Zum effektives Management Motivation der Mitarbeiter muss untersucht und bewertet werden. Gleichzeitig ist die Motivationsmessung ein komplexes methodisches Problem. Der Artikel diskutiert die Methoden seiner Untersuchung und schlägt auch das Modell des Autors zur Untersuchung der Motivation vor, in dem drei Ebenen ihrer Manifestation unterschieden werden. Die Parameter sind sowohl Mitarbeiterbeurteilungen als auch konkrete messbare Ergebnisse in Bezug auf Arbeitsverhalten und Arbeitseffizienz.

Die von Menschen im Arbeitsprozess erzielten Ergebnisse hängen nicht nur von den Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten dieser Menschen ab, eine effektive Tätigkeit ist nur möglich, wenn die Mitarbeiter die entsprechende Motivation, dh den Wunsch zu arbeiten, haben.

Ein organisierter und kontrollierter Prozess der Motivation eines Mitarbeiters zur Arbeit bestimmt sein Arbeitsverhalten und der produktive Einsatz menschlicher Ressourcen maßgeblich Wettbewerbsvorteile Firmen.

Die Fragen der Entstehung von Arbeitsmotivation werden von Spezialisten aus den Bereichen Ökonomie, Soziologie, Psychologie usw. behandelt, was vor allem durch die Entstehung vieler Theorien belegt wird. Die gemeinsamen Bemühungen der Forscher erinnern uns jedoch an das Gleichnis von den drei Blinden, die sich nicht einigen konnten, was für ein Tier vor ihnen war. Gleichzeitig haben sie den Elefanten absolut richtig beschrieben und seine verschiedenen Teile gefühlt.

Gleichzeitig legt jeder der Ansätze nahe, dass Motivation untersucht und bewertet werden muss, um sie zu steuern. Trotz theoretischer Forschung ist die Motivationsmessung ein komplexes methodisches Problem. Praktizierende müssen zugeben, dass sie das „Unermessliche“ messen. . In der Struktur der Persönlichkeit haben Theoretiker stabile "generalisierte Motive" identifiziert, es sind diese Variablen - wie Tendenzen diagnostiziert und bei der Entwicklung von Motivationsaktivitäten berücksichtigt werden. In Wirklichkeit gibt es keine Motive. „Erstens sind Motive nicht direkt beobachtbar und können in diesem Sinne nicht als Tatsachen der Realität dargestellt werden. Zweitens sind sie keine Tatsachen im Sinne realer Objekte, die unserer direkten Beobachtung zugänglich sind. Sie sind bedingte, das Verständnis erleichternde Hilfskonstrukte unseres Denkens oder, in der Sprache der Empirie, hypothetische Konstrukte.

Betrachten Sie die Methoden zur Untersuchung der Motivation, die Managern zur Analyse dieser stabilen Persönlichkeitsmerkmale, „generalisierten Motive“, angeboten werden:

Umfragen- Wird verwendet, um den Grad der Mitarbeiterzufriedenheit zu beurteilen. Befragungsformen können unterschiedlich sein: Interview, Fragebogen. In der Regel wird der Proband gebeten, aus der vorgeschlagenen Liste von Motiven, Interessen und Bedürfnissen diejenigen auszuwählen (und zu bewerten), die ihn am genauesten beschreiben. Es werden relativ direkte Fragen dazu gestellt, wie sehr dem Mitarbeiter die Arbeit selbst, ihre Bedingungen und Beziehungen gefallen im Team, Führungsstil etc. .P.

Ein diagnostisches Gespräch erfordert einen erheblichen Zeit- und Arbeitsaufwand und wird daher zur Beurteilung des Motivationsgrades von Führungskräften eingesetzt. Darüber hinaus ist es möglich, basierend auf der Meinung der Abteilungsleiter eine verallgemeinerte Situationsbeschreibung nach Abteilungen zu erstellen und die Gesamtmotivation der Mitarbeiter zu bewerten.

Bei der offensichtlichen Zugänglichkeit dieser Methode hat sie Nachteile: Nicht alle Motive sind bewusst, da das Verständnis komplexer tiefer Motivationsformationen eine ausgeprägte Reflexion erfordert; Antworten sind oft unaufrichtig aufgrund des Faktors "soziale Erwünschtheit" (der Wunsch, so auszusehen bessere Seite bestimmten gesellschaftlichen „Normen“ und „Standards“ entsprechen). Mit Umfragen können Sie jedoch schnell Massenmaterial sammeln, herausfinden, wie eine Person ihre Handlungen und Handlungen wahrnimmt und was sie der „Welt“ erklärt.

Psychologische Tests. Der Testfragebogen enthält eine Reihe von Fragen, deren Antworten zur Beurteilung der psychologischen Qualitäten des Probanden verwendet werden. Eine Testaufgabe ist eine besondere Art von Test, dessen Ergebnisse das Vorhandensein oder Fehlen und den Grad der Ausprägung von charakterlichen Merkmalen (Persönlichkeitseigenschaften) feststellen, zum Beispiel - Erfolgsorientierung.

Mit Hilfe standardisierter Tests werden quantitative Schätzungen erhalten, anhand derer es möglich ist, die Schwere der psychologischen Eigenschaften eines Individuums mit ihrer Schwere in der Popularisierung zu vergleichen.

Der Nachteil standardisierter Tests ist eine gewisse Einflussmöglichkeit des Probanden auf die Testergebnisse entsprechend den anerkannten Persönlichkeitsmerkmalen. Diese Chancen erhöhen sich, wenn die Testteilnehmer den Inhalt des Tests oder die Kriterien zur Bewertung der untersuchten Verhaltens- und Persönlichkeitsmerkmale kennen.

Projektive Methoden. Der Schwerpunkt liegt auf der Diagnose der verborgenen Motivation eines Mitarbeiters, und versteckt, auch für den Mitarbeiter selbst. Projektive Methoden umfassen häufig Kombinationen aller Arten von Methoden - Fälle (Situationen), spezifische Aufgaben, Interviews, die Fragen enthalten, die auf den ersten Blick für den Befragten nicht relevant sind (z in einem Unternehmen und nicht so gut in einem anderen?" versuchen?"). Es wird davon ausgegangen, dass der Proband für ihn Schlüsselindikatoren identifiziert.

Die mit solchen Methoden gewonnenen Informationen sind weniger strukturiert und standardisiert, ihre Verarbeitung ist schwieriger. Diese Methoden erfordern eine geschickte Interpretation der gesammelten Daten.

Die Kenntnis der Motivationskomponenten ermöglicht es dem Manager, eine „Motivationslandkarte“ des Mitarbeiters zu erstellen. Informationen über die identifizierten Fahrmotive und Bedürfnisse des Mitarbeiters werden bei der Entwicklung eines Maßnahmenpakets zur Mitarbeitermotivation genutzt.

Motivationsprogramme in Organisationen führen jedoch oft nur zu kurzfristigen Veränderungen und haben kaum Auswirkungen auf Produktion und Betrieb Finanzkennzahlen. Der Grund dafür ist, dass "allgemeine Motive" der Diagnostik unterliegen - dynamische Formationen, die unter dem Einfluss von Situationsdeterminanten aktualisiert werden, und "Situationsdeterminanten" können möglicherweise eine große Anzahl von Variablen in einer realen Situation sein, so dass es unmöglich ist, sie zu berücksichtigen zählen und messen sie alle.

Führungskräfte, die die subjektive Einschätzung der Mitarbeiter zu ihren Motiven und „generalisierten Motiven“ (ohne Berücksichtigung von „situativen Determinanten“) betonen, nutzen ein Set an stimulierenden Einflüssen, das trotz seiner Attraktivität praktisch keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.

Die betreffenden Tätigkeiten werden häufig im Rahmen der Entwicklung eines Vergütungssystems oder der Befriedigung identifizierter Motivationsfaktoren durchgeführt. Einige dieser Programme konzentrieren sich auf die Analyse des Erreichten: Vergleich der Mitarbeiterzufriedenheit vor und nach der Durchführung eines Motivationsprojekts.

Führungskräfte begrüßen solche Initiativen in ihren Unternehmen, da sie glauben, dass ihre „richtige“ Umsetzung es ihnen sicherlich ermöglichen wird, Effizienz zu erreichen. All diesen Programmen liegt eine grundfalsche Logik zugrunde, die auf der Zuversicht der Führungskräfte beruht, dass, wenn man die subjektive Einschätzung der Mitarbeiter vor und nach der Einführung des Motivationsprogramms vergleicht, man bei positiven Veränderungen sicher sein kann, dass der Umsatz kommt erhöhen und die Produktqualität wird sich verbessern.

Berater und HR-Profis unterstützen aktiv den Mythos, dass man sich in diesem Fall keine Gedanken über das Wachstum von Indikatoren machen muss, da die Ergebnisse „von selbst“ optimiert werden. Top-Manager sind daher fest davon überzeugt, dass sich diese Programme nach einiger Zeit auszahlen und die richtige Wahl getroffen haben.

Da es jedoch keine eindeutige Beziehung zwischen gibt subjektive Einschätzungen Mitarbeiter und Effizienz Arbeitstätigkeit- Verbesserungen sind selten.

Auch Aussagen zur Veränderung des Motivationsniveaus, die nur auf der Selbsteinschätzung der Mitarbeiter beruhen, werden nicht belegt. Um ein angemessenes Bild zu erhalten, muss das Arbeitsverhalten berücksichtigt werden, in dem es sich widerspiegelt. Es sei darauf hingewiesen, dass es in der in- und ausländischen Literatur zahlreiche wissenschaftliche Daten gibt, die einen signifikanten Einfluss der Motivation auf den Erfolg und die Effizienz einer bestimmten Tätigkeit belegen, daher ist es wichtig, die Ergebnisse für das Unternehmen zu berücksichtigen, wofür tatsächlich anregende Maßnahmen eingeleitet werden.

Wir haben ein Motivationsmodell vorgeschlagen, in dem drei Ebenen der Manifestation von Motivation unterschieden werden. Parameter sind sowohl die Bewertungen der Mitarbeiter als auch das Erreichen konkreter messbarer Ergebnisse im Zusammenhang mit dem Arbeitsverhalten und der Steigerung der Arbeitseffizienz.

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In ihren Schriften schrieben Taylor und Gilbert, dass „die Nachricht von Sigmund Freuds Theorie des Unterbewusstseins sich in Europa verbreitet und schließlich Amerika erreicht hat“. Die These, dass Menschen nicht immer rational handeln, war jedoch zu radikal, und Manager sind nicht sofort darauf aufgesprungen. Obwohl es schon früher Versuche gab, psychologische Motive im Management einzusetzen, wurde erst mit dem Aufkommen der Arbeiten von Elton Mayo deutlich, welche potenziellen Vorteile dies verspricht und dass Zuckerbrot und Peitsche Motivation nicht ausreicht.

Elton Mayo war einer der wenigen akademisch gebildeten Männer seiner Zeit, der sowohl über das richtige Verständnis von Wissenschaftsmanagement als auch über einen psychologischen Hintergrund verfügte. Er baute seinen Ruhm und Ruf während eines Experiments auf, das 1923-1924 in einer Textilfabrik in Philadelphia durchgeführt wurde. Flüssigkeit Belegschaft in der Spinnerei dieser Fabrik erreichte sie 250 %, während sie in anderen Abteilungen nur 5-6 % betrug. Die von den Effizienzexperten vorgeschlagenen finanziellen Anreize konnten den Umsatz und die geringe Produktivität des Standorts nicht ändern, sodass der Präsident der Firma Mayo und seine Kollegen um Hilfe bat.

Nach sorgfältiger Prüfung der Situation stellte Mayo fest, dass die Arbeitsbedingungen des Spinners wenig Möglichkeiten boten, Kontakte zu knüpfen, und dass ihre Arbeit nicht respektiert wurde. Mayo war der Ansicht, dass die Lösung für das Problem der sinkenden Mitarbeiterfluktuation in einer Änderung der Arbeitsbedingungen und nicht in einer Erhöhung der Vergütung dafür liege. Mit Erlaubnis der Verwaltung gab er den Spinnern versuchsweise zwei 10-minütige Ruhepausen. Die Ergebnisse waren sofort und beeindruckend. Die Fluktuation ging stark zurück, die Arbeitsmoral verbesserte sich und die Produktion stieg stark an. Als der Inspektor anschließend beschloss, diese Pausen zu streichen, kehrte die Situation in ihren vorherigen Zustand zurück und bewies damit, dass es die Innovation von Mayo war, die die Situation auf der Baustelle verbesserte.

Das Spinner-Experiment bestärkte Mayos Überzeugung, dass es für Manager wichtig sei, die Psychologie des Arbeiters zu berücksichtigen, insbesondere einen Teil seiner „Irrationalität“. Er kam zu folgendem Ergebnis: „Bislang wird in Sozial- und Wirtschaftswissenschaften zu wenig wahrgenommen, dass sich solche kleinen Unlogiken im Kopf des ‚normalen‘ Durchschnittsmenschen in seinem Handeln anhäufen. Vielleicht führen sie nicht zu einem „Zusammenbruch“ in ihm selbst, aber sie werden einen „Zusammenbruch“ seiner Arbeitstätigkeit verursachen. Mayo selbst verstand jedoch die Bedeutung seiner Entdeckungen auf diesem Gebiet nicht ganz, da die Psychologie damals noch in den Kinderschuhen steckte.

Die erste große Studie zum Arbeitsverhalten in Arbeitsplatz waren der Hauptteil der Experimente in Hawthorne, die von Mayo und seinen Mitarbeitern Ende der 1920er Jahre durchgeführt wurden. Die Arbeit bei Hawthorne begann als Experiment im wissenschaftlichen Management. Es endete fast acht Jahre später mit der Erkenntnis, dass menschliche Faktoren, besonders soziale Interaktion und Gruppenverhalten beeinflussen die Leistung erheblich individuelle Arbeit. Die Erkenntnisse der Hawthorne-Gruppe führten zur Gründung einer neuen Richtung im Management, dem Konzept der "menschlichen Beziehungen", das bis Mitte der 1950er Jahre die Managementtheorie beherrschte.

Gleichzeitig lieferten die Experimente in Hawthorne kein Motivationsmodell, das die Motive für die Arbeit angemessen erklären würde. Psychologische Theorien zur Arbeitsmotivation erschienen viel später. Sie entstanden in den 1940er Jahren und werden derzeit weiterentwickelt.

Das Wissen der Menschen über die Motive des anderen, insbesondere in Gemeinsame Aktivitäten, sehr wichtig. Die Gründe für Handlungen und Taten einer Person zu identifizieren, ist jedoch keine leichte Aufgabe, die sowohl mit objektiven als auch mit subjektiven Schwierigkeiten verbunden ist. Oft ist eine solche Identifizierung aus vielen Gründen für das Subjekt unerwünscht. Zwar sind in einer Reihe von Fällen die Motive der Handlungen und Aktivitäten einer Person so offensichtlich, dass sie keiner sorgfältigen Untersuchung bedürfen (z. B. bei der Ausübung beruflicher Pflichten). Es ist ganz klar, warum er in das Unternehmen kam, warum er gerade diesen Job macht und keinen anderen. Dazu reicht es völlig aus, einige Informationen über ihn zu sammeln, um etwas über ihn herauszufinden. soziale Rolle. Eine solche oberflächliche Analyse liefert jedoch zu wenig, um seine Motivationssphäre zu verstehen, und vor allem erlaubt sie keine Vorhersage seines Verhaltens in anderen Situationen. Das Studium der seelischen Beschaffenheit eines Menschen beinhaltet die Klärung solcher Fragen:

Welche Bedürfnisse (Neigungen, Gewohnheiten) sind typisch für eine bestimmte Person (welche er am häufigsten befriedigt oder zu befriedigen versucht, deren Befriedigung ihm die größte Freude bereitet, und im Falle der Unzufriedenheit - der größte Kummer, den er nicht mag , versucht er zu vermeiden);

Auf welche Art und Weise befriedigt er dieses oder jenes Bedürfnis am liebsten;

Welche Situationen und Zustände lösen normalerweise das eine oder andere seiner Verhaltensweisen aus?

Welche Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen, Dispositionen haben den größten Einfluss auf die Motivation eines bestimmten Verhaltenstyps;

Ist eine Person in der Lage, sich selbst zu motivieren, oder ist ein Eingreifen von außen erforderlich?

Was wirkt sich stärker auf die Motivation aus - vorhandene Bedürfnisse oder Pflichtbewusstsein, Verantwortung;

Was ist die Ausrichtung der Persönlichkeit.

Die Antwort auf die meisten dieser Fragen kann nur durch den Einsatz verschiedener Methoden zur Erforschung von Motiven und Persönlichkeit gewonnen werden. Gleichzeitig ist es notwendig, die Gründe für die von einer Person erklärten Handlungen mit dem tatsächlich beobachteten Verhalten zu vergleichen.

Psychologen haben verschiedene Ansätze zum Studium der menschlichen Motivation und Motive entwickelt: Experiment, Beobachtung, Gespräch, Umfrage, Befragung, Test, Analyse von Leistungsergebnissen usw.. Alle diese Methoden lassen sich in drei Gruppen einteilen:

1) eine in der einen oder anderen Form durchgeführte Untersuchung des Subjekts (das Studium seiner Motivationen und Motivatoren);

2) Beurteilung des Verhaltens und seiner Ursachen von außen (Beobachtungsmethode);

3) experimentelle Methoden.

Die unkorrektste Methode, die Motivation der Arbeitstätigkeit zu untersuchen, ist gleichzeitig eine der gebräuchlichsten in der internationalen Praxis der soziologischen Forschung. Dies ist die Verwendung von Zufriedenheits-Unzufriedenheitsskalen nach verschiedenen Aspekten der Produktionssituation und des Arbeitsinhalts.

Zufriedenheit mit der Arbeit ist die geschätzte Einstellung einer Person oder einer Gruppe von Personen zur eigenen Arbeitstätigkeit, verschiedenen Aspekten ihrer Art oder Bedingungen.

Unter Soziologen ist es üblich, Indikatoren der Zufriedenheit mit der Arbeit und ihren verschiedenen Aspekten als Indikatoren für entsprechende Motive zu definieren.

Ein weiteres Merkmal der Arbeitsmotivation ist die Einstellung zur Arbeit, die in drei Aspekten untersucht wird:

Einstellung zur Tätigkeit als Tätigkeitsform und gesellschaftlicher Wert (abhängig von Person, Weltanschauung, Bildungskultur);

Einstellung zu einem Fachgebiet (Beruf) als einer bestimmten Art von Arbeitstätigkeit (hängt von der öffentlichen Meinung, einer objektiven Situation, von persönlichen Ansichten ab);

Einstellung zur Arbeit, d.h. auf eine bestimmte Art von Arbeit im Besonderen Arbeitsbedingungen, in einem gegebenen Team (aus gegebenen Arbeitsbedingungen).

Die dritte Gruppe von Methoden zur Untersuchung der Arbeitsmotivation ist die Untersuchung der persönlichen Arbeitsbereitschaft und des Interesses daran unter sonst gleichen Bedingungen. Die Motivation hängt in diesem Fall davon ab, wie sehr ihm diese Arbeit erlaubt, die wichtigsten Lebensbedürfnisse zu befriedigen, wie sehr das allgemeine Interesse an der Arbeit mit seinen individuellen Interessen übereinstimmt.

Diese Indikatoren als Spiegel der Arbeitsmotive sind erfolglos, da sie das Gesamtergebnis des Einflusses einer Vielzahl von Bedingungen enthalten.

Die Einstellung zur Arbeit ist allgemeine Eigenschaften Position einer Person im Arbeitsumfeld, ihre Motivation. In der Praxis am gebräuchlichsten ist die Untersuchung spezifischer Indikatoren der Arbeitszufriedenheit.

Indikatoren zur Arbeitszufriedenheit sind am besten geeignet, um die Stabilität des Teams zu charakterisieren. Die Einstellung des Arbeitnehmers zur Arbeit wird weitgehend unter dem Einfluss seiner Arbeitsorientierung, des Arbeitsinhalts und der Arbeitsbedingungen, der Beziehungen im Team, des Persönlichkeitstyps usw.

Wenn wir die Arbeitszufriedenheit genauer betrachten, dann umfassen spezifische Indikatoren der Einstellung zur Arbeit viele spezifische Aspekte der Arbeitstätigkeit. Сюда можно отнести: уровень безопасности труда, шума, загрязненности, эстетическое оформление рабочего помещения, наличие и обустроенность мест отдыха, режим работы и рабочего времени, характеристики труда, уровень организации труда, социальный климат в коллективе, стиль руководства, перспективы роста, уровень заработной платы usw. Der Arbeitnehmer bewertet die objektiven Merkmale der Arbeit, die ihn betreffen. Infolgedessen kann der Arbeitnehmer mit seiner Arbeit zufrieden oder unzufrieden sein. Mit einem Wort, die Einstellung zu bestimmten Aspekten der Arbeit dient dazu, die Arbeitsmotivation zu manifestieren.

Eine andere Möglichkeit, die Motive der Arbeitstätigkeit zu untersuchen, besteht darin, eine Reihe von Methoden zu verwenden, die die Hierarchie von Wertorientierungen, sozialen Einstellungen, subjektiven Einstellungen zur Arbeit und ihren Merkmalen erfassen.

Allerdings ist diese Methode zur Gewinnung von Informationen über die Motive der Tätigkeit mit Vorsicht zu genießen, denn. es besteht die Gefahr einer Verzerrung der erhaltenen Informationen aufgrund der Tatsache, dass die Persönlichkeit von den Normen der Makroumgebung und der unmittelbaren Umgebung beeinflusst wird; die verallgemeinerten Motive des Verhaltens der Menschen stimmen nicht immer mit den situativen Motiven ihres Verhaltens in der Arbeitstätigkeit überein. Es beeinflusst die Wertebildung und den Grad der Selbstreflexion (eine Person kann sich ihrer Bedürfnisse und Werte nur unzureichend bewusst sein und dem Forscher Wunschdenken vermitteln).

Um also verlässliche Daten zu erhalten Arbeitsmotivation Es ist ratsam, mehrere Methoden zu kombinieren. Dennoch kann gesagt werden, dass diese Methoden sowohl bei der Erklärung als auch bei der Vorhersage der Motive des Verhaltens einer Person in einer bestimmten Situation helfen können, da mit ihrer Hilfe ihre stabilsten und dominantesten Bedürfnisse, Interessen, persönlichen Dispositionen und Persönlichkeitsorientierungen aufgedeckt werden.

Für ein effektives Management der Mitarbeitermotivation muss diese untersucht und bewertet werden. Gleichzeitig ist die Motivationsmessung ein komplexes methodisches Problem. Der Artikel diskutiert die Methoden seiner Untersuchung und schlägt auch das Modell des Autors zur Untersuchung der Motivation vor, in dem drei Ebenen ihrer Manifestation unterschieden werden. Die Parameter sind sowohl Mitarbeiterbeurteilungen als auch konkrete messbare Ergebnisse in Bezug auf Arbeitsverhalten und Arbeitseffizienz.

Die von Menschen im Arbeitsprozess erzielten Ergebnisse hängen nicht nur von den Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten dieser Menschen ab, eine effektive Tätigkeit ist nur möglich, wenn die Mitarbeiter die entsprechende Motivation, dh den Wunsch zu arbeiten, haben.

Ein organisierter und kontrollierter Prozess der Motivation eines Mitarbeiters zur Arbeit bestimmt sein Arbeitsverhalten, und der produktive Einsatz menschlicher Ressourcen bestimmt maßgeblich die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens.

Die Fragen der Entstehung von Arbeitsmotivation werden von Spezialisten aus den Bereichen Ökonomie, Soziologie, Psychologie usw. behandelt, was vor allem durch die Entstehung vieler Theorien belegt wird. Die gemeinsamen Bemühungen der Forscher erinnern uns jedoch an das Gleichnis von den drei Blinden, die sich nicht einigen konnten, was für ein Tier vor ihnen war. Gleichzeitig haben sie den Elefanten absolut richtig beschrieben und seine verschiedenen Teile gefühlt.

Gleichzeitig legt jeder der Ansätze nahe, dass Motivation untersucht und bewertet werden muss, um sie zu steuern. Trotz theoretischer Forschung ist die Motivationsmessung ein komplexes methodisches Problem. Praktizierende müssen zugeben, dass sie das „Unermessliche“ messen. . In der Struktur der Persönlichkeit haben Theoretiker stabile "generalisierte Motive" identifiziert, es sind diese Variablen - wie Tendenzen diagnostiziert und bei der Entwicklung von Motivationsaktivitäten berücksichtigt werden. In Wirklichkeit gibt es keine Motive. „Erstens sind Motive nicht direkt beobachtbar und können in diesem Sinne nicht als Tatsachen der Realität dargestellt werden. Zweitens sind sie keine Tatsachen im Sinne realer Objekte, die unserer direkten Beobachtung zugänglich sind. Sie sind bedingte, das Verständnis erleichternde Hilfskonstrukte unseres Denkens oder, in der Sprache der Empirie, hypothetische Konstrukte.

Motivation ist das Hauptglied in der motivationalen Sphäre der Persönlichkeit. Alle Motivationsdefinitionen lassen sich zwei Bereichen zuordnen. Die erste betrachtet Motivation aus strukturellen Positionen als eine Reihe von Faktoren oder Motiven. Zum Beispiel wird die Motivation nach dem Schema von V. D. Shadrikov (1982) durch die Bedürfnisse und Ziele des Individuums, das Niveau der Ansprüche und Ideale, die Aktivitätsbedingungen (sowohl objektiv, extern als auch subjektiv, intern - Wissen, Fähigkeiten, Fähigkeiten, Charakter) und Weltanschauung, Überzeugungen und Orientierung des Einzelnen usw. Unter Berücksichtigung dieser Faktoren wird eine Entscheidung getroffen, eine Absicht gebildet. Die zweite Richtung betrachtet Motivation nicht als statisches, sondern als dynamisches Gebilde, als Prozess, als Mechanismus. V. A. Ivannikov glaubt, dass der Motivationsprozess mit der Verwirklichung des Motivs beginnt. Eine solche Motivationsinterpretation ist darauf zurückzuführen, dass das Motiv als Objekt der Bedürfnisbefriedigung verstanden wird, dh das Motiv wird einer Person als bereit gegeben. Es muss nicht gebildet werden, aber Sie müssen es nur aktualisieren (weil es sein Bild im Kopf einer Person hat).

Der Motivationsprozess beginnt mit einem physiologischen oder psychologischen Bedürfnis, das das Verhalten aktiviert oder einen Impuls (Motiv) erzeugt, der darauf abzielt, ein bestimmtes Ziel oder eine Belohnung zu erreichen (unbefriedigtes Bedürfnis). Es läuft alles auf eine präzisere Definition hinaus: Ein Bedürfnis ist ein interner Motivator der Aktivität.

Motive werden tatsächlich aufgrund von Bedürfnissen gebildet. Da die Bedürfnisse komplex aufgebaut sind, sich in Vielfalt und Schweregrad unterscheiden, sind auch die auf ihrer Grundlage gebildeten Motive komplex aufgebaut. Jedem Handeln liegen nicht nur ein, sondern mehrere Motive zugrunde. Daher wird das Verhalten selbst manchmal als polymotiviert bezeichnet.

Bedürfnisse führen zu Wünschen, Bestrebungen, Emotionen, Gefühlen und ermutigen das Subjekt zur Aktivität. Es gibt mehrere Bedarfsklassifikationen gem verschiedene Gründe. Es wurde vorgeschlagen, die Bedürfnisse in materielle (in Nahrung, Kleidung, Fortpflanzung usw.) und spirituelle (in Musik, Freundschaft, Arbeit, Bücher lesen usw.) zu unterteilen. Die Struktur des Motivationsmechanismus ist in Abbildung 1 dargestellt.

A. Maslow entwickelte das Konzept der Motivhierarchie, in der alle Bedürfnisse in 5 Klassen (5 Hierarchieebenen) eingeteilt werden. V. McDuggal schlug vor, die Bedürfnisse auf 18 und der polnische Psychologe K. Obukhovsky auf 120 zu bringen. Einige Psychologen reduzieren alle Bedürfnisse auf 7 Haupttypen: 1) physiologische (Ernährung, Schlaf, Atmung usw.), 2) Zeugung (Geburt, Erziehung, Schutz), 3) Erwerb des Lebensunterhalts (Wohnung, Nahrung, Kleidung), 4) spirituelle Bedürfnisse (Anfragen), 5) Kommunikation (Pflichten, Rechte, Sympathien etc.), 6) Selbstdarstellung ( in Religion, Sport, Kunst, Wissenschaft etc.), 7) Selbstbestätigung (Achtung, Berufung, Macht etc.).

Motive, die als Dispositionen betrachtet werden, können in Typen unterteilt werden, deren Namen den Namen von Bedürfnissen ähneln: organisch, materiell, sozial und spirituell (Abbildung 2).

Bei der situativen Disposition wirken Anreize als externe Motivatoren. BEI Managementtätigkeiten Dies ist der Bereich der Motivation und Stimulation. Im Motivationsprozess bilden die Ausführenden innere, psychologische Motivationen für die Arbeit: Interesse an der Arbeit, Zufriedenheit damit. Interesse an Arbeit wird durch eine Reihe von administrativen Maßnahmen erreicht ( finanzieller Ausgleich, verschiedene Leistungssysteme, Prämien).

Die Zufriedenheit mit der Arbeit kann nur auf der Grundlage der erzielten Arbeitsergebnisse sichergestellt werden. Das bedeutet, dass die Bemühungen des Managers, Arbeitszufriedenheit bei den Mitarbeitern zu schaffen, nicht darauf abzielen sollten, sie in dieser Persönlichkeitseigenschaft zu erziehen, sondern darauf, Bedingungen für Mitarbeiter zu schaffen, um Effizienz und hohe Leistungsergebnisse zu erzielen.

Beim Aufbau eines Motivationssystems für Mitarbeiter eines Unternehmens werden Motivationsfaktoren unterschieden, die selbst generiert (intern) und vom Management (extern) geschaffen werden können. Auf der strategische Ebene Unter Berücksichtigung dieser Faktoren lassen sich drei Arten von Motivationspolitiken für das Personalmanagement unterscheiden:

1) das Überwiegen äußerer (stimulierender) Einflüsse auf das Personal. In diesem Fall konzentriert sich die Unternehmensleitung auf den Einsatz verschiedener Anreize (materielle und moralische Anreize), um das Interesse der Mitarbeiter der Organisation an den Endergebnissen ihrer Arbeit zu steigern (Herstellung einer Beziehung zwischen den Arbeitsergebnissen mit Lohnerhöhungen, Prämien, Prämien, Beförderungen, Lob (sozialpsychologische Förderung von Mitarbeitern);

2) das Überwiegen interner (Motivations-) Einflüsse auf das Personal. Die Führung des Unternehmens konzentriert sich dabei auf den Einsatz verschiedener Führungsmotive (Verantwortung, Handlungsfreiheit, Fähigkeit zur Nutzung und Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten, Persönlichkeitsentwicklung, interessante Arbeit). In der Praxis überwiegt dieser Ansatz häufig in aufstrebenden (sich bildenden) Organisationen aufgrund fehlender materieller Basis als Grundlage für Anreize;

3) eine harmonische Kombination aus einem Komplex von stimulierenden Einflüssen und motivierendem Personalmanagement (mit einem grundlegenden internen (motivativen)). Dieser Ansatz kann als der optimalste angesehen werden, da er die Extreme der ersten beiden Ansätze beseitigt. Eine solche Motivationspolitik wird in der Regel von in jeder Hinsicht entwickelten Organisationen umgesetzt, in denen sich bereits eine wertebasierte Unternehmenskultur herausgebildet hat, wenn diese Kultur durch einen wirksamen Mechanismus zur Verteilung materieller Anreize für Mitarbeiter der Organisation unterstützt wird ;

Bei der Entwicklung und dem Aufbau eines ausgewogenen Motivationsprogramms für eine Organisation ist es äußerst wichtig, die Phase zu berücksichtigen Lebenszyklus Organisationen (Bildung, Funktionsweise, Entwicklung) und eine Typologie der Motivationsorientierung von Mitarbeitern (Bedürfnisse, Motive, Erwartungssysteme, Wertesysteme, äußere Bedingungen und Anreize etc.).

Die Hauptakzente der Motivation:

- bei der individuellen Fachorientierung der Beschäftigten - die Stabilität materieller Anreize; Aussichten auf höhere Löhne u sozialer Status;

- bei der subjektiven Orientierung der Mitarbeiter - die Gewährleistung von Stabilität; organisatorische Unterstützung; konkrete Ziele setzen; Bestätigung positiver Ergebnisse im Beisein des Teams; Offenheit der Kommunikation und Vertrauen;

- bei der persönlichen Orientierung der Mitarbeiter - Anregung der kreativen Tätigkeit; Delegation von Verantwortung bei der Lösung von Problemen; Unterstützung von Initiativen; die Zuweisung einer neuen unbekannten Arbeitsfront; Vertrauen in die Professionalität zeigen; kollegiale Entscheidungsfindung; Unterstützung bei der Vermittlung wirksamer Ideen und Umsetzungsmöglichkeiten im Team.

Es ist möglich, allgemeine strategische Richtlinien für den Aufbau eines Motivationsprogramms in verschiedenen Phasen der Existenz einer Organisation herauszugreifen:

1) In der Phase der Gründung der Organisation sind die folgenden strategischen Motivationsrichtlinien inhärent:

– Führungsqualitäten, persönliches Vorbild und „Ansteckung“ der Mitarbeiter mit Optimismus, Teamgeist;

- die Aktivität des Leiters bei der Lösung von Konflikten und Widersprüchen im Team;

– Förderung der aktiven persönlichen Position der Mitarbeiter der Organisation;

- Aufbau und Ausstrahlung des Bildes "Entwicklungsperspektiven" der Organisation durch den Leiter;

- moralische (möglichst materielle) Leistungssteigerung etc.;

- Verteilung von Aufgaben, Funktionen unter Berücksichtigung der Veranlagungen der Menschen (um den Mitarbeitern interessante Arbeit für sie zu geben).

2) Auf der Stufe des Funktionierens können folgende Motivationsrichtlinien unterschieden werden:

- Anregung einer klaren Übereinstimmung mit ihren funktionalen Aufgaben und Normen der positionellen Interaktion (zur subjektiven Orientierung);

- stabile materielle Anreize und Gehaltserhöhungen entsprechend dem Arbeitsergebnis und dem Qualifikationsniveau (für alle Mitarbeiter, insbesondere für die individuelle Fachorientierung);

- Ermutigung zur Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter (Anreiz für eine individuelle Orientierung ist eine Gehaltserhöhung, für ein Thema - eine Steigerung der Professionalität, für eine persönliche Betonung - die Möglichkeit der Selbstentwicklung und ein größerer Beitrag zu den Aktivitäten des Organisation);

- Initiative zur Verbesserung der Lösungswege für komplexe Probleme (für das Fach) und Probleme (für die persönliche Orientierung);

- Einführung eines Anreizsystems, das es den Mitarbeitern ermöglicht, sich selbst zu „verwalten“. Gehalt mit zunehmendem Umfang und Qualität ihrer Arbeit mehr bekommen (zur individuellen Orientierung).

3) In der Phase der Entwicklung der Organisation ist ein wichtiger Motivationsbezugspunkt:

– moralische und materielle Anreize für Mitarbeiter, nach neuen, vielversprechenden, originelle Ideen ihre Aktivitäten und die Organisation insgesamt zu verbessern (hauptsächlich zur persönlichen Orientierung);

- Schaffung eines Anreizsystems für informelle Führungskräfte, die die Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen erkannt haben und diese Notwendigkeit anderen erklären (hauptsächlich zur persönlichen Orientierung);

- Aufklärungsarbeit unter den Mitarbeitern, die darauf abzielt, die Stabilität der Aktivitäten der Organisation zu bestätigen (zur subjektiven Orientierung).

In Organisationen sollte ein direkter Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und dem System der Zielvereinbarung bestehen. Je konsistenter dieser Zusammenhang ist, desto positiver ist die Dynamik der Mitarbeiterzufriedenheit. Die Anerkennung individueller Ergebnisse spiegelt sich in der Vergütung des Mitarbeiters wider, je nach Grad seiner Verantwortung durch den Grad der Zielerreichung.

Die Verbesserung des Motivationssystems ist einer der wichtigsten Bereiche Personalarbeit. Wenn wir das Verhältnis der Kosten zum erzielten Ergebnis berücksichtigen, ist der Return on Investment in Projekte zur Verbesserung der Motivation einer der höchsten.

Studienmotivation hilft viel Geld zu sparen. Junge und ehrgeizige Fachkräfte sind daher oft bereit, für ein kleines Gehalt zu arbeiten, nur um die nötige Erfahrung zu sammeln, und die Änderung des Systems der finanziellen Anreize für Vertriebsmitarbeiter bietet die Möglichkeit, einen spürbaren Gewinn zu erzielen.

Trotz aller Vorteile, die Motivation des Personals zu untersuchen, tun dies in Russland nur ausländische Unternehmen regelmäßig. Es stimmt, in letzter Zeit haben sich ihnen viele angeschlossen Russische OrganisationenÜbernahme des westlichen Arbeitsstils.

Anführer, der sich kümmert Werdegang und Gehalt ist er sich in der Regel sicher, dass diese Faktoren auch für seine Untergebenen ein Anreiz sind. Zudem kann der Mitarbeiter selbst die Frage, was ihn konkret motiviert, oft nicht treffsicher beantworten. Daher ist es für das Management besser, nicht auf seine eigene Intuition zu vertrauen, sondern auf Methoden, die in der Praxis entwickelt und erprobt wurden. Sie ermöglichen es Ihnen zu verstehen, was die Mitarbeiter wirklich von der Organisation erwarten.

Methoden zur Untersuchung der Motivation werden im Westen seit mehr als einem Jahrzehnt eingesetzt. Laut Experten sind mit dem Aufkommen des Computers und des Internets die Kosten für ihre Entwicklung gesunken und sie ist einfach und schnell geworden. Grundlegend neue Technologien sind jedoch lange nicht aufgetaucht.

Betrachten Sie die Methoden zur Untersuchung der Motivation, die Managern zur Analyse dieser stabilen Persönlichkeitsmerkmale, „generalisierten Motive“, angeboten werden:

Umfragen— werden verwendet, um den Grad der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu beurteilen. Befragungsformen können unterschiedlich sein: Interview, Fragebogen. In der Regel wird der Proband gebeten, aus der vorgeschlagenen Liste von Motiven, Interessen und Bedürfnissen diejenigen auszuwählen (und zu bewerten), die ihn am genauesten beschreiben. Es werden relativ direkte Fragen dazu gestellt, wie sehr dem Mitarbeiter die Arbeit selbst, ihre Bedingungen und Beziehungen gefallen im Team, Führungsstil etc. .P.

Ein diagnostisches Gespräch erfordert einen erheblichen Zeit- und Arbeitsaufwand und wird daher zur Beurteilung des Motivationsgrades von Führungskräften eingesetzt. Darüber hinaus ist es möglich, basierend auf der Meinung der Abteilungsleiter eine verallgemeinerte Situationsbeschreibung nach Abteilungen zu erstellen und die Gesamtmotivation der Mitarbeiter zu bewerten.

Bei der offensichtlichen Zugänglichkeit dieser Methode hat sie Nachteile: Nicht alle Motive sind bewusst, da das Verständnis komplexer tiefer Motivationsformationen eine ausgeprägte Reflexion erfordert; die Antworten sind aufgrund des Faktors „soziale Erwünschtheit“ (der Wunsch, gut auszusehen, bestimmte soziale „Normen“ und „Standards“ zu erfüllen) oft unaufrichtig. Mit Umfragen können Sie jedoch schnell Massenmaterial sammeln, herausfinden, wie eine Person ihre Handlungen und Handlungen wahrnimmt und was sie der „Welt“ erklärt.

Psychologische Tests. Der Testfragebogen enthält eine Reihe von Fragen, deren Antworten zur Beurteilung der psychologischen Qualitäten des Probanden verwendet werden. Eine Testaufgabe ist eine besondere Art von Test, dessen Ergebnisse das Vorhandensein oder Fehlen und den Grad der Ausprägung von Charaktereigenschaften (Persönlichkeitseigenschaften), beispielsweise Erfolgsorientierung, feststellt.

Mit Hilfe standardisierter Tests werden quantitative Schätzungen erhalten, anhand derer es möglich ist, die Schwere der psychologischen Eigenschaften eines Individuums mit ihrer Schwere in der Popularisierung zu vergleichen.

Der Nachteil standardisierter Tests ist eine gewisse Einflussmöglichkeit des Probanden auf die Testergebnisse entsprechend den anerkannten Persönlichkeitsmerkmalen. Diese Chancen erhöhen sich, wenn die Testteilnehmer den Inhalt des Tests oder die Kriterien zur Bewertung der untersuchten Verhaltens- und Persönlichkeitsmerkmale kennen.

Projektive Methoden. Der Schwerpunkt liegt auf der Diagnose der verborgenen Motivation eines Mitarbeiters, und versteckt, auch für den Mitarbeiter selbst. Projektive Methoden beinhalten oft Kombinationen aller Arten von Methoden – Fälle (Situationen), spezifische Aufgaben, Interviews, die Fragen enthalten, die auf den ersten Blick nichts mit dem Befragten zu tun haben (z. B. „Warum arbeiten Menschen Ihrer Meinung nach gut in einem Unternehmen und nicht so gut in einem anderen?“ versucht?) Es wird davon ausgegangen, dass der Proband für ihn Schlüsselindikatoren identifiziert.

Die mit solchen Methoden gewonnenen Informationen sind weniger strukturiert und standardisiert, ihre Verarbeitung ist schwieriger. Diese Methoden erfordern eine geschickte Interpretation der gesammelten Daten.

Die Kenntnis der Motivationskomponenten ermöglicht es dem Manager, eine „Motivationslandkarte“ des Mitarbeiters zu erstellen. Informationen über die identifizierten Fahrmotive und Bedürfnisse des Mitarbeiters werden bei der Entwicklung eines Maßnahmenpakets zur Mitarbeitermotivation genutzt.

Motivationsprogramme in Organisationen führen jedoch oft nur zu kurzfristigen Veränderungen und haben kaum Auswirkungen auf die Produktions- und Finanzleistung. Der Grund dafür ist, dass "allgemeine Motive" der Diagnostik unterliegen - dynamische Formationen, die unter dem Einfluss von Situationsdeterminanten aktualisiert werden, und "Situationsdeterminanten" können möglicherweise eine große Anzahl von Variablen in einer realen Situation sein, so dass es unmöglich ist, sie zu berücksichtigen zählen und messen sie alle.

Führungskräfte, die die subjektive Einschätzung der Mitarbeiter zu ihren Motiven und „generalisierten Motiven“ (ohne Berücksichtigung von „situativen Determinanten“) betonen, nutzen ein Set an stimulierenden Einflüssen, das trotz seiner Attraktivität praktisch keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.

Die betreffenden Tätigkeiten werden häufig im Rahmen der Entwicklung eines Vergütungssystems oder der Befriedigung identifizierter Motivationsfaktoren durchgeführt. Einige dieser Programme konzentrieren sich auf die Analyse des Erreichten: Vergleich der Mitarbeiterzufriedenheit vor und nach der Durchführung eines Motivationsprojekts.

Führungskräfte begrüßen solche Initiativen in ihren Unternehmen, da sie glauben, dass ihre „richtige“ Umsetzung es ihnen sicherlich ermöglichen wird, Effizienz zu erreichen. All diesen Programmen liegt eine grundfalsche Logik zugrunde, die auf der Zuversicht der Führungskräfte beruht, dass, wenn man die subjektive Einschätzung der Mitarbeiter vor und nach der Einführung des Motivationsprogramms vergleicht, man bei positiven Veränderungen sicher sein kann, dass der Umsatz kommt erhöhen und die Produktqualität wird sich verbessern.

Berater und HR-Profis unterstützen aktiv den Mythos, dass man sich in diesem Fall keine Gedanken über das Wachstum von Indikatoren machen muss, da die Ergebnisse „von selbst“ optimiert werden. Top-Manager sind daher fest davon überzeugt, dass sich diese Programme nach einiger Zeit auszahlen und die richtige Wahl getroffen haben.

Da es jedoch keine eindeutige Beziehung zwischen gibt subjektive Einschätzungen Mitarbeiter und Arbeitseffizienz - Verbesserungen sind selten.

Auch Aussagen zur Veränderung des Motivationsniveaus, die nur auf der Selbsteinschätzung der Mitarbeiter beruhen, werden nicht belegt. Um ein angemessenes Bild zu erhalten, muss das Arbeitsverhalten berücksichtigt werden, in dem es sich widerspiegelt. Es sei darauf hingewiesen, dass es in der in- und ausländischen Literatur zahlreiche wissenschaftliche Daten gibt, die einen signifikanten Einfluss der Motivation auf den Erfolg und die Effizienz einer bestimmten Tätigkeit belegen, daher ist es wichtig, die Ergebnisse für das Unternehmen zu berücksichtigen, wofür tatsächlich anregende Maßnahmen eingeleitet werden.

In großen Unternehmen mit Zehntausenden von Mitarbeitern werden neben den Copros eine Reihe von Fokusgruppen abgehalten. Dazu werden Gruppen aus mehreren Personen gebildet, die verschiedene Ebenen des Organisationsmanagements (Top-Management, Management, einfache Mitarbeiter usw.) und unterschiedliche repräsentieren berufliche Interessen. Sie erhalten dieselben Diskussionsthemen wie in den Fragebögen. Bei geschickter Anwendung können Sie mit dieser Methode alle Feinheiten der Mitarbeitermotivation klären.

Eine andere Methode, ein diagnostisches Gespräch, erfordert einen erheblichen Zeit- und Arbeitsaufwand und wird daher zur Beurteilung der Motivation von Führungskräften eingesetzt. Auch hier kommen Assessment Center zum Einsatz.

Um die Gesamtmotivation der Mitarbeiter zu beurteilen, ist es nicht notwendig, mit jedem von ihnen zu sprechen. Sie können Experten wählen, zum Beispiel Abteilungsleiter, die in der Lage sind, eine verallgemeinernde Beschreibung der Situation für ihre Abteilungen zu geben. Um die Motivation zu untersuchen, kann man auch auf die Organisationsdiagnostik zurückgreifen, wenn Rückschlüsse auf den Grad des Interesses der Mitarbeiter anhand von Indikatoren wie Personalfluktuation, durchschnittliche Betriebszugehörigkeit, Teilnahme an Firmenveranstaltungen, Verspätungen usw. gezogen werden.

Es gibt psychologische Tests, mit denen Sie die Grundbedürfnisse einer Person untersuchen können. - Alle Mitarbeiter können bedingt in "Profis", "Neutrale" und "Organisatoren" eingeteilt werden. Jede Gruppe erfordert eine spezielle Herangehensweise. Für „Profis“ ist es also wichtig, Autorität zu delegieren. „Organisatoren“ sollen die Möglichkeit erhalten, die Traditionen des Unternehmens zu bewahren, sich als Oldtimer und Mentoren zu fühlen und sich aktiv an öffentlichen Veranstaltungen zu beteiligen. „Neutrale“ schätzen vor allem den Arbeitskomfort. Motivationsfaktor kann für sie zum Beispiel die Möglichkeit eines freien Tages nach der Schule oder das rechtzeitige Ende einer Arbeitsschicht sein.

Derzeit bevorzugen viele Spezialisten innovative projektive Methoden, die durch Interviews mit Mitarbeitern aller Ebenen umgesetzt werden.

Projektive Techniken haben sich am besten bewährt wirksames Werkzeug verlässliche Ergebnisse zu erhalten, kompetente Systematisierung und Adaption von Veränderungen im Unternehmen. Eine hohe Zuverlässigkeit wird durch eine Kombination verschiedener Interviewmethoden erreicht – Fallsituationen, konkrete Aufgabenstellungen und solche Fragen, die für den Befragten auf den ersten Blick nicht relevant sind (z ?" zu sehr bemüht?") Eine Person gibt unfreiwillig Antworten mit Schlüsselindikatoren für sie aus, sodass ein „Fake“ praktisch ausgeschlossen ist. Darüber hinaus sind solche Techniken einfach in der Entwicklung und Anwendung, sie können sogar vom Abteilungsleiter verwendet werden.

Der Einsatz von Methoden hängt oft von den Zielvorgaben des Managements ab und wird in der Praxis maßgeblich durch das Preis-Leistungs-Verhältnis bestimmt.

Wenn wir Motivation für Top-Manager entwickeln wollen, dann ist es besser, sich nicht nur auf einen Fragebogen oder eine Umfrage zu verlassen, sondern ein diagnostisches Gespräch oder ein individuelles Assessment zu führen, um zu verstehen, was diese Menschen antreibt. Wenn wir über eine breitere Schicht von Arbeitnehmern sprechen, dann sind Umfragen oder Fokusgruppen effektiver, die weniger genaue Informationen liefern, aber in kürzerer Zeit.

Nachdem eine Umfrage durchgeführt und ein mehr oder weniger verlässliches Bild der Mitarbeiterzufriedenheit gewonnen wurde, gilt es, die gewonnenen Daten richtig auszuwerten. Dies erfordert die Kenntnis von Umfrageergebnissen anderer Unternehmen.

Eine gewisse Unzufriedenheit ist immer charakteristisch für eine Person, die sich in den Ergebnissen der Umfrage manifestiert, daher sollten einige allgemeine universelle psychologische Merkmale berücksichtigt werden. Fragen zum Grad der Zufriedenheit mit der Gehaltshöhe beispielsweise werden immer schlechter bewertet als andere Items. Es gibt Statistiken, denen zufolge selbst in namhaften westlichen Unternehmen fast die Hälfte der Beschäftigten mit diesem Indikator nicht ausreichend zufrieden ist, obwohl das Lohnsystem dort ausgewogen ist. Wenn Sie diese Statistiken nicht kennen, können Sie basierend auf den Ergebnissen der Umfrage beginnen, etwas im Zahlungssystem zu ändern, während dies nur eine Reflexion ist allgemeiner Trend. Aber wenn der Unterschied in diesem Indikator im Vergleich zu anderen Unternehmen signifikant ist, dann ist es eine Überlegung wert.

Gleichzeitig können die gewonnenen Daten nicht wörtlich interpretiert werden. Umfragen sind hilfreicher bei der Beurteilung der Mitarbeiterzufriedenheit, und Studien zeigen, dass es keinen klaren linearen Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterleistung gibt. Das heißt, die Befragung ermöglicht es, das Problem der Bindung eines Mitarbeiters zu lösen, aber nicht seine Arbeitsfähigkeit zu erhöhen. Experten erkennen an, dass Schulungsprogramme, die Informationen über Methoden zur Beurteilung und Motivation von Mitarbeitern enthalten, heute am meisten nachgefragt werden. Dies deutet darauf hin, dass HR-Manager in diesen Angelegenheiten kompetenter sein und vorhandene Methoden eigenständig anwenden möchten. Hauptsache, die Anwendung dieser Methoden erfolgt kompetent und zeitnah.

2 Praktischer Teil

Entwickeln Sie ein Programm und Tools, führen Sie Recherchen durch und ziehen Sie Schlussfolgerungen zu diesem Thema.

Methode der Sachverständigengutachten

Im Laufe der Entwicklung gesellschaftliche Produktion nicht nur die komplexität des managements steigt, sondern auch die anforderungen an die qualität und effizienz der getroffenen entscheidungen. Um die Aussagekraft von Entscheidungen zu erhöhen und zahlreiche Faktoren zu berücksichtigen, ist eine umfassende Analyse erforderlich, die sowohl auf Berechnungen als auch auf begründeten Urteilen von Fachleuten basiert, die mit der Sachlage und den Entwicklungsperspektiven in verschiedenen Bereichen der praktischen Tätigkeit vertraut sind.

Eine deutliche Steigerung der Managementeffizienz ist der Einsatz mathematischer Methoden und Modelle bei der Lösungserstellung. Eine vollständige mathematische Formalisierung technischer, wirtschaftlicher und sozialer Probleme ist jedoch aufgrund ihrer qualitativen Neuartigkeit und Komplexität oft nicht machbar. Dabei kommen zunehmend Expertenmethoden zum Einsatz.

Die Verwendung von mathematischer Programmierung und Informatik ermöglicht es Ihnen, Entscheidungen auf der Grundlage vollständigerer und zuverlässigerer Informationen zu treffen. Die Wahl einer rationalen (optimalen) Lösung erfordert jedoch mehr als ein gutes mathematisches Modell.

Moderne Wirtschaftsobjekte entwickeln sich rasant. Planung und Management solcher Anlagen erfolgen immer unter Bedingungen unzureichender Zukunftsinformationen. Neben den im Plan vorgesehenen Auswirkungen werden Wirtschaftsobjekte durch verschiedene Zufallsfaktoren beeinflusst. Folglich sind die wirtschaftlichen Entwicklungsmuster solcher Objekte überwiegend zufälliger, stochastischer Natur.

Wenn wir Entscheidungen treffen, gehen wir normalerweise davon aus, dass die zu ihrer Unterstützung verwendeten Informationen wahr und zuverlässig sind. Für viele wirtschaftliche, wissenschaftliche und technische Probleme, die qualitativ neu sind und sich nicht wiederholen, ist dies jedoch bei weitem nicht der Fall.

Die wichtigsten "Informations" -Schwierigkeiten:

Erstens sind die anfänglichen statistischen Informationen oft nicht zuverlässig genug. Doch selbst wenn belastbare Daten über die Vergangenheit vorliegen, können diese nicht immer als verlässliche Grundlage für zukunftsgerichtete Entscheidungen dienen, da sich bestehende Bedingungen und Umstände in Zukunft ändern können.

Zweitens sind einige der Informationen qualitativer Natur und können dies nicht sein Quantifizierung. Daher ist es unmöglich, den Grad des Einflusses sozialer und politischer Faktoren auf die Umsetzung von Plänen genau zu berechnen und Formeln zur Bewertung des Verhaltens von Personen in Produktionsteams zu entwickeln. Da aber all diese Faktoren und Phänomene einen erheblichen Einfluss auf die Entscheidungsergebnisse haben, dürfen sie nicht ignoriert werden.

Drittens kommt es in der Praxis der Entscheidungsvorbereitung häufig zu Situationen, in denen die notwendigen Informationen grundsätzlich beschafft werden können, zum Zeitpunkt der Entscheidungsfindung jedoch nicht verfügbar sind, da dies mit einem hohen zeitlichen oder finanziellen Aufwand verbunden ist.

Viertens gibt es eine große Gruppe von Faktoren, die die Umsetzung der Entscheidung in der Zukunft beeinflussen können; aber sie können nicht genau vorhergesagt werden.

Fünftens besteht eine der größten Schwierigkeiten bei der Auswahl von Lösungen darin, dass jede wissenschaftliche oder technische Idee eine potenzielle Möglichkeit enthält verschiedene Schemata seine Umsetzung, und jede wirtschaftliche Maßnahme kann zu mehreren Ergebnissen führen. Problem der Wahl Die beste Option Entscheidungen können auch deshalb entstehen, weil meist Ressourcenknappheit herrscht und daher die Annahme einer Option immer mit der Ablehnung anderer (oft recht effektiver) Lösungen verbunden ist.

Und schließlich stoßen wir bei der Auswahl der besten Lösung oft auf die Mehrdeutigkeit eines verallgemeinerten Kriteriums, auf dessen Grundlage es möglich ist, mögliche Ergebnisse zu vergleichen. Die Mehrdeutigkeit, Mehrdimensionalität und qualitativen Unterschiede der Indikatoren sind ein ernsthaftes Hindernis für eine allgemeine Bewertung der relativen Wirksamkeit, Bedeutung, des Werts oder der Nützlichkeit jeder der möglichen Lösungen.

In dieser Hinsicht ist eines der Hauptmerkmale der Lösung komplexer wissenschaftlicher, technischer und wirtschaftlicher und sozialer Probleme, dass die Anwendung von Berechnungen hier immer mit der Nutzung der Urteile von Managern, Wissenschaftlern und Spezialisten verflochten ist. Diese Urteile ermöglichen es, den Mangel an Informationen zumindest teilweise zu kompensieren, individuelle und kollektive Erfahrungen umfassender zu nutzen und die Annahmen von Spezialisten über die zukünftigen Zustände von Objekten zu berücksichtigen.

Das Muster der Entwicklung von Wissenschaft und Technologie ist, dass sich neues Wissen, wissenschaftliche und technische Informationen über einen langen Zeitraum ansammeln. Oft versteckt, „latent“, in den Köpfen von Wissenschaftlern und Entwicklern. Sie sind wie kein anderer in der Lage, die Aussichten des Bereichs, in dem sie tätig sind, einzuschätzen und die Merkmale der Systeme vorherzusehen, an deren Schaffung sie direkt beteiligt sind.

Es ist klar, dass die erhaltenen Informationen umso zuverlässiger sind, je straffer und formalisierter das Verfahren zur Verwendung von Expertenurteilen ist.

Daher hängt der Ansatz zur Entscheidungsfindung sowohl von der Menge der verfügbaren Informationen als auch davon ab, wie viele verfügbare Information formalisiert.

Die Unmöglichkeit einer vollständigen Formalisierung schließt jedoch die Möglichkeit und Notwendigkeit der Nutzung des mathematisch-statistischen Apparats und der logischen Analyse rationaler Entscheidungsprozesse nicht aus.

Bei der Lösung vieler Steuerungsprobleme ist die Einfachheit des mathematischen Apparats oft wichtiger als die erwartete Genauigkeit der Ergebnisse. Da die Struktur und der Lösungsprozess solcher Probleme in vielen Fällen nicht zuverlässig bestimmt werden können, kann die Genauigkeit der Lösungsergebnisse nicht größer sein als die im Problem selbst enthaltene, und daher garantiert die Verwendung eines komplexeren mathematischen Apparats kein Mehr genaues Ergebnis.

Eine rationale Nutzung der von Experten erhaltenen Informationen ist möglich, wenn sie in eine Form umgewandelt werden, die für die weitere Analyse geeignet ist, um Entscheidungen vorzubereiten und zu treffen.

Die Möglichkeiten der Formalisierung von Informationen hängen von den Besonderheiten des Untersuchungsobjekts, der Zuverlässigkeit und Vollständigkeit der verfügbaren Daten und dem Grad der Entscheidungsfindung ab.

Wenn die untersuchten Objekte als Ergebnis des Vergleichs unter Berücksichtigung eines signifikanten Faktors (Faktoren) in eine bestimmte Reihenfolge gebracht werden können, werden Ordinalskalen verwendet, um die Äquivalenz oder Dominanz von Objekten festzustellen.

Die Verwendung von Ordinalskalen ermöglicht es, Objekte auch in Fällen zu unterscheiden, in denen der Faktor (Kriterium) nicht explizit angegeben ist, d. h. wenn wir das Vorzeichen des Vergleichs nicht kennen, aber wir die Objekte teilweise oder vollständig anordnen können. basierend auf dem Präferenzsystem des Experten (Experten).

Bei der Lösung vieler praktischer Probleme stellt sich oft heraus, dass die Faktoren, die das Endergebnis bestimmen, nicht direkt messbar sind. Die Anordnung dieser Faktoren in aufsteigender (oder absteigender) Reihenfolge einer ihnen innewohnenden Eigenschaft wird Rangfolge genannt. Das Ranking ermöglicht es Ihnen, die wichtigsten von ihnen aus dem untersuchten Satz von Faktoren auszuwählen.

Es kommt vor, dass Phänomene unterschiedlicher Natur sind und daher inkommensurabel sind, dh sie haben keinen gemeinsamen Vergleichsstandard. Und in diesen Fällen erleichtert die Bestimmung der relativen Wichtigkeit mit Hilfe von Experten die Wahl der am besten bevorzugten Lösung.

Die Genauigkeit und Zuverlässigkeit des Ranking-Verfahrens hängt maßgeblich von der Anzahl der Objekte ab. Grundsätzlich gilt: Je weniger solche Objekte, desto höher ist deren „Unterscheidbarkeit“ aus Sicht eines Experten und desto zuverlässiger kann folglich der Rang eines Objekts festgestellt werden. In jedem Fall die Anzahl der gerankten Objekte P sollte nicht mehr als 20 betragen, und dieses Verfahren ist am zuverlässigsten, wenn P< 10.

Programm und Beschreibung der Studie

Anzahl der Problemzonen (yi) - 6;

Anzahl der Experten (k) - 19.

Die Anzahl der Faktoren, die den Problembereich (n) beeinflussen - 6.

Die Hauptaufgabe. Analysieren Sie den Zustand eines (gegebenen) Problems in einem Unternehmen, einer Branche usw.

Der Bereich der Diagnostik liegt in den Merkmalen der Motivation der Arbeitstätigkeit des Personals modernen Bedingungen

Die Diagnose des Problems besteht darin, den realen Zustand des Systems, der durch den Vektor der Werte der charakteristischen Variablen Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) beschrieben wird, einer der bekannten Zustandsklassen S zuzuordnen m mit einer bestimmten Regel R.

1. Der Zustandsraum des Problems wird eingeführt, in dem die Diagnose durchgeführt wird:

S+ ist ein sich entwickelndes System, das seinen Tätigkeitsbereich erweitert;

S 0 - stabiler Zustand;

S- ist der Zustand, in dem sich das System im Stadium des Zerfalls befindet.

Für unsere Aufgabenstellung mit m = 6 können die Bereiche der Problemdiagnostik „Eigenheiten der Motivation der Personalarbeit unter modernen Bedingungen“ so aussehen

Tabelle 1a Diagnosebereiche „Motivationseigenheiten personaler Arbeitstätigkeit unter modernen Bedingungen“

	Bereiche	Bezeichnung
	Arbeitsproduktivität	1
	Psychologischer Komfort	um 2
	materielle Befriedigung	3
	Arbeitsbedingungen	um 4
	Flüssigkeit	um 5
	kreative Ebene	um 6

Somit ist es durch die eingeführte Menge von Zuständen möglich, den wirklichen Zustand des Systems zu bestimmen.

2. Eine Bewertung des Systemzustands erfolgt nach der Methode der Expertenbewertung. Die Anzahl der Sachverständigen (k) beträgt 19. Als Sachverständige können hochqualifizierte Mitarbeiter des Unternehmens mit mindestens 5 Jahren Berufserfahrung fungieren. Zu Bildungszwecken können Studierende, denen das Problem eigen ist, als Experten hinzugezogen werden.

Die Meinung von Experten (Bewertung des Zustands des Systems) wird durch eine Rangfolge der Elemente auf einer m-Punkte-Skala realisiert. Die Ergebnisse sind in Tabelle 2 eingetragen.

Tabelle 2a – Rangmatrix

Experten	1	um 2	3	um 4	um 5	um 6		R
∑ Ri
Ränge

3. Für die Rangmatrix wird der Zustimmungskoeffizient der Experten berechnet:

,

wo: zu– Anzahl der Experten;

m ist die Anzahl der Elemente.

,

wo: t– die Anzahl der Regionen, die den gleichen Rang erhalten haben;

R ist die Zahl solcher Fälle.

T- wird für die Fälle berechnet, in denen mehrere Elemente den gleichen Rang erhalten haben.

.

Der Expertenübereinstimmungskoeffizient sollte den Wert von 0,7 überschreiten. In diesem Fall gilt die Meinung der Experten als konsistent und den Umfragedaten kann vertraut werden. Für Bildungszwecke ist es bei g > 0,7 erforderlich, eine Schlussfolgerung zu ziehen, und Sie können mit der weiteren Berechnung fortfahren.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Der Experten-Übereinstimmungskoeffizient ist gleich

g \u003d 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.

In diesem Fall gilt die Meinung der Experten als konsistent, der erhaltene Übereinstimmungskoeffizient (g = 0,961), da er das erforderliche Minimum (g = 0,7) überschreitet.

4. Nach der Analyse der Daten von Expertenbewertungen des Zustands der Hauptaspekte des Systems wird sein Diagnoseprofil erstellt (zur Verdeutlichung). Der Zustand S 0 (Nullachse) wird bestimmt durch den Ausdruck:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Für unser Beispiel ist die Berechnung von S 0 unten gezeigt, ebenso wie das diagnostische Profil in Abb. 1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66,5

Basierend auf dem erstellten diagnostischen Profil wird eine Schlussfolgerung über das Vorhandensein günstiger Bereiche und Problembereiche des Systems gezogen.

5. Eine erweiterte Mängelbeschreibung in Problembereichen wird durchgeführt, d.h. Faktoren identifiziert werden, deren Änderung das Problem verringern wird (Tabelle 3). Anzahl der Faktoren (n=6).

In unserem Beispiel ist, wie aus der obigen Analyse hervorgeht, der problematischste Bereich von "Eigenheiten der Motivation für die Arbeit des Personals unter modernen Bedingungen" der "Psychologische Komfort". Betrachten wir die Faktoren, die die Bereitstellung des psychologischen Wohlbefindens des Personals beeinflussen, um es zur Arbeit zu motivieren (Tabelle 3).

Tabelle 3 – Faktoren, die den Problembereich beeinflussen

Problembereich	Faktoren
Psychologischer Komfort	1. Erhöhung der Löhne 2. Steigendes Interesse am Endergebnis 3. Zufriedenheit mit den in der Organisation eingesetzten Anreizen 4. Das Bewusstseinsniveau der Arbeiter 5. Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter 6. Interaktion der Mitarbeiter in der Organisation

6. Es wird eine Studie über den Einfluss der ausgewählten Faktoren auf den Problembereich durchgeführt, wobei wir mit der Methode des paarweisen Vergleichs unter Verwendung einer Skala der relativen Wichtigkeit die Hauptprobleme hervorheben werden. Um den Einfluss von Faktoren zu bewerten, wird eine Skala der relativen Bedeutung eingeführt:

Tabelle 4 Skala der relativen Wichtigkeit

Relative Bedeutung	Definition
	Geringe Bedeutung
	mäßige Überlegenheit
	Wesentliche Überlegenheit
	Deutliche Überlegenheit
	Sehr starke Dominanz
2, 4, 6, 8	dazwischenliegend

Der Vergleich des Einflusses von Faktoren auf den Problembereich erfolgt in der Matrix der Paarvergleiche (Tabelle 5).

Tabelle.5 Paarweise Vergleichsmatrix

					5		∑Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

Um die relative Wichtigkeit der Probleme zu bestimmen, berechnen wir die Gewichtungskoeffizienten

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

wobei ∑Ni — die Summe über die Zeilen von Tabelle 5 ist.

n ist die Anzahl der verglichenen Faktoren.

Die Ergebnisse der Berechnung der Gewichtungsfaktoren sind in der Tabelle dargestellt. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Weitere Ergebnisse in der Tabelle. 6.

7. Schlussfolgerung. So wurden Mitarbeiter eines der Krasnodarer Unternehmen mit mehr als 5 Jahren Erfahrung als Experten ausgewählt. Die maximale Erfahrung betrug 7 Jahre und 6 Monate bei diesem Unternehmen ununterbrochen. Im Rahmen der Diagnostik wurden die Merkmale der Arbeitsmotivation unter modernen Bedingungen in den Bereichen Arbeitsproduktivität, psychologisches Wohlbefinden, materielle Zufriedenheit und Arbeitsbedingungen untersucht. Bei der Auswertung der Expertenmeinungen wurde festgestellt, dass der Übereinstimmungskoeffizient größer als 0,7 ist, daher gehen die Meinungen der Experten nicht sehr weit auseinander. Der problematischste Bereich ist das Problem der Bereitstellung von psychologischem Komfort und das Problem der materiellen Zufriedenheit der Arbeitnehmer. In größerem Umfang besteht das problematische System darin, psychologischen Komfort zu bieten, das Management muss ein günstiges psychologisches Klima schaffen, das Wachstum des Bewusstseins der Mitarbeiter beeinflussen, ihre psychologische Arbeitszufriedenheit steigern, einen Mechanismus für die Interaktion von Mitarbeitern in der Organisation einführen, einführen das "Prinzip der Beteiligung" der Mitarbeiter an den Aktivitäten des Unternehmens, Maßnahmen breiter anwenden nicht nur materielle Anreize, sondern auch Wege der psychologischen Stimulierung der Mitarbeiter.

Referenzliste

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   Personalcontrolling als Funktionselement des Organisationsmanagements Was ist Personalanpassung? Organisation von Bewerbungsgesprächen

   2014-02-06

Motivation der Arbeitstätigkeit ist der Wunsch eines Mitarbeiters, seine Bedürfnisse nach bestimmten Leistungen durch Arbeit zu befriedigen, die darauf abzielt, die Ziele der Organisation zu erreichen.

Für ein effektives Management der Mitarbeitermotivation muss diese untersucht und bewertet werden. Gleichzeitig ist die Motivationsmessung ein komplexes methodisches Problem. Die Parameter sind sowohl Mitarbeiterbeurteilungen als auch konkrete messbare Ergebnisse in Bezug auf Arbeitsverhalten und Arbeitseffizienz.

Ein organisierter und kontrollierter Prozess der Motivation eines Mitarbeiters zur Arbeit bestimmt sein Arbeitsverhalten, und der produktive Einsatz menschlicher Ressourcen bestimmt maßgeblich die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens.

Die Fragen der Entstehung von Arbeitsmotivation werden von Spezialisten aus den Bereichen Ökonomie, Soziologie, Psychologie usw. behandelt, was vor allem durch die Entstehung vieler Theorien belegt wird. Die gemeinsamen Bemühungen der Forscher erinnern uns jedoch an das Gleichnis von den drei Blinden, die sich nicht einigen konnten, was für ein Tier vor ihnen war. Gleichzeitig haben sie den Elefanten absolut richtig beschrieben und seine verschiedenen Teile gefühlt.

Um diese Probleme zu lösen, die folgenden main Forschungsmethoden Motivationssysteme:

Analyse der Probleme der Organisation;

Analyse von Dokumenten;

Analyse externer Faktoren;

soziologische Erhebung;

Überwachung.

Analyse von Organisationsproblemen besteht erstens darin, Informationen über die Pläne des Unternehmens und die aktuelle Arbeitsproduktivität, die Bewegung des Personals zu sammeln und zweitens die Auswirkungen dieser Indikatoren auf die Unternehmensergebnisse zu bewerten. Das Vorhandensein von organisatorischen Problemen im Motivationsbereich wird immer angezeigt durch:

Das Umsatzniveau, wenn seine Leistung über einen ausreichend langen Zeitraum (mindestens sechs Monate) 7-10 % übersteigt;

Während des angegebenen Zeitraums sinkt die Dynamik der Arbeitsproduktivität, wenn dieser Trend nicht mit der Saisonalität der Aktivitäten der Organisation zusammenhängt.

Wenn die Pläne des Unternehmens mit Änderungen innerhalb der Organisation selbst verbunden sind, weist dies außerdem direkt auf die Notwendigkeit hin, das Motivationssystem zu verbessern.

Dokumentenanalyse. Firmenunterlagen geben offizielle Informationenüber alle Elemente des Motivationssystems. Die Vergütungsverordnung legt also die Struktur der angewandten Formulare und Systeme offen finanzielle Belohnung, sowie die Bedingungen für deren Erhalt für Arbeitnehmer; die Zertifizierungsverordnung legt die Methoden und Verfahren zur Feststellung der Ergebnisse und der Wirksamkeit der Personalarbeit fest; Vorschriften interne Vorschriften enthalten eine Reihe von Anforderungen (Regeln) für das Verhalten von Mitarbeitern sowie eine Liste Disziplinarmaßnahmen, usw.

Analyse externer Faktoren wird durchgeführt, um die Bedingungen des externen Umfelds (Arbeitsmarkt, konkurrierende Unternehmen, Arbeitsgesetzgebung) rechtzeitig zu erkennen, die sowohl günstige Bedingungen für die Umsetzung einer bestimmten Motivationspolitik schaffen als auch ihre Umsetzung erschweren.

Soziologische Untersuchung zielt darauf ab, die Einstellung der Mitarbeiter zu den verwendeten Formen und Methoden der Stimulation, bestehenden Führungsstilen, etablierten Beziehungen usw. zu untersuchen, die entweder schriftlich (Fragebögen) oder mündlich (Interviews) zu vorgegebenen Themen und diesen Themen entsprechenden Fragen durchgeführt werden.

Überwachung besteht darin, die Reaktion der Mitarbeiter auf laufende Ereignisse zu untersuchen, einschließlich der Anwendung oder Einführung bestimmter Anreize. Die Sammlung von Problemen, mit denen Mitarbeiter in ihrer Arbeit konfrontiert sind, ermöglicht es, die Forschungsrichtungen festzulegen. Beispielsweise kann die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit der Unaufmerksamkeit der Führungskraft gegenüber ihren Vorschlägen auf das Vorhandensein aktiver Leistungsmotive hinweisen, deren Umsetzung durch den bestehenden Führungsstil erschwert wird.

Bewertungsmethoden und -instrumente

Perspektivenebene. Menschen haben ihre eigenen Vorstellungen von ihren Motiven. Auf dieser Ebene werden die subjektiven Meinungen, Urteile und Einschätzungen der Mitarbeiter erfasst. Sowohl die Motivation als Ganzes als auch ihre einzelnen Aspekte können bewertet werden.

Das Wichtigste, was uns auf dieser Ebene (bei allen Bewertungsmethoden) interessiert, ist der emotionale Zustand der Mitarbeiter, Interesse, Aufmerksamkeit, ihre Bewertung von Motivationsfaktoren (Beziehungen im Team, Vergütung, Karriereentwicklung, berufliche Entwicklung).

Zum bekommen Rückmeldung kann verwendet werden - Befragungen, Tests, thematische Fragebögen, Aufsatzschreiben.

Aktionsebene. Da wir von Arbeitsmotivation sprechen, können wir sie als Wunsch oder Unwillen bezeichnen, bestimmte Normen und Standards einzuhalten. Wenn wir von „Verhalten“ sprechen, meinen wir Ergebnisse des Verhaltens am Arbeitsplatz, das heißt, die Erfüllung von Unternehmensanforderungen. Daher ist es auf dieser Ebene wichtig zu beurteilen, ob die Maßnahmen den Standards innerhalb der entsprechen Professionelle Aktivität, sollte auch berücksichtigt werden, ob sie unter strenger Aufsicht von Managern oder auf eigene Initiative durchgeführt werden.

Um Daten zur Umsetzung etablierter Unternehmensstandards zu erhalten, können Sie verwenden informelle Methoden (strukturierte Beobachtung, Videoüberwachung, Führen von Arbeitstagebüchern, Schlagen von Stechkarten etc.).

Produktivitätsniveau. Die Organisation investiert in die Entwicklung der Motivation ihrer Mitarbeiter, um: heben Arbeitsproduktivität u reduzieren Kosten.

Die Auswirkung von Motivationsergebnissen auf die Verbesserung der Effizienz der Organisation als Ganzes kann in verschiedenen Bereichen bewertet werden: Finanzen; Kunden(Marketingindikatoren); innere Aspekte(Verbesserung von Geschäftsprozessen); Ausbildung(Umwandlungen Unternehmenskultur, Innovation, Streben nach persönlichem Wachstum).

Um diese Form der Bewertung durchzuführen, können Sie solche Geschäftsindikatoren verwenden wie - Verkäufe; Qualitätsverbesserung; Reduzierung der Anzahl von Ansprüchen oder Beschwerden von Kunden, Personalfluktuation, der Anzahl von Konflikten; Bildung neuer schlagkräftiger Teams usw.

Je weiter Sie von der ersten zur dritten Ebene wechseln, desto komplexer und kostspieliger wird der Bewertungsprozess – sowohl zeitlich als auch finanziell. Ihre Ergebnisse sind jedoch äußerst wichtig. Meist wird die Wirksamkeit der Mitarbeitermotivation nur auf der ersten Ebene bewertet. Dies ist die einfachste Art der Bewertung und liefert die am wenigsten wertvollen Informationen. Die Messung der Ergebnisse von der ersten bis zur dritten Ebene ermöglicht eine objektive Bewertung der Motivationswirkung.

Der Mensch ist ein sehr komplexes System, und es gibt keine einfachen Rezepte im Bereich Motivation und Stimulation und kann es auch nicht sein. Um praktische Ergebnisse zu erzielen, kommt es nicht so sehr auf die Anzahl der verwendeten Tools an, sondern auf die richtige Festlegung von Forschungszielen und das Verständnis, wie die Ergebnisse verwendet werden. Es ist wichtig, die Komplexität des "Forschungsgegenstands" - Motivation zu verstehen, die vielen Indikatoren und Daten zu berücksichtigen, die sowohl mit Hilfe von Tests als auch als Ergebnis praktischer Beobachtung, Analyse von Aktivitäten und Arbeitsergebnissen gewonnen wurden.

Sinetova Ruzilya Ganievna, Kandidatin der Wirtschaftswissenschaften, außerordentliche Professorin der Fakultät für Wirtschaft und Management ZIMIT (Zweigstelle) KNITUKAI

Studie zur Arbeitsmotivation

Anmerkung. In dem Artikel werden Modelle der Arbeitsmotivation untersucht, deren komplexe Anwendung die Lebensqualität eines Individuums verbessern wird. Das Problem der Arbeitsmotivation wird durch zwei Konzepte dargestellt. Hervorgehoben wird die Rolle innovativer Herangehensweisen an Motivationsprobleme Schlüsselwörter: Motivation, Lebensqualität, Löhne, Arbeitstätigkeit.

Motivationsmodelle zur Verbesserung der Lebensqualität und der Arbeitstätigkeit von Arbeitnehmern sowohl in Russland als auch in anderen Ländern sind so aufgebaut, dass sie eine Person oder ein Team maximal ermutigen, auf das Erreichen persönlicher und kollektiver Ziele hinzuarbeiten bedeutende Erfahrung in der Verbesserung der Lebensqualität einer Person. Viele Unternehmen testen seit langem neue Methoden der Anreize, die Mitarbeiter dazu anregen, effizienter zu arbeiten, was einer der wichtigsten Faktoren ist, um günstige Bedingungen für die Verbesserung ihrer Lebensqualität zu schaffen, und verwenden zu diesem Zweck Motivationsmethoden ermöglicht es uns, mehrere Modelle der Arbeitsmotivation zu identifizieren, die bedingt unterteilt werden können in: sinnvoll, basierend auf der Verwendung interner Anreize, die den Mitarbeiter zwingen, in eine bestimmte Richtung zu handeln; prozedural, unter Berücksichtigung des Verhaltens der Arbeitnehmer, unter Berücksichtigung der Wahrnehmung und Kenntnis ihrer Bedürfnisse In aussagekräftigen Modellen werden universelle menschliche Bedürfnisse in primäre (physiologische) Nahrung, Wasser, Schlaf, Wohnen, Ruhe und sekundäre (psychologische, damit verbundene) Bedürfnisse unterteilt mit Bewusstsein für Lebenserfahrung) persönlicher Erfolg, Anerkennung in der Gesellschaft, Vertrauen in die Zukunft, Respekt usw. Nach der Theorie von A. Maslow, dem Begründer des Inhaltsmodells der Arbeitsmotivation, sind Bedürfnisse hierarchisch geordnet: primär, sekundäre und Bedürfnisse höherer Natur. .Eine solche Aufteilung macht es erforderlich, zur Förderung einer effektiven Tätigkeit die ganze Vielfalt menschlicher Bedürfnisse zu berücksichtigen, die der Mitarbeiter für sich als wertvoll erachtet: Gehalt, Beförderung, Mikroklima im Team, zusätzliche Erholung, die Möglichkeit der kreativen Umsetzung Ideen, Aufstiegsaussichten usw. e) Die Untersuchung des Grades der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse ist von praktischer Bedeutung für die Begründung der Lohngestaltung. Allerdings sollten wir diese Arbeitsmotivation nicht vergessen, die sich ausschließlich auf sie konzentriert Löhne spiegelt die Komplexität des Motivationsverhaltens von Menschen nicht vollständig wider. Daher ist es notwendig, einige Anreize nicht durch andere zu ersetzen, sondern ein System zu bilden, in dem es neben materiellen Anreizen auch Anreize gibt. soziale Orientierung, unter Berücksichtigung individuelle Eingenschaften Arbeiter, seine veränderte Einstellung zu Arbeit und Produktion, seine Wertorientierungen, insbesondere Wissen, Kreativität, Intelligenz, Kompetenz, Berufserfahrung, Geselligkeit Prozesstheorien analysieren, wie eine Person ihre Anstrengungen verteilt, um verschiedene Ziele zu erreichen, und wie sie eine bestimmte Verhaltensweise wählt. Das Verhalten einer Person stellt das Ergebnis ihrer Wahrnehmung der Realität und der mit dieser Situation verbundenen Erwartungen sowie der möglichen Folgen der ergriffenen Maßnahmen dar. Das Wesen dieses Ansatzes spiegelt sich am vollständigsten in der Theorie der Erwartungen und der Theorie der Erwartung wider Gerechtigkeit. Die Erwartungstheorie geht also davon aus, dass Arbeitnehmer einen eindeutigen Zusammenhang zwischen den Arbeitskosten, ihren Arbeitsergebnissen und der erhaltenen Vergütung erwarten. Effektive Motivation Arbeit ist, wenn Menschen sehen, dass ihre Bemühungen dazu beitragen, die beabsichtigten Ziele der Organisation zu erreichen (bestimmte Ergebnisse zu erzielen), und sie daher entsprechend belohnt werden.Die Hauptthese der Gerechtigkeitstheorie besagt, dass Menschen Belohnungen ständig mit ihren Bemühungen vergleichen aufgewendet, verglichen mit , die andere Arbeitnehmer für ähnliche Anstrengungen erhalten.Neben den inhaltlichen und prozeduralen Ansätzen zur Arbeitsmotivation kann man laut Autor einen komplexen hervorheben, der darauf beruht, dass es sich um eine Funktion handelt Zielvorgaben, Bedürfnisse. Mit anderen Worten, die Arbeitstätigkeit eines Mitarbeiters hängt von der Qualität der Ziele, dem Wert der Belohnung für das Erreichen dieser Ziele sowie von der Fähigkeit ab, ihre Bedürfnisse und die Bedürfnisse des Teams zu befriedigen.Theoretische Forschung zu den Problemen von Arbeitsmotivation ist natürlich nicht auf die Analyse der oben genannten Modelle beschränkt Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftspraxis Das Problem der Arbeitsmotivation wird durch zwei Hauptkonzepte dargestellt - das Konzept des rationalen Verhaltens und das Konzept des irrationalen Verhaltens , war das erste Konzept lange Zeit weit verbreitet und weiterentwickelt, wonach eine "wirtschaftliche" Person von Natur aus versucht, ihre eigenen Interessen zu befriedigen, die in Geld ausgedrückt oder auf Geld reduziert werden. Laut der Autorin Sinetova R.G. unternimmt eine Person nur dann Arbeitsanstrengungen, wenn sie vom Wunsch nach persönlichem Gewinn, persönlicher Bereicherung und dem Wachstum des eigenen Wohlbefindens bedingt sind. Aufgrund der Aussicht auf materielle Belohnung passt er sein Verhalten an die sich ändernden Bedingungen des wirtschaftlichen Umfelds an, geleitet von den Prinzipien der Rationalität: Ein begrenzter Geldbetrag und der Aufwand, der dafür aufgewendet wird, zwingen ihn zur Ausführung notwendige Berechnungen, um die Arbeitskosten und die Höhe der Arbeitsvergütung zu vergleichen, optimale Lösungen zu wählen und bestimmte Verhaltensreaktionen umzusetzen. Daher ist die Hauptidee des Konzepts der treibenden Kraft, die eine Person dazu drängt, die Arbeitstätigkeit zu intensivieren, ein Material, oder besser gesagt monetäres Ergebnis. In der wirtschaftlichen Praxis drückte sich dies in der Entwicklung eines Modells für den Einsatz einer Person in der Produktion aus, bei dem die Steigerung der Arbeitsproduktivität fest an ein System materieller Anreize gekoppelt war. Zu einem bestimmten Zeitpunkt dieses Konzept, seine Schlussfolgerungen und praktische Ratschläge trugen zum Wachstum der Arbeitsproduktivität, der schnellen Entwicklung des Unternehmertums und der Wirtschaft bei.Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass die Arbeitsanstrengungen der Menschen nicht immer mit materiellen Vorteilen verbunden sind. Oft manifestieren sie sich als „uneigennütziger Enthusiasmus“ oder werden von den Ideen vorangetrieben, die sich in der Gesellschaft herausgebildet haben. soziale Normen(die Norm der Arbeit, die Norm der Zusammenarbeit usw.), ihre treibende Kraft es gibt Bedürfnisse wie soziale Anerkennung, sozialer Status, soziale Kontakte, also soziale Komponenten. Daher wurde es notwendig, nach einer neuen Herangehensweise an die Natur der Arbeitsmotivation zu suchen, deren zentrale Idee die Anerkennung der Vielfalt der Interessen und Bedürfnisse der Menschen war, deren Bedeutung für sie nicht nur materiell, sondern auch nicht -materielle Anreize Wie Sinetova R.G. feststellte, hält sich eine Person in einer modernen zivilisierten Gesellschaft nicht immer an das ideale Schema rationalen Verhaltens.Rationalität als Grundlage menschlichen Verhaltens verliert zunehmend ihre theoretische Bedeutung und weicht der Irrationalität. Die Bildung eines Systems nicht-materieller Anreize, das auf der Grundlage von Subsystemen der moralischen, sozialpsychologischen und kreativen Anregung funktioniert, wird jedes entwickelte System materieller Anreize für die Arbeit, das eines von ihnen werden kann, ganzheitlich ergänzen effektive Wege Verbesserung der Motivationssphäre. Zu wichtigen und ständig wachsenden Managementfunktionen durch Humanressourcen die Entwicklung und Anwendung innovativer Ansätze auf Motivationsprobleme beziehen.

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