Das System der Arbeitsmotivation des Personals einer Geschäftsbank. Iwanowskaja L.A.

Einführung

Banken sind die wichtigsten Wirtschaftsakteure. Unter Marktbedingungen ist der Wettbewerb zwischen Finanz- und Kreditinstituten extrem hoch. Begrenzte Ressourcen, strengere Bankengesetze und eine instabile politische Situation in der Welt zwingen die Banken, das Beste zu finden effektive Wege arbeiten, um auf dem Markt für Bankdienstleistungen bestehen zu können. Vor diesem Hintergrund besonders Relevanz Das Problem der Mitarbeitermotivation stellt sich, da das Ergebnis der Arbeit der Mitarbeiter und die Weiterentwicklung der Organisation von einem richtig aufgebauten Anreizsystem abhängen. Objekt dieser Studie sind die grundlegenden Prozesse des Managements. Thema– Personalmotivation in russischen Banken. Ziel Forschung ist eine theoretische Überprüfung verschiedene Sorten Motivation und empirische Begründung ihres Einflusses auf die effektive Arbeitsleistung der Bankmitarbeiter. Um sie zu erreichen, ist es notwendig, das Folgende zu lösen Aufgaben:

• Denken Sie an Motivationssysteme, die in russischen Banken verwendet werden
• Analysieren Sie die Best Practices für effektive Motivation in russischen Banken
• Entdecken Sie die Merkmale der Verwendung von KPI im System der Motivation von Bankmitarbeitern
• Identifizieren Sie die wichtigsten Trends bei der Nutzung der Mitarbeitermotivation in russischen Banken

1. Motivationstheorie

1.1 Motivationsarten

Henri Fayol identifizierte fünf Hauptfunktionen des Managements, von denen eine die Motivation ist. Motivation - "Es ist der Prozess, ein Gleichgewicht zwischen den Zielen des Unternehmens und des Mitarbeiters zu erreichen, um die Bedürfnisse beider bestmöglich zu erfüllen."

Modernes Management kennt viele Motivationstheorien. Meiner Meinung nach kann das am ehesten auf Bankpersonal zutreffende betrachtet werden Inhaltstheorien der Motivation(Bedürfnishierarchie von A. Maslow, Zwei-Faktoren-Modell von F. Herzberg) und Theorien "X», « Y" und "Z» präsentiert aus der Position des Personalwesens.

Abraham Maslow ordnete in seiner Theorie 5 Bedürfnisse, die einen Menschen motivieren, in einer streng hierarchischen Ordnung an: physiologische Bedürfnisse, das Bedürfnis nach Sicherheit, das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Liebe, das Bedürfnis nach Respekt, das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Um ihr volles Potenzial auszuschöpfen und sich selbst zu erfüllen, muss der Arbeiter zuerst die niedrigeren Bedürfnisse befriedigen.

Beim Zwei-Faktoren-Modell stach F. Herzberg hervor Motivationsfaktoren ("Motivatoren") und Hygienefaktoren (Gesundheitsfaktoren). Die erste Gruppe von Faktoren ist intern, sie umfasst beruflicher Erfolg, Perspektiven zur Weiterentwicklung, Anerkennung der erzielten Ergebnisse etc. Es wird angenommen, dass eine Person, wenn sie sie verwendet, mit ihrer Arbeit zufrieden ist und ihre Produktivität erhalten bleibt hohes Level, ansonsten gibt es keine Unzufriedenheit mit der Arbeit. Eine weitere Gruppe von Faktoren sind externe Faktoren, die durch Arbeitsbedingungen, Löhne, Beziehungen zu Mitarbeitern und Management usw. repräsentiert werden. Sind diese Faktoren in unzureichender Menge vorhanden, dann empfindet der Mitarbeiter eine geringe Zufriedenheit mit seiner Tätigkeit, aber ihre ausreichende Präsenz kann nicht zu einem besseren Ergebnis motivieren.

Nach dem „X“-Konzept von Douglas McGregor werden Mitarbeiter Besorgungen vermeiden, daher ist es notwendig, um angesichts der wirtschaftlichen Abhängigkeit der Menschen die besten Ergebnisse zu erzielen, Mitarbeiter in Form von Geld zu stimulieren. Im Gegenteil, die Theorie "Y" besagt, dass viele Mitarbeiter ein großes Potenzial haben nicht standardmäßige Ideen die zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation beitragen, zu deren Umsetzung die Führungskraft die entsprechenden Rahmenbedingungen als Anreiz schaffen muss. Der Anhänger dieses Konzepts, der Autor der „Z“-Theorie, U. Ouchi, glaubte, dass die Bereitstellung von lebenslanger Arbeit und die Sorge um das Wohlergehen den Mitarbeitern Stabilität, Loyalität gegenüber dem Unternehmen und Vertrauen in die Zukunft verleihen, was zu einer effektiven Erfüllung führen wird der Aufgaben der Organisation.

Gemäß den oben genannten wissenschaftlichen Motivationstheorien werden im russischen Bankensystem zwei Formen der Motivation praktiziert: Material und immateriell.

1.2 Finanzielle Motivation des Bankpersonals in Russland

Im System der russischen Banken gibt es eine Reihe von Möglichkeiten finanzielle Zuschüsse Arbeitnehmer, die bedingt in zwei Gruppen unterteilt werden können - monetäre und nicht monetäre Anreize.

• Barprämien/Boni für das Erreichen der Ziele oder KPIs der Bank (jährlich, vierteljährlich oder bei Erreichen von Indikatoren ausgezahlt)
• Provisionszahlungen für den Abschluss einer bestimmten Anzahl von Transaktionen
• individuelle monetäre Belohnungen für besondere Fähigkeiten, Loyalität, langjährige Betriebszugehörigkeit etc.
• Aufteilung der Bankgewinne unter den Mitarbeitern
• Zusätzliche Vorteile

Die nicht-monetäre Gruppe umfasst die folgenden Arten:

• verschiedene Sozial- und Krankenversicherungen
• Vorzugsbanken und andere Dienstleistungen
• Zahlung bestimmter Kosten durch die Bank (Kommunikationsdienste, Transportkosten)
• Rentenbeiträge
• Bereitstellung eines eigenen Autos, einer Sekretärin, eines Parkplatzes usw.
• Bereitstellung von Rabatten und Geschenkgutscheinen für verschiedene Geschäfte, Restaurants usw.
• Bereitstellung von Reisegutscheinen
• Geschenke für Mitarbeiter und ihre Familien
• Studiengebühren

1.3 Immaterielle Motivation des Bankpersonals in Russland

Aktuell nimmt die Wirksamkeit von nicht-monetären Anreizen für Mitarbeiter zu. Die gebräuchlichsten Methoden der immateriellen Anreize für Bankmitarbeiter sind:

• Bereitstellung einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung
• gemeinsame Freizeitaktivitäten für das gesamte Bankteam
• Anerkennung durch Vorgesetzte
• Möglichkeit zur Weiterbildung Laufbahnentwicklung, berufliche Weiterentwicklung
• die Möglichkeit, an Entscheidungen mitzuwirken, wichtige Themen für die Bank zu erörtern (Aufnahme in Kreditausschuss, Asset and Liability Management Committee etc.)
• Symbolische Auszeichnungen (Ehrentafel, Titel „Bester Mitarbeiter“, Artikel in der Unternehmenspresse, Souvenirs, Plaketten, T-Shirts mit der Aufschrift „für Arbeitsleistungen“)
• Einschreibung in die Personalreserve der Bank

2. Praktische Anwendung der Motivation

2.1 Beispiele für Mitarbeitermotivation in russischen Banken

Die im theoretischen Teil vorgestellten Formen und Arten der Mitarbeitermotivation spiegeln sich in der realen Praxis russischer Banken wider. Nachfolgend finden Sie einige Beispiele.

1. Die Sberbank hält sich an das Prinzip "Bezahlung für das Erreichen von Ergebnissen". Es gibt eine Abstufung der Motivation für Mitarbeiter unterschiedlicher Ebenen. Senior Manager werden nach dem System „Priority Projects“ bewertet. Ihr Wesen liegt in der eigenständigen Festlegung und Abstimmung von Zielen mit der Bankstrategie durch die oberste Führungskraft und deren Weiterleitung an untergeordnete Ebenen in Form von zerlegten Projekten. Um die Effektivität normaler Mitarbeiter bei der Verteilung von Prämien für die Leistung von Gruppenindikatoren zu bewerten, gibt es ein „5+“ -System, das auf 5 Schlüsselfaktoren basiert: „persönliche Leistung, Verbesserung des Fachwissens, Innovation und Workflow-Optimierung, Teamarbeit und Kundenorientierung“. Bestimmte Kategorien von Arbeitnehmern werden ebenfalls belohnt. Somit hängt die Prämie von Kassierern vom Umsatzvolumen eines bestimmten Bankprodukts ab. Die Bank hat auch ein Projekt namens League of Talents, das darauf abzielt, junge Spezialisten in Gruppen einzubeziehen, um die dringendsten Probleme zu lösen. Sberbank bietet reichhaltige soziale. ein Paket, das Kranken- und Unfallversicherung vollständig von der Bank finanziert, Zuschüsse für Lebensmittel, Zuschüsse zur Rente usw. Nach der Pensionierung erhalten Bankangestellte eine zusätzliche nichtstaatliche Rente, die auf der Grundlage angesparter Mittel gezahlt wird. Die Sparkasse veranstaltet jedes Jahr den Wettbewerb „Best in Profession“, ein Sieg, der eine Ausbildung in den besten Filialen der Bank oder eine Weiterbildung ermöglicht. Auch symbolische Auszeichnungen werden in der Bank verteilt: „Dank des Präsidenten der Bank, Ehrenabzeichen, Medaille, Ehren- und Jubiläumsurkunden, Eintragung in das Ehrenbuch“.

Die folgenden Beispiele veranschaulichen die einzelnen Motivationselemente, die in Banken zum Einsatz kommen.

2. In der Alfa-Bank für Mitarbeiter Lohn besteht aus zwei Teilen: „einem festen Teil - einem Gehalt und einem variablen - einem Bonus in Höhe eines Gehalts, dessen Kürzung auf Anordnung mit Angabe der Gründe erfolgt“, daher kann sich die Motivation auch in der Form manifestieren von Bußgeldern (wegen grober Disziplinarverletzung, Nichterledigung von Aufgaben etc. ) durch Entzug des variablen Teils.

3. Für das Erreichen von Zielen in der Promsvyazbank wird das Personal regelmäßig mit einem Geldbonus und dem Gewinner des Wettbewerbs gefördert meistverkauft erhält zusätzliche Prämien. Beste Ideen Mitarbeiter werden mit Geschenken ermutigt. Darüber hinaus wird den Mitarbeitern ein erweitertes soziales Netzwerk zur Verfügung gestellt. ein Paket, dessen Inhalt (2 Optionen) der Mitarbeiter aus der Liste der Leistungen (einschließlich der von Partnern) auswählt, die Bank auch 21 Tage Krankenstand abdeckt, Kredite und Hypotheken an Mitarbeiter zu Vorzugsbedingungen vergibt, zur Verfügung stellt Unterstützung von Mitarbeiterfamilien („Geschenke zur Geburt eines Kindes, Urlaub zur Hochzeit, Neujahrsgeschenke Kinder, Leistungen für junge Mütter, die arbeiten gehen, und mehr“).

4. In der Rosbank wird besonderer Wert auf die Personalentwicklung und die Weiterbildung des Personals gelegt. Das entwickelte systeminterne Ausbildungssystem umfasst „Fernkurse, Möglichkeiten zum Erwerb zusätzlicher Kenntnisse auf der Grundlage der Erfahrung der Societe Generale-Gruppe, intern Lernprogramme und Schulungen, ständige Weiterbildung bei externen Trainingskurse in Russland" . Darüber hinaus „hat die Bank erfolgreich ein Karrieremanagementsystem implementiert, das auf Prozessen wie der jährlichen Beurteilung der Personalleistung, Karrieregesprächen und Karrierekomitees basiert“ .

5. Die Absolut Bank zeichnet sich durch eine freundliche Atmosphäre des Arbeitsteams aus, was die Arbeit bei ihr attraktiv macht Angestellte. Besonderes Augenmerk wird auf den Erwerb neuer Fähigkeiten durch Mitarbeiter gelegt und Berufliche Entwicklung. Bankmitarbeiter können Englisch lernen und freiwillig an Schulungen teilnehmen, die vom Bankschulungszentrum angeboten werden. Ein Merkmal des Sozialpakets der Absolut Bank ist der Ersatz der VHI-Police durch eine Zahlung für die Behandlung von Mitarbeitern aus dem Bankbudget. Daneben können die Mitarbeiter Bankdienstleistungen zu Vorzugskonditionen in Anspruch nehmen und Sonderangebote von Partnerorganisationen.

6. Seit 2008 führt die VTB-24 Bank ein Personalanreizsystem ein, nach dem Manager vierteljährliche und jährliche Boni auf der Grundlage von „Qualitätsindikatoren für die Arbeit mit Kunden, Rentabilität und Umsatzvolumen“ erhalten, angepasst um den „Qualitätsfaktor des Kundenservice“. “.

Um die Dynamik und Merkmale des Einsatzes verschiedener Arten der Personalmotivation zu verfolgen, habe ich den Exekutivdirektor der Uralsib Bank, PhD in Wirtschaftswissenschaften Akhtyamov E.F. interviewt (siehe Anhang 1). Während des Interviews konnte folgendes festgestellt werden: Die Grundlage der Motivation ist der marktübliche Grundlohn, so dass eine große Anzahl von Arbeitnehmern bereit ist, dort zu arbeiten, wo der größte Teil des Einkommens ein fester Bestandteil ist, und nicht ein Bonus eins; monetäre nicht-formalisierte Anreize für Personal können in kleinen Banken effektiv eingesetzt werden; Mit der Entwicklung der Organisation und der Ausdehnung des Filialnetzes im ganzen Land ist es notwendig, ein kombiniertes Motivationssystem einzuhalten, d.h. sowohl materielle als auch immaterielle Anreize für Mitarbeiter anzuwenden; Das Bankenumfeld ist wettbewerbsintensiv, daher führen Banken zur Eindämmung der Personalfluktuation spezielle Prämien für die Loyalität gegenüber der Organisation ein; mit zunehmender Mitarbeiterzahl wird das Motivationssystem für verschiedene Abteilungen der Organisation „zerquetscht“, und es treten lokale Anreize auf, die im Rahmen eines Projekts wirken. moderne Systeme Personalboni sind auf das Erreichen von Key Performance Indicators (KPIs) ausgerichtet, von deren Erreichen die Höhe des Bonus abhängt, zudem setzt sich in Banken die „Balanced Scorecard“ durch – eine Methode zur Kaskadierung und Priorisierung von KPIs aus a Top-Level-Strategie für jeden Bereich und jeden Mitarbeiter“; Die Ermutigung zum Mentoring wird aktiv in das Motivationssystem der Bankmitarbeiter eingebracht.

Aus den obigen Beispielen folgt, dass es zur Erreichung einer möglichst vollständigen Erfüllung der Ziele der Bank nicht ausreicht, eine Form der Motivation zu verwenden, sondern materielle und immaterielle Anreize für das Personal zu kombinieren. Darüber hinaus ist es notwendig, das Motivationssystem für verschiedene Kategorien von Managern einzustufen, gleichzeitig sollte es jedoch für alle Mitarbeiter gelten, ein System von Leistungskennzahlen (KPI) für jede Kategorie von Bankpersonal entwickeln, während dies der Fall sein muss im Einklang mit der Strategie der Bank stehen und an die Entwicklungsphase der Bank angepasst werden, separate Anreize setzen, um die kurz- und langfristigen Ziele der Bank zu erreichen. So wird zur Erreichung langfristiger Ziele der Einsatz eines Optionsprogramms zur Förderung des Top-Managements praktiziert. Es ist erwähnenswert, dass Motivation neben Ermutigung auch in Tadel ausgedrückt werden kann.

2.2 Vorstellungsgespräch

Achtjamow E. F. Geschäftsführer Bank "Uralsib", Kandidat der Wirtschaftswissenschaften.

1. Was sind die Merkmale der Entwicklung des Motivationssystems in der Uralsib Bank?

Das Personalmotivationssystem in der Bank hat mehrere Entwicklungsstufen durchlaufen. Anfangs war es ein einfaches nicht-formalisiertes System monetärer Anreize, wenn es nach den Ergebnissen des Quartals von den Ergebnissen der Umsetzung abhängig war Finanzplan Boni wurden an die Mitarbeiter gezahlt. Die Verteilung der Prämien unter den Mitarbeitern wurde vom Top-Management auf der Grundlage der Präsentation der Leiter der Strukturabteilungen vorgenommen, die den Beitrag jedes Mitarbeiters bewerteten. Anfangs, als die Bank noch klein war, war dieses Verfahren recht effektiv. Im Zuge der Weiterentwicklung der Bank hin zu einer Mehrfilialbank wurde jedoch von einfachen Prämien zu einem komplexeren Motivationssystem übergegangen. Eine Motivationsregelung wurde entwickelt, ein Fünf-Punkte-System zur Bewertung der Aktivitäten von Einheiten eingeführt. Die Höhe des erhaltenen Bonus hing von der erhaltenen Punktzahl ab. Neben der Leistungsbeurteilung wurde das System beispielsweise ständig verbessert Finanzkennzahlen Die Ergebnisse der Umsetzung vorrangiger Aufgaben für die Entwicklung der Bank, ihrer Infrastruktur, Verfahren und Produkte wurden berücksichtigt. Neben monetären Motivationsarten wurden zunehmend auch nicht-monetäre Motivationsarten eingesetzt: Bezahlung der Bank für Kommunikationsleistungen, Bewirtungskosten, Bereitstellung eines eigenen Autos, Bezahlung der Krankenversicherung, Bezahlung von Weiterbildungskursen, horizontale und vertikale Förderung Karriereleiter. Verdiente Mitarbeiter wurden in die Personalreserve aufgenommen. Elemente der immateriellen Motivation wurden eingesetzt, zum Beispiel Glückwünsche auf Firmenfeiern für die besten Mitarbeiter und Abteilungen. Um die Stabilität des Personals zu fördern, wurden Dienstalterszahlungen eingeführt.

Die nächste Stufe in der Entwicklung des Motivationssystems ist mit der Fusion der Uralsib Bank mit der Avtobank und der Nikoil Bank verbunden. Uralsib hat sich zu einer der größten Privatbanken Russlands mit einem breiten Filialnetz entwickelt. Der Umfang der Bank hat erheblich zugenommen, um die komplizierten Aufgaben effektiv zu lösen, war es notwendig, das System der Motivationsindikatoren zu formalisieren und zu detaillieren.

Mit dem Wachstum des Geschäftsumfangs, der Anzahl der Mitarbeiter, der Anzahl der Abteilungen nimmt zu, die Geschäftsprozesse werden komplizierter, was die Entwicklung eines effektiven Motivationssystems erschwert. Das Motivationssystem soll die Mitarbeiter dazu anregen, das Endergebnis zu erreichen, dafür sollte es mindestens sein:

• objektiv, d.h. die Zahlung an jeden Mitarbeiter sollte das Ergebnis eines zuvor bekannten Algorithmus sein und in einem Mindestmaß von der subjektiven Meinung des direkten Vorgesetzten abhängen;
• komplex, d.h. alle am Prozess Beteiligten abdecken;
• ergebnisorientiert, das kommerzielle Organisationen, in der Regel, ist Gewinn mit den Merkmalen der Managerkalkulation.

Uralsib hat ein umfassendes Motivationssystem genehmigt - dies sind im Wesentlichen die allgemeinen Grundsätze für den Aufbau von Motivationssystemen für Geschäftseinheiten und die Grundsätze für die Motivation von Unterstützungseinheiten. Darüber hinaus sind nach den Grundsätzen eines integrierten Motivationssystems Motivationssysteme für Geschäftseinheiten zugelassen, die den Algorithmus zur Berechnung des Bonusfonds und dessen Verteilung auf Führungsebenen, Abteilungen und Mitarbeiter in Abhängigkeit von funktionalen Rollen bestimmen. Uralsib überwacht die Gehälter auf dem Markt für verschiedene Personalkategorien.
Neben Motivationssystemen für Business Units gibt es interne Motivationssysteme für Cross- und Pre-Sales sowie lokale Motivationssysteme innerhalb einzelner Projekte.

2. Was sind die Merkmale der Verwendung von KPI für Motivationszwecke?

Die Bank hat eine Entwicklungsstrategie, strategische Landkarten wurden erstellt. Auf Basis der in der Strategie definierten Ziele werden Jahresplanungen für die Gesamtbank, die Bankgeschäfte und die Bereiche entwickelt. Es werden KPIs festgelegt, deren Erfüllung die Planerfüllung sicherstellt. Der KPI der Bank wird in KPIs von Unternehmen, Bereichen und Mitarbeitern zerlegt. Die Entwicklungsaufgaben der Bank werden in Form von Projekten mit eigenen KPIs formalisiert. Gleichzeitig sollten alle Kennzahlen messbar sein. Das Budget der Bank sieht finanzielle Anreizmittel in Abhängigkeit von der Erfüllung von KPIs vor. Motivationsverfahren sind formalisiert und geregelt.

Abhängig von der Erfüllung langfristiger KPIs wird für Top-Manager der Bank ein optionales Incentive-Programm entwickelt.

Um ein kohärentes Kennzahlensystem zu entwickeln, nutzt die Bank die Balanced Scorecard, eine Methode zur Kaskadierung und Priorisierung von KPIs aus der Top-Level-Strategie für jede Abteilung und jeden Mitarbeiter. Im System KPI-Motivation spielt die Rolle eines Koeffizienten Arbeitsbeteiligung, d.h. Die Höhe des Bonusfonds wird pro Geschäftseinheit nach fondsbildenden Kennzahlen berechnet und innerhalb der Einheit unter Berücksichtigung der Umsetzung eines individuellen Plans verteilt. Individuelle Planung eines Mitarbeiters enthält eine gewichtete Liste von nach BSC definierten KPIs für jede Führungsebene und jede funktionale Rolle.

3. Welche Formen der ideellen Motivation werden in der Bank eingesetzt?

Neben materiellen Anreizen ist es sehr wichtig, immaterielle Formen zu nutzen. Im Kontext knapper Budgets sind immaterielle Formen der Motivation sehr wichtig. Sie sind vielfältig und entwickeln sich ständig weiter.

In Uralsib werden die besten Mitarbeiter sowohl für die Bank als Ganzes als auch für einzelne Geschäftseinheiten ausgewählt. Lokale Wettbewerbe finden in verschiedenen Tätigkeitsbereichen statt. Ein Mentoring-System wird eingeführt, das Schulungsgebühren für Mentoren vorsieht, sowie Zusatzfunktionen für die Lehre (einschließlich MBA).

Fazit

So habe ich im theoretischen Teil die wichtigsten wissenschaftlichen Motivationstheorien betrachtet, die in der Moderne weit verbreitet sind Russisches System Finanz- und Kreditorganisationen sowie die beliebtesten Arten materieller und immaterieller Motivation werden klassifiziert. Im analytischen Teil können bei der Analyse der Wirkung des Einsatzes verschiedener Motivationssysteme auf der Grundlage von Interviews und Beispielen realer Praktiken zur Ermutigung von Mitarbeitern eine Reihe von Schlussfolgerungen und Empfehlungen gezogen werden:

1. Das Erreichen hoher Produktionsergebnisse und eines effektiven Funktionierens der Organisation ist durch die Einführung eines umfassenden Motivationssystems möglich, das materielle und immaterielle Arten kombiniert, da sie in ihrer Gesamtheit in der Lage sind, die menschlichen Bedürfnisse vollständig zu befriedigen (Bedürfnishierarchie). nach A. Maslow) und wirken daher als starker Arbeitsanreiz.

2. Anreize für Mitarbeiter müssen objektiv gemäß den von der Bank genehmigten Bestimmungen gemäß dem für eine bestimmte Personalkategorie vorgesehenen Anreiz und unter Berücksichtigung der Stellenspezifika zugewiesen werden.

3. Für die beste Umsetzung der Ziele der Bank muss das Motivationssystem an Veränderungen des externen Umfelds und der Strategie der Organisation angepasst sein. Für langfristige und kurzfristige Aufgaben werden unterschiedliche Anreize verwendet.

4. Von besonderer Relevanz ist derzeit das Motivationssystem auf Basis der Erreichung von Key Performance Indicators. Dazu empfiehlt es sich, das Balanced Scorecard-Programm zu verwenden.

Zusammenfassend sollte trotz der Tatsache, dass die Studie ziemlich eng ist, angemerkt werden, dass die Motivation komplexer, systemischer Natur sein sollte, wobei messbare Indikatoren verwendet werden sollten, die für jede Kategorie von Arbeitnehmern festgelegt wurden, um die Arbeit zu bewerten.

Das System der Arbeitsmotivation des Personals einer Geschäftsbank

Die Untersuchung der Auslands- und Inlandserfahrung bei den Aktivitäten von Banken weist auf das Vorhandensein erheblicher Probleme bei der Erreichung einer effektiven Arbeitsmotivation des Personals hin.

Alle Aktivitäten moderner Mann basierend auf ihren tatsächlichen Bedürfnissen. Motivierte Aktivität ist die freie Aktivität einer Person aufgrund innerer Bedürfnisse, die darauf abzielt, ihre Ziele zu erreichen und ihre Interessen zu verwirklichen.

Es sollte beachtet werden, dass die Struktur des Arbeitsmotivs Folgendes umfasst: die Bedürfnisse, die der Arbeitnehmer befriedigen möchte; Werte, die dieses Bedürfnis befriedigen können; Arbeitstätigkeit, die zur Erlangung einer Leistung erforderlich ist; Ausgaben materieller und moralischer Art im Zusammenhang mit der Arbeitstätigkeit.

Die Harmonie der Motive für „sich“ und „andere“ erfolgt durch den Mechanismus der Konkurrenz.

Es ist notwendig, zwischen Konzepten wie Motivation und Stimulierung der Arbeit zu unterscheiden.

Arbeitsmotivation ist der Prozess der bewussten Wahl einer Person für das eine oder andere Arbeitsverhalten, eine Aktivität, die durch einen Komplex von sowohl externen als auch internen Faktoren bestimmt wird.

Die Stimulation der Wehen ist ein Prozess der externen gezielten Beeinflussung des sozialen Systems (Team, Person)

In den meisten modernen Banken werden die folgenden Ansätze bei der Auswahl einer Motivationsstrategie verwendet:

- Anreize und Strafen, nach denen Menschen gegen eine bestimmte Vergütung arbeiten;
- Motivation durch die Arbeit selbst - eine Person mit solcher Arbeit zu versorgen, die ihr Freude bereitet;
- systematische Kommunikation mit dem Leiter - gemeinsame Festlegung der Ziele und Zielsetzungen der Arbeit, Bereitstellung von direkten und Feedback-Verbindungen zwischen dem Leiter und dem Untergebenen.

Das Personalanreizsystem in Banken entsteht unter dem Einfluss externer und interner Faktoren.

Zu den externen Anreizen für Mitarbeiter gehören:

a) Faktoren, die die Möglichkeit schaffen, das Potenzial des Mitarbeiters voll auszuschöpfen:

– Maximale Delegierung von Amtsbefugnissen und Vertrauen an den Mitarbeiter;

– Die Fähigkeit, die eigene Meinung zu äußern und zu verteidigen;

– Unterstützung für Enthusiasten;

– tolerante Haltung und Toleranz gegenüber Mitarbeitern, versehentlich gemachte Fehler

b) anregende Faktoren:

– Bildung eines Siegergefühls bei den Bankangestellten;

– das kollektive Prinzip der Organisation der Arbeit des Bankpersonals;

– Gegenseitige Kontrolle der an den Ergebnissen der gemeinsamen Arbeit interessierten Bankangestellten.

Das interne Personalanreizsystem in der Bank umfasst die sogenannten Selbstmotivationstechniken, nämlich: Überzeugung, Anregung, Zustimmung usw. externe Faktoren des Motivationsmechanismus und Faktoren der internen freien Wahl des Arbeitsverhaltens eines Bankmitarbeiters, abhängig Wertorientierungen Person und ihre Interessen.

Die Wahl einer Motivationsstrategie für eine moderne Bank basiert auf einer Analyse der realen Situation und des gewünschten Interaktionsstils zwischen Managern und Mitarbeitern.

Gleichzeitig wird die Motivation mit folgenden Methoden gesteuert:

- die Verwendung von Geld als Belohnungs- und Stimulierungsinstrument;
- die Verhängung von Strafen; Entwicklung eines Gefühls der Zugehörigkeit zu einer gemeinsamen Sache;
– Motivation durch die Arbeit selbst;
– Belohnung und Anerkennung von Leistungen;
- Teilnahme an der Führung;
- Anreize und Belohnungen Gruppenarbeit;
– Mitarbeiterentwicklung etc.

In den oben genannten Methoden der Motivation werden in wirtschaftliche und nicht-ökonomische unterteilt. Wirtschaftliche basieren darauf, dass Arbeitnehmer aufgrund ihrer Bewerbung bestimmte Vorteile erhalten - sowohl direkte als auch indirekte, die ihre finanzielle Situation verbessern. Nicht-ökonomische Motivationsmethoden umfassen spezifische organisatorische und moralische Motivationsmethoden, die mit spezifischen ökonomischen Motivationsmethoden verflochten sind.

Der Mechanismus zur Regulierung der Arbeitsmotivation sollte die strategischen Interessen der Bank mit den Interessen der Mitarbeiter, den Führungsstil der Bank mit dem System der effektiven Arbeitsmotivation wirksam verbinden.

Abhängig von der Ebene der Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter in Banken gibt es vier „begrenzende“ Optionen für den Stil der Banksteuerung:

- "schlechtes Management" - ein geringes Maß an Berücksichtigung der Interessen sowohl der Bank als auch der darin arbeitenden Personen;
- "Machtunterordnung" - die Berücksichtigung der Interessen der Bank ist hoch und die Interessen der Mitarbeiter - niedrig;
- "Ferienhaus" - die Berücksichtigung der Interessen der Bank ist gering und die Interessen der Mitarbeiter - hoch;
– „Kollektive Verwaltung“ – der Grad der Berücksichtigung der Interessen sowohl der Bank als auch der dort arbeitenden Menschen ist hoch.

Die Motivationsstrategie der Bank wird traditionell von speziellen Personalabteilungen (Sektoren) entwickelt.

Jedes Bankinstitut hat sein eigenes spezifisches System von Motivatoren.

Zu den wichtigsten (traditionellen) Indikatoren der Arbeitsmotivation in Banken gehören: Arbeitsbedingungen, Arbeitsinhalt, Löhne, Prämien, offizielle Zulagen, Entschädigung für Überlastungen, Gewährung von Darlehen an Arbeitnehmer zu Vorzugsbedingungen, Teilzahlung der Kosten für die Rehabilitation und Behandlung von Personal, die Leistung von Bankangestellten.

In modernen inländischen Banken sind auch nicht traditionelle Regulierungsbehörden für die Arbeitsmotivation, das sogenannte „Sozialpaket“, weit verbreitet: vierteljährliche Prämien für die qualitativ hochwertige Erfüllung beruflicher Verpflichtungen; individuelle Zulagen; Mittagessen bezahlen; kostenlose Nutzung eines Autos; Bereitstellung von Reisedokumenten; materielle Hilfe; kostenlose Nutzung Mobiltelefone usw..

Die Grundlage für die Motivation der Arbeitstätigkeit des Personals in Banken ist die Stimulierung der Arbeit, die auf den folgenden Grundprinzipien aufgebaut ist: Komplexität - die Einheit von moralischen und materiellen, kollektiven und individuellen Anreizen, die von einer Kombination bestehender Ansätze zum Personalmanagement abhängen, die Erfahrungen und Traditionen der Bank; Differenzierung - ein individueller Ansatz zur Stimulierung verschiedener Mitarbeitergruppen; Flexibilität und Effizienz - ständige Überarbeitung der Anreize in Abhängigkeit von den Veränderungen in der Gesellschaft und im Team.

In modernen Banken können Stimulations- und Motivationsprozesse entweder zusammenfallen oder gegenläufig verlaufen. Die beste Option ist ihr Zufall.

Motivationsüberwachung

In den meisten modernen Banken wird systematisch ein Motivationsmonitoring durchgeführt, das darauf abzielt, das Motivationspotential der Mitarbeiter zu bewerten. Motivationsmonitoring ist ein System zur ständigen Überwachung und Kontrolle des Motivationszustands Arbeitstätigkeit zum Zwecke seiner Betriebsdiagnostik und Bewertung in der Dynamik, die Annahme von qualifizierten Managemententscheidungen im Interesse der Steigerung der Produktionseffizienz.

Im Allgemeinen umfasst das System von Anforderungen, die einen effektiven Mechanismus für die Arbeitsmotivation einer modernen Bank bilden:

- die Objektivität der Beurteilung der Personalarbeit, d.h. Vergleich des Arbeitsbeitrags jedes Mitarbeiters mit den Ergebnissen der Arbeit der Bank als Ganzes, was es den Bankangestellten ermöglicht, die Abhängigkeit der "Vergütung" vom Umfang ihrer Arbeitsleistung und ihre Auswirkung auf die Ergebnisse der Arbeit der Bank nachzuvollziehen;
- qualitative und quantitative Definition der "Belohnungsmethode" (dh eine Liste von Motivatoren und Einheiten ihrer quantitativen Messung), auf die sich ein Bankangestellter verlassen kann, wenn er die endgültigen Arbeitsergebnisse erzielt;
– Erweiterung der Liste der „Belohnungsmethoden“, die das Spektrum der lebenswichtigen Bedürfnisse und Interessen aller Bankangestellten abdecken;
- Bestimmung der Höhe der "Vergütung", mit der ein Bankangestellter rechnen kann, wenn er zusätzliche Arbeiten im Zusammenhang mit dem Erwerb eines neuen Fachgebiets, einer Geschäftstätigkeit, der Einführung kreativer Ideen, Weiterbildung usw. ausführt;
- Gewährleistung der Kontinuität und Beständigkeit des Mechanismus der Arbeitsmotivation.

Daher ist das System der Arbeitsmotivation des Personals eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Erreichung der effektiven Leistung der Bank, nach der die Umsetzung der Gesamtstrategie für das Management des Bankpersonals erfolgt. Der Prozess der Stimulierung der Arbeitstätigkeit in modernen Banken besteht aus einer externen und einer internen Blockade, deren Wirkung sowohl positiv als auch negativ sein kann. Richtige Wahl und eine Kombination von Anreizen kann die Effizienz sowohl der gesamten Bank als auch der einzelnen Mitarbeiter erheblich steigern.

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Einführung

Kapitel 1. Theoretische Aspekte PERSONAL ANREIZSYSTEME ORGANISATIONEN

1.1 Das Wesen des Anreizsystems und Arten von Anreizen für die Arbeitstätigkeit

1.2 Prinzipien zum Aufbau eines Anreizsystems

Kapitel 2

2.1 Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale der OJSC SKB-Bank

2.2 Klasse gesellschaftliche Entwicklung ABl. "SKB-Bank"

2.3 Probleme der Arbeitsstimulierung in der OAO SKB-Bank, Filiale Wolgograd, Volzhsky

3.1 Eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung des Personalanreizsystems der SKB-Bank OJSC

3.2 Wirtschaftlichkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen zur Verbesserung des Personalanreizsystems der SKB-Bank OAG

Fazit

Verzeichnis der verwendeten Literatur

Anwendungen

Einführung

Anreize spielen eine große Rolle bei der Organisation der Aktivitäten eines Unternehmens, da sie darauf abzielen, einen Mitarbeiter zu motivieren, effektiv und effizient zu arbeiten, was nicht nur die Kosten des Arbeitgebers für die Organisation des Produktionsprozesses und der Löhne deckt, sondern Ihnen auch ermöglicht, eine bestimmte zu erhalten profitieren.

Mit Entwicklung Soziale Beziehungen Auch in der Gesellschaft ändern sich die Bedürfnisse der Arbeitnehmer. BEI moderne Wirtschaft Neben dem materiellen Faktor sind moralische Anreize und soziale Leistungen von großer Bedeutung. Auch die materiellen Formen der Stimulierung von Arbeitnehmern entwickeln sich weiter. Bei der materiellen Vergütung steigt der Anteil der Zahlungen, die auf den Ergebnissen der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens basieren, der Entwicklung des unternehmerischen Denkens unter den Mitarbeitern wird mehr Bedeutung beigemessen und ein System von Sozialleistungen wird entwickelt.

Die gegenwärtige Phase der Wirtschaftsreformen in Russland ist dadurch gekennzeichnet, dass Unternehmen in einem Umfeld wachsender Anforderungen verschiedener gesellschaftlicher Gruppen agieren. Von besonderer Relevanz ist dabei die Schaffung eines effektiven Mitarbeiteranreizsystems.

Die Arbeit so bekannter in- und ausländischer Autoren wie: Borisova E.I., Druzhinin V.N. Logvinov D.V., Krotova N.V., Terentyeva T.A., Kibanov A.Ya., Kondratova I.G., Zakharov D.K., Zaitseva T.V., Egorshin A.P., Vesnin V.R. , Artelny Yu.A. usw.

Die Relevanz des Themas, der Grad seiner wissenschaftlichen Entwicklung und seine praktische Bedeutung bestimmten den Zweck und die Ziele dieser Arbeit.

Ziel der Arbeit ist die theoretische Fundierung und Weiterentwicklung praktische Ratschläge das Anreizsystem für das Personal der SKB-Bank OAO zu verbessern.

Die Zielsetzung machte es erforderlich, folgende Aufgaben zu lösen:

Klärung des Wesens des Arbeitsanreizsystems im Unternehmen;

Erforschen Sie die Arten der Stimulierung der Arbeitstätigkeit;

geben Sie eine organisatorische und wirtschaftliche Beschreibung der JSC "SKB-Bank";

den aktuellen Stand der sozialen Entwicklung der JSC SKB-Bank zu analysieren;

die Wirtschaftlichkeit der vorgeschlagenen Empfehlungen zur Verbesserung des Personalanreizsystems in der SKB-Bank AG zu belegen.

Gegenstand der Studie ist das System der Mitarbeiteranreize in der Gesellschaft JSC "SKB-Bank".

Gegenstand der Forschung ist die Untersuchung und Analyse theoretischer und praktischer Ansätze zur Gestaltung von Anreizsystemen in modernen Unternehmen.

Die Studie basiert auf der Verwendung von Gesetzen, Regelmäßigkeiten und dem kategorialen Apparat der Wirtschaftswissenschaften. Bei der Entwicklung der Hauptbestimmungen der Arbeit wurden die Methode des dialektischen Wissens, die Methode der Einheit von historisch und logisch, die Methoden der strukturellen, statistischen Analyse sowie die Methode der Expertenbewertung verwendet.

Die Arbeit besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Schluss, einem Literatur- und Quellenverzeichnis.

Die Einleitung konkretisiert die Relevanz des Forschungsthemas, formuliert Ziele und Zielsetzungen, definiert Gegenstand und Gegenstand des Studiums.

Das erste Kapitel verdeutlicht das Wesen der Mitarbeiteranreize und systematisiert ihre Arten.

Im zweiten Kapitel wird eine Analyse der Aktivitäten der JSC "SKB-Bank" durchgeführt, einschließlich einer Analyse des Zustands und der Dynamik des Eigentums und der Quellen seiner Bildung; Analysen zur Vermögensstruktur, finanziellen Stabilität, Zahlungsfähigkeit, Ertragsstruktur sowie zum gesellschaftlichen Entwicklungsstand des Unternehmens.

Abschließend werden Schlussfolgerungen und Vorschläge zur geleisteten Arbeit präsentiert.

Kapitel 1.Theoretische AspekteSTIMULATIONSSYSTEMEPersonal

1.1 AUS Das Wesen des Anreizsystems und Arten der Stimulierung der Arbeitstätigkeit

Die Entwicklung eines Anreizsystems ist ein integrierter Ansatz zur Verbesserung der Effizienz und Qualität der Arbeit. Beim Einsatz in der Verwaltung sozialer Einrichtungen zeigt sich, wie ausgereift und effektiv das System ist.

Apropos Stimulation, es ist notwendig, auf Konzepte wie „Bedürfnisse“, „Motiv“ und „Motivation“ einzugehen, da alle diese Konzepte untrennbar miteinander verbunden sind.

Bedürfnisse sind etwas, das entsteht und in einer Person ist, was für verschiedene Menschen durchaus üblich ist, aber gleichzeitig eine bestimmte individuelle Manifestation in jeder Person hat [Bozhovich, 1996, S.105]. Davon will sich der Mensch schließlich befreien, denn solange das Bedürfnis besteht, macht es sich bemerkbar und „erfordert“ seine Beseitigung. Menschen können versuchen, Bedürfnisse zu beseitigen, sie zu befriedigen, sie zu unterdrücken oder auf unterschiedliche Weise nicht auf sie zu reagieren. Bedürfnisse können sowohl bewusst als auch unbewusst entstehen. Die meisten Bedürfnisse werden regelmäßig erneuert, obwohl sie die Form ihrer spezifischen Manifestation sowie den Grad der Beharrlichkeit und des Einflusses auf die Person ändern können.

Ein Motiv ist etwas, das eine Person dazu veranlasst, auf eine bestimmte Weise zu handeln. Das Motiv liegt „in“ einer Person, hat einen „persönlichen“ Charakter, hängt von vielen äußeren und inneren Faktoren in Bezug auf eine Person ab, sowie von der Wirkung anderer Motive, die parallel dazu entstehen [Bozhovich, 1996, S .105]. Das Motiv veranlasst eine Person nicht nur zu einer Handlung, sondern bestimmt auch, was getan werden muss und wie diese Handlung ausgeführt wird. Insbesondere wenn das Motiv Handlungen zur Beseitigung des Bedarfs veranlasst, können diese Handlungen für verschiedene Menschen unterschiedlich sein, selbst wenn sie das gleiche Bedürfnis haben. Motive sind dem Bewusstsein zugänglich – eine Person kann ihre Motive beeinflussen, ihre Handlung dämpfen oder sie sogar aus ihrer Motivationsgesamtheit eliminieren.

Menschliches Verhalten wird in der Regel nicht durch ein Motiv bestimmt, sondern durch deren Kombination, wobei Motive je nach Grad ihrer Auswirkung auf das menschliche Verhalten in einem bestimmten Verhältnis zueinander stehen können, so dass die Motivationsstruktur einer Person als die betrachtet werden kann Grundlage für die Durchführung bestimmter Handlungen durch ihn.

Motivation ist der Prozess, jeden Mitarbeiter und alle Mitglieder seines Teams zu ermutigen, aktiv zu werden, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen und die Ziele der Organisation zu erreichen [Borisova, 2002, S.51].

Motivation ist eine Gesamtheit interner und externer Triebkräfte, die eine Person zu Aktivität anregen, die Grenzen und Formen der Aktivität setzen und dieser Aktivität eine auf das Erreichen bestimmter Ziele ausgerichtete Orientierung geben [Borisova, 2002, S.51]. Der Einfluss der Motivation auf das menschliche Verhalten hängt von vielen Faktoren ab, weitgehend individuell und kann sich unter dem Einfluss verändern Rückmeldung aus menschlicher Tätigkeit.

Motivation ist der Prozess der Beeinflussung einer Person, um sie zu bestimmten Handlungen zu bewegen, indem bestimmte Motive in ihr geweckt werden. Motivation ist der Kern und die Grundlage des menschlichen Managements [Borisova, 2002, S.51]. Die Effektivität des Managements hängt zu einem sehr großen Teil davon ab, wie erfolgreich der Motivationsprozess durchgeführt wird.

Reize spielen die Rolle von Einflusshebeln oder Trägern von „Irritation“, die die Wirkung bestimmter Motive hervorrufen [Druzhinin, 2002, S.83]. Als Anreize können einzelne Gegenstände, Handlungen anderer Personen, Versprechen, Träger von Verpflichtungen und Möglichkeiten, Angebote an eine Person als Gegenleistung für ihre Handlungen oder das, was sie als Ergebnis bestimmter Handlungen erhalten möchte, wirken. Auf viele Reize reagiert der Mensch nicht unbedingt bewusst. Auf einzelne Reize kann seine Reaktion sogar der bewussten Kontrolle entzogen sein.

Die Reaktion auf bestimmte Reize ist bei verschiedenen Menschen nicht gleich. Daher haben Reize an sich keine absolute Bedeutung oder Bedeutung, wenn Menschen nicht darauf reagieren. Unter den Bedingungen des Zusammenbruchs des Geldsystems beispielsweise, wenn es praktisch unmöglich ist, mit Geld etwas zu kaufen, verlieren Löhne und Banknoten im Allgemeinen ihre Anreizfunktion und können in sehr begrenztem Umfang zur Führung von Menschen verwendet werden.

Es gibt vier Haupttypen von Anreizen.

Zwang. In einer demokratischen Gesellschaft wenden Unternehmen administrative Zwangsmittel an: Bemerkung, Verweis, Versetzung auf eine andere Position, strenger Verweis, Urlaubsaufschub, Entlassung aus der Arbeit.

Finanzieller Anreiz. Dazu gehören Anreize in materieller Form: Löhne und Tarife, Leistungsvergütung, Zulagen vom Einkommen oder Gewinn, Abfindungen, Gutscheine, Kredite zum Auto- oder Möbelkauf, Wohnungsbaukredite etc.

moralische Ermutigung. Anreize, die darauf abzielen, die spirituellen und moralischen Bedürfnisse einer Person zu befriedigen: Dank, Veröffentlichungen in der Presse, staatliche Auszeichnungen usw.

Selbstbehauptung. Die inneren Triebkräfte eines Menschen, die ihn dazu anspornen, seine Ziele ohne direkten äußeren Ansporn zu erreichen (Dissertation schreiben, Buch veröffentlichen, Erfindung eines Autors, Film drehen etc.). Dies ist der stärkste in der Natur bekannte Stimulus, der sich jedoch nur in den am weitesten entwickelten Mitgliedern der Gesellschaft manifestiert.

Der Prozess der Verwendung verschiedener Anreize zur Motivation von Menschen wird als Anreizprozess bezeichnet. Laut dem bekannten russischen Forscher Travin V.V. und Dyatlova V.A. Stimulation ist die Verwendung von Anreizen in Bezug auf eine Person, um ihre Bemühungen, Anstrengungen, ihr Engagement bei der Lösung der Probleme, mit denen die Organisation konfrontiert ist, und die Einbeziehung geeigneter Motive zu beeinflussen [Druzhinin, 2002, S. 85].

Arbeitsstimulation ist eine Möglichkeit, einen Mitarbeiter für die Teilnahme an der Produktion zu belohnen, basierend auf einem Vergleich von Arbeitseffizienz und technologischen Anforderungen [Borisova, 2002, S.54]. Die Stimulierung der Arbeit beinhaltet die Schaffung von Bedingungen, unter denen die aktive Arbeitstätigkeit, die bestimmte, vorab festgelegte Ergebnisse liefert, eine notwendige und hinreichende Bedingung für die Befriedigung der bedeutenden und sozial bedingten Bedürfnisse des Arbeitnehmers wird, die Bildung von Arbeitsmotiven in ihm.

Der Zweck von Anreizen besteht nicht darin, eine Person zur Arbeit im Allgemeinen zu ermutigen, sondern sie zu ermutigen, besser zu tun, was den Arbeitsbeziehungen zusteht.

Stimulation unterscheidet sich grundlegend von Motivation. Die Essenz dieses Unterschieds besteht darin, dass Stimulation eines der Mittel ist, mit denen Motivation ausgeführt werden kann. Je höher der Entwicklungsstand der Beziehungen in der Organisation ist, desto seltener werden Anreize als Mittel zur Führung von Menschen eingesetzt.

Wenn man sich ansieht, was in der menschlichen Aktivität stimuliert wird, stellt sich heraus, dass dies die folgenden Aktivitätsmerkmale sind:

- eine Anstrengung;

- Sorgfalt;

- Ausdauer;

- Gewissenhaftigkeit;

- Orientierung.

Eine Person kann die gleiche Arbeit mit unterschiedlichem Aufwand erledigen. Er kann mit voller Kraft arbeiten, oder er kann mit halber Kraft arbeiten. Er kann sich auch bemühen, leichtere Arbeit zu übernehmen, oder er kann schwierige und schwierige Arbeit übernehmen, eine einfachere Lösung wählen, oder er kann eine schwierige Entscheidung suchen und treffen. All dies spiegelt wider, welchen Aufwand eine Person zu investieren bereit ist. Und es hängt davon ab, wie sehr er motiviert und angeregt wird, große Anstrengungen bei der Erledigung seiner Arbeit zu unternehmen.

Eine Person kann auf verschiedene Weise versuchen, ihre Rolle in der Organisation zu erfüllen. Dem einen mag die Qualität seiner Arbeit gleichgültig sein, der andere mag bestrebt sein, alles so gut wie möglich zu machen, mit voller Hingabe zu arbeiten, sich nicht vor der Arbeit zu drücken, danach streben, seine Fähigkeiten zu verbessern, seine Arbeitsfähigkeit zu verbessern und mit ihm zu interagieren Organisatorisches Umfeld.

Das dritte von Anreizen beeinflusste Merkmal der Tätigkeit ist die Beharrlichkeit, die begonnene Arbeit fortzusetzen und weiterzuentwickeln. Dies ist ein sehr wichtiges Merkmal der Tätigkeit, da es oft Menschen gibt, die schnell das Interesse an der begonnenen Arbeit verlieren. Und selbst wenn sie am Anfang sehr gute Leistungen erbracht haben, kann der Verlust des Interesses und der Mangel an Ausdauer dazu führen, dass sie ihre Bemühungen reduzieren und weniger versuchen, ihre Rolle auf einem deutlich niedrigeren Niveau als ihre Fähigkeiten zu erfüllen.

Integrität in der Arbeitsausführung, das heißt die verantwortungsvolle Arbeitsausführung unter Berücksichtigung aller notwendigen Anforderungen und Vorschriften, ist für viele Tätigkeiten die wichtigste Voraussetzung für deren erfolgreiche Erledigung. Eine Person kann über gute Qualifikationen und Kenntnisse verfügen, fähig und kreativ sein und hart arbeiten. Aber gleichzeitig kann er seine Pflichten "nachlässig", unverantwortlich behandeln. Und dies kann alle positiven Ergebnisse seiner Aktivitäten zunichte machen. Das Management der Organisation sollte sich dessen bewusst sein und versuchen, ein Anreizsystem so aufzubauen, dass es diese Eigenschaft ihres Verhaltens bei den Mitarbeitern entwickelt.

Orientierung als Merkmal der Tätigkeit eines Menschen gibt an, was er mit der Ausführung bestimmter Handlungen anstrebt. Eine Person kann ihre Arbeit tun, weil sie ihr eine gewisse Befriedigung bringt (moralisch oder materiell), oder sie kann sie tun, weil sie ihrer Organisation helfen möchte, ihre Ziele zu erreichen. Für das Management ist es sehr wichtig, die Richtung menschlichen Handelns zu kennen, aber ebenso wichtig ist es, dieses Handeln ggf. mit Hilfe von Anreizen auf bestimmte Ziele auszurichten.

Betrachten wir die wichtigsten Formen und Methoden zur Stimulierung der Arbeitstätigkeit genauer.

Das System der Arbeitsanreize in verschiedenen Unternehmen umfasst eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Arbeitstätigkeit der Menschen zu steigern und infolgedessen die Effizienz der Arbeit und ihre Qualität zu steigern. Der bekannte japanische Manager L. Iacocca schrieb: „Wenn es darum geht, ein Unternehmen voranzubringen, geht es darum, die Menschen zu motivieren“ [Maslov, 2005, S.215].

Alle Anreize können bedingt in materielle und immaterielle unterteilt werden. Ihr Verhältnis in verschiedenen Unternehmen ist erheblich unterschiedlich. In den meisten westeuropäischen Unternehmen nimmt der Anteil der materiellen Vergütung allmählich ab und der Anteil der immateriellen Anreize zu. Eine beträchtliche Anzahl russischer Unternehmen und Firmen zeichnet sich durch einen Rückgang des Anteils des Familieneinkommens aus öffentliche Mittel Konsum und eine Erhöhung des Anteils materieller Belohnungen am Einkommen.

Zu den finanziellen Anreizen gehören:

- Löhne;

- Beteiligung an der Gewinnausschüttung;

- Prämien;

- Kapitalbeteiligung.

Löhne sind der wichtigste Teil des Vergütungssystems und der Arbeitsanreize, eines der Instrumente zur Beeinflussung der Effizienz der Arbeit eines Arbeitnehmers. Dies ist der Höhepunkt des Personalanreizsystems des Unternehmens, aber bei aller Bedeutung übersteigen die Löhne in den meisten wohlhabenden Unternehmen nicht 70 % des Einkommens eines Mitarbeiters, die restlichen 30 % des Einkommens werden in die Gewinnverteilung einbezogen.

Beteiligung an der Gewinnausschüttung - ist heute ein weit verbreitetes Vergütungssystem. Die Entwicklung dieses Systems begann mit Versuchen, die Organisation der Löhne der Arbeitnehmer zu verbessern, um ihre motivierende Wirkung auf die Arbeitsergebnisse zu erhöhen. Dafür wurde die Möglichkeit von Zahlungen aus dem Gewinn oder Einkommen des Unternehmens an diejenigen Arbeitnehmer begründet, deren Beitrag zur Gewinnbildung des Unternehmens am bedeutendsten und offensichtlichsten war. Der Einsatz von Gewinnbeteiligungssystemen weckt jedoch das Interesse eines Mitarbeiters an der effektiven Arbeit von heute, regt jedoch nicht zur Berücksichtigung an Produktionstätigkeiten langfristige Perspektiven für die Entwicklung der Organisation.

Die Gewinnbeteiligung wird von Unternehmern als Mittel zur Wahrung des sozialen Friedens innerhalb der Organisation und als Faktor zur Steigerung des Interesses an ihrem wirtschaftlichen Erfolg genutzt. Gewinnbeteiligungssysteme unterscheiden sich hinsichtlich Kennzahlen, Zahlungsmodalitäten und dem Kreis der Empfänger dieser Zahlungen. Diese Systeme haben in verschiedenen Ländern der Welt ihre eigenen Merkmale, die auf die Geschichte der wirtschaftlichen Entwicklung, die Mentalität eines bestimmten Landes, Traditionen oder Bräuche des Arbeitslebens zurückzuführen sind. Eines ist allen gemeinsam: die Aufteilung zwischen Organisation und Mitarbeitern des Zusatzgewinns.

Das Gewinnbeteiligungssystem ist im Kern ein auf Gewinnsicherung ausgerichtetes Element der Betriebsführung einer Organisation. Der Mitarbeiter trägt zu gleichen Teilen wie der Eigentümer das Risiko eines kurzfristigen Einkommensrückgangs, um in Zukunft bessere Ergebnisse zu erzielen und die Einbußen von heute auszugleichen.

Eine besondere Form der Beteiligung am Gewinn der Organisation sind Barprämien oder Gratisaktien.

Das System der Kapitalbeteiligung basiert auf den Indikatoren der gewerblichen und industriellen Tätigkeit der Organisation unter Beteiligung von zwei Komponenten: Arbeit und Kapital. Die Kapitalbeteiligung verschafft dem Unternehmen gegenüber Lohnzahlungen einen Vorteil: Zunächst erfolgt kein Geldabfluss.

Der wirtschaftliche Anreiz zur Nutzung von Eigenkapitalsystemen liegt in der Notwendigkeit, die Interessen der Organisation und die Interessen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Ein Mitarbeiter, der nur Lohn erhält, ist objektiv an der Koinzidenz kurzfristiger Interessen interessiert - seinen eigenen und denen der Organisation. Solange der Arbeitnehmer nichts mit dem Eigentum der Organisation zu tun hat, gibt es keine objektiven Voraussetzungen und keine reale wirtschaftliche Grundlage für das Zusammentreffen der langfristigen Interessen des Arbeitnehmers und der Organisation. Also, wenn die Mitglieder Arbeitskollektiv nicht Eigentümer (Miteigentümer) der Organisation sind, aber an den Gewinnen beteiligt sind und ein Stimmrecht bei der Verteilung der Gewinne haben, dann besteht die reale Gefahr, dass aus den Gewinnen ein größerer Anteil der Mittel ausgezahlt wird als die Perspektiven für die Entwicklung der Produktion ermöglichen. Daher ist es sehr wünschenswert, dass jeder Mitarbeiter wirklich an der Umsetzung strategischer Pläne für die Entwicklung des Unternehmens interessiert ist.

Nicht-materielle Stimulationsmethoden umfassen organisatorische und moralisch-psychologische.

Zu den Organisationsmethoden gehört vor allem die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Angelegenheiten der Organisation, was bedeutet, dass sie bei der Lösung einer Reihe von Problemen, normalerweise sozialer Art, ein Stimmrecht erhalten. Eine wichtige Rolle spielen die Perspektiven, sich neue Kenntnisse und Fähigkeiten anzueignen, die die Mitarbeiter unabhängiger, eigenverantwortlicher und zukunftssicherer machen. Stimulierung durch die Bereicherung des Arbeitsinhalts soll den Menschen Sinnvolleres, Wichtigeres, Interessanteres, Soziales vermitteln Bedeutungsvolle Arbeit die ihren persönlichen Interessen und Neigungen entsprechen, mit breiten Aussichten auf offizielle und berufliche Entwicklung, die Gelegenheit bieten, ihre kreativen Fähigkeiten zu zeigen, Kontrolle über die Ressourcen und Bedingungen ihrer eigenen Arbeit auszuüben, wenn jeder nach Möglichkeit sein eigener Chef sein sollte.

Moralisch-psychologische Stimulationsmethoden umfassen die folgenden Hauptelemente:

- Schaffung von Bedingungen, unter denen Menschen beruflichen Stolz erfahren, dass sie die übertragene Arbeit besser als andere bewältigen können, Beteiligung daran, persönliche Verantwortung für ihre Ergebnisse; würde den Wert der Ergebnisse spüren, ihre besondere Bedeutung für jemanden;

- das Vorhandensein einer Herausforderung, die jedem an seinem Arbeitsplatz die Möglichkeit bietet, seine Fähigkeiten zu zeigen, sich in der Arbeit und ihren Ergebnissen auszudrücken, Beweise dafür zu haben, dass sie etwas tun können, und dieses "Etwas" muss den Namen seines Schöpfers erhalten.

Anerkennung, die privat und öffentlich sein kann. Das Wesen der persönlichen Anerkennung besteht darin, dass besonders ausgezeichnete Mitarbeiter in Sonderberichten an die oberste Leitung der Organisation erwähnt werden, ihnen anlässlich von Feiertagen und Familienfesten persönlich von der Leitung gratuliert wird. In unserem Land hat es noch keine weite Verbreitung gefunden. Das öffentliche Bekenntnis ist uns viel vertrauter;

- Zu den moralischen und psychologischen Stimulierungsmethoden gehören hochgesteckte Ziele, die die Menschen zu effektiver und manchmal selbstloser Arbeit inspirieren. Daher muss jede Aufgabe des Leiters ein Element des Wertes der Organisation enthalten;

- fördert moralisch die Atmosphäre des gegenseitigen Respekts, des Vertrauens, der Förderung angemessener Risiken und der Toleranz gegenüber Fehlern und Misserfolgen; aufmerksame Haltung von Management und Kameraden.

Es ist notwendig, eine weitere Form der Stimulation zu erwähnen, die im Wesentlichen alle oben genannten kombiniert. Wir sprechen von Beförderung, die sowohl ein höheres Gehalt (wirtschaftlicher Anreiz) als auch interessante und sinnvolle Arbeit (organisatorischer Anreiz) bietet und auch die Anerkennung der Verdienste und Autorität des Einzelnen durch den Wechsel in eine höhere Statusgruppe (moralischer Anreiz) widerspiegelt ).

Gleichzeitig ist diese Methode intern begrenzt: Es gibt nicht viele hochrangige Positionen in der Organisation, insbesondere nicht freie; nicht alle Menschen können führen und nicht alle streben danach, und vor allem erfordert der Aufstieg erhöhte Umschulungskosten.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die aufgeführten organisations- und moralpsychologischen Faktoren je nach Amtszeit unterschiedlich stimulieren und nach 5 Jahren keine ausreichenden Anreize setzen, die Arbeitszufriedenheit also sinkt.

Es ist notwendig zu wissen, dass die Hauptkomponenten einer effektiven Arbeitsstimulation die Stimulation der arbeitenden Person sind. In Unternehmen, in denen Menschen eng miteinander interagieren, muss der Einsatz von Anreizen die Bedürfnisse und deren Zufriedenheit, das Engagement und die Interessen des Einzelnen und sogar den Charakter und Lebensstil berücksichtigen. Dann wird die Stimulation wirklich effektiv und persönlich bedeutsam sein.

Zum Abschluss dieses Absatzes möchte ich einige Schlussfolgerungen ziehen:

- Die Begriffe "Motivation" und "Stimulation" sind untrennbar miteinander verbunden, aber gleichzeitig unterscheidet sich Stimulation grundlegend von Motivation, vor allem darin, dass Stimulation eines der Mittel ist, mit denen Motivation durchgeführt werden kann;

- Anreize erfüllen die Aufgaben von Einflusshebeln oder Trägern von "Irritation", die die Wirkung bestimmter Motive bewirken;

- Es gibt eine große Liste von Formen und Methoden zur Stimulierung der produktiven Aktivität, die besser geeignet sind, nicht einzeln, sondern in Kombination verwendet zu werden.

- Zu den wichtigsten Formen und Methoden der Arbeitsförderung gehören materielle und immaterielle Anreize;

- jede dieser Formen ist auf ihre Weise gut, aber es ist immer noch am effizientesten und rationalsten, diese Formen und Methoden in Kombination zu verwenden, ein Beispiel ist eine Form der Stimulierung wie Beförderung, die höhere Löhne und interessante, sinnvolle Arbeit bringt .

Das Wesen des Anreizsystems besteht also darin, Anreize auf eine Person anzuwenden, um ihre Bemühungen, Bemühungen und ihr Engagement bei der Lösung der Probleme zu beeinflussen, mit denen die Organisation konfrontiert ist. Eine wirksame Stimulierung der Wehen kann mit keiner der Stimulierungsmethoden durchgeführt werden. Formen moralischer und materieller Anreize umfassen eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Arbeitstätigkeit der Menschen zu steigern und infolgedessen die Effizienz der Arbeit und ihre Qualität zu steigern. Die Kombination dieser Formen stellt ein System von Mitarbeiteranreizen dar, das auf bestimmten Prinzipien beruhen sollte, die im nächsten Kapitel diskutiert werden.

1.2 PPrinzipien des Aufbaus eines Anreizsystems

Der Aufbau eines effektiven Personalanreizsystems sollte auf bestimmten Prinzipien beruhen, die in der Managementtheorie entwickelt und in einer Marktwirtschaft angewendet werden.

Bei der Schaffung eines Anreizsystems sollte man von folgenden Grundsätzen ausgehen [Trofimov, 2005, S.116]:

- Komplexität;

- Konsistenz;

- Verordnung;

- Spezialisierung;

- Stabilität;

- Zielgerichtete Kreativität.

Das erste Prinzip ist Komplexität. Die Komplexität legt nahe, dass ein umfassender Ansatz erforderlich ist, der alle möglichen Faktoren berücksichtigt: organisatorische, rechtliche, technische, materielle, soziale, moralische und soziologische.

Organisatorische Faktoren sind die Festlegung einer bestimmten Arbeitsordnung, die Abgrenzung von Befugnissen, die Formulierung von Zielen und Zielen. Wie bereits erwähnt, legt die richtige Organisation des Produktionsprozesses den Grundstein für eine weitere effiziente und qualitativ hochwertige Arbeit.

Rechtliche Faktoren wirken eng mit organisatorischen Faktoren zusammen, die dazu dienen, die Einhaltung der Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers im Arbeitsprozess unter Berücksichtigung der ihm übertragenen Funktionen sicherzustellen. Dies ist notwendig für die ordnungsgemäße Organisation der Produktion und weitere faire Anreize.

Technische Gegebenheiten erfordern die Bereitstellung von Personal mit modernen Produktionsmitteln und Büroausstattung. Neben organisatorischen Aspekten sind diese Aspekte grundlegend für die Arbeit des Unternehmens.

Materielle Faktoren bestimmen bestimmte Formen materieller Anreize: Löhne, Prämien, Zulagen usw. und ihre Größe.

Soziale Faktoren umfassen die Steigerung des Interesses der Mitarbeiter durch die Bereitstellung verschiedener Sozialleistungen, die Bereitstellung von Sozialhilfe und die Beteiligung der Mitarbeiter an der Führung des Teams.

Moralische Faktoren stellen eine Reihe von Maßnahmen dar, deren Zweck darin besteht, ein positives moralisches Klima im Team, die richtige Auswahl und Platzierung von Personal sowie verschiedene Formen der moralischen Ermutigung sicherzustellen.

Physiologische Faktoren umfassen eine Reihe von Maßnahmen, die auf die Erhaltung der Gesundheit und die Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter abzielen. Diese Tätigkeiten werden gemäß den sanitären, hygienischen, ergonomischen und ästhetischen Anforderungen durchgeführt, die die Normen für die Ausstattung der Arbeitsplätze und die Festlegung rationeller Arbeits- und Ruhesysteme enthalten. Physiologische Faktoren spielen bei der Verbesserung der Effizienz und Qualität der geleisteten Arbeit eine nicht weniger wichtige Rolle als andere.

Alle diese Faktoren sollten nicht einzeln angewendet werden, sondern in Kombination, was gute Ergebnisse garantiert. Dann wird eine deutliche Steigerung der Effizienz und Qualität der Arbeit Realität.

Das bereits im Namen enthaltene Prinzip der Komplexität bestimmt die Umsetzung dieser Aktivitäten nicht in Bezug auf einen oder mehrere Mitarbeiter, sondern in Bezug auf das gesamte Team des Unternehmens. Dieser Ansatz wird auf der Ebene des gesamten Unternehmens eine viel größere Wirkung erzielen.

Das zweite Prinzip ist Konsistenz. Wenn das Prinzip der Komplexität die Schaffung eines Anreizsystems unter Berücksichtigung aller seiner Faktoren beinhaltet, dann beinhaltet das Prinzip der Konsistenz die Identifizierung und Beseitigung von Widersprüchen zwischen Faktoren, deren Verknüpfung miteinander. Dadurch kann ein Anreizsystem geschaffen werden, das durch die gegenseitige Abstimmung seiner Elemente in sich ausbalanciert ist und effektiv zum Wohle der Organisation wirken kann.

Ein Beispiel für Konsistenz kann ein System materieller und moralischer Anreize für Mitarbeiter sein, das auf den Ergebnissen der Qualitätskontrolle und Bewertung des Mitarbeiterbeitrags basiert, dh es besteht ein logischer Zusammenhang zwischen der Qualität und Effizienz der Arbeit und der anschließenden Vergütung.

Das dritte Prinzip ist die Regulierung. Regulierung beinhaltet die Festlegung einer bestimmten Ordnung in Form von Anweisungen, Regeln, Vorschriften und die Kontrolle über deren Umsetzung. Dabei ist zu unterscheiden zwischen den Tätigkeitsbereichen der Mitarbeiter, die eine strikte Einhaltung von Weisungen und die Kontrolle über deren Umsetzung erfordern, und jenen Bereichen, in denen der Mitarbeiter in seinem Handeln frei sein muss und die Initiative ergreifen kann. Bei der Schaffung eines Anreizsystems sollten die Regulierungsgegenstände die spezifischen Pflichten eines Mitarbeiters, die spezifischen Ergebnisse seiner Aktivitäten und die Arbeitskosten sein, dh jeder Mitarbeiter muss vollständig verstehen, was in seinen Pflichten enthalten ist und welche Ergebnisse erzielt werden von ihm erwartet. Darüber hinaus ist auch eine Regelung zur Bewertung der Abschlussarbeit erforderlich, dh die Kriterien, nach denen die Abschlussleistung des Arbeitnehmers bewertet wird, sollten klar festgelegt werden. Eine solche Regelung sollte jedoch Kreativität nicht ausschließen, die wiederum auch bei der späteren Vergütung des Arbeitnehmers berücksichtigt werden sollte.

Die Regelung des Inhalts der von den Mitarbeitern des Unternehmens ausgeführten Arbeit sollte die folgenden Aufgaben lösen:

Definition von Arbeiten und Vorgängen, die Mitarbeitern zugewiesen werden sollten;

Bereitstellung der Informationen für Mitarbeiter, die sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen;

Arbeits- und Betriebsverteilung zwischen den Abteilungen des Unternehmens nach dem Rationalitätsprinzip;

die Festlegung spezifischer Aufgabenbereiche für jeden Mitarbeiter entsprechend seiner Qualifikation und seinem Bildungsstand.

Die Regelung des Arbeitsinhalts dient der Steigerung der Effizienz der geleisteten Arbeit.

Unter dem Gesichtspunkt der Stimulierung der geleisteten Arbeit spielt die Regulierung der Ergebnisse der durchgeführten Arbeit eine sehr wichtige Rolle. Es enthält:

Festlegung einer Reihe von Indikatoren, die die Aktivitäten der Unternehmensbereiche und jeden Mitarbeiter einzeln charakterisieren, wobei der Beitrag der Bereiche und der einzelnen Mitarbeiter zum Gesamtergebnis der Unternehmenstätigkeit berücksichtigt wird;

Bestimmung einer quantitativen Bewertung für jeden der Indikatoren;

Schaffung eines gemeinsamen Systems zur Bewertung des Beitrags des Arbeitnehmers zur Erreichung der Gesamtleistungsergebnisse unter Berücksichtigung der Effizienz und Qualität der geleisteten Arbeit.

Daher können wir sagen, dass die Regulierung in Bezug auf Anreize eine sehr wichtige Rolle spielt und das Anreizsystem im Unternehmen strafft.

Das vierte Prinzip ist die Spezialisierung. Spezialisierung ist die Zuordnung bestimmter Funktionen und Arbeiten zu den Unternehmensbereichen und einzelnen Mitarbeitern nach dem Rationalisierungsprinzip. Spezialisierung ist ein Anreiz, die Arbeitsproduktivität zu steigern, die Effizienz zu steigern und die Qualität der Arbeit zu verbessern.

Das fünfte Prinzip ist Stabilität. Stabilität impliziert das Vorhandensein eines etablierten Teams, das Fehlen von Personalfluktuation, das Vorhandensein bestimmter Aufgaben und Funktionen, mit denen das Team konfrontiert ist, und die Reihenfolge, in der sie ausgeführt werden. Alle Änderungen, die in der Arbeit des Unternehmens auftreten, müssen erfolgen, ohne die normale Ausübung der Funktionen einer bestimmten Abteilung des Unternehmens oder eines bestimmten Mitarbeiters zu stören. Nur dann wird die Effizienz und Qualität der geleisteten Arbeit nicht beeinträchtigt.

Das sechste Prinzip ist zielgerichtete Kreativität. Hier muss gesagt werden, dass das Anreizsystem im Unternehmen zur Manifestation eines kreativen Ansatzes der Mitarbeiter beitragen sollte. Dazu gehört die Schaffung neuer, fortschrittlicherer Produkte, Produktionstechnologien und Designs der verwendeten Ausrüstung oder Materialarten sowie die Suche nach neuen, effizienteren Lösungen im Bereich der Produktionsorganisation und des Produktionsmanagements.

Basierend auf den Ergebnissen der kreativen Tätigkeit des Unternehmens als Ganzes, bauliche Einheit und jede einzelner Arbeiter sieht Maßnahmen materieller und moralischer Anreize vor. Ein Mitarbeiter, der weiß, dass der von ihm unterbreitete Vorschlag ihm zusätzliche materielle und moralische Vorteile bringen wird, hat den Wunsch, kreativ zu denken. Besonders ernsthaft ist es notwendig, die Anregung des kreativen Prozesses in wissenschaftlichen und gestalterischen Teams anzugehen.

Bei der Organisation eines Anreizsystems in einem Unternehmen müssen die Lohnverhältnisse zwischen einfacher und komplexer Arbeit, zwischen Arbeitnehmern unterschiedlicher Qualifikation berücksichtigt werden.

Bei der Schaffung eines Anreizsystems in einem Unternehmen muss das Prinzip der Systemflexibilität eingehalten werden. Flexible Anreizsysteme erlauben es der Führungskraft einerseits, dem Mitarbeiter bestimmte Gehaltsgarantien entsprechend seiner Erfahrung und fachlichen Kenntnisse zu geben, andererseits die Vergütung des Mitarbeiters von seiner persönlichen Arbeitsleistung abhängig zu machen und auf die Ergebnisse des Unternehmens als Ganzes.

Flexible Anreizsysteme sind mittlerweile weit verbreitet in Ausland mit einer entwickelten Wirtschaft. Flexibilität manifestiert sich zudem nicht nur in Form zusätzlicher individueller Lohnzuschläge. Das Angebot an flexiblen Zahlungen ist ziemlich breit. Dies sind individuelle Zulagen für Betriebszugehörigkeit, Erfahrung, Bildungsgrad usw., kollektive Prämiensysteme, die hauptsächlich für Arbeitnehmer bestimmt sind, Gewinnbeteiligungssysteme, die für Fach- und Führungskräfte bestimmt sind, und flexible Systeme von Sozialleistungen. Nur der Einsatz aller Formen von Anreizen, die für alle Mitarbeiter der Organisation gelten sollen, kann die gewünschte Wirkung erzielen.

Wie die Erfahrung zeigt, sind die Hauptprobleme in russischen Unternehmen derzeit im Mechanismus der Mitarbeiterstimulierung 5 Prinzipien [Shchukin, 2001, 23-46p.]:

- unzureichende Flexibilität des Mechanismus zur Lohnbildung, seine Unfähigkeit, auf Änderungen in der Effizienz und Qualität der Arbeit eines einzelnen Arbeitnehmers zu reagieren;

- das Fehlen jeglicher Bewertung oder eine voreingenommene Bewertung der individuellen Arbeitsindikatoren der Arbeitnehmer durch den Unternehmer;

- Mangel an fairer Vergütung für Manager, Spezialisten und Mitarbeiter;

- das Vorhandensein unangemessener Verhältnisse in ihrer Vergütung;

- negative Einstellung der Mitarbeiter zur Höhe ihrer Vergütung und zum bestehenden Vergütungssystem.

All diese Probleme, mit denen die Leiter von Organisationen bei der Lösung von Vergütungsfragen konfrontiert sind, können mithilfe russischer und ausländischer Erfahrungen überwunden werden.

So wird der Mangel an Flexibilität bei der Vergütung durch die Einführung moderner Formen der Vergütung behoben, die von den Ergebnissen der Arbeitstätigkeit abhängen. Solche Formen sind flexible Vergütungssysteme, bei denen neben einem konstanten Teil des Einkommens ein variabler Teil in Form von Gewinnbeteiligungen, Kollektivprämien usw. vorhanden ist.

Die Probleme einer voreingenommenen Beurteilung der Leistung von Arbeitnehmern sind wiederum mit einem veralteten Lohnmechanismus verbunden, der dies nicht berücksichtigt individuelle Erfolge Mitarbeiter und das Ergebnis des Unternehmens als Ganzes. Anhand der Stellenbeschreibung kann ein faires Bewertungssystem erstellt werden Offizielle Pflichten Mitarbeiter zur Bestimmung des dauerhaften Teils der Löhne der Grundsätze [Schtschukin, 2001, 23-46p.].

Das Ergebnis des Anreizsystems im Unternehmen soll eine Steigerung der Effizienz des Unternehmens sein, was wiederum durch eine Steigerung der Effizienz und Arbeitsqualität jedes Mitarbeiters des Unternehmens erreicht werden kann. Gleichzeitig sollte sich der Manager von der Notwendigkeit leiten lassen, hochqualifizierte Mitarbeiter für lange Zeit zu gewinnen und zu halten, die Arbeitsproduktivität zu steigern und die Qualität der Produkte zu verbessern, die Kapitalrendite zu steigern und nicht nur das Interesse der Mitarbeiter zu steigern am persönlichen Erfolg, aber auch am Erfolg des gesamten Unternehmens und schließlich an Beförderungen sozialer Status Arbeitskräfte.

Daher werden sowohl materielle als auch immaterielle Formen der Mitarbeiteranreize verwendet, zu denen Löhne, Gehälter, verschiedene Systeme Gewinnbeteiligung, kollektive Prämiensysteme, Lohnindividualisierung, moralische Anreize, Anreize für kreative Arbeit durch Freiarbeitszeit, Sozialleistungen für Arbeitnehmer.

Bei der Entscheidung, ob ein System von Mitarbeiteranreizen im Unternehmen eingerichtet werden soll, muss der Manager auch einen solchen Makroindikator berücksichtigen, der nicht von der Effizienz und Qualität der Arbeit der Mitarbeiter und des gesamten Unternehmensteams wie dem Verbraucher abhängt Preisindex. Dementsprechend macht das Vorhandensein eines solchen Indikators eine automatische Indexierung der Löhne erforderlich, wobei Änderungen des Preisindexes für einen bestimmten Zeitraum berücksichtigt werden.

Das Anreizsystem im Unternehmen sollte seine Ziele klar definieren, die Arten der Anreize in Übereinstimmung mit den erzielten Ergebnissen festlegen, das Bewertungssystem, den Zeitraum und den Zeitpunkt der Vergütungszahlungen festlegen.

Jegliche Art von Anreizen sollte zielgerichtet und öffentlich sein, denn nur wenn sie wissen, dass ihre Arbeit gerecht entlohnt wird, ist eine Verbesserung der Effizienz und Qualität ihrer Arbeit zu erwarten.

Eine wichtige Rolle bei den langfristigen Anreizen für Arbeitnehmer zu langfristiger effektiver Arbeit im Unternehmen spielen Sozialleistungen, die Unternehmen ihren Arbeitnehmern bieten. Sozialleistungen können entweder staatlich garantiert oder freiwillig vom Unternehmen an seine Mitarbeiter erbracht werden.

Staatlich garantierte Sozialleistungen sind für Unternehmen aller Eigentumsformen verpflichtend und spielen daher keine anregende Rolle, sondern die Rolle sozialer Garantien und sozialer Schutz arbeitsfähige Mitglieder der Gesellschaft mit Jobs. Zu diesen Leistungen gehören bezahlter Jahresurlaub, bezahlter Krankenstand usw. Diese Leistungen sind obligatorisch.

Das Unternehmen kann seinen Mitarbeitern jedoch Leistungen gewähren, die gesetzlich nicht vorgesehen sind. Dies geschieht, um neue Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen, die Personalfluktuation zu reduzieren und effiziente und qualitativ hochwertige Arbeit zu fördern. Darüber hinaus verfolgen Arbeitgeber durch die Bereitstellung von Sozialleistungen für Arbeitnehmer auch Ziele wie die Verringerung der Gewerkschaftstätigkeit, die Verhinderung von Streiks und die Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen.

Sozialleistungen sind eine besondere Form der Mitarbeiterbeteiligung am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. In der modernen Wirtschaft ist die Voraussetzung für den Erfolg des Unternehmens nicht nur die Gewinnmaximierung, sondern auch die soziale Absicherung des Mitarbeiters, die Entfaltung seiner Persönlichkeit.

Folgende Sozialleistungen können vom Unternehmen erbracht werden:

- Sozialleistungen in Geldform;

- Bereitstellung einer zusätzlichen Altersrente für Arbeitnehmer;

- Einräumung des Rechts der Arbeitnehmer zur Nutzung der sozialen Einrichtungen des Unternehmens;

- Sozialhilfe für Familien und Organisation von Freizeitaktivitäten für Mitarbeiter und ihre Familien.

Die monetären Sozialleistungen haben ein ähnliches Prinzip wie die monetäre Entlohnung. Solche Vorteile können das Recht beinhalten, Aktien des Unternehmens für Mitarbeiter zu einem reduzierten Preis zu erwerben. Damit wird das Ziel erreicht, einen Mitarbeiter in das Miteigentum des Unternehmens einzubeziehen, was bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Eigenverantwortung bildet, einen sorgsamen Umgang mit dem Eigentum des Unternehmens. Die Formen der Beteiligung eines Arbeitnehmers am Kapital eines Unternehmens können unterschiedlich sein. Dazu gehören Gratisaktien, um einen bestimmten Prozentsatz des Börsenkurses abgezinste Stammaktien und Vorzugsaktien ohne Stimmrecht Hauptversammlung Aktionäre.

Darüber hinaus zählen zu den monetären Sozialleistungen diverse Zahlungen an Mitarbeiter für persönliche Feiern, z. B. anlässlich des 10-, 20-, 30-jährigen etc Dienstjubiläen im Betrieb in Verbindung mit Sonderurlaub. Darüber hinaus können die Höhe der Vergütung und die Dauer des Zusatzurlaubs von der Dauer der Betriebszugehörigkeit abhängen.

Dazu gehört auch die Bereitstellung von Firmenwagen, persönlichen Büros etc. für Führungskräfte und besonders begabte Ingenieure und Techniker.

Eine ernsthafte stimulierende Rolle, insbesondere in Krisen- und Inflationszeiten, ist die Bereitstellung von Rechten für Arbeitnehmer, die Einrichtungen des sozialen Bereichs des Unternehmens zu nutzen.

Solche sozialen Dienste lassen sich in vier Gruppen einteilen:

- Verpflegung der Mitarbeiter;

- Bereitstellung von Wohnraum und Leistungen für dessen Erwerb;

- Organisation der medizinischen Versorgung;

- soziale Beratungshilfe.

Die Kosten für die Verpflegung der Mitarbeiter werden in der Regel zwischen Mitarbeiter und Unternehmen geteilt. Der Arbeitnehmer zahlt nur die Anschaffungskosten der Produkte, das Unternehmen trägt die restlichen Kosten für die Verpflegung (Löhne der Köche, Instandhaltung des Speisesaals usw.). Der Mitarbeiter zahlt also 1/3 der Lebensmittelkosten, die Firma übernimmt die restlichen 2/3 der Kosten.

Die Bereitstellung von Wohnraum und Vergünstigungen für die Anschaffung von Arbeitnehmern spielt eine sehr wichtige stimulierende Rolle. Hier kann es verschiedene Möglichkeiten geben. So baut das Unternehmen Wohnungen und vermietet Wohnungen zu günstigen Vorzugspreisen an Mitarbeiter. Gleichzeitig hat der Arbeitnehmer die Möglichkeit, während seiner Tätigkeit im Unternehmen schrittweise Wohnraum aufzukaufen und das Wohnungsproblem bis zum Renteneintritt zu lösen. Das Unternehmen kann einem Mitarbeiter auch ein zinsgünstiges Hypothekendarlehen für den Kauf eines Eigenheims gewähren.

Natürlich können nur große Organisationen die Wohnungsprobleme von Mitarbeitern lösen. Dies fördert jedoch die langfristige Mitarbeit im Unternehmen und reduziert die Fluktuation erheblich. Dies gilt insbesondere unter den Bedingungen Russlands, wo das Wohnungsproblem für die allgemeine Bevölkerung am schwierigsten zu lösen ist.

Neben der Zahlung angemessener Löhne und der Erfüllung anderer Bedürfnisse müssen sich Manager auch um die psychische und physische Verfassung (und andere Formen der moralischen Stimulierung) der Mitarbeiter kümmern.

Die Führungskraft hat darauf zu achten, die Gesundheit der ihr anvertrauten Mitarbeiter nicht zu gefährden. Er ist dafür verantwortlich, dass die Sicherheitsvorschriften in seinem Tätigkeitsbereich allen bekannt sind und eingehalten werden. Der Vorgesetzte sollte seinen Mitarbeitern keine Arbeit anvertrauen, die nicht ihrem Gesundheitszustand entspricht.

Die Entwicklung der körperlichen Form wirkt sich stärkend auf die geistige Struktur aus. Körperliche Aktivität bietet eine gute Möglichkeit, psychischen Druck abzubauen. Aktive Freizeitsportler begründen ihre Begeisterung damit, dass sie spüren, wie körperliche Ermüdung die geistige Aktivität heller und klarer macht. Die geistige Haltung nimmt zu, und es wird ein neuer Blickwinkel auf schwierige und eindringliche Grundsatzfragen gefunden [Biryuk, 2002, 45-52p.].

Wenn Sie sich um Ihre psychische Gesundheit kümmern, müssen Sie sich auch um Ihre psychische Gesundheit kümmern. Die Verschlechterung des psychischen Zustands äußert sich am deutlichsten in psychischen Beschwerden.

Zwischenmenschliche Beziehungen haben einen entscheidenden Einfluss auf das psychische Wohlbefinden. Der Mensch testet und testet sich selbst im Verhältnis zu anderen. Wenn z. B. menschliche Beziehungen wegen der ewigen Hast ständig oberflächlich und flüchtig bleiben, dann ist die menschliche gegenseitige Beeinflussung prinzipienlos [Bozhovich, 1995, S.204].

Hobbys und Freizeit bieten Gelegenheit, die geistige Wachsamkeit zu steigern. Indem man Zeit für sich und seine Hobbys reserviert, macht man sein Leben reicher. Freizeit lenkt uns von der Arbeit ab und hilft uns, uns zu entspannen. So erhalten sie eine Ladung Lebhaftigkeit für die zukünftige Arbeit.

In jedem Unternehmen ist die Organisation der medizinischen Versorgung wichtig, was die Eingliederung von Mitarbeitern in Gesundheitseinrichtungen und die Bereitstellung der erforderlichen medizinischen Versorgung auf Kosten der Organisation umfasst.

Daher bedarf es in jedem Unternehmen eines durchgängigen, effektiven und flexiblen Mitarbeiter-Incentive-Systems. Dies ist notwendig, um eine ausreichend hohe Personalfluktuation zu vermeiden. Für jeden Leiter ist es bequemer, mit ihm vertrauten Personen zusammenzuarbeiten, die wiederum gerne für ihn arbeiten. Es gibt viele Möglichkeiten, zum Beispiel bieten fast alle Organisationen verschiedene Leistungen an (medizinische Versorgung, Renten usw.), es gibt bereits überall ein System monetärer Belohnungen, in einigen anderen Ländern sind sie sogar bereit, dafür extra zu zahlen Dienstalter. Im Allgemeinen sucht jeder nach einer Möglichkeit, diesen oder jenen Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. In diesem Papier wurde jedoch auch gesagt, dass bei der Schaffung eines Anreizsystems nicht nur die Bedürfnisse der Mitarbeiter, sondern auch die Interessen des Unternehmens selbst berücksichtigt werden müssen. Das heißt, es muss eine bestimmte Reihenfolge in der Aufgabenerfüllung herrschen, jeder Mitarbeiter muss wissen, wofür er verantwortlich ist, für welche Verdienste er bestimmte Anreize erhält und was das Ergebnismanagement von ihm erwartet.

Zusammenfassend sollte betont werden, dass Arbeitsanreize eine Möglichkeit sind, einen Mitarbeiter für die Teilnahme an der Produktion zu belohnen, basierend auf einem Vergleich von Arbeitseffizienz und Technologieanforderungen. Die Stimulierung der Arbeit beinhaltet die Schaffung von Bedingungen, unter denen die aktive Arbeitstätigkeit, die bestimmte, vorab festgelegte Ergebnisse liefert, eine notwendige und hinreichende Bedingung für die Befriedigung der bedeutenden und sozial bedingten Bedürfnisse des Arbeitnehmers wird, die Bildung von Arbeitsmotiven in ihm.

Alle Anreize können bedingt in materielle und immaterielle unterteilt werden. Zu den materiellen Anreizen gehören: Löhne, Beteiligung an Gewinnausschüttungen, Prämien, Kapitalbeteiligung. Nicht-materielle Stimulationsmethoden umfassen organisatorische und moralisch-psychologische. Zu den organisatorischen Methoden gehören die Gewinnung von Mitarbeitern für die Teilnahme an den Angelegenheiten der Organisation, die Aussicht auf den Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten, die Stimulierung der Bereicherung des Arbeitsinhalts kann mit zugewiesener Arbeit besser abschneiden; Anrufpräsenz; Geständnis.

Ein effektives Personalanreizsystem sollte auf bestimmten Prinzipien basieren, diese sind Komplexität, Konsistenz, Regulierung, Spezialisierung, Stabilität, zielgerichtete Kreativität. Alle diese Prinzipien sollten nicht einzeln angewendet werden, sondern in Kombination werden dies gute Ergebnisse garantieren.

Kapitel 2Analyse der wirtschaftlichenZustände und BewertungANREIZSYSTEME FÜR MITARBEITERin JSC "SKB-Bank"

2.1 Organisatorische und wirtschaftliche BesonderheitenÖABERÖ« SKB-Bank»

Am 2. November 1990 wurde auf der Grundlage der Regionalabteilung Swerdlowsk der Agroprombank die "Aktienhandelsbank zur Förderung von Handel und Unternehmen" (OJSC "SKB-Bank") gegründet. An diesem Tag wurde der Bank die Konzession zum Betreiben von Bankgeschäften erteilt.

Die Wolga-Filiale der OJSC SKB-Bank wurde im Februar 2007 gegründet. Gleichzeitig wurde das Büro der Bank in Wolgograd eröffnet. Die Bank übt die wichtigsten Bankfunktionen aus und hat auch das Recht, professionelle Tätigkeiten auf dem Markt auszuüben wertvolle Papiere nach Bundesgesetzen. Genehmigtes Kapital Die Bank wurde in Höhe von 1.351.145.000 (eine Milliarde dreihunderteinundfünfzig Millionen einhundertfünfundvierzigtausend) Rubel gegründet und in 1.350.530.805 (eine Milliarde dreihundertfünfzig Millionen fünfhundertdreißigtausend achthundertfünf) Stammaktien mit einem Nennwert aufgeteilt von je 1 (einem) Rubel und 614.195 (sechshundertvierzehntausendeinhundertfünfundneunzig) Namensvorzugsaktien mit einem Nennwert von je 1 (einem) Rubel.

Bankauftrag

Die Bank soll Kunden in der gesamten Russischen Föderation eine breite Palette standardisierter und hochtechnologischer Bankdienstleistungen und -produkte anbieten.

Geschäftsphilosophie

Die SKB-Bank verfügt über die historischen und wirtschaftlichen Voraussetzungen, um eine zentrale Kreditorganisation auf dem russischen Bankenmarkt zu werden.

Die SKB-Bank trägt zur Entwicklung der wirtschaftlichen und sozialen Infrastruktur im Gebiet ihrer Präsenz bei.

Die SKB-Bank bietet ihren Kunden gleiche Möglichkeiten für eine effiziente Verwaltung ihrer Gelder und ebenso komfortable Servicebedingungen, untersucht sorgfältig die Bedürfnisse und Fähigkeiten jedes Kunden, unabhängig von seinem Status und Standort.

Die SKB-Bank steuert Risiken kompetent, um sicherzustellen akzeptables Niveau Rentabilität für ihre Kunden und Partner, während sie gleichzeitig den Status einer zuverlässigen, stabilen Bank beibehält.

Die SKB-Bank arbeitet nach den Regeln eines zivilisierten Marktes, der seine Beziehungen zu Kunden und Partnern auf der Grundlage rechtlicher und ethischer Geschäftsstandards in Übereinstimmung mit professionellen Standards der Tätigkeit aufbaut.

Die SKB-Bank arbeitet mit ihren Mitarbeitern im Dialog und stellt deren hohe Professionalität sicher. Die Beziehungen zwischen der Bank und ihren Mitarbeitern sind von Respekt und Vertrauen geprägt.

Die Organisationsstruktur der JSC "SKB-Bank" ist in Abb. 1 dargestellt. eines

Reis. 2.1. Organisationsstruktur der OAO SKB - BANK », AN Wolgogradsky f-la, Wolschski

Einführung

1.1. Qualifizierung des Bankpersonals, Personalentwicklung.

1.2. Beurteilung der Personalqualifikation. Zertifizierung.

2.1. Anreize für Bankmitarbeiter. Essenz, Arten und Formen der Stimulation.

2.2. Motivation der Bankmitarbeiter. Typen, Typen, Struktur.

2.3. Grundlegende Ansätze zur Bewertung des Motivationsmanagements.

3.1. Strategische Planung in einer Bank.

3.2. Aufbau eines effektiven Anreizsystems in der Bank.

3.3. Neue Motivationsansätze.

Fazit

Verzeichnis der verwendeten Literatur

Einführung

Das Personalmanagement wird als einer der wichtigsten Bereiche im Leben eines Unternehmens anerkannt, der in der Lage ist, seine Effizienz zu vervielfachen, und das Konzept des "Personalmanagements" wird in einem ziemlich weiten Bereich betrachtet: von ökonomisch und statistisch bis hin zu philosophisch und psychologisch.

Das Personalmanagementsystem gewährleistet eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsmethoden mit dem Personal und die Nutzung der Errungenschaften der in- und ausländischen Wissenschaft und der besten Produktionserfahrung.

Das Wesen des Personalmanagements, das Mitarbeiter, Arbeitgeber und andere Eigentümer des Unternehmens umfasst, besteht darin, organisatorische, wirtschaftliche, sozialpsychologische und Rechtsbeziehungen Subjekt und Objekt der Kontrolle. Diese Beziehungen basieren auf den Prinzipien, Methoden und Formen der Einflussnahme auf die Interessen, das Verhalten und die Aktivitäten der Mitarbeiter, um deren Nutzen zu maximieren.

Das Personalmanagement nimmt einen führenden Platz im Unternehmensmanagementsystem ein. Methodisch hat dieser Bereich des Managements einen spezifischen konzeptionellen Apparat, hat charakteristische Merkmale und Leistungsindikatoren, spezielle Verfahren und Methoden - Zertifizierung, Experiment und andere; Untersuchungsmethoden und Richtung der Analyse des Arbeitsinhalts verschiedener Personalkategorien.

Teil ich

Der Hauptparameter, der den Wert bestimmt Arbeitsressourcen, ist die Qualifikation des Personals. Die Diskrepanz zwischen tatsächlichem und gefordertem Qualifikationsniveau liegt der Unzufriedenheit mit seiner Arbeit zugrunde, der Lohn bestimmt die Art seines Verhaltens. Durch die Verbesserung ihrer Qualifikationen und den Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten erhält der Mitarbeiter zusätzliche Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung.

1.1. Qualifizierung des Bankpersonals, Personalentwicklung.

Der wichtigste Faktor für den effektiven Betrieb des Unternehmens ist eine rechtzeitige und qualitativ hochwertige Ausbildung, Umschulung und Weiterbildung des Personals, die zu einem breiten Spektrum ihrer theoretischen Kenntnisse, praktischen Fähigkeiten und Fertigkeiten beiträgt. Zwischen der Qualifikation eines Mitarbeiters und der Effizienz seiner Arbeit besteht ein direkter Zusammenhang, d.h. eine Erhöhung der Qualifikation um eine Kategorie führt laut heimischen Ökonomen zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität um 0,034 %. Gleichzeitig ist es notwendig, das Personal entsprechend seinem Beruf und seinen Qualifikationen einzusetzen, die Berufsberatung zu verwalten und ein günstiges soziopsychologisches Klima im Team zu schaffen, das die Art und das Niveau der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern widerspiegelt.

Die Arbeitseffizienz steigt, wenn Arbeitnehmer mit höherem Bildungsniveau 2-2,5-mal weniger Zeit benötigen, um neue Arten von Arbeit im Zusammenhang mit der Einführung neuer Geräte und Technologien zu meistern. Die Hauptsache ist natürlich nicht nur die schnellere Anpassung dieser Arbeitnehmer an neue Technologie, sondern darin, dass sie aufgrund ihrer hohen schulischen und beruflichen Ausbildung die Möglichkeit bekommen, technologisch weit mehr zu „sehen“, als ihre unmittelbaren Aufgaben im Produktionsprozess. Genau das stellte sich in den Gesprächen heraus - dass die Arbeiter in vielerlei Hinsicht

prädeterminiert ihre höhere Arbeitszufriedenheit.

Untersuchen Sie die Zufriedenheit der Arbeitnehmer und mögliche Wege zur Verbesserung der Stabilisierung der Belegschaft und identifizieren Sie die Hauptbereiche dieser Arbeit. An erster Stelle steht der Inhalt der Arbeit und die Höhe ihrer Bezahlung. Von großer Bedeutung ist das soziale Klima im Team, dessen Bedeutung etwa die Hälfte der befragten Beschäftigten in Unternehmen anerkennt.

Der Einfluss verschiedener Arten und Formen der Aus- und Weiterbildung von Arbeitnehmern auf die Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens wird durch eine Reihe von Indikatoren bestimmt, die in zwei Gruppen zusammengefasst werden können: wirtschaftliche und soziale.

Zu den Wirtschaftsindikatoren gehören: Wachstum der Arbeitsproduktivität,

Produktqualität, Wirtschaftlichkeit Materielle Ressourcen usw. Sozialindikatoren spiegeln die Zufriedenheit mit der Arbeit, deren Inhalt und Bedingungen, Formen und Systeme der Vergütung wider.

Die Personalschulung erfolgt auf der Grundlage von Berechnungen des Personalbedarfs eines bestimmten Berufs und einer bestimmten Qualifikation. Personalschulung ist der Prozess des Erwerbs theoretischer Kenntnisse, praktischer Fertigkeiten und Fähigkeiten im Rahmen der Anforderungen Qualifikationsmerkmal Einstiegsqualifikationen.

Umschulung von Personal bedeutet die Schulung qualifizierter Mitarbeiter, um ihr berufliches Profil zu ändern, um Compliance zu erreichen

Qualifikation des Personals für Produktionsanforderungen.

Durch die ständige Veralterung des Gesamtwissens und die Entwertung des bisherigen Fachwissens, die durch den wissenschaftlichen und technischen Fortschritt verursacht wird, sowie den natürlichen Wissensverlust tritt das Problem der Umschulung und Qualifizierung des Personals in den Vordergrund. Davon ausgehend kann die berufliche Personalentwicklung als Prozess der Verbesserung theoretischer Kenntnisse und praktischer Fähigkeiten zur Verbesserung definiert werden fachliche Exzellenz Arbeitnehmer, die Entwicklung fortschrittlicher Technologie, Technologie, Arbeitsorganisation, Produktion und Management.

Die Weiterbildung besteht in der Vertiefung der in der Ausbildung erworbenen beruflichen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten.

Das Weiterbildungsmanagement basiert auf folgenden Grundsätzen: Regelmäßigkeit, systematische und kontinuierliche Wissenserweiterung;

Periodizität und obligatorische Schulung; Unterscheidung Lehrpläne und Programme nach Arbeitnehmerkategorien; Sicherstellung des Bildungsprozesses.

Die Hauptanforderungen, die die Wirksamkeit der Entwicklung von Schulungsprogrammen sicherstellen, sind wie folgt:

Lernen erfordert Motivation. Die Menschen müssen die Ziele des Lernens verstehen; für berufstätige Manager sollten Unternehmen lernförderliche Bedingungen schaffen;

Wenn die im Lernprozess erworbenen Fähigkeiten komplex sind, sollte dieser Prozess in aufeinanderfolgende Phasen unterteilt werden.

Methoden zur Beurteilung der Arbeit des Personals.

Die Leistungsbeurteilung hat die folgenden drei Hauptziele:

administrativ, informativ und motivierend.

Unter administrativen Zwecken versteht man: Beförderung, Versetzung von einem Arbeitsplatz auf einen anderen, Herabstufung, Kündigung Arbeitsvertrag.

1) Werbung dient zwei Zwecken: ermöglicht es dem Unternehmen

bestehende Stellen besetzen; ermöglicht es den Mitarbeitern, den Wunsch nach zu befriedigen

Erfolg, Selbstdarstellung, Anerkennung.

2) Die Herabstufung von Mitarbeitern erfolgt bei Bewertungsindikatoren

Arbeitskräfte nicht den Anforderungen entsprechen und die Möglichkeiten zur Erreichung der angegebenen Kennzahlen ausgeschöpft sind.

3) Der Wechsel von einem Arbeitsplatz zu einem anderen erfolgt, wenn ein Unternehmen Mitarbeiter auf anderen Positionen effektiver einsetzen oder ihre Erfahrung erweitern möchte. Manchmal wird eine Versetzung vorgenommen, wenn ein Mitarbeiter keine zufriedenstellende Leistung erbringt, die Organisation es jedoch aufgrund seines Dienstalters und seiner Verdienste für unethisch und unmenschlich hält, ihn von der Arbeit zu entlassen.

4) Die Beendigung des Arbeitsvertrags (Entlassung) erfolgt in Fällen, in denen der Arbeitnehmer über die Bewertung seiner Arbeit informiert wurde und ihm Möglichkeiten zur Verbesserung gegeben wurden, er jedoch nicht gemäß den Standards der Organisation arbeiten möchte oder kann.

Die Auswertung der Arbeitsergebnisse ist auch notwendig, um die Mitarbeiter über das relative Niveau ihrer Arbeit zu informieren, ihre Stärken aufzuzeigen und schwache Seiten, eine Richtung zur Verbesserung vorgeben.

Die Bewertung der Arbeit ist auch eine wichtige Eigenschaft der Mitarbeitermotivation.

Durch die Berichterstattung über die Ergebnisse der Arbeitsbewertung hat das Unternehmen die Möglichkeit, dies ordnungsgemäß zu tun

Belohnen Sie Mitarbeiter mit Gehältern, Beförderungen, Dankbarkeit und

andere Vergütungsformen. Darüber hinaus sollte beachtet werden, dass eine systematische positive Verstärkung des Verhaltens mit zukünftiger Höchstleistung verbunden ist.

Bei der Stellenbewertung werden Stellen nach ihrem relativen Wert eingestuft, um den Arbeitnehmer angemessen zu entlohnen. Von wie fair

Die Arbeit des Mitarbeiters wird bewertet, damit er mit dem Erhaltenen zufrieden ist

Vergütung, sein Produktionsverhalten in der Zukunft in einem solchen Maße abhängen wird.

Die folgenden Methoden werden derzeit zur Bewertung der Arbeit verwendet:

Das Stellenranking ist die einfachste Form der Stellenbewertung. Jedes Werk wird dabei nach dem Grad der relativen Bedeutung für das Unternehmen bewertet. Objekt

Schätzungen sind notwendige Verantwortlichkeiten, Verantwortung, Qualifikation. Funktioniert

werden nach dem relativen Verhältnis von Komplexität und Wert gruppiert. Nach Grad

Das Ranking wird durch die Notwendigkeit des Unternehmens bestimmt, bestimmte Arbeiten auszuführen.

Diese Methode hat aufgrund ihrer Einfachheit an Popularität gewonnen.

Klassifizierung der Arbeit - diese Methode ähnelt der vorherigen und unterscheidet sich

nur die Reihenfolge der Umsetzung. Nach dieser Methode am Anfang

Die Höhe des Gehalts wird festgelegt, dann wird die Arbeit selbst im Detail betrachtet. BEI

Bedingungen Marktbeziehungen es ist weniger akzeptabel, war aber im AKC-Umfeld weit verbreitet. Für jeden Job wurden entsprechende Standards festgelegt.

Entwicklungen, einheitliche Sätze für ihre Zahlung

1.2. Beurteilung der Personalqualifikation. Zertifizierung.

Die Zertifizierung ist eines der effektivsten und effizientesten Systeme zur Bewertung des Personals einer Organisation. Es ist ein sozialer Mechanismus Personaltechnik, um die Qualifikation und den Wissensstand des Mitarbeiters zu bestimmen; Einschätzung seiner Fähigkeiten, Geschäft und moralische Qualitäten. Die Zertifizierung ist ein abgeschlossenes, formalisiertes und aufgezeichnetes Ergebnis der Beurteilung eines Mitarbeiters. Aus der Definition der Attestierung folgt, dass eine ganz bestimmte Funktion dieses Verfahrens darin besteht, die Tatsache der Eignung einer Person für eine bestimmte soziale Rolle festzustellen.

Darüber hinaus sollte die Bescheinigung eine wirksame Form der Kontrolle über die berufliche Entwicklung und die geschäftlichen Qualifikationen eines Spezialisten sein. Die Anerkennung eines Mitarbeiters als für seine Position ungeeignet zieht die Frage nach seiner Umschulung und Versetzung in eine niedrigere Position nach sich.

Die Zertifizierung als sozialer Mechanismus erfüllt die folgenden Funktionen:

Diagnostisch oder bewertend - das Studium und die Bewertung der Aktivitäten, des Verhaltens und der Persönlichkeit von Spezialisten, um sie am richtigsten einzusetzen;

Prognose, die darin besteht, die Möglichkeiten, Fähigkeiten des Mitarbeiters zu bestimmen weiteres Wachstum, Verbesserung, bei der Klärung der Perspektiven jedes einzelnen Spezialisten;

Korrektiv, das darin besteht, besondere Maßnahmen oder bestimmte Arbeitsbereiche festzulegen, um einige Elemente der Tätigkeit und des Verhaltens von Spezialisten zu ändern;

Pädagogisch - die Auswirkung auf die persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters, vor allem auf seine Motivationssphäre.

Die Kenntnis und Berücksichtigung dieser Funktionen ermöglicht es, bei der Entwicklung eines Attestierungssystems in einer Organisation eine einseitige Bewertung der Leistung von Mitarbeitern zu vermeiden und sie in dialektischer Einheit, synergistischer Integrität zu betrachten. Dies wird auch dadurch erleichtert, dass auf die Einhaltung der Grundsätze Offenheit, Kollegialität, Systemintegrität der Begutachtung vertraut wird. Professionelle Aktivität, die eine objektive Einstellung gegenüber dem Personal im Zertifizierungsprozess bietet. Bei der Bestätigung sollten die objektiven Ergebnisse der professionellen Arbeit eines Spezialisten, die Übereinstimmung des Ergebnisses seiner Arbeit mit Normen und Standards, die sich in Können manifestieren, sowie die Originalität, das nicht standardmäßige Ergebnis seiner Arbeit, die sich in Kreativität manifestieren, sein bewerted werden. Eine solche Sichtweise impliziert einen systematischen und ganzheitlichen Ansatz bei der Betrachtung des Professionalitätsniveaus eines Mitarbeiters im Prozess seiner Zertifizierung. Professionalität impliziert ein hohes Maß an Kompetenz, das auf der Ebene eines produktiven Modells persönlicher und beruflicher Aktivität gebildet wird wichtige Qualitäten, hohes Niveau der Fähigkeiten und Fertigkeiten des Personals. Bei der Entwicklung eines Zertifizierungssystems für eine Organisation empfiehlt es sich, mehrere Zertifizierungsblöcke zu berücksichtigen. Dies ist die berufliche Kompetenz (die Wirksamkeit der beruflichen Tätigkeit, berufliche Fähigkeiten, professionelles Denken, die Fähigkeit, in einer Extremsituation zu arbeiten, die Fähigkeit, widrigen beruflichen Faktoren standzuhalten usw.); sozialkommunikative Kompetenz (berufliche Kommunikation, Formen beruflicher Zusammenarbeit, Konfliktresistenz etc.); persönliche Kompetenz (berufliche Motive, Ansprüche, Erwartungen, Arbeitszufriedenheit); individuelle Kompetenz (Motive und Fähigkeit zur Selbstentfaltung, Selbstgestaltung, Selbstkorrektur, Selbsterhaltung, Stressresistenz, positive Leistungsdynamik etc.)

Bei der Erstellung eines Bewertungssystems ist es wichtig, zwei Fragen zu beantworten: was zu bewerten und wie zu bewerten. Im Laufe der Analyse der Ansätze zur Zertifizierung des Personals der Organisation hat der Autor die Möglichkeit aufgezeigt, verschiedene Methoden der Bewertung und Zertifizierung von Spezialisten anzuwenden, um die Hauptbedingung zu erfüllen, d. H. Die angemessene Zweckmäßigkeit und Nützlichkeit der Position in Bezug auf in denen die Zertifizierung durchgeführt wird, die Einheiten und Dienste, zu deren Personal diese Position gehört, die Gültigkeitsstruktur des Leitungsorgans.

Derzeit gibt es viele Methoden der Personalbeurteilung. In der Literatur gibt es Hinweise auf den Vorschlag, bei seiner Bewertung eine Vielzahl von persönlich und beruflich wichtigen Eigenschaften und Fähigkeiten zu berücksichtigen. Es lassen sich verschiedene Formen und Methoden zur Beurteilung von beruflich wichtigen und anführen persönliche Qualitäten und Fähigkeiten. Die Identifizierung der Eigenschaften, die zum Erfolg der beruflichen Tätigkeit beitragen, ist eine ziemlich komplizierte Angelegenheit. Die Geschichte des Personalmanagements gibt Aufschluss über die Zuordnung zweier Qualitäten: Autoritätsfähigkeit und Weitblick. Es gibt auch eine Liste von 11 Qualitäten, die dazu beitragen Gute Führung: Fähigkeit, sich selbst zu verwalten, vernünftig persönliche Werte, klare Ziele, Betonung auf Kontinuität persönliches Wachstum, Fähigkeiten zur Problemlösung, Einfallsreichtum und Innovation, die Fähigkeit, andere zu beeinflussen, Kenntnisse moderner Managementansätze, die Fähigkeit, Untergebene zu schulen und zu entwickeln, die Fähigkeit, effektive Arbeitsteams zu bilden und zu entwickeln.

2.1. Anreize für Bankmitarbeiter. Essenz, Arten und Formen der Stimulation.

Die Stimulierung der Arbeit ist in erster Linie eine äußere Motivation, ein Element der Arbeitssituation, das das menschliche Verhalten in der Sphäre der Arbeit beeinflusst, die materielle Hülle der Motivation des Personals. Gleichzeitig birgt sie auch eine immaterielle Bürde, die es dem Arbeitnehmer ermöglicht, sich als Person und zugleich als Arbeitnehmer zu verwirklichen. Stimulation erfüllt wirtschaftliche, soziale und moralische Funktionen.

Die ökonomische Funktion drückt sich darin aus, dass die Stimulierung der Arbeit zu einer Steigerung der Produktionseffizienz beiträgt, was sich in einer Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Produktqualität ausdrückt.

Die moralische Funktion wird dadurch bestimmt, dass Arbeitsanreize aktiv sind Lebensstellung, hochmoralisches Klima in der Gesellschaft. Gleichzeitig ist es wichtig, ein korrektes und begründetes Anreizsystem unter Berücksichtigung von Tradition und historischer Erfahrung bereitzustellen.

Die soziale Funktion wird durch die Formation erbracht Sozialstruktur Gesellschaft durch unterschiedliche Einkommensniveaus, was weitgehend von der Wirkung der Anreize auf die verschiedenen Personen abhängt. Darüber hinaus ist die Bildung von Bedürfnissen und letztlich die Entwicklung des Individuums durch die Bildung und Belebung der Arbeit in der Gesellschaft vorbestimmt.

Der Anreiz wird oft als Einwirkung auf den Mitarbeiter von außen (von außen) charakterisiert, um ihn zu ermutigen, effektiv zu arbeiten. Es gibt einen gewissen Dualismus im Stimulus. Der Dualismus des Anreizes besteht darin, dass er einerseits aus Sicht der Unternehmensverwaltung ein Instrument zur Erreichung des Ziels ist (Steigerung der Produktivität der Arbeitnehmer, der Qualität ihrer Arbeit usw.), andererseits Andererseits ist der Anreiz aus Sicht des Arbeitnehmers eine Möglichkeit, zusätzliche Vorteile zu erhalten (positiver Anreiz) oder die Möglichkeit ihres Verlusts (negativer Anreiz). Dabei kann zwischen positiver Stimulation (Möglichkeit, etwas zu besitzen, etwas zu erreichen) und negativer Stimulation (Möglichkeit, ein Bedürfnis zu verlieren) unterschieden werden.

Wenn Anreize die Psyche und das Bewusstsein von Menschen durchlaufen und von ihnen transformiert werden, werden sie zu inneren Motiven oder Motiven für das Verhalten des Mitarbeiters. Motive sind bewusste Anreize. Reiz und Motiv stimmen nicht immer überein, aber es gibt keine „chinesische Mauer“ dazwischen. Das sind zwei Seiten, zwei Systeme der Beeinflussung des Arbeiters, die ihn zu bestimmten Handlungen veranlassen. Daher zielt die stimulierende Wirkung auf das Personal in erster Linie darauf ab, die Funktionsfähigkeit der Mitarbeiter des Unternehmens zu verbessern, und die motivierende Wirkung zielt darauf ab, die berufliche und persönliche Entwicklung der Mitarbeiter zu verbessern. In der Praxis müssen Mechanismen zur Kombination von Arbeitsmotiven und Anreizen eingesetzt werden. Aber es ist wichtig, zwischen den stimulierenden und motivierenden Mechanismen des Verhaltens von Mitarbeitern und der Verwaltung von Unternehmen zu unterscheiden, um die Bedeutung ihrer Interaktion und gegenseitigen Bereicherung zu erkennen.

Anreize können materiell oder immateriell sein. Die erste Gruppe umfasst monetäre (Löhne, Prämien usw.) und nicht monetäre (Gutscheine, kostenlose Behandlungen, Transportkosten usw.). Die zweite Gruppe von Anreizen umfasst: soziale (das Prestige der Arbeit, die Möglichkeit des beruflichen und beruflichen Aufstiegs), moralische (Respekt von anderen, Auszeichnungen) und kreative (die Möglichkeit der Selbstverbesserung und Selbstverwirklichung).

Es gibt bestimmte Anforderungen für die Organisation von Arbeitsanreizen. Diese sind Komplexität, Differenzierung, Flexibilität und Effizienz.

Komplexität impliziert die Einheit von moralischen und materiellen, kollektiven und individuellen Anreizen, deren Wert vom System der Personalmanagementansätze, den Erfahrungen und Traditionen des Unternehmens abhängt.

Differenzierung bedeutet einen individuellen Ansatz zur Stimulierung unterschiedlicher Schichten und Gruppen von Arbeitnehmern. Es ist bekannt, dass sich die Herangehensweise an wohlhabende und einkommensschwache Arbeitnehmer erheblich unterscheiden sollte. Auch der Umgang mit qualifizierten und jungen Arbeitskräften sollte unterschiedlich sein.

Flexibilität und Effizienz manifestieren sich in der ständigen Überarbeitung der Anreize in Abhängigkeit von den Veränderungen in der Gesellschaft und im Team.

Die Stimulation basiert auf bestimmten Prinzipien:

·Verfügbarkeit. Jeder Anreiz muss allen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Anreizbedingungen sollten klar und demokratisch sein.

· Wahrnehmbarkeit. Es gibt eine bestimmte Schwelle für die Wirksamkeit des Stimulus, die in verschiedenen Teams stark variiert. Dies muss bei der Bestimmung der unteren Reizschwelle berücksichtigt werden.

· Allmählichkeit. Materielle Anreize unterliegen einer ständigen Korrektur nach oben, wobei jedoch zu berücksichtigen ist, dass eine stark überhöhte Vergütung, die nicht nachträglich bestätigt wird, die Motivation des Mitarbeiters im Zusammenhang mit der Bildung einer Erhöhungserwartung und dem Entstehen einer höheren Vergütung negativ beeinflusst eine neue untere Anreizschwelle, die dem Arbeitnehmer entgegenkommt.

·Minimierung der Kluft zwischen dem Ergebnis der Arbeit und ihrer Bezahlung. Zum Beispiel die Umstellung auf einen Wochenlohn. Die Einhaltung dieses Grundsatzes ermöglicht es Ihnen, die Höhe der Vergütung zu reduzieren, weil. Es gilt der Grundsatz „Weniger ist besser, aber sofort“. Die Erhöhung der Vergütung, ihre klare Verbindung mit dem Ergebnis der Arbeit ist ein starker Motivator.

· Eine Kombination aus moralischen und materiellen Anreizen. Diese und andere Faktoren sind in ihrer Wirkung gleich stark. Es hängt alles von Ort, Zeit und Gegenstand des Einflusses dieser Faktoren ab. Daher ist es notwendig, diese Arten von Anreizen unter Berücksichtigung ihrer zielgerichteten Wirkung auf jeden Mitarbeiter sinnvoll zu kombinieren.

Eine Mischung aus Anreizen und Fehlanreizen. Ihre vernünftige Kombination ist notwendig. In wirtschaftlich entwickelten Ländern überwiegt der Übergang von Anti-Incentives (Angst vor Arbeitsplatzverlust, Hunger, Bußgeldern) zu Incentives. Es hängt von den Traditionen ab, die sich in der Gesellschaft entwickelt haben, dem Team, Ansichten, Sitten.

Zu den Anreizen gehören finanzielle Belohnung und zusätzliche Anreize.

Löhne sind der wichtigste Teil des Vergütungssystems und der Arbeitsanreize, eines der Instrumente zur Beeinflussung der Effizienz der Arbeit eines Arbeitnehmers. Dies ist die Spitze des Eisbergs des betrieblichen Personalanreizsystems, gleichzeitig übersteigt der Lohn in den meisten Fällen jedoch nicht 70 % des Mitarbeitereinkommens. Unter den Formen materieller Anreize können neben Löhnen auch Prämien zugeschrieben werden. Prämien ersetzen in vielen Fällen das dreizehnte Gehalt. Prämien gehen eine Beurteilung oder Zertifizierung des Personals voraus. In einigen Organisationen belaufen sich Prämien auf 20 % des Einkommens eines Mitarbeiters pro Jahr. Anreize wie Gewinnbeteiligung und Kapitalbeteiligung gewinnen zunehmend an Bedeutung.

Auch immaterielle Anreize werden wichtig, weil sie nicht nur zu sozialem Frieden führen, sondern auch eine Möglichkeit bieten, Steuern zu vermeiden.

Immaterielle Anreize umfassen solche Grundformen wie Zahlung von Transportkosten, Rabatte beim Kauf von Firmenwaren, medizinische Versorgung, Lebensversicherung, Zahlung für vorübergehende Arbeitsunfähigkeit, Urlaub, Renten und einige andere.

2.2. Motivation der Bankmitarbeiter. Typen, Typen, Struktur.

Motive für die Arbeit sind vielfältig. Sie unterscheiden sich in den Bedürfnissen, die eine Person durch Arbeitstätigkeit zu befriedigen sucht, in den Leistungen, die eine Person zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse benötigt, und in dem Preis, den der Arbeitnehmer zu zahlen bereit ist, um die gewünschten Leistungen zu erhalten. Gemeinsam ist ihnen, dass die Befriedigung von Bedürfnissen immer mit Arbeitstätigkeit verbunden ist.

Es lassen sich mehrere Gruppen von Arbeitsmotiven unterscheiden, die zusammen ein System bilden. Dies sind die Motive der Sinnhaftigkeit der Arbeit, ihres gesellschaftlichen Nutzens, Statusmotive verbunden mit öffentlicher Anerkennung der Fruchtbarkeit der Arbeitstätigkeit, Erwerbsmotive Vermögen, sowie Motive, die auf eine bestimmte Arbeitsintensität ausgerichtet sind.

Das Gute wird zum Arbeitsreiz, wenn es das Motiv der Arbeit bildet. Das praktische Wesen der Begriffe „Arbeitsmotiv“ und „Arbeitsanreiz“ ist identisch. Im ersten Fall handelt es sich um einen Mitarbeiter, der durch Arbeitstätigkeit (Motiv) einen Nutzen sucht. Zweitens über das Leitungsgremium, das über eine Reihe von Leistungen verfügt, die für den Arbeitnehmer erforderlich sind, und sie ihm unter der Bedingung einer effektiven Arbeitstätigkeit (Anreiz) zur Verfügung stellt.

Der Leiter muss immer das Element des Zufalls im Auge behalten. Unvorhersehbare und unregelmäßige Belohnungen motivieren besser als erwartete und vorhersehbare. Es ist besser, so vielen Mitarbeitern wie möglich kleine und häufige Anreize zu geben.

2.3. Grundlegende Ansätze zur Bewertung des Motivationsmanagements

Beim Vergleich von Kosten und Nutzen in der Bewertung wirtschaftliche Effizienz aus dem Personalmanagement ist festzulegen und festzulegen, was genau zu bewerten ist.

Erstens das Erreichen eines bestimmten Arbeitsergebnisses mit Hilfe eines speziell ausgewählten, geschulten und motivierten Unternehmensteams, das sich als Ergebnis der Umsetzung der ausgewählten Personalpolitik gebildet hat.

Zweitens die Erreichung der gesetzten Ziele des Motivationsmanagements bei minimalem Mittelaufwand.

Drittens die Auswahl der effektivsten Managementmethoden, die die Effektivität des Managementprozesses selbst gewährleisten.

Jeder dieser Ansätze verdient eine gesonderte Betrachtung.

a) Erreichen des Endergebnisses

Der gesamtwirtschaftliche Effekt kann als Ergebnis der gesamten wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens betrachtet werden. In einem Fall ist der ökonomische Effekt das physische oder monetäre Produktionsvolumen (Brutto- oder Nettoleistung). In einem anderen Fall wird auch das Volumen der verkauften Produkte, der Gewinn, berücksichtigt. Produkte sollten in aktuellen Preisen angegeben werden, da Sie so Ergebnisse mit Kosten vergleichen können.

Eine Effizienzsteigerung kann also entweder durch eine Reduzierung der Kosten zur Erzielung des gleichen Produktionsergebnisses oder durch eine Verringerung der Steigerungsrate der Kosten im Vergleich zur Steigerungsrate des Ergebnisses erreicht werden, wenn die Steigerung des letzteren durch eine bessere Nutzung erreicht wird der verfügbaren Ressourcen.

Um die Wirksamkeit des Endergebnisses (Produktion) zu beurteilen, wird meistens der Indikator der Wirksamkeit der Arbeitskosten verwendet, insbesondere der Indikator der Arbeitsproduktivität - Fr.

Op - das Volumen der Produkte (Werke, Dienstleistungen), die während eines bestimmten Kalenderzeitraums produziert werden, Rub.; T - Arbeitskosten (Mannstunden, Manntage) oder durchschnittliche Mitarbeiterzahl Arbeitskräfte.

Dieser Indikator ist jedoch nicht ganz genau und variiert unter dem Einfluss vieler Faktoren. Vernünftigere Schlussfolgerungen über die Wirksamkeit der Arbeit mit Personal werden durch eine Bewertung der Arbeitskosten des Unternehmens gezogen. Damit der Arbeitsprozess stattfinden kann, gehen Unternehmen in der Tat erhebliche Kosten ein. In verschiedenen Unternehmen unterscheiden sich die Kosten einer Arbeitseinheit (St) erheblich, weil. das Arbeitskostenvolumen St = W/T ist unterschiedlich. Wenn das Unternehmen solche Kosten berücksichtigt, kann ein Indikator berechnet werden, der das Produktionsvolumen pro 1 Rubel Arbeitskosten (F) charakterisiert.

Es ist definiert:

1) Als Quotient der Division des wertmäßigen Produktionsvolumens (in laufenden Preisen) durch das Volumen der Arbeitskosten.

2) indem das Niveau der Arbeitsproduktivität (wertmäßig) durch die Höhe der Kosten geteilt wird, die derselben Arbeitskosteneinheit zuzurechnen sind: F = Pt / St.

Der Indikator der spezifischen Kosten Ur ist das Gegenteil des Indikators des Produktionsvolumens pro 1 Rubel. Kosten (F) und charakterisiert die Arbeitskosten (in Rubel), die erforderlich sind, um 1 Rubel zu erhalten. Produkte.

Die Dynamik des Indikators für das Produktionsvolumen pro Rubel Arbeitskosten (F) ermöglicht es Ihnen, die Änderung der Effizienz dieser Kosten zu steuern. Das Wachstum des Outputs pro Kosteneinheit zeigt ihre Zweckmäßigkeit an.

Wenn die Kostenrendite sinkt, müssen die Gründe für diesen Rückgang analysiert werden. Dadurch wird es möglich, herauszufinden, welche der externen und internen Faktoren es beeinflusst haben, dh die Frage zu beantworten, ob das Unternehmen das Arbeitspotenzial seiner Mitarbeiter, das dank der ergriffenen Managementmaßnahmen geschaffen wurde, rational nutzt. b) Erreichen der Ziele des Motivationsmanagements zu minimalen Kosten

Effizienz charakterisiert nicht nur die Effektivität der Tätigkeit, sondern auch ihre Wirtschaftlichkeit, d.h. Erzielen eines bestimmten Ergebnisses mit minimalen Kosten. Bei der Bewertung des Personalmanagementsystems können nicht nur Indikatoren der Arbeitsproduktivität, sondern auch der Effizienz des Systems selbst herangezogen werden. Das Personalmanagementsystem soll das Arbeitspotential beeinflussen, um seine Parameter in die für das Unternehmen notwendige Richtung zu ändern. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, dieses Problem zu lösen, aber die richtige Wahl bietet die niedrigsten Kosten, d.h. spart Geld. Die Wirkung des Managements lässt sich anhand des Grades der Nähe des Ist-Zustandes des Arbeitspotentials zum Soll-Zustand abschätzen. ultimatives Ziel Es ist unmöglich, das Personalmanagement mit einem Indikator auszudrücken, daher wird ihr System verwendet, das verschiedene Aspekte des Arbeitspotentials widerspiegelt (Anzahl des Personals, berufliche Qualifikationen, Bildung, Motivation, Arbeit, Gesundheitszustand).

Es ist möglich, die Wirksamkeit des Motivationsmanagements in bestimmten Bereichen dieses Prozesses zu identifizieren und zu analysieren - die Wirksamkeit der Personalpolitik, die Schulung und Umschulung des Personals, die Weiterbildung, die Verkürzung der Anpassungszeit des Personals usw.

In jedem Fall ist die Quelle des Effekts das Sparen von Mitteln zum Erreichen der gesetzten Ziele. Die Hauptaufgabe der aktuellen Politik besteht jedoch darin, einen solchen Zustand des Arbeitspotentials zu erreichen, der einen bestimmten wirtschaftlichen und sozialen Effekt erzielen würde, und nicht die maximale Einsparung an Arbeitskosten, da es bekanntlich so billig ist Arbeitskraft- nicht immer das Beste, gerade bei der Herstellung hochwertiger Produkte. Daher sollte die Kostenminimierung als Effizienzkriterium in Bezug auf das Erreichen bestimmter quantitativer und qualitativer Parameter des Arbeitspotentials betrachtet werden.

Die Wirksamkeit des Managementprozesses wird durch eine Bewertung der Fortschrittlichkeit des Managementsystems selbst, des Niveaus der technischen Ausstattung der Führungsarbeit, der Qualifikation der Mitarbeiter usw. bestimmt. Faktoren zur Steigerung der Effizienz des Managementprozesses selbst können sich nur auf die Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit der Organisation auswirken.

Die Effizienz des Systems im Allgemeinen kann durch die Einheitskosten seines Betriebs ausgedrückt werden. Managementeffizienz kann durch die Bewertung der Rationalität charakterisiert werden organisatorische Struktur Personaldienstleistung. In diesem Fall werden indirekte Kriterien verwendet - die Kosten für die Aufrechterhaltung der Managementstruktur und ihr Anteil an den Gesamtkosten der Organisation bei der Herstellung von Produkten. Je komplexer das System (mehr Hierarchieebenen und Beziehungen), desto geringer ist die Effizienz des Managementsystems.

Die Wirksamkeit der Organisationsstruktur des Personalverwaltungsdienstes hängt weitgehend von der Dynamik der Struktur selbst ab, davon, wie schnell sie auf Änderungen und Komplikationen der Aufgaben reagiert, vor denen die Personalverwaltung steht, wie sie an die Geschäftsbedingungen in einer Marktwirtschaft angepasst wird.

Jeder der betrachteten Ansätze zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit hat seine eigenen positiven Aspekte und Umsetzungsschwierigkeiten. Am praktisch vertretbarsten erscheint jedoch eine Bewertung bestimmter Bereiche der Motivationspolitik, die es ermöglicht, die Kosten ihrer Umsetzung zu ermitteln und die Leistungsindikatoren der laufenden Personalpolitik hinreichend genau zu bestimmen. Allerdings Unternehmen verschiedene Formen Eigentum (staatlich, gewerblich etc.) haben unterschiedliche Freiheitsgrade bei der Wahl der Methoden zur Umsetzung sozialpsychologischer und motivationspolitischer Maßnahmen und die Möglichkeit, alternative Optionen umzusetzen.

Daher können die allgemeinen Kriterien für die Wirksamkeit die folgenden sein:

Amortisationszeit für Personalkosten;

Die Höhe des Einkommenswachstums;

Minimierung der laufenden Kosten;

Gewinnmaximierung;

Minimierung der Produktionskosten durch Personalkosten.

Die Ausrichtung des Unternehmens auf die Verwendung des einen oder anderen Kriteriums bestimmt die Herangehensweise an die Auswahl der Indikatoren, die zur Analyse und Begründung der Wirksamkeit der laufenden Motivationspolitik, ihrer Formen und Methoden verwendet werden.

Teil II

3.1. Strategische Planung in einer Bank

Der moderne Ansatz zur strategischen Planung erkennt die Interdependenz von Planung und anderen Funktionen und Aktivitäten der Bank an und weist auf die Notwendigkeit hin, diese Interdependenz bei der Gestaltung von Planungssystemen in Banken, ihren Informationen und anderen unterstützenden Subsystemen sowie anderen Prozessen und Prozessen zu berücksichtigen Systeme.

System planen. Das Ergebnis des Prozesses strategische Planung, sein Ergebnis ist eine Planungsdokumentation (das sogenannte „Plansystem“), die alle Arten von geplanten Indikatoren und das Ende der entsprechenden Perioden widerspiegelt.

Die Notwendigkeit, ein System von Plänen zu entwickeln, d. h. eine Reihe zusammenhängender Pläne, wird durch die Tatsache bestimmt, dass Lösungen für komplexe strategische Probleme ebenfalls ziemlich komplex sind. Sie sind insofern komplex, als sie die Berücksichtigung so unterschiedlicher Faktoren wie wissenschaftlicher, technischer, technologischer, finanzieller usw. sowie die Beteiligung und Unterstützung einer Vielzahl von Kunden der Organisation erfordern.

Da die Pläne als eines der wichtigsten Elemente die vorgeschlagenen „Lösungen“ für komplexe Probleme enthalten müssen, dürfen sie selbst nicht weniger komplex sein als diese Probleme. Daraus folgt, dass ein einfacher Plan oder eine einfache Hierarchie von Plänen nicht als adäquates Mittel zur Lösung der Probleme einer modernen Bank dienen kann. Vielmehr sollte es sich um ein System zusammenhängender und voneinander abhängiger privater Pläne handeln, die verschiedene Aspekte der komplexen Probleme, mit denen die Bank in Zukunft konfrontiert sein wird, die Möglichkeiten ihrer Lösung und die Auswirkungen widerspiegeln und berücksichtigen verschiedene Gruppen Bankkunden sowie die Beziehung zwischen bestimmten Elementen dieser Pläne. Es gibt vier Arten von zusammenhängenden Plänen, die gegenüber dem Masterplan eine untergeordnete Rolle spielen.

a) Hauptrichtungen der Entwicklung und Strategie für die absehbare Zukunft.

b) langfristigen Plan, die über ein Jahr hinausgeht und in der Regel die Aussicht auf die Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen sowie den Übergang zur Veröffentlichung einer neuen Generation von Dienstleistungen der Bank umfasst.

c) (kurzfristiger) Produktionsplan, der normalerweise für ein oder zwei Jahre entwickelt wird und hauptsächlich die laufenden Aktivitäten der Bank abdeckt.

d) Sonderpläne (Projekte), die solche Sonderziele wie die Entwicklung neuartiger Dienstleistungen, das Vordringen in neue Märkte, die Einführung neuer Technologien, die Umstrukturierung der Organisationsstruktur durch Zusammenlegung einzelner Bankbereiche, Fusion mit anderen Banken usw. vorgeben .

All diese ineinandergreifenden Planungen dienen als Verwirklichungsformen der geplanten Aktivitäten der Bank und als Grundlage für die Verknüpfung von Aufgaben, Zielen und Strategien. Diese Art von Plänen dient auch dazu, die Planungsergebnisse zu harmonisieren, die auf verschiedenen Führungsebenen und in verschiedenen Abteilungen der Bank erzielt wurden, sowie unterschiedliche Zeiträume abzudecken. In den Hauptrichtungen der Entwicklung der Bank sind die Strategie zur Erreichung der allgemeinen Ziele und die Hauptrichtungen ihrer Tätigkeit festgelegt. Der langfristige Plan der Bank wird in einer detaillierteren Gliederung entwickelt. Es erstreckt sich über einen langen Zeitraum, berücksichtigt die Möglichkeit, neue Dienste einzuführen und neue Ressourcen zu nutzen. BEI Produktionsplan der Planungshorizont ist viel enger, aber ansonsten steht dieser Plan dem vorherigen in nichts nach. Spezielle Pläne (Projekte) haben unterschiedliche Zeithorizonte, sind aber in Bezug auf die Ausrichtung darauf ausgerichtet, eine begrenzte Anzahl spezifischer Ziele zu erreichen und eine begrenzte Bandbreite an Ressourcen einzusetzen.

Die beiden zuerst genannten Arten von Plänen sind das Hauptergebnis des strategischen Planungssystems. Sie müssen jedoch auf aktuellen Projekt-, Programm- und Produktionsplänen basieren. Sie sollen in zukünftige Produktions- und Sonderpläne (Projekte) umgewandelt werden. Die letzten beiden Arten von Plänen sind auch Teil des strategischen Planungssystems. Nicht weniger wichtig als die Verknüpfung der verschiedenen im Planungssystem enthaltenen Pläne ist deren Inhalt. Jeder dieser Pläne sollte einen Anpassungsmechanismus enthalten, der es der Bank ermöglicht, sich an zukünftige Bedingungen anzupassen, zu wachsen oder umgekehrt den Betrieb einzustellen.

Solche Mechanismen können Pläne für den Erwerb anderer Banken, Pläne für die Entwicklung der Ressourcenbasis, Beiträge zur Erreichung der allgemeinen Ziele der Bank und viele andere Elemente sein, die den Wohlstand der Bank in der Zukunft sicherstellen können ganz anders als die jetzige Situation. Der Planungsprozess. Damit die Entwicklung und Nutzung eines komplexen Plansystems effektiv ist, muss der Planungsprozess organisiert werden. Gleichzeitig ist eine spezielle Organisation nicht erforderlich, wenn die Bank klein ist oder wenn der konsolidierte Plan durch einfaches Aufsummieren und Verknüpfen der Indikatoren der Pläne ihrer Abteilungen erhalten werden kann. Einer der Hauptvorteile der Planung besteht jedoch darin, einen Synergieeffekt zu erzielen. Um die Beziehungen, Wechselwirkungen und gegenseitigen Abhängigkeiten der Elemente der Bank, der Aktivitäten und Programme richtig beurteilen zu können, ist daher eine bestimmte Reihenfolge erforderlich. Um einen synergistischen Effekt bei der Planung zu erzielen, ist es notwendig, bestimmte Mechanismen zu entwickeln, um diese Schätzungen als Grundlage für die Realisierung der Vorteile der Interaktion und gegenseitigen Abhängigkeit verschiedener Pläne und Abteilungen der Bank zu verwenden.

Das Grundmodell des adaptiven Planungsprozesses besteht aus folgenden Blöcken: Vorläufige Beschreibung der Ziele, Prognosen des externen Umfelds, Planungsvoraussetzungen, Auswahl der Bankziele, Bewertung von Alternativen, Entwicklung von Plänen, Entwicklung von Strategien. Vorläufige Beschreibung der Ziele. Der strategische Planungsprozess beginnt mit vorläufige Feststellung Bank Ziele. Die Definition dieser Ziele ist vorläufig und soll die Grenzen zukünftiger Möglichkeiten und den Ausgangspunkt festlegen, anhand dessen der Informationsbedarf bewertet wird, der zur Bewertung dieser Möglichkeiten erforderlich ist. Die Bestimmung der zukünftigen Ziele einer Bank kann sehr schwierig sein, weil sie dazu zwingt, in anderen Begriffen zu denken als in der täglichen Praxis. Prognosen des externen Umfelds. Hauptziel Prognosen - ein Blick in die Zukunft, der es Planern ermöglicht, ein Modell des wahrscheinlichen zukünftigen Zustands der äußeren Umgebung zu erstellen. Dieses Modell spiegelt die Art der sozialen, wirtschaftlichen, politischen, rechtlichen und wissenschaftlichen und technischen Faktoren wider, mit denen sich die Bank in Zukunft auseinandersetzen muss. Planungshintergrund. Voraussetzungen (Annahmen) enthalten die grundlegenden Hintergrundinformationen, die für die strategische Planung erforderlich sind. Sie können spezifisch sein, wie Inflationsraten, oder allgemeiner, wie Annahmen über Veränderungen der Grundwerte der Gesellschaft.

Geplante Annahmen liefern zusätzliche Informationen zu den Prognosen. Diese Annahmen ermöglichen es dem Planer, das erstellte Zukunftsmodell zu vervollständigen, das dann als Grundlage für die Bewertung und Auswahl strategischer Ziele verwendet werden kann. Die Wahl der Bankziele. Diese Phase umfasst die Klärung, Detaillierung und Konkretisierung zuvor formulierter Ziele. Die allgemein definierten Ziele der Organisation vereinheitlichen und leiten die nachfolgenden Phasen des Planungsprozesses.

Bewertung von Alternativen. Der nächste Schritt in diesem Prozess besteht darin, alternative Wege zu identifizieren und zu bewerten, wie die Ressourcen der Bank zum Erreichen ihrer Ziele eingesetzt werden können. Der Prozess der Bewertung von Alternativen ist somit eine Entscheidung über die beste Richtung für die Entwicklung der Bank unter gegebenen Randbedingungen und zukünftigen Bedingungen.

Die Bewertung von Alternativen bei Anwendung einer der Formen der Kosten-Nutzen-Methode sollte auf der Grundlage zuvor ausgewählter Ziele erfolgen und daher zur Auswahl von Alternativen führen, die zu diesen Zielen kongruent sind. Zusammen mit Risiko- und Unsicherheitsbewertungen bilden diese Alternativen den Kern der strategischen Planung. Um aussagekräftig zu sein, sollten sie danach bewertet werden, was getan werden muss und was getan werden kann, basierend auf den erklärten Zielen der Bank und möglichen Risikofaktoren in der Zukunft.

Entwicklung von Plänen. Nachdem die Ziele ausgewählt und Alternativen bewertet wurden, liegt das Hauptaugenmerk des Planentwicklungsprozesses darauf, die Konsistenz zwischen den Zielen und Alternativen zu gewährleisten, die von den verschiedenen Abteilungen der Bank und für erstellt wurden verschiedene Typen seine Aktivitäten. Dabei wird auch alles Notwendige unternommen, um sicherzustellen, dass diese Pläne mit den globalen Zielen der Bank übereinstimmen: In schriftlicher, dokumentarischer Form werden die gewählten Ziele, Alternativen und jene Aktivitäten festgehalten, die deren Umsetzung sicherstellen. Somit dient diese Phase als Detaillierung der vorherigen.

Allzu oft ist dies der einzige Schritt, der in Banken, die ihre Planung verbessern wollen, mehr oder weniger effektiv durchgeführt wird. Entwicklung von Umsetzungsstrategien für Pläne. Der Erforschung alternativer Wege zur Erreichung der gesetzten Ziele durch die gewählten Strategien und Aktivitäten sollte die gleiche ernsthafte Aufmerksamkeit geschenkt werden wie der Wahl der Strategien und Aktivitäten. Ein Teil der Strategie für die Umsetzung der Pläne ist in ihrem Satz enthalten, da bei der Entwicklung der Pläne alternative Wege ihrer effektiven Umsetzung berücksichtigt wurden. Wenn beispielsweise ein neues Gebäude gebaut werden soll, wird der Bauplan zweifellos eine konsistente Beschreibung solcher Phasen wie der Auswahl enthalten Baustelle, Design usw., die zur Umsetzung einer geplanten Entscheidung zum Bau eines neuen Gebäudes führen. Eine Planumsetzungsstrategie hat einen sehr komplexen Aspekt, der oft berücksichtigt werden muss: die Motivation und das Verhalten der Menschen. Gleichzeitig sollte der Planer folgende Fragen stellen: Wie werden die Arbeiter darauf reagieren? diese Entscheidung? Wie kann man ihnen den entwickelten Plan präsentieren, damit sie zu seiner erfolgreichen Umsetzung beitragen? Welcher Teil dieses Plans kann angekündigt werden? Wann?

Dieser Ansatz zur Berücksichtigung der Auswirkungen des Verhaltens von Personen auf die Umsetzung des Plans dient der Verbesserung des Plans mit der Umsetzungsstrategie. Diese Strategie soll alle Aktivitäten verwalten, die sich aus dem Plan ergeben, und nicht nur die Verteilung von Arbeit und Aufgaben, die normalerweise als Hauptergebnis der Planung angesehen wird. Subsystem zur Entscheidungsfindung. Aus der Beschreibung des Planungsprozesses ist ersichtlich, dass Planung untrennbar mit Entscheidungen über Ziele und Strategien verbunden ist. Folglich wird kein Planungsverfahren vollständig systemisch sein, ohne eine geordnete Herangehensweise an seine wichtigste Phase – die Entscheidungsfindung.

Natürlich kann der Prozess geplanter Entscheidungen nicht vollständig objektiv und systematisch erfolgen. Das Subsystem Entscheidungsfindung soll dazu dienen, die Urteile und Einschätzungen von Managern im Rahmen einer formalen Entscheidungsanalyse zu einem Ganzen zusammenzuführen. Diese gegenseitige Ergänzung von subjektiven Einschätzungen und formaler Analyse erhöht die Fähigkeit von Führungskräften, in schwierigen Situationen strategische Entscheidungen zu treffen. Die formale Entscheidungsanalyse beinhaltet die Verwendung einer Reihe von Entscheidungsmodellen, die explizit Verbindungen zwischen der Leistung der Bank (z. B. ihrer Rentabilität) und kontrollierbaren und nicht kontrollierbaren Parametern formulieren, die das Niveau dieser Effizienz bestimmen. Beispielsweise könnte ein Entscheidungsmodell die Rentabilität einer Bank mit externen wirtschaftlichen Bedingungen (einem nicht kontrollierbaren Faktor) und strategischen Wahlvariablen wie der Höhe der Werbeausgaben (einem kontrollierbaren Parameter) in Beziehung setzen.

Solche Modelle können die Bewertung und Auswahl von Strategien, Programmen und anderen entscheidungsbezogenen Planungselementen leiten. Die Verwendung solcher Modelle beseitigt die Notwendigkeit für Planer, sich bei Entscheidungen nur auf Intuition oder (in geringerem Maße) auf Versuch und Irrtum zu verlassen. Die Einbeziehung des Entscheidungssubsystems in das Planungssystem dient dazu, den Charakter der Planung als Entscheidungsprozess zu betonen sowie die Notwendigkeit aufzuzeigen, spezielle Informationen zu erhalten und diese so zu verarbeiten, dass

trägt zu einer besseren Entscheidungsfindung bei. Subsystem zur Informationsunterstützung. Viele Planungsfehler sind auf einen Mangel an notwendigen Planungsinformationen („Datenbanken“, auf denen Entscheidungen basieren) zurückzuführen. Oft werden die Informationen in verarbeitet Informationssysteme Banken, ist überwiegend beschreibender und historischer Natur und bezieht sich auf die vergangenen Aktivitäten seiner Abteilungen. Viele dieser Informationen sind veraltet und beziehen sich nur auf ihn. Um für die strategische Planung nützlich zu sein, müssen Informationen Perspektiven aufzeigen und sich auf diese Aspekte konzentrieren Umfeld und Wettbewerb, die die Zukunft der Bank am stärksten beeinflussen.

Der Inhalt der Datenbank, ihre Verbindung mit den Elementen des Planungsprozesses sowie mit verschiedenen Quellen von Planungsinformationen kann wie folgt schematisch dargestellt werden (Schaubild „Informationsgrundlage der strategischen Planung“). Schema „Informationsbasis der strategischen Planung“ Natürlich ist es unmöglich, so große Mengen verschiedener Planungsinformationen ohne ihre vorherige Systematisierung zu verarbeiten.

Die Systematisierung von Planungsinformationen bedeutet nicht die Notwendigkeit, teure Computersysteme zu entwickeln. Vielmehr bedeutet es, Fragen wie die folgenden zu stellen: Was müssen Sie wissen? Wo kann ich mich darüber informieren? Wer wird sie sammeln? Wie werden diese Daten erhoben? Wer analysiert und interpretiert sie? Was ist der kostengünstigste Weg, um gesammelte Informationen zu speichern, damit sie zu einem späteren Zeitpunkt so kostengünstig wie möglich gefunden und abgerufen werden können?

Wie kann man die extrahierten Informationen zeitnah unter den Benutzern verteilen? Subsystem zur organisatorischen Unterstützung. Strategische Planungsfunktionen können auf unterschiedliche Weise auf die Abteilungen der Bank verteilt werden und in verschiedenen Kombinationen eines der folgenden Profile bilden: Starker zentraler Planungsdienst, der langfristige Strategien entwickelt.

Ein zentraler Planungsdienst, der eine langfristige Planung bietet, indem er die an der Planung beteiligten Organisationseinheiten unterstützt. Dezentralisierung der Kompetenz für die langfristige Planung: Zuweisung der Verantwortung für die Erstellung Langzeitpläne auf jene Leiter von Bankabteilungen, die für deren Umsetzung verantwortlich sind. Die meisten Fragen im Zusammenhang mit „einer für die strategische Planung angemessenen Organisation“ laufen normalerweise auf eine der folgenden hinaus: Soll eine solche Einheit eine Linie oder ein Hauptquartier sein und ob der langfristige Planungsdienst auf der Ebene des Unternehmens, seiner Abteilungen, angesiedelt sein sollte , oder an beide gleichzeitig gebunden sein. Diese Probleme müssen kreativ angegangen werden.

Strategisches Planungsmanagement-Subsystem. Strategische Planung entsteht nicht von alleine; es braucht Motivation. Wichtige Elemente der Motivation sind die Einstellung der Führungskräfte zu ihm und das Klima in der Bank. Da die Planungsfunktionen von Menschen ausgeführt werden, muss der Planungsprozess selbst formalisiert und verwaltet werden. So wie der Planungsprozess die Entwicklung einer Planimplementierungsstrategie erfordert, erfordert die Einführung oder radikale Änderung der strategischen Planung eine Planungsimplementierungsstrategie. Daher muss die Planung selbst geplant und der Prozess gesteuert werden.

Die Planung ist eine Art organisatorischer Aktivität, die einen erheblichen Zeit- und Ressourcenaufwand erfordert. Als solches verschlechtert es sich, wenn seine Bedeutung nicht verstanden wird, wenn es nicht ermutigt wird, so behandelt zu werden, wie es sein sollte, und wenn es nicht so sorgfältig verwaltet wird wie andere Aktivitäten in der Bank.

Zu diesem „Planungsmanagement“ gehört auch die Berücksichtigung des organisatorischen Klimas, das für eine kreative Planung erforderlich ist. Ein wirksames Mittel zur Schaffung eines solchen Klimas besteht darin, eine breite Beteiligung der Arbeitnehmer auf allen Ebenen an der Planung zu fördern. Mitarbeiter können ermutigt werden, ihre Gedanken zur Verbesserung der Planung neuer Dienste, zur Änderung bestehender Dienste, zur Änderung der Organisationsstruktur und zur Entwicklung zu äußern neue Strategie usw. Solche Vorschläge müssen ausreichend begründet und dokumentiert werden, damit die Planer sie bewerten und feststellen können, ob jeder Vorschlag einer weiteren Prüfung bedarf.

3.2. Aufbau eines effektiven Anreizsystems in der Bank

Nur wenn Sie wissen, was einen Menschen antreibt, was ihn zum Handeln ermutigt, welche Motive seinem Handeln zugrunde liegen, können Sie versuchen, ein wirksames System von Formen und Methoden zu entwickeln, mit ihm umzugehen. Dazu muss man wissen, wie bestimmte Motive entstehen oder verursacht werden, wie und auf welche Weise Motive umgesetzt werden können, wie Menschen motiviert werden.

Angesichts der Realitäten des wirtschaftlichen Umfelds, das Überleben eines jeden unternehmerische Struktur Unter den Bedingungen der Bildung einer Marktwirtschaft in Russland hängt es direkt vom geistigen Eigentum seines Personals ab. Auf dieser subjektiven Grundlage sind durchdachte berufliche Aktivitäten der Mitarbeiter, heuristische Ansätze zur Entwicklung von Managemententscheidungen und die geschickte Umsetzung riskanter Geschäftshandlungen möglich. Leider messen Manager und Ökonomen von Unternehmensstrukturen der Einstellung der Arbeitnehmer zur Arbeit oft nicht die gebührende Bedeutung bei. Eine solche Vernachlässigung führt zu einer Unterschätzung der entscheidenden Bedeutung des moralischen und psychologischen Faktors für die Motivation zur Arbeit. Anreizsystem bei unternehmerische Tätigkeit Es hat eine starke psychologische und moralische Wirkung auf die Menschen, es soll in ihnen den starken Wunsch wecken, gewissenhaft, professionell und innovativ zu arbeiten. Ein schlecht durchdachtes System zur Stimulierung der Einstellung zur Arbeit kann Arbeitnehmer desorganisieren und die Effektivität ihrer Aktivitäten stören. Daher ist es bei der Arbeit mit Menschen wichtig, die psychologischen Grundlagen der Motivation und Stimulierung der Arbeit zu kennen.

In Russland findet der Prozess der Bildung von Arbeitsanreizsystemen unter schwierigen sozioökonomischen Bedingungen statt. Es gibt nicht viele erfolgreiche Unternehmen im Land. Bei jedem von ihnen versuchen sie, unter Berücksichtigung ihres eigenen Motivations- und Stimulationsmodells zu erstellen reale Bedingungen Wirtschaftsumfeld. Darüber hinaus bilden einige Top-Manager ihre Motivationsmodelle noch immer auf der Basis der sowjetischen Erfahrung, viele der pro-westlich orientierten Unternehmen führen ausländische Managementtechnologien in ihren Unternehmen ein. Es gibt auch diejenigen, die qualitativ neue Modelle entwickeln, die in der ziemlich umfangreichen Praxis der Welt keine Analoga haben.

3.3. Neue Ansätze zur Motivation

Typisch modern Personalpolitik, das in den meisten Moskauer Banken erfolgreich implementiert wurde, deutet zumindest darauf hin, dass die folgenden Elemente vorhanden sind:

1. Ein Vergütungssystem, mit dem Sie das Gesamteinkommen eines Mitarbeiters beeinflussen können, nämlich:

a) Sicherstellung einer Vergütung, die dem Beitrag des Mitarbeiters zum Erreichen der Ziele der Bank entspricht;

b) Motivation der Mitarbeiter für hochproduktive Arbeit;

c) Bindung der besten Fach- und Führungskräfte;

d) Gewinnung qualifizierter Fach- und Führungskräfte.

Um diese Ziele zu erreichen, sollte das Vergütungssystem auf Grundsätzen wie Wettbewerbsfähigkeit, Differenzierung der Arbeitsentlohnung, Beständigkeit, Einhaltung der Aufgaben und Ziele des Unternehmens, Flexibilität, Leistungsorientierung, Fairness, Ehrlichkeit, Offenheit, Wirtschaftlichkeit basieren , Änderungsmanagement.

2. Das System der Anpassung des Personals der Bank, einschließlich psychophysiologischer, sozialpsychologischer, organisatorischer und fachlicher Aspekte. In unserem Fall wird davon ausgegangen, dass die berufliche Anpassung zeitlich mit der Probezeit zusammenfällt.

3. Beurteilungssystem - eine jährliche Beurteilung der Personalleistung, die mit allen anderen Personalmanagementverfahren verknüpft ist (Ausbildung, Transparenz der Karriereentwicklung, materielle und ideelle Vergütung).

4. Das System der Aus- und Weiterbildung der Bankangestellten. Im Bankensektor hat die Ausbildung weitgehend instrumentellen Charakter, um den Wissens- und Qualifikationsmangel zu beseitigen. Gleichzeitig hängt die Wirksamkeit der Umsetzung des Programms tiefgreifender Veränderungen in der Bank direkt mit der erfolgreichen Entwicklung des Personals der Bank und damit mit der Bildung einer stabilen Motivation der Spezialisten der Bank für kontinuierliches Lernen zusammen .

5. Das Verfahren zur Einbindung von Personal in Geschäftsprozesse etc. Einbeziehung des Personals in die Aktivitäten der Organisation, gute Kommunikation und rechtzeitiges Bewusstsein des Personals stehen in direktem Zusammenhang mit seiner Produktivität.

6. Ein Programm für die obligatorische medizinische Versorgung des Personals und, wenn möglich, eine freiwillige Krankenversicherung.

7. Ein zusätzliches Paket von immateriellen Anreizen, die auf der Grundlage der Besonderheiten jeder Organisation gebildet und umgesetzt werden.

8. Ein System der psychologischen Unterstützung und des Feedbacks, der Analyse des Personals und des Managements durch rechtzeitige Durchführung psychologischer Untersuchungen und Meinungsumfragen.

Manager verstehen nicht immer genau, welche Motive ihre Untergebenen dazu anregen, effektiv zu arbeiten. Dieses Problem ist vielen Organisationen und Unternehmen auf der ganzen Welt eigen. Studien, die in Organisationen in Westeuropa und Amerika durchgeführt wurden, haben gezeigt, dass Manager oft die Bedeutung von "Grundmotiven" für Mitarbeiter wie Gehalt, Sicherheit, Zuverlässigkeit überschätzen und interne Arbeitsanreize unterschätzen - Unabhängigkeit, Kreativität, Streben nach Leistung. Bei der Auswahl von zehn Hauptfaktoren für die Zufriedenheit mit der Arbeit ihrer Untergebenen wählten die Führungskräfte daher in erster Linie die folgenden aus: gutes Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit, Aufstiegsmöglichkeiten, gute Arbeitsbedingungen. Als die Mitarbeiter selbst antworteten, stellten sie die folgenden Faktoren an erster Stelle: menschliche Anerkennung, vollständige Informationen, Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten, interessante Arbeit, die Möglichkeit, Familienfreizeiten zu organisieren, Erholung mit Kindern usw.

So erfordern neue Banking-Technologien neue Ansätze zur Motivation von Bankmitarbeitern, die der aktuellen Situation entsprechen.

Bei der Entwicklung eines Systems zur Stimulierung der Arbeitsmotivation des Personals werden folgende Kriterien festgelegt:

1. Komplexität. Menschliches Handeln wird durch eine ganze Reihe von Gründen (bewusst und unbewusst) motiviert, die komplex miteinander verwoben sind und sich oft widersprechen. Die Summe der Vektoren multidirektionaler Trends bestimmt letztendlich die Richtung der Aktivität. Um die Arbeit zu stimulieren, ist es sehr wichtig, ein Gleichgewicht zwischen externen und internen Anreizen zu schaffen, um materielle und "moralische" (geistige) Anreize zur Arbeit zu kombinieren.

2. Sicherheit. Das Kriteriensystem, das die Art der Anreize bestimmt, muss eindeutig formuliert und von allen Mitarbeitern verstanden werden. Die Mitarbeiter müssen klar verstehen, welche ihrer Handlungen für die Organisation wünschenswert, welche tolerierbar und welche nicht akzeptabel sind. Einfach ausgedrückt muss der Mitarbeiter klar verstehen, wofür er in seiner beruflichen Tätigkeit gefördert und bestraft wird und wie hoch diese Belohnungen und Strafen sein können.

3. Objektivität. Der Mitarbeiter muss sicher sein, dass seine Leistung objektiv bewertet wird. Die Belohnung oder Strafe muss persönlich und spezifisch sein. Gleichzeitig ist es sehr wichtig, dass nicht nur Bestrafung, sondern auch Ermutigung gerecht ist, denn. unverdiente Ermutigung schadet der Sache noch mehr als unverdiente Bestrafung. Jeder einzelne verdiente Mitarbeiter sollte gefördert werden: Es hat sich gezeigt, dass eine Förderung des Teams als Ganzes weniger stimulierend wirkt.

4. Die "Unvermeidlichkeit" der Stimulation. Das Anreizsystem soll den Mitarbeitern das Vertrauen geben, dass ihr „richtiges“ oder „falsches“ Verhalten zwangsläufig zu Belohnungen oder Bestrafungen führt. Gleichzeitig weiß eine effektive Führungskraft genau, dass es manchmal besser ist, Versäumnisse in der Arbeit „nicht zu bemerken“, als auf Errungenschaften in keiner Weise zu reagieren.

5. Aktualität. Was für einen Menschen heute wichtig ist, kann morgen seine Bedeutung verlieren. Über eine Person, die lange auf etwas gewartet hat und dann aufgehört hat zu warten und sich ergeben hat, heißt es: "Er hat seine Wünsche überlebt." Das Anreizsystem sollte schnell wirken, den Erfolg verstärken oder dazu zwingen, „falsches“ Verhalten zu ändern, damit der Mitarbeiter sein Handeln klarer mit den Interessen der Organisation abstimmt.

Als Ergebnis der Gruppenarbeit kann ein Produkt mit unterschiedlichen Niveaus und unterschiedlichen Qualitäten erhalten werden. Es hängt davon ab, welche Aufgabe gestellt wurde, und von den Fähigkeiten der Gruppe.

Der Mitarbeiter muss sicher sein, dass seine Leistung objektiv bewertet wird. Die Belohnung oder Strafe muss persönlich und spezifisch sein.

Fazit

Hatte die Staatsbank noch vor zehn Jahren ein fast vollständiges Monopol auf dem russischen Markt für Bankdienstleistungen, sind die Banken heute gezwungen, um jeden Kunden zu kämpfen. Das Hauptinstrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist die Tätigkeit einer Person, eines Bankangestellten, beginnend mit dem Kassierer und endend mit seinem Präsidenten. Jeder sollte an einem qualitativ hochwertigen Kundenservice interessiert sein, und das Hauptmotiv wird der Wohlstand der Bank und die Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und damit die Verbesserung des Wohlbefindens der Mitarbeiter sein.

Der hohe Spezialisierungsgrad innerhalb der Bank erschwert eine umfassende Problemlösung und Koordination der Aktivitäten der Abteilungen aufgrund des engen Verantwortungsbereichs. Eine sinnvolle Ausrichtung des Personalmanagements kann in diesem Zusammenhang der Ausbau und die Vertiefung der Beziehungen zwischen den Abteilungen sein, nicht nur in Form formalisierter Verfahren. Informelle Verbindungen sind wichtig, die eine nicht geringere Bedeutung haben, die es zu pflegen und zu entwickeln gilt. Der Ausbau und die Vertiefung solcher Verknüpfungen wird den Informationsmangel füllen und zur gegenseitigen Bereicherung des Wissens über die allgemeine Situation in der Bank beitragen. Die Mitarbeiter werden sich allgemein stärker in Bankprobleme eingebunden fühlen. Der regelmäßige Austausch von Analyse- und Prognosematerialien kann der Bank bei der Verwaltung von Operationen, Bilanzen usw. helfen. Trotz der Tatsache, dass die Einheiten hochspezialisiert sind, besteht eine Beziehung zwischen ihrer Arbeit und Weitere Informationen, beispielsweise von der Abteilung für Devisengeschäfte über eine Änderung des Wechselkurses des Dollars, signalisiert der Kreditabteilung eine mögliche Überprüfung der Zinssätze für Kredite in naher Zukunft.

Banking basiert auf qualifizierter intellektueller Arbeit, die den Erfolg im Konkurrenzkampf sichert.

Es ist notwendig, die Fähigkeiten des Personals zu schulen, umzuschulen und zu verbessern, um diese wertvollste und wichtigste Ressource so effizient wie möglich zu nutzen. Um der Bank zu helfen, die Kosten für Fort- und Weiterbildung des Personals zu minimieren und gleichzeitig die Effizienz des bankinternen Weiterbildungssystems zu steigern, wird eine Variante der Weiterbildung von Bankmitarbeitern auf Basis der Nutzung von Fernlernmöglichkeiten vorgeschlagen. Banken müssen neben traditionellen Schulungsformen auch Tele-Learning an Arbeitsplätzen einsetzen, die damit ausgestattet sind persönliche Computer- Telefonieren.

Die Anwesenheit von Sektoren, Abteilungen, Abteilungen, die in Funktion und Branchenzugehörigkeit völlig unterschiedlich sind, innerhalb eines Bankinstituts impliziert die Verwendung geeigneter Motivationsmethoden, Personalbewertungssysteme, Ansätze und Prinzipien von Boni und materiellen Belohnungen.

Eine starke Arbeitsmotivation ist einerseits ein Garant für Wohlstand und Entwicklung der Bank; und andererseits der Faktor der psychischen Stabilität des Mitarbeiters bei ausreichend hoher Produktivität.

Verzeichnis der verwendeten Literatur

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4. Buchhaltung, Steuern, Banken - www.buhteach.ru

5. Buchhaltungsleitfaden. Alles über Buchhaltung und Finanzen - www.korub-buh.ru

6. Unternehmensführung - www.cfin.ru

7. Enzyklopädie des Managements -www.pragmatist.ru

In diesem Artikel wollen wir uns mit einem solchen aktuellen Thema für viele Manager als Bank befassen. Und wir verraten Ihnen auch, wie mit der Umsetzung eine schlagkräftige Bank aufgebaut werden kann KPI-Systeme.

Es sollte sofort beachtet werden, dass Sie bei einem Rückgang der Einnahmen aus dem Bankgeschäft und einem harten Wettbewerb in der Bank Reserven finden können, die der Bank helfen, in schwierigen Zeiten zu überleben, und Empfehlungen für die weitere Entwicklung, den Wohlstand und die Entwicklung entwickeln.

Motivation in der Bank

Der Aufbau einer effizienten Bank ist eine der wichtigsten Funktionen des heutigen Managers. Eine intelligente Führungskraft versteht sehr gut, dass es nicht ausreicht, nur etwas umzusetzen der letzte Stand der Technologie im Bankwesen für höhere finanzielle Erträge. wird auch durch die Lösung verschiedener Probleme im Zusammenhang mit dem sogenannten erhöht menschlicher Faktor, mit der Einstellung der Mitarbeiter zu ihrer Tätigkeit, mit einem persönlichen Interesse an der Verbesserung der Arbeitsqualität, mit Kreativität um Probleme zu lösen. In solchen Situationen, um das Ziel zu erreichen moderner Führer muss sich ständig mit verschiedenen internen Motivationsfaktoren, Bedürfnissen und Orientierungen der Mitarbeiter befassen.

Manager können sich manchmal nicht vorstellen, welche Motive ihre Untergebenen dazu anregen, effektiv zu arbeiten. Diese Probleme sind in verschiedenen Organisationen und Firmen auf der ganzen Welt inhärent. Studien, die in Unternehmen in Westeuropa und den Vereinigten Staaten durchgeführt wurden, haben gezeigt, dass viele Manager die Bedeutung von "Primärmotiven" wie Gehalt, Zuverlässigkeit, Sicherheit für Mitarbeiter oft stark überschätzen und andere Anreize für erfolgreiche Arbeit unterschätzen.

Andererseits werden solche Arbeitsanreize oft unterschätzt, wie z. B.: eine klare Aussage über die Aufgabe und Organisation der Arbeit der Mitarbeiter sowie ein wirksames Ergebnis im Arbeitsprozess.

Effektive Motivation der Bankmitarbeiter

Korrekt in einer Bank geht davon aus, dass Bankmitarbeiter ausreichend Handlungsspielraum haben und in der Lage sein sollten, Methoden zur Lösung operativer und strategischer Aufgaben, die vom Management vorgegeben werden, selbstständig zu wählen. Gleichzeitig müssen sich alle Handlungen der Mitarbeiter jedoch eindeutig in etablierte Technologien und Regeln einfügen.

Untergebene müssen nicht nur ihre Tätigkeits- und Arbeitsziele gut verstehen, sondern auch die Ziele ihrer gesamten Arbeitseinheit oder ihres Büros sowie viele der Ziele oder Prioritäten der Bank.

Arbeitsmotivation ist ein wichtiger Prozess, um jeden einzelnen Mitarbeiter oder eine Gruppe aller Menschen zu effektiven Aktivitäten anzuregen, die darauf abzielen, gemeinsame Produktionsziele zu erreichen.

Bankangestellte sowie alle anderen Arbeitssysteme in jeder Organisation müssen die entwickelte Strategie dieses Unternehmens, die Ressourcen, die Struktur und die Unternehmenskultur der Organisation vollständig und genau einhalten. Wenn der Chef eine Reihe qualifizierter und verantwortungsbewusster Mitarbeiter für seine Organisation gewinnen und halten möchte, sollte er versuchen, die Schlüsselmotivation bei den Untergebenen zu finden.

Materielle Belohnung ist nur ein Teil der Summe in der Bank. Dieser Anreiz spielt eine wichtige Rolle, aber man sollte sich nicht komplett darauf verlassen, denn das ist nicht der einzige Faktor, der Mitarbeiter hält. Wenn eine Organisation Probleme hat, die mit einer Unternehmenskultur oder einem schlechten und unangenehmen internen Mikroklima verbunden sind, können Sie Mitarbeiter nicht lange mit Belohnungen oder zusätzlichen Boni im Dienst halten. Sie können problemlos zu einem anderen Unternehmen wechseln, wo die Löhne möglicherweise sogar niedriger sind, aber nur, wenn sich das unfreundliche Umfeld und das schwierige Arbeitsumfeld ändern.

Deshalb sollte die Motivation in einer Bank zunächst als System verschiedener Indikatoren betrachtet werden, die Einfluss darauf haben, was der Manager erreichen wird maximale Effizienz Arbeit.