin) məcmusudur.

portfel təhlili - bu, müəssisə rəhbərliyinin onun səmərəliliyini artırmaq (ən perspektivli sahələrinə investisiya qoymaq və səmərəsiz layihələrə investisiyaları azaltmaq) məqsədilə onun iqtisadi fəaliyyətini öyrəndiyi və qiymətləndirdiyi bir vasitədir. Eyni zamanda, bazarların nisbi cəlbediciliyi və bu bazarların hər birində müəssisənin rəqabət qabiliyyəti qiymətləndirilir.

Şirkətin portfeli balanslaşdırılmış olmalıdır, yəni. artım üçün kapitala ehtiyacı olan vahidlərin müəyyən qədər artıq kapitalı olan biznes bölmələri ilə düzgün qarışığı olmalıdır.

Portfel təhlilinin nəticələrindən istifadə etməyin ən vacib yollarından biri həm şirkət daxilində, həm də onun xaricində açılan imkanlardan istifadə etmək üçün şirkətin yenidən strukturlaşdırılması ilə bağlı qərarlar qəbul etməkdir. Portfel təhlilinin əsas üsulu ikiölçülü matrislərin qurulmasıdır ki, burada bir ox bazarın inkişaf perspektivlərinin qiymətləndirilməsini, digər ox isə müəssisənin biznes bölmələrinin rəqabət qabiliyyətini müəyyən edir. Matrislərdə qrafik təsvirin köməyi ilə biznes bölmələri və ya məhsulları müxtəlif meyarlara görə bir-biri ilə müqayisə etmək olar.

Portfelin təhlili prosesi aşağıdakı addımları əhatə edir:

1. Müəssisənin bütün fəaliyyəti (məhsul çeşidi) strateji biznes bölmələrinə bölünür. Biznes bölmələrinin müəyyən edilməsi və ya təcrid edilməsi vəzifəsi xüsusilə böyük korporasiyalar üçün olduqca çətindir. Hesab olunur ki, biznes bölməsi bazara təkbaşına xidmət etməlidir, digər bölmələr üçün işləməməlidir; öz müştəriləri və rəqibləri var; biznes bölməsinin rəhbərliyi əsas uğur amillərinə nəzarət etməlidir.

Bu meyarları rəhbər tutaraq, müəssisə rəhbərliyi biznes bölməsinin nə olduğuna qərar verməyə çağırılır:

ayrı bir şirkət;

müəssisənin bölməsi;

Məhsul xətti;

Ayrı məhsul?

Cavab müəssisədə mövcud idarəetmə strukturundan asılıdır.

Məsələn, funksional idarəetmə strukturuna malik təşkilatlarda məhsul çeşidi biznes vahidi kimi çıxış edir, bölmə strukturunda isə biznes bölməsi əsas təhlil vahididir.

2. Bu biznes bölmələrinin nisbi rəqabət qabiliyyəti və müvafiq bazarların inkişaf perspektivləri müəyyən edilir. Eyni zamanda, müxtəlif konsaltinq firmaları bazarın inkişaf perspektivlərinin və bu bazarlarda biznes bölmələrinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün müxtəlif meyarlar təklif edirlər.

3. Hər bir biznes bölməsi (biznes strategiyası) üçün strategiya hazırlanır və oxşar strategiyalara malik biznes bölmələri homogen qruplara birləşdirilir.

4. Rəhbərlik müəssisənin bütün bölmələrinin biznes strategiyalarını onların korporativ strategiyaya uyğunluğu, mənfəət və hər bir bölmənin tələb etdiyi resurslara uyğunluğu baxımından qiymətləndirir. Belə müqayisəli təhlil əsasında biznes strategiyalarının korreksiyası ilə bağlı qərarlar qəbul etmək olar. Bu, ən çətin mərhələdir strateji idarəetmə, burada menecerlərin subyektiv təcrübəsinin təsiri, onların xarici mühitdə hadisələrin inkişafını proqnozlaşdırmaq və qabaqcadan görmək qabiliyyəti, bir növ "bazar üçün intuisiya" və digər qeyri-rəsmi məqamlar böyükdür.

Fəzilətlər portfel təhlili bunlardır:

Təşkilatın strateji problemlərinin məntiqi quruluşu və vizual əks etdirilməsi imkanı,

Nəticələrin təqdim edilməsinin nisbi asanlığı,

Təhlilin keyfiyyət aspektlərinə diqqət yetirin.

Qüsurlar portfel təhlili:

Təhlil biznesin cari vəziyyəti haqqında məlumatlardan istifadə edir, bu da həmişə gələcəyə ekstrapolyasiya edilə bilməz;

İstənilən portfel matrisində müxtəlif növ bizneslər yalnız iki meyar əsasında qiymətləndirilir, bir çox digər amillər (keyfiyyət, investisiya və s.) diqqətdən kənarda qalır.

Portfel təhlili apararkən, bunun yalnız təcrübəli əllərdə yaxşı işləyən bir vasitə olduğunu xatırlamaq lazımdır. Portfel matrislərinin görünən sadəliyi aldadıcıdır, çünki onlar bazarın vəziyyəti, onun seqmentasiyası, müəssisənin və onun əsas rəqiblərinin güclü və zəif tərəfləri haqqında tam və etibarlı məlumat tələb edir.

Aşağıdakılar var üsulları portfel təhlili:

1. Boston Consulting Group-un portfolio təhlili matrisi (BCG matrisi);

2. McKincey - General Electric portfelinin təhlili matrisi("biznes ekranı");

3. Artur D. Little Portfolio Analysis Matrix (ADL/LC-həyat dövrü);

4. Ansoff portfelinin təhlili matrisi;

5. Üçölçülü Abel sxemi.

Portfel təhlili metodlarında fərqlər strateji bölmələrin rəqabətli mövqelərinin və bazarın cəlbediciliyinin qiymətləndirilməsi yanaşmalarındadır.

Beləliklə, portfel təhlilini həyata keçirmək üçün müəssisə müəyyən biznes bölmələrindən və məhsul xətlərindən ibarət portfel kimi təsvir edilməlidir, yəni. onların məcmusu kimi (qiymətli kağızlar portfelinə bənzətməklə). Bu halda, "portfel" mütənasib olmalıdır, yəni. daim müəssisənin yaxşı likvidliyini təmin edən vəsait qazanan və xərcləyən strateji biznes bölmələrinin birləşməsi olmalıdır.

Portfel təhlili metodu müəyyən meyarlar sistemindən istifadə etməklə müəyyən məhsul, məhsul xətti və ya bütün biznes bölməsi üçün şans və riskləri müəyyən etməyə imkan verir. Bu meyarları iki əsas qrupa (və ya ölçülərə) qruplaşdırsanız, onda siz 2 ölçülü matris qura və müəssisənin biznes bölmələrini orada yerləşdirə bilərsiniz. Eyni zamanda, matrisin oxlarından birində onlar adətən şirkətin təsir edə biləcəyi dəyəri göstərir, məsələn, bazar payı, nisbi rəqabət üstünlüyü, digərində isə şirkətin birbaşa təsir edə bilmədiyi amillər, bazar. yönümlü amillər, məsələn, bazar həcmi , mərhələ həyat dövrü, bazar artımı.

Beləliklə, əvvəlcə müəssisə üçün vacib olan meyarlar seçilir, sonra isə bu meyarlar baxımından müəssisənin struktur bölmələri qiymətləndirilir və matrisdə yerləşdirilir.

General Electric.

KORPORATİV PORTFOLİO İDARƏETMƏSİ

Metodların inkişafı strateji planlaşdırma Şaxələnmiş korporasiya üçün portfel planlaşdırma üsullarının inkişafı ilə sıx bağlıdır General Electric. Firma korporativ strategiya və innovasiya konsepsiyalarının əsas mənbəyi və korporativ idarəetmə təcrübələrində qabaqcıl olaraq qalır....
(Müasir strateji təhlil)

LAYİHƏ, PROQRAM VƏ LAYİHƏ PORTFOLİSİNİN İDARƏ EDİLMƏSİ ÜÇÜN KORPORATİV METODOLOGİYASININ FORMALAŞMASI

Çoxları üçün rus şirkətləri Fəaliyyətlərində layihə yönümlü bir yanaşmadan istifadə etməyə çalışanlar üçün ən vacib vəzifə korporativ layihənin idarə edilməsi metodologiyasını (CMPM) inkişaf etdirməkdir, bu da korporativ fəaliyyət üçün əsas anlayışları, prinsipləri, mexanizmləri və prosesləri müəyyən edir ...
(Rusiya şirkətlərində layihə portfelinin idarə edilməsinin qiymətləndirilməsi metodologiyasının və təhlilinin öyrənilməsi)

Korporativ Bərpa, Əmanət və Portfelin Yenidən Qurulması Strategiyaları

Portfelin bərpası, qənaət və restrukturizasiya strategiyaları korporativ rəhbərliyin performansı pisləşən müəssisələrdə vəziyyəti dəyişməsi lazım olduqda istifadə olunur. ağır maliyyə vəziyyəti bir və ya bir neçə törəmə müəssisənin əhəmiyyətli dərəcədə gəlirsizliyi ilə nəticələnə bilər, bu da azalmaya səbəb ola bilər ...
(Strateji idarəetmə. Strategiya hazırlamaq və həyata keçirmək sənəti)

Giriş

Müasir dövrün ən aktual problemlərindən birini nəzərdən keçirək strateji idarəetmə yəni portfelin idarə edilməsi. Bu problemin təhlili ilk növbədə bankların və investisiya şirkətlərinin analitik departamentlərinin rəhbərlərini və özəl investorları maraqlandırır. Müasir müəssisələr Qeyri-sabit ekoloji şəraitdə inkişaf etmək, təşkilatın özünün fəaliyyətinin ilkin təhlili və xarici mühitdəki dəyişiklikləri qabaqcadan görmək bacarığı lazımdır, çünki bu, məqsədlərin müəyyən edilməsi və onların həyata keçirilməsi üçün hərəkətlər ardıcıllığının daha da inkişafı üçün zəruri şərtdir.

Hər hansı bir strateji idarəetmə modelində mütləq üç mərhələ fərqləndirilir:

1) strateji təhlil;

2) strateji seçim;

3) strategiyanın həyata keçirilməsi.

Bu mərhələlərin ikincisində yuxarı rəhbərlik təşkilatın inkişafı üçün alternativ variantları formalaşdırır və qiymətləndirir, həyata keçirmək üçün optimal strateji alternativi seçir. Bu zaman kəmiyyət proqnozlaşdırma üsulları, gələcək ssenarilərin hazırlanması və portfel təhlili daxil olmaqla xüsusi vasitələrdən istifadə olunur. Dəyişiklikləri gözləməyin bu üsulları təşkilatın çevikliyini artırır. Üstəlik, “bu təsir hətta ssenarinin altında yatan bəzi fərziyyələrin reallaşmaması səbəbindən plan yerinə yetirilmədikdə də özünü göstərir”.

Bu mühazirənin mövzusu olan portfel təhlili matrisləri (onlara strateji seçim matrisləri də deyilir) son illərdə tənqid olunur. Bununla belə, təcrübə göstərir ki, diversifikasiya edilmiş təşkilatın uğurunun əvəzsiz şərti onun portfelinin balansıdır. Qərb korporasiyaları tərəfindən ən çox istifadə edilən strateji idarəetmə və marketinq alətlərindən biri olan portfel təhlili bu problemi həll etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Mövzunun aktuallığı kurs işi portfel təhlili ona görədir ki, şirkətə gəlir və mənfəəti artırmağa, perspektivsiz biznes bölmələrini ləğv etməklə və qalanlarını inkişaf etdirməklə şirkətin likvidliyini yaxşılaşdırmağa imkan verir.

Kurs işinin məqsədi müəssisənin portfel təhlilini nəzərdən keçirmək və hazırlamaqdır.

Kurs işinin obyekti Electromaximum MMC-dir.

Kurs işinin mövzusu portfolio təhlilidir.

Kurs işinin birinci fəslində, nəzəri aspektləri portfel təhlili: məqsədlər, mərhələlər, matris üsulları. Tədqiqat zamanı portfel təhlili üsulları, yəni SWOT və STEP analiz üsulları və Boston Məsləhət Qrupu Matrisi (BCG matrisi) nəzərdən keçirilmişdir.

İkinci fəsildə Electromaximum MMC-nin portfel təhlili aparılmışdır.

Portfel təhlilinin nəzəri əsasları

Portfel təhlili üsulları

Hazırda təşkilatın iqtisadi fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün geniş istifadə olunan vasitələrdən biri portfel təhlilidir. Müəssisə portfeli bir sahibə məxsus nisbətən müstəqil biznes bölmələrinin (strateji biznes vahidlərinin) məcmusudur.

Portfel təhlili ən gəlirli və ya perspektivli sahələrə sərmayə qoymaq, səmərəsiz layihələrə investisiyanı azaltmaq və dayandırmaq üçün şirkət rəhbərliyinin iqtisadi fəaliyyətini araşdırdığı və qiymətləndirdiyi bir vasitədir.

Eyni zamanda, bazarların nisbi cəlbediciliyi və bu bazarların hər birində müəssisənin rəqabət qabiliyyəti qiymətləndirilir. Şirkətin portfeli balanslaşdırılmış olmalıdır, yəni böyümə üçün kapitala ehtiyacı olan vahidlərin və ya məhsulların, müəyyən qədər artıq kapitala malik biznes bölmələri ilə düzgün birləşməsindən ibarət olmalıdır.

Portfel təhlili üsullarının məqsədi menecerlərə diversifikasiya edilmiş şirkətdə xərclər və faydaların necə yaradıldığı barədə aydın təsəvvür yaratmağa kömək etməkdir. Portfel təhlili menecerlərə diversifikasiya edilmiş firmada ehtiyatlı diversifikasiyanı müəyyən etmək üçün portfel strategiyalarını təhlil etmək və planlaşdırmaq üçün alət təqdim edir.

Müəssisənin fəaliyyətinin portfel təhlili üsulları 1960-cı illərdə korporativ səviyyədə strateji idarəetmə problemlərini həll etmək üçün hazırlanmışdır və strateji idarəetmənin bir neçə ixtisaslaşdırılmış üsullarından biridir. Portfel təhlilinin nəzəri əsasını məhsulun həyat dövrü konsepsiyası və təcrübə əyrisi təşkil edir. Eyni zamanda, portfel təhlili strategiyanın işlənib hazırlanması məqsədilə şirkətin hər bir məhsulunun, onun biznes bölmələrinin müstəqil şəkildə nəzərdən keçirilməsini tövsiyə edir ki, bu da onları bir-biri ilə və rəqiblərlə müqayisə etməyə imkan verir.

Boston Məsləhət Qrupu tərəfindən hazırlanmış ikiölçülü matris strateji seçim praktikasında geniş tətbiq tapmışdır. Buna görə də, bu matris daha yaxşı Boston Consulting Group matrisi və ya BCG matrisi (BCG) kimi tanınır. Bu matris biznesə məhsulları əsas rəqiblərə və sənayedəki illik artım templərinə nisbətən bazar payına görə təsnif etməyə imkan verir. Matris müəssisənin hansı məhsulunun rəqiblərlə müqayisədə lider mövqe tutduğunu, onun bazarlarının dinamikasının nə olduğunu müəyyən etməyə imkan verir, strateji məhsulun ilkin bölgüsünə imkan verir. maddi resurslar məhsullar arasında. Matris tanınmış bir əsas üzərində qurulmuşdur - bazarda məhsulun payı nə qədər çox olarsa (istehsalın həcmi nə qədər çox olarsa), məhsul vahidinə düşən xərclər bir o qədər aşağı olar və nəticədə mənfəət bir o qədər yüksək olar. istehsal həcmlərindən nisbi qənaət.

Boston matrisi və ya böyümə bazarının payı matrisi, məhsulun həyat dövrü modelinə əsaslanır, buna görə məhsul öz inkişafında dörd mərhələdən keçir: bazara giriş (“problemli” məhsul), böyümə (“ulduz” məhsul), yetkinlik.(əmtəə "pul inək") və tənəzzül (əmtəə "it"). Eyni zamanda, müəssisənin pul vəsaitlərinin hərəkəti və mənfəəti də dəyişir: mənfi mənfəət onun artımı və sonra tədricən azalması ilə əvəz olunur. Boston matrisi müəssisənin və ya onun məhsullarının müxtəlif biznes bölmələri ilə əlaqəli olan müsbət və mənfi pul vəsaitlərinin hərəkətinə diqqət yetirir.

BCG matrisi iki fərziyyəyə əsaslanır:

Birinci fərziyyə təcrübə effektinə əsaslanır və mühüm bazar payının mövcudluğu nəzərdə tutduğunu güman edir rəqabət üstünlüyü istehsal xərclərinin səviyyəsi ilə bağlıdır. Bu fərziyyədən belə çıxır ki, ən böyük rəqib bazar qiymətləri ilə satış zamanı ən yüksək gəlirliliyə malikdir və onun üçün maliyyə axınları maksimumdur;

İkinci fərziyyə məhsulun həyat dövrü modelinə əsaslanır və inkişaf edən bazarda mövcudluğun artan ehtiyac deməkdir. maddi resurslar istehsalın yenilənməsi və genişləndirilməsi, intensiv reklamın aparılması və s. Bazar artım tempi aşağıdırsa (yetkin və ya sınaq bazarı), o zaman məhsulun əhəmiyyətli maliyyələşdirməyə ehtiyacı yoxdur.

Hər iki fərziyyənin yerinə yetirildiyi halda (və bu həmişə belə deyil), dörd bazar qrupu fərqli göstəricilərlə fərqlənə bilər. strateji hədəflər və maliyyə ehtiyacları. Müəssisənin və ya onun məhsulunun hər bir təsərrüfat bölməsi müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi sənayenin artım tempinə və nisbi bazar payına uyğun olaraq matrisin kvadrantlarından birinə düşür. Bu üsulda şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sənayeni dəqiq müəyyən etmək vacibdir.

Boston Consulting Group-un matrisi istehsal və satış baxımından bir-birindən praktiki olaraq müstəqil olan bir sıra bölmələr şəklində bir korporasiyanı təmsil edir (biznes bölmələri), iki dəyərdən asılı olaraq bazarda yerləşdirilir. meyarlar.

Portfel təhlilinin mahiyyəti resursların hansı şöbələrdən çıxarılmasını ("pul inəkindən" çıxarılması) və kimə köçürüləcəyini (onları "ulduza" və ya "problem"ə vermək) müəyyən etməkdir. Boston Məsləhət Qrupunun əsas korporativ portfel tövsiyələri Cədvəl 1-də ümumiləşdirilmişdir.

Vurğulamaq lazımdır ki, bu strategiyalar yalnız onların əsaslandığı fərziyyələr həyata keçirildiyi dərəcədə əsaslandırılır.Ona görə də BCG matrisi əsasında aparılan təhlil aşağıdakı nəticələr çıxarmağa imkan verir:

Biznes bölmələri və ya məhsullar üçün mümkün strategiyanın müəyyən edilməsi;

Onların maliyyə ehtiyaclarını və gəlirlilik potensialını qiymətləndirin;

Korporativ portfelin balansını qiymətləndirin.

Müəssisənin yüksək gəlirli portfeli pul vəsaitlərinin hərəkətinin şirkətdaxili yenidən bölüşdürülməsi baxımından balanssız ola bilər və əksinə, mükəmməl balanslaşdırılmış portfel aşağı gəlirli və ya hətta zərərli ola bilər.

Boston Consulting Group iki meyardan istifadə edərək öz matrisini dəyişdirdi:

Sənayedə rəqabətin strukturunu müəyyən edən rəqabət üstünlüklərinin ölçüləri (fraqmentar və ya cəmləşmiş rəqabət);

Rəqabət üstünlüklərinin həyata keçirilməsi yollarının sayı sənayedə istifadə olunan strateji yanaşmaların sayına bərabərdir.

Rəqabət üstünlüklərinin ölçüsü miqyas qənaətindən istifadə imkanları ilə müəyyən edilir və rəqabət üstünlüklərinin həyata keçirilməsi yollarının sayı məhsulun differensiallaşdırılmasının təsirini müəyyən edir: təsir daha güclü olarsa, rəqabət üstünlüklərini həyata keçirməyin yolları da bir o qədər çox olar.

Dəyişdirilmiş BCG matrisində bütün fəaliyyətlər dörd növə bölünür:

1) həcm (konsentrasiya edilmiş fəaliyyət) - müəssisənin rəqabət üstünlüklərinin bir neçə potensial çox vacib mənbəyinə malikdir, lakin məhsulun differensiallaşdırılması kifayət qədər sabit və sərfəli deyil;

2) durğunluq (perspektivsiz rəqabət fəaliyyəti) - müəssisənin rəqabət aparmağın bir neçə yolu var, lakin onlar əhəmiyyətli rəqabət üstünlükləri vermir, yəni nə istehsal miqyasının təsiri (eksperimental əyri), nə də məhsulun differensiallaşdırılması effekti tətbiq edilə bilməz. Bütün istehsalçılar (ölçüsündən asılı olmayaraq) aşağı gəlirliliklə kifayətlənirlər. Qiymət alıcılar üçün əsas xüsusiyyətdir. Bu şəraitdə məsrəflərə ciddi nəzarət etmək və xarici maliyyə mənbələrini axtarmaq vacibdir. Bütün sənaye çətin vəziyyətdə ola bilər (məsələn, dəmir və polad, kömür sənayesi), yeganə çıxış yolu fəaliyyətin xarakterində dəyişiklik ola bilər;

3) parçalanma - bu kateqoriyaya bazar payı və gəlirlilik arasında birmənalı əlaqə olmayan fəaliyyətlər daxildir (məsələn, restoran xidmətləri, geyim istehsalı, zərgərlik ticarəti). Onların bir çox rəqabət üstünlüyü mənbəyi ola bilər (yerləşdiyi yer, məhsulun keyfiyyəti, xidmət səviyyəsi və s.). Firmalar arasındakı fərqlər, seçdikləri bir çox mövcud alternativlərdən rəqabət üstünlüklərini həyata keçirməyin hansı xüsusi yollarında olur;

4) ixtisaslaşma - burada hər iki təsir tam şəkildə təzahür edir: istehsalın miqyası və məhsulun differensiasiyası. Firmalar bütün mərhələlərdə miqyas iqtisadiyyatından istifadə etməyə çalışırlar istehsal dövrü eyni zamanda məhsulun son mərhələlərində (dizayn, aksesuarlar, qablaşdırma və s.) mümkün qədər çox differensiasiyaya nail olmaq.

Beləliklə, BCG matrisi iki vacib funksiyanı yerinə yetirməyə kömək edir: bazarda nəzərdə tutulan mövqelər haqqında qərar vermək və gələcəkdə məhsullar arasında strateji fondların bölüşdürülməsi. Bununla birlikdə, BCG matrisi, fəaliyyətin həcmindəki artım perspektivlərin etibarlı ölçüsü ola bildiyi təqdirdə tətbiq olunur (məsələn, həyat dövrünün mərhələsi dəyişməyəcək, qeyri-sabitlik səviyyəsi aşağıdır). Firmanın rəqabətdə nisbi mövqeyi onun bazar payı ilə müəyyən edilə bilər. Bundan əlavə, risk faktorlarını, keçmiş strategiyalar və onların effektivliyi haqqında bilikləri, investorlardan və istehlakçılardan şirkət sahiblərinə təsirini, vaxt amilini nəzərə almaq lazımdır.

Matris "sənayenin (bazarın) cəlbediciliyi - SEB-in güclü tərəfləri (rəqabət qabiliyyəti)" GE / Mc Kinsey - bu portfel matrisi modeli General Electric tərəfindən birlikdə hazırlanmışdır. konsaltinq şirkəti"McKinsey and Co" XX əsrin 70-ci illərinin əvvəllərində.

Müxtəlif SEB-lərin yerləşdirilməsi koordinat sistemində həyata keçirilir ki, onun şaquli oxu SEB-in fəaliyyət göstərdiyi sənayenin uzunmüddətli cəlbediciliyi, üfüqi ox isə SEB-in öz sənayesində güclü tərəfləri (rəqabət qabiliyyəti) təşkil edir. Bu oxların hər biri bu parametrlərin multifaktorial, çoxölçülü inteqral qiymətləndirilməsini tutur.

McKinsey GEB matrisinin qurulması metodologiyası aşağıdakıları etməyi tövsiyə edir:

1) sənayenin uzunmüddətli cəlbedicilik dərəcəsini qiymətləndirmək, bunun üçün:

a) bu sənaye bazarının xüsusiyyətlərinə cavab verən əsas amilləri müəyyən etmək və seçmək (sənayenin uzunmüddətli cəlbediciliyini müəyyənləşdirmək üçün meyarlar) 11, s. 297.

b) hər bir amilə onun korporativ məqsədlər baxımından əhəmiyyətini əks etdirən çəki təyin etmək (daha vacib amilə daha yüksək çəki verilir və əksinə; çəkilərin cəmi birinə bərabərdir);

c) bəndin hər bir amili (meyarı) üzrə sənayenin reytinqini beş ballıq şkala (və ya on ballıq şkala) üzrə 1-dən ən az cəlbedici amildən 5-ə qədər - çox cəlbedici müəyyənləşdirmək. Məsələn, əgər firma genişlənmək niyyətindədirsə, lakin sənaye heç də inkişaf etmirsə, o zaman sənayenin böyümə faktoru 1 ilə qiymətləndiriləcək. Bu, firma üçün təhlükə törətməsi demək olardı.

d) çəkisi (b bəndi) reytinqə (c bəndi) vurmaqla, çəkili cəlbedicilik reytinqi alın. Bütün cəlbedicilik amillərinin çəkili reytinqlərinin cəmi sənayenin cəlbediciliyinin inteqral qiymətləndirilməsini xarakterizə edir. Sənayenin cəlbediciliyinin maksimum reytinqi 5 (beş ballıq şkaladan istifadə etməklə), minimum isə 1 ola bilər.

Cəlbedicilik reytinqləri şirkətin portfelində təmsil olunan hər bir sənaye üzrə hesablanır. Cəlbedicilik göstəricisi cəlbedicilik səviyyələrini xarakterizə edən üç bərabər hissəyə bölünən şaquli miqyasda mövqeyini müəyyənləşdirir: yüksək, orta, aşağı.

2) oxşar prosedurdan istifadə edərək, SEB-nin güclü tərəflərinin (rəqabət qabiliyyətinin) kəmiyyət ölçüsünü qiymətləndirin. SEB-in öz sənayesindəki rəqabət mövqeyinin inteqral qiymətləndirilməsi onun matrisin üfüqi oxundakı mövqeyini müəyyənləşdirir, bu da SEB-nin rəqabət qabiliyyətinin zəif, orta və ya güclü kimi təsnif edilməyə layiq olub olmadığını göstərir. SEB-nin güclü tərəflərini (rəqabət qabiliyyətini) əks etdirən əsas uğur amilləri bunlar ola bilər: nisbi bazar payı, məhsul və xidmət keyfiyyəti baxımından rəqibləri uyğunlaşdırmaq və ya onlardan üstün olmaq bacarığı, müştərilər və bazarlar haqqında bilik, vahid xərclərin nisbi vəziyyəti, əsas sahələrdə səriştə, mənfəət rəqiblərlə müqayisədə marjalar, texnoloji imkanlar, idarəetmə keyfiyyəti (liderlik keyfiyyətləri) və s.

Beləliklə, matris GEB McKinsey 3x3 ölçüsünə malikdir və 9 hüceyrədən (kvadrat) ibarətdir.

Korporativ portfelin bütün SEB-ləri yerləşdirilir və onların parametrləri dairələr və ya "baloncuklar" şəklində matrisə daxil edilir. Bu halda, hər bir dairənin mərkəzlərinin koordinatları 1 və 2-ci mərhələlərdə hesablanmış müvafiq SEB-nin inteqral qiymətləndirmələri ilə üst-üstə düşür, dairələrin sahəsi sənayenin ölçüsünə və dairədəki paylara mütənasibdir. SEB-nin bazarda (sənayedə) payını əks etdirir. Bu şəkildə qurulan matris korporativ portfelin cari vəziyyətini xarakterizə edir.

Cədvəl 2-ə əsasən, matrisdə üç strateji mövqe sahəsi aydın şəkildə fərqlənir:

qaliblərin sahəsi (yuxarı sol küncdə üç hüceyrə);

orta sahə (aşağı sol küncdən yuxarı sağ küncə diaqonal olaraq yerləşən üç hüceyrə);

itirənlər sahəsi (matrisin aşağı sağ küncündə üç hüceyrə).

Bu üç sahəyə uyğun olaraq, hər bir SEB-ə təyin edilmiş investisiya prioritetləri “qaliblər” üçün yüksəkdən “itirənlər” üçün aşağıya kimi müəyyən edilir.

Cədvəl 2 - Güclü tərəflər və SEB-nin rəqabət qabiliyyəti

Beləliklə, GEB McKinsey modeli bütün korporasiya bizneslərinin (SEB) müəyyən bir strateji perspektivdə gələcək mənfəət meyarına uyğun olaraq investisiya üçün namizədlər kimi müəyyən reytinqini verir. SEB-nin differensial qiymətləndirilməsi ilə yanaşı, bu portfel matrisi modelinin üstünlükləri daha geniş əhatə dairəsi (BCG matrisindən fərqli olaraq bu üsul heç bir xüsusi fərziyyədən irəli gəlmir), daha böyük dərinlik və mükəmməllikdir (BCG matrisi ilə müqayisədə, multifaktor. model parametrlərinin inteqral qiymətləndirilməsi burada verilmişdir) , çeviklik (çünki bu amillər, göstəricilər konkret vəziyyətə əsasən seçilir).

ADL/LC Life Cycle Matrix - Arthur D. Little konsaltinq firmasının portfel təhlili yanaşması (ADL ArturD firmasının adının abreviaturasıdır. Little) sənaye və ya biznes bölməsinin həyat dövrü konsepsiyasına əsaslanır ( LC LifeCycle - həyat dövrü üçün qısadır), buna görə hər hansı bir korporasiyanın hər bir sənayesi və tək bir iş növü həyat dövrünün dörd mərhələsindən birində ola bilər: doğuş, böyümə (inkişaf), yetkinlik və qocalma (azalma) . Sənayenin həyat dövrünün mərhələlərində ardıcıl dəyişikliklərlə yanaşı, bəzi biznes növlərinin digərlərinə nisbətən rəqabət mövqeyi də dəyişə bilər. Biznes növü (SEB) 5 rəqabət mövqeyindən birini tuta bilər: aparıcı (dominant), güclü, nəzərə çarpan (əlverişli), güclü və ya zəif, daha bir mövqe seçilir - qeyri-mümkündür, lakin çox vaxt nəzərə alınmır.

Beləliklə, ADL/LC matrisi 5x4 ölçüsünə malikdir. Burada, diversifikasiya edilmiş bir şirkətin bütün fərdi SEB-ləri 20 hüceyrədən birində - beş rəqabətli mövqe dəyərinə və dörd həyat dövrü mərhələsinə uyğun olaraq yerləşir (Şəkil 1). Bu parametrlərin hesablanması üsulları GE/McKinsey modelinin təhlilində nəzərdən keçirdiyimiz üsullarla üst-üstə düşür. Fərqlər konkret amillərin seçimində və onların məcmusunda olur. ADL / LC modelində rəqabət mövqeyinin hesablanmasında 6-a qədər dəyişən (amil), həyat dövründə isə 10-a qədər istifadə olunur.

Şəkil 1 - ADL/LC Life Cycle Matrix

Hər bir rəqabət qabiliyyətli SEB təşkilatının parametrlərinin əldə edilmiş inteqral qiymətləndirmələrinə uyğun olaraq, bütün fərdi müəssisələr matrisin xüsusi xanalarına və nöqtələrinə daxil edilir. ADL / LC matrisinin hər bir xanası işi müxtəlif rakurslardan xarakterizə edir, lakin 4 aspekt aparıcıdır:

hər bir biznes ADL / LC modelinin koordinatlarında şirkətin ümumi biznes məkanında öz rəqabət mövqeyinə malikdir;

hər bir hüceyrənin öz gəlirlilik dərəcəsi və öz pul vəsaitlərinin hərəkəti var;

hər bir hüceyrənin ən azı üç məsələ üzrə öz tipik strateji qərarları var: bazar payının dəyişdirilməsi, investisiyaların əldə edilməsi, strateji mövqeyin dəyişdirilməsi;

hər bir hüceyrə Təbii inkişaf xətti və Selektiv inkişaf xətti boyunca özünün mümkün strateji marşrutları, həmçinin "tipik strateji dəqiqləşdirmələr" adlanan öz dəsti ilə xarakterizə olunur.

Belə xanalarda tapılan SEB-lər üçün əvvəlcə bir xüsusi strateji marşrut seçilir, sonra bu marşrut daxilində mümkün tipik strategiya seçilir və bu, sonradan tipik strateji dəqiqləşdirmələr dəstindən seçimlə müəyyən edilir. Artur D. Little 24 belə strategiya təklif edir.

portfel təhlili (portfel təhlili) şirkətin biznes bölmələri (biznes bölmələri) üçün müqayisəli strateji təhlildir, inkişaf mərhələlərindən biridir. marketinq strategiyası, ilk təxmin olaraq şirkətdə investisiya resurslarının prioritet bölgüsünə dair tövsiyələr əldə etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Portfel təhlili termini strateji marketinq terminidir. Bu təhlil bazarların nisbi cəlbediciliyini və bu bazarların hər birində müəssisənin və onun biznes bölmələrinin rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirir.

Müəssisə portfeli (korporativ portfeli) - vahid biznes strukturuna daxil olan və bir mülkiyyətçiyə məxsus olan nisbətən müstəqil təsərrüfat bölmələrinin məcmusudur.

Portfel təhlilinin məqsədi– strategiyaların uyğunlaşdırılması və çoxu səmərəli istifadə artım baxımından şirkətin ayrı-ayrı bölmələri arasında mövcud investisiya resursları maliyyə nəticələrişirkət boyu və şirkətin davamlı marketinq mövqeyinə nail olmaq. Portfel təhlili prosedurları marketinq strategiyası variantının təhlili və seçilməsi prosesini xeyli asanlaşdırır.

Strateji menecmentin banisi İqor Ansoffun sözlərinə görə, “portfel təhlilinin məqsədi firmanın cari fəaliyyətindən kənar məhsul və bazar imkanlarını qiymətləndirmək və yekun qərar qəbul etməkdir: şirkət diversifikasiya, beynəlmiləlləşmə və ya hər ikisi vasitəsilə portfelinin sərhədlərini dəyişməli olub-olmamalıdır” (“Yeni korporativ strategiya” Və Ansoff ISBN 5-314-00105-5)

Portfel təhlilinin vəzifələri:

• Tez gəlir təmin edən bölmələr və gələcəyi hazırlayan bölmələr arasında tarazlığı təmin etmək üçün şirkətin bölmələrinin biznes strategiyalarının uyğunlaşdırılması;
• bölmələrin balansının portfel təhlili;
• şöbələr üçün icra tapşırıqlarının formalaşdırılması;
• insan və maliyyə resurslarının biznes bölmələri arasında bölüşdürülməsi;
• müəssisənin və ya ayrı-ayrı bölmələrin restrukturizasiyasının həyata keçirilməsi.

Portfel təhlilinin nəzəri əsasları məhsulun həyat dövrü konsepsiyası, təcrübə əyrisi və PIMS verilənlər bazasıdır. Eyni zamanda, portfel təhlili tövsiyə edir ki, strategiyanın işlənib hazırlanması məqsədi ilə şirkətin hər bir məhsul xətti, onun biznes bölməsi müstəqil olaraq nəzərdən keçirilsin - ayrı bir bölmə, mənfəət mərkəzi, onları bir-biri ilə müqayisə etməyə imkan verir. rəqiblər.

Portfolio tədqiqatı müxtəlif metodlardan istifadə etməyə imkan verir. Portfel təhlilinin əsas texnikası ikiölçülü matrislərin qurulmasıdır, onların köməyi ilə biznes bölmələri və ya məhsulları bir-biri ilə satış artım tempi, nisbi rəqabət mövqeyi, həyat dövrü mərhələsi, bazar payı, sənaye cəlbediciliyi və s. Portfolio matrisi - diversifikasiya edilmiş şirkətin hər bir fəaliyyətinin strateji mövqelərini təsvir edən iki ölçülü qrafikdir.

Portal təhlilinin ən məşhur üsullarından biridir keçən əsrin 60-cı illərində Boston Consulting Group tərəfindən hazırlanmış “bazarın artım hissəsi” matrisidir (BCG matrisi). Bu matris həmişə qənaətbəxş nəticə verməyən iki göstəriciyə əsaslanır.

McKincey - General Electric portfelinin təhlili matrisi daha çevik, BCG matrisinin genişləndirilmiş versiyasıdır, çünki göstəricilər konkret vəziyyətə əsasən seçilir. Bununla belə, BCG matrisindən fərqli olaraq, rəqabətqabiliyyətlilik göstəriciləri və arasında məntiqi əlaqə yoxdur pul vəsaitlərinin hərəkəti. Bu matris modeli Boston Matrixindən əhəmiyyətli dərəcədə daha çox məlumat ehtiva edir. Bu modeldə bazarın artım göstəricisi çoxfaktorlu “bazar cəlbediciliyi” konsepsiyasına, bazar payı göstəricisi isə strateji mövqeyə çevrilmişdir. Hazırlanmış modelin xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, o, müxtəlif rəqabət şəraitində tələbin həyat dövrünün bütün mərhələlərində tətbiq oluna bilər.

"İstiqamətləndirilmiş Siyasət Matrisi" təşkilatın biznes bölmələrinin mövqeyini proqnozlaşdırmaq üçün tanınmış metodların istifadəsinə mane olan sürətli bazar dəyişiklikləri səbəbindən Shell tərəfindən hazırlanmışdır. Bu model seçilmiş prioritetlərdən asılı olaraq konkret strategiya seçməyə imkan verir: müəyyən bir məhsul növünün həyat dövrünə və ya pul vəsaitlərinin hərəkətinə diqqət yetirmək. "Shell" modeli inkişaf yolu ilə vəsaitlərin artıqlığı və çatışmazlığı arasında balansı saxlamağa imkan verir perspektivli növlər strateji biznes bölmələri. Bununla belə, Shell modelinin bir sıra məhdudiyyətləri var: modelin əhatə dairəsi kapital tutumlu sənaye sahələri ilə məhdudlaşır.

İqor Ansoff tərəfindən Portal Analiz Matrisi portfel matrislərinin ən üzvi çeşididir. Bu, artan bazarda müəssisənin mümkün strategiyalarını təsvir etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Ansoff matrisasının üstünlükləri mümkün strategiyaların təqdimatının sadəliyi və aydınlığı, çatışmazlıqları isə ən vacib olsa da, yalnız iki göstərici (məhsul - bazar) nəzərə alınmaqla, artıma doğru birtərəfli istiqamətləndirmədir.

D.Abel biznesi müəyyən etmək üçün əlavə, üçüncü göstəricini - texnologiyanı təklif edən İ.Ansoffun yanaşmasını inkişaf etdirdi.

Portfel təhlilinin mühüm xüsusiyyəti yalnız müəssisənin vəziyyətinin və problemlərinin təhlilinə metodik yanaşma deyil, həm də mümkün tipik strategiyalar toplusudur. Portal təhlilinin bütün matris üsullarının ümumi çatışmazlıqları Qeyd etmək lazımdır: müxtəlif sənaye sahələrinə aid olan strateji biznes vahidlərinin müqayisəsi nəticələrinin qeyri-dəqiqliyi, tərifdə subyektivlik kəmiyyət göstəricisi

Təəssüratların sayı: 30627

portfel təhlili

Müəssisə portfeli və ya korporativ portfeli eyni sahibi olan nisbətən müstəqil SBU-ların məcmusudur. Portfel təhlili ən çox istifadə edilən strateji analiz vasitəsidir.

Portfel təhlilində istifadə olunan ən məşhur metodlar və modellər bunlardır:

M.Porterin rəqabətin təhlilinə yanaşması

Müxtəlif iki ölçülü matrislər (BCG, McKinsey, I. Ansoff matrix, Arthur D. Little)

PIMS metodu (Bazar Strategiyalarının Mənfəət Təsiri).

Portfel təhlili ən gəlirli və ya perspektivli sahələrə investisiya qoymaq və səmərəsiz layihələrə sərmayə qoymağı dayandırmaq üçün şirkət rəhbərliyinin öz biznes fəaliyyətinin nəticələrini müəyyən etdiyi və qiymətləndirdiyi bir vasitədir. Eyni zamanda, bazarın nisbi cəlbediciliyi və bu bazarların hər birində müəssisənin rəqabət qabiliyyəti qiymətləndirilir. Güman edilir ki, portfel təhlilinin nəticələrindən biri tarazlıq vəziyyətinə nail olmaqdır, yəni. artımını dəstəkləmək üçün kapitala ehtiyacı olan vahidlərin və ya məhsulların müəyyən qədər artıq kapitalı olan biznes bölmələri ilə düzgün birləşməsi.

Daimi portfel təhlili lazımdır ki, bütün səviyyələrdəki menecerlər öz təşkilatlarının biznes problemlərini daha dərindən başa düşsünlər, diversifikasiya edilmiş şirkətdə xərclərin və mənfəətin formalaşması barədə aydın təsəvvürə malik olsunlar. Bu, öz növbəsində, hər bir biznes bölməsi üçün imkan və təhlükələrin diqqətlə təhlilini tələb edir. Şirkət daxilində və xaricində yeni açılan imkanlardan ən yaxşı şəkildə istifadə etmək üçün şirkətin restrukturizasiyasına qərar verilərkən xüsusilə portfel təhlilinin nəticələrindən istifadə edilmişdir.

Portfel təhlili metodları 30-40 il əvvəl işlənib hazırlanmışdır və strateji idarəetmənin bir neçə ixtisaslaşdırılmış metodudur. Strateji idarəetmə üsullarının əksəriyyəti universaldır.

Portfel təhlilinin nəzəri əsasını məhsulun həyat dövrü konsepsiyası, təcrübə əyrisi və PIMS verilənlər bazası təşkil edir. Eyni zamanda, strategiyanın işlənib hazırlanması məqsədilə şirkətin və onun biznes bölmələrinin hər bir məhsulunun müstəqil şəkildə nəzərdən keçirilməsi tövsiyə olunur ki, bu da onları öz aralarında və rəqiblərlə müqayisə etməyə imkan verir.

Portfel təhlilinin əsas metodoloji texnikası ikiölçülü matrislərin qurulmasıdır, onların köməyi ilə biznes bölmələri və ya onların məhsulları bazar payı, satışların artım tempi, nisbi rəqabət mövqeləri, həyat tərzi kimi mühüm meyarlara görə bir-biri ilə müqayisə edilə bilər. dövr mərhələsi, sənaye cəlbediciliyi. Eyni zamanda, bazarın seqmentləşdirilməsi (xarici mühitin təhlili əsasında ən əhəmiyyətli meyarların seçilməsi) və müəssisənin fəaliyyətinin təhlili prinsipləri meyarlar razılaşdırıldıqda (məsələn, cüt müqayisə üsulu ilə) həyata keçirilir. ).

Portfel təhlili aşağıdakı xüsusi vəzifələri həll etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur:

biznes strategiyalarının və biznes bölmələrinin strategiyalarının əlaqələndirilməsi

maliyyə və insan resurslarının şöbələr arasında bölüşdürülməsi

portfel balansının təhlili

performans hədəflərinin müəyyən edilməsi

müəssisənin səriştəli restrukturizasiyasının aparılması.

Portfel təhlili ilə istifadə olunan bütün matrislərdə bir oxda bazarın inkişaf perspektivlərinin qiymətləndirilməsi, digər tərəfdən isə müəssisənin iqtisadi bölməsinin rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi təxirə salınır.

Portfelin təhlili prosesi aşağıdakı sadələşdirilmiş sxem üzrə işlənib hazırlanmış və əlavə edilir:

Müəssisənin bütün fəaliyyəti (məhsul çeşidi) SBU-ya bölünür. SBU-ların aşağıdakıları etməli olduğuna inanılır:

müəssisənin digər bölmələrində işləməkdənsə, bazara xidmət etmək

öz müştəriləri və rəqibləri var

SBU rəhbərliyi bazarda CFU-ya nəzarət etməlidir

ilə təşkilatlarda funksional quruluş biznes bölməsi kimi idarəetmə məhsul çeşididir və bölmə strukturu ilə əsas təhlil vahidi biznes bölməsidir.

Bu biznes bölmələrinin nisbi rəqabət qabiliyyəti və müvafiq bazarların inkişaf perspektivləri müəyyən edilir.

Hər bir SBU üçün strategiya hazırlanır, bundan sonra oxşar strategiyalara malik biznes bölmələri vahid biznes bölmələri qruplarına birləşdirilir.

Yüksək rəhbərlik bütün biznes bölmələrinin biznes strategiyalarını onların korporativ strategiyaya uyğunluğu, mənfəət və hər bir bölmənin tələb etdiyi resurslara uyğunluğu baxımından qiymətləndirir.

Belə müqayisəli təhlil əsasında biznes strategiyalarının korreksiyası ilə bağlı qərarlar qəbul etmək olar. Bu, strateji təhlilin ən çətin mərhələsidir ki, bu mərhələdə menecerlərin subyektiv təcrübəsinin, onların xarici mühitdə hadisələrin inkişafını qabaqcadan görmək qabiliyyətinin (bir növ bazar hissi) və digər rəsmiləşdirilməmiş məqamların təsiri böyükdür.

Portfel təhlilinin əsas çatışmazlığı biznesin cari vəziyyəti haqqında məlumatların istifadəsidir ki, bu da həmişə gələcəyə ekstrapolyasiya edilə bilməz. Ən məşhur yanaşmalar BCG və McKinsey konsaltinq firması tərəfindən təklif olunan yanaşmalardır. İstənilən matrisdə müxtəlif növlər müəssisələr yalnız iki meyar üzrə qiymətləndirilir, bir çox amillər (məsələn, məhsulun keyfiyyəti, investisiyalar) diqqətdən kənarda qalır.

BCG matrisi

BCG matrisi məhsulun həyat dövrü modelinə əsaslanır, buna görə məhsul öz inkişafında dörd mərhələdən keçir: bazara daxil olmaq (problemli məhsul), böyümə (ulduzlu məhsul), yetkinlik (pul inək məhsulu) ) və tənəzzül. (“it” məhsulu). Eyni zamanda, müəssisənin pul vəsaitlərinin hərəkəti və mənfəəti də dəyişir: mənfi mənfəət onun artımı və sonra tədricən azalması ilə əvəz olunur.

Bu matris əsasında müəssisənin istehsal etdiyi məhsulların çeşidi təhlil edilir, yəni. müəyyən edilmiş matrisin hansı mövqeyinə müəssisə məhsulunun hər bir növünün aid edilə biləcəyi müəyyən edilir. Bunun üçün müəssisənin biznes bölmələri nisbi bazar payı (RMO) və sənaye bazarının artım templəri baxımından təsnif edilir. ODR nisbəti biznes bölməsinin bazar payının ən böyük rəqibin bazar payına bölünməsi kimi müəyyən edilir. Aydındır ki, bazar liderinin ODR-si birdən çox olacaq, o cümlədən ODR = 2, bazar liderinin bazar payının ən yaxın rəqibin bazar payından iki dəfə çox olması deməkdir. Digər tərəfdən, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. yüksək nisbət bazar gözlənilən gəlir axınının göstəricisi kimi müsbət pul vəsaitlərinin hərəkəti yaradan biznesin göstəricisi kimi qəbul edilir. Bu mövqe təcrübəli əyriyə əsaslanır.

İkinci dəyişən, Sənaye Bazarının Artım Oranı (ITG), sənayenin məhsulları üçün satış proqnozlarına əsaslanır və sənayenin həyat dövrünün təhlili ilə əlaqədardır. Müəssisənin rəhbərliyi maliyyə ehtiyacını müəyyən etmək (proqnozlaşdırmaq) üçün fəaliyyət göstərdiyi sahənin həyat dövrünün mərhələsini ekspertiza ilə qiymətləndirə bilər. Yüksək inkişaf edən sənayelər tədqiqat və inkişafa əhəmiyyətli investisiya tələb edir yeni məhsullar, reklamda bazarda dominant mövqe tutmağa və buna uyğun olaraq müsbət pul axınlarına nail olmağa çalışmaq.

BCG matrisini qurmaq üçün ODR dəyərləri üfüqi ox boyunca, TRR dəyərləri isə şaquli ox boyunca sabitlənir. Bu müstəvini dörd hissəyə bölməklə, istədiyiniz matris əldə edilir. ODR dəyişəninin birinə bərabər dəyəri məhsulları - bazar liderlərini - izləyicilərdən ayırır. Adətən sənayenin 10% və ya daha çox artım templəri yüksək hesab olunur. Hesab olunur ki, matrisin kvadrantlarının hər biri maliyyələşdirmə və marketinq baxımından fərqli yanaşma tələb edən əhəmiyyətli dərəcədə fərqli vəziyyətləri təsvir edir.

BCG matrisi iki fərziyyəyə əsaslanır.

Birinci fərziyyə təcrübə effektinə əsaslanır və mövcud bazar payının istehsal xərclərinin səviyyəsi ilə bağlı rəqabət üstünlüyünün mövcudluğunu nəzərdə tutduğunu nəzərdə tutur. Bu fərziyyədən belə çıxır ki, ən böyük rəqib bazar qiymətləri ilə satarkən ən yüksək gəlirliliyə malikdir və onun üçün maliyyə axınları maksimumdur.

İkinci fərziyyə LCT modelinə əsaslanır və güman edir ki, artan bazarda mövcudluq istehsalın, reklamın və s. yenilənməsi və genişləndirilməsi üçün maliyyə resurslarına artan ehtiyac deməkdir. Bazar artım tempi aşağıdırsa, o zaman məhsulun əhəmiyyətli maliyyələşdirməyə ehtiyacı yoxdur.

Hər iki fərziyyə yerinə yetirilərsə, müxtəlif strateji məqsədləri və maliyyə ehtiyacları ilə 4 qrup bazarı fərqləndirmək olar.

1 - yenilikçi

2 - izləyici

3 - uğursuzluq

4 - ortalıq

Hər bir SBU və ya onun məhsulu müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi sənayenin artım tempinə və nisbi bazar payına uyğun olaraq matrisin kvadrantlarından birinə düşür. Bu matrisadan istifadə edərkən müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi sahənin müəyyən edilməsində səhvə yol verməmək çox vacibdir.

Qrafik olaraq, SBU və ya məhsulun mövqeyi bir dairə kimi təsvir edilmişdir, sahəsi bu məhsulun müəssisə üçün nisbi əhəmiyyətinə uyğundur, istifadə olunan mənfəət və ya aktivlərin miqdarı ilə təxmin edilir.

Yeni məhsullar inkişaf edən sənayelərdə daha tez-tez görünür və "problemli" məhsul statusuna malikdir ("çətin uşaqlar"). Onların perspektivləri var, lakin böyük maliyyə investisiyalarına ehtiyacları var. Bu SBU-ların maliyyələşdirilməsini dayandırmaq tez-tez sual yaranır və əgər belədirsə, nə vaxt? Bu çox erkən edilərsə, "ulduz" məhsulunu itirə bilərsiniz. “Ulduzlar” həm tamamilə yeni məhsullar, həm də yeni məhsullar əldə edə bilərlər ticarət nişanları müəssisə məhsulları.

Ulduzlar həyat dövrünün zirvəsində bazar liderləridir. Onların strateji cəlbediciliyi var, lakin onlardan gəlirlər azdır, çünki yüksək artım templərini təmin etmək üçün investisiyalar tələb olunur, bundan sonra təcrübə əyrisindən istifadə etmək olar.

Bazarın artım tempi aşağı düşəndə ​​"ulduzlar" aşağı artım tempi ilə bazarda lider mövqeyə malik olaraq "pul inəklərinə" çevrilirlər. Onlar cəlbedicidirlər, çünki böyük investisiyalar tələb etmirlər və təcrübə əyrisinə əsaslanan böyük pul vəsaitlərinin hərəkətini təmin edirlər. Bu SBU-lar təkcə özləri üçün ödəmir, həm də gələcək artımın asılı olduğu yeni məhsullara investisiya etmək üçün vəsait təmin edir.

“İtlər” bazar payı aşağı olan və böyümək imkanı olmayan məhsullardır, çünki cəlbedici olmayan sənayedə olurlar (yüksək rəqabət). Onlardan xalis pul vəsaitlərinin hərəkəti sıfır və ya mənfidir. Xüsusi hallar yoxdursa, bu biznes bölmələri xaric edilməlidir. "Yetkin" sənayedə "itlər" qala bilər, çünki. onlar tələbin qəfil dəyişməsindən və istehlakçı seçimlərini əsaslı şəkildə dəyişdirən əsas yeniliklərdən qorunur, bu da kiçik bazar payı şəraitində belə məhsulların rəqabət qabiliyyətini saxlamağa imkan verir.

Beləliklə, məhsulun inkişaf ardıcıllığı aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:

"Problem" "Ulduz" "Nağd İnək" [və qaçınılmazsa] "İt"

Müəssisənin balanslaşdırılmış məhsul portfeli ideal olaraq 2-3 “pul inək”, 1-2 “ulduz”, gələcək üçün ehtiyat kimi bir neçə “problem” və mümkün qədər az “it” və tipik balanslaşdırılmamış portfeldən ibarət olmalıdır, bir qayda olaraq, bir “pul inəyi”, çoxlu “it”i, bir neçə “problemi” var, amma “itlərin” yerini tuta biləcək “ulduz”ları yoxdur. Köhnəlmiş malların çoxluğu (“itlər”) müəssisənin cari nəticələri müsbət olsa belə, tənəzzül təhlükəsinə səbəb olur. Yeni məhsulların həddindən artıq olması maliyyə çətinliyinə səbəb ola bilər. Dinamik bir korporativ portfeldə, məsələn, belə traektoriyalar ola bilər:

"Yenilikçinin trayektoriyası". “Nağd inək” satışından əldə edilən AR-GE fondlarına investisiya qoymaqla şirkət “ulduz”un yerini tutan prinsipial olaraq yeni məhsulla bazara daxil olur;

"izləyicinin trayektoriyası". Satışdan əldə olunan gəlir süd inəkləri» bazarında bir liderin hökmran olduğu “problemli” məhsula sərmayə qoyulur. Bu vəziyyətdə şirkət bazar payını artırmaq üçün aqressiv strategiya seçir və “problemli” məhsul “ulduza” çevrilir;

"uğursuzluq traektoriyası". İnvestisiyaların azalması səbəbindən “ulduz” bazarda lider mövqeyini itirir və “problem”ə çevrilir;

"Daimi ortalığın trayektoriyası". “Problemli” məhsul bazar payını artıra bilmir və o, növbəti inkişaf mərhələsinə qədəm qoyur, “it”ə çevrilir.

BCG matrisi iki meyardan asılı olaraq bazarda yerləşmiş istehsal və satış baxımından bir-birindən praktiki olaraq müstəqil olan bölmələr (biznes bölmələri) şəklində hər hansı bir korporasiyanı təmsil edir.

Portfel təhlilinin mahiyyəti resursların hansı şöbələrdən çıxarılmasını və onların kimə köçürülməsini müəyyən etməkdir. Adətən “pul inəyi”ndən götürüb “ulduza” və ya “problem”ə verirlər.

Beləliklə, BCG matrisinə əsaslanan təhlil bizə aşağıdakı nəticələr çıxarmağa imkan verir:

biznes bölmələri və ya məhsullar üçün mümkün strategiyanı müəyyən etmək;

onların maliyyə ehtiyaclarını və gəlirlilik potensialını qiymətləndirmək;

korporativ portfelin balansını qiymətləndirmək.

Portfel təhlili aşağıdakı sahələrdə müsbət təsir göstərir:

top menecerləri hər bir biznes növünü ayrıca qiymətləndirməyə, onun üçün məqsədlər qoymağa və resursları yenidən bölüşdürməyə həvəsləndirir;

korporativ portfeldə hər bir SBU-nun nisbi "gücünün" sadə və vizual mənzərəsini verir;

həm hər bir biznes bölməsinin gəlir axını yaratmaq qabiliyyətini, həm də onun maliyyələşdirmə ehtiyacını göstərir;

ətraf mühit məlumatlarından istifadəni təşviq edir;

maliyyə axınlarının biznesin genişlənməsi və böyüməsi ehtiyaclarına uyğunlaşdırılması problemini həll edir.

BCG matrisinin əsas tənqidi aşağıdakılardır:

o, yalnız iki ölçüsü təmin edir - bazar artımı və nisbi bazar payı, artımın bir çox digər amillərini nəzərə almır;

SBU-nun mövqeyi mahiyyətcə bu bazarın sərhədlərinin və əhatə dairəsinin dəqiq müəyyən edilməsindən asılıdır;

bazarın / bazar payının böyüməsinin biznesin gəlirliliyinə necə təsir etdiyini müəyyən etmək həmişə mümkün deyil. Nisbi bazar payı ilə gəlirlilik potensialı arasındakı əlaqənin fərziyyəsi yalnız eksperimental əyri olduqda tətbiq edilir, yəni. əsasən kütləvi istehsal sahələrində;

təsərrüfat vahidlərinin qarşılıqlı asılılığı nəzərə alınmır;

əmtəə bazarlarının müəyyən tsiklik inkişafı da nəzərə alınmır.

Portfel matrisləri göstərir ki, müəssisə daxilində hər bir ayrı-ayrı bölmə nəinki öz mənfəətinin uçotunu aparmağa və onu digər bölmələrlə bölüşdürməməyə borcludur. Vəziyyət zaman keçdikcə dəyişir və məsələn, “ulduz” olan vahid “pul inək”inə, o isə gec-tez “it”ə çevrilir. Yada salmaq olar ki, bu yanaşma çərçivəsində sənayedə təcrübə əyrisinin mövcudluğu nəzərdə tutulur və hər bir fərdi biznesin inkişaf strategiyası sadələşdirilmiş alternativə endirilir: genişlənmə - saxlama - fəaliyyətin azaldılması (hərəkət məhsulun həyat dövrünün mərhələləri) və in həqiqi həyat amillərin qarşılıqlı əlaqəsi və mümkün inkişaf strategiyaları daha mürəkkəbdir.

McKinsey Matrix

“Biznes ekranı” adlanan portfel matrisinin başqa bir növü McKinsey konsaltinq qrupu tərəfindən General Electric Corporation ilə birgə işlənib hazırlanmışdır. Sənayenin uzunmüddətli cəlbediciliyini və SBU-nun rəqabət mövqeyini qiymətləndirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

McKinsey modeli BCG matrisindən daha çox məlumat tələb edir. Bazar artım amili “bazarın (sənayenin) cəlbediciliyi” multifaktorli konsepsiyasına, bazar payı amili isə biznes bölmələrinin strateji mövqeyinə (rəqabətli mövqe) çevrilmişdir.

McKinsey Portfolio Analysis Matrix - General Electric

McKinsey ekspertləri hesab edir ki, sənayenin cəlbediciliyini və biznesin ayrı-ayrı bazarlarda mövqeyini müəyyən edən amillər müxtəlifdir. Buna görə də, hər bir bazarı təhlil edərkən, ilk növbədə, bu bazarın xüsusiyyətlərinə ən yaxşı cavab verən amilləri qeyd etməli, sonra onları üç səviyyədən istifadə edərək obyektiv qiymətləndirməyə çalışmalısınız: aşağı, orta, yüksək. Çünki müəyyən bir bazar həmişə bir sirr olaraq qalır, siz artıq qəbul edilmiş faktor siyahılarına sadiq qala bilərsiniz.

Bazarın cəlbediciliyinin amilləri və biznesin strateji mövqeyi

Bazarın cəlbediciliyi	Strateji mövqe
Bazar xüsusiyyətləri (sənaye)
Bazar ölçüsü (yerli, qlobal) Bazar artım templəri (son 5-10 il ərzində) Bazarın coğrafi üstünlükləri Qiymət dinamikası, bazarın qiymətlərə həssaslığı Əsas bazar seqmentlərinin ölçüləri Bazarın dövriliyi (satışlarda illik dalğalanmalar)	Bazar payı firma tərəfindən idarə olunur SBE artım sürəti Möhkəm rəqabət qabiliyyəti Məhsul çeşidinin xüsusiyyətləri Marketinq strategiyasının effektivliyi
Rəqabət amilləri
Bazarda rəqabətin səviyyəsi Rəqiblərin sayındakı meyllər Sənaye liderlərinin üstünlükləri Əvəzedici məhsullara həssaslıq	Nisbi bazar payı (adətən təxmin edilən daxili bazar payı və ilk üç rəqibə nisbətən pay) Şirkətin potensialı və onun rəqabət üstünlükləri
Maliyyə və iqtisadi amillər
Sənayeyə giriş və çıxış üçün maneələr Tutumdan istifadə səviyyəsi Sənayenin gəlirlilik səviyyəsi Sənaye xərclərinin strukturu	Firmanın gücündən istifadə dərəcəsi Mənfəət səviyyəsi Texnoloji inkişaf Xərc strukturu
Sosial-psixoloji amillər
Sosial mühit Qanuni biznes məhdudiyyətləri	Korporativ mədəniyyət İşçinin səmərəliliyi Şirkət şəkli

Ən xarakterik mövqelər matrisin künc kvadrantlarındadır. Ara mövqeləri şərh etmək çox vaxt çətindir, çünki bir parametr üçün yüksək bal digəri üçün aşağı qiymətlə birləşdirilə bilər və ya bütün meyarlar üçün yalnız orta ballar mövcuddur.

Bu matrisin əsas strateji alternativləri bunlardır:

mövqeyini qorumaq və bazarın inkişafını izləmək üçün investisiya qoymaq;

matris boyunca sağa, yüksək rəqabət qabiliyyətinə doğru sürüşərək tutduğu mövqedə məqsədyönlü təkmilləşdirmələrə investisiya qoyun;

itirilmiş zəmini bərpa etmək üçün investisiya qoyun. Bazarın cəlbediciliyi zəif və ya orta səviyyədədirsə, belə strategiyanı həyata keçirmək çətindir;

"məhsul toplamaq" niyyəti ilə investisiya səviyyəsini azaltmaq, məsələn, bir işi satmaqla;

investisiyadan imtina edin və şirkətin əhəmiyyətli rəqabət üstünlüyü əldə edə bilmədiyi bazarı (və ya ən azı bazarın bir seqmentini) aşağı cəlbediciliklə tərk edin.

Bu prosedurlara əməl etməklə sənayenin cəlbediciliyini qiymətləndirin:

əsas qiymətləndirmə meyarlarını seçin (bu sənaye bazarı üçün KFU);

korporativ məqsədlər baxımından əhəmiyyətini əks etdirən hər bir amilə çəki təyin etmək (çəkilərin cəmi 1-ə bərabərdir);

seçilmiş meyarların hər biri üçün bazarı birdən (qeyri-cəlbedici) beşə (çox cəlbedici) kimi qiymətləndirmək;

çəkisi qiymətləndirmə ilə çarparaq və bütün amillər üçün alınan dəyərləri cəmləyərək, bu SBU üçün bazarın cəlbediciliyinin qiymətləndirilmiş qiymətləndirilməsi/reytinqi alırıq.

Sənayenin cəlbediciliyinin qiymətləndirilməsi nümunəsi

Əvvəlki addımda təsvir edilənə bənzər prosedurdan istifadə edərək biznes gücünü/rəqabətli mövqeyini qiymətləndirin. Nəticə təhlil edilən SBU-nun rəqabət mövqeyinin çəkili qiymətləndirilməsi və ya reytinqi olacaqdır.

Əvvəlki mərhələlərdə sıralanan portfelin bütün bölmələri yerləşdirilir və onların parametrləri matrisə daxil edilir. Bu halda, hər bir dairənin mərkəzlərinin koordinatları 1 və 2-ci mərhələlərdə hesablanmış müvafiq SBU-ların parametrləri ilə üst-üstə düşür. Bu şəkildə qurulmuş matris korporativ portfelin cari vəziyyətini xarakterizə edir.

Portfel təhlili onun hazırkı vəziyyəti gələcəyə proqnozlaşdırıldıqda tamamlanmış hesab edilə bilər. Bunun üçün xarici mühitdə proqnozlaşdırılan dəyişikliklərin sənayenin gələcək cəlbediciliyinə və strateji biznes bölməsinin rəqabət mövqeyinə təsirini qiymətləndirmək lazımdır. Menecerlər portfelin gələcəkdə yaxşılaşacağını və ya pisləşəcəyini başa düşməlidirlər? Onun proqnozlaşdırılan və arzu olunan vəziyyəti arasında boşluq varmı? Boşluq missiya, məqsəd və strategiyaya yenidən baxılmasını stimullaşdırmalıdır.

Bu matris daha mükəmməldir, çünki çox nəzərə alır daha çox amillər. Daha çevikdir, çünki göstəricilər konkret vəziyyətə uyğun seçilir. Lakin BCG matrisindən fərqli olaraq, rəqabətqabiliyyətlilik göstəriciləri ilə pul vəsaitlərinin hərəkəti arasında heç bir məntiqi əlaqə yoxdur. Bu matrisin əhatə dairəsi daha genişdir, lakin əldə edilən nəticələr subyektiv qiymətləndirmələrə əsaslanır. Qiymətləndirmələrin obyektivliyini artırmaq üçün müstəqil ekspertlər qrupunun cəlb edilməsi tövsiyə olunur.

Portfel təhlili metodunun McKinsey matrisinə xas olan ümumi çatışmazlıqlar var:

amilləri nəzərə almaqda çətinliklər bazar münasibətləri(bazarın sərhədləri və miqyası), həddən artıq çox meyar. Faktorların sayı artdıqca onların ölçülməsi çətinləşir;

Modellərin statik təbiəti;

SBU mövqelərinin qiymətləndirilməsinin subyektivliyi;